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IVTermes et mthodes relatifs 5S-KAIZEN-GTQ

Une compilation de Dr. Y. HANDA et Mr. S. SUZUKI

IV-1Terminologie
Nous prsentons brivement dans ce chapitre les termes de 5S-KAIZEN-GTQ utiliss aux les chapitres prcdents.

IV-1-1 5S
S1 = Seiri = Sparer (Sort) : Mettre en place uniquement les choses ncessaires en effectuant le tri des matriels en ceux ncessaires et inutiles afin dliminer les objets inutiles sur le lieu de travail. Les matriels ainsi jugs inutiles sont garder dans le magasin ou jeter.

S2 = Seiton = Situer/Systmatiser (Set) : Il sagit de focaliser sur lefficacit (rendement) du lieu de travail. On pense que le fait de placer les matriels en bon ordre et la mise en ordre ou le nettoyage sont les mmes choses. Or, ici, il sagit de replacer les matriels ou les outils en bon ordre conformment lcoulement (schma) du travail effectuer. Par exemple, stocker les matriels et quipements en les plaant en ordre correspondant lordre de travail, ou dterminer le processus de travail dune manire efficace et efficiente. Cest--dire, les choses ncessaires sont mis l o il faut et que tout le monde sait que ces matriels sont toujours mis aux mmes endroits (dmarcation ou tiquetage etc.). S3 = Seiso = Salubrit (Shine): Il sagit du fait de garder le lieu de travail propre ainsi que du systme de nettoyage ncessaire pour garder le lieu de travail propre. Nettoyer le lieu de travail la fin du travail de chaque quipe de rotation pour remettre tous les matriels et quipements leurs places initiales. En ralisant cela, on peut facilement vrifier que les matriels sont gards aux endroits appropris et que ces endroits sont comment entretenus. Ce quil faut retenir ici, cest de continuer le nettoyage rgulirement en le rendant comme travail de routine (quotidien) au lieu de nettoyer occasionnellement lors que les instructions sont donnes par quelquun. S4 = Seiketsu =Standardiser (Standardize) : Il sagit du fait dacqurir une habitude de travail cohrente et standardise. Tout le personnel comprend le sens de continuer les actions de Sparer , de Situer/standardiser , et de Salubrit ci-dessus avec conviction. S5 = Shitsuke = Se discipliner/sincrit (Sustain) : Il sagit du fait dacqurir lautodiscipline, lhabitude. Continuer les activits de 5S et revoir le standard. Il faut trouver une nouvelle voie une fois les actions des tapes ci-dessus de 4S sont acquises(tablies). Il sagit de rendre habitude cette nouvelle voie tout en la maintenant afin de ne plus faire la marche arrire.

IV-1-2KAIZEN (amlioration continue de la qualit, contrle de la qualit)


Le terme KAIZEN ( amlioration en japonais) est un mot du japonais adopt en anglais, exprimant la philosophie voire lhabitude focalise sur lamlioration persistante dans les activits de production ou daffaires, ou dans lensemble de la vie. Quand ce terme est utilis dans le milieu daffaires, il signifie lamlioration continue du processus de travail du haut en bas, cest--dire du premier responsable jusquau niveau des travailleurs de fond. KAIZEN est une activit quotidienne quon commence par lamlioration simple et facile de la productivit. Il sagit en mme temps, dun processus par lequel on apprend ce que cest un lieu de travail humanis, ou on apprend comment pouvoir amliorer le travail laide des mthodes scientifiques tout en liminant les impossibles ( muri : surmenage ) ou les gaspillages ( muda ).
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Etant en gnral laccumulation des petites amliorations, KAIZEN apporte la fois lamlioration continue et la culture de standardisation qui apporte son tour, les grands impacts en tant quaccumulation de petites amliorations de la productivit. Cette conviction est diffrente celle apporte par le programme damlioration par ordres et contrle du second tiers du 20me sicle. La rforme, le suivi et la rectification sont inclus dans la mthode KAIZEN. La planification pralable grande chelle ou la programmation vaste ont t remplaces par les petites amliorations, cest--dire lactivit de KAIZEN capables dappliquer les nouvelles propositions damlioration. Lactivit de KAIZEN encourage le processus damlioration sans fin mettre en pratique tous les jours petit petit dont tout le personnel (du premier responsable aux travailleurs de fond) participe et dont on exploite efficacement les sens communs. Le fait damnager une structure de mise en uvre de KAIZEN a une importance capitale. Surtout, il est ncessaire de former les quipes telles que lquipe damlioration du travail (EAT) ou le cercle du contrle de la qualit (QC cercle) qui analysent les problmes et cherchent les solutions spontanment. Ces quipes doivent tre munies des comptences confies par les cadres dorganisation de pouvoir mettre en uvre la rforme. KAIZEN est pourvu de standards reproductibles pour la mise en uvre ou pour lamlioration continue. Car, lamlioration persistante est capitale pour les bnfices long terme. Par consquent, KAIZEN ne doit pas tre mis en uvre pour acqurir les primes ou les rcompenses, mais doit tre ralis pour aider le personnel damliorer son travail par sa propre main.

IV-1-3Gestion totale de la qualit (GTQ : Total Quality Management : TQM)


La gestion totale de la qualit (GTQ) est la mthode qui vise une russite long terme en focalisant sur le degr de satisfaction de la clientle. La participation de tous les membres de lorganisation soccupant du processus, des produits, de services ou de lamlioration de la culture dentreprise est la condition pralable de la GTQ. Il sagit dune approche intgre et systmatise pour la gestion dorganisation poursuivant lamlioration de la qualit de produits ou de services travers les activits continues damliorations pour apporter les rpercussions continues. La qualit dans la GTQ signifie la concordance avec la qualit exige par la clientle et le synonyme de la fourniture de produits ou de services correspondant aux objectifs de toutes les parties prenantes. La GTQ peut tre continue par la stratgie de lensemble dorganisation qui consiste partager lide de prendre la responsabilit dassurer la qualit du travail de chacun par tout le personnel. Par ailleurs, la GTQ apporte un concept dont la qualit de produits est gnre et assure par les lieux de travail, cest--dire que la qualit nest pas assure par linspection de ltape finale mais plutt elle est gnre et intgre dans les tapes de la conception, de la slection de matire premire et de la fabrication (production). Ce concept de la qualit de la production peut tre appliqu non seulement aux lignes de production mais aussi tous les services (travaux) de ladministration, de la communication, de la distribution, du marketing, de la conception ou de la formation. La GTQ a t dveloppe et introduite initialement par les entreprises manufacturires, il est possible de lintroduire pour tous les secteurs tels que lducation, les travaux publics (routiers), lhtellerie ou la sant (mdical).

IV-1-4Cycle PDCA
Le processus de KAIZEN et de la GTQ est mis en uvre par la rptition de quatre activits successives de la Planification (Plan) , de la Ralisation (Do) , de l Evaluation (Check) et du Frein/standardisation (Act) . Ce cycle est appel le cycle PDCA . Dans ltape de la Planification (Plan) , claircir le problme, collecter les donnes ncessaires, rechercher les causes essentielles du problme et examiner les solutions. Dans ltape de la Ralisation (Do) , mettre en uvre lactivit sur la base des solutions tablies et effectuer le suivi
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de la mise en uvre. Ensuite, analyser les facteurs de russite ou dchec en procdant la validation du rsultat dans ltape de l Evaluation (Check) . Enfin, examiner la ncessit de modification des mthodes existantes ou la vulgarisation aux autres services tout en prenant comme rfrence lextraction du problme du prochain cycle PDCA durant ltape de Frein/standardisation (Act) . Le cycle PDCA est une mthode de gestion du projet centr sur le processus, tant donn quil sagit dune mthode qui gre le processus dans lequel on collecte et analyse les donnes, on tablit les plans et on examine les mthodes pour mesurer les effets. Et ce cycle doit tre rpt par lapprentissage par le rsultat du cycle prcdent.

IV-1-5Outils du contrle de la qualit (QC Tools)


Chaque outil du contrle de la qualit tant expliqu largement par les livres ou les pages web etc., nous prsentons ici brivement les outils.

IV-1-5-1Diagramme de causes et effets (diagramme en artes de poisson)


Ayant une forme d arrtes de poisson , le diagramme de causes et effets est appel aussi le diagramme en artes de poisson. Ce diagramme montre clairement les causes et les rsultats dun problme choisi pour mettre lvidence la structure de ce problme.

IV-1-5-2Diagramme de Pareto
Le diagramme de Pareto est un diagramme dans lequel le graphique en colonne et celui en courbe sont tracs ensemble. Le graphique en colonne montre la frquence ou le nombre darticles slectionns et celui en courbe montre le nombre commutatif de lagrgat de ces articles slectionns.
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IV-1-5-3Organigramme (stratification)
Lorganigramme montre les jugements et les activits adopts chaque tape ou leur bifurcation. Il est utilis pour montrer clairement la procdure actuelle ou les mthodes de vrification dans le cadre dactivits de KAIZEN.

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IV-1-5-4Feuille de contrle
La feuille de contrle est un formulaire avec les marques ou signes simplifis, prpar pralablement pour collecter les donnes ncessaires. Il est souhaitable de concevoir un formulaire pour permettre lacquisition facile et efficace des donnes quantitatives et qualitatives ncessaires.

IV-1-5-5Histogramme (mthode avec tableau de frquence)


Lhistogramme est un graphique dans lequel la frquence ou la densit des donnes par groupes de graphiques en colonne sont indiques. En galisant lintervalle et la hauteur de chaque colonne, il montre la surface exprimant le volume total de chaque paramtre. Cela permet de saisir la rpartition de donnes collectes tout en montrant les valeurs telles que les observations aberrantes, les pratiques dexcellence ou les valeurs les plus frquentes etc.

IV-1-5-6Graphique de corrlation
Le graphique de corrlation schmatise la corrlation de deux variables. Ce qui permet de saisir la situation de dispersion (rpartition) ou lexistence de corrlation entre les deux variables.

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IV-1-5-7Carte de contrle
La carte de contrle est appele aussi la Carte de Shewhart par le nom de son crateur. Les donnes reprsentant le suivi dans le temps sont montres sur le graphique linaire, et en indiquant les valeurs limites de contrle suprieure et infrieure, elle permet de vrifier lvolution de donnes dans les limites de contrle (entre la valeur limite suprieure et infrieure).

IV-1-6Nouveaux outils du contrle de la qualit


Les nouveaux outils du contrle de la qualit sont conus et utiliss pour lanalyse qualitative des donnes et pour la prise de dcision. Ici, nous les expliquons brivement. (i) Diagramme des affinits
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Le diagramme des affinits a t invent dans les annes 1960 par un anthropologue japonais, le Pr. Kawakita Jiro pour classer les donnes. Il est aussi appel le diagramme KJ par le nom de son crateur. Le diagramme des affinits est tabli partir des relations entre les ides mises dans le brainstorming par les participants qui les regroupent en discutant.

(ii) Diagramme relationnel Comme le diagramme de causes et effets, le diagramme relationnel est utilis pour analyser la relation entre les causes et les effets. Mais ce qui est diffrent par rapport au premier, il ne sagit pas de chercher les causes partir des problmes, mais de relier les ides exprimes par la relation (cause ou effet) en effectuant le brainstorming etc.. Il est important dexaminer les facteurs essentiels (racines) des causes tout en mettant lvidence la relation complexe entre les ides.

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(iii) Dendrogramme Le dendrogramme est utilis pour exprimer le rsultat de lanalyse du pourquoi-parce que (rechercher les causes plus fondamentales dun problme en rptant 5 fois pourquoi-parce que) ou pour indiquer les mthodes de rsolution par les flches reliant les objectifs et les moyens.

(iv) Diagramme matrice Ce diagramme est utilis pour analyser un problme par deux aspects (facteurs) pour montrer lexistence du point dintersection, le degr de relation, le rle de chaque intervenant ou la relation des indicateurs.

(v) Matrice de priorisation Appele aussi la mthode de comparaison par pair (pair-wise ranking) , il sagit dun diagramme matrice qui consiste dterminer le classement des divers articles par le nombre de fois quun article est choisi comme prioritaire, en procdant la comparaison (de deux articles chaque fois) jusqu ce quon ralise la comparaison des pairs autant que possible. (vi) Diagramme de dcision (PDPC : Process Decision Program Chart) Ce diagramme est utilis pour identifier le processus pour atteindre et dcrire tous les objectifs, les mesures en les indiquant par niveau hirarchique. Il sagit dune mthode dveloppe partir du
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dendrogramme pour dterminer la solution optimale ou le processus tout en examinant les risques existants ou les plans alternatifs. Les activits, les objectifs, les risques ou les plans alternatifs sont indiqus sous formes et couleurs diffrentes afin de les indiquer clairement. (vii) Diagramme en flche (diagramme dactivit) Cet outil est une mthode pour trouver, indiquer et planifier litinraire (ou le calendrier) optimal partir du processus dun projet ou des travaux complexes dont le rsultat est indiqu par les flches reliant chaque service (tche). En gnral, les services raliser paralllement aux ceux principaux tant indiqus, il est possible de trouver les chemins critiques (les tches o la priode de marge nexiste pas). Le diagramme PERT est lun des diagrammes dactivit.

IV-1-7Autres outils
Divers organismes internationaux, agences daide multilatrale ou bilatrale fournissent nombreux outils ou mthodes de planification et danalyse dans le domaine du dveloppement international. Ces outils pouvant tre utiliss efficacement dans le processus de KAIZEN, vous tes pris de les consulter.

IV-1-7-1Approche PCM (Project cycle management : Gestion du cycle de projet)


La mthode PCM a t conue en tant quapproche de gestion de la planification, de la mise en uvre et de lvaluation de projet dans le cycle PDCA. Or, la mthode danalyse utilise dans ce cycle est efficace pour les activits de KAIZEN. Analyse des parties prenantes Tout individu, groupe dindividus, organisation ou institutions dune entreprise qui russissent ou chouent donner la vivacit lhpital, sont appels les parties prenantes . Cette analyse des parties prenantes permet identifier les problmes ou examiner les solutions en comprenant les manires dont ces groupes participent au processus, les aspects quils sont intresss, la potentialit ou la capacit quils possdent, tout en partageant en commun les informations.

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Analyse des problmes Lanalyse des problmes met lvidence les aspects ngatifs dune situation existante par la relation causes et effets . Cette analyse est trs efficace pour la comprhension de la structure ou pour la recherche des facteurs essentiels et dterminants dun problme. Cette analyse des problmes est compose de 3 tapes suivantes. 1.Mettre lvidence lobjectif, le contexte ou le cadre travers lanalyse des parties prenantes. 2.Clarifier le problme principal dont lEAT ou le service concern fait face. 3.Visualiser la relation de causalit du problme sous forme de dendrogramme.

Analyse de lobjectif Lanalyse de lobjectif illustre la situation future souhaitable o le problme est rsolu. Elle visualise aussi litinraire pour obtenir ce rsultat par un dendrogramme qui montre la relation objectifs moyens . On commence par la modification du schma de la situation ngative en celui de la situation souhaitable. Par exemple, on modifie le mauvais environnement sanitaire en lenvironnement sanitaire amlior .

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IV-1-7-2Analyse SWOT
Lanalyse SWOT (Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunits), Threats (menaces)) est utilise pour analyser les forces et les faiblesses internes, les opportunits et les menaces extrieures de lhpital ou dun service en tant quenvironnement interne dune organisation. Utilise aussi pour lanalyse de la situation actuelle ou pour saisir le problme, cette mthode est exploite en 3 tapes suivantes. 1.Etape de gnration dides: extraire par exemple, les points forts et les points faibles de lEAT, les opportunits et les menaces pour lhpital. 2.Analyser les mthodes avec lesquelles lEAT peut surmonter ses points faibles, ainsi que les mthodes pour saisir les opportunits ou liminer les menaces etc. 3.Mettre en ordre les informations de base pour tablir la stratgie de KAIZEN.

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Point fort - Meilleur leadership - Meilleur rputation pour lamlioration

Point faible - Insuffisant de la comptence 5S - Taux de la rtention bas

Opportunit - Performance bas sur l'allocation du budget - Sminaire 5S

Menace - Systme sanitaire dfavoris dans la commune - Transition pidmique

IV-1-7-3Analyse X-Y (analyse matrice)


Appele aussi l Analyse W-Y ou lanalyse de portfolio, lanalyse X-Y consiste dterminer la stratgie en donnant les diffrentes conditions aux axes X et Y pour vrifier ou se situe la situation actuelle sur la matrice. Mme si les conditions donnes aux axes X et Y sont diverses, on peut apercevoir lorientation dactivits de KAIZEN qui seront ncessaires mettre en uvre en cartographiant le positionnement dactivits de lEAT ou les activits de chaque service.

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IV-1-8Juste--temps (Just in Time : JIT)


Le juste--temps (Just in Time) est originellement lune des stratgies de gestion de stocks qui vise fournir seulement les matires ncessaires lors de la production, en liminant le stock de pices sur la ligne en vue de rduire les gaspillages (Muda). Permettant la gestion rationnelle du stock, cette mthode est adopte par les entreprises qui visent stocker minimum de pices. Avec ce systme, les produits conformes la spcification peuvent entre expdis temps opportun sans demander les diverses inspections. Ce systme a t dvelopp et perfectionn par Taiichi Ohno de Toyota Corporation dans les annes 60-70 afin de raliser la production qui rpond aux exigences(demandes) changeant des clients dans un dlai minimum. Le fait de diminuer le stock et de fournir les matriels aux salles de consultation ou aux blocs opratoires etc. en temps opportun a une importance capitale pour un hpital.

IV-1-9TPM (Total Productive Maintenance : maintenance productive totale ou maintenance totale productive)
La TPM (Total Productive Maintenance : maintenance totale productive) est une notion de maintenance des quipements dans le processus de production qui vise minimiser la perte cause par la maintenance des machines, pour maintenir perptuellement la productivit des machines. La TPM donne maximums deffets si elle est introduite en mme temps que la rsolution du problme de la maintenance. Comme le cas de la mthode de la production allge qui dpend de KAIZEN ou de lamlioration continue, KAIZEN dans le programme de maintenance devient possible grce la r-valuation persistante du cycle de maintenance. Le fait de donner beaucoup de travail aux personnes ou le renforcement de limportance de travail dentretien ne sont pas considrs comme importants dans la TPM. Sagissant dun appui lamlioration de la volont dapprendre ou la cration des valeurs chez le personnel, la maintenance prventive telle que le nettoyage et le graissage
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des machines a une importance pour la TPM.

IV-2Autres mthodes
A part lapproche 5S-KAIZEN-GTQ, il existe nombreuses mthodes utilises dans le milieu industriel. Les mthodes concernes sont brivement prsentes dans ce chapitre.

IV-2-1Analyse par arbre de dfaillances ( Fault tree analysis :FTA)


Lanalyse par arbre de dfaillances (Fault tree analysis : FTA) est une mthode danalyse de dfaillances de la situation indsirable dun systme laide de la l'algbre de Boole(calcul boolen), partir des travaux de niveau infrieur dune manire continue. Cette mthode danalyse est principalement utilise dans le domaine de lingnierie de la sret pour la dtermination quantitative de la probabilit de la scurit (sret).

IV-2-2Analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leur criticit (AMDEC) (Failure Modes and Effects Analysis : FMEA)
L'analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leur criticit (AMDEC) est une mthode danalyse de la probabilit doccurrence de problme dans la phase de dveloppement dun projet facilitant la dtermination des mesures ou amliorant la fiabilit du plan. Elle permet lidentification des activits pour liminer les probabilits ventuelles de dfaillances et rduit les efforts oprationnels. Il est ncessaire de procder une analyse vaste en mettant lAMDEC au centre de lanalyse de dfaillances pour dcouvrir les nombreux modes de dfaillances potentielles et les lister en prvoyant ces modes de dfaillances lavance.

IV-2-3Analyse de cause racine (Root cause analysis : RCA)


Lanalyse de cause racine (root cause analysis : RCA) est une mthode de rsolution de problme visant identifier les causes racines des problmes et des vnements. En gnral, elle est mise en uvre aprs loccurrence dun vnement (problme) traiter. En possdant lexprience de lanalyse de cause racine, on peut utiliser cette mthode comme mthode de prvention. Cest--dire, on peut prvenir avant loccurrence dun problme laide de cette mthode. Elle est en gnral, utilise dune manire rptitive et continue en tant quoutil dactivit de KAIZEN.

IV-2-4Ingnierie industrielle (Industrial Engieering : IE)


Lingnierie industrielle est lune des ingnieries visant fabriquer les produits industriels efficacement. Pour cela, les techniques spcifiques (telles que lamnagement des installations, lorganisation du personnel, la norme de temps, le taux de salaire, le plan de prime dencouragement etc.) pour la gestion qualitative et quantitative des produits ou des services sont adoptes.

IV-2-5Ingnierie de la valeur (Value Engineering : VE)


Lingnierie de la valeur est une approche organisationnelle visant fournir les fonctions ncessaires moindre cot ou rduire le cot inutile. Le cot inutile signifie le cot dpens aux processus inutiles pas ncessaire qui ne donnent pas dimpact la qualit et ne satisfont par les besoins de la clientle etc. Le concept de lingnierie de la valeur tait considr comme validation du cot qui ninfluence pas la qualit du produit. On ne peut pas considrer le fait de rduire la rigidit ou de simplifier la finition de produits comme ingnierie de la valeur.

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IV-2-6Recherche oprationnelle (Operation Research : OR)


Etant lapplication des principes scientifiques ou mathmatiques la prise de dcision dans les affaires etc., on peut dire que la recherche oprationnelle est lune des sciences de la gestion. Elle vise dvelopper un modle mathmatique rptitif dune activit laide des diverses variables du volume de trafic, de la ligne de fabrication, de lopration militaire ou de lajout du calendrier de production etc. Pour ce faire, on utilise beaucoup de simulations sur ordinateur. Cette mthode est utilise pour la programmation des tches ncessaires lachvement du processus de fabrication ou de projets complexes, ou loptimisation la chane de production dans lindustrie manufacturire.

IV-2-7Brainstorming (remue-mninges)
Le brainstorming (remue-mninges) est la fois le lieu et la mthodologie pour gnrer les nouvelles ides pour ltablissement de la stratgie de lentreprise ou pour la rsolution des problmes. Mme si la critique des ides nest pas permise, les ides peuvent tre modifies ou combines. Lobjectif de ce lieu est de sortir les ides librement sans tre pris par les concepts (notions) existants. Le concept du brainstorming a t conu par Alex Osborn.

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VCas et Histoire V-1Cas Madagascar


cris par Dr. Noriaki Ikeda1, Mme Olga Razanakinianina2, Mme Catherine Cauchoix3 La Contribution de lAmlioration de la Gestion des Soins Infirmiers la Qualit des Services dans les hpitaux. -Le Cas dun Hpital Universitaire Madagascar1

Bureau de la Coopration Mdicale Internationale, le Centre Mdical International du Japon, Tokyo, Japon, 2Centre Hospitalier de l'Universit du Mahajanga, Mahajanga, Madagascar, 3Coopration Franaise

Une valuation de lAmlioration de lEnvironnement Professionnel (AEP) a t mene selon le Programme Asie-Afrique de Cration Conjointe de Connaissances de la JICA (AAKCP) au Centre Hospitalier Universitaire de Mahajanga, Madagascar (CHUM) en fvrier 2008. Le CHUM a t nomm parmi les 8 hpitaux pilotes pour bnficier du programme AAKCP dans 8 pays dAfrique. Une quipe dvaluation conjointe constitue dexperts de Sri Lanka et du Japon a dmontr que le CHUM avait atteint des ralisations importantes dans lAEP, en comparaison avec les autres hpitaux pilotes. La mission a galement relev des signes dAmlioration Continue de la Qualit (CQI=KAIZEN) dans certains pavillons des malades lhpital. Lobjectif de cette prsentation est de montrer la manire par laquelle lhpital est arriv raliser lAEP selon un plan stratgique de gestion des hpitaux, mettant laccent, notamment, sur la gestion des soins infirmiers, et le rle quelle peut jouer pour atteindre une amlioration de la qualit des soins hospitaliers. La Coopration Franaise a procd, en 2002, une analyse approfondie de la situation de la gestion des soins infirmiers lhpital. La premire action prise par le CHUM suite lanalyse tait la cration dun Dpartement des Soins Infirmiers (DSI) et le faire intgrer dans la structure administrative de lhpital. Lun des directeurs adjoints de lhpital a t ainsi dsign en qualit dinfirmier chef gnral. Cette rforme organisationnelle a contribu la rationalisation de la gestion des ressources infirmires et la cration des systmes ascendant et descendant bilatraux de gestion dans ladministration de lhpital. Le DSI a t autoris planifier et organiser des programmes de formation continue dans la gestion pour les chefs infirmiers, ainsi que des sessions damlioration des comptences de gestion pour le personnel infirmier. Ces formations ont t menes en collaboration avec lInstitut Rgional de lEnseignement Paramdical. Le DSI a effectu, par la suite, un suivi post-formation des bonnes pratiques en matire des soins infirmiers lhpital. De plus, le DSI a amlior les activits routinires des infirmiers en matire de gestion par lamlioration des outils de travail, tels que les dossiers de planification, les protocoles de soins, et les descriptifs des postes etc. Toutes les activits cites ont entran les rsultats favorables suivants en terme des pratiques de gestion: 1. La mthode de gestion Planifier-Faire-Voir (Plan-Do-See) est mise en pratique quotidiennement dans la gestion des soins infirmiers, 2. Une meilleure traabilit des activits infirmires et une transmission des informations entre le personnel grce aux outils de gestion, 3. Amlioration de la communication entre le personnel et les patients. En relation avec le dveloppement des activits de DSI, une "Equipe de Contrle dInfection a t constitue lhpital. Un systme dinformation utile sur les patients, y compris les registres mdicaux et lenregistrement, a t mis en place et rendu fonctionnel dans le service daccueil des patients.

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Cette tude recommande vivement que le renforcement des pratiques de gestion des soins infirmiers travers la rforme organisationnelle contribuerait la mise en place et lentretien de AEP, ce qui est essentiel pour le dveloppement de linfrastructure de gestion ncessaire au Processus damlioration continue de la qualit CQI=KAIZEN et pour la ralisation des objectifs de niveau suprieur en matire de la qualit des services fournis par les hpitaux. (23me dition de lAssemble gnrale de lAssociation Japonaise Internationale de Sant, octobre 2008, Tokyo)

Exemple damlioration Les bouteilles en plastique sont utilises comme des porte-serviettes au lavoir dans la salle daccouchement

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V-2Cas en Tanzanie 1
cris par Mr. Hisahiro Ishijima, Expert de lAgence Japonaise de Coopration Internationale (JICA), dsign auprs du Ministre de la Sant et du Bien-tre Social, la Rpublique Unie de Tanzanie Les meilleures pratiques pour russir la mise en uvre de lapproche des 5S dans les hpitaux -Cas dun Hpital en Tanzanie, le National Referral Hospital Comme un point de dpart dans lamlioration de la qualit des services mdicaux, lapproche des 5S-KAIZEN-TQM fait preuve de son efficacit dans diffrents secteurs. LAgence Japonaise de Coopration Internationale (JICA) a programm lintroduction de cette approche dans le secteur de la sant et a organis le Programme AAKCP (Programme dAsie-Afrique de Cration Conjointe de Connaissances) en 2007. La Tanzanie a particip ce programme et le Ministre de la Sant et du Bien tre Social (MoHSW) a choisi Mbeya Referral Hospital (MRH) comme un hpital pilote de lAAKCP. Lhpital a entam la mise en uvre des activits 5S partir du mois daot 2007. Depuis, lhpital est devenu un pionnier national de lexcution de lapproche des 5S, et a contribu la ralisation dun grand nombre dactivits lies lexpansion de lapproche des 5S-KAIZEN en Tanzanie. Pour suivre lavancement des activits 5S-KAIZEMEN-TQM, le MoHSW et la JICA ont men conjointement trois valuations depuis aot 2007. La mthodologie utilise pendant lvaluation a inclus des entretiens avec les membres et me personnel de QIT dans les zones cibles, lobservation des zones concernes par lapproche des 5-S, et la prise des photos pour mmoriser le processus dexcution de lapproche des 5-S. Lvaluation des zones cibles sest base sur la liste de vrification des notes normalise et les rsultats analyss. Pendant la 3me valuation, 12 zones ont fait lobjet dobservation et dvaluation. Lvaluation de lavancement des activits des 5S-KAIZEN sest faite par le biais dun formulaire dvaluation standard. Selon lhpital, les zones dexcution du 5S ont t catgorises en deux zones : Zones de la 1re Tranche (dbut des activits de 5S en 2007) et zones de la 2me Tranche (dbut des activits des 5S en 2009). Les zones de la 1re Tranche ont bien excut les activits des 5S, lesquelles activits taient non seulement bien tries et mises en ordre, mais aussi le flux de travail tait bien examin et mis en pratique dune manire normalise. En outre, lesprit d'quipe rgne entre le personnel, permettant ainsi lamlioration de lenvironnement du travail et aussi du service mdical. Dautre part, les zones de la 2me Tranche, qui ont connu le dmarrage des activits 5S en 2009, semblaient tre comme celles de la 1re Tranche. Ces zones excutent actuellement les activits de S1 (Sort/Trier), S2 (Set/Mettre de lordre), et S3 (Shine/Faire briller) afin de crer les bases de lamlioration de la qualit. Le personnel de lhpital qui travaille dans ces zones est bien form et la majorit de ces zones avaient de lengagement et un leadership affirm pour crer un bon environnement de travail.

Schma 1 : comparaison des rsultats de lvaluation valuation du


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Schma2: rsultats de la 3me bloc Administration

Les schmas 1 et 2 prsentent les rsultats du bloc Administration de lhpital "MRH", caractriss, notamment, par lengagement de la direction du MRH et un leadership affirm dans lexcution du processus 5S-KAIZEN-TQM. Les rsultats de lvaluation des autres zones montrent la mme tendance. Le personnel de lhpital qui travaille dans ces zones est bien form et la majorit de ces zones disposaient dun leadership fort et dun engagement inbranlable pour pouvoir crer un bon environnement de travail.

Aot 2007 (avant les 5S)

Fvrier 2008 (processus)

Aot 2008 (aprs les 5S)

Mars 2010 (couleur filaire)

Schma 3: Section du registre du personnel au bloc Administration, MRH

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Le succs qua connu lexcution du 5S-KAIZEN MRH a t reconnu non seulement en Tanzanie, mais aussi ailleurs dans dautres pays qui ont particip au programme AAKCP et dans le sige social de la JICA. Par consquent, la Mission dEvaluation Conjointe a programm dexposer les facteurs qui permettent lexcution russie du processus 5S-KAIZEN-TQM au MRH, et a analys les informations recueillies pendant les trois dernires valuations. En se basant sur les expriences et les rsultats dvaluation de lapproche des 5S-KAIZEN-TQM, la mission dvaluation conjointe a conclu qu'il existe des meilleures pratiques pour russir lexcution des activits des 5S-KAIZEN. Ces meilleures pratiques peuvent tre utilises pour appliquer cette approche au niveau national. Elles peuvent tre rsumes comme suit : une bonne comprhension des rles et responsabilits par la direction gnrale donne lieu un leadership fort. Extension des zones cibles tape par tape, tout en assurant la formation approprie (5 jours pour 5S et 3 jours pour KAIZEN) pour crer une base forte aux activits des 5S ; Structure adquate pour lAmlioration de la Qualit, et un ToR clair, rles et responsabilits de lEquipe dAmlioration de Qualit (QIT) et de lquipe dAmlioration de Travail (WIT) ; Ouverture dune politique de partage des informations bnficiant tout le personnel qui travaille lhpital en utilisant les 5S ; Etre le modle de lapproche des 5S-KAIZEN dans le pays et recevoir plusieurs visiteurs, ce qui augmente la motivation du personnel pour excuter les activits des 5S-KAIZEN.

Le matriel pdagogique et les cours de la 3me Formation des Formateurs sur le concept des 5S-KAIZEN-TQM concrtiseront les conclusions cites plus haut. Le MoHSW et les confrenciers sont convaincus que ceci aidera les bnficiaires de la formation apprendre les tactiques permettant la russite des activits des 5S-KAIZEN.

V-3Cas en Tanzanie 2
cris par Mr. Hisahiro Ishijima, Expert de lAgence Japonaise de Coopration Internationale (JICA), dsign auprs du Ministre de la Sant et du Bien-tre Social, la Rpublique Unie de Tanzanie Le Dploiement National du processus 5S-KAIZEN-TQM en Tanzanie La fourniture des soins mdicaux de qualit est lune des priorits du Plan Stratgique du Secteur de la Sant III en Tanzanie. Il est clairement indiqu que laccent sera mis sur la mise en place des systmes dvelopps pour lamlioration de la qualit et lintroduction dune culture de qualit dans le secteur de la sant, ce qui cr chez les employs de la sant un sentiment de fiert et de confiance en soi. Le Ministre de la Sant et du Bien Etre Social (MoHSW) a demand la mise en place dun programme AAKCP et a choisi le MRH comme un hpital pilote. Ce dernier a dmarr les activits des 5-S depuis aot 2007. Selon les oprations de suivi et dvaluation des activits des 5-S au MRH, qui ont t menes en dcembre 2007, le processus 5S-KAIZEN-TQM sest avr tre une approche pratique, rentable et efficace pour lamlioration de lenvironnement du travail qui soutienne lexcution efficace des approches damlioration de la qualit. Ainsi, le MoHSW a, officiellement, adopt le processus 5S-KAIZEN-TQM comme une base pour toutes les approches damlioration de la qualit dans le pays et a dcid de lappliquer au sein dautres hpitaux. Pour appliquer lapproche 5S-KAIZEN-TQM au niveau national, les tapes cites plus bas ont t suivies. La premire tape concernait la diffusion du concept des 5S-KAIZEN-TQM au sein du MoGSW et des hpitaux principaux pour obtenir lapprobation officielle de la mise en uvre du programme pilote. Cela a t accompli par la dmonstration de preuves illustres damlioration
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travers lexemple de lhpital MRH et lexprience de Sri Lanka. Un concept de base des 5S-KAIZEN-TQM a t introduit pendant ce sminaire, et les participants ont dcid d'excuter le programme pilote au sein de deux hpitaux : le Mbeya Referral Hospital (MRH) et le Muhimbili National Hospital. Ltape suivante consistait en lexcution des programmes pilotes au sein de Mbeya Referral Hospital et le Muhimbili National Hospital pour mieux observer lefficacit, lefficience et la rentabilit de lapproche. Les deux projets pilotes ont t excuts avec succs et des rapports correspondants ont t soumis ladministration du MoHSW. Elle a t adopte officiellement comme une Approche dAmlioration de la Qualit dans le secteur de la sant en Tanzanie. La troisime tape a port sur lorganisation et la coordination des programmes dAmlioration de la Qualit. Le MoHSW a pris linitiative dharmoniser et organiser tous les Programmes damlioration de la qualit QI qui ont t introduit dans le secteur de la Sant Tanzanie. Plusieurs mthodes QI ont t introduit dans le secteur de la sant. Cependant, ces approches damlioration de qualit QI nont pas t intgres, et excutes dans les zones. Laccent a t principalement mis sur des programmes verticaux, tels que le programme des soins et traitement du VIH, ce qui permet au MoHSW de les appliquer dans diffrents contextes. Grce aux leons apprises de lintroduction dautres approches damlioration de qualit QI et des expriences des hpitaux pilotes en relation avec le concept des 5S-KAIZEN-TQM, approches mthodes suivantes ont t excutes: 1) Formation des Formateurs (FDF) sur le concept 5S-KAIZEN TQM. La FDF a t mene 3 fois pour former tous les centres nationaux, rgionaux, spcialiss et certains hpitaux municipaux. 29 hpitaux ont t forms en total. 2) Runion de suivi de lEtat davancement des activits (REA). Des runions ont t organises pour assister les hpitaux qui excutent les activits des 5S. Ces runions sont tenues deux fois par ans pour permettre aux hpitaux de prsenter leurs activits. Pendant le droulement de ces runions, les animateurs et les participants font part de leurs observations pour mieux amliorer les activits. Les sessions dapprentissage sont organises en parallle avec les REA pour amliorer les comptences. 3) Visite de consultation et lvaluation. Ces moyens ont permis dassister lquipe dAmlioration de la Qualit des hpitaux sur le terrain. Des consultants en 5-S visitent les hpitaux qui excutent les 5-S et valuent la situation actuelle des activits. Un modle standard de la feuille de suivi et dvaluation de lapproche des 5-S est utilis pour valuer le progrs de l'excution des 5-S et pour fournir des conseils techniques au QIT pour une meilleure mise en uvre des activits 5-S. 4) Affiche 5S. Elle a t labore en anglais et Swahili en vue de diffuser le concept 5-S au personnel de la sant. Elle est distribue et expose au sein des hpitaux publics. 5) Guide dexcution du processus 5S-CQI-TQM en Tanzanie . Le guide a t labor pour guider le personnel de la sant acqurir des connaissances sur le processus 5S-KAIZEN-TQM, et normaliser les tapes dexcution pour permettre le dploiement du processus au niveau national.

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Schma 1 : processus de dploiement au niveau national (en Anglais) Actuellement, un total de 36 hpitaux pratique les activits de 5S-KAIZEN. Afin permettre la durabilit du concept des 5S-KAIZEN-TQM au sein des hpitaux, le MoHSW organise des REA et des visites de consultation deux fois par an. Il dcoule des expriences prcdentes que le mcanisme de formation efficace, lassistance technique priodique et le suivi des hpitaux sont des moyens trs importants pour atteindre une meilleure amlioration et durabilit.

Schma 2 : Diagramme de Kiviat pour la vrification de ltat davancement

Schma 3 : Visite de consultation par les responsables du MoHSW

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V-4Cas au Sngal
cris par Mr. Atsuyuki KADO, IC Net Limited Exemple 1 Etablissement du Module de formation participative du 5S et exprience dessai dapplication- avec le personnel mdical de la rgion de Tambacounda de la Rpublique du SngalLapproche 5S a t prsente au Centre Hospitalier Rgional de Tambacounda de la Rpublique du Sngal en 2007. Deux ans aprs, il a t procd un essai pour la vulgarisation des expriences acquises au niveau de ce CHR de Tambacounda aux 7 Centres de sant de la rgion. Ensuite, en rcapitulant les rsultats obtenus par cet essai, un module de formation participative pour lapprentissage de la mthode 5S a t labor en mars 2010 par un travail collectif de lexpert Japonais et du personnel mdical de cette rgion. Dans le cadre de cette formation de deux jours, on aborde les thmes de Seiri (Sparer): S1 , Seiton (Situer/Systmatiser) : S2 et Seiso (Salubrit) : S3 la premire journe et les thmes de Seiketsu (Standardiser) : S4 et Sitsuke (Se discipliner/Sincrit) : S5 la deuxime journe . Si un formateur dot de la capacit de facilitation ou dentranement permettant dapprendre ensemble avec les participants se charge de cette formation au lieu denseigner dune manire unilatrale, cette formation apporte plus defficacit. Lexpert Japonais a assur seulement la premire partie de cette formation en laissant lorganisation de la deuxime partie au personnel local. Par ailleurs, en demandant participer spontanment lannonce de la formation, la prparation de la formation (lieu et matriel etc.) afin dadopter les personnes ayant plus de volont ou la capacit de facilitation en tant que formateur de la formation suivante. Les points essentiels de ce module de formation sont les suivants. 1re journe de la formation Mthode participative pour communiquer les tapes de S1 (Seiri/Sparer), de S2 (Seiton/Situer/Systmatiser) et de S3 (Seiso/Salubrit) La formation de la premire journe est compose des 3 programmes savoir de, la partie de fourniture des connaissances consistant en cours thorique donn par le formateur, de la partie de lanalyse participative dont les participants effectueront lanalyse de la situation actuelle eux-mmes pour dterminer les actions prendre, et de la partie de la formation sur le tas qui consiste mettre en pratique tout de suite les 3 tapes de S1 (Seiri/Sparer), de S2 (Seiton/Situer/Systmatiser) et de S3 (Seiso/Salubrit). Ce style de formation participative a t invent par lobservation de raisons de non russite de vulgarisation de pratiques du 5S dans le CHR etc. Or il est constat lexistence de nombreuses personnes narrivant pas saisir une occasion de dmarrer la pratique du 5S. En plus, il a dailleurs t labor en supposant quen napportant pas la prise dinitiative, le style de formation par les cours thoriques ralis jusqualors laisse un problme de prennisation. Tableau 1 : Programme de la 1re journe de formation sur S1 (Seiri/Sparer), S2 (Seiton/Situer/Systmatiser) et S3 (Seiso/Salubrit) 60 min. A- Cours thorique Prsentation dintroduction de lapproche 5S. Expliquer le concept du 5S ou les exemples de pratiques au Sngal et (Introduction) au Sri Lanka dans le cadre de cours thorique. 270 min. B- Analyse Travaux en groupe : a) Investigation de lintrieur de
3 Les dtails du module de la formation sont dcrits au rapport du rsultat de mise en uvre des travaux sur place (version franaise) de lExpert en renforcement de la capacit administrative de la sant de la rgion de Tambacounda de la Rpublique du Sngal (gestion de la sant/gestion du terrain mdical).

100

120 min.

60 min.

participative interne ltablissement, b) Cartographie de lintrieur de ltablissement4, c) Identification des points forts et faibles, de lhpital d) Etablissement du mini plan daction. C- Formation sur le tas Travaux en groupe : Mettre en pratique par style de formation sur le tas en identifiant les points susceptibles sur S1/S2/S3 mettre en uvre immdiatement dans le mini-plan daction en ce qui concerne S1 (Seiri/Sparer), S2 (Seiton/Situer/Systmatiser) et S3 (Seiso/Salubrit). D- Cours thorique Cours relatif lAttitude positive . Il sagit dun programme qui a t accueilli favorablement par les participants des pays africains dans le cadre de la formation du 5S ralise au Sri Lanka.

Analyse participative en lintrieur de ltablissement

investiguant Cartographie pour identifier les points forts et les points faibles

Figure 1 : 1re journe de la formation participative du 5S (juillet 2009 dans la rgion de Tambacounda)

Dcouverte dans le cadre de la mise en pratique de 3S par la formation sur le tas, beaucoup daiguilles uses sur le terrain de ltablissement.

La cartographie est lun des outils reprsentatifs utilise par la MARP (Mthode Active de Recherche et de Planification Participative)(en anglais : PRA(Participatory Rural Appraisal). 101

La partie pour lacquisition de connaissances par les cours thoriques est importante pour faire reconnatre la nouvelle notion du 5S aux participants. Dautant plus, il est important de laisser aux participants le temps pour la prise dinitiative en leur laissant le temps de penser comment ils vont appliquer lapproche 5S et jusqu quels niveaux (parties) de leur tablissement. Par exemple, les participants dun centre de sant ont exprim de son souhait de rsoudre le problme des aiguilles uses en constatant limportance de ce problme travers les pratiques de 3S dans le cadre de la formation sur le tas. Il est important de passer des tapes de demander de citer aux participants les points positifs de leur tablissement et de discuter sur les points damlioration ensuite lors dune formation de ce type. Lors de la vulgarisation des bons exemples aux autres services de ltablissement ou de ltablissement du mini-plan daction indiquant les points damlioration, les participants taient pris de mentionner les 3 points des actions concrtes , responsable(s) pour la mise en pratique de ces actions et chance pour la mise en uvre quon peut mettre en pratique immdiatement sur les papiers. Ce quil faut faire attention ici, cest le fait que les participants ne mentionnent pas leurs noms en tant que responsable en marquant les noms des suprieurs ou des personnes dautres sections telles que le Directeur de ltablissement, les rparateurs dquipement ou du comptable. Alors, il faut expliquer que chaque membre de lquipe doit prendre en charge dau moins dune tche mme sil sagit des tches lgres dans le cadre des activits du 5S. Il y a toujours des personnes exprimant quil nest pas possible de commencer la gestion de la qualit sans approvisionnement doutils ou dappui financier. Or, en pratiquant les 3 tapes de S1 (Seiri/Sparer), de S2 (Seiton/Situer/Systmatiser) et de S3 (Seiso/Salubrit) dans le cadre de la formation sur le tas, on peut faire reconnatre quil est facile commencer avec les matriels quon dispose sur place. 2me journe de la formation Mthode participative pour communiquer les tapes de S4 (Seiketsu/Standardiser) et de S5 (Shitsuke/Se discipliner/Suivre) Malgr lexistence de diverses interprtations, Seiketsu (Standardiser : S4) consiste en gnral vulgariser les activits des 3 tapes de S1 (Seiri/Sparer), de S2 (Seiton/Situer/Systmatiser) et de S3 (Seiso/Salubrit) aux personnes concernes. Cest pour cela que le mot Standardiser est la traduction approprie en franais de ce terme ( Standardize en angalis). Quant au mot Shitsuke (Se discipliner/Suivre: S5), il a t expliqu quil sagit dun mot qui signifie respecter les rglements dtermins (formation desprit) . Or, on peut faciliter la comprhension chez les participants des pays africains en ajoutant les deux sens du suivi et de la supervision ce mot. Par ailleurs, pour ces deux tapes de S4 (Standardiser) et de S5 (Se discipliner), on peut faciliter la comprhension en utilisant le mot Comit en franais (Committee en anglais) que les gens utilisent quotidiennement. Il est idal de terminer la formation si on peut avoir le temps pour la discussion de synthse ou un programme de questions-rponses (devinettes) de rcapitulation la fin de la formation de la 2me journe.

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Tableau 2 : Programme de la 1re journe de formation sur les tapes de S4 (Seiketsu/Standardiser) et de S5 (Shitsuke/Se discipliner/Suivre) 45 min. E-Cours thoriques Expliquer les techniques du 5S. Expliquer les pratiques de S4 (Seiketsu/Standardiser) et de S5 (Shitsuke/Se discipliner/Suivre) en mme temps que le Comit et le Suivi . 150 min. F-Atelier pour Travaux en groupe : a) Sketch, b) Identification de tous les tablissement du membres de lorganisation et sparation en quipes, c) Zonage, d) Confirmation des missions et des rles du comit comit etc. e) Elaboration du plan daction jusqu ltablissement du comit. 45 min. G-Cours sur les Lauto-suivi (suivi par soi-mme) et le suivi par personnes disciplines et le externes pour atteindre lobjectif de se discipliner. qui consistent en (1) photos, (2) fiches de suivi et (3) mthode suivi de suivi rapproche etc. 90 min. H-Temps de Raliser un programme rcapitulatif en fonction de jugement du formateur. Les mthodes dapplication de rcapitulation lapproche 5S ont t imagines par les questions et rponses (Quiz) au Sngal. Dans la deuxime journe, on organise un atelier relatif ltablissement du comit aprs avoir expliqu par un cours thorique le comit et le suivi qui mne aux deux tapes de S4 (Seiketsu/Standardiser) et de S5 (Shitsuke/Se discipliner/Suivre). Au dbut de ces travaux en groupe, on joue un a) Sketch avec sance dun comit comme thme avec participation des participants pour leurs donner la motivation si on dispose du temps. Le sketch est un outil efficace lorsque les personnes analphabtes (par exemple les nettoyeurs etc.) participent la formation. Ensuite, on passe ltape de l b) ) Identification de tous les membres de lorganisation et sparation en quipes5 . Il sagit de crer les quipes en mentionnant les noms de toutes les personnes travaillant dans un tablissement concern pour que tout le monde appartienne une quipe (s ous-comit).

Figure 2 : Exemples dindication des noms de toutes les personnes travaillant dans ltablissement et de sparation en quipes 6

Figure 3 : Exemple de zonage

Les quipes signifient ici les quipes damlioration du travail (EAT). Cette photo montre un exemple dun centre de sant compos denviron 30 personnes. En sparant le centre en 6 quipes, les noms de 5 personnes (en moyenne) sont mentionns ( 6 quipes x 5 personnes = 30 personnes).
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Une fois divis en plusieurs groupes (sous-comits), procder au c) Zonage . Lors du zonage, raliser les croquis de lensemble du centre si les participants appartiennent aux petits centres de sant ou de leur service si les participants appartiennent un grand hpital. Ensuite, on dtermine les zones de chacune de ces quipes venant dtre fixes en traant les lignes de frontire sur la carte dune manire visuelle. Expliquer dans le cadre de la formation par exemple quon trouve souvent les dchets dlaisss derrire le btiment des tablissements de la sant. Cest parce que personne ne sait qui doit soccuper du nettoyage de cette zone. Si on dispose encore du temps, aborder aux thmes suivants dimaginer les responsabilits et les rles du chef (manager), du comit 5S et des sous-comits du 5S . Identifier ensuite les actions effectuer chacun au niveau de son tablissement juste aprs la formation en mentionnant environ 3 points pour tablir le e) plan daction jusqu ltablissement du comit . Il sagit dlaborer un plan par exemple, organiser une runion pour sensibiliser les personnes qui nont pas pu participer la formation ou procder llection pour ltablissement du comit 5S . Il a t expliqu quune srie dactions ci-dessus de a) Sketch, b) Identification de tous les membres de lorganisation et sparation en quipes, c) Zonage, d) Confirmation des missions et des rles du comit etc., et e) Elaboration du plan daction jusqu ltablissement du comit, sont les travaux prparatoires pour la ralisation de ltape de S4 Seiketsu (Standardiser). Dans le cadre de lexplication sur S5 Sitsuke (se discipliner/suivre), il a t expliqu de la mthodologie pour effectuer le suivi (la supervision) en plus du point de respecter les rglements (voir lhistoire 3 pour lexplication plus dtaille). Enfin, procder la discussion de synthse de deux journes de formation la fin. On peut organiser une sance de Quiz qui permet de mesurer le degr de comprhension des participants. Exemple 2 Mthode dexplication du 5S ventile en tapes concrtes pour faciliter la comprhension Les actions du 5S tant celles assidues damnagement de lenvironnement quotidien, il est difficile de faire comprendre avec seule lexplication de sa notion. Ici, nous montrons les tapes de lapproche 5S en appliquant les exemples chaque tape laide dune partie des matriels utiliss dans le cadre de la formation. (1) Explication sur lapplication des tapes de S1 (Seiri/Sparer), de S2 (Seiton/Situer/Systmatiser) et de S3 (Seiso/Salubrit) aux bouteilles doxygne La Figure A (de la page suivante) montre la situation davant et daprs lapplication. Comme montre la photo de la situation davant de gauche, les bouteilles doxygne pleines et vides tant mlanges, les actions inutiles de dplacer les bouteilles vides lendroit dutilisation etc. taient souvent provoques. De ce fait, on a fix un rglement de mettre les bouteilles pleines au ct gauche et celles vides au ct droit du couloir. Il sagit dune action consistant sparer les choses ncessaires et les choses inutiles . Et, comme montre la photo de droite, un panneau daffichage Bouteilles pleines et un autre Bouteilles vides sont fixs sur les deux cts du couloir. Ici, on voit laction de systmatiser de rendre facile utiliser les matriels ncessaires tout en facilitant la comprhension de tout le monde. Ensuite, il faut expliquer de limportance du nettoyage jusqu ce quil ny ait plus de dchet en rendant lendroit propre et scintill.

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Figure 1 : Exemple de S1 (Seiri/Sparer), de S2 (Seiton/Situer/Systmatiser) relatif aux bouteilles doxygne

Figure 2 : Exemple de S1 (Seiri/Sparer), de S2 (Seiton/Situer/Systmatiser) relatif au magasin de mdicaments

(2) Explication de S1 (Seiri/Sparer) et de S2 (Seiton/Situer/Systmatiser) dans un magasin de mdicaments Avec la photo davant (photo de gauche) du magasin de mdicament, on peut apercevoir les cartons ou les boites de mdicaments disperss. Ce quil faut faire ici, laction de sparer les matriels ncessaires et les cartons inutiles (S1 : Seiri/Sparer). Ensuite, si on voit la photo de droite, on voit que les noms de mdicaments sont indiqus sur les armoires. Ceci est le rsultat de
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laction de S2 (Seiton/Situer/Systmatiser) qui indique o il faut mettre les mdicaments. On explique que le fait de dterminer un endroit pour mettre chaque matriel comme tout le monde a sa maison quil rentre tous les soirs, est la manire de pense de ltape de S2 (Seiton/Situer/Systmatiser). En effet, il existait nombreux cas de rupture de stock ou de mdicaments prims au niveau du magasin de stockage de mdicament du centre de Tambacounda. Une des raisons tait non-existence dactions de S1 (Seiri/Sparer) et de S2 (Seiton/Situer/Systmatiser). Dcouper les boites vides de mdicament pour afficher sur les tagres est une mthode visuelle efficace (cette mthode est adopte par le Centre National de Recherche Mdicale du Japon). (3) Explication des tapes de S1 (Seiri/Sparer), de S2 (Seiton/Situer/Systmatiser), et de S4 (Seiketsu/Standardiser) avec lexemple du parking dtablissement de la sant

Figure 3 : Exemple de S1 (Seiri/Sparer) et de S2 (Seiton/Situer/Systmatiser)

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Figure 4 : Exemple de standardisation du parking

Comme on voit souvent les carcasses de vhicules ou les pneus uss dans les tablissements de la sant du Sngal, on prend les vieux pneus uss comme thme (Figure 3). Nous avons dj parl que le tri des matriels utiles et inutiles consiste ltape S1 (Seiri/Sparer). Or, ici, les gens ont trouv lutilit des vieux pneus uss. La photo de la Figure 3 montre quon peut grer systmatiquement le stationnement des vhicules (S2 : Seiton/Situer/Systmatiser) jusqualors gars dune manire dsordre. Ce qui est intressant ici, ces exemples du CHR de Tambacounda sont vulgariss aux autres tablissements de la sant. Si la photo de la Figure 3 montre lexemple du CHR, tant prise en fvrier 2010, la photo de droite de la Figure 4 montre la Direction Rgionale de la Sant o les aires de stationnement ont t fixs depuis. Le mot Seiketsu (S4) signifie que les 3S de Seiri (Sparer), de Seiton (Situer/Systmatiser) et de Seiso (Salubrit) sont standardiss est maintenus dans lapproche 5S. Ici, la standardisation signifie (que les 3S) sont rpandus et ancrs . Dans le cadre de la formation, il a t expliqu que les 3 tapes suivantes de standardisation existent. a) Dans un service donn, les actions de 3S de Seiri (Sparer), de Seiton (Situer/Systmatiser) et de Seiso (Salubrit) sont largies dune partie lensemble du personnel. Par exemple, ltape o les actions du 3S sont largies au niveau de tout le personnel (15 personnes) du service obsttrique or seules quelques personnes les pratiquaient au dbut. Ltape o les actions sont largies au niveau des autres services tels que la mdecine interne, la chirurgie ou le magasin de stockage de mdicaments alors quelles taient pratiques seulement au niveau dune partie de lhpital tel que le service obsttrique. Ltape o lexemple de pratique dun centre de sant est largi au niveau de lensemble de la zone tel que les autres centres de sant.

b)

c)

Lexemple dingniosit du parking ci-dessus correspond ltape c) tant donn quil sagit dun exemple dlargissement du CHR la Direction Rgionale de la Sant.

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Histoire 1 Essai au Centre de sant de Tambacounda de la rgion de Tambacounda de la Rpublique du Sngal (Premire partie : Formation du 5S mise en uvre spontanment) Le personnel du Centre de sant de Tambacounda ayant reu la formation des leaders sur les S1 (Seiri/Sparer), S2 (Seiton/Situer/Systmatiser) et S3 (Seiso/Salubrit) a organis la formation du 5S spontanment le 1er aot 2009. 45 personnes qui correspondent environ 70% du Centre de sant de Tambacounda y compris les nettoyeurs, les gardiens ou les accoucheuses ont particip cette formation. Sans laide financire de la JICA, les repas, les perdiemes ou les frais de dplacement (3000 FCFA = 6.5 USD par personne (avec le taux de change du 1er aot 2009) ont t financs 100% par le budget du Centre. La Directrice du Centre de sant de Tambacounda a prsent le contenu de cette formation en recherchant elle-mme les sites webs franais des affaires traitant le thme du 5S. En circulant lintrieur du Centre pralablement, elle a mme montr les points damlioration en prenant les photos numriques. La grande partie de cette partie de la formation a t ralise en wolof (langue locale). Les personnes qui nont pas appris le franais ou qui ne savent pas lire ni crire travaillent avec le personnel qualifi de mdecins ou dinfirmiers. Il est donc ncessaire de prendre en considration de la langue utilise pour la formation ou de la frquence dutilisation des lettres. Les personnes analphabtes ont particip lanalyse en dessinant les cartes etc. Les outils participatifs visuels de la cartographie etc. sont conu pour permettre la participation de tout le monde (les personnes alphabtises et analphabtes). Dans la partie daprs midi de la formation, en mettant en pratique les actions du 5S immdiatement, les participants ont rang les bureaux ou les bureaux en sparant en plusieurs groupes. Un groupe a men une activit denlever une centaine daiguilles de dpistage de VIH uses qui taient jetes sans soin particulier. En effectuant la discussion aprs les travaux pratiques, les participants ont compris quil sagissait des aiguilles qui ont t apportes par quelquun du centre de la jeunesse qui se trouve lextrieur du Centre de sant. De ce fait, une opinion quil est ncessaire de surveiller les personnes pntrant dans lenceinte du centre par les gardiens de lentre de ltablissement qui participaient cette formation a t exprime. Or, la Directrice du Centre a exprim son opinion quil faut arrter de chercher le criminel qui a jet les aiguilles de dpistage. Si on doit respecter de jeter ce genre daiguilles dans une boite de scurit (carton), cest notre centre qui a un incinrateur doit prendre en charge. Nous devons aborder ce problme tout en sollicitant la participation du Directeur Rgional de la Sant afin dexaminer les mthodes de collecte des aiguilles uses par les postes de sants ou les centres de jeunesse. (Deuxime partie) Des pas en avances et en arrires au niveau du Centre de la sant causs par linexistence du Leadership Lexpert Japonais a effectu une visite environ 6 mois plus tard. Les nombreux points damlioration tels que le traitement des dchets accumuls ou lintroduction dun nouveau systme de transport des aiguilles uses par la boite de scurit au niveau des centres de jeunesse, ont t observs. Dun autre ct, les activits du comit 5S stagnaient. La principale raison de cette stagnation tait le dpart des personnes qui prenaient linitiative par la mutation ou le dpart la retraite des 3 membres centraux tels que la Directrice et des membres centraux du comit. Avec cette situation, limportance du programme de formation sur les S4 Seiketsu (Standardiser) S5 Sitsuke (se discipliner/suivre) a t reconnue de nouveau. Selon notre enqute, les activits du comit 5S de ce centre tant menes dune manire dsquilibre comme le cas de beaucoup dautres tablissement, par une partie des cadres suprieurs, les sous-comits, cest--dire les quipes damlioration du travail (EAT) ntaient pas forms dans lorganisation. La plupart du personnel ne pouvant pas participer aux activits relles dune manire quotidienne dans de telle situation, il est difficile davoir une motivation pour participer aux activits du 5S. Alors, nous avons sollicit aux toutes les personnes travaillant dans ltablissement dappartenir
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Les aiguilles uses sont traits par lincinration en gnral dans cette rgion. 108

quelconque sous-comit en organisant le programme participatif de la formation de la deuxime journe en mentionnant les noms de tout le monde. En travaillant ainsi en quipe, on peut laisser une possibilit davoir un successeur du leader au cas o le leader serait mut ailleurs, comme la mutation du personnel est souvent observe au Sngal. Histoire 2 Faux pas du CHR de Tambacounda et propositions damlioration Les problmes que nous venons de voir ci-dessus des petits centres de sant ont t aussi observs au niveau de lhpital rgional dont la taille est relativement important avec un personnel denviron de 180 personnes. Dans les grands hpitaux, mme si nombreux comits ou commissions ont t forms avec les responsables dsigns, la plupart de ces instances est presque momifie (quasi inexistante). De mme, il ny a quune dizaine de personnes qui participent dune manire vive aux activits du comit 5S qui a t cre il y a deux ans. Cest--dire, plus de 170 personnes ne participent pas aux activits du 5S dune manire active. Les points damlioration ci-dessous ont t donc discuts avec les personnes concernes de lhpital. z Renforcer la fois le comit 5S qui se situe lamont de la gestion, faire participer tout le personnel en le faisant appartenir quelconque sous-comit en crant les sous-comits (quipes) au niveau de chaque service (mdecine interne, gyncologie, chirurgie etc.). z Crer une situation dune comptition amicale (Friendly Competition en anglais) entre les quipes de lhpital. Une runion de prsentation de rsultats la fin de chaque chance avec la remise de prix 5S est une possibilit. z Quant au Prsident du comit 5S, la tendance de rester dune manire semi-permanente une fois lu tant constate, prvoir un mandat dune anne ou deux annes. Il est aussi lire le Prsident par le vote. z Effectuer la formation du 5S en deux tapes. Premire tape qui est la formation slective consiste effectuer la formation destine aux leaders (reprsentants) de chaque service. Deuxime tape qui est la formation non slective est destine tout le personnel y compris les nettoyeurs, les gardiens ou les chauffeurs dambulances (la formation non slective dont tout le personnel participe est effectue dans le cadre des formations de 5S etc. au niveau de lhpital modle du 5S-KAIZEN-GTQ au Japon de lHpital dIizuka). Suite ces discussions, une lection pour slectionner un nouveau Prsident du comit 5S tant organise au mois de fvrier 2010, il y a eu un changement du Prsident. Nous devons garder un regard attentif si le 5S peut tre ancr au niveau de cet tablissement ou pas. Histoire 3 Mthode pour expliquer Shitsuke (S5 : se discipliner/suivre) laide dexemples du suivi Nous expliquons le mot Shitsuke (S5: se discipliner/suivre) en utilisant le terme de se discipliner (Self-Discipline en anglais) pour faire comprendre sa notion. Ce terme a t par ailleurs expliqu laide du mot Supervise en anglais qui signifie laction de superviser ou du mot Suivre qui signifie laction du suivi en franais8. En effet, pour mener les activits du 5S dune manire durable, il est ncessaire dtablir le systme du suivi ou de la supervision. On peut alors penser que le non-ancrage des activits du 5S dans cette rgion est caus par labsence de ce genre de systme. Mme sil existe plusieurs mthodes pour effectuer le suivi assurant la durabilit des activits du 5S, nous avons slectionn 3 points de vue suivants suite lexamen conjoint avec les personnes soccupant de la sant et de la mdecine ou le personnel de la Direction Rgionale de la Sant de la rgion de Tambacounda. 1 Point de vue de metteur en uvre du suivi 2 Point de vue de loccasion du suivi

Le mot Suivre veut dire effectuer le monitoring (suivi) , et garder lattention . On trouve aussi la traduction du mot Shitsuke en franais de Suivre des Rgles dans les documents sur lapproche 5S traduits en franais. 109

Point de vue de la mthodologie du suivi

(1) Point de vue de metteur en uvre du suivi ( Auto-suivi et suivi par personne externe ) Premier point de vue mettant laccent sur la personne effectuant le suivi, nous sparons en auto-suivi que le metteur en uvre des actions effectue lui-mme et en celui effectu par les personnes dextrieur. Pour le cas du CHR de Tambacounda, on peut considrer le suivi effectu par les sous-comits comme auto-suivi, et celui des sous-comits effectu par le comit 5S comme suivi externe. En prenant les 7 centres de sant disperss dans la rgion de Tambacounda, le suivi effectu par le personnel de chaque centre peut tre considr comme auto-suivi. Le personnel de la Direction Rgionale de Tambacounda procde la supervision des centres une fois tous les 3 mois en effectuant la patrouille. Or, si on effectue le suivi cette occasion, on peut le considrer comme partie du suivi des personnes dextrieur. Le problme qui se pose ici, cest comment former les moniteurs qui jouent le rle moteur (les personnes ayant le niveau de la ceinture noire ) tant donn que la plupart des personnes na jamais vu une organisation idale qui a atteint au niveau o les tapes de 5S sont dpasses quon peut voir au Japon ou au Sri Lanka.

Tableau 3 :Tableau rcapitulatif des metteurs en uvre de lauto-suivi et du suivi des personnes externes (exemple de la rgion de Tambacounda) Auto-suivi Suivi des personnes externes Cas de 7 centres de sant Personnel du centre Personnel de la Direction (environ 20-60 personnes pour un Rgionale de la Sant etc. centre) Cas du CHR (environ 180 Chaque sous-comit Comit du 5S du CHR ou personnes) (quipe damlioration gestionnaire du 5S (Direction Rgionale de la Sant etc.) du travail) du CHR (2) Point de vue de loccasion du suivi (suivi ambulant et suivi par runion) Deuxime point de vue consiste en occasion du suivi qui peut tre rsum comme suit (voir le Tableau 4).

Tableau 4 ; Tableau rcapitulatif des occasions du suivi ambulant et du suivi par runion (exemple de la rgion de Tambacound) Suivi ambulant Suivi par runion Cas de 7 centres de sant Occasion de la supervision Occasion de la runion de (environ 20-60 personnes ambulante effectue 1 fois tous coordination tenue 1 fois tous les 3 mois par le personnel de la les 3 mois sous linitiative de la pour un centre) Direction Rgionale de la Sant Direction Rgionale de la Sant Cas du CHR (environ Occasion de la visite ambulante Occasion de prsenter les 180 personnes) du gestionnaire du 5S ou du rsultats dactivits en comit 5S des activits des runissant les membres de sous-comits de chaque service chaque service de consultation (runion du comit de 5S est etc. possible aussi) Le fait quon peut aborder aux problmes sur place avec lambiance relle est lavantage du suivi ambulant et le partage de mmes informations par les personnes venant de plusieurs tablissements
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(ou services) est celui du suivi par la runion. Comme il y a des points forts et faibles pour chaque mthode, il est souhaitable de les combiner. (3) Point de vue de la mthodologie du suivi Les 3 points suivants sont proposs comme mthodologie concrte du suivi permettant atteindre ltape de Shitsuke (S5: se discipliner/suivre) . Suivi profitant des photos (mthode dobservation stationnaire) Suivi profitant de fiches de suivi Suivi rapproch (supervision) Suivi profitant des photos (mthode dobservation stationnaire) Il sagit dune mthode dobservation appele lobservation stationnaire , frquemment utilis sur le terrain o le 5S est appliqu au Japon, qui consiste prendre plus de deux photos sous le mme angle en priodes diffrentes davant et daprs. Nous pensons que cette mthode est praticable vu le nombre croissant de personnes possdant les appareils photos numriques ou les tlphones portables quips dappareil photo numrique au niveau de tous les hpitaux ou les centres de sant. Surtout, pour lauto-suivi, les membres dun sous-comit (EAT) devront prendre par exemple les photos de 10 endroits quils veulent amliorer avant de mettre en uvre les activits. Il est possible dafficher les photos imprimes (en noir et blanc par exemple) pour montrer la volont damliorer ces points. Et prendre des photos sous les mmes angles 1 mois ou deux mois aprs afin de voir le degr damlioration. Pour le suivi par les personnes dextrieur, le personnel de la Direction Rgionale de la sant effectue par exemple la visite ambulante de 7 centres de sant dans la mme priode pour prendre respectivement 5 et 10 photos des bons exemples et des points amliorer. Et montrer les 70 photos au total prises au niveau de 7 centres de sant lors dune runion du suivi organise 1 fois tous les 3 mois. On peut rcompenser les 3 meilleures amliorations en prvoyant les prix de 5S (et afficher le rsultat au niveau des tableaux daffichage de chaque tablissement de la sant etc.). La visualisation a une importance majeure dans le processus de lapproche 5S. Or, facilitant la comprhension des participants, le suivi laide des photos est un outil remarquable qui permet aussi la comprhension chez les personnes analphabtes. Suivi profitant de fiches de suivi Cette mthode semble tre approprie lors de lvaluation des plusieurs tablissements dune manire horizontale. Par exemple, en cas dvaluation par points des 7 centres de sant par la Direction Rgionale de la Sant ou des divers services du CHR par le comit 5S, cette mthode peut donner maximum defficacit. En plus, ce format de suivi peut tre utile par rapport la mthode dobservation stationnaire, lors de lvaluation de la frquence dorganisation des runions du comit 5S qui est difficile rendre visuelle. Il sagit dune mthode o la mme personne (groupe) visite plusieurs tablissements une fois tous les 3 mois, voire tous les 6 mois en marquant les rsultats sur les fiches de suivi et prsente les valeurs ainsi obtenues lors de la runion du suivi. Donnant les rsultats (classement) prcis, cette mthode apporte plus defficacit. Dun autre ct, ayant plus de personnel analphabte surtout au niveau du personnel non mdical, lutilisation de fiche de suivi pour lauto-suivi des tablissements de la sant a certaine limite en fonction des rgions. Il faut penser aussi au fait que le rsultat obtenu na pas beaucoup de sens comme lvaluation est faite par les personnes diffrentes avec point de vue diffrent, mme si on donne des fiches dauto-valuation chaque tablissement pour puiser un rsultat par lorganisme en amont. Suivi rapproch (supervision) Il sagit dune mthode qui est proche de la supervision ou de lentranement pour la recherche de solution par discussion, adopte lorsque les personnes dextrieur ou le leader de chaque
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sous-comit effectuent un suivi tte--tte des autres membres. Les personnes sur le terrain ne peuvent pas avoir une image dun exemple concret si elles ne connaissent pas dune mthode de rangement . Alors, si la personne soccupant du suivi peut penser ensemble les solutions ou dispose dun peu de temps pour faire la dmonstration du rangement, les effets deviennent plus importants. Le suivi quon parle ici ne vise pas forcment de laisser les enregistrements comme le cas des points et ci-dessus, il est quand mme recommand de prendre des photos ou de prendre des notes. Histoire 4 cris par Ms Kasumi OGAWA, IC Net Co.,Ltd Exemple de proposition de mesure damlioration de mthode de traitement des aiguilles uses par la notion du 5S Nous avons compris que le traitement des dchets mdicaux savoir les aiguilles uses est le premier problme rsoudre dans cette rgion travers les formations et les tudes. De ce fait, un programme suivant compos de quiz et des exposs (prsentations) relatifs au traitement des dchets mdicaux a t ralis dans le cadre de la formation du 5S. Pour les quiz, diviss en plusieurs quipes (par organisme dappartenance), les participants ont jou les jeux par quipes. Lobjectif de ces quiz tait la fois de partager les connaissances et le savoir-faire entre les participants et de faire proposer les solutions travers la discussion en ciblant uniquement sur le thme du traitement de dchets mdicaux. Les questions devaient mettre lvidence la fois la situation actuelle et les problmes existants sur la base du rsultat de ltude et des documents existants (et ltude de la situation actuelle) des programmes nationaux ou de lOMS sur la prvention des infections nosocomiales. Ci-dessous est un exemple de questions poses. Question Choisir la rponse exacte parmi les choix suivants. Au cas o un centre de sant devrait effectuer le traitement intermdiaire et dfinitif des dchets mdicaux dans son enceinte, quelle est la mthode de tri recommande par lOMS ? Choix 1) Dchets tranchants et autres types de dchets (2me catgorie) 2) Dchets tranchants, dchets infects et dchets non-infects (3me catgorie) 3) Dchets tranchants, dchets infects, dchets pathologiques et dchets non-infects (4me catgorie) 4) Dchets tranchants, dchets infects, dchets recyclables, et dchets biodgradables (4me catgorie) Rponse 2 Dchets tranchants, dchets infects et dchets non-infects (3me catgorie) La raison par laquelle on a choisi cette question tait que les 5 centres de sant de cette rgion effectuent la mthode de tri du 1) or la mthode recommande par lOMS et du 2). Avant et aprs rpondre la question, les participants ont procd la discussion au sein de leur quipe ou entre les quipes sur les sujets suivants. x x La rponse quon pense exacte et la raison. Pourquoi la mthode recommande par lOMS est-elle souhaitable ? La situation de ltablissement que chacun appartient et pourquoi ils ne mettent pas en uvre la mthode recommande par lOMS chez eux

Les informations relatives au problme du traitement de dchets mdicaux de la rgion ont t partages travers ces discussions. Surtout, lexistence dtablissement de la sant utilisant les aiguilles de couture pour le perage (des oreilles etc.) et de la rutilisation des aiguilles tait constate par notre tude. Le fait de partager les informations sur la pratique ou la coutume dont les risques sont levs et les problmes existants entre les tablissements de la sant de la rgion tait une occasion pour lamlioration de la situation actuelle du traitement des dchets mdicaux.
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Comme le montre le Tableau 3 ci-dessous, les points concrets des activits de 5S relatifs au traitement des aiguilles uses peuvent tre rsums comme suit9. Nous avons prsent les exemples concrets des activits du 5S aux participants en indiquant ce tableau rcapitulatif et les bons et mauvais exemples des points dactivits par les photos en vue de faciliter la comprhension la mthode du 5S. Tableau 5 : 5S dans le cadre du traitement des aiguilles uses Seiri (Sparer) S1 9 Rejeter les aiguilles uses sans exception (ne doivent pas tre rutilises) 9 Trier les aiguilles uses et les autres dchets dune manire approprie Seiton (Situer/Systmatiser) S2 9 Introduire et mettre en uvre un systme haute scurit toutes les tapes. Mettre en place les boites de scurit aux endroits appropris. Faire le codage en couleur ou le marquage facile comprendre sur les rcipients ou les lieux de stockage des dchets mdicaux. Les aiguilles uses devront tre mises dans une boite de scurit immdiatement aprs leur utilisation. Fixer le lieu de collecte des boites de scurit. Dterminer litinraire et le calendrier de collecte et de transport des boites de scurit. Les dchets infects doivent tre stocks dans les lieux sr (quon peut fermer cl etc.) o seules les personnes concernes peuvent pntrer. Obliger le port et lutilisation dquipements de protection aux personnes traitant les dchets. Enregistrer lincinration des boites de scurit. Incinrer les boites de scurit avec la frquence approprie. Ne laisser jamais les seringues ou les aiguilles uss lintrieur et lextrieur des salles. Tenir propre les lieux dutilisation et de stockage des matriels tels que laiguille. Standardiser les actions des tapes de S1 S3 afin de diminuer les accidents par les aiguilles ou dinfection. Effectuer la fourniture des informations/sensibilisation/suivi en faisant connatre les rglements au personnel et aux utilisateurs pour que chacun puisse les respecter dune manire durable.

Seiso (Salubrit)

S3

9 9

Seiketsu (Standardiser) Sitsuke (Se discipliner/sincrit)

S4 S5

9 9

Les points des activits du 5S mentionns ici, ont t tablis sur la base des points mentionns dans les documents de lOMS en tant que rglement de base ou du contenu dencadrement des organismes mdicaux du Plan Elargi de Vaccination (PEV).
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V-5Cas en Tanzania 3
cris par Mr. Hisahiro Ishijima, Expert de lAgence Japonaise de Coopration Internationale (JICA), dsign auprs du Ministre de la Sant et du Bien-tre Social, la Rpublique Unie de Tanzanie Formation du personnel de la sant pour lexcution du concept des 5S-KAIZEN-TQM -Cas dune Formation des Formateurs lchelle nationale en TanzanieLe Ministre de la Sant et du Bien-tre Social (MoHSW) a adopt officiellement le concept des 5S-KAIZEN-TQM pour servir de base pour toutes les approches damlioration de qualit dans le pays depuis 2007. Lefficacit et lefficience de lapproche 5S-KAIZEN-TQM a t dmontr travers le projet pilote au sein du Mbeya Referral Hospital. Le MoHSW a dcid damliorer dans ce sens la capacit de tous les conseillers, centres hospitaliers rgionaux et spcialiss dans le pays. En mars 2008, le personnel de la sant et les directeurs de sant, qui ont t forms sur lapproche 5S-KAIZEN-TQM et dautres mthodologies damlioration de la qualit, se sont runis et concerts sur la mthode adquate et efficace que le MoHSW peut suivre pour former les consultants et le personnel des centres hospitaliers rgionaux et spcialiss sur le processus 5S-KAIZEN-TQM. Ils ont abouti la ncessit denseigner les domaines suivants aux hpitaux : - Concepts de base de qualit et damlioration de la qualit dans le secteur de la sant ; - Connaissances et comptences de base pour lexcution de lapproche 5S-KAIZEN-TQM ; - Planification, coaching, suivi et valuation du programme damlioration de la qualit. A lissue de cette dcision, la Formation des Formateurs (FDF) sur lapproche des 5S-KAIZEN-TQM a t organise. La slection des participants a t galement discute. Au dbut, il a t discut le point de Formation du personnel cl dans la zone . Cependant, selon la proposition des experts de lapproche 5S-KAIZEN-TQM et daprs les leons apprises de lexprience de Sri Lanka, il savre quil est ncessaire pour lentit concerne par les activits des 5S de disposer de leadership fort et engag pour garantir une excution russie de lapproche. Le MoHSW a pris en considration les conseils des experts, ainsi une stratgie a t tablie pour former le personnel mdical charg des activits, linfirmier en chef/patron et la secrtaire dans chaque hpital. A la suite du plan de dploiement, la FDF a t organise sur une base annuelle depuis juillet 2008, et 29 hpitaux publics ont bnfici des formations. Malheureusement, lefficacit de la 1re FDF na pas t value quoique la ncessit de lvaluation a t discute lors de la runion dexamen de la 1re FDF. A partir de la 2me FDF, lefficacit de la formation a t mesure par lvaluation ex ante et ex post, et lvaluation des matires et de la logistique par les participants. Les mmes questions ont t poses lors de l'valuation ex ante et lvaluation ex post pour la comparaison de lamlioration des connaissances sur la qualit et lapproche de lamlioration de la qualit. Pendant lvaluation pralable la formation, la majorit des participants (32 sur 39) ont obtenu une note faible (pourcentage de rponses correctes : infrieur 65%). Cependant, dans lvaluation post formation, 24 participants sur 39 ont rpondu correctement plus de 75% des questions. Toutefois, 4 participants sur 39 nont pas ou peu amlior leurs connaissances. Schma 1 : Rsultats de l'valuation ex ante et lvaluation ex post de la 2me FDF Evaluation Evaluation ex ante Evaluation ex post Rsultats (%) Infrieur 36 46

Suprieur 80 98

Moyenne 54.8 76.1

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Schma 2: Rsultat de lvaluation prparatoire de la 2me FDF Forme3 : rsultat aprs lvaluation de la 2me FDF Afin de connatre lefficacit de chaque matire et de la logistique, tous les cours et toutes les pratiques prsentes lors de la FDF ont t cites sur la liste dvaluation. Cette dernire comprend trois classements ( inutile , utile , trs utile ) pour valuer chaque matire et logistique. Le pourcentage de la prsence la 2me FDF tait de 97,5% alors que 65,2% ont mentionn que la formation tait trs utile. 25,1% ont indiqu que la formation tait utile mais ils avaient besoin d'avoir plus de temps pour la pratique, certains exercices pratiques ont t accords peu de temps par rapport au dveloppement du Plan d'Action. Sur la base des rsultats de lvaluation pralable et lvaluation ex post sur l'efficacit de chaque matire et de la logistique, nous concluons que la formation tait utile pour amliorer les connaissances et les comptences lies lamlioration de la qualit par lapproche 5S-CQI-TQM.

Schma 4 : Rsultat dvaluation des matires et de la logistique par les participants

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V-6Cas au Ouganda
cris par Mr. Hisahiro Ishijima, Expert de lAgence Japonaise de Coopration Internationale (JICA), dsign auprs du Ministre de la Sant et du Bien-tre Social, la Rpublique Unie de Tanzanie Opinion des clients externes sur les changements atteints suite lexcution du 5S-Cas dun General Hospital UgandaTororo General Hospital Uganda a t choisi pour servir de site pilote pour le Programme AAKCP de la JICA (Programme Asie-Afrique de Cration Conjointe de Connaissances) et l'hpital a commenc lexcution des activits 5S depuis aot 2007. Pendant les deux ans d'excution de lapproche 5S, la Direction de Tororo General Hospital a programm une petite enqute sur la raction des clients externes (visiteurs, patients) vis--vis les changements effectus par l'hpital travers lapproche 5S-KAIZEN. Durant l'enqute, trois questions ont t prpares pour vrifier la reconnaissance des changements par la communaut. Ces questions ont t poses sur les clients externes de Tororo General Hospital; Que pensez vous des services mdicaux de l'Hpital Tororo? Pensez vous que l'Hpital Tororo a chang par rapport aux annes prcdentes? Si vous rpondez par "oui" la 2me question, veuillez expliquer brivement les changements que vous avez constats? Comment? 104 chantillons ont t slectionns et analyss. Sur le tableau suivant figure les informations sur lchantillon de ltude. 1 Sexe Homme Femme 2 Age <20 21-30 31-40 41-50 >50 3 Arrondissement Tororo Les autres 54 50 14 47 26 12 5 94 10

Pour la premire question " Que pensez vous des services mdicaux de l'Hpital Tororo?", seulement 29% des personnes ont rpondu que l'Hpital de Tororo fourni des services de faible qualit et moins de 71% sont satisfait des services mdicaux de l'Hpital de Tororo.

Schma 1: Rponses la 1re question Pour la deuxime question, " Pensez vous que l'Hpital Tororo a chang par rapport aux annes prcdentes? "90% des personnes ont trouv que l'atmosphre de l'hpital a favorablement chang.

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Les personnes ayant rpondu "oui" la deuxime question ont apport leurs explications dans la 3me question "Veuillez expliquer brivement les changements constats? Comment?" 95% pensent qu'une amlioration est constate au niveau de la propret, 73% des personnes ont trouv que l'attitude du personnel s'est amliore, 50% des personnes pensent que le temps d'attente est rduit, et 71% trouvent que la fiabilit des services mdicaux s'est amliore.

Schma 2: Rponses la 2me question Schma 3: Rponses la 3me question

Il ressort des rsultats susmentionns que les clients externes (patients, assistants des malades, visiteurs, etc) reconnaissent les changements que l'hpital de Tororo a subis dans les dernires annes. Cela signifie que Tororo General Hospital a amlior l'environnement du travail et le contenu de certains services travers l'excution des activits 5S. La direction de l'hpital a conclu que ces changements ont t effectus suite l'excution de lapproche 5S-KAIZEN. Les rsultats de l'enqute ont pouss la direction de l'hpital a dcid de continuer lexcution et le dveloppement de lapproche 5S-KAIZEN travers l'hpital. Ce rsultat a t communiqu au Ministre de la Sant Uganda, ainsi limpact de lapproche des 5S-KAIZEN a t reconnu Tororo General Hospital. Les Services Cliniques du Ministre de la Sant ont dcid de diffuser les approches des 5S-KAIZEN au niveau national, en collaboration avec la JICA, lAgence Japonaise de Coopration Internationale.

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V-7Cas au Sri Lanka


cris par Dr. S Sridharan MD (USSR), M-Sc (Med.Admn.), MD (Col.), Dip. En Informatique, Directeur, Organisation & Dveloppement, Ministre de la Sant, Sri Lanka Mahiyangana Base Hospital : Hpital gouvernemental moyen un hpital repre Mahiyangana est l'une des villes anciennes de Sri Lanka. Certains ouvrages rapportent que Bouddha a visit ce lieu sacr. Cette ville est bien connue par le Raja Maha Viharaya, notamment pendant le festival poson assists par des plerins venant des diffrentes villes du pays. Le secteur agricole constitue la source principale des revenus de la population. Cette ville et ses agglomrations sont connues par une forte concentration de la communaut autochtone (Vedhas). Un Dispensaire Central, qui existait depuis longtemps dans la ville de Mahiyangana, a t amlior et devenu ainsi un Hpital dArrondissement, considr gouvernemental lpoque, et ce afin de mieux servir les malades. Ensuite, en 1998, en vertu du Plan Directeur de la Sant, l'hpital a t amlior pour devenir un Base Hospital . Mais ce n'tait qu'en 2003 que des consultants ont t affects cet hpital. Mme si cet hpital de Base est situ l'arrondissement de Badulla, il sert d'autres arrondissements tels que Kandy, Matale, Moneragala, Ampara, puisque Mahiyangana est li tous ces arrondissements. Les issus de tous ces cinq arrondissements se rendent donc cet hpital. Puisque l'hpital fait parti du conseil provincial, la direction financire de l'hpital a t constitue par l'Office du Directeur Rgional des Services de la Sant. En 2004, l'hpital comptait un personnel de 204 personnes avec cinq consultants et 34 Mdecins Examinateurs. Cet hpital comprenait quatre spcialits avec 204 lits. La moyenne des malades du DPE tait de 456/jour, et la moyenne des malades au niveau rgional tait de 267/jour. L'hpital a lanc depuis cinq ans le Programme d'Amlioration de la Qualit Continue sous un nouveau leadership. Le superviseur Mdical a travaill au sein de l'Unit de Gestion de Qualit (UGQ) de Castle Street Hospital pour les Femmes (Enseignement) et en qualit de personne-ressource au Secrtariat de la Qualit au sein du Ministre de la Sant et de Nutrition. Il tait conscient de limportance de lexcution des programmes de l'amlioration de la qualit dans les hpitaux. A lhpital, il a t clair que "5S est la Solution Adquate pour Amliorer la Productivit, la Qualit et la Scurit dans les hpitaux". Il a t dcid de commencer le programme avec l'introduction des techniques de Kaizen et 5S. Le programme a t rparti en cinq phases comme suit: La phase prparatoire; La phase d'introduction; La phase d'excution; La phase d'expansion; et La phase de durabilit. La phase prparatoire Au dbut, une analyse des points forts, faibles, opportunits et menaces SWOT a t effectue. Il a t identifi que la force principale de l'hpital rsidait dans le personnel et son unit. La faiblesse tait le manque de connaissance de productivit et de la qualit entre le personnel. Une autre faiblesse concernait l'impossibilit d'identifier les donateurs. L'opportunit tait l'assistance fournie par les villageois et l'engagement politique. Une autre opportunit vitale tait la volont du Directeur Rgional des Service Mdicaux soutenir le programme. La menace venait de certaines parties influentes du village qui essayaient d'utiliser l'hpital selon leur propre agenda. Une quipe consistant de neuf membres, y compris les Mdecins Examinateurs, les Infirmires en Chef, le Personnel Para Mdical, le Personnel Mineur et d'autres catgories de personnel ont t identifies. Le recrutement de cette quipe a garanti linclusion de toutes les catgories du personnel. Les membres de lquipe ont t soigneusement choisis de manire intgrer des membres qui jouissent dun esprit positif et cratif. Plus tard, cette quipe est devenue une "Equipe
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d'Amlioration de la Qualit". Cette quipe a t charge de lanalyse de la situation de l'hpital. Par ailleurs, elle a dtect les zones vitales qui ncessitent lamlioration. Pendant l'analyse de la situation, des photos qui montrent la situation ont t prises. L'quipe a identifi 26 zones vitales. La priorit a t donne ces zones vitales, en utilisant la matrice importance- performance suite la discussion avec les chefs des sections de l'hpital. Lors de l'identification des zones prioritaires, il a t pris en considration des points tels que les soins aux patients, la satisfaction des clients travers la satisfaction des employs, les attentes des malades non lies la sant, le temps d'attente etc. Les plus importantes zones identifies: 1. Systme de Dcharge; 2. Organisation des gardes, et d'autres units et tablissement de CSSD, CLSD; 3. Besoins humains de base; 4. Qualit de l'environnement du travail & la qualit de la vie professionnelle; 5. Etablissement des magasins de condamnation ; 6. Analyse des informations; 7. Gestion pharmaceutique (Mahiyangana tait loin de Badulla par 68 km et sil y avait un besoin durgence dun mdicament, il tait ncessaire d'envoyer une ambulance Badulla; ce qui durerait au moins quatre heurs pour avoir le mdicament) ; 8. Renforcement des comptences de gestion des directeurs principaux et des cadres moyens; 9. Plans de propositions par les employs, patients, leurs visiteurs et mcanisme de traitement des rclamations ; et 10. Suivi du mcanisme et dveloppement des indicateurs de performance. La vision, la mission et les valeurs ont t identifies et diffuses toutes les catgories du personnel. La vision de lhpital est " un Hpital Respectueux de lEnvironnement avec un Service de Qualit fourni au Malade par un Personnel Dvou , la mission est la suivante un hpital public pour fournir, travers un personnel satisfait, un service de qualit bas sur les besoins et les attentes des gens, en utilisant les ressources de lhpital gres de manire efficace en focalisant la scurit environnementale ; la valeur est des Soins aux Malades en premier lieu. Un plan daction a t dvelopp sur la base des activits cites ci-dessus. Un dlai dexcution tait dcid et des personnes responsables ont t identifies pour chaque activit. Les Directeurs Rgionaux et Provinciaux des Services Mdicaux ont t informs de lavancement des activits afin dapprouver les projets venir. La phase dIntroduction La phase dintroduction a t expose travers un ensemble de cours prsents par Dr. Wimal Karnadagoda du secrtariat de la Qualit au sein du Ministre de la Sant et de la Nutrition, Mr. Sena Pieris du Centre de la Production Propre et le chef de service de lhpital. A ce moment, il paraissait difficile dinviter les confrenciers de Colombo. Par consquent, le Chef de Service de lhpital a lui-mme prpar un programme de formation de quatre heures pour tout le personnel chaque lundi pendant trois mois. Ce programme de formation se base notamment sur les 5S, Kaizen, Equipe dAmlioration du Travail, Qualit et Productivit. Deux programmes ont t raliss sur le leadership pour les cadres moyens. Mr. M Thilakasiri, Mdecin Consultant de SLIDA, a par la suite prsent deux cours visant le changement des attitudes du personnel. Six mois aprs le lancement du programme, des formations ont t organiss pour larrondissement de Badulla par le Secrtariat de Qualit, accompagns des visites dtude, et ce travers le fonds de la Banque Mondiale. Lautre activit principale consistait des visites quotidiennes par le superviseur mdical. Linfirmier en Chef/ linfirmier en charge et un organisateur de travail, toujours accompagns par un SM. Pendant cette visite, ces cadres suprieurs veilleront au transfert des acquis toutes les catgories du personnel ; ils les enseigneront, les surveilleront, et les formeront. Pendant les week-ends, le SM a visit tous les locaux externes en compagnie du directeur administratif et de lorganisateur de travail. Cette visite a aid lamlioration de lutilisation de lespace inutilis.
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La vision, la mission, et les valeurs de lhpital ont t exposes dans toutes les units. Ceci a permis de dmontrer au personnel le changement venir prochainement ; Ce qui a aid linitiation des changements et la prparation du personnel au changement. La phase dexcution Lexcution des 5S a dbut la garde obsttrique, la garde pdiatrie, la pharmacie interne, lOPD comme une tude pilote. Cette excution a t bien mene par la direction gnrale. Pendant lexcution, les dix zones importantes dj identifies ont t prises en considration. Un processus a t dvelopp pour le systme de gestion des dchets (collecte, sparation, transportation et llimination finale), et les dchets ont t ramasss suivant le code de couleur standard identifi par lOMS.

Le code de couleur identifi est prcis comme suit:

Excution de lorganisation des 5S des hpitaux. Les activits mises en uvre sont prsentes comme suit : - Les articles indsirables de chaque unit ont t retirs de ces units en utilisant des bandes rouges, puis envoys aux magasins de condamnation. Une fois au magasin de condamnation, si un article est jug utile et ncessaire pour dautre unit, il est transfr lunit qui en a besoin. Si larticle nest pas ncessaire, il doit tre envoy dautres hpitaux qui ont en besoin. Par exemple, une lampe de la salle dopration non utilise lhpital a t envoye la salle dopration de lhpital provincial Badulla aprs la permission du dpartement dingnierie mdical du Ministre de la Sant. Ces articles indsirables sont contrls davantage pour vrifier sils ncessitent une rparation. En cas de rparation mineure, les fonds de caisse sont utiliss. Mais pour les rparations majeures, les articles sont envoys loffice RDHS pour rparation, en utilisant les procdures dappel doffre. Si les articles indsirables sont jugs condamns, ils seront donc envoys au conseil de condamnation. * Un systme de contrle visuel a t dvelopp en utilisant un code de couleur standard. Ils sont : - Gnral Noir - Infection Jaune - Rouge non strile, risque lev, toute chose ngative - Bleue Strile, toute chose positive, salle de repos - Vert hors danger, quelque chose lie la qualit - Marron indsirables, articles prims
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Gris magasins Orange salle froide, produits en caoutchouc rutilisable

Par exemple les photos suivantes expliquent comment les bouteilles doxygne remplies (bleue) et vide (rouge) sont conserves :

Lalignement et la numrotation ont t insrs dans les tableaux d'affichage, mise en ordre des mdicaments, articles mdicaux et non mdicaux, etc. Par exemple

Les signes de scurit ont t affichs en cas de besoin.

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Des

isles

ont t prpars en cas de besoin.

Les cartes de site, le conseil dadministration et les panneaux de signalisation ont t tablies suivant les codes de couleurs standard.

Des symboles appropris ont t utiliss l o le besoin est identifi

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Formulaires imprims, graphiques des mdicaments, et les listes de vrification ont t introduites pour viter toute erreur et amliorer la Qualit de la vie professionnelle du personnel.

Etablissement et organisation des registres et d'autres documents

Manque de communication avec le personnel mdical dans les gardes. Afin de surmonter cet obstacle, une liste tlphonique a t affiche. Cette procdure a assur la disponibilit du personnel appel en temps rel.

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Le Nettoyage Total est l'tape qui prcde "la Gestion de la Qualit Totale". Par consquent, plus d'importance a t donne la propret en utilisant les programmes et des listes de vrification de nettoyage.

L'accent a t mis sur les Besoins Humains de Base en augmentant la fourniture des quipements ncessaires aux malades et au personnel, permettant l'accs l'eau potable, lamlioration de la propret des toilettes, le linge et les draps de lit propres etc.,

L'amlioration de l'environnement professionnel a t effectue en assurant un environnement propre, ar et lumineux. Par la suite, toutes les chaises ont t remplaces par des chaises pivotantes; ce qui a permis au personnel de se sentir l'aise et a rduit l'un des MUDA dans la dmarche de KAIZEN au poste de travail (Gemba) ex. mobilit. La qualit de la vie professionnelle a t amliore par la simplification du travail du personnel. Celle-ci est
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effectue par l'introduction des formulaires imprims, des graphiques (ces graphiques devront tre plus tard labors par des infirmiers) des listes de vrification ncessaires, tels que les listes de vrification propratoire, les listes de vrification de dcharges, les listes de vrification postopratoires etc., Le mode de traitement des articles indsirables au sein de l'hpital a t cit au dbut. Ces articles indsirables ont t stocks jusqu'au traitement final dans les magasins de stockage gnraux et chirurgicaux. Plus d'importance a t donne l'analyse des informations. Chaque garde tient ses statistiques et l'Assistant charg du Registre Mdical a recueilli toutes ces statistiques et a gard les statistiques de l'hpital. D'autres statistiques vitales ont t affiches sur le tableau d'affichage.

Afin d'viter un manque de mdicaments vitaux, essentiels et coteux, l'analyse ABC & VEN a t utilise pour rserver les mdicaments; ce qui a permis la disponibilit des mdicaments au temps opportun.

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Plus dimportance la dignit des patients

- Enqutes sur la satisfaction des clients, propositions, propositions du personnel taient des composants essentiels de l'amlioration. Les propositions du personnel taient encourages par l'Equipe d'Amlioration de Travail (EAT/WIT) et les Plans de Proposition Kaizen. Les Enqutes de Satisfaction du Client ont t menes et les rsultats ont t diffuss lors des runions partielles des directeurs. Les clients ont t encourags a exprim leurs propositions travers les boites de propositions. Par ailleurs, des lettres ont t envoyes dans des enveloppes libelles l'adresse de l'expditeur des malades sous traitement l'hpital choisis au hasard. Les lettres souhaitent aux malades une bonne sant et demandent leurs points de vue pour amliorer le service de l'hpital. Leurs points de vue ou propositions ont t ainsi soulignes la runion partielle des directeurs. - Le Contrle, le suivi et la formation professionnelle ont t d'autres facteurs importants qui ont contribu l'amlioration.

Des runions cliniques hebdomadaires ont t organises en vue d'amliorer les connaissances du personnel mdical sur les sujets actuels. Des cas intressants et rares traits pendant cette semaine ont t discuts pour que le personnel mdical se familiarise avec ces cas. Le bien-tre et la sant spirituelle du personnel ont t pris en considration. Ces activits dveloppent une ambiance conviviale entre les diffrentes catgories de personnel.

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La phase d'expansion Les leons apprises pendant la phase d'introduction ont t changes entre les directeurs de diffrents niveaux. Cela a inspir la confiance des directeurs qui n'taient pas positive l'gard de ce programme. Finalement, toutes les units ont tir profit du Programme d'Amlioration Continue de la Qualit travers lapproche des 5S, la productivit.

En ce moment, aprs un an pass depuis le lancement de ce programme, le Superviseur Mdical devait quitter cet hpital. Le Superviseur Mdical intrimaire a continu lexcution de ce programme avec beaucoup de motivation parce quil tait aussi impliqu lors du lancement de ce
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programme. Ensuite, comme dj mentionn, lEquipe dAmlioration de la Qualit tait bien inform des activits poursuivre. Cela indique que ce programme damlioration peut bien continuer mme aprs le dpart raisonnablement motiv du directeur de linstitution. Ltablissement du CSSD et du CLSD est aussi important pour rduire le taux dinfection et la tche de linventaire des infirmiers en charge. Par consquent, le CSSD et le CLSD ont commenc par les ressources disponibles.

Les critres de slection des meilleurs employs parmi les diffrentes catgories du personnel sont arrts par lEquipe de Dveloppement de la Qualit aprs consultation de toutes les catgories du personnel. Par la suite, les employs de diffrentes catgories ont t slectionns selon ces critres. Les enqutes sur la satisfaction des clients et la satisfaction des employs taient en cours. Ces enqutes ont t bnfiques pour lidentification des attentes des clients. Quand le plan daction a t labor, ces enqutes taient prises en considration. Les runions dvaluation de la performance et les audits cliniques ont t menes de manire rgulire. Le personnel de toutes les catgories et quelques soit leurs postes tait invit prendre part ces runions. Lhpital a t apprci par le PDHS, RDHS, et dautres organisations gouvernementales ainsi que par le public. Il a t dcid de nommer lhpital comme hpital de rfrence pour tous les hpitaux dans larrondissement de Badulla. Le personnel est inform des objectifs de lhpital en plus de la vision, la mission et des valeurs.

La phase de durabilit La phase de durabilit a commenc aprs lexcution des 5S et du concept de productivit dans toutes les units. L'Equipe de l'Amlioration de la Qualit a grandement contribu au succs de la durabilit. Pour plusieurs raisons, lUnit de Gestion de la Qualit ntait pas tablie et le travail li la qualit tait effectu directement par le Chef de service Mdical. Pendant cette phase, lUnit de Gestion de la Qualit a t tablie, dot dun personnel permanent pour organiser le travail li la qualit.

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A ce stade, le personnel au niveau oprationnel et le personnel mineur taient impliqus et forms. Mme si le service de nettoyage et de scurit tait un service sous-trait, les employs de ces services avaient aussi un rle important dans le programme. Les enqutes sur la satisfaction des clients et des employs continuent tre excutes et les rsultats sont utiliss comme les cas prcdents. Les runions dvaluation de performance et de contrle se poursuivent. A cette tape, plus dimportance a t donne aux activits de Kaizen et aux plans de proposition de Kaizen. Lhpital a dpos sa candidature pour remporter des prix. Il a effectivement remport plusieurs prix, y inclus le prix de Productivit, Taiki Akimoto Award etc, Rsultats Les rsultats de ce changement ont t trs bnfiques. Certains rsultats sont prsents ci-dessous. Le nombre des malades qui visitent le Dpartement des Patients Externes a considrablement augment.

200000 150000 100000 50000


0 2003 2004 2005 2006

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Le nombre des malades visitant les cliniques mdicales a considrablement augment.

Forte baisse dans les taux dinfection, et des dcs maternels. Etablissement de l'analyse des cots. Elle assure une rduction considrable du cot. Le graphique suivant prsente le cot par malade.

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Comparaison avant et aprs lexcution du programme : Il est toujours intressant de comparer la situation avant et aprs lexcution. Ces changements sont illustrs comme suit : Lentre au Dpartement des Patient Externe Avant

Aprs

- La salle dattente Avant

Aprs

Les gardes Avant

Aprs

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Les Besoins Humains de Base Avant

Aprs

Cuisine Avant

Aprs

Elimination des dchets Avant

Aprs

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Environnement sain Avant

Aprs

Toilets Avant

Aprs

Conclusion: En fin des annes 1990 et dbut 2000, lhpital Mahiyangana tait connu comme un lieu de transfert de la peine. Aujourdhui, plusieurs organisations gouvernementales et prives choisissent lhpital Mahiyangana pour leur voyage dtude. En 1997, des participants venant de huit pays africains ainsi que des dlgus japonais ont visit cet hpital dans le cadre dune visite dtude finance par l'Agence Japonaise de Coopration Internationale (JICA). Depuis, plusieurs directeurs mdicaux internationaux ont visit cet hpital pour assister lamlioration remarque. La plus part des commentaires des visiteurs faisaient rfrence aux changements raliss moindre cot et ils ont trouv que pour lexcution de lapproche des 5S, des concepts de Productivit et de Qualit, ils nont pas besoin dargent, mais d'une grande attitude et dun tat desprit trs positif.

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IVRfrence (en Anglais)


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