Stanley Csar de Oliveira

RA 002200700680

ADMINISTRAO E EMPREENDEDORISMO

Estudo de caso: A GRIFE BRIGATTI

Itatiba 2011

Stanley Csar de Oliveira

RA 002200700680

ADMINISTRAO E EMPREENDEDORISMO

Estudo de caso: A GRIFE BRIGATTI

Trabalho Curso

apresentado de

Disciplina Eltrica

de da

Administrao e Empreendedorismo, do Engenharia Universidade So Francisco sob orientao do Professor Ms. Luiz Scandiuzzi Netto, como pr-requisito para obteno parcial da nota da N2.

Itatiba 2011 ESTUDO DE CASO: A GRIFE BRIGATTI Suzana nunca imaginara que, em apenas seis meses, sua vida mudaria tanto. E por que? Ela era admirada por todos. Bem sucedida no trabalho, casada, uma famlia feliz. Tudo parecia desmoronar de repente. Suzana era a executiva principal de uma das grifes mais famosas de So Paulo. Sua irm era estilista, e ela cuidava da parte comercial e financeira. Tiveram um sucesso instantneo desde que comearam. Sua clientela era fiel e de altssimo poder aquisitivo, o que garantia altas margens de lucro. E a administrao de Suzana, se no fosse

brilhante, pelo menos era conservadora. Sabia cortar custos como ningum. A empresa era enxuta. Aquela frmula funcionava muito bem. Um dia Suzana ficou sabendo que a fbrica de sapatos Brigatti, do interior de So Paulo, estava beira da falncia, por uma administrao e brigas familiares. A produo daquela fbrica era pequena, mas tinha, na opinio de Suzana e de muitas pessoas do ramo, os sapatos de melhor qualidade que se podia encontrar no pas. Eles tm exatamente o mesmo perfil da nossa grife, s que em sapatos, pensava. Ai surgiu a idia: por que no comprar a empresa? Ela era boa administradora, precisaria se esforar um pouco para sanear a fbrica. Com sua energia, tudo voltaria ao normal. Os sapatos j tinham canal de distribuio por meio das lojas da prpria da grife. E para elas seria timo, porque enriqueceria muito a marca ter uma linha de sapatos. Elas j vendiam sapatos, mas de outras marcas. O negcio era perfeito. Era preciso correr. Suzana - rapidamente e sem falar com ningum - entrou em contato com a famlia Brigatti e acertou a compra por um preo que chegava a lhe dar graa de to baixo. Que bom negcio! Pensava. Em seguida vieram os problemas. A fbrica precisava de mquinas novas. O fornecimento de vrio matriasprimas tinha sido cortado por falta de pagamento. Era preciso convencer cada um dos fornecedores de que havia uma nova administrao. Alguns funcionrios exigiam aumento imediato para permanecerem. E o problema que, num produto de alta qualidade, cada pequeno item da produo, cada pessoa, faz falta. No se podia prescindir de nada na estrutura. Suzana precisava de financiamento, mas os bancos, sempre dispostos a fazer negcios com ela, se mostravam relutantes quando o assunto era a fbrica Brigatti. Em pouco tempo ela percebeu que no podia administrar os dois locais ao mesmo tempo. Em trs meses, pouco conseguira mudar na Brigatti, embora tivesse se desdobrado entre as duas empresas. Estava dormindo apenas quatro horas por noite. Resolveu contratar um administrador. Mas j sentia como ele pesaria na folha de pagamento. O administrador fez um plano fantstico para tornar a fbrica eficiente. Em poucos meses tudo estaria equilibrado. No entanto, para tornar a fabrica eficiente, era preciso vender um volume de unidades que Suzana no estava certa de poder vender. No nas suas lojas.

E como faria para vender o excedente? No sabia se poderia vender nas butiques concorrentes. E nas sapatarias? No entendia nada de sapatarias. Precisaria de um vendedor. Era caro. Qual seria o impacto na marca se os sapatos estivessem em qualquer sapataria? Sua clientela exigia exclusividade. Era preciso escolher os lugares com cuidado, talvez criar uma marca separada. Mas quem faria isso? Ela j estava trabalhando demais, j passara quase trs dias sem falar com a famlia na semana anterior. Suzana pensou que talvez pudesse tentar passar a fbrica frente: perderia dinheiro, mas era o preo de seu erro. No um mau negcio, pensou com tristeza. Um timo negcio. Eu s teria que ter tido mais calma. Ver se tinha a estrutura necessria, ver o pessoal que precisaria contratar. O meu erro foi correr e agora ficar apagando vrios incndios por dia. No assim que se fazem negcios. Pergunta: Qual foi o erro de Suzana? R.: Primeiramente, o erro foi de no avaliar antes a verdadeira situao financeira da empresa, visto, que se j estava falida, algum motivo aparente existia, sendo dvidas, m administrao, etc. Em seguida, no ter procurado ajuda de algum especialista, verificar as contas pagar, fazer um levantamento de toda vida social da empresa e por ltimo o de no ter comunicado algum de sua confiana, familiares, etc. Ela tambm agiu por impulso, e no mundo dos negcios, no se pode agir com emoo e sim com a razo.