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RAPPORT DE STAGE ABDELLAH SIDK I

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Je ddie ce travail Mes parents Mes frres et surs Mes amis et camarades.

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Avant tout dveloppement sur cette exprience professionnelle, il apparat opportun de commencer ce rapport de stage par des remerciements, ceux qui m'ont beaucoup appris au cours de ce stage, et ceux qui ont eu la gentillesse de faire de ce stage un moment trs profitable. Aussi, je remercie toutes les personnes qui m'ont forms et accompagns tout au long de cette exprience professionnelle avec beaucoup de patience et de pdagogie, savoir :
Mr. HAZOUI SAAD Mlle. FOUZIA BITCH

Sur la bonne collaboration et tous les efforts pour m'aider achever ce travail. Je remercie galement mes formateurs pour leur soutien. Enfin, veuillez accepter, Mesdames et Messieurs tous mes sentiments de reconnaissance les plus distingus.
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ABDELLAH SIDKI.

INTRODUCTION

La comptabilit de gestion et le contrle budgtaire produisent une information dtaille, exhaustive. En revanche, la gestion dune organisation (un service, une entreprise, un groupe, une organisation publique) requiert des informations synthtiques et tries. Cest le rle du tableau de bord et du reporting.

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RAPPORT DE STAGE ABDELLAH SIDK I Le premier fournit au responsable dune entit, les informations relatives sa propre entit pour en assurer le contrle ou la matrise. Il faudra donc choisir dans les donnes comptables et budgtaires et ventuellement aussi aprs dautres sources, les informations utiles cet auto contrle.

Le reporting est un systme normalis de remonte de linformation essentiellement, mais non exclusivement, comptable et budgtaire aprs un travail de synthse et de tri. Seule linformation significative et pertinente doit circuler sous peine dengorgement des circuits de dcision. La reddition des comptes est la contrepartie de la libert de dcision laisse aux niveaux hirarchiques infrieurs.

Notre tude consistera donc nous intresser de plus prs ces deux concepts que sont le tableau de bord et le reporting que nous prsenterons dabord sparment avant de les confronter pour en faire ressortir les similitudes et les diffrences.

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I INTRODUCTION : 1ONE

L'ONE au service du dveloppement du pays

Un secteur en forte croissance

A fin 2010, La consommation lectrique au Maroc dpasse les 26 530 GWh et volue un rythme de 6% par an en moyenne. Cette tendance haussire de la demande reflte le dynamisme socio-conomique que connat notre pays et rsulte de l'effet induit par la forte amlioration de

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Au cur d'un service public stratgique et essentiel pour la comptitivit du pays, l'Office National de l'Electricit est l'oprateur de rfrence du secteur lectrique au Maroc. Etablissement public caractre industriel et commercial cr en 1963, sa mission est de satisfaire la demande en lectricit du Maroc aux meilleures conditions de cot et de qualit de service. Avec 8705 collaborateurs et plus de 4 millions de clients, l'ONE exerce des activits centres sur les mtiers de l'lectricit : Production, Transport et Distribution.

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l'accs aux services socio-conomiques de base dont notamment l'lectricit dans le cadre du Programme d'Electrification Rurale Global (PERG). Premier domaine d'investissement dans le pays. Le contexte de forte croissance exige en permanence la mise en service de nouveaux moyens de production, de transport et de distribution, dont l'enveloppe est estime 12,5 milliards de dirhams d'investissement chaque anne.

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2 La direction rgionale de Bni Mellal


Direction Rgionale Distribution

Service Scurit* Service conduite rgionale Division administrative et financire Service commerciale*
8 Services Mdecine du Travaux Rgionaux*

Division technique distribution

Directions provinciales distribution**(BM.KL) Services Exploitation distribution

Service planification

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Service Contrle de gestion

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Service Equipment Service RH*


Service Approvisionnements et Gestion des Stocks*

Service Etudes et Travaux

Agences de services 25 agences a BM

Service Comptabilit* Service Affaires Juridiques*

Charg daffaires principales

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Rgions :

DR01 : Casablanca DR02 : Rabat DR03 : Mekns DR04 : Fs DR05 : Oujda

DR06 : Marrakech DR07 : Agadir DR08 : Layoune DR09 : Bni mellal


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DR10 : Tanger

3 Service de contrle de gestion

Mission gnrale :

Assister le directeur du pole et directions centrales du ple dans l_e suivi des performances oprationnelles notamment par la mise a disposition dune information fiable et rapide de gestion

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et dune analyse critique des performances, animer le processus dlaboration des projets dentit dont il a la charge (performance, plans dactions, budgets de fonctionnement et dinvestissement conformment a la procdure budgtaire).

Position hirarchique fonctionnelle :


Relation Fonctionnelle : - direction rgionale - division rattaches a DCG - service contrle de gestion centrale - service comptabilit gnrale de DFI/CO

Relation hirarchique :

Rattachement :

Directeur ple rseaux

Responsabilit :

Personnel du service

Attributions affrentes :

Dcliner la note dorientation. Animer le processus dlaboration du projet dentits selon les procdures et le calendrier en vigueur. Assister les chefs de division et de service concerns dans llaboration de leurs projets dentits de leurs entits. Assister le directeur du pole et direction dont il la charge la phase de consolidation et de prsentation du projet entits.

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Assurer la gestion et la formation (sur le tas) du personnel dans le respect des rgles et 20 procdures en vigueur. Optimiser lorganisation et lutilisation des moyens mis a disposition. Participer a linstauration dune culture de gestion au sein des entits du pole. Participer a la a lamlioration des procdures de gestion. Aider le contrle de gestion centrale dans la mise en uvre et la diffusion de lensemble des procdures du contrle de gestion au sein du pole et des entits dont il a charge. Veiller au respect des procdures et des rgles de gestion. Participer a la conception du tableau de bord du pole et des entits dont il a charge. Veiller la cohrence et ladaptation du dcoupage analytique aux objectifs du pole et entits dont il la charge. Grer les donnes de base (centre de responsabilit centre de cout centre de profit ordre statistique ordre rel nature comptable) Elaborer les units duvre et validation des prestations internes.

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Analyser le projet dentits concerns et des budgets y affrents.

Budgtiser les charges de structures du pole et entits concernes. Contrler les demandes dachat (fonctionnement) et les ordres dinvestissement. Raliser dans les dlais les tableaux de bord et le reporting vers la direction contrle de gestion central. Raliser le suivi du budget consolid : - Analyser et expliquer les carts - Identifier les drives et proposer des actions correctives Elaborer les comptes de rsultat de gestion ( le CPC, lESG, et le bilan ) Valider les attachements et les fiches dactivit. Contrler redresser les imputations comptable et analytique. Clturer les ordres dinvestissement (Diversement et Archivage) Contrler et valider les achats par caisses. Fiabiliser les variables cls (CA, production, Combustible, achat dnergie)
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II- BUDGET DINVESTISSEMENT


Linvestissement Linvestissement est une affectation de ressources effectue en vue dobtenir des gains directs ou indirects ultrieurs. Cest un renoncement une disponibilit aujourdhui pour disposer dun surplus de ressource dans lavenir. Cest aussi une affection obligatoire de ressources pour lacquisition de nouveaux moyens, le remplacement de matriels usags, le respect de normes fixes par la rglementation en matires de scurit, damlioration de condition de travail, de protection de lenvironnement, ou politique La procdure sapplique a lensemble des acquisitions ou crations dimmobilisation destines a rester durablement (plusieurs exercices) sous la mme forme dans lentreprise. Les travaux finances par les tiers rentrent dans le cadre de cette procdure. Ils donnent lieu de nouvelles immobilisations qui sintgrent dans le patrimoine de loffice.

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En ce qui concerne la cession douvrage par autrui, le chef du centre de cout bnficire labore une DI dont le montant traduit la valeur totale des installations devant intgrer le patrimoine de lONE. Les projets prfinancs par lONE (tiers ou pri urbains) linvestissement/charges dexploitation : Les dpenses dinvestissement sont destines a laccroissement ou renouvellement du patrimoine de loffice. Les dpenses dexploitation sont des charges rendues ncessaire par le fonctionnement quotidien et correspondent a des biens consommes totalement durant un exercice comptable. Le montant du projet doit inclure celui des PDR prvues dy tre utilises. Lorsque la PDR est prvus dtre acquise durant un exercice antrieur a celui de linscription du projet concern par son utilisation, doit tre inscrite dans un projet commun a la division dit reconstitution de stock .

Modalits de regroupement des investissements : Au sein dun mme domaine dactivit, les actions dinvestissement correspondant a la mme finalit sont regroupes au sein du mme projet dinvestissement et font lobjet dune demande dinvestissement (DI).
Codification des investissements : 20

Les demandes dinvestissement (DI) sont identifies dans le systme dinformation (SAP) a laide dune codification alphanumrique (cf : DRACI Projet dinvestissement : Un projet dinvestissement est regroupement dactions concourant une mme finalit. Cest loutil de gestion en matire dinvestissement. Il fait lobjet dune planification a lhorizon moyen terme (trois ans) dans le PA. Modalits Le projet dinvestissement est accompagne de la fiche projet correspondante (ou note justificative) et du planning de ralisation des engagements (PRE) La fiche projet est un document qui regroupe les hypothses permettant de justifier linvestissement. Elle est tablie par nature dinvestissement pour touts les projets >=1000Kdh. Le projet dinvestissement est pilot sur un plan oprationnel par un chef de projet

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Chaque projet dinvestissement fait lobjet dune demande dinvestissement (DI) synthtique les informations justifiant le projet.une fois la (DI) est approuve par la CBIF, DF/CG cre lordre dinvestissement (OI) correspondant et libre la demande dinvestissement (DI).

Type dinvestissement Les projets sont de trois types :

Nouveau (ON): il correspond a un besoin nouveau. Actualis (OD) : il sagit dun investissement inscrit sur les annes antrieurs non totalement ralis en N, et pour lequel lobjet initial du projet est modifi et/ou son cout est en variation de plus de 10% par rapport au montant initial. Glissement (OG) : il sagit des projets, pour les quels seul lchancier de ralisation est modifi.
20 Imprvu (ON) : il sagit dun investissement nouveau prsent a la signature del CBIF au del de la date dapprobation du budget de lanne N+1 Et nayant pas pu faire lobjet de prvision dans le processus normal de dfinition des besoins. Les imprvus doivent rpondre un besoin urgent non prvisible.

Les investissement dont le chef de projet et nomm par la direction gnrale sont dit Important sinon ils sont Ordinaires.

ELABORATION DES BUDGETS DINVESTISSEMENT 1-1 - Expression des besoins en projets dinvestissement Permettre un recensement cohrent et fiable des besoins en investissement. Sous la responsabilit de toutes les entits concernes par llaboration du budget dinvestissement.
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1-2 La rdaction du dossier du projet dinvestissement (DPI)

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Ralis une tude technique, economique et financire complte pour chaque projet dinvestissement, formalise dans le dossier dinvestissement (DPI) en respect des orientations stratgique. Sous la responsabilit du chef de projet dinvestissement (avec lassistance du contrle technique, du contrleur de gestion et de tout autre appui ncessaire). 1-3 Elaboration et saisie de la demande dinvestissement(DI) Etablir un document (demande dinvestissement DI ) synthtique lensemble des informations sur le projet dinvestissement, et saisir la DI dans le module IM et la soumettre dans le processus de validation. Sous la responsabilit du chef de projet dinvestissement : CPI. 2 Note de cadrage budgtaire Prparation de la note de cadrage budgtaire de lexercice N+1 par le DF/CG et qui reprend les recommandations du comit de direction et les transmet aux directions 20 pour les intgrer dans la prparation du budget annuel en actualisant la premire anne du PAT. Ces recommandations sont traduites au niveau dune lettre appele note de cadrage budgtaire

- Etude et validation de la DI ET du DPI Le chef de division valide la DI et le DPI et Le contrleur de gestion analyse et valide la DI et le DPI avec une responsabilit du CD et du CGO. Le CD valide les besoins en investissement et veille a leur adquation avec les objectifs de son activit suite a lanalyse et validation du dossier par le CGO. Ce dernier examine lopportunit du besoin. Il assiste le chef du projet dans la prparation du dossier du projet dinvestissement. Il consolide les besoins de la division en termes dinvestissement et valide la DI. Il value la contribution du projet en question dans la rentabilit globale du programme dinvestissement de la division, et le CD valide le DI. 3 Contrle du D.P.I et de la DI
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Le contrle technique contrle et approuve les projets dinvestissement, et valide les options et les choix techniques effectus, et la validation du demandes dinvestissements (DI) se fait via le Work Flow. 4 Validation du D.P.I et de la D.I Le directeur valide les DI accompagnes des DPI suite a la validation du CGD. Et le CGD analyse et consolide les besoins de la direction. 5 Examen et validation du budget global. Analyser les projets dinvestissement et prparer la runion dexamen et de validation avec les directions, laborer une synthse de la politique dinvestissement pour les trois annes, sous une responsabilit du CGO, CGO, DF/CG. Ce dernier prpare les lments de synthse pour la tenue des diffrentes runions avec les directions. 6 examen et validation du budget des directions par la DF La direction financire provoque des runions avec les responsables (DIR+CGD+CD+CGO+CT) pour examiner le programme dinvestissement des divisions de la 20 direction. 7 validation du fascicule budgtaire (FB) Le fascicule budgtaire est valid par le directeur gnrale puis dcline par direction. Il constitue un contrat de gestion entre la direction gnrale et les directions.

7 analyse et approbation de la commission des budgets dinvestissements et de fonctionnement La CBIF examine et valide les demandes dinvestissement en vue de transmission pour validation finale du fascicule budgtaire par le directeur gnrale.
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I. LE TABLEAU DE BORD
I-1. Notions essentielles sur le tableau de bord Dans le cadre du management de lentreprise et de sa performance, les outils comptables et budgtaires laissent apparatre des insuffisances dues la fois aux
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conditions concrtes de leur mise en uvre, mais aussi aux limites inhrentes ces outils : informations uniquement financires, top agrges, souvent tardives et ne donnant pas une vision des facteurs cls pour le pilotage de lactivit. Afin dy remdier, on a observ la mise en place dans certaines entreprises, en particulier en France avant la 2me guerre mondiale, de tableaux de bord permettant certains responsables davoir en temps rel une vision synthtique des principaux indicateurs sur lentreprise et son environnement afin de prendre les dcisions qui leur incombent dans le cadre de leurs dlgations. Les pratiques des entreprises Franaises, pour autant quil soit possible den retracer les principales volutions, semblent suggrer une grande disparit quant lutilisation des TB. Il reste que cette pratique est largement plus dveloppe en France que dans les pays anglo-saxons. Parmi les diverses raisons qui ont contribu cet tat de fait, nous pouvons citer : 1. le mode de gouvernement des entreprises : diffrences entre le modle financier anglo-saxon, (Reporting trimestriel des rsultats comptables) et le modle franais (fort 20 secteur public et un poids relativement plus faible de la bourse) ;

2. un besoin plus fort en France de complter loutil comptable plus orient vers la fiscalit que vers la dcision et le repoting comme le veut la tradition anglo-saxonne, au moins en ce qui concerne les socits cotes ;

3. une forte culture dingnieurs en France, ingnieurs qui ont souvent t lorigine de ces TB de gestion, particulirement dans le milieu industriel.
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Toutefois, aux Etats-Unis, deux auteurs Robert Kaplan et David Norton ont dvelopp en 1992, lide dun Balanced Scorecard 5litteralement TB quilibr) ayant pour but de mieux reflter la stratgie de lentreprise, grce trois autres groupes dindicateurs venant complter les indicateurs financiers traditionnels. Toutes ces dmarches visent essentiellement complter les outils de gestion classiques dominante financire, qui, utiliss seuls, se rvlent peu pertinents dans un environnement de plus en plus complexe. En effet, cet environnement requiert une comprhension fine et partage de la stratgie de lentreprise par les diffrents acteurs.

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Cest pourquoi, ces instruments de gestion visant des buts diffrents se compltent plus quils ne sexcluent. I-1-1. Dfinition du tableau de bord

Parmi les nombreuses dfinitions des tableaux de bord, nous retiendrons celles-ci :

Cest un ensemble dindicateurs, peu nombreux, devant donner aux responsables, une information significative destine au pilotage de leurs activits. Le tableau de bord est essentiellement un outil de pilotage. Ses caractristiques principales sont les suivantes : il sagit dun outil : destin chaque responsable oprationnel ractif et adaptable focalis sur lessentiel et devant traduire la stratgie choisie exprim dans un langage oprationnel permettant didentifier les actions correctives ncessaires.

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Il ressort de cette dfinition que les informations donnes par le tableau de bord sont dabord :

peu nombreuses (jusqu 25 indicateurs maximums) importantes pour les responsables concerns pas uniquement financires rapidement obtenus (avec identification de lorigine de linformation) comprhensibles et simples interprter prsentes de manire efficace (graphiques) selon un rythme dterminer.
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I-1-2. Les fonctions du tableau de bord

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Le tableau de bord permet, de faon rgulire et mme constante, de mesurer, de cerner, de suivre les clientles, lEtat et lutilisation des ressources (humaines, financires, matrielles et informationnelles), le droulement des activits et le fonctionnement de lorganisation, les rsultats obtenus et leur progression de mme que les paramtres pertinents de lenvironnement. De plus, laccumulation dindicateurs cre une mmoire organisationnelle de rfrence plus systmatique et plus objective sur la performance.

Fonction de monitoring constant, de constat dcart et dalerte


20 Le tableau de bord permet de plus, de faire ressortir les tendances et les carts significatifs ou exceptionnels, et davertir le gestionnaire de tout rsultat ou cart indsirable, la manire dun systme dalarme. Ainsi, lutilisation dun bon systme de tableaux de bord va au moins permettre de recevoir le message plus rapidement et de localiser la zone problme apparaissant de faon alatoire, ou encore dliminer de lanalyse les zones o le problme ne se situe pas.

Le gestionnaire peut donc se concentrer sur lexception. En fait, le tableau de bord constitue avant tout, par son approche clair, un avertisseur, un dtecteur rapide de problmes, dcarts, de variations ou de tendances entre le prvu, le voulu, le ralis et le vcu. Ainsi libr de lanalyse de ce qui est normal pour se concentrer sur lanormal, le gestionnaire a de meilleures chances de pouvoir cibler et de ragir plus vite et au bon endroit.
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Fonction de dclencheur denqute et de guide danalyse Le tableau de Bord peut indiquer au gestionnaire la ncessit dentreprendre une analyse plus approfondie dans le systme dinformation de gestion. Le tableau de bord, par sa capacit de ventilation, peut guider lutilisateur jusquau secteur problmatique en facilitant la localisation des informations pertinentes par une

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navigation plus cohrente parmi celles-ci, ou lui permettre de prciser les pistes explorer ou les rapports supplmentaires demander selon la situation. De plus, la capacit du tableau de bord de mmoriser et de comparer les rsultats des balises permet de les comparer dans le temps, des objectifs et des normes, facilitant dautant le constat et le calcul des carts, des tendances et des exceptions. Le tableau de bord, en plus dattirer lattention sur les carts significatifs, les prsente visuellement de faon faciliter la reconnaissance et linterprtation.

Fonction de reportage et de reddition de comptes Linformation consolide et prsente sous forme de tableau de bord rpond particulirement bien aux besoins de reportage de gestion, pour la reddition des comptes. Autant les gestionnaires peuvent tre informs sur lessentiel des paliers infrieurs, autant, comme fournisseurs dinformations, ils peuvent leur tour rendre 20 compte en transmettant ou en produisant des indicateurs pertinents aux paliers suprieurs, avec la possibilit de les mettre en contexte avec les conditions existantes et des considrations permettant de mieux les interprter, den dgager une perspective densemble et dy insrer des explications et commentaires, avant de les prsenter aux destinataires. De plus, un systme rigoureux dindicateurs permet damliorer sensiblement la mesure de la performance et rend plus crdible les valuations qui en sont tires.

Fonction de communication et de gestion


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La capacit du tableau de bord dattirer lattention sur certains indicateurs facilite dabord lattente sur un nombre restreint mais suffisant dindicateurs. En facilitant la fois la mesure de ses propres rsultats et la consolidation des rsultats pour lensemble de lorganisation, de mme que leur comparaison pour un nombre significatif dunits ou dorganismes comparables, le tableau de bord favorise la communication, lchange dinformation entre les gestionnaires, stimule la discussion en permettant de centrer le dialogue sur la performance.

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Cela clarifie les relations en donnant une heure plus juste, incite linformation par les faits, facilite la communication et le partage de l information, le reportage de gestion et la reddition de comptes, parce que lon sait ce que lon vise et ce que lon mesure. En associant les gestionnaires la rflexion sur la mesure, ils se sentent plus contrle surtout sils contribuent la formulation, des objectifs et rsultats attendus et lidentification des indicateurs qui serviront en mesurer latteinte. Mme la non-atteinte dobjectifs se replace mieux dans un contexte et sexplique mieux avec de bons indicateurs.

De plus, le Tableau de Bord. Motive lensemble du personnel par lutilisation dinformations plus objectives pour lvaluation essentielle pour apprcier dans leur contexte les rsultats obtenus par eux-mmes, leurs subordonns et leurs quipes, ce qui entrane en gnral, une mobilisation accrue et constitue un encouragement lautocontrle.
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Enfin, la mthodologie exige un tel niveau de prcision pour chaque indicateur que la faon de le mesurer est claire, donc plus comprhensible et plus facile partager entre les organisations. Les technologies de linformation peuvent en gnral fournir aux organisations le rseau de communication permettant de tels changes comparatifs.

Fonction de contribution la formulation des objectifs et des attentes Non seulement la faon de mesurer les rsultats influe sur notre gestion, mais elle conditionne aussi le fonctionnement mme et la formulation des objectifs de notre organisation. Lanalogie avec le sport nous montre bien que cest lidentification des zones de buts et la faon de le satteindre (de score ) qui dterminent le comportement des joueurs, le systme de jeu, et cest la faon de compter les points qui en illustre la mesure du succs ou de lchec. La mesure sous forme dindicateurs cls de performance [.] fait ressortir ce sur quoi le systme organisationnel sest entendu en termes dimputabilit dans son comportement.

Lidentification dindicateurs de mesure doit donc faire partie intgrante de la planification de lorganisation en compltant ltablissement des objectifs et lorganisation des activits par un cadre de rfrence pour en mesurer latteinte et pour

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en suivre le droulement. la section traitant du suivi des indicateurs doit prciser la cible vise ainsi que les indicateurs mis en place pour suivre les progrs accomplis et donner, le cas chant, les rsultats priodiques mis en lumires par ces indicateurs.

Ce lien fondamental permet dharmoniser ce que lon cherche faire la manire dont on va sy prendre et celle dont on va mesurer notre succs. Un objectif bien formul devrait comprendre son indicateur principal. En outre, cela facilite lutilisation dun langage commun, une uniformisation du vocabulaire de gestion travers la dtermination des proccupations et des objectifs des paramtres importants, des indicateurs, des nomenclatures de types de systmes, de clientles, dactivits, etc. Imbriquer planification et indicateurs est dailleurs une orientation fort populaire prconise notamment par Kaplan et Norton.

I.1.3. Typologie des tableaux de Bord Lon distingue trois catgories de Tableaux de Bord - le Tableau de Bord budgtaire - le Tableau de Bord financier et comptable - le Tableau de Bord de gestion Tableau de Bord budgtaire Le Tableau de Bord budgtaire est un outil de contrle budgtaire qui permet de rapprocher fond sur des donnes financires et comptables. Il privilgie lanalyse des rsultats plutt que le suivi des responsabilits oprationnelles.

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Tableau de Bord financier et comptable Le Tableau de Bord financier et comptable est un outil de constatation qui est essentiellement fond sur des donnes financires et comptables. Il privilgie lanalyse des rsultats plutt que le suivi des responsabilits oprationnelles.

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Tableau de Bord de gestion Le Tableau de Bord de gestion est quant lui un instrument daction Court Terme troitement li la dfinition des objectifs cl et des responsabilits de chacune des structures de lentreprise. Disponible rapidement, il admet en contrepartie une plus grande approximation. Synthtique et lger, il ne retient pour les points cls de dcision que les indicateurs les plus pertinents.

I.2. Elaboration du tableau de bord Il convient tout dabord de mentionner que dans lorganisation gnrale des Tableaux de bord, lactivit du Contrle de gestion se situe deux niveaux : - Le premier niveau est celui de laide la dfinition des Tableaux de Bord dcentraliss utiliss comme rfrence par les oprationnels pour la gestion de leurs centres de responsabilit. Il sagit l dune mission de soutien aux oprationnels la mise au point et lutilisation de leurs propres outils savoir : les Tableaux de Bord de gestion. Dans cette partie, il sera question du premier niveau, savoir llaboration du Tableau de Bord de Gestion (TBG) et la recherche dune homognit minimum des outils mis au point, afin de les rendre exploitables en tant quinstruments de coordination entre les diffrents relais hirarchiques. Le Tableau de Bord de Gestion tant un instrument de pilotage des units dcentralises, il est souhaitable que la mise en place et la modification ventuelle des Tableaux de Bord intgre un minimum dimplication des responsables des centres de responsabilit.
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I.2.1 Procdure de mise en place des TBG De faon gnrale, llaboration des TBG doit suivre la procdure ci-dessous :

1) Identification dobjectifs par Domaine dActivit Stratgiques (DAS 2) Identification des Factures Cls de Succs (FCS)
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3) Intgration des FCS aux Tableaux de Bord des centres de responsabilit 4) Mise au point dindicateurs de suivi 5) Etablissement de rfrences et dun modle danalyse des rsultats 6) Mise au point de la chane de traitement de linformation et de diffusion des documents. Trs souvent, les Tableaux de Bords sont identifis aux indicateurs alors que ces derniers ne constituent que lillustration graphique danalyse et de concepts quil a fallu pralablement mettre en uvre. Ainsi, nous avons retenu une conception du tableau de bord prsentant distinctement les deux notions : a) Les concepts de base Cette conception repose sur larticulation Objectifs / Variables cls / Plan daction et est dsigne sous le nom de mthode OVAR. Les principales tapes de cette dmarche sont : - identifier lobjectif majeur atteindre, - Rechercher les points cls, plus prcisment les FCS qui permettront datteindre cet objectif. Notons quun seul FCS peut influencer ou agir sur plusieurs objectifs diffrents. - Dterminer les plans daction correspondant chacun des FCS afin datteindre lobjectif initialement fix. Le schma ci-aprs illustre ces trois tapes :

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Objectifs, Variables cls, Plans daction

Variable cl A

Variable cl B

Variable cl C Variable cl D
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Objectif 1

Objectif 2

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Plan daction Plan daction Plan daction

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Plan daction

Plan daction

b) Les indicateurs

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Plan daction

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Ils portent sur les objectifs, les variables cls et les plans daction. Il est possible davoir plusieurs indicateurs pour une variable ou un objectif : - Les indicateurs doivent tre en nombres rduits afin dtre exploitables directement par les responsables ; gnralement, le nombre est infrieur 10. - Ils doivent tre bien compris et ne doivent pas tre sujets des interprtations diverses. - Ils doivent tre dynamisants pour les utilisateurs. Pour cela, les indicateurs doivent tre toujours dans la mesure du possible, rapports une valeur de rfrence ou un objectif. - Enfin, les indicateurs doivent tre perus comme un contrat. Suivant la conception classique du contrle de gestion ou du management, les utilisateurs sont apprcis partir des chiffres produits par les indicateurs.
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Selon les organisations et les objectifs stratgiques, on distingue :

) des indicateurs dactivit ) et des indicateurs de performance Une autre typologie est de distinguer les indicateurs relatifs aux :

En tant que mesures, les indicateurs peuvent prendre diffrentes formes : _ valeurs : ils expriment des montants et des volumes _ ratios : il sagit du rapport entre deux valeurs
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rsultats : on mesure un phnomne par ses rsultats moyens : la mesure dun phnomne est ralis par la mesure des moyens engags processus : ce type dindicateurs est utilis en gnral pour le suivi des projets. Par exemple, le taux davancement du projet par rapport aux objectifs fixs.

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