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FURNITURE INDUSTRY IN RESTRUCTURING : SYSTEMS & TOOLS

FURNITURE INDUSTRY IN RESTRUCTURING : SYSTEMS & TOOLS

Guide
Gestion de la chane dapprovisionnement

Cofinanc par lUnion europenne Fonds social Europen Article 6 Mesures Innovantes

1.

Index
Ce que signifie chane dapprovisionnement
1.1. Acheter/Fabriquer/Livrer

4 4

2.

Performance et optimisation

3.

Principales stratgies de chane dapprovisionnement


3.1. Flux tendu 3.2. A la demande 3.3. Couverture du risque 3.4. Agile

7 8 8 8 8

4.

Leviers pour la configuration de la chane dapprovisionnement


4.1. Livraison 4.2. Acheter 4.3. Sous-traiter 4.4. Gestion de la chane dapprovisionnement collaborative

9 9 10 13 15

Gestion de la chane dapprovisionnement

La mondialisation modifie la structure des industries de travail intensif telles que lindustrie du meuble. Laugmentation des importations des prix moins levs forcent les fabricants Europens rechercher des avantages comptitifs et restructurer leurs fonctionnements si ncessaire. Certains se sont tourns vers leur modle commercial, dautres vers le produit, la production, la productivit ou la relation avec le consommateur final ou une combinaison de certains ou de lensemble de ces diffrents aspects. Les solutions employes, certaines plus efficaces que dautres sont multiples. Le projet FIRST a pour ambition daborder ce sujet dans le but de formuler des recommandations pour servir au mieux les fabricants. La mthodologie employe a consist en lanalyse de 30 socits stant tournes soit vers une restructuration, ayant des caractristiques particulires dans un aspect ou plus de leur commerce leur permettant de (mieux) aborder les problmes lis la mondialisation. Cette analyse devant aboutir des modles de commerce partir desquels des lignes directrices sur des stratgies spcifiques pourraient tre distilles. Durant ce travail, il est trs vite apparu quil existe presque autant de modles daffaires que de socits, et la suggestion du comit consultatif du projet, il a t dcid de se concentrer sur les lignes directrices pour des stratgies pratiques dans des champs spcifiques plutt que de dvelopper des modles de commerce entiers. Le bureau consultatif a aussi suggr de formuler ces guides dans de courts formats spars facilement utilisables par des fabricants intresss. De cette manire, le travail a abouti la formulation de huit guides sur des activits spcifiques: le dveloppement et linnovation de produit, gestion de la chane dapprovisionnement, la bonne approche du march, la collaboration industrielle, la dlocalisation, la gestion de ressources humaines, la gestion du processus du changement et la gestion des communications lectroniques. Paralllement, les partenaires ont dvelopp une base de donnes de sous-traitance pour les fabricants intresss par la collaboration comme moyen daugmenter une telle collaboration entre les fabricants de lUE et particulirement avec les fabricants des Pays Membres de lUE les plus rcents. Vous pourrez trouver des informations sur ce projet et sur la base de donnes sur le site Internet de lUEA www.ueanet.com. Le travail analytique a t effectu par les partenaires sous la direction du MIP, Universit Polytechnique de Milan et de lAIDIMA, le centre technique Espagnol de lameublement. Le BFM, le MEDIFA et lUEA ainsi que certains de ses membres ont contribus aux meilleures pratiques et la rdaction de ces guides. Ifabrick, le dpartement dinformation de MEDIFA sest charg du site Internet et de la base de donnes. Ce manuel fournit les lignes directrices pour une gestion optimale de la chane dapprovisionnement dans lindustrie du meuble. Il na pas t conu pour suggrer aux fabricants de mobilier Europen de suivre les stratgies dcrites, mais il vise contribuer la rflexion sur ce sujet par les fabricants considrant quil conviendrait leur modle de commerce. Nous esprons quil leur sera utile. Bart De Turck Secrtaire Gnral de lUEA Responsable de Projet FIRST

Introduction
3

1. Ce que signifie chane dapprovisionnement

1.1. Acheter/Fabriquer/Livrer
Le contexte dvolution continuelle fait toujours plus progresser le niveau de la comptition : le succs dune entreprise ne dpend pas seulement de la gestion des activits de base mais dpend aussi des relations et de la gestion des fournitures. Ainsi, en haut et en bas de la chane dapprovisionnement, une entreprise a besoin de grer les relations avec les clients et les fournisseurs. Naturellement, la tendance croissante la sous-traitance entretient cette ncessit. En dpit du fait que le terme gestion de la chane dapprovisionnement (Supply Chain Management/SCM) est dabord apparu dans la littrature dans les annes 80, il a des racines dans les annes 60, quand le Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) donna une dfinition de la distribution physique. Dans les annes 80, la gestion de la chane dapprovisionnement (SCM) commena aborder lintgration des flux dinformations de matriaux, depuis les matires premires jusquaux clients finaux. Pendant les annes 90, de nombreux termes fleurirent, trs similaires en fait : network sourcing (rseau dapprovisionnement), supply pipeline management (gestion des canaux dapprovisionnement), network supply chain (chane de rseaux dapprovisionnement), supply base management (gestion des approvisionnements de la base), value chain management gestion de la chane de valorisation), value stream management (gestion du flux de valorisation). Aujourdhui, Metz apporte une dfinition synthtique et comprhensible du SCM : le SCM est une approche par processus pour grer le produit, linformation et les oprations financires travers le rseau dapprovisionnement global, du fournisseur initial au client final. Les lments cls de cette dfinition sont les suivants : Gestion des processus. Elle implique la coordination dactivits mme au-del des frontires de lentreprise. Ces processus sont montrs sur lillustration 1. Flux physiques, dinformation et financiers. La production et le transport de matires premires, de composants et de produits finis sont en place. En outre, chaque activit est associe avec linformation correspondante indispensable pour les entreprises. Les flux physiques vont surtout vers le bas, le flux dinformation, au contraire, va surtout vers le haut (par exemple les donnes de prvisions de la demande sont partages afin de planifier la production et les achats). A la fin, les flux financiers vont vers le haut, des entreprises acheteuses vers les fournisseurs. Dans une perspective de coopration, il est fondamental de partager correctement la valeur tout au long de la chane, afin de mettre en uvre une transaction qui satisfasse tous les partenaires. Rseau dapprovisionnement et de distribution. De lextrieur, la chane dapprovisionnement apparat comme une srie squentielle dentreprises, mme si chaque phase de la squence nest presque jamais faite dune seule entreprise, la fois parce que les entreprises ont beaucoup de clients et de fournisseurs et aussi parce que les produits complexes ncessitent des matriaux, des parties et des sous assemblages. Par consquent, de lintrieur (cest--dire de la perspective dune seule entreprise), une chane dapprovisionnement est faite de deux rseaux distinct : un en amont et un en aval (voir illustration 2). De plus en plus de domaines de recherche sur la gestion de la chane dapprovisionnement ont t connects la stratgie et lorganisation plutt qu la logistique et la distribution physique, comme en tmoigne lattention rcente porte aux services.

Illustration 1. Processus de gestion de la chane dapprovisionnement

Illustration 2. Rseaux dapprovisionnement et de distribution

Le Supply Chain Council (SCC / Conseil de la chane dapprovisionnement) a dvelopp et inscrit le Supply Chain Operations Reference model (SCOR / Modle de rfrence des oprations de la chane dapprovisionnement) comme norme interprofessionnelle pour la gestion de la chane dapprovisionnement. Les modles de rfrence des processus intgrent les concepts connus de reconfiguration des processus (reengineering), dtalonnage (benchmarking), et de mesure des processus dans un plan/systme interfonctionnel.

Illustration 3. Modle SCOR

2. Performance et optimisation
Plusieurs acteurs dterminent les performances de la chane dapprovisionnement globale. Les deux mesures les plus largement reconnues sont : Cot logistique total du rseau Niveau de service livr au client final. Toutes les deux sont des concepts multidimensionnels (voir illustration 4) et sont dtermines par laction de plusieurs units organisationnelles (par exemple le cot logistique vient des achats, du stockage, de la gestion des matriaux, du marketing et des ventes et ainsi de suite). Une relation classique doptimisation intervient entre ces deux indicateurs : les actions visant limiter le risque de cot total logistique sans diminuer le niveau de service. La question est la suivante : comment amliorer les cots logistiques en amliorant, ou au moins en gardant tel quel, le niveau de service ? Grce linnovation, aux technologies de linformation (IT) et grce la coopration tout au long de la chane dapprovisionnement.

Illustration 4. Optimisation de la chane dapprovisionnement

Cette optimisation est trs importante tant donn que les consquences dun mauvais niveau de service peuvent tre dangereuses pour la chane dapprovisionnement. Cest la raison pour laquelle le client et le fournisseur dans la chane doivent se mettre daccord afin de maintenir un bon niveau de service, pour ne pas perdre de clients finaux. Chaque chane dapprovisionnement doit dfinir ses priorits concurrentielles et valuer le meilleur positionnement en termes de cot logistique et de niveau de service. Il y a 3 approches diffrentes (voir illustration 5) : Approche marketing. La priorit est donne au niveau de service, qui dpend des attentes des concurrents et des clients. Approche budgtaire. La priorit est donne au cot, tout en essayant de satisfaire autant que possible les attentes des clients. Approche analytique. Lobjectif est loptimisation. Ainsi les fonctions de cot et de revenu doivent tre calcules selon le niveau de service. En thorie, cette approche assure le profit maximum. En pratique, il est difficile destimer les deux fonctions mathmatiques. Cette approche est largement utilise dans le secteur des biens de consommation, dans lequel le cot logistique et le niveau de qualit sont surveills en permanence. Cela tablit toutefois un principe conceptuel : le meilleur niveau de service nest pas ncessairement le plus haut. En fait, au-del dun certain seuil, les cots commencent augmenter plus vite que les bnfices et la marge diminue.

Illustration 5. Gestion de loptimisation des cots du service

3. Principales stratgies de chane dapprovisionnement


La chane dapprovisionnement peut tre gre diffremment selon les diffrentes performances cls requises par les entreprises afin de construire leur avantage comptitif et selon les caractristiques du march. Dans les dernires annes, de nouvelles stratgies de chane dapprovisionnement ont essay de dpasser loptimisation du cot du service dcrit dans le paragraphe prcdent, travaillant la fois sur la vitesse et lefficacit. Les stratgies mergentes dpendent de deux dimensions (typologie de Produit et de Processus, voir Illustration 6), qui mnent diffrentes stratgies de chane dapprovisionnement (voir Illustration 7).

Illustration 6. Classification des Produits et des Processus

Illustration 7. Stratgies de gestion de la chane dapprovisionnement

3.1. Flux tendu


Cette stratgie peut sappliquer lorsque la prcision des prvisions de la demande et les procds de fabrication sont stables. Dans de tels cas vous pouvez poursuivre une minimisation des cots logistiques, cest--dire une stratgie de rendement. Les entreprises essaient en particulier dliminer ou de sous-traiter toutes les activits qui ne produisent pas de la valeur ajoute, recherchant faire des conomies dchelle au niveau de la production. Cela implique souvent la centralisation de la planification de la production et de la gestion de stock pour toute la chane dapprovisionnement et lapplication de techniques doptimisation pour une rduction oprationnelle des cots. Afin de coordonner un systme complexe et de rduire les dlais dacheminement, il est trs important dautomatiser lchange dinformation avec les fournisseurs.

3.2. A la demande
Dans certains cas la demande du march est variable, la gamme de produits est grande, et les processus oprationnels sont tablis. Par consquent, il est difficile de planifier les besoins afin de garder des stocks faibles. Dun autre ct, des technologies stables autorisent une chane dapprovisionnement flexible et ractive. La rduction des dlais de livraison pour la constitution des stocks, la production et la distribution est fondamentale, afin de rpondre aux besoins du client.

3.3. Couverture du risque


Dans dautres cas la demande du march peut tre prvue mais les processus de constitution des stocks, de production et de distribution sont soumis de frquents changements. Lattention est alors dirige vers la minimisation des risques, qui peuvent tre structurels (capacit de production, qualit, grves, etc.) ou anormaux (feux, inondations, tremblements de terre, etc.). Des stocks de secours sont ncessaires dans de tels cas. Sinon une entreprise peut prendre des fournisseurs de secours, au cas o le fournisseur traditionnel ne serait pas capable de livrer. Comme les autres stratgies, les systmes dinformation aident en coordonnant les diffrents acteurs et en ayant une information au bon moment sur les stocks et la demande le long de la chane.

3.4. Agile
Les chanes dapprovisionnement les plus difficiles grer sont celles o la demande est trs variable et o les processus sont instables. Dans de tels cas des approches la demande et en couverture des risques peuvent tre combins. Certaines entreprises adoptent des stratgies de chane dapprovisionnement diffrentes selon diffrents produits ou diffrentes parties de la chane.

4. Leviers pour la configuration de la chane dapprovisionnement

4.1. Livraison
Un aspect crucial pour la dfinition de la configuration de la chane dapprovisionnement est reprsent par les techniques de gestion des flux physiques. Il y a deux alternatives diffrentes : les systmes push et pull. Systmes Push ncessitent lactivation de certaines tapes de la chane lavance, sur la base des prvisions des besoins de ltape suivante. Ceci implique lutilisation doutils comme le MRP (Material Requirement Planning / Planification des besoins en matriaux) du ct de la production ou DRP (Distribution Requirement Planning / Planification des besoins en distribution) du ct de la distribution. A cause de la probabilit derreurs de prvision, les systmes push comptent souvent sur des stocks de scurit diffrentes tapes de la chane dapprovisionnement. Systmes Pull permettent le dbut des activits seulement aprs que ltape suivante manifeste un besoin (explicite, comme une commande client, ou implicite, comme la baisse des stocks). Les systmes Pull ncessitent de courts dlais de livraison, afin de satisfaire rapidement les besoins. Les temps de prparation et les temps dattente des machines sont les causes les plus frquentes de dlais de livraison trop longs : pour cette raison les systmes pull demandent souvent des investissements technologiques ou une capacit de production non sature visant rduire les priodes non productives. La logique du juste temps est un exemple typique de mise en uvre dun systme. Toutefois, quand la demande en aval est trop variable, les systmes pull ne peuvent pas sappliquer. Renvoi (Postponement) (voir illustration 8). De rcents dveloppements de stratgies de loffre ont permis certaines entreprises damliorer loptimisation cots partags, en dplaant vers le haut le point de dcouplage, cest dire le point o la chane passe dun systme un autre. En dautres termes, avant que les composants du point de dcouplage soient standardiss et partags en autant de modules que possible, afin que la production puisse suivre des prvisions et, en mme temps, le risque dobsolescence est faible. Dun autre ct, la rduction des temps de production, dassemblage et de distribution permettent de rduire le stock et de reporter ladaptation autant que possible, selon les systmes pull.

Illustration 8. Report

En particulier en termes de livraison, le passage dune tape de la chane dapprovisionnement une autre peut tre direct ou intermdiaire, selon les diffrents types de produits et de contextes. Les deux diffrentes solutions (livraison directe ou rseaux niveaux multiples) sont dcrites dans lillustration 9.

Illustration 9. Livraison directe versus Rseau niveaux multiples

4.2. Acheter
Afin de comprendre les concepts cls dans les configurations de chanes dapprovisionnement du point de vue des achats il est utile dintroduire un modle de rfrence des activits dachat qui mergent dtudes de cas. De telles activits peuvent tre classes en 3 diffrents groupes (voir illustration 10). Certaines dentre elles ont une pertinence stratgique, comme les dcisions de fabrication ou dachat, la gestion des partenariats et ainsi de suite. Par consquent celles-ci sont des dcisions sur le long terme, et donc des dcisions peu frquentes. Dautres sont, au contraire, de nature plus oprationnelle et rptitive : comme la gestion des commandes, du contrle qualit, au paiement, etc. Ces activits suivent les activits stratgiques et ont lieu beaucoup plus souvent. Nous pouvons donc reprsenter le processus dachat comme une somme de trois processus : achats stratgiques, achats et approvisionnements, dans laquelle les deux second reprsentent le flux oprationnel (ou tactique).

4.2.1. Achats stratgiques


Le Service Achat est responsable de la coordination des activits stratgiques avec un grand impact sur les affaires comme les dcisions de fabriquer ou dacheter, le marketing invers qui mne la prospection et au choix des fournisseurs, la gestion de la base dapprovisionnement et du portefeuille de fournisseurs dans le temps et lvaluation des fournisseurs afin damliorer les relations dachat. Ces tches stratgiques sont menes avec dautres services cls au sein de lorganisation apportant des comptences utiles (par exemple les Technologies dInformation, lIngnierie), elles impliquent aussi parfois les dirigeants. Les achats stratgiques sont composs de 4 activits cls.

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Fabriquer ou acheter. Cest la dcision fondamentale qui est lorigine du besoin en approvisionnement. Cest une dcision autonome qui consiste en : lanalyse des conditions du march afin de comprendre si la sous-traitance est possible ou si lintgration verticale est prfrable, en regardant les raisons qui mnent sous-traiter (comme les comptences, les cots et la gestion des capitaux propres) et, finalement, en considrant quel est laccord de sous-traitance le plus opportun pour le bien ou le service concern. Cest la dcision fondamentale qui est lorigine du besoin dapprovisionnement. Prospection et choix de fournisseurs. (cest--dire Veille du March). Le march des approvisionnements est examin afin dtre jour en terme de tendances technologiques et de nouveaux fournisseurs potentiels. Le portefeuille de fournisseurs concurrents (cest--dire quest ce quils achtent et qui) est surveill en permanence. Cette activit se fait en participant des salons, en naviguant sur Internet, en lisant des magazines techniques, en rencontrant (mme de manire informelle) des entreprises et des professionnels. Les fournisseurs sont ensuite valus sur la base de plusieurs paramtres multidimensionnels (comme le niveau de service, la fiabilit, la solidit financire, le degr dinnovation, la volont de partenariat et ainsi de suite). Les fournisseurs slectionns sont ensuite choisis grce un processus complexe de contrle et dvaluation : cela est particulirement vrai dans les secteurs ncessitants des contraintes juridiques rigides. Gestion du portefeuille de fournisseurs. Le principal choix de haut niveau concernant la gestion des fournisseurs est le type de relation, cest--dire si un march dapprovisionnement fait de partenariat ou de concurrence est prfrable. Plus gnralement, il est ncessaire de dfinir le nombre de fournisseurs pour chaque produit ou service, le nombre dactivit dlgues et le type de ressources transfres (comme les comptences, les immobilisations, etc.) afin damliorer les performances dapprovisionnement. Il y a donc des enjeux majeurs en termes de rationalisation du portefeuille de fournisseurs. Evaluation stratgique. Les fournisseurs partenaires sont valus au bon moment avec une priorit spcifique donne aux rsultats de la relation. Exactement comme pour lactivit de prospection, plusieurs critres rentrent en compte, avec comme objectif lidentification rapide de toute lacune. Cette phase est galement connue sous le nom dvaluation du vendeur et peut mener au rexamen ou la correction des choix antrieurs.

4.2.2. Achats
Le processus dachat vise slectionner les fournisseurs selon des besoins spcifiques de lentreprise une fois quils mergent. La premire tche consiste dfinir des spcifications pour les biens ou services requis, le Service Achat peut ensuite prospecter et choisir les fournisseurs au cas o la base dachat nest pas jour, une Demande de Devis est ensuite soumise aux fournisseurs prslectionns et enfin la ngociation et la slection finale du fournisseur sont pratiques. Le processus dachat finit avec la conclusion du contrat. Dfinition des spcifications. Chaque fois quun besoin apparat, venant dune personne ou dun service au sein de lorganisation, il doit tre traduit en spcification dtailles reprsentant les caractristiques techniques, la quantit, le dlai de livraison, etc., de lobjet acheter. Par consquent, pendant cette phase, une forte interaction entre le service achat et les autres services est ncessaire. Cest aussi la raison pour laquelle les acheteurs doivent tre prpars sur le plan technique afin de pouvoir dialoguer la fois avec les clients internes et avec les fournisseurs.

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Prospection. Une fois que les spcifications sont claires, le service achat va contacter les fournisseurs qualifis pour ce produit ou ce service, sil y en a. Sinon, si aucun fournisseur nest capable de rpondre aux spcifications, la prospection et le choix recommencent. Dans certains cas, lentreprise qui achte na pas suffisamment de connaissance ou dexpertise pour spcifier les caractristiques du produit : elle spcifie donc seulement les exigences fonctionnelles, dlguant au fournisseur ltablissement dune proposition prcise. Demande de devis (RfQ / Request for Quote). Une fois que le(s) fournisseur(s) est (sont) slectionn(s), les spcifications du produit ou du service sont communiqus et lentreprise qui achte demande une offre, contenant des dtails techniques, des quantits, des dlais de livraison, des procds et des prix. Ngociation et slection. Il y a diffrentes faons de mettre les fournisseurs en concurrence ou dobtenir de meilleures conditions de la part de lun dentres eux, mais ce nest pas ce sur quoi nous allons nous concentrer. Toutefois, lentreprise qui achte doit faire attention en dcidant quelles sont les priorits, tant donn que le prix nest pas toujours la priorit. Une fois que le fournisseur est choisit, un contrat peut tre prpar. Il inclut gnralement le prix, les spcifications, les conditions de livraison, les termes de paiement, les clauses pnales, etc. Le processus dachat finit avec la signature du contrat.

4.2.3. Approvisionnement
Une fois que laccord entre le client et le fournisseur est conclu, le processus dapprovisionnement peut commencer, signifiant que le client place la(les) commande(s), les biens et services sont ensuite livrs par le fournisseur et contrls par le client, la facturation et le paiement ont lieu et finalement le client value gnralement les performances du fournisseur. Le processus dapprovisionnement peut tre rpt plusieurs fois dans le mme contrat (par exemple commande de couvertures) ou peut avoir lieu seulement une fois (par exemple investissement de capitaux) selon lachat spcifique. Si le processus dachat est similaire pour nimporte quelle catgorie dachats, les activits de processus dapprovisionnement et les outils relatifs diffrent selon deux catgories dachats compltement diffrentes : Achats lis la production : le processus dapprovisionnement est dclench par les besoins lis la planification des activits cls de lentreprise visant satisfaire la demande du march (par exemple les matires premires, les constituants du produit) ; Achats non lis la production : le processus dapprovisionnement est dclench par les besoins des utilisateurs internes au sein de lorganisation client et pas ncessairement li des planifications dactivits (par exemple les fournitures de bureau, les technologies dinformation).

Etant donn la diffrence entre une couverture, des accords una-tantum et des achats lis ou non la production, les activits rcurrentes lors du processus dapprovisionnement sont les suivantes. Commande et expdition. La commande est le document officiel qui engage le client acheter et qui dclenche la production ou lexpdition (en cas de plan de production fabrique pour les stocks). En cas de transactions uniques (par exemple lachat dactifs immobiliss), le contrat et la commande sont la mme chose. Au contraire, lorsque les relations dapprovisionnement sont solides et rptes, les Demandes dAchat peuvent tre directement charges partir du systme dinformation du fournisseur, permettant ainsi de matriser les activits faible valeur ajoute. Lexpdition consiste au suivi de la commande et la pression sur le fournisseur, si ncessaire. 12

Envoi et rception. Les biens livrs doivent tre tlchargs et enregistrs. Ensuite le contrle qualit (souvent sur un chantillon) a lieu. Le dlai de livraison, la quantit et la conformit sont enregistrs. Cette activit est de plus en plus effectue par le service Production ou Contrle Qualit, mme si la responsabilit peut rester la charge des Achats. Paiement. Une fois que la livraison est termine, le fournisseur met la facture et le cycle de paiement commence, en vertu des termes contractuels. Evaluation des activits. Toute donne concernant lapprovisionnement est utilise et alimente les systmes dvaluation du vendeur au niveau stratgique.

Illustration 10. Le processus dachat


Strategic Purchasing : Achat Stratgique Strategic Make or Buy : Dcision stratgique de fabriquer ou dacheter Suppliers scouting and qualification : Prospection et choix de fournisseurs Supply portfolio management : Gestion du portefeuille de fournisseurs Strategic evaluation : Evaluation stratgique Sourcing : Achat Supply : Approvisionnement Specs definition : Dfinition des spcifications Order and expediting : Commande et expdition Shipping and receiving : Envoi et rception Payment : Paiement Opns evaluations : Evaluation des activits Production-driven purchasing : Achat li la production Non production-driven purchasing : Achat non li la production

4.3. Sous-traiter
Comment dcider sil y a lieu de sous-traiter une activit est lobjet de ce document (voir FIRST guide : Sous-traiter). Toutefois, tant donn que les dcisions de sous-traiter sont les antcdents logiques des dcisions de configuration du systme dapprovisionnement, lillustration 11 rsume les aspects critiques quune entreprise doit prendre en considration lorsque la dcision de sous-traiter a lieu. La complexit descriptive (externe) des composants / constituants limite le ct pratique de la sous-traitance au client potentiel. La spcificit dun composant limite la relle disponibilit dun march dapprovisionnement comme les fournisseurs potentiels ne sont pas en faveur dinvestissements ad hoc pour concevoir et pour produire des composants spcifiques. Lincertitude de processus et de composants rduit le ct pratique pour le fournisseur potentiel. 13

Le lecteur doit remarquer que les 3 prcdentes motivations sont utiles pour dterminer quel type de march existe pour un composant spcifique. Ainsi, aucun choix ne dpend seulement de la volont de lentreprise. Cest seulement plus tard, lorsque vous avez tabli quun march collaboratif pourrait tre en question, quune entreprise peut dcider sil est possible de sous-traiter, en considrant les facteurs comptence, cot et capital. Lillustration 12, son tour, rsume les avantages et les inconvnients de chaque condition de march existante.

Illustration 11. March existant


Low : Faible High : Important Description complexity : Complexit descriptive Component specificity : Spcificit du composant Uncertainty : Incertitude Competitive market : March comptitif Collaborative market : March collaboratif Vertical integration : Intgration verticale Impact of : Impact de Internet and TLC : Internet et TLC Flexible technologies : Technologies flexibles

Illustration 12. Avantages et Inconvnients

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4.4. Gestion de la chane dapprovisionnement collaborative


Dans les paragraphes prcdents nous avons introduit la notion de march collaboratif. Dans ce domaine les entreprises tablissent le partenariat entre le client et le fournisseur. Cette sorte de relation ncessite une interaction entre plusieurs fonctions dorganisation ou plusieurs services, selon lIllustration 13. Dans un partenariat, la relation avec le fournisseur nest plus conflictuelle et ne ncessite pas seulement des capacits de ngociation. Dune manire cohrente, le service achat gagne une nouvelle importance et lacheteur change galement de rle, devenant un matre du processus plutt quun employ commercial. Il nen reste pas moins que les partenariats ne suppriment pas les ngociations : leur but est le partage quitable du risque et du bnfice, en cherchant toujours des synergies et des situations gagnant-gagnant.

Illustration 13. Gestion de partenariat

Etant donn que les partenariats peuvent gnrer des bnfices pour les entreprises mais apporter quand mme certains risques, il y a des outils visant limiter ces risques : Cadre daccord : contrats moyen ou long terme pour une association dapprovisionnement. Le client rserve un certain nombre de capacits de production et le fournisseur est couvert pour des investissements spcifiques. Contrle de la performance : afin danticiper tout problme. Cette activit doit viser lamlioration effective plutt qu prendre avantage de pnalits ou de clauses contractuelles. De plus, les mesures de la performance doivent tre tablies de manire claire, afin daligner les efforts du fournisseur sur les objectifs du client. Investissements ddis : si lune ou les deux entreprises investissent dans une relation, cela reprsente une garantie dengagement. Partage de connaissances : cest une forme particulire dinvestissement ddi. En fait, le partage de connaissances est le vritable lment qui diffrencie un partenariat dune pure relation de march. Transparence : cest lun des leviers les plus efficaces. Si le fournisseur rvle ses cots de structure, le client est protg par des prix trop levs. Le fournisseur peut son tour demander le remboursement de ses investissements ddis. Rputation : un comportement opportuniste dun partenaire peut tre rentable court terme, mais peut aussi exclure de futures collaborations.

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Si une entreprise tablit quil est opportun de collaborer avec des fournisseurs il y a toujours des alternatives. Comme le reprsente lillustration 14, il y a deux types dintgration : La collaboration technologique. (Conception en commun). Le client et le fournisseur collaborent dans la conception et le dveloppement de nouveaux produits ou procds. Il y a diffrents types de conceptions en commun selon diffrents buts (par exemple le temps, le cot, la qualit) et il y a galement des pr-requis. Premirement, des comptences en gestion de projet sont ncessaires. Deuximement, les capacits des entreprises doivent tre complmentaires, afin datteindre des rsultats qui seraient autrement difficiles obtenir. Pour finir, un certain degr de confiance est ncessaire, tant donn que les mcanismes de protection conceptuels ne sont pas toujours suffisants. Collaboration oprationnelle. Le client et le fournisseur coordonnent de manire jointe les prvisions de la demande, la planification des besoins en matriaux, la gestion des commandes, la production, lexpdition, la livraison, le contrle qualit, la facturation, le paiement ou une partie seulement de ces activits. Ce sont diffrents types de collaboration oprationnelle, selon diffrents niveaux de partage de linformation (par exemple visibilit ou intgration). Il y a galement diffrents outils mettre en place afin dactiver les flux dinformation : tlphone, fax, progiciel de gestion intgr (ERP) protg, EDI, EDI Web, Extranet et ainsi de suite.

Remarque : les synergies dcoulant des applications simultanes de la coopration technologique et oprationnelle ne sont pas exclues. Par exemple le juste temps ncessite le dveloppement de plates-formes de production spcifiques avant que lintgration effective des cycles de production et logistique commence.

Illustration 14. Intgration oprationnelle et technologique


Technological integration : intgration technologique Codesign : Conception en collaboration Partnership : Partenariat New product development : dveloppement de nouveaux produits Time-to-market reduction : rduction du dlai de commercialisation Innovation costs reduction : Rduction des cots dinnovation Market : March JIT : Juste temps Operational integration : intgration oprationnelle Order cycle, logistic, programming : cycle de commande, logistique, planification Efficiency, speed and operational flexibility (mix) : Efficacit, vitesse et flexibilit oprationnelle (mix)

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Selon le type de produit qui est lobjet de la transaction, diffrentes stratgies dachat peuvent tre choisies. En particulier, deux motivations mnent dcider quelle stratgie est la plus approprie (voir illustration 15) : La complexit de lapprovisionnement sur le march. Elle permet destimer si oui ou non il y a des obstacles lachat dun produit ou dun composant spcifique. Cette dimension est manifestement lie celles numres prcdemment : la complexit descriptive, la spcificit et lincertitude. En effet, pour certaines catgories le march nest pas comptitif : toutefois, il peut y avoir des difficults dapprovisionnement. Les indicateurs ventuels de la complexit du march de lapprovisionnement sont : la concentration du march (nombre et taille des fournisseurs), le pouvoir de ngociation des fournisseurs, les contraintes dans la capacit de production. Importance stratgique. Elle mesure la contribution dun bien achet sur les performances concurrentielles de lentreprise et permet de distinguer les achats stratgiques des autres qui, bien quils soient ncessaires, ne rajoutent pas davantage concurrentiel. Les indicateurs ventuels de limportance stratgique dun bien sont : impact en termes de cot sur le produit de lentreprise, contribution la qualit globale du produit, capacit offrir un avantage concurrentiel (par exemple en termes de diffrenciation par rapport aux concurrents).

Illustration 15. Matrice de Kraljic

Comme la matrice de Kraljic le suggre, il y a diffrentes politiques de fournisseur qui sont disponibles pour le systme dapprovisionnement. Elles sont dcrites ci-dessous : Fournisseurs Multiples. Le client se rfre constamment un march concurrentiel et utilise des transactions au jour le jour pour ne pas dpendre dun seul fournisseur. Les fournisseurs sont gnralement slectionns sur la base de leur prix et les cots du service sont faibles (cest--dire que les fournisseurs fabriquent plus ou moins le mme produit). Ce type de systme dapprovisionnement est possible pour les produits standards qui sont faciles trouver sur le march. En gnral, il est galement plus facile daccder linnovation. Le principal inconvnient est limpossibilit dobtenir un haut niveau de customisation ou de bnficier dconomies dchelle tant donn que les besoins en matriaux sont rpartis entre plusieurs fournisseurs.

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Fournisseur unique. Le client achte un certain produit ou composant un seul fournisseur. Cest parfois un choix obligatoire : le fournisseur peut possder une technologie brevete ou avoir le monopole, ou encore le client peut demander des investissements ddis. Dans dautres cas le client est intress par ladaptation, la flexibilit, de gros volumes, des comptences spcifiques et ainsi de suite. Il y a toutefois un danger de monopole latral tant donn que le fournisseur peut prendre le client en otage. Fournisseur double. Cest une variante du fournisseur unique : le client maintient un fournisseur unique pour la majorit des approvisionnements en un certain produit et un fournisseur de secours pour la partie restante. De cette manire, il y a un certain degr de concurrence entre les deux fournisseurs et le client est protg des accidents et des comportements opportunistes. Fournisseurs parallles. Il se caractrise par une srie de relations uniques avec les fournisseurs afin de satisfaire au besoin dun composant pour une famille de produits finis. En dautres termes, le client renonce totaliser les besoins des diffrentes familles de produits, gardant plusieurs fournisseurs qui ralisent plus ou moins le mme produit. Pour avoir des fournisseurs parallles, une entreprise doit avoir une gamme de produit suffisamment tendue (dans laquelle des familles de produits partagent des produits ou des activits similaires). De plus, un besoin pour une seule famille doit tre suffisamment important pour justifier lutilisation dun fournisseur ddi. Lobjectif des fournisseurs parallles est damliorer loptimisation de lapprovisionnement entre le risque et lefficacit : comme avec un fournisseur unique, le client a la possibilit de construire des relations long terme et collaboratives ; tout en pouvant garder la possibilit de substituer un fournisseur un autre comme avec des fournisseurs multiples.

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Institute of Technology for Furniture and Related Industry C\ Benjamn Franklin, 13. Parque Tecnolgico. Apdo. n 50 - 46980 Paterna. (Valencia) Spain Tel : 00 34 96 136 60 70 Fax : 00 34 96 136 61 85 vsales@aidima.es www.aidima.es

BFM British Furniture Manufacturers Federation Wycombe House 9 Amersham Hill High Wycombe Bucks HP13 6NR Great Britain Tel : 00 44 1494 523021, Fax : 00 44 1494 474270 info@bfm.org.uk www.bfm.org.uk

EFBWW European Federation of Building & Wood Workers Rue Royale 45/3 1000 Brussels Belgium Tel : 00 32 2 2271040 Fax : 00 32 2 2198228 info@efbh.be www.efbww.org

EIAS European Industry Associations Services Rue de la Loi 26 1040 Brussels Belgium Tel : 00 32 2 2181889 Fax : 00 32 2 2192701 www.eiasnet.com

IFA Industries Franaises de lameublement 28 bis avenue Daumesnil 75012 Paris France Tel : 00 33 1 44 68 18 00 Fax : 00 33 1 44 74 37 55 unifa@mobilier.com www.mobilier.com

MIP Piazza Leonardo Da Vinci 32 20133 Milan Italy Tel : 00 39 0223992804 Fax : 00 39 0223992720 alessio.marchesi@polimi.it www.polimi.it

UEA Union Europenne de lAmeublement Rue de la Loi 26 1040 Brussels Belgium Tel : 00 32 2 2181889 Fax : 00 32 2 2192701 secretariat@uea.be www.ueanet.com

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