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CONSULTORIA NO NOVO MILNIO: TENDNCIAS Dino Mocsnyi OS IMPULSIONADORES DE MUDANA SOBRE AS EMPRESAS DE CONSULTORIA: AS NOVAS DEMANDAS DO MERCADO O texto

a seguir tem o objetivo de levar os leitores a uma reflexo sobre a evoluo da atividade de consultoria e as tendncias para os prximos anos, baseado em idias e conceitos de Robert Gilbreth, William Bridges Ph. D. e John Adair. Uma mudana fundamental de rumos est ocorrendo na atividade de consultoria e na maneira como consultores e empresas competem entre si. Existem ramificaes na maneira como elas se organizam na maneira como elas selecionam e fornecem seus servios s empresas suas clientes, nos mercados que elas atacam, na tecnologia que elas adotam e no perfil e habilidades dos profissionais que empregam ou que utilizam em parcerias e subcontrataes. Mas mudana uma tnica em qualquer destas hipteses. Da mesma maneira como as naes industrializadas vivenciam um terremoto nos conceitos de competncia e competitividade globais, assim tambm ocorre com as suas prestadoras de servio, como o caso das empresas de consultoria, que fornecem apoio estratgico e operacional. O mundo dos negcios tornou-se muito complexo, e assim ocorreu na consultoria. Como no passado, o mercado - e seus negcios em contnua transio - a mais potente fora de mudana, forando aqueles que o servem a se adaptar ou desaparecer. Tendncias em qualquer setor so fceis de observar, especialmente pelos consultores mais atentos e geis, cuja sobrevivncia depende de estarem frente, ou ao menos lado a lado, com seus clientes. As mudanas que tm os maiores impactos sobre os negcios, e conseqentemente sobre o segmento de consultoria, so: Tecnologia da Informao Os servios de assessoria esto sendo integrados, e somente alguns poucos pesos-pesados tm a capacidade e escopo para competir pelos megaprojetos de consultoria. A assessoria nesta rea de especializao migrou de: - Design e suporte instalao de sistemas transacionais, para... - Integrao de Sistemas, e para... - Redirecionamentos estratgicos, que englobam a adoo de tecnologias novas, como os sistemas de ERP, por exemplo, com grandes saltos qualitativos aps a implementao. TI migrou de uma "commodity" de escritrio para a linha de frente das vantagens competitivas estratgicas. Ter planejamento e controle integrados do negcio, para alcanar a possibilidade de tomada quase instantnea de decises, pode ser a diferena entre progredir nos negcios ou sucumbir. Empresas de consultoria menores, que no estiverem no negcio de administrao ou integrao de sistemas, podem beneficiar-se desta demanda, provendo os necessrios servios de suporte; liderando estes servios est a "Gesto de Mudanas", ou seja, apoiar as empresas na implementao das mudanas na organizao e nas transies culturais e comportamentais que TI exige. Atualmente pode-se dizer que TI uma das mais, seno a mais poderosa fora de mudana sobre empresas e consultores. Redesenho de Processos: incinerando velhas maneiras de fazer as coisas? Desde o incio da dcada passada, uma nova e poderosa maneira para melhorar processos de negcios ganhou destaque, e anunciada como nova "onda" que chega s empresas. Como conseqncia de um novo entendimento sobre como devem ser estruturadas as empresas em geral, com um tempero extra por conta das novas solues tecnolgicas, o Redesenho dos Processos de Negcios (BPR) e seus princpios revolucionaram o mundo da administrao das empresas. Mas ateno: no confunda BPR com a "Reengenharia" apregoada incendiariamente, e depois desmentida um pouco descaradamente, por Michael Hammer! BPR baseia-se na procura de mudanas radicais, drsticas e fundamentais nos processos de trabalho, promete e (s vezes...) cumpre a promessa de incrementos competitivos em magnitude compatvel com a velocidade e dinmica dos negcios de hoje em dia.

Redesenho, ou Reengenharia dos Processos, proporciona anlise e mudana saudvel em processos, na organizao e na cultura das empresas, mas pouco faz para que isto efetivamente ocorra. O caminho est criado para assessorar as empresas na gesto das mudanas. Mas... Gesto das Mudanas no suficiente! Em minha experincia de mais de 14 anos como consultor, aps outros 11 anos frente de organizaes industriais, observei que a administrao destas geralmente tem sido descuidada com relao s transies pessoais, ou seja, aos aspectos e impactos psicolgicos envolvidos nas mudanas que ocorrem a todo o tempo, no ambiente profissional e, conseqentemente, nos aspectos pessoais de seus funcionrios. As mudanas que os afetam diariamente podem ocorrer no mbito profissional ou empresarial, como mudanas de local de trabalho, na estrutura organizacional, na linha de produtos ou de mercados, ou mudanas pessoais, como a perda de um parente, o nascimento de um filho, mudana de cidade ou de emprego: as transies pessoais da decorrentes geralmente so mal compreendidas e mal administradas. Convivendo com William Bridges aprendi o que a vivncia psicolgica das transies causa. Em sntese, devese compreender primeiro que estas se compem de trs fases: a concluso, ou "fim" da situao ou fase anterior, uma transio em si, do "velho" para o "novo", que podemos chamar de "regio neutra", na qual o "velho" j ficou para trs e o "novo" ainda no chegou, e o "reincio" de uma nova fase. O fato que as mudanas e transies, quando mal conduzidas, acabam levando muito mais tempo e envolvendo mais gastos do que qualquer um poderia prever, alm de desgastes desnecessrios nas pessoas envolvidas. Apoiar as empresas e pessoas na administrao das transies uma rea de especializao que somente agora comea a ser procurada pela maioria das empresas, que percebem, a cada dia mais claramente, que o problema maior para mudar no est no objeto da mudana, mas no veculo que as faz acontecer, ou seja, as pessoas.

Decomposio Estrutural: o fim da organizao "top-down" (de cima para baixo) autosuficiente
Autoridade, autonomia e capabilidade plena esto sendo pulverizadas. Tempos de resposta esto sendo encurtados e hierarquias de planejamento e controle centralizadas esto sendo achatadas. Tecnologia da informao um dos mais poderosos influenciadores. Pirmides de poder, com seus sobes-e-desces de informao, no so mais necessrias. Todas as organizaes devem se reestruturar mais drasticamente e freqentemente do que em qualquer outra poca. Organizaes so estruturas que se "dissipam": nascem, crescem, adquirem certo grau de complexidade, ficam sempre longe do equilbrio, decompe-se e ressurgem em modelos s vezes dramaticamente diferentes. Este processo contnuo e ocorre repetitivamente. Velocidade como vantagem estratgica Nvel de servio, qualidade e flexibilidade esto ganhando de controle de custos, tamanho e consistncia. Mais rpido melhor. Sistemas integrados de informao, redes e sistemas flexveis de produo e logstica esto em alta. Economia de escala vem sendo, h muito tempo, substituda por economia de escopo e velocidade. Tecnologia da informao o combustvel para flexibilidade e velocidade. A organizao que conseguir assimilar as novas tecnologias mais rapidamente, realocar seus recursos em menor espao de tempo e reestruturar-se mais agilmente, com quedas mnimas na performance, ter toda a vantagem competitiva sobre seus concorrentes. A questo da Qualidade Em um mundo com super-capacidade de produo e competio por custos acirrada, qualidade foi o "Santo Graal" das duas ltimas dcadas. Qualidade o objeto e sujeito de quase todas as intenes institucionais e corporativas, mas seu apelo quase o mesmo em qualquer empresa. Programas de qualidade demandam mudana, e mudana organizacional e cultural o preo de qualquer iniciativa de qualidade, que muitas organizaes no esto dispostas a pagar. TQM abre as portas para uma mudana na mentalidade, nos estilos gerenciais, na reestruturao organizacional. As matrias recentes na mdia, brasileira e internacional, dando conta da "morte" do TQM, tm a ver com a falta de habilidade das organizaes em planejar e implementar mudanas - no com os mritos

da Qualidade em si! Os objetivos, s vezes no alcanados, dos programas de Qualidade, podem ser alcanados com uma melhor gesto das mudanas. GESTO DE MUDANAS Cada um destes movimentos tem mudana organizacional como um ingrediente muito ativo, no centro da questo. A mensagem clara: implementar mudanas estratgicas e operacionais, consistente e continuamente, essencial para organizaes que tenham em mente ganhar e sustentar vantagem competitiva. E a mensagem para as empresas que fornecem servios a estas organizaes, como consultores o fazem, igualmente clara: caso seus servios no reflitam as novas realidades do contexto empresarial, ou se eles no fortalecem mudana e sustentem agilidade, sero meras "commodities" administrativas, sem diferencial aos olhos do mercado e sem chances de sobrevivncia. Mudana est criando novas regras do jogo. Para no submergir nos novos ambientes de negcios, servios de consultoria precisam estar sincronizados com estes. Os servios que consultores oferecem denominam-se "Gesto de Mudanas e Transies". Este um campo de trabalho em ascenso, lucrativo e com um vasto horizonte pela frente. AS TRS ORDENS DE CONSULTORIA As organizaes contratam todos os tipos de trabalhos de consultoria, e prestadores de servios de consultoria vo desde aqueles que preenchem nichos definidos e especficos ("boutiques") at as empresas que oferecem servios integrais, as chamadas "full-service firms" (completa empresas de servios). Em geral, no entanto, o mercado de servios de consultoria pode ser dividido em trs "ordens": Operaes - Como fazer a organizao agregar valor mais eficientemente. Estratgia - Definir o que as organizaes decidem ser. Dinmica - Transformaes nos contextos estratgicos e/ou operacionais. Clientes necessitam assessoria em qualquer uma das trs ordens. A histria do negcio de consultoria tem sido uma progresso que parte da primeira ordem, consultoria operacional, aps o que a conduo das operaes foi melhorada atravs da segunda ordem, de consultoria estratgica, onde o teor ou contedo da estratgia foi o escolhido. O prximo passo nesta progresso em direo consultoria de terceira ordem, onde criar novos contextos o desafio. Clientes continuaro a necessitar assistncia operacional e estratgica, mas demandam crescentemente ajuda para trabalhar em novos contextos, para mudar. Sem assistncia na gesto das mudanas, as assessorias em estratgia e em operaes acabam sendo meras recomendaes. Quando estas so implementadas e quando as mudanas que elas requerem so realizadas, consultoria de terceira ordem ocupa o seu lugar. As empresas de consultoria maiores e mais estruturadas oferecem as trs ordens de consultoria, para fazer frente s seguintes necessidades: Questes sobre o "como" - Foco no entendimento, planejamento e controle das operaes e otimizao de performance operacional. Conceitos-chave eficincia, produtividade, automao, melhoria de fluxos, integrao. Questes sobre "o que" - Foco em objetivos. Envolve seleo entre uma gama de alternativas relativas estratgia corporativa, como seleo e segmentao de mercados, posicionamento competitivo, estrutura e as melhorias da advindas. Expresses-chave so qualidade voltada para o mercado, vantagem competitiva, posicionamento, ameaas e oportunidades, barreiras entrada de novos competidores, market share (fatia de mercado), competncias-chave ("core competencies"). Questes do tipo "E se?...", "O que mais" e "Por qu?" - Foco em antecipar, controlar e acomodar mudanas com os contextos da 1 e 2 ordens. Conceitos-chave gesto de mudanas e transies, empowerment, adaptao, agilidade, flexibilidade, velocidade, transformao, mudana cultural, paradigmas. Gesto de mudanas aplica-se a qualquer ordem. Por exemplo, se a causa de uma mudana exige uma resposta operacional, clientes mudam a forma "como" atuam. Se uma mudana estratgica ocorre, eles mudam "o que" esto fazendo. E, se uma reao dinmica requerida, empresas mudam o contexto na qual existem, ou modelam-se a um pelo qual so pressionadas.

Dependendo das necessidades e escopo dos servios, questes tpicas da administrao dos negcios so abordadas de maneira diferente por cada uma das trs ordens de consultoria. No h uma correspondncia direta entre problemas e solues oferecidas nas trs ordens. Mudanas operacionais no necessariamente requerem solues operacionais; redirecionamentos estratgicos no envolvem somente mudanas estratgicas e mudanas em mercados e entre competidores nem sempre implicam em transformaes qunticas estruturais ou organizacionais. O que necessrio, acima de tudo, que consultores compreendam e isolem as razes para as mudanas, selecionem respostas adequadas de 1a, 2 ou 3 ordens, e assegurem a efetiva implantao. A EVOLUO DA CONSULTORIA Uma empresa de consultoria pode cometer um erro sutil, porm bastante srio, quando ela tem foco exclusivo em intervenes e perspectivas operacionais em detrimento de contrapartidas estratgicas e vice-versa, ou confundir ambos estes servios com consultoria de 3 ordem. Empresas de consultoria de sucesso esto percebendo, cada vez mais, que cada ordem necessria em determinadas circunstncias, e esto desenvolvendo ferramentas e tcnicas para cada abordagem de forma sistemtica. Consultores sempre foram capazes de fornecer servios de 1 ordem. Lderes do passado evoluram e alcanaram sucesso com consultoria de 2 ordem. Campees desta dcada sero mestres em assessoria de 3 ordem. A histria da consultoria organizacional reflete esta evoluo. Considere estas razes para migrar da 1 e 2 ordens: O "como fazer" pode ser aprendido pelos clientes rapidamente e necessita ser aprendido somente uma vez. O "como fazer" est derivando de conhecimento e habilidade humana (o que o consultor vende) para conhecimento e habilidade em processos e/ou em automao e informtica (redes, telecomunicaes, Sistemas Integrados de Gesto, etc.). A exploso das redes (Intranets, Internet, redes neurais), fontes de informao, bases de dados, mecanismos informatizados de transmisso de conhecimento distncia e a transigncia do capital humano entre as organizaes est enfraquecendo as barreiras do conhecimento. Fontes alternativas de "know-how" so hoje mais baratas, rpidas e abundantes do que em qualquer outra poca da humanidade. Presses da competio no mercado do "como fazer" esto pressionando os preos (honorrios profissionais) para baixo. Conhecimento nesta rea tornou-se uma "commodity" (mercadoria). Via de regra, as margens esto baixas e pouco atraentes. Fontes internas de "como fazer" nas empresas esto mais sofisticadas. Os dias do consultor "expert" em determinado assunto esto acabando. A diferenciao competitiva entre consultores no est mais na abordagem "ns sabemos mais do que voc ou nossos competidores", mas em "ns vemos problemas de maneira diferente e aplicamos solues diferentes". Consultoria de 2 ordem, estratgica e focada em qualidade total, por exemplo, ainda (e por pouco tempo mais!) tem sido o ganha-po para: - Consultorias "boutiques", com apelo do charme pessoal do consultor ou de algum carisma especial. - Consultores especializados em nichos especficos de segmentos empresariais, que utilizam servios de assessoria estratgica para bloquear a entrada de outros consultores em seus clientes (postura defensiva), ou para "empurrar" outros servios (postura ofensiva). Isto est se encaminhando para um fim abrupto. Consultoria em estratgia e qualidade, de 2 ordem, est decadente como a consultoria operacional, medida que: - Estas especialidades se tornam "commodities" no-diferenciadas. - Um nmero crescente de clientes passa a fazer estes trabalhos sozinhos, sem ajuda de consultores externos.

Os princpios, regras e tcnicas da Qualidade Total j se tornaram bastante conhecidas, aps milhares de cursos, palestras, congressos e publicaes, e com isto os valores de honorrios e preos de treinamento, livros e aquisio de conhecimento caram. Os clientes so atendidos por consultores de nvel mais elementares ou principiantes em funes de assessoria. A mdia (Exame, Gazeta Mercantil, NEWSWEEK, entre outras) est recheada de casos relatando falta ou demora excessiva no retorno financeiro dos programas de Qualidade Total, causando ceticismo em muitas empresas. Gesto da Qualidade Total - TQM, e outras variaes da qualidade, so crescentemente vistas como tecnologia gerencial de ontem - velha, cansada e com baixo valor agregado. Para muitas empresas brasileiras, o retorno financeiro advindo do TQM est exaurido, todos os ganhos marginais ou incrementais j foram alcanados e existe uma grande presso por saltos competitivos em espaos de tempo cada vez menores, o que TQM tradicional no proporciona. A informatizao alavanca os servios e pressiona os preos para baixo, no que se referem a sistemas de tomada de deciso, bancos de dados para benchmark (referncia) instantneo, anlise e mapeamento de processos, gesto empresarial, etc. Mudanas nos contextos ("mega-mudanas" advindas de megatendncias) lanam suspeitas sobre os modelos estratgicos mais ortodoxos, e estes tendem a ficar ultrapassados e no serem mais barreiras entrada de novos competidores. Consultoria dinmica, de 3 ordem, ainda est na mo de consultores pioneiros, individuais ("cavaleiros solitrios") e visionrios. Mas o tempo que decorrer no desenvolvimento da consultoria dinmica curto. Considere o encurtamento do "gap" (lacuna) entre as fases visionrias e de consolidao em outras fases: 1 ordem (operaes) - De Taylor e Gilbreth nos anos 20 at a consultoria organizacional nos anos 60 = "gap" de 40 anos; 2 ordem (estratgia) - Da "conexo Cambridge" - Michael Porter, Boston Consulting Group e Bain & Co - de 1965 / 1975 at a consultoria estratgica tradicional, nos anos 70 = "gap" de 5 anos. 3 ordem - Consultores de hoje em dia esto correndo para estabelecer-se no mercado de 3 ordem para conquistar credibilidade e barrar a entrada de novos concorrentes. A maior parte ainda est s voltas com a transio entre os "pioneiros" da 3 ordem e as abordagens "industrializadas" das grandes empresas internacionais de consultoria. As ferramentas que fazem esta transio ocorrer so metodologias de trabalho claras, treinamento e continuidade, para consolidar credibilidade. Estas "tecnologias de gesto de mudanas" so essenciais para consultores que pretendam ser competitivos em um mundo empresarial em mudana contnua e acelerada. Estes migraro de trabalhos, cada vez mais "commoditizados" (se que me permitem usar esta expresso...) da 1 ordem (operaes) e 2 ordem (estratgia), para seguirem com servios mais exclusivos e inovadores de 3 ordem, de transformaes nos contextos estratgicos e/ou operacionais. TECNOLOGIAS DE INTEGRAO Mtodos para combinar princpios de gesto de mudanas em trabalhos de consultoria que envolve 1, 2 e 3 ordens so denominados Tecnologias de Integrao, porque elas fecham o "gap" entre solues identificadas e implementadas (mudana operacional) e vises e realidades (mudana estratgica), e entre organizaes meramente adaptadas s condies competitivas do momento e aquelas que se adaptam a qualquer contexto (mudanas dinmicas). Tecnologias de integrao devem estar implcitas em trabalhos de consultoria de 1 e 2 ordens (como voc vai de onde voc est para onde voc deveria estar) e explcitas na consultoria de 3 ordem (como voc se chega l antes do outros) tornando seus clientes mais pr-ativos e geis em mudanas futuras, sejam elas quais forem. Tecnologias de integrao devem abordar trs necessidades distintas, porm interligadas, para agregar valor a seus clientes: - Elas devem abordar o PROCESSO DE MUDANA atravs do fornecimento de uma seqncia de atividades estruturada e flexvel. A seqncia deve ser ajustvel s necessidades e condies dos clientes, acomodarem

mudanas nas trs ordens e ser aplicvel a qualquer que seja o estgio de mudana que a organizao tenha chegado. Este o "COMO" da mudana. - Elas devem atacar a ESSNCIA DA MUDANA. Nenhuma mudana genrica ou tpica, e o que deve ser mudado sempre uma questo de cada cliente. Redesenho de processos sem o entendimento da essncia do que deve mudar , naturalmente, muito genrico para agregar valor. Os clientes devem receber dos consultores instrumental para avaliar suas foras e fraquezas organizacionais (diagnstico preliminar, ou avaliao inicial) e planejar as caractersticas a serem alcanadas antes de implementar quaisquer mudanas. Eles tambm precisam ter instrumentos para anlises comparativas (benchmark) e para medio de performance, para avaliar como as mudanas esto progredindo e que resultados esto gerando. Este o "O QUE" da mudana. - Elas precisam envolver e ENERGIZAR A FORA DE TRABALHO. Mudana genuna, legtima e sustentada, deve ser "propriedade" do cliente, nunca do consultor externo, ou mesmo interno. Transferir este senso de propriedade, pelo envolvimento e apoio em todos os nveis das organizaes um fator primordial de sucesso. Este o "QUEM" da mudana. RESUMO FINAL A atividade de consultoria vive em um mar de mudanas e deve se adaptar condizentemente. Presses competitivas por parte de outros consultores, bem como por parte dos sempre sofisticados clientes, esto forando consultores a oferecerem abordagem para mudanas mais holstica e sistemtica. Somente consultores mais flexveis sobrevivero. Estes reconhecero que consultoria operacional e servios de assessoria estratgica por si s, sem auxlio na gesto de mudanas em seus trabalhos e utilizando tecnologias integradoras, so insuficientes para os clientes que procuram conquistar e servir. Eles apreciaro a dupla relao entre a consultoria tradicional e gesto de mudanas, e criaro novos servios que permitam a uma fortalecer a outra. Sua oferta de servios dever abranger as trs ordens de consultoria, e sero experts em isolar problemas e oportunidades em uma ou mais ordens, mas sempre prontos a acomodar a interrelao entre elas. O novo consultor de sucesso dever ser movido pelas possibilidades ("possibility-driven"), equipado com tecnologias integradoras que ajudem seus clientes a planejar, redesenhar, construir e operar novas organizaes em sincronia com novos contextos empresariais, novas capabilidades operacionais e direes estratgicas inovadoras. Ele dever ser capaz de sistematizar o trabalho dos atuais "gurus" e visionrios da mudana, traduzindo boas idias em ferramentas poderosas, alavancadas e lucrativas. Ser capaz de transformar as brilhantes palestras dos pioneiros e arautos da mudana em algo prtico, que traga melhor desempenho para seus clientes. neste ponto que o novo consultor ir assegurar suas possibilidades antes delas ocorrerem. quando todos ns, profissionais que optaram por atuar seriamente como consultores, teremos escolhido e garantido nosso futuro.