Qu hay de nuevo bajo el sol?

De las organizaciones y los grupos a las redes

Las redes sociales son estructuras flexibles, multifocales e inteligentes, que se caracterizan por establecer vnculos ligeros y fronteras totalmente permeables. Tienen una enorme capacidad de adaptacin y movilizan con facilidad el conocimiento, sin necesidad de catalogarlo antes. Frente a la jerarqua de las empresas, las estructuras estables de las asociaciones o el papel de las instituciones, este mundo de redes, abrir camino a la segunda modernizacin, la de la sociedad del conocimiento.

FLOR GARCA

MARIANO FERNNDEZ ENGUITA

Universidad de Salamanca. Este artculo se basa en los resultados del proyecto Educar en Red: Comunidades Escolares, Proyectos Educativos y Redes de Aprendizaje (ref. SEJ2005-06445/SOCI), financiado por el Ministerio de Educacin y Ciencia dentro del Plan Nacional de I+D+i 2005-2008.

La tela de araa teje con amor y esmero su araa

(proverbio africano)

Por qu hablamos de redes? Tcnicamente, una red social no es ms que un conjunto de nodos (o individuos) y de vnculos (o relaciones) entre ellos. Son redes sociales, en este sentido laxo, desde una ocasional caravana de

automviles (en la que cada uno de stos sigue, antecede, adelanta, acompaa, etc. a algunos otros, y viceversa) hasta una asxiante secta religiosa. En el mbito de la educacin son redes, por ejemplo, desde el reducido y compacto grupo de la

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Alta Inspeccin hasta el conjunto del profesorado, pasando por cada centro, claustro, sindicato o Movimiento de Renovacin Pedaggica (MRP). Ntese, sin embargo, que todas y cada una de estas redes son algo ms que una red: la inspeccin o el profesorado son cuerpos de distintas dimensiones y cohesin, el centro es una institucin, el claustro es un rgano y los sindicatos y los MRP son asociaciones. Lo que llama hoy la atencin de los analistas sociales no es la posibilidad de dar un nuevo nombre a lo que antes llambamos empresas, organizaciones, asociaciones, grupos o movimientos (lo que no sera gran cosa), ni siquiera la posibilidad de tratar de comprenderlo y explicarlo con nuevos instrumentos y tcnicas de estudio, como las incluidas bajo el epgrafe del anlisis de redes sociales lo que s ha supuesto un gran salto (Hanneman y Riddle, 2005), sino ante todo y sobre todo la pujanza de estructuras que no alcanzan la solidez de una organizacin formal o un grupo primario, pero que se muestran mucho ms capaces de adaptarse a situaciones distintas, nuevas y cambiantes. Una familia extensa siciliana del siglo XIX o una pequea tribu africana del XX, por ejemplo, eran grupos, y adems grupos cerrados, muy densos, unidos por fuertes lazos de solidaridad (y de opresin, nadie se engae) que abarcaban todos los aspectos de la vida. Cuando los primeros sicilianos emigran a los Estados Unidos y son seguidos por otros miembros del clan familiar y se ayudan a encontrar vivienda o trabajo, etc., o cuando en el proceso de urbanizacin africano cada miembro de la tribu espera del que lleg antes a la ciudad que le proporcione un cargo o un empleo, los grupos primarios dejan lugar a las redes (de hecho, este concepto empez a tomar cuerpo a travs del estudio de la inmigracin) (Bonacich, 1973). En los crditos de las pelculas de hace cincuenta aos figuraba un gran estudio-empresa (la organizacin) y una lista de nombres individuales (los empleados, aunque algunos de ellos de lujo); en los de hoy aparece una lista interminable de empresas e individuos autnomos con distintas especialidades que se unen provisionalmente (la red) para crear un producto. Qu cambia de los grupos y organizaciones a las redes? En primer lugar, los vnculos son ms dbiles. La accesibilidad para los otros miembros de la red es ms limitada (no estn siempre ah como tu mam, tu tronco o tu vecino) y en contrapartida el control que ejercen los unos sobre los otros es menor (Stadtluft macht frei!: El aire de la ciudad hace libre!, se deca hace unos siglos; la ciudad es una red o red de redes, frente a la comunidad que es un grupo o grupo de grupos de familias). En segundo lugar, efecto, y tambin causa de lo anterior, las fronteras son ms permeables, o lo que es lo mismo, la accesibilidad de los extraos al grupo es mayor, y el control sobre el acceso o el abandono es menor. Esto tiene como resultado que las redes son conjuntos de geometra variable en un doble sentido: porque los individuos entran y salen constantemente (al contrario de lo que ocurre en los grupos de pertenencia estable) y porque las relaciones que se establecen entre los que forman parte de las redes (al contrario de lo que sucede en las relaciones burocrticas) se activan y desactivan de forma desigual e irregular, de acuerdo con sus necesidades (Boltanski y Chiapello 1999 prefieren llamar red al conjunto, digamos que pasivo, de nodos y potenciales relaciones, y proyecto a la parte que se activa para un objetivo especfico). En tercer lugar, la solidaridad entre los integrantes no es ya omniabarcante, de base amplia, referida a todo (difusa, dira Parsons), como en la familia y otros grupos primarios; ni siquiera es especializada, estable y regimentada, como en las organizaciones formales y burocrticas (en un sentido no peyorativo, en el cual lo que normalmente llamamos organizaciones, o sea, instituciones, asociaciones y empresas, son todas burocrticas, a diferencia de la organizacin del trfico en una acera, de las llamadas telefnicas en un momento dado o del vuelo de una bandada de estorninos); sino especializada y cambiante, dirigida a objetivos o actividades especficos, y de intensidad variable, de acuerdo con el momento en el que se encuentre su proceso de persecucin. Las organizaciones representan un paso de los grupos primarios hacia las redes, pero un paso limitado. Frente al grupo primario, que acoge al individuo para todo y como un todo, las organizaciones lo acogen slo con unos objetivos especficos (los de la organizacin) y para un papel especfico (su papel en la organizacin). Aunque hablemos a menudo de los miembros de una organizacin, de los que pertenecen a ella, en realidad se trata slo de participantes porque slo una parte de su persona se integra en la organizacin, de ah que puedan participar en muchas al mismo tiempo (a una empresa o ms, a un partido, un sindicato, una iglesia, un club...), cosa que no se poda hacer con la comunidad, ni con la vecindad (aunque ya asoma tambin ah: dobles residencias, parejas a distancia, commuters, matrimonios sucesivos, paternidades compartidas...). Por eso, paradjicamente, un mundo de organizaciones, un mundo burocrtico, es ms libre que cualquier idlica comunidad. Pero las organizaciones tambin son, o ms bien eran, hasta cierto punto, absorbentes. Las empresas requeran de sus trabajadores dedicacin normalmente completa, y la mayora de ellas, durante toda la vida til de stos; las asociaciones, por ejemplo iglesias y partidos, eran excluyentes (partido contra partido, sindicato contra sindicato...) o trataban de instrumentalizarse unas a otras (la iglesia al partido, el partido al sindicato, el sindicato a la cooperativa...); las instituciones eran, y son en gran medida, instituciones totales (prisiones, manicomios, cuarteles) o tutelares (escuelas, hospitales), y su funcin es limitar la libertad de las personas dependientes. Los grupos primarios eran propios de la sociedad tradicional; las organizaciones lo han sido de la modernidad; las redes lo son de la postmodernidad o, si se prefiere, de la modernidad tarda, avanzada, reflexiva, lquida. Por eso las redes representan un cambio cualitativo respecto de las organizaciones mejor adaptado a la racionalidad medios-fines en una sociedad global e informacional, y a la vez, encuentran en stas considerables resistencias. Pero hay distintos tipos de organizaciones. Una organizacin no es, en principio, ms que la articulacin ms o menos estable de ciertas actividades con vistas a un fin. Pero esto vale tanto para una fbrica como para un club, un grupo conspirativo o los scouts. Entre pensar que todas son iguales o que cada una de ellas es nica, puede ser til una simple tricotoma: la que divide a las organizaciones en empresas (sean pblicas o privadas, grandes o pequeas...), que producen bienes y servicios; en asociaciones, que promueven intereses (sean propios o ajenos, particulares o generales a estos ltimos, o a nuestra visin de ellos, solemos llamarlos valores); en instituciones, que procesan personas. Esta distincin tiene numerosas consecuencias: por ejemplo,

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respecto a su estructura de poder, que es respectivamente vertical, horizontal o estamental; respecto a su legitimacin, que se basa en la racionalidad, la razonabilidad o las racionalizaciones; respecto a cul es el grupo ms influyente: el propietario, el conjunto de los asociados o la plantilla profesional, etc. En cierto sentido, las escuelas responden a los tres tipos: en primer trmino son instituciones, procesan nios y adolescentes con la pretensin de transformarlos, o de transformar sus capacidades y su conducta, de manera ms o menos sustancial; en segundo lugar son empresas, con un empleador (pblico o privado) y unos empleados (funcionarios o no), surcadas por las tpicas lneas de intereses y de conflicto de cualquier relacin asalariada; en tercer lugar, y aunque ello no est inscrito en su estructura formal, actan tambin como asociaciones a travs de los claustros, pero no nos interesan tanto los claustros como sucedneos de las asociaciones sino otras asociaciones, particularmente las profesionales (sean corporativas, es decir, con la pretensin de agrupar a todo un colectivo definido por caractersticas, a priori, o ideolgicas, esto es, con la pretensin de agrupar a quienes persiguen ciertos fines o suscriben ciertos valores) y, dentro de ellas las relacionadas con la innovacin (Fernndez Enguita, 2002).

Redes vs. recintos y jerarquas

La superioridad de las organizaciones frente a los individuos aislados y frente a los grupos primarios reside en su especializacin externa e interna y en su jerarqua interna. Pero su fuerza es tambin su debilidad. Especializacin y jerarqua derivan su eficacia y su eficiencia de la homogeneidad, la estabilidad y la previsibilidad de los contextos inmediatos en que actan y los procesos que activan. Pero, una vez que contextos o procesos se tornan variables, cambiantes e imprevisibles, la arquitectura de las organizaciones pasa fcilmente de ser un plus a ser un minus. Pinsese, por ejemplo, en los institutos de Bachillerato: cuando se trataba de educar de una nica y misma manera a alumnos seleccionados con rigor, en funcin precisamente de su adaptacin a las exigencias de la institucin, estas organizaciones funcionaban con una eficacia envidiable. Hoy, cuando se trata de edu14 CUADERNOS DE PEDAGOGA. N385 }

car a todos los alumnos, es decir, a alumnos radicalmente distintos entre s y en sus relaciones con la institucin, para un mundo cambiante e incierto (lo que tambin implica objetivos y procedimientos cambiantes y resultados inciertos), hacen agua por todos los costados, particularmente debido a su rigidez. Parte del problema procede de la rigidez con que han sido definidas las funciones internas, por ejemplo, los puestos de trabajo, a la que se suma la tendencia del profesorado a atenerse a sus funciones puramente estatutarias, como reaccin defensiva contra la incertidumbre y la multiplicacin de las demandas; procede, pues, de la divisin del trabajo dentro de la organizacin. Otra parte del problema corresponde al aislamiento entre las distintas instituciones, aislamiento que tiende a intensificarse como consecuencia de su mero desarrollo y especializacin, pero tambin como resultado de pugnas interinstitucionales e interprofesionales, y que se manifiesta particularmente daino al abordar de forma fragmentaria problemas sociales sean individuales o colectivos, de los que la educativa es slo una faceta, e incluso los mismos problemas meramente escolares; procede, pues, de la divisin del trabajo entre las organizaciones. Los problemas globales exigen soluciones globales que difcilmente podran ser aportadas por burocracias (organizaciones) segmentadas y mucho menos por burcratas (profesionales) fragmentados. En respuesta a esto, precisamente, surgen a menudo las redes intra e interorganizacionales. Dentro de las organizaciones como equipos de trabajo ad hoc (algo distinto de los departamentos y las dependencias estatutariamente previstos) y entre ellas o a travs de ellas como redes interorganizativas, lo que muchas veces llamamos redes a secas. Pero esto mismo enfrenta a veces a estas redes a las jerarquas intraorganizativas y las fronteras interorganizativas o, al menos, hace que sean vistas con desconfianza. Sus ventajas estriban en su capacidad adaptativa, derivada de su flexibilidad, su capacidad de utilizar el conocimiento disperso entre sus integrantes y su evolucin tentativa. Un departamento o una dependencia se deben a los estatutos de la organizacin, al pasado (lo que no quiere decir que ste sea irrelevante ni su existencia desacertada, pero s que es poco sensible en su forma a los cambios en el

contexto), mientras que un equipo de trabajo o una red se deben simplemente a unos objetivos o una confluencia temporal de intereses. Mientras que las organizaciones presentan una estructura estable, difcil de redimensionar o reestructurar, las redes pueden, en cualquier momento, aumentar o disminuir, activarse o quedar en espera, modificar su funcionamiento, lo que les permite adaptarse al cambio. Podramos decir que la organizacin es una respuesta tcnica, basada en la aplicacin del conocimiento establecido, al problema de cmo conseguir ciertos fines con ciertos medios, mientras que la red es una respuesta adaptativa, producto de la acumulacin de un conocimiento distribuido. La segunda ventaja de las redes es precisamente su capacidad de movilizar todo este conocimiento sin necesidad de tenerlo previamente catalogado. Si se nos permite una metfora un poco burda, podramos decir que las redes son a las organizaciones lo que las rotondas a los semforos. El semforo es la heterorregulacin del trfico desde arriba, centralizadamente, con mucho despliegue tcnico y poco conocimiento sobre el terreno. La rotonda representa su autorregulacin a partir del conocimiento sobre el terreno. El semforo no aade giros y permite la velocidad mxima de los que pasan, pero a costa de detener a otros, incluso para que no pase nadie. La rotonda obliga a ir ms despacio porque no es posible conocer con mayor anticipacin la accin de los otros, pero permite a todos seguir movindose. Como puede observar cualquiera, las rotondas estn sustituyendo masivamente a los semforos. Las organizaciones jerrquicas precisan de un conocimiento explcito que pueda ser codificado, acumulado en la cspide, trasladado con facilidad a contextos comparables, y transmitido fuera del contexto de su aplicacin. De hecho, ste fue el gran invento del taylorismo, que permiti acumular ese conocimiento en manos de los directivos, transferirlo a otras organizaciones y transmitirlo en forma de instrucciones precisas a los operarios. Pero el taylorismo slo poda operar sobre la base de la estabilidad, la homogeneidad y la previsibilidad. Las redes, por el contrario, permiten movilizar una gran cantidad de conocimiento tcito (Polanyi, 1966), conocimiento que sus poseedores no podran codificar, ni nadie, por tanto, acu-

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mular ni transmitir fuera del contexto, pero que aplican en su actividad y pueden transmitir dentro de la misma. Conocimiento tcito y explcito estn siempre presentes en cualquier actividad, pero la cuestin es de proporciones: cuando predomina abiertamente el conocimiento explcito, el trabajo se organiza en jerarquas, el aprendizaje se descontextualiza y apenas hace falta una breve iniciacin sobre el terreno, tal vez con la mera finalidad de coger prctica en una actividad claramente prediseada; cuando, por el contrario, predomina el conocimiento tcito, el aprendizaje descontextualizado se vuelve irrelevante o queda reducido a requisito ms o menos exigente (algo necesario, tal vez imprescindible, pero de ninguna manera suficiente), mientras que el aprendizaje sobre el terreno gana importancia y pasa a primer plano. El conocimiento tcito gana espacio frente al explcito (aunque no necesariamente en detrimento suyo) con la variedad, la imprevisibilidad y la incertidumbre del contexto, el proceso y los resultados de la actividad (Nonaka y Tekeuchi, 1995). En la enseanza, por ejemplo, con la comprehensividad, la multiculturalidad, la diversificacin de los objetivos, el cambio social, cultural y tcnico, etc. Paradjicamente, esto aumenta la relevencia de la formacin previa, general, abstracta, pues con ella es con la que se equipa el individuo para responder por s mismo a situaciones variadas, complejas e imprevistas, pero al mismo tiempo torna inviable la codificacin y aplicacin de soluciones homogneas y replicables, reclamando as la autonoma individual y la transmisin horizontal del conocimiento sobre el terreno, es decir, entre iguales. La enseanza de masas tambin ha tenido su(s) taylorismo(s): desde las normas universales dictadas en sus inicios por los jesuitas, los lancasterianos y otros para aplicarse de manera idntica en todos los centros y aulas (Querrien, 1979), pasando por los movimientos eficientistas directamente inspirados en el taylorismo (Callahan, 1962), hasta llegar a las frmulas renovadoras con pretensiones universales de numerosos movimientos de renovacin y direcciones generales de innovacin, todos han pretendido dar con el one best system, es decir, con el tayloriano mejor mtodo o, para quien prefiera la tradicin nacional, con el blsamo de Fierabrs. La consecuencia principal del mayor peso del conocimiento tcito es, sencillamente, que, para muchos efectos, el mejor profesor de un profesor es otro profesor; y no slo el mejor sino, a menudo, el nico posible. De ah la irrelevancia creciente de tantos esfuerzos basados en la verticalidad (reformas de arriba abajo, bienintencionadas y bienpensantes, pero que nunca llegan a puerto). Y de ah no slo el desarrollo espontneo de nuevas, ms numerosas y ms amplias redes horizontales sino tambin la creciente conciencia entre los analistas y entre las propias autoridades de su necesidad y su funcionalidad. La tercera ventaja de las redes es que avanzan paso a paso, en un proceso continuo de ensayo y error, evaluacin informal y acumulacin de conocimiento y experiencia incrementales que diversifica las opciones a prueba y minimiza los costes de los errores. Las reformas de arriba abajo pueden ser necesarias, pero presentan siempre el riesgo de aplicarse de manera mecnica y de producir fiascos generalizados y errores catastrficos (en este sentido, obedecen a un modelo de innovacin incrementalista, como el propuesto por Lindblom, 1959). La potencialidad de las redes se apoya en el hecho, cada vez ms reconocido, de que la innovacin, la generacin de nuevo conocimiento, no es necesariamente un proceso individual, ni un proceso institucional planificado (aunque tambin lo es, en la investigacin sistemtica), sino tambin un resultado derivado de la interaccin social, en gran medida espontneo y no planificado, y en particular un resultado de la hibridacin del conocimiento, es decir, de la interaccin entre profesionales que actan en medios distintos o entre miembros de distintas profesiones que actan en un mismo medio. Las redes horizontales no van a terminar con las jerarquas, pero resulta obvio que son, en parte, alternativas a ellas. Esto puede suscitar la resistencia o la oposicin por parte de stas. En los centros, por ejemplo, por parte de equipos directivos deseosos de controlarlo todo; en los sistemas educativos, por parte de autoridades inmersas en una dinmica expansiva. El primer caso es poco probable en el panorama espaol, dadas las dificultades para encontrar equipos directivos, la disposicin de los existentes a convivir con lo que haya y la cultura antiautoritaria de la profesin, pero el lugar ausente del director absorbente bien puede ocuparlo el claustro castrador, tan a menudo dispuesto a yugular cualquier iniciativa que sobresalga o que indique la posibilidad de ir ms all de las rutinas burocratizadas. En el segundo caso, la adminis-

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tracin espaola, con bastante influencia y algunos fondos, pero sin apenas competencias, puede ser ms favorable, por ello mismo, a la horizontalidad, incluso como un instrumento con el que recuperar algo del peso perdido, mientras que las administraciones autonmicas, todava asimilando las competencias recibidas y reclamando otras, pueden ser ms hostiles a cualquier merma de poder o de influencia, como ya se ve en la resistencia a delegar competencias en los municipios y los consejos regionales, locales y de centro; pero, como cualquier administracin, no pueden dejar de verse impactadas por las dificultades y la inoperancia de las iniciativas de arriba a abajo.

Redes vs. grupos e identidades

Pero las redes no solamente se contraponen a la jerarqua-empresa, sino tambin a otro tipo de organizacin, la asociacin (el grupo estable y estructurado). No quiero decir con esto que las redes variables vayan a desplazar masivamente a las asociaciones estables, sino simplemente que van a coexistir con ellas en todo caso, sustituirlas en bastantes ocasiones, y formarse en ellas, por ellas y a travs de ellas en muchas ms. De hecho, en sentido estricto el mundo no est formado por grupos, sino por redes (parte de las cuales son grupos ms densos, pero la mayora de las cuales no lo son). En el caso de la educacin, esto es particular16 CUADERNOS DE PEDAGOGA. N385 }

mente relevante en un panorama como el espaol, en el que un pequeo nmero de grupos asociativos de dimensiones reducidas acumula un importante patrimonio de experiencia e influencia, pero carece por entero de la capacidad de articular al grueso del profesorado y a otros actores de la educacin embarcados en la tarea de su mejora e innovacin. La red es una estructura dbilmente tejida y de fronteras poco definidas, mientras que el grupo est densamente anudado y tiene unas fronteras estrictas. Cada uno tiene sus ventajas e inconvenientes, pero las redes se adaptan mejor a una situacin de diversidad, cambio e incertidumbre (Wellman, 1999). El grupo exige un alto grado de homogeneidad en los puntos de vista de sus miembros, mientras que la red se conforma con su compatibilidad. El grupo define un trayecto ms o menos largo en trminos de relacin medios-fines, al que los miembros se adhieren in totto, mientras que la red puede agrupar a personas u organizaciones que comparten los medios pero no los fines, los fines pero no los medios, parte de los fines o parte de los medios; en suma, la unidad del grupo es estratgica, a largo plazo y tiende a cubrir toda la actividad con relacin a unos fines, mientras que la unidad de la red es ocasional (lo que no quiere decir efmera) e instrumental (lo que no quiere decir explotadora). Los grupos tienen alguna forma estatutariamente definida de tomar decisiones colectivas, con consecuencias vinculantes para todos los miembros, mientras

que las redes las toman de diversas maneras y cada participante puede vincularse o no a ellas, sin que ello implique a otros efectos un cambio de posicin en la red, precisamente porque la relacin con sta no se plantea en trminos de pertenencia sino de colaboracin. Los grupos son ms eficaces para conservar recursos, pero las redes lo son a la hora de obtenerlos. Los grupos, como organizaciones estables, sobreviven fcilmente a las idas y venidas de sus miembros, y de ah su capacidad conservadora. Ayudan as a mantener un legado profesional de carcter lgico y tico. Pero las redes, con su estructura variable, sus lmites permeables y su falta de prejuicios a la hora de extenderse o retraerse, tienen mucha mayor capacidad para alcanzar e incorporar recursos con los que inicialmente no contaban: nuevos integrantes, nuevos contactos y relaciones, nuevas maneras de actuar, nuevo conocimiento... Desde el punto de vista del individuo, no cabe duda de que el grupo proporciona ms apoyo y proteccin, ms seguridad, pero, por lo mismo, las redes ofrecen ms oportunidades, ms opciones y ms libertad. Pero la diferencia esencial entre grupo y red es que en el primero se supone la homogeneidad entre los miembros, y hay que afirmar, en su caso, la individualidad, mientras que en la segunda se parte de la individualidad y hay que construir, en cada momento, la cooperacin. La pertenencia al grupo es ms palpable, hasta el punto de que puede consti-

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tuir por s mismo un microcosmos. En el lmite, el grupo (la secta religiosa, el grupo revolucionario, el antiguo partido obrero), puede dar sentido a una vida; sin llegar tan lejos, el grupo (el MRP, la escuela terica, el clan acadmico, la asociacin reivindicativa) puede simplemente dar sentido a la actividad profesional, un sentido que, de otro modo, tal vez no encontrara. En la red, por el contrario, el sentido se construye cada da y slo existe en el individuo mismo: se construye y reconstruye en cada decisin de participar o no, con stos o con aqullos, etc.; y existe en la suma y la articulacin de esas decisiones, lo que quiere decir en el individuo mismo, no en ninguna de ellas en particular. Parte de la estabilidad de los grupos es la estabilidad de sus jerarquas. No importa que stas sean de un tipo u otro, que haya una direccin inamovible o un sistema asambleario o de rotacin en los cargos. El caso es que el grupo cuenta con una definicin estatutaria, incluso cuando nadie acepta o nadie parece mandar sobre nadie, mientras que la red se basa en el consenso o en una constante renovacin de la confianza, aunque parezca contar con un centro de autoridad. Tanto si se trata de autoridad administrativa (los jefes) como de autoridad moral (los veteranos, los fundadores...), la autoridad de los grupos es estatutaria, adscriptiva, mientras que la de las redes es puramente funcional, vinculada al logro. hospital o una escuela) o, lo que es ms probable, en alguna combinacin de ambas cosas. No podra ser de otro modo que unas personas se sometieran sin contrapartidas a la voluntad de otras: o no pueden evitarlas, o las consideran mejor informadas. La escuela conserva a su favor el reclutamiento obligatorio y cierta capacidad de sancin, aunque radicalmente disminuida por la supresin de los castigos fsicos y la renuncia a la retencin (los alumnos no pueden ser sancionados a permanecer ms tiempo en el centro, no ya por la dudosa legalidad de la medida, sino porque ningn docente se va a quedar con ellos). Pero lo ms grave es que ha perdido el monopolio del conocimiento. Bourdieu y Passeron elaboraron toda una teora de la educacin a partir de la idea de que la institucin escolar contribuye a la reproduccin de la sociedad, a travs de un proceso de violencia simblica, porque no transmite la cultura en general, sino una cultura en particular, una cultura seleccionada o una parte seleccionada de la cultura, lo que denominaron larbitraire culturel (aqu traducido indistintamente como arbitrariedad o arbitrario), y lo hace de una manera no menos sesgada, arbitrariedad pedaggica (un mode arbitraire dimposition et dinculcation ducation) Bourdieu y Passeron, 1970. Y, efectivamente, eso era verdad, o era toda la verdad (o lo fundamental de ella), cuando el maestro llegaba a una zona rural a imponer la cultura urbana, burguesa, blanca, etc. Pero hoy en da las cosas han cambiado, y mucho. No es que la cultura escolar, es decir, los programas, los libros de texto, los conocimientos y creencias de los profesores no presenten a menudo un sesgo de clase, de gnero, tnico, etc., sino sencillamente que tienen muy difcil convencer a nadie de que eso sea lo que vale la pena conocer y estudiar. Y no es que los mtodos de enseanza y aprendizaje hayan dejado de ser arbitrarios, sino que es ya absolutamente obvio para cualquier alumno y para cualquier profesor que lo que se aprende en la escuela podra aprenderse de otro modo, as como que el empleado en ella no es necesariamente el mejor. Sigue siendo vlido el concepto de arbitrariedad, pero no ya en el sentido temible de imposicin de algo y supresin, negacin u ocultacin de todo lo dems, sino en el ms bien penoso de impotencia a la hora de atraer el inters del alumno y de competir con las ofertas de informacin y de conocimiento que a todas horas ofrece la sociedad, en particular la experiencia de la ciudad, la omnipresencia de los medios de comunicacin y la infinitud de Internet. Por un lado, la escuela se ve convertida, pues, en una fuente ms de informacin y aprendizaje, privilegiada por su obligatoriedad, por el tiempo que ocupa y por el personal del que dispone, pero no por su atractivo, ni necesariamente por sus recursos tcnicos ni por la eficacia de sus mtodos. Ya no es el recinto exclusivo del aprendizaje, sino parte de una trama pasiva en la que otras organizaciones y redes ofrecen tambin oportunidades de informacin y de conocimiento, oferta que puede ser diferente, redundante, complementaria o competitiva. Por otro lado, puede apoyarse en todos esos recursos y proyectos adicionales, puede adoptar una actitud de cooperacin, o incluso de instrumentalizacin, aunque tambin de indiferencia o de hostilidad. Porque de la idea de la llegada de la sociedad del conocimiento hemos deducido fcilmente otra, la del ingreso en la sociedad del aprendizaje: si la informacin y el conocimiento se multiplican y tenemos que acceder a ellos, no hay deduccin ms lgica que la de que tenemos que aprender ms, quiz durante toda la vida, en cualquier faceta de nuestra actividad y con consecuencias ms relevantes para nuestras oportunidades vitales, lo que dicho sea de paso parece una excelente noticia profesional, ya que implica una mayor demanda, potencialmente ilimitada, de nuestros servicios docentes. Pero deberamos haber extrado tambin una segunda consecuencia: el advenimiento de la sociedad de la enseanza. Me refiero con este concepto a la idea de que tambin se multiplican las oportunidades de aprender, sencillamente, porque lo hacen las ofertas de ensear. Toda empresa que lanza al mercado una verdadera novedad, toda asociacin que desea promover sus intereses en la esfera pblica, toda institucin no meramente compulsiva que desee modificar la conducta de alguien, tiene que explicarse y, en definitiva, que ensear. Para vender un nuevo programa informtico no basta con hacerlo llegar a las tiendas: hay que acompaarlo de manuales, tutoriales, animaciones, formacin de formadores, etc. Para evitar el cierre de una fbrica no basta con hacer una huelga: hay que batallar ante la opinin

Redes vs. instituciones y profesiones

Finalmente, la red se contrapone, asimismo, al tercer tipo de organizacin, la institucin. Los centros de enseanza, adems de ser empresas (dos tercios de ellas pblicas, pero empresas, es decir, organizaciones que convierten unos insumos en un producto, con una plantilla de empleados, etc.), y aunque a menudo funcionen como asociaciones (cuando los claustros se dedican esencialmente a defender los intereses del profesorado, sea en el centro o en la sociedad ms amplia), son, ante todo instituciones, es decir, organizaciones que procesan a personas: los alumnos. Toda institucin se basa por naturaleza en algn tipo de uso de la fuerza (por ejemplo una prisin o un campo de concentracin), en algn tipo de monopolio del conocimiento (por ejemplo un

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pblica para argumentar el carcter irrenunciable del empleo y/o la viabilidad de la empresa y/o el deber de que el erario pblico asuma las prdidas. Para implantar una nueva norma de trfico no basta con promulgarla y poner en guardia a la polica: hay que explicarla, primero para que sea aprobada o no sea enterrada antes de nacer con un aluvin de recursos y, despus, para que la mayora de los afectados la cumplan de buen grado o simplemente resignados y el nmero de infractores y el coste de reprimirlos se reduzcan al mnimo. En definitiva, en un contexto de cambio (nuevos productos, nuevas relaciones de fuerza, nuevas normas...) y en una sociedad reflexiva (que se pregunta por lo que es y por lo que va a ser), ms y ms organizaciones (pblicas o privadas, egostas o altruistas, grandes o pequeas...) dedican una parte creciente de su actividad a informar (o a desinformar) sobre sus objetivos y sus medios, a formar a sus miembros, sus partidarios, sus usuarios, el pblico. Esto significa, por un lado, que compiten con la escuela por la atencin, el tiempo y la capacidad de aprendizaje de los ciudadanos; por otro, que a menudo confluyen con ella en la bsqueda de objetivos idnticos, complementarios, compatibles o alternativos. La institucin escolar, la nica para la que ensear (y educar) es un fin en s mismo, no un medio para nada, puede optar por aislarse de esto, por oponerse a ello o por tratar de fomentar la cooperacin con estos otros educadores y de introducir cierto sentido compartido en la maraa de oportunidades y reclamos que se presentan hoy ante un nio o un adolescente. Lo primero supone la burocratizacin y el aislamiento de la organizacin; lo segundo, el trabajo en red. La superioridad de las jerarquas (las organizaciones, en el lenguaje comn) sobre la mera articulacin de transacciones individuales estriba en parte en su capacidad de reducir el flujo necesario de informacin y en la reduccin de la incertidumbre: cada cooperante no tiene que saber en cada momento lo que todos los dems hacen, si se ha establecido previamente un protocolo sobre las funciones de cada uno y si hay alguien que supervisa y dirige el proceso; por otro lado, una programacin a medio y largo plazo es necesaria para que sean eficaces y eficientes esos protocolos (Stinchcombe, 1990). La sociedad
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de la informacin trae consigo un enorme aumento de la eficacia y eficiencia y una no menor disminucin de los costes de la bsqueda, el procesamiento y la transmisin de la informacin; la sociedad del cambio trae consigo un aumento de la incertidumbre y una reduccin de la viabilidad y la continuidad de los protocolos a medio y largo plazo, es decir, una intensificacin de la necesidad de recoger, procesar y transmitir informacin. Esto implica el paso de la jerarqua a la red, de un modelo de comunicacin que podemos llamar emisor, de uno a muchos, a otro conversacional, de muchos a muchos (McCarthy, 2004). Las empresas abandonan progresivamente el modelo jerrquico porque ya no es posible la distribucin enteramente asimtrica de la informacin prevista y auspiciada por el taylorismo, porque necesitan de la informacin y el conocimiento, tcitos o explcitos, de todos sus integrantes, o al menos de un colectivo mucho ms amplio que la reducida estructura de direccin y supervisin. A las instituciones, como empresas (como empleadores) que son al mismo tiempo, les sucede otro tanto, pero a ello se aade una redistribucin no ya interna, sino asimismo externa de la informacin y el conocimiento entre la plantilla y los institucionalizados, es decir, entre la profesin y el pblico. Buena parte de la informacin y el conocimiento que precisa y que debe transmitir la escuela no est ya en ella, sino fuera de ella. En muchos aspectos, la comunidad, y en particular los alumnos (que han nacido ya en ella) y sus padres (cuya edad media es inferior y cuyas profesiones son a menudo ms exigentes) estn mejor incorporados a la sociedad del conocimiento y ms familiarizados con las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin que los profesores. De nuevo la misma disyuntiva: desaprovechar estos recursos de aprendizaje y enseanza, sea ignorndolos u oponindose activamente a ellos, o aprovecharlos en una dinmica de apertura, dialogo y cooperacin; esto es: o aislar la organizacin, o abrir la red; o reforzar la jerarqua, o diversificar los vnculos. Esta reduccin, que algunas veces o en algunos aspectos llega incluso a inversin, de la asimetra fundacional entre la institucin y la comunidad, entre la profesin y su pblico (presuntamente doctos los primeros e ignorantes los segundos), tie-

ne otra consecuencia: la demanda de transparencia institucional. En contra de lo que tan a menudo se afirma, la sociedad valora ms que nunca la educacin y la enseanza: se estudia ms tiempo, se invierte ms dinero pblico y privado, se es ms consciente de que las oportunidades vitales en la vida adulta dependen de la educacin (se es ms consciente que antes porque dependen ms que antes)... La escuela, por as decirlo, muere de xito: unos padres ms educados, y que otorgan ms importancia a la educacin de sus hijos, estn menos dispuestos a conceder firmar un contrato en blanco con la institucin y la profesin y exigen ms informacin, ms responsabilidad, ms participacin; tambin los padres menos educados y menos implicados, por cierto, estn ms dispuestos a cuestionar la autoridad del profesor (como la del inspector de hacienda, la del mdico o la del guardia civil: no es nada personal, sino un signo de los tiempos). Ahora bien, cuando ya no se puede heredar el carisma colectivo, cuando ya no basta con ser profesor, llega el momento de ganar individualmente el carisma personal, hay que ser buen profesor, exponerse al escrutinio pblico (por muy benvolo y superficial que pueda ser en el fondo). La legitimidad no la da ya la institucin, sino la prctica individual y de equipo. Por ello mismo, la demanda de transparencia desde el pblico refuerza la necesidad de cooperacin en la profesin.

Trabajar con red

Es difcil evitar sentir cierta nostalgia por la seguridad y la certidumbre que en su da ofrecieron y para algunos todava ofrecen organizaciones y grupos, pero no debemos dejar que se nos escapen las ventajas de un mundo de redes. Las organizaciones representaron, representan todava, frente a los grupos primarios, la sustitucin de la tradicin y el afecto por la racionalidad y el inters. Esto ya supuso, como viera Weber, el desencantamiento del mundo. Ahora, las redes representan frente a las organizaciones la sustitucin de los vnculos fuertes por otros dbiles (Granovetter, 1973) y de un enfoque tcnico por otro adaptativo (Heifetz, 2004), y uno de los efectos ms visibles es que hoy resulta de plena aplicacin el aserto marxiano: Todo lo que era slido se des-

monogrfico
vanece en el aire. Pero este mismo dicho nos da la clave: no es la primera vez que estructuras sociales y formas de vida ms slidas dejan paso a otras ms inciertas e inseguras tal vez, pero tambin ms capaces de responder al cambio. Los grupos primarios como la familia extensas, el clan, la aldea... debieron dejar en gran parte espacio a las estructuras formales, racionales y premeditadas, vale decir las organizaciones, para abrir el camino a la primera modernizacin encarnada en la sociedad industrial; ahora, stas debern dejar espacio a estructuras flexibles, multifocales e inteligentes, vale decir las redes, para abrir el camino a la segunda modernizacin encarnada en la sociedad del conocimiento. Es un mundo ms arriesgado, tal vez inquietante? No lo creo. La seguridad ofrecida por la comunidad era ya una quimera cuando los crticos de la modernidad se preguntaban por el papel disolvente del mercado, del capitalismo, etc., una quimera apenas vlida para algunas familias bien (well to do, se dice en ingls) pero inmaterial para el resto, y no fue su recuperacin, sino algo bien distinto, el nuevo orden encarnado por el derecho del trabajo, la ciudadana social, etc. lo que vino a cerrar la brecha y a ofrecer seguridad y confianza en una nueva sociedad. La vieja seguridad de las profesiones, la estabilidad del empleo, las carreras de por vida, las cualificaciones definitivas, etc. que asociamos a las empresas, instituciones y asociaciones de viejo tipo son hoy otras tantas entelequias vlidas para algunos sectores enquistados del trabajo, pero no para el resto, la mayora, que habr de encontrar un nuevo lugar en un nuevo orden social vertebrado alrededor de la reorganizacin del acceso a la informacin y al conocimiento.

para saber ms
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