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N orbert ALTER

LA GESTION DU DSORDRE EN ENTREPRISE


Nouvelle dition augmente

L'Harmattan 5-7, rue de l'colePolytechnique 75005 Paris.. FRANCE

L 'Harmattan Inc. 55, rue Saint-Jacques Montral (Qc) - CANADA H2Y IK9

Collection Logiques Sociales fOl'ldepar Dominique Desjeux et dirige par Bruno Pquigl10t
En runissant des chercheurs, des praticiens et des essayistes, mme si la dominante reste universitaire, la collection Logiques Sociales entend favoriser les liens entre la recherche non finalise et l'action sociale. En laissant toute libert thorique aux auteurs, elle cherche promouvoir les recherches qui partent d'un terrain, d'une enqute ou d'une exprience qui augmentent la connaissance empirique des phnomnes sociaux ou qui proposent une innovation mthodologique ou thorique, voire une rvaluation de mthodes ou de systmes conceptuels classiques.

Dernires parutions
Isabelle de LAJARTE, Du village de peintres la rsidence d'artistes, 1999. Brigitte LESTRADE, Travail tenlporaire: la fin de l'exception allelnal1de, 1999. Michel VERRET (avec la coll. de Paul Nugues), Le travail ouvrier, 1999. Isabelle PAPIEAU, La comtesse de Sgur et la nlaltraitance des enfants, 1999. CHATZIS, MOUNIER, VELTZ & ZARIFIAN, L'autonomie dans les organisations. Quoi de neuf?, 1999. Jacques LEENHARDT et Pierre J6ZSA, Lire la lecture, 1999. RAM Sbastien, L'insertion professionnelle et sociale des noenseignants, 1999. Chryssoula CONSTANTOPOULOU (ed.), Altrit, mythes et ralits, 1999. Anne-Marie DIEU, Valeurs et associations entre changement et continuit, 1999. Thierry FILLAUD, Vronique NAHOUM-GRAPPE, Myriam TSIKOUNAS, Histoire et alcool, 1999.

Prcdente dition, 1993 @ L'Harmattan, 1999 ISBN: 2-7384-8171-X

Mes remerciements vont aux personnes interviewes pour raliser cet ouvrage. Elles m'ont souvent aid, par leur volont de comprendre, aller au-del de mes hypothses. Las Bastos Passarelli, Tom Dwyer, Nelly Mauchamps, Menahem Rosner et Cline Saint Pierre m'ont accueilli l'tranger. Qu'ils trouvent ici l'expression de ma sincre amiti. Les collgues et amis du Laboratoire de Sociologie du Changement des Institutions, et ceux du Laboratoire de Sociologie du Travail et des Relations Professionnelles retrouveront ici bon nombre de rfrences leurs travaux: ils permettent aujourd'hui de penser l'entreprise autrement et de s' y reprer. France Tlcom et le Dpartement Hommes, Technologies, Travail du Ministre de la recherche ont su considrer ce dtour rflexif comme un investissement . Certains ont bien voulu discuter avec sympathie les laborations de cette rflexion. Je pense en particulier Christian Dubonnet, Dominique Martin, Renaud Sainsaulieu, Denis Segrestin, Emmanule Reynaud, Jean-Daniel Reynaud et Pierre Strobel. Ils ont concrtement particip l'ide finalement dfendue ici. Je les en remercie et trs sincrement.

Du mme auteur

La bureautique dans l'entreprise. Les acteurs de l'inllovatiolt, ditions Ouvrires, Paris, 1985. Infor111atiques et I1lanagel11el1t: la crise (en coll.), La Documentation Franaise, collection IDATE, Paris, 1986. Le 11lanager et le sociologue (en colI. avec Christian Dubonnet), L1Harmattan, Paris, 1994.
Sociologie de l'entreprise et de l'innovatio11, PUF, Paris, 1996.

" PREFACE

" A LA TROISIEME

EDITION

Lors de la premire dition de ce livre, en 1990, j'avais mis en vidence le rapport troit entre les capacits d'innovation dsordre", leur dficit de rgulation des entreprises et leur Il sociale. Depuis cette date, le dsordre s'est accru. Les acteurs des entreprises n'ont pas trouv le repos que leur aurait procur une nouvelle configuration de l'entreprise, un ordre social stable et lgitime. Les rgles ne sont donc pas plus claires. Au contraire, tout le monde se plaint du manque de repres, du caractre absurde de certaines dcisions, des permanentes contradictions dans les politiques de management, des effets dvastateurs des politiques de remploi, de la crise du sens de l'ensemble humain que reprsente l'entreprise. Paralllement, de plus en plus d'acteurs se mobilisent dans le sens de l'innovation, que celle-ci soit un moyen de contester l'ordre antrieur ou qu'elle reprsente la tentative de dfinition d'un ordre modernis. De plus en plus baissent galement les bras, parce qu'ils se lassent de l'effort et de l'anxit que reprsentent le changement permanent, l'impossibilit de savoir de quoi demain sera fait. Les dix dernires annes de recherche sur le fonctionnement des entreprises convergent dans ces perspectives. Les sociologues utilisent ainsi le tenne de "changement permanent" ou de "modle de la crisel1, les psychologues celui de IIcrativit" ou "souffrance", les conomistes celui de "drgulation" ou de dynamique des

"conventions" et les gestionnaires celui dlt'incertitudelt ou de processus. Tous ces tennes signifient bien qu'il existe un rapport troit entre l'innovation et le dsordre, celui-ci tant autant un facteur de crativit et de renouveau que de destruction de l'ordre pass. De ce point de vue, l'innovation reprsente autant le bien et la vie que le mal et la mort. Elle est la simultanit de ces deux dimensions. J. Schumpeter (1912) avait parfaitement identifi, au plan conomique, cette situation. Selon lui, l'innovation correspondait un processus de "destruction cratrice". Cration puisque ce processus est le moyen faire natre de nouvelles combinaisons entre les diffrentes ressources conomiques et organisationnelles d'une entreprise ou d'un march. Destructrice parce que cette laboration nouvelle suppose de se dfaire des combinaisons antrieurement labores. Cette dfinition, tire vers une perspective sociologique, pennet de comprendre que l'innovation est l'occasion de l'mergence de rationalits et d'acteurs nouveaux mais qu'elle reprsente un "cot": celui de la destruction des rgulations sociales antrieures. Plus encore, l'mergence des logiques d'innovation entre en conflit avec l'ordre tabli antrieurement. Le processus d'innovation, du point de vue collectif et du point de vue individuel, reprsente cette rencontre tumultueuse. Elle s'articule selon quatre dimensions, dont chacune fait l'objet de cette prface: - la complmentarit antagonique entre logique d'innovation et d'organisation; - le milieu social semi-clandestin de l'innovation; - l'ambigut des relations entretenues: entre don et calcul; - les effets de lassitude des acteurs par rapport au processus vcu.

II

1. L'irrductible innovation

antagonisme entre organisation

et

Toute organisation a pour but de programmer, de coordonner et standardiser les activits de travail; sa mise en uvre consiste donc en une rduction des incertitudes du processus de production. A l'inverse, l'innovation a pour but de transformer les relations entre les diffrents lments du processus de production et du rapport au march; sa ralisation repose sur une capacit de raction, de crativit, de transformation des rgles, une capacit tirer parti des incertitudes. Ces deux logiques sont bien videmment complmentaires, mais elles sont galement antagoniques. 1.1. Ford et Schumpeter L'organisation scientifique du travail repose sur l'analyse des tches et leur dcomposition en units lmentaires.. Elle permet de dfinir avec prcision les contours des activits "rationalises" effectuer en excluant systmatiquement les initiatives des oprateurs. Celles-ci, en effet, perturbent, selon Taylor, le droulement optimal des oprations; elles ne sont utiles que lorsque l'organisation n'est pas scientifiquement rgle. A des degrs varis, cette recherche de rduction de l'incertitude existe galement dans les autres formes d'organisation. Que ce soit l'organisation matricielle (qui s'appuie sur une trs fine rpartition des niveaux de comptence), le management participatif (qui largit l'espace et les moments de la participation), le modle "flexible japonais" (qui repose sur une recomposition du travail), la "gestion par projet" (qui consiste redfinir l'organisation en fonction du type de produit raliser), toutes ces formes d'agencement des rapports sociaux de travail ont bien pour but de rduire l'incertitude par la "programmation" : trouver les modalits de m

production et de coordination qui, l'avance, pennettent de dfinir les activits des uns et des autres. Ceci ne signifie pas que toute organisation est taylorienne, mais plus simplement que toute organisation a pour finalit de prvoir et d'optimiser les ressources disponibles un moment donn, et qu'elle labore pour ce faire un "programme
rationnel It

. En intgrant ces donnes la technologie du

convoyeur bande (la chane) ainsi qu'une conception globale de l'conomie fonde sur la production de masse, H. Ford a labor une conception de l'organisation et de son rapport la socit que rien ne semblait devoir changer. a n'est que rcemment, la fin des annes quatre-vingt, que la sociologie du travail et l'conomie ont progressivement accept l'ide que les pays dvelopps et leur organisation de travail changeaient globalement de modle et se tournaient vers l'intgration de l'innovation, et donc de l'incertitude dans les processus de production. L'innovation se programme en effet mal. Plus encore, elle se dveloppe dans les espaces non encore programms de l'entreprise ou de son march. Revenons aux travaux classiques concernant la dfinition de l'innovation. J. A. Schumpeter (1912) distingue l'invention (la ralisation d'une nouvelle ressource pour l'entreprise), de l'innovation (l'intgration de cette nouvelle ressource dans un bien mis sur le march). Il dfinit galement l'innovation comme le passage d'une invention au march, comme l'ensemble des activits consistant transfonner une ide en objet commercialisable. Mais surtout, l'auteur prsente l'innovation comme la ralisation de combinaisons nouvelles entre les diffrentes ressources de l'entreprise: mthodes de production, march disponible, organisation de l'entreprise, matires premires ou produits semi-finis. Cette lecture, d'une nature et d'un niveau dpassant le cadre des organisations, est IV

pourtant bien utile pour comprendre les processus analyss


ICI.

L'auteur montre en effet que la ralisation de ces combinaisons nouvelles repose sur l'activit spcifique d'agents conomiques, les "entrepreneurs"; ceux-ci sont suffisamment indpendants des contraintes conomiques immdiates pour prendre les risques ncessaires pour dpasser la "routine", l'articulation labore un moment donn des ressources de l'entreprise. Ces entrepreneurs ne sont pas nomms, dsigns ou identifis comme tels a priori: ils agissent indpendamment de leur position dans l'organisation ou dans le circuit conomique: ils peuvent appartenir au milieu des actionnaires, des experts, voire de l'Etat, mais se caractrisent tous par leur capacit assurer une "destruction cratrice" consistant renouveler l'appareil conomique en traquant l"'ancien" au profit du "nouveau". Cette action se heurte aux rsistances des "exploitants", les hommes de l'organisation en place, pour trois types de raisons: - "objectives", car la ralisation de la production suppose de dfinir des prvisions et de s'y tenir de manire stricte; -"subjecti ves", car la ralisation d'une innovation suppose d'imaginer de nouvelles normes, tant sur le plan des relations que sur celui des rendements; -"sociales", car les relations entretenues par les innovateurs avec les autres acteurs s'apparentent plus des luttes d'influence qu' une alliance immdiate pour le projet. Selon Schumpeter, l'action d'innovation n'est donc pas seulement dfinie dans une perspective conomique: il faut associer l'laboration de combinaisons nouvelles l'opposition entre risque et routine ainsi que le conflit entre nouvelles et anciennes normes de production. Mais, de manire plus globale, l'innovation "drange" parce qu'elle se fonde sur du "coup d'oeil et de l'intuition" ainsi que sur une v

capacit transgresser les rgles tablies, et du mme coup, tre non prvisible. 1.2. Les vertus du bricolage Comment les entreprises parviennent intgrer simultanment organisation et innovation? Les auteurs sont quasi unanimes sur la rponse: l'innovation se dveloppe sous une fOQ11eeu codifie, dans des services peu structurs p et selon des modalits mal prvues, voire non prvues. Les travaux classiques du domaine mettent bien en vidence ce phnomne (cf. par exemple Burns et Stalker (1961) ou Lawrence et Larsh (1969). Dans ces deux recherches, on constate que l'innovation s'adapte mal l'organisation, quelle que soit la nature de celle-ci: l'innovation se dveloppe par "diffrenciation", en s'cartant du modle organisationnel gnral, utilis comme rfrence pour identifier les obligations des uns et des autres et agir en "intgration". Si l'innovation s'intgre aussi mal dans un quelconque giron institutionnel, malgr les expriences rptes des entreprises et les nouvelles formes d'organisation dveloppes par le management, c'est essentiellement parce qu'on ne peut prvoir l'avance la manire dont elle va se drouler. TIexiste bien sr des principes, tapes et modalits rgissant sa mise en oeuvre. Mais l'observation montre que bizarrement, l'innovation correspond un phnomne conomique sur lequel sont raliss de nombreux investissements, mais propos duquel on agit ncessairement en partie l"'aveuglette" : on ne dispose initialement pas de l'ensemble des informations pennettant d'effectuer un choix dfinitif, et choix rationnel" . encore moins un Il

VI

2. Apprentissage rgles

collectif

et transgression

des

On connat bien aujourd'hui la notion d'apprentissage organisationnel, dveloppe initialement par C. Argyris et D. Schon, puis reprise en France par les chercheurs en gestion (cf. par exemple C. Midler, op. cit., ou A. Hatchuel et B. Weill, 1992): il s'agit d'une analyse conomique et cognitiviste des comportements collectifs permettant l'intgration de connaissances nouvelles dans la mise en oeuvre du fonctionnement des organisations. On connat moins bien l'ide d'apprentissage collectif (cf. par exemple M. Crozier et E. Friedberg, 1977; N. Alter, 1990) qui consiste analyser les modifications du systme de relations sociales (stratgique ou culturelle) des acteurs pour comprendre la faon dont ils parviennent travailler autrement. Cette approche permet pourtant de bien comprendre (au sens de la comprhension weberienne) ce qui oppose les deux logiques identifies, celle de l'organisation et de l'organisation. La dtaylorisation n'est pas, ou pas seulement, le rsultat de choix organisationnels directoriaux eux-mmes guids par l'augmentation de la pression de la concurrence. Ce mouvement est aussi le rsultat de la rencontre entre les deux logiques dcrites, celle de l'innovation pouvant tre prsente comme celle "d'innovateurs". Ces innovateurs disposent d'une comptence de nouveaux professionnels" (H. Kern et M. Schumann, 1986; N. Alter, 1985): il savent traiter des tches complexes en univers incertain, ce savoir n'tant pas codifi mais tir de l'exprience et de l'appartenance un rseau de pairs. 2.1. L'incertitude comme facteur de comptence Le temps et l'nergie spontanment consacrs l'optimisation d'un systme technique, l'laboration d'une stratgie commerciale adapte, ou un procd de fabrication vu

nouveau sont un investissement: un effort pennettant d'acqurir un capital professionnel en vue d'obtenir ultrieurement une capacit stratgique. Cet investissement reprsente donc le moyen d'inventer une source de comptence et d'autonomie. n permet, dans un deuxime temps, de jouer, en acteur, dans le systme social. Il s'agit

d'une "crationde ressourcesstratgiques

Il.

Prenons l'exemple des cadres d'une mme banque. Dans le service international de la bourse, ils prennent des positions risques conues comme "irresponsables" par le sige. Ils se mettent en cheville avec les clients pour demander un "accord pralable" la place de "l'accord d'office" prconis par le sige. L'accord pralable ncessite de demander l'autorisation du client avant de passer des ordres en bourse; il ncessite galement l'laboration d'une stratgie financire spcifique au portefeuille; il permet donc de se rfrer aux souhaits du client. n devient alors possible de court-circuiter la politique du sige: celle-ci tend standardiser les dcisions en demandant aux clients de donner leur accord d'office. Cette mthode est la seule pennettant de personnaliser la relation entreprise/client et de mettre en lumire la lgitimit des actions des innovateurs et la valeur de leur professionnalisme. Ces situations, rgulirement rptes, donnent l'entreprise son caractre mobile et sa capacit se transformer, alors que les jeux dfensifs (M. Crozier, 1963 ; M. Crozier et E. Friedberg, 1977) contribuent verrouiller les systmes bureaucratiques. Le changement de logique reflte une profonde transformation: les acteurs jouent autrement parce qu'ils trouvent d'autres moyens pour exercer leur propre rationalit et celle de l'entreprise. Dans les situations d'innovation, les acteurs parviennent modifier les contraintes de l'organisation pour lIinventer" de nouvelles formes de pouvoir. Faute de rgles d'organisation solidement structures, les nouveaux professionnels VIn

dfinissent en effet leurs ressources par itration, en fonction de leur champ d'investigation du moment et des sources de pouvoir qu'ils peuvent en dgager. Ils inventent leurs ressources, au mme titre que des procdures, pour parvenir jouer. 2.2. La rcurrence des squences d'apprentissage Ce sont ces transformations des reprsentations (C. Giraud, 1992) et des valeurs (R. Sainsaulieu, 1977) qui expliquent fondamentalement le jeu des acteurs. n peut rgulirement tre observ selon une perspective diachronique en trois temps: incitation l'innovation; appropriation de l'innovation; institutionnalisation de l'innovation. Dans les faits, les positions de jeu voluent au rythme des actions rciproques et des transformations culturelles: - la phase A, celle de l'incitation l'innovation voit les directions tre les seules porteuses de l'innovation; ce moment les innovateurs rsistent parce qu'ils ne distinguent pas encore les faons de tirer parti de ce changement; les lgalistes rsistent galement car le changement de rgles du jeu leur semble modifier, leur dsavantage, l'ordre tabli; - la phase B, celle de l'appropriation fait apparatre une profonde transformation; dornavant les directions "laissent faire" les innovateurs qui sont les seuls pouvoir donner sens au projet initial, en le dformant; ils deviennent donc les "pilotes de l'innovation"; de leur ct, les lgalistes renforcent leur stratgie de rsistance, les avances des innovateurs reprsentant leurs yeux le bien fond de leur conception conservatrice; - la phase C, celle de l'institutionnalisation, met en vidence une nouvelle mutation: les directions reprennent en main l'innovation, et elles sont activement aides pour ce faire par les lgalistes qui, faute de pouvoir prserver l'ordre social antrieur, s'efforcent d'en construire un nouveau, dans lequel les rgles retrouveraient leur force; l'inverse, les innovateurs, ce moment du processus, deviennent IX

"rsistants" car ils perdent une partie du teITtoire conquis antrieurement. Cette lecture diachronique met en vidence la versatilit des acteurs par rapport une innovation: ils dfinissent leur comportement non par rapport une conception stable de leur "rle social" ou de leur "position d'acteur" mais par rapport l'tat stratgique et culturel de leur situation un moment donn. Ce fait a une importance sur au moins deux plans: - il signifie que l'innovation n'est pas le rsultat de la seule action dirigeante, mais que celle-ci n'est pas pour autant trangre sa russite; les directions ne "dcident pas" en la matire mais rgulent, articulent et apprennent; ceci est fondamentalement diffrent des analyses de l'innovation prsntant l'action des entreprises comme totalement aveugles aux effets inattendus de leur action et ne sachant pas en tirer parti (M. Akrich, M. Callon, B. Latour, 1988) ; - l'innovation n'est alors ni le rsultat d'une dcision unilatrale, ni le rsultat d'une action collective programme, ni le rsultat totalement inattendu de dcisions, ni mme un rsultat relativement stable, quelle qu'en soit l'origine; l'innovation est une institutionnalisation, celle de pratiques collectives permettant l'entreprise de se transformer. 2.3. Acteurs de l'efficience et acteurs de l'efficacit C'est bien l'incertitude qui, in fine, apporte la comptence et l'autonomie; les acteurs de l'innovation tirent donc parti de manire stratgiquement avantageuse des technologies ouvertes et contribuent les inventer. Ces dimensions stratgiques ne sont pas erratiques. Elles sont soutenues par des logiques conomiques de l'innovation qui supposent l'acceptation et le traitement de l'incertitude. Elles ne peuvent tre ni programmes ni labores selon les critres classiques de l'conomie: il faut y intgrer la notion d'apprentissage, l'agent devant intgrer progressivement des informations dont il ne dispose initialement pas. x

Les innovateurs participent ainsi activement la flexibilit de l'organisation et des techniques, la "ractivit" (la capacit collective saisir une opportunit de march, selon les termes du management), la qualit et l'adaptabilit des produits. Mais ces actions sont difficilement mesurables parce que leurs objectifs sont flous, changeants et contradictoires. Elles reposent sur les investissements immatriels, lesquels ne peuvent tre rapports la productivit directe du travail: ils reprsentent une consommation intenndiaire de services que les outils de mesure de la gestion ne peuvent ni analyser, ni affecter avec prcision. L'efficience, la capacit tirer un parti optimal des ressources disponibles est donc le critre essentiel de la lgitimit des professionnels. TIs'agit bien d'une entente avec la logique conomique de l'entreprise reprsente par les directions. Mais aucun des deux acteurs ne peut imaginer, identifier et dfinir le contenu de cette convention sans tenir compte de l'action de l'autre. La difficult reproduire cette donne, la standardiser, tient au fait qu'elle demeure une action de transgression puis d'institutionnalisation, pas suffisamment prvisible pour en faire une politique structure. On comprend mieux ici l'intrt des pratiques d'institutionnalisation. L'efficience, par effet d'apprentissage collectif, laisse progressivement place l'efficacit, la capacit atteindre les objectifs. La rduction de l'incertitude permet progressivement de planifier et d'organiser en termes de mesures claires et stables. n existe une itration pennanente entre ces deux fonnes de raison conomique: parce que l'autonomie des innovateurs repose sur une conception "entrepreneurialeu, au sens "aventure" que donne J. A. Schumpeter ce terme; et parce que les directions ont une conception managriale, qui suppose de tenir les deux bouts de la chane: innovation et organisation.

XI

2.4. Apprentissage, action et institutionnalisation L'institutionnalisation correspond ainsi en partie une rationalisation. Mais l'institutionnalisation dfinit ses rgles et son modle de rfrence partir des pratiques sociales, en les levant au niveau formel; elle agit ex-post. Au contraire, la rationalisation est gnralement conue comme une activit exante, se dfinissant par rapport une conception "scientifique" et linaire de l'organisation. L'institutionnalisation a pour objectif d'assurer un quilibre entre plusieurs acteurs et ne fait donc pas que transformer en loi des pratiques qui taient de l'ordre de l'informel: elle rduit les incertitudes du cadre de leur exercice pour le rendre durable et prvisible La gestion de l'innovation se fonde donc sur la cration de nouvelles rgles d'organisation. Cette cration ne se ralise pas partir de l'analyse pralable des "besoins" mais selon les ractions du corps social. Cette action correspond finalement un apprentissage collectif. L'institutionnalisation n'est cependant qu'un moment de la rgulation d'ensemble: elle est la rgle un moment donn mais pas durablement. La permanence du mouvement tient deux raisons. Chacune de ses phases correspond une nouvelle association d'acteurs qui la trouvent lgitime. L'institutionnalisation est ainsi partiellement un accord. Mais certains acteurs, dirigeants ou innovateurs, poussent toujours plus loin les limites de l'institution: ils ont dcouvert, au coeur du conflit, l'importance des espaces de jeu dont ils disposent. Ainsi, la micro-infonnatique contribue durablement modifier le rapport des utilisateurs au systme d'information d'ensemble et la direction informatique; ainsi, le dveloppement d'une stratgie commerciale contribue redfinir durablement les places respectives de la production et de la vente dans l'entreprise. XII

3. La "communaut dchire" et le don


Le processus dcrit repose sur la mobilisation d'un acteur collectif, qu'on a appel "innovateur". fi s'apparente aux 1Icosmopolites" (dcrits par Merton) porteurs de la diffusion de l'innovation parce que disposant de moins de contraintes normatives que les populations tablies; il s'apparente galement aux professions et corps de l'Ancien Rgime (tels que dcrits par Sewell) porteurs de solidarit et, simultanment de luttes intestines. 3.1. Les rseaux et les rgles De manire gnrale, toute thorie de l'innovation repose sur une analyse en termes de rseaux; M. Callan et B. Latour rendent parfaitement compte de cette perspective. Concernant le fonctionnement des organisations, on peut prsenter les choses de manire spcifique: d'une srie de fonctions scientifiquement articules, ou tendant l'tre, la logique d'innovation se dfinit par l'mergence de principes structurants fonds sur une conception commune du mtier. n s'agit d'une "drglementation" de l'organisation, qui se traduit par un passage progressif des fonnes organisationnelles classiques vers des rseaux (E. Lazega 1992). L'existence de ces rseaux ne peut tre confondue avec "l'organisation en rseau" dveloppe dans certaines entreprises: les rseaux sont une construction des innovateurs. Ils servent l'efficacit de l'entreprise, mais ils sont aussi le rsultat d'une stratgie collective. Ces rseaux sont toujours, au moins un moment donn, subversifs: - ils sont partiellement informels, et parfois clandestins; par exemple la messagerie lectronique est souvent utilise sous fonne de "collges invisibles" de collgues qui trouvent dans ce mdia un moyen de renforcer leur rseau en xm

transgressant les rgles de transmission fonnelle de l'information; - ils reprsentent un systme d'alliance au moins autant qu'un agencement organisationnel spcifique: ils transgressent les tenitoires institutionnels pour occuper ceux de zones o rsident ses savoirs et ses alliances; - ils disposent de connaissances, de savoirs faire, qui appartiennent spcifiquement la communaut qu'ils reprsentent. 3.2. L'univers du don On sait que le renouveau de la thorie du don correspond un chec relatif des thories strictement utilitaristes (cas de l'conomie noclassique) ou fondamentalement articules sur l'ide de "convention et d'accord lgitimes" (L. Boltanski et L. Thvenot): ces deux perspectives butent en effet sur la comprhension de la coopration, entre les salaris et l'entreprise mais galement l'intrieur du groupe de ces mmes salaris (N. Alter, 1996). Cette perspective thorique claire la nature sociale de l'change assurant la prennit et l'efficacit de la rencontre entre les innovateurs. Dans ce groupe, il existe un vritable code de bonne conduite propos de l'change de savoirs, de la clandestinit ou de la publicit des actions, du partage de la reconnaissance sociale. Par exemple dans les entreprises largement concernes par les transformations technologiques, le groupe assure concrtement la mdiation. entre les dveloppements parfois excessifs raliss par des bricoleurs de gnie de leur groupe et la capacit d'absorption souvent troite qu'en a l'institution. Les ralisations technico-organisationnelles russies jouissent par ailleurs d'une large publicit. De mme, avant de pouvoir jouir de l'autonomie et de la reconnaissance sociale locale apportes par leurs innovations, les acteurs XIV

doivent dvelopper leurs applications de manire clandestine, cache, pendant une ou deux annes. Elles ne sont rendues publiques qu' partir du moment o elles reprsentent une source d'efficacit suffisante pour contrebalancer celle des services centraux. La russite de l'action collective repose sur ce moment de clandestinit qui est aussi celui de la maturation stratgique: c'est l'occasion de l'invention des usages, que les innovateurs dcouvrent progressivement les ressources de leur jeu et qu'ils tissent une sorte de fdration cache. Une qualit supplmentaire caractrise par ailleurs l'instrumentalit des relations telle que la dcrit M. Liu (1981). Dans le milieu des innovateurs, o l'action collective est offensive et les connaissances instables, la "rgle de la chaleur" dans les relations a pour fonction de pennettre le soutien mutuel ncessaire l'exercice d'activits professionnelles et stratgiques en situation de forte incertitude. Des actions de soutien mutuel caractre affectif, amical et chaleureux s'exercent l'occasion des moments difficiles de l'activit. Lors de situations techniquement ou socialement complexes, l'entraide et la coopration s'accompagnent souvent de convivialit car ces difficults sont iITductibles une obligation prcise: elles supposent la manifestation de sympathie, de similitude des sentiments, pour tre dpasses. De mme, le soutien mutuel s'exerce l'occasion des conflits avec l'extrieur: la communaut se constitue en "bande" ou en "groupe de soutien" pour affronter les rigueurs affectives imposes par la ngociation et le conflit permanents dans les relations avec "les autres", groupes lgalistes ou directions. Le processus d'innovation repose en effet sur les incertitudes technico-organisationnelles cites. Mais celles-ci reprsentent galement des situations d'anxit, qui rsultent de l'exercice de la prise de risque, de la mise en uvre xv

d'actions dont les rsultats sont incertains. Le dveloppement du soutien mutuel explique ainsi la capacit dont le groupe dispose en matire d'apprentissage de connaissances et de stratgie: c'est au cur du conflit qu'il dveloppe le mieux son activit de protection, de possibilit pour ses membres de fonctionner par essais/erreurs. 3.3. Le don calcul La force du groupe des innovateurs reposerait donc sur la force des normes implicites de comportement et sur la loyaut: l'appartenance au "milieu" offrirait ainsi des atouts supplmentaires, et obligerait "savoir se tenir", et souvent strictement. Mais l'change social peut galement faire l'objet de calculs, sans pour autant pouvoir tre rduit un change conomique (N. Alter, 1996). Malgr les sanctions (en particulier l'exclusion) que le groupe peut infliger ses membres, la trahison et l'infidlit se pratiquent, dans deux perspectives principales: tirer un parti individuel d'une opration mene collectivement; passer une position confonniste en valorisant les acquis collectifs dans un esprit oppos. L'exercice de ces liberts n'est l'vidence pas toujours le rsultat d'un projet stratgique labor longuement, un projet rationnel. Une question reste cependant en suspens: dans la mesure o l'accs une comptence de type innovateur passe par la participation l'action collective dcrite et que ce type de comptence peut tre ncessaire pour faire canire, ne peut-on imaginer que l'accs des positions sociales leves passe par ce moment de dviance constructive et qu'il soit effectivement conu comme tel ds le dpart? Le meilleur moyen d'une stratgie individuelle n'est-il pas de tirer un parti individuel du bien collectif accumul par la communaut?

XVI

La rponse est l'vidence ngative pour les OS ou les ouvriers de mtier, car dans ces communauts le bien collectif ne peut pas tre dissoci du groupe pour trois raisons: - le tour de main d'un ouvrier ne s'exerce pas en dehors de l'atelier; - la morale du groupe est stricte: un ouvrier syndiqu est (ou tait) clairement "contre les patrons" ; - la reconnaissance sociale se fait l'intrieur du groupe: un ouvrier trouve peu de grce en dehors du regard de ses pairs. Pour les innovateurs, l'infidlit reprsente un lourd tribut mais pas autant que dans ces communauts ouvrires et pour deux raisons:

- le bien collectif peut tre dissoci du groupe: l'innovateur d'un rseau commercial peut par exemple tirer parti de sa connaissance des pratiques de travail effectives de ce secteur pour devenir un bon contrleur de gestion ou un spcialiste des oprations de marketing; -l'exercice de cette libert s'appuie sur le caractre dual de l'organisation d'ensemble; en sortant de la communaut des professionnels, l'individu sait pouvoir retrouver une inclusion ailleurs; il Y perdra ses amis mais retrouvera des allis; l'exclusion est donc bien la sanction majeure de la faute mais modre par le fait qu'il existe une inclusion de rechange.
La communaut des innovateurs a ainsi deux dimensions contradictoires: elle se fonde sur des valeurs et des normes de relation structurantes, elle est investie de relations affectives, chaleureuses, et mme de rites spcifiques l'esprit pionnier (petites ftes, rencontres hors travail). Mais elle est aussi trivialement instrumentale et utilitaire: elle n'a rien d'une communaut reposant sur une thique galitariste. Les enjeux majeurs des innovateurs, autonomie, reconnaissance sociale, influence sur l'organisation et sur xvn

l'entreprise, ne peuvent donc se rduire une volont collective de contrler l'institution. Ils cOlTespondent aussi des enjeux l'intrieur du groupe: ils sont l'objet de tiraillements incessants entre ses diffrents membres. Ceux-ci ont donc des objectifs et des capacits d'action collectifs, qui se manifestent par des solidarits fortes. Mais la culture n'a rien de fusionnel et de dfinitif: elle reprsente le moyen ncessairement commun de ngocier avec l'institution.

4. La lassitude, le sujet et l'acteur


Lorsque les jeux sont mobiles et les positions instables, la ritration de l'investissement stratgique et identitaire conduit certains se lasser de leur action: ils prfrent retrouver un rle, se soumettre la contrainte plutt que d'exercer un pouvoir qui suppose le recours constant l'effort et au risque. Ce~paradoxe thorique (du point-. vue ,du concept (facteur) est une vidence du point de vue de la pratique.
4.1. La faute et le contrle

L'analyse diachronique de situations de travail montre ainsi une relation entre l'effort reprsent par l'action stratgique et la position d'acteur: un faible investissement ne pennet pas d'accder sa propre rationalit, un investissement trop lourd et continu conduit y renoncer. L'exercice rpt de rapports conflictuels amne au choix paradoxal d'un acteur qui dcide de ne plus utiliser ses ressources. n s'agit d'un renoncement et non d'une incapacit agir, il s'agit d'un cantonnement volontaire dans un rle. Les carts la rgle qui pennettent une meilleure efficience dans l'utilisation d'une machine-outil ou dans le rapport entretenu avec un client sont galement des fautes. Reprenons le droulement logique d'une rgulation de ce type. La faute pennet d'amliorer la comptence en dveloppant un espace de

xvm

jeu. Pour dvelopper leur capacit commerciale certains employs de banque trichent ainsi avec la loi; ils drgulent avant l'heure. Quelques exemples connus: l'occasion d'un transfert de livret, ils arrangent les dates de valeurs pour que le client ne soit pas pnalis; ils acceptent de raliser des prts sans bnfice pour garder la confiance du client; ils ralisent des prts interdits en dguisant leur objet; ils trichent galement avec les rglements internes pour des raisons comparables. Ces fautes prsentent un caractre bien particulier sur le plan des rapports sociaux: - elles sont rarement conues par les innovateurs comme un lment de rgulation, un ajustement de la rgle aux pratiques (l.D.Reynaud, 1988); elles ne trouvent leur lgitimit qu'aprs accord avec les directions; et la rgulation est parfois suffisamment lente pour tre confondue avec la rgle; - mme si ces fautes font l'objet d'un accord implicite, elles peuvent tre dnonces par les garants de l'ordre, pour ajuster leur propre activit de rgulation; dnoncer une faute et la sanctionner est ainsi un exercice subtil: il consiste rduire la libert de l'innovateur sans pour autant se dfaire de sa coopration. La faute augmente ainsi premire vue l'autonomie des innovateurs parce qu'elle largit leurs espaces de jeu. Elle accentue galement les capacits de contrle pour les raisons dcrites. De fait, elle accentue bien l'interdpendance entre les deux sources de rgulation. Mais les effets sont dissemblables. Sur le plan du processus de travail, elle amliore la coopration. Sur le plan individuel et collectif, elle fragilise l'acteur parce qu'il est mis en situation de risque et de sanction ngative. 4.2. L'acteur et le sujet Cette position de travail ambigu, ainsi que l'ambigut des relations entretenues avec les pairs, peuvent conduire entamer profondment la capacit de participation active et XIX

critique des oprateurs. De plus en plus d'observations vont dans ce sens: elles constatent un affaiblissement de la pertinence du jeu social et mme du sujet incorpor dans l'acteur. La psychosociologie (N. Aubert et V. de Gaulejac, 1991) et la psychodynamique (C. Dejours, 1992) constatent des tats de "souffrance" lis la manipulation de l'identit des sujets au travail par les directions d'entreprises. On constate des tats de nature comparable mais selon une perspective doublement diffrente. D'abord disciplinaire, mais ceci importe assez peu pour l'identification du phnomne, et aussi analytique, ce qui est plus important. L'ide gnrale est que les innovateurs sont autant prisonniers des chanes qu'ils inventent que de celles avec lesquelles on les lie. La demande d'valuation provient souvent des acteurs de l'innovation; elle n'est donc pas seulement un outil de contrle mais un outil d'intervention des pouvoirs naissant sur le systme social qui les porte. Les critres traditionnels ne pennettent pas, en effet, de prendre en compte la valeur ajoute par une organisation moins formaliste mais plus mobile. L'amlioration spontane des relations commerciales avec fournisseurs et clients, la mise en uvre de produits non programms ou la perversion russie d'une technologie ne participent d'aucun registre d'valuation car ils ne sont pas dfinis comme des objectifs de l'organisation. Les innovateurs sont alors confronts l'obligation d'inventer ces registres. Les ngociations directes avec les dirigeants vont souvent dans ce sens. Il s'agit de passer d'valuations centres sur la capacit atteindre les objectifs d'un service, d'autres, centres sur la capacit assurer la rentabilit de l'entreprise. Les innovateurs, s'ils doivent tre considrs comme prisonniers de "l'emprise de l'organisation", sont donc des prisonniers volontaires.

xx

La lassitude ne saurait donc tre confondue avec celle du seul oprateur ou du sujet, mme si ceux-ci sont bien un lment constitutif de l'acteur. Cette situation est le rsultat d'un surmenage, mais le travail n'est ni impos ni rptitif. fi ne s'agit pas non plus d'une "contrainte librement consentie". n s'agit de l'invention d'une contrainte pennettant de dfinir une lgitimit, laquelle passe par la ralisation d'une charge de travail excessive. C'est un auto-surmenage. Ces analyses mettent donc en vidence le caractre fondamentalement ambivalent de l'acteur organisationnel. Dans les situations d'innovation en tout cas, la libert ne se rduit pas exercer du pouvoir; elle peut aussi consister privilgier, au moins momentanment, le repos, et la situation de domin, la lutte et aux avantages qu'on en tire. Ceci amne une autre conclusion, dans une perspective sociologique. On peut accepter avec R. Boudon (1977) que les individus sont les "atomes logiques de l'analyse". Mais ils ont plus d'me que les atomes de la matire. Ils peuvent donc choisir de se dsintresser de l'action pour retrouver un "rle" leur permettant de se dfaire des turpitudes de l'action. Une dernire conclusion, du point de vue de la gestion, consiste insister sur la situation pour le moins paradoxale des entreprises: faute de capacit tirer parti de leurs dviants, elles risquent de les renvoyer au conformisme et de se retrouver elles-mmes dans des routines limitant les possibilits d'innovation, la rsistance devenant la logique dominante vis--vis du "changement".

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BIBLIOGRAPHIE

DES OUVRAGES CITES

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Norbert Alter Juin 1999

xxm

PRFACE

A LA DEUXIME

EDITION

Depuis la premire dition de cet ouvrage, en 1990, les diffrentes fonnes de chmage pntrent le fonctionnement mme des entreprises: avoir un emploi suppose aussi de parvenir le garder. En 1993, peu de salaris s'investissent dans leur emploi sans penser sa prcarit. La prcarit du travail et le chmage ne sont donc plus seulement des situations ; ce sont aussi des reprsentations du monde, un enjeu permanent qui interviennent directement dans les manires d'tre, d'excuter, de concevoir ou de diriger en organisation. Cet ouvrage, s'il devait tte refait, tiendrait donc compte de ce contexte, la sociologie de l'entreprise n'tant plus indpendante de celle de l'emploi. Pour le reste, l'ouvrage demeure d'actualit. Les travaux mens depuis ces trois ou quatre dernires annes, par des sociologues, des psychologues et des gestionnaires convergent en effet largement avec les thses prsentes ici propos de l'innovation. L'entreprise apparat ainsi comme un systme ouvert : son rapport au march et ses capacits d'apprentissage institutionnella distinguent bien de bureaucraties traditionnelles. On passe ainsi progressivement d'une sociologie des organisations celle de l'innovation, la condition d'accepter l'ide "d'entreprise" et d'incertitudes conomiquement lgitimes. Mais, simultanment, la gestion bute sur les processus d'innovation qui reposent sur l'apprentissage, lequel ne peut tre gr selon des procdures et tapes prcises. La rationalisation du travail, par le biais de l'institutionnalisation, reprsente alors une activit pennanente d'accompagnement

des pratiques inventives. C'est tout le contraire d'une grande dcision fixant des rgles du jeu stables selon une conception unilatrale de la logique conomique. L'entteprise ne saurait par ailleurs tte confondue avec un acteur unique et homogne: elle est un quilibre des rapports sociaux internes, assur par la lgitimit des rgles, moeurs et valeurs, par la force de leur lgalit et, plus souvent, par une interaction entre les deux. Cet quilibre est durable parce qu'il correspond un consentement majoritaire aux principes de vie rgissant le fonctionnement de l'entreprise. Sous cet angle, l'entreprise peut donc effectivement tre conue comme une institution. Mais celle-ci n'embrasse ps la logique de l'ensemble des acteurs avec la mme force. L'autre perspective sociologique, aborde dans ce livre sous le thme de la "Lassitude de l'acteur" est galement une source de convergence avec de nouveaux travaux concernant le "stress", la souffrance au travail. La capacit innover peut en effet amener une dilution des acteurs qui la portent. La fragilit de cette situation repose sur une incapacit du management: celle de tirer parti de sa dviance en la soutenant. On ne peut donc suivre les rflexions qui mettent en vidence l'intrt du chaos en organisation: un systme social n'a rien voir avec un systme biologique. En particulier parce que le premier est fond sur l'intentionnalit, les projets et les dsirs des acteurs, et qu' force d'tre bousculs ceux-ci peuvent sonir du "systme". Ces analyses mettent finalement en vidence le caractre fondamentalement ambivalent de l'acteur organisationnel. Dans les situations d'innovation en tout cas, la libert ne se rduit pas exercer du pouvoir. Elle peut aussi consister privilgier, au moins momentanment, le repos, et la situation de domin, la lutte et aux avantages qu'on en tire. Ceci amne une autre conclusion. Les individus sont les "atomes logiques de l'analyse". Mais ils ont plus d'me que les atomes de la matire. Ils peuvent donc choisir de se dsintresser de l'action pour retrouver un rle leur permettant de se dfaire des turpitudes de l'action. Mai 1993

INTRODUCTION
Ce livre dveloppe une ide simple: l'innovation organisationnelle est toujours conflictuelle et jamais acheve. Elle est porte par des acteurs aux valeurs et aux stratgies contradictoires. Ces acteurs partagent l'ide de russite de l'entreprise et d'efficacit; mais ils donnent ces termes un contenu diffrent. Pour les uns l'innovation permet seulement de moderniser le processus de production. Pour les autres elle reprsente aussi l'occasion de participer la dfinition du' sens de l'entreprise. La mobilit des produits et des procds de fabrication, caractristique majeure des entreprises contemporaines, amne simultanment un bouleversement du paysage social: l'instabilit des savoirs et des enjeux, la mobilit des acteurs, des lois conomiques et des sources de lgitimit augmentent considrablement les incertitudes du fonctionnement. Il est donc opportun de se poser deux questions. putmodes opratoires prcis? L'innovation ne suppose-t-elle pas d'accepter une part de dsordre 1 Une exprience originale me conduit sans trop d'hsitation prendre le parti intellectuel du dsordre. Sociologue dans une grande entreprise pendant dix ans, press par les questions d'acteurs malmens par la mobilit des structures, j'ai compris par la pratique, ce qui tait thoris ailleurs. Une entreprise dispose d'une direction qui dfinit les cibles de l'innovation, les objectifs et les moyens pour les atteindre. Cette direction dispose d'un pouvoir tendu, mais pas celui de dfinir et de contrler les sources de l'innovation. Cellesci sont une proprit du corps social dans son ensemble. La transformation de l'organisation apparat alors comme le rsultat dtune composition entre la volont des dirigeants et 7

on programmert ordonner l'innovation autour de rgles et

le pouvoir dont dispose le reste de l'entreprise. La position de sociologue interne laisse ainsi entendre trop de confidences, voir trop d'arrangements entre les acteurs, de perplexits et d'hsitations partages, pour croire que les dcisions des uns soient doues d'une capacit dicter unilatralement l'action des autres, ou que la raison finit toujours par l'emporter. L'analyse sociologique de situations d'autres entreprises, dlibrement retenues pour leur caractre novateur, m'a convaincu que cette relative vacuit de la position dirigeante s'avre plus vraisemblable que l'inverse. Les hommes qui occupent cette position peuvent avoir d'immenses qualits. Mais ils ne sont pas pour autant extra-ordinaires. Ils n'ont leur disposition qu'une capacit limite percevoir la totalit complexe des jeux sociaux. De mme, les oprateurs des autres niveaux hirarchiques imaginent souvent parfaitement l'enjeu que reprsente l'innovation, mais dans une perspective dfinie et limite par leur propre logique. La transformation de l'organisation se dveloppe ainsi dans une sorte d'pais brouillard, les uns et les autres disposant de reprsentations limites par leur position et leur exprience d'acteur. La clart ne se produit qu' l'occasion de la rencontre de ces deux logiques, laquelle s'effectue par ttonnements et oppositions, rciproques et successifs, et non par l'exercice d'une quelconque suite d'activits logiquement calcules, programmes et prvues par l'une des deux parties. Ces flux et reflux des capacits des uns et des autres amnent dcouvrir, ou plutt vrifier que l'apparente stabilit des institutions cache souvent un dsordre intrieur considrable. Ils convainquent galement que les entreprises se trouvent tirailles, au mme titre que les acteurs qui les composent, entre deux tendances antagonistes: socialisation et stabilit d'une part, dviance et innovation d'autre part. J'ai pris du temps et du recul, pour aller l'tranger, mesurer l'intrt de ces constats. J'ai cout des collgues, analys des situations de travail, discut mes propres observations avec diffrents acteurs d'entreprises varies. Je suis revenu de ces priples avec un sentiment confus: celui de disposer d'un moyen de comprendre les entres et les sorties d'un systme d'innovation, ses contraintes et ses rsultats. Le systme lui-mme m'apparaissait comme une bote noire, spcifique aux traditions culturelles, aux 8

modalits de formation et de lgislation sociale de chacun des pays. La dernire tape de cette recherche s'est matrialise par un retour aux sources, de nouveaux entretiens, trois annes plus tard, sur les terrains franais, pour comprendre le contenu de cette bote noire : la faon dont les acteurs porteurs de ressources stratgiques et de cultures diffrentes, russissent collectivement produire de l'innovation. Ces analyses finales reprsentent le principal rsultat de ce livre. L'innovation organisationnelle ne peut tre ni programme ni prvue de manire circonstancie. Elle dpasse en effet les capacits culturelles dont disposent les acteurs pour se reprsenter les articulations sociales qu'elle suppose. L'innovation ne peut faire partie intgrante de l'organisation car elle la dpasse, la transforme. Paradoxalement l'innovation repose alors sur un dficit institutionnel, un dsordre au moins passager des rgles et des valeurs, qui permet de rompre avec les rgulations antrieures et de projeter l'ensemble organis vers un nouveau systme de relations. L'originalit de l'innovation tient aux comportements de ceux qui la portent. Leur participation ne s'exerce pas sur un lment et un seul du systme social mais sur l'ensemble de la micro-socit que constitue l'entreprise. Les innovateurs ne sont pas que des bricoleurs ou des ngociateurs de gnie: en s'appropriant une technique ou une ide, ils interviennent sur le sens mme de l'ide d'entreprise. Mais leur position est fragile. Pour agir ils doivent inventer des solutions, et pas seulement administrer leur position. Innovation rime alors avec travail, acteur avec efficacit mais parfois avec lassitude. Le dsordre n'a en effet rien d'une auto-rgulation spontane et festive: il se traduit parfois en anomie. Rsultat de longues prgrinations, cet ouvrage repose donc sur une double exprience: celle de l'entreprise et celle de la recherche, celle qui incite intervenir dans le jeu social et celle qui consiste l'analyser. La mthode de recueil et de prsentation du matriau garde la trace de cette ambivalence. Sur la vingtaine d'entreprises cites certaines ont fait l'objet d'investigations prcises et mme mticuleuses, d'autres n'ont fait l'objet que d'une visite et d'entretiens avec des tmoins privilgis. La prsentation des rsultats d'ensemble se situe elle aussi la croise de ces deux chemins. J'ai suffisamment multi9

pli les entretiens, rencontres et prsentations de rsultats intermdiaires pour savoir qu'il n'existe pas une entreprise et une seule faon pour innover. J'ai galement assez vcu en entreprise pour savoir qu'une bonne typologie satisfait tout le monde. J'ai pourtant choisi de prsenter ces rsultats sous forme d'idal-type en sacrifiant la courtoisie distante que permet la nuance, au profit du face face que suppose une prsentation robuste des faits. L'ouvrage ne prtend donc ni l'exhaustivit ni au compte rendu d'une ralit statistiquement moyenne: il tend former la trame explicative d'une srie de phnomnes apparemment indpendants; il accentue dlibrement certains de leurs aspects; il s'appuie aussi sur de nombreux travaux thoriques ou empiriques qui permettent de comprendre l'entreprise comme l'agencement mouvant et incertain de rapports sociaux. Les exemples pris l'tranger n'ont donc pas pour objectif de raliser un constat transnational; l'objectif est plus modeste: le recours l'tranger est le moyen d'accder des situations caractristiques du champ observ. Ce travail repose enfin sur une question claire: celle des processus sociaux de l'innovation en organisation. Cette question s'oppose diamtralement l'analyse des mcanismes de reproduction sociale en organisation, lesquels existent bien, mais m'intressent moins. Elle s'oppose galement une vise normative et verticale de l'innovation: pour l'avoir vue en uvre, je ne crois pas en ses vertus mobilisatrices. L'ensemble est donc un essai. Mais pas une utopie. Ces lignes rencontrent le discours de bon nombre d'auteurs et le comportement de bien des acteurs.

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CHAPITRE LE TRAVAIL CHANGE

I DE NATURE

La lecture des lments comptables des investissements des entreprises fait apparatre un mouvement saisissant: dornavant, le savoir et l'innovation deviennent la polarisation conomique dominante, au dtriment du travail manuel et de la production. La nature des emplois oscille entre la production et la gestion de l'innovation. Du triptyque solide, matires, travail et croissance, l'entreprise s'tire vers trois nouveaux ples: services, information et concurrence. A la logique industrielle se juxtapose ainsi progressivement la logique informationnelle: une articulation cohrente de faits conduisant certains secteurs des entreprises se dfinir par leur capacit consommer et produire de l'information. Mais cette tendance ne saurait faire oublier le pass: la configuration gnrale des emplois correspond d'une part cette volution et d'autre part l'immense secteur industriel ou administratif traditionnel, dont le volume reste encore dominant.
1. INVESTIR POUR INNOVER

A-u-deldes invocations, phrasologies et idologies qu'il contient, le mot innovation demeure central pour comprendre la mutation. La capacit satisfaire la demande par un accroissement de la production ne permet plus de faire Il

la diffrence . La russite suppose d'inventer en permanence de nouveaux biens et services. Henry Ford avait fond le succs de son entreprise sur la mise en uvre d'un processus de production de masse. Les constructeurs automobiles japonais ont pu s'octroyer une large part du march mondial en faisant le contraire: en multipliant le nombre de modles, d'options et de prestations. IBM a longtemps t sduit par une conception fordienne de ses produits et de son march: l'entreprise a ainsi oubli que des inventeurs de gnie, prts raliser des outils informatiques lgers et adaptatifs, pouvaient russir autrement. Les grandes banques dcouvrent avec un enthousiasme mitig que la seule gestion de leurs produits traditionnels ne garantit ni le succs, ni la survie: elles doivent diversifier et surtout faire voluer, dynamiser et personnaliser leurs prestations. 1.1. Investissements immatriels

La standardisation des biens impose aux entreprises de redfinir leurs capacits concurrentielles en s'adaptant la demande, ou en la crant. Pour ce faire, elles intgrent dans les produits une part de services et de matire grise croissante. Mme dans des mtiers peu rputs pour leur caractre high tech , l'incorporation de services et de connaissances au produit permet d'augmenter la rentabilit de l'activit. L'exemple d'une entreprise de vtements pratiquant le sur-mesure industriel est ici instructif (1). - Les mesures prises sur un client dans la boutique sont retournes, sous forme de costume, dans les deux jours. - Outre l'avantage commercial considrable de ce type d'change entre les deux ples de l'entreprise et le client, la flexibilit permet d'approcher le zro stock . - L'ensemble de l'opration repose sur un investissement tlmatique qui permet de grer et de transmettre les donnes en temps rel. Bon nombre d'indicateurs rendent compte de ce type de

situations. Entre 1983 et 1987t le chiffre d'affaires de l'UAP a tripl. Selon sa prsidente, cette russite repose largement sur une transformation des produits et des comptences,
(1) Nous reprenons l'exemple la Fondation Claude Nicolas Ledoux, Les services: une nouvelle source de comptitivit des entreprises , FAST, Occasional Paper, n 181, avril 1987. 12

l'ensemble du changement s'appuyant sur l'informatique (2) : en quatre ans, 10 000 terminaux sont installs, leur presque totalit permettant par ailleurs de disposer de programmes d'EAO (3)., Le redressement ralis par Rhne-Poulenc entre 1983 et 1988 s'est appuy essentiellement sur un doublement de son activit de recherche (4). Les entreprises les plus comptitives sont galement celles qui investissent le plus en formation (5). On pressent ce type de mutation. Mais on en connat mal les donnes. La modification des clefs du succs entrane une mtamorphose de la nature des investissements des entreprises. De faon croissante, elles privilgient l'accs aux savoirs, qui permettent d'innover, au dtriment des structures, qui ne font que produire. Les donnes comptables fournies par les travaux de M.C. Kaplan (6) ont ainsi un caractre saisissant (Tableau 1). Les investissements immatriels, composs des activits concernant la recherche et dveloppement, la formation, les logiciels et le commercial reprsentent 21 070de la formation brute de capital fixe en 1974 et 41 070en 1987. Les investissements matriels, composs des matriels de production,' de transport et des btiments suivent la tendance inverse. Leur diminution relative accrdite l'ide que l'on se trouve peut-tre dans cette troisime rvolution industrielle tant annonce: celle de la force du savoir; de 1982 1988, le taux de croissance annuel moyen des investissements immatriels est de 4,1 070et de 1,1 0'/0 pour les investissements matriels. Le changement est tellement brutal que la lexicologie et les pratiques en balbutient encore. L'investissement nouveau est nomm immatriel , incorporel ou intellectuel en fonction de ce que l'on cherche mettre en vidence:
(2) Y. CHASSAGNE, Anticiper le progrs , in Ressources Temps Rel, n 45, 1988. (3) Enseignement Assist par Ordinateur. (4) J.-R. FOURTOU, Priv, public? Ce qui compte d'abord, c'est la comptition. ln Le Nouvel Economiste, n 683, 1989. (5) E. VERDIER et G. PODEVIN, Formation continue et comptitivit conomique , CEREQ, Collection tudes n SI, septembre 1989. (6) M.C. KAPLAN, La monte de l'investissement intellectuel . ln Revue d.conomie Industriel/e, n 40/41, 1987. galement J.P. BRUCKLEN et M.C. KAPLAN, volution de la nature et de l'investissement, Crdit National 1985.

13

Tableau

volution des principaux indicateurs des investissements


immatriels

En milliards de Francs 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 la 5

45 '10 40 '10
35 070
30 870

25 '10 20 '10
15 070
10 070 5 070

o
RD Formation Publicit
1974

o trio

Logiciel

I.
Source:

rsa

1982

19871

Investissement immatriel/ FBCF

Crdit National.

le dveloppement des ressources non physiques, capitalistiques ou celui des connaissances. Mais ces diffrences n'empchent pas un large consensus sur l'identit mme du phnomne. La recherche et le dveloppement sont au cur de la mutation. Hier caractriss par des dcouvertes alatoires, des ides gniales et occasionnelles, ils deviennent un maillon essentiel de l'entreprise, gr comme tel: il n'existe que peu de points communs entre l'invention de la traction avant et le processus ayant permis la commercialisation des quatre roues motrices . Les discours et les donnes abondent presque tous dans le mme sens. La recherche et le dveloppement supposent d'tre privilgis par rapport des acti14

vits plus immdiatement rentables. Le succs des entreprises passe par ce type d'investissement. L'informatique correspond la transformation et l'optimisation des processus de travail. Longtemps cantonne dans les traitements industriels et administratifs de masse, avec pour objectif l'augmentation de la productivit, cette technique participe aujourd'hui largement une recherche de rentabilit plus globale. Dans l'atelier, les diffrents systmes d'Assistance par Ordinateur (AO) reprsentent les moyens d'augmenter la flexibilit des processus et la qualit des produits. Dans les bureaux, la micro-informatique, la tlmatique ou l'intelligence artificielle largissent, acclrent et ventuellement fiabilisent les activits de gestion, de conception et de dcision. Le croisement de ces multiples cibles de l'informatique amne parfois des situations burlesques ou quivoques. L'idal technicien l'emporte parfois sur la raison conomique et la sophistication des matriels sur les besoins de l'entreprise. Mais l'arbre ne saurait cacher la fort: l'informatique et ses drivs sont la pierre angulaire du mouvement qui juxtapose savoirs et mobilit des biens et services. La formation reprsente le substrat du potentiel d'innovation : elle est l'accompagnement oblig d'entreprises contraintes la mobilit. Elle concerne donc autant les connaissances opratoires, qui permettent d'agir dans un nouveau cadre, que les connaissances gnrales, qui permettent d'envisager et de dfinir ces nouveaux cadres. La loi Delors de 1971 apparaissait ambitieuse, voire humaniste. Aujourd'hui, les volumes financiers consacrs la formation dpassent le quota rglementaire: l'effort global de formation reprsente 2,54 070de la masse salariale. Hors agents de l'tat, 1,8 millions d'actifs se trouvaient en situation de formation en 1972 et 3,9 millions en 1986 (7). Il Y a une trentaine d'annes, le changement de rle, de tches et de savoirs taient un accident ; L'accident devient une situation structurelle pour certaines entreprises. Plus elles passent de l'ordre de la production l'ordre de l'innovation et plus elles s'appuient sur la formation. Le secteur des hautes technologies et de la banque consacre ainsi souvent plus de 5 070de la masse salariale la formation.
(7) J.F. GERME, Un devoir ou un autel pour les entreprises , in Projet, n 218, 1989. 15

Les activits commerciales, quatrime ple des investissements immatriels, identifient et" grent les cibles de l'innovation. L'entreprise industrielle traditionnelle se contente de distribuer ses produits: la captivit relative des marchs fait le reste . La stratgie commerciale devient, dans la logique infonnationnelle, vitale: elle articule les ressources et les contraintes de l'entreprise avec son march (8). Dans un premier temps, le marketing a pour fonction d'valuer le potentiel d'un nouveau produit en analysant sa dure de vie commerciale, son potentiel de croissance, en rapportant ses caractristiques aux capacits de production et de commercialisation de l'entreprise. Dans un deuxime temps, la diffusion, la publicit et le service aprs-vente assurent le passage de l'ide la vente. La qualit et l'opportunit des investissements raliss sur ces deux axes assurent, in fine, les retours financiers de l'ensemble des investissements immatriels. Le Center for Business Strategy met ainsi en vidence que, selon les dirigeants d'entreprises, l'efficacit d'une structure tient d'une part sa crativit technologique et d'autre part sa rapidit et sa capacit exploiter les inventions et les traduire en vente (9).

Ces grandes tendances masquent, l'vidence, des diffrenciations par secteurs, branches, taille d'entreprise ou catgories socio-professionnelles. Par exemple, la chimie consacre 70 070 ses investissements globaux la recherche, alors de que la mcanique n'y consacre que 10 070 (10). 60 070de la recherche est financ par tes cinquante premiers groupes franais (11). De mme, les PME sont globalement en retard sur la tendance immatrielle. La formation va aussi aux plus forms : un cadre sur deux suit un stage dans l'anne, mais seulement un ouvrier qualifi sur cinq et un O. S. sur dix (12). L'informatique matrialise la division verticale du travail: un
(8) P. LARCHER, Le marketing chez Arianespace . ln Revue Franaise de gestion. n 71, 1988. (9) M. SAlAS, Comptitivit des entreprises face l'horizon 1993. ln Revue Franaise de Gestion, n 73, 1989. (10) M.C. KAPLAN, op. cit. (11) Annuaire Statistique de la France 1987. INSEE. (12) CEREQ. Dpenses de Formation continue des Entreprises . ln Bref, n 45, juillet 1989. 16

cadre sur deux s'en sert, mais seulement 7 OJodes ouvriers qualifis (13). Par ailleurs, ces investissements ne sont pas toujours grs de manire optimale: la formation ou l'informatique (14) peuvent ne pas s'accompagner des transformations organisationnelles ncessaires. Dans ce cas, les investissements immatriels n'ont plus qu'un rapport incertain avec la mobilit des savoirs et de l'entreprise. Ces drives empchent de confondre totalement la consommation de connaissances avec la transformation des entreprises ou de leur rapport au march. De mme, la polarisation des investissements immatriels, vers les secteurs, produits et fonctions dj privilgis par rapport la physionomie gnrale du paysage socio-conomique, accentue un cart entre des situations classiquement industrielles et celle qui se dfinissent par la consommation d'information. La logique informatiorinelle est donc une tendance ingalement partage mais forte. Les entreprises ou activits qui s'y inscrivent doivent assurer un entrelacement complexe entre les diffrentes formes de gestion du savoir: l'invention d'un nouveau produit repose, pour passer sa commercialisation, sur la dfinition de nouvelles mthodes de fabrication et d'organisation conjuguant informatique et formation. 1.2. Investissements intellectuels

P. Caspar et C. Afriat (15) laborent une structuration diffrente des investissements immatriels. En les considrant spcifiquement comme intellectuels , ils mettent en vidence trois autres cibles: l'investissement dans les matriaux, objets ou processus de production, l'investissement dans les personnes et les structures (destin favoriser la crativit), et l'investissement stratgique.
(13) M. GOLLAC : L'ordinateur dans l'entreprise reste un outil de luxe. ln conomie et Statistiques, n 224. 1989. (14) A. SOLE: La grande panne . ln N. ALTER, Informatique et management: la crise, Paris. La Documentation Franaise. Collection IDATE. 1986. . (15) P. CASPAR et C. AFRIAT, L'investissement intellectuel. Essai sur l'conomie de l'immatriel, Paris, CPE. d. Economica. 1988. Voir galement P. CASPAR, L'investissement intellectuel . ln Revue d6conomie Industrielle, n 43, 1988. 17

Cette classification apporte un clairage supplmentaire au mouvement dcrit: immatriel rime avec savoirs collectivement disponibles. Les savoirs sont ncessaires la gestion technique, la gestion des ressources humaines, mais aussi ce qui les runit: l'organisation du travail, ses acteurs et leur culture. L'exemple d'une PME illustre bien ce mouvement. Il faut le comprendre comme une modification de la logique globale de l'entreprise et pas seulement comme une volution financire. L'usine TAROT, tablissement de 200 salaris, fabrique des machines-outils dans le sud de la France. La stratgie commerciale repose sur l'exportation (plus de 50 % du chiffre d'affaire) et la fidlisation de quelques gros clients franais. Cette politique suppose de pouvoir adapter les produits aux spcificits des usages de chacun des clients et aux pratiques professionnelles des diffrents marchs trangers. Les sries sont donc courtes (environ 300 pices) : la contrainte essentielle de l'entreprise est de parvenir intgrer dans le produit les modifications demandes par les clients tout en rduisant le temps de rponse aux commandes. Dans un premier temps, l'introduction des machines outils commande numrique (MOeN) et les centres d'usinage (16) ont permis de rduire les dlais de six mois deux mois. Aujourd'hui l'entreprise labore une organisation de type juste temps pour passer quinze jours de dlai. Cette modification repose sur un principe essentiel: le dplacement simultan des pices et des hommes dans l'atelier. Ceux-ci interviennent en fonction des dlais des commandes et non en fonction de l'usage maximum des machines. Les ordres de fabrication ne proviennent plus de l'atelier central mais du montage, lui-mme en relation troite avec le service commercial. Hormis la rduction des dlais, l'avantage de ce fonctionnement est double: il permet de rduire les stocks et amne intgrer le contrle qualit dans les activits des oprateurs. Les consommations d'information sont par contre extrmement lourdes: - la maintenance (de deuxime niveau) des machines et les tches de bureau de mthodes ne peuvent plus tre tenues
(16) Machines-outils commande numrique polyvalentes. 18

par des ouvriers expriments mais forms sur le tas : ils doivent suivre des enseignements rpts de plusieurs mois; ou tre remplacs par de jeunes techniciens; - les ouvriers qualifis eux-mmes doivent se former la maintenance et surtout l'intervention sur les programmes des machines; - l'informatique et les rseaux de donnes envahissent le bureau d'tudes et le service commercial qui doivent cooprer en temps rel ; - la politique organisationnelle est relaye par des oprations de marketing ayant pour but de promouvoir le caractre adaptatif des machines-outils vendues; - le nouvel enjeu de la direction de l'entreprise devient la circulation de l'information: l'interdpendance des diffrents services suppose de communiquer les savoirs ; les runions ncessaires aux diverses modification des tches et de produits se multiplient; les ngociations formelles et informelles propos de la nouvelle organisation deviennent une ncessit quotidienne. L'usine TAROT, qui n'est pourtant pas une tte de pont avance du management, est ainsi conduite s'inscrire dans la logique informationnelle.

2. TERTIARISATION ET COMPLEXIFICATION DU TRA VAIL

L'ensemble des mutations dcrites semble correspondre un large mouvement de l'emploi national. En un quart de sicle, le travail a chang de nature: en 1960, plus de la moiti de la population active tirait son revenu d'une activit agricole ou industrielle, gnralement manuelle. En 1984, cette mme population ne reprsente qu'un peu plus d'un tiers des actifs. Au cours des dix dernires annes, le secteur tertiaire a ainsi cr 94 070des emplois totaux. Cette volution, qui accompagnerait donc le dveloppement de l'immatriel, recle cependant une ambigut majeure: le dveloppement des emplois de service n'a rien d'un flot continu de chercheurs, informaticiens ou technicocommerciaux. Il s'appuie sur des qualifications souvent faibles et des activits peu favorables l'intellectualisation du 19

travail:

gardiennage,

nettoyage,

grande

distribution

et

tches de restauration taylorises (17). . Les travaux de L. Ratier-Coutrot sont difiants (18). Ils montrent qu'aux tats Unis, les taux de croissance relative les plus levs concernent les professions hautement qualifies, mais que les taux de croissance absolue les plus forts demeurent ceux des professions de gardiens d'immeubles, caissiers, secrtaires, employs de bureau et vendeurs. Les mtiers dont la croissance est la plus rapide sont donc souvent trs qualifis mais crent relativement peu d'emplois dans la mesure o leur base de dpart est troite. Inversement, certains gros bataillons dont la croissance est limite continuent crer beaucoup d'emplois par simple inertie (19). L'htrognit des activits du secteur tertiaire ne permet pas de tirer de conclusion sur la nature de l'volution en France, en utilisant les nomenclatures habituelles. O. Bertrand, en dfinissant une nouvelle typologie des emplois du secteur tertiaire, fait apparatre des rsultats opposs la tendance nord-amricaine (20). - Le premier groupe d'emplois (60 OJo tertiaire) inclut du les services non marchands, les organismes financiers et d'assurance, les PTT, les services marchands aux entreprises et les servic~s socio-culturels. Ce groupe a la progression la plus rapide. Il est galement le plus favorable sur le plan de la gestion de la main-d'uvre: forte proportion de cadres et de techniciens, salariat gnralis, formation et fminisation suprieures la moyenne nationale. - Le second groupe, compos des emplois consacrs au commerce de dtail, la restauration, l'htellerie et aux services divers aux particuliers progresse, mais peu. Il correspond aux situations caractristiques du tertiaire pauvre: petits boulots , faible niveau de rmunration et de formation, prdominance des petites entreprises de main-d'uvre.

(17) F. PIOTET : Qualifis fast-food. ln Projet, n 201, 1989. (18) L. RATIER-COUTROT, Le dveloppement des activits de la haute technologie aux USA . Rapport l'Ambassade de France aux USA, 1985. Voir galement, Haute technologie et emploi aux tats-Unis . ln Sociologie du Travail, n l, 1986. (19) Idem. (20) O. BERTRAND, Qualit et htrognit des emplois de service. ln Formation Emploi, n 23, 1988.

20

Le troisime groupe connat une stagnation de son effectif. Il se compose des emplois de commerce de gros, de ceux des transports et des rparations. De type paraindustriel , il est galement trs htrogne, sur le plan de la nature des emplois. La tertiarisation de l'emploi correspond donc, au moins partiellement, une lvation du statut de l'emploi et semble accompagner la monte de l'immatriel. Mais la tertiarisation de l'emploi concerne galement le secteur secondaire: de IS,S 070en 1970, les emplois tertiaires dans l'industrie reprsentent 23,4 070de l'effectif en 1986. L'interpntration de ces univers repose sur l'accroissement de quatre ples de travail: service aprs-vente, formation, crdits, management des processus industriels (21). Cette expansion du tertiaire industriel peut s'expliquer de deux manires au moins: la manire de produire change et le produit change: la matire grise se substitue l'huile de coude et les cols bleus changent progressivement de tenue (22). L'emploi, comme l'investissement, change donc progressivement de nature. En trente ans, au cur mme de la monte du chmage et des petits boulots, se constitue une population active axe sur le traitement de l'information (23). Entre 1962 et 1985, l'effectif des cadres, professions librales et intellectuelles suprieures double, celui des professions intermdiaires galement. A l'inverse, la population ouvrire passe de 39 31 aJode la population active et la population des agriculteurs de 20 7 % (24). Les statistiques les plus rcentes et sur courte priode (1984-1987) permettent de rapprocher ce mouvement de ter(21) J.P. FLIPO et J. BONAMY, Quand les services se mettent au service de l'industrie. ln Revue Franaise de Gestion, n 53/54. (22) O. RUYSSEN : Le tertiaire industriel en mutation , in FAST Occasional paper, n 72, 1984. (23) Voir l'article de B. BELLOC, N. MARC et O. MARCHAND, Des sries longues sur la population active, l'emploi et le chmage , in conomie et Statistiques, n 205, 1987. (24) Source: B. SEYS, Les groupes socio-professionnels de 1962 ]985 . ln Donnes Sociales, PARIS INSEE. 1987. 21

tiarisation de celui d'abstraction et de complexification du travail (25). Le tableau 2, qui reprend quelques professions caractristiques de cette volution, met en vidence la diminution de l'effectif des professions axes sur la production et les tches rptitives: - ceci vaut pour la majorit de la population ouvrire, et plus encore pour les ouvriers spcialiss, les plus dmunis en capacit exercer du savoir; l'volution est comparable pour les employs: moins les fonctions sont qualifies et plus la loi du march s'exerce ngativement; - cette logique est suffisamment forte pour cliver l'augmentation tendancielle des emplois de techniciens et de cadres; les emplois de ce type qui ne progressent pas se situent surtout dans les domaines de l'encadrement direct des activits de production. A l'inverse, les emplois dfinis par le traitement de l'information et l'innovation se dveloppent sensiblement. Pour les cadres et les techniciens, il s'agit des activits d'expertise, quel que soit le domaine d'exercice. Pour les ouvriers et les employs, il s'agit des fonctions caractrises par l'usage d'une technologie nouvelle. Ces emplois ont un rapport direct aux investissements immatriels. Mais le clivage le plus caractristique de l'volution se repre par le croisement des deux variables: niveau de qualification et d'abstraction des tches. - les emplois en forte croissance cumulent des atouts dans les deux domaines; ce sont par exemple les cadres d'tudes et de vente, les informaticiens; - les diminutions d'effectifs les plus fortes concernent les populations qui ne disposent d'aucun de ces deux atouts: employs et ouvriers non qualifis. Lorsqu'une population ne dispose que de l'une de ces deux ressources, la capacit traiter de l'information complexe prvaut sur le niveau de qualification. Ainsi, dans les activits de fabrication, mme l'effectif des cadres diminue. A

(25) Cf. INSEE. Structure des emplois en 1984. Srie D, n 116 et 538 et structure des emplois en 1987. Rsultats n 52. Nous reprenons des populations caractristiques choisies par P. CHOFFEL, A. ECHARDOUR et F. KRAMARZ : L'volution rcente des professions dans l'industrie, le commercie et les services. ln conomie et Statistiques, n 213, 1988. 22

l'inverse, dans les activits caractristiques de la logique informationnelle, mme l'effectif des employs ou des ouvriers augmente. Il existe donc une simultanit entre la croissance des investissements immatriels, la tertiarisation et l'abstraction du travail. Cette simultanit est galement une tendance. Cette tendance ne saurait cependant tre confondue avec la physionomie gnrale de l'emploi, loin d'tre totalement ddie l'innovation.
Tableau 2

volution

des effectifs de populations (Variation 84/87)

caractristiques

CADRES +30"
J

TECHNICIENS + MAITRlSE

OUVRIERS

EMPLOYS

INFORMATIQUE

I
IINFORMA TIQUE

I
I

FO=ON
I
I

VENTEDE
SERVICE I

tudes
I

et
I

microet
secrtaires

~orpnjsation

Mcanique
I Fabrication I

Qualifis I

Qualifis

Oprateurs

desaisie

[;l]
aniecivil contrle

Dessinateurs

Non qualifis Dactylos

I I

,
I

Non qualifis

-30'

D'aprs

les sources:

INSEE.

Structure

des emplois.

23

3. DE LA PRODUcnON A LA GESTION DE L'INNOVATION-

Cette tendance mrite cependant attention: l'intrieur de cette logique informationnelle, le travail prend une configuration nouvelle. Quatre mutations caractrisent le passage du traitement de la matire celui des signes. Les cadres commandent moins et interviennent plus directement sur la dfinition et le suivi des produits. Les employs et les ouvriers qualifis obissent moins et disposent d'une marge de manuvre largie. L'ensemble se traduit par un dplacement du travail: vers l'amont et l'aval de l'acte de production. La mutation ne s'opre cependant ni dans la srnit organisationnelle ni dans une cohrence galitariste et clairement identifiable: il s'agit plutt d'un mouvement non fini et alatoire. 3.1. Les cadres La population des cadres non hirarchiques reprsente l'volution la plus pure : leur intervention s'intgre progressivement une partie largie du processus de travail. Leur activit consiste alors surtout grer l'interdpendance entre connaissances et organisation (26). aJ L'largissement des domaines de comptence est patent. Il se traduit, pour les ingnieurs de production, par l'intgration des contraintes commerciales, d'ordonnancement et de gestion du personnel. Par ailleurs, les cadres gestionnaires. deviennent plus polyvalents; ils se situent au cur de problmes croisant les domaines financiers, comptables, techniques, humains et juridiques (27).
(26) Nous nous rfrons ici : - D. BLONDEL, Cadres de gestion: quelles qualifications pour demain? ln Revue Franaise de Gestion, n 65/66, 1987. - J.P. SICARD et S. CHIRACHE, ccL'avenir des cadres de gestion . ln Revue du Haut Comit d'ducation..conomie, n 4, 1989. - BIPE: L'ingnieur de l'an 2000. ln Revue du Haut Comit d'ducation-conomie, n 1, 1988. - Nos propres travaux, prsents dans la suite du texte. (27) Selon les dfinitions de P. RIVARD, J.M. SAUSSOIS et P. TRIPIER, le groupe des ingnieurs observant l'horizon et ingnieurs pouv~t prendre du recul augmente au dtriment des ingnieurs du charbon ou gestionnaires. L'espace des qualifications des cadres. ln Sociologie du travail, n 4, 1982. 24

- Les uns et les autres interviennent sur la programmation des systmes, bureautiques ou robotiques. L'obsolescence des produits conduit en effet repenser et rorganiser en permanence la nature et la coordination des tches et des outils. - Les activits de recherche, de marketing et de qualit s'interpntrent. Dans une entreprise franaise, la recherche est longtemps reste l'abri du reste de l'entreprise, protge par sa bulle scientifique. Elle largit aujourd'hui ses activits l'ensemble de la gestion de ses inventions. Une bonne partie des chercheurs se consacre ainsi des ngociations avec les services financiers et logistiques du projet, puis aprs accord, avec les services de production et de distribution, chargs de mettre en uvre le nouveau bien sur le march (28). b) La gestion des donnes est la deuxime caractristique de cette volution. Dans des domaines aussi varis que la gestion de contrats, la ralisation de satellites, la mise en uvre d'une nouvelle technologie ou la maintenance d'un avion, il existe toujours un espace et un temps destins tirer parti de l'exprience, transformer les sous-produits de l'activit en connaissances opratoires pour la suite. Le gestionnaire de contrats se constitue ainsi peu peu une jurisprudence et des solutions types. Les millions de donnes traites par exemple l'occasion de la ralisation d'un satellite font l'objet de paquets d'informations spcifiques un matriau ou une technique pour tre revendus ou rutiliss. La mise en uvre rpte de nouvelles technologies amne dfmir des mthodes, des usages types : la maintenance d'un avion fait l'objet d'un suivi minutieux, permettant progressivement de passer de la maintenance corrective la maintenance prventive. Le suivi des clients d'une entreprise passe par des traitements de donnes, des simulations et des valuations spcifiques par type de produits ou de services, qui permettent de redfinir en permanence le rapport offre/demande. c) La gestion de l'organisation est la cible majeure de l'volution du travail des cadres. De stable et finie, l'orga(28) D. BLONDEL, op. cit.

25

nisation, pour supporter les contraintes d'innovation, est dornavant dynamique et largement indtermine. La contrainte n'est plus seulement, l'aide de bureaux de mthodes mticuleux, de russir mettre the right man in tbe right place . Il s'agit aussi de trouver les mcanismes propres absorber les chaos de l'innovation. L'extraordinaire croissance des mtiers de l'organisation et des ressources humaines tient cette mutation. Ils ont pour objectif d'assurer une interaction permanente entre la conception, l'volution et l'valuation des processus de travail. - En amont, trois fonctions majeures se dveloppent: elles concernent la rduction des dlais de livraison, la centralisation des outils de travail, l'immobilisation minimale des stocks. La fonction ressources humaines, de son ct, implose en une constellation de savoirs, services et qualifications nouvelles. L' administration du personnel , satisfaisante pour l'ordre de la production devient politique sociale pour l'ordre de l'innovation. Elle s'tire de la gestion prvisionnelle au suivi des carrires, des conditions de travail la ngociation sociale et de la communication interne au recrutement. - En aval de l'organisation se multiplient les procdures d'valuation et de correction: le contrle de gestion, la comptabilit analytique, les audits internes et externes de toute nature. Le management participatif , dont l'une des missions est de traiter les problmes non rsolus, s'inscrit dans cette perspective. Il reprsente une vaste fresque aux aspects contradictoires. Dans le cadre de ce chapitre, retenons l'importance et la varit de ses actions, qui peuvent tre regroupes en deux champs spcifiques: celui qui a pour but d'augmenter l'efficacit des services en amliorant le rapport des oprateurs leur travail (groupes d'expression, cercles de qualit...) ; celui qui a pour but d'largir le consensus en amliorant le rapport des salaris leur entreprise (projet d'entreprise, politique d'image...). 3.1. Les ouvriers L'exemple d'une usine franaise de matriel informatique traduit bien la transformation du dcor industriel. L'innovation contraint le site dvelopper un produit nouveau tous les deux mois, chacun ayant une dure de vie courte, d'environ 12 mois. Les formes classiques de rpartition du travail 26

entre sites, oprateurs et systmes techniques deviennent alors obsoltes. Toutes les techniques de transmission d'information sont mises en uvre pour assurer la fluidit du processus de travail: reconfiguration en temps rel d'une machine qui tombe en panne, rseaux d'instrumentation entre capteurs et robots, rseaux d'usines entre groupes de machines, rseau local entre activit industrielle et gestion, rseaux extrieurs avec les clients. Le rcent dveloppement des robots et de leurs priphriques est un vritable choc pour les oprateurs. L'automatisation associe l'informatique de production et de gestion, anime par les contraintes de flexibilit et de qualit opre une vritable mtamorphose dans les tches ouvrires. A la dextrit que supposent les machines conventionnelles se substitue une activit abstraite axe sur la gestion du systme technique . Cette volution n'exclut cependant pas toujours le savoir-faire: elle s'y associe souvent en le transformant. Les travaux de H. Kern et M. Schumann (29) montrent que dans les secteurs clefs de l'industrie ouest-allemande (automobile, construction mcanique et chimie), les investissements en nouvelles technologies ne peuvent s'accorder avec une conception taylorienne de l'organisation. Les savoirs ncessaires pour tenir les nouveaux postes de travail supposent d'tre intgrs dans les ateliers et non rservs aux bureaux d'tudes et de mthodes. La valorisation du capital technologique repose sur l'exprience des professionnels et non sur l'absorption de ces savoirs par les automates. P. Veltz (30) met en vidence l'existence d'un mouvement d' intellectualisation du travail dans les industries manufacturires: multiplication des tches non dfinies par un mode opratoire prcis, des tches abstraites et de gestion au dtriment du travail de la matire. Au mouvement correspond une dissolution des frontires entre fabrication et entretien, une polarisation du-travail vers la gestion des nombreux
(29) H. KERN et M. SCHUMANN, Vers une professionnalisation du travail industriel , in Sociologie du travail, n 4, 1984. (30) P. VELTZ, Information des industries manufacturires et intellectualisation de la production , in Sociologie du Travail, n 1, 1986. M. HOLLARD, G. MARGIRIER, A. ROSANVALLON, L'automatisation avance de la production dans les activits d'usinage , in Fast Occasional Papers, n 124, 1986. 27

alas et enfin, une accentuation du caractre collectif du travail, lie la multiplication des systmes d'information. L'volution des qualifications, pour les oprateurs utilisant des machines outils commande numrique et des centres d'usinage est moins homogne. Les travaux du LEST (31) montrent que le critre central de la dfinition de la comptence repose sur la capacit de programmation des oprateurs. En fonction des politiques spcifiques des entreprises, la programmation peut tre rserve au bureau des mthodes ou dlgue, plus ou moins largement, aux oprateurs. Dans le pire des cas, l'oprateur devient, pour reprendre l'expression de G. Friedmann un bouche-trou de l'automatisation ; dans le meilleur des cas, il peut articuler une double comptence, celle de son mtier, de son savoir-faire antrieur, et celle d'une comptence leve et intellectualise (32). Dans les situations intermdiaires ou optimales, l'volution du travail se rapproche de celle des ateliers robotiss. Cinq tches nouvelles traduisent ce mouvement (33). La maintenance lectronique et informatique suppose une connaissance, au moins partielle, des lments fondamentaux de ces deux disciplines. La gestion du systme d'information, du robot et des relations avec l'ensemble de'l'usine, s'appuie sur le suivi et l'agrgation de donnes complexes et contradictoires : elles concernent autant la connexion de systmes, que l'ordonnancement ou la programmation. Le pilotage du robot repose sur la comprhension des sous-systmes techniques qui le composent: cette activit suppose de pouvoir rguler, intervenir en permanence sur les diffrents mcanismes. Enfin, le nouvel ouvrier, ou le technicien, doit savoir grer des informations alatoires: conditions d'ambiance physique, degr d'usure et de dformation des pices, adaptation et anticipations ncessaires au bon fonctionnement.

(31) M. MAURICE, F. EYRAUD, A. D'IRIBARNE et F. RYCHENER, Des entreprises en mutation dans la crise, LEST/CNRS. 1985. (32) F. EYRAUD, A. D'IRIBARNE, M. MAURICE, F. RYCHENER, L'apprentissage par les entreprisesdes technologiesflexibles. ln P. COHENDET, M. HOLLARD, T. MALSCH, P. VELTZ. PARIS. d. Economica. 1988. (33) M. HOLLARD, G. MARGIRIER, A. ROSANVALLON, L'automatisation avance de la production dans les activits d'usinage . In Fast Occasional Papers, n 124, 1986. 28

L'ouvrier qualifi d'un atelier traditionnel dispose, pour raliser sa tche, d'outils et de savoir-faire spcifiques sa position de travail. Contraint par des modes opratoires et des cadences prcises, l'exercice de son mtier suppose la mise en uvre de force et d'une exprience traduite en tour de main . Le reprsentant de la mme classification professionnelle, mais aussi le technicien doivent, dans un atelier automatis, axer leur nergie vers la comprhension du processus de production dans son ensemble (34). Ils interviennent sur un ensemble technico-organisationnel complexe, fragile, aux fonctions obsolescentes. 3.3. {)es emoploys P. S. Adler (35) montre que les volutions du milieu industriel avanc sont comparables dans le secteur bancaire modernis et informatis, selon des critres et des contenus similaires. - La responsabilit et la prise d'initiative succdent la discipline. - L'expertise qui tait lie l'exprience tient dornavant la capacit cognitive . - L'interdpendance entre oprateurs, de squentielle , devient systmatique. - La formation, antrieurement acquise une fois pour toutes , est soumise un renouvellement permanent. Les travaux d'O. Bertrand, T. Noyelle (36) et L. Hirschhorn (37) concernant sur un plan international les banques et les assurances, vrifient l'analyse: Pour fournir la clientle un service de meilleure qualit et plus personnalis, dans une perspective de segmentation, une organisation de
(34) C. MAHIEU, Organisation et gestion de la production dans une unit d'emboutissage , in Sociologie du Travail, n 3, 1986. (35) P.S. ADLER, Automation et qualifications. Nouvelles orientations , in Sociologie du Travail, n 3, 1987. (36) O. BERTRAND et T. NOVELLE, L'emploi dans les banques et les assurances , in conomie et Humanisme, n 297, 1987. Voir galement des mmes auteurs: L'impact des transformations des services financiers sur le travail, les qualifications et la formation. ln Formation et Emploi, n 17, 1987. (37) L. HIRSCHHORN, L'conomie post-industrielle : quel travail, quelle comptence pour un nouveau mode de production? . ln conomie et Humanisme, n 295. 1987. 29

type taylorien n'a plus de sens (38). Les auteurs identifient une nouvelle comptence, fonde sur l'adaptabilit aux changements techniques, organisationnels et de produits, la capacit d'abstraction, au travail en groupe et l'usage des rseaux informatiques. L'ensemble des tudes rcentes va globalement dans la mme perspective (39). - Les activits traditionnelles de guichets, spcialises et encadres par l'application de procdures et de modes opratoires prcis, deviennent rares. L'employ doit disposer d'une connaissance largie plusieurs produits et marchs pour assurer une relation de qualit avec les clients. De la logique du poste, il doit passer celle du service. - Aux activits ritualises de la gestion se substituent des procdures de travail caractrises par leur technicit. La mobilit accrue du couple march/produit provoque d'innombrables situations imprvues et alatoires: elles supposent la mise en uvre de connaissances peu structures et donc un travail de traitement d'information quasi-permanent. - A l'troitesse concrte du cadre de travail se superpose l'immensit des rseaux de donnes. Les tches se ralisent en fonction d'historiques, de prvisions et d'objectifs qui contraignent prendre en compte des logiques plus complexes. que celle de l'algorithme antrieur: tchelbordereau ou problme/renvoi la hirarchie. - Plus le systme technique se dveloppe et plus les contraintes commerciales psent, plus l'oprateur voit son domaine de comptence crotre en largeur (le nombre de thmes) et en profondeur Oe nombre d'oprations sur chaque thme). Le contrle de la complexit du poste de travail s'opre alors ncessairement par une accumulation permanente de connaissances.

(38) O. BERTRAND et T. NOVELLE L'impact... , op. cit. (39) Voir galement: - C. COSSALTER, D'une informatisation l'autre: l'exemple des banques et des assurances, in Formation Emploi, n IS, 1984. la distribution dans l'assurance, 1989.

- A. JOHANSEN, Emploi, nouvelles technologies et volutions de


in Travail et Emploi, juin/septembre

blissements de crdit. Rapport de mission. 1989. 30

Conseil National du Crdit. Modernisation et gestion sociale des ~-

3.4. Le dplacement du travail: un mouvement incertain Le caractre dominant et spectaculaire de la logique informationnelle est finalement celui du passage de la production la gestion de l'innovation. Mais ce mouvement semble autant erratique que construit. C'est donc un peu 1' aveuglette que se ralise la transformation de fond: le dplacement du travail, qui s'oriente vers l'aval et l'amont de la production. L'volution des fonctions dans le secteur automobile illustre ce mouvement. Chez Renault, en l'espace de trois annes (1983-1986), les activits de conception passent de 5 7 f1/0 de l'effectif global, les activits de service de 17 27 070et celles de fabrication de 78 66 070 (40). Chez General Motors, la mme tendance s'observe. Entre 1980 et 1990, le personnel de fabrication passe de 47 30 % de l'effectif global; l'inverse, les fonctions d'ingnierie de production passent de 20 28 Ofo,et les emplois consacrs l'informatique, la communication, la formation, la CFAO et les tlcommunications de 4 IS OJo (41). Le secteur bancaire suit une volution similaire. Les enqutes de AFB (42) montrent qu'entre 1980 et 1988, la part des employs est passe de 40 26 070.Pour les seules trois dernires annes, l'volution est encore plus nette: 10 % de croissance pour les cadres,5 OJo pour les grads, mais une dcroissance de 21 810pour les employs. Ces modifications des classifications ne refltent qu'en partie l'volution des comptences rellement exerces. Les mutations professionnelles ne peuvent se confondre avec leurs rsultats statutaires, qui sont toujours en retard et en-de des qualifications relles. Le dplacement du travail (cf. tableau 3) est la caractristique centrale de la logique informationnelle mais demeure donc largement informel. - Les postes et outils de travail sont l'objet permanent d'tudes, d'interventions individuellesou collectivesayant pour objectif d'assurer leur mobilit. On peut ici penser indiffremment des plans de formation, l'laboration et l'opti(40) G. FOTINOS et TARDIVEAU, Qualifier tous les jeunes l'horizon 20(0, in BCEE/Actualits., n 4., 1989. (41) Cit par P. CASPAR et C. AFRIAT, op. cit. (42) Association Franaise des banques. Service des tudes. Effectif et rmunration au 31 mars 1988. 31

Tableau 3

Le dplacement du travail
VERS L'AVAL .. .. .. .. Optimisation Rgulation Maintenance Appropriation

VERS L'AMONT POSTE DE TRA VAIL ET OUTIL .. Programmation .. Logistique .. tudes pralables .. Recherche .. Marketing .. Qualit

PRODUITS ET SERVICES

.. Distribution .. Dveloppement et adaptation .. Service Aprs-vente .. Gestion des donnes capitalises

ORGANISATION

.. Planification .. Gestion du personnel .. Gestion de la production

.. Participation .. Investissement culturels

misation de logiciels, ou aux mcanismes complexes que suppose 1' appropriation (la matrise d'un systme technique, quel qu'il soit). - Le dveloppement des produits et services s'appuie sur une accumulation d'actions de recherche, de marketing, de services aprs-vente. Ils deviennent aussi l'objet d'une multitude de micro-interventions, plus ou moins forma1ises,ayant pour but de les adapter la demande ou de produire celleci, au quotidien, sur le terrain. - L'organisation demeure encore souvent une fonction clairement identifiable: celle des organisateurs et des services informatiques. Mais elle tend aussi partager son champ avec les nouveaux spcialistes et les nouvelles pratiques de la gestion des ressources humaines et du management. Elle tend surtout se dfaire, bon gr mal gr, d'une part de ses comptences en dlguant la base suffisamment d'autonomie pour qu'elle puisse faire preuve d'initiative. L'ensemble de ces mutations ne s'opre cependant pas de faon linaire, mcanique et indolore. A. d'Iribarne (43) montre que ce mouvement cre de nouvelles formes d'organi(43) A. D'IRIBARNE, La comptitivit: dfi social, enjeu ducatif, Presses du CNRS. Paris 1989. 32

sation mais s'appuie aussi sur des modes de gestion de l'emploi et de la formation inadapts. Plusieurs des tudes dj cites mettent galement en vidence les limites et les inconstances de cette volution. - Le mouvement ne concerne pas au mme degr l'ensemble des positions de travail: sur un mme processu~ se ctoient ainsi de nouveaux professionnels et des laisss pour compte , faute de stratgie de formation globale des entreprises, ou faute de capacit intgrer et partager les nouvelles connaissances. - Le mouvement concerne de manire ingale l' organisation des entreprises: certaines privilgient encore une conception techniciste, scientiste et taylorienne du changement. - S'il existe bien une tendance l'interdpendance et l'change des comptences, les classifications restent gnralement dfinies par des critres d'ordre industriel, ou par des temps de rponses longs. - De faon quasi gnrale, les entreprises ne disposent pas d'une pense labore propos de la politique mettre en uvre pour organiser l'interdpendance de l'volution technique et du processus de travail. - L'organisation finalement adopte ne correspond pas un quelconque dterminisme technique ou une volont managriale unilatrale, mais la manire dont les acteurs traitent cet enjeu. Rien n'est donc dfinitivement acquis, ni sur le plan de la qualification, ni sur celui de l'organisation. Le dplacement du travail se ralise par coups et par approximations successives. Il modifie ainsi sensiblement la logique conomique des entreprises: reposant sur de considrables investissements en connaissances, il chappe la logique taylorienne, mais est rarement pens et prpar dans cette perspective. Ce mouvement correspond aux travaux dj anciens de c. Perrow (44). L'auteur distingue dans chaque entreprise des tches caractre innovant, dont les buts, modes opratoires et rgles sont flous (recherche et dveloppement, marketing), et d'autres, marques par la routine et la standardisa(44) C. PERROW, Organisational Analysis: dres. Tavistock. 1970. A sociological View, Lon-

33

tion des procds (activits de production). L'auteur insiste galement sur un fait: les dirigeants souhaitent gnralement une organisation unique et refusent de considrer la dimension spcifique des tches d'innovation. L'explication du caractre ambigu de cette volution tient la nature des rapports de force qui se structurent, entre cette volont de rationalisation et celle des oprateurs, cadres ou non cadres. Le poids de ces rapports de force est d'autant plus structurant que la logique informationnelle empche toute dfinition stricte de la rationalit conomique.
4. VERS UNE NOUVELLE PRODUCfIVIT

Les investissements immatriels n'ont pas pour principal effet d'augmenter la productivit du travail. Ils amliorent les capacits de rponse de l'organisation aux objectifs qu'elle se fixe: 1' efficacit organisationnelle (45). Les investissements accompagnent et augmentent la valeur globale du processus de travail: elle a pour origine l'organisation et non le travail considr isolment (46). Si cette ralit nouvelle se manifeste de faon souvent vidente, elle n'en reste pas moins difficilement quantifiable. A ce titre, elle est souvent mconnue par certains spcialistes de la gestion dans les entreprises. 4.1. L'efficacit organisationnelle La qualit des produits, la vitesse de transmission des informations (et donc des prises de dcision), la capacit
(45) R. WEISZ, Efficacit du travail: fausses pistes et vrais enjeux , in Revue Franaise de Gestion, n 62. 1987. (46) Le thme de la nouvelle productivit est largement dbattu. - SeloDle CERC, il s'agit d'apprcier la contribution du travail, mais aussi du capital et des consommations intermdiaires, l'amlioration de l'output. Ces travaux montrent l'cart entre les indicateurs techniques de productivit et les indicateurs montaires et fmanciers de rentabilit. Cf. La productivit globale dans l.entreprise, Paris d. d'organisation. 1989. - Selon C. DU TERTRE, dans la ptrochimie les gains de productivit tiennent aux rendements d'ensemble des installations, et non au rythme de travail des ouvriers et des quipements (...) Il s'agit, en d'autres termes, d'obtenir le meilleur rendement entre coOtsfIXeset coQt variables . Cf. Technologie. flexibilit. emploi. Coll. Logiques conomiques Paris. d. L'Harmattan. 1989. 34

grer l'inattendu, l'alatoire, la possibilit d'anticiper sur le devenir de l'entreprise sont quelques exemples de russite des investissements immatriels. Ils se traduisent par des gains en efficacit organisationnelle. Il en va de mme pour les nouvelles technologies. Elles demeurent pourtant lies une reprsentation troitement conomiste de l'investissement. Leur logique s'avre largement comparable tout autre investissemeftt en savoir: elles participent autant de la capacit produire des changements permettant de supporter les contraintes d'innovation, que de substituer du capital au travail (47). L'augmentation de la productivit des mtiers du secrtariat tait ainsi l'un des grands rves techniciens du dbut des annes quatre-vingt. Grce la bureautique, le million de secrtaires et de stno-dactylos allait diminuer, de manire proportionnelle l'augmentation de la force de frappe des logiciels. Le rve a fait long feu. Dans bon nombre d'entreprises, d'un ensemble de techniques, qui pouvaient potentiellement diviser par deux l'emploi concern, on a fmalement tir des gains de productivit partielle de l'ordre de 30 070.Mais, simultanment, toute une logique professionnelle s'est transforme. Les secrtaires ont tir parti de leur outil et de la comptence qu'il leur confrait, pour partager ou s'approprier des tches de cadres dans les domaines des affaires commerciales et juridiques. Devenues assistantes techniques , elles ont augment la qualit, l'utilit et finalement la valeur de leur fonction. Cette mutation reprsente l'effet majeur du changement technique (48). La mme poque, avec les mmes hrauts de la productivit, a vu un phnomne encore plus net se produire propos des cadres. La tlmatique et la micro-informatique ont t prsentes comme le moyen de raliser, enfin, des gains de productivit sur une population reste l'cart des contraintes de cet ordre. L encore, les pratiques se sont avres bien loignes des principes. Dans bon nombre d'entreprises pourtant rputes pour la rigueur de leur gestion, le nombre de cadres a continu crotre, alors que les inves(47) M. LIU, L'organisation dans les entreprises en mutation technologique , in Travail et Emploi, n 40, 1989. TONNEAU, Productivit et emploi dans l'entreprise , in Travail et Emploi, n 36/37, 1988. (48) N. ALTER, La bureautique dans /.entrepTse.Les acteurs de '.;nnovation, Paris, ditions ouvrires 1985. 35

tissements informatiques consacrs au soutien de leur fonction doublaient annuellement. Les technologies permettent en effet bien d'autres choses que de produire plus. Les nouveaux rseaux ouvrent la porte des processus de dcision rservs jusque-l aux seuls dtenteurs d'informations sensibles. Les traitements autonomes des donnes assurent une dcentralisation de fait par rapport l'informatique centrale. La cration de banques de donnes spcifiques un type de produit, de client ou de fournisseur, augmente l'espace de rflexion ou de ngociation. Le changement n'est donc pas d'ordre strictement productif. Il se solde souvent avantageusement par un accroissement de la comptence des oprateurs et de la pertinence de leurs interventions. De manire dlibre, de nombreuses entreprises investissent ainsi en nouvelles technologies d'information pour augmenter la valeur d'un type d'oprations particulier. Les banques quipent leurs salles des marchs avec les systmes de communication les plus sophistiqus. Elles acclrent ainsi les procdures de traitement et donc le bnfice des transactions. Les industriels investissent dans une perspective similaire, pour assurer un dialogue au coup par coup avec les clients et les fournisseurs. Ils lvent ainsi la qualit de leurs prestations tout en rduisant leurs stocks. Les nouvelles technologies, dans le secteur de la gestion, ne correspondent plus aux grandes vagues d'automatisation des tches rptitives qui, dans les annes soixante-dix, avaient permis de raliser des gains de productivit directe du travail. Aujourd'hui, l'objectif correspond une amlioration de l'aval et de l'amont de la production, une diversification et une augmentation de sa valeur globale et non de son volume. Dans les activits industrielles, la situation est plus nuance. La robotisation d'une chane de travail se traduit presque toujours par une diminution de l'effectif. Et ce fait est majeur. Mais il ne peut tre considr comme unique. Dans bien des cas, l'introduction de nouvelles technologies correspond aussi des logiques proches de celles qui viennent d'tre dcrites. Dans un premier temps, les MOCN de l'usine Tarot permettent de rduire l'effectif en supprimant la presque totalit des postes d'OS. Mais cet objectif se combine avec 36

d'autres: l'automatisation correspond aussi aux contraintes de flexibilit de l'organisation et des techniques. La meilleure preuve tient la suite de l'histoire: la mise en uvre du juste temps suppose de nouveaux investissements technologiques dont le seul but est d'augmenter encore la flexibilit. L'exemple d'une usine de mtallurgie perdue dans les terres du Minas Gerais brsilien illustre galement cette nouvelle configuration conomique. Sur ce site, le prix de la maind'uvre est, qualification comparable, infiniment infrieur ce qu'il serait dans un pays occidental. Par ailleurs, la paix sociale et la flexibilit du travail, appuyes par une dictature sans faiblesse, rgnent dans l'usine (49). L'investissement en technologie est donc en apparence aberrant. Il ne correspond ni aux contraintes conomiques, ni aux contraintes juridico-sociales classiquement avances pour justifier et expliquer le changement technique. Pourtant, il a sa raison d'tre: il permet d'obtenir une qualit de produits de rputation internationale. Comment comprendre la logique qui guide la robotisation des activits industrielles d'un kibboutz? Dans cet univers, pour des raisons d'ordre dmographique (SO), le critre de productivit du travail ne vaut pas plus que dans l'exemple prcdent. Par contre, comme dans toute autre entreprise, la contrainte de rentabilit existe: la collectivit est conomique puisque sa prennit repose sur la ralisation de profits. Le robot, en accroissant la flexibilit des lignes de produits raliss dans l'usine, permet de diversifier la production en fonction de demandes alatoires et de gagner des parts de march. Dans ces situations, les technologies nouvelles augmentent peu la productivit directe du travail, mais amliorent sensiblement l'efficacit organisationnelle globale de l'entreprise. Cette affmnation n'a rien de paradoxal au plan conomique, mais se heurte au sens commun. Celui-ci confond productivit du travail et efficacit organisationnelle comme si la seule source de profit de l'entreprise tenait l'accroissement du rendement de chaque poste de travail. Cette repr(49) Avant la venue de la dmocratie. (SO) La contrainte est de garder et de stabiliser la main-d'uvre plutt que de la rduire. 37

sentation est issue des pratiques tayloriennes. La machine contribue accrotre la passivit, la dpendance et les cadences des oprateurs. Le capital permet en quelque sorte d'augmenter le rendement du travail bte : par le biais de l'automatisation, on rduit alors l'effectif, les temps morts, la flnerie ou les stratgies de freinage des oprateurs. Les contraintes d'innovation inversent cette problmatique. Elles obligent perdre en productivit pour gagner en efficacit organisationnelle. Le profit ne se fonde plus sur l'exploitation d'une force de travail rustique, mais sur la maximisation des possibilits de traitement des connaissances. Le phnomne le plus caractristique de cette tendance est certainement la forte croissance, simultane, de l'effectif des cadres et de la puissance informatique globale qu'ils consomment. La diffrence conomique entre la logique taylorienne et la logique informationnelle est manifeste. Elle se traduit, propos des nouvelles technologies, mais galement pour l'ensemble des investissements immatriels, par une mutation sur cinq plans bien caractristiques. Cette mutation caractrise le passage d'une efficacit strictement limite des objectifs de nature stable et quantitative, l'efficacit organisationnelle, qui permet de transformer l'organisation en moyen de gestion de l'innovation. Les deux logiques, taylorienne et informationnelle, s'opposent point par point propos des investissements technologiques: la flexibilit du processus de travail (51) est prfre sa rationalit, la capacit changer de produits et de procdures celle de la perfection des modes opratoires; la ractivit, le management dsigne par ce terme la capacit collective trouver une rponse un problme ou tirer parti d'une opportunit du march, l'emporte sur la rapidit de ralisation des tches; - l'anticipation prvaut sur les seules capacits de gestion;

(SI) Il existe quatre formes de flexibilit: celle de l'organisation, de la technique, du temps de travail et de l'emploi. Nous ne retenons ici que les deux premires, la flexibilit du temps de travail et l'emploi participant d'une conception troitement conomiste, qui s'intgre maI dans le processus dcrit. 38

- la recherche d'efficacit externe (le degr de russite atteint par rapport aux objectifs fondamentaux de ltentreprise) se juxtapose la recherche d'efficacit interne (le degr de russite atteint par rapport aux objectifs dfmis par les ratios propres un service) ; - les impratifs de transformation de l'organisation prennent le pas sur ceux de sa stabilit, de sa reproduction.
4.2. La paDDe des outils de mesure Le phnomne demeure difficile identifier et accepter (52). Ces retours sur investissement tant difficilement quantifiables, bon nombre de spcialistes de l'organisation refusent de les prendre en considration. Par ailleurs, dans une mme entreprise et propos d'un mme systme technique, on constate la coexistence des deux logiques conomiques, l'une dominant l'autre en fonction des forces sociales en uvre. Certains dirigeants sont pourtant persuads du bien-fond de la transformation de la raison conomique. La notion de productivit globale utilise par A. Ribaud (53) consiste rapporter les investissements immatriels Itefficacit externe du fonctionnement de l'entreprise. L'autre ide majeure de cette productivit globale tient la conception mme de l'identit de l'entreprise. L'objectif est de s'appuyer sur les mutations internes et externes pour repenser en permanence structures et produits. Ce gouvernement par la mobilit s'appuie explicitement sur l'accumulation et la diffusion des connaissances. La mme notion et le mme discours sont retenus par la direction de Renault (54). La comptitivit de l'entreprise
(52) G. DELAUNAY et J. OADREY montrent que le concept de productivit est totalement inadquat pour les activits de service: la comparabilit des rsultats ou des actes n'est pas sufflSante ; la nature du produit valu se transforme; il Y a co-participation des prestataires et des bnficiaires; le niveau d'analyse utilis donne des rsultats spcifiques ce choix. L'volution des socits de services, Presses de la FNSP, Paris 1988. R. WEISZ fait une lecture critique particulirement stimulante des indicateurs de gestion utiliss propos de l'efficacit du travail. Op. cita (53) A. RIBOUD, Modernisation, mode d'emploi, Paris Union Gnrale d'ditions 10/18, 1987. (54) R. TIJOU, Intervention ralise dans le cadre du sminaire Com.. ptence et comptitivit , organis par l'Universit Paris Dauphine. 1989. 39

s'appuie sur la productivit globale , qui concerne: la matrise du process, la ractivit du systme industriel, l'adaptabilit permanente de l'entreprise. Ce triptyque organisationnel repose sur les investissements immatriels qui sont conus comme un moyen de dvelopper les capacits individuelles et collectives d'intervention aux diffrents niveaux du processus de travail. La lgitimit et la diffusion de ces positions demeurent pourtant faibles sur le terrain. Elles butent sur l'inertie des mthodes comptables, qui ne croient que ce qu'elles voient, sous forme d'un bilan quantifi. Et les investissements immatriels supportent mal les outils de mesure utiliss traditionnellement. - Ces outils supposent de pouvoir comparer avant et aprs le changement une production dont la quantit change, mais dont les lments constitutifs restent stables. C'est l que le bt blesse. Bien souvent, les investissements immatriels ne se traduisent que faiblement par une modification du volume produit. Ils transforment et intgrent par contre largement la valeur ajoute par les diffrents niveaux d'intervention : conception, excution, distribution, gestion. Mais on distingue trs mal leur part relative dans la ralisation de cette valeur ajoute. Par ailleurs, la logique informationnelle, caractrise par unt: forte ralisation et consommation de connaissances, chappe aux lectures comptables mises en uvre pour l'ordre de production. Les connaissances ont pour objectif de raliser un bien ou un service incertain ou mobile. L'acte professionnel lui-mme est donc sensible aux incertitudes, aux alas de son propre fonctionnement. Il ne peut ce titre ni tre valu, ni tre prvu avec prcision, en tout cas en termes comptables. Ce phnomne est accentu par la mobilit et le caractre erratique des objectifs qui doivent ncessairement, dans ce type d'aventure, voluer, mais perdent simultanment leur qualit de point rIXe. Cette difficult mtro logique est souvent confondue avec un chec relatif des investissements immatriels, ou plutt une insuffisance de rigueur dans leur gestion. Certains cabinets d'expertise et d'audit y trouvent une mine pour la valorisation de leur propre activit: ils dclent les insuffisances ou drapages de la formation, de la recherche ou de l'informatique. Prennisant ainsi des reprsentations gauchies 40

par rapport aux ralits informationnelles, ils rencontrent souvent un public ouvert leurs ides. Il existe en effet une difficult certaine penser qu'un investissement ne produise pas de retour valuable. Deux sicles d'une certaine logique industrielle ne peuvent s'effacer d'un trait de plume. Le retard des reprsentations sur les pratiques s'explique aussi par la diversit des situations, l'intrieur d'une mme entreprise. Les investissements immatriels ne pntrent pas avec la mme force ni la mme clrit les diffrents secteurs et services d'une mme institution. En fonction de prjugs ou de positions d'acteurs spcifiques, les uns vont privilgier le caractre productif de l'entreprise et d'autres son caractre informationnel (55). Le thme de la robotique est un exemple parfait de ce clivage. La technique correspond la fois la logique de la production et la fois celle de l'innovation ; elle tend simultanment vers l'efficacit et vers l'efficience. Mais on la repre, l'identifie et la clame de faon rsolument manichenne. Les uns et les autres tiennent par ailleurs des discours ambivalents. Aprs des discours d'accueil et d'approche prudents, la grande majorit des responsables du marketing, de la formation, de la recherche ou de l'informatique avancent ainsi toujours la part d'aventure dans leurs investissements. Les uns considrent ces pratiques comme un pis-aller, en attendant de pouvoir mieux grer. D'autres comme une ncessit durable, refltant parfaitement la contrainte de risque que reprsente l'ide mme d'entreprise. Dans les deux cas, l'innovation s'accompagne d'aventure. Drle d'histoire fmaternent. Alors que les uns et les autres se font de plus en plus les hrauts d'une entreprise qui fonctionne par et pour l'innovation, le discours demeure souvent, propos de la productivit, celui de l'entreprise industrielle. Le paradoxe est cependant convenu. Les organisations ne conoivent la ralit de leurs fonctionnements qu'aprs les avoir vcus longuement. On a mis dix ans accepter l'ide que l'informatique centralise limitait la circulation de l'information, trente comprendre que le taylorisme cotait plus qu'il ne rapportait, cent admettre que la bureaucratie n'tait pas rationnelle .
(55) F. PINARDON" La rentabilit: une affaire de point de vue . ln Grer et comprendre, n 16, 1989. 41

La logique informationnelle correspond une tendance qu'il est donc difficile d'identifier avec les outils d'analyse traditionnels. Cette difficult est accentue par le fait qu'il n'existe que peu ou pas d'entreprises totalement informationnelles. Chaque entreprise est porteuse, pour une part plus ou moins grande de ses services, de la logique dcrite ici. La polysmie du terme innovation complique encore les choses. Contrairement ce qui est souvent convenu, l'innovation n'est pas le moment prcis d'une action dtermine: c'est un processus. Ce processus ne concerne pas ou la technique ou l'organisation: il concerne les deux et simultanment. Les travaux de B. Latour sont difiants (56). L'auteur crit que de l'invention au dveloppement, puis de l l'innovation et la vente, l'argent investi augmente exponentiellement tout comme le temps pass sur chaque phase et le nombre de ceux qui participent sa construction . Ceci vaut autant pour l'innovation concernant le fonctionnement de l'entreprise que pour les biens qu'elle produit. Mais l'ide est mal accepte, un peu comme si innover s'opposait travailler, comme si l'acte d'innovation devait rester spcialis quelques lieux et moments. Les reprsentations semblent suivre ici les pratiques avec beaucoup de retard. Ce cumul d'effets de masque amne accrotre sensiblement les troubles qui psent sur la gestion de l'innovation. Non seulement, celle-ci se trouve confronte aux incertitudes du march et de son fonctionnement interne, mais encore elle ne dispose pas d'un principe explicite et dominant pour fonder son action conomique. Cette hsitation institutionnelle, qui caractrise la rencontre avec des investissementsdont on cannalt encore mal la nature, mais qu'on reconnat comme ncessaires, amne alors les entreprises s'engager dans l'immatriel un peu comme on jette des bouteilles la mer. L'organisation s'en trouve chahute, bouleverse, bien plus que seulement modernise .

(56) B. LATOUR, La science en action, Paris, d. La Dcouverte. 1989. 42

CHAPITRE LE TROUBLE

II

ORGANISATIONNEL

Les contraintes d'innovation ne permettent plus de grer de manire rationnelle: les moyens organisationnels ne sont plus adapts aux objectifs de l'entreprise. Encore largement dfinie par son pass, l'entreprise garde le got des statuts, des structures et des modes opratoires prcis. Mais, presse par son prsent, elle laisse aussi, bon gr, mal gr, une large partie de la gestion de l'organisation de nouveaux professionnels qui disposent d'une capacit en grer les incertitudes permanentes. Tiraille entre ces deux ples, l'organisation se fragmente et se tord. Cumulant des savoir-faire professionnels et d'innombrables arrangements rglementaires, elle tente aussi de les canaliser et de les gouverner l'aide des mthodes modernes du management des ressources humaines. Elle choue largement. Elle passe alors de l'exercice de la rgle celui d'une rgulation imparfaite.
1. UN NOUVEAU PROFESSIONNALISME

La production de masse et l'organisation scientifique du travail s'accompagnent de certitudes permettant la ralisation de tches suffisamment stables pour tre strictement dfmies. L'innovation repose au contraire sur une modification permanente du contenu et du sens de ces tches. Cette mobilit ne peut srieusement tre prvue et planifie. L'autonomie 43

accorde aux oprateurs et l'inventivit deviennent alors les matres-mots de cette volution. Elles reprsentent la qualification relle et la nouvelle contrainte des oprateurs. Elles correspondent la mise en uvre permanente de microdcisions permettant d'amliorer ou d'adapter un processus de production incertain et mobile (1). Ce professionnalisme se dveloppe donc par dfaut d'organisation et par une prparation insuffisante, tant sur le plan de la formation que sur celui des systmes techniques. Il correspond plus un bricolage permanent entre les ressources de l'oprateur et les contraintes du poste de travail qu' une volont dtermine, dfinie et contrle par la politique de l'entreprise, de professionnaliser les hommes. 1.1. Le retour du savoir-faire Largement observ par la sociologie du travail propos des tches forte marge d'indtermination ou de celles qui requirent une intervention sur l'ensemble du processus de production, le professionnalisme correspond aux situations marques par de nombreuses exceptions supposant, selon D. Monjardet, de l'exprience et de l'intuition, au moins autant que des connaissances scientifiques formalisables (2). CQmme pour les mtiers des compagnons du Moyen Age ou ceux des mdecins ou des avocats aujourd'hui, la logique informationnelle conduit intervenir sur les produits ou
(1) On retrouve ici bon nombre des conclusions prsentes dans le chapitre prcdent ainsi que le caractre incertain du dplacement du travail. (2) D. MONJARDET prsente clairement le rapport entre indtermination et technicit du processus de production d'une part et professionnalisme d'autre part. Il y a des facteurs qui sont inconnus, ou mal connus, mal matriss ou moiDSmaitrisables et donc une incertitude irrductible sur les rsultats de fabrication. Dans l'tat actuel des connaissances et des techniques, cette incertitude ne peut tre gre que par des "professionnels", c'est--dire des oprateurs forms longuement sur le tas, mettant en uvre leur exprience et leur intuition au moins autant que des connaissances scientifiques fonnalisables. Organisation, technologie et march de l'entreprise industriene , in Sociologie du travail, n 1, 1980. La dfmition donne par M. FREYSSENET d'un lment de la qualification des oprateurs est ici tout fait adapte. Il s'agit du savoir-faire de base, des capacits d'adaptation aux problmes inattendus et des capacits participer l'innovation. Peut-on parvenir une dfmition unique de la qualification? in La qualiflCQtion: de quoi parle-t-on ?, Paris, La Documentation Franaise, 1978. 44

services en disposant pour ce faire d'un libre arbitre important quant l'usage des outils et l'organisation adopter. La diffrence majeure entre ces nouveaux mtiers et les anciens tient au caractre sauvage des formes actuelles du professionnalisme. Il n'est pas organis en corporation, il ne jouit Q priori d'aucune reconnaissance institutionnelle ou d'avantages acquis au cours de ses luttes. Il s'agit d'un professionnalisme sans histoire, sans code, organisation interne ou situation juridique clairement tablies. Le professionnalisme doit ici se comprendre comme un rapport d'autonomie et de crativit la tche ainsi qu' l'organisation, mais sans appartenance un corps de mtier. C'est le cas d'un groupe d'ingnieurs et techniciens chargs de la documentation technique d'une entreprise franaise d'aronautique. Le rseau commercial s'avrant trop faiblement toff pour assurer la maintenance des avions dans les pays d'accueil, le groupe dveloppe un systme technique tout fait original. Il s'agit d'une banque de donnes accessible par rseau tlinformatique, assiste d'un systme de recherche particulirement labor. L'ensemble permet d'accder la presque totalit des spcificits techniques du modle acquis. Il offre galement la possibilit de dfinir les tapes et mthodes de maintenance corrective et prventive. Pour raliser ce service, le groupe doit d'abord runir et structurer une information rpartie dans des services diffrents. Il doit ensuite raliser un logiciel suffisamment exhaustif et convivial pour tre utilis par les clients. Il doit enfin dfinir et organiser un programme de formation et de partenariat spcifique l'acquisition de ces connaissances. Sur tous ces plans, les professionnels doivent concevoir l'ensemble du processus et des outils de travail. Leur action correspond donc une triple intervention: amlioration du service rendu, conception d'un ensemble technique et diffusion de savoirs. Cette action reprsente plus une structure durable qu'une simple opration: l'volution des spcificits techniques des avions, mais aussi le caractre artisanal du systme documentaire supposent que les interventions soient permanentes. L'inventivit et le savoir-faire des techniciens et ingnieurs oprent sur quatre plans.
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- laboration des contenus et priodicit de maintenance en fonction de stocks mondiaux de rechange, des stationsservice et des cots spcifiques des oprations. - Liaisons permanentes entre les clients et les dpartements de l'entreprise concerns. - Interventions chaud sur le terrain, auprs de clients bloqus sur des oprations de maintenance . - Actualisation permanente de leurs propres c)nnaissances, les versions de chaque modle variant en fonction des demandes des clients. Dans une compagnie d'assurances, un mcanisme comparable s'observe. Chaque agence, compose de deux six salaris, choisit dans un panier de services, de formules fmancires et de contrats types, des cibles particulires. Cette libert est cependant pondre de deux manires: le bilan annuel, qui valorise le rsultat financier des units de travail au dtriment du volume d'affaires traites, mais aussi les diffrents challenges, temps forts et campagnes qui contraignent momentanment les agences se polariser sur un produit. L'informatisation des agences se traduit par la possibilit de consulter des banques de donnes ou de raliser des simulations financires. Mais ces aides la gestion ne rpondent que partiellement aux contraintes locales, celles d'accords spcifiques avec les clients. Ceux-ci sont caractriss par des traitements qui ne suivent que partiellement les modes opratoires et les squences prvus par l'informatique centrale. La politique des hommes de marketing du sige accentue le caractre commercial de l'activit, au dtriment de ses qualits strictement administratives: elle incite activement la prospection, au conseil, au service aprs-vente, la diversification et la personnalisation des produits. Le sens de la relation commerciale , du profit , amne ainsi dlaisser les tracasseries administratives pour faire d'abord les oprations et rgulariser aprs . Ces modifications amnent chaque agent rpondre des sollicitations plus diversifies de la part des clients. Ces sollicitations sont galement plus prcises et ngocies, l'oprateur devant intervenir sur la suite logique des diffrentes oprations. Le systme technique n'est, par ailleurs, jamais totalement matris: il pose autant de problmes qu'il en rsout. Enfm, le nombre de produits, 66 au total, augmente de 10 070
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par an ; il n'est donc pas possible de connmtre et de traiter parfaitement toute la gamme. Le niveau de connaissances moyen a alors tendance augmenter, mais moins rapidement que celui des connaissances ncessaires. Chacun parvient faire avancer les affaires sans jamais totalement combler cet cart. Dans ce fouillis technique et organisationnel, l'inventivit et l'arrangement sont les seules ressources pour travailler srieusement. - La contradiction permanente, qui consiste faire du chiffre tout en demeurant dans les rgles administratives et financires, suppose des arrangements complexes avec les services du sige. - Les ciblages prcis de l'activit, par la mise en service de challenges, temps forts et campagnes, sont contourns par la ncessit de profiter des caractristiques financires de la clientle locale. Les agents favorisent des produits qui rapportent gros , et ceci au dtriment de politiques commerciales quelque peu agites. - Les agents fidlisent leurs clients par une extrme personnalisation de la relation, qui leur permet d'tre des hommes de confiance. Ils vont jusqu' raliser les dclarations d'impt, rdiger du courrier administratif et dbrouiller des affaires juridico-financires. Des phnomnes de mme nature s'observent dans un atelier ralisant en sous-traitance des lments de matriel agricole. Les MOCN et les centres d'usinage (3) font l'objet de modifications constantes: l'entreprise ralise pour plusieurs clients des pices mcaniques de haute prcision et sur des sries courtes, de l'ordre de quelques dizaines d'units, voire moins. Chaque unit de travail doit ainsi modifier rgulirement l'agencement lectro-mcanique et informatique du matriel. Cette instabilit du systme technique jointe son adaptation toujours imparfaite aux contraintes de fabrication, amne une augmentation du nombre d'arrts destins la mise au point des outils. Sa prise en charge repose alors sur un transfert de connaissances. Les techniciells du service mthodes, lourdement chargs en interventions, collaborent de manire troite avec les professionnels de la production.
(3) Machines Outils Commande Numrique Polyvalentes. Dans la suite du texte nous utilisons le. sigle MOCN pour les deux types de machines. 47

Chaque arrt est l'occasion pour ceux-ci d'accumuler des connaissances supplmentaires propos du fonctionnement de l'outil; progressivement s'tablissent des pratiques de programmation sur le tas, soutenues par une collaboration entre les deux groupes. Contrairement aux objectifs initiaux de la direction de l'entreprise, le changement technique n'assure pas la rationalisation du travail. Au contraire, la multiplication des alas de fonctionnement impose de passer d'un travail prescrit, labor par des spcialistes, un travail ncessitant d'intervenir sur la dfinition du rapport instable entre les outils et les pices. Trois types d'actions caractrisent cette inventivit collective. - Certains plans de travail, en particulier pour les plus petites sries, arrivent dans l'atelier aprs les pices usiner; les ouvriers ralisent alors eux-mmes en totalit la prparation de la machine, la programmation et la gamme d'usinage. - La diversit des matriaux traits ne permet pas toujours de disposer d'informations adaptes dans le bureau des mthodes. C'est l'exprience des ouvriers professionnels, leur tour de main, qui permettent de redfinir sur place la vitesse de rotation, les plaquettes utiliser, et le choix des outils. - Sur les programmes anciens, d'autres problmes se posent: les fraises s'usent et les professionnels doivent dfinir des passes supplmentaires sur le programme pour assurer un usinage parfait.

1.2. Un professionnalisme tolr et ingal Les entreprises laissent se dvelopper ces pratiques inventives plus qu'elles ne les conduisent. Les oprations se ralisent l'intrieur de logiques professionnelles qui sont plus tolres que gres en tant que telles. Le dplacement du travail fait ainsi rgulirement apparatre des situations o la capacit tirer parti des incertitudes ou proposer des solutions prvaut sur la seule capacit excuter les tches imparties. Le dilemme entre l'application des rgles et procdures d'une part et la ncessit de les contourner pour oprer de faon efficace n'est pas une 48

nouveaut (4). Mais son intensit donne ici au dilemme une configuration nouvelle. L'arrangement l'emporte de manire permanente, largie et approfondie sur les rgles de fonctionnement. Fait majeur, les entreprises n'ont pas modifi leur conception de la qualification des oprateurs, et leur politique en la matire, aussi vite que changeait celle des postes de travail. La tolrance du professionnalisme correspond alors une sorte de connivence latente entre ceux qui conoivent le travail, l'organisation, et ceux qui ralisent. Cette tolrance oblige repose sur quatre lments qui reprsentent les sources de l'inventivit des professionnels: la technique, les produits, l'organisation, les savoirs et le march. a) Dans les trois exemples prsents, l'obsolescence, l'indtermination, la complexit et la fragilit des outils ncessitent amnagements et bricolages permanents. Il faut ici accepter l'ide que les technologies ne sont pas automatiques , autorgules : elles supposent au contraire une intervention frquente d'oprateurs, et d'oprateurs aux fonctions varies. Elles sont en quelque sorte automatiques lorsqu'elles fonctionnent. Mais elles ne fonctionnent jamais de faon automatique. Le choix d'un logiciel fait ainsi intervenir diffrentes instances dcisionnelles dans l'atelier ou les bureaux. Il existe cette occasion une rencontre entre des objectifs diffrents : bureaux des mthodes, informatique et organisation, commercial, qualit. Durant cette priode, les spcialistes de la technique dominent la ngociation. Il n'en va plus de mme pour son usage qui se dfinit en fonction des pratiques opres par les professionnels, les utilisateurs finaux du matriel, qui pervertissent l'objet technique pour parvenir travailler correctement . b) La mobilit, la personnalisation, les contraintes de qualit des produits et services reposent sur des initiatives et des corrections permanentes. Elles largissent considrablement le champ des incertitudes qui deviennent le lot quotidien des oprateurs. Ils sont progressivement amens redfinir au coup par coup la nature des produits et des procdures. Ceci vaut l'vidence plus pour les activits de services ralises
(4) Voir en particulier les travaux de P. BERNOUX, P. MOTTE, J. SAGLIO. Trois ateliers d'OS, Paris. d. Ouvrires, 1973. Ainsi que P. BERNOUX, Un travail soi, Toulouse, d. Privat, 1981. 49

par des experts technico-commerciaux, cadres d'tudes ou responsables d'applications informatiques, que pour des tches industrielles ralises par des ouvriers, mme qualifis. L'exemple des ingnieurs de l'entreprise d'aronautique, ou celui des agents de l'entreprise d'assurance, montre cependant que ce glissement n'est pas le fait d'une seule lite. Sur des thmes comme la qualit des prestations, l'efficacit d'une dmarche commerciale ou la capacit traiter et diffuser des connaissances, il existe une part de libre arbitre oblige. C'est cette vacuit rglementaire qui permet d'optimiser le produit, d'inventer son adaptation aux situations. e) L'approfondissement et l'largissement des champs de connaissance s'appuient sur une redfinition continuelle des savoirs opratoires. Ce mouvement contraint apprendre en permanence des savoirs plus souvent accessiblespar des changes professionnels que par des plans de formation. Dans les trois situations observes, des runions d'information et les sances de formation ont permis d'acqurir les connaissances ncessaires au bon fonctionnement du bureau ou de l'atelier, mais jamais de rsoudre concrtement les situations d'exception, qui sont pourtant quotidiennes. De faon quelque peu paradoxale, le travail complexe s'accompagne ainsi d'un temps d' apprentissage sur le tas qui permet seul de dcouvrir les savoir-faire ad hoc. d) Le march enfin, plus contraignant et plus ouvert, suppose des interventions, interprtations et anticipations fondes sur l'imagination de solutions nouvelles. Ceci vaut bien sr pour les spcialistes du commercial situs dans les fonctions d'amont (conception) et d'aval (distribution) des produits ou services. Mais ceci vaut aussi pour leur ralisation. Dans les trois exemples cits, l'ouverture commerciale transforme des fonctions auparavant plus troitement techniques ou administratives. Les techniciens et ouvriers de l'usinage doivent trouver le moyen de vivre au rythme de la mobilit et de la nature des accords passs: la qualit et les dlais des lots raliser varient en fonction des changes commerciaux. Les agents d'assurances ont une mission de ngociation d'accords, de dfinition de nouvelles cibles qui les contraint inventer des procdures de slection et de traitement des produits. Les ingnieurs ne peuvent raliser leur banque de donnes qu'en fonction d'changes permanents avec les clients.
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Chacun de ces champs devient ainsi une source constante d'incertitudes et d'inventivit. A l'vidence, la matrise de ces incertitudes s'avre ingalement partage. L'expert en marketing, jouissant d'une large reconnaissance l'intrieur de l'entreprise a la possibilit d'intervenir sur la totalit des quatre champs voqus. A l'inverse, une secrtaire qui dcouvre la bureautique contrlera au mieux l'incertitude technique et aura moins l'occasion d'intervenir sur d'autres champs. Mais ce clivage hirarchique n'est que partiellement pertinent. Des responsables de service, faute de comptence ou de rapport au produit suffisant, n'interviennent que faiblement dans la gestion des incertitudes. Par contre, bon nombre de techniciens ou de cadres moyens disposent des comptences idoines pour contrebalancer la faiblesse relative de leur niveau de classification. Le clivage pertinent est le degr de professionnalisme. Quatre populations peuvent tre distingues. - Les deux premires ont en commun de n'tre que faiblement intgres dans le processus de professionnalisation. Il s'agit des dirigeants, dont la position ne permet pas d'intervenir directement dans la gestion des incertitudes quotidiennes, mais seulement sur des incertitudes lies aux dcisions. Il s'agit galement des ouvriers et employs peu qualifis qui, faute de comptence reconnue, ne peuvent exercer de libre arbitre important et excutent surtout leurs tches: secrtaires et oprateurs de saisie dans la compagnie d'assurances, ouvriers spcialiss dans l'atelier, employs peu qualifis ou aides-documentalistes dans l'usine d'aronautique. - Les hirarchies intermdiaires occupent une position ambigu: ayant la responsabilit d'une quipe, mais pas de contact direct avec le produit, elles interviennent surtout a posteriori sur l'inventivit des professionnels. De fait, elles exercent une fonction de contrle ou de canalisation et d'intgration des activits inventives. - Les professionnels sont les autres . n s'agit des salaris disposant d'une comptence suffisante pour intervenir activement dans la gestion des incertitudes et en tirer parti sous forme d'autodfinition de leurs tches. Les plus caractristiques et reprsentatifs d'entre eux sont l'vidence les cadres non hirarchiques. Ils disposent de savoirs et de savoirfaire suffisants pour occuper largement le champ de l'inven51

tivit. Mais les employs qualifis, les techniciens et les professionnels des ateliers se situent dans la mme partie du schma: ils se dfinissent par leur capacit intervenir, plus qu' souscrire un mode opratoire. 1.3. La fonction informative du rseau de professionnels La multiplication des changes entre professionnels amne au partage et l'actualisation des connaissances. Cette notion recouvre une ralit plus large que celle de polyvalence. Le partage du savoir permet d'intervenir sur des fonctions dfinies par leur complexit et leur caractre alatoire. La polyvalence permet de tourner sur des tches dfinies et labores dans un cadre organisationnel strict. Autant que les programmes institutionnels de formation et d'information qui contribuent assurer, plus ou moins bien, le dveloppement des savoirs, le professionnalisme permet de dvelopper des connaissances localement pertinentes, les savoir-faire. L'instabilit des connaissances tient au caratre permanent et non structur des changements. De mutations programmes dans l'univers industriel, la logique informationnelle conduit des trmulations spontanes et continues. Le changement technique ne peut ainsi plus tre observ avant et aprs son introduction, mais avant et depuis qu'il se dveloppe. La mise en uvre de systmes bureautiques ou robotiques, suivis de leur cortge de rseaux locaux, d'infocentres ou de MAO (<< Machins assists par ordinateur) est un processus continu. La dfinition d'un nouveau produit, qu'il appartienne au domaine de la banque, de l'assurance, de l'informatique ou de l'industrie, opre selon la mme logique: partir d'une mutation merge une srie de mutations secondaires concernant l'amlioration et la diversification du produit. Les activits de recherche et de dveloppement du secteur de la pharmacie sont un exemple idal des effets de ces renouvellements continuels sur le statut des connaissances opratoires. Les problmes s'avrent de moins en moins strictement biologiques, chimiques ou informatiques. Ils contraignent articuler simultanment les sciences exactes, les sciences du vivant et les sciences sociales. Le croisement des problmatiques et des mthodes de chacun de ces champs devient une 52

contrainte permanente. Les connaissances des chercheurs sont alors rarement jour. L'volution des savoirs bat un rythme trop rapide pour que chacun puisse matriser en permanence l'ensemble des donnes optimales pour l'exploitation de son domaine. La mobilit des thmes de recherche active et accentue ce processus. Elle rduit la connaissance opratoire , un moment qui s'achve pratiquement avec la mise en uvre de cette connaissance: l'obsolescence des savoirs est telle que la dure ncessaire leur acquisition est parfois suprieure la dure de vie des principes considrs comme pertinents dans les laboratoires. Un mcanisme comparable affecte les fonctions de nombreux cadres d'tudes. L'exemple du secteur financier d'une multinationale d'informatique est parlant. Pour assurer la ralisation de diagnostics et de prvisions, les professionnels doivent supporter l'obsolescence et la complexit de savoirs spcifiques deux domaines particulirement denses, mobiles et erratiques: celui de l'informatique et celui de son march. Ils doivent en outre traiter ces donnes avec les outils d'un champ en pleine bullition: celui de la finance. Les techniciens chargs des diffrents systmes de gestion et de production assists par ordinateur s'inscrivent dans une perspective cognitive comparable. Au fur et mesure que se dveloppent les automates , leur intervention s'intgre plus directement l'ensemble du processus de ralisation des produits. Leur champ de comptence empite sur des activits rserves jusque-l aux seuls cadres. L'intgration des diffrentes phases du processus de production induit une intgration relative des diffrentes fonctions. La comptence n'est alors plus de l'ordre d'une classification prcise ni mme d'un savoir particulier, mais d'une capacit trouver la bonne information, et donc la bonne source, pour parvenir dfinir les fonctionnements adquats. La mutation professionnelle des activits des secrtaires utilisant des systmes bureautiques volus se conjugue selon les mmes principes. L'lvation de leur technicit les conduit partager une partie des activits des cadres d'tudes. La simultanit de ces deux changements augmente le nombre d'incertitudes spcifiques la ralisation de leurs tches. Elles se trouvent alors dans une situation de qute permanente de savoirs, que ceux-ci concernent le systme technique, la nature des produits raliss par leur service, les rela53

tions du service avec son extrieur , ou leur propre positionnement dans l'organisation. De fait, le passage au changement continu interdit aux connaissances de conjuguer parfaitement stabilit et pertinence. Les efforts de formation permanente ne peuvent juguler eux seuls cette insuffisance. Ils restent en retard ou l'cart des contraintes du travail quotidien. L'accs au rseau de professionnels devient alors une ressource essentielle. Cet espace d'change a sa propre logique. Il s'agit d'un milieu qui s'autodfinit en fonction d'une conception commune du professionnalisme et permet de faire face aux insuffisances d'information, de formation et d'exprience (5). L'importance du rseau varie l'vidence en fonction du niveau de technicit et donc de l'importance du multipositionnement. Plus le professionnel investit des domaines varis et plus il densifie et largit ses contacts. C'est le cas des ingniurs de l'entreprise d'aronautique ou des financiers de l'entreprise d'informatique: les runions informelles, la participation des clubs d'changes de savoirs, l'accs des moyens tlmatiques transnationaux les assurent d'un large espace d'investigation. A l'inverse, les agents de la socit d'assurance ou les ouvriers de l'atelier d'usinage ne disposent que d'un champ social relativement limit pour accder aux savoirs. Leur rseau est d'une densit moindre: il ne concerne pour les premiers que quelques commerciaux du sige,
(5) Bien videmment le rseau a aussi une fonction plus technique: celle d'assurer la gestion d'un processus de production supposant l'interdpendance. Les travaux cits dans notre premier chapitre y font largement rfrence. Ds le dbut des annes soixante, la sociologie mettait en vidence le dveloppement de ces rseaux au cur du mouvement d'automatisation. Cf. en particulier les travaux de : - G. FRIEDMANN, L'automation, quelques aspects et effets psychologiques, in Annales ESe, n 41958. - P. NAVILLE, Vers l'automatisme social? Problmes du travail et de l'automation, d. Gallimard, Paris, 1963. - C. DURAND, Les travailleurs et le changement technique , in A. Touraine, Paris, d. de l'OCDE, 1965. - A. TOURAINE, Sociologie de l'action, d. Seuil, Paris, 1965. - J . WOODWARD. Compte rendu de la comptence europenne de l'OCDE sur les implications pour la main-d'uvre de l'automation et du changement technique , in Revue Franaisedu Travail, avril-juin 1986. 54

ainsi que les collgues d'autres agences; pour les seconds, il se rduit aux techniciens du service mthodes et ponctuellement, ceux de l'entretien. Mais dans les quatre situations, il existe un point commun essentiel: la capacit informative du rseau assure le maintien du professionnalisme. Il s'agit d'une sorte de bourse d'change s'appuyant sur une subtile dialectique. Disposer d'une information, de quelque ordre qu'elle soit, suppose de pouvoir payer en retour. Ce rseau se restreint donc ncessairement ceux qui disposent de connaissances pratiques. L'entraide qui existe, et de faon trs vive, dans les diffrentes situations observes ne peut donc se confondre avec un quelconque humanisme, ou effet direct de la complexit des tches: il s'agit d'un ngoce, et d'un ngoce o les moins bien lotis en capital de connaissances sont dpendants des autres. Les ingnieurs de l'entreprise d'aronautique changent largement avec les spcialistes de l'informatique, de l'aprsvente et de la formation-clients. Ceux-ci y trouvent une rtribution majeure: l'amlioration de leur gamme de produits, de ses dveloppements ultrieurs et la publicit de leur participation la russite du projet. - Les financiers de l'entreprise d'informatique collaborent avec les petits stratges de la politique industrielle et commerciale, ainsi qu'avec les prospectivistes du sige. Ils offrent ainsi le moyen d'accrditer une image oprationnelle, utile, des cadres disposant d'informations riches mais peu valorises, faute de pouvoir tre reconnus comme des experts srieux. - Les changes entre les agents d'assurances et leurs homologues ou les cadres commerciaux du sige reposent sur une contrainte commune: celle de faire du chiffre malgr les procdures rglementaires. L'change est dans ce cadre ingai: les agents informent largement les allis du sige pour bnficier de leur protection. - Entre les ouvriers qualifis utilisant les MOCN et les techniciens de l'informatique, l'change tient une alliance oblige pour faire face aux contraintes de flexibilit et de qualit fIXespar l'tablissement. La partielle auto-organisation ainsi ralise a cependant des retombes ingales: les ouvriers qualifis paient un lourd tribu en terme d'accumulation et

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de mise en uvre des connaissances, alors que les autres tendent rduire leur charge de travail. Le rseau transgresse donc les territoires organisationnels. La logique du mtier croise en permanence les rglementations. Pour parvenir oprer, les professionnels collaborent avec des services thoriquement indpendants. L'opposition entre la logique des cloisonnements, verticaux ou horizontaux, et le rseau des professionnels traduit la confrontation de deux conceptions opposes de l'entreprise: dans un cas, le salari travaille en fonction de la rgle organisationnelle et dans le second cas, en dpit d'elle. Cette dfiance collective l'gard de la structure rassemble les professionnels: ils doivent pouvoir protger leur autonomie d'une stricte application de la rgle en investissant leur mtier d'une comptence suprieure celle de leur devoir . Et ils ne la trouvent que dans l'change. L'entreprise ne se satisfait cependant pas de ce fonctionnement. Elle tend formaliser ces changes pour contrler, prvoir, planifier et rduire ainsi le trouble organisationnel qui l'agite. Elle souhaite rapprocher l'exercice de l'autonomie de la rgle, par la participation (6).
2. L'CHEC RELATIF DU MANAGEMENT PARTICIPATIF

Le management participatif, qui se prsente comme le grand conciliateur entre les hommes et les structures, a ainsi eu un beau succs, mais bref (7). Qu'il s'agisse de cercles de qualit, de groupes d'expression ou de rsolution de problmes, des diffrents forums de communication ou de ngociations dites ouvertes , le mme mcanisme se rpte: les pratiques participatives ne sont
(6) A. BORZEIX et D. LINHART, La participation, un clairobscur, in Sociologie du Travail. n 1, 1988. (7) Le dlgu gnral de l'AFCERQ, G. RAVELEAU, indiquait en octobre 1987 que seulement 1 % du chemin avait t fait (Les Echos, supplment L'enjeu qualit , 30 octobre 1987). Il a cependant dpos le bilan de son entreprise durant l't 1989. Sur ce mcanisme de dsintrt, voir l'article de F. CHEVALlER, Les cercles de qualit bout de souffle '1 , in Annales des Mines, juin 1987. Voir galement le sondage ralis par Liaisons Sociales Mensuel. n 35, 1989. 56

appliques que de manire partielle, strictement localises et surtout phmres (8). Elles souffrent en effet d'un excs d'ordonnancement et d'un refus des incertitudes. Elles tendent trop contraindre les entreprises en privilgiant les mthodes au dtriment des rsultats. Elles tentent de rsoudre des dysfonctionnements, des carts rpts par rapport la rgle, alors que ceux-ci sont fonctionnels, utiles. 1.1. Des expriences paradoxales Dans les diffrentes entreprises dcrites jusqu'ici, certains services ont fait l'exprience habituelle de ce type de participation : ils ont mis en uvre la mthode X, Y ou Z, puis l'ont dlaissepour participer sans mthode particulire, au quotidien. Les expriences menes par l'entreprise publique Oraf montrent parfaitement ce droulement. La mthode DOM!, mise en uvre pour favoriser l'expression et le travail en groupe de manire rsoudre des problmes, est labore par la direction gnrale. Elle se prsente sous la forme de documents crits et audiovisuels; son dveloppement est assur par de nombreuses prsentations dans les diffrents tablissements, par des sminaires spcifiques et une large publicit. La rsolution des problmes y est prsente comme un cheminement dcomposable en cinq phases: identifier et choisir un problme; se reprsenter la situation; rechercher les causes du problme; imaginer des solutions; planifier et suivre l'action. La dmarche suppose de communiquer ouvertement: savoir couter; s'exprimer clairement; distinguer les faits et les opinions. Six outils sont la disposition des participants: le QQOQCP (9) ; le diagramme de Pareto (10) ; le brain stor(8) Ceci vaut pour l'ensemble des modes managriales. Sur ce thme, F. PIOTET montre que le mouvement de l'amlioration des conditions de travail a t dlaiss parce que les solutions et les dmarches qu'il proposait se sont largement rvles inefficaces . L'amlioration des conditions de travail entre chec et institutionnalisation, in Revue Franaise de Soc;ologie~ vol. 29, 1988. (9) Quoi? Qui? O ? Quand? Comment? Pourquoi? Ces questions sont censes faire systmatiquement le tour d'un sujet. (10) Prsentation graphique permettant de visualiser l'importance relative des diffrents phnomnes. 57

ming; le diagramme causes-effets (11); les critres de choix (12) ; les ficbes de synthse (13). L'valuation de cette action, ralise en 1988, fait apparaitee des phnomnes inattendus, et de faon quelque peu brutale: un quart seulement des chefs d'tablissement rpondent au questionnaire destin faire le point sur DOM!. Les enqutes par entretiens montrent pourtant que le marketing et les qualits intrinsques de DOMI sont de trs bon niveau. Une premire lecture donne quelques explications au dsintrt manifest par les chefs d'tablissement: DOMI est un produit en concurrence avec d'autres. - Les organismes statutaires gardent force de loi, mme s'ils aboutissent souvent des impasses administratives. - Les cercles de qualit recoupent souvent des thmes abords par DOMI : rparation du matriel, formation, informatique, effectif, carrires, systmes d'information et politique de communication, outillage et amnagement des vhicules, sapin de Nol, etc. - La participation au quotidien , sans hirarchisation des fonctions, ni mthode particulire: runions de service; runions tecbniques, {par exemple les agents prennent trente minutes pour s'informer lorsqu'ils sont remplacs sur le poste de nuit ou de jour; runions ponctuelles (certains services techniques arrtent annuellement la production pendant trois jours pour rflchir la communication et la nature des tches) ; enfin et surtout, la participation sur le pouce qui consiste discuter pour s'entraider dans divers rseaux professionnels. Hormis cette concurrence entre produits, DOMI souffre aussi d'tre un enjeu propos duquel chaque groupe joue de faon relativement contradictoire. - Les cadres non hirarchiques s'impliquent faiblement dans le dveloppement de DOMI. Les thmes abords par la mthode ne concernent pas des enjeux mobilisateurs pour ce groupe. Il s'exprime et rsout dj des problmes.
(11) Prsentation graphique des interrelations des lments d'un mme problme. (12) Palette de critres permettant de choisir le problme et ses solutions. (13) Aide-mmoire synthtisant l'ensemble des mthodes utilisables et prparant le suivi de l'action.

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- Les hirarchies intermdiaires s'impliquent de manire concrte (elles sont souvent dsignes volontaires ). Mais simultanment, elles limitent le champ d'investigation des groupes DOM! : dure et espace de comptence dfini par des territoires institutionnels; niveau des enjeux rduit celui des cercles de qualit. - Les agents d'excution sont apparemment les plus enclins un usage optimal de DOM!. Mais ils ne peuvent contraindre leurs suprieurs utiliser la mthode. Une deuxime lecture des rsultats d'enqute claire mieux les raisons du faible usage de DOM!. L'entreprise a connu, depuis le dbut des annes cinquante, toutes les vagues, plus ou moins abouties, des nouvelles formes de gestion du personnel. Relations humaines, direction participative par objectifs, management stratgique intgr et leurs diffrentes variantes s'y sont succd et s'y ctoient encore. Mais pour toutes ces expriences, comme pour la mthode DOM!, deux barrires demeurent infranchissables. - L'organisation du travail d'abord. Le participatif droge aux rgles de prsance, aux formes de communication collective et individuelle, ventuellement l'troitesse du rapport grade/fonction et exceptionnellement aux procdures de dcision, mais jamais la verticalit fondamentale de la division du travail. - La participation au quotidien ensuite. Les acteurs qui disposent dtune capacit professionnelle trouvent au quotidien les moyens de participer au fonctionnement de l'entreprise, mais selon leur propre logique. Arrangements locaux, ententes implicites, entraide et change dans les diffrents rseaux, transgression de la division horizontale et verticale du travail assurent ainsi une rgulation centrale l'activit des diffrents secteurs, bien plus qu'une quelconque participation formalise. La juxtaposition de ces formes d'engagement et de motivation bien distinctes doit sa permanence deux raisons. La premire est vidente: la participation mthodique ne peut se substituer la participation au quotidien, puisque cette dernire a justement pour objectif de se dfaire de la rationalisation du travail. La seconde est plus complexe: des spcialistes des ressources humaines trouvent dans des mthodes sans cesse renouveles le moyen d'assurer la lgitimit de
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leur discours et de leurs enjeux; des dirigeants y voient le moyen de travailler, enfin tous ensemble . Cette bipolarisation de la participation affecte le fonctionnement de l'entreprise dans deux perspectives. - La participation mthodique apprend mieux connatre le fonctionnement des groupes de travail, de l'entreprise et de son environnement conomique. Mais elle se traduit par un dcalage croissant entre ses objectifs, augmenter l'efficacit collective et la ngociation, et ses effets (strictement culturels). Cet cart explique largement la lassitude laquelle se trouve confronte la mthode DOM!. - La participation au quotidien a des effets contradictoires : cohsion de petits groupes aux initiatives opratoires dans les secteurs professionnels de l'entreprise d'une part ; distanciation croissante par rapport la volont de cohrence de l'entreprise d'autre part : auto-organisation, transgression des cloisonnements horizontaux et verticaux. L'opration n'est donc pas inutile. DOMI apprend, au mme titre que les vagues de management qui l'ont prcde, mieux comprendre l'autre, les ressorts de son action, ceux du groupe et de l'entreprise. Mais ces acquis culturels, et la rigidit simultane de l'organisation, ne permettent aucunement le dveloppement de nouvelles formes de collaboration. L'ambivalence culturelle des acteurs garantit alors une certaine adquation au discours d'ouverture tout en maintenant les comportements antrieurs: on parle participatif , mais on joue personnel . La problmatique sommairement psychologique de l'animation des sminaires, explique et renforce ce mcanisme: l'autorit bureaucratique n'est pas un problme en soi , mais un problme du moi . 2.2. Un bilan globalement ngatif Cet exemple illustre bon nombre d'autres situations o le participatif s'essoufle, faute de capacit comprendre qu'une organisation strictement structure, mme de faon participative, ne saurait optimiser les opportunits qui s'offrent elle. La politique pertinente pour l'innovation tient la capacit tirer parti des incertitudes, les saisir comme des opportunits et non les neutraliser. Le management participatif, dans ses pratiques, se tra60

duit surtout par son caractre vertical et abstrait. La mise en uvre des procdures nouvelles s'appuie toujours sur des spcialistes et des changes programms. Les rsultats demeurent cependant rarement valus. Bien souvent, ces oprations ne durent que le temps de leur naissance ou des premires expriences. Elles demeurent l'cart, trangres non assimiles l'identit de l'entreprise. Une valuation reprsentative en matire d'efficacit conomique des cercles de qualit (14) juxtapose ces deux phnomnes. - La rentabilit de ces procdures ne peut oprer qu'avec la dure; mais ces procdures ne durent gnralement pas. - Les valuations menes par les entreprises s'avrent rarement rigoureuses; mais moins elles le sont et plus les rsultats positifs sont mis en avant. La logique informationnelle conduit donc les entreprises s'carter de ces tentatives inadquates et inefficaces de rationalisation du professionnalisme. Elles vivent, de faon souvent informelle, un foisonnement d'changes et de ngociations opratoires. Ce mouvement s'appuie, de manire indiffrencie, sur les professionnels des domaines concerns. Il se caractrise par l'horizontalit des changes. Sa faiblesse mthodologique n'empche pas les ralisations concrtes. Au contraire, ne se perdant pas dans les mandres d'une quelconque bote outils , il privilgie les rsultats, n'ayant pas dfendre et protger une mthode quelconque. Le paradoxe est fort. Le tableau 4 montre dans un cas des procdures strictes au plan de la mthode, mais floues au plan des rsultats, et dans l'autre cas une logique rigoureusement inverse. La russite tout fait relative du management participatif repose sur la fragilit des postulats du nouveau credo. 0) Toutes les entreprises performantes seraient participatives. - L'Asie du Sud-Est montre, malheureusement, qu'un certain fodalisme peut aussi tre source d'efficacit. - Une bonne partie des entreprises modles cites dans le Prix de l'Excellence (15) ont aujourd'hui disparu de la scne conomique (16).
(14) M.R. BARRICK et R.A. ALEXANDER, A review of quality circle efficacy and the existence of positive-findings bias in Personnel Psychology, n 40, 1987. (15) T. PETERS et R. WATERMANS, Inter ditions, Paris, 1983. (16) Who.s who excellent now? Business Week, novembre 1984.
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- Ceci vaut ventuellement pour la gestion des projets lourds de l'ordre de la stratgie industrielle; mais un dispositif destin rsoudre un problme quotidien, s'il s'articule autour d'tapes, sous-tapes techniques et modes opratoires rigoureux, traite de l'instrumentalit plus que du problme lui-mme. - On ne peut ici que faire l'hypothse d'un march de cette complexit mthodologique, et sur deux plans diffrents. Financier d'abord: le processus est long, donc avantageux pour les experts. Tactique ensuite: la juxtaposition du caractre trs rationnel de la procdure et de son inefficacit relative permet souvent de dcider, in fine, de faon unilatrale. c) Les actions de communication interne permettent d'apprendre communiquer et favorisent donc la transparence. - Malheureusement l'information circule aussi en fonction de la logique des relations de pouvoir en place. En tout tat de cause, ce ne sont pas quelques oprations coup de poing qui permettent aisment de faire table rase de dizaines d'annes d'apprentissage taylorien (17). - Ce type d'intervention repose sur un prsuppos thorique ancien, celui des Relations Humaines, alors qu'il se prsente comme son dpassement. Dans les deux cas, il n'est aucunement question de transformer l'organisation du travail. d) Le management participatif doit mettre en musique les dcisions de la Direction Gnrale. De ce seul fait, bon nombre de hrauts du nouveau credo reproduisent les pyramides hirarchiques traditionnelles et oublient la richesse (des pratiques informelles. Ces actions permettent cependant un nombre accru d'oprateurs de percevoir les enjeux de l'organisation et de s'exprimer leur propos. D. Martin (18) montre avec ses coauteurs que cet effet culturel offre, dans certaines conditions voques plus loin, la possibilit d'largir la scne de l'action.
(17) J. GAUTRA T et D. MARTIN, Cheminement inventif d'une dmarche participative. Paris, CRESST, 1983. (18) D. MARTIN et alii. Participation et changement social dans l'entreprise, CoU. Logiques sociales, d. L'Harmattan, Paris, 1990.

b) La rigueur de la mthode l'efficacit.

est un critre central de

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Tableau 4

Management participatif et logique ;nformat;onnel/e


Management participatif Logique informationnelle Rentabilit Vecteurs Divers Dsordonnes

Objectif Initiative Actions

Efficacit Directions Structures, planifies Hirarchiques destination de la base Forme rigoureuse De l'extrieur Psycho-sociologie Court terme Rare

Acteurs

Base Exprimentations rptes De l'intrieur exprience Indtermine Permanente

Mtbode Experts Savoirs de rfrence Dure valuation

Dans ces cas, le participatif semble soutenir une dmocratisation des rapports sociaux mais n'assure pas pour autant leur contrle. Le formidable succs de ce courant de la gestion des ressources humaines doit fmalement tre mis au bnfice de son ambigut. Il demande la participation de l'agent, mais pas celle de l'acteur. Il modifierait les relations de travail sans remettre en question la division du travail. Le caractre singulirement phmre de son action s'explique pour les mmes raisons. La professionnalisation, ainsi que l'chec du management participatif pour la canaliser et la contrler, perturbent considrablement l'organisation du travail.

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3. UNE ORGANISATION

AMBIVALENTE

L'entreprise industrielle se caractrise par un ordonnancement rationnel de ses procdures de travail. A chaque poste et niveau de responsabilit correspondent une mthode de travail et un statut prcis. Une relation stricte est tablie entre le type d'homme et le type de poste. Malgr des cots sociaux souvent lourds, cette articulation univoque est longtemps demeure dominante. La stabilit et le monolithisme des techniques, des savoirs, des produits et des marchs s'appuyaient logiquement sur un substrat organisationnel troitement et fermement ordonn. La logique informationnelle ne repose pas sur un nouveau modle d'organisation. Au contraire, elle ne possde pas d'organisation clairement indentifiable. Elle se caractrise par une dilution des structures et procdures de travail qui laissent place une multitude d'arrangements localement dfinis. Les avantages de ce fonctionnement dans 1' peu prs tiennent au caractre opratoire des initiatives: elles sont adaptes aux contraintes de mobilit et de complexit du travail. Presse par la mobilit permanente de diffrents lments constitutifs du processus d'innovation, l'entreprise, bon gr, mal gr, accepte les carts la rgle permettant de grer les alas des techniques, des savoirs, des produits et des marchs. Elle laisse place des pratiques non prvues mais aptes grer l'imprvisible. Elle n'accepte l'autonomie de ses membres que contrainte et force par la faiblesse ou l'inadaptation de ses rgles, mais ne les dlaisse pas pour autant en totalit. Son organisation de rfrence reste celle du contrle du travail alors que son fonctionnement ne tient qu' la transgression de cette volont. 3.1. Des pratiques organisationnelles incertaines Cette double logique conduit des fonctionnements paradoxaux caractriss par l'obligation de dvelopper l'autonomie sans redfinir la loi organisationnelle. La Hongrie, pour augmenter l'efficacit de ses structures de production a ainsi mis en place des Communauts conomiques de Travail dans l'Entreprise (VGMK). Ces expriences, juridiquement complexes, sont limpides sur le plan de leurs fondements. Elles reposent sur l'ide que les sala64

ris, en s'auto-organisant l'intrieur mme de l'entreprise, peuvent dvelopper les initiatives ncessaires la ralisation de produits dlaisss, en quantit ou en qualit, par l'organisation habituelle (19). Sur leur lieu de travail, mais en dehors des heures de services normales, les oprateurs utilisent les outils et locaux ('~ l'entreprise pour uvrer dans un cadre juridique bien parlIculier: celui d'une institution prive s'appuyant sur les outils et moyens de production dr l'tat. Ils chappent ainsi aux lois rgissant les salaires, et, en partie, la nomination des hirarchies et les modes de dcision. Mais ils demeurent fondamentalement dpendants des choix politiques arbitrant le dveloppement de leurs ralisations. Ce fonctionnement est un archtype parfait de ce qui se passe dans bon nombre d'entreprises occidentales. Pour favoriser les arrangements informels et dpasser les contraintes tatillonnes de l'organisation lgale, les salaris sont autoriss droger la rgle . Mais la direction prserve un contrle social sur l'volution et les buts de la structure. Une chane htelire internationale s'appuie ainsi sur l'auto-dtermination relative des cadres oprant dans le domaine de la gestion et du marketing. A la suite d'checs organisationnels et conomiques rcents, dus une trop grande formalisation des procdures, trois principes sont dfinis. - La zone d'intervention des oprateurs est fonction de leur capacit adapter les modes opratoires aux besoins qu'ils identifient dans l'organisation: toute latitude est laisse pour bricoler une application informatique, une procdure de gestion ou un plan marketing local partir du moment o le projet est soutenu par un parrain , dsign par le groupe. - Le parrain est indpendant de la hirarchie; il assure le suivi et l'volution du projet. - Cette zone d'intervention est dissocie du statut et du grade: l'inventivit, d'o qu'elle vienne, est ainsi la bienvenue. Mais elle ne remet en question le statut ou le grade que dans l'espace et le temps du projet. Les experts de l'organi(19) L. HETHY, Les nouvelles formes collectives d'organisation du travail dans les pays socialistes , in Revue Internationale du Travai/Jn 6, 1986. 65

sation, du marketing ou de l'informatique interviennent, Q posteriori, pour tirer parti des ralisations en les diffusant dans d'autres tablissements, ou au contraire pour limiter, voire contrecarrer les pratiques ainsi dfinies. L'ambivalence de ce fonctionnement est caractristique sur plusieurs plans. - La crativit collective et individuelle reste soumise aux impratifs d'une rentabilit immdiate, ou visible: la notion d'efficacit organisationnelle est encore trangre au milieu. lement de l'aval de la hirarchie directe pour entreprendre un projet , sans risquer de le voir rapidement chouer, faute de moyens matriels ou de temps libre accord pour ce faire. - Enfin, la prise d'initiative reste une vritable aventure. Il existe une volont directoriale qui va dans ce sens, mais la prennit des classifications et du contenu hirarchis des fonctions s'y oppose. Monter un COUP oblige sortir de son rang sans en intgrer un autre, s'isoler pour rpondre aux propositions d'ouverture. L'exemple de la multinationale informatique est aussi significatif. L'entreprise affiche clairement une double volont: selon les termes du directeur de l'organisation, il ne faut pas formaliser les fonctionnements, pour ne pas se suicider . Il faut mettre le maximum d'oprateurs au contact de l'environnement, pour qu'ils prennent conscience de la dimension conomique et collective de leurs actions . Les moyens mis en uvre pour ce faire s'opposent radicalement une conception traditionnelle des rapports sociaux en entreprise. - Toute innovation, de la technique ou des produits repose sur une modification de l'organisation et des savoirs. former en leaders sont, d'une manire ou d'une autre, exclus. - Les rgles organisationnelles explicites ne sont dfinies qu'en situation exceptionnelle: celle du risque de chaos . - Le grand rfrent organisationnel est la flexibilit du fonctionnement d'une entreprise comme Benetton. Mais paralllement un contrle social rigoureux oblige les uns et les autres se soumettre la loi non crite de l'entreprise. 66

De manire plus insidieuse, on ne peut se passer tota-

Les managers

qui ne parviennent

pas se trans-

- Les rmunrations matrielles et symboliques rsultent du fit entre le comportement individuel et la stratgie de l'entreprise. La qualit du fit es~juge par rapport des comportements autant que par rapport des rsultats. Ceux qui ne peuvent s'adapter ou qui poussent la libert d'action trop loin sont considrs comme des bureaucrates ou des hippies ; ils sont ce titre rejets par 1' Entreprise. - Enfin, les promotions sont dfinies par chaque groupe de travail, collectivement; cette forme de dmocratie, dont les jugements sont contrls au second niveau hirarchique, a pour objectif de rendre lgitime l'ide que l'entreprise se fait de 1' efficacit personnelle . Ces ambivalences limitent donc largement le caractre libratoire de l'exercice du professionnalisme. Elles valent aussi pour les exemples prsents prcdemment. Dans l'entreprise d'aronautique, les ingnieurs se heurtent la division fonctionnelle du travail entre services commercial, informatique et de dveloppement. Pour uvrer, ils sont contraints de transgresser en permanence ces cloisonnements horizontaux. Les agents de la compagnie d'assurance souffrent des contraintes de gestion administrative imposes par le sige. Elles psent autant que l'ouverture commerciale prne par ce mme sige. Les ouvriers et techniciens de l'usine de matriel agricole oprent dans un cadre formel qui n'a pas chang. Ils doivent thoriquement toujours demander et rendre compte en permanence aux agents de matrise ou au responsable du bureau des mthodes. Leurs initiatives sont en quelque sorte autant leur bien personnel que celui de l'institution. Les pratiques du management participatif accentuent cette ambivalence organisationnelle. Elles autorisent projeter des fonctionnements nouveaux,. les concevoir et les proposer, mais rarement les autoriser en tant que tels. Leur concrtisation, lorsqu'elle s'opre, passe par le prisme largement dformant de l'institution qui redfinit ces propositions selon sa propre conception de l'organisation. Cette mdiation consiste gnralement faciliter les changes, l'amlioration des produits, des locaux ou des techniques utilises, mais jusqu' un seuil bien prcis: celui des prrogatives hirarchiques. Tout peut en quelque sorte arriver, mais dans le cadre des rgles fondamentales de la division du travail. Ces rgles devien-

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nent alors l'objet d'une rencontre difficile, tirailles qu'elles sont entre la lgalit et la lgimit des actions proposes. 3.2. La distorsion de l'organisation

Ces situations mettent en vidence la distorsion des structures de travail. Les pratiques changent plus vite que les rgles. Elles illustrent un large mouvement dont la principale caractristique est celle d'une dilution de l'organisation, tiraille entre l'ordre ancien et les contraintes nouvelles du professionnalisme. La logique informationnelle se caractrise alors par une itration entre deux rationalits opposes. Elle ne peut se ramener une situation stabilise et cohrente, un modle. Elle emprunte plusieurs coles. Les deux ples sur lesquels se fIXe sa distorsion sont: - les modles fonctionnels, convenant la bureaucratie, au taylorisme et un degr moindre, au management; ils ont pour finalit de fonctionnaliser les activits en remplaant les traditions professionnelles ou le libre arbitre individuel par des rgles: ils tendent transformer chaque activit en lment d'un ensemble cohrent et planifi; - les pratiques professionnelles, qui ne reprsentent pas un modle, mais un ensemble de normes de fonctionnements ; elles ont pour finalit d'assurer le maintien et le dveloppement de savoir-faire peu codifis et planifis; elles se dfinissent par rapport au produit et non par rapport l' organisation. La caractristique essentielle de cette situation tient la notion de mouvement, d'itration permanente entre ces logiques contradictoires. Cette distorsion s'observe sur quatre espaces caractristiques: la structure de travail, la division verticale et horizontale du travail, ainsi que le recrutement. La structure de travail Le principe d'autorit rationnelle lgale , traduit dans les organigrammes par les pyramides hirarchiques, supporte mal l'augmentation du professionnalisme de la base. Les contraintes de traitement de la complexit et de la ractivit conduisent ainsi une plus grande horizontalit des niveaux 68

de fonctions: moins de chefs et plus d'experts (20). Mais rares sont les entreprises qui changent totalement de logique, qui passent de la pyramide bureaucratique au rateau managrial ou la confrrie des compagnons. Dans les entreprises cites jusqu'ici, un ou deux niveaux hirarchiques ont disparu. Mais les fondements mmes de la structure verticale demeurent. La structure hirarchique correspond alors des chevauchements complexes. Il s'agit souvent d'un crasement relatif ou d'un effritement de la pyramide, suffisant pour permettre le passage et l'existence de relations centres sur le produit, professionnelles, sans pour autant bouleverser la place des statuts. La pratique des courts-circuits, du fait accompli, de ngociations directes professionnels/directions, d'appel des instances fonctionnelles ou des experts de l'extrieur pour assurer la perversion momentane de la lgalit, sont des faits quotidiens. Cet affaiblissement de l'autorit hirarchique traditionnelle est caractris par deux pratiques. La premire correspond un mouvement de bicphalisation : un leader professionnel ctoie un chef dans le mme service, le premier ayant la responsabilit de l'innovation, l'autre celle des rgles. La seconde correspond aux missions, groupes de travail et autres comits ad hoc: leur domaine de comptence croise largement celui des responsables en titre. Plus qu'une nouvelle lgitimit, c'est alors plutt une double lgitimit hirarchique qui se met en place. Diffrentes combinaisons assurent la prennit de cette mouvance organisationnelle, par exemple: - dans l'entreprise d'assurance: signatures drogatoires et turnover lev des hirarchies intermdiaires; - dans l'entreprise d'aronautique: absence d'organigramme et structures en fonction de l'tat d'avancement des projets;
(20) Nous retrouvons nouveau bon nombre d'analyses prsentes dans notre premier chapitre ainsi que celles des annes soixante. - J. DOFNY, C. DURAND, J.D. REYNAUD, A. TOURAINE, Les ouvriers et le progrs technique. tude de ces cas : un nouveau laminoir, Paris, Armand CoHn, 1966. - U. JAEGGI et H. WIEDMANN, L'automatisation du travail de bureau: problmes administratifs et humains, Paris, d. de l'OCDE, 1965. 69

- dans les ateliers d'usinage: tolrance largie sur les normes de production mais dveloppement d'indicateurs de qualit prcis.
La division verticale du travail Ce que G. Friedmann nommait la grande dichotomie , la sparation entre la conception et l'excution des tches, correspond l'un des principes fondateurs du taylorisme. Principes et pratiques s'avrent simples et (peut-tre) adapts aux organisations de production. Les bureaux des mthodes conoivent les tches et leur ordonnancement, les ouvriers les ralisent et les agents de matrise contrlent les procdures. Les contraintes d'innovation ne remettent que partiellement en cause ces pratiques. Elles contribuent les amnager, les diluer, bien plus qu' les redfmir en totalit. La mutation la plus sensible concerne l'activit des bureaux des mthodes. L'obsolescence des produits et des techniques, jointe une lvation sensible du niveau de comprhension des enjeux organisationnels de la part des utilisateurs, amne les bureaux se dfaire de leur logique froide et unilatrale pour ngocier leurs propositions. L'ensemble du mouvement tend une recomposition des tches, caractrise par le libre arbitre important concernant les techniques, procds, produits et services. Mais il ne peut se confondre avec un professionnalisme reposant sur un ensemble de compagnons intgrant dans une perspective univoque la tche et l'organisation de rfrence. La recomposition des tches est un fait accompli au cur mme d'une structure qui ne se soumet que pour ne pas se dmettre. Par exemple: - la conception des produits et des ratios commerciaux de l'entreprise d'assurance est labore par le sige social destination des agents du terrain; mais ceux-ci privilgient certains produits, et montrent la valeur de leurs connaissances pratiques; ils parviennent ainsi slectionner les contraintes qu'ils jugent opportunes et aussi en dfinir de nouvelles, ainsi que de nouveaux produits; - les professionnels de l'atelier d'usinage travaillent souvent l'envers : la nuit ou dans des situations d'urgence, ils programment eux-mmes en totalit les MOCN et demandent le lendemain au bureau des mthodes de vrifier le bien70

fond de leurs dcisions; plus gnralement, ils modifient partiellement ce que crent les collgues des mthodes. La division horizontale du travail Les hsitations institutionnelles les plus nettes concernent la remise en cause de la division horizontale du travail. La zone de comptence des services, les budgets, les emplois et les reponsabilits demeurent dfmis assez strictement au niveau de chaque dpartement ou direction. La drive informelle est d'autant plus grande: les oprateurs, cadres ou non cadres, uvrent plus en fonction des contraintes concrtes de leur mtier qu'en fonction de leur position dans l'organigramme. Plus qu' l'implicite, on touche alors au clandestin. La fonction du rseau de professionnels doit s'entendre ici comme le moyen d'uvrer en fonction de contraintes supposant la participation de plusieurs experts, indpendamment de leur appartenance dpartementale. Mais globalement, la rencontre d'une division horizontale excessivement prenne avec les contraintes de dplacement du travail, supposant une transversalit des fonctions, est rarement rgule de manire quelque peu sense, pragmatique. L'explication tient peut-tre au fait que la division horizontale du travail traduit un partage de responsabilits et de territoires entre directions et demeure ce titre quasiment intouchable. A l'inverse, la division hirarchique du travail qui dfinit plutt les fonctions des chefs intermdiaires est en permanence rode et affaiblie par les pratiques professionnelles. Toujours est-il que cette situation fayolienne, plus rigide que les principes tayloriens, amne une activit de transgression ritre de ces cloisonnements. - Dans l'atelier d'usinage les professionnels collaborent avec des collgues de maintenance ou du commercial en temps masqu (pendant que les machines tournent seules). - Dans la multinationale informatique, ce sont des collges invisibles (communications informelles et rptes par l'intermdiaire de rseaux techniques ou humains) qui assurent souvent la transversalit. Le recrutement Les procdures de recrutement et d'affectation au poste de travail reprsentent un autre ple de distorsion de l'orga71

nisation. La direction des ressources humaines identifie un profil-type de manire quelque peu mcanique: en fonction du type de comptence et de la classification correspondante. Mais le procd s'avre rarement opratoire. L'cart entre le travail rellement effectu et les grilles de classification s'largit sensiblement sous la double pression du dveloppement des savoirs non codifis et de la mobilit des savoirs. L'affectation repose donc aussi sur la capacit intgrer les normes de fonctionnement du groupe dans lequel l'oprateur va s'intgrer. Le critre culturel, de type professionnel, est aussi important que la dcision des spcialistes des ressources humaines. Il s'agit, de fait, d'une cooptation conditionnelle. Elle mnage les procdures scientifiques de slection, tout en assurant l'univers professionnel d'oprer un second tri permettant la cooptation. Ces pratiques sont trop courantes pour mriter d'amples descriptions. Leur importance tient leur juxtaposition avec les lments de distorsion de l'organisation dcrits antrieurement. L'ensemble indique que c'est le sens plus que la forme de l'organisation qui bascule. Celle-ci n'est plus un moyen de rgir des fonctions, mais un moyen de ragir aux contraintes d'innovation. Devenant un outil de travail, elle chappe largement aux volonts unilatrales de rglementation ou de transparence. L'cart entre son fonctionnement rel, quotidien, et l'image que la seule lecture des rgles en donne, s'accrot donc sensiblement. Mais la division taylorienne du travail n'opre plus que ponctuellement, comme rfrent lgal, jamais comme contrainte pure . C'est, en fait, le lieu mme de la division du travail qui se dplace. D'une csure entre excution et conception, la logique informationnelle conduit une autre: entre la dfinition des rgles, ou des lois-cadres de fonctionnement, et l'exercice d'une profession qui les subit et les contrecarre. Le rapport la rgle dfinit ainsi deux positions bien contrastes : l'une se dfinit par rapport l'activit rglementaire et l'autre par son rapport l'activit professionnelle. L'une et l'autre contribuent constituer l'quilibre global de l'entreprise, mais sont en concurrence. Pour repren72

dre les termes de J.-D. Reynaud (21), la rgulation de contrle a pour objectif de contrler, canaliser ou limiter les rgulations autonomes dveloppes ici par les professionnels. 3.3. De la dpendance l'interdpendance Les analyses de P. Naville (22), prospectives il y a une trentaine d'annes, correspondent aujourd'hui largement aux ralits observes. L'ensemble de la mutation dcrite conduit galement se rfrer aux travaux anciens d'A. Touraine (23), qui voyait dans le dveloppement du systmetechnique un mouvement de dbureaucratisation accompagn du passage d'une indpendance individuelle une autonomie collective . L'univers bureaucratique ou taylorien contraint l' oprateur une dpendance forte l'gard: - de son statut; - des rgles organisationnelles; - des machines; - de la hirarchie. En retour, l'oprateur bnficie d'une certaine indpendance dans le rapport aux savoirs et aux collgues: le respect oblig de l'ordre lui garantit de pouvoir protger son quant soi . Sa liaison l'entreprise se situe plus sur le plan du respect ou du contournement des rgles que sur celui de la coopration.
(21) J.-D. REYNAUD, La rgulation dans les organisations: rgulation de contrle et rgulation autonome , in Revue Franaise de Sociologie. novembre 1988. (22) P. NAVILLE, op. cita L'auteur considre que le rseau technique ne peut s'apparenter une chaine, une forme de circulation rptitive du produit: les oprateurs interviennent de manire alatoire sur les nuds du rseau ncessitant une intervention humaine complexe et impliquant le partage de savoirs spcifiques plusieurs types de fonctions. (23) A. TOURAINE, op. cita L'auteur considre que la progresssive
constitution d'un milieu technique (u.) entrane une dpersonnalisation des relations d'autorit, associe une collectivisation de l'influence des travailleurs sur la production . Plus encore, cette organisation se traduirait par une indpendance accrue face la bureaucratie de l'entreprise. Mais les mtiers, les nouveaux professionnels perdraient leur autonomie pour cause d'interdpendance, de communication et d'innovation permanente. Cette volution leur permettrait par ailleurs de participer un systme de connaissance largi. L'ensemble de ces volutions conduit le systme technique la dbureaucratisation .

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La logique infonnationnelle reprsent~ une configuration inverse. L'oprateur uvre en dpit de conventions formalises. Pour ce faire, il doit supporter de multiples sources d'interdpendance: avec les pairs pour participer au rseau; - avec les machines pour les matriser; - avec les bureaux d'tudes pour modifier les produits; - avec la hirarchie pour arranger les modes et normes de production; - avec l'extrieur pour grer l'environnement conomique. En retour, l'oprateur bnficie d'une certaine indpendance dans son rapport au statut d'appartenance et aux rgles organisationnelles. Le prix payer est cependant lev: l'autonomie devient collective et la tranquillit impossible. Le mouvement d'ensemble est clair: d'une srie de fonctions scientifiquement articules, ou tendant l'tre, l'entreprise se dfinit par un affaissement de ses principes structurants et une monte du professionnalisme. Il s'agit d'une drglementation de l'organisation. Certaines entreprises tendent alors dvelopper une conception librale, au sens conomique du terme, des rapports

sociaux. Faute de pouvoir rgir et rglementer ellessanctiont


nent plus, positivement ou ngativement, le rsultat conomique de la prise d'autonomie.
4. L'IMPOSSIBLE TRANSPARENCE DES RSULTATS

Les bons manuels de management expliquent que l'valuation sur le rsultat de l'action reprsente le prix payer pour pouvoir bnficier des liberts professionnelles (24). A l'affaiblissement tendanciel des rgles devrait se substituer ainsi un claircissement sensible de l'utilit des activits et une sanction dfinie par rapport au produit ralis. Cette drglementation interne fonctionne cependant mal ou dans des circonstances bien particulires. La logique infonnationnelle claircit effectivement la contribution de chaque oprateur au fonctionnement de l'entre(24) Voir par exemple T. PETERS, Le chilos management, Paris, Interditions, 1988: 74

prise. L'acte professionnel se traduisant plus frquemment par une modification des procdures ou des produits, rapporter l'avant l'aprs s'avre plus ais. Les instigateurs du changement et l'effet de leurs interventions sont identifiables: leur intervention se traduit par une ralisation palpable et non une fonction procdurire. La multiplicit des systmes formation permet galement d'claicir les contributions respectives. Mme si les directions d'entreprises ne se transforment pas en Big Brother , ces systmes techniques laissent toujours des traces plus prcises de l'action que les procdures d'antan. Le suivi des activits des cadres par les tableaux de bord informatiss et interconnects, les systmes d'valuation de la qualit des travaux industriels ou de gestion permettent de mieux savoir qui fait quoi et comment. L'exemple d'ingnieurs et des chercheurs de petits constructeurs informatique d'Amrique du Nord illustre bien cette valuation sur les rsultats. La plus entire libert est laisse propos des mthodes de travail. Les professionnels peuvent oprer, leur gr, en quipe, individuellement, au bureau ou ventuellement domicile. Ils peuvent galement oprer quand bon leur semble . Ils ne doivent respect ou obissance qu' leur engagement, la nature de leur contrat individuel, pas une structure hirarchique quelconque. Ils chappent mme largement bon nombre de normes de fonctionnement, par exemple les rites vestimentaires, et plus gnralement les modes consumristes qui sont le propre de la position cadre . L'entreprise s'intresse par contre de prs ce qu'ils font. Pas la manire dont ils le font. Elle n'value pas la qualit de leur conformisme, de leur bon esprit ou de leur prsence dans le processus de travail, mais le seul rsultat conomique de leur action. Un responsable d'affaires, charg d'orienter le travail d'un groupe pour rpondre au cahier des charges dfini par le client, est ainsi valu sur la rentabilit de l'accord final: en l'occurrence, le rapport entre les investissements en temps raliss par son quipe et le rsultat financier du march ralis. Il ne s'agit pas seulement de conclure l'affaire, mais de la conclure avec la marge bnficiaire la plus large. Un chercheur dispose d'une marge d'auto-dtermination forte, autant sur les thmes aborder que sur les moyens 7S

mettre en uvre. Il peut jouer gros ou petit . Mais dans les deux cas, la rentabilit finale de son travail est analyse avec les techniques de comptabilit analytique les plus fines. L'identification du degr de russite de l'engagement, poUf les petits professionnels de ces entreprises (secrtaires, employs, techniciens), s'avre encore plus simple et quelque peu rustique. La tche est considre comme accomplie positivement si les moments de surcharge de travail ou les contraintes de mobilit des savoirs ne crent pas de goulots d'tranglement. De fait, on considre que le poste est bien tenu, si celui qui l'occupe parvient traiter de lui-mme, et positivement, les alas du poste. Cet univers est idal pour caractriser le fonctionnement d' entreprises informationnelles : moins on rglemente le processus de travail, plus on value sur le produit et plus la sanction, positive ou ngative, est forte. Mais ces fonctionnements demeurent rares, quoi qu'en disent les responsables de nombreuses entreprises. Le caractre collectif de la qualification (25) masque largement la part de responsabilit individuelle: il devient difficile et arbitraire d'isoler la contribution individuelle de l'ensemble. L'exercice de l'inventivit empche par ailleurs toute valutation en termes classiques: comment savoir si les objectifs sont atteints, dans la mesure o ils sont ncessairement et largement indfinis? L'extrme complexit des thmes de travail empche de pouvoir tout prvoir dans le contrat initial. La mobilit de l'accord client/entreprise assujettit les accords initiaux de permanentes redfInitions des responsabilits, volutions techniques et juridico-financires. La libert d'auto-organisation, jointe la volatilit des contraintes de production, rend ainsi le contrle sur le produit aussi peu adapt la gestion du professionnalisme qu'une simple distorsion de l'organisation. A cette volont de transparence sur les rsultats peut alors se substituer une volont de transparence des procds. L'exemple de l'organisation polycellulaire et de la mthode Kanban illustrent parfaitement le mcanisme.
(25) P. NAVILLE et A. TOURAINE, op. cit., constatent ce phnomne ds les annes soixante. Ils expliquent le passage du salaire au rendement au salaire horaire par le fait qu'il devient impossible d'identifier le produit de chacun, tant la gestion du systme technique correspond la participation une uvre commune. 76

- L'organisation cellulaire des systmes d'informations tend s'assurer la transparence du rseau. Chaque cellule (tablissement ou service) a une trs large libert de gestion, mais de manire conditionnelle. L'ensemble de l'entreprise est en effet irrigu par des rseaux tlmatiques vhiculaires : l'information circule de manire ascendante, descendante et horizontale. Chaque cellule est ainsi transforme en une source et une cible d'information qui peut tre contacte, chaud, et sur des thmes prcis par la direction gnrale. Celle-ci augmente donc la fois l'autonomie des tablissements, mais tout autant ses propres possibilits d'intervention sur leur gestion. - La mthode kanban, proche du juste temps de l'entreprise Tarot, agit comme un principe de pilotage de l'offre par la demande l'intrieur mme des ateliers. Elle a pour objectif de rduire les stocks et les erreurs de procdures. Aux diffrents stades d'usinage, les pices sont places dans un conteneur portant une tiquette. Celle-ci (le kanban) prcise l'origine et la destination des pices. Le kanban est renvoy son lieu de provenance au moment de la rception du conteneur: il correspond alors un ordre de
production. \

Ces mthodes de travail tendent renforcer le caractre collectif et horizontal du travail. Elles traduisent la volont de dfinir une configuration neuve de l'ordre productif, celle de la fluidit (26). Au moins deux contraintes limitent cependant la perfection de ce modle: l'innovation et les arrts des systmes techniques. Dans les deux cas, les oprateurs sont conduits s'organiser en dehors de ces principes de fluidit, qui assurent peut-tre une meilleure gestion des procdures prvues, mais ne permettent aucunement de mieux traiter les incertitudes. Dans les deux cas, la forte structuration des mthodes de travail, qui tend, de fait, substituer une interdpendance fonctionnelle une interdpendance professionnelle, se traduit par un recentrage rglementaire inefficace. Faute d'oser laisser faire , ces organisations dfinissent avec prcision des droits et des devoirs. Elles accentuent alors l'cart
(26) J.P. GAUDEMAR, R. GALLE et F. VATIN, Usines et ouvriers: figures du nouvel ordre productif, Paris, d. Maspero, 1981. 77

entre la lgalit des procdures et la lgitimit des arrangements. On ne saurait expliquer autrement la co-existence de salaris peu comptents, continuant bnficier de privilges et de responsabilits, avec d'autres qui, malgr des interventions positives rptes et reconnues, demeurent cantonns dans des responsabilits limites. Pour les premiers, le statut pse favorablement et pour les seconds, le statut est un handicap certain. L'valuation sur le produit n'est donc qu'une tendance encore vague et la transparence demeure tiraille entre des sources d'attraction contradictoires caractristiques du trouble organisationnel. Quels que soient les modes de gestion appliqus, la logique informationnelle amne les entreprises se dsorganiser au moins partiellement pour laisser faire les professionnels. Mais l'entre en scne de ce groupe ne permet pas l'tablissement d'une rorganisation axe sur l'exercice des nouveaux mtiers: les rfrences administratives ou scientifiques du travail sont partiellement prennes. L'entreprise se trouve alors au milieu d'un gu organisationnel; elle a abandonn les pratiques anciennes mais pas les lois qui les avaient fondes. L'organisation se modifiant plus sous l'effet d'ajustements mutuels que par l'effet de larges directives, elle acquiert des formes spcifiques, fonction du poids des rgulations respectives. Le changement et le trouble organisationnel sont, par exemple, aigus dans une banque o les technico-commerciaux de nouveaux produits financiers doivent se dbrouiller en permanence avec les rgles pour faire du chiffre ; ils sont plus faibles pour ceux du back office qui ne font que grer les contrats. La distorsion de l'organisation est patente. Elle correspond une dilution des pratiques rationnelles de l'organisation, quelles qu'elles soient. La monte du professionnalisme se trouve en contradiction avec le besoin d'ordonner. La rencontre entre ces deux logiques, investies de leurs acteurs et stratgies respectifs, amne concevoir le trouble organisationnel comme un dsordre.

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CHAPITRE

III

LES ACTEURS

DU DSORDRE

Le caractre dsordonn de l'entreprise est le rsultat d'un rapport de force entre les tenants de l'innovation et ceux de l'institution. L'instabilit des traits de paix tablis entre les acteurs ne permet pas la domination d'un ordre sur un autre. Le poids des incertitudes limite considrablement la prvisibilit des actions et de leurs contraintes. La rgulation sociale est donc inacheve. Le processus d'innovation repose sur un jeu social, opposant trois logiques: l'innovation, la rgle et la direction. Leur rencontre construit le trouble organisationnel dcrit prcdemment. Faute de pouvoir assurer une cohrence organisationnelle par les rgles, l'entreprise tente alors de passer une cohsion sur la culture. Elle dlaisse la traditionnelle rationalisation du travail, qui s'avre inadapte la gestion du dsordre. Elle dcouvre les avantages d'une communaut de travail qui serait rgie par le partage de valeurs et d'idaux tendus vers la notion d'esprit d'quipe et d'efficacit. Cette action rencontre cependant bien des difficults, tant les valeurs lies la notion d'entreprendre sont htrognes et fonction des positions de pouvoirs acquis: les acteurs n'entreprennent que s'ils y trouvent leur compte. Ils entreprennent aussi autrement que ne le souhaitent les directions: la logique des innovateurs oppose ainsi son idologie entrepreneuriale l'idologie managriale.
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1. SOCIOLOGIE

DES ORGANISATIONS

Un dtour thorique par la sociologie des organisations est ici ncessaire. Il permet de comprendre comment la logique informationnelle dpend autant des acteurs qui la constituent que des contraintes du march ou des changements techniques. Le systme social , l'ensemble des relations de pouvoir sous-jacentes l'organisation formelle explique largement le fonctionnement d'une entreprise. L'efficacit de son organisation n'est jamais seulement fonction de la qualit intrinsque de ses structures de travail, mais aussi de la manire dont les acteurs y interviennent. Ces observations, rptes depuis une vingtaine d'annes par la sociologie des organisations et de l'entreprise, sont fondamentales. Elles enrichissent la comprhension du social d'clairages particulirement riches pour comprendre comment le jeu, au sens mcanique du terme, qui caractrise la logique informationnelle, se traduit par une complexification des jeux sociaux. M. Crozier et E. Friedberg (1) montrent que toute organisation scrte des formes de pouvoir qui n'appartiennent pas qu' ceux qui en sont formellement dots. Hormis les sources d'influence tires de la rgle, les acteurs peuvent dfinir leur jeu en s'appuyant sur le contrle de l'information, de la technicit ou, ajoute P. Gremion, d'une position de relais entre l'institution d'appartenance et une ou plusieurs autres (2). Ce pouvoir s'exerce dans les situations o l'acteur dispose de ressources lui permettant de contrler une incertitude dans son rapport avec l'autre: de tirer parti de l'indtermination de la solution d'un problme pour dfendre ses enjeux en demeurant imprvisible. L'exercice de relations de pouvoir a pour effet de prserver ou d'obtenir reconnaissance sociale, influence, autonomie ou gratifications diverses. Ces relations sont irrductibles l'organisation qui les abrite. Quel que soit le modle de fonctionnement retenu, les acteurs mettent en uvre des stratgies qui chappent, au
(1) M. CROZIER et E. FRIEDBERG, L'acteur et le s)'stme, op. cit. (2) P. GREMION, Le pouvoir priphrique, Paris, Ed. Seuil, 1975. 80

moins partiellement, aux effets prvus et souhaits par l'organisation (3). R. Sainsaulieu (4) met en vidence l'ingalit des ressources stratgiques. Certains acteurs dtiennent manifestement suffisamment d'atouts pour faire ce que bon leur semble. D'autres sont au contraire trop faibles pour imposer leur loi. Cette ingalit amne forger des cultures spcifiques aux formes de pouvoir exerces et subies. Les acteurs jouent donc en fonction d'une stratgie encadre par leurs ressources et leurs handicaps culturels. La logique stratgique de l'acteur est alors guide aussi par son appartenance un groupe, culturellement dfini par ses normes de relations, ses reprsentations, ses valeurs. Cette culture, au moins partiellement ~pprise en situation de travail, peut voluer en fonction de la disponibilit de nouvelles ressources. P. Bernoux (5) montre que la logique de l'acteur peut mme tre de ne pas jouer le jeu , mais d'exercer un contre-pouvoir assurant l'identit du groupe. J .-D. Reynaud (6) considre les rgles comme des activits de rgulation de l'action collective. Elles correspondent un engagement, une coopration supposant rciprocit et change, pas une contrainte pure . Elles dpassent donc largement le cadre d'un contrat formel et peuvent prendre la forme de construits culturels. Ces rgles et leur appropriation reprsentent l'enjeu d'un systme social triadique. Le tiers garant y dispose des moyens juridiques et institutionnels pour intervenir comme rgulateur dans les oppositions, mais aussi pour jouer. Ces diffrents travaux permettent de considrer l'organisation, ou une partie de ses lments constitutifs, comme le rsultat, traduit sous forme de rgles ou de culture, des rapports de force internes. Longtemps applique de faon presque exclusive aux institutions bureaucratiques, la sociologie des organisations est
(3) R. SAINSAULIEU, P.E. TIXIER, M.O. MARTY font des cons.. tats similaires pour les fonctionnements collectifs et autogestionnaires, Dmocratie en organisation, Paris, Librairie de Mridiens, 1983. (4) R. SAINSAULIEU, L'identit au travail, Paris, Presses de la FNSP, 1977. (S) P. BERNOUX, Un travail soi, op. cil. (6) J.D. REYNAUD, Les rgles du jeu, Paris, d. Armand Colin, 1989. 81

souvent confondue avec celles-ci. On garde en mmoire les dysfonctionnements du Phnomne bureaucratique (7). Chaque acteur, fort en statut, est l'origine d'interactions reproductrices. Toute volont de transformation est irrmdiablement digre par l'quilibre du systme social. fi absorbe les chaos du changement pour suivre la droite ligne du statu quo organisationnel. M. Crozier crit ainsi en 1980 que 1' innovation, comme un cureuil en cage, continue par ses efforts, faire tourner le systme social auquel elle apporte son nergie sans pouvoir le changer (8). Aujourd'hui, l'auteur aborde les fonctionnements de systmes ouverts (9). Il retrouve ainsi les proccupations de R. Sainsaulieu et de D. Segrestin (10) qui s'intressent aux dimensions culturelles et institutionnelles permettant l'entreprise de se transformer. Ces dernires perspectives sont essentielles pour aborder le systme social qui sous-tend la logique informationnelle. Celle-ci s'avre trop diffrente d'une bureaucratie ou d'une organisation strictement managriale pour tre comprise avec les mmes hypothses: la rupture ne tient pas la transformation de l'organisation, mais au poids de la dsorganisation. Les organisations bureaucratiques ou managriales ont en commun de rduire ou de vouloir rduire les incertitudes. Pour ce faire, elles adaptent leurs rgles de fonctionnement. La logique infonnationnelle au contraire, amne les entreprises accepter, bon gr, mal gr, le poids des incertitudes. L'hypothse majeure qui doit alors guider l'analyse est celle d'une ouverture considrable de l'espace de jeu des acteurs.
(7) M. CROZIER, Le phnomne bureaucratique. Paris, d. Seuil, 1963. (8) M. CROZIER, La crise des rgulations traditionnelles, in H. MENDRAS, La Sagesse et le Dsordre, Paris, d. Gallimard, 1989. (9) Voir en particulier: M. CROZIER, L'entreprise Q '.coute. Apprendre le management post-industriel, Paris, Intereditions, 1989. (10) R. SAINSAULIEU, Sociologie de l'entreprise et de l'organisation, Paris, d. FNSP/Dalloz, 1988. R. SAINSAULIEU et D. SEGRESTIN, Vers une thorie sociologique de l'entreprise , in Sociologie du Travail, n 3, 1986. 82

2. ACfEURS ET CHANGEMENTS: LE CAS COMTEL

L'entreprise publique Comtel qui produit, vend et loue des systmes d'information illustre bien cette situation. L'univers commercial s'y caractrise par son caractre hybride: le nouveau mtier a en quelque sorte pntr certains niveaux et localits du secteur qui lui sont dvolus, alors que d'autres demeurent largement impermables son influence. Faute de pouvoir grer ce secteur comme elle a gr sa technique, de faon ordonne, cohrente et quantifie, l'entreprise est contrainte de laisser des marges de manuvre considrables ses tablissements commerciaux. Deux raisons expliquent ce laisser-faire oblig. Le mtier commercial est neuf. Il ne dispose donc encore que de peu de repres rglementaires, ou normatifs. Mais surtout, une activit commerciale, quelle qu'elle soit, suppose de ne pas tre trop prcisment circonscrite: elle repose sur la capacit traiter un rapport au march plus que sur la mise en pratique d'un code de pratiques exhaustif et coercitif. Sur le plan du marketing, de la gestion des abonnements, de l'animation commerciale ou de l'accueil des clients, les situations locales prsentent des configurations fort varies. Ainsi dans un tablissement donn, le client ou l'observateur a le sentiment de se trouver dans une entreprise high tech , tant sur le plan des biens et services proposs, que sur celui de l'accueil, de la gestion de sa demande et celui du service aprs vente. Dans un autre tablissement, il retrouve une familire ambiance administrative . Un tablissement privilgie ainsi les modes opratoires prvus par le sige social, dpend du bon vouloir des services techniques, attend de disposer du matriel exactement adapt la demande du client. Un autre tablissement place un produit en inventant des modes opratoires, en sollicitant vigoureusement des services techniques et en expliquant aux clients les bienfaits du type de produit qu'il a en stock. Ces contrastes reprsentent la rencontre non finie d'un milieu tirant sa lgitimit de deux registres sensiblement antagoniques : la contrainte administrative qui tend faire les choses dans les rgles, la contrainte commerciale, qui tend vendre d'abord et lgifrer aprs. Cette hsitation institutionnelle a, de faon bien inattendue, des effets positifs. Ainsi, la forte centralisation des objec83

tifs, procdures et modes opratoires n'apparat pas, dans la ralit des fonctionnements quotidiens, comme une contrainte majeure. Les niveaux oprationnels slectionnent largement les rgles de fonctionnement qu'ils jugent pertinents pour leur tablissement ou leur service. La situation se rapproche de celle de l'entreprise d'assurance: les oprateurs privilgient des produits parmi la multitude prsente dans le panier. Elle est ici rige en systme: les oprateurs choisissent aussi les produits mais plus encore, les modes opratoires ou la qualit du service: ils adaptent les prestations aux spcificits du client et leur conception du mtier. Bel exemple d'effet pervers positif , les oprateurs tirent cette libert de la multitude et de l'hypertrophie des mthodes de gestion centralises, lesquellesne peuvent raisonnablement tre toutes respectes et servies. La slection dans les contraintes de centralisation se fait en fonction des enjeux des acteurs situs dans les services oprationnels. Autre caractristique de ce secteur commercial: la nature des relations de pouvoir. Contrairement la physionomie globale de l'entreprise, les alliances ne se ralisent pas selon la fonction d'appartenance, mais tout au long de la hirarchie, en fonction de la conception du nouveau mtier. Certains rseaux d'allis traversent la presque totalit de la pyramide des fonctions et des grades. De nombreuses oprations pilotes, groupes de rflexion ou de suivi, amnent ainsi certains groupes d'oprateurs avoir des contacts directs et rpts avec le sige social. A propos de l'informatique, du marketing oprationnel, de l'accueil, de la facturation, de la formation, et surtout des relations avec les services techniques, se multiplient les comits ad hoc. Ils runissent d'une part des oprateurs du terrain (cadres et non cadres, hirarchiques intermdiaires et responsables d'tablissement), et d'autre part des fonctionnels (de la direction rgionale et gnrale). Cette situation traduit l'existence d'un systme social peu sensible aux cloisonnements et donc pas hermtiquement bureaucratique. Par ailleurs, les incertitudes du secteur s'avrant fortes, et les possibilits d'y faire carrire prsentant plus de risque que dans les secteurs techniques traditionnels, les grands corps n'y monopolisent pas les postes de responsabilit. Ces deux lments contribuent ouvrir sensiblement le type de jeux possibles et la typologie des acteurs. 84

Trois groupes dfinissent des foimes d'action sensiblement diffrentes: pionniers , lgalistes et gestionnaires . Ils ne se dfinissent pas en fonction des incertitudes contrles par chaque acteur considr individuellement, mais dveloppent des logiques d'action collectives locales, et des microorganisations bien spcifiques. Les uns et les autres ne jouent donc pas en fonction des droits, des devoirs ou des liberts que leur confre l'appartenance un grade, une strate. Ils jouent d'abord en fonction de l'ide qu'ils se font de leur mtier et de son devenir. Cette surdtermination de la logique stratgique par le milieu d'appartenance s'explique par le caractre largement dominant de l'informel sur le formel. Les espaces de jeu s'avrent suffisamment vastes pour qu'un groupe impose sa conception de l'organisation, des produits et des modes opratoires. Il dfinit de ce fait les contraintes qu'il impose aux autres. Plusieurs formes socioconomiques coexistent alors l'intrieur de la mme entreprise et sur le mme secteur. - Lorsque le groupe des lgalistes domine, la gestion bureaucratique de l'tablissement s'appuie sur les spcialistes de la gestion administrative, n'utilise que sous forme de rgle les conseils des services fonctionnels et subit la loi des services techniques. - Lorsque le groupe de gestionnaires domine, le fonctionnement de l'tablissement se traduit par la mise en uvre scolaire et sans projet spcifique, de la politique commerciale dfinie par le sige. L'organisation devient alors managriale mais de faon rigide: elle privilgie la mobilit des produits et peu celle des hommes; elle utilise les techniques de marketing assurant l'atteinte des objectifs court terme; elle amne les oprateurs supporter les -coups des diffrentes campagnes sans miser sur leur propre libre arbitre. Les relations avec les services fonctionnels et techniques sont plutt celles d'une paix arme: l'augmentation des activits commerciales amne les uns et les autres travailler avec plus de coordination mais sous la contrainte de ratios et de rgles de coopration explicites. - Lorsque le groupe de pionniers domine, la gestion de l'tablissement correspond un management flexible. Les acteurs privilgient l'efficience commerciale au dtriment de l'efficacit. Dans ce cas les relations avec les services fonc85

tionnels sont bonnes: ceux-ci y trouvent le moyen d'exprimenter des pratiques nouvelles. Les relations avec les services techniques sont domines: les commerciaux reprsentent localement la lgitimit dominante. - Lorsqu'aucun groupe ne domine le systme social de manire stable, l'tablissement est affect par le chaos.Les diverses logiques d'action s'y trouvent en concurrence permanente. Cette situation empche l'mergence de tout quilibre socioconomique. La coexistence de ces logiques conduit la direction intervenir en faveur du management rigide , qui s'avre efficace tout en ne drogeant que partiellement aux rgles. Elle combat vigoureusement les logiques de la bureaucratie et du chaos , qui sont inefficaces. Elle tente de rapprocher de sa conception de l'activit le management flexible , qui reprsente la logique concurrente. Ce cas permet de revenir sur plusieurs lments observs dans le chapitre prcdent. - Les investissements immatriels ne dterminent aucunement un type d'organisation ou un autre: ils sont un espace de jeu o peuvent apparaitre de nouvelles formes d'action, celles de l'innovation, ou se perptuer les anciennes, ou activer simultanment les deux. - La logique de l'innovation repose sur un investissement stratgique et conomique de la part des acteurs; elle passe par la structuration d'alliances permettant de prendre du champ par rapport la rgle, mais supposant simultanment de se conduire en professionnel dans le rapport au produit, et de dfinir une nouvelle lgitimit socioconomique. - La nature juridique et organisationnelle de l'entreprise ne dfinit pas sa capacit innover (dans le cas prcis, il s'agit de la fonction publique). Les actions menes en dpit du cadre lgal sont beaucoup les explicativesde cette capacit. - Les directions d'entreprise ne dfinissent pas les processus d'innovation: elles tendent les contrler ex-post. - Toute innovation, technique ou organisationnelle, comporte toujours plusieurs faces. Dans certains cas elle choue, dans d'autres elle dpasse les objectifs prvus; elle cherche galement souvent son sens. - Enfin et surtout la russite d'une innovation suppose une transformation de l'ordre tabli pour devenir substantielle. Elle fragmente alors le corps social entre ceux souhai86

tant modifier, et ceux qui veulent conserver le statu quo organisationnel et stratgique. Le processus d'innovation dcrit ici est relativement pacifique. Unissant les diffrents niveaux hirarchiques et types de fonction dans une logique dominante, l'opposition est rduite aux relations avec les tablissements techniques et des ngociations permanentes avec les directions. Le processus s'avre souvent plus conflictuel.
3. LA LOGIQUE DE L'INNOVATION

Un groupe d'innovateurs tend investir l'ensemble du fonctionnement de l'organisation. Il prne l'innovation de manire s'y dfinir comme acteur, support et expert. Sa force tient ses capacits d'alliance. Il s'appuie sur le rseau professionnel mais, plus largement, sur tous ceux qui souhaitent, un moment donn, transformer l'ordre tabli pour participer plus largement la dfinition du sens de l'entreprise. Le statut social et la reconnaissance dont jouit le groupe sont en dea de sa comptence et de sa contribution au fonctionnement de l'entreprise. Il tend combler cet cart en innovant, en redfinissant les rgles de fonctionnement et de reconnaissance. 3.1. Le cas TM L'entreprise audiovisuelle TAF, rpartie sur l'ensemble du territoire franais, investit en bureautique sans politique d'usage clairement dfinie. La seule rgle explicite consiste en la volont d'viter toute utilisation redondante ou autonome par rapport au schma directeur de l'informatique centrale. Mais simultanment, les 300 micro-ordinateurs sont rpartis dans les services un peu comme on jette des bouteilles la mer. Les contraintes de compatibilit, d'adaptabilit des logiciels aux diffrents postes de travail ou de dfinition d'une logique de substitution ne sont pas prises en compte. De longue date, les traitements de masse sont sous-traits une institution commune plusieurs entreprises d'audiovisuel. La situation est cocasse mais classique: l'informatique 87

a des contraintes et des objectifs qui ne rencontrent que partiellement ceux des utilisateurs. Leurs problmes de calendrier, de qualit et de flexibilit de traitements ne sont jamais srieusement traits. Des cadres des secteurs administratifs dcentraliss de l'entreprise (comptabilit, fmance, logistique et services de personnel) mettent alors tout en uvre pour parvenir l'optimisation du matriel. Ils deviennent innovateurs. La bureautique reprsente pour eux un enjeu majeur: celui de pouvoir raliser des traitements statistiques indpendamment du bon vouloir de l'informatique centrale. Ils assurent, de fait, la dfinition du sens et des usages de la technique en inventant des applications adaptes leurs besoins spcifiques, en s'appropriant l'objet technique. - Ils diffusent les matriels clandestinement, ainsi que l'adaptation de logiciels. Le peu de vigueur mis par l'entreprise oprer une intervention de soutien auprs des utilisateurs est ainsi remplace par un miettement de dynamismes locaux. - Ils inventent des produits informatifs pour limiter l'incurie de certains services de gestion centraliss. L'un des cas les plus typiques est celui du tableau de service , outil de calcul des heures de travail dues chaque salari. Compte tenu du caractre particulirement alatoire des travaux raliss par l'entreprise, les horaires, vacations et dplacements s'avrent trop varis pour qu'une seule et mme rgle de gestion puisse tre applique. Dfmi au plan national, ce tableau ne peut donc prendre en compte les spcificits locales; il ne peut pas non plus servir les ratios ncessaires la gestion locale. Les bricolages vont alors bon train: ils reprsentent le moyen de se dfaire du poids des modes opratoires centraliss en ralisant des applications sur mesure. - La recomposition du travail guide galement l'action des innovateurs. Ils trouvent dans l'optimisation du systme technique le moyen de contrler l'aval et l'amont de leur systme d'information. Ce qui se joue derrire le bricolage technico-organisationnel de la bureautique est donc bien autre chose que la ralisation d'un plaisir ludique: il s'agit de dfinir des usages permettant la fois de court-circuiter les relais naturels de l'information et d'accder la ngociation avec le sige. Ces interventions s'appuient sur la forte densit du rseau: 88

dans les diffrents tablissements de l'entreprise, des cadres des mmes secteurs cooprent pour dvelopper des applications autonomes par rapport la logique centralisatrice de la direction gnrale et de son service informatique. Ce rseau se structure paradoxalement sur l'absence de formation et de plan bureautique. Pour apprendre la technique et lui donner un sens, les innovateurs dveloppent un vritable maillage interrgional de savoirs opratoires. Pour ce faire, ils largissent leur groupe des alliances stables et dtermines, auprs de secrtaires et de responsables de services rgionaux. Mais surtout, ils assurent concrtement la mdiation entre les dveloppement parfois excessifs raliss par des bricoleurs de gnie de leur groupe et la capacit d'absorption souvent troite qu'en a l'institution. Les ralisations technico-organisationnelles jouissent par ailleurs d'une large publicit de la part du responsable bureautique. La force essentielle du groupe tient ainsi la ressource du nombre. Sa faiblesse tient au dcalage important entre ses propres proccupations et celles de l'institution, globalement plus proccupe de luttes au sommet et de stratgie d'entreprise que d'affaires mineures . Le groupe tend alors rapprocher l'organisation d'une logique du march permettant, selon lui, la reconnaissance de ceux qui font plus que la simple gestion administrative. Ainsi, l'intervention de comptables favorisant une dcentralisation partielle de leurs activits, donnant aux rgions les moyens de tenir une comptabilit propre par l'intermdiaire d'applications bureautiques, permet la dfinition, la conception et la mise en uvre de politiques budgtaires plus adaptes au march. De mme, il devient possible aux oprateurs de ces services, tant donn une capacit analytique accrue, d'accroitre l'opportunit des propositions de rpartition budgtaire entre les rgions, en fonction des besoins respectifs et des moyens d'ensemble. La logique de l'innovation repose sur une qute permanente de lgitimit qui trouve sa force dans la stabilit de ce positionnement entrepreneurial. Mais avant de pouvoir jouir de l'autonomie et de la reconnaissance sociale locale apportes par leurs innovations, les cadres doivent dvelopper leurs applications de manire clandestine, cache, pendant une ou deux annes. Elles ne sont rendues publiques qu' partir du moment o elles reprsen89

tent une source d'efficacit, et donc de lgitimit suffisante pour contrebalancer celle des services .centraux. La russite de l'offensive repose sur ce moment de clandestinit qui est aussi celui de la maturation stratgique: c'est l'occasion de l'invention des usages, que les innovateurs dcouvrent progressivement les ressources de leur jeu et qu'ils tissent une sorte de fdration cache de leurs intrts. 3.2. Le cas Autrement L'entreprise de matriel de sport Autrement est soumise aux effets de mode des produits qu'elle ralise. Contrainte de les modifier frquemment, ainsi que leurs procds de ralisation, elle largit l'intervention du personnel pour qu'il puisse prendre en charge les incertitudes de ce fonctionnement mobile. Sur le plan de la qualit, de la gestion de la production, de la distribution auprs des revendeurs et de la conception mme des produits et procds, il est explicitement fait appel la collaboration de toUS : la formation et la coopration sont largement dveloppes. L'organisation se caractrise par une forte polyvalence du personnel. Exception faite pour les ouvriers spcialiss, il n'existe en ralit pas d'affectation prcise pour un poste de travail. L'entreprise accepte de grer une forte incertitude concernant l'utilisation des techniques, la conception ou l'excution des produits, et finalement les rles impartis chacun. La recherche de rationalit conomique devient ici incompatible avec une rationalisation classique du travail. Une large autonomie est donc laisse aux oprateurs, partir du moment o ils sont experts en quelque chose. Ce fonctionnement s'appuie largement sur le professionnalisme, mais dans deux groupes distincts : - Les nouveaux professionnels: ouvriers qualifis, techniciens et cadres chargs de l'automatisation, de la GPAO, des mthodes de travail (le bureau en tant qu'unit distincte a disparu) et des fmances. Ils disposent de sources de pouvoir: la connaissance d'une technique et donc la possibilit d'intervenir sur le produit; le contrle des informations spcifiques leur activit, par le biais du rseau; une position de relais entre les diffrents services et l'extrieur de l'entreprise. Mais ils dcouvrent tout un domaine d'activit naissant. - Les professionnels du mtier de l'entreprise ont des 90

ressources comparables mais des positions diffrentes. Les cadres des bureaux d'tudes, du marketing, de la qualit et de l'informatique dtiennent des savoirs reconnus par l'institution et des connaissances prcises sur les domaines d'intervention. Collectivit de matres au sommet de leur art, ils contrlent les principales dcisions en matire d'organisation. Une large politique de participation est mise en uvre. Elle reprsente un vritable patchwork des diffrentes mthodes envisageables, tous les niveaux hirarchiques et entre tous les secteurs de l'entreprise. La participation se met en place la demande de n'importe quel acteur. La seule condition restrictive correspond l'obligation de dboucher sur une action considre comme efficace par la direction. Les nouveaux professionnels dveloppent et pervertissent ces ouvertures. Ils rpondent activement l'appel la collaboration de toUS pour se dfaire de la dpendance des professionnels du mtier . Ils investissent explicitement la politique participative de trois enjeux. - L'autonomie de chaque service, qui permet de dpasser des fonctionnements collectifs parfois encombrants et d'tre reconnu comme capable de faire la diffrence . - La conception du travail, et surtout des procds qui reprsentent un territoire reconqurir ou prserver l'occasion de chaque innovation. - La dfmition stricte des projets de chaque innovation; parce qu'elle offre la possibilit d'tre reconnu l'intrieur de l'entreprise comme un vritable entrepreneur dont les rcompenses matrielles ou symboliques sont proportionnelles l'efficacit. L'enjeu de ce volontariat actif est donc double: il ouvre les portes d'une participation relle, qui concerne la conception mme du processus de travail; il contraint passer des relations plus horizontales, cartant les clivages dpartementaux maintenus par les professionnels du mtier . On distingue ainsi la superposition de deux logiques participatives. L'une formelle, tend oprer une ngociation explicite et organise l'occasion de chaque changement, qu'il concerne les techniques, la qualification ou les zones de responsabilit; elle s'appuie sur des mthodes rigoureuses. L'autre informelle, mene par les nouveaux professionnels, tend au contraire oprer des ngociations au coup par coup 91

dans le cadre d'une stratgie continue de dbordement de ces principes; elle n'a pas pour objectif de rsoudre un problme de manire dmocratique mais de profiter des incertitudes qu'il cre pour occuper un espace d'influence largi. Le groupe mne galement une activit de dmasquage des reprsentants du mtier : il met en avant la valeur opratoire de ses propres actions, spontanes, et dnoncent ceux qui y privilgient le respect d'une dmocratie procdurire et litiste. Les innovateurs parviennent largir constamment leur champ d'intervention et de reconnaissance en menant trois types d'alliances: - ils s'appuient sur les savoirs des spcialistes des mthodes qui, spolis de leur activit traditionnelle pour cause de dtaylorisation , trouvent dans cette alliance la source d'un vritable renouveau pour l'application de leurs connaissances ; - ils mnent galement un jeu subtil auprs des consultants en organisation: ils les poussent accentuer leur discours sur les bienfaits du participatif pour lgitimer leurs stratgies; - ils n'hsitent pas s'appuyer sur les politiques de l'entreprise: les hommes de la direction acceptent de soutenir le jeu des professionnels partir du moment ~ il leur parat rencontrer la logique conomique de l'entreprise. 3.3. Le cas EIdair L'tablissement provincial de l'entreprise d'assurance Eldair runit 400 salaris sur un mme site, uniquement consacr la gestion des diffrents contrats. C'est un vaste back office . Il ne traite que les oprations grand public. L'organisation est hybride. Elle correspond une rpartition des tches classiques: un directeur adjoint assure les services de logistique, des ressources humaines, de la comptabilit et du contrle de gestion. Un autre directeur adjoint a la responsabilit de l'informatique et de l'organisation. Le directeur s'occupe directement des sept units de production, chacune d'entre elles s'attachant la gestion d'espaces rgionaux bien dfinis. Le caractre novateur de l'organisation tient deux lments: Depuis trois ans l'tablissement est pass d'une acti92

vit simple (essentiellement de la gestion de ventes), une activit complexe (intgration de produits financiers lis l'pargne retraite) ; chaque anne, deux nouveaux produits sont intgrs dans la gamme de l'tablissement. - La division des tches est totalement modifie. D'une extrme spcialisation entre correspondance, paiement des rentes, gestion de dcs, virements et traitement des chances, chaque groupe devient polyvalent sur l'ensemble des tches. Par ailleurs la fonction de chef de pices (chacune d'entre elles disposant d'environ cinq personnes) disparat. Une partie de ces anciens agents de matrise ainsi que des experts issus de la base sont runis dans un groupe fonctionnel : il a pour objectif d'aider les diffrentes units lors de problmes de gestion particulirement complexes. Ce groupe, alli au service du personnel et de la logistique, mne une stratgie d'innovation qui a pour enjeu de dmocratiser l'organisation d'ensemble des services. Il s'oppose directement au service informatique, celui de l'organisation et la majorit des chefs d'units. Il lgitime son action par un discours trs pro portant sur les insuffisances de ces deux services et du contrle de gestion pour satisfaire les clients. La stratgie de ces innovateurs se matrialise de manire extrmement diffuse et pragmatique. Elle n'a aucune caractristique des grands coups jous par les innovateurs des exemples prcdents. Elle se prsente au contraire comme la succession de tactiques quotidiennes qui rongent l'organisation et les rles qui y sont formellement affects. Elle s'appuie essentiellement sur une amlioration du travail des agents dont le groupe se fait le porte-parole. Par exemple: - le traitement d'un dossier passe d'une dure stricte (une semaine) une dure lastique (entre deux et quinze jours) : ceci permet chaque agent de lisser sa charge de travail et ses alas ; - la distribution des certificats d'adhsion est suivie d'une relance automatique si le prlvement est rejet; le systme antrieur, pens par le service informatique, bloquait immdiatement le compte, et l'agent devait refaire la totalit de l'acte de gestion; - les dlais de traitement des questions poses aux archivistes sont plus souples: les questions sont pralablement runies par thmes ; 93

- de nombreux comits de formation permettent de runir des membres du groupe fonctionnel et des agents pour dbattre des procdures de travail et faire voluer les connaissances. Ce travail efficace mais informel tend progressivement tre prsent sur la place publique pour largir l'action et la rendre lgitime. Des expriences dites autogestionnaires se dveloppent. Par exemple une unit associe totalement les agents la gestion du portefeuille. En quelques jours, toutes les informations concernant les critres de gestion leur sont expliques : zones gographiques, type de produits, prix des produits par rapport au dveloppement; niveau de comptence par rapport aux produits. Les agents dfinissent alors leurs tches de manire collective, en fonction de leurs intrts, comptence, et des contraintes du service. Les dcisions sont matrialises sur une carte gographique de la zone gre: y figurent des ronds de diffrentes couleurs correspondent aux activits des uns et des autres.
Ces trois situations mettent en vidence la spcificit et la cohrence de la logique d'action des innovateurs. - Ils contrlent en bonne partie les incertitudes concernant la technique, les produits, l'organisation et le march; les meilleures mthodes participatives ne font que dplacer et activer cette situation. - Leur intervention active dans le processus d'innovation se fonde sur un triple enjeu: celui de conqurir autonomie, influence et reconnaissance sociale. - Ils disposent pour ce faire de ressources considrables, tires de leur comptence technique et de leur appartenance au rseau. - Leur exercice est cependant limit par les contraintes rglementaires, la division du travail, parfois caractrise par l'existence de mtiers ferms . - Plus leurs opposants psent sur l'offensive des innovateurs, et plus ceux-ci ritrent leurs actions en s'appuyant largement sur les courts-circuits et l'claircissement du jeu de ces positions rsistantes. - La prennit de leur jeu tient la force de leurs alliances : ils intgrent dans leurs rangs tous ceux qui sont prts jouer, mme momentanment, la logique de l'innovation. 94

- Le groupe ne se superpose pas celui des professionnels ; il s'largit des hirarchiques intermdiaires et parfois des agents peu qualifis. Mais la logique de l'innovation demeure dfinie par un mouvement de professionnalisation qui tend transformer l'ordre tabli, quelle que soit sa nature.
4. LA LOGIQUE DE LA RGLE

A la logique de l'innovation s'oppose celle de la rgle. L'ordre s'oppose ainsi sa propre transformation ou l'intgre en maintenant le statu quo stratgique. A l'inverse des innovateurs, le groupe des lgalistes se compose d'acteurs forts en statut social et en reconnaissance. Les ressources stratgiques de ce groupe tiennent essentiellement aux lments rglementaires de l'entreprise ainsi qu' ses relations directes avec les dirigeants. 4.1. Le cas TAF L'enjeu des lgalistes, experts du sige social et responsables de services rgionaux, est de parvenir maintenir la centralisation des dcisions et du systme d'information d'ensemble. Le corollaire de cet enjeu est le contrle, a posteriori. des innovations dveloppes par les cadres de gestion. Le groupe met en uvre une stratgie mobile. Il se dfinit une nouvelle lgitimit en transformant les applications locales considres comme efficaces en applications nationales, utilisables par l'ensemble des services. Ils les rend du mme coup obligatoires. A cette occasion, le groupe formalise et assainit les procdures bricoles par la base: il banalise et donc contrle nouveau une partie du systme d'information. De fait, son intervention se traduit PaT une rglementation de l'innovation, le schma directeur informatique absorbant peu peu les drives et initiatives locales. Il contraint les utilisateurs respecter les nouvelles rgles organisationnelles et les procdures de gestion. L'action du groupe a donc pour effet d'tablir une coordination des activits de services extrieurs, et d'y reprendre une partie du pouvoir. L'objectif n'est pas d'y tablir une 95

main-mise coercitive mais d'assurer le contrle du processus de travail. Ce contrle est un atout considrable, la majeure partie de l'activit de l'entreprise se traduisant par du traitement d'information. L'action se prsente comme la mise en uvre d'un outil de gestion plus adapt aux contraintes de l'entreprise: celui d'une technocratie centralise. Mme si le terme n'est pas employ sous cette forme, les pratiques correspondent concrtement cette volont, caractrise par une polarisation vers la tenue de comptes, standardiss, de prvisions et d'valuations de l'entreprise, mais aussi par une remonte d'informations au niveau du sige qui, de ce fait, a plus de facilit pour centraliser les dcisions. L'autre singularit de cette logique est qu'elle doit imaginer un jeu particulier, en fonction des diffrentes modalits d'appropriations locales de la bureautique. Les rencontres entre les experts du sige allis des hirarchies locales et les utilisateurs des rgions prennent alors trois formes bien spcifiques: - normalisation du systme d'information local lorsque les lgalistes parviennent faire accepter leur logique, ou en totalit, ou en grande partie; - rgulation du systme d'information lorsque les lgalistes ne peuvent intervenir qu'au coup par coup, par une intervention quasi permanente, sur les applications locales; - blocage du systme d'information locaIlorsque l'opposition entre les deux groupes ne dbouche ni sur un accord minimum ni sur le laisser-faire antrieur. L'influence de la rgle n'est donc pas absente du jeu social. Elle garantit une formalisation minimum du systme d'information. Elle confre de ce fait une certaine lgitimit au lgalisme. La situation n'est cependant pas de tout repos, tant la bureautique se rapproche d'une matire fluide. L'obsolescence, la perversion et l'appropriation du systme technique sont sans cesse renouveles par les innovateurs. Dans ce jeu de cachecache, un mcanisme dialectique unit alors les deux groupes : Les lgalistes jouent de leur position statutaire: en contrlant l'affectation des ressources administratives et budgtaires, ils parviennent limiter les moyens techniques utiliss par les innovateurs et donc partiellement en contrler les usages. Ces moyens concernent bien videmment les mat-

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riels et logiciels, mais plus encore le temps de travail mis la disposition des oprateurs sous forme de conseil et de formation. - Les professionnels, s'appuyant sur leurs bonnes relations avec des allis du rseau, surmontent partiellement cet obstacle: ils acquirent des micros en piratant des ligne5 budgtaires thoriquement rserves l'achat de matriel audiovisuel. Ils contournent donc activement le contrle a priori mis en uvre par le groupe ce:Jtral, en dveloppant les stratgies d'innovation dj voques: modification des applications, obtention clandestine de moyens, rseaux d'entraide, etc. Ce jeu est permanent car il s'opre au sein d'une entreprise marque par l'expression et la dcentralisation. Les lgalistes sont ce titre doublement contraints: ils ne peuvent en aucun cas intervenir sans marchander longuement avec les utilisateurs finaux. Ils ne peuvent pas non plus revenir sur la totalit des acquis en matire de gestion dcentralise. Leur logique tend cependant s'imposer dans la mesure o ils disposent, pour l'appuyer, de l'attribution des moyens. Le pouvoir qu'ils exercent auprs des services extrieurs prend alors la forme d'une coercition douce dans laquelle rien n'est jamais dfinitivement acquis pour les uns, ni dfinitivement perdu pour les autres. 4.2. Le eas Autrement A propos de la dfinition des nouveaux produits et procds, un jeu comparable s'observe dans l'entreprise Autrement. Il repose cependant sur un systme social plus ouvert et mobile. Le groupe des anciens professionnels, ceux du mtier de l'entreprise met en vidence les risques d'errements lis la monte des nouveaux professionnels: - produits et procds de fabrication difficilement ralisables; gestion complexe et planification drisoire pour cause de multiplication des services et des zones de conception; - rfrences rptes l'encontre du laxisme de la direction des ressources humaines (elle dfinit par exemple des promotions selon le rsultat de discussions entre les int-

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resss et sans mthode d'valuation stricte des postes de travail) ; - dveloppement des CNP (Confrences Nouveaux Produits) runissant les diffrentes directions de l'entreprise ainsi que des clients: on y montre la valeur des savoir-faire historiquement dfinis par le mtier de l'entreprise. Pour prserver son rle, le groupe dfinit des mthodes et des objectifs de production, prouvs, permettant thoriquement de rduire les alas et donc de redfinir une lgitimit ces savoir-faire. En particulier, le rythme de ralisation des innovations pour chaque ligne de produit est fIX trois ans. Cette dure permet de raliser des amliorations, de petites innovations partir des produits et procds connus. Elle s'oppose expressment un effort de recherche d'une dizaine d'annes, permettant une vritable rupture conceptuelle dans les lignes de produits mais supposant une redfinition des positions acquises. Le bloc dfensif ainsi ralis s'appuie simultanment sur la dfinition de la nouvelle mission des hirarchies intermdiaires: animer leurs quipes, et non plus les commander. Une partie de ce groupe, situe chez les professionnels du mtier , dfinit et canalise alors troitement les zones d'intervention des nouveaux professionnels. Elle devient le leader tendancieux de la base. Le groupe lgaliste dispose d'une ressource essentielle: la rfrence l'esprit de compagnonnage, qui permet d'oprer un contrle du village : tout le monde doit savoir ce que fait tout le monde. Cette alliance dispose par ailleurs d'un moyen d'intervention considrable sur les actions des nouveaux professionnels : en limitant les ressources matrielles de ces derniers, elle les conduit payer cher leurs stratgies: densification des heures de travail et plages horaires lastiques deviennent des indicateurs frappants de la condition des nouveaux professionnels. 4.3. Le cas Eldair Le groupe lgaliste se constitue des membres des services organisation et informatique et en partie, de ceux du contrle de gestion. Pour parvenir reprendre le terrain conquis par les innovateurs, il se modernise: il absorbe ou rejette 98

les actions menes par ceux d'en face au nom d'une efficacit nouvelle. Le contrle de gestion intervient ainsi en amont des ngociations budgtaires pour trouver une manire dite raisonnable et mthodique d'affecter les moyens. Le service informatique conomise les moyens, rationalise son architecture. Par exemple, il maintient en tat les quatre programmes spcifiques de gestion (produits rcents, produits anciens, produit d'pargne, informatique de l'tablissement) : la complexit technique limite de ce fait le dveloppement de la polyvalence. Au nom de la rationalit, il verrouille bon nombre d'accs aux logiciels qui sont pirats par le groupe fonctionnel . Le service organisation met en vidence auprs de la direction le cot reprsent par les redondances entre sa propre activit et celle du groupe fonctionnel . Il met en lumire le risque encouru par l'entreprise propos de formes larves d'autogestion et des arrangements divers: - formation insuffisante par rapport la complexit des tches ; - services peu coordonns et donc augmentation des stocks, baisse de la qualit; - frustration des services concerns et donc mauvais climat social ; image d'aventuriers auprs de la direction gnrale et donc risque de limitation de moyens. Le bloc dfensif appuie son action en tentant de se fidliser les agents des services de production. Avec les responsables d'unit, ils montrent le caractre idologique et peu rglementaire de l'abandon de l'autorit verticale. Avec les agents, ils montent, eux aussi, des oprations pilotes intgrant une certaine polyvalence, mais fonde sur une normalisation des procds et des savoirs, limitant le trouble vcu dans les bureaux autogrs .

Ces trois situations illustrent le caractre stratgique de l'exercice de la rgle. Elles traduisent galement la cohrence du groupe qui la porte. - Son enjeu majeur est de reprciser les fonctions et les rles au fur et mesure que se dveloppe l'innovation: plus il l'intgre dans le giron institutionnel, et au pire, mieux il 99

l'touffe, et plus le pouvoir que lui confre l'exercice de la rgle est pertinent dans le jeu social. - Il dispose pour ce faire d'une ressource essentielle: celle de sa collaboration directe avec les directions, qui lui permet de mettre en scne sa propre conception de la ralit des faits. D'autres ressources, la gestion administrative des affaires, et l'affectation des moyens budgtaires en particulier, permettent de contrler partiellement l'innovation. - Mais la force de ces atouts est relative: elle butte sur la faible lgitimit conomique de la rgle. Le jeu s'avre alors dlicat: si les lgalistes s'opposent trop frontalement aux innovateurs, ils ne sont plus que lgaux ; s'ils acceptent de jouer avec eux, ils doivent accepter de perdre une partie de leur spcificit et intgrer la logique de l'innovation. - La stratgie dominante du groupe est alors celle d'une intervention sur le trouble organisationnel: il s'y oppose en rduisant les incertitudes du processus de travail, en formalisant les mcanismes d'innovation pour parvenir transformer les stratgies des nouveaux professionnels en fonctions. - Cette stratgie n'est pas sans russite. S'appuyant sur des alliances tournantes avec une partie des hirarchies intermdiaires, mais aussi les employs et les ouvriers non qualifis, le groupe parvient donner son lgalisme une certaine lgitimit. - Le groupe ne se dfinit donc pas dans son ensemble par rapport au type de fonction exerce: il reflte un rapport au statut social et au pouvoir formellement tabli. Des professionnels peuvent ainsi tre lgalistes dans la mesure o leurs savoirs sont institus. Ils le sont cependant moins souvent que les hirarchies intermdiaires qui demeurent majoritairement le rempart rglementaire.
s. LA LOGIQUE DE L'EXCLUSION

Faute de ressources stratgiques suffisantes, les employs et ouvriers non qualifis n'occupent pas une position d'acteur dans les trois situations voques. Ils travaillent mais jouent peu, en tout cas, de manire offensive. Ils ont ainsi une place et un rle prcis dans l'organisation; ils les tiennent consciencieusement. Mais ils demeurent plus agents qu'acteurs; 100

leur place dans le systme social est floue: ils subissent, plus qu'ils ne produisent, les situations de travail. Faute de ressources culturelles adquates, certains cadres et en particulier des hirarchiques vivent mal le dsordre, les contraintes de mobilit et de conflictualit ; le cot psychoaffectif des stratgies dcrites devient trop lev. Mis l'cart des positions de travail ou des groupes influents, ce sont les bras casss de l'entreprise. Certains technico-commerciaux forms sur le tas dans l'entreprise Comtel, hirarchiques intermdiaires chez TAF, nouveaux professionnels chez Autrement, ont vcu des situations organisationnelles trop denses en mobilit et en conflictualit pour accepter de continuer jouer le jeu. Ces deux groupes reprsentent les exclus du systme social. Ne pouvant intgrer ni le rseau des innovateurs, faute de capacit y changer quelque chose, ni le jeu des hirarchiques, pour cause d' usure ou d' checs rpts , ils sont cantonns dans des fonctions. Ces positions, majoritaires dans certaines entreprises (R. Sainsaulieu) (11), et donc normales, deviennent ici celles d'une minorit passivement dviante, par dfaut d'intgration au jeu social. C'est l'autre face de la logique informationnelle : il n'existe pas de rgle organisationnelle suffisamment stable pour amener progressivement des positions de travail pauvres au professionnalisme. La loi est celle d'un milieu dans lequel ceux qui ne peuvent pas faire preuve de capacits stratgiques sont mis hors jeu. La transformation de l'entreprise oprant toujours dans le mme sens, celui d'une complexification accrue des tches et du jeu social, les agents peu qualifis hsitent largement y intervenir. La faiblesse de leur capital stratgique et culturel les empche de pouvoir payer le ticket d'entre dans l'univers de l'innovation. J. Gautrat (12) et D. Martin (13) montrent ainsi que les O.S. apprennent gnralement, l'occasion de la participation, des fragments d'expression et de ngociation, mais demeurent extrieurs au jeu social.
(11) R. SAlNSAULIEU, La rgulation culturelle des ensembles organiss . L'Anne Sociologique. vol. 33. 1983. (12) D. MOTHE-GAUTRAT, Pour une nouvelle culture d'entreprise, Paris. d. La Dkouverte, 1986. (13) D. MARTIN, Participation, op. cit. 101

Une explication tout fait prosaque et largement voque par les oprateurs eux-mmes claire aussi cette rserve. Le passage l'action stratgique suppose d'avoir du temps. Et ce groupe en a peu. Les tches sont suffisamment rptitives pour tre strictement escomptes. Lorsqu'un membre du groupe va participer ou jouer , il laisse sa charge de travail ceux qui restent dans l'atelier ou le bureau. n doit donc payer un double tribut pour participer au jeu social: celui de la sortie ete son groupe et celui de l'entre dans un autre. Dans les trois cas analyss, les deux groupes observent des comportl~ments comparables. Faute de pouvoir participer au systme social, ils sont surtout les spectateurs de la scne qui se droule sous leurs yeux: ils identifient mal les logiques en prsence, et ne psent pas d'un poids suffisant pour y intervenir activement. Leur enjeu majeur est de faire en sorte, ou plutt d'esprer, que l'entreprise ne devienne pas trop informationnelle, qu'elle prserve aux emplois un caractre fonction.nel. L'alliance avec les groupes lgalistes est donc la forme dominante de leur jeu, au moins tant que ceux-ci sont mme de prserver un certain ordre social, les rgles et les statuts. Cette situation est caractristique dans l'entreprise Eldair. Les lgalistes justifient une position dfensive en se rfrant au problme d'intgration des employs peu qualifis. Ils font surgir le spectre de la grve, mene par un groupe qui ne peut plus bnficier d'une quelconque promotion, et dont l'effectif dcrot rgulirement. L'alliance avec les professionnels est plus rare, mais plus durable. Dans des situations particulirement conflictuelles et ouvertes, par une sorte de capillarit culturelle, les petites mains acquirent le projet d'accumuler suffisamment de comptence pour devenir acteurs. C'est le cas des agents de Eldair qui ont vcu les expriences autogestionnaires . La redevance est lourde: elle suppose un investissement considrable en savoirs et en stratgie. Mais dans ces situations ouvertes, les professionnels soutiennent largement cette mutation. Elle reprsente pour eux le moyen d'avoir des allis supplmentaires et de justifier aux yeux des directions le caractre mobilisateur de leurs actions. Le cas de Comtel est tout fait exemplaire. Dans l'univers des pionniers , il existe de nombreuses actions de soutien auprs des employs peu qualifis: entraide, formation mais surtout accompagnement 102

dans le processus d'apprentissage reprsentent la volont et le moyen de crer un acteur suffisamment collectif et cohsif pour assurer sa prennit.
6. LA LOGIQUE DE LA DIRECTION

La logique de la direction se caractrise par une stratgie d'institutionnalisation des innovations dveloppes par la base. L'enjeu est ici d'adapter, de canaliser et finalement d'assurer un contrle social sur l'activit inventive des membres de l'organisation. Les acteurs de la direction soutiennent donc le jeu des professionnels qui sont porteurs, en mme temps que de troubles, de rationalit conomique. De l'autre main, ils protgent les positionnements lgalistes qui permettent de rduire la propension au chaos des stratgies d'innovation. Les dirigeants sont le tiers garant , dcrit par J .-D. Reynaud (14) comme le recours permettant de passer d'une situation d'interaction conflictuelle une situation d'interdpendance, contrle par le haut . Mais comme pour les logiques prcdentes, on ne saurait confondre totalement la logique d'une fonction et celle d'Jin acteur. La logique de la direction est effectivement tenue par les dirigeants chez Comtel et Eldair. Elle est par contre largement dlaisse par ceux de TAF, plus proccups de problmes politico-financiers que de systmes d'information: ils dlguent, ou plutt laissent leur pouvoir directorial s'chapper vers les dpartements techniques et informatiques du sige social. Chez Autrement, la situation est encore plus quivoque mais fmalement assez cohrente: le prsident s'intresse surtout l'action des matres et l'innovation court terme, indpendamment des autres contraintes de l'entreprise ; il se dsigne un directeur gnral qui a pour obligation d'assurer la direction, l'harmonisation d'ensemble du fonctionnement de l'entreprise. Ces prcisions tant donnes, l'action dirigeante constitue bien une logique spcifique et homogne. Elle correspond, de fait, une rgulation centralise des activits de transformation de l'entreprise et de ses produits, bien plus qu'
(14) J.D. Reynaud, Les rgles du jeu, op. Cil. 103

la dfinition et la mise en uvre de changements strictement programms. Ce processus n'est ni erratique ni alatoire, mme s'il n'est pas formalis. L'observation montre au contraire qu'il se caractrise par la succession de quatre tapes, chacune d'entre elles correspondant un tat des rapports de force. 6.1. L'incitation Dans un premier temps, les directions adoptent une position incitatrice. La mise en uvre du changement se traduit en effet initialement par une action de temporisation et de rsistance des oprateurs. Les professionnels croient distinguer dans ces instruments ou mthodes un moyen supplmentaire et modernis d'exercice de l'autorit hirarchique et d'accroissement de la charge de travail. Faute de capacit culturelle imaginer l'espace de jeu supplmentaire que reprsentent ces changements, ils ne les investissent en aucune manire de faon active. Ils s'en protgent. De leur ct, les lgalistes peroivent le risque de remise en cause des activits traditionnelles que reprsentent ces investissements. Ils n'animent donc pas le changement. Devant ce statu quo, les dirigeants adoptent alors une politique la fois volontariste et pragmatique. Ils n'appliquent pas la lettre une mthode d'introduction du changement strictement dfinie, qui ne ferait que justifier les craintes des acteurs. Les dirigeants tendent swmonter ces blocages en affectant de l'incertitude dans trois perspectives distinctes : - ils augmentent les moyens en matriels, en sances d'information, de formation et de ngociation pour mettre en vidence la transparence, le caractre indtermin et ngociable du projet; - ils acceptent et sollicitent une appropriation de ce projet par les acteurs, prfrant que le changement leur chappe partiellement plutt que de le voir chouer; - ils dveloppent dlibrment des oprations exprimentales, laissant une large libert d'initiative aux acteurs, reportant au lendemain la dfinition de rgles de fonctionnement prcises. Cette politique d'incitation s'opre de faon circonstancie, en fonction des opportunits de jeu offertes par le systme social. D'un projet programm, les directions pas104

sent, bon gr mal gr, une srie de coups adapts aux caractristiques locales. Mais surtout, durant toute cette tape, elles soutiennent les capacits d'action des innovateurs au dtriment de celles des lgalistes. Elles comprennent que les rsistances de la base sont surmontables. Mais que celles de la loi correspondent une donne bien plus rigide. - Chez Comtel, les dirigeants incitent les services techniques collaborer avec le secteur commercial; ils dveloppent de vastes plans d'accs aux connaissances commerciales; ils favorisent largement les oprations pilotes. - Chez Eldair, ils dveloppent les cercles de rflexion et de rsolution de problmes; ils mettent en avant les contraintes de qualit par rapport celles de productivit, l'avantage de la crativit par rapport aux activits rituelles; ils crent le groupe fonctionnel . Chez Autrement, ils mettent la disposition des nouveaux professionnels les consultants en organisation et acceptent la dfinition des mthodes de travail endognes. Ils favorisent les runions de rflexion collective hors hirarchie et indpendamment de la houlette des professionnels du mtier de l'entreprise.

6.1. Le laisser-faire Tout bascule aprs quelques mois de ce type de fonctionnement. Les dirigeants sont en quelque sorte domins par l'activisme tout neuf des innovateurs. Ils sont contraints de laisser-faire, au moins provisoirement. Les changes, expriences et ngociations ont en effet permis aux professionnels et aux groupes innovants de raliser ce que R. Sainsaulieu (15) nomme un largissement de leur champ perceptif. Ils font une dcouverte majeure: la dpendance de la russite des investissements par rapport leur propre action. Plus, ils dcouvrent que le changement technique et d'organisation est peut-tre un moyen de coercition venu du haut, mais qu'en le prenant en charge, en le
(IS) R. SAINSAULIEU. Voir en particulier: L-effet formation en entreprise, d. Dunod, Paris, 1981. Des observations du mme type, largies l'institution, sont faites J1[Oposde l'expression des salaris et du
management participatif

technique <lumanagement ou nouvelle institution? , in Sociologie du Travail. n 2, 1986. 105

par D . MARTIN,

L'expression

des salaris:

pervertissant, ce mme changement peut devenir un atout pour minimiser le poids des dominations traditionnelles. Ils deviennent alors les chantres et les porteurs du changement et de l'innovation. A partir des logiciels qui leur sont confis, ils se conduisent en vritables pilotes des systmes d'information. A partir de leur mission commerciale de service public, ils inventent un vritable rapport aux clients et au march. A partir de la volont directoriale de mutation organisationnelle, ils se dfinissent des zones, des niveaux et des types de comptences inattendus. Ce moment est l'vidence celui de l'apoge d'un professionnalisme sauvage . Matrisant le sens des investissements raliss, la base matrise largement les nouveaux territoires sur lesquels elle campe. Cette occupation se traduit par deux faits: le fonctionnement chappe largement aux directions mais surtout, ce moment de toute puissance permet de transgresser les principes organisationnels maintenus par les hommes statut fort.

- Chez Comtel, les pionniers du commercial mnent la politique de fait accompli. Ils concluent des accords avec des entreprises ou des particuliers en drogeant aux rgles contractuelles gnrales. Ils justifient leur action en invoquant les lois du march, en faisant intervenir leurs clients et des experts, internes ou externes, pour amnager les procdures. - Chez Eldair, des innovateurs forment un bloc soud, imaginatif et conqurant: ils dlaissent les mthodes participatives pour participer plus largement la redfmition du travail; les expriences autogestionnaires enthousiasment agents et acteurs; elles transgressent les frontires culturelles.
- Chez Autrement, les nouveaux professionnels interviennent dans la plupart des bureaux d'tudes et en dehors de leurs zones de comptence en imposant une logique basiste : prenant appui sur la lgitimit toute fraiche de leur regroupement, ils interviennent comme contre-experts auprs de ces services. Ils transgressent ainsi les cloisonnements horizontaux et statutaires. Cette appropriation dpasse largement les souhaits des directions: d'une intervention par dfaut de motivation, elles passent alors une intervention par excs. 106

6.3. L'iDsdtudoDDaUsation rgressive L'tape d'institutionnalisation correspond un retour partiel l'ordre, mais pas l'ordre antrieur. Les directions recentrent les innovations dveloppes par la base en s'appuyant sur la raction lgaliste pour les intgrer dans le giron institutionnel. Ce mcanisme est essentiel. Au cur du mouvement complexe qui caractrise l'innovation, les directions savent faire preuve d'un apprentissage culturel aussi complexe que celui des nouveaux professionnels. Elles dcouvrent, acceptent et mettent en uvre une ide nouvelle: celle de la rgulation du systme de l'innovation. :alles abandonnent sa programmation et sa rglementation. L'institutionnalisation des perces ralises par les innovateurs correspond alors un trait de paix permettant de stabiliser les zones de comptence et d'influence des uns et des autres. Les directions affectent une nouvelle lgitimit la rgle: elles mettent en uvre des dispositions qui tiennent compte de la valeur de l'intervention des innovateurs. Mais elles associent cette politique d'ouverture une redfinition des territoires conquis par les tenants de l'innovation: au moment mme o elles transforment en droit ce qui tait de l'ordre de l'informel, les directions taillent largement dans les excs interventionnistes des innovateurs. L'institutionnalisation des pratiques innovantes s'avre donc rgressive. Elle ne retient des offensives de la base que ce qui ne s'oppose pas une certaine stabilit rglementaire. - Chez Eldair, une organisation en rseau favorise la mise en uvre de connaissances trs prcises, dans des fonctions et pour des clients bien cibls. Chaque bureau retrouve ainsi un responsable pour quatre agents mais dveloppe des relations contractuelles sur mesure . On phagocyte ainsi le professionnalisme. Les experts du groupe fonctionnel sont intgrs dans ces quipes. - Chez Comtel, la politique est comparable. Des mthodes de vente sont labores pour chaque type de march, ainsi que des fonctions, des formations et des profs prcis de commerciaux. Des procdures de slection scientifiques sont mises en uvre. Des contrats de travail avec des objectifs communs aux services techniques et commerciaux assu107

rent une meilleure coopration entre les deux partenaires. Les grands corps redeviennent dominants dans le secteur. - Chez Autrement, l'intervention des innovateurs est limite des moments et thmes prcis de la vie d'un projet. Certains acteurs trop transversaux, sans territoire, sont intgrs, formellement raffects une rgion institutionnelle prcise: en reconnaissant leur comptence et leur russite, les dirigeants canalisent leur action. 6.4. Le dsordre L'histoire ne s'arrte pas avec le retour d'une rgle modernise. Les innovateurs, au cours de ce mouvement, ont fait un apprentissage dfinitif: celui de l'influence qu'ils tirent de leurs stratgies d'innovation. Mme si certains d'entre eux jouent le jeu de leur nouvelle fonction institutionnelle, ils sont remplacs la base par de nouveaux innovateurs: le changement continu empche toute stabilisation des rgles et des statuts. De mme, les lgalistes, conforts par leur nouvelle lgitimit, retrouvent des ressources stratgiques pour jouer leur rle. Les dirigeants sont alors conduits oprer des arbitrages permanents entre deux groupes et deux logiques, l'innovation et l'institution. Les trois moments et techniques observs deviennent alors des squences qui se renouvellent chaque occasion de changement. - Chez Comtel, le marketing oprationnel, par exemple, caractrise ce retour de la base. La direction ralise simultanment de nouvelles oprations pilotes (retour l'incitation) pour amliorer encore le mtier. - Chez Eldair, une carte des mtiers ainsi qu'un plan de formation pour les employs sont en cours de ralisation. L'un et l'autre permettent de mieux grer; ils supposent aussi de nouvelles formes d'appropriation des savoirs et de la reconnaissance amenes par l'appartenance un mtier et non un grade. - Chez Autrement, une bonne partie de l'quipe dirigeante part. Elle laisse place un management apparemment moins conqurant mais plus srieux. Les syndicats sont activement intgrs au fonctionnement de l'entreprise. Le tableau 5 schmatise le caractre systmique de ce mouvement: Les trois acteurs savent jouer en fonction d'un appren108

Tableau 5

Le dsordre: un conflit permanent

Incertitudes

Apprentissage culturel

Stratgies d'innovation

Dsordre
I

Rglementation

I
Stratgies d'innovation

Institutionnalisation rgressive

Dsordre

109

tissage collectif nouveau: la conscience du caractre stratgique de l'innovation. - Les enjeux se dplacent progressivement. Les innovations concernent moins les techniques et les procds dont le degr d'incertitude diminue avec la capacit les grer. Les innovations et les enjeux de fond deviennent alors les produits et l'organisation du travail. - Cette prennit du mouvement est aussi celle du dsordre. Elle reflte la permanence d'oppositions rgules par coups (16). Le trouble organisationnel dcrit dans le chapitre prcdent ne peut alors tre confondu avec un effet mcanique des investissements immatriels ou d'une volont directoriale unilatrale. Il s'agit de l'effet d'une succession d'actions contradictoires qui conduit empcher la naissance d'un nouvel ordre stable. Du point de vue des directions, le cot de ce fonctionnement devient excessif, et sur trois plans: il suppose des ngociations permanentes avec un nombre d'acteurs accru; les rsultats deviennent alatoires, non prvisibles; la politique de l'entreprise devient trop dpendante du jeu de ses acteurs.

7. L'ORDRE

PAR LA CULTURE D'ENTREPRISE?

La cohrence rglementaire devenue impossible, les directions tentent alors d'assurer la canalisation du dsordre par la cohsion culturelle (17). L'ide est ambitieuse. Il s'agit de faire en sorte que les salaris acquirent ou prservent une mentalit d'entrepreneurs , mais en guidant leurs actions dans le sens souhait par l'entreprise (18). Ce dernier avatar du management participatif est maintenant ample et clbre. Objet d'innombrables interventions,
(16) J.G. PADIOLEAU montre que l'ordre social est un phnomne organis o s'enchev!trent prvisible et contingence . Le poids des incertitudes et la mobilit des jeux empechent ici de pouvoir parler d'ordre. n ne s'agit pas pour autant d'un chaos o n'importe quoi peut arriver , mais d'une rgulation sociale insufr1S8llte,d'un dficit institutionnel. ln L'ordre social. Principes d'analyse sociologique, Paris, d. l'Harmattan, 1986. (17) N. ALTER, Logiques de l'entreprise informationnene , in Revue Franaise de Gestionl t 1989. (18) Nous retrouvons ici l'ide de J.D. REYNAUD qui assimile la culture la rgle. Les r~gles du jeu, op. cit. 110

destines forger des cultures d'entreprises sur mesure, il reprsente un inpuisable champ d'intervention pour des culturel designers . Les travaux de V. Degot, D. Segrestin et P.E. Tixier (19) mettent en vidence la coexistence de trois dimensions interdpendantes dans ce mouvement. - Il est idologique. Il tend faire partager par l'ensemble du corps social la culture juge pertinente par les dirigeants : il s'agit de la logique managriale rige sous forme de consensus. - Il intervient simultanment sur les relations interpersonnelles ou collectives, sur les valeurs, les reprsentations et les mythes. - Il tend ainsi faire passer l'entreprise d'une petite socit une communaut: d'un espace caractris par l'individualisme et le calcul, un lieu permettant l'identification collective un mme projet. L'idologie managriale traduit galement le caractre au moins partiellement dmocratique de l'entreprise: les citoyens ne peuvent plus y tre contraints de faon autoritaire et l'institution doit s'expliquer auprs de sa socit civile, la convaincre. L'ensemble du mouvement peut se dcrire sommairement comme le moyen de niveler les diffrences culturelles en intgrant les oprateurs dans une communaut rgie par l'esprit d'quipe et le got de l'efficacit. 7.1. L'esprit d'quipe Diffrentes techniques de formation et d'animation sont mises en uvre pour parvenir une convivialit et une fusion dgages des errements individualistes ou corporatistes. L'ide est de transformer les comportements de faon ce que chacun vive l'entreprise comme un tout, un collectif aux lments indissociables, l'aventure d'une bande o l'intrt de la communaut prvaut sur celui des individus ou des groupes. Bernard Tapie crit ainsi: Nous sommes en guerre. Si nous ne voulons pas devenir un quelconque Bostwana mlan(19) V. DEGOT, La gestion grise , in Revue Franaise de Gestion, n 61, 1987. D. SEGRESTIN, L'entre de l'entreprise en socit , in Revue Franaise de Science Politique, n 4, vol. 37, 1987. P.E. TIXIER, Lgitimit et mode de domination dans les organisations, in Sociologie du Travail, n 4, 1988. 111

colique, il est temps de ragir, d'abandonner les vieux oripeaux idologiques et partisans, de cesser les querelles striles (20). La charte d'une entreprise textile brsilienne, filiale d'une multinationale franaise, met en avant l'ide maintenant classique du navire o tout le monde doit ramer pour arriver au bon port. Sminaires, confrences et grand-messes clbrent alors l'esprit de coopration et de motivation l'aide d'images marines. La notion d'apprentissage est galement centrale: chaque action nouvelle, ayant russi ou chou, doit tre une opportunit de progrs dans les changes, la connaissance et la reconnaissance mutuelles. Une entreprise canadienne d'aronautique met l'accent sur les mmes thmes. Elle y ajoute les manifestations symboliques du caractre galitaire et collectif de l'entreprise. Les salles de cantine, les places de parking, la taille et la dcoration des bureaux sont thoriquement uniformes: on ne doit pas reconnatre le niveau de fonction d'un salari au style de son apparat. Tout le monde a thoriquement le droit de pntrer dans un lieu ou d'en user, indpendamment de son grade. Dans une entreprise d'agro-alimentaire, des conciliateurs incitent cooprer et pour ce faire minimiser les signes distinctifs des mtiers ou des niveaux hirarchiques. Aux bleus et aux blouses blanches sont ainsi prfres les tenues sport. Dmocratiques, elles traduisent la fois l'quit, le dynamisme et le pragmatisme dont l'entreprise est cense faire preuve. - Chez Comtel, chez Tarot et Autrement, dans l'entreprise d'aronautique, la compagnie d'assurance, l'tablissement de mcanique ou la multinationale d'informatique, il existe aussi des projets d'entreprise. Ils sont apparemment diffrents : plus ou moins thiques , plus ou moins oprationnels , plus ou moins prescriptifs , plus ou moins logomachiques. Ils demeurent sur le fond tout fait comparables. Ils noncent, annoncent et prconisent l'incomparable plaisir et l'ineffable ncessit de travailler un pour tous et tous pour un. L'esprit d'quipe doit aussi rimer avec la volont de comprendre pour vaincre dans la guerre conomique . Les universits d'entreprises californiennes fonctionnent ainsi, selon
(20) B. TAPIE, Gagner, Paris, d. R. Laffont, 1986. 112

leurs propres animateurs, comme un enseignement d'aikido . Il s'agit de passer, au cours d'une mme semaine, de l'acquisition la mise en uvre russie des connaissances. Il s'agit aussi de surfer sur la vague technologique pour prendre en compte les dsirs de la clientle . C'est en conciliant ces deux contraintes que les cadres parviennent raliser leurs propres dsirs et ceux de leur quipe. Le tableau 6 synthtise les principaux axes de ces investissements culturels, censs substituer des comportements collectifs, loyaux, consensuels et dynamiques ceux d' hier , considrs comme bureaucratiques .
Tableau 6

Les cibles de l'espril d'quipe

Comportements bureaucratiques Relations inter-persoDnelles Rserve Dfiance Individualisme Arrivisme Travailler Oppositions Chef Information Organigramme Cloisements Discipline Salaris

Esprit d'quipe Dialogue Confiance Entraide Fidlit Vaincre Consensus Capitaine Communication Navire changes Loyaut Famille

Relations inter-hirarchiques

RelatloDS inter-semees

- Sur le plan des relations interpersonnelles, la notion phare est le dialogue, suivie de son cortge d'obligations de confiance, de fidlit et d'entraide. Le dialogue apparat comme le moyen de renouer avec la base et avec l'entreprise. Le chef, ou plutt l'animateur a dornavant pour mission d'viter que son groupe ou lui-mme confondent l'intrt individuel et celui de l'entreprise. A ce titre, il se doit de dpasser et de faire dpasser les relations de dfiance, d'individualisme et d'arrivisme qui caractrisent le pass. - La mme perspective s'observe propos des relations hirarchiques. Avant le chef faisait travailler, s'appropriait
113

l'information et nourrissait d'innombrables oppositions. Aujourd'hui, le capitaine doit aider ses quipes vaincre les dfis, tourmentes et bourrasques qui assaillent le navire. Le consensus devient alors la voie ncessaire d'une institution condamne tre la fois dmocratique et entreprenante. - Un effort de mme nature s'opre propos des relations entre services. L'univers de salaris phagocyts dans des missions troitement cloisonnes, domines par des principes disciplinaires, n'est ni efficace ni lgitime. L'entreprise doit devenir une famille o les changes s'quilibrent naturellement, rguls par l'esprit de loyaut et de fidlit. 7.2. Le got de l'efficacit Le dveloppement du got de l'efficacit correspond une intervention sur les valeurs. Il reprsente la seconde cible de ce travail idologique. Il met en vidence la ncessit de conjuger simultanment la volont d'entreprendre avec la notion de responsabilit, le got du risque et celui de la russite. Francis Bouygues crit ainsi que les valeurs (de l'entreprise) sont celles d'une communaut combattante qui ne craint pas d'affirmer son got pour la russite (21). La nouvelle voie indique au salari est celle de l'entrepreneur. J. Schumpeter le dfinit par sa capacit devenir le moteur de l'volution conomique de la croissance. Il doit, selon l'auteur, inventer des biens en renouvelant les mthodes et les moyens de production , les produits de l'organisation. Il doit pour ce faire pervertir l'ordre bourgeois , branler les traditions et reprsentations habituelles du monde pour parvenir crer (22). Hormis les sminaires, colloques et bulletins d'information internes, des pratiques tonnantes symbolisent cette ncessit nouvelle. On va ici apprendre escalader un mur de six mtres, pour comprendre combien il est ncessaire de s'engager totalement sans se jeter corps perdu dans une affaire, d'utiliser le moindre point d'appui, d'avancer pas pas. On va l pratiquer le saut d'un pont, les pieds attachs une corde
(21) Cit par E. CAMPAGNAC, L'ascension de F. Bouygues : pouvoir patronal et systme d'entreprise , in Sociologie du travail~n 4, 1988. (22) J. SCHUMPETER, Thorie de I.volution conomique~Paris, d. Dalloz, 1935. 114

d'alpiniste. Encore plus motivants, le zen ou les mthodes obscurantistes, les caissons d'isolation sensorielle , sont des must californiens. Dans tous les cas, il est question de dvelopper la personnalit dans le sens des ressources caches, de faire du dpassement de soi son lot quotidien. Ces pratiques spectaculaires, et les enseignements qui les accompagnent, sont maintenant clbres. Leur cohrence interne s'articule sur quatre plans (voir tableau 7). - La notion de travail doit tre dbarrasse de l'ide de droits et de devoirs. Pragmatique, elle doit tendre la rentabilit, indpendamment de quelconques contraintes thiques ou organisationnelles issues du pass.
Tableau 1

Les cibles du got de I.efficacit

Ritualisme Tnvail Fonctionnement Droits et Devoirs Mticulosit Coexistence Retrait Collgues Stabilit Rgles Honnt Srieux Structures Clients tat

Goat de l'efficacit Dpassement Rentabilit Pragmatisme Comptition Motivation Clients Mobilit Justice Opportunisme Audace Flexible Partenaires Aventure

Groupe

Carrire

Entreprise

- Le groupe d'oprateurs doit alors changer de logique. Il faut vivre l'autre comme un client et accepter l'esprit de comptition qui anime les partenaires et collaborateurs. La tension collective vers la russite repose sur une communaut concurrentielle. - Le succs de la carrire, trop longtemps fond sur le respect de la loi et le ritualisme, doit dornavant se dfinir par la mobilit et l'audace. La russite professionnelle est ainsi plus juste. Elle valorise l'opportunisme qui doit habiter tout entrepreneur.
115

- Hier solidement structure, porte par une clientle fidle, l'entreprise avait auprs du salari la fonction de l'tat (23) auprs du citoyen: prendre en charge, en les banalisant, les destins de chacun. L'entreprise a chang. Elle ne peut plus tre un recours, un secours ou une scne dont tout le monde connat la fin. Elle est faire, ensemble. Aux lieu et place de rgles, l'idologie managriale est ainsi cense dvelopper le sentiment d'appartenance la maison et son produit. Le poids de ces investissements ainsi que leur caractre extraordinaire est souvent confondu avec leur efficacit, la mise en uvre d'une cohsion culturelle effective de l'entreprise.
8. L'CHEC DE L'ORDRE CULTUREL

Cette tentative de rgulation par la culture choue largement. Elle se heurte l'idologie entrepreneuriale des innovateurs. Ils acceptent partiellement le type de normes et de valeurs propos par le management mais tendent simultanment vouloir imposer une autre conception de leur rle. Les lgalistes n'intgrent que partiellement cette nouvelle donne culturelle ou se trouvent exclus du dbat. Cette dispersion culturelle reflte celle des logiques d'acteurs. 8.1. Esprit d'entreprise contre esprit maison Les innovateurs interviennent par une position de type ultra. Ils ne souhaitent pas adhrer l'entreprise mais y participer pour intervenir sur son identit. Cette opposition s'inscrit dans quatre perspectives distinctes. - A la volont de canalisation de la crativit, ils opposent celle d'une crativit ouverte. Ils manifestent ainsi leur propre logique, considrant l'inventivit comme une action stratgique et pas seulement comme une nouvelle mthode de travail. - Au consensus, source de fusion, ils prfrent le dissensus, source de ngociation. Ils acceptent de trouver accords
(23) L'tat d' hier galement. La rfrence un libralisme historiquement ncessaire est ici oblige. 116

et compromis, mais refusent de se couler dans un unanimisme interdisant la mise en uvre d'intrts divergents. - Ils contestent l'esprit maison pour dfendre la volont d'entreprendre spcifique leur groupe. Ils mettent ainsi en vidence les limites que la communaut impose l'entrepreneur: forc de s'astreindre des us et coutumes normatifs, il doit limiter le champ de ses interventions pour assurer la permanence de l'ordre moral . - A la notion d'efficacit interne qui contraint aux seuls objectifs dfinis par les directions, les professionnels prfrent celle d'efficacit externe qui largit l'action au rapport entre le rsultat des activits et les contraintes de rentabilit globale de l'entreprise. L'originalit la plus profonde de cette position tient sa frquence et sa cohrence. Le groupe des professionnels se dfinit majoritairement comme ultra sur le plan de ses valeurs comme celui de son action. L'expertise culturelle apparat alors comme un atout majeur. Il s'agit d'une capacit intgrer les autres sa propre stratgie par le biais d'une action caractre idologique. Cette pratique se traduit par la production d'un discours de type efficacit participation dvelopp par la base et mettant en cause certains des objectifs de la direction. Cette position se relve dans toutes les tudes cites. Les innovateurs tiennent toujours un discours entrepreneurial qui s'oppose, en la dpassant, l'idologie managriale. Un seul exemple, TAF : la recherche de lgitimit s'appuie sur quatre principes ultra. - Critique du caractre bureaucratique des principes d'action de l'tat-major; mise en vidence du caractre conomiquement ngatif de ses actions ou de son absence d'action. - Lgitimation des fonctionnements quelque peu dviants par la mise en valeur du caractre positivement conomique des pratiques innovantes : ils se prsentent comme la seule vritable entreprise l'intrieur de 1' tat Taf. - Opposition aux vellits de centralisation de la direction, laquelle risquerait de perdre ainsi la ncessaire crativit dont ils sont porteurs. - Mise en vidence du caractre anti-productif de la normalisation de leurs propres arrangements locaux, totalement 117

indpendante de sanctions positives ou ngatives, et donc d'une stratgie d'entreprise. Mme dans des situations tranges du point de vue du management occidental, cette dimension culturelle se repre. Dans le kibboutz dj voqu, la robotisation a contraint la communaut former de jeunes ingnieurs, capables de grer la complexit du nouveau processus. Ces jeunes professionnels, sans remettre en question l'ide mme de fonctionnement collectif, s'opposent la prsance de l'idologie communautaire sur les contraintes de gestion. Ils contestent l'indiffrenciation qu'elle suppose et donc la limitation de leurs propres trajectoire et conception des rapports sociaux. J'ai pass un diplme d'ingnieur, le kibboutz a pay ces tudes (...). Je leur suis redevable et j'ai envie de faire ma vie ici. Mais la gestion de l'activit n'est plus possible comme avant... Il faut des vritables spcialistes, il faut leur permettre de travailler srieusement, de prendre des responsabilits professionnelles, de gagner plus d'argent (...). La communaut totale peut marcher avec l'agriculture, mais pas avec les nouvelles technologies; a suppose des gens comptents et a remet en question l'galit dans les responsabilits et les avantages matriels. En Pologne, une entreprise d'lectronique voit un jeu du mme type se drouler. La cellule du Parti Communiste, allie au nouveau syndicat (progouvernemental) et la direction s'oppose aux anciens militants du syndicat dissout Solidarit (24). Cette confrontation masque une ralit moins politique. L'appartenance au groupe des ouvriers qualifis et des techniciens conduit contester la politique de la direction, lie au centralisme et la bureaucratie tatique. Elle s'appuie sur un discours de la transparence , sur la volont de mettre en uvre une gestion fonde sur les contraintes conomiques, et non institutionnelles. Cette position, en-dea de son caractre socital, reflte une logique qui tend favoriser la reconnaissance de la comptence et de l'autonomie au dtriment de celle du pouvoir directorial. Au Brsil, dans une petite banque familiale, les dirigeants, dtenteurs de capitaux tirs des fazendas ont longtemps exploit leur entreprise de manire traditionaliste. Ils employaient un personnel peu qualifi, encadr par une hi(24) La situation est observe en 1987. 118

rarchie plus vigoureuse sur le plan de l'autorit que rigoureuse sur celui de la gestion. Confronts l'inflation et l'internationalisation des marchs de capitaux, les dirigeants ont dO faire appel des professionnels de la finance. Ceuxci ont progressivement mis en place des mthodes de travail suffisamment adaptes pour redresser le bilan de l'entreprise. Mais ces mthodes ont aussi eu pour effet de contraindre les positions dirigeantes de la famille dvelopper la ngociation avec les experts de la finance, de la gestion et des nouvelles technologies. Un professionnel de la finance: La plupart du temps, au pouvoir ce sont les hritiers du pre fondateur. Ils n'ont pas d'autorit relle sur l'organisation... On leur fait payer nos services trs cher. Ils ont besoin de nous, sinon ils font faillite, et leurs fazendas ne marchent plus (...). Le problme c'est la famille, qui occupe les postes intressants. Les fils veulent toujours prendre la tte de l'entreprise mais ils mlangent leur conception de la "virilit" (25) et les moyens de faire de l'argent. 8.1. Le malaise des lgaHstes Les hommes forts en statut se trouvent dans une position ambigu. Ils n'intgrent que superficiellement l'idologie managriale, qui ne correspond que partiellement aux fondements de leur logique d'action. Malgr une position hautement favorable la ncessaire mobilit organisationnelle de l'entreprise, malgr des discours centrs sur la notion de chef de bande , ils valorisent l'autorit rationnelle lgale. n existe dans ce groupe une distorsion forte entre les attitudes et les comportements. L'accord explicite avec le discours managrial tient la position ambigu du groupe: reprsentant et garant de la politique de l'entreprise, il ne peut s'opposer au discours qui prvaut. Il le peut d'autant moins que son lgalisme correspond une caractristique identitaire profonde, acquise au cours des annes passes dans des fonctionnements o il excutait ou donnait les ordres. La majorit des lgalistes met donc en uvre ces investissements culturels avec srieux et loyaut, mais sans }' esprit qu'ils supposent.
(25) Il s'agit en l'occurence de savoir mettre le poing sur la table et de prendre des positions spculatives risques levs. 119

Le dsaccord implicite est profond. Les lgalistes interprtent le projet communautaire des directions de faon restrictive. Il s'agit pour eux de minimiser les risques que reprsenterait ou une opposition ou une adhsion effective cette ide: dans le premier cas ils seraient ngativement sanctionns par les dirigeants; dans le second cas ils seraient contraints d'intgrer la logique de l'innovation. La distance des exclus La culture des exclus demeure largement impermable l'idologie managriale. Faute de pouvoir participer, dans un camp ou dans un autre, aux jeux stratgiques mens propos de l'innovation, ils supportent les discours mis en avant par les directions, comme ils sont obligs d'accepter les procdures qui rgissent leur activit. Leur rejet demeure latent implicite. Applique de manire troite par les hirarchies, l'idologie communautaire leur apparat comme un claircissement volontaire des quelques marges de manuvre dont ils peuvent jouir. Leur position est alors celle de la dfiance par rapport un projet qu'ils croient tre rationnel , durable et destin faire travailler plus . Opration complexe, le passage de la cohrence rglementaire la COllsionculturelle bute fondamentalement sur les diffrentes logiques des acteurs en prsence. On n'injecte malheureusement pas des valeurs dans un tissu social comme un liquide anesthsiant dans un tissu musculaire. L' ordre moral butte fondamentalement sur les valeurs et les normes tires des positions de pouvoir respectives dans l'organisation (26). Cet ordre retrouve le dsordre. L'entreprise peut alors tre vue comme une lutte d'influence permanente entre les tenants de l'institution et ceux de l'innovation, entre les dfenseurs de la loi, qui disposent de statuts sociaux avantageux, et les opposants la loi, qui en bnficient peu. L'objet majeur de cette rencontre concerne fmalement, plus que l'organisation du travail ou la dfinition des postes, le mode de transformation de l'entre(26) R. SAINSAULIEU montre clairement le rapport qui existe entre ces deux lments constitutifs des logiques d'acteurs, ainsi que la complexit des transferts d'apprentissage. L ~identit au travail, op. cit. 120

prise, ainsi que le sens qu'elle donne sa culture et la nature de ses rgulations. La prennit du dsordre tient fmalement une modification substantielle de l'enjeu des luttes d'influence. Il correspond, au niveau de l'entreprise, ce que A. Touraine (27) nomme l'historicit , mais demeure gr comme une srie de simples histoires.

(27) A. TOURAINE dfinit l'historicit comme l'ensemble des connaissances , de 1' accumulation (les investissements)et du modle culturel (la dfmition des orientations) dont la socit dispose pour se transfonner. Le modle culturel n'est pas rductible l'idologie dominante: c'est un enjeu des rapports sociaux. Production de la socit, Paris, d. Seuil, 1973. 121

CHAPITRE

IV

LES PROFESSIONNELS, LE DSORDRE ET L'INNOV ATION

Les professionnels activent en permanence le caractre informationnel des entreprises pour repousser leurs limites institutionnelles. L'information devient l'objet de stratgies de diffusion qui l'emportent sur les classiques stratgies de rtention. Ce mcanisme assure la logique dcrite jusqu'ici son caractre systmique: plus l'entreprise investit en savoirs, plus elle cre du jeu social et plus ce jeu la conduit consommer et produire de l'information. La croissance des investissements immatriels peut alors tre lue comme le rsultat d'une stratgie conjointe, bien plus que porte par le seul le acteur dirigeant. Les directions y trouvent un moyen d'efficacit conomique dans leur rapport au march. Les professionnels en tirent les sources de leur influence sur le systme social et de leur reconnaissance.
1. LA FORCE DE L'IMAGINAIRE: UN ATOUT DANS LA LU'ITE

La professionnalisation, l'obligation d'inventer, sinon leur travail, au moins la faon de le faire, conduit les innovateurs (1)
(I) Le terme innovateur ou professionnel est utilis ici et dans la suite de l'ouvrage de faon synonyme: il s'agit du groupe d'acteurs (principalement nouveaux professionnels et ventuellement hirarchies intermdiaires ou exclus) qui s'inscrivent dans la logique de l'innovation. Il semble raisonnable de reprendre le terme professionnels ou innovateurs pour dcrire ce groupe: il montre le caractre dominant de cette position dans la structure et le jeu social de la logique informationnelle. 123

disposer d'un atout culturel: la conscience aigu du jeu, au sens mcanique et stratgique du terme. Cette distance critique leur permet de traiter avantageusement la complexit des tches et des jeux sociaux. Cette qualit participe d'une reprsentation du monde qui les distingue d'une position strictement technicienne. Elle est une source de force. Les diplms de sciences sociales ou de recherche fondamentale recruts dans des 58!! (2) ne sont parfois spcialistes d'aucun domaine intressant directement le fonctionnement de l'entreprise. Ils parviennent cependant tenir des postes de haut niveau. Selon leurs propres responsables, en matire de gestion financire et de comptabilit, leurs qualits de logique formelle, d'intuition et d'esprit critique les rendent aussi oprationnels que leurs collguesissus des filires idoines et consacres. Dans les activits commerciales, leur extriorit, ainsi que la connaissance empirique des produits dont ils ont la responsabilit, les conduit paradoxalement tre performants : faute de savoirs spcifiques, ils sont contraints de limiter leurs investissements strictement techniques ou juridiques. Ils privilgient alors l'acte de commerce. Leur incapacit se limiter aux qualits intrinsques du produit, leur incomptence relative, les amnent mieux comprendre le rapport entre le produit et l'organisation. Dgags du caractre strictement industrieux de leur tche, forts d'une incapacit troitement technique, ils deviennent forts

en capacit commercert et comprendre l'organisation.

Cette caractristique est l'un des lments dominants de la culture des innovateurs. L'cart rpt entre leurs tches et les moyens organisationnels dont ils disposent pour les raliser, l'obligation d'inventer des solutions, les amnent disposer de riches reprsentations du fonctionnement de l'entreprise. L'cart rpt entre les solutions qu'ils trouvent et la capacit institutionnelle les accepter les conduit tre d'habiles ngociateurs. Ils disposent ainsi d'un large imaginaire organisationnel. Ils jouissent d'une capacit voir dans une chose ce qu'elle n'est pas en soi mais ce qu'elle peut tre dans un ordre
(2) Socits de service en ingnierie informatique. 124

diffrent. L'imaginaire est ce titre le complment, la source de redfinition de l'ordre (3). Cet avantage est cependant difficile mettre en uvre. Il suppose de pouvoir grer positivement l'opposition entre la faon dont l'entreprise pense ses contraintes et la ncessit de les redfinir. Le dcalage culturel reprsente aussi une source de doute permanent: l'innovateur est toujours contretemps par rapport la norme, la rgle ou l'ide dominante de la rationalit. Il paie une contribution psychologique leve, celle de l'anxit, pour parvenir obtenir des rtributions stratgiques. De mme, la position d'isolement, de marginalisation momentane reprsente une tape ncessaire mais coteuse de l'innovation. La dure prise pour faire la preuve de sa propre raison est un passage au cours duquel l'acteur se trouve nulle part, sans ressources, et o rien ne l'assure immdiatement de la fcondit de son action. L'imaginaire organisationnel reprsente donc un atout culturel essentiel, mais il n'est pas donn: ni par la structure de travail, ni par une srie de reprsentations tires des enseignements d'une grande cole ou d'une universit, ni par une quelconque position de pouvoir initial. Il repose sur une projection dlibre dans le risque, la mise en uvre d'une capacit culturelle tire de la professionnalisatioD, mais jamais exerce sans hsitation. Un jeune ingnieur du kibboutz industriel Les techniciens comprennent que le robot ne peut pas tre gr comme on travaille dans les champs, qu'il faut prendre son temps et rflchir avant de travailler. Mais a rend les choses plus difficiles pour eux et pour la socit. S'ils ralisent vraiment leurs projets, ils sortent de la communaut parce qu'ils ne respectent plus les valeurs de la majorit (...). Mme s'ils ont l'ide que a va marcher, ils ne savent jamais trop si c'est intressant de s'opposer aux autres, d'tre pris pour un technicien qui confond SODmtier et la communaut... La situation est difficile. Ils se sont professionnaliss mais n'en font pas autant qu'ils le pourraient avec le robot.
(3) C. CASTORIADIS, L'institution imaginaire de la socit, Paris, Le Seuil, 1975. 125

Cette capacit demeure cependant un atout considrable, mme si le passage l'acte ne s'opre pas mcaniquement: les innovateurs considrent l'organisation et la place qu'on y tient comme instables, ngociables et non finies. Ils se distinguent sur ce plan du groupe des lgalistes pour lesquels l'organisation se rapproche plus d'un mcanisme rgulier qu'il faut savoir entretenir. Mais ce clivage est flou. Les uns et les autres peuvent avoir des reprsentations communes propos du fonctionnement de l'entreprise. C'est plutt le rapport entre ces reprsentations et les valeurs qui les diffrencie: pour les innovateurs, le mouvement est porteur d'espoirs, et pour les autres, de craintes. L'homognit du groupe des professionnels est par ailleurs relativement faible sur ce thme: il existe l'vidence une ingalit culturelle entre les cadres, qui jouissent de positions d'acteurs leur rvlant de longue date la complexit et la libert du systme social, et les autres, qui ne font que dcouvrir cet univers et disposent de moins d'atouts pour y intervenir. aJ Les discom-stenus propos du savoir illustrent la conscience aigu des contraintes de mobilit. La formation permanente, l'apprentissage sur le tas, le bricolage ritr des systmes d'information conduisent considrer les connaissances comme un lment du mtier et non comme la comptence acqurir pour raliser une tche. Les savoirs sont conus comme une sorte de banque de donnes dont il faut pouvoir, en fonction des circonstances, tirer parti. Cette eonception instrumentale s'oppose radicalement une conception fonctionnelle d'adaptation au poste. Un ingnieur de /'entreprise d'aronautique On ne peut plus dire: j'ai telle ou telle comptence. Tout le monde a une comptence en quelque chose. Ce qui fait la diffrence, c'est de savoir en acqurir de nouvelles, a c'est la vraie comptence. Un technicien de /'entreprise Autrement Le problme, c'est qu'on n'est jamais sac de ce qu'on sait. Il faut apprendre sans arrt si on veut participer au progrs. Sinon, on reste dans notre coin, plant regarder les autres. b) L'entreprise est conue, durablement, comme un mou126

vement et non une structure, une question plus qu'une rponse. Les incertitudes qui caractrisent la situation actuelle n'ont, selon le groupe, rien voir avec un changement ponctuel ou accidentel. Il s'agt d'une institution structurellement dstabilise, contrainte de laisser des marges de manuvre croissantes: la position innovateur, aujourd'hui encore difficile, devrait alors logiquement devenir la norme de demain. Un cadre financier de la multinationale d'informatique J'ai souvent l'impression d'tre un pionnier. Mais les autres vont suivre... Ils ne pourront pas rester coincs dans des territoires qui n'ont plus de limites relles. Un informaticien de la mme entreprise Au dbut, j'tais seul dvelopper des relations de ngociation avec les utilisateurs. a ennuyait pas mal mes collgues qui supportaient mal de devoir ngocier... Maintenant, ils s'y mettent, ils savent que l'avenir n'est plus celui des bunkers. Ces reprsentations apparaissent donc bien comme des lments cls de la logique de l'innovation. Les acteurs qui la portent exprimentent et inventent en fonction des images qu'ils tirent de l'exprience et non d'une quelconque disponibilit naturelle. Ces images, selon S. Moscovici, permettent, avant de s'associer quelqu'un, de se faire une ide des liens possibles, d'anticiper la faon dont ils vont se nouer et les satisfactions que nous en attendons (4).

1. INVENTIVIT ET SENS TACfIQUE

Cet imaginaire rime avec l'inventivit, autre atout majeur. Elle permet de crer une incertitude cruciale dans l'organisation puis de la contrler et d'en tirer influence et autonomie. L'inventivit active et lgitime le dsordre: elle reprsente le moyen de crer dans un premier temps une incertitude, puis dans un deuxime temps d'intervenir en acteur pour la contrler. Ce processus en deux temps s'observe tous les niveaux d'exercice de la logique de l'innovation.
(4) S. MOSCOVICI, La machine faire des dieux. Paris, Fayard, 1988. 127

Les professionnels pourraient adopter une stratgie troite. Elle consisterait protger le savoir-faire tir de la connaissance technique pour prserver ainsi une autonomie dans l'exercice de la tche, stricto sensu. Elle ne permettrait par contre en aucun cas de remettre en question la division du travail. Ce type de comportement existe, en particulier lorsque les salaris ne disposent que d'un espace de jeu troit, d'aucun rfrent culturel exogne, ou d'aucune alliance avec d'autres groupes, pour imaginer une stratgie autre que celle d'une appropriation dfensive et cache. Mais gnralement les innovateurs, cadres et non-cadres, optimisent le systme technique ou l'organisation dont ils disposent pour augmenter leur influence sur le fonctionnement de l'atelier ou du bureau. Ils deviennent ainsi une force avec laquelle les autres doivent compter. L'inventivit ne pouvant tre une obligation formelle, mais au mieux une exhortation, ce groupe acquiert simultanment une libert majeure: il choisit largement son type d'investissement personnel, en fonction des rtributions qu'il en tire. La relation inventive l'objet technique, aux clients ou l'organisation ne renvoie donc pas un plaisir ludique, au sens inn de la relation ou la volont de bien faire. D s'agit d'une affaire plus srieuse. Le temps et l'nergie CODsacrs l'optimisation d'un systme technique, l'laboration d'une stratgie commerciale adapte, ou un procd de fabrication nouveau sont un investissement. Il reprsente le moyen d'inventer une source de comptence et d'autonomie. Il permet, dans un deuxime temps de jouer, en acteur, dans le systme social. n s'agit d'une sorte d' accumulation primitive du capital stratgique . Dans tous les exemples cits, d'abord pour illustrer le caractre inventif des tches de nouveaux professionnels, puis pour dcrire leurs stratgies d'innovation, ce mcanisme en deux temps s'observe. Il sous-tend l'ensemble de la logique de l'innovation. Sauf faire l'hypothse que l'on ne travaille que pour son entreprise et jamais, au moins un peu, pour ses propres objectifs l'intrieur de cette mme entreprise, l'inventivit doit tre conue comme la construction d'une ressource stratgique. Sauf faire l'hypothse que l'on ne peut travailler la fois pour soi-mme et pour l'entreprise, les jeux qui s'laborent partir de cette ressource doivent 128

tre conus comme les garants des capacits d'innovation d'une organisation. Les ingnieurs de l'entreprise d'aronautique, les ouvriers des ateliers d'usinage, les agents de l'entreprise d'assurance bricolent peut-tre des solutions parce qu'ils aiment leur mtier. Mais ils aiment leur mtier parce qu'il leur permro{ ce bricolage. Et ce bricolage reprsente une source d'autonomie, d'influence et de reconnaissance. Les pionniers de l'entreprise Comtel, les innovateurs de TAF, Autrement et Eldair ne peuvent se contenter d'exercer un pouvoir tir de la rgle. Ils sont trop faibles en statut pour en profiter. Leurs stratgies d'innovation correspondent alors l'invention d'une position d'acteur. L'investissement dlibr en inventivit s'appuie sur une tactique ayant pour objectif de valoriser cette prise du pouvoir. Cette valorisation est ncessairement collective, et conue comme telle, parce qu'il est concrtement impossible de mener individuellement ce type d'action bien. Elle suppose de construire et d'entretenir un rseau qui assure de pouvoir disposer de savoirs et d'alliances. L'exercice de l'inventivit repose donc sur un mouvement dcomposable en trois lments: cration d'une ressource, mise en uvre d'une stratgie d'innovation, appartenance un rseau d'allis. L'exemple des responsables produits d'une grande banque claire bien ce mcanisme. Chargs d'valuer la rentabilit de nouveaux produits fmanciers, ils dpassent largement la mission qui leur est attribue. Ils mettent en place une banque de donnes permettant d'analyser le rsultat de chaque site ou d'un ensemble de produits. Ils participent galement des runions rgulires, destines expliciter la vritable vocation des guichets et redfinir les objectifs et les "moyensspcifiques de ce domaine. Ils parviennent ainsi participer la dfinition de politiques commerciales locales. Mais cette position est fragile car non lgale: elle outrepasse largement leur champ de comptence, thoriquement limit l'analyse et non la participation directe aux activits. Ils parviennent cependant tenir leur position en multipliant les manifestations de leur inventivit et de leur sens tactique dans trois perspectives simultanes: 129

- ils adaptent des outils de gestion, en fonction des besoins du sige et de ceux des agences; - ils proposent des procdures de gestion et de rpartition des responsabilits qui vont dans le sens de la dcentralisation, voque par le sige et souhaite par le terrain; - leur jeu s'appuie sur une alliance avec les professionnels des agences, qui trouvent ainsi le moyen de gagner en autonomie. Ici comme ailleurs l'imaginaire organisationnel est d'une composition subtile. Il s'appuie simultanment sur l'inventivit dans le rapport aux choses , techniques et produits, et sur la tactique dans le rapport aux autres. Il traduit une situation bien spcifique: le pouvoir tir de l'innovation n'est pas donn par la structure. Il est gagn de haute lutte par l'exercice de la crativit. Il est ce titre fondamentalement diffrent des pouvoirs bureaucratiques dfinis par de solides et immuables statuts d'appartenance et cantonns dans des jeux dfensifs.
3. UNE STRATGIE PAYANTE : TRAVAILLER ET LE MONTRER

L'institution ne supporte ces jeux qu' la condition de les voir porteurs d'avantages sonnants . La lgitimit des professionnels repose alors sur la valeur conomique de leur action. A cette contrainte correspond une stratgie originale: les innovateurs tendent s'autodfinir une charge de travail souvent lourde et mettre en uvre des modes d'valuation centrs sur les rsultats et non sur l'appartenance statutaire. Les stratgies du groupe des pionniers de l'entreprise Comtel consistent ainsi valoriser leur activit. Au plan de procdures contractuelles, de relations d'assistance la clientle et de la dfinition de lignes de produits, ils distendent le cadre rglementaire de leur activit. Cet effort a pour objectif et pour effet de disposer d'une marge de manuvre suffisante pour raliser des oprations la fois visibles et rentables, de confrer ainsi une identit spcifique au mtier commercial. Les exemples seraient redondants. Il faut ici revenir sur une ide dj avance. Pour les agents de l'entreprise d'assurance, les ingnieurs de l'aronautique ou les ouvriers utilisant les MOCN, la logique de l'innovation suppose de 130

crer un professionnalisme en inventant les procds et les produits d'un mtier. Ceci suppose de redfinir, au moins dans la pratique, le fonctionnement de l'organisation. Plus encore, cette position s'avre tellement constitutive du jeu des innovateurs qu'elle les amne parfois tricher avec la loi, les rgles de l'tat. Dans la banque Borne, des responsables de clientle amnagent ainsi les prestations de leur entreprise pour amliorer leur force commerciale. Ils drgulent avant l'heure. Quelques exemples connus: - l'occasion d'un transfert de livret ils arrangent les dates de valeur pour que le client ne soit pas pnalis par la transaction; - la facturation obligatoire des comptes titres est souvent mal accepte par des clients; ils leur concdent alors des ristournes sur les frais de gestion d'autres services; - ils acceptent de raliser des prts sans bnfice pour garder la confiance d'un gros client; ils ralisent des prts interdits: ils accordent une somme thoriquement destine rgler l'achat d'un vhicule, mais ne demandent pas le gage (la carte grise) ; ils savent que la somme sert payer des impts. Ils adaptent aussi la politique financire et ses rgles la spcificit du client: un gros agriculteur Beauceron ne sera trait qu'aprs la rentre des moissons mais sans consquence financire ngative pour ce retard: Faut pas bousculer un Beauceron, une fois le fruit mftr a tombe, lourd... Il faut accepter leur rythme . Cet effort constant d'amnagement des rgles reprsente un cot. A la charge de travail prvue s'ajoute une somme de travail invisible considrable qui assure le passage de l'excution des tches au professionnalisme. L'inventivit, parce qu'elle est une ressource de l'autonomie, ne peut tre ainsi confondue avec le temps de travail prescrit. Elle se dveloppe en temps masqu , mais aussi en dehors des heures de travail rglementaires. Ouvriers, employs et cadres paient donc leur autonomie, leur reconnaissance sociale ou leur influence par un investissement considrable en travail de reprofessionnalisation de leurs tches. Ils tendent alors passer de positions ventuellement confortables des situations plus incertaines dans lesquelles la tranquille porosit des heures de travail bureaucratique devient impossible.

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Linventivit repose galement sur un cart la rgle qui n'est jamais vcu tranquillement. On ne s'oppose et on ne dvie (5) pas sans quelque anxit: celle de la sanction. Les petits arrangements des responsables de clientle de la banque Borne, des agents de la compagnie d'assurance, ou des pionniers de Comtel crent un sentiment de culpabilit diffus mais permanent. Les journes de travail deviennent ainsi plus denses et affectent plus directement l'identit. De fait, les professionnels, en prenant des liberts par rapport la rgle, s'astreignent vivre l'aventure et inventer le risque dans leur activit. Un cadre du service bourse de la banque Borne traduit en termes techniques l'ensemble de cet aspect de la logique de l'innovation: La direction contrle frocement les objectifs et les moyens chiffrs, mais ne regarde pas comment on s'y prend pour y parvenir. Avec des clients forts comme ceux de Thalande, j'chappe aux contraintes imposes l'agence de Carpentras... J'chappe aux contraintes d'achat et de vente (d'actions et obligations) dfinies par le coItlit de la Direction (...). Une autre chappatoire avec de plus petits clients: on se met en cheville avec eux pour demander un "accord pralable" la place de l"'accord d'office" prconis par le sige. L'accord pralable nous permet de nous rfrer prfrentiellement ce que souhaite le client. On peut alors redfmir spcifiquement la politique financire et court-circuiter la grille du comit. C'est la seule faon d'obtenir des rsultats visibles (...). Les gens qui laborent la politique et la grille sont jugs sur les rsultats globaux. Ils ont donc une position neutre. Ils ne prennent pas le risque, ils s'en dfendent. Pour eux, il vaut mieux laisser passer une opportunit prsentant un risque, parce qu'elle peut se rvler prjudiciable. Les professionnels doivent galement s'auto-administrer des valuations prcises. Non pas qu'ils souhaitent tout prix que l'entreprise tende la transparence. Mais leur jeu suppose de se faire mal : pour lgitimer leur prise d'auto(5) Comme les innovateurs dcrits par R.K. Merton, les professionnels participent aux idaux de leur socit. Mais pour y tendre, ils sont contraints d'utiliser des moyens dviants par rapport aux normes tablies. Leurs objectifs sont PQsitivementvaloriss mais leurs moyens ngativement valoriss. Cf. Elments de thorie et de mthode sociologiques, Paris, d. Plon, 1965. 132

nomie, ils doivent mettre en vidence la valeur de leur contribution. Les exemples de TAF, Autrement et Eldair sont instructifs: dans les trois cas, les innovateurs interviennent dans ce sens. Ils justifient ainsi leur dviance par la publicit opportune de leurs actions les plus russies. Dans une petite entreprise de logiciels, la mme qute valuative conduit les professionnels. La direction, pour rduire les cots des cahiers des charges de la recherche et du dveloppement, rduit leur composition quatre thmes: spcification des objets et des produits, document de ralisation d'ensemble, phases dtailles de ralisation et notes techniques. Ce type de cahier des charges, pourtant pragmatique et rationnel, est difficile respecter par les bureaux d'tudes: pendant la dure de l'opration les cots voluent, d'autres mthodes de travail et d'autres composants sont dcouverts, de nouveaux sous-traitants prennent place sur le march. La ngociation des critres d'valuation du travail devient alors permanente: elle oppose les tenants d'une gestion standardise, qui se rfrent au cahier des charges, ceux qui veulent profiter du march . Ce fonctionnement met en vidence les spcificits de la logique informationnelle propos de la notion de motivation. Le management a toujours gard du taylorisme l'ide que les salaris avaient un versant naturel pour la flnerie : l'essentiel des formations caractre psychosociologique tend ainsi leur administrer la motivation ncessaire. Dans la mme perspective, l'valuation des fonctionnements conomiques et sociaux est presque unanimement conue comme un outil d'analyse des directions, plus ou moins subtilement impos aux oprateurs. Audits, diagnostics, tableaux de bord et sances de concertations valuatives sont gnralement conus comme un outil des chefs . Ces positions ont pu tre justes (peut-tre) dans le cadre des entreprises industrielles classiques ou bureaucratiques. Elles ne le sont plus dans le dcor informationnel o le travail rencontre la stratgie et l'identit de l'acteur. Les professionnels s'approprient cette ressource pour mener bien des stratgies de visibilit portant sur l'efficience de leurs actions et l'efficacit relative de celles de leurs opposants. Plus qu'un outil de gestion, l'valuation devient ainsi le moyen de met133

tre en vidence de nouvelles rationalits organisationnelles et conomiques. Mais les critres d'valuation habituellement utiliss par les entreprises posent problme. Ils ne permettent pas de prendre en compte la valeur ajoute par une organisation moins formaliste mais plus mobile. L'amlioration spontane des relations commerciales avec fournisseurs et clients, la mise en uvre de produits non programms ou la perversion positive d'une technologie ne participent d'aucun registre d'valuation. Confronts la ncessit d'innover, les professionnels sont alors d'autant plus confronts l'obligation d'inventer ces registres. Les ngociations directes avec les dirigeants, voques dans le chapitre prcdent, vont souvent dans ce sens: il s'agit de passer d'valuations centres sur l'efficacit du travail d'autres, centres sur celle de l'organisation.
4. L'EFFICACIT ORGANISATIONNELLE: UN ENJEU

L'efficacit organisationnelle est un effet direct de ce mcanisme. Elle reflte la volont de dfinir une lgitimit conomique nouvelle, de transformer les formes traditionnelles de gestion de la main-d'uvre pour dfinir un champ du profit permettant l'exercice de l'innovation ainsi que la reconnaissance de ses acteurs. Les responsables de clientle de la banque Borne ou les agents de l'entreprise d'assurance vitent ainsi de vendre pour vendre de manire prserver la confiance de leurs clients. Ils multiplient les entretiens approfondis au dtriment de la mise en uvre de certaines campagnes. Ils dveloppent le service aprs-vente pour assurer la fidlisation de la clientle locale. Et ils demandent aux directions de modifier leurs critres de gestion dans ce sens. Dans les tablisssements commerciaux de Comtel, les pionniers refusent de se soumettre la politique rustique qui consiste avoir de bons rsultats aux indicateurs runis dans le tableau de bord en accumulant les oprations coup de poing. Ils privilgient l'apprentissage du mtier, la fidlisation de la clientle long terme et l'expliquent aux directions. Dans une usine de production automobile, un spcialiste de l'organisation explique la direction qu'il devient impossible d' objectiver le travail. L'homme milite pour la 134

rduction des critres et des outils de mesure traditionnels. Il a compris et accept que les oprateurs imposent lgitimement leur savoir-faire, et que celui-ci ne peut tre comptabilis, au risque de multiplier les erreurs. Par exemple, les responsables de conducteurs de ligne se baladent dans l' atelier. Pourquoi? Pour flner ? Non, pour regarder si les balancelles contiennent bien les diffrents lments ncessaires la ralisation de la tche de montage. Ou pour intervenir en temps masqu sur la trajectoire du robot. La flnerie fait ici partie de la capacit optimiser le processus de production. Mme dans des situations trangres aux pratiques occidentales, le mcanisme se repre. Dans la petite banque brsilienne, les professionnels, en multipliant les produits financiers et en dcentralisant le systme d'information, parviennent participer la dfinition de la politique conomique de l'entreprise. Les hritiers du pre fondateur tirent encore beaucoup d'influence de leur position. Ils veulent rester dans des positions cls en arguant qu'ils sont l pour faire une entreprise rentable. En fait, ils ne se contentent pas de gagner de l'argent, sinon ils ne s'estiment pas "virils" (...). L'une de nos ides, c'est d'avoir mont un systme de ngociation entre trois niveaux hirarchiques: les fils, les directeurs qui les reprsentent et nous, chargs des services fonctionnels. Un consultant nous a aids dfmir la rgle du jeu de ces ngociations : le "non" hirarchique y est interdit, parce qu'il se fonde sur la position et sans prendre en compte les contraintes de gestion. L'efficacit organisationnelle apparat ainsi comme le rsultat d'un compromis entre innovateurs et directions: son intgration progressive dans la gestion est un arrangement entre les deux acteurs. Se rfrant L. Thvenot (6) qui dfmit les investissements de forme comme des codes, contraintes et quipements permettant de stabiliser les conditions d'intervention l'intrieur d'un march, C. Paradeise (7) prcise que ces formes
(6) L.THEVENOT, Les investissements de forme , in Conventions conomiques, Cahiers du CEE, PUF, 1986. (7) C. PARADEISE, Acteurs et institution. La dynamique des marchs du travail, in Sociologie du Travail, n 1, 1988. 135

ne refltent pas la volont d'un acteur unique mais la traduction d'un compromis entre diffrents acteurs. Le caractre organisationnel de l'efficacit peut tre considr dans cette perspective. Issue d'une zone de qualification collective o se joignent la culture orale, l'implicite et le semi-clandestin (8) l'efficacit organisationnelle correspond une entente avec la logique conomique de l'entreprise. Elle est conjointement rgule , aucun des deux partis ne pouvant imaginer et dfinir le contenu de la convention sans tenir compte de l'action de l'autre. Le caractre incertain de son dveloppement tient l'apprentissage qu'il suppose pour tre accept par les deux partis. La difficult reproduire cette donne, la standardiser, repose sur le fait qu'elle demeure une action de transgression, pas suffisamment prvisible pour en faire une politique structure. Il existe donc une ngociation, informelle et permanente, propos de la dfinition du caractre lgitime de l'action conomique de l'entreprise. Cette ngociation concerne l'enjeu majeur des innovateurs et des directions. Pour les premiers, elle reprsente le moyen de renouveler et d'largir leur espace de jeu. Pour les seconds, elle reprsente le prix payer pour faire admettre la politique et lui trouver un sens. La rencontre de ces intrts complmentaires n'empche pas l'opposition entre les deux groupes. Au contraire, l'efficacit organisationnelle n'tant jamais clairement identifie, elle assure la prennit de la coopration conflictuelle entre la logique de la direction et celle de l'innovation. Cette rencontre entre les deux logiques, n'est l'vidence jamais parfaite. La premire est en retard sur la seconde, parce qu'elle met du temps porter son regard trop strictement comptable sur la notion d'efficacit. La seconde ne pousse pas toujours la premire, parce qu'elle se heurte aux lots bureaucratiques et ses propres craintes. L'ajustement entre les deux logiques ne s'opre donc que par coups, sans politique explicite, avec beaucoup d'checs, d'opportunits oublies et d'acteurs blesss. La dfinition de la politique de l'entreprise, au moins en matire d'organisation, demeure labore par les happy
(8) J.D. REYNAUD, Qualification et march du travail , in Sociologie du Travail, n 1, 1987. 136

few de la direction, mais ralise et en mme temps pervertie , redfinie par la base professionnelle. La somme des micro-ngociations qui s'oprent entre ces deux sources de lgitimit devient alors essentielle: mme si elle demeure souvent perue par les directions comme un simple accord ou un arrangement local, ne remettant en question qu'une fraction de l'organisation du travail, elle correspond de fait une matrise partage des fondements de l'entreprise (9). Cette modernisation conjointe de l'conomie de l'entreprise peut sembler paradoxale: pourquoi les innovateurs participeraient-ils la dfinition de leur propre exploitation '? Comment pourraient-ils disposer de reprsentation, et de vues prospectives aussi larges que les directions '1 La rponse ces questions est simple, mme si le caractre paradoxal de la situation demeure. Les innovateurs dveloppent la productivit organisationnelle parce qu'elle sert leur jeu. Ils ne disposent pas pour autant d'une conscience totale et parfaitement articule de cette nouvelle donne conomique. C'est plutt l'accumulation d'actions allant en ce sens qui produit leur position collective. Le croisement de trois lments cls de l'efficacit organisationnelle (la qualit, la flexibilit de l'organisation et la ractivit), avec trois champ~ essentiels de ses effets (les postes de travail, les produits et l'organisation), claire ainsi un mcanisme essentiel. Chaque zone de renouvellement de l'efficacit conforte la stratgie et les ressources des innovateurs (Tableau 8). aJ L'amlioration de la qualit des produits et du fonctionnement de l'organisation est ainsi un enjeu essentiel, bien plus qu'une nouvelle contrainte.

- Elle est l'occasion de dvelopper la comptence et donc d'augmenter le capital stratgique des connaissances. - Elle conduit l'entreprise dlguer, au moins partiellement ou ponctuellement, la conception ou les corrections
(9) M. BAUER et E. COHEN montrent que le pouvoir des cadres est encadr par les dirigeants , Qui gouverne les grands groupes industriels ?, d. du Seuil, Paris, 1981. Les grandes dcisions demeurent effectivement la chose des dirigeants; ils disposent d'autre part du pouvoir d'institutionnalisation. Mais l'exercice de cette domination suppose de prendre en compte les actions et ractions de la base pour devenir effectif. 137

du processus de travail aux professionnels, lesquels savent transformer cet espacc d'autonomie en espace d'influencc. - L'amlioration de la qualit du fonctionnement de l'organisation repose sur une multiplication des sources et des cibles d'information: elle est ce titre essentielle pour l'existence du rseau des innovateurs.
Tableau 8

Enjeux stratgiques de l'efficacit organisationnelle

Poste de tnvail QDaU~ Flexibilit Ractivit Comptence Diversification des tAcbes Autonomie

Produit Participation la conception Participation la gestioD Participation la dcision

OrpaisatiOD Multiplication des sources et des cibles d'information Mobilit des rles Dveloppement de l'informel

b) La recherche de flexibilit conforte cette superposition des enjeux; elle largit le champ d'intervention et de comptence des professionnels. - La flexibilit des postes de travail suppose une diversification des tches et donc un largissement des zones d'intervention. - La flexibilit des produits repose sur une intgration d'oprateurs d'horizons divers leur gestion. Elle soutient ce titre les stratgies d'horizontalisation des rapports sociaux. - La flexibilit de l'organisation suppose une mobilit permanente des rles et des missions affects aux diffrents groupes. Elle tend rendre caduc tout discours fond sur la stabilit et la rglementation stricte des modes opratoires et des tches. c) Le dveloppement de la ractivit s'appuie sur la capacit directe des oprateurs privilgier les contraintes de l'environnement conomique, au dtriment du respect des procdures formelles de travail. La ractivit correspond donc galement un enjeu pour les professionnels, celui de leur 138

auto-organisation. Reposant sur un largissement de l'autonomie et de la participation aux dcisions, elle suppose d'avoir affaire des acteurs bien plus qu' des agents. La lecture verticale du tableau 8 est encore plus explicite: elle illustre la forte complmentarit et l'indissociabilit de l'entreprise et de ses professionnels. Plus l'efficacit organisationnelle devient la logique dominante de l'institution, et plus celle-ci repose sur le professionnalisme. - Le poste de travail suppose ainsi des oprateurs mme d'intervenir sur l'ensemble d'un mtier et non sur une seule de ses composantes.

- La ralisation de produits repose sur une intgration des membres de l'organisation l'ensemble du processus de travail, y compris l'amont et l'aval, la conception et la dcision.
- L'organisation est contrainte d'assurer un maillage de son systme d'information, une mobilit des rles et une acceptation des arrangements.
Persuades de l'intrt de l'efficacit organisationnelle, les directions ne souhaitent pas pour autant en faire le terrain de jeu des seuls professionnels. Les lgalistes, en canalisant ces offensives, vont donc jouer un rle modrateur. Mais ce rle est difficile tenir en quilibrant parfaitement les ressources et les contraintes affecter l'innovation. Les drives existent. Les insuffisances en matire de formation permanente en sont l'un des nombreux effets. Il existe toujours quelqu'un qui juge cet investissement inutile, excessif ou trop prcoce. Il existe toujours une partie de l'institution qui ne transforme pas en efficience les savoirs nouveaux tirs de la formation, car ils remettraient trop en cause l'quilibre du systme social. La limitation l'accs aux informations est un autre exemple. Il existe toujours une mission ou une direction informatique qui rationalise tellement les systmes d'information qu'elle en limite l'efficacit et l'efficience. Les professionnels mnent alors une stratgie originale: celle de la consommation et de la diffusion de savoirs. 139

5. LE SYSTME DE L'INNOVATION

On sait que l'information c'est du pouvoir (10). Mais les analyses des univers bureaucratiques ont si longtemps mis en vidence les stratgies de rtention d'information qu'on imagine ce jeu comme unique et universel. La logique informationnelle fait apparatre une stratgie dominante inverse: celle de la diffusion d'information. Il existe cependant une difficult mthodologique pour mettre en lumire ce phnomne. Dcrire des flux d'informations et un mouvement de dbureaucratisation revient souvent privilgier l'aspect strictement descriptif de l'observation. Ce fut l'approche retenue dans le chapitre II. Ici, avec les mmes lments, il devient ncessaire de considrer l'volution des flux d'informations et de l'organisation comme le rsultat d'une lutte d'influence.

5.1. De la rtenon la diffusion d'information L'action des innovateurs repose, pralablement ou finalement, sur la consommation, la diffusion, la production, la normalisation d'informations, de connaissances, de savoirs ou de symboles. Elle concerne les domaines techniques, organisationnels ou idologiques. La situation est identique pour les directions. Chaque groupe vit ainsi une tension bien particulire : pour parvenir imposer sa propre conception des rapports sociaux, il est contraint de devenir le promoteur des systmes d'information. Ce positionnement stratgique reprsente la cl de vote de la logique de l'entreprise. Elle devient informationnelle, parce que les uns et les autres trouvent intrt promouvoir l'information. Une lecture synthtique des diffrents exemples cits jusqu'ici permet de mettre en lumire le poids des professionnels dans les diffrents lieux et modes de production de l'information (Tableau 9). Le systme technique Les systmes techniques permettent d'accder aux diffrentes formes de connaissances stables, mmorises dans les
(10) M. CROZIER, La socit bloque. Paris, d. Seuil, 1971. 140

banques de donnes. Les liaisons tl assurent la transmission de connaissances diffuses, transitant sur les diffrents supports de transmission d'information. Les capacits de calcul et d'archivage de l'informatique permettent de traiter les connaissances dvelopper. La production et la diffusion d'information, via les systmes techniques, reprsente la cl de vote de l'entre en jeu des innovateurs. Cette action leur ouvre le champ d'une comptence visible qui s'avre payante . - L'usage de la messagerie lectronique est un parfait exemple: l'outil n'est gnralement utilis que sous forme de collges invisibles de professionnels qui trouvent dans ce mdia un moyen de renforcer leur rseau en transgressant les rgles de transmission formelle de l'information.

L 'institution Malgr des relations parfois difficiles avec l'institution, les innovateurs ne rompent pas, et .surtout pas lorsque celleci propose l'acquisition de savoirs. Ils profitent au contraire largement des opportunits offertes par les sminaires, colloques ou autres lieux d'change. Ils ne dlaissent pas non plus la lecture , que celle-ci soit propose sous forme de feuille interne ou d'articles techniques. Malgr la grande rserve qu'ils prouvent participer aux runions formelles et formalistes, ou aux actions de motivation , les innovateurs s'y retrouvent, au moins un temps. Celui de comprendre la politique de l'entreprise et donc de mieux dfinir leur propre logique. Malgr leur caractre frondeur, ils se pressent donc aux portes de l'institution pour bnficier du savoir qu'elle dlivre.
Tableau 9
Systme

Cibles et sources d.information des professionnels


Institution Systme sodal

technique

- Banques de donnes

- Connexions - Tableaux de bord -Obsolescence


- Messagerie
lectronique

- Bricolage

- Ngociations - Runions
- Face face - Actions du management
participatif

- Formation

- Entraide

-Bilans

-Rflexions conectives
- Courts-circuits - Idologie
- Acteun
supports

- Rseau

socio-conomiques

141

La force et la singularit de leur action conduit par ailleurs l'institution dvelopper la connaissance conomique de son fonctionnement, plus et diffremment que si elle n'avait que sa propre logique traiter. Ce type de connaissances a une autre fonction vitale pour la dynamique du groupe: il permet d'obtenir des alliances auprs d'acteurs supports , consultants extrieurs et services de formation en particulier. - L'intervention critique dans les actions du management participatif traduit et vhicule la culture du groupe l'intrieur de l'institution: au-del des projets de communication o tout le monde est cens dire tout tout le monde , les professionnels y imposent un code d'changes plus direct et plus dur, centr sur leurs propres enjeux. Le systme social Le systme social demeure cependant la principale source d'acquisition et de diffusion de connaissances. Le rseau et les allis extrieurs proposent des savoirs particulirement opportuns. Ils correspondent directement aux proccupations des professionnels: ils sont allgs du caractre normatif ou gnral des autres sources d'information. - Ils constituent une bourse des savoirs qui permet d'intervenir directement sur la scne de l'action parce qu'elle transgresse la rtention des connaissances. - Le rseau permet par ailleurs de laisser le choix, entre la position clandestine ou publique de la mise en uvre de ces savoirs, et d'organiser l'idologie du groupe. 5.2. Le systme informationDel Ces analyses et celles du chapitre prcdent conduisent synthtiser le mcanisme de l'innovation (Tableau 10). Il ne reflte pas la ralit de toutes les situations observes, mais traduit leurs principales caractristiques. - Il existe une relation d'interdpendance entre les incertitudes portant sur le produit, le march, les techniques et l'organisation. La rencontre de ces quatre sources d'instabilit conduit mettre en uvre des procdures participatives ou accepter une participation spontane. - Le professionnalisme augmentant, le systme social se clive entre innovateurs, lgalistes et exclus. L'idologie managriale apparat alors comme une tentative de rgulation. 142

Tableau 10

Le systme ;nformationnel

March ouvert

Mobilit des produits

lurtitudes techniques

Incertitudes/produits

Participation

Exclus

Efficacit
orpnjsationneUe

Innovateurs

Ugalistes

Production

d'incertitudes

par inventivit et sens tactique lda>logie lDIDIIriaIe

Esprit maison

Rationalisation de la participation

143

Un esprit maison , un consensus ddi au projet organisationnel des directions peut alors oprer superficiellement, via la fonction hirarchique. - L'esprit d'entreprendre, l'idologie entrepreneuriale porte par les innovateurs, pousse largir la participation relle en rduisant la participation formelle. Pour ce faire, le groupe produit de nouvelles incertitudes qui vont dynamiser nouveau le processus de production. - L'action stratgique du groupe se traduit concrtement par la recherche permanente de nouvelles cibles d'innovation. Elle active et lgitime le dsordre en assurant le changement. - La logique informationnelle rpond donc des contraintes de march traduites par les directions, mais aussi la pression interne des professionnels: ils usent de l'innovation pour travailler et en abusent pour jouer ; ils participent ainsi largement produire des incertitudes, dfinir la nouvelle productivit et assurer la diffusion et la production de l'information. Ce fonctionnement donne l'entreprise son caractre mobile, comme les jeux dfensifs contribuent verrouiller les systmes bureaucratiques. Le changement de logique dominante reflte une profonde transformation: les acteurs jouent autrement parce qu'ils trouvent d'autres moyens pour exercer leur propre rationalit. Le renversement s'observe d'abord sur le plan de la position des acteurs. L'univers bureaucratique dcrit par M. Crozier (11) confre une sorte de toute puissance des acteurs dfinis par strates statutaires. Les acteurs de la logique informationnelle ne peuvent, faute de statuts univoques, se rfrer un type d'appartenance administrative pour jouer. Ils doivent, au moins partiellement, dfinir le champ de leur action par rapport une contribution concrte, visible. Si le lgalisme garde encore droit de cit, il devient simultanment plus ais de jouer en fonction de la qualit de son rapport au produit. Les ressources mmes des acteurs de l'univers bureaucratique sont en quelque sorte pr-contraintes par la position de travail et le champ d'intervention prvu par les rgles. Les ouvriers d'entretien du clbre Monopole Industriel tirent leur influence de protection de la connaissance des
(11) M. CROZIER, op. cil. 144

machines dont ils assurent la maintenance: il existe une adquation entre les procdures de travail et les ressources stratgiques. Faute de rgles d'organisation solidement structures, les acteurs de la logique informationnelle inventent leurs ressources par itration, en fonction de leur champ d'investigation du moment et des sources de pouvoir qu'ils peuvent en dgager. Ils inventent leurs ressources, au mme titre que des procdures, pour parvenir jouer. Les jeux bureaucratiques, stables, finis et reproducteurs disparaissent: l'obsolescence touche aussi le systme social. Ses diffrents lments deviennent trop incertains et mobiles pour qu'il soit possible de jouer les mmes COUPSavec les mmes alliances. L'acteur de la logique informationnelle doit pouvoir supporter des jeux ouverts. L'art stratgique change alors de nature: il ne s'agit plus d'tre puissant sur un enjeu prcis, mais de russir laborer des relations dynamiques entre les atouts et les opportunits du moment. Les alliances deviennent simultanment mobiles, tournantes et quivoques. Les luttes intestines menes au cur du groupe des professionnels ou l'entre de hirarchiques intermdiaires dans l'univers de l'innovation reprsentent parfaitement l'inscurit de cet univers plus ouvert certes, mais aussi plus sauvage . Ce systme social a une dernire caractristique: les organisations syndicales y sont peu reprsentes, en tout cas peu directement. Il faut y voir plusieurs raisons. Dans le cadre des enjeux voqus, les oprateurs (exception faite pour les agents , les exclus), dfinissent rarement leurs actions par rapport une adhsion ou une militance syndicale particulire. Ils refltent ainsi les stratgies syndicales, prtes ngocier des enjeux institutionnels mais peu portes intervenir sur les jeux informels. Une connivence idologique, voire un sentiment de solidarit, existe cependant entre certains innovateurs et certains thmes caractre autogestionnaire des organisations professionnelles des salaris. La culture entrepreneuriale dcrite jusqu'ici rencontre l'vidence l'ide qu'elles peuvent se faire de leur intervention dans le champ du profit . En tant que telles, les organisations syndicales sont donc peu directement actives dans le systme social observ. Mais une 145

partie de leurs convictions est partage et mise en uvre par les innovateurs. La mobilit de ce systme social s'explique par l'importance des incertitudes. Il apparat une relation troite entre le jeu dans les structures, au sens mcanique du terme, et le jeu stratgique des acteurs. L'ouverture de la scne amne plus d'acteurs jouer et de faon plus varie que dans l'univers bureaucratique. L'originalit la plus profonde de cette mutation tient son effet sur l'organisation. Dornavant, elle est porte, dfinie et oriente par la base de son systme social, autant que par les directions. Ce processus correspond une dmocratisation de l'entreprise bien plus profonde que ne le permettent et ne le souhaitent les hrauts du management participatif. Mais le prix payer pour devenir et demeurer citoyen dans cet univers est lev.

146

CHAPITRE LA LASSITUDE

COMME LIMITE DU POUVOIR

Le dpassement des fonctionnements bureaucratiques, l'instabilit des rgulations correspond une drglementation interne. Certains oprateurs tirent mieux parti de ce dsordre que d'un ordre, quel qu'il soit. Pour d'autres, les changements s'effectuent un cot social lev. Dans ces situations, les stratgies des innovateurs reposent sur une lgitimit et une prennit insuffisante. La lassitude d'entreprendre (1) devient alors une source de fragilit considrable pour l'institution. Le dsordre apparat ainsi comme un champ d' engagement plus ouvert que l'organisation. Mais cet engagement est parfois lourd, excessivement mobilisateur . L'ordre de la production fatigue ses agents. Le dsordre risque de briser ses acteurs. Les professionnels peuvent se lasser de l'innovation, parce qu'elle reprsente un investissement personnel trop lev. Ils tendent alors redcouvrir les dlices de fonctions quelque peu ritualises, au dtriment des sensations trop fortes de l'action. Les avantages tirs de l'exercice du pouvoir peuvent ainsi tre largement pondrs par le dsir d'exister autrement que dans la lutte, mme si c'est au dpart celle-ci qui permet d'obtenir reconnaissance et influence.
(1) Nous empruntons le terme lassitude de l'acteur Henri FAURE. 147

1. DPENDRE OU ENTREPRENDRE

Les professionnels n'innovent pas par plaisir, ou pas uniquement. Ils innovent pour chapper aux situations de dpendance hirarchique et rglementaire de l'ordre ancien. Ils gagnent donc en autonomie, en influence et en reconnaissance sociale. Mais le prix de cette position est lev, en travail, en stress et en affectivit. 1.1. Le rseau d'experts: une norme contraignante Librs d'une bonne partie de leur dpendance verticale, les professionnels vivent une interdpendance horizontale, entre collgues et allis, qui s'avre souvent lourde, oppressante. Les actions s'y concoctent en effet l'intrieur d'un milieu caractris par sa fragilit institutionnelle: l'action de chacun engageant un peu l'avenir de tous, chacun doit observer scrupuleusement les contraintes et avis de l'autre. La culture du groupe a ainsi un rle la fois instrumental, structurant mais galement normatif (2). Un comptable TAF Si on veut monter une mission un peu originale, on est rarement suivi. Les gars de la programmation et mes patrons prfrent qu'on respecte ce qui tait prvu, ce qu'on sait faire (...). Les administratifs veulent que tout se fasse dans les rgles... Ils tirent leurs forces des moyens: c'est eux qui les affectent (...). Je passe le plus clair de mon temps faire des montages compliqus pour obtenir des budgets qui ne transitent pas par eux. J'ai des contacts avec les gens de la D.O., a aide, je me laisse pousser des ailes... Mais les moyens je dois les trouver en montant des collaborations fmancires avec d'autres quipes, et avec des clients extrieurs, intresss par les thmes. a suppose aussi d'tre bien avec les administratifs d'ici, ils doivent accepter de faciliter nos manips et c'est pas toujours simple (...). a fait beaucoup de travail. Il faut grer tout ce monde par la confiance mutuelle, sinon on ne peut pas avancer... Mais on n'est pas vraiment forts. Ils (les administratifs) peuvent facilement inter(2) M. LIU, Technologie, organisation du travail et comportement des salaris , in Revue Franaise de Sociologie, avril-juin 1981. 148

venir sur l'affectation des moyens que j'ai russi obtenir. Tout le problme c'est d'viter a. D'o la persistance du maquis (...). Petit petit a fait une entreprise parallle: on s'entraide, on se renvoie les ascenseurs dans le dos des bureaucrates.. . Un ingnieur dans l'entreprise aronautique Ici, c'est une bande. La hirarchie en fait partie. C'est-dire, elle laisse faire sinon a peut pas marcher, on l'aligne (...). Un train d'atterrissage ne marche jamais comme on veut, si on ne s'arrange pas, a peut pas marcher. C'est l'entraide qui nous permet de fonctionner (...). Il faut que tout le monde se remue dans le mme sens pour qu'il y ait de la confiance entre nous et faire du bon boulot. Tant que a marche bien comme a, on nous laisse faire, sinon bourn ! (...). On est obligs d'appliquer un peu nos propres lois: les anciens rglent les problmes de charge de travail, d'entraide. On fait gaffe aux nouveaux qui n'ont pas encore compris comment on travaille ici; ils ont tendance jouer un peu perso au dbut (...). Le gros problme, c'est lorsqu'il faut prendre position par rapport aux dcisions des bureaux. On n'est pas toujours d'accord, mais on ne peut pas vraiment s'accrocher, pas srieusement. Le fonctionnement du milieu des innovateurs se rapproche sur bien des plans de celui du milieu (3). La densit et la clandestinit des actions qui s'y mnent rendent cet univers parfaitement adapt pour uvrer dans une ombre relative. La prennit du groupe repose sur la force des nonnes implicites de comportement et sur la loyaut: l'une et l'autre assurent la cohsion du groupe. L'appartenance au milieu offre ainsi des atouts supplmentaires, mais oblige savoir se tenir et souvent strictement. Les amitis, rites, histoires et petites ftes spcifiques au milieu de l'innovation clbrent, manifestent et structurent galement l'esprit pionnier: le rseau met en uvre des processus de soutien affectif qui redoublent le caractre structurant du milieu: l'un et l'autre protgent l'innovateur des
(3) J.G. PADIOLEAU, op. cit. Ce milieu peut certainement tre rapproch du fonctionnement de la mafia, d'un grand corps de l'tat ou d'une diaspora. Le manquement la loi se paie par l'exclusion, l'isolement ou la mort, plus ou moins symbolique selon le cas. 149

interventions lgalistes et de l'isolement. C'est parce qu'il est menac que le groupe augmente la qualit et la densit de ses relations (4). Un technico-commercial de Comtel Il faut aider les plus faibles, sans a ils se font bouffer la laine sur le dos et nous avec... On est obligatoirement solidaire, parce qu'on participe une aventure o il est impossible de ne pas prendre des risques ou de revenir en arrire (u.). Les jeunes, on est oblig de les parrainer, de les prendre sous notre aile tant qu'ils n'ont pas bien compris qui jouait quoi. Les administratifs, c'est pareil, ils craquent un peu quand A ou B leur tombe dessus pour faire valoir qu'on ne travaille pas dans les normes. Mais le vrai problme, c'est les internes: ils n'arrivent pas accepter l'ide de travailler la marge; il faut constamment les soutenir, leur remettre les ides en place pour qu'ils tiennent le coup . Une secrtaire dans une SSII (5) A force de discuter pour comprendre le boulot, on finit par dcouvrir qui se cache, la vraie personne, derrire les collgues (...). On s'amnage un peu plus notre vie, les horaires, le partage du travail, tout a, on s'arrange. C'est devenu plus familial... Par exemple, on en prend un peu notre aise. Quand on s'est bagarr avec nos micros pendant plusieurs jours, on arrive plus tard, on prend du temps pour boire un pot. C'est histoire de reprendre notre souffle. Mais a nous soude aussi . Un cadre du mme service Petit petit, on a pris l'habitude de se consacrer plus au travail, quand il y a des coups de feu. L, tout le monde se dfonce, on est un peu masos, mais on y prend plaisir, parce qu'on a l'impression d'exister vraiment, d'tre dans la bagarre (...). La semaine dernire, quand on a russi obtenir les nouveaux contrats de maintenance, on a fait une soire couscous, jusqu' 2 heures du matin. Le mois d'avant, mme chose pour le gros contrat pass avec Renault. a parat un
(4) E. REYNAUD, Identits collectiveset changement social : les cultures collectives comme dynamique d'action , in Sociologie du Travail, n 2, 1982. (5) Socit de Service et d'Ingnierie Informatique. 150

peu enfantin, boy-scout, mais on a besoin de a. On se soutient le moral. Ce caractre tribal amne aussi des situations psychologiquement difficiles: en cas d'opposition avec la majorit du groupe, ce n'est plus un salari qui se trouve confront ses pairs, c'est le membre d'une famille, d'une communaut. Le rseau cre des systmes de dpendance, des principes moraux, qui rduisent la libert des acteurs: l'exercice du droit la diffrence se teinte toujours ici largement de la notion de trahison. Un professionnel devenu hirarchique chez Autrement Mes anciens collgues ne comprennent pas ce choix... Pour eux, je suis devenu le bureaucrate qui ne pense qu' exercer du pouvoir. J'ai essay de travailler avec eux comme avant, mais ils sont trs mfiants; ils sont persuads que je suis l pour les possder. Mme au restaurant d'entreprise, nos discussions ne sont plus les mmes, comme si je les avais tromps. Un chercheur qui refuse de participer la prise en charge d'un nouvel outil de traitement de donnes J'en ai un peu marre de la bagarre permanente. Mais mes collgues ne comprennent pas a. Pour eux, il faut toujours tre sur la brche, toujours reprendre la balle au bond. Mais j'en ai marre du football permanent. J'ai mis un but, maintenant j'ai envie de jouer un peu la montre. Mais essayez de leur faire comprendre, c'est impossible; ils dfendent leur point de vue pire que s'ils taient les patrons (...). Je sens dj qu'ils me sortent de l'quipe (...). Oh... Des petites choses, des petits services et des coups de main qu'on ne me rend plus ou aprs lesquels je suis oblig de mendier... 1.2. Le prix du eonmt Le coftt de la transgression de ces interdits, l'exercice de l'infidlit reprsente donc un lourd tribu. Le prix payer pour changer de camp ou transformer ses alliances est lev, mais pas toujours autant que le manque gagner. Quand l'attirance est forte, l'identit stratgique des innovateurs peut donc dominer leur morale et leur sentiment d'appartenance. Le groupe correspond ainsi autant un entrecroisement 151

d'alliances qu' des normes de relations solidement tablies. L'ambivalence vaut galement sur le plan des valeurs qui sont autant une idologie destine aux autres que des rfrents culturels communs (6). Les enjeux majeurs du groupe des innovateurs, autonomie, reconnaissance sociale, influence sur l'organisation et sur l'entreprise, ne peuvent se rduire une volont collective de contrler l'institution. Ils correspondent aussi des enjeux l'intrieur du groupe: ils sont l'objet de tiraillements incessants entre ses diffrents membres. Ceux-ci ont donc des objectifs et des capacits d'action collectifs, qui se manifestent par des solidarits fortes. Mais l'idologie du groupe, comme sa conception de l'identit de l'entreprise n'ont rien de fusionnel et de dfinitif: elles reprsentent les moyens ncessairement communs de ngocier avec l'institution. Les manuvres et les luttes intestines sont donc pratiques, mais coupables . Un contrleur de gestion de la grande banque C'est un peu pervers tout a. On donne l'impression d'tre une bande, parce qu'on est trs souds sur les problmes d'organisation. Mais on n'est quand mme pas une famille. Chacun a des objectifs personnels et tend marcher sur les autres pour les atteindre (...). Ds qu'il y a une possibilit pour se distinguer, les gens s'engouffrent dans la brche pour en profiter... On est ensemble mais c'est un moyen pour travailler, on sait bien qu'on est surtout individualistes. A ces tensions internes, aiguises par leur caractre affectif, s'ajoutent les conflits plus ouverts avec les acteurs lgalistes et les ngociations avec les directions. Disposant de peu d'atouts institutionnels ou rglementaires, les professionnels doivent en permanence participer la bagarre qui leur permet de faire valoir leur logique. Le conflit est un passage oblig.
(6) Cette ambivalence culturelle ne permet pas d'assimiler les innovateurs aux reprsentants de solides groupes ouvriers ou de mtiers traditionnels, dans lesquels la culture rgit la vie du groupe. Cf. P. BERNOUX, op. cit. et D. SEGRESTIN, Le phnomne corporatiste, Fayard, Paris, 1985. 152

Ncessairement rpt, il reprsente un cot psychologique considrable. Les professionnels vivent alors leur russite avec un stress et un sentiment d'inscurit qui reprsentent une redevance leve pour bnficier de l'autonomie et du pouvoir d'innover. Un cadre oprationnel technique dans l'entreprise Autrement On me considre comme expert seulement si j'arrive donner les preuves de cette expertise (...). a signifie des journes entires passes en ngociations, mettre le poing sur la table pour se faire entendre. Mais il faut aussi manuvrer subtilement sinon on finit par tre le loup blanc, l'empcheur de tourner en rond... Celui qui veut absolument arriver. .. C'est a le vrai problme: si on veut travailler, on est oblig de s'en donner les moyens (...). Le plus dur n'est pas la charge de travail, c'est de devoir sans arrt se bagarrer pour faire quelque chose (...). a finit par dgoter. On emploie 70 070 notre nergie faire passer nos ides et seude lement 30 070 Y travailler. 1.3. L'autosurmeoage A cette redevance leve s'ajoute une autre contrainte, reprsentant le prix payer pour faire la diffrence : celle de travailler dur . Il s'agit d'un autosurmenage, les innovateurs dcidant eux-mmes d'investir aussi lourdement dans leur activit. Ce phnomne est doublement renforc. Il correspond en effet la loi du milieu . Il correspond galement aux contraintes d'acquisition permanente de savoirs nouveaux. Un cadre du service financier d'une SSII Le problme ici, c'est l'absence de bureaucratie. Quand je travaillais chez X, j'avais mon statut, ma place dans l'organigramme, et dans la gestion. C'tait pas particulirement performant, mais au moins j'tais tranquille. Je faisais 8 heures par jour, si j'en faisais plus, c'tait pour le plaisir de mieux comprendre un dossier ou de le faire avancer. Mais rien ne m'y obligeait. Si j'avais envie d'tre tranquille, c'tait possible (...). Ici c'est. un autre univers, rien n'est jamais fIX,clairement dlimit. On peut devenir de vritables entrepreneurs. Mais pour y arriver, on ne peut pas s'amuser (...). Il faut penser toute la chane de travail: la conception, la fabrica153

tion, la diffusion tout en luttant avec la .concurrence externe et interne (...). C'est un vrai problme... Si on ne travaille pas dans ce sens, on est mal admis par les collgues qui sont tous programms comme a, dans ce genre de trip. C'est un peu un cercle vicieux, mais je crois qu'on aurait du mal s'en dfaire. Un spcialiste des tlcommunications de la mme entreprise On travaille beaucoup trop ici. Et pourtant, on n'y est pas vraiment obligs. C'est le mtier qui veut a (...). Dans ces mtiers, on reste un peu tudiant toute sa vie, sinon on dcroche vite et c'est profondment ennuyeux... Si on dcroche, on n'a plus de pouvoir sur son mtier. On est oblig de rentrer dans le rang et on devient des excutants de luxe, sans influence sur les dcisions. La logique informationnelle retrouve ainsi paradoxalement et souvent de faon accentue, les effets classiques de la fatigue au travail. Le paradoxe tient au fait que l'institution laisse dfmir partiellement la charge de travail au mme titre qu'elle accepte un certain taux d'auto-organisation. Mais le couplage troit entre la contribution des professionnels sur le plan de leur activit et la rtribution qu'ils en tirent sur le plan stratgique les amne vivre un processus ambigu: plus le groupe travaille, plus il peut jouer et plus il joue, plus il doit travailler. De manire schmatique, le processus se prsente de la faon suivante (Tableau Il). - La mobilit du processus de production s'accompagne d'une part d'un phnomne d'obsolescence des connaissances et d'autre part de stratgies d'innovation des professionnels. - La consommation et la diffusion de connaissances deviennent alors le moyen et l'effet majeur des stratgies des professionnels; cette occasion, ils entrent en conflit avec les hirarches lgalistes ou les mtiers ferms. - Le conflit et la comptence permettent aux professionnels d'accder l'influence et la reconnaissance sociale dans l'organisation; mais dlitent en partie ces acquis par l'institutionnalisation rgressive opre par les directions. - Pour recouvrer leurs acquis ou pour en dvelopper de nouveaux, les professionnels sont alors contraints d'innover 154

Tableau

Il

Le mcanisme de /'autosurmenage

Mobilit des techniques, produits et organisation

Surcharge de travail

Normes du milieu

en permanence; ceci suppose de multiplier les sources de frictions, mais aussi d'investir lourdement en travail. Cette double tension n'est supportable que par l'existence de la solidarit du milieu, qui aide et soutient les membres du groupe. Mais en contre-partie, le milieu impose des normes contraignantes tant sur le plan de la morale du travail que sur celui des relations. - Ces normes permettent donc aux professionnels de renouveler leurs interventions. Mais elles les y contraignent tout autant. Ce processus est l'inverse de celui d'une organisation taylorienne ou bureaucratique. Ici, l'agent met sa force de travail au service de l'acteur. Ailleurs, l'acteur se campe sur la dfense des intrts de l'agent. 155

Certaines entreprises considrent cette situation comme positive et tendent l'riger en mthode. Gilbert Trigano affirme ainsi: je crois qu'il faut vivre dans la pression permanente et je fais tout pour que mes collaborateurs et collaboratrices vivent comme cela, dans la crainte et dans l'angoisse, pour que l'on ne s'endorme pas (7). Ce principe gnral appuie sa mise en uvre selon quatre principes: l'augmentation des contraintes de temps, le charisme la fois convivial et autoritaire du patron, la mise en concurrence dlibre des cadres, et enfin la prcarit de la fonction. Prenant revers la logique d'acteur des professionnels, ce management par le stress, ne semble cependant pas pouvoir perdurer. Mme dans des entreprises moins volontaristes en la matire, le surmenange reprsente une source de fragilit considrable pour l'acteur et, in fine, pour l'entreprise.
1. LES SORTIES DU JEU

Lorsque la fatigue de l'acteur l'emporte sur sa capacit participer au systme de l'innovation, le dsordre dcrit devient dysfonctionnel. Il ferme la porte aux investissements personnels et ouvre celle de la sortie du jeu sur l'innovation. Cette sortie peut prendre diffrentes formes: l'apathie, le lgalisme, la fermeture du mtier ou le dpart pour un univers moins turbulent (8). 2.1. La lassitude d'entreprendre La lassitude d'entreprendre se manifeste selon deux perspectives distinctes. Baisse volontaire de l'activit et donc minimisation des cots pour l'acteur. Intgration volontaire un groupe jouant la rgle ou l'institution.
(7) Cit par A. BRADFER, La gestion par le stress , in Liaisons sociales, Mensuel, n 3S, janvier 1989. (8) Ce mouvement est videmment approcher de deux des trois formes de ractions au mcontentement analyses par A.O. HIRSCHMAN Ooyaut et dfection). L' apathie , dfinie par G. BAlOIT comme une autre forme de raction trouve ici largement sa place. Mais ces comportements ne peuvent donc se confondre avec une stratgie optimale de substitution. Ils refltent l'incapacit culturelle optimiser en permanence une 156

Dans les deux cas, l'ambivalence organisationnelle, voque prcdemment, peut se retourner contre l'entreprise: l'acteur a toujours la libert de redevenir agent. L'histoire professionnelle de Madame Dupont est tout fait illustrative du phnomne. Jeune diplme d'histoire, elle entre en 1978 dans l'entreprise pour toffer un service . Elle trouve un emploi, mais pratiquement sans contenu. Elle est charge au sein du service de documentation central, d'assister les cadres dans leurs recherches. De fait, le service est surtout utilis comme une salle de lecture et de repos, les six documentalistes faisant surtout fonction de bibliothcaires. Cette mise l'cart du travail convient peu aux unes et aux autres. La venue de systmes de documentation informatiss est une opportunit considrable. Les documentalistes se consacrent ardemment leur exploitation selon deux voies interdpendantes. Elles parviennent raliser de vritables recherches documentaires en utilisant au maximum les ressources des banques de donnes, en largissant et en approfondissant les quelques questions poses par les cadres, bref, en renvoyant une image panoramique une question souvent mal dfinie. En change, elles souhaitent, demandent puis, au fur et mesure que leur comptence s'accrot, exigent un exemplaire des tudes finalement ralises par les clients . Ces tudes permettent d'alimenter une banque de donnes de littrature grise et donc de renforcer la valeur ajoute par le service de documentation. Le mouvement ne s'opre cependant pas sans difficults. Madame Dupont voque en particulier le double apprentissage permanent que suppose la mise en uvre de cette action.
situation d'acteur: il s'agit d'un apprentissage culturel rgressif. A.O. HIRSCHMAN, Face au dclin des entreprises et des institutions, d. Ouvrires, Paris 1972. G. BAJOIT : Exit, voice, loyalty... and apathy, in Revue Franoise de Sociologie. avril/juin 1988. R. SAINSAULIEU P.E. TIXIER et M.O. MARTY (op. cit.) mettent en vidence des phnomnes de ce type au propos de fonctionnements collectifs dans les univers caractre autogestionnaire: l'nergie collective initiale a laiss progressivement place l'individualisme, la recherche de rgle ou de chefs charismatiques. Les histoires de vie d'ouvriers utilisant les technologies flexibles montrent galement des effets de lassitude lis la complexification croissante du systme technique et social, op. cita A. JEANTET/ A. TIGER, Des manivelles au clavier, Coll. Alternatives Sociales, Paris, Syros, 1988. 157

Elle doit connatre avec prcision les problmatiques et les champs de connaissances des diffrents cadres qui collaborent avec elle; elle doit galement matriser l'accs des systmes documentaires complexes et obsolescents. Mais la plus lourde exigence de sa position n'est pas cette accumulation de savoirs. Elle correspond la lutte oblige sur deux fronts simultans. Avec le service informatique, jamais press d'entreprendre des travaux dont les retombes ne sont pas son gr suffisamment visibles. Avec de nombreux services qui prfrent organiser leurs propres banques de donnes plutt que de participer au pot commun . Cette situation impose Madame Dupont une activit et un temps de ngociation qui s'ajoutent aux charges de travail qu'elle s'est dj dfinies. Sa journe est constamment tendue par la double ncessit de travailler et de ne pas se laisser dborder par les manuvres des autres services. La reconnaissance qu'elle tire de ce dynamisme est de plus relativement faible, la doc restant, aux yeux de ceux qui font les carrires, une fonction sans enjeu. Le dsarroi et la lassitude l'emportent peu peu sur la volont de crer et d'entreprendre. L'influence et l'autonomie, le sentiment d'avoir trouv un sens une fonction sont largement pondrs, puis dvaloriss par le cot trop lev de la position d'acteur. Madame Dupont change alors de logique. Elle dsinvestit son action de la plupart de ses lments spontans et cratifs pour profiter des avantages de la position calme et lgale. Dans ses relations aux clients, elle rpond en fonction de ce qu'elle sait et non plus de ce qu'elle peut dcouvrir. A l'acquisition permanente de connaissances se substitue ainsi la gestion d'un capital qui s'effiloche rapidement. Refusant dornavant d'tre au cur de la bagarre, elle devient peu peu exclue du jeu social: elle se dmunit des atouts qui lui permettaient d'y intervenir. Pour ne pas trop souffrir de l'ostracisme de ses collgues, elle continue en fait bricoler, aller et venir, mais sans la volont d'aboutir. Ses heures de travail deviennent poreuses, altres par son ressentiment. Madame Dupont apprend fonctionner, rpondre aux sollicitations, mais elle n'entreprend plus. L'histoire professionnelle de Monsieur Durand correspond la version rglementaire de cette lassitude. Jeune diplm d'une grande cole de gestion, il travaille dans une 158

banque depuis 1975. L'vocation de son activit professionnelle est celle d'une longue crise d'adolescence. Il lui a fallu tout ce temps, dit-il, pour arriver comprendre qu'on n'innovait que si on en avait le droit. Affect lors de son arrive dans l'entreprise la direction financire, il est charg avec trois collgues de centraliser et de prsenter les informations de ce secteur provenant des diffrents tablissements, sous forme de tableau de bord. Cette activit suppose, outre la collecte de donnes, la ralisation de ratios, graphiques et sries statistiques permettant de saisir au premier coup d'il la nature et l'volution des phnomnes observs. Mais le service d'attache de Monsieur Durand dispose de peu de moyens techniques, logistiques et institutionnels. Chaque service de la direction financire gre ses propres sources d'informations pour valuer l'activit des tablissements et n'attend pas le tableau de bord pour analyser un problme ou pour prendre une dcision. Les tablissements, par ailleurs, ne souhaitent pas particulirement transmettre des donnes qui servent surtout au pouvoir central. Chacun trouve en fait plus intrt ne pas amliorer la fiabilit et l'utilit de cet outil statistique qu' en faire un vritable outil de gestion. Dans ce contexte, Monsieur Durand est perdant: il ne bnficie en rien des avantages de ces dysfonctionnements. La faiblesse de sa charge de travail, et la pauvret de son contenu lui apparaissent comme morbides. Dans le dbut des annes quatre-vingt, la venue simultane des nouveaux produits financiers d'une part et de la micro-informatique d'autre part prsentent une opportunit considrable pour bousculer ce statu quo. Monsieur Durand et ses collgues saisissent la balle au bond en ralisant un investissement en savoir extrmement dense. A l'aide de revues, de sminaires et d'apprentissage sur le tas, ils se forment la gestion de donnes ainsi qu'aux rseaux de transmission. Forts de ces connaissances, ils prennent ensuite leur bton de plerin pour tablir un modus vivendi avec l'ensemble des tablissements. L'ide propose, et accepte par les interlocuteurs des tablissements, est de parvenir raliser un tableau de bord fiable, mais aussi d'y intgrer des informations provenant du sige, pour en faire un outil de gestion local autant que national. 159

Pendant un temps, les diffrents services centraux utilisent alors largement les lments du tableau de bord qui correspondent leur zone de comptence. Mais progressivement, chaque service tend multiplier les indicateurs spcifiques son secteur, sans prendre en considration les contraintes locales de gestion. Pour assurer la survie et l'unicit de son produit, Monsieur Durand est contraint de raliser une lourde offensive. Il multiplie les dplacements et ngociations en province pour tenir compte des logiques contradictoires du sige et des tablissements. Ceci suppose la connaissance d'un champ de plus en plus large, sur le plan des lments comptables, sur celui des problmes de gestion locale et sur celui des rseaux de transmission de donnes. Aprs trois annes de ce type de fonctionnement, les luttes intestines lassent Monsieur Durand. Il ne supporte plus d'tre toujours dans le train pour aller rpter les mmes mots ni d'tre peru comme la tte du turc des chefs de service de la DG . Il accepte alors une promotion, qui consiste avoir la responsabilit d'un nouveau service charg de grer sur le plan strictement fonctionnelle tableau de bord. Cette rentre dans l'ordre, qui correspond aussi une institutionnalisation de l'innovation, se traduit par une diminution de la performance du produit, qui finit par driver: Monsieur Durand, au cours des ngociations avec ses nouveaux collgues hirarchiques, accepte que chaque rubrique du tableau de bord soit gre par le service directement concern. Ses relations avec l'ensemble des acteurs du sige s'amliorent par contre sensiblement: il n'impose plus un produit, il opre des traitements la demande. D'autres raisons lui permettent de trouver plus d'intrt la gestion au quotidien qu' l'innovation tout crin. Devenu chef , il participe au jeu social, il ne le transforme plus: il resserre son rapport l'institution et relche celui qu'il entretient avec le produit. L'avantage est double: avec une contribution moindre, il est plus largement rtribu et accept. Ces deux histoires professionnelles clairent trois aspects essentiels de la logique informationnelle : le cot psycho-sociologique de la position d'innovateur peut l'emporter sur les avantages qu'elle procure: l'apprentissage est alors rgressif;

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- l'acteur dispose paralllement d'une libert de choix entre diffrentes positions permettant de rduire ces cots: l'entreprise ne peut obliger entreprendre, seulement travailler; - la lassitude d'entreprendre grossit les rangs des hirarchiques, mais aussi ceux des bras casss .
2.2. L'apesanteur sociale L'acteur, pour des raisons culturel1es - voire morales profondes, ne peut ni changer de jeu ni de groupe. Ne pouvant pour autant demeurer sur la brche , il se trouve dans une situation d' apesanteur sociale o les vellits l'emportent rapidement sur la mise en uvre d'une volont opratoire. Monsieur Pierre, responsable des ressources humaines d'un tablissement de la mme banque, vit ainsi une situation d'anomie difficile: il ne dispose plus des moyens pour parvenir accder au type de russite que lui-mme et le rseau valorisent (9). Il a d rompre avec le projet pour lequel il militait et se trouve isol, expos aux incertitudes de sa situation sans trouver de repres et de sentiment d'appartenance suffisants, pour lui donner une cohrence identitaire. Au dbut des annes soixante-dix, il est l'un des pionniers du renouvellement de la gestion des ressources humaines. Formateur puis responsable de formation dans le centre pdagogique de l'entreprise, il milite activement pour la mise en uvre de toutes les mthodes permettant de moderniser l'organisation. Nomm successivement responsable du personnel dans deux tablissements de son entreprise, il s'appuie sur le rseau de formateurs et d'intervenants de son ancien mtier pour dvelopper des pratiques participatives. L'aventure est riche en surprises, russites, dceptions et retours de situations: les responsables de services vitent de raliser les modifications des procdures de travail qu'il pro(9) Cette formule correspond la dfinition de l'anomie donne par R.K. MERTON propos d'innovateurs , op. cit. Cette dfinition n'empche pas de se rfrer celle qu'en donne J.O. REYNAUD et qui correspond prcisment la prsentation faite ici du dsordre : un dfaut de rgulation (...), la rgulation tant la condition mme de l'action collective . Les rgles du jeu, op. cit. L'anomie de certains innovateurs est lie l'incapacit institutionnelle rguler le systme de l'innovation. 161

pose, mais acceptent volontiers d'en parler et d'en faire parler. Un chef d'tablissement, sous la pression de Monsieur Pierre, finit par accepter des exprimentations pilotes en matire d'organisation. Elles sont malheureusement peu suivies et encore moins soutenues et values. On les laisse doucement pricliter. Aprs quatre annes de ce type de fonctionnement, Monsieur Pierre change de jeu. Us par sa volont de transformer les choses, flatt par sa capacit en parler, il finit par se laisser aller ce qu'il contestait jusque-l: un discours sans action. Il multiplie ainsi les runions, comits de pilotage et autres groupes ayant pour objectif rel de communiquer propos du fonctionnement de l'tablissement sans y intervenir concrtement. Le bnfice de l'affaiblissement de sa rigueur est vident: il ne gne plus. Ses amis du rseau de formateurs et d'intervenants continuent le considrer comme un pair, peut-tre un peu mouss mais fidle aux idaux du groupe et occupant moins de place. Il dcouvre ainsi le repos, ce qui n'empche pas un droulement de carrire normal. Mais il perd le sens de son mtier: il s'oppose intimement aux valeurs qu'il affiche, il droge son thique. Ce cynisme oblig, objectivement salutaire, est difficile vivre. Pionnier des activits commerciales de l'entreprise Comtel, Monsieur Hubert suit un cheminement professionnel comparable. Pendant douze ans, il participe activement une grande aventure: elle consiste raliser le passage d'une commercialisation de type sovitique selon ses propos, un marketing concurrentiel. Pendant toute cette priode, il uvre pour imaginer, raliser puis dvelopper un vritable mtier commercial. En s'appuyant sur un march des techniques de communication qui pousse et des orientations commerciales trs gnrales, il doit ngocier tour tour avec les services fonctionnels du sige, avec les chefs d'tablissements et les technico-commerciaux eux-mmes. Il se satisfait d'une mobilit horizontale, passant d'un problme un autre, sans se proccuper de la verticalit de sa carrire. Lass de la concurrence interne au groupe des commerciaux et de J'institutionnalisation de son savoir-faire, qui se dveloppent avec la croissance de l'activit, Monsieur Hubert regrette de n'avoir pas demand plus de russite classique. Prisonnier de son image d'innovateur et de la spcificit de 162

sa comptence, malmen par de nouveaux experts, il ne peut cependant sortir de l'univers du commercial et de la position de pionnier qu'il y occupe. Il baisse alors les bras tout en prservant partiellement son image. Il dsinvestit largement les activits de renouvellement des produits, procdures et services. Il multiplie par contre les apparences jusqu' en tre un symbole: les discours et les mthodes la mode s'inscrivent dans l'axe privilgi de son activit. Il devient une sorte de mascotte intouchable, mais ne touchant rien. Conscient de cette situation, Monsieur Hubert la conoit comme cependant moins douloureuse qu'une sortie du milieu. 2.3. La fermeture du mtier Le moyen le plus rationnel pour limiter les cots de l'innovation tout en prservant les avantages du professionnalisme est de crer un espace rglementaire fig. La fermeture de leur mtier permet ainsi aux professionnels de protger leurs acquis de faon aussi rigide que ceux qu'ils combattaient antrieurement et de stabiliser leur identit et leur culture: il leur donne droit une place (10). Tirant parti des activits d'innovation, stabilisant leur pouvoir autour de rgles prcises et d'une dontologie dfensive, ce comportement permet de tirer parti des investissements originaux, des risques pris un moment donn pour faire carrire et de protger des changements. Mcanisme classique dans l'ordre de la production, il est spcifique dans la logique informationnelle : il suppose de pouvoir pralablement inventer sa place; les professionnels ne peuvent se contenter de se nicher dans un mtier. Cette drive s'observe dans les activits spcifiques aux investissements immatriels: marketing, formation, recherche, dveloppement de logiciels, ou gestion des ressources humaines, il existe, dans ces nouveaux espaces, des tours d'ivoire ou des forteresses construites par des innovateurs lasss d'entreprendre. L'exemple de l'entreprise Autrement est clair.

(10) Nous rejoignons ici les travaux de D. SEGRESTIN Qui met en vidence, propos des phnomnes corporatistes, la dfense d' avantages acquis , mais aussi d'une culture, de reprsentations et de relations spcifiques au mtier. Le phnomne... op. Cil. 163

L'exemple des nouvelles technologies est le plus frappant. Les mutations cumules des logiciels crent des mtiers qui, dans un premier temps s'ouvrent la demande pour conqurir droit de cit et influence et qui, dans un deuxime temps, s'abstraient largement de ces proccupations pour assurer la dfense de leur territoire. Cette tendance, qui a valu bien sr pour l'informatique, s'observe parfois propos de la robotique et de la tlmatique. Les mmes hommes, qui ont, un moment, su faire des nouvelles technologies un cheval de Troie pour surmonter les forteresses bureaucratiques peuvent ainsi prfrer occuper la place plutt que de la dtruire. Pour ce faire, ils organisent leur mtier selon des procdures aussi rigides que celles de leurs prdcesseurs. La division du travail est la premire cible de ce retranchement. Les professionnels inventent une division stricte entre la conception, qui leur appartient puisqu'ils dtiennent la comptence et la lgitimit tire de leurs russites antrieures, et l'excution qui est confie aux utilisateurs finaux. Ceux-ci sont alors largement privs de l'accs l'imaginaire technico-organisationnel. Le verrouillage de cette dichotomie s'opre selon des rgles d'organisation que les professionnels connaissent bien, pour en avoir longtemps pti. En particulier, les zones de comptence et d'intervention des utilisateurs finaux sont strictement circonscrites au produit. Cette rigidit s'observe aussi l'intrieur du groupe: au rseau d'antan se substitue une logique pyramidale avec ses chefs, sous-chefs et petites mains . La solidit du retranchement de ces professionnels suppose galement de combattre les nouveaux innovateurs . Du milieu des utilisateurs surgissent en effet en permanence des bricoleurs, des dviants et intrapreneurs. Les anciens retrouvent alors l'intrt des stratgies lgalistes. Ils mettent en vidence le peu de cohrence et de solidit des propositions qui leur sont faites. Ils protgent leurs applications derrire les discours d'homognit, de continuit et de compatibilit technologiques. A toute force, ils protgent leurs zones d'influence, quitte perdre en comptence. Ils savent aussi habilement utiliser, et l encore, pour l'avoir subi, le principe d'institutionnalisation rgressive. Contraints et forcs, ils finissent parfois par modifier un usage, un mode op164

ratoire, mais du mme coup, ils l'intgrent dans leur schma d'ensemble et se prsentent comme porteurs de l'ide. Ce qui prserve ces professionnels du dur mtier d'acteur d'autrefois est de pouvoir se dfinir par rapport la logique de l'institution et non plus par rapport celle du produit. Arc-bouts sur la dfense de leur mtier, ils traitent de problmes spcifiques leurs tches, mais ne s'investissent plus dans le renouvellement du processus de travail et des produits. Retrouvant le calme et la stabilit rservs aux puissants, ils n'ont plus faire leurs preuves ni chercher modifier l'ordre tabli. Leur vocabulaire sotrique, caractristique de tous les mtiers solidement constitus, reprsente aussi un atout: celui d'une communication difficile permettant de toujours diffrer les ngociations. Leur rhtorique est celle de la vrit de la science et la ncessit du monopole (11). Cette position n'est cependant pas durable. Faute d'tre en contact direct av~c le mouvement qui agite l'entreprise, leurs connaissances s'usent. L'ostracisme et l'litisme frileux de ces groupes les rend progressivement aussi fragiles que les autres lgalistes. Le dpart peut alors apparatre comme un meilleur moyen d'chapper aux rigueurs stratgiques de l'entreprise. 2.4. Le dpart La mobilit interentreprise des battants s'interprte gnralement comme la volont d'exercer toujours plus de pouvoir et de combativit . Le discours des intresss euxmmes s'inscrit dans cette perspective. Il doit cependant tre cout avec prudence. Il peut s'agir bien souvent d'une simple ncessit: celle de convaincre l'employeur qu'il recrute un nouveau salari Qui en veut , qui sort de son univers antrieur par excs de dynamisme et non par usure. Ce discours correspond galement une rationalisation, au sens psychologique du terme: se reprsenter sa propre mobilit comme un moyen de pouvoir mieux exprimer son nergie est plus supportable que de la penser comme un moyen de rduire sa mise l'preuve. Les professionnels
(11) C. PARADElSE, Rhtorique Sociologie du Travail, n 1, 1985. professionnelle et expertise , in

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changent ainsi parfois dlibrment de service ou d'entreprise pour trouver les vertus de la tranquillit bureaucratique ou d'une certaine inertie organisationnelle, tout en prservant une attitude de battant. La premire et la plus frquente de cette forme de sortie du jeu social s'appuie sur la mobilit fonctionnelle et spatiale, tant prne par le management. Plutt que de continuer se battre pour dboucher sur des rsultats palpables, les professionnels multiplient les passages d'une situation innovante une autre pour n'avoir qu'une implication modre, celle de la cration de 1' ide. Si cette tactique reprsente une solution relativement positive pour l'acteur, qui prserve ainsi sa libert d'innovateur tout en minimisant ses investissements personnels, il n'en va pas de mme pour l'institution : elle a, par le cumul de ces situations, tendance dvelopper un processus d'innovation vellitaire, agit mais peu finalis. La seconde forme de dpart est la plus vidente. Elle consiste rejoindre les fonctions fossilises que recle n'importe quelle entreprise. Services fonctionnels sans cho, activits de gestion redondantes, secteurs entiers phagocyts par des alliances conservatrices, services en voie de dprissement ou services vocation symbolique. Il existe dans ces lieux le moyen de se mettre l'cart de la violence des rapports sociaux. Au pire, l'acteur las peut toujours rejoindre les rangs des bras casss. Et ces rangs s'paississent. Ils ramassent et protgent, ple-mle, ceux qui ne peuvent plus travailler, faute de pouvoir jouer dans le systme de l'innovation, ou d'y avoir trop jou. La sortie idale existe, elle correspond un passage de la position de professionnel celle de hirarchique propension innovatrice. Elle existe, et mme frquemment. Mais l'observation met en vidence l'ambigut de cet quilibre apparent: la mobilit verticale fonde sur la lassitude d'entreprendre, s'accompagne souvent d'une volont d'accompagner les changements sans trop de trouble. Il s'agit plus d'une capacit intgrer sans s'y opposer les innovations des professionnels que d'une capacit les animer. La logique informationnelle risque ainsi de consommer ses forces d'innovation au profit de celles du retrait, de l'anomie ou de l'intgration la logique managriale. Elle pro166

duit simultanment un flot continu de nouveaux innovateurs. Mais ce mouvement n'est ni suffisant ni salutaire s'il tend progressivement montrer qu'entreprendre ne peut tre qu'un moment de la vie professionnelle, un moment difficile et mal rcompens. Il existe dans certains groupes d'innovateurs une relle lassitude du face face, de la mobilit et de l'innovation. La contradiction entre la rationalit stratgique et l'identit est patente. Certains professionnels acquirent ainsi des normes de relations et des valeurs qui traduisent un apprentissage culturel bien particulier: celui d'une logique d'innovation, qui ne peut s'exercer durablement ni se solidifier dans la violence quotidienne et librale des rapports sociaux. Les limites de l'acteur peuvent alors donner raison la loi: retrouver une fonction faute de pouvoir assurer la permanence de ses capacits d'action. Cette ambivalence culturelle empche de considrer le groupe des professionnels comme autonome et culturellement achev. Au contraire, il semble parfois se dfinir de manire contre-dpendante par rapport aux directions, ce qui ne saurait se confondre avec les marques d'une relle indpendance. Le trouble organisationnel de la logique informationnelle ne laisse donc pas place une auto-rgulation du systme social. La capacit collective innover s'opre trop souvent un cot lev pour l'acteur. L'anomie qui existe dans les situations dcrites reflte 1' indtermination des rgles qui rend possible la lutte de tous contre toUS (12). La fragilit de cette situation repose sur une double incapacit du management: celle d'accepter de grer explicitement son dsordre, celle de tirer parti de sa dviance en la soutenant.

(12) J.D. REYNAUD cite T. HOBBES dans cette perspective. Op. cir. 167

CHAPITRE LA GESTION

VI

DES INCERTITUDES

A la condition d'tre considres comme des ressources pour l'entreprise, la condition galement de soutenir la dviance des acteurs, la gestion des incertitudes peut devenir un objectif. Ce changement suppose que le management se mette au service de l'esprit de l'entreprise et non l'inverse. Il repose sur une mobilisation des jeux offensifs, des diffrences culturelles et sur le renoncement la rationalisation systmatique du travail, l'radication permanente des flous de l'organisation. Il faut alors imaginer une absence, ou une dilution des modles d'organisation. Cette ide ne saurait cependant tre confondue avec celle d'un modle de fonctionnement spontaniste et communautaire. Il s'agit plus simplement d'autoriser les fonctionnements informels et la participation spontane. Plusieurs pistes peuvent alors tre considres. Elles s'cartent radicalement du pacifisme, de la biensance et des nouveaux one best way proposs par le management participatif. Elles aboutissent la notion de dmocratie, ide banale mais rarement mise en uvre dans l'organisation.
1. ACCEPTER LA DIFFRENCE

Un renversement radical de la proposition turelle mrite attention.

de fusion cul169

La fusion neutralise la mise en uvre constructive des diffrences et sur deux plans distincts. Il existe une relation troite entre l'intensit des oppositions et celle de l'innovation. Une srie de cercles de qualit appliqus la lettre ou l'nonciation de valeurs catchistiques, n'ont ainsi jamais troubl l'ordre. Par contre, si des projets antagoniques appuient la transformation de mtiers, de l'organisation et de l'tat d'esprit , tout tremble et ragit. L'affaiblissement des diffrences culturelles se paie galement par un affaiblissement identitaire de l'institution. Les ngociations entre innovateurs, lgalistes et dirigeants contribuent en effet structurer des positions stratgiques claires. La fusion culturelle, associe la mise en uvre de solutions considres comme bonnes a priori, repose ainsi sur un malentendu fondamental: l'acceptation passive du changement est interprte comme sa russite conomique. En tentant de programmer et de contrler la culture de l'entreprise , le management verrouille les ngociations de fond. Il interdit, par la neutralisation du conflit, l'apparition et le dveloppement de logiques nouvelles. A l'inverse de cette perspective, l'entreprise pourrait positivement s'ouvrir tous ceux qui, par manque de conformit sont mis l'cart du systme social et mme de l'organisation. Ils ont souvent en commun d'tre sous-utiliss, de le regretter et d'tre prts saisir des opportunits de jeu et de travail. L'ingalit entre comptences et situations professionnelles fminines d'une part et comptences et situations professionnelles masculines d'autre part est patente (1). L'appartenance sexuelle continue jouer de manire discriminante dans l'attribution des fonctions. Cette mise l'cart n'est ni lgale ni technique. Les rgles de recrutement des entreprises n'y contraignent que rarement et les connaissances des femmes leur permettraient d'occuper des postes considrs comme plutt masculins. Le clivage s'opre par le biais de l'institution qui identifie les femmes
(1) Par exemple, la sortie de l'universit, dans les formations la gestion, 52 % des hommes occupent un emploi de type suprieur et seulement 36 Ofo femmes. Cf. A. CHARLOT. Les universits, le mardes ch du travail et les emplois: monopole, concurrence et dclassement . ln Formation-Emploi, n 3, 1983. 170

l'exception, l'a-normal, en tout cas dans les postes responsabilit. Ce mcanisme ostraciste opre de faon identique pour les cosmopolites de l'entreprise, dfinis par une logique culturelle dpassant le cadre de l'organisation. On retrouve ici, ple-mle, l'ensemble des professionnels dont les connaissances supposent l'appartenance un milieu dpassant les frontires rglementaires fixes l'exercice de la fonction. Spcialistes d'un savoir fond sur l'existence d'un rseau interinstitutionnel, ils ne peuvent valoriser que partiellement cette extriorit. Elle est en quelque sorte autorise dans l'exercice de la tche, mais difficilement tolre dans le rapport l'institution. Technologues, formateurs, commerciaux, financiers, organisateurs et bien d'autres sont ainsi amens disposer d'un champ perceptif plus large que celui de la fonction formellement attribue. Mais cet atout culturel considrable n'est valoris par l'institution que dans le cadre de leurs droits et devoirs. Au-del, ils doivent prendre en charge eux-mmes, au prix d'un investissement personnel considrable, l'exploitation de leur diffrence. Militants syndicaux, lus de collectivits locales, acteurs de mouvements sociaux divers ont galement leur disposition des reprsentations critiques qui manquent l'institution. Mais dans ces cas, l'exploitation des connaissances est galement limite par le principe normatif des milieux o ils se trouvent. Exception faite pour les hauts niveaux hirarchiques, tre tranger par rapport un mtier donn est mal rtribu ou mal accept. Un informaticien qui souhaite exercer son savoir en dehors d'un service informatique est encore, malgr la volont de banalisation de ses connaissances, original . Un commercial qui souhaite s'investir dans la gestion de production doit filer droit . Un formateur qui s'avance sur les rivages fconds de la finance garde son image de marque . Ce type de position se dveloppe, et en particulier sous la houlette du principe de mobilit. Mais le mobile a, de toute vidence, plus intrt s'adapter au milieu qu' tenter l'inverse. La mobilit perd alors en chemin une large partie de son potentiel crateur. A une intgration active de la diffrence, bon nombre d'entreprises privilgient les cultures normatives. Des jeunes cadres, largement diploms, prsents comme les rnovateurs 171

de l'institution, sont ainsi parfois trop nafs pour s'opposer srieusement l'esprit maison. Persuads qu'ils sont que l'entreprise a des objectifs lgitimes, qu'elle saura rcompenser leur loyaut et leur efficacit, ils comprennent mal la dviance, l'interprtation des rgles et l'auto-organisation. Disposant d'un capital de connaissances et d'une volont d'aboutir souvent considrables, ils sont encore vierges de projet personnel mais puissants de celui de l'entreprise. La gestion active de la diffrence culturelle ne peut donc s'oprer en s'appuyant sur les seuls reprsentants du sang neuf qui croient que parler la mme langue pour traiter les mmes objets est le moyen unique de leur propre russite et de celle de l'entreprise. Le changement suppose de s'appuyer sur des forces endognes qui ont appris, au cours de leurs expriences, disposer d'un projet relativement indpendant. L'accompagnement et le soutien de leurs actions deviennent alors le moyen essentiel de valoriser la diffrence culturelle et, plus encore la dviance.

2. SOUTENIR LA DVIANCE

Le libre accs la formation et la transgression de la division du travail devrait reprsenter une ressource considrable pour les porteurs de l'innovation, trop souvent obligs de se battre pour disposer de ces espaces. La formation est un thme trop dbattu et trop complexe pour l'aborder de faon exhaustive. Retenons ici quelques pratiques originales qui font de cet investissement un moyen de transformation de l'entreprise et pas seulement un moyen d'acquisition de savoirs nouveaux. a) Le libre accs aux sminaires, ralis dans des entreprises dites high tech , repose sur l'autodfinition des plans de formation; il rduit trois cots supports par les procdures classiques: - l'investissement personnel pralable pour parvenir participer l'enseignement souhait (les programmes restent encore souvent dfinis et proposs en fonction des statuts et non des activits rellement exerces) ; 172

l'investissement reprsent par les formations obligatoires qui ne correspondent ni aux mtiers, ni aux polarisations culturelles ou stratgiques des acteurs; - les cots de gestion et de programmation de sminaires dfinis par rapport des besoins gnraux, des contraintes de planification, et non par rapport aux besoins spcifiques de fonctionnement des services. b) La surabondance de formation apparat par ailleurs comme une situation conomiquement logique et comme le corollaire de l'autoformation. La mobilit et la complexit des connaissances ne peut se satisfaire de programmes de formation contraints par la pnurie, mme relative, de leur capacit d'accueil, et de la palette des produits disponibles. Considr comme un outil de travail essentiel, le savoir ne peut s'intgrer dans une politique strictement programme de la formation. Celle-ci doit se rapprocher des pratiques relles de l'entreprise, lesquelles reposent sur une fluidit et une disponibilit maximum des savoirs. e) La formation demeure trop strictement technique. Elle diffuse des savoirs dits oprationnels, directement centrs sur l'activit exerce, ou au contraire, s'chappe vers des connaissances extrmement gnrales et peu structures. Un domaine trs vaste demeure peu couvert, ou en tout cas pas de faon active: celui des connaissances concernant le fonctionnement rel de l'entreprise. Des enseignements de ce type, centrs sur la comprhension des mcanismes de l' organisation du travail, de la stratgie des diffrents acteurs et de l'entreprise dans son ensemble sont pourtant des ressources culturelles considrables. Elles acclrent le processus d'enrichissement des reprsentations, ncessaire au dveloppement de stratgies d'innovation. Concrtement, ce type d'enseignement aide identifier des espaces de jeux, des modes de fonctionnement ou des produits oublis par l'institution et rinvestis par l'acteur. d) Dans la mme perspective, des sminaires thoriques ne peuvent qu'tre les bienvenus. Des confrences de philosophie ou d'histoire par exemple, offrent l'occasion unique d'avoir quelque humilit par rapport aux certitudes conventionnelles. Elles reprsentent un moyen d'acqurir la distance critique qui permet de distinguer les dogmes des principes opratoires et les discours normatifs des ides pertinentes pour l'acteur. Ce type d'enseignement cultive la capacit distin173

guer et donc agir. Il ne peut en aucun cas se confondre avec les sminaires originaux , centrs sur le rapport au corps, aux astres, au risque physique ou la transformation de quelques lments de psychologie en jeu de go : ceux-ci tendent au contraire dvelopper l'esprit d'allgeance et d'appartenance une ide et une seule de l'organisation. e) La formation, conue comme un espace destin traiter les connaissances capitalises dans l'exercice de la profession, peut galement devenir un lieu d'laboration, de synthse et de formalisation des savoirs rels . Ces rencontres sont l'occasion de tirer les leons des expriences, des pratiques mises l'preuve des faits et d'en connatre le mode opratoire . Acclrant ainsi la constitution des cultures professionnelles, la formation devient un lieu de traitement de problmes techniques, stratgiques ou identitaires : elle structure et enrichit le rseau (2). Ces pratiques et ces cibles de formation correspondent la nouvelle contrainte des entreprises: passer de l'application de savoirs l'acquisition de savoirs permettant d'innover et, pour ce faire, de jouer. Mais elles ne peuvent oprer sans une modification simultane des structures de travail et de ngociation. Les conflits, frictions et luttes intestines dcrits propos de l'enjeu de la division verticale du travail sont coteux, pour les professionnels, pour les hirarchiques et pour l'institution dans son ensemble. La division horizontale du travail pose un problme encore plus complexe. Taylor est peuttre moribond, mais pas Fayol. Le cloisonnement des champs d'interventioll des diffrentes directions reste souvent impermable aux sollicitations des innovateurs et contrecarre la ncessaire transversalit de leurs actions et de leurs connaissances. Accentuer un recouvrement largi des diffrentes zones d'intervention suppose alors de passer par une ngociation institutionnelle, formelle, permettant de lgaliser cette affaire et pas seulement de la tolrer. Les procdures de ngociation permettant d'y parvenir se trouvent mal adaptes. Les commissions ad hoc, gnralement
(2) Il s'agit ici d'une simple formalisation de ce qui s'opre dj dans certaines sances de formation. Cf. R. SAINSAULIEU, L'effet formation, op. cit. 174

runies au sommet, mettent en scne des rles plus que des acteurs et souffrent d'un excs de rites et tactiques procduriers. Les groupes de travail s'y succdent, les responsables de service y dfilent et les enjeux ngociables disparaissent derrire des positionnements rigides et conventionnels. Ces procdures souffrent aussi d'une fragilit permanente: il suffit que l'un des acteurs disparaisse ou change de jeu pour que tout soit nouveau remis en question. Mais elles souffrent surtout de leur verticalit: seuls les acteurs responsables peuvent provoquer une ngociation formelle sur l'organisation. Les autres pas. Un largissement du droit de saisine de la ngociation reprsente une ressource essentielle au dpassement de ces blocages. Ralis la demande de la base ou du sommet, ce type de ngociation, opr au coup par coup, redeviendrait peut-tre opratoire. Les observations prcdentes montrent que c'est le cumul de petites russites qui permet peu peu de changer la logique de l'entreprise et non l'inverse. L'accs largi la formation et la ngociation suppose de disposer du temps ncessaire pour transformer cette ressource en pouvoir. L'acceptation de rythmes d'apprentissage
~

lents

et alatoires

reprsente

l'autre

contrainte

du

management.
3. PERDRE DU TEMPS POUR GAGNER DE LA FORCE

Bon nombre d'checs des spcialistes de la gestion des ressources humaines sont dus un fait trivial: les dirigeants ne savent pas grer le temps des acteurs de l'entreprise. Voulant tout prix adapter le social en faisant concider son rythme d'apprentissage avec celui des dcisions prises, le management lche la proie pour l'ombre. Cette forme de gestion est porteuse. d'un effet doublement ngatif: elle ne permet pas de tirer parti des transformations, en cours; elle pnalise les apprentissages culturels en changeant constamment les rgles de jeu. L'observation montre que des processus d'innovation survivent ce fonctionnement, mais un cot psychosociologique lev et avec des pertes considrables pour l'institution. L'acceptation explicite d'expriences organisationnelles, d'errements et de procdures dviantes, reprsente le moyen 175

de rduire ces cots, tout en prservant leurs avantages. Cette libert acclre la dcouverte et la publicit des solutions aux problmes de fonctionnement. Mais elle suppose d'inverser la logique managriale dominante: il devient ncessaire d'investir dans la perte de temps que reprsente ce laisserfaire momentan. Il s'agit peut-tre d'une autre forme d'investissement immatriel: elle correspond la dure requise pour que les acteurs trouvent de nouvelles marques, fassent de nouveaux apprentissages culturels. L'ide est d'ores et dj applique dans certains segments des organisations et sur certains thmes. Un rseau de PME agro-alimentaire a par exemple dcid de renoncer aux schmas directeurs directifs lors de l'implantation de nouvelles technologies. Pendant plus d'une anne, le travail des oprateurs s'labore l'intrieur d'une loi-cadre. Celle-ci dfinit des programmes de formation et des modes opratoires rudimentaires, en particulier ceux qui concernent les relations avec les services fournisseurs ou clients. Pendant toute cette dure, le systme technique est en quelque sorte laiss vau-l'eau. Investi de logiques contradictoires, il trouve progressivement son sens et sa lgitimit organisationnelle. Le bureau des mthodes n'intervient sur les formes d'appropriation qu'en cas d'oppositions irrductibles entranant une sous-utilisation des matriels. A l'intrieur de la mme entreprise, et avec le mme type d'outils et de contraintes conomiques, coexistent alors des configurations technico-

organisationnelles extrmement varies

Il

Dans une entreprise de services informatiques, l'affectation des cadres et la constitution d'quipes suit une logique similaire. Pendant plus d'une anne, les nouveaux arrivs sont libres d'intervenir comme bon leur semble sur un champ dtermin. Ils doivent y dvelopper un nouveau service, amliorer une procdure technique ou commerciale sans avoir de mode opratoire, de calendrier ou de moyens spcifiques leur disposition. Le jeu est de se dbrouiller pour inventer une mission et de dcouvrir les moyens pour la raliser. La mission ne se transforme en activit, n'est conue comme durable, qu' partir du moment o l'institution et l'acteur souhaitent assurer sa prennit. Ces oprations ont un mrite: elles mettent en vidence qu'il peut tre srieux de laisser aux acteurs le temps de dfinir leurs propres rgles de fonctionnement. Mais elles demeu176

rent partielles: elles concernent les quelques thmes ou populations qui ont administr la preuve de l'inefficacit de procdures plus rationnelles. Elles ne correspondent pas une politique globale de gestion du personnel et de l'organisation. L'largissement de ces procds l'ensemble de l'entreprise mrite pourtant attention. La dure correspond en effet l'apprentissage lent, complexe et contradictoire que suppose toute transformation du fonctionnement d'une organisation fonde sur la prise en compte de ses acteurs et non de ses agents. Le dsarroi de directions d'entreprises qui, malgr tous leurs efforts de motivation, voient subsister le ritualisme ou l'autorit d'antan ne s'explique donc pas uniquement pour des raisons stratgiques, de l'ordre de l'intrt de l'acteur. Souvent, l'acteur joue contre son intrt parce que sa stratgie s'est fossilise dans des dizaines d'annes de fonctionnement bureaucratique. La lassitude d'entreprendre qui touche de nombreux professionnels abonde dans le mme sens: faute de pouvoir accder une identit d'innovateur avec quelque scurit et chance de prennit, ils sortent de cette logique pour rejoindre celle de la sortie , de l'anomie, de l'apathie ou des rangs lgalistes. Le dveloppement d'une nouvelle logique est donc lent: il suppose que chacun puisse trouver l'opportunit de prfrer un nouveau jeu aux fonctionnements antrieurs. Il repose sur un investissement dlibr dans la perte de temps. Une mutation de ce type suppose de dpasser la seule transformation des attitudes, qui peut tre ralise par le biais d'une coercition plus ou moins subtile. La difficult est de parvenir trouver une cohrence nouvelle entre les diffrents niveaux constitutifs de l'identit professionnelle telle que la dfinit R. Sainsaulieu (3) et l'efficacit organisationnelle.
(3) L'auteur montre la ncessit d'un espace et d'un temps protgs des contraintes de jeu et de production quotidienne pour que les acteurs puissent raliser un nouvel apprentissage culturel . L'identit..., op. cit. Et Sociologie... op. cit. M. CROZIER met l'accent sur des thmes comparables. Le changement de rgles du jeu ne peut s'oprer que par un nouvel apprentissage collectif (L'acteur... op. cit.) et une professionnalisation des hommes (L'entreprise... op. Cit.). L'auteur ne met cependant pas l'accent sur les mcanismes identitaires permettant cette transformation, pas plus que sur les difficults lies la gestion du professionnalisme. 177

L'volution du service contentieux d'une entreprise montre bien cette articulation. Rcemment cr, le service dveloppe une activit d'une qualit inattendue. Il a initialement peu de ressources et de reconnaissance. Le responsable nomm est trop grad par rapport au poste. Deux des quatre agents qui l'accompagnent sont d'anciens responsables syndicaux mal accueillis dans les services plus installs . Les moyens matriels mis en uvre (bureaux, tlphones, informatique) sont manifestement peu adapts aux contraintes de travail et mme aux normes habituelles en la matire. Mais le rseau professionnel du groupe, plus tendu que celui de salaris conformes , permet de runir des connaissances, internes et externes, suffisamment prcises pour faire l'objet d'actions positivement remarques. Cette premire vague de travail inventif permet dans un second temps de crer de nouveaux emplois pour le service et de structurer le rseau d'change extrieur (cranciers, institutions judiciaires). La stratgie du groupe repose sur cette externalisation des ngociations mais aussi sur un rapport bien spcifique aux conventions organisationnelles. La dlgation de signature est frquente dans le service, mme si elle prsente des risques. Le piratage des informations d'autres services et l'empitement sur leurs zones de comptence sont justifis par la rfrence aux contraintes conomiques. Le groupe, ainsi que son rseau interne et externe, se prsentent progressivement comme une bande qui opre dans l'ombre mais dont l'efficacit est reconnue par tous. Ce cheminement est erratique, fragile, compos simultanment de forces de progression et de rgression. n illustre bien l'intrt de perdre du temps (Tableau 12). - L'acquisition des connaissances et des savoir-faire nouveaux requiert, hormis les sances de formation technique, un temps d'apprentissage sur le tas qui permet d'acqurir une vritable capacit d'expert: chaque agent met ici environ une anne pour matriser les connaissances juridiques et financires spcifiques ce type d'activit. - La matrise de ce nouvel atout permet de dfinir de nouvelles stratgies et alliances. Cette mutation suppose de laisser le temps d'apprendre jouer autrement, dfmir progressivement un nouvel espace de relations. La dure est ici ncessaire pour que le groupe jouisse d'une position identi178

Tableau 12

La perte de temps:

un investissement rationnel

Thmes de la transformadon Connaissances Connits Valeun

Investissement en temps
Apprentissages

Retoun Comptence Trait de paix et ngociation Identit

et dcouvertes Blocages, incertitudes et dsordre Processus de rationalisation Ngociations, reconnaissances mutuelles Dfinition de nouveaux objectifs

LaldlDit Efficacit

Rgulation Efficacit organisationnelle

fiable dans le systme social: contrlant des incertitudes et reposant sur un rseau. - Le conflit qui provient de l'mergence du nouveau groupe est essentiel. Il permet de stabiliser l'organisation comme un trait de paix entre les acteurs et non comme une loi extrieure. Son existence suppose d'accepter des priodes de blocage et de dsordre parfois longues. Dans ce cas prcis, le groupe du contentieux a d'abord d travailler seul ou presque. Les autres services acceptaient mal la centralisation des activits contentieuses dans un seul lieu. Ils supportaient encore plus mal les mthodes de travail cavalires de ceux qui s'y trouvaient. Dans un deuxime temps, le groupe a su montrer suffisamment d'efficacit pour tre reconnu par la direction, puis tre accept par d'autres services. - La transformation des valeurs assure l'acteur sa consistance identitaire, la possibilit de trouver intrt sa position de travail. Ce changement, qui correspond une rationalisation des ressources , au sens psychologique du terme, suppose d'avoir le temps d'hsiter, de se troubler et souvent de rver. Le caractre marginal du groupe est ici essentiel. Il permet de disposer de ce temps. Aucune contrainte pr179

cise, au moins au dpart, ne lui est impose en terme de charge de travail ou de procdures. - La lgitimit de l'organisation retenue, l'acceptation du trait de paix, s'appuient sur des mcanismes complexes de reconnaissances mutuelles. Ces changes lents et alatoires sont essentiels pour assurer la rgulation de l'ensemble. Ils correspondent dans le cas tudi au lourd travail de constitution du rseau extrieur, puis de mise en uvre de procdures d'valuation destines montrer le bien-fond des actions menes. - L'efficacit du service passe par une capacit collective inventer un produit contentieux qui s'appuie sur la mise en uvre d'une nouvelle organisation et sur la dfinition de nouveaux objectifs.
4. RETRIBUER L'ACl'EUR, PAS L'AGENT

L'entreprise a pris l'habitude de grer des fonctions et de se dsintresser de la gestion des pouvoirs informels. Elle dfinit ainsi des organigrammes abstraits qui refltent peu les pratiques et abandonne celles-ci la brutalit du systme social. Les observations montrent que cette ambigut peut assurer la dominance de la rgulation sur la seule rglementation, mais aussi que les efforts consentis pour y aboutir sont lourds, trop parfois, pour assurer une prennit ce type de fonctionnement. Le soutien l'innovation suppose alors de repenser la distribution des pouvoirs formels et informels. Les entreprises souffrent du pouvoir tabli et protg par des groupes puissants, parvenus . Leur situation de monopole stratgique ralentit l'largissement de la scne de l'action. Elle diminue de ce fait les capacits de transformation de l'entreprise. Le cas des grands corps de l'tat franais est l'illustration parfaite de cette situation. La russite, vingt ans, d'un concours de recrutement difficile, permet d'accder par la suite au quasi-monopole des positions d'influence d'entreprises, publiques, et parfois prives. Les cadres qui ne disposent pas de cette reconnaissance initiale ne peuvent plus ambitionner que des postes relativement subalternes. Leur motivation s'adapte cet horizon. Les grands corps de l'tat assurent ainsi la prennit et l'troitesse de l'espace de jeu des autres. 180

A ce modle de fonctionnement, la logique informationnelle n'est pas trangre. Elle rencontre des corps, et les clans y existent. Spcialistes de l'informatique, du marketing, de la finance, ou des ressources humaines dfendent ainsi parfois les positions d'influence de leur mtier pied pied. Ils interdisent aux autres l'accs au savoir qui permettrait de pntrer l'espace de jeu qu'ils contrlent. Ces chasses gar... des favorisent le cloisonnement horizontal des structures, limitent la mobilit des pratiques ou des connaissances et puisent les capacits de transformation de l'institution. De mme, les positions de force, non fondes sur la comptence mais sur une appartenance juridico-administrative, se doublent d'avantages symboliques ou pratiques qui accentuent le sentiment d'altrit des autres: confrences, formations, liberts et reconnaissances de toutes sortes y sont un droit et un privilge. La situation demeure donc influence par l'hritage de fonctionnements industriels. Les rtributions matrielles et symboliques demeurent souvent fonction du statut d'appartenance, de la capacit d'allgeance aux logiques directoriales ou de la capacit d'autosurmenage. Pour changer de situation les innovateurs doivent alors intgrer un statut plus avantageux et pour ce faire, ils doivent changer de jeu. La fermeture de certains mtiers tient aussi ce phnomne. Son dpassement suppos~rait de repenser trois formes de rtributions. 0) Les grilles de rtributions matrielles et symboliques. Elles amnent mcaniquement donner plus aux classifications formelles et moins l'activit rellement exerce. Cette situation accentue, en le matrialisant, le clivage entre ceux qui jouissent d'un statut social fort et ceux qui en ptissent. h) Le volume et les formes de rmunration. L' argent demeure ou devient un facteur de mobilisation: il traduit concrtement l'appartenance une aventure difficile, celle de l'entreprise. Le partage des bnfices financiers est une question de fond: on ne peut la fois demander de prendre l'entreprise en charge et rtribuer en fonction d'une grille de salaires fonde sur l'organisation industrielle d'hier ou la situation de crise conomique qui nous guette encore . e) Les rtributions organisationnelles. Souvent clandestines, elles participent autant la rgulation du systme de l'innovation. Mal gres, ignores ou caches, elles mri181

tent pourtant d'tre identifies et prises au srieux. Plus que les rtributions de l'ordre de l'amour et de la convivialit groupale, qui caractrisent trop souvent les volonts de payer autrement. Tout un pan du management des ressources humaines pourrait alors tre repens dans cette perspective de redistribution du pouvoir et favoriser: - un largissement de l'espace et de la dure laisss l'exprience, aux soutiens matriels ou la lgitimit institutionnelle; - l'acceptation d'identits professionnelles durables par le dveloppement des mobilits horizontales; - la dfinition de responsabilits ou postes sur mesure partant des comptences et de la logique de l'acteur et non des besoins recenss ; - la possibilit de pouvoir disposer de temps libre, d'une certaine tranquillit, le temps de reprendre ses esprits . Les organisations bureaucratiques et tayloriennes payent le respect de l'ordre. La logique informationnelle devrait rtribuer la prise en charge du dsordre par les acteurs. Ces mthodes ne peuvent cependant concerner ceux qui ne disposent pas de capital stratgique et culturel. La gestion de la dviance ne convient pas aux exclus, contraints au conformisme, leur rle. Leur intgration l'organisation, conue partir de postes de travail ouverts, et fonde sur un effort de formation, est l'vidence une bonne solution. Mais elle n'assure par leur participation au systme social. L'galit de position suppose, pour ce groupe, un apprentissage acclr de connaissances techniques, mais aussi de connaissances gnrales et de situations leur permettant d'apprendre jouer. Certains ont recouvr des positions d'acteur dans des situations bien particulires (4). C'est le cas d'employs aux critures pour lesquels le dveloppement du commercial a t l'occasion d'un accs la reconnaissance, l'autonomie, mais aussi au risque. C'est le cas de dactylographes ou d'ouvriers non-qualifis qui ont pu tirer parti des nouvelles technologies. C'est aussi le cas de cadres ou d'employs des Services Gnraux pour lesquels le dveloppement et la complexification des activits logistiques ont permis de recouvrer un potentiel stratgique.
(4) N. ALTER. La bureautique... op. cit.

182

Dans tous ces cas, souvent bien plus par un effet de systme que par celui d'une politique volontariste de l'entreprise, les oprateurs ont pu disposer simultanment de trois types de ressources qui leur ont permis de se redfinir une comptence, des enjeux et une logique spcifiques. - Le temps libre, sous forme. de sminaires rpts, d'inactivit dguise ou d'espaces-temps oublis par l'organisation, a t exploit pour assurer l'acquisition d'une comptence professionnelle adapte aux incertitudes du service d'appartenance. - Une large affectation, en moyens matriels, relationnels ou savoirs particuliers, ncessaires par ailleurs aux stratgies des professionnels, a conduit ces derniers s'allier avec les exclus. - Le droit !'errement et l'exprience, plus encore qu'ailleurs, a t essentiel: vingt annes de passivit oblige produisent une culture dont on ne se dfait que lentement. Le clonage de ces mutations est l'vidence irralisable: on ne peut dlibrment reproduire un fait social. L'analyse des lments favorisant ces transformations donne cependant une perspective opratoire, quoique paradoxale. Disposer, pour les exclus, de postes de travail incertitude est fondamental: c'est ce qui donne une part de libre arbitre. Mais il faut simultanment disposer d'une situation permettant de se munir du capital technique, stratgique et culturel pour entrer en jeu. L'acquisition de ce capital repose au moins sur les trois ressources identifies. L'intgration des exclus demeure le problme de fond de l'entreprise: elle doit parvenir investir longuement avec comme objectif unique une transformation culturelle. L'efficacit et ltefficience, plus encore pour ce groupe que pour les professionnels, reposent donc sur la volont de soutenir et pralablement de crer une capacit critique, la dviance. Celle-ci reprsente finalement l'une des grandes contraintes de la gestion contemporaine des entreprises. Elle devient conomiquement fondamentale, car l'innovation passe toujours, au moins partiellement, par la priphrie de l'institution. Elle suppose d'inverser les pratiques dominantes du management: en favorisant le cosmopolitisme, le libre arbitre et le dveloppement de rtributions de citoyens professionnels . 183

s. ACCEPTER

LE CONFLIT

Les changements ncessaires la transformation de l'entreprise ne passent pas ncessairement par le chemin tortueux des luttes d'influence et de l'hsitation institutionnelle dcrites dans les chapitres prcdents. Certaines entreprises parviennent exclure, neutraliser ou canaliser ces tourments avec succs. Mais un cot lev. L'exclusion des conflits n'est en effet pas plus salutaire que la volont de fusion culturelle: le conflit reprsente un moyen de mise en uvre de l'innovation. Il est le passage oblig d'une modification relle des fonctionnements car tout changement profond heurte les pouvoirs tablis. Neutraliser le conflit revient alors neutraliser toute forme d'innovation non programme. Le champ des nouvelles technologies est un exemple parfait de cette ide. Trois mthodes permettent, plus ou moins bien, de rduire la dimension conflictuelle des changements technico-organisationnels : la programmation, la participation pralable et l'ignorance de l'appropriation. 0) La programmation consiste raliser un schma directeur rigide, ainsi qu'un double enseignement: celui de l'unicit du mode opratoire de l'outil et de son champ d'application. Mthode gnralement utilise pour la mise en uvre de l'informatique ou de l'automation dans les annes soixante, elle a encore bien du succs auprs des entreprises qui dcouvrent les nouvelles technologies. La conception du systme technique ainsi que les connaissances rudimentaires des oprateurs empchent toute possibilit de transgression inventive des usages. Les pannes, la sous-utilisation, les redondances et les retards sont le lot de ces premires formes de modernisation. Mais elles s'oprent dans le calme et l'inertie. Chacun reste sa place, personne ne prend d'initiative particulire: il n'y a ni dformation des usages, ni transgression des rgles d'organisation, ni conflit manifeste. Il n'existe que des rsistances latentes. b) Conscient de cette difficult, le management dveloppe aujourd'hui des procdures d'introduction participative du changement. L'information pralable, l'explication des potentiels technologiques, et parfois mme la ngociation de dimensions organisationnelles, ont pour objectif de crer un accord sur un projet commun et consensuel. La plupart du temps, 184

la russite de ces procdures est apparemment forte. Les responsables du projet ne ngocient que des enjeux mineurs. Les oprateurs se trouvent par ailleurs suffisamment prisonniers de leur mconnaissance des possibilits techniques pour ne pas trop dsquilibrer l'difice. L'opration se ralise donc avec une conflictualit relativement faible. Les directions supposent que les rsistances au changement sont dpasses. Et c'est vrai. Par contre, l'appropriation active du systme technique, celle qui permet de circonvenir ses insuffisances ou de l'optimiser, demeure faible. En effet, la ngociation n'tant que pralable, en amont seulement des pratiques, elle s'opre avec des agents, et non pas des acteurs: les oprateurs, faute d'avoir eu le temps de dcouvrir les enjeux stratgiques de la technique n'ont pas ngoci en connaissance de cause. Ils se trouvent alors doublement phagocyts: par le systme technique et par la lgitimation qu'ils ont accorde aux choix oprs. c) Mais pour viter le conflit, la meilleure solution est l'exclusion de tous ceux qui pervertissent trop le projet initial. On autorise ainsi des amnagements limits au poste de travail. Par contre, la volont de modifier la nature mme des produits ou de l'organisation se traduit par la mise l'cart des fauteurs de troubles. Concrtement ralise par l'affectation un autre poste et surtout par la soustraction des ressources stratgiques permettant de jouer ce genre de jeu, cet arbitrage n'est gure performant. Il permet d'viter les oppositions avec les bureaux des mthodes ou les groupes lgalistes mais ne permet pas de tirer parti du potentiel technologique et humain des services. L'exclusion du conflit permet donc de maintenir l'ordre. Mais dans ce cas les changements restent mineurs. Leur champ est limit par une volont qui dpasse la logique conomique de l'entreprise: celle de prserver le statu quo stratgique. Ce type de fonctionnement s'avre donc coteux: il exclut toute optimisation et toute appropriation des matriels. Le prix payer par l'entreprise pour prserver la paix sociale est donc ici lev. Ces faiblesses sont lies au fait que le management, s'il a modernis ses pratiques, n'a fondamentalement pas modifi sa conception de l'homme au travail. Celui-ci reste identifi comme un agent , l'lment d'un dispositif orga]85

nisationnel, que l'on peut contrler et orienter l'aide de mthodes prouves. En refusant de considrer l'importance et la diversit des pouvoirs informels, ainsi que la complexit des apprentissages culturels, bon nombre de spcialistes de la gestion des ressources humaines, mme s'ils ont rcemment chang de bote outil demeurent ainsi prisonniers de leur conception rationnelle et fonctionnaliste de l'organisation. Cherchant dicter des rgles et des normes de fonctionnement sans prendre en compte le systme social de l'entreprise, ils occupent une position particulirement ambigu. Porteurs de certitudes, ils rassurent. Mais leur crdibilit s'use au fur et mesure que l'entreprise gre des jeux d'une complexit croissante. Les mthodes et les concepts de rfrence du management sont en fait adapts un univers dans lequel l'organisation peut se permettre d'tre stable et de s'appuyer sur des agents apparemment contrlables. Mais le monde change: il s'agit maintenant de grer la mobilit d'un univers charg de dsordre et d'acteurs. Les observations montrent pourtant que le bb ne saurait tre jet avec l'eau du bain . Les mthodes participatives, en multipliant les lieux et les moments de formation et d'information appuient parfois le professionnalisme: le dveloppement d'un esprit critique concernant l'identit mme de l'organisation, la volont de participer plus ou autrement, la recherche de sources d'influences personnelles et la dcouverte d'allis en sont quelques exemples. Ne correspondant pas aux objectifs initialement prvus, ces manifestations font l'objet d'un dlaissement institutionnel et parfois d'un masquage de la part des promoteurs du participatif. Cherchant promouvoir l'esprit maison, ceuxci dcouvrent l'esprit d'entreprendre et prfrent changer de mthode plutt que de tirer parti de cette mobilisation inattendue. L'effet est alors considr comme ngatif, oppos aux rsultats attendus de l'investissement. Dans une perspective dynamique, ces drives pourraient tre gres comme un errement salutaire. Canalises et actives, elles deviendraient des ressources au mme titre que l'ensemble des incertitudes lies aux investissements immatriels. Reconsidr dans cette perspective, le management participatif pourrait alors tre soutenu. Il a en effet un avan186

tage considrable, au mme titre qu'un schma directeur informatique. Il rassure parce qu'il est raisonnable. On pourrait donc souhaiter son dveloppement, qui permet d'entrer au cur du jeu social sans le dire. Ce serait aussi le moyen de ne pas se heurter frontalement avec ses hrauts et soldats. Cette gestion par la crise ne saurait cependant faire l'conomie d'une modification substantielle des images de l'organisation.
6. OUBLIER LES MODLES

La force intellectuelle d'un modle d'organisation conduit ne traiter que les problmes et les solutions reconnus et identifis par celui-ci. Bon nombre de ressources et de contraintes chappent alors au regard. Les entreprises en arrivent ainsi ne traiter qu'une partie du rel, celui qui passe par le prisme du modle (5). La volont de changer une organisation en passant d'un ensemble de rgles et de systmes d'information considrs comme dsuets et non performants un autre ensemble, considr comme parfait, ne tient pas seulement une volont de contrle social de management: il s'agit aussi d'une crise de ses reprsentations. Faute d'avoir pu apprendre ngocier et penser le dsordre, il se trouve conduit ordonner, tout en sachant parfois qu'il faudrait faire autrement. Certaines directions font ainsi l'impasse sur leur intime conviction, parce qu'elles ne peuvent ni l'expliciter, ni la jouer. Elles continuent alors laborer des mthodes de travail en sachant pertinemment que ces nouvelles rgles ne rglent pas grand-chose. Il existe pourtant une relation proportionnellement inverse entre la perfection du modle d'organisation retenu et la capacit tirer parti des ressources humaines. Cette dduction
(5) D. DESJEUX, distingue des phnomnes de nature comparable. Au Congo, le paysan est gnralement considr par les observateurs comme un agent , l'lment indiffrenci d'une communaut villagoise, qui ne joue pas, qui respecte la tradition indpendamment des contraintes de production. Ce comportement est pourtant adapt la gestion des incertitudes locales, plus qu'une quelconque organisation scientifique, qui les nglige. Stratgies paysannes en Afrique Noire. Essai sur la gestion de '.incertitude, Ed. L'Harmattan. Paris 1987. 187

n'est polmique, ou ce rsultat surprenant, qu'en apparence. Les modles d'organisation actuels sont en effet chargs d'une lourde hrdit, celle de l'organisation scientifique du travail, qui consiste dfinir un fonctionnement idal en faisant deux postulats: qu'il est ncessaire de rduire les incertitudes, que la validit du modle est certaine. Ce double verrou intellectuel conduit, hier ou aujourd'hui, favoriser le traitement des seuls problmes et solutions considrs comme srieux, scientifiques et rationnels. On tend ainsi grer le modle au dtriment du rel par calcul, mais aussi par dficit et hritage culturels. La filiation se repre dans deux perspectives. a) On privilgie les mthodes totalisantes qui permettent:
de dfinir des poliques globales cohrentes et planifies; - de bnficier ainsi de l'aval des directions gnrales;

- de mettre en uvre des mthodes de travail qui demeurent dans la ligne de leurs anes scientifiques et qui drangent donc peu; - d'viter des ngociations de fond en multipliant les animations. b) On oublie les pratiques localement performantes qui s'cartent du champ d'identification du modle parce qu'elles reposent sur:
gression des rgles; - des valeurs qui correspondent aux missions, publiques ou prives, de l'entreprise, mais pas aux objectifs qui y sont dfinis; d'organisation. Cet hritage de l'organisation scientifique du travail permet parfois aux directions de supporter l'cart entre leur intime conviction et la nature de leurs dcisions. Celles-ci sont donc autant une rationalisation au sens psychologique qu'organisationnel du terme. Il est possible de modifier, au moins partiellement, ce fonctionnement, en inversant son principe directeur. Au lieu de s'appuyer sur des postulats pour dfinir les modes opratoires et l'organisation de l'ensemble, il s'agirait de reprer les carts la rgle porteurs de solutions endognes, pour les intgrer au plus haut niveau institutionnel. Un travail de veille organisationnelle pourrait soute188

des procdures

dont la technicit conduit la trans-

des exercices de l'autonomie

opposs l'ide mme

nir et acclrer les processus assurant le passage du cach au public, de l'innovation l'institution (6). - Le retour au rel s'appuierait sur l'analyse des solutions endognes dveloppes par l'organisation. - L'identification de ces rponses passerait par une analyse du systme social qui les porte. - Ces deux premires tches permettraient de connatre l'existence et la nature de processus crateurs de ralisations et de rgulations adaptes leur environnement local. - Cette dmarche supposerait de diffrencier les rles: ceux de la prescription et ceux de la description, gnralement confondus dans les entreprises. La veille organisationnelle reposerait sur une double libert: celle de l'autonomie par rapport aux instances dirigeantes, pour intervenir en fonction d'une dmarche comprhensive et non normative; celle de l'impertinence par rapport ces mmes instances, trop souvent aveugles par l'humilit de bon aloi dont font preuve les diffrents conseillers, internes ou externes. - Ce travail ne saurait en aucun cas s'appuyer uniquement sur des spcialistes, lesquels se caractrisent trop souvent par une distance excessive par rapport au terrain et par une proximit malheureuse par rapport aux modles. L'action de retour au rel s'appuierait sur la comptence organisationnelle du terrain. - Cette action ne saurait fonctionner sans diversifier ses commanditaires sauf devenir la danseuse des puissants. L'auto-saisine et la saisine de cette fonction par n'importe quel niveau hirarchique et type de fonction est la seule garantie de sa libert. - Elle devrait progressivement amener inverser la logique managriale des ressources humaines: en partant des usa-

(6) Cette ide correspond en partie celle que M. CROZIER dveloppe dans L'entreprise l'coute. A l'vidence l'entreprise doit apprendre se connatre, connatre ses rgulations sociales. Mais la gestion de cette coute n'est pas une affaire simple. Pour tre lgitime et durable elle doit tre autonome, la disposition des diffrents acteurs de l'entreprise. M. CROZIER semble plutt proccup d'en faire un outil des directions. L'importance que l'auteur attache ce niveau d'action pour promouvoirle changement (voir galement tat modeste...) semble parfois correspondre la seule volont de moderniser une rgulation centralise, de contrle. 189

ges et des pratiques organisationnelles ad hoc, elle amnerait dfinir des mtiers ex-post, et pourquoi pas, inventer des produits en fonction des potentiels humains disponibles. Le banzai , en statgie industrielle, qui consiste laborer des produits partir des savoir-faire de l'entreprise, est loin d'tre une rverie. Ce traitement de l'organisation par des solutions endognes reposerait simultanment sur une inversion de la notion de contrainte.
7. GRER LES RESSOURCES

M. Crozier montre que les entreprises disposent de ressources libres (7). Plus encore, elles traitent des contraintes qui n'existent pas, faute de savoir .ou d'oser grer ces ressources. Elles fIXent donc leur nergie sur le traitement des problmes . L'inversion de cette logique permettrait d'enrichir considrablement leurs capacits de gestion en privilgiant les ressources pour penser autrement la force des contraintes. La logique, quasi universellement enseigne et pratique en matire de gestion des ressources humaines, participe de celle du manque, de la linarit et de l'unicit. L'entreprise, une fois la contrainte identifie, dfinit un ensemble d'objectifs et de moyens pour la surmonter. Si la direction gnrale dfmit par exemple un niveau de qualit accru des produits, les services du personnel reprent les postes de travail concerns et matria1isentleur intervention par des semaines-lves de formation, des modifications de systmes techniques et de modes opratoires, ainsi que par un appel la volont gnrale. Si la direction de la production dfinit un nouvel ensemble de produits ou de services, la direction du personnel opre de la mme manire: elle considre le changement comme une nouvelle contrainte pour les hommes chargs de le traiter, partant du principe que leur savoir-faire antrieur ne permet aucunement de rduire les cots de l'innovation.
(7) Ce thme est abord dans plusieurs ouvrages de l'auteur. Voir en particulier, L'acteur... op. cit.; tat modeste... op. cit. 190

Chaque changement est ainsi peru comme la cration oblige de savoirs et de procds totalement neufs, devant se dvelopper squentiellement, et selon des modalits spcifiques. Cette faon de voir et de faire est certes logique et parfois gnreuse: elle a l'avantage de prendre l'homme en considration. Mais elle demeure issue des modles d'organisation o on adapte les hommes leur poste et o le savoir cumul est faible. Elle reprsente galement autant la volont d'viter des changements dans les rapports de force que d'assurer un programme de formation ou un pilotage de l'organisation efficaces. Contrainte d'assurer la paix sociale, la direction des ressources humaines se proccupe ainsi plus de mettre en lumire les problmes et leur gestion que les solutions endognes et les questions de ngociation fondamentales que posent leur usage. Ici on dveloppe tout l'arsenal de motivation pour l'action commerciale alors que le personnel fait concrtement preuve de vritables capacits de dynamisme en la matire. L on se plaint de l'absence de connaissances gnrales, et on invente d'innombrables sminaires, alors que les employs sont surdiplms par rapport aux postes qui leur sont confis. Ailleurs, on multiplie les techniques de conduites de runions, de traitement des dysfonctions , de rsolution de problmes alors que d'innombrables professionnels russissent en permanence inventer des rponses quand bon leur semble. On invente des cercles , des mthodes et des principes l o il existe des groupes, des pratiques et une thique. Cette politique paradoxale rduit la pertinence et la diversit des fonctionnement antrieurs sans russir promulguer sa nouvelle loi ou en imposant d'autres. A tort ou raison, les acteurs de la base peroivent parfois ce type d'action comme une manipulation de la direction et limitent leurs investissements spontans, de peur d'tre rcuprs . Plus encore, si cette politique ne se traduit pas par une dmocratisation de l'organisation, un largissement de l'autonomie et de la reconnaissance, la dfiance se substitue la connivence antrieure. L'absence de valorisation de ces ressources sociales libres touche la capacit institutionnelle de l'entreprise. En oubliant de s'appuyer sur des savoirs, des stratgies et des cultures porteuses d'innovation, elle risque de les rduire 191

la simple excution de son interprtation des contraintes. Au lieu d'tre progressivement amene dfinir des produits ou une politique industrielle partir de son potentiel d'acteurs, elle risque de rduire celui-ci se cantonner l'excution de sa politique. Non identifi, non gr et court-circuit , le milieu social peut ainsi jouer le jeu de la contrainte: en se laissant tirer par le management, il se trouve cantonn dans une logique d'obissance et d'allgeance. L'accumulation de savoirs et de volonts d'entreprendre est pourtant une ressource majeure des institutions. En les valorisant, les entreprises y trouveraient une nouvelle mission: celle de maximiser les ressources permettant de dpasser les blocages de l'organisation. Ce pas est difficile franchir. Il suppose en effet d'largir le champ des incertitudes, qui sont gnratrices de stratgies innovantes, au dtriment de l'application des certitudes managriales, qui tendent les rduire et donc favoriser les stratgies conservatrices. Il exige de rompre avec l'ide de rationalisation du travail, d'exclusion des incertitudes sur laquelle repose l'organisation du travail. Il suppose de laisser de faon dlibre des espaces de jeu considrables aux acteurs, pour profiter de leur inventivit.
8. TROUVER UNE LGITIMIT AUX CHEFS

Les pratiques managriales tendent conjuguer simultanment les trois formes d'autorit identifies par M. Weber: rationnelle lgale, traditionnelle et charismatique. Mais en aucun cas, elles ne remettent en question le respect des relations de dpendances verticales. En fonction des circonstances, un mme bon chef devrait ainsi pouvoir assurer sa lgitimit par l'application des rgles: auprs de ses propres suprieurs, de ses pairs et de ses collaborateurs. Il devrait galement appuyer sa lgitimit par la loyaut qu'il met en uvre pour assurer la prennit des rapports sociaux et des valeurs du professionnalisme. Il devrait enfin savoir traiter les situations de crise, les grands projets ou les dfis de l'entreprise en assurant, par son charisme, la rgulation de la communaut motionnelle . Cette superposition souhaite des types d'autorit reste un vu pieux. La verticalit constante des relations d'autorit 192

bute sur les phnomnes d'interdpendance et d'horizontalisation lis la complexit des entreprises. Elle choue sur une vidence: on n'apprend pas tre charismatique dans des sminaires, aussi fconds soient-ils. Elle se brise sur la motivation spontane d'une bonne partie des oprateurs, laquelle dpasse largement les figures imposes par le management. Mais surtout, les recettes proposes pour transformer les hirarchies intermdiaires en animateurs d'une quipe, sont inadquates. Cette forme modernise d'exercice vertical de l'autorit ne peut assurer une nouvelle lgitimit aux chefs: le travail est devenu trop complexe pour que ces derniers puissent encore tre les experts des milieux o ils se trouvent. La comptence est rpartie, de faon diffuse, au niveau des oprateurs et de leur rseau. D'une fonction hirarchique par excs dans les entreprises industrielles, la fonction hirarchique s'exerce alors par dfaut dans la logique informationnelle : le chef y devient peu peu incapable d'assurer un rle d'activation de l'organisation. Recouvrer une lgitimit pour la fonction hirarchique supposerait qu'elle parvienne se transformer en fonction de mdiation. Cette mdiation reprsenterait une activit de transmission, de traduction et d'intgration des actions des professionnels vers une ouverture institutionnelle. Dans certains cas, les hirarchiques parviennent raliser cette mtamorphose. La raret relative de cette position s'explique par son caractre ncessairement endogne: elle ne peut tre dcide, elle ne peut qu'tre favorise. Elle repose en effet sur un accord avec les professionnels: elle en est l'manation. Dans ces situations, les hirarchiques ne confisquent plus une position particulire, celle de l'exercice de la rgle. Ils interviennent au contraire au cur de la rencontre de deux sources de lgitimit antinomiques: celle des professionnels et celle des directions. A cet endroit prcis du jeu social, il existe l'vidence un nouveau rle pour le chef. Il acclre le processus de comprhension de l'organis qui fait dfaut aux directions. Cette activit reprsente un axe d'intervention fondamental. Elle rduit les cots, conomiques et sociaux, lis aux efforts considrables que les innovateurs doivent mettre en uvre pour percer . 193

Mais ce positionnement est difficile tenir: il repose sur la double confiance, de la base et du sommet. Cette rconciliation ne saurait s'oprer aisment sans la modification substantielle dj voque: celle de l'organisation et des rtributions qu'elle accorde. Elle ne saurait pas plus s'oprer par une lection des hirarchiques par leur base. Ils dvelopperaient alors un clientlisme et dpendraient de leur lectorat. A nouveau, il faudrait plutt imaginer d'accepter de nommer et de grer les pratiques parfois en vigueur: en l'occurrence une cooptation bi-partite des hirarchiques. Cette ide s'oppose diamtralement l'autoritarisme clair de directions qui nomment des reprsentants hirarchiques ouverts sans modifier les rgles du jeu qui les lient aux professionnels. Ne parvenant alors jamais trouver les bons chefs , parce que cette position est trop difficile tenir, elles acclrent la rotation des hirarchies et l'rigent parfois en mthode de gestion. Cette mthode symbolise les vertus dynamiques du dirigeant, qui n'hsite pas trancher, et le rapproche, par intrims successifs, de sa base. Mais elle amne les hirarchiques des positions de retrait, plus qu' la prise d'initiative, car ce type de sanction fait peur. Beaucoup de chemin reste faire, tant sur le plan de la rgulation des jeux que sur celui de leur comprhension. La gestion du dsordre suppose d'adapter l'entreprise ses acteurs, plus que l'inverse. Faire son loge (8) demande encore plus: rduire le caractre rgressif de l'institutionnalisation. Les modles d'organisation fonctionnelle reposent sur une captivit de leurs membres et de leur march. L'ensemble est ventuellement cohrent. La drgulation de l'conomie, qu'on a du mal ordonner sans intervention de l'tat ne choque plus. Celle de l'entreprise demeure encore rare, scandaleuse et coteuse pour ses acteurs, parce qu'elle se ralise sans nouvelles rgles du jeu.

(8) M. GUILLAUME, loge du dsordre, 1978. 194

CONCLUSION L'entreprise se transforme. Mais pas sous les incantations rptes des modes managriales qui se succdent. Elle change pour prserver sa capacit traiter avec l'environnement conomique. Cette capacit est collective mais conflictuelle. Elle n'a rien, quoi que souhaitent les uns ou les autres, d'une sorte de communaut virile et combattante tourne vers un seul projet: vaincre dans la guerre conomique. L'entreprise change avec des individus et des groupes, composs de volonts de russir, d'intrts divergents, d'enthousiasmes inattendus et de fragilit. Elle change parce qu'une part largie de ses acteurs associe sa conception du monde celle d'entreprise. Mais cette conception s'oppose celle d'autres acteurs, qui voient surtout dans l'entreprise une structure . Des pratiques, des liberts et une morale professionnelles se heurtent ainsi des droits et des devoirs. Ce mouvement n'a rien d'une sorte de reflet de l'environnement conomique sur le fonctionnement des structures et des jeux de l'entreprise. Il passe pralablement par une capacit collective consommer, traiter, diffuser et produire de l'information. Ce prisme informationnel a une qualit que la matire ne connat pas: il est flou, infini et inpuisable. Il ouvre la porte des acteurs, des jeux et des lois conomiques inattendus et mal connus. Antrieurement muette, discipline et solennelle, l'entreprise se rapproche ainsi d'une socit dmocratique. Mais elle ne dispose pas de rgles adaptes son fonctionnement. L'anomie et la raction lgaliste guettent l'acteur. Au moment mme o la bureaucratie semble enfin trpasser, on en vient ainsi paradoxalement esprer de nouvelles rgles du jeu. Mais une rgle peut grer autre chose que le statu quo. Elle peut servir l'entreprise et ceux qui l'habitent en leur garantissant l'impossible retour d'un ordre sectaire, qu'il soit organisationnel ou moral. 195

On a du mal accepter ce qui semble tre un paradoxe: la gestion du dsordre. Il faut y voir le poids de certitudes inutiles. Elles ne parviennent pas concevoir qu'autonomie peut rimer avec efficacit. Elles n'acceptent pas la libert de l'acteur. Au mieux, elles lui concdent quelques initiatives, mais pas le droit d'entreprendre. Elles continuent ainsi vouloir motiver alors qu'il s'agit de soutenir et de ngocier. Elles s'arc-boutent sur des ratios, des modles et des principes qui ont la vertu de rassurer mais pas celle d'expliquer, ni celle d'innover. Elles tendent donner l'image d'un monde o tout est ordonn ou devrait tendre l'tre, alors que l'entreprise se transforme avec sa dviance. On trouve pourtant partout les traces d'une nouvelle pense sur l'organisation. Le malhe.ur est qu'elle ne rside pas dans des lieux spcialiss. Elle est en uvre. Elle gt dans les immenses espaces que l'entreprise abandonne ses membres. Elle se niche dans les failles de la rationalit organisationnelle. Elle s'enrichit constamment de l'chec des mthodes raisonnables pour dvelopper sa propre raison. Le travail, qui reste faire, semble simple: penser l'organisation partir de ce qu'elle est, et oublier ce qu'elle aurait d tre. Ce renversement est coteux: il suppose plus de modestie pour les spcialistes de l'organisation et encore plus d'ambition pour ceux qui ne le sont pas. Il suppose aussi d'abandonner une source d'influence et de reconnaissance sociale immdiate au profit incertain d'une institution dmocratique dont on deviendrait citoyen. Mais on ne lche pas facilement la proie pour l'ombre.

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203

TABLE DES MATIRES


PRFACE LA TROISIME DmON. .. .. .. ... .. ... ... .. . ... . . ... .. .. .... . . ... ... .. ..I

PRFACE LA DEU'XIMEDmoN

INTRODUCTION.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
CHAPITRE CHANGE

DE

I : LE TRAVAIL NATURE........................

Il Il 12 17 19 24 24 26 29
31 34 34 39

1. INVESTIR POURINNOVER.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Les investissements immatriels............. 1.2. Les investissements intellectuels.............
2. TERTIARISA TION ET COMPLEXIFICATION DU TRAVAIL 3. DE LA PRODUCTION A LA GESTION DE L'INNOVATION 3 .1. Les cadres................................

3.2. Les ouvriers ............. 3.3. Les employs .................... 3.4. Le dplacement du travail: un mouvement
certain. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. VERS UNE NOUVELLEPRODUCTIVIT.. . . . . . . . . . . . 4.1 L'efficacit organisationnelle.. .............. 4.2. La panne des outils de mesure.............

CHAPITRE II : LE TROUBLE ORGANISATIONNEL. .........................


1. UN NOUVEAUPROFESSIONNALISME.. . . . . . . . . . . . . 1.1. Le retour du savoir-faire 1.2. Un professionnalisme tolr et ingal 1.3. La fonction informative du rseau de professionnels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. L'EcHEC RELATIF DU MANAGEMENT PARTICIPATIF

43

43 44 48
52

56

2.1. Des expriences paradoxales 2.2. Un bilan globalement ngatif 3. UNE ORGANISATIONMBIVALENTE. . . . . . . . . . . . . A . 3.1. Des pratiques organisationnelles incertaines..

57 60 64 64 205

3.2. La distorsion de l'organisation 3.3. De la dpendance l'interdpendance 4. L'IMPOSSIBLE TRANSPARENCE DESRSULTATS.. . . CHAPITRE III : LES ACTEURS DU DSORDRE
1. SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS. . . . . . . . . . . . . . . .
2. ACTEURS ET CHANGEMENT: LE CAS COMTEL

68 73 74

79
80

.....

83
87 87

3. LA LOGIQUE DE L'INNOVATION. . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 .1. Le cas T AF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2. Le cas Autrement


3.3 . Le cas Eldair . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. LA LOGIQUE DE LA RGLE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Le cas TAF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

90
92 95
95

4.2. Le cas Autrement


4.3. Le cas Eldair . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
s. LA LOGIQUE DE L'EXCLUSION. . .,. . . . . . . . . . . . . . ..

97
98
100 103

6. LA LOGIQUE DE LA DIRECTION. . . . . . . . . . . . . . . . .. 6 .1. L'incitation 6.2. Le laisser -faire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

104
105

6.3. L'institutionnalisation rgressive 6.4. Le dsordre 7. L'ORDREPAR LA CULTURE D'ENTREPRISE 7.1. L'esprit d'quipe 7.2. Le got de l'efficacit
8. L'ECHEC DE L'ORDRE CULTUREL. . .. . . . . . . . . .. ..

107 108 110 111 114


116

8.1. Esprit d'entreprise contre esprit maison 8.2. Le malaise des lgalistes . . . . . . . . . . . . .. 8.3. La distance des exclus
CHAPITRE IV : LES PROFESSIONNELS, LE DSORDRE ET L'INNOVATION

116 119 120


123

1. LA FORCE DE L'IMAGINAIRE: UN ATOUT DANS LA LUllE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 123 2. INVENTIVITET SENS TACfIQUE. . . . . . . . . . . . . . . .. 127 3. UNE STRATGIE PAYANTE): TRAVAILLER ET LE MONTRER. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 130

206

4. L'EFFICACIT ORGANISATIONNELLE:UN ENJEU. ..

134
140

5. LE SYSTME L'INNOVATION. . . . . . . . . . . . . . . .. DE .
5.1. De la rtention la diffusion d'information 5.2. Le systme informationnel ... . . . . . . . . . . . . ..

140
142

CHAPITRE V : LA LASSITUDE COMME LIMITE DU POUVOIR


1. DPENDRE OU ENTREPRENDRE. . . . . . . . . . . . . . . . ..

147
148

1.1. Le rseau d'experts: 1.2. Le prix du conflit 2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

une contrainte

148 151
153
156

1.3. L' autosurmenage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 2. LES SORTIES DU JEU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

La lassitude d'entreprendre L'apesanteur sociale La fermeture du mtier Le dpart

. ..

156 161 163 165 169


169 172

CHAPITRE VI : LA GESTION DES INCERTITUDES


1. ACCEPTER LA DIFFRENCE.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 2. SOUTENIR LA DVIANCE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
3. PERDRE DU TEMPS POUR GAGNER DE LA FORCE.. 4. RTRIBUER L'ACTEUR, PAS L'AGENT. . . . . . . . . . . ..

175 180
184

5. 6. 7. 8.

ACCEPTER LE CONFLIT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. OUBLIER LES MODLES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. GRER LES RESSOURCESINUTILISES. . . . . . . . . . .. TROUVER UNE LGITIMITAUX CHEFS. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

187

190 192
195

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197

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