Conversaciones Difciles (1)

Prof. Markel R. Mndez H. Qu son conversaciones difciles? Pues aquellas que por lo general preferimos evitar, las que nos llevan a confrontar temas incmodos, esos que son delicados de hablar. La conversacin difcil no es un objetivo en s mismo, sino un medio para: llegar a acuerdos, resolver diferencias o conflictos, disear estrategias, movilizar puntos de vista, entre otros. De modo que el manejo consciente y asertivo de una conversacin difcil produce grandes diferencias en la gestin de un lder y en los resultados que puede obtener un equipo de trabajo. Este tipo de interaccin es complejo, generalmente involucra diferencias en las perspectivas y perturbacin emocional, de modo que el dilogo no se da sobre territorio comn ni con disposicin a la cooperacin, sino sobre territorios que deben ser defendidos y percibiendo al otro como el enemigo. El trabajador llega tarde a la oficina y el supervisor le llama la atencin. Ambos tienen razn, aquel conoce las dificultades reales que tuvo para llegar a la hora: deficiencia del transporte pblico, trfico, dificultades familiares, desafos en su entorno o en su propia vida; el supervisor, por otro lado, tiene claridad en que es su responsabilidad mantener a todo el equipo alineado y sabe los costos que puede tener el permitir que un trabajador empiece a llegar tarde con frecuencia. Se entabla una discusin porque aunque el hecho de llegar a la hora est claro, el trabajador requiere mayor comprensin y apoyo ante su situacin ya que, despus de todo, est dedicando mucho esfuerzo a la empresa y realmente ha enfrentado con valor y tenacidad los desafos que enfrenta. El supervisor slo quiere que el trabajador entienda que, bajo ninguna circunstancia, puede repetirse esa conducta. Esta es una situacin sumamente sencilla, pero imaginemos lo compleja que puede hacerse una conversacin al respecto, ya que aunque se trata de un hecho especfico (llegar a la hora), en realidad ambos estn hablando de aspectos diferentes, lo que puede convertirse en dos conversaciones diferentes en donde cada uno lucha por traer al otro a su terreno, sin ceder un pice. Todo ello se multiplica en otros mbitos: discusiones de pareja, conversaciones sobre dinero, abordaje de diferencias polticas, resolucin de distintos enfoques al momento de desarrollar un proyecto. La lista puede ser interminable.

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En todas esas situaciones hay un elemento comn: no se tiene una sola conversacin, sino mltiples conversaciones. Cada interlocutor posee una versin de los hechos y una idea preconcebida de lo que es y lo que debera pasar, est comprometido con su propia perspectiva, de modo que no solamente se trata de la conversacin en cuestin, sino que adems se involucra el monlogo interior de cada uno, la movilizacin emocional presente, el compromiso que secretamente cada sujeto ha hecho con su particular versin de los hechos, la presin del entorno, las percepciones que cada uno de los involucrados tiene sobre el otro, y pare usted de contar. Cmo organizar todo este complejo entramado de voces, ideas, emociones, que se involucra en una conversacin difcil? Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen, del Proyecto de Negociacin de la Universidad de Harvard proponen un modelo de abordaje. Lo primero que hay que hacer es "distinguir entre las tres conversaciones", lo que equivale a decir que es indispensable "decodificar la estructura de las conversaciones difciles". Segn estos investigadores, en una conversacin difcil se llevan a cabo realmente tres conversaciones: 1. La conversacin del qu pas. Este nivel es fcilmente reconocible, porque se trata de los enredos habituales con relacin a los hechos, que no siempre son tan fcilmente identificables. Quin dijo qu? En qu tono lo dijo? Con qu intencin? En qu fecha se envi cul comunicacin? Estaban todos presentes? Luego quien hizo cul accin? Quines son los responsables de esto? En esta primera conversacin hay adems muchas inferencias, realizadas segn la perspectiva de cada involucrado, quienes adems, individualmente, estn convencidos de tener la verdad. 2. La conversacin de los sentimientos. Generalmente no se expresan directamente en una conversacin difcil, sino que aparecen camuflados en diversas formas. En situaciones complejas que requieren interacciones desafiantes nos movemos, generalmente, en dos extremos: u ocultamos nuestras emociones (aunque siempre se cuelan en nuestro lenguaje no verbal o en comentarios innecesarios como juicios), o explotamos y los manifestamos amplificados y sin control. Cuando intentamos esconderlos, se da esa segunda conversacin que no es la explcita o evidente.

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3. La conversacin de la identidad. Esta es otra caracterstica de las conversaciones difciles, que nos sentimos comprometidos a tal punto con aquello que se discute, que una parte de nosotros percibe que se est jugando su identidad: ser buen o mal jefe? como trabajador voy a ser tildado como eficiente o ineficiente? Est en juego mi trabajo y mi reputacin! Soy un mal esposo? Soy un hijo desconsiderado? Estoy loca como madre? Este monlogo interno, en el cual se pone en juego nuestra identidad, aumenta la dificultad y complejidad del dilogo con el o los otros. Todos podemos reconocer estos tres niveles de comunicacin en nuestras conversaciones difciles, as que visto de este modo podemos imaginar lo retador que puede ser lograr buenos resultados en estas interacciones y, sin embargo, es indispensable que aprendamos a manejarlas para el fluir de nuestra vida personal, nuestro desarrollo profesional y el desenvolvimiento adecuado de cualquier proceso de negociacin en el cual nos veamos involucrados. Lo primero que habra que hacer entonces es distinguir estas tres conversaciones, sus sutilezas, para trabajar en la eliminacin del ruido que ello produce. Esto pasa por: - Suspender la presuncin de verdad y los prejuicios. Generalmente creemos tener la razn cuando entramos en este tipo de conversaciones. Sabemos lo que vimos, lo que escuchamos y hemos realizado un anlisis adecuado de los hechos, de modo que tenemos claro lo que est pasando. Todava ms, como lo hemos pensado bien, tambin sabemos lo que los otros estaban tratando de hacer, es decir, conocemos sus intenciones mejor que ellos. Esto es contraproducente, porque entramos en estas conversaciones no para escuchar o intercambiar informacin y opiniones, sino para hacer valer nuestra perspectiva y ganar la batalla. La opcin sera abrirnos a otros puntos de vista y verificar nuestras inferencias, lo que equivale a asumir, desde el inicio, que podemos estar equivocados. - Reconocer nuestras emociones y ponerlas en su lugar. Las emociones estn dentro de nosotros y sostienen nuestras comunicaciones, son la va real para conectarnos con lo que est pasando y los involucrados en nuestra conversacin. Esa energa puede servirnos para avalar nuestra experiencias: "yo me he sentido incmodo con esta situacin y por eso quiero que lo hablemos, para que conozcas mi punto de vista y yo poder escuchar lo que a ti te sucede"; o para atacar a los dems: "t me has hecho sentir muy incmodo lo haces para molestarme? Dime!"

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El lugar de las emociones es dentro de nosotros mismos, es decir que tienen un altsimo valor para el fluir de una conversacin. Pero si lo convertimos en una bola de fuego que lanzamos en la cara de nuestro interlocutor, seguramente recibiremos de vuelta una avalancha. Tampoco negarlas o reprimirlas es buena idea, porque entonces se crea un efecto de "olla de presin" y lo que se escape puede ser una desagradable sorpresa en el desarrollo de la conversacin difcil. - No jugar a "todo o nada" en cuanto a mi identidad. Lo siguiente que se hace imprescindible es separar el hecho especfico de esa conversacin difcil y lo que ella implica, de nuestra identidad. Habra que trabajar en tomar conciencia sobre el impacto que ese dilogo est teniendo sobre mi autoestima, sobre mi imagen, y reconocer aquellas reas de duda sobre m mismo que estoy involucrando en la interaccin, sin que ello necesariamente est en juego o venga al caso. Generalmente me pregunto de qu se trata esta conversacin? cul es el punto aqu? Y as evitar aquellos juegos donde una pareja puede discutir de la limpieza del hogar sin que se trata de una lucha de poder, o un trabajador puede solicitar un aumento sin dudar de su honradez, o puede recibir observaciones de un proyecto sin que sienta que est siendo juzgada su capacidad creativa o su eficiencia. A partir de estos elementos, el trabajo es abrirnos e invitar al otro al mismo proceso. Mantenernos equilibrados es la tarea constante, enfocarnos en el objetivo concreto de esa conversacin y dar espacio para que se de una verdadera interaccin, un real intercambio donde sean valoradas las diferentes perspectivas, escuchadas las percepciones y opiniones, en la bsqueda de la comprensin. Generalmente entramos en conversaciones difciles porque hay algo importante y significativo para todos los involucrados, si encontramos ese elemento comn, ser ms fcil llegar a un resultado positivo y constructivo. FUENTE: NEGOCIACIN: Una orientacin para enfrentar Conversaciones Difciles. De Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen (Proyecto de Negociacin de la Universidad de Harvard). Grupo Editorial Norma. Colombia, 2008.

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Conversaciones Difciles (y 2) Quin tiene razn?

Prof. Markel R. Mndez H. Sigamos revisando lo referente a las llamadas Conversaciones Difciles, que generalmente se producen debido a que las personas involucradas estn en desacuerdo con respecto a los hechos o a lo que debe hacerse. En el artculo anterior hicimos referencia a que en cada Conversacin Difcil realmente se estn desarrollando tres conversaciones: (1) la conversacin del qu pas; (2) la conversacin de los sentimientos; (3) y la conversacin de la identidad. En cada uno de estos niveles hay claves para transitar de la conversacin difcil a una posicin ms constructiva y con mejores resultados. El espacio del "qu pas" es el lugar de las percepciones y el pensamiento, el mbito ms evidente donde se dan nuestras discusiones. Generalmente tenemos una idea de lo que est ocurriendo y de lo que el otro est pensando y sintiendo, le damos a eso un valor particular (emitimos juicios al respecto), y a partir de all generamos toda la conversacin; convencidos por supuesto de que tenemos la razn. Se da as el siguiente fenmeno: como manejamos informacin suficiente de lo que est ocurriendo y tenemos una idea clara de lo que le pasa al otro, estamos convencidos de que manejamos la verdad y de que nuestro objetivo en la conversacin es lograr hacer ver a los dems esa verdad. En ocasiones hasta nos lamentamos de que puedan estar tan equivocados. Es as, en nuestras discusiones el problema son los dems. Si tan slo pudieran ver los hechos con la claridad que nosotros poseemos, se daran cuenta de que es el mejor momento para ahorrar ese dinero, que no es adecuado presentar ese proyecto, que es indispensable cambiar las fechas de entrega, que la calificacin colocada en el examen es la justa (o es injusta), que el gobierno est haciendo un desastre con la seguridad social (o lo est haciendo muy bien y las condiciones de vida han mejorado), que es mejor ver esta pelcula y no la otra, o que tal libro es superior a los anteriores. Pero resulta que no es as, que los otros no tienen esa claridad. Este es el punto de partida para nuestras discusiones todos pensamos que el otro (o los otros) est equivocado. Todava ms, llegamos a estar seguros de que ese otro con quien
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discutimos es egosta, ingenuo, controlador, irracional, o alguna otra cosa que descalifica inmediatamente su punto de vista. Por supuesto, es un proceso inmediato: "Rafael no quiere acompaarme a visitar a mi familia, porque es un egoista"; "Mara insiste en presentar el informe completo del proyecto, porque es una ingenua"; "mi jefe no me permite conducir la modificacin de los planos, porque es uncontrolador"; "mi hermano se resiste a vender su viejo vehculo, porque est loco, es irracional". As lo plantean Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen en el libro que estamos revisando (detalles al final de este artculo). Lo que sucede despus es, segn estos investigadores, prcticamente inevitable: cuando llegamos a estas conclusiones, insistimos en cambiar el punto de vista del otro, pues se convierte en nuestra misin. Debemos hacerlos entrar en razn, liberarlos del yugo de sus defectos, romper con su terquedad, iluminar su corta visin, conducirlos hacia un mejor lugar, que es aquel en el cual nosotros nos encontramos. Como el problema son los otros, somos en cierto sentido superiores a ellos, y esto no es lo peor, sino que los dems piensan del mismo modo con respecto a nosotros, as que el enganche es mutuo. Ellos son el problema para nosotros. Nosotros somos el problema para ellos. Vaya cosa! He all porque discutir es de las cosas ms intiles que podemos hacer. No estamos intentando comprender otro punto de vista o ampliar nuestra perspectiva, sino que estamos en una batalla por demostrar que tenemos la razn. Todava ms, nuestra gesta es heroica: curar al otro de su locura momentnea. Lo cierto es, en este sentido, que discutir nos impide conocer el punto de vista del otro; nos perdemos de comprender lo que le lleva a decidir o actuar de ese modo. Una discusin es generalmente un intercambio de conclusiones, pero detrs de ellas hay un conjunto de experiencias y normas que se convirtieron en un modo, con sentido para cada individuo, de ver la vida y el mundo. Un primer paso para superar o manejar las Conversaciones Difciles es mirar detrs de las conclusiones. Si mi hermano no quiere vender su viajo vehculo, por ms absurdo que me parezca, detrs de esa decisin hay un conjunto de experiencias, y esas vivencias estn organizadas en su subjetividad de forma tal que generaron un modo particular de ver el mundo y sus fenmenos. Quizs ese fue el primer carro que compr con su propio dinero, y nuestro padre tuvo el mismo carro por 25 aos, y siempre deca que no tena sentido cambiarlo si funcionaba bien y se mantena adecuadamente, y adems afirmaba que haba que valorar y cuidar lo que se tena, y todo ello se configur en la perspectiva de mi hermano como un sistema de creencias en el cual basa sus decisiones actuales.

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Lo interesante es que detrs de mis propias conclusiones tambin se encuentran mis experiencias y mis reglas sobre como vivir. Lo que ocurre con frecuencia es que vamos tomando decisiones slo a partir de nuestras conclusiones, sin considerar de dnde surgieron, sin analizar cmo hemos llegado a ellas pues muchas veces se configuran de forma orgnica y hasta inconsciente. Esto por supuesto tiene un sentido, pues nos permite ahorrar energa y utilizar ms efectivamente nuestras experiencias pasadas para decidir en el presente; sin embargo, si somos capaces de reconocer lo que hay detrs de nuestras conclusiones (e indagar sobre las conclusiones de los dems), es posible desplazar la discusin y abrirnos a comprender diferentes perspectivas. Poseemos distinta informacin, nuestra percepcin privilegia datos diferentes, hacemos nuestras propias interpretaciones de los hechos, construimos reglas a partir de esas interpretaciones y con eso salimos al mundo a interactuar y relacionarnos con personas que han hecho las mismas operaciones llegando a conclusiones a veces opuestas a las nuestras. No es interesante este fenmeno? Pues verlo como algo interesante y merecedor de estudio es la propuesta que se nos hace en el libro "Conversaciones Difciles". Un primer paso para abordar de manera eficiente nuestras discusiones es utilizar nuestra curiosidad e indagar sobre por qu el otro ha llegado a esa conclusin o decisin, e intentar tambin comprender por qu nosotros hemos llegado a las nuestras (a veces no estamos conscientes de ello). Quizs de este modo podamos ampliar la perspectiva y finalmente cooperar buscando la mejor opcin a tomar frente a la situacin que se nos presenta. Esto representa un ejercicio desafiante, porque adems nuestra versin de los hechos generalmente refleja nuestros propios intereses. Sin embargo en el largo plazo es muy probable que lograr cooperar con ese otro (pareja, familia, compaeros de trabajo) sea mucho ms productivo y apoye mejor nuestros intereses que la oposicin constante. Ampliar la perspectiva, de eso se trata. Comprender cmo elaboramos nuestras conclusiones y abrirnos a escuchar (indagar, ser curiosos) como el otro ha constituido las suyas. Trasladar la conversacin desde una pugna de conclusiones, a una revisin de los datos y las interpretaciones que estn detrs. Finalmente, estos investigadores hacen una recomendacin adicional, y es colocarnos en la "posicin y". La "posicin y" se trata de incluir todas las versiones y posibilidades para interpretar un hecho o tomar una decisin. Es una posicin que incluye y no subestima la postura de los dems. De modo que podamos decir: "es cierto que necesitamos ser transparentes en la presentacin de la informacin de este proyecto, y debemos tambin ser cuidadosos
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verificando lo que el cliente realmente requiere de nosotros y cules son los recursos disponibles". La "posicin y" va sumando datos relevantes, ampliando las posibilidades de accin. Entendemos que esto puede ser desafiante, sobre todo por las emociones que se movilizan en una discusin y el apego que puede existir a mis puntos de vista y opiniones; pero aceptemos por ahora que poner en prctica esta forma de abordar nuestras Conversaciones Difciles puede ser liberador y til. El aspecto especficamente emocional de estas situaciones lo abordaremos en nuestra prxima entrega sobre este tema.

Fuente: NEGOCIACIN: Una orientacin para enfrentar Conversaciones Difciles. De Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen (Proyecto de Negociacin de la Universidad de Harvard). Grupo Editorial Norma. Colombia, 2008.

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