EL POLLO CRECE MS EN LOS CONOS

(Suplemento Mi Negocio. Diario El Comercio. Domingo 19 octubre del 2008. Ao 2 Nmero 89)

Datos claves (A octubre 2008) El Sr. Mancilla propietario y Gerente General de la cadena de Polleras Ronalds, antes de abrir la primera pollera, trabaj en el Per, de obrero, limpiador de museos, mesero. Y tambin de jardinero, pintor y de mesero de Mc Donalds en Estados Unidos. En 2008 contaba ya con 9 locales: 7 en SJL y otros dos en Villa El Salvados y Chorrillos. Su facturacin como cadena de restaurantes supera los 300,000 soles mensuales. En agosto del 2008 vendi 28,214 pollos chicos. Cuenta con 120 trabajadores Sus principales proveedores son San Fernando y Avinka Los pollos se preparan con pimiento, comino, ajo, azcar, vino y una frmula secreta. A continuacin se presentan partes de una entrevista al Sr. Jess Jorge Mancilla, (Suplemento Mi Negocio. Diario El Comercio. Domingo 19 octubre del 2008. Ao 2 Nmero 89) Cundo decidi abrir una pollera? Al volver ( de USA), me puse en contacto con un amigo que haba abierto una pollera en San Juan de Lurigancho y al poco tiempo se haba llenado de plata. Not que en ese negocio se gana bien porque uno es el que fija el costo del pollo, a diferencia de los abarrotes cuyo margen de ganancia es mnimo. Cundo abri su primer local? En 1989 alquil un local de 80 metros cuadrados- en San Juan de Lurigancho, que luego ampli y mantengo hasta hoy. La llam McDonalds porque saba que ese nombre iba a pegar en el Per. Supongo que luego lo tuvo que cambiar?

Claro, cuando lleg la franquicia del McDonalds al Per a mediados de los 90. Le puse Ronalds Restaurante por ser fcil de pronunciar y recordar. Hoy ese nombre est patentado. Cmo era la competencia en San Juan de Lurigancho? Existan unas cuantas polleras pero eran muy chicas. Recuerdo que una quebr al poco tiempo que yo inaugur. Y es que a pesar de que comenc con una inversin de s/. 5000, desde el inicio me preocup por trabajar con maquinaria importada de ltima tecnologa y, asimismo, por la buena atencin al cliente. Los otros seguan con la misma tecnologa con la que empezaron 20 aos antes. Y cmo sigui creciendo? En 1995 decid comprar una propiedad de US$ 30,000 en la urbanizacin de Canto Rey en San Juan de Lurigancho, ao en que dupliqu mi inversin. Por eso decid seguir creciendo comprando ms locales para hacer ms polleras. No era riesgoso comprar en vez de alquilar? Para m no. Una vez firm un contrato por 10 aos de alquiler de un local en Zrate, donde invert US$ 60,000 pero a los 5 aos el propietario quera que le devolviera la propiedad a pesar de ser puntual en mis pagos. Desde ah prefiero comprar antes que alquilar un local. Cmo puede saber si la zona en la que se ubica es buena? Siempre que veo un local disponible, me paseo por la zona maana, tarde y noche. As me doy cuenta si el local tendr buena afluencia de pblico. Y esa estrategia nunca me ha fallado. Donde pongo el ojo, pongo la bala. Por qu ha concentrado la mayora de locales en San Juan de Lurigancho? Primero quise consolidarme en este distrito porque es el ms grande de Lima y luego expandirme a otros puntos. Este ao ((2008), adems de nuevos locales que abrir aqu, tendr otro en aa. No es fcil administrar tanta polleras, pero mis hermanos me apoyan y yo sigo supervisando mis negocios a diario, sin descuidar ninguno. No le tema a la competencia de las ms grandes polleras, como Rokys? Solo al principio pero mi lema siempre ha sido Mira, imita y supera Cul es su estrategia y su fortaleza? Son los precios y la variedad. Ellos venden un pollo entero a S/.40, yo ofrezco lo mismo por S/.33. Si los otros venden un men a S/.8, nosotros lo ofrecemos a S/.6. Adems mi men es ms flexible y surtido porque se puede combinar con platos criollos como estofado, caucau o una buena porcin de frejoles. Otros de mis mtodos es que, en fechas especiales, hago una promocin de dos pollos por el precio de uno. La idea es eliminar a la competencia. Pero al vender pollo a menos precio no pierde utilidades?

Para eso costeo bien mis gastos antes de aplicar esta estrategia. Lo que no gano con el pollo lo recupero en vender cerveza, chicha morada y, por supuesto, comida criolla. Hace 3 meses me vino a visitar alguien de Norkys y me dijo que quera comprarme todos mis locales, pero me negu. Eso quiere decir que me tienen cierto temor porque soy una traba para ellos. Le que su eslogan es El autntico sabor del pollo americano con ingredientes peruanos Cmo relaciona ambos conceptos? Es que en mis polleras hay toda una fusin de la cultura popular (de donde vengo y a la que me dirijo) y la cultura americana. Eso jala mucho la atencin. Aparte que se dice que el pollo a la brasa nacin en los Estados Unidos y recin el siglo pasado se introdujo en Lima expandindose con mayor fuerza entre las clases populares.

Sin embargo Norkys est en distritos como Miraflores y San Isidro. Ser para tener presencia de marca, pues en esos distritos se consume mucho menos pollo. Los que tienen una pollera saben que la plata est en los conos. Cul es su estrategia de publicidad para llegar a su pblico objetivo? Tengo auspicios en programas dirigidos a los sectores C y D como Trampoln Latino, Lima Limn y miniseries como la de Dina Pucar. Tambin he hecho spots en radios zonales como Radio Cantogrande y Radio Fnix. Nunca pens que su marca sea una franquicia? No est en mis planes. Hace 4 aos prest mi nombre a dos polleras nuevas pero estas no queran pagar publicidad ni cumplir con las pautas que yo les peda. As es que al poco tiempo les quit mi nombre. Por qu no da el servicio de delivery? Lo he intentado pero con poco xito. En los sectores populares no son como los pitucos que piden comida a domicilio. Creo que hay un poco de vanidad porque aqu es mejor que te vean cuando comes un buen pollo y tomas cerveza con toda tu familia en un restaurante.

PREGUNTAS PARA ANALIZAR 1. Qu tipo de demanda tienen las polleras a la brasa? 2. En que etapa de evolucin del marketing, cree usted que se encuentra Ronald s? 3. Realice un FODA de la empresa 4. Qu factores y entornos de marketing macro y micro, afectan / influyen en la empresa. 5. Qu variables influyen en su comportamiento de compra del consumidor 6. Qu necesidades satisface el restaurante. 7. Cmo sera su proceso de decisin de compra 8. Qu sugiere usted que podra realizar Ronalds para abrir un nuevo local. Y para crear nuevos platos y ofertas? 9. Cul es el mercado objetivo de Ronalds 10. Qu criterios de segmentacin encuentra o cree usted que aplica Ronalds 11. Qu estrategia debe aplicar la empresa? 12. De acuerdo con su eslogan, analice su posicionamiento pretendido por el Sr. Mancilla 13. Qu postura competitiva cree que tiene Ronalds. 14. Qu estrategias aplica: defensiva, ataque, etc. 15. La cadena de restaurantes es un bien o un servicio 16. Explique los niveles de producto de las pollera Ronalds 17. Qu estrategia de marca aplica. 18. Qu enfoque de precios utiliza y qu factores toma en cuenta al fijar precios. 19. Qu decisiones estratgicas de precios encuentra. 20. Cmo explica la situacin, desde el punto de vista de conflicto de distribucin, cuando el Sr. Mancilla prest el nombre de Ronalds a otros polleras. 21. Qu estrategia de distribucin tuvo Norkys al tratar de comprar Ronalds

EL ANLISIS FODA
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. FORTALEZAS Y DEBILIDADES Considere reas como las siguientes: Anlisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de Riesgos Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de Portafolio La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin. Hgase preguntas como stas: Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as: 1. Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. 2. Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen
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utilidades econmicas por encima del promedio de su Industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: o Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. o Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). 3. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Considere: Anlisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc. Pregntese: Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules son las mejores oportunidades que tiene? UNA SNTESIS DEL ANLISIS FODA 1. En cada mercado, el FODA debe relacionarse con la estrategia competitiva de la empresa 2. Las estrategias competitiva y de portafolio se impactan mutuamente. 3. Ambas decisiones estratgicas son los nicos instrumentos de Creacin de Valor Econmico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposicin al riesgo. 4. No es suficiente quedarnos en la fase de diagnstico del FODA: debemos procurar instalar un Sistema Integral de Innovacin. 5. El proceso del FODA debe ser interfuncional y en grupo.
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6. El Sistema de Gestin de Proyectos debe alimentarse a travs del Sistema Integral de Innovacin, y debe asegurar su implementacin. 7. Dado que seguramente se necesitarn cambios, es importante que se revisen las innovaciones implementadas. 8. Un FODA puede ocasionar resistencia al cambio por parte de los empleados, por lo que ser necesario trabajar en este sentido. 9. Al realizar el anlisis, descubriremos que hay mucha informacin que no conocemos (principalmente sobre la competencia). As, el FODA nos servir para saber qu no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo). 10. El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre, es un procedimiento que no termina nunca y que debe convertirse en parte de la cultura de la empresa.