PRESUPUESTO BASE CERO

Concepto
El Presupuesto Base Cero es una metodologa de planeacin y presupuesto que trata de revaluar cada ao todos los programas y gastos de una entidad organizacional. Se emplea el trmino planeacin porque en su elaboracin se establecen programas, se fijan metas y objetivos, y se toman decisiones relativas a la poltica bsica de la organizacin, se analizan en detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para implantar un programa, se seleccionan las alternativas que permitan obtener los resultados deseados, y se hace un estudio comparativo de sus beneficios y costos correspondientes.

Caractersticas
Enfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reduccin del ao anterior. Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de manera eficiente y eficaz. El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado totalmente y en detalle, comprobar porqu se debe gastar, ayuda a la toma de decisiones, y a la asignacin de recursos. Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores. Cada gerente debe preparar un paquete de decisin de cada actividad u operacin, el cual debe incluir un anlisis de costos, propsitos, alternativas, evaluacin de resultados, consecuencias de la no adopcin del paquete y beneficios obtenidos. Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para instrumentar los programas, se selecciona la opcin que permite obtener los resultados deseados. Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes alternativas existentes, para cumplir con las actividades. Este mtodo se puede adaptar a cualquier organizacin, tanto para la industria como para el gobierno.

Diferencia con el sistema tradicional

El proceso de base cero rene diversas tcnicas de planeacin y control que ya se utilizan, entre las que figuran el anlisis incremental, el establecimiento de objetivos o metas, el anlisis de alternativas, el anlisis costo-beneficio, la evaluacin del rendimiento y la presupuestacin por rubro. El de base cero integra estas tcnicas dentro de un marco sistemtico. En los medios gubernamentales e industriales de hoy se utilizan diversos sistemas de presupuestacin. El que ms se emplea es la presupuestacin incremental o tradicional, que toma como base el presupuesto existente y analiza a partir de ah las adiciones y substracciones. Otros enfoques de la presupuestacin que tienen algunos de los elementos del sistema de base cero son: la planeacin programacin-presupuestacin (PPP), la presupuestacin del rendimiento, la

presupuestacin de proyectos, la presupuestacin flexible y ciertos anlisis de planeacin. La diferencia esencial entre la presupuestacin incremental o tradicional y la base cero es que esta ltima no toma como base el presupuesto del ejercicio anterior. Con el empleo del proceso de base cero, la gerencia puede enfatizar el propsito de la unidad operativa en que se planea, puede revisar las actividades que son necesarias para alcanzar ese propsito y finalmente determinar los recursos monetarios que se requieren para efectuar dichas actividades. En cambio, el enfoque incremental se concentra en el gasto de recursos monetarios, extrapolando con frecuencia los costos a partir del ejercicio anterior. Con el proceso de base cero se alimenta a gerentes de todos los niveles para que piensen en la posibilidad de efectuar sus laborares en diferentes maneras, mientras que la presupuestacin incremental no estimula generalmente esta clase de reflexiones. Por tanto, una de las mayores ventajas de la planeacin y presupuestacin base cero es la identificacin de mtodos alternativos de operacin. A menudo, la sugerencia de practicar estos mtodos nuevos surge en los niveles ms bajos de la organizacin. Este proceso proporciona a la gerencia general diversas opciones, en vez de introducir un presupuesto inflexible a largo plazo que slo es posible aceptar, rechazar o alterar mediante un proceso laborioso o arbitrario. Diferencias entre el sistema tradicional y la de base cero. Incremental o Tradicional Principia en la base existente Examina los beneficios-costos actividades Principia con unidades monetarias de nuevas Base Cero Principia con el programa en blanco Examina los beneficios-costos de todas las actividades Principia con propsitos y objetivos Examina explcitamente enfoques nuevos Concluye en alternativas de varios niveles de servicio y costo

No examina nuevas formas de operar como parte integral del proceso Concluye en un presupuesto de tomar o dejar

Proceso de elaboracin

Primer paso: Elaboracin de los paquetes de decisin.

Es un documento que identifica y describe una funcin o una actividad especfica en tal forma que la direccin pueda evaluarlo y clasificarlo en comparacin con otras actividades que compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no, incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa funcin. Requiere de un anlisis detallado de las funciones incluyendo alternativas, tendencias de costos, y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad del trabajo para decidir sobre su aprobacin o rechazo.

Los paquetes de decisin se evaluarn y clasificarn en orden de importancia mediante un anlisis sistemtico. Los paquetes, bsicamente, cubren los siguientes apartados: Identificacin y designacin de cada paquete. Una breve declaracin de propsito, misin u objetivo de la unidad. Este apartado responde a la pregunta: Cul es la razn de ser de esta unidad? o Cules son los propsitos de esta unidad u organizacin? Una declaracin general de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la unidad. Planteamiento de las diversas alternativas para alcanzar los mismos objetivos, as como los costes de cada alternativa. Las ventajas de continuar con esa actividad. Este apartado responde a la pregunta: Qu se perdera en el supuesto de abandonar la actividad? Presentacin del presupuesto sugerido para cada paquete. La discusin de estas cuestiones difciles con el jefe superior son de por s una experiencia valiosa. Generalmente, si ha de realizarse de un modo completo y eficaz, se requiere ms de una reunin. El propsito de estas reuniones es evaluar los costes frente a los beneficios: Cunto gastamos ahora? Qu conseguimos con ese gasto? Cul es nuestra previsin de gastos para el prximo ao? Qu obtendremos a cambio? Podramos hacerlo mejor, de un modo ms econmico, fcil o rpido? Deberamos incrementar los gastos en esta rea o reducirlos? Hacemos algunas cosas que podramos abandonar sin perder valor? Existen algunas cosas que, si las aadiramos, nos proporcionaran ms rentabilidad? Cules son? Cunto nos costaran? Qu rentabilidad nos aportaran? El formato del paquete de decisin no es lo ms importante: es tan slo una herramienta que permite entablar discusiones difciles. Si stas se llevan a cabo correctamente y existe confianza mutua, el gerente subordinado someter propuestas difciles y no se limitar a esperar hasta que su jefe se lo exija. Segundo paso: Clasificacin de los paquetes de decisin. Si los paquetes de decisin se someten de forma individual a las jerarquas superiores de gerencia, la clasificacin de las alternativas para el empleo de fondos, segn los beneficios que pueden aportar a la organizacin, ser una tarea ms fcil. La maneras de hacer las clasificaciones son: Primero, el jefe puede encargarse de ello para todas las unidades bajo su jurisdiccin.

Segundo, para analizar las clasificaciones, el jefe puede recurrir a algn tipo de direccin participativa, tal como un comit o grupo de direccin general. Normalmente, este comit est compuesto por todos los gerentes afectados, pero tambin puede incluir a uno o dos individuos ajenos a la empresa, a fin de infundirle un mayor grado de objetividad.

 Tercero, el jefe puede fijar los criterios y dejar que el comit se encargue de las clasificaciones, ya sea mediante el voto o a travs del consenso. Para esta finalidad se puede utilizar una escala de seis puntos. Tercer paso: asignacin de recursos. Evidentemente, en la presentacin de los paquetes de decisin habr de existir algn nivel de rechazo, a fin de que los paquetes que se hayan aceptado puedan seguir su rumbo ascendente. Cuando un paquete de decisin recibe una baja clasificacin, pero an as muestra un elevado ndice de efectividad de costes, no debe ser descartado en un primer momento, sino que debe someterse al grupo de direccin general para su consideracin. Si la propuesta de un departamento recibe una baja clasificacin de efectividad de costes, no debemos asumir automticamente que debemos costear esa actividad. Si esos fondos pudieran emplearse de un modo ms eficaz en otro proyecto, donde existe una mayor efectividad de costes, deberamos destinarlos a esa otra actividad.

Problemas y beneficios

Beneficios: A) PERFECCIONAMIENTO DE PLANES Y OBJETIVOS.

1. Identificacin, evaluacin, y justificacin de las actividades propuestas, considerando los

diferentes niveles de esfuerzo y medios para desempear cada actividad. 2. Debido a la jerarquizacin consolidada de actividades, se obtiene una aplicacin ms justa de los recursos. 3. Se evita la duplicacin de esfuerzos al identificar plenamente las actividades. 4. La identificacin y categorizacin de los paquetes de decisin ayuda a lograr el nivel de gastos deseado. 5. Esta tcnica presupuestal no provoca cambio especial en la contabilidad normal, nicamente consolida las bases de informacin y control. B) OPTIMIZACIN DE BENEFICIOS

1. Los gerentes pueden ser valorados por las metas y beneficios que establecen en sus
paquetes. 2. Fcilmente se identifican las actividades productivas de las que no lo son. C) DESARROLLO DE COMITS GERENCIALES. 1. Se acrecenta un ambiente de unidad y coordinacin para el bien de toda la entidad.

Problemas: A) PROBLEMAS Y RECELOS ADMINISTRATIVOS:

1. Con frecuencia los administradores sienten aprensin ante cualquier proceso que
los obligue a tomar decisiones y que requiera de una revisin detallada de sus funciones. 2. La administracin y la comunicacin de proceso de presupuestacin base cero pueden ser el origen de graves problemas, debido a la participacin de un nmero mayor de gerentes de los que son necesarios en otros procedimientos de planeacin o presupuestacin. 3. Generalmente durante el primer ao requiere ms tiempo que el empleado mediante otros procesos de planeacin y presupuestacin en los aos anteriores. 4. De no contar con un mtodo formal y apropiado que prevea y revise las suposiciones, se tendr una inadecuada coordinacin entre actividades afines y de servicio. B) PROBLEMAS EN LA FORMULACIN DE PAQUETES DE DECISIN 1. Determinar las actividades, funciones u operaciones que requieren para integrar un paquete de decisin. Lo que puede ser significativo para un gerente departamental puede no serio para la alta gerencia. 2. Establecer el nivel mnimo de esfuerzo, lo cual requiere un juicio de cada gerente y adems sujeto a discusin. 3. Minimizar los costos en el paquete de decisin y conservar al personal a nivel presente. Con frecuencia la reduccin de gastos por persona reduce la eficacia de las operaciones. 4. Es difcil y en ocasiones hasta imposible identificar claramente los medios de trabajo en muchas actividades para su evaluacin en forma adecuada.

C)

PROBLEMAS DEL PROCESO DE JERARQUIZACIN 1. Determinar quin har la clasificacin, a qu nivel de la organizacin ser jerarquizado cada uno de los paquetes y, qu mtodos y procedimientos se utilizarn. 2. Evaluar las distintas funciones, especialmente cuando se requiere un criterio subjetivo. 3. Categorizar los paquetes considerados como de gran importancia o bien como "bsicos". 4. Manejar grandes volmenes de paquetes de decisin, que evidentemente es un grave problema en entidades de gran tamao.

Bibliografa:
Libros:

Base cero Planeacin y presupuesto. Paul J. Stonich, Biblioteca de Ciencias de la

Administracin, Editorial Trillas, S. A. de C. V. Mxico D. F., junio de 1994.

 El presupuesto: generalidades, tradicional, reas y niveles de responsabilidad, programas y

actividades, base cero, as como teora y prctica. Cristbal del Ro Gonzlez, Mxico: Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales. Internacional Thomson, 2000, 9.Edicin. Planeacin Corporativa: Teora y Prctica. David E. Hussey, Eimsford, N. J. Pergamon Press, Inc., 1974.