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UNIVERSITE PARIS VAL DE MARNE - I.S.I.A.

G ANNEE UNIVERSITAIRE 2005-2006

MANAGEMENT STRATEGIQUE
DOCUMENT N1 SUPPORT DE COURS

Responsable de cours : Florence Allard-Poesi

SOMMAIRE

Prsentation du cours Calendrier des sances

p. 3 p. 4

Cours n 1. Quest-ce que le management stratgique ?

p. 5

PARTIE 1. LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE Cours n2 Buts et objectifs stratgiques Cours n3&4 - Analyse de lenvironnement Cours n5 & 6 - Ressources et Comptences de lentreprise p. 23 p. 40 p. 60

PARTIE 2. LES CHOIX STRATEGIQUES. Cours n 7. De lvaluation des activits au choix dune logique de groupe Cours n 8. Les stratgies de spcialisation et de diversification Cours n 9. Les modalits de croissance. Cours n 10. Les stratgiques gnriques p. 82 p. 109 p. 129 p. 144

OBJECTIF DU COURS
L'objectif de ce cours est de donner aux participants les bases ncessaires une comprhension de la formulation et de la mise en oeuvre de la stratgie de l'entreprise multi-activits. Il sappuie sur ltude de cas concrets ou exercices dapplications.

ARTICULATION DU COURS
Le cours s'articule autour des grandes tapes de la dmarche stratgique "rationnelle" classique. 1. Le Diagnostic Stratgique : Pour pouvoir formuler leurs choix stratgiques, les dirigeants doivent en premier lieu analyser et comprendre : a. Les intrts des parties prenantes (actionnaires, clients, fournisseurs, cranciers, etc.) quil sagit de satisfaire. b. les opportunits, menaces qui psent sur les domaines dactivits dans lesquelles l'entreprise est prsente ou souhaite s'engager, c. ses propres ressources, capacits et savoir-faire dans chacun de ces domaines. La formulation de la stratgie ncessite donc de mener un diagnostic pralable de son environnement et de l'entreprise. Les premires sances de ce cours prsentent les concepts et outils d'analyse indispensables pour mener bien un tel diagnostic. 2. La formulation de la stratgie : Le diagnostic ralis doit permettre de dgager un certain nombre d'orientations stratgiques pour l'entreprise : se spcialiser ou se diversifier, en utilisant ses ressources propres, en s'alliant, en cooprant ou en acqurant une autre entreprise, avec quel avantage concurrentiel. La seconde partie du cours prsente et illustre ces grandes orientations stratgiques et propose un certain nombre de rflexions quant leurs avantages et inconvnients respectifs.

METHODES DE TRAVAIL ET CONTROLE DES CONNAISSANCES


Chaque sance dbute par une prsentation des concepts et mthodes danalyse cls sur le thme trait. La seconde partie de la sance est consacre la prsentation dun cas concret permettant dillustrer et dappliquer les notions prsentes lors de la ou des sance(s) prcdente(s). Cette prsentation orale, dune dure de 30 minutes environ est ralise par un groupe de 2 ou 3 tudiants. Elle doit tre articule autour de points cls, et sappuiera sur des transparents. Un compte-rendu crit de 5 pages environ rsumant la prestation sera remis lenseignant. Cette prsentation fera lobjet dune notation entrant dans lvaluation du contrle continu.

EVALUATION
Il est demand aux tudiants de connatre le contenu des concepts et des outils d'analyse vus en cours, d'tre capables de les illustrer par des exemples concrets et de les appliquer une situation relle. Un contrle continu consistera en questions de cours et danalyse (pour la sance 6), portant notamment sur les exemples vus en cours. La prsentation orale dun cas en groupe sera value dans le contrle continu. L'examen final consistera en une tude de cas comportant des questions de cours (dfinition et principes) et des questions d'analyse.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
STRATEGIQUE, Gerry Johnson, Hevan Schols, Publi-Union, 2005. STRATEGOR, 1997, Politique gnrale d'entreprise, Dunod (Partie 1 sauf chapitres 5, 8). Les Stratgies de lentreprise, Frdric Leroy, Les Topos, Dunod, 2001.

CALENDRIER DES SEANCES


Chaque tude de cas propose porte sur des lments de cours vus au cours de la ou des sance(s) prcdentes. Les cas (*) seront prpars et prsents par groupe de 2/3 tudiants (dtails voir ciaprs).

Sance 1. Quest-ce que le management stratgique ? Introduction. Prsentation de la mthode de travail et rpartition des cas. Cours.

PARTIE 1. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE.


Sance 2. Buts et objectifs stratgiques Cours. Etude de cas : Honda la formation de la stratgie Sance 3. Analyse de lenvironnement Cours. Sance 4. Ressources et Comptences de lentreprise (1) Cours. Etude de cas* : Carrefour Sance 5. Ressources et Comptences de lentreprise (2) Cours. Etude de cas * : Airbags frontaux

PARTIE 2. LES CHOIX STRATEGIQUES.


Sance 6. De lvaluation des activits au choix dune logique de groupe Cours. Test intermdiaire Sance 7. Les stratgies de spcialisation et de diversification Cours. Etude de cas* : Nouvelles Frontires Sance 8. Les modalits de croissance. Cours Etude de Cas* : Swatch Sance 9. Les stratgiques gnriques Cours. Etude de cas* : Fiat/PSA Sance 10. Synthse
Etude de cas * : Benetton

Universit Paris XII Val-de-Marne

Quest-ce que le MANAGEMENT STRATEGIQUE ? Dfinition, objet et processus

Florence Allard-Poesi

I. Qu'est-ce que la Stratgie ? 1. 1. Dfinition 1. 2. Primtre et Objet II. De la dfinition la mise en oeuvre : Le management stratgique 2. 1. Dfinition du management stratgique 2. 2. Nature des processus stratgique
6

QU'EST-CE QUE LA STRATEGIE ?

Une dfinition : La stratgie est l'ensemble des dcisions et actions de l'entreprise relatives au choix des moyens et des ressources en vue d'atteindre un objectif sur le long terme.

QU'EST-CE QUE LA STRATEGIE ?


Un objectif atteindre sur le long terme En gnral quantifi, horizon temporel dtermin Qui sinscrit dans le cadre de la MISSION de lentreprise Et qui prend en compte les intrts des parties prenantes :
o Dirigeants o Actionnaires o Institutions financires o Salaris o Clients, fournisseurs o Membres de la collectivit

QU'EST-CE QUE LA STRATEGIE ?


Des dcisions et des actions :
- O allons-nous nous battre ?
Dfinir le primtre dactivits

- Avec quelles armes ?


Dfinir lavantage concurrentiel de lentreprise

- Avec quelles ressources ? Sur quelle comptences sappuyer ?


Dfinir ressources et comptences obtenir et comment les obtenir

QU'EST-CE QUE LA STRATEGIE ?


La stratgie consiste :
allouer des ressources engageant l'entreprise sur le long terme configurer le primtre des activits obtenir un avantage concurrentiel

afin de : crer de la valeur pour les clients et satisfaire les attentes des parties prenantes.

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CHAMP ET OBJET DE LA STRATEGIE 1/ La stratgie densemble de lentreprise 2/ La stratgie par domaines dactivits stratgiques, cest-dire dun ensemble dactivits de lentreprise. 3/ Les stratgies dactivits et les stratgies oprationnelles

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Procter & Gamble

D.A.S

Entretien

Papier

HygineBeaut

Alimentaire

Pharmacie

Activits

Pdts Bb Couches Lingettes Pampers

Protect fminine Always Tampax

Mouchoir Tempo

...

Produits

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Procter & Gamble


D.A.S Entretien Papier HygineBeaut Alimentaire Pharmacie

Activits

Shampoing

Douche/ bain ...

Pdts de soin Oil of Olaz Biactol

Dentifrice Crest

Produits

H&S Petrol Hahn Pantne

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CHAMP ET OBJET DE LA STRATEGIE Au niveau le plus lmentaire, la stratgie peut tre dfinie au
niveau des activits de lentreprise.

= un groupe de produits / services qui sont dfinis par :


- Une mme application/fonction pour les clients / consommateurs ; - Un mme groupe d'acheteurs ; - Une mme technologie de base ou les mmes moyens de base pour leur laboration / production.

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CHAMP ET OBJET DE LA STRATEGIE Recours la notion de DOMAINE dACTIVITES STRATEGIQUES (DAS)

Un domaine d'activits stratgiques est un sous-ensemble d'activits d'une entreprise qui ont des facteurs cls de succs semblables et qui partagent des ressources et des savoir-faire.

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CHAMP ET OBJET DE LA STRATEGIE Un facteur cl de succs dans une activit est "ce qu'il faut
savoir faire pour russir sur un march".
C'est en gnral : - un lment de l'offre qui a une valeur pour le client - et ou / un savoir-faire particulier - et / ou un avantage de cot dans la chane conception-productiondistribution du produit / service.

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DE LA DEFINITION A LA MISE EN OEUVRE DE LA STRATEGIE : LE MANAGEMENT STRATEGIQUE


Le management stratgique comprend: - le diagnostic stratgique - les choix stratgiques - le dploiement stratgique

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Le diagnostic stratgique

Buts et responsabilits
Ce que nous voulons faire

Lenvironnement
Les rgles du jeu prendre en compte

Les ressources & Comptences


Ce que je suis capable de faire

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Les choix stratgiques


incluent la slection des stratgies futures au niveau de l'entreprise (primtre, choix des modalits de dveloppement), et des domaines d'activits stratgiques (avantage concurrentiel)

Le dploiement stratgique
consiste mettre en oeuvre la stratgie en s'appuyant sur l'organisation (structure et processus) et les leviers oprationnels (ressources humaines, financires, information et technologie).
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Nature des processus stratgiques


Stratgie non ralise Stratgie impose

Stratgie Voulue

Stratgie Ralise

Stratgie mergente
Actions incrmentales Actions et routines ind. et coll. Culture de lorganisation Jeux politiques
Apprentissage par laction

Incrmentalisme logique Apprentissage collectif Diversit et conflit


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Les prismes stratgiques


Prisme de lexprience Principe Stratgie dlibre par Dveloppement processus rationnels et incrmental par analytiques exprience individuelle et collective Vision de Structure mcanique, Culture fonde sur lorganisation hirarchique histoire & lgitimit Le dirigeant Dcideur stratgique Metteur en scne dexprience Le changement Dploiement de la stratgie Incrmental Prisme de la raison Prisme de la complexit Emergence dordre et innovation partir de la diversit Systme complexe, diversifi Crateur de contexte, dfenseur dinnovation Incrmental et rupture parfois

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Nature des processus stratgiques


Complexit Incertitude Impliquant une approche globale

s'inscrivant dans le contexte culturel et politique de l'entreprise un changement essentiellement incrmental marqu par des ruptures stratgiques Caractre mergent et adaptatif (vs. dlibr et rationnel)

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BUTS ET OBJECTIFS STRATEGIQUES

DEFINIR LES OBJECTIFS DE LORGANISATION

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I. Les Buts de lorganisation : Dfinition et composants


1. 1. La mission de lorganisation 1.2. Les objectifs stratgiques gnraux et les objectifs des units

II. Intrts et pouvoir des parties prenantes


2. 1. Le gouvernement dentreprise 2. 2. Les autres parties prenantes 2. 3. Conflits dintrts et instances de contrle

III. LE CHOIX DES OBJECTIFS : ETHIQUE ET CULTURE


3. 1. La position thique de lentreprise 3. 2. Linscription culturelle des choix

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LES BUTS DE LORGANISATION : DEFINITION ET COMPOSANTS


La mission de lorganisation : Affirmation de sa vocation primordiale, de sa raison dtre
Encadre les choix des activits Fonction de communication : description des mtiers, activits. Fonction de lgitimation : justification des choix

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LES BUTS DE LORGANISATION : DEFINITION ET COMPOSANTS


Les objectifs stratgiques gnraux : Objectifs prcis que vise lentreprise horizon lointain mais dtermin - Exprims en termes quantitatifs (financiers) - Et qualitatifs (bien-tre des salaris, respect de lenvironnement, avance technologique etc.)

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LES BUTS DE LORGANISATION : DEFINITION ET COMPOSANTS


Objectifs des units : Objectifs particuliers chaque unit (DAS, Activits, filiales)
- Traduction des objectifs gnraux - Visant guider les efforts des units et lallocation des ressources

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INTERETS ET POUVOIR DES PARTIES PRENANTES


Les facteurs dinfluence
Gouvernement dentreprise :
Quels intrts doit-on servir ?

Position thique de lentreprise :


Quels intrts sont prioritaires ?

Objectifs stratgiques :
Mission et Objectifs

Parties prenantes :
Quels autres intrts doit-on servir ?

Contexte culturel :
Quelles valeurs sous-tendent les choix effectus ?
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INTERETS ET POUVOIR DES PARTIES PRENANTES


Le gouvernement dentreprise
lensemble des structures, des pratiques et des procdures qui rgit les dcisions des dirigeants et dfinit leur espace discrtionnaire. = mcanismes concernant : - Le pilotage de lentreprise - La dfinition des rgles de contrle - Le contrle effectu
Dans les cas o le manager nest pas le propritaire

= O les fonctions de dcision sont spares des fonctions de contrle (incitation et surveillance)
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Le gouvernement dentreprise dans le secteur priv (schma simplifi)


Investisseurs Gestionnaire de Fonds Actionnaires

Conseil dadministration

Directeurs gnraux

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Le rle du conseil dadministration


= Contrle que lorganisation agit bien au nom des intrts des investisseurs Organisation et fonctionnement variable dun pays lautre + Lieu de conflits dintrts importants : entre actionnaires entre actionnaires et managers

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Les autres parties prenantes - Les cranciers et les prteurs : o Banquiers (qui peuvent tre investisseurs) o Fournisseurs o March boursier (USA) - Les clients et usagers : o Protection par la lgislation + concurrence o Dans le cas du monopole, protection par des agences de rgulation (CSA / Association dusagers)

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Les conflits dintrts et instances de contrle


Multiplicit des parties prenantes et groupes dintrts Conflits
Privilgier soit Rentabilit CT Les intrts des managers Croissance de lentreprise Le dveloppement Emploi Qualit Soit Croissance Les investissements dans LT Le contrle par la famille Lindpendance financire Recherche defficience Rduction des cots / production

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Les conflits dintrts et instances de contrle


1/ Jeux complexes dinfluence 2/ Dont une des armes cls est linformation (niveau dendettement, valeurs des actifs etc.)
Rle du gouvernement dentreprise dans ltablissement de rgles dinformations et le contrle de leur respect Rle des instances de rgulation des marchs boursiers (AMF et SEC) pour la prsentation de ces informations (normes communes)
Loi Sarbanes-Oxley (2002) aux USA / Rapports Viennot (1995 ; 1999) et Bouton (2003) ; Lois NRE (2001) ; LSF (2003) en France.

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LE CHOIX DES OBJECTIFS : ETHIQUE ET CULTURE


La position thique de lentreprise
= la manire dont lorganisation et ses dirigeants prennent en compte et hirarchisent les obligations que lorganisation doit remplir vis-vis des diffrentes parties prenantes. Est dterminante dans le choix des objectifs stratgiques de lentreprise Rle cl des managers qui ont un accs privilgi linformation et aux rseaux dinfluence

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La position thique de lentreprise


1/ Intrts court terme des actionnaires

2/ Intrts long terme des actionnaires

3/ Obligations envers de multiples parties prenantes (Responsabilit sociale) 4/ Action sur lvolution de la socit

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LINSCRIPTION CULTURELLE DES CHOIX


La position thique dpend : - de la culture nationale de lentreprise - des cultures sectorielles (recettes sectorielles) - de la culture de lentreprise et de leur modification continue sous linfluence changements de lenvironnement et de la stratgie des

ex : Lvolution de la position thique et des objectifs stratgiques de France Telecom, la Poste.

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CONCLUSION Les objectifs stratgiques sont influencs par de nombreux facteurs : - La structure du gouvernement dentreprise et son fonctionnement - La position thique de lentreprise Mais aussi : - Des volutions de lenvironnement - Des comptences et ressources de lentreprise

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Illustration : La chane de gouvernement et les conflits dintrts Sir Rocco, Granada et la Dame de Glace

Source : Stratgique, 2000, 234

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MANAGEMENT STRATEGIQUE

ANALYSE DE LENVIRONNEMENT EVALUER L'ATTRAIT ET DES FACTEURS CLES DE SUCCES D'UN DOMAINE D'ACTIVITES STRATEGIQUES

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I. ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT (PEST)


1. 1. Dimensions Politiques et lgales 1. 2. Dimensions Economiques 1. 3. Dimensions Sociales 1. 4. Dimensions Technologiques

II. ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE


o o o o o

2. 1. Fondements et principes du modle de Porter 2. 2. Evaluer l'intensit de la lutte concurrentielle


Les pressions exerces par les clients et les fournisseurs La menace des nouveaux entrants La menace des produits de substitution L'intensit de la concurrence. Le rle de l'tat et de l'environnement juridique

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ANALYSE DE LENVIRONNEMENT

Objectifs : 1/ Evaluer lattrait des DAS sur lesquels lentreprise est prsente 2/ Envisager les facteurs cls de succs matriser pour russir sur ces DAS

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Analyse de lenvironnement
3 tapes :
1/ Dfinir lunivers de rfrence : Sur quel DAS ou sur quelle activit fait-on porter lanalyse ? 2/ Identifier les grandes tendances de lenvironnement qui vont affecter le dveloppement du DAS ou de lactivit choisie 3/ Identifier les autres forces qui vont affecter la rentabilit du DAS ou de lactivit

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ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT
* Dimensions Politiques et lgales
Changement politique Changement rglementaire

Exemple : Adhsion de la Chine lOMC ; leve quotas textile chinois ; nouvelles normes comptables (IAS/IFRS)

* Dimensions Economiques Indicateurs conomiques globaux, Politique montaire, taux de change


Exemple : parit Euro/$ ; taux de croissance

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ANALYSE DU MACRO-ENVIRONNEMENT
* Dimensions Sociales
Mobilit gographique, dmographie Rpartition des dpenses, volution des mentalits
Exemple : 35 heures ; vieillissement de la population ; convergence de la demande ; sensibilisation cologique.

* Dimensions Technologiques Evolution des technologies communication et information

de

production,

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Analyse de la structure concurrentielle

Fondements et principes du modle de Porter


La rentabilit d'un DAS (ou d'une activit) dpend du degr de concurrence entre les entreprises, mais aussi de l'ensemble des pressions qu'exercent:
- Les partenaires (clients/fournisseurs) - et intervenants potentiels (nouveaux entrants, produits de substitution) sur les entreprises du DAS.

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Fondements et principes du modle de Porter En effet :


Toute activit ou DAS s'insre dans une filire de transformation allant de la matire premire jusqu'au produit final.

AMONT Fournisseurs

AVAL Entreprises du Clients DAS Pression Pression

La structure concurrentielle d'un secteur


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Fournisseurs

menace d'arrive de nouveaux entrants Rivalit entre les Entreprises du DAS menace d'arrive de produits de substitution

Clients

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EVALUER L'INTENSITE DE LA LUTTE CONCURRENTIELLE


Les pressions exerces par les clients et les fournisseurs La menace des nouveaux entrants La menace des produits de substitution L'intensit de la concurrence.

Le rle de l'tat et de l'environnement juridique

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Les pressions exerces par les fournisseurs


Comment ?
- en imposant leur prix, - en ngociant leur dlais de livraison et fabrication, - en ngociant la qualit des produits qu'ils fournissent.

Dans quelles conditions ?


- Leur offre est concentre - L'activit n'est pas un dbouch vital pour eux - Il n'y a pas de substituts performants leurs produits, - Leurs produits sont trs diffrencis, - Le produit du fournisseur est important pour les entreprises, - Le changement de fournisseur va engendrer des dpenses leves (cots de transfert)

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Les pressions exerces par les clients


Comment ?
- en imposant des prix bas, - en exigeant une qualit ou un niveau de service lev.

Dans quelles conditions ?


- Ils sont concentrs, et achtent des quantits importantes, - Les produits achets reprsentent une part importante des cots du client. - Les cots de transfert d'un fournisseur l'autre pour le client sont faibles, - Les produits des entreprises du secteur sont peu diffrencis, - Le groupe de clients a de faibles profits.

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La menace des nouveaux entrants


Comment ?
- en apportant de nouvelles capacits de production, d'innovation ou marketing, - en favorisant : * une guerre des prix * une augmentation des cots de production

Dans quelles conditions ? - les obstacles l'entre du secteur sont faibles :


avantages/image, cots, technologie, distribution

- On s'attend peu de ractions de la part des concurrents existants.

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La menace des nouveaux entrants


Les obstacles l'entre lis aux cots 1/ Lis aux conomies d'chelles 2/ Indpendants de l'chelle de production. - La baisse des cots dus l'effet d'exprience = baisse des cots unitaires en fonction de l'exprience accumule par l'entreprise - La proprit d'une technologie du produit - Un accs privilgi aux matires premires
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La menace des produits de substitution


= Concurrence des activits qui fabriquent des produits de remplacement. Comment ? - diminution de la demande pour les produits, - ou baisse des marges des entreprises Dans quelles conditions ? S'ils proposent un performances/cots/prix meilleur rapport

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L'intensit de la concurrence
Rivalit faible : Les firmes adoptent des stratgies de diffrenciation et cherchent fidliser de la clientle Profits importants et Attrait lev du secteur. Rivalit importante : Les firmes se battent sur les prix, ou par la publicit Profits faibles, attrait limit du secteur.

55

L'intensit de la concurrence
- Les entreprises sont nombreuses ou quilibres - Le secteur est maturit - Les cots fixes sont lvs, - Le stockage est difficile - Il n'y a pas de diffrenciation entre les produits - Les cots de transferts faibles pour les clients - Les enjeux stratgiques pour les firmes en prsence sont levs - Les obstacles la sortie sont levs.
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Les obstacles la sortie


Les obstacles la sortie sont l'ensemble des facteurs conomiques, stratgiques et affectifs qui maintiennent des firmes dans un secteur d'activits. Exemples : * Des actifs spcialises, lis un type d'activit dtermin * Des cots fixes de sortie levs * Des obstacles affectifs * Des restrictions gouvernementales ou sociales

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Le rle de l'tat et de l'environnement juridique


Intervention de ltat : - Comme client ou fournisseur du secteur - Par sa politique en matire : * de scurit, * d'environnement, * sociale - Lgislation des changes au niveau europen et mondial

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CONCLUSION : Lanalyse de lenvironnement permet : d'identifier les opportunits et les menaces auxquelles les firmes devront faire face d'valuer de la rentabilit future et l'attrait de l'activit d'identifier les facteurs cls de succs sur le march

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UNIVERSITE PARIS VAL DE MARNE


MANAGEMENT STRATEGIQUE

RESSOURCES ET COMPETENCES DE L'ENTREPRISE


EVALUER LES CAPACITES STRATEGIQUES DE L'ENTREPRISE SUR UN DOMAINE D'ACTIVITES STRATEGIQUES

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I. EVALUER LA POSITION CONCURRENTIELLE DOMAINE D'ACTIVITE STRATEGIQUE

DE LA FIRME SUR UN

1. 1. Mesurer la position concurrentielle actuelle de la firme 1. 2. Dterminer l'avantage concurrentiel de la firme 1. 2. 1. Dfinition 1. 2. 2. Caractristiques

II. EVALUER LES CAPACITES STRATEGIQUES DE L'ENTREPRISE


2. 1. Audit des ressources 2. 2. L'analyse des comptences

2. 2. 1. Lanalyse de la chane de valeur 2. 2. 2. Les comptences fondamentales


2. 3. Les voies damlioration : efficience et efficacit

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RESSOURCES ET COMPETENCES DE L'ENTREPRISE

Compte tenu des facteurs cls de succs identifis, dispose-t-on des capacits, des ressources et comptences pour russir?

62

EVALUER LA POSITION CONCURRENTIELLE DE L'ENTREPRISE

L'analyse de la position concurrentielle consiste valuer un moment donn la position de l'entreprise par rapport celles de ses concurrents sur un domaine d'activit (ou une activit).

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Mesurer la position concurrentielle de la firme


- Les indicateurs classiques gnraux - Les facteurs cls de succs comme critre d'valuation
o Lis la position de l'entreprise sur le march : Part de march (absolue ou relative) et volution o Lis aux cots d'approvisionnement, de fabrication, et de commercialisation o Lis l'image, la notorit et l'implantation commerciale o Lis aux comptences techniques et la matrise technologique o Les facteurs financiers (rentabilit par ex)
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Mesurer la position concurrentielle de la firme


Les facteurs cls de succs comme critre d'valuation - Sur ceux qui sont spcifiques et dcisifs dans le DAS = hirarchiser les facteurs cls de succs afin d'identifier les facteurs cls dominants. - De faon prcise = Dans les catgories de facteurs cls de succs,
prciser la nature des FCS pour le DAS
65

Mesurer la position concurrentielle de la firme


les tapes :
1. Identifier les facteurs cls de succs du domaine d'activit stratgique et dfinir ainsi un profil idal 2. Evaluer la position de l'entreprise par rapport ce profil idal 3. Evaluer les positions de concurrents par rapport ce profil idal 4. En comparant les positions de l'entreprise et des concurrents, en dduire la position concurrentielle relative de l'entreprise.

66

Dterminer l'avantage concurrentiel de la firme

Un avantage concurrentiel correspond une meilleure matrise par l'entreprise d'un facteur cl de succs particulier par rapport ses concurrents.

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Caractristiques de l'avantage concurrentiel

1/ Dcisif
= Il doit permettre de distancer les concurrents rapidement.

2/ Durable
= Il ne doit pas pouvoir tre remis en cause moyen terme, doit s'appuyer sur des tendances lourdes l'environnement de

3/ Dfendable
= Il ne doit pas tre facilement imit par la concurrence. doit reposer sur une comptence unique de l'entreprise

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Synthse de l'analyse de la position concurrentielle : Par l'analyse de la position concurrentielle, on identifie: - des points faibles amliorer - et des forces conserver Mais ...
L'entreprise a-t-elle les capacits pour faire face l'volution probable des facteurs cls de succs dans le domaine d'activit?

69

EVALUER LES CAPACITES STRATEGIQUES DE L'ENTREPRISE


Objectif : Savoir si lentreprise dispose des capacits pour rpondre aux volutions de lenvironnement
Laudit des ressources identifie les ressources internes et externes disponibles que lorganisation peut utiliser pour tayer ses stratgies Lvaluation des comptences consiste dterminer comment les ressources sont utilises au sein de chaque fonction de lentreprise et entre fonctions

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EVALUER LES CAPACITES STRATEGIQUES DE L'ENTREPRISE


Identiques ou faciles imiter Ressources ncessaires Comptences seuil Meilleures ou difficiles imiter Ressources uniques

RESSOURCES

COMPETENCES

Comptences fondamentales

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Exemple : Caterpillar, Mailbox, HP

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Audit des ressources


Identifie et classe les ressources internes et externes de lentreprise, en particulier ses ressources uniques Ressources physiques Ressources Humaines Ressources financires Ressources intangibles (brevets, marques)

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Analyse des comptences


* Identifie la faon dont les ressources sont utilises par chaque fonction ou entre fonctions de lentreprise. Les tapes :
1/ Identifier toutes les comptences disponibles par la chane de valeur (Porter, 1982) 2/ Identifier, partir des FCS, les comptences fondamentales (Reposant sur un FCS dcisif et difficile imiter) = reposant en gnral sur une fonction ou les relations entre fonctions 3/ Pour ces dimensions, les dtails oprationnels permettant de raliser ces comptences particulires

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Lanalyse des comptences


1/ Lanalyse de la chane de valeur
Lensemble des fonctions et liens permettant lentreprise de proposer une offre valorise par le client.
Fonctions de soutien Infrastructure et systme Gestion des Ressources humaines Dveloppement technologique Achats Logistique Production Commercialisation Service
V A

Fonctions primaires

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2/ Lidentification des comptences fondamentales :


Marque Qualit de service SUCCES Innovation Fiabilit des livraisons

Rsolution rapide des Problmes des acheteurs Bonnes relations avec Les acheteurs

Rapidit de raction du systme logistique Reprise des marchandises livres Traitement rapide des commandes urgentes

Contournement des rgles

livraison J+1

Bon niveau de stocks Usine en sous-capacits

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Les voies damlioration : efficience et efficacit


La recherche defficience consiste rduire le niveau des ressources ncessaires pour lobtention dune offre de mme valeur pour le client. Identification des facteurs de cots et comptences associes

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ECONOMIES DECHELLE

Exprience

EFFICIENCE

Cots dapprovisionnement

Innovation de procds ou produits

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Les voies damlioration : efficience et efficacit

La recherche defficacit consiste augmenter la valeur cre pour le client soit avec un mme niveau de ressources soit avec plus de ressources, mais dont le cot est infrieur au surcot que le client est prt payer

79

Les voies damlioration : efficience et efficacit


La recherche defficacit implique didentifier :
1/ Les caractristiques produit/service valorises par le client 2/ Les comptences ou ressources lorigine de ces dimensions valorises (fonctions ou lien entre fonctions) (3/) Comparaison du niveau de comptences avec ceux de la concurrence (Benchmarking)

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SYNTHESE DE LANALYSE STRATEGIQUE (SWOT)


Analyse Externe du DAS Tendances de lenvironnement Forces de la concurrence l i

Facteurs cls de succs

BUTS STRATEGIQUES

Actions mettre en uvre

Analyse interne sur le DAS Ressources Comptences

Capacit Stratgique

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UNIVERSITE PARIS VAL DE MARNE

MANAGEMENT STRATEGIQUE

CHOIX DUNE LOGIQUE DE GROUPE


ET EVALUATION DES ACTIVITES

EVALUER L'EQUILIBRE D'UN PORTEFEUILLE D'ACTIVITES


STRATEGIQUES ET CHOISIR UNE VOIE DE CREATION DE VALEUR

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I. LOGIQUES DE GESTIONNAIRE DE PORTEFEUILLE ET DE


RESTRUCTURATEUR

1. 1. Principes 1. 2. Les matrices dvaluation de lquilibre dun portefeuille dactivits

II. LOGIQUE DE GESTIONNAIRE DE SYNERGIES ET DE


DEVELOPPEUR

2. 1. Principes 2. 2. Les matrices dvaluation de la cration de valeur par le sige


83

CHOIX DUNE LOGIQUE DE GROUPE


ET EVALUATION DES ACTIVITES

1/ Quelle logique de groupe ? Comment la DG envisage-t-elle daccrotre la valeur des DAS ? 2/ Compte tenu de la logique choisie, comment valuer le portefeuille dactivits de lentreprise ?

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CHOIX DUNE LOGIQUE DE GROUPE


ET EVALUATION DES ACTIVITES

Le contexte : - Echec de nombreuses tentatives de diversification menes par les entreprises 70-80. politique de recentrage / spcialisation - Les actionnaires sont capables dquilibrer les risques, gains et investissements Les DG doivent se concentrer sur loptimisation de leurs DAS

85

CHOIX DUNE LOGIQUE DE GROUPE


Le sige ajoute-t-il de la valeur aux DAS ? Quel est son rle par rapport celui des marchs financiers ? (Goold, Campbell, Alexander, 1994)

Le sige cre de la valeur


Partage dinformation Coopration entre responsables Nomination dexperts Prise de dcision rapide Exploitation des ressources excdentaires Effet de levier, image et rseaux Synergies, transferts de connaissances

Le sige dtruit de la valeur


Protection des mcanismes de march Non prise de conscience des cots rels Dresponsabilistaion des managers Focalisation des ambitions des managers Lourdeur bureaucratique Gnre des cot

86

CHOIX DUNE LOGIQUE DE GROUPE 4 logiques de groupe (Porter, 1987)


Gestionnaire de portefeuille Restructurateur Gestionnaire de synergies Dveloppeur
Degr de cration de valeur par le sige

87

LOGIQUES DE GESTIONNAIRE DE PORTEFEUILLE


ET DE RESTRUCTURATEUR

Principes
Garantir lquilibre densemble du portefeuille dactivits :

- entre les activits consommatrices et gnratrices de liquidits - entre les activits peu risques / risques - entre les activits matures et fort potentiel de dveloppement

88

La logique de gestionnaire de portefeuille Direction gnrale agit pour le compte des marchs financiers ou actionnaires, afin daccrotre la valeur cre par les DAS
Rle :

- Identifier et acqurir des actifs sous-valus - Revente des activits les moins performantes - Primes pour les plus rentables

89

La logique de restructurateur La direction gnrale identifie des opportunits de renforcement de la performance des DAS.
Rle :

- Rachat dentreprises cibles - Cession des activits quelle ne peut amliorer - Nommer la tte des DAS des experts venus du sige

90

LOGIQUES DE GESTIONNAIRE DE PORTEFEUILLE


ET DE RESTRUCTURATEUR

Limites : - Confusion rle du sige / rle des gestionnaires de fonds - Intervention des gestionnaires de fonds dans la restructuration, valeur ajoute limite du sige - Manque de cohrence globale - Cration faible de valeur par le sige (pas de synergies, complmentarit).

91

Les matrices dvaluation de lquilibre dun portefeuille dactivits


Les mthodes dvaluation de lquilibre portefeuille positionnent les activits de l'entreprise en fonction de deux dimensions : - L'attrait du domaine d'activits - La position concurrentielle de l'entreprise sur le domaine d'activits
REPRESENTATION GRAPHIQUE des activits dans ce plan par des cercles proportionnels leur C.A.

92

Un exemple : La matrice du Boston Consulting Group


Structure de la matrice
1/ Attrait du DAS 2/ Position concurrentielle sur un DAS
Avec Part de march relative = Part de march de l'entreprise sur le DAS -----------------------------------------------------Part de march du concurrent principal

= Taux de croissance du DAS = Part de march relative sur le DAS

3/ Taille du cercle pour reprsenter l'activit en fonction de la part qu'elle reprsente dans le C. A. de l'entreprise.

93

Structure de la matrice du BCG


Fort 20%

TAUX DE CROISSANCE DU DAS

10%

Faible 0% x10 Forte x5 x2 x1 x 0,5 x0,1 Faible

PART DE MARCHE RELATIVE DE L'ENTREPRISE SUR LE DAS

Exemple
94

DAS 1 Taux de croissance du DAS / an Part de march de l'entreprise Part de march concurrent du premier 15% 10% 2,5% 4 10%

DAS 2 12% 10% 50% 0,2 30%

DAS 3 5% 20% 10% 2 50%

DAS 4 1% 5% 50% 0,1 10%

Part de march relative Part dans le CA de l'entreprise

95

Un exemple : La matrice du Boston Consulting Group


Fonctionnement de la matrice
LES HYPOTHESES DE LA MATRICE BCG : 1/ Plus le taux de croissance du DAS est important, plus il ncessite des investissements importants. 2/ Plus la part de march relative de l'entreprise est importante, plus cette activit va gnrer de liquidits. 4 GRANDS TYPES D'ACTIVITES

96

La matrice du BCG
Fort 20%

Vedettes ou Stars
TAUX DE CROISSANCE DU DAS Dterminant les besoins de liquidits Equilibre entre besoin et surplus de ressources

Dilemme
Besoin lev de ressources

10%

Vache lait
Surplus de ressources

Poids Mort
(ou canard boiteux)

Faible

Equilibre entre besoin et 0% surplus de ressources x10 x5 x2 x1 x 0,5 x0,1 Forte Faible PART DE MARCHE RELATIVE DE L'ENTREPRISE SUR LE DAS Dterminant les liquidits gnres

97

Prescriptions stratgiques de la matrice BCG


OBJECTIF : Etre capable de parvenir un quilibre entre : les surplus et les besoins de ressources la rentabilit court terme et long terme. 1/ Maintenir et dfendre les activits "vache lait", Par les liquidits dgages : 2/ Soutenir les activits vedettes qui sont attaques, 3/ Financer le dveloppement des activits dilemmes prometteuses. Abandonner les autres activits dilemmes 4/ Abandonner les poids morts.

98

Intrts de la matrice BCG : 1/ Simplicit 2/ Guide les choix d'investissements de l'entreprise dans les activits o l'effet d'exprience est particulirement marqu 3/ Favorise les stratgies radicales et la concentration des efforts sur quelques activits

99

Limites de la matrice BCG : 1/ Suppose que le taux de croissance est le seul indicateur pertinent de l'attrait d'un secteur. 2/ Suppose que la part de march relative de la firme est le seul indicateur de sa position concurrentielle. Assimile PDM et Rentabilit Mais ... Cela n'est vrai que lorsque l'effet d'exprience joue plein

Les matrices dvaluation de lquilibre


100

dun portefeuille dactivits


Recours d'autres mthodes d'analyse : Matrice Mac Kinsey par exemple reposant sur une valuation multi-critres de l'attrait et de la position concurrentielle :
* Position concurrentielle de l'entreprise : en fonction des facteurs cls de succs de chaque activit. * Attrait du secteur sur des critres dpendant des objectifs des dirigeants.

101

LOGIQUE DE GESTIONNAIRE DE SYNERGIES


ET DE DEVELOPPEUR

Principes
Le sige cherche accrotre la valeur cre par les diffrents DAS.

En sassurant que :
- Les DAS sont compatibles avec les comptences du sige - Le sige est capable dapporter des comptences adaptes aux DAS quil dtient

102

Logique de gestionnaire de synergies La direction gnrale cherche des activits complmentaires de sorte que leur performance combine soit suprieure la somme de leurs performances individuelles.
Rle : - Identification des ressources et comptences communes (activits ou comptences de la chane de valeur) - Partage de ressources, comptences et de connaissances

103

Logique de dveloppeur
Le sige utilise ses propres comptences pour ajouter de la valeur aux DAS Rle : - Dveloppe et transmet ses ressources et comptences aux DAS - Identification dopportunits de dveloppement en adquation avec ces comptences

104

Les matrices dvaluation de la cration de valeur par le sige


un exemple : la matrice Ashridge

2 dimensions : 1/ Capacit du sige comprendre les activits des DAS :


Evalue par le degr dadquation entre les FCS des DAS et les comptences du sige

2/ Capacit du sige crer de la valeur :


Evalue par le degr dadquation entre les opportunits de consolidation et les comptences du sige

Un exemple : la matrice Ashridge


105

Eleve

Activits Mirage

Activits Cur

Laisser indpendantes
Capacit de comprhension du sige

A valoriser

Activits intrus

Activits gouffre

Activits incohrentes/ Abandon

Abandonner Ou faire voluer les comptences de la DG

Faible

Capacit du sige ajouter de la DE LOGIQUE DE GESTIONNAIREvaleur SYNERGIES

Fort

106

Limites
- Risque dun trop grand interventionnisme - Stratgie inadapte dicte par le sige - Difficult reconnatre inadquation et abandonner certains DAS - Difficult identifier dintervention le niveau pertinent et degr

Conclusion
107

- Ncessaire cohrence entre les caractristiques du portefeuille et la logique de groupe

Importance de la logique de groupe dans les choix de dveloppement futur (spcialisation, type de diversification)

108

UNIVERSITE PARIS VAL DE MARNE

MANAGEMENT STRATEGIQUE

LES STRATEGIES DE SPECIALISATION


ET DE DIVERSIFICATION

CHOISIR LES AXES DE DEVELOPPEMENT

109

I. LES STRATEGIES DE SPECIALISATION


1. 1. Dfinition et fondements des stratgies de spcialisation 1. 2. Les voies de la spcialisation 1. 3. Avantages et inconvnients des stratgies de spcialisation

II. LES STRATEGIES DE DIVERSIFICATION


2. 1. Dfinition et fondements des stratgies de diversification 2. 2. Les voies de la diversification 2. 3. Intrts et risques des stratgies de diversification
110

Dans quels champs de bataille va-t-on se battre?

- dans des domaines d'activits sur lesquels elle est dj prsente, stratgie de spcialisation - dans des domaines d'activits nouveaux, stratgie de diversification

111

LES STRATEGIES DE SPECIALISATION


Dfinition La spcialisation consiste pour l'entreprise concentrer l'ensemble de ses efforts sur un domaine d'activits particulier

Atteindre le meilleur niveau de comptence possible dans cette activit afin de construire un avantage concurrentiel

112

- Fondements stratgiques des stratgies de spcialisation : Le DAS est en mergence / croissance et lentreprise est jeune
Spcialisation extensive Spcialisation restrictive ex : Dell ex : Monorail

Le DAS est en maturit et lentreprise est en position


dfavorable
Spcialisation restrictive ex : Burroughs

Lentreprise est diversifie et en position difficile


Spcialisation par recentrage ex : Renault

113

Les voies de la spcialisation

La spcialisation gographique

La voie de diversification de type Marketing.


- dvelopper de nouveaux produits pour la clientle actuelle du DAS - ou toucher une clientle nouvelle avec des produits dj prsents dans la gamme de produits de l'entreprise.

114

Avantages des stratgies de spcialisation


- Concentration des efforts et des ressources sur un nombre limit d'activits. - Plus grande facilit de gestion que dans les entreprises diversifies, rduction des cots d'organisation.

Inconvnients et risques

- Risques importants en cas de modification des conditions de l'environnement. - Rigidits de l'organisation qui peuvent l'empcher de s'adapter aux nouvelles conditions de l'environnement.
115

LES STRATEGIES DE DIVERSIFICATION


- Dfinition : La diversification correspond aux mouvements stratgiques qui se concrtisent par un changement de domaine d'activits, donc la prise en compte d'un nouvel ensemble de facteurs cls de succs.

- Fondements stratgiques de la diversification :


116

La recherche de synergies
Lorsque les ressources et comptences complmentaires mises en uvre dans des activits lies produisent un rsultat suprieur la mise en uvre spare de ces activits. Se traduisant par :

- La cration dune valeur supplmentaire - Des rductions de cots (conomies de champ) Les difficults :
117

* Lapprciation exacte des effets de synergie Risque de sur-valuation (cf. Swatch, Nike)

* Lapprciation exacte des cots de la diversification Cots lis la risposte des concurrents, la mise en place de nouveaux rseaux de distribution etc.

118

Les voies de la diversification


En fonction de la dimension principale sur laquelle l'entreprise se diversifie:
- Dimension gographique : - Dimension filire - Dimension activit : : Div. gographique

Intgration/div. verticale Diversification horizontale.

119

La diversification gographique

La diversification gographique consiste faire des choix d'expansion internationale ou rgionale des activits du DAS dans des pays ou rgions o ces activits ne disposent pas des mmes Facteurs Cls de Succs.

120

La diversification (ou intgration) verticale La diversification verticale (ou intgration verticale) correspond aux mouvements stratgiques qui se concrtisent par un changement de domaine d'activits sur la dimension filire :
- en amont du domaine d'activit, vers les fournisseurs ; - ou en aval vers les clients / distributeurs.

Fournisseurs

Pression

Entreprises du secteur

Pression

Clients

121

- Objectifs des stratgies d'intgration :

Accrotre le potentiel concurrentiel de l'entreprise dans son domaine d'activits de base en sappuyant sur :
1/ la scurit des approvisionnements ou des dbouchs. 2/ la rduction des cots 3/ la diffrenciation 4/ la matrise de technologies complmentaires dans les tapes du cycle conception/fab/distribution

122

La diversification horizontale
La diversification horizontale correspond aux mouvements stratgiques par lesquels l'entreprise aborde des DAS qui sont diffrents de son DAS principal Acquisition comptences de nouveaux savoir-faire et

Deux types de diversification horizontale

123

1/ La diversification concentrique : La diversification s'effectue dans un DAS qui partage au moins un facteur cl de succs avec le DAS principal de l'entreprise.
Souvent un lien entre les deux activits : - Les besoins d'une mme clientle - Une mme technologie - Un mme mode / rseau de distribution - Une mme marque

124

2/ La diversification conglomrale : La diversification s'effectue dans un DAS qui ne partage pas de facteur cl de succs avec le DAS principal de l'entreprise. Les raisons :
1/ L'entreprise est trs spcialise dans un DAS particulier 2/ L'entreprise doit quilibrer son portefeuille d'activits. 3/ Les dsirs des dirigeants

125

Les risques et problmes des diversifications conglomrales

1/ Manque de cohrence entre les diffrents DAS empche toute synergie 2/ Difficult pour les dirigeants de connatre et donc de matriser les diffrences units du conglomrat 3/ Les pressions de l'environnement

126

Intrts et risques des stratgies de diversification


Intrt : - Accroissement du potentiel de dveloppement Principaux inconvnients et risques :
- Investissements long terme importants - Absence initiale de comptences dans le nouveau DAS erreurs stratgiques - Complexit croissante de gestion - Risques de riposte des concurrents du DAS attaqu.

127

Conclusion
Le choix d'une stratgie de spcialisation ou de diversification est un choix complexe, qui dpend d'un arbitrage entre de nombreux paramtres : - Des paramtres "objectifs" - Des paramtres subjectifs

128

UNIVERSITE PARIS VAL DE MARNE

MANAGEMENT STRATEGIQUE

LES MODALITES DE DEVELOPPEMENT


CROISSANCE INTERNE, ALLIANCES ET COOPERATION,
ACQUISITIONS

129

I. CROISSANCE INTERNE
1. 1. Dfinition des stratgies de croissance interne 1. 2. Les avantages des stratgies de croissance interne 1. 3. Les limites des stratgies de croissance interne

II. CROISSANCE EXTERNE : STRATEGIES D'ACQUISITION


2. 1. Dfinition des stratgies d'acquisition 2. 2. Les avantages recherchs des stratgies d'acquisition 2. 3. Les risques des stratgies d'acquisition

III. LES MODES DE CROISSANCE PARTAGEE : STRATEGIES D'ALLIANCE ET COOPERATION


3. 1. Dfinition et avantages recherchs dans les stratgies d'alliance et de coopration 3. 2. Les modes de coopration 3. 3. Les risques des stratgies d'alliance et de coopration
130

CROISSANCE INTERNE
Une stratgie de croissance interne consiste pour l'entreprise s'appuyer principalement sur ses ressources et comptences propres pour assurer son dveloppement.

Voie adapte pour mener :


- une stratgie de spcialisation : - dans la phase de croissance du DAS : Eviter la dispersion des ressources, acqurir des comptences (dbut de NF, Sodexo) - dans la phase de maturit du DAS : Matrise du dveloppement (diversification marketing) - ventuellement une stratgie de diversification : Moins coteux que lacquisition (PME, Services publics)
131

Intrts et avantages des stratgies de croissance interne - Matrise du processus de dveloppement par l'entreprise - Facilit de gestion Mode de dveloppement "raisonnable" Les limites des stratgies de croissance interne - Lenteur du dveloppement - Risques importants long terme - Difficile pour mener une stratgie de diversification
132

CROISSANCE EXTERNE : STRATEGIES D'ACQUISITION


La croissance externe consiste principalement pour l'entreprise appuyer son dveloppement sur les ressources et comptences d'une autre entreprise par acquisition.
Voie adapte pour mener : - une stratgie de spcialisation (rachat de concurrents) - une stratgie de diversification (Rachat de fournisseurs, clients, dentreprises trangres proches du DAS de lentreprise, dentreprises intervenant dans dautres DAS)

133

Avantages stratgiques de l'acquisition

Dans le DAS initial de l'entreprise


* Prendre rapidement des parts de march aux concurrents. & Raliser des conomies d'chelles (Daimler/Chrysler ; Renault/Nissan) *Anticiper / bloquer la concurrence (Total Fina Elf) * Obtenir ou accrotre un pouvoir de march (Gde Distribution)

Bnficier d'avantages lis la taille ainsi acquise

134

Avantages stratgiques de l'acquisition (suite): Dans un DAS diffrent


* Prendre position rapidement sur le nouveau domaine d'activit * Limiter les risques de riposte + Bnficier des avantages lis la diversification : Acquisition de comptences, bnficier deffets de synergies

Bnficier des avantages d'une diversification rapide

135

Avantages financiers de l'acquisition * Faire une bonne affaire : - Lorsque le prix d'achat est infrieure la valeur relle de l'entreprise (Dpeage), - Lorsque l'entreprise rachete est mal gre * Utiliser un surplus de liquidits dans des investissements rentables * Economiser des impts POTENTIEL DE CREATION DE VALEUR FAIBLE

136

Les risques et inconvnients des stratgies d'acquisition


- Actifs sans intrts augmenter le prix d'achat pour l'entreprise pouvant

- Rsistance de la cible et mouvements de surenchre entre acqureurs - Problme d'intgration structurelle et culturelle de la socit rachete

137

LES MODES DE CROISSANCE PARTAGEE : STRATEGIES DE COOPERATION


Une stratgie de croissance ou dveloppement partage consiste pour l'entreprise s'appuyer la fois sur ses ressources et comptences propres et sur celles d'une ou plusieurs entreprises pour assurer son dveloppement.
Ces stratgies s'appuient le plus souvent sur la cration :
- de socits conjointes (joint-ventures), - ou sur des contrats de collaboration plus ou moins long terme.

Portant sur lun ou lensemble des stades de la chane de valeur :


- La R&D (Universits / labo pharmaceutiques) - La production (de tout ou partie dun produit) - La distribution et la commercialisation

138

Facteurs de dveloppement par coopration : - un domaine d'activit o les conomies d'chelle et les effets d'exprience sont un facteur cl de succs - o les technologies voluent trs rapidement et sont trs coteuses et donc risques pour les entreprises ; - o la concurrence est mondiale

Deux modalits : - les alliances - les partenariats

139

Les stratgies dalliance Collaboration entre deux firmes concurrentes :


- alliance complmentaire : mise en commun de ressources ou comptences spcificiques chaque entreprise, les entreprises ntant plus concurrentes sur le domaine de lalliance - alliance dchelle ou additive : addition des resources et comptences sur une ou plusieurs tapes de la chane de valeur pour dpasser le seuil de rentabilit, les entreprises restant concurrentes - alliance dintgation conjointe : mise en commun et addition de R&C, les entreprises ne produisant plus quun modle (Airbus)

140

Les stratgies de partenariat

Collaboration entre firmes non concurrentes : - partenariat fournisseurs

dimpartition :

entre

clients

et

- partenariat symbiotique : entre nayant pas de relations daffaires

entreprises

141

Les risques des stratgies d'alliance et de coopration - Implique une coordination soutenue entre les partenaires, donc du temps et des ressources. - Risque de conflits pouvant paralyser la coopration - Risque de dsquilibre entre les partenaires
En particulier : 1/ Si l'un des partenaires de l'alliance profite + que l'autre de la coopration et en sort renforcer. 2/ Si l'un des partenaires devient dpendant de l'autre

142

Conclusion

Choix du mode de dveloppement : - difficile raliser et mettre en oeuvre - comporte des risques importants

nombreux checs dans ce domaine Mais peut tre l'origine d'un avantage concurrentiel dcisif

143

UNIVERSITE PARIS VAL DE MARNE

MANAGEMENT STRATEGIQUE

LES STRATEGIES GENERIQUES

AVEC QUELLES ARMES SE BATTRE ? MAITRISE DES COUTS, DIFFERENCIATION

144

Cadre d'analyse des stratgies gnriques

Valeur attribue loffre par le march

Diffrenciation par le haut

Offre de rfrence
Stratgie de cots

Zone non viable conomiquement

Diffrenciation par le bas

Prix
145

Cadre d'analyse des stratgies gnriques

Compte tenu de loffre de rfrence, deux orientations :

STRATEGIE DE COUTS :

Minimisation des cots de loffre de rfrence

STRATEGIE DE DIFFERENCIATION : Proposer une offre valeur unique

146

I. LES STRATEGIES DE COUTS


1. 1. Dfinition et fondements des stratgies de cots 1. 2. Les implications stratgiques de l'effet d'exprience 1. 3. Les limites et les dangers des stratgies de cots

II. LES STRATEGIES DE DIFFERENCIATION


2. 1. Dfinition et caractristiques des stratgies de diffrenciation 2. 2. Elaboration d'une stratgie de diffrenciation 2. 3. Conditions de russite des stratgies de diffrenciation

147

LES STRATEGIES DE COUTS


On appelle stratgie de cots des stratgies qui orientent tous les efforts de l'entreprise vers la minimisation des cots complets.
Les sources d'avantages / cots 1/ Les avantages de cots lis aux conomies d'chelles
Les conomies d'chelle sont les baisses dans le cot unitaire du produit (service) qui surviennent lorsque la quantit absolue produite par priode augmente.

2/ Les avantages de cots indpendants de l'chelle :


- Proprit d'une technologie du produit - Accs privilgi aux matires premires - Emplacements favorables pour la distribution. - Subventions publiques durables - Les effets d'exprience
148

Thorie de l'effet d'exprience


Le cot unitaire total d'un produit dcrot d'un pourcentage constant (compris entre 10 30%) chaque fois que la production cumule est multiplie par 2.

Causes de l'effet d'exprience : - Accroissement de la vitesse de ralisation des oprations - Amlioration des procds de production - Redfinition du produit (Standardisation)

149

Un exemple de courbe d'exprience (Courbe d'exprience 70%)


Cot unitaire de production

- Ct = Co (Vt/Vo)

250 200 150 100 50 0 10 20 30

40

50

Exprience (Volume cumul de production)


150

Les implications stratgiques


1/ Sur le volume de production
Acqurir l'exprience la plus forte Volume de production le + grand Part de march la plus importante

2/ Sur la stratgie de prix


1/ Maintenir son niveau de prix pour bnficier de marges leves stratgie d'ombrelle de prix 2/ Rpercuter la baisse des cots sur les prix stratgie de domination 3/ Accepter des pertes initiales pour imposer un produit nouveau stratgie de dumping 4/ Accepter des pertes initiales pour rattraper le leader sur la courbe d'exprience stratgie de rattrapage 5/ Quitter progressivement le secteur en maximisant la rentabilit stratgie d'abandon
151

Les limites et les dangers des stratgies de cots


1/ Limites de l'effet d'exprience :
- Importance des ressources en jeu - Rigidits organisationnelles - Assimilation stratgie de volume / stratgie de cots - Exprience copie ou contourne - Produits de substitution

2/ Dangers lis aux stratgies de cots


- Guerre des prix - Domaine d'activits o les cots ne sont pas un facteur cl de succs

152

Les diffrents systmes concurrentiels : la matrice BCG II


Nombreuses Systme fragment Impasse Spcialisatio n Volume

Possibilit de diffrenciation

Faibles

Evolution possible

Faible Forte Importance de lavantage concurrentiel

153

LES STRATEGIES DE DIFFERENCIATION


La diffrenciation consiste proposer au consommateur une offre dont le caractre unique est reconnu et valoris par ce dernier. Objectif : Modifier la valeur de l'offre Moyens :
- Sophistication de l'offre - Epuration de l'offre par suppression de prestations non valorises par la cible - Adaptation de l'offre une cible de clientle particulire

154

Etapes d'laboration d'une stratgie de diffrenciation


1/ Analyser la chane de valeur de l'activit Que proposent les concurrents (offre) ? Comment le font-ils ? 2/ Identifier des sources possibles de diffrenciation dans la chane de valeur Comment faire autrement pour proposer une offre unique et valorise par le consommateur ?
155

Elaboration d'une stratgie de diffrenciation


1/ Analyse de la chane de valeur de l'activit
1/ Dtailler les diffrentes tapes d'laboration d'un produit correspondant au domaine d'activit Architecture simplifie de la chane de valeur de l'activit
Technologie Conception Fabrication Marketing Distribution Service

2/ Identifier les maillons de la chane et les comptences cls qui sont essentiels pour atteindre les FCS de l'activit
156

Elaboration d'une stratgie de diffrenciation


2/ Identifier les sources possibles de diffrenciation
a/ Optimisation d'un des maillons de la chane : la diffrenciation lmentaire

b/ Originalit de la coordination entre les maillons de la chane


* entre les diffrentes fonctions l'intrieur de l'entreprise exemple : une entreprise de VPC * avec les partenaires extrieurs : exemple : MCC

c/ Diffrenciation totale / rupture stratgique


exemples : Benetton / Ika
157

Conditions de russite des stratgies de diffrenciation


1/ La diffrenciation doit tre significative 2/ La diffrenciation doit tre valorisable :
La diffrenciation doit autoriser une prime suprieure aux cots qu'elle implique

3/ La diffrenciation doit tre dfendable :


- Elle cre des barrires l'entre importantes - L'entreprise bnficie d'un avantage de cot dans la diffrenciation - La diffrenciation rsulte d'une rupture stratgique

158