EVALUACIN DEL DESEMPEO

Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro

Autoevaluacin Adm. por objetivos Adm. psicolgicas Centros de evaluacin

Mtodos de evaluacin con base en el pasado

Escalas de calificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Enfoques de evaluacin comparativa Establecimiento de categoras Mtodo de distribucin obligatoria Mtodo de comparacin contra el total

Ventajas
Mejora el desempeo

Elementos
Entrevistas de evaluacin Entrevistas de evaluacin Entrevistas de evaluacin Entrevistas de evaluacin Entrevistas de evaluacin Entrevistas de evaluacin

Desafos
Entrevistas de evaluacin Entrevistas de evaluacin

Implicaciones
Capacitacin de evaluadores Entrevistas de evaluacin

Escalas de puntuacin

Polticas de compensacin Decisiones de ubicacin Necesidades de capacitacin y desarrollo Planeacin y desarrollo de la carrera profesional Imprecisin de la informacin Errores en el diseo del puesto Desafos externos

Listas de verificacin Mtodos de seleccin forzada Mtodo de registro de acontecimientos notables Estimacin de conocimientos y asociaciones Mtodo de puntos comparativos

Visin general de los sistemas de evaluacin del desempeo

Retroalimentacin para la funcin de recursos humanos

Administracin de Personal y Recursos Humanos Quinta Edicin William B. Werther, Jr. Ph.D. Keith Davis, Ph. D

CAPITULO 11 EVALUACION DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una funcin esencial que de una u otra forma suele efectuarse en toda organizacin moderna. Ventajas de la evaluacin del desempeo

Mejora el desempeo. Polticas de compensacin. Decisiones de ubicacin. Necesidades de capacitacin y desarrollo. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional. Imprecisin de la informacin. Errores en el diseo de puestos. Desafos externos.

Elementos de un sistema de evaluacin del desempeo

Visin general de los sistemas de evaluacin del desempeo El objetivo de la evaluacin del desempeo es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos confiables. Parmetros de desempeo Constituyen los estndares o mediciones que permiten tomar decisiones ms objetivas. Medicin del desempeo Son los sistemas de calificacin de cada labor. La observacin directa se da cuando quien califica el desempeo lo ve en persona. La observacin indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos. Desafos de la evaluacin del desempeo Elementos legales

No es vlido introducir elementos en el sistema que no resulten transparentes para los auditores internos o externos, o para los observadores independientes, ni justificar las decisiones nicamente en la experiencia o el bueno ojo del evaluador. Mtodos de evaluacin con base en el pasado Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso mas comn son:

Escalas de puntuacin Listas de verificacin Mtodo de seleccin forzada Mtodo de registro de acontecimientos notables Estimacin de conocimientos y asociaciones Mtodo de puntos comparativos Escalas de calificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Enfoques de evaluacin comparativa Establecimiento de categoras Mtodo de distribucin obligatoria Mtodo de comparacin contra el total

Implicaciones del proceso de evaluacin Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin. Sin embargo, para hacer plenamente operativo en sistema de

evaluacin es muy probable que deba recurrirse a la capacitacin de los evaluadores. Retroalimentacin para la funcin de recursos humanos Un requisito necesario del proceso de evaluacin es suministrar

retroalimentacin al empleado durante una entrevista especial. sta se propone equilibrar las reas de desempeo positivo con las de desempeo deficiente para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos. Probablemente el desafo ms significativo que surge de las evoluciones del desempeo es la retroalimentacin que se proporciona respecto a la labor del departamento de personal. Los especialistas en administracin de recursos humanos deben prestar el mximo de su atencin profesional a los casos de desempeo insuficiente que puede reflejar problemas de las actividades de personal anteriores a la evaluacin. PREGUNTAS SOBRE EL TEMA 1. Cules son los usos de la evaluacin de desempeo? La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo bsico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluacin del Desempeo trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios: La vinculacin de la persona al cargo. Entrenamiento. Promociones. Incentivos por el buen desempeo. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. Autoperfeccionamiento del empleado. Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.

Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados. Estmulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa. Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

2. Suponga q un bufete de abogado en el que trabajan 19 profesionales y 36 empleados de otras categoras desea establecer un sistema de evaluacin por escalas de puntuacin Qu medidas recomendara usted adoptar? Cmo procedera a poner en prctica su proyecto? Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeo. Determinar quin efectuar la evaluacin. Decidir sobre una filosofa de evaluacin. Superar deficiencias de evaluacin. Diseo de un instrumento de evaluacin. Retroalimentacin de informacin a los empleados. 3. Las mediciones directas y objetivas son ms precisas que las indirectas y subjetivas A que se debe esto? Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas. Las mediciones directas u objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos

financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente precisa. Las mediciones indirectas o subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms 4. Si una organizacin que no ha practicado la evaluacin de desempeo con anterioridad pusiera en prctica un enfoque de seleccin forzada Cmo instruira usted a los supervisores? Qu normas especficas les dara? Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal. Si las normas para la evaluacin del desempeo no se basan en los elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma que en la mayora de los casos es tarea del supervisor empleado. 5. Usted debe comunicarle a la Srta. Angeles Aguilar, persona a la que acaba de evaluar que su desempeo como secretaria es aceptable en 30 por ciento de sus reas e insuficiente en el resto Cmo planeara su entrevista? Qu hara para reducir la probable agresividad o frustracin de la Srta. Aguilar?

Le proporcionara oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin en los grupos de la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. Estimulara su trabajo en equipo y motivara a la persona a conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa. Estimulara a la Srta. Aguilar para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. Dara una capacitacin para la srta. Aguilar y la preparara para las promociones.

Caso 1 Evaluacin de personal de Fibras Sintticas A mediado de la dcada de 1990 un enrgico industrial argentino. Carlos Rivanieri creo un imperio sudamericano de productos especialistas en el campo de la produccin de fibras sintticas. A fines de 199, el grupo Rivanieri estaba formado por un total de nueve empresas de varias dimensiones. Todas son productoras de fibras sintticas y tienen un total de 7900 empleados. De acuerdo con una opinin casi universal en el grupo Rivanieri, las normas interna de cada empresa son muy diferentes entre si. Un gerente de planta lo explico de manera sucinta: Somos un conglomerado mal unido y mal integrado, pero extraordinariamente productivo. Debido a un cambio fundamental en las condiciones del mercado y en la estructura fiscal del pas, el seos Rivanieri concluye que lleg el momento de fundir las operaciones de sus empresas en una sola corporacin. Este plan incluir entre sus objetivos la facultad de transferir personal de una a otra compaa con base en un sistema de evaluacin del desempeo comparable entre las diversas empresas.

El plan se va llevar a cabo en el curso del ao entrante. El gerente giro instrucciones para que usted, gerente general de personal, presente un plan completo sujeto a la aprobacin del seor Rivanieri en todo lo referente al campo de evaluacin del desempeo.

1. El personal de Fibras Sintticas S.A. esta distribuido en no menos de seis grandes categoras o niveles: operarios de las distintas plantas, tcnicos calificados, personal de oficina, ingenieros, personal de ventas y personal ejecutivo. Recomendara usted diferentes tcnicas de evaluacin para cada categora? Por supuesto que si. Debido a que cada una de las diferentes categoras realiza diferentes funciones, es decir yo no puedo evaluar a un tcnico de igual forma que al personal ejecutivo, ya que estos realizan tareas totalmente distintas. 2. Han surgido fuertes rivalidades internas y choques de

personalidades, en gran parte porque los integrantes de las antiguas organizaciones autnomas se resisten a la incorporacin. Qu medidas adoptara usted para garantizar un mximo de objetividad? En primer termino se debe analizar el origen del error. Este fue, que en un comienzo, el total de las empresas fueron totalmente independientes a pesar de pertenecer a una misma corporacin y realizar las mismas funciones, y ahora al tratar de que exista uniformidad se encuentra resistencia. Esta resistencia solo refleja temor, temor al cambio, los empleados se haban adecuado a un tipo de organizacin o cultura que de repente ahora se ve amenazada, por lo tanto lo mas atinado es apelar por la

educacin y sobretodo la comunicacin. Se debe brindar la mayor informacin y aclarar las dudas de los empleados Tambin es necesario apoyarlos con orientacin y capacitacin en lo referente a las nuevas normas de evaluacin. 3. Fibras Sintticas S.A. desea desarrollar al mximo su talento gerencial joven. Qu proporcin de su presupuesto dedicara al desarrollo de un centro de evaluaciones para el grupo de 73 jvenes gerentes con que cuenta la organizacin? Cmo estructurara el nuevo centro de evaluaciones? Descrbalo en detalle. Bsicamente desarrollar un centro de evaluaciones implicara un gasto muy elevado, por lo tanto se deber contar con un amplio presupuesto. Se deben tener las siguientes consideraciones: Es importante fijar parmetros de desempeo, en especial basados en el rendimiento promedio de todos los dems gerentes. En la medida de lo posible se debe optar por mediciones objetivas del desempeo, es decir, por medio de los logros cuantitavos. Por ejemplo el nivel o porcentaje de ventas que se alcanzo en un periodo determinado, el alcance de las metas establecidas, etc.

4. Conforme el tipo de enfoque(s) que haya elegido para evaluar el desempeo del personal de Fibras sintticas S.A. elabore un instructivo con normas especificas para familiarizar a los supervisores de no menos de dos niveles con el sistema de evaluacin que desea implantar. Normas: Evitar toda clase de subjetividad (prejuicios). Establecer parmetros medibles.

 Utilizar una escala de calificacin conductual (desde desempeo sobresaliente-desempeo inaceptable). Establecer un proceso de retroalimentacin al empleado (a travs de entrevistas) para indicarle sus puntos dbiles. Brindar los resultados al departamento de recursos humanos para determinar si los objetivos se cumplieron o si es necesaria una correccin en cualquiera de los pasos anteriores a la retroalimentacin. Caso 2 Goleadores del Plata La pasin que los uruguayos tienen por el ftbol desde hace muchos aos llevo al empresario Jos Miguel Avendao a formar un popular cuadro de ftbol que funciona con altibajos desde su fundacin. El equipo logro, sin embargo, una seria de xitos en los ltimos partidos que jug y se perfila como el triunfador de la temporada. Para su sorpresa, el seor Avendao descubre que la moral del equipo descendi, en vez de mejorar. La razn del descontento radica en las grandes diferencias en los ingresos, segn comentarios de varios jugadores. Los delanteros reciben una serie de compensaciones considerables, a lo cual se suma una prima por cada gol que consigan anotar en cada partido. El arquero, a su vez, recibe una compensacin muy alta, pero solo tiene derecho a bono cuando consigue detener un tiro penal del equipo contrario. Los jugadores de la defensa comparten con los jugadores de la reserva un salario muy modesto y ningn bono especial. 1. Cmo determinara usted los niveles salariales de estos

deportistas? El nivel salarial se establecera segn el desempeo (considerando la posicin en la que juega: delantero, defensa, arquero, etc.).

2. Qu consideraciones especificas hara para recomendar una estructura adecuada de compensacin? Es evidente que los delanteros tendrn una compensacin mas elevada pero a la vez una evaluacin ms fcil de realizar, ya que en realidad su trabajo es hacer goles y si no los hacen, en este caso su desempeo ser pobre. La compensacin variara en los defensas, su compensacin no es tan elevada como la de los delanteros, pero esta se determinara por su nivel de desempeo, que se establecer por una evaluacin comparativa, es decir aquellos que tengan un rendimiento superior ingresos. En conclusin los niveles de compensacin tendern a variar no solo por el desempeo sino tambin por la funcin que se realice. Todo esto debe ser de conocimiento de los miembros del equipo y adems debe notarse que el desempeo es muy bien recompensado para que no exista ningn tipo de descontento entre los jugadores. 3. Suponga que el seor Avendao le ha pedido que elabore un sistema de incentivos especiales para el equipo. Qu medidas tomara? Es muy comn que se establecescan incentivos para mejorar el rendimiento, pero estos deben ser iguales para todos los jugadores. Por ejemplo que no se de un bono especial para el delantero por meter un gol, la opcin que se debera seguir es la de recompensar a todo el equipo con la misma suma de dinero por ganar un partido. 4. En los equipos de ftbol profesional es comn la adquisicin de jugadores a precios muy altos, pero en todos los casos estos precios son acordes con un mercado internacional bien tendrn mayores

establecido. Cules son los niveles de compensacin que predominan ahora en su pas? Lo mas comn es que los delanteros tienden a tener ingresos mas altos, pero tambin es importante la trayectoria que un jugador pueda tener (talvez experiencia en equipos internacionales de prestigio) en ese caso los ingresos varan ya que se da preferencia a aquellos jugadores que hayan pertenecido a este tipo de equipos. En cuanto a la poltica de incentivos como ya se dijo, por lo general es la misma para todos los jugadores por concepto de ganar un partido.

REVISIN DE TRMINOS:

1. Administracin por objetivos: Toda la administracin debe siempre guiarse en funcin al cumplimiento de objetivos y metas que ayuden a mejorar la empresa, y por ende el personal de la empresa debe tambin trabajar en funcin a estos objetivos; es el cumplimiento de estos el que se evala. 2. Centros de Evaluacin: Estos estn especializados en evaluar al personal en funcin a los objetivos que la empresa tiene. 3. Distorsin por la proximidad de sucesos: Cuando se ve que un suceso por ejemplo un disgusto causa una mala impresin, a quin esta evaluando a un trabajador, y se deja llevar por la actitud que ve en el evaluado.

4. Distorsin por tendencia a las mediciones centrales: Muchas veces las personas tenemos juicios y al momento de evaluar nos guiamos por estas tendencias, y evaluamos del mismo modo a todos. 5. Entrevistas de evaluacin: Estas son muy tiles para conocer a los evaluados, ya que segn Sheffer- psiclogo ingls- slo al hablar conocemos realmente a las personas, ya que aplicamos tambin la kinestsia. 6. Escala de puntuacin: Esta escala, pone intervalos de puntajes para evaluar de un modo ms exacto, es decir cuantitativo a los entrevistados. 7. Medicin del desempeo: Es muy importante hacer mediciones peridicas del desempeo ya que nos dan ndices para conocer los cambios que se deben hacer al igual que las mejoras, y modificar los puestos de acuerdo a lo evaluado. 8. Mtodo de evaluacin en grupos: Esta tcnica se usa para conocer el desempeo en grupos para conocer el liderazgo que ejerce el evaluado y su forma de trabajar en grupo. 9. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: Como sabemos hay momentos en los que se viven situaciones crticas extremas, este tipo de situaciones tienen que tener una respuesta preactiva por parte de los trabajadores, es por eso que se hace este tipo de evaluaciones para conocer su respuesta frente a un caso extremo. 10. Parmetros de desempeo: Los parmetros son fijados por los analistas de puestos, pero quiero acotar que no siempre son estos parmetros los vlidos, sino mas bien son altamente cambiantes sobre todo en empresas donde se busca la mejora continua, no debemos confundir los parmetros con la estandarizacin.

CASO DE LA LOCALIDAD:

Quiero citarles el caso de la empresa Orus, esta es como sabemos una empresa de seguridad, todos los trabajadores que a su cargo tiene, trabajan en funcin a objetivos, y esta empresa los evala por objetivos, hoy en da incluso se supeditan los pagos al cumplimiento de objetivos, que no siempre es bueno ya que causa tedio y altos ndices de estrs en los trabajadores y los lleva a tener un alto ndice de rotacin de la empresa, esto es en cuanto a los trabajadores de campo. En relacin a los trabajadores de planta, tienen semanalmente una evaluacin de 360 grados, que pese a que no es recomendado que sea tan cercana la evaluacin ni tan distante, ya que lo aconsejable es evaluar cada mes; da grandes resultados ya que los trabajadores al igual que la empresa cubren siempre sus metas fijadas a corto y por ende a largo plazo.

Quise citar este caso porque en Arequipa es la empresa que constantemente evala a sus trabajadores y tiene certificador Good Job, que es una nueva certificacin que busca las mejores evaluaciones para los trabajadores y as optimizar los puestos de trabajo.