KURSUS PENGURUSAN SEKOLAH MPF 1573

Pensyarah: Dr. Mohd Anuar b. Abdul Rahman

Kandungan

Muka surat

1. 2.

Pengenalan Konsep Pengurusan Strategik 2.1 2.2 2.3 Definisi Model-model Pengurusan Strategik Kepentingan Pengurusan Strategik

3 4 4 6 9 9 10 10 12 12 12 13 13 14

3.

Proses Pengurusan Strategik 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 Menentukan hala tuju organisasi Membuat analisis dalaman dan luaran Menjana isu, matlamat dan indikator Menjana strategi dan taktik Pelaksanaan strategi Penilaian dan maklumbalas prestasi Penambahbaikan

4.

Aplikasi Pengurusan Strategik Dalam Pengurusan Kurikulum

5.

Penutup

19

PENGENALAN Mengurus hanya aktiviti dalaman sesebuah organisasi kini bukan lagi penentu kejayaan dan keberkesanan sesebuah organisasi, tetapi sesebuah organisasi itu dapat menentukan kejayaannya apabila berupaya bertindakbalas terhadap cabaran-cabaran yang wujud dalam persekitarannya. Memandangkan sifat sumber yang terhad berbanding keperluan dan kehendak ahli-ahlinya yang tidak terhad, maka sesebuah organisasi itu perlu mengurus sumbernya secara efektif. Sehubungan itu, untuk mengendalikan elemenelemen yang mempengaruhi perkembangan organisasi secara efektif, pemimpin organisasi perlu melaksanakan proses-proses pengurusan yang mampu menangani cabaran persekitaran dan pada masa yang sama memenuhi tuntutan ahli-ahlinya. Senario di atas berlaku bukan sahaja dalam organisasi korporat, malah keperluan pengurusan yang berkesan juga semakin kritikal dalam organisasi yang bukan berasaskan keuntungan seperti sekolah. Walaupun konsep-konsep pengurusan banyak dikembangkan dalam dan untuk dunia perniagaan, tetapi dengan perkembangan dunia pendidikan yang semakin pesat seperti di Malaysia, maka konsep-konsep tersebut semakin digunapakai dalam organisasi awam yang tidak berasaskan keuntungan. Salah satu pendekatan pengurusan berkesan iaitu pengurusan strategik, boleh membantu pemimpin dan pengurus organisasi pendidikan berfikir dan bertindak secara strategik. Pendekatan pengurusan yang digunakan secara meluas terutamanya dalam sektor korporat yang menghadapi persaingan yang hebat merupakan satu konsep dan pendekatan yang digunakan untuk mentransformasi sesebuah organisasi ke arah tahap yang lebih baik. Kertas ini akan membincangkan aplikasi pengurusan strategik dalam pengurusan sekolah. Bahagian pertama akan mengupas aspek konsep asas dan teori pengurusan strategik serta beberapa model pengurusan strategik yang boleh diaplikasikan dalam pengurusan sekolah. Perbincangan seterusnya akan bertumpu kepada bagaimana pendekatan pengurusan strategik itu dapat diaplikasikan dalam salah satu aspek pengurusan sekolah iaitu Pengurusan Kurikulum.

2. 2.1

KONSEP PENGURUSAN STRATEGIK Definisi

Apakah yang dimaksudkan dengan pengurusan strategik? Terdapat pelbagai definisi diberikan tentang konsep ini. Dua istilah penting di sini iaitu pengurusan dan strategik membawa pengertian yang mendalam dan penting di mana gabungan kedua-duanya pula menjelaskan proses pengurusan yang kritikal yang berlaku dalam mana-mana organisasi. Menurut Peter Drucker (1972), pengurusan ialah satu proses sosial yang dibentuk untuk mendapatkan kerjasama, penyertaan dan penglibatan ahli-ahli dalam sesebuah organisasi untuk mencapai sesuatu matlamat atau objektif yang paling berkesan. Bagi tujuan memastikan kerjasama, penyertaan dan penglibatan tersebut mampu diperoleh, maka perlu ada satu pendekatan atau strategi digunakan bagi merealisasikannya. Perkataan strategi yang berasal dari perkataan Latin iaitu strategos memerihalkan seni pemerintahan dalam ketenteraan (generalship) di mana strategi membezakan pelan tindakan yang menyeluruh dengan taktik yang terpisah-pisah. Strategi merupakan hala tuju di mana sesebuah organisasi menggerakkan keseluruhan sumbernya bagi mencapai matlamat yang telah ditetapkan. Dalam konteks pengurusan, sesuatu proses itu dikatakan strategik apabila melibatkan pemilihan cara terbaik untuk memberi respon kepada situasisituasi persekitaran yang dinamik dan hostile. Menurut Allison & Kaye (1997), Being strategic requires recognising the choices and committing to one set of responses instead of another. Pengurusan strategik didefinisikan dengan pelbagai cara. Menurut Pearce dan Robinson (2000) pengurusan strategik merujuk kepada satu set keputusan dan tindakan hasil daripada formulasi dan pelaksanaan rancangan-rancangan yang dibentuk bagi mencapai objektif organisasi. Dalam bukunya Strategic Management: Formulation, Implementation and Control, Pearce dan Robinson menyenaraikan sembilan tugasan kritikal dalam pengurusan strategik bermula dari membentuk misi organisasi sehinggalah kepada menilai kejayaan proses strategik sebagai input bagi membuat keputusan masa depan. Kesemua sembilan tugasan kritikal yang dihuraikan menunjukkan bahawa pengurusan strategik melibatkan empat elemen asas pengurusan iaitu merancang,

mengarah, mengelola dan mengawal. Strategi pula menjelaskan bagaimana organisasi memberi tumpuan kepada bagaimana, bila dan di mana tindakan-tindakan yang telah dikenal pasti perlu dilaksanakan. Bryson (1995) pula mendefinisikan pengurusan strategik sebagai satu usaha yang berdisiplin untuk menghasilkan keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan utama yang membentuk dan menentukan hala tuju organisasi dari segi fungsinya. Untuk menghasilkan hasil yang terbaik, pengurusan strategik memerlukan pengumpulan maklumat yang luas dan efektif serta pembangunan alternatif-alternatif strategik. Selain itu, penekanan kepada implikasi masa depan akibat keputusan yang dibuat pada masa sekarang juga harus diambilkira. Philip M. Sherman (Strategic Planning For Technology Industries, 1982) mentakrifkan pengurusan strategik sebagai A process whereby corporate (organizational) objectives for the future are identified in response to perceived opportunities and whereby activities are related and resources are allocated to meet these objectives. Pengurusan strategik juga ditafsirkan secara umum oleh pakar-pakar pengurusan sebagai, A stream of decisions and action which leads to the development of an effective strategy or strategies to help achieve corporate objectives. Fidler (1996) memberi definisi pengurusan strategik sebagai pembentukan dan pelaksanaan strategi sebagai tindakbalas kepada dan sebagai tindakan awal bagi peristiwa masa depan di dunia luar. Secara ringkasnya pengurusan strategik berkaitan dengan penentuan strategi dan merancang bagaimana melaksanakannya. Proses ini terdiri daripada menganalisis, membuat keputusan, pelaksanaan dan penilaian. Menurut Fidler, pengurusan sekolah perlu sensitif kepada persekitaran yang mempengaruhinya, yang bukan sahaja meliputi persekitaran fizikal tempatan dan sosial, malah meliputi kerangka undang-undang yang mempengaruhi institusi pendidikan serta tekanan politik, ekonomi, sosial dan teknologi (PEST). Sekolah bukan sahaja perlu menyesuaikan diri dengan keperluan undang-undang negara, tetapi juga perlu memberi respon kepada permintaan masyarakat setempat.

Berdasarkan beberapa definisi yang diberikan di atas, pengurusan strategik merupakan satu proses yang melibatkan pelaksanaan terancang keputusan dasar, hasil daripada analisis faktor dalaman dan luaran, untuk mencapai objektif organisasi yang telah ditetapkan. Pendekatan pengurusan ini juga dilihat sebagai proses mengurus yang memberi tumpuan kepada aspek jangka panjang dan memberi penekanan kepada operasi penggubalan, pelaksanaan dan penilaian strategi-strategi yang telah ditetapkan (Ayob, 2004). Dalam konteks sekolah, konsep ini merupakan alat yang berkesan untuk membantu pihak sekolah mentransformasi pengurusan sekolah mengikut visi/misi/matlamat yang telah ditetapkan untuk pelbagai tujuan sama ada mengubah budaya kerja guru dan kakitangan sekolah, menstruktur semula organisasi sekolah, meningkatkan prestasi akademik dan sebagainya. Dalam bukunya Strategic Management For School Development, Fidler (2002) menyenaraikan satu senarai semak sebagai garis panduan yang menunjukkan bahawa sesuatu perubahan itu dianggap strategik sekiranya perubahan itu; a. b. c. d. melibatkan keseluruhan skop aktiviti sekolah menunjukkan hala tuju jangka panjang sekolah melibatkan penyesuaian hala tuju dengan tekanan persekitaran melibatkan pelaksanaan aktiviti yang boleh bertahan dengan menggunakan sumber sekolah yang ada

2.2

Model-Model Pengurusan Strategik

Terdapat pelbagai model pengurusan strategik yang disarankan oleh penyelidik dan ahli akademik. Fidler (1996) memaparkan empat model, dari yang mudah kepada yang lebih kompleks. Antaranya ialah Model Asas Pengurusan Strategik yang terdiri daripada tiga keputusan mengurus dan tiga proses strategi. Satu lagi model ialah model Fidler dan Bowles yang menunjukkan sifat kitaran pengurusan strategik bermula dengan analisis dan diakhiri dengan proses penilaian dan kemudian melalui kitaran yang berikutnya seperti dalam rajah berikut:

Penyelidikan pasaran

Pengaruh persekitaran

Wawasan Analisis Rancangan

Pilihan

Penilaian

Pelaksanaan

Pengoperasian rancangan dan sub rancangan

Rajah 1: Model Fidler dan Bowles tentang pengurusan strategik di sekolah

Fidler (2002) juga membuat formulasi model konseptual pengurusan strategik berdasarkan model yang dibangunkan oleh Johnson dan Scholes. Berdasarkan model tersebut, terdapat tiga peringkat konseptual pengurusan strategik iaitu: Analisis strategik Pilihan strategik Pelaksanaan dan perubahan strategik

Setiap peringkat tersebut dibahagikan pula kepada tiga bahagian seperti dalam jadual berikut:
PERINGKAT PENGURUSAN STRATEGIK BAHAGIAN SETIAP PERINGKAT

Analisis strategik

Pengauditan sumber Meneliti

Analisis budaya dan nilai Membuat pilihan Sumber

dalaman persekitaran Pilihan Strategik Menjana pilihan Menilai pilihan Pelaksanaan dan Sistem dan struktur Personel dan perubahan strategik organisasi perubahan
Jadual 1: Peringkat Pengurusan Strategik Fidler

Berdasarkan rajah berikut:

model-model

pengurusan

strategik

yang

dijelaskanan

di

atas,

pengoperasiannya telah diadaptasikan dengan pelbagai cara. Contohnya seperti dalam

MOD L P NGU U AN S R E E E RS T AT GI
7 6
PENILAIAN & MAKLUM BALAS PRESTASI

IMPLEMENTASI STRATEGI
STRATEGI,TAKTIK (BELANJAWAN & OPERASI)

F asa
4 3

ISU/FOKUS, MATLAMAT, KPI & OBJEKTIF ANALISA PERSEKITARAN: DALAMAN & LUARAN

P usingan S emula

2 HALATUJU ORGANISASI:MANDAT, DASAR, MISI & VISI 1

PROSES PRAPERANCANGAN

10

P
Rajah 2 dan 3: Model Adaptasi Pengurusan Strategik

2.3

Kepentingan Pengurusan Strategik

Mengapa organisasi perlu mengamalkan pengurusan strategik dalam pengurusannya? Berdasarkan kepada definisi dan konsep asas pengurusan strategik yang dibincangkan di atas, terdapat beberapa kelebihan yang boleh dinikmati apabila pengurusan strategik diamalkan antaranya: a. b. c. Menggalakkan gaya berfikir dan tindakan yang strategik khususnya dalam menyelesaikan isu-isu strategik; Menjadi garis panduan kepada keputusan-keputusan yang diambil;

Meningkatkan kualiti membuat keputusan. Hal ini berlaku kerana pengurusan strategik memberi tumpuan kepada isu-isu dan cabaran-cabaran utama yang menghadapinya; dihadapi oleh organisasi dan membantu pengurus organisasi mencari cara-cara

Membina halatuju Menetap v

11

d.

Mengukuhkan tahap responsif organisasi terhadap perubahan persekitaran dan meningkatkan prestasi. Peluang dan ancaman yang tidak diduga dapat diurus melalui satu pelan berbanding secara ad hoc;

e. f.

Melicinkan penilaian hasil perubahan secara sistematik; dan Memberi faedah kepada seluruh ahli organisasi di mana pembuat polisi dan pembuat keputusan dapat melaksanakan peranan dan tanggungjawab mereka dan kerja berpasukan serta kepakaran di kalangan ahli organisasi dipertingkat.

3.

PROSES PENGURUSAN STRATEGIK

Pengurusan strategik merupakan rangka tindakan yang memberitahu dan menyelaraskan keputusan-keputusan tentang elemen pengurusan sekolah seperti pengurusan kurikulum, pejabat, kakitangan, fizikal dan keceriaan, pusat sumber, hal ehwal murid, asrama, serta kokurikulum dan perhubungan. Berdasarkan beberapa model dan beberapa contoh pengoperasian model yang dinyatakan di atas, dapat dirumuskan bahawa pengurusan strategik mengandungi proses-proses tertentu iaitu: Menentu dan menjelaskan hala tuju organisasi (misi, visi dan objektif organisasi) Membuat analisis persekitaran dalaman dan luaran Menjana isu-isu strategik, matlamat, indikator dan objektif Menjana strategi dan taktik Pelaksanaan strategi Penilaian dan maklumbalas prestasi Penambahbaikan

Bahagian seterusnya akan membincangkan proses-proses di atas dalam konteks organisasi sekolah.

12

3.1 Menentukan hala tuju organisasi Organisasi (sekolah) hendaklah menghuraikan hala tuju dalam bentuk visi, misi, matlamat dan objektif organisasi. Dalam menentukan keempat-empat elemen ini, pengurusan sekolah perlu menganalisis situasi semasa dan cuba meramalkan pengaruh luaran pada masa hadapan yang boleh mempengaruhi operasi sekolah. Wawasan perubahan paradigma baru perlu mengandungi ciri-ciri yang menjadikannya benar-benar menarik dan praktikal. Visi harus menerangkan tujuan, memberikan gambaran jelas mengenai nilai-nilai yang hendak diterap dan mesti memaparkan model pengurusan yang mantap. 3.2 Membuat analisis dalaman dan luaran Menganalisis kedudukan dalaman dan luaran organisasi bertujuan memastikan organisasi sentiasa beroperasi selari dengan persekitarannya. Tumpuan pada peringkat ini ialah kepada faktor-faktor yang boleh mempengaruhi organisasi dan masa depannya. Dalam menganalisis faktor dalaman, tumpuan diberi kepada melihat bagaimana sumbersember dalaman organisasi digunakan dan dimanfaatkan dengan optimum. Kekuatan dan kelemahan operasi organisasi (sekolah) semasa seharusnya dapat dikenal pasti melalui analisis dalaman ini. Faktor-faktor luaran yang boleh dianalisis termasuk trend sosioteknikal di mana suatu senarai umum pengaruh ini ialah PESTE (Fidler, 2002): Politik Ekonomi Sosial Teknologi Pendidikan

Dengan menganalisis faktor-faktor luaran ini, peluang yang boleh dimanfaatkan dan ancaman yang boleh menjejaskan organisasi sekolah dapat dikenal pasti dan langkah membendungnya dapat diambil.

13

Hasil analisis faktor persekitaran dan sumber dalaman boleh dilakukan melalui Analisis SWOT (strength, weaknesses, opportunity dan threats). Kesimpulan tindakan yang boleh diambil berdasarkan analisis tersebut dapat ditunjukkan dalam rajah berikut: SUMBER DALAMAN Kekuatan Kelemahan Memaksimakan Tindakan Mengubah haluan / mengurangkan
Rajah 4: Analisis SWOT

Peluang PERSEKITARAN Ancaman

pembetulan/abaikan Meminimakan

Dalam rajah di atas, analisis SWOT menunjukkan kombinasi peluang dan kekuatan dalaman organisasi memperlihatkan pertumbuhan, sementara ancaman luaran dan kelemahan dalaman perlu dikurangkan. Pada kedudukan pertemuan antara peluang dengan kelemahan dalaman organisasi, tindakan yang wajar ialah mengambil tindakan untuk mengatasi kelemahan ataupun abaikan peluang. Apabila terdapat ancaman luaran dan pada masa yang sama ada kekuatan dalaman, kemungkinan tindakan yang baik ialah mengalihkan ancaman atau biarkan kekuatan dalaman berkurang. 3.3 Menjana isu, matlamat dan indikator

Pada peringkat ini, tumpuan diberikan kepada mengenal pasti dan menganalisis isu strategik, menetapkan matlamat dan membina indikator bagi mengukur pencapaian matlamat. 3.4 Menjana strategi dan taktik

Setelah isu strategik, matlamat dan indikator ditentukan dengan mengambilkira analisis yang telah dibuat ke atas kedudukan strategik semasa sekolah, langkah seterusnya ialah membentuk strategi dan taktik yang boleh dilaksanakan untuk satu tempoh tertentu umpamanya 5 tahun. Strategi ini dikenal pasti berdasarkan hasil analisis SWOT. Walau bagaimanapun, ini bukanlah sesuatu yang muktamad. Strategi seharusnya dibuat 14

berdasarkan kombinasi beberapa analisis dengan melihat ke belakang serta berdasarkan visi yang berkaitan dengan memandang ke hadapan. Strategi yang dihasilkan perlulah realistik, spesifik dan untuk tempoh masa tertentu. 3.5 Pelaksanaan strategi

Setelah memilih strategi, langkah seterusnya ialah melaksanakannya. Pelaksanaan tidak seharusnya dibuat tanpa melakukan sebarang pertimbangan semasa strategi dipilih. Sebaliknya strategi ini mesti dipertimbangkan secara terperinci semasa peringkat formulasi lagi dan disemak pada peringkat penilaian untuk menentukan kebolehlaksanaannya. Pelaksanaan juga melibatkan pengurusan perubahan untuk jangka masa beberapa tahun. Perkara-perkara yang terlibat di peringkat pelaksanaan ini ialah memberi perhatian kepada struktur kedudukan jawatan dan sistem tanggungjawab yang diperlukan untuk masa depan, pengurusan kakitangan dan pengurusan perubahan serta peruntukan sumber organisasi. Antara aktiviti yang berkaitan di peringkat ini ialah pemantauan, penyelarasan, penilaian dan pelaporan. 3.6 Penilaian dan maklumbalas prestasi

Membuat penilaian dan maklumbalas prestasi berkaitan rapat dengan proses kawalan ke atas pelaksanaan strategi. Dalam pendekatan konvensional untuk tujuan mengawal, biasanya keputusan atau hasil sebenar dibandingkan dengan standard yang telah ditetapkan. Namun untuk kawalan yang efektif, terdapat keperluan untuk mewujudkan sistem kawalan bagi jangkamasa panjang. Kawalan strategik memberi penekanan kepada menjejaki strategi sepanjang strategi dilaksanakan, mengesan masalah atau perubahan yang berlaku dan membuat penyesuaian sekiranya perlu (Pearce dan Robinson, 2000). Pengurus yang berjaya melaksanakan sesuatu strategi biasanya memberi tumpuan kepada dua persoalan:

15

1.

Adakah kita bergerak ke arah yang betul? Adakah perkara-perkara utama berada pada tempat yang betul? Adakah andaian kita tentang trend-trend utama perubahan betul? Patutkah kita gugurkan atau sesuaikan strategi?

2.

Bagaimanakah prestasi kita? Adakah objektif dicapai dan jadual diikuti? Adakah kos, hasil, dan aliran tunai menepati unjuran? Adakah kita perlu melakukan perubahan operasi?

Sehubungan itu, penilaian dan maklumbalas prestasi mesti dibuat secara berterusan dan bukannya pada akhir tempoh pelaksanaan strategi. 3.7 Penambahbaikan

Elemen penambahbaikan berkait rapat dengan memenuhi kehendak klien. Dalam konteks sekolah, klien yang dimaksudkan ialah pelajar, ibu bapa dan masyarakat. Sehubungan itu, bagi memenuhi harapan dan jangkaan pihak yang berkepentingan ini, penambahbaikan berterusan ke atas kualiti, keefisyenan dan tahap responsif terhadap apa yang dihasilkan oleh sekolah mesti dibuat untuk kebaikan jangka panjang. Proses pengurusan strategik yang dihuraikan di atas mungkin berbeza antara sebuah sekolah dengan sebuah sekolah yang lain serta antara satu isu dengan satu isu yang lain. Proses tersebut mungkin lebih kompleks atau juga lebih ringkas. Berdasarkan definisi dan proses-proses pengurusan strategik yang dinyatakan di atas, terdapat dua perkara yang perlu diberi perhatian. Pertama, proses-proses pengurusan strategik yang dinyatakan di atas hanya dapat diterjemahkan kepada tindakan yang dapat menghasilkan output seperti yang dikehendaki sekiranya seorang pengurus itu mempunyai pemikiran yang strategik. Kedua, proses pengurusan strategik mengandungi satu komponen utama yang penting iaitu perancangan strategik yang merupakan proses perancangan yang formal dan menitikberatkan penganalisaan. Proses ini bermula dari peringkat menentu dan menjelaskan hala tuju organisasi sehinggalah kepada menjana strategi dan taktik.

16

4.

APLIKASI

PENGURUSAN

STRATEGIK

DALAM

PENGURUSAN

KURIKULUM Bahagian ini akan membincangkan bagaimana proses-proses pengurusan strategik yang telah dibincangkan tadi dapat diaplikasikan dalam pengurusan salah satu aktiviti sekolah iaitu Pengurusan Kurikulum. Sebelum melihat dengan lebih lanjut bagaimana aplikasi tersebut boleh dilaksanakan, marilah kita lihat apakah maksud kurikulum itu sendiri. Mengikut Akta Pendidikan 1996 (Peraturan-Peraturan Kurikulum Kebangsaan Pendidikan 1997) kurikulum merupakan suatu program pendidikan yang termasuk kurikulum dan kegiatan kokurikulum yang merangkumi semua pengetahuan, kemahiran, norma, nilai, unsur kebudayaan dan kepercayaan untuk membantu perkembangan seseorang murid dengan sepenuhnya dari segi jasmani, rohani, mental dan emosi serta untuk menanam dan mempertingkatkan nilai moral yang diingini dan untuk menyampaikan pengetahuan. Berdasarkan definisi Kurikulum Kebangsaan tersebut, pengurusan kurikulum merupakan bahagian yang paling utama dan kritikal dalam pengurusan sesebuah sekolah. Pelaksanaan dan pengurusan kurikulum yang berkesan akan menentukan hasil atau output yang diharapkan dapat dicapai. Hal ini banyak bergantung kepada kemampuan seseorang pemimpin atau pengurus kurikulum mengenali, memahami dan menghayati erti kutikulum dan menterjemahkannya dalam P&P dengan berkesan. Bagi memastikan hasrat Kurikulum Kebangsaan tercapai, pendekatan Pengurusan Strategik boleh diaplikasikan melalui tujuh proses yang telah dijelaskan di atas. Bahagian berikut akan menghuraikan aplikasi pengurusan strategik dalam pengurusan kurikulum di sebuah sekolah. Proses I: Menentu dan menjelaskan hala tuju organisasi (visi, misi, matlamat semasa) Visi sekolah ialah:

17

Memperkasa sekolah sehingga menjadi model kecemerlangan akademik, kokurikulum, kepimpinan dan pembangunan sahsiah. Mewujudkan amalan budaya kerja Islam yang cekap, berkesan, dan berkualiti dengan niat bekerja sebagai satu ibadah.

Misi sekolah ialah: Sentiasa berusaha meningkatkan kecemerlangan pendidikan berkualiti dan bertaraf dunia bagi memperkembangkan potensi individu sepenuhnya untuk memenuhi aspirasi Negara Malaysia. Matlamat sekolah ialah: 1. Memberikan pendidikan bersepadu kepada pelajar agar menjadi insan yang seimbang dari segi jasmani, emosi, rohani, intelek dan sosial; 2. 3. Melahirkan bangsa Malaysia yang setia dan bersatu padu; Melahirkan insan yang beriman, berakhlak mulia, berilmu, berketrampilan, dan sejahtera; 4. dan 5. sesuai. Memberi peluang pendidikan kepada semua warganegara yang layak dan Menyediakan sumber tenaga manusia bagi keperluan dan kemajuan Negara;

Proses II:

Membuat analisis dalaman dan luaran

Tujuan membuat analisis dalaman dan luaran sekolah ialah untuk mengenal pasti kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang boleh mempengaruhi usaha mencapai matlamat sekolah. Hasil analisis akan menentukan tindakan yang sesuai.

18

Hasil Analisis Mendapati: Kekuatan: Guru mencukupi dan semuanya terlatih, kemudahan prasarana dan peralatan lengkap, struktur organisasi kemas. Kelemahan: Bilangan guru permulaan ramai, prestasi semasa masih rendah, sikap guru-guru veteran yang sukar menerima perubahan. Peluang: Terdapat pelbagai program peningkatan di PPD, terdapat guru cemerlang daerah, Yang Di Pertua PIBG sekolah seorang ahli politik yang aktif dan mengambil berat soal pendidikan anak-anak. Ancaman: Sokongan ibu bapa kurang, sebahagian besar ibu bapa terdiri daripada golongan bukan profesional (buruh, peniaga kecil-kecilan, pekerjaan tidak tetap)

Proses III:

Menjana isu-isu strategik, matlamat, indikator dan objektif

Bagi mencapai visi, misi dan matlamat sekolah, beberapa isu strategik dikenal pasti, matlamat ditentukan, indikator untuk mengukur pencapaian dikenal pasti dan objektif dibangunkan. Isu strategik: Keberkesanan P&P, sahsiah diri pelajar. Matlamat: Meningkatkan keberkesanan P&P bagi mencapai kecemerlangan akademik dan kokurikulum serta membangunkan sahsiah diri pelajar. kecemerlangan akademik serta kokurikulum dan pembangunan

19

Membina indikator: Pencapaian pelajar dalam peperiksaan sekolah dan peperiksaan awam, penglibatan dan pencapaian dalam aktiviti kokurikulum dan penurunan peratus kes disiplin. Objektif: a. Mencapai sasaran pencapaian yang ditetapkan dalam setiap mata pelajaran dalam peperiksaan sekolah dan awam. Sasaran yang ditentukan hendaklah spesifik, realistik dan untuk jangka masa lima tahun. Sasaran yang ditetapkan bergantung kepada kedudukan semasa setiap mata pelajaran serta keupayaan dan kemampuan sumber yang sedia ada. b. Memenangi sekurang-kurangnya tempat kedua dalam mana-mana permainanan sukan dan pertandingan yang melibatkan persatuan di peringkat daerah dan sekurang-kurangnya mewakili negeri. c. Menurunkan peratus kes disiplin sekolah dan mencapai sifar kes disiplin melibatkan kes jenayah. Proses IV: Menjana Strategi dan Taktik Strategi dan taktik merujuk kepada tindakan-tindakan yang dikenal pasti dapat diambil bagi mencapai objektif yang telah disasarkan. Strategi dan taktik ini adalah berasaskan isu strategik yang telah dikenal pasti. Bagi isu strategik yang dinyatakan di atas, antara strategi dan taktik yang boleh diambil ialah: Menyelaras dasar kurikulum sekolah Memperkemas Jawatankuasa-Jawatankuasa berkaitan kurikulum Merancang program penyeliaan P&P dan pengurusan panitia mata pelajaran Merancang, melaksana dan menilai program pembangunan staf (guru) dan aktiviti peningkatan akademik dan kokurikulum

20

Membuat perancangan jangka panjang bagi setiap panitia, persatuan dan sukan

Memperkemas Jawatankuasa Bertindak Menangani Disiplin Merancang aktiviti-aktiviti bagi meningkatkan pembangunan sahsiah guru dan pelajar Dalam menjana strategi dan taktik, persoalan Apa, Bila, Siapa, Mengapa dan Di mana serta Bagaimana perlu diambilkira.

Proses V:

Pelaksanaan Strategi

Langkah seterusnya ialah melaksanakan strategi yang telah dirancang. Tugas-tugas yang berkaitan ditentukan (siapa membuat apa), pengupayaan yang berkesan dilaksanakan, aktiviti yang dirancang dilaksanakan mengikut jadual, aspek dokumentasi ditekankan dan tidak ketinggalan sistem ganjaran untuk menghargai sumbangan setiap ahli dikuatkuasakan. Pada peringkat ini, pemantauan, penyelarasan, penilaian dan pelaporan tentang perjalanan serta pencapaian strategi yang dilaksanakan dilakukan.

Proses VI:

Penilaian dan maklumbalas prestasi

Penilaian ke atas hasil pelaksanaan strategi dibuat bagi menentukan sejauh mana pencapaian strategi yang dirancang. Antara tindakan penilaian ialah: Mendapatkan data bagi bilangan pencerapan ke atas P&P, meneliti minit mesyuarat dan tindakan-tindakan selepas mesyuarat, menganalisis keputusan peperiksaan peringkat sekolah, daerah/negeri dan peperiksaan awam. Menganalisis data dan maklumat untuk menentukan pencapaian strategi Tindakan susulan (pembetulan, pencegahan,dan penambahbaikan)

21

Pelaporan

Proses VII:

Penambahbaikan dilaksanakan sepanjang pengoperasian strategi agar tindakan

Penambahbaikan

pembetulan dapat diambil lebih awal. Sekiranya mesyuarat panitia dirancang sebanyak empat kali setahun itu tidak mencukupi atau terlalu banyak, maka penyesuaian ke atas bilangan mesyuarat boleh ditentukan. Sekiranya sistem maklumat dan data pelajar yang ada melambatkan proses membuat keputusan, satu sistem yang lebih efisyen perlu dibangunkan. Begitu juga halnya dengan sistem pencerapan dan penyeliaan P&P. Apa sahaja pendekatan yang didapati perlukan penyesuaian, perubahan atau digugurkan boleh dilakukan sepanjang pelaksanaan strategi. Dengan ini pencapaian visi, misi dan matlamat sekolah dapat realisasikan.

5.

PENUTUP

Dalam memahami dan mengaplikasikan konsep pengurusan strategik dalam pengurusan sekolah, beberapa ciri penting konsep ini harus diketahui. Kekuatan dan kelemahan sekolah boleh dikenal pasti dengan menganalisis persekitaran luaran dan dalamannya. Input yang diperoleh daripada analisis kekuatan dan kelemahan sekolah, peluang yang boleh dimanafaatkan dan ancaman yang perlu dihadapi boleh dijadikan panduan dalam membangunkan pelbagai strategi ke arah perubahan dengan tujuan akhir untuk melaksanakan matlamat pendidikan dengan lebih berkesan. Oleh kerana persekitaran sentiasa berubah, sekolah juga perlu sentiasa bersedia menghadapi perubahan. Walaupun terdapat pelbagai model dan pendekatan pengurusan strategik yang boleh diaplikasikan dalam pengurusan sekolah, fakta penting yang perlu diambil ingatan ialah kejayaan pendekatan pengurusan strategik yang diamalkan bergantung kepada pemikiran strategik pemimpin itu sendiri. Seorang pengurus yang berpemikiran strategik mempunyai kemahiran menilai situasi akan datang, memahami persekitaran yang

22

dinamik, dan berupaya meletakkan organisasi sendiri secara efektif untuk kejayaan yang berterusan dalam situasi yang berubah-ubah. Pemikiran strategik merupakan sikap mental yang cuba mengekalkan dalam fikiran objektif jangka panjang dan meletakkan semua keputusan jangka pendek dalam perspektif jangka panjang tadi. Oleh itu individu yang mengurus dan memimpin sekolah memainkan peranan penting untuk menjayakan pelan strategik yang dibangunkan. Perancangan strategik bukan suatu norma di kebanyakan sekolah, maka tidak semua pentadbir mempunyai pengetahuan dan kemahiran mengenainya. Sehubungan itu, prinsip-prinsip perancangan strategik perlu didedahkan kepada pentadbir sekolah sebelum mereka boleh mengadaptasikan tindakan untuk pelbagai situasi. Di samping menawarkan kelebihan-kelebihan yang tersendiri, pelaksanaan perancangan strategik boleh memberi cabaran kepada pelaksananya. Sebahagian kesukaran ini berkaitan dengan kesukaran mengkonsepsikannya, umpamanya usaha untuk meramal masa depan. Kesukaran mengkonsepsi meningkat apabila usaha untuk membangunkan strategi itu terlalu ambitious. Adalah lebih wajar sekiranya sekolah bermula dengan asas yang rendah dan kemudian memberi cabaran dengan membangunkan strategi yang realistik. Cabaran lain ialah pengoperasian strategi memakan masa. Namun pendekatan pengurusan yang baik ini harus diperluaskan pelaksanaannya ke sekolah-sekolah.

RUJUKAN Ayob Jantan (2004). Pengetua Sekolah Yang Efektif, Kuala Lumpur: PTS Professional Pub. Bryson, J.M. (1995) Strategic Planning For Public and Nonprofit Organizations, USA: Jossey-Bass Inc. Emerson, C., Goddard, I. (1993) Managing Staff In Schools, Oxford: Heinemann Edu.

23

Fidler, B (2002) Strategic Management For School Development, London: SAGE Pub. Pearce, J.A., Robinson, R.B. (2000) Strategic Management: Formulation,

Implementation and Control, USA: McGraw-Hill.

24