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Le rfrentiel logistique de lASLOG

Evaluation de laptitude la performance logistique

Association franaise pour la logistique 119 rue Cardinet - 75017 PARIS


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Le rfrentiel logistique de lASLOG

Evaluation de laptitude la performance logistique


Prpar par la Commission du rfrentiel de lASLOG, Association franaise pour la logistique. Dominique BONNINGUE Michel JOURNET Jean LAURENTIE Yves LE DENN Prsident de la Commission: Pascal EYMERY

Avec le soutien et la contribution du ministre de lIndustrie et de lAFNOR

INTRODUCTION

a logistique, de plus en plus dentreprises la dcouvrent comme un nouvel atout pour leur comptitivit: offrir un meilleur service aux clients, raliser des conomies sur le capital immobilis dans les stocks et sur des postes de cots que lon peut encore fortement rduire. Le but du prsent rfrentiel daudit logistique est daider perfectionner lensemble de la logistique pour amliorer les performances de lentreprise. Auditer la logistique, cela peut prsenter quelques points communs avec les dmarches daudits de la qualit, en ce sens quil sagit de structurer une approche, de dfinir les manires de travailler autour des processus cl, pour ensuite dvelopper des plans de progrs continu, dans un esprit de qualit totale. La spcificit de ce rfrentiel rside sa finalit et son contenu. Sa finalit, cest damliorer les performances de lentreprise sur le plan de la logistique: service aux clients, fiabilit des livraisons, meilleurs dlais, meilleure ractivit, stocks mieux optimiss, cots logistiques plus comptitifs. Le contenu spcifique, cest le ou plutt les mtiers logistiques: les questions, labores et exprimentes par les logisticiens professionnels de lASLOG, Association Franaise pour la Logistique, constituent une vritable check-list de la performance logistique. Ce rfrentiel peut alors aider les personnes de lentreprise impliques dans la logistique. Une fois quelles en ont bien compris le contenu, elles peuvent identifier la situation actuelle de leurs pratiques et envisager des voies de progrs. Des auditeurs extrieurs au fonctionnement habituel peuvent en outre aider prendre du recul. Sil est possible dutiliser ce rfrentiel directement dans un grand nombre de cas dentreprises industrielles et commerciales, toutes les questions ne sont pas toujours applicables: on ne retiendra donc que celles qui le sont. On peut mme, si lon souhaite aller plus loin, se servir de ce rfrentiel comme dune base pour crer le rfrentiel logistique propre lentreprise, o certaines questions seront limines, dautres au contraire dveloppes ou renforces dans les exigences. Aprs un premier chapitre pour situer la dmarche logistique globale dans lentreprise, le plan de ce rfrentiel suit le cycle de vie du produit: conception, approvisionnement et production, commercialisation, aprs vente. Le systme de cotation comprend quatre niveaux: 0 sil manque le minimum pour un point, 1,2 et 3 si toutes les exigences sont runies. Pour chaque question sont dcrites les exigences minimum pour lobtention des points, une exigence non ralise entranant limpossibilit dobtenir le nombre de points correspondant. Les exigences du ou des niveaux infrieurs doivent toutes tre satisfaites pour lobtention dun niveau donn.

TABLE
1. La dmarche logistique globale 1.1 Les objectifs de la performance logistique 1.2 Le plan industriel et commercial 11 1.3 La motivation des femmes et des hommes 1.4 La conduite du progrs 15

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2. La logistique dans la conception 2.1 Conception et dveloppement du produit 19 2.2 Le systme de distribution et de production 21 2.3 La conduite et la ralisation du projet de dveloppement 22 3. La logistique dans lapprovisionnement et la production 3.1 Le suivi de la performance logistique 24 3.2 La planification 26 3.3 La saisie des flux et des stocks 28 3.4 La flexibilit 29 3.5 La fiabilit des flux 30 3.6 Le systme dinformation logistique 31 3.7 La gestion des approvisionnements 33 3.8 Les fournisseurs 34 3.9 La manutention et le transport interne 35 3.10 Le plan de progrs logistique 37 4. La logistique dans la commercialisation 4.1 Le service des clients 38 4.2 La gestion des stocks de produits finis 41 4.3 La gestion des oprations de service des commandes 4.4 La gestion des changes physiques 46 4.5 Le plan de progrs logistique 49 5. La logistique de laprs-vente 5.1 Stratgie et organisation du service aprs-vente (SAV)

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5.2 Droulement des oprations de service 52 5.3 Le systme dinformation 54 5.4 Le plan de progrs logistique 56

RFRENTIEL DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

ASPECTS

JURIDIQUES

e prsent rfrentiel d'audit logistique est conu dans le but d'amliorer les performances des entreprises. Il concerne l'ensemble de leur dispositif logistique. Un nombre croissant d'entre elles prennent conscience du fait que la logistique est un atout majeur, singulirement en ce qui concerne la comptitivit et ses impratifs (amliorer le service offert la clientle, grer le capital immobilis par les stocks de la manire la plus judicieuse et la plus conomique, rduire au plus juste le cot de postes divers).

L'audit logistique et l'audit de qualit prsentent nombre de similitudes. Il s'agit dans les deux cas de mettre en place une structure d'approche des problmes, de concevoir une manire d'aborder et de rgir les travaux qui devront concerner les processus cls et d'tablir un plan d'action destin assurer un progrs continu et une qualit optimale. La finalit de ce rfrentiel, est de stimuler le dveloppement des entreprises au mieux de leurs possibilits et de leurs intrts (qu'il s'agisse de service clientle, de fiabilit des livraisons, de dlais, de gestion financire des stocks ou de comptitivit des cots logistiques), son contenu concerne le ou plutt les mtiers logistiques. Les questions ont t formules et leur exprimentation mise au point par des logisticiens professionnels de l'ASLOG (Association franaise pour la logistique). L'ensemble constitue une vritable check-list de la performance logistique, un outil prcieux susceptible d'aider efficacement les personnels impliqus dans la logistique des entreprises. Une formation adapte, dispense par l'Aslog, permet de prendre la mesure de l'utilisation de cet outil, puis d'en acqurir la matrise travers les audits en entreprise, que ce soit l'intrieur d'une entit autonome, d'un groupe, voire dans le cadre d'une activit de conseil. Une fois son contenu assimil, il sera facile de confronter les situations et les pratiques particulires une entreprise donne aux problmes similaires abords par ce rfrentiel. Des modifications, des ramnagements, des amliorations pourront alors tre envisags en fonction de nouveaux points de vue qui dcouleront de cette confrontation. Par ailleurs, le recul qu'implique un audit extrieur au fonctionnement habituel d'une entreprise peut tre aussi un facteur important d'ouverture et de progrs. Ce rfrentiel peut tre utilis directement par un grand nombre d'entreprises industrielles ou commerciales. Pour le cas o il ne correspondrait pas tous les cas de figure, chaque entreprise retiendra exclusivement ce qui la concerne. Par ailleurs, chaque entreprise aura la possibilit de crer

partir de ce rfrentiel et sur ses bases un rfrentiel personnel spcialement adapt la singularit de sa situation. Certains lments seront ainsi dvelopps et d'autres limins selon les exigences particulires. Le plan de ce rfrentiel, aprs un premier chapitre destin situer la dmarche logistique globale dans le management et la stratgie d'une entreprise, s'intresse en suite la relation avec les clients, la Supply Chain par elle-mme, ensuite aux ressources ncessaires au fonctionnement de la chane logistique et aborde en parte finale, la dmarche de progrs. Le systme de cotation comporte 4 niveaux : 0 - en l'absence du minimum ncessaire l'obtention d'un point. 1-2-3 - 3 tant la meilleure cotation. A chaque question, mention est faite du minimum exig pour l'obtention d'un point. Une exigence non satisfaite entrane l'impossibilit d'obtenir le nombre de points correspondants. Pour atteindre un niveau donn, toutes les exigences du ou des niveaux infrieurs doivent tre satisfaites. Supply Chain ne peut tre littralement traduit en franais. Une quivalence possible est chane logistique, une autre est dmarche logistique globale, une troisime peut tre chane tendue d'approvisionnements. Il n'y a pas de traduction exacte, en raison du fait qu'en anglais, " to supply " veut la fois dire approvisionner et fournir, c'est--dire deux notions antagonistes. Nous nous en tiendrons, mme si cela est un peu arbitraire, la notion de chane logistique. Il s'agit de couvrir l'ensemble du processus, qui va du client au fournisseur, que ce processus soit soutenu par diffrentes ressources (stocks, flux physiques, flux financiers, flux humains), ressources qui seront examines par ailleurs, avec les ncessaires dclinaisons. Par son impact sur l'image de l'entreprise, la logistique renforce la politique commerciale. Par sa proccupation constante des cots, elle participe la comptitivit. Par son exigence en matire de communication, elle contribue la modification des comportements du personnel et des tiers l'entreprise. Dans ce chapitre seront examins les aspects dominante stratgique, les responsabilits dvolues la fonction logistique, le dcoupage par catgories, les objectifs, la planification proprement dite, puis les aspects industriels et distribution, Internet, la traabilit, le service aprs-vente au sens d'une activit spcifique dans l'entreprise, enfin, travers les aspects financiers, les investissements, le capital immobilis, les cots et le reporting associ. Sont galement abords la gestion des ressources humaines, la scurit, l'environnement, les conditions de travail et la formation.

1 - MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE


La logistique doit tre une composante majeure de la stratgie d'une entreprise. Le service logistique, quant lui, doit tre structur et avoir des objectifs cohrents par rapport cette stratgie. Ces objectifs, mme s'ils sont proposs par des lments oprationnels de l'entreprise, sont valids par sa Direction, aprs consultation des autres fonctions, afin de garantir la cohrence de l'ensemble. La recherche de la satisfaction des clients s'exprime par des objectifs qui ont trait la qualit du service offert : disponibilit des produits, respect des dlais, fiabilit et rapidit des informations. La recherche de l'amlioration des cots passe par des objectifs de matrise du niveau des stocks, d'optimisation des flux physiques et un souci de recherche d'conomie et de productivit pour ce qui concerne l'ensemble des processus. Des stocks fiables permettent en outre de rduire les stocks de scurit. La fiabilit lors des saisies de mouvements et l'efficacit des inventaires permettent de garantir la qualit des informations disponibles sur le systme informatique de suivi des stocks. Il s'agit aussi de la possibilit d'assurer le " FIFO " ou le " FEFO " pour que les pices prsentes en stock soient effectivement utilisables.Par systme d'information on entend galement la fois les procdures et le systme informatique. Il est bon de favoriser des automatismes qui permettent d'viter les reprises d'information gnratrices d'erreurs. L'utilisation de systmes d'change de donnes informatis, de codes barres, pour saisir l'information est un atout supplmentaire si l'on veut amliorer les performances. Bien sr, l'utilisation des tiquettes dites radio frquence est un point o l'innovation caractrisera l'efficacit.

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.1


LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment la logistique est-elle intgre dans l'laboration de la stratgie ? Pour avoir 1 point : Les principaux indicateurs de performance logistique et les postes de cots logistiques sont identifis et intgrs dans les objectifs budgtaires. Pour avoir 2 points : Outre l'impact des cots logistiques, les lments du service apport aux clients sont intgrs partir d'informations dispenses ces clients et par rapport la situation du march. Pour avoir 3 points : Pour les grandes dcisions que doit prendre l'entreprise, une tude de leurs consquences logistiques (service, stocks, transport, flexibilit,...) est mene avec soin et systmatiquement. Elle est ensuite rellement prise en compte.

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.2


LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment les responsabilits logistiques sont-elles rparties dans l'entreprise ? Pour avoir 1 point : Les domaines de responsabilit sont clairement dfinis en matire d'administration commerciale, d'approvisionnement, de planification, de gestion des stocks, de manutention, de distribution physique. Les responsables de ces secteurs ont des objectifs clairement dfinis en matire de service, dlais et cots, et sont dots de moyens adapts dans le but d'atteindre ces objectifs. Pour avoir 2 points : En charge de tout ou partie d'une des fonctions oprationnelles ci-dessus, le responsable logistique assume un rle d'interface entre les diffrents services de l'entreprise et les membres du comit stratgique ou de direction. Il influe sur les choix stratgiques de l'entreprise. Pour avoir 3 points : Sous l'impulsion et le contrle d'une autorit place au plus haut niveau, un membre de l'quipe de direction ou du comit stratgique est Responsable Logistique.Tous les lments qui constituent la dmarche logistique sont matriss et participent l'laboration de la stratgie et la planification des oprations physiques. Ces lments sont entre autres : la conception, l'approvisionnement et la production, le traitement des commandes et la distribution physique, l'aprs vente et le soutien la vente.

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.3


LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment la composante logistique de la stratgie s'adapte-t-elle aux catgories de produits, de services et de clients ? Pour avoir 1 point : Des rgles de priorit existent pour les produits et les clients, concernant les lments principaux de performance : stocks, dlais, service, cots. Pour avoir 2 points : Des catgories ont t dfinies en fonction de critres prcis dont la pertinence est tablie. Des rgles de gestion et des objectifs sont instaurs pour chaque catgorie. Pour avoir 3 points : Les catgories des produits et des services sont dfinies dans les contrats, et gres en commun avec les partenaires, les clients et les fournisseurs toutes les fois que c'est possible.

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.4


LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment les objectifs logistiques sont-ils fixs ? Pour avoir 1 point : Les objectifs logistiques sont dfinis par chaque responsable assist de ses collaborateurs. Pour avoir 2 points : La dfinition des objectifs de chacun des membres de l'quipe logistique est labore en cascade partir des objectifs gnraux de l'entreprise. Le service commercial participe la dfinition des objectifs de service. Pour avoir 3 points : La mise au point des objectifs logistiques fait l'objet d'allers et retours multiples afin que chaque objectif soit cohrent et raliste. Des informations sur les sites analogues et/ou sur la concurrence existent et sont utilises pour fixer les objectifs.

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MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.5


LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Quelles sont les pratiques de l'entreprise en matire de planification ? Pour avoir 1 point : L'entreprise construit sa planification, soit en utilisant l'historique rcent, soit en intgrant le carnet de commandes fermes. Des outils adapts et valids sont utiliss ; la planification ainsi obtenue est mise jour et discute frquence rgulire, le plus souvent chaque semaine. Pour avoir 2 points : En outre, des informations d'origine commerciale permettent d'avoir une vision plus tendue sur le futur moyen terme. Ces informations sont par exemple utilises pour la du PDP, voire du PIC et la construction budgtaire. La planification ainsi obtenue est mise jour et discute frquence rgulire, le plus souvent chaque mois. Pour avoir 3 points : De plus, des informations d'origine marketing permettent d'avoir une vue la plus large possible. Les orientations et valuations potentielles du march sont rellement prises en compte et permettent l'tablissement d'un plan stratgique, ou business plan 3 ou 5 ans. La planification ainsi obtenue est mise jour et discute frquence rgulire, le plus souvent une fois par an. La pertinence du plan prcdent est prise en compte pour amliorer le dispositif de planification.

MANAGEMENT ET STRATEGIE 1.1.6


LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Quelles sont les pratiques de l'entreprise en matire de risques ? Pour avoir 1 point : L'entreprise a clairement identifi les risques auxquels elle peut tre confronte ; des dispositions sont prises en matire d'assurances (incendie, dgts des eaux, perte d'exploitation, ). Sur un plan pratique, une procdure indique les dmarches entreprendre. Pour avoir 2 points : De plus une approche logistique de ces risques a t soigneusement tudie ; des dispositions sont prvues pour ce qui concerne les clients, les stocks, les fournisseurs et prestataires. Des procdures dgrades sont prvues et tenues jour. Pour avoir 3 points : En outre, ces procdures dgrades font en permanence l'objet d'amliorations, mme si elles n'ont pas encore t utilises ; les dispositions prises par la concurrence sont connues.

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LES FLUX D'INFORMATION


Un systme d'information adapt la complexit des flux, dot d'une capacit de calcul suffisante et correctement utilis est indispensable pour une ractivit et une visibilit suffisantes des autres flux, tout en permettant l 'optimisation du niveau des stocks. Cette section concerne l'valuation de l'activit de collecte des mouvements de flux de marchandises tout au long du processus de distribution. Le but tant de s'assurer que le flux d'information est cohrent et suit bien le flux physique des produits. Il s'agit aussi de la mthode utilise pour enregistrer de faon rapide tout mouvement de stock de produits finis (entres et sorties de stock). Pour que le statut des produits dans les systmes d'information (pices au contrle, stock bloqu pour raison qualit, stock disponible, stock retour,) corresponde la ralit physique, il est prfrable que les mouvements soient saisis le plus rapidement possible, voire en temps rel. Ainsi, les produits rputs disponibles le sont effectivement au moment du besoin. Ceci concerne galement les stocks " hors la vue " de l'entreprise (stocks dports, stocks consignation). Des informations de stock dpendent des dcisions importantes : lancer des approvisionnements ou des fabrications, autoriser des livraisons. Ce qui est dclar dans le systme d'information doit correspondre effectivement au nombre de pices prsentes diffrents statuts, dans les diffrents lieux de stockage.

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LES FLUX D'INFORMATION 1.2.1


LE SYSTEME D'INFORMATION LOGISTIQUE Quel est le systme d'information logistique industriel utilis ? Pour avoir 1 point : Un systme d'information de gestion logistique industrielle est install et il est utilis pour : connatre les stocks et les mouvements en temps rel ou avec quelques heures de dcalage, grer les appels de livraison et lancer les ordres de fabrication et d'approvisionnement en vrifiant les niveaux de stocks et les rgles de dcalage et de groupage. Un manuel et des procdures d'utilisation clairs et documents sont disponibles. Ils offrent des explications pour une utilisation pratique et un support pour comprendre leur fonctionnement.Tous les utilisateurs du systme ont reu une vritable formation, des modules tant prvus pour les nouveaux arrivants. Pour avoir 2 points : Le systme permet en outre de : mesurer le niveau du service et du respect des dlais des ordres de fabrication et d'approvisionnement. Il calcule la charge des quipements et des principales ressources ncessaires, calcule des dlais de disponibilit en fonction des capacits (planification capacit finie). Les responsabilits sont dfinies pour l'introduction des donnes des nouveaux produits et pour la mise jour des donnes des produits existants : nomenclatures, paramtres de gestion (dlais, seuils de stocks, stocks de scurit, lots). La mthode de dtermination de ces donnes est prvue et documente. La frquence et la responsabilit des mises jour sont prvues. Si un systme kanban ou similaire est en place, les rgles en sont documentes. Les mthodes de dtermination des paramtres de fonctionnement (nbre de cartes) sont dcrites et les mthodes de leur mise jour documentes. Pour avoir 3 points : Ce systme dominante industrielle est en fait un sous-systme d'un systme plus global. Ce systme global permet de rpondre aux interrogations stratgiques de l'entreprise. Sa conception permet galement interfaage et paramtrage dans un environnement aisment accessible.

LES FLUX D'INFORMATION 1.2.2


LE SYSTEME D'INFORMATION LOGISTIQUE Quel est le systme d'information logistique utilis sur le flux aval ? Pour avoir 1 point : Un systme d'information de gestion logistique est install et il est utilis pour : connatre les stocks et les mouvements en temps rel ou avec quelques heures de dcalage, grer et lancer les ordres de prparation et de livraison en vrifiant les niveaux de stocks et les rgles de groupage. Un manuel et des procdures d'utilisation clairs et documents sont
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disponibles. Ils offrent des explications pour une utilisation pratique et un support pour comprendre leur fonctionnement.Tous les utilisateurs du systme ont reu une vritable formation, des modules tant prvus pour les nouveaux arrivants. Pour avoir 2 points : Le systme permet en outre de : mesurer le niveau du service et du respect des dlais des ordres lancs. Il calcule la charge des quipements et des principales ressources ncessaires, calcule des dlais de disponibilit en fonction des capacits. Les responsabilits sont dfinies pour l'introduction des donnes des nouveaux produits et pour la mise jour des donnes des produits existants : nomenclatures, paramtres de gestion dlai, seuils de stocks, stocks de scurit, lots). La mthode de dtermination de ces donnes est prvue et documente. La frquence et la responsabilit des mises jour sont prvues. Pour avoir 3 points : Ce systme dominante distribution est en fait un sous-systme d'un systme plus global. Ce systme global permet de rpondre aux interrogations stratgiques de l'entreprise. Sa conception permet galement interfaage et paramtrage dans un environnement aisment accessible.

LES FLUX D'INFORMATION 1.2.3.


LA LOGISTIQUE ET LES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION Comment l'entreprise se comporte-t-elle avec ce nouveau mode de communication et de transfert d'informations ? Pour avoir 1 point: L'entreprise utilise le courrier lectronique et dispose d'un site internet. Pour avoir 2 points: L'accs Internet est libre dans le cadre professionnel, l'entreprise, dote de son propre site, utilise ces technologies pour les achats, le commerce, les relations journalires clients fournisseurs. En outre, la transmission des commandes en provenance des clients et celle des commandes vers les fournisseurs utilisent ces nouvelles technologies de faon privilgie. Le site Internet de l'entreprise sert de relais cette partie du flux d'information. Les ventuels surplus, stocks obsoltes, lments non utiliss de l'outil de production et/ou de distribution sont mis en vente grce ce nouvel outil par exemple. Pour avoir 3 points: L'entreprise a mis galement en place les outils adapts permettant de connecter son site avec son systme d'informations principal. Des techniques, telles que le " web EDI ", change de donnes informatis utilisant le support Internet, sont utilises pour permettre la transmission immdiate des ordres des clients et leur rpercussion immdiate vers les fournisseurs concerns. L'ordonnancement moyen et long terme est galement incrment par ces donnes. La gestion partage des approvisionnements est au moins partiellement en place avec les principaux clients.
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LES FLUX D'INFORMATION 1.2.4.


LA LOGISTIQUE ET LES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION Comment l'entreprise se comporte-t-elle pour assurer la traabilit de ses flux ? Pour avoir 1 point: Lorsque cela est requis, tant pour le produit, ses composants que pour le process, des moyens d'identification sont utiliss, et une procdure du systme qualit de l'entreprise est en place. Elle est rellement prise en compte et correctement applique. Pour avoir 2 points: Toute dfaillance, non-conformit relative l'application de cette procdure fait l'objet d'actions correctives, dont la mise en uvre, le suivi et l'efficacit sont dcrites dans le systme qualit de l'entreprise. Pour avoir 3 points: Pour les dfaillances et les non-conformits les plus svres, des actions prventives sont dcides, appliques ; leur efficacit est mesure, comme il est indiqu et pratiqu selon le systme qualit de l'entreprise.

LES FLUX D'INFORMATION 1.2.5.


LA LOGISTIQUE ET LES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION Comment l'entreprise se comporte-t-elle pour assurer la traabilit du flux d'information concernant les commandes des clients et celles passes ses principaux fournisseurs ? Pour avoir 1 point : Un systme de gestion des informations permet tout moment de connatre le statut et l'tat d'avancement d'une commande d'un client. Pour avoir 2 points : Tout vnement qui empcherait la mene bonne fin d'une commande d'un client est immdiatement identifiable, des actions peuvent tre menes pour revenir au niveau de service attendu par le client. Pour avoir 3 points : Pour les dfaillances et les non-conformits les plus svres, des actions prventives sont dcides, appliques; leur efficacit est mesure, le SI volue en consquence.

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LE SOUTIEN A LA VENTE 1.2.6.


LE SYSTEME D'INFORMATION DU SAV Comment la planification prend-elle en compte les besoins et ressources du SAV ? Pour avoir 1 point : Un systme permet de calculer les besoins et de grer les stocks, selon des rgles spcifiques. Pour avoir 2 points : Le systme permet, de plus, de grer les quilibres charges / capacits. Pour avoir 3 points : Ce systme dominante gestion de garantie et d'aprs vente est en fait un sous systme d'un systme plus global. Ce systme global permet de rpondre aux interrogations stratgiques de l'entreprise. Sa conception permet galement interfaage et paramtrage dans un environnement aisment accessible.

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LES FLUX FINANCIERS


Les flux financiers logistiques doivent tre matriss. Les cots logistiques doivent tre mesurs, y compris les cots " cachs ", c'est--dire non seulement les cots de transport, mais aussi ceux d'entreposage, de non-qualit... Il faut galement y adjoindre un objectif permettant de contrler toute drive. Si l'on suit bien le taux de service et les stocks par ailleurs, on dispose alors d'un " tableau de bord " trs sensible permettant d'valuer les progrs rels.

LES FLUX FINANCIERS 1.3.1.


LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment travaillez-vous sur la programmation des investissements logistiques ? Pour avoir 1 point : Les investissements logistiques font l'objet d'une planification court, moyen et long terme (dlai, montant, retour sur investissement), comme tous les autres projets d'investissement de l'entreprise. Ils sont clairement identifis en tant que tels. Pour avoir 2 points : Les projets d'investissements logistiques sont tudis, et le calcul de retour sur investissement fait, non seulement en prenant en compte les immobilisations (sens comptable), mais aussi l'ensemble des autres frais et charges, lis au projet, et qui ne pourront tre immobiliss. Le calcul de retour sur investissement tient rellement compte de tous les paramtres, tels que le temps, les conomies ou supplments d'impts, la rmunration du capital immobilis, le financement, Pour avoir 3 points : De plus, aprs mise en place, des " post audits " sont pratiqus afin de vrifier le bien fond des informations fournies au moment de la prsentation et de l'acceptation du projet.

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LES FLUX FINANCIERS 1.3.2.


LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment travaillez-vous sur la rotation du capital immobilis dans les stocks ? Pour avoir 1 point : Un plan de gestion du capital immobilis dans les stocks existe. Il donne une vision globale des temps d'coulement de chacun des postes du stock (matires premires, en-cours, produits finis, autres lments de l'actif circulant). Les principales catgories, composantes des stocks, sont suivies galement. Une norme dfinissant le rel cot financier (frais financiers d'exploitation) est utilise. Un objectif est dfini, un indicateur est en place. Pour avoir 2 points : Des actions clairement identifies permettent de rduire l'immobilisation de ce capital (cot du stock immobilis, calcul par l'entreprise), leurs effets sont visibles sur l'indicateur. Pour avoir 3 points : Des analyses similaires sont pratiques sur les mthodes des entreprises analogues et/ou sur les concurrents. En outre, la fonction Achat pour ce qui concerne la gestion du crdit fournisseurs rel, la fonction Commerciale, pour ce qui concerne le crdit client rel, sont associes au plan d'actions concernant la gestion du capital immobilis dans les stocks. La notion de cycle de rotation des liquidits est comprise par l'encadrement ; un indicateur global et un objectif associ mesure la performance en la matire.

LES FLUX FINANCIERS 1.3.3


LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment est organis le reporting financier et budgtaire concernant les dpenses logistiques ? Pour avoir 1 point : Un systme de contrle budgtaire (cart entre rel et prvisionnel) est en place pour ce qui concerne l'ensemble des charges logistiques d'exploitation. Il est diffus rgulirement et rapidement. Pour avoir 2 points : Des actions clairement identifies permettent de contenir les dpenses dans les niveaux prvus, leurs effets sont visibles sur des indicateurs. Pour avoir 3 points : Grce des actions d'amlioration permanente, des ratios sont tablis afin de garantir que chaque anne, dans les limites de ce qui est acceptable, les cots logistiques sont en baisse taux de service et primtre constants.

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LES FLUX FINANCIERS 1.3.4


LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment travaillez-vous sur les cots logistiques ? Pour avoir 1 point : Les cots de manutention, transport, stockage et administration logistique sont valus au moins annuellement. Pour avoir 2 points : Des objectifs sont fixs, dans une perspective d'amlioration. Ils sont lis des interventions concrtes. Une norme de cot de stockage (% des frais annuels sur la valeur des stocks) existe pour l'entreprise : elle prend en compte les frais financiers, de surface, btiments, quipements, conditionnements, manutention, gestion, inventaires, risques de dtrioration, sinistres et obsolescence. Les rsultats sont suivis. Des actions efficaces sont prises en cas de drive. Des suivis spcifiques pertinents permettent d'affiner l'analyse (transports exceptionnels, traitement des litiges, traitement des retours). Pour avoir 3 points : A partir des rsultats enregistrs, un plan d'amlioration a t mis en uvre. Le niveau de cot de la concurrence est connu ou valu. Ce facteur contribue la dfinition des objectifs.

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LES RESSOURCES HUMAINES


La question suivante aborde essentiellement des aspects gnraux concernant les ressources humaines, tels que le logisticien souhaite les voir idalement apprhends. Elle vise apprcier les mesures prises pour que le 4me des flux, le " flux humain ", comme il commence tre de coutume de l'appeler, puisse tre aussi performant et matris que les 3 autres (physique, information, financier) et qu'il soit galement intgr dans la dmarche de progrs de l'entreprise.

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.1


LA MANUTENTION ET LE TRANSPORT INTERNE Comment le personnel de manutention, de rception, de prparation et d'expdition est-il gr ? Pour avoir 1 point : Un personnel en nombre suffisant est form et habilit la manutention des marchandises ainsi qu'aux tches administratives. Les procdures de saisie sont connues et appliques. Pour avoir 2 points : Les besoins en personnel pour ces diffrentes catgories sont tudis avec soin. Des mesures sont prvues pour faire face aux pics d'activit. La polyvalence est prvue ainsi qu'un dispositif de formation systmatique. Pour avoir 3 points : Les flux sont rgulirement tudis pour amliorer constamment l'efficacit dans le domaine des expditions. Les rceptions et expditions sont planifies pour lisser la charge.

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.2.


GESTION DE L'ACTIVITE Comment le personnel est-il gr ? Pour avoir 1 point : Le personnel est accueilli et form (personnel temporaire compris). Les rgles de scurit, d'hygine et d'environnement sont connues et appliques avec rigueur. Pour avoir 2 points : La polyvalence est value et dveloppe. Il est possible de modifier de faon suffisamment rapide le temps d'ouverture des sites. Le programme de formation du personnel comprend une information aux objectifs de l'entreprise et la qualit.
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Pour avoir 3 points : Une analyse de charge prvisionnelle, permet de connatre de faon fiable, l'avance, les besoins en personnel logistique. Des actions prventives sont mises en place de faon lisser la charge et rduire l'amplitude des carts d'activit. Le personnel est motiv et participe au progrs.

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.3.


GESTION DE L'ACTIVITE Comment le travail en quipe est-il mis en avant ? Pour avoir 1 point : L'organisation de l'entreprise est telle que le travail en quipes autonomes est privilgi. Pour avoir 2 points : En outre, les quipes autonomes sont mises en avant, par le biais des rsultats qu'elles obtiennent. Pour avoir 3 points : De plus, en allant au del de leur mission de base, les quipes contribuent l'volution de leur propre mission et ainsi font progresser le travail sur les diffrents flux logistiques.

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.4.


PREPARATION DES COMMANDES ET DES EXPEDITIONS Quelle matrise exercez-vous sur les dlais ? Pour avoir 1 point : Il existe des ratios utilisant des units d'uvre reconnues permettant la dtermination de l'effectif requis. Un suivi des performances gnrales, et individuelles est ralis. Pour avoir 2 points : Le rsultat de la performance est analys. Des actions sont menes en cas de drive. La formation du personnel, y compris du personnel temporaire, est assure. Pour avoir 3 points : A partir des rsultats constats, un plan d'amlioration a t dfini et est mis en uvre. Des actions sont menes pour mieux apprcier la charge de travail et les moyens ncessaires ainsi que pour renforcer la flexibilit.

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LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.5.


STRATEGIE ET ORGANISATION DU SERVICE APRES VENTE Comment le personnel de rparation est-il gr ? Pour avoir 1 point : Le personnel de l'entreprise ou du prestataire est form intervenir dans un dlai rduit et sa performance est mesure par un taux de service. Pour avoir 2 points : Un systme de planification est mis en place. Ce systme permet de calculer la charge venir. Ce systme permet aussi un ordonnancement court terme. Dans le cas de soustraitance, un systme de contrle a t mis en place en accord avec le prestataire, pour garantir la qualit de la performance. La polyvalence prside au choix et la formation du personnel. Pour avoir 3 points : Les quipes sont formes aux principes de la qualit et sont dotes d'une autonomie la fois ncessaire et suffisante. Une procdure qui permet de traiter leurs suggestions d'amliorations et leur traitement est comprise et utilise par tous. La polyvalence du personnel est systmatiquement recherche. Des choix importants sont faire ce stade si, ds le dpart, on souhaite se donner les meilleures chances d'un point de vue logistique et viter de coteuses remises en question. Gestion de la relation avec le client, connaissance de ce dernier, moyens de production, standardisation, utilisation de pices ou lments communs, emballage, produits de substitution : des sujets d'tude envisager au plus tt. Une organisation rigoureuse, rellement comprise et applique par tous, donnera l'entreprise la force de ses ambitions et lui permettra de mettre en avant ses avantages concurrentiels tout en rduisant ses cots.

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.6.


LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES Quel est le systme de motivation mis en place ? Pour avoir 1 point : Un systme gnral existe dans l'entreprise qui permet, au vu de rsultats reprsentatifs de la situation gnrale, de distribuer, une ou plusieurs primes dans le cadre d'un accord ngoci. Pour avoir 2 points : De plus, le personnel logistique, comme certains autres groupes de personnel, peroit un complment de rmunration, calcul uniformment pource groupe, sur la base de valeurs

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logistiques, telles que, par exemple, le taux de service ou de rupture, la baisse des cots logistiques, l'amlioration de la rotation des stocks. Pour avoir 3 points : En outre, de la mme faon, des sous-groupes de personnels logistiques existent, et les valeurs de rfrence sont spcifiques ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence en la matire sont connues et servent de rfrence. D'autres pratiques en matire de motivation existent en plus, telles que visites, salons,

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.7.


LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES Quelle est la politique de l'entreprise en matire de scurit ? Pour avoir 1 point : L'engagement gnral de la Direction d'aller dans le sens de la prise en compte de ce critre de faon stratgique est clairement formalis. Des indicateurs concrtisent les rsultats obtenus et atteindre. Pour avoir 2 points : De plus, le personnel logistique, comme certains autres groupes de personnel, doit dcliner les aspects spcifiques de la politique scurit, sur la base de critres spcifiquement logistiques. Des indicateurs adapts sont en place qui montrent le progrs en la matire. Pour avoir 3 points : En outre, de la mme faon, des sous-groupes de personnels logistiques existent, et les critres de rfrence sont spcifiques ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence en la matire sont connues et servent de rfrence.

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.8.


LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES Quelle est la politique de l'entreprise en matire de conditions de travail ? Pour avoir 1 point : L'engagement gnral de la Direction d'aller dans le sens de la prise en compte de ce critre de faon stratgique est clairement formalis. Des indicateurs concrtisent les rsultats obtenus et atteindre. Pour avoir 2 points : De plus, le personnel logistique, comme certains autres groupes de personnel, doit dcliner les aspects spcifiques de la politique en matire de conditions de travail, sur la base de critres spcifiquement logistiques. Des indicateurs adapts sont en place qui montrent le

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progrs en la matire. Du personnel logistique est systmatiquement intgr, chaque fois que cela est possible dans les groupes de travail qui sont constitus dans l'entreprise sur ce sujet. Pour avoir 3 points : En outre, de la mme faon, des sous-groupes de personnels logistiques existent, et les critres de rfrence sont spcifiques ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence en la matire sont connues et servent de rfrence.

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.9.


LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES Quelle est la politique de l'entreprise en matire de gestion de l'environnement ? Pour avoir 1 point : L'entreprise a entam une dmarche pour tre certifie selon les normes internationales de gestion de l'environnement. Pour avoir 2 points : L'entreprise a obtenu la certification aux normes internationales de gestion de l'environnement pour l'ensemble de ses activits ou seulement pour certains sites ou activits. Pour avoir 3 points : Certifie aux normes ISO srie 14000, l'entreprise s'est dote d'une dmarche stratgique globale en la matire.

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.10.


LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES Quelle est la politique de l'entreprise en matire de formation ? Pour avoir 1 point : Les besoins en formation mis par le personnel logistique, comme par les autres catgories de personnel, sont pris en compte lors de l'tablissement du plan annuel de formation. Pour avoir 2 points : Pour ce qui concerne la satisfaction de ces besoins mis, une discussion ou un entretien individuel a lieu pour validation ou infirmation justifie, l'occasion de la rdaction finale du plan de formation.

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Pour avoir 3 points : Le plan de formation de l'entreprise comprend systmatiquement un " volet " formation logistique, visant satisfaire soit les besoins exprims par le personnel logistique, soit ceux exprims par l'encadrement ou la Direction, dans le cadre des orientations stratgiques et tactiques de l'entreprise. Le plan comprend galement des ressources pour assurer l'information et la sensibilisation de l'ensemble du personnel de l'entreprise la logistique en gnral, ainsi qu' son volution.

LES RESSOURCES HUMAINES 1.4.11.


LE MANAGEMENT DES PERSONNELS LOGISTIQUES Quelle est la culture socitale de l'entreprise ? Pour avoir 1 point : Les rapports humains sont bass sur le respect mutuel et les changes d'expriences multiculturelles. Pour avoir 2 points : Le travail en quipes autonomes dveloppe non seulement la performance collective, mais aussi la performance individuelle des membres du groupe. La notion d'thique d'entreprise est comprise de chacun. Pour avoir 3 points : L'entreprise a dvelopp des modles de management, ou bien utilise des modles existants, qui sont issus de pratiques privilgiant l'excellence travers l'implication des salaris (EFQM par exemple). Une charte sociale existe et est mise en application. Enfin, l'entreprise se proccupe des pratiques des entreprises remarques en la matire.

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2 - CONCEPTION ET PROJET
Des choix importants sont faire ce stade si, ds le dpart, on souhaite se donner les meilleures chances d'un point de vue logistique et viter de coteuses remises en question. Gestion de la relation avec le client, connaissance de ce dernier, moyens de production, standardisation, utilisation de pices ou lments communs, emballage, produits de substitution : des sujets d'tude envisager au plus tt. Une organisation rigoureuse, rellement comprise et applique par tous, donnera l'entreprise la force de ses ambitions et lui permettra de mettre en avant ses avantages concurrentiels tout en rduisant ses cots. La conception sera regarde tout au temps travers l'activit traditionnelle d'un bureau d'tudes qui dfinit, qu' travers celle d'un service industrialisation (ou mthodes) qui va dfinir comment et quel cot industriel. Le dlicat quilibre entre standardisation et innovation sera galement abord. La gestion par projet, transversale s'il en est, sera galement observe.

LA CONCEPTION, L'INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.1


CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DES PRODUITS ET SERVICES Comment prend-on en compte les moyens de production lorsqu'on envisage de nouveaux produits ? Pour avoir 1 point : On prend en compte les moyens de production existants et leur taux d'utilisation. Pour avoir 2 points : Plusieurs scnarios (un optimiste & un pessimiste) sont envisags pour dterminer les moyens de production. Pour avoir 3 points : En ce qui concerne la production, une alternative (au moins) est tudie pour chaque hypothse.

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LA CONCEPTION, L'INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.2


CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DES PRODUITS ET SERVICES Comment prend-on en compte les moyens disponibles lorsqu'on envisage de nouveaux services ou contrats ? Pour avoir 1 point : On prend en compte les moyens existants et leur taux d'occupation. Pour avoir 2 points : Plusieurs scnarios (un optimiste & un pessimiste) sont envisags pour dterminer les moyens mettre en oeuvre. Pour avoir 3 points : En ce qui concerne les moyens de ralisation, une alternative (au moins) est tudie pour chaque hypothse.

LA CONCEPTION, L'INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.3


CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DES PRODUITS ET SERVICES Dans quelle mesure cherche-t-on la standardisation des composants et la modularisation ? Pour avoir 1 point : Toutes les fois que cela est possible, sans inconvnient majeur identifi, on utilise des pices du march ou des composants qui existent dj pour d'autres produits de sa fabrication. Pour avoir 2 points : La structure du produit et l'enchanement des oprations sont conus pour retarder au maximum la diffrenciation des produits (cration de la varit). La diminution des temps non productifs est recherche. Pour avoir 3 points : Les moyens ncessaires ont ts mis en place pour identifier les possibilits de standardisation et crer des modules (codification, structure de nomenclature, base de donnes gnrale). La prise en compte des moyens disponibles des fournisseurs et prestataires potentiels pour optimiser la chane de valeur apporter au client, concourent galement la ralisation du produit (P.L.M., product life management).

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LA CONCEPTION, L'INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.4


CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DES PRODUITS ET SERVICES Dans quelle mesure cherche-t-on dvelopper l'innovation ? Pour avoir 1 point : L'entreprise a mis en uvre une stratgie et une politique visant raliser les arbitrages ncessaires entre standardisation et innovation. Pour avoir 2 points : Des moyens sont mis en uvre pour que cette politique soit effective, notamment travers la formation, la recherche et le dveloppement de produits nouveaux et de techniques et mthodes innovantes. Pour avoir 3 points : Les effets de cette stratgie et de cette politique sont mesurables, l'efficacit en est dmontre. Le progrs se constate tant dans la baisse des cots de revient que dans le rythme de lancement de nouveaux produits, ou bien dans l'volution technologique des produits existants.

LA CONCEPTION, L'INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.5


CONCEPTION ET DEVELOPPEMENT DES PRODUITS ET SERVICES Comment conoit-on les emballages et conditionnements (primaires et secondaires)? Pour avoir 1 point : On prend en compte : les souhaits des clients, la rglementation, les quantits, les moyens de transport et le magasinage. Pour avoir 2 points : On prend en compte : les manutentions internes et externes, le transport, l'implantation des postes de travail, la rduction des stocks et des en-cours. L'analyse de la valeur est pratique. Pour avoir 3 points : La standardisation des emballages est tudie avec soin, ainsi que la possibilit de r-emploi. Si l'on doit dimensionner un parc d'emballages r-employables, une mthodologie prcise est applique. L'emballage permet une personnalisation aprs coup si elle est ncessaire. Dans les cas ou des emballages perdus sont concerns, l'impact environnemental de leur destruction est tudi avec soin et pris en compte.

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LA CONCEPTION, L'INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.6


LA CONDUITE ET LA REALISATION DU PROJET DE DEVELOPPEMENT Comment la gestion par projet est-elle assure ? Pour avoir 1 point : Le droulement des diffrents projets logistiques mens dans l'entreprise fait l'objet d'une information gnrale. Communication et sensibilisation sont des pratiques courantes. Pour avoir 2 points : Les diffrentes activits pour toutes les fonctions concernes gnrent une information dtaille, largement diffuse, y compris la prise en compte du droulement des formations en cours et/ou l'annonce de celles venir. Pour avoir 3 points : Chaque secteur utilise une mthode de collecte d'information en retour, qui lui permet de progresser dans le cadre des projets concerns.

LA CONCEPTION, L'INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.7


LA CONDUITE ET LA REALISATION DU PROJET DE DEVELOPPEMENT Comment la coordination des projets de conception est-elle assure ? Pour avoir 1 point : Les dveloppements sont conduits sous forme de projets avec : un chef de projet, un planning mis jour, des runions d'avancement.Toutes les fonctions impliques sont informes de faon continue. Pour avoir 2 points : Les diffrentes activits sont jalonnes de manire cohrente pour toutes les fonctions et elles sont suivies pour prvenir les drives concernant les dlais : marketing, ventes, publicit industrialisation, engineering, production, formation, aprs-vente, distribution, achats. Pour avoir 3 points : Chaque secteur jalonne sa propre activit de manire prvenir l'avance tout risque et l'empcher par des mesures appropries. En cas de retard non rattrapable, toutes les consquences sont values et traites au plus tt. Des procdures dgrades sont en place.

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LA CONCEPTION, L'INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.8


L'INDUSTRIALISATION Comment les processus de production et les outillages sont-ils conus et/ou pris en compte ? Pour avoir 1 point : On prend en compte les moyens de production existants et leur taux d'utilisation lors de l'criture des gammes de fabrication; le passage du produit sur des machines non spcialises est privilgi ; l'utilisation ou la rutilisation d'outillages existants est favorise; le cot de production tant par ailleurs minimis. Pour avoir 2 points : Pour chaque ressource de production rgulirement considre comme critique ou en surcharge, une gamme de " dlestage " existe ; les aspects " dlestage " sont pris en compte galement pour les aspects outillages. Pour avoir 3 points : De plus, pour chaque gamme de fabrication, le service tude, industrialisation, ou similaire, prvoit systmatiquement une gamme de " dlestage ", afin de laisser toute latitude d'organisation trs court terme aux services lancement, ordonnancement, planification, ainsi qu' la fabrication. Pour ce qui concerne les fournisseurs, une relation de partenariat rel permet une conception en commun (co-design). Le progrs est tel que les temps de dveloppement se rduisent rgulirement.

LA CONCEPTION, L'INDUSTRIALISATION, LES PROCEDURES 2.1.9


LES PROCEDURES Comment la coordination des procdures est-elle assure ? Pour avoir 1 point : Une personne assure la coordination de l'ensemble de procdures de l'entreprise, logistiques ou autres; il est charg de s'assurer, principalement, que chacun dispose bien des derniers lments jour. Pour avoir 2 points : Ce coordinateur vrifie rgulirement, par des audits adapts, frquence approprie, que les dispositions ci-dessus dcrites sont correctes; des actions correctives sont menes en cas de drive.

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Pour avoir 3 points : En outre, l'ensemble des procdures, logistiques et/ou autres, n'existent que sous forme virtuelle, sont disponibles sur un rseau interne, de sorte que seule la version lectronique est rpute jour, et que toute version papier est de facto rpute sans aucune garantie, partout o cela est possible. De plus, un message est publi sur le rseau qui informe des modifications successives.

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LE PILOTAGE
Connatre le taux de service offert au client est d'une importance capitale en matire de performance logistique. C'est un des indicateurs permettant de juger le plus efficacement de la pertinence des actions entreprises en amont. Sa svrit doit tre au moins gale aux attentes clients pour qu'il puisse jouer un rle de " rvlateur ". Bien sr, seul et global il serait inutile. L'entreprise doit disposer d'un ensemble d'indicateurs synthtiques comme dtaill, permanents comme temporaires. Ils doivent en permanence tre cohrents entre eux, et permettre une construction structure des indicateurs utiliss par la Direction Gnrale. Cette cohrence s'applique galement vis--vis de la stratgie (le march) et de la politique (clients); l'oprationnel (produits) n'tant pas oubli dans cette construction pyramidale.

LE PILOTAGE 2.2.1.
FLUX AMONT Comment garantissez-vous la qualit des oprations sur le flux amont ? Pour avoir 1 point : L'intgration des fournisseurs dans la chane logistique est suffisante pour que les lments cls traditionnels, cots, dlais et niveau de service soient parfaitement connus, et reconnus par chacune des parties. Pour avoir 2 points : La connaissance du fournisseur, interne ou externe, par le donneur d'ordres est telle que les actions correctives et prventives logistiques sont discutes simplement, comme peuvent l'tre l'ensemble des lments constituant la relation commerciale au sens le plus habituel du terme. Pour avoir 3 points : De plus, le fournisseur et son donneur d'ordre conviennent, formellement ou non, de chercher par tout moyen, de faon rgulire et continue, rduire les dlais, faire baisser les cots et amliorer le niveau du service, dans un vritable esprit collaboratif, pour autant que des limites pratiques, commerciales, conomiques ne soient pas atteintes.

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LE PILOTAGE 2.2.2.
FLUX INTERNE Comment garantissez-vous la qualit des oprations sur le flux interne ? Pour avoir 1 point : L'intgration de la production, comme tant un fournisseur interne, dans la chane logistique est suffisante pour que les lments cls traditionnels, cots, dlais et niveau de service, soient parfaitement connus et reconnus par chacune des parties. Pour avoir 2 points : La parfaite connaissance de la production par la fonction " Approvisionnements ", est telle que les actions correctives et prventives logistiques sont discutes simplement, comme peuvent l'tre l'ensemble des lments constituant la relation quasi journalire au sens le plus habituel du terme. Les fonctions de planification, ordonnancement et lancement sont parties prenantes de ces discussions. Pour avoir 3 points : De plus, la Production et la fonction " Approvisionnement " conviennent, formellement ou non, de chercher par tout moyen, de faon rgulire et continue, rduire les dlais, faire baisser les cots et amliorer le niveau du service, dans un esprit de progrs permanent, pour autant que des limites pratiques, commerciales, conomiques ne soient pas atteintes.

LE PILOTAGE 2.2.3.
FLUX AVAL Comment garantissez-vous la qualit des oprations sur le flux aval ? Pour avoir 1 point : Un suivi des performances en matire d'erreurs de prparation et d'expdition est ralis: erreurs de code de produit, de quantit, d'tiquetage, produit dtrior Des indicateurs sont publis. Pour avoir 2 points : Les erreurs sont traites ds qu'elles ont t identifies. L'analyse faite gnre des actions correctives et de formation du personnel. Pour avoir 3 points :Un plan d'amlioration a t tabli. Il vise identifier clairement les causes d'erreurs et mener les actions appropries : modification du processus, des procdures, de l'adressage, utilisation de nouveaux moyens (lecteur de code barres, transmission radio, dispositif de pesage). Le personnel est appel participer ces travaux.

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LE PILOTAGE 2.2.4
LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment la performance de la Supply Chain est-elle mesure ? Pour avoir 1 point : Le tableau de bord global existe, il est suivi au plus haut niveau de l'entreprise, et le personnel est inform rgulirement des performances logistiques. Pour avoir 2 points : Le tableau de bord global est accompagn d'indications qui prcisent les carts entre les ralisations et les objectifs et les dispositions correctives prises ou proposes et l'volution des facteurs qui concourent la ralisation des objectifs. Pour avoir 3 points : Le tableau de bord global est conu de faon pyramidale pour pouvoir prendre en compte en dtail chaque tape du flux dans la mesure du possible le taux de service et/ou le dlai, ainsi que le stock et les cots de transport et de la manutention s'ils sont significatifs. Le systme de diffusion est fiable et rgulier, tant vers les secteurs d'excution que vers la direction, et cela contribue au progrs.

LE PILOTAGE 2.2.5
LA CONDUITE DU PROGRES Comment est assure l'information sur la performance logistique ? Pour avoir 1 point : Les objectifs logistiques sont considrs et pris en compte, comme les objectifs qualit, les objectifs financiers ou sociaux. Pour avoir 2 points : Le systme d'information et les procdures utilises permettent de garantir la fiabilit des indicateurs de faon objective et indpendante. Pour avoir 3 points : La fiabilit des indicateurs de performance logistique est galement vrifie auprs des clients et des fournisseurs, qui sont informs rgulirement des indicateurs les concernant.

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3 - APPROVISIONNER
L'objet de ce qui va suivre concerne le fonctionnement gnral des approvisionnements. Nous aborderons les aspects concernant les fournisseurs, les prestataires logistiques. La planification des approvisionnements est galement aborde par ses spcificits. LES FOURNISSEURS Bien choisir ses fournisseurs et dvelopper un partenariat efficace avec les principaux d'entre eux : ce doit tre un atout en faveur de la performance logistique. Dans ce chapitre, il s'agit clairement, dans un premier temps, des fournisseurs de matires premires et de composants, nous sommes sur les maillons amonts de la chane logistique. Ensuite, nous prendrons en considration les prestataires logistiques, plutt situs, mais ce ne peut tre systmatique, du cot aval de la chane.

LES FOURNISSEURS 3.1.1


LA POSITION GEOGRAPHIQUE Comment choisit-on les lieux d'implantation des fournisseurs (flux amont) ? Pour avoir 1 point : La localisation des fournisseurs est choisie en tenant compte explicitement de l'loignement, de la facilit et des cots de transport, des dlais douaniers, afin d'obtenir la qualit de service et les dlais voulus. Pour avoir 2 points : Les lments cls du service sont fixs : dlai de livraison, objectif de taux de service, stocks. La configuration gographique est tudie en vue d'optimiser le service, la flexibilit et la rentabilit. Pour avoir 3 points : Un plan complet est tabli. Il prvoit : nombre et localisation des sites, l'organisation du transport, avec des possibilits alternatives d'affectation.

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LES FOURNISSEURS 3.1.2


LA POSITION GEOGRAPHIQUE Comment choisit-on les lieux d'implantation des prestataires ? Pour avoir 1 point : La localisation des prestataires est choisie en tenant compte explicitement de l'loignement, de la facilit de transport, des dlais douaniers, afin d'obtenir la qualit de service et les dlais voulus. Pour avoir 2 points : Les lments cls du service sont fixs : dlai de livraison, objectif de taux de service, stocks. La configuration gographique est tudie en vue d'optimiser le service et la rentabilit. Pour avoir 3 points : Un plan complet est tabli. Il prvoit : nombre et localisation des sites, l'organisation du transport, avec des possibilits alternatives d'affectation.

LES FOURNISSEURS 3.1.3


LA FIABILITE DES FLUX PHYSIQUES Comment une fiabilit adapte est-elle assure ? Pour avoir 1 point : Les dfaillances d'approvisionnement sont identifies immdiatement. Pour les fournisseurs dont la fiabilit n'est pas suffisante, des dispositions de scurit (stock, rgle de dcalage) sont en place. Pour avoir 2 points : En outre, les fournisseurs dfaillants, ou gnrant rgulirement des non-conformits en termes de quantits et/ou dlais sont clairement identifis. Des actions sont engages avec eux pour amliorer leur performance. Si les progrs ne sont pas significatifs dans un dlai raisonnable, de nouveaux fournisseurs sont recherchs pour les remplacer. Pour avoir 3 points : Les principaux facteurs de risques de rupture de flux sont identifis et une srie de mesures est prpare pour chacun d'eux, dispositions de scurit, double source, par exemple. Des actions sont engages pour limiter ces facteurs de risques.

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LES FOURNISSEURS 3.1.4


LES FOURNISSEURS ET LES PRESTATAIRES Comment travaillez-vous sur les contrats et cahiers des charges qui doivent rgir les relations logistiques avec les fournisseurs, sous-traitants et prestataires ? Pour avoir 1 point : Les collaborateurs chargs d'tablir et/ou de ngocier les contrats et cahiers des charges logistiques ont t forms cela. Pour avoir 2 points : De plus, en attention particulire est donne pour garantir que toutes les obligations contractuelles pourront faire l'objet de contrles et de mesure de performance. Pour avoir 3 points : En outre les bases, modles, de ces contrats et cahiers des charges logistiques sont amliores en permanence, essentiellement par utilisation de retour d'expriences.

LES FOURNISSEURS 3.1.5


LES FOURNISSEURS ET LES PRESTATAIRES Comment les fournisseurs et les prestataires sont-ils choisis et quel partenariat logistique existe-t-il avec eux ? Pour avoir 1 point : La performance de livraison des fournisseurs et prestataires est mesure par un taux de service. Les lments logistiques cls sont clairement spcifis dans les cahiers des charges avec les principaux fournisseurs et prestataires : capacits, dlais, transport, quantit minimales.. Pour avoir 2 points : Des audits internes sont rgulirement raliss pour valuer le respect des conditionnements, les quantits, la fiabilit de l'tiquetage et des documents de livraison, par exemple. Pour choisir les fournisseurs, les critres logistiques sont pris en compte : performance logistique, cots de transport et de stockage lis la distance. Pour choisir les prestataires, les critres sont essentiellement orients vers l'obligation de rsultat. Pour avoir 3 points : Des visites sont faites chez les principaux fournisseurs et prestataires afin d'valuer leur organisation et le niveau de performance de leur logistique. Des matrices d'valuation sont utilises cet effet. Un dialogue multi-niveaux a lieu avec les principaux fournisseurs et prestataires de manire progresser dans la faon de mieux travailler ensemble (ex : prvisions, change de donnes informatis, dlais, communication, transfert d'informations, ). Le fournisseur propose des actions de progrs.

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LES FOURNISSEURS 3.1.6


LES FOURNISSEURS Comment exprimez-vous vos besoins auprs de vos fournisseurs de matires premires et composants ? Pour avoir 1 point : Des commandes fermes et prvisions globales, sont en place et utilises. Nanmoins, des aspects contractuels, rgulirement tenus jour existent et sont utiliss. Pour avoir 2 points : Des commandes ouvertes, appels de livraisons et /ou prvisions intervalle rgulier, avec partie ferme et partie objet de variations ventuelles existent avec les principaux fournisseurs et prestataires. Pour avoir 3 points : A chaque changement de besoin selon des rgles dfinies en commun, les fournisseurs et prestataires sont rgulirement informs de l'volution des facteurs qui les concernent. Une relle optimisation du risque de changement sur ou pour le produit fini existe et fait en permanence l'objet d'actions visant tre ressenti, pour le client, comme tant au niveau d'excellence La performance logistique est une composante de la comptitivit et de l'efficacit d'une entreprise. Elle se concrtise dans la phase d'approvisionnement. Il convient donc d'organiser une animation et un travail d'amlioration autour des objectifs de service, de stocks, de cots logistiques. Les pratiques utilises pour les approvisionnements doivent permettre d'optimiser tout la fois le service, la productivit, le niveau des stocks et les cots.

L'APPROVISIONNEMENT 3.2.1
LA PLANIFICATION Comment dterminez-vous les besoins ? Pour avoir 1 point : Les ordres des clients sont pris en compte rapidement et de manire fiable. On vrifie d'abord si tout est faisable du point de vue de la quantit et des dlais pour traiter les besoins.

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Pour avoir 2 points : Une mthode fiable (famille MRP, famille kanban, lean manufacturing par exemple) permet de s'assurer que la demande pour chaque produit est rpercute afin qu'il puisse tre fabriqu ou approvisionn de mme que chacun de ses composants en prenant en cpte : le niveau des stocks par rapport des seuils ventuels, aux temps de production, aux dlais d'obtention, aux regroupements ventuels par lots, par exemple. Pour avoir 3 points : La manire de dterminer les besoins, chaque niveau, est formalise : mthode applique, responsable, frquence de dtermination. Grce une dmarche qui vise un progrs continu, on cherche amliorer le dispositif de dtermination des besoins.

L'APPROVISIONNEMENT 3.2.2
LA PLANIFICATION Comment les paramtres de gestion de production et des approvisionnements sontils revus ? Pour avoir 1 point : Des procdures sont formalises et appliques en ce qui concerne la mthode employer pour dterminer : les temps de production, les ventuels seuils de stocks ou stocks de scurit, la taille des lots, , l o il y en a. Pour avoir 2 points : Ces procdures prcisent la frquence et le responsable des rvisions. Les mthodes de dtermination reposent sur une optimisation de la performance globale : service, stocks, productivit, dlais, , en relation cohrente avec les objectifs. Pour avoir 3 points : Des audits rguliers sont organiss pour s'assurer du bon fonctionnement des procdures. Des actions correctives et/ou prventives sont prvues pour garantir la matrise du paramtrage. Des moyens permettent de s'assurer que la performance est en progrs.

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L'APPROVISIONNEMENT 3.2.3
LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS Comment les approvisionnements sont-ils grs ? Pour avoir 1 point : En ce qui concerne l'approvisionnement pour chaque type de produit une mthode de dtermination des besoins est dfinie (MRP ou renouvellement de consommation, le plus gnralement). Les Incoterms sont utiliss pour dfinir les responsabilits et les cots. Pour avoir 2 points : Les dlais de rapprovisionnement pour chaque produit sont dfinis et pris en compte. Les frquences et les quantits d'approvisionnement pour chaque produit sont optimises en fonction du volume global livr par le fournisseur et des frais de transport. Les ventuels seuils ou stocks de scurit sont dfinis avec une mthode qui prend en compte les dlais de rapprovisionnement, la valeur des produits et la frquence des livraisons ainsi que leur rgularit et leur fiabilit. La disponibilit prochaine des approvisionnements est connue de faon anticipe. Pour avoir 3 points : La responsabilit du transport est matrise, ainsi que la faon de comprendre le jour et l'heure de la demande de livraison. Des relations de type collaboratif avec les fournisseurs permettent de chercher gnraliser l'utilisation de l'Incoterm EXW . Le transport est optimis en partenariat avec plusieurs fournisseurs.

L'APPROVISIONNEMENT 3.2.4
LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS Comment les approvisionnements influent-ils sur l'activit de rception ? Pour avoir 1 point : Les rceptions sont vrifies selon des pratiques adaptes, et tout produit non command, livr en avance ou en excs fait l'objet de ngociation ou de dispositions contractuelles avec le fournisseur. Les rceptions sont organises de manire rguler la charge de manutention et permettre une intgration rapide des produits. L'tiquetage des produits permet un reprage fiable. Pour avoir 2 points : L'organisation des rceptions contribue rguler l'activit des zones de rception. Pour avoir 3 points : Les conditionnements des produits reus sont optimiss pour diminuer les stocks, les cots de stockage et de transport, les cots de manutention (viter les changements de conditionnement).

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4 - PRODUIRE

L'entreprise industrielle prsente le plus souvent une complexit logistique diffrente de celle de l'entreprise de distribution. Parfois mme, elle est la fois industrielle et de distribution, selon le type de clients, de marchs, avec lesquels elle est amene travailler. Dans ce qu'il est convenu d'appeler le flux interne, des points spcifiques sont abords dans ce qui suit. Certaines activits se droulant dans une entit de distribution, chez un prestataire, devront tre assimiles des activits de production. La performance logistique est, l galement, une composante de la comptitivit et de l'efficacit d'une entreprise. Elle se concrtise dans la phase de production. Il convient donc, l encore, d'organiser une animation et un travail d'amlioration autour des objectifs de service, de stocks, de cots logistiques. Une planification approprie de la production est indispensable si l'on veut avoir la fois la matrise des stocks et des taux de service aux bons standards. Disposer tout instant de donnes fiables sur les mouvements des produits et les stocks est la condition indispensable d'une gestion prcise et efficace. Afin de garantir un niveau de service satisfaisant, il importe de dtecter les principaux risques de rupture et de prendre des mesures prventives et correctives adaptes pour en limiter les effets. L'antagonisme historique entre la productivit intrinsque de l'outil de production et les exigences du client qui sont de plus en plus draconiennes, notamment en matire de dlais n'est plus de mise. L'optimum global, meilleur que la somme d'optima individuels est une rgle rgulirement applique.

LA PRODUCTION 4.1.1
LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment travaillez-vous sur les taux de service ? Pour avoir 1 point : Le taux de service de production, ou de livraison si l'entreprise travaille la commande, est dfini avec la prcision approprie. Il est suivi au moins mensuellement et communiqu aux personnes concernes.

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Pour avoir 2 points : Des objectifs sont fixs dans une perspective d'amlioration. Ils sont lis des interventions concrtes. Les dlais de production et d'approvisionnement sont suivis et analyss, ainsi que les diffrents facteurs risquant de provoquer des ruptures de livraison. Pour avoir 3 points : Les taux de services des entreprises analogues et/ou des principaux concurrents sont connus. Des taux de services intermdiaires sont dfinis, taux d'approvisionnement, taux de respect du planning de production par exemple.

LA PRODUCTION 4.1.2
LA PLANIFICATION Comment l'ordonnancement de la production est-il fait ? Pour avoir 1 point : Les ordres sont planifis en fonction de rgles dfinies et la production ralise est suivie avec prcision. Des runions rgulires ont lieu pour suivre la production, vrifier l'avancement des ordres, dtecter les risques et les problmes traiter Pour avoir 2 points : Une mthode d'ordonnancement adapte l'activit permet de connatre rapidement : le dlai de mise disposition des produits, l'impact d'une dfaillance sur le dlai final, le dlai d'un nouvel ordre introduit. Pour avoir 3 points : Cette mthode fait l'objet d'amliorations, et les rsultats de ces amliorations sont connus et largement diffuses, elles ont pour but de chercher se placer dans un contexte o le dlai exprim par le client est de plus en plus court, les mthodes utilises par des entreprises analogues et/ou des concurrents sont connus. La tension extrme des flux permet d'envisager la suppression de l'ordonnancement.

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LA PRODUCTION 4.1.3
LA FLEXIBILITE Comment une flexibilit du personnel de production est-elle assure ? Pour avoir 1 point : Il doit tre possible de modifier de faon rapide le temps d'ouverture des ateliers. Pour avoir 2 points : La polyvalence du personnel est value et dveloppe. Pour avoir 3 points : Des actions sont engages pour amliorer la flexibilit. Les principaux lments qui ont trait la flexibilit des entreprises analogues et/ou des concurrents sont connus.

LA PRODUCTION 4.1.4
LA FLEXIBILITE Comment une flexibilit du process industriel est-elle assure ? Pour avoir 1 point : Les temps que ncessitent les changements de fabrication sont valus et s'ils sont pnalisants, des interventions tentent de les amliorer. Pour avoir 2 points : L'implantation qui concerne les diffrents ateliers, mais aussi la rception, la manutention, le stockage et l'expdition, est rationaliser de manire rduire les distances et simplifier la gestion des flux. Pour avoir 3 points : Des actions sont engages pour amliorer la flexibilit du process. Les principaux lments qui ont trait la flexibilit du process des entreprises analogues et/ou des concurrents sont connus.

LA PRODUCTION 4.1.5
LA FIABILITE DES FLUX INDUSTRIELS Comment une fiabilit adapte est-elle assure (aspects maintenance) ? Pour avoir 1 point : La rparation des pannes peut pour viter les ruptures de livraison tre assure par un personnel ayant les comptences ncessaires, et disponible en nombre appropri pendant les heures consacres la production.
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Pour avoir 2 points : Les quipements destins la rparation des machines sont suffisants, ou bien des contrats sont passs avec des sous traitants proches qui garantissent la qualit et le dlai des rparations. Pour les pices de rechange, des rgles de gestion adaptes ont t dfinies et sont appliques. Elles garantissent la disponibilit des pices courantes. Le vieillissement du stock est analys et le stock pur rgulirement des pices inutiles. Des programmes de fiabilisation des quipements sont prvus. La maintenance prventive est organise, planifie l'avance et cette planification est respecte. Pour avoir 3 points : Les principaux facteurs de risques de rupture de flux sont identifis et une srie de mesures est prpare pour chacun d'eux : rattrapage, quipement ou fournisseur alternatif, stocks, ... Des actions sont engages pour limiter ces facteurs de risques. Des actions et outils existent pour quilibrer en permanence le cot des programmes engags, leur dure dans le temps, l'acquisition de capacits ou moyens nouveaux selon le taux de service, de rupture, et/ou les taux de rendement viss.

LA PRODUCTION 4.1.6
LA FIABILITE DES FLUX INDUSTRIELS Comment une fiabilit adapte est-elle assure (aspects outillage) ? Pour avoir 1 point : La rparation des bris d'outillages peut pour viter les ruptures de livraison tre assure par un personnel ayant les comptences ncessaires, et disponible en nombre appropri pendant les heures consacres la production. Pour avoir 2 points : Les quipements destins la rparation des outillages sont suffisants, ou bien des contrats sont passs avec des sous traitants proches qui garantissent la qualit et le dlai de la ralisation de pices d'outillages. La maintenance prventive est organise, planifie l'avance et cette planification est respecte. Pour avoir 3 points : Les principaux facteurs de risques de rupture de flux sont identifis et une srie de mesures est prpare pour chacun d'eux : rattrapage, quipement ou fournisseur alternatif, stocks, ... Des actions sont engages pour limiter ces facteurs de risques. Des actions et outils existent pour quilibrer en permanence le cot des programmes engags, leur dure dans le temps, l'acquisition de capacits ou moyens nouveaux selon les taux de service, de rupture, et/ou les taux d'utilisation viss.

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LA PRODUCTION 4.1.7
LA MANUTENTION ET LE TRANSPORT INTERNE Comment les implantations sont-elles optimises ? Pour avoir 1 point : L'implantation des sites est globalement cohrente. Pour avoir 2 points : Chaque fois que l'occasion d'une rimplantation se prsente, on amliore l'implantation en recherchant la rduction des temps d'coulement. Pour avoir 3 points : Les flux sont systmatiquement simplifis au maximum avec, par exemple, une prfrence pour l'orientation en ligne de flux plutt que par ples technologiques.

LA PRODUCTION 4.1.8
LA POSITION GEOGRAPHIQUE Comment choisit-on les lieux de localisation de la production ? Pour avoir 1 point : Les lieux de production sont choisis en tenant compte explicitement de l'loignement, de la facilit et des cots de transport, des dlais douaniers, de la qualification du personnel, afin d'obtenir la qualit de service et les dlais voulus. Pour avoir 2 points : Les lments cls du service sont fixs : dlai de livraison, objectif de taux de service, stocks, . La position gographique des sites est tudie en vue d'optimiser le service et la rentabilit. Pour avoir 3 points : Un plan complet est tabli. Il prvoit : nombre et localisation des sites, l'organisation du transport, avec des possibilits alternatives d'affectation. Les lments concernant l'environnement gnral, les infrastructures, la rglementation, les possibilits offertes par les collectivits locales, le bassin d'emploi, les engagements politiques,, sont connus et rellement pris en compte.

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LA PRODUCTION 4.1.9
LE TEMPS D'ECOULEMENT INTERNE Comment le flux de production interne, et externe pour ce qui concerne la soustraitance, est-il matris ? Pour avoir 1 point : Les dlais d'coulement moyens sont mesurs rgulirement, statistiquement. Les dlais remis au client tiennent compte de ces mesures et de leurs volutions. Pour avoir 2 points : Des actions tentent de les rduire, ou bien d'amliorer les choix possibles s'il s'agit de soustraitance dominante technique. Pour avoir 3 points : Dans le but de raccourcir les dlais d'coulement tout au long de la Supply Chain, des programmes permanents sont en vigueur afin de rduire le temps d'immobilisation des encours; les pratiques d'entreprises analogues, et/ou bien celles des concurrents sont connues et analyses rgulirement.

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5 - DEPLACER
Il s'agit ici d'une programmation base sur des attentes de sorties partir du programme de fabrication dans le cas de travail la commande, ou des commandes enregistres et des intentions de commandes pour les jours venir dans le cas de production sur stock. Lors de cette programmation, qui peut tre hebdomadaire, un calcul de la charge par rapport la capacit effectivement disponible, essentiellement concernant les ressources critiques, permet de mettre en vidence les possibles sources de problmes venir. La formalisation est un atout mais aussi la certitude qu'un responsable est en mesure de matriser les oprations et de prvenir les difficults. La procdure doit tre vue comme un moyen de prvention et de communication d'autant plus important que des sous-traitants sont impliqus dans les oprations de distribution et de transport. Ainsi les chiffres doivent n'avoir qu'une source et tous les partenaires doivent les utiliser.

LES FLUX PHYSIQUES 5.1.1


LES PRESTATAIRES DE TRANSPORT SUR LE FLUX AMONT Comment les transporteurs assurant les approvisionnements sont-ils choisis et quel partenariat logistique existe-t-il avec eux ? Pour avoir 1 point : Pour les principaux fournisseurs, le transporteur est connu, mme si l'approvisionnement est fait selon l'Incoterm DDU ou DDP. Pour avoir 2 points : En outre, l'entreprise connat ses cots de transport sur le flux amont grce des pratiques de facturation dtaille avec ses fournisseurs, lorsqu'elle ne peut approvisionner sur la base de l'Incoterm EXW. Dans le cas contraire, l'entreprise adresse ses ordres d'enlvement aux transporteurs dans des conditions ayant fait l'objet de ngociations pralables et incluses dans des cahiers des charges avec les fournisseurs. Pour avoir 3 points : Les procdures du service de planification des livraisons permettent de rserver la capacit ncessaire auprs du transporteur, pour un laps de temps suffisant et selon des accords convenus. Des indicateurs d'efficacit et de performance du transport sont dfinis, suivis, et gnrateurs de progrs. L'obligation de rsultat est recherche systmatiquement.

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LES FLUX PHYSIQUES 5.2.1


LES PRESTATAIRES DE TRANSPORT SUR LE FLUX AVAL Comment les transporteurs assurant les livraisons vers les clients ou prestataires intermdiaires sont-ils choisis et quel partenariat logistique existe-t-il avec eux ? Pour avoir 1 point : Le choix des transporteurs s'effectue selon une procdure prcise qui prvoit entre autres la rdaction pralable d'un cahier des charges, une rponse claire, complte et sans ambigut du transporteur, et des moyens de contrle conus pour valuer les ralisations par rapport aux engagements. Pour avoir 2 points : Au del de cette procdure de choix, un contrle pralable chaque chargement permet de s'assurer de la conformit du vhicule qui se prsente (aspects lgaux, rglementaires, contractuels, ). Pour avoir 3 points : En outre, les principaux transporteurs slectionns sont pralablement audits, dans le but d'analyser et de vrifier la faisabilit des oprations qui peuvent leur tre confies, ainsi que celle concernant les volutions potentielles attendues.

LES FLUX PHYSIQUES 5.2.2


TRANSPORT ET LIVRAISON SUR LE FLUX AVAL Quelle matrise exercez-vous sur les oprations de transport ? Pour avoir 1 point : Un programme de transport est tabli, qui tient compte des jours et horaires d'ouverture des clients. Ce programme est tabli avec le transporteur et permet de livrer dans les dlais toutes les commandes traites. Si une commande ne peut tre achemine correctement, le service charg de l'administration des ventes est avis pour que le client puisse en tre inform. Pour avoir 2 points : Tous les moyens sont mis en uvre pour que les commandes soient systmatiquement livres dans les dlais. Si un retard de transport survient, le transporteur prend contact avec le client ou l'administration des ventes pour le prvenir et fixer une autre date ; en mme temps le service charg de l'administration des ventes est avis. Un tiquetage appropri, sur les envois, permet au transporteur de prendre tous les contacts, rapidement.Un contrle des dlais et un tat des retards est tenu jour et publi aux intresss avec qui il est rgulirement analys pour contribuer au progrs

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Pour avoir 3 points : Les dlais et les cots de transport sont matriss comme en attestent les indicateurs publis.A partir de statistiques, des moyens sont mis en place pour viter les retards. Un plan gnral d'amlioration inclus la rduction des dlais et des cots de transport. Des appels d'offres sont mis et traits priodicit rgulire de manire rpertorier les meilleurs oprateurs de transports rpondant au schma de distribution souhait.

LES FLUX PHYSIQUES 5.2.3.


TRANSPORT ET LIVRAISON SUR LE FLUX AVAL Quelle matrise exercez-vous sur la qualit du transport et de la livraison ? Pour avoir 1 point : Le service charg de l'administration des ventes est avis ds que l'anomalie est constate en sorte qu'il puisse ragir auprs du client et amoindrir l'effet des erreurs de livraison ou fautes de la part du livreur. Pour avoir 2 points : Un tat analytique permet de suivre les dommages et les erreurs de livraison. Des enqutes ponctuelles sont renseignes par les clients qui indiquent la qualit de service perue ; les rsultats de ces enqutes sont rgulirement publis. Pour avoir 3 points : Des enqutes systmatiques sont effectues auprs des clients pour mesurer leur niveau de satisfaction en matire de transports et de livraison ont t mis en place priodiquement avec le transporteur et le service client de faon viter la rptition des erreurs. L'efficacit de ces moyens est atteste par les rsultats. Un plan de formation, des moyens de prvention existent, en rapport avec ce qui prcde.

LES FLUX PHYSIQUES 5.2.4.


LA PLANIFICATION ET LA PROGRAMMATION DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE ET DU TRANSPORT SUR LE FLUX AVAL Comment le traitement des commandes, l'ordonnancement des ordres de livraisons mis, le lancement du transport sont-ils effectus ? Pour avoir 1 point : Le lancement de la prparation de commande est effectu partir des ordres de livraison et est mis en uvre pour que les dlais convenus avec le client soient respects.

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Pour avoir 2 points : Des moyens sont mis en place pour garantir que toutes les commandes expdier ce jour le soient effectivement. Lorsqu'un problme se pose, le ou les clients sont aviss du retard et informs de la date probable de livraison. La mme information est donne l'administration des ventes. Pour avoir 3 points : Le respect des dlais tant matris, leur rduction fait l'objet d'une tude constante.

LES FLUX PHYSIQUES 5.2.5.


LA PLANIFICATION ET LA PROGRAMMATION DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE ET DU TRANSPORT SUR LE FLUX AVAL Comment la programmation des oprations est-elle ralise ? Pour avoir 1 point : Les oprations de magasinage, entres, sorties, prparation des commandes, expdition et transport font l'objet d'une programmation rgulire avant le lancement des ordres de livraison. Pour avoir 2 points : La programmation des activits logistiques de distribution et transport fait l'objet d'une procdure formalise. Les rsultats de cette programmation sont systmatiquement fournis aux responsables des oprations. Cette programmation s'appuie sur le PDP ou le PDL, ou, dfaut, sur le programme de livraison des fournisseurs et sur le programme des ventes. Pour avoir 3 points : Un responsable est charg d'optimiser l'utilisation des ressources et de proposer des amliorations qui permettent de progresser la fois sur le service promis au client et sur la rentabilit de l'utilisation de ces ressources.

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6 - STOCKER
La Supply Chain telle que nous la regardons ne peut fonctionner sans stocks. Les paragraphes et questions qui suivent tentent de cerner l'ensemble de cette ressource, qui est toujours associe un ou plusieurs cots (possession, rupture, gestion, ) Un soin particulier devra tre apporter ces cots ; non seulement par nature, mais en tenant galement compte du fait qu' partir d'un certain niveau, la course la performance atteint ses limites, et qu'il existe TOUJOURS un seuil d'allocation au del duquel les gains en performance seront marginaux, voire inexistants. Cette fonction et sa gestion sont d'une importance capitale ! Mme si le taux de service aux clients revt un caractre de priorit, il faut essayer de limiter le capital immobilis en stock de produits finis afin d'amliorer la rentabilit de l'entreprise. Il faut donc se doter d'un objectif ambitieux mais raliste sur ce stock, permettant nanmoins de ne pas dgrader le service aux clients. L'valuation porte sur les mthodes mises en uvre pour garantir un dlai de livraison correspondant aux objectifs de l'entreprise. Pour cela il est ncessaire que le " dcoupage " assur par le stock ou le portefeuille de produits finis entre le march et la production ou l'approvisionnement pour le cas de produits achets, soit gr d'une manire rationnelle afin de garantir le taux de service dsir. Il est remarquer que l'approvisionnement du magasin central, dans le cas d'un magasin unique ou d'un rseau est d'autant mieux assur qu'il y a intgration entre le systme de gestion de production du fournisseur et le systme de distribution des produits finis. Cette intgration cre une continuit dans l'approvisionnement de la chane que ne permettent pas les systmes traditionnels. En rgle gnrale pour cette tape, il est ncessaire de bien valuer si le systme gnral de gestion interne des rapprovisionnements des produits finis fait appel une mthode traditionnelle " indpendante ", Seuil de Commande, ou Commande Priodique, ou une mthode " dpendante ", telle le " Time Phased Order Point System ", ou des outils tels que le DRP. La mthode de gestion des stocks choisie influe fortement sur le taux de disponibilit, donc le taux de service. La remise en cause des mthodes utilises est une des voies de progrs dans le domaine. Si l'approvisionnement du stock de produits finis se fait partir d'une usine propre, le mcanisme de rapprovisionnement devrait tre ralis partir d'un Programme Directeur de Production, ou dfaut d'un systme la Kanban. Par ailleurs, surtout s'il y a plusieurs niveaux dans le systme de distribution, le choix d'un systme de type DRP pour grer les niveaux de stocks dans le rseau de distribution, qui a pour consquence de rendre " dpendants " les besoins jusqu'au plus prs du march, est un lment de progrs galement. Il ouvre en outre la voie ce qu'il est aujourd'hui convenu d'appeler " un bon management de la Supply Chain ", tout particulirement l'ECR. Si l'utilisation d'une mthode traditionnelle est justifie, il y a lieu de contrler que la formule est correctement applique, tout particulirement dans le cas o le systme de commande priodique a t choisi. Mais, l'application de mthodes tendant rendre " dpendants " les besoins en produits finis
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jusqu'au plus prs du march, et de grer les paramtres d'approvisionnement avec rigueur permet seule d'associer la matrise de la qualit du taux de service aux cots les plus faibles. Si dans le cas de production sur stock la disponibilit est un lment important du service client, dans le cas de production la commande le dlai ne peut tre extensible l'infini, et, mieux, un dlai court peut reprsenter un avantage comptitif dcisif. Le dlai dpend en partie de la manire dont la capacit est gre, dont l'ordonnancement est ralis. D'un autre ct, de mme qu'il peut tre intressant de connatre les disponibilits futures en produits, de mme il est utile de connatre la capacit disponible dans les priodes venir et il peut tre ncessaire de l'utiliser au mieux. La pnurie, qui a dj t traite pour ce qui concerne la Relation Client, et qui s'entend habituellement pour la production sur stock, peut exister lors d'une production sur commande, et dans ce cas au lieu de ruptures on verra les dlais s'allonger exagrment. Elle peut tre conscutive un manque mme passager de capacit ou des ruptures d'approvisionnement en matires ou composants, c'est le cas qui nous intresse. Si dans tout ce qui prcde, le stock de produits finis, le plus proche du client, a t voqu, la transposition s'impose pour aborder galement le traitement et la gestion des en-cours de production, et les matires premires et composants.

LES STOCKS 6.1.1


LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment travaillez-vous sur les niveaux de stock ? Pour avoir 1 point : Des indicateurs de stocks sont dfinis et dtaills par catgories de produits. Ils sont valus au moins mensuellement et communiqus aux personnes concernes. Pour avoir 2 points : Des objectifs sont fixs dans une perspective d'amlioration concrte. L'analyse du vieillissement des stocks est faite rgulirement (tous les 3 mois environ). Des propositions sont faites pour dterminer la provision pour dprciation des stocks, et des mesures sont prises pour les traiter, puis les liminer. Pour avoir 3 points : Les niveaux de stocks des entreprises analogues et des concurrents sont connus.

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LES STOCKS 6.1.2


LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment la fluidit des entres en stock est-elle assure ? Pour avoir 1 point : Des rgles existent pour favoriser cette fluidit. Pour avoir 2 points : Les implantations et l'activit sont gres de manire rduire les temps d'attente. Pour avoir 3 points : Il existe un objectif qui concerne la rduction du dlai d'coulement et la fiabilit des flux.

LES STOCKS 6.1.3


LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment grez-vous l'affectation des stocks ? Pour avoir 1 point : La gestion de toutes les affectations est assure. Pour avoir 2 points : Cette gestion est informatique, couverte par une procdure dont la connaissance et l'application sont vrifies rgulirement. Pour avoir 3 points : De plus, le systme utilis rend impossible tout mouvement physique, s'il n'a pas t pralablement permis par une autorit suprieure. Nous allons aborder la saisie, les transactions et les autres typologies de stocks.

LES STOCKS 6.2.1


LA GESTION DES FLUX ET DES STOCKS A quel moment les transactions de stock sont-elles enregistres ? Pour avoir 1 point : Une procdure est dfinie qui prcise que tout mouvement doit tre rgulirement enregistr.Le personnel autoris effectuer des mouvements de stock est form.Tout cart constat, en cours d'exploitation entre le physique et le systme d'information fait l'objet d'une correction immdiate dans le systme.

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Pour avoir 2 points : Que ce soit par dclaration directe, ou que ce soit en diffr, le moment de prise en compte du mouvement a t choisi judicieusement afin d'viter les carts entre la ralit physique et le systme d'information. Pour des raisons de rapidit et de fiabilit, le systme de saisie utilise des moyens automatiques (change de donnes informatis, codes barres, etc.). Pour avoir 3 points : L'intgration des systmes (interfaces avec d'autres systmes de gestion) vite la reprise de donnes, et permet par simple validation, la mise jour rapide du niveau des stocks lors des mouvements. Des dispositions sont prises pour faire en sorte qu'aucun mouvement physique ne puisse avoir lieu sans que le SI en ait eu connaissance. L'analyse des non-conformits est faite et des indicateurs montrent que leur nombre rgresse ou bien a atteint un niveau jug comme satisfaisant.

LES STOCKS 6.2.2


LA GESTION DES FLUX ET DES STOCKS Comment une saisie fiable des mouvements et des stocks est-elle assure ? Pour avoir 1 point : Les mouvements sont traits rapidement et de manire fiable par saisie directe ou dclaration de production entranant la consommation automatique des composants. Pour avoir 2 points : Des inventaires tournants sont raliss de manire systmatique et organise. Pour avoir 3 points : Les causes d'cart sont recherches systmatiquement et analyses. Des mesures correctives et prventives sont prises.

LES STOCKS 6.2.3


LA GESTION DES FLUX ET DES STOCKS Comment une gestion des stocks de matires premires, composants, en cours et semi-ouvrs est-elle assure ? Pour avoir 1 point : Des rgles existent, qui dfinissent l'arbitrage faire entre le niveau des stocks, ou leur couverture, et le taux de service attendu, ou le taux de rupture. Des indicateurs mesurent cet arbitrage une frquence au moins mensuelle.

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Pour avoir 2 points : Des mesures sont faites par catgories pertinentes, et des actions sont menes afin de corriger les drives, qui ont pu tre constates. Pour avoir 3 points : Une dmarche continue, volontaire, cherche optimiser sans cesse l'arbitrage, et la notion de la ncessit de travailler sur le couple de paramtres au lieu d'un seul d'entre eux est comprise de tous, jusqu'au plus haut niveau de la hirarchie.

LES STOCKS 6.2.4


LA GESTION DES FLUX ET DES STOCKS Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assure dans le site de production ? Pour avoir 1 point : A l'exception des produits pour lesquels des dispositions particulires ont t prises avec les clients, le stationnement des produits finis en sortie de production est strictement limit au temps que ncessitent les oprations techniques de transport, enlvement client ou expdition. Pour avoir 2 points : Toute production en excs, conscutive un droulement du process, est propose au client, mme si cela va au del des dispositions conventionnelles avec ce dernier.Tout produit fini immobilis en stock fait l'objet d'un traitement rapide (dprciation, offre commerciale, ). Des actions sont menes pour amliorer les paramtres de production (quantits lancer) et rduire la survenance de tels vnements. Pour avoir 3 points : Une action rgulire et volontaire existe, qui permet d'atteindre un objectif idal proche de stock zro, aux exceptions dj mentionnes prs, et qui permet de librer des surfaces et des ressources qui pourront tre alloues d'autres activits logistiques et ou de production. Des indicateurs permettent de mesurer ces progrs. Des stocks qui ne sont pas la vue directe des gestionnaires existent, ils doivent tre traits avec la mme rigueur que ceux qui sont prsents sur le site. Des objectifs spcifiques doivent exister, tant le sujet est d'importance.

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LES STOCKS 6.3.1.


LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assure l'extrieur du site de production ? Pour avoir 1 point : La mthode utilise permet d'assurer la disponibilit dans des conditions suffisantes tant conomiques que pour le taux de service vis. Le taux de rupture ou de disponibilit est rgulier et satisfaisant. Pour avoir 2 points : D'autres mthodes d'approvisionnement et de gestion des stocks sont envisages, et un groupe de travail existe sous la direction d'une personne forme cette fonction. Pour avoir 3 points : Des audits rguliers garantissent que la mthode utilise se rvle la mieux adapte. L'volution des marchs sur lesquels l'entreprise est active et celles d'ventuelles nouvelles contraintes d'approvisionnement sont suivies afin d'amliorer en permanence l'efficacit des outils utiliss.

LES STOCKS 6.3.2.


LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS Comment garantissez-vous au client que le taux de service ou de disponibilit convenu sera respect ? Pour avoir 1 point : Un niveau de stock moyen est dtermin pour l'ensemble des produits, bas sur l'exprience passe et la capacit de l'entreprise maintenir conomiquement et physiquement ce stock. Pour avoir 2 points : Une mthode est utilise pour garantir le niveau de disponibilit de chacun des produits en fonction du taux de rupture accept. Si ce taux diffre d'une classe d'articles l'autre, une classification est opre et un niveau de disponibilit est dtermin par classe de produits, partir d'une mthode adapte. Pour avoir 3 points : L'analyse des stocks et des taux de disponibilit permet d'amliorer la rotation ou la couverture des stocks, par une meilleure matrise des dlais de rapprovisionnement par exemple.

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LES STOCKS 6.3.3.


LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS Existe-t-il des objectifs de niveau de stock de produits finis ? Pour avoir 1 point : Il existe un objectif de niveau de stock, et l'indicateur associ est mesur rgulirement. Dans le cas d'une gestion la commande, un objectif existe concernant le temps d'coulement entre la sortie de production et l'arrive chez le client.Ambition, prcision, frquence et diffusion sont appropries. L'objectif est cohrent avec le taux de service recherch. Pour avoir 2 points : Les rsultats sont suivis. Des actions efficaces sont prises en cas de drive. Des suivis spcifiques pertinents permettent d'affiner l'analyse (rpartition par familles de pices, par source d'approvisionnement) Pour avoir 3 points : A partir des rsultats enregistrs, un plan d'amlioration a t mis en uvre. Le niveau de stock (ou le temps d'coulement en distribution, pour une gestion la commande) de la concurrence est connu ou valu. Ce facteur contribue la dfinition des objectifs. Parmi les stocks qui ne sont pas visibles, voire qui n'appartiennent pas l'entreprise, ceux qui sont chez les fournisseurs doivent tre regards avec une grande attention.

LES STOCKS 6.4.1.


LA GESTION DES STOCKS DES FOURNISSEURS Quelles sont les rgles qui rgissent les stocks de vos fournisseurs pour les produits qui vous sont destins ? Pour avoir 1 point : Des stocks existent et ils remplissent leur rle d'effacer les alas quels qu'ils soient. Pour avoir 2 points : Ces stocks sont dtermins selon une mthode que vous connaissez.Vous tes informs de chacune de ses volutions. Pour avoir 3 points : La mthode a t mise au point en commun, et elle est mise jour rgulirement afin de faire tendre les stocks concerns vers un niveau minimum, sans altrer le taux de service du fournisseur, et le fournisseur vous a dlgu la gestion de ces stocks.

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LES STOCKS 6.4.2.


LA GESTION DES STOCKS DE MATIERES PREMIERES Comment une gestion des stocks de matires premires est-elle assure l'extrieur du site de production ? Pour avoir 1 point : Une mthode existe qui permet d'assurer la disponibilit dans des conditions suffisantes tant conomiques que pour le taux de service et le dlai viss. Le taux de rupture ou de disponibilit est rgulier et satisfaisant. Pour avoir 2 points : D'autres mthodes de gestion sont envisages, et un groupe de travail existe sous la direction d'une personne forme cette fonction. Pour avoir 3 points : Des audits rguliers garantissent que la mthode utilise se rvle la mieux adapte. L'volution des marchs sur lesquels l'entreprise est active et celles d'ventuelles nouvelles contraintes d'approvisionnement sont suivies afin d'amliorer en permanence l'efficacit des outils utiliss.

LES STOCKS 6.4.3.


LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assure pour ce qui concerne les stocks entreposs temporairement chez des prestataires ? Pour avoir 1 point : Une procdure est tablie qui prcise dans quelles conditions physiques tant qu'conomiques, sont choisis d'une part les produits et d'autre part les prestataires pour ce qui concerne les actions de stockage extrieur, temporaires, quelles que soient les raisons qui ont prvalues cette dcision. Pour avoir 2 points : En outre, les stocks concerns sont grs comme s'ils taient toujours au sein de l'entreprise, le SI permet cette gestion. Une optimisation des cots existe, comme le montrent les calculs pralables la prise de chaque dcision de ce type. Pour avoir 3 points : De plus, la procdure de choix est amliore en permanence dans le but de limiter le recours cette alternative, tout autant que de garantir une gestion sans cesse amliore. Des indicateurs de cots montrent le progrs en la matire.

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LES FLUX PHYSIQUES


Les flux physiques ont une influence importante sur la performance logistique : transport et manutention reprsentent non seulement une part souvent prpondrante des cots logistiques, mais ils conditionnent aussi la ractivit et la fiabilit du service offert aux clients. La ncessit de protger les produits au cours des oprations de manutention et de transport dtermine le choix de certains articles dont les cartons et les palettes. Mais un matriel spcifique peut tre retenu selon les canaux de distribution, le type de clientle ou les demandes du client. L'tiquetage adopt doit tre fiable et permettre un bon acheminement au cours de la livraison. Par ailleurs, de mme qu'en production, les oprations de distribution ncessitent des ressources, que les oprations soient ralises par le donneur d'ordre ou par un sous-traitant. Surtout dans ce dernier cas, seules une bonne procdure et une communication troite entre donneur d'ordre et sous-traitant (de distribution, transport, ou autre activit logistique) permettent de garantir que le moment venu, les ressources seront disponibles. La question premire est de savoir partir de quelles donnes cette valuation des ressources est faite. Il s'agit ici d'une programmation base sur des attentes de sorties partir du programme de fabrication dans le cas de travail la commande, ou des commandes enregistres et des intentions de commandes pour les jours venir dans le cas de production sur stock. Lors de cette programmation, qui peut tre hebdomadaire, un calcul de la charge par rapport la capacit effectivement disponible, essentiellement concernant les ressources critiques, permet de mettre en vidence les possibles sources de problmes venir. La formalisation est un atout mais aussi la certitude qu'un responsable est en mesure de matriser les oprations et de prvenir les difficults. La procdure doit tre vue comme un moyen de prvention et de communication d'autant plus important que des sous-traitants sont impliqus dans les oprations de distribution et de transport. Ainsi les chiffres doivent n'avoir qu'une source et tous les partenaires doivent les utiliser. Dans la mesure ou un sous-traitant ralise des oprations caractre industriel pour son donneur d'ordre, marquage, emballage, ou encore assemblage, ces oprations sont traiter comme des oprations industrielles et les questions du rfrentiel destines valuer la qualit de la logistique industrielle dans la Supply Chain doivent alors tre appliques. Des moyens doivent tre mis en uvre pour viter que des erreurs au cours des oprations de prparation et d'expdition des commandes ne soient commises. Cela concerne la matrise des moyens mis en uvre, des oprations de transport, et de livraison, de la qualit de la ralisation, ainsi que des oprations d'installation (s'il y a lieu). Une flotte de vhicules possde en propre par l'entreprise est considrer comme un fournisseur interne. Il s'agit pour le donneur d'ordre et le transporteur, de la matrise des dlais et des cots de transport, ainsi que l'ensemble des moyens mis en uvre pour y parvenir. Une attention particulire est apporter concernant les transports express qui peuvent tre un signe de mauvaise organisation et une source de cots, mme si elles peuvent tre destines compenser des
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erreurs dont la cause peut se trouver dans la mauvaise excution d'oprations ailleurs que dans le transport. La gestion des transports repose sur une analyse prcise des schmas de distribution, des flux, du service requis et des oprations excutes, et naturellement des besoins satisfaire et de leur typologie. On voquera la casse et les erreurs de livraison, mais aussi la qualit de la livraison et de l'installation s'il y a lieu ; comptence, propret et amabilit du livreur comprises. Les deux premiers lments sont faciles suivre, pas les deux suivants qui ncessitent une organisation dj plus sensible au service client. Pour tre en mesure d'offrir un bon service aux clients, il est capital de grer convenablement le dimensionnement des moyens matriels et humains ainsi que l'organisation associe. Il convient galement d'analyser les dfaillances du systme qui se traduisent le plus souvent par des rclamations, des retours clients, voire des pertes de marchs, afin de tenter d'y remdier. Pour assurer une flexibilit maximale lors des oprations d'entreposage, il convient de grer convenablement la capacit disponible au niveau des moyens matriels, de garantir qu'ils sont adapts aux besoins et d'en assurer la maintenance. De la qualit de la gestion des diffrents magasins rsulte la qualit de la rponse aux besoins de prparation de commandes. Les flux doivent tre rapides et fiables. Il s'agit essentiellement du systme de gestion physique des entres et des sorties et des emplacements et de la possibilit de garantir FIFO ou FEFO et la traabilit des lots, du suivi de la capacit du magasin, des calculs de charge.

LES FLUX PHYSIQUES 6.5.1.


TENUE DES STOCKS Quelle implantation avez-vous tudie pour assurer les oprations de magasinage ? Pour avoir 1 point : L'implantation est conue de faon rationnelle pour viter les dplacements longs, et les manutentions compliques. Les emplacements selon leur situation, sont destins un type de pice selon des critres bien prcis (classe ABC selon la frquence des mouvements, poids ou volume ). Le croisement des flux (entres et sorties), est soigneusement rduit, pour viter la fois les ralentissements et les risques d'accident. Le FIFO , ou le FEFO est assur. Les manutentionnaires peuvent facilement expliquer les raisons de la localisation de chaque type de produit. Les temps d'ouverture du magasin sont cohrents tant avec les contraintes de l'amont que des besoins de l'aval. Pour avoir 2 points : Les emplacements sont grs, et le systme informatique donne ou conseille systmatiquement dans les zones conseilles, une adresse d'emplacement disponible. Les trajets sont directs, et faciles grer par les manutentionnaires eux-mmes. Lors de l'introduction de nouvelles rfrences, une mthode documente permet d'aider dfinir rapidement les caractristiques et donc la zone idale de stockage.

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Pour avoir 3 points : L'informatique embarque permet aux manutentionnaires de grer le flux des pices dans le magasin sans descendre de leur engin. Ceux-ci sont polyvalents et ont la responsabilit totale du flux (mouvement physique et transaction informatique). L'quipe gre elle-mme l'introduction des nouvelles rfrences dans le magasin. Les indicateurs permettent de vrifier que les ratios de productivit sont respects, et toute anomalie est tudie avec les manutentionnaires et au besoin modifie la procdure d'implantation. Une revue rgulire du magasin et des implantations est effectue (relocalisation, vacuation des stocks morts) Une alerte est mise ds que le taux de remplissage atteint le seuil critique de faon ce que des mesures soient prises pour prserver les ratios, ou que les quipements restent capacitaires.

LES FLUX PHYSIQUES 6.5.2.


TENUE DES STOCKS Comment la fiabilit des stocks et la cohrence avec les fichiers est-elle assure ? Pour avoir 1 point : Le personnel autoris effectuer des mouvements de stock est form afin d'viter les ngligences pouvant causer des carts d'inventaire (oubli de saisies, dtriorations de pices, mauvais adressage, quantits errones). Les anomalies de quantit ou d'adressage releves en priode d'activit sont corriges sans dlai. Des inventaires tournants sont raliss et les carts d'inventaire sont traits systmatiquement. Une politique d'amlioration est en place pour rduire la frquence et l'importance de ces carts. Pour avoir 2 points : Il est procd rgulirement une vrification des quantits en entres et en sorties par rapport ce qui est dclar. Une mthode d'inventaire gnral a t dfinie et formalise. La frquence et l'objet de ces inventaires prennent en compte les critres jugs pertinents pour l'entreprise ainsi que les rsultats des prcdents inventaires et les anomalies releves en priode d'activit. Une remise en cohrence des fichiers est effectue systmatiquement en cas d'cart. La cause est recherche et un plan d'action est en cours qui montre l'amlioration de la fiabilit des stocks. Pour avoir 3 points : Un systme d'assurance qualit du fournisseur garantit que les quantits dclares en entre sont fiables et que l'tiquetage correspond la pice. Des moyens automatiques (code barres) permettent d'viter les erreurs de saisie, ou bien les systmes de gestion de commande de l'entreprise sont entirement intgrs de sorte qu'il n'y ait pas de reprise d'information. Le systme gre et verrouille les localisations pour viter les erreurs d'adressage. Il assure le FIFO ou le FEFO pour limiter les carts d'inventaires dus la premption. Les inventaires tournants sont cibls pour obtenir moindre cot la fiabilit souhaite. Ils permettent galement de mettre en vidence la non-performance (stocks morts, pices primes, pices abmes
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LES FLUX PHYSIQUES 6.5.3.


GESTION DE L'ACTIVITE Comment sont grs les moyens de manutention et de stockage ? Pour avoir 1 point : La quantit et la qualit des moyens de manutention et de stockage disponibles permettent de rpondre aux besoins. Un personnel de maintenance comptent est prsent sur le site pendant les horaires d'ouverture. La surface et l'organisation des espaces de stockage sont satisfaisantes et vitent la saturation. Les rgles de scurit sont respectes. Pour avoir 2 points : L'implantation est rationalise et rvise rgulirement (zones de rception, de stockage, d'expdition, plans de circulation, emplacement des produits suivant le taux de rotation par exemple) Si toutes les comptences de rparation ne sont pas prsentes sur le site, des contrats de maintenance sont signs, avec des dlais de rparation garantis. En cas d'indisponibilit prolonge, un matriel de rechange est disponible. En cas de surcharge momentane, on a prvu des moyens de stockage exceptionnels. Pour avoir 3 points : Les installations et matriels font l'objet d'un plan de maintenance prventive. Le taux de remplissage du magasin est suivi. Une analyse rgulire des besoins permet la gestion prventive des ressources en surface, moyens de manutention et de stockage. Des mesures prventives sont prises pour lisser l'activit du magasin afin d'optimiser l'utilisation des ressources.

LES FLUX PHYSIQUES 6.5.4.


LES CONDITIONNEMENTS Comment les conditionnements sont-ils grs ? Pour avoir 1 point : L'entreprise privilgie de faon visible et contrlable, l'utilisation de conditionnements normaliss, de grande diffusion. Pour avoir 2 points : Un programme de rduction du nombre de rfrences (types, varits) de conditionnement existe et rgulirement, la standardisation est recherche. Pour avoir 3 points : En outre, l'entreprise cherche de faon permanente utiliser partout o cela est possible, des conditionnements rutilisables (en navette).

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LA DISTRIBUTION
Certes, l'entreprise qui travaille " la commande " peut ne pas tre concerne par ce qui suit ; on sait bien nanmoins que rares sont ceux de cette catgorie qui peuvent clamer que leur poste de stock produits finis est gal zro en permanence. Les questions suivantes concernent essentiellement ceux qui doivent livrer leurs clients travers des entits de distributions quelles qu'elles soient. Ces maillons de la chane logistique sont ceux qui sont les plus proches du client ; un soin particulier doit donc leur tre apport.

LA DISTRIBUTION 6.6.1
LA POSITION GEOGRAPHIQUE Comment choisit-on les lieux d'implantation des entits de distribution, ou des partenaires qui en assurent la fonction ? Pour avoir 1 point : Les lieux de distribution sont choisis en tenant compte explicitement de l'loignement, de la facilit de transport, des dlais douaniers, afin d'obtenir la qualit de service et les dlais voulus. Pour avoir 2 points : Les lments cls du service sont fixs : dlai de livraison, objectif de taux de service, stocks. La configuration des sites est tudie en vue d'optimiser le service et la rentabilit. Pour avoir 3 points : Un plan complet est tabli. Il prvoit : nombre et localisation des sites, l'organisation du transport, avec des possibilits alternatives d'affectation.

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LA DISTRIBUTION 6.6.2
LA PLANIFICATION ET LA PROGRAMMATION DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE ET DU TRANSPORT Existe-t-il une procdure permettant d'valuer les besoins en ressources de distribution et transport ? Pour avoir 1 point : Une procdure existe, qui fixe pour chacune des entits et/ou chacun des partenaires, partir des lments prvisionnels d'entres, de sorties et de livraison, la manire de traiter les besoins et se charge de faire en sorte que les ressources ncessaires soient disponibles au moment le plus appropri. Pour avoir 2 points : La procdure est formalise. Cette procdure est intgre dans la planification Industrielle et Commerciale (PIC) ou une procdure du mme genre s'il n'y a pas d'activit industrielle. Des runions rgulires ont lieu entre les diffrents partenaires intresss, commerants, industriels ou fournisseurs, magasin, transporteurs, mme s'il s'agit de sous-traitants, dans le but de rvaluer partir des prvisions de vente, de stock et d'approvisionnement, les besoins en ressources (personnel, quipement), et veiller leur acquisition ou disponibilit. Pour avoir 3 points : Un responsable est charg de prparer les runions, de simuler des solutions de faon optimiser la gestion de la chane logistique. Ce mme responsable est habilit faire les arbitrages ncessaires entre les diffrents partenaires.

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7 - VENDRE

Afin d'assurer une prestation correcte aux clients, il est ncessaire de connatre leurs attentes et de dfinir les prestations qui seront fournies. Les objectifs doivent tre cohrents entre eux et avec les objectifs gnraux de l'entreprise. Il est bon de dfinir les rgles relationnelles, afin d'viter d'ventuels conflits et de prciser les attentes, les devoirs, les responsabilits et les engagements de chacun des partenaires de la chane logistique dans un document rgulirement mis jour. La gestion des commandes clients concerne l'ensemble des oprations depuis la rception d'une demande de prix jusqu' l'mission d'un ordre de livraison au magasin, puis du suivi de la commande jusque chez le client. Il s'agit donc de la mthode utilise pour valider et enregistrer la commande, contrler le crdit client, vrifier les dlais de livraison. Il s'agit galement de valider la possibilit offerte par le systme, de garantir les informations de disponibilit des produits : disponible la vente, disponible prvisionnel la vente ou capacit prvisionnelle disponible. Entre le moment o il passe sa commande et celui o il reoit effectivement, le client peut avoir besoin d'informations. Un systme efficace permettra de satisfaire cette attente. Lors de la prise de commande (par l'oprateur si la commande est saisie manuellement ou par le biais d'une transaction automatique de systme systme), il s'agit de s'assurer que l'on possde bien toutes les informations qui seront ncessaires ensuite : informations clients, contrat commercial, informations ncessaires aux exportations, etc. Il s'agit galement de dterminer la disponibilit des produits, leur localisation, et de vrifier comment le circuit et le calendrier de livraison permettent de respecter la date de livraison demande et les contraintes de rception du client. Il s'agit en outre de pouvoir rpondre au client qui s'enquiert sur l'tat d'avancement de sa commande. Mais il peut aussi malheureusement s'agir de la possibilit d'annulation d'une commande dj enregistre.

RELATION CLIENT 7.1.1


LA CONNAISSANCE DES CLIENTS Comment sont matriss les diffrents lments issus du client, qui permettent de garantir le bon droulement des oprations venir ? Pour avoir 1 point : Une vue globale du rseau de la clientle est disponible (cartographie par exemple), qui permet d'adapter les ressources et moyens logistiques la configuration gographique, la rpartition des diffrents circuits de distribution, ainsi qu' la topologie du portefeuille clients.
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Pour avoir 2 points : De plus, frquence rgulire, une optimisation des cots logistique de distribution est pratique, qui permet de prendre en compte l'volution des contraintes conomiques et de service. Pour avoir 3 points : En outre, des actions sont menes de faon continue pour contribuer la baisse permanente des cots de la distribution, tant primtre et taux de service constant qu' primtre et taux de service rel, pour autant que des limites pratiques, conomiques ou autres ne soient pas atteintes.

RELATION CLIENT 7.1.2


LA DEFINITION DE L'OFFRE LOGISTIQUE Comment indiquez-vous les prestations qui peuvent tre fournies aux clients en matire logistique, lors de l'tablissement de l'offre commerciale du futur couple produit/ client ? Pour avoir 1 point : Lorsque le client est amen rdiger sa demande de prix ou son appel d'offre, il a dj en sa possession les principaux lments logistiques offerts par l'entreprise amene devenir son fournisseur. Pour avoir 2 points : Ces lments ont dj fait l'objet de discussions prcises l'occasion des contacts commerciaux prliminaires. Pour avoir 3 points : Il n'existe aucun point de dsaccord potentiel avec le futur client, et la rception de l'offre de prix en rponse sa demande ne provoque aucune raction pour les domaines logistiques. Des enqutes sont rgulirement ralises dans ce domaine pour vrifier, mme auprs de prospects non transforms en clients, afin d'amliorer sans cesse l'offre logistique de l'entreprise.

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RELATION CLIENT 7.1.3


LA DEFINITION DE L'OFFRE LOGISTIQUE Comment spcifiez-vous les prestations qui seront fournies aux clients en matire de distribution et de transport ? Pour avoir 1 point : Il existe un Cahier des Charges pour la majeure partie des relations clients fournisseurs concernant la distribution et le transport, et son application est vrifie rgulirement. On cherche mesurer le taux de respect de ce cahier des charges. Pour avoir 2 points : Les rsultats sont suivis. Des actions efficaces sont menes en cas de drive. Des enqutes sont rgulirement menes vis--vis des clients pour connatre leur niveau de satisfaction. Pour avoir 3 points : On cherche de manire permanente offrir une prestation sans cesse amliore sur le plan de la qualit, du cot et du dlai. Le niveau et le type de prestations offerts sur le march sont connus. Ils contribuent faire voluer les cahiers des charges.

RELATION CLIENT 7.1.4


LA DEFINITION DE L'OFFRE LOGISTIQUE Comment la forme et la nature des informations changes sont-elles pralablement dfinies avec le client ? Pour avoir 1 point : Il y a un engagement pralable de la part du fournisseur sur la nature des informations qu'il donnera son client. Pour avoir 2 points : Un interlocuteur est spcifiquement dsign pour chaque client.Toute information relative une livraison peut tre donne en quelques minutes par tlphone. Des interlocuteurs choisis et forms de faon adquate sont susceptibles de faire face d'ventuels problmes de communication avec des clients de langue diffrente. Des supplants sont galement prvus. Pour avoir 3 points : Le choix des informations transmises et les modalits de ces transmissions sont convenues avec le client lors de ngociations pralables. Des procdures prcisent non seulement les conditions de ces changes, mais galement le suivi du respect des engagements. Ces procdures sont connues et appliques.

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RELATION CLIENT 7.1.5


LA DEFINITION DE L'OFFRE LOGISTIQUE Comment les emballages de protection et les supports de manutention sont-ils choisis et tiquets ? Pour avoir 1 point : Le client est pralablement inform de la nature des emballages utiliss et de l'tiquetage. Les procdures en matire de rserves la rception ont t rappeles. Pour avoir 2 points : Une procdure prcise les emballages et tiquetages utiliser. Le client et son fournisseur conviennent d'un choix lors de ngociations pralables. Pour avoir 3 points : La fiabilit de l'tiquetage et notamment les informations concernant des quantits annonces est garantie et vrifie par des audits rguliers. On prvoit systmatiquement lorsque cela est ncessaire les modalits de retour, d'change ou de consignation/dconsignation des emballages de protection ou des supports de manutention.

RELATION CLIENT 7.1.6


LE SUIVI LOGISTIQUE Comment la gestion du crdit client influe-t-elle sur les dcisions logistiques concernant la relation avec le client ? Pour avoir 1 point : Les conditions de crdit accordes au client sont connues, indiques, et une information concernant l'tat de l'en-cours autoris permet l'oprateur de valider la commande dans le respect des rgles en la matire.Tout dpassement ncessite obligatoirement l'accord d'une autorit suprieure. Pour avoir 2 points : De plus, le systme d'information est capable de globaliser l'tat de l'en-cours pour les clients ayant plusieurs adresse de facturation, ce qui rend impossible une opration dtaille si l'en cours total est atteint. (dans le cas o, par exemple, un dpassement exceptionnel a pu tre autoris sur une adresse), notamment en cas de crdits croiss sur plusieurs produits. Pour avoir 3 points : En outre, une autorit suprieure a la possibilit de bloquer toute prise de commande, pour des raisons particulires de risque, mme si l'en-cours autoris n'est pas atteint.

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RELATION CLIENT 7.1.7


LE SUIVI LOGISTIQUE Comment la gestion des recouvrements clients influe-t-elle sur les dcisions logistiques concernant la relation avec le client ? Pour avoir 1 point : Les conditions de crdit accordes au client sont connues, indiques, et un suivi des chances est ralis, qui permet de prvenir des risques de retards ou impays habituels. Pour avoir 2 points : De plus, le systme d'information est capable de permettre l'envoi de lettre de rappels, sur la base de modles standardiss, selon la gravit du retard constat ; cet effet, des instructions, une procdure, uniques existent, suivi par le ple juridique groupe, qui contient galement toutes les instructions ncessaires en cas de cessation des paiements des clients. Pour avoir 3 points : En outre, pour certaines catgories de clients, un suivi prventif est organis, qui vise dtecter ds livraison tout litige potentiel, rel ou fictif, qui aurait pour but de chercher dcaler des chances de rglement. Nous allons maintenant examiner de prs tout ce qui concerne la commande du client.

RELATION CLIENT 7.2.1


GESTION DES COMMANDES CLIENT Quelles sont les vrifications effectues par l'oprateur lors de la prise de commande ? Pour avoir 1 point : L'oprateur dispose de toutes les informations ncessaires au traitement de la commande et s'assure qu'elles sont correctes. Ceci concerne les informations propres au client : adresse de livraison, circuit de livraison, dlai, crdit autoris ainsi que celles qui sont propres aux produits (quantit, volume, ) L'oprateur dispose de toutes les informations ncessaires dans le cas d'une exportation : monnaie, Incoterm CCI 2000, mode et moyen de rglement, etc. Pour avoir 2 points : Outre la disponibilit de toutes les informations ncessaires, l'oprateur dispose des moyens lui permettant de corriger les anomalies constates. Ds qu'une erreur a t commise, on propose au client une rparation tandis que l'on tudie immdiatement avec le personnel y compris celui qui a commis l'erreur, les moyens d'viter que cela ne se reproduise. De plus, une politique de responsabilisation permet au personnel de rparer luimme auprs du client les erreurs qu'il aurait pu commettre. Il prvient alors seul le client

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des modifications intervenues. Pour avoir 3 points : L'oprateur dispose de statistiques concernant les anomalies releves. Les causes en sont systmatiquement recherches avec les services concerns et un plan d'action prventive est mis en place pour y remdie

RELATION CLIENT 7.2.2


GESTION DES COMMANDES CLIENT Comment la commande est-elle confirme au client (accus de rception de commande) ? Pour avoir 1 point : Lorsque cela est possible, le client reoit systmatiquement un accus de rception de sa commande.Tous les carts potentiels en matire de dlais et de quantits ont dj fait l'objet de ngociations pralables. Ce document constitue la donne d'entre fondamentale dans le systme d'information, quel qu'il soit. Pour avoir 2 points : En cas de modification de dlai l'initiative du client, et aprs d'ventuelles ngociations, un nouvel accus de rception est mis, et un historique des modifications significatives est conserv aux fins d'analyse. Si l'entreprise est l'origine de la modification, les donnes de l'accus de rception ou de la commande d'origine sont conserves et elles seules serviront de base au calcul du taux de service. Pour avoir 3 points : Pour ce qui concerne la gestion des reliquats de commandes non livrs dans le dlai convenu, il existe un taux de service spcifique de ces reliquats, bas sur les dlais donns aux clients. Les objectifs sur ce taux de service secondaire sont naturellement plus ambitieux que sur le taux de service principal. Des analyses permettant des actions catgorielles sont disponibles et sont utilises pour faire en sorte que le taux de service mesur pour la commande complte tende vers celui qui est mesur la ligne de commande.

RELATION CLIENT 7.2.3


GESTION DES COMMANDES CLIENT De quelles informations l'oprateur dispose-t-il concernant l'tat d'avancement de la commande ? Pour avoir 1 point : Un oprateur est capable de donner au client l'tat d'avancement de la commande.
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Pour avoir 2 points : Dans la mesure o il y a des manquants ou retards, l'oprateur est capable de donner une nouvelle date fiable de livraison des produits la demande du client. Pour avoir 3 points : En cas de problme, l'oprateur peut annuler la commande enregistre et proposer des produits de substitution.

RELATION CLIENT 7.2.4


LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS Comment grez-vous la pnurie ? Pour avoir 1 point : Des instructions sont donnes l'oprateur pour qu'il en rfre une autorit dsigne chaque fois qu'une situation de pnurie se produit. Pour avoir 2 points : Une procdure prvoit une information et une ngociation avec le client selon des rgles de gestion clairement dfinies. Pour avoir 3 points : La procdure en place prvoit en outre, couple avec le " Disponible Prvisionnel ", une information sur les disponibilits futures du produit manquant ainsi que des produits similaires, avec possibilit d'affectation des disponibilits futures et de rorganisation du portefeuille. Ce qui est dit au client concern est connu de tous.

RELATION CLIENT 7.2.5


LA GESTION DES STOCKS DE PRODUITS FINIS Comment suivez-vous le portefeuille client, comment matrisez-vous les dlais ? Pour avoir 1 point : L'tat du portefeuille client est connu. Il est possible d'indiquer au client un dlai fiable de livraison de sa commande. Pour avoir 2 points : Les dlais sont connus et matriss. Il est possible d'agir sur le programme de fabrication de modifier l'ordre de traitement des commandes et, partant, des dlais, au moment de la programmation, et cette possibilit est au moins hebdomadaire. Il est en outre possible de rserver de la capacit disponible pour un client.

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Pour avoir 3 points : Grce un outil de simulation, il est tout instant possible d'valuer la capacit disponible dans le temps et de calculer la date de livraison d'une commande nouvelle tout en garantissant l'optimisation de l'utilisation de cette capacit.A partir du mme outil, il est possible de rordonnancer le programme si le client confirme sa commande.

RELATION CLIENT 7.2.6


GESTION DES COMMANDES CLIENT De quelles donnes dispose-t-on lors du traitement des commandes ? Pour avoir 1 point : Un oprateur, connu du client connat le disponible en quantit (produits en stock) ou en capacit (production la commande). Il dispose du calendrier de livraison et du circuit de livraison prvu. IL peut dterminer une date de livraison. Pour avoir 2 points : Outre le disponible, l'oprateur dispose de l'ensemble des informations concernant le disponible : le disponible la vente, disponible prvisionnel, disponible en produits de substitution ou capacit disponible. Il est en mesure de proposer au client un produit de substitution, une autre date de livraison, tout en respectant l'ensemble des contraintes commerciales. Pour avoir 3 points : L'oprateur dispose en outre d'un outil d'interrogation et de re-programmation permettant d'valuer les disponibilits futures en quantit ou en capacit. Cet outil agit sur les programmes de fabrication de faon les adapter cette nouvelle demande. La commande tant correctement prise et traite, il faut maintenant se proccuper de sa ralisation.

RELATION CLIENT 7.3.1


LA PREPARATION DES COMMANDES Comment suivez-vous la charge et l'activit de prparation de commandes ? Pour avoir 1 point : Un personnel en nombre suffisant est disponible pour faire face l'activit planifie. Pour avoir 2 points : Les besoins en personnels sont tudis avec soin. Des mesures sont prvues pour faire face aux pointes ou creux d'activit. La polyvalence prside la gestion du ratio charge/capacit.

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Pour avoir 3 points : Les flux sont rgulirement tudis pour amliorer constamment l'efficacit. Une planification permet le lissage de la charge.

RELATION CLIENT 7.3.2


LA PREPARATION DES COMMANDES Comment ralisez-vous la prparation de commandes ? Pour avoir 1 point : Les prparations sont ralises partir d'informations transmises aux prparateurs. Des rgles telles que FIFO ou FEFO par exemple, sont respectes. Pour avoir 2 points : Le processus a fait l'objet d'une recherche approfondie, dans le but de rduire le nombre d'erreurs et d'amliorer l'efficacit. Pour avoir 3 points : Les carts, erreurs et/ou non-conformits qui pourraient subsister sont analyss en permanence, et des solutions techniques ou des modifications de processus sont recherches puis mises en place. Raliser la commande, certes, mais en respectant ce qui a t convenu avec le client.

RELATION CLIENT 7.4.1


LES OBJECTIFS ET LE SUIVI DE LA PERFORMANCE Existe-t-il des objectifs de service concernant la livraison ? Pour avoir 1 point : Il existe un objectif de taux de service sur le transport vers le client, et l'indicateur associ est mesur rgulirement.Ambition, prcision, frquence et diffusion sont appropries. On cherche mesurer la relle satisfaction des clients pour le dernier maillon de la Supply Chain. Pour avoir 2 points : Les rsultats sont suivis. Des actions efficaces sont menes en cas de drive. Des suivis spcifiques pertinents, permettent d'affiner l'analyse (taux de service prparation, rpartition par famille de pices, par client) Pour avoir 3 points : A partir des rsultats enregistrs, un plan d'amlioration a t mis en uvre. Le niveau de service du march est connu : perception et besoin des clients, performance de la concurrence. Ces deux facteurs contribuent la dfinition des objectifs.
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RELATION CLIENT 7.4.2


LES OBJECTIFS ET LE SUIVI DE LA PERFORMANCE Comment les considrations logistiques pour ce qui concerne le lancement d'un nouveau produit ou le lancement d'une promotion sur un produit existant sont-elles prises en compte ? Pour avoir 1 point : L'ensemble des acteurs logistiques concerns sont avertis par avance de la survenance d'une telle opration. Pour avoir 2 points : De plus, l'information est disponible suffisamment tt pour que des modifications ventuelles de programmation puissent tre prises en compte pour le cas o l'un des acteurs logistiques concern puisse identifier une difficult qui pourrait remettre en cause le bon droulement de l'opration prvue. Pour avoir 3 points : Enfin, une gestion du lancement de telles oprations est assure sous forme de gestion de projet, tous les acteurs logistiques grent de la mme faon les tches dans lesquelles ils sont impliqus, les drives ventuelles sont identifies au plus tt, et si elles sont critiques, des dispositions appropries sont mises en place. L'exprience des lancements prcdents montre que de telles drives sont de moins en moins frquentes. Malheureusement, servir un client avec un taux de service de 100% ne peut tre ralis que pendant un intervalle de temps trs rduit. Des dysfonctionnements vont naturellement apparatre.

RELATION CLIENT 7.5.1.


LE TRAITEMENT DES NON-CONFORMITES Comment cherchez-vous liminer les dysfonctionnements constats voire perus par les clients ? Pour avoir 1 point : Les principaux dysfonctionnements sont identifis rgulirement (qualit de service, conditionnement, stocks, dlais), des indicateurs de mesure sont mis en place et suivis. Pour avoir 2 points : Les objectifs, les dlais et les responsabilits sont fixs par un plan de progrs. Pour avoir 3 points : Les objectifs sont compars aux meilleures performances et on cherche les atteindre. Le taux de service offert la clientle doit galement tre compar la satisfaction exprime par le client lui-mme.
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RELATION CLIENT 7.6.1.


LA MESURE DE LA PERFORMANCE Comment le service global donn au client est-il mesur ? Pour avoir 1 point : Un indicateur mesure en permanence la qualit du service; il est associ un objectif ambitieux Pour avoir 2 points : Toutes les dfaillances sont analyses, puis traites. Pour avoir 3 points : La satisfaction du client est mesure par des enqutes rgulires, ces enqutes ont un contenu logistique suffisant, pour apprcier la perception du client sur le service donn. Le traitement de ces enqutes est un facteur de progrs logistique important

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8 - RETOUR ET MAINTENANCE
Nous abordons dans ce chapitre ce que certains nomment les lments de la logistique des retours. Les aspects aprs-vente, au sens habituel, de mme que le retour des produits vers le site de vente et/ou de production, l'initiative du vendeur, quelle qu'en soit la raison. LE SOUTIEN A LA VENTE ET LA MAINTENANCE DES PRODUITS VENDUS Le service aprs-vente ncessite une logistique efficace pour remplir deux de ses missions essentielles, savoir : - assurer dans le temps la fonctionnalit du produit vendu (ou lou), - tre dans le cadre de la rglementation sur la protection de l'environnement ou d'une politique d'entreprise, l'oprateur logistique de la rcupration du produit ou des emballages du recyclage du produit et des produits anciens. Pour valuer la partie oprationnelle d'un service aprs-vente, il est ncessaire de savoir dans quel cadre stratgique, organisationnel et financier cette activit se droule. Il s'agit en prenant en compte les directives gnrales d'une entreprise, ou mme en l'absence de directives, d'valuer la faon dont les activits oprationnelles sont menes. Concernant les pices dtaches, d'une manire ou d'une autre la responsabilit du " constructeur " est toujours engage, qu'il assure lui-mme les oprations de service, qu'elles soient sous-traites ou confies un distributeur indpendant.

LE SOUTIEN A LA VENTE 8.1.1


STRATEGIE ET ORGANISATION DU SERVICE APRES-VENTE Comment les objectifs et l'organisation du SAV sont-ils dtermins ? Pour avoir 1 point : Un service existe (propos par l'entreprise elle-mme ou sous trait) qui assure la disponibilit des pices et des rparations pendant la priode de garantie puis, hors garantie. Pour avoir 2 points : Des objectifs de dlai de service et de disponibilit de pices sont suivis : un plan d'amlioration des performances est tabli. Des ressources et un plan de formation du personnel de rparation sont tablis. Pour avoir 3 points : Des objectifs d'amlioration permanente sont fixs. Ils sont accompagns d'enqutes sur le taux de satisfaction perue par le client final et d'un bench marking de la concurrence, conu dans le but de prendre de l'avance sur cette concurrence.Toute information pertinente collecte sur le produit de l'entreprise, sur la concurrence est immdiatement communique aux services d'tudes.
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LE SOUTIEN A LA VENTE 8.1.2


LE DEROULEMENT DES OPERATIONS DE SERVICE Comment le stock de pices dtaches destin l'entretien et la rparation est-il gr ? Pour avoir 1 point : Il existe un objectif ambitieux de disponibilit, fix et suivi. Des actions concrtes sont dfinies et conduites dans le but d'atteindre ces objectifs. Pour avoir 2 points : Le systme de gestion des stocks de pices est labor partir de paramtres pertinents et adapts. Ce systme est d'un emploi facile. Le personnel est correctement form pour l'utiliser. Il existe une procdure destine aviser la clientle en cas de rupture de stock. Dans le cas d'une sous-traitance, il existe une procdure de contrle de la qualit de la performance gre par les deux partenaires. Pour avoir 3 points : Un dispositif d'amlioration permanente est mis en place qui permet de tendre vers une disponibilit 100% et d'assurer un dlai trs court. Un suivi de la concurrence est assur et exploit.

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LES RETOURS
Les retours clients et les rclamations doivent tre traits avec le plus grand soin. Il s'agit de cas o le client est mcontent. Ces produits ou ces manifestations de mcontentement, qui bien souvent perturbent les flux habituels et cotent trs cher l'entreprise, devront donc faire l'objet d'tudes spcifiques permettant d'en viter la rapparition. Par ailleurs, pour des raisons techniques, de scurit, par exemple, l'entreprise peut tre amene prendre l'initiative du retour des produits. Ces oprations doivent tre menes avec le plus grand soin.

LES RETOURS 8.2.1


GESTION DE L'ACTIVITE Comment sont grs les rclamations et les retours clients ? Pour avoir 1 point : Les rclamations et les retours clients sont traits avec soin et ports la connaissance des personnes concernes.Tout prestataire logistique intermdiaire entre le client et l'entreprise doit garantir la bonne circulation des informations. Pour avoir 2 points : Les procdures permettent de ragir rapidement et de rgler les litiges ventuels : transmission des informations, tri des produits, gestion spcifique des entres et mises en stock, remplacement du produit. Pour avoir 3 points : Des analyses sont faites pour connatre les causes des rclamations et retours clients. Des mesures sont prises pour empcher la rapparition des principales causes.A partir de statistiques, un plan d'amlioration avec des indicateurs pertinents a t tabli concernant toutes les causes possibles.

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LES RETOURS 8.2.2


GESTION DE L'ACTIVITE Comment sont grs les rappels et les retraits des produits de chez vos clients ? Pour avoir 1 point : Bien que prsentant toutes les garanties, dans des conditions normales d'utilisation, le produit livr au client peut tre rappel par l'entreprise, en cas de doute, pour y tre vrifi, voire soustrait au client ; une procdure prvoit cette ventualit. Pour avoir 2 points : Cette procdure a fait l'objet d'amliorations en fonction des situations dj connues et l'historique est bien pris en compte. Pour avoir 3 points : Mme si aucun rappel de produit n'a encore eu lieu, la procdure est en permanence amliore, dans le but de minimiser l'impact sur le client, les risques d'existence de telles oprations, en cherchant rduire

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9 - LA DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT


La russite d'une dmarche logistique dpend de toutes les actions que l'entreprise mne dans la perspective d'un progrs. Ces actions doivent tre coordonnes. Une dmarche logistique ne se conoit pas sans une dmarche parallle visant la qualit logistique. La mise en uvre d'une dmarche qualit ncessite la participation efficace de toute la logistique. Les interpntrations entre les dmarches logistique et qualit sont devenues multiples. La dmarche qualit, quand elle existe, facilite la prise en considration des incidences et des consquences logistiques par les services qui ne se sentent pas directement concerns. En production, pour assurer un progrs continu de la performance logistique tout en assurant une adaptation permanente aux volutions de l'environnement, il importe de mettre au point un plan d'amlioration correctement pilot. Pour la commercialisation, les marchs voluent, les donnes pour les pntrer changent, les positions ne sont jamais garanties aussi les entreprises doivent s'adapter en permanence par la mise en uvre d'une dmarche d'amlioration continue : c'est le plan de progrs. Il s'applique sur les dysfonctionnements relevs ou perus et permet l'entreprise de garder le contact avec les attentes du march et plus prcisment des clients. C'est aussi un vritable levier pour entraner et augmenter la motivation du personnel voire l'impliquer dans les rsultats. En soutien la vente, pour assurer un progrs continu de la performance logistique, tout en privilgiant une adaptation permanente aux volutions de l'environnement, il importe d'organiser un plan d'amlioration correctement pilot. Il s'agit d'valuer la capacit de l'entreprise la mise en uvre d'un plan d'action, continu, dans le but de satisfaire davantage ses clients en cherchant le faire au moindre cot. Il s'agit d'valuer l'organisation ncessaire qui supporte le pilotage du plan de progrs. La mthode de travail s'inspire d'une mthode de conduite de projet et le management en contrle la ralisation.

DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 9.1.1.


LA CONDUITE DU PROGRES Quels sont les moyens mis en place pour garantir le pilotage d'un plan de progrs ? Pour avoir 1 point : Un responsable est nommment dsign pour conduire les processus d'amlioration. Une revue des ralisations est assure rgulirement par les responsables oprationnels. Pour avoir 2 points : Un comit de pilotage existe, il fixe les objectifs, rgule les activits et contrle la ralisation.

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Pour avoir 3 points : Les processus cls font l'objet d'un contrle systmatique lors de la revue rgulire du comit de pilotage. Les meilleurs rsultats en termes de performance sont reconnus avec pour objectif de les dpasser.

DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 9.1.2


LA CONDUITE DU PROGRES Quel est le plan de progrs logistique dans l'entreprise ? Pour avoir 1 point : Des actions spcifiquement logistiques, orientes sur le service, les dlais et les cots, concernant chacune des ressources (stocks, flux physiques, flux d'information, flux financiers, soutien la vente, retours, conception, pilotage et ressources humaines) ont t menes avec des rsultats positifs. D'autres sont prvues. Pour avoir 2 points : Un plan de progrs global concernant l'ensemble de la Supply Chain est en place. Le responsable du plan de progrs logistique est nomm explicitement. Il informe sa direction. Sa disponibilit lui permet de consacrer suffisamment de temps cette activit. Pour avoir 3 points : Le plan est suivi avec pour chacune des actions entreprises : un objectif, une date d'chance, un responsable des ressources. Des runions rgulires concernant le plan ont lieu. Selon le rsultat des actions menes, le plan est constamment amlior. On peut clairement valuer les rsultats par l'intermdiaire d indicateurs largement diffuss.

DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 9.1.3


LA CONDUITE DU PROGRES L'entreprise est-elle dans une dmarche qualit ? Pour avoir 1 point : L'entreprise a obtenu la certification aux normes internationales d'assurance qualit version 1994 pour l'ensemble de ses activits ou seulement pour certains sites ou activits. Pour avoir 2 points : L'entreprise a entam une dmarche pour tre certifie selon les normes internationales de qualit version 2000. Pour avoir 3 points : Certifie aux normes ISO version 2000, l'entreprise s'est dote d'une relle dmarche de Qualit Totale.
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DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 9.1.4


LA CONDUITE DU PROGRES Quels sont les audits sur la logistique pratiqus dans l'entreprise ? Pour avoir 1 point : Des inspections formalises valuent la bonne application des procdures et des modes opratoires. Pour avoir 2 points : L'entreprise organise des audits internes logistiques dont les conclusions sont portes la connaissance de tous les services. Ces audits donnent lieu la mise en place de PAC pour amliorations. Pour avoir 3 points : Des audits externes raliss rgulirement par les clients ou pour leur compte, ou la demande de l'entreprise elle-mme, compltent les audits internes et permettent de comparer le systme de l'entreprise un rfrentiel extrieur de bonnes pratiques.

DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 9.1.5


LA CONDUITE DU PROGRES Comment est mesure l'efficacit des lments gnraux de la politique de l'entreprise ? Pour avoir 1 point : L'impact des lments mis en avant par l'entreprise en matire de scurit, environnement, conditions de travail, motivation, qualit, et principalement formation, est mesur par des indicateurs appropris. Pour avoir 2 points : Cette mesure permet de contribuer avec efficacit la dmarche de progrs de l'entreprise ; la formation en particulier. Pour avoir 3 points : Enfin une large diffusion des rsultats est assure. Les dispositions des entreprises analogues, et/ou concurrentes sont connues et contribuent faire progresser les lments de la politique de l'entreprise.

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DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 9.1.6


LA CONDUITE DU PROGRES Comment est organise la communication avec l'extrieur en ce qui concerne la logistique ? Pour avoir 1 point : Les rclamations ayant trait aux problmes de prestation logistique sont traites avec soin et portes la connaissance des personnes concernes. Pour avoir 2 points : Les clients sont consults rgulirement au sujet de leur perception globale du service. Des engagements et un suivi de ralisation sont demands aux fournisseurs et prestataires. Pour avoir 3 points : Des contacts frquents et des runions rgulires avec tous les partenaires de l'entreprise permettent de dvelopper une recherche permanente d'amlioration de la chane logistique dans sa globalit.

DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 9.1.7


LA CONDUITE DU PROGRES Comment l'information sur la performance logistique est-elle donne dans l'entreprise ? Pour avoir 1 point : Les informations concernant la performance logistique de l'entreprise sont donnes au moins une fois par mois. Pour avoir 2 points : Les fournisseurs, prestataires et clients reoivent les mmes informations une frquence trimestrielle. Pour avoir 3 points : Cet lment de la politique gnrale de communication de l'entreprise est rellement source de progrs permanent.

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DEMARCHE DE PROGRES PERMANENT 9.1.8


LA CONDUITE DU PROGRES Comment l'ouverture aux volutions technologiques et mthodologiques est-elle assure ? Pour avoir 1 point : Le personnel d'encadrement logistique est invit, de faon informelle, participer aux salons, visites confrences, qui le concernent. Pour avoir 2 points : L'ensemble du personnel logistique participe rgulirement aux mmes vnements. En outre, la lecture de revues spcialises le tient inform des dernires innovations. Pour avoir 3 points : La participation des vnements extrieurs, la circulation de livres et de revues, l'adhsion des associations ou mouvements spcifiques, sont explicitement encourags. Des runions internes acclrent une large diffusion des connaissances.

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CONCLUSION

L'outil de progrs que constitue le Rfrentiel de l'ASLOG est mis disposition dans le but d'obtenir de tous et de chacun l'amlioration du service, la rduction des dlais et la baisse des cots. Pour atteindre ces objectifs, il faudra faire montre de : Intelligence logistique : exploiter toutes les informations disponibles, Ractivit : le systme logistique de l'entreprise doit rpondre rapidement l'volution de la demande, Agilit : le systme logistique de l'entreprise doit adapter rapidement son cot et sa performance l'volution de la demande, Efficacit : le systme logistique doit liminer tous les gaspillages de temps et de cots.

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