Vous êtes sur la page 1sur 631

Jean Brilman Jacques Hrard

Les meilleures pratiques de management


6e dition actualise et augmente

Les meilleures pratiques de management


dans le nouveau contexte conomique mondial

ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans les tablissements denseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 1998, 2000, 2001, 2003, 2005, 2006 ISBN : 2-7081-3681-X

Jean BRILMAN et JACQUES HRARD

Les meilleures pratiques de management


dans le nouveau contexte conomique mondial

Sixime dition

DES MMES AUTEURS


Jacques Hrard
Manuel dorganisation applique, Dunod, 2003.

Jean Brilman
Le cas Paradot, roman, Aegeus les ditions du Bicorne, 2005. LEntreprise rinvente, ditions dOrganisation, 4e dition 1996. Manuel dvaluation des entreprises (en collaboration avec Claude Maire), ditions dOrganisation, 3e dition 1993. Les Cls de la relance, Dunod, 1993. Gagner la comptition mondiale, ditions dOrganisation, 1991. Modles culturels et performances conomiques, ditions Hommes et Techniques, 1981. Mention au Grand Prix Harvard-lExpansion 1982 (puis). Gestion de crise et redressement dentreprise, ditions Hommes et Techniques, 3e dition 1986. Prix EDP 1986 (puis). Pratique de lvaluation et de la ngociation des entreprises (en collaboration avec A. Gaultier), ditions Hommes et Techniques, 3e dition 1980 (puis). Le redressement dentreprises en difficult, ditions Hommes et Techniques, 3e dition 1981. Prix IAE du Management 1978 (puis).

Dun seul coup dil


01. Un monde de changements ................................................................ 3 02. Finalits des entreprises et des organisations : crer durablement de la valeur pour toutes les parties prenantes ........................................................................ 53 03. Vision, valeurs et changement de culture ....................................... 95 04. Marketing, qualit et gestion de la relation client ........................ 121 05. Le management stratgique moderne ........................................... 167 06. Crativit, innovation et organisation innovante ......................... 221 07. Russir les fusions et les acquisitions........................................... 263 08. Qualit totale et dveloppement durable au cur du management .............................................................................. 295 09. Benchmarking et reengineering..................................................... 335 10. Lentreprise oriente processus et horizontale ............................. 359 11. Production et logistique de classe mondiale................................. 393 12. Gestion des projets et management par projet ............................. 415 13. La gestion des ressources humaines ............................................. 439 14. Manager le changement ................................................................. 487 15. Gestion des savoirs et des comptences : lorganisation apprenante...................................................................................... 505 16. Lentreprise en rseau, les alliances et le commerce interentreprises .............................................................................. 539 17. Le nouveau rle des dirigeants...................................................... 565

Groupe Eyrolles

Table des matires

AVANT-PROPOS ............................................................................................... 1

Chapitre 1

Un monde de changements ................................................................... 3


Les volutions significatives en cours ...................................................... 3 conomie : retour au rel .......................................................................... 7 Une priode de forte croissance et denvole boursire ................................... 8 Les drives de la Nouvelle conomie ......................................................... 10 Sanctions, remises en ordre et retour aux fondamentaux du capitalisme ....... 12 Baisse des prix et croissance.................................................................... 13 Dflation ou reprise de linflation ?............................................................ 14 Se prparer au vieillissement de lEurope .............................................. 16 Une volution de la structure de la consommation et un accroissement des prlvements ..................................................................................... 16 Une diminution de la flexibilit et de la vitesse des structures de production de biens et services .............................................................. 17 Parfois un handicap pour le dveloppement de linnovation ......................... 17 En consquence, une population souvent victime des plans de restructuration ou de rnovation de lentreprise ..................................... 18 Un fort besoin de main-duvre qualifie partir de 2005 .......................... 18 Bondir avec le dragon chinois ................................................................. 19 Quelques chiffres en vrac ......................................................................... 21 Le grand march chinois ..................................................................... 23 Quelques conseils pour aborder le march chinois....................................... 25 Les impedimenta ..................................................................................... 30 Le dveloppement durable en Chine .......................................................... 37 Les atouts de lEurope en Chine ................................................................ 38 Le monde comme champ dopportunits et de menaces ..................... 39 Homognit et diffrences ....................................................................... 40

Groupe Eyrolles

VII

Les meilleures pratiques de management

Une double opportunit ............................................................................41 Un champ de menaces : les nouveaux concurrents ......................................42 Sinternationaliser, une triple ncessit ......................................................42 Les impacts stratgiques des nouvelles technologies de linformation..............43 La surabondance dinformations et lacclration des changements ....44 Acclration des nouveauts techniques et de leur diffusion ..........................44 Prolifration des nouveaux produits et des services......................................45 Accumulation de donnes sur les clients et personnalisation .........................45

Monte des risques politiques et terroristes, impacts sur lconomie mondiale....................................................................................................46 Ladaptation au nouveau contexte ..........................................................47 Brve histoire des systmes de production...................................................47 La convergence vers un corps de concepts cohrents ....................................48 Les concepts du management moderne.......................................................49 Vers des organisations post-tayloriennes adaptes au nouvel environnement.........................................................................................50
Chapitre 2

Finalits des entreprises et des organisations : crer durablement de la valeur pour toutes les parties prenantes.....................................................................................................53
Une nouvelle finalit thique de lentreprise : le dveloppement durable ........54 Les volutions significatives en cours .....................................................56 Ce qui nest pas mesur nest pas gr ....................................................56 La valeur des entreprises ..........................................................................57 Les deux paramtres fondamentaux : croissance future des profits et taux dintrts long terme...................................................................61 Rentabilit moyenne dans le temps du placement en actions et ralisme des objectifs.............................................................................................62 La valeur pour lactionnaire : approches traditionnelles...............................65 Les concepts dEVA (Valeur Ajoute conomique) et de MVA (Valeur Ajoute March) ..........................................................................67 Lexemple de Rhne-Poulenc Agro.............................................................69 Pilotage et stratgies fonds sur lEVA et la MVA ........................................71 Gestion de crise : finalits et meilleures pratiques.................................73 Des indicateurs financiers aux indicateurs non financiers....................74 Le concept fondamental de Valeur-Client ........................................76 Produire de la satisfaction-client ...............................................................76 De la satisfaction-client la Valeur-Client .................................................77 La Valeur pour le personnel ....................................................................77 Productivit et hausses de salaires .............................................................78 Autres critres et enqutes de satisfaction...................................................79 La Valeur pour les autres parties prenantes ...........................................79

VIII

Groupe Eyrolles

Table des matires

Les finalits du dveloppement durable ................................................. 80 La logique de durabilit ........................................................................... 80 Le systme de comptabilit conomique et environnemental......................... 83 Les instruments conomiques de protection de lenvironnement.................... 83 Cration de la valeur et DD ..................................................................... 84 Le management par la valeur .................................................................. 85

Annexe 1
Calcul de lEVA et de la MVA .............................................................. 86

Annexe 2
Rentabilit et valuation des actions ................................................... 91
Chapitre 3

Vision, valeurs et changement de culture ..................................... 95


Les volutions significatives en cours .................................................... 96 Diriger, cest fonder ou changer la culture ............................................. 97 Fondateur et transformateur de culture..................................................... 97 Culture et performances conomiques ....................................................... 98 Les mcanismes de lacculturation ......................................................... 99 Le langage .............................................................................................. 99 Lducation et la formation..................................................................... 102 De la propagande la communication .................................................... 103 Les prdictions cratrices, acclratrices et destructrices............................ 105 Lattente normative ou la pression sociale ................................................ 106 La mode ............................................................................................... 107 Les exemples et modles culturels ........................................................... 107 Agir par lacculturation : les sept leviers .............................................. 108 La vision.................................................................................................. 109 Dfinition de la vision............................................................................ 109 Les composantes de la vision ................................................................ 110 Le socle culturel .................................................................................... 110 Le futur dsir ...................................................................................... 110 La construction de la vision .................................................................. 111 Le lien entre vision, stratgie et structure organisationnelle ....................... 111 Les tapes de construction de la vision dune activit ................................. 113 Exemples................................................................................................. 114 Les dfis actuels du management daprs 700 dirigeants.................... 119
Groupe Eyrolles

Chapitre 4

Marketing, qualit et gestion de la relation client ................... 121


Les volutions significatives en cours .................................................. 122 Les proccupations marketing des entreprises et les tendances......... 124 Internet : rvolution de linformation et du service clients .......................... 128

IX

Les meilleures pratiques de management

Le marketing collaboratif et les infomdiaires......................................129 La prsence sur le Net et Le-commerce ...................................................131 Les autres mthodes du marketing moderne .......................................132 La Gestion de la Relation client ...............................................................134 Le marketing sur Internet .......................................................................136 Le concept fondamental de Valeur-Client ......................................136 Historique.............................................................................................136 Dfinition de la Qualit par Bradley T. Gale ............................................137 LAnalyse de la Valeur-Client (lAVC) ..................................................139 La pratique de lAVC (Analyse de Valeur-Client)......................................140 Lcoute-client, sans prjug, permanente et ractive.................................142 Limportance capitale des donnes sur les clients et les concurrents : les mthodes utilises..............................................................................144 Les bases de donnes, outil marketing et arme stratgique .........................147 Exemples de mthodes denqutes de satisfaction ...............................148 Un cas de vente Business to Business : vente et installation dun quipement ....................................................................................148 Le systme de mesure de Rank Xerox.......................................................149 Autre exemple de rsultats dune Analyse de Valeur-Client pour des biens dquipement ...................................................................150 La nouvelle place du marketing ............................................................151

Groupe Eyrolles

Donnes gnrales sur la qualit de service, la satisfaction client et la fidlisation ............................................................................151 Importance stratgique du service et de la qualit de service ......................151 Les cinq composantes fondamentales de la qualit de service ......................152 Causes habituelles de linsatisfaction des clients et consquences .................152 Satisfaire encore plus pour fidliser .........................................................153 Mettre en uvre la Valeur-Client .........................................................154 Lintrt stratgique de la Valeur-Client peru par rapport la concurrence, dans le contexte actuel..................................................154 Encore du chemin parcourir pour mettre en place un vritable management par la Valeur-Client ...........................................................155 Les efforts en cours des entreprises pour apporter de la Valeur-Client.........156 Pratiquer le cyber-marketing devient fondamental....................................157 Un marketing sous surveillance de lopinion et des mdias, source de risques importants .................................................................161 Le rle des dirigeants en matire de marketing ...................................162 Lcoute de leurs clients et lidentification de leurs attentes.........................162 Le choix des segments-cibles ...................................................................163 La proposition de valeur et le positionnement ...........................................164 Le passage une entreprise oriente client ...............................................164 Comprendre le cyber-marketing pour sadapter la nouvelle conomie...............................................................................................164

Table des matires

Chapitre 5

Le management stratgique moderne ........................................... 167


Les volutions significatives en cours .................................................. 168 Panorama des doctrines stratgiques classiques .................................. 170 Les doctrines classiques toujours dactualit ............................................. 170 Les approches stratgiques modernes .................................................. 173 La plate-forme stratgique du BCG (synthse par Octave Glinier) ............ 173 La stratgie de prolifration des produits de J. Deschamps et P. Nayak....... 173 Les trois stratgies gagnantes de Treacy et Wiersema................................ 175 La Conqute du Futur selon G. Hamel et C. K. Prahalad .......................... 179 Croissance, cration de valeur et migration de valeur ............................... 181 La recherche de valeur dans les services et le conseil ................................. 183 viter la convergence stratgique par Michal E. Porter............................ 184 Co-volution, co-optition et cosystmes par James Moore ....................... 186 Lclatement des entreprises en socits distinctes ..................................... 187 Les stratgies fondes sur les ressources : Resource-Based View Strategy..... 188 Le vainqueur prend tout le march ......................................................... 192 Impacts stratgiques des nouvelles technologies de linformation et des communications (NTIC) ............................................................ 192 Le phnomne majeur de notre poque : Internet et le commerce lectronique (e-commerce) ..................................................................... 193 Limpact des NTIC sur le marketing et le commercial ............................... 198 Les nouveaux gains de productivit dans les activits tertiaires des entreprises ...................................................................................... 201 Emplois stratgiques des ressources Internet dans les entreprises................ 202 Le changement rcent dattitude des dirigeants vis--vis des nouvelles technologies .......................................................................................... 204 Stratgie et gestion de crise ................................................................... 205 Une stratgie reposant sur le court terme et lurgence ............................... 205 La priorit : diagnostiquer la situation financire et reconstituer les moyens financiers de la survie............................................................ 206 Une stratgie comptable pratiquer immdiatement ................................ 207 Un impratif : un bon diagnostic de lorigine et des causes des difficults..... 207 Une stratgie construite sur la rduction drastique des cots...................... 208 Prsenter un plan de redressement crdible.............................................. 209 Les indicateurs stratgiques pour traduire la vision en action ........... 209 Le management Hoshin pour dployer la stratgie avec rapidit et vigueur ................................................................................................ 212 Lintgration de la stratgie et de la qualit par le Hoshin.......................... 212 Crer un plan dattaque concernant toute lentreprise ............................... 213 Le dploiement avec le Hoshin en impliquant le personnel ......................... 214 Le rle des dirigeants en stratgie......................................................... 216 Cas dune PME peu internationalise ...................................................... 216 Cas dune ME internationale ou dune grande entreprise........................... 218

Groupe Eyrolles

XI

Les meilleures pratiques de management

Chapitre 6

Crativit, innovation et organisation innovante.....................221


Linnovation dans lentreprise .................................................................222 Les volutions significatives en cours ...................................................223 Le projet dinnovation ............................................................................224 Le management de linnovation...............................................................225 Le management des cratifs et de la crativit : lentreprise crative ...........227 La mesure de linnovation.......................................................................231 Les formes varies de linnovation ...........................................................231 Les outils de linnovation ........................................................................233 La recherche et dveloppement (R&D) ....................................................235 Lintelligence conomique .......................................................................239 Les processus et sous-processus composant la cration de produits et services ............................................................................246 Dceler les besoins mergents des clients ou les amliorations rentables...............................................................................................247 Manager le projet de dveloppement........................................................250 Btir une entreprise capable de mettre sur le march un flux permanent de produits nouveaux .............................................................................253 La conception au plus juste (mthode Cegos) .....................................255 Face la mondialisation des marchs, faire la diffrence ...........................255 Quatre axes stratgiques pour la conception au plus juste ..........................256 Les problmes et les phases de limplantation............................................258 Knowledge Management et progrs de linnovation ...................................261 Chapitre 7

Russir les fusions et les acquisitions ...........................................263


Les volutions significatives en cours ...................................................264 Un mode daction stratgique provisoirement frein ..........................265 Les raisons stratgiques ..........................................................................266 Croissance trs rapide par acquisitions et fusions ......................................270 Les raisons financires............................................................................271 Enqute du Conference Board .................................................................272 Quelques exemples de concentration de secteurs au cours de la dernire dcennie...........................................................................273 Un taux dchec lev mais qui se rduit ..............................................274 Un changement de nature rvolutionnaire................................................275 Une grande varit de situations .............................................................275 Les conditions de russite ......................................................................276 Bien dfinir les objectifs ..........................................................................276 Ne pas limiter lanalyse pralable (due diligence) aux seuls aspects financiers de lopration, et avoir une mthode pour dtecter les futurs problmes ou les piges...........................................................................277 Ne pas payer trop cher mais ne pas laisser chapper lopportunit..............278

XII

Groupe Eyrolles

Table des matires

Bien connatre les diffrentes tapes de lacquisition puis de lintgration (appele consolidation par les Anglo-Saxons)...................................... 279 Savoir prendre vite les dcisions qui doivent intervenir trs tt dans le processus................................................................................... 282 Choisir la mthode et le rythme de lintgration........................................ 282 Politiques de personnel et proccupations des DRH................................... 283 Impliquer et motiver le personnel en proposant des challenges visant 1 + 1 = 3..................................................................................... 286 Le management de la culture lors des oprations de fusions et acquisitions : quelques enseignements dune enqute rcente.......................................... 288

Un exemple de fusion internationale : le cas Carlson Wagonlit Travel ...................................................................................................... 289 La taille mondiale : un triple avantage .................................................... 289 Une problmatique stratgique identique pour Carlson de lautre ct de lAtlantique................................................................................ 290 Des fianailles pour commencer.............................................................. 290 Des premiers bnfices importants et quelques dsillusions mineures .......... 291 Un mme reengineering des deux cts de lAtlantique.............................. 291 Une fusion juridique dfinitive avant la date prvue ................................. 292 Un travail en quipe internationale au plus haut niveau ........................... 292
Chapitre 8

Qualit totale et dveloppement durable au cur du management ...................................................................................... 295


Dfinition du Management par la Qualit Totale (TQM) ................... 296 Les volutions significatives en cours .................................................. 296 Dfinition ............................................................................................. 298 Un modle de systme de management.................................................... 299 Les modles de management intgrs .................................................. 300 Le Malcolm Baldrige National Quality Award et son volution .................. 300 Malcolm Baldrige National Quality Award (2001/1998)........................... 302 Le modle EFQM 2003.......................................................................... 303 Cinq Facteurs : 50 % ............................................................................. 303 Quatre Rsultats, 50 % .......................................................................... 305 La cohrence globale du TQM .............................................................. 306 Les aspects fondamentaux...................................................................... 306 Les outils de base du TQM ..................................................................... 307 Les dmarches de mise en uvre ......................................................... 310 Exemples de dmarches TQM................................................................. 310 Dmarche recommande pour une PME qui commence ............................ 314 Monte en puissance de lISO 9001 version 2000 et convergence avec le TQM ........................................................................................... 315 La norme ISO 9000............................................................................... 315

Groupe Eyrolles

XIII

Les meilleures pratiques de management

La convergence avec le TQM de la nouvelle version 2000 ..........................318 Laprs certification : de lISO 9000 au TQM .......................................318 Satisfactions et dceptions lies la certification ISO 9000 ........................318 Simplification, communication et intgration des procdures qualit dans les valeurs de lentreprise ................................................................319 Le passage lamlioration continue........................................................319 La route vers le TQM.............................................................................320 Le systme TQM en quelques mots ......................................................320 Lexemple de DHL .................................................................................321 Lintrt de concourir pour le prix EFQM : lexemple de Texas Instruments Europe (TI)........................................................................324 Le Six Sigma, une perfection rentable...................................................327 Limpratif du dveloppement durable .................................................329 Le Pacte Mondial...................................................................................329 Lapproche de lUnion europenne...........................................................329 La Norme SA 8000................................................................................331 La norme ISO 14000 .............................................................................331 Le Global Reporting Initiative et les rapports Dveloppement Durable .......332 Chapitre 9

Benchmarking et reengineering .......................................................335


Historique du Benchmarking...................................................................335 Actualit du Reengineering .....................................................................335 Les volutions significatives en cours ...................................................336 Le benchmarking ....................................................................................336 Quest-ce-que le benchmarking ? .............................................................336 Les objectifs du benchmarking..............................................................337 Les types de benchmarking .....................................................................337 Les mthodes de benchmarking ...............................................................338 Pour russir une opration de benchmarking ............................................340 Les cellules benchmarking ou dtalonnage ...............................................341 Les Clubs de Benchmarking : historique ...................................................342 Un exemple de benchmarking prim : la Maintenance chez Kodak .............342 Autres exemples de benchmarking...........................................................344 Le reengineering .....................................................................................345 Mthode classique de reengineering .....................................................346 Les deux phases.....................................................................................346 Constitution de lquipe ..........................................................................346

Quelques enseignements gnraux issus des multiples reengineerings raliss ...........................................................................347 Le reengineering comme schma directeur informatique ............................348 Les conditions de russite du reengineering...............................................348 Les causes dchec du reengineering .........................................................350 Un outil fondamental pour les stratgies de rupture ...........................350

XIV

Groupe Eyrolles

Table des matires

Exemples doprations de reengineering.............................................. 351 Compagnie dassurances : Aetna Life & Casualty..................................... 351 Brokers et services financiers .................................................................. 352 Fabricant de biens dquipement............................................................. 353

Annexe
Les clubs de benchmarking ............................................................... 354
Chapitre 10

Lentreprise oriente processus et horizontale ......................... 359


Les volutions significatives en cours .................................................. 359 Dfinitions .............................................................................................. 360 La conception et la reprsentation de lentreprise comme un ensemble de processus orients clients.................................................................... 361 Dfinition des processus et processus lmentaires ............................ 363 Dfinition et cartographie des processus spcifiques de lunit concerne et de lentreprise..................................................................... 363 Rgulation des processus lmentaires par une relation client-fournisseur .................................................................................. 364 Le passage une entreprise horizontale oriente processus............... 365 Stade 1 La prise en compte des processus dans une organisation par fonctions/mtiers ............................................................................. 365 Stade 2 Lorganisation matricielle ........................................................ 365 Stade 3 Le passage une entreprise structure horizontale par processus ........................................................................................ 366 Le management et lamlioration des processus .................................. 366 La matrise des processus ...................................................................... 367 Management et amlioration des processus de conception.......................... 368 Management et amlioration des processus de production/livraison............ 369 Management et amlioration des processus de support.............................. 369 Valeur ajoute par la structure humaine et rduction des niveaux hirarchiques ..................................................................... 370 Professionnalisation et empowerment des oprateurs........................... 371 Le management des comptences : le coach , le facilitateur, ou lexpert des Centres De Comptences .................................................. 373 Le responsable de processus ou process-owner .................................... 376 Russir la transformation en organisation par processus ........................... 376 Lentreprise au plus juste ou lean company, toujours dactualit ...... 377 Exemple dune entreprise qui sest rorganise sur la base de processus apportant de la valeur : Du Pont De Nemours .............. 378 Une rorganisation mondiale fonde sur la Valeur au dbut des annes 1990.................................................................................... 379 Le cas de Du Pont Agricultural Products ................................................. 379 La capacit organisationnelle.................................................................. 380

Groupe Eyrolles

XV

Les meilleures pratiques de management

Annexe
Classification des processus par lInternational Benchmarking Clearinghouse.....................................................................................384
Chapitre 11

Production et logistique de classe mondiale ..............................393


Le world class manufacturing................................................................393 Les finalits poursuivies..........................................................................394 La maison du WCM...............................................................................395 Sorienter WCM : conduire une dmarche pragmatique.............................398 La logistique, un enjeu stratgique .......................................................398 Typologie des services logistiques.............................................................399 La conception dun service logistique........................................................400 Lincidence de la mondialisation..............................................................400 Lincidence du e-commerce .....................................................................406
Chapitre 12

Gestion des projets et management par projet .........................415


Activit conomique et multiplicit croissante des projets .................415 Les volutions significatives en cours ...................................................415 Les cls du succs des projets ................................................................416 Les problmes rsoudre pour une bonne gestion des projets .....................417 Conditions de succs des projets ..............................................................417 Dabord dfinir le client, ses objectifs et bien contracter .............................419 La qualit du management de projet.....................................................421 La norme ISO 10006 .............................................................................421 Le systme qualit dans le cas des activits comportant un site central et des chantiers, comme le BTP par exemple.............................................423 Les mtargles du management de projet ............................................424 Concilier le management des projets avec celui des mtiers ou fonctions ............................................................................................425 Russite des projets se traduisant par des rsultats immatriels (projets soft ) .....................................................................................426 Sur-organiser ........................................................................................427 Donner les moyens.................................................................................428 De la gestion de projet au management par projet ..............................430 Les trois dimensions du management par projet........................................430 Les structures du management par projet.................................................430 Vers lorganisation transversale par le management par projet ..........432 Lexemple de Renault .............................................................................433 Les entreprises performantes en management par les projets......................435 Les structures matricielles en question .................................................436 Le rle des dirigeants .............................................................................437

XVI

Groupe Eyrolles

Table des matires

Chapitre 13

La gestion des ressources humaines ............................................. 439


Les volutions significatives en cours .................................................. 440 Quelques caractristiques humaines communes aux organisations centres clients ....................................................................................... 443 Lempouvoirement ( empowerment ).................................................... 444 Motivations des collaborateurs et perceptions actuelles du travail.... 447 Maslow toujours dactualit.................................................................... 447 Enqutes et tudes sur les attentes des collaborateurs................................ 448 La reconnaissance ................................................................................. 451 Nouvelles orientations dans la gestion des ressources humaines ...... 452 Vue gnrale de lvolution des concepts, des objectifs et des meilleures pratiques ..................................................................... 452 Lembauche : e-recrutement et nouveaux critres ..................................... 453 Les mthodes dvaluation du personnel et la recherche de cohrence ......... 455 Du manager coach au coaching des managers.......................................... 458 Les politiques de rmunration ............................................................ 460 Tendances en matire de salaire fixe et de revenu variable........................ 464 Avantages et inconvnients des parts variables de la rmunration et des autres rcompenses ...................................................................... 465 Limpact des nouvelles technologies sur la gestion des RH ................ 469 Les enqutes de satisfaction des personnels et la PVA ........................ 471 Mise en place dune gestion prvisionnelle des emplois et des comptences ................................................................................ 471 Finalits et raisons de la mise en place dune GPEC.................................. 471 La dmarche de mise en place de la GPEC............................................... 473 Les acteurs de la GPEC et leurs rles ...................................................... 474 Concepts et Dfinitions utiles pour mettre en place une GPEC ................... 475 Dfinitions de la comptence .................................................................. 476 Construction participative dun rfrentiel de comptences ........................ 478 Le passage la gestion prvisionnelle et la mise en place dune politique RH utilisant le management par les comptences...................................... 480 Lindispensable informatisation et ses difficults ....................................... 484
Chapitre 14

Manager le changement ...................................................................... 487


Les volutions significatives en cours .................................................. 488 Quest-ce qui dclenche les changements ? ......................................... 488 La nature profonde du changement ..................................................... 489 Le changement, un processus permanent inluctable ........................ 490 La conduite du changement .................................................................. 491 Fixer le cap .......................................................................................... 492 Impliquer les personnels dans un dispositif de travail ................................ 493
Groupe Eyrolles

XVII

Les meilleures pratiques de management

Piloter la dmarche................................................................................494 Communiquer sur toutes les tapes du projet............................................496 Donner du sens au changement...............................................................497 Donner vie au changement .....................................................................499 Btir son plan de communication ............................................................500 Saffranchir des pesanteurs .....................................................................500 Relais et appuis .....................................................................................503 Chapitre 15

Gestion des savoirs et des comptences : lorganisation apprenante ..................................................................505


Les volutions significatives en cours ...................................................506 Dfinitions essentielles ...........................................................................507 Donnes, informations, savoirs et comptences .........................................508 Performances et comptences ..................................................................510 Les savoirs de lentreprise : cration, acquisition et capitalisation .....511 Savoirs tacites et savoirs explicites...........................................................511 Natures, formes et volution des savoir-faire ............................................511 Mmoire et capitalisation des savoirs.......................................................512 Que faut-il mmoriser et transmettre ? ....................................................513 La mmoire du futur..............................................................................513 Le transfert de comptences dans les organisations ............................514 Les modes de dveloppement des connaissances dans les organisations ........514 La diffusion des connaissances dans les organisations ................................516 Les systmes de gestion des connaissances ................................................517 Manager la transmission et la capitalisation du savoir...............................520 Lentreprise apprenante et cratrice de connaissances ........................521 Lapprentissage dans une organisation .....................................................521 Entreprise apprenante et cratrice de savoirs............................................523 Devenir une organisation apprenante et cratrice de savoirs ......................525 Les managers du savoir ..........................................................................527 Le rle des dirigeants de lentreprise apprenante .................................528 Tendances actuelles du Knowledge Management ou Management des connaissances .......................................................529 Ordinateurs, rseaux et partage des connaissances ...................................529 Combiner Informatique et psycho-sociologie .............................................530 Le management du capital intellectuel, cl dune croissance acclre .........532 E-learning, management du savoir et du capital humain....................533 Le contexte aux tats-Unis et bientt en Europe .......................................533 tat actuel et tendances de le-learning ....................................................533 De nouvelles technologies mettre en uvre ............................................534 De le-learning au Management du capital Humain ..................................536

Annexe
Essai de mesure du capital intellectuel ..............................................538
XVIII

Groupe Eyrolles

Table des matires

Chapitre 16

Lentreprise en rseau, les alliances et le commerce interentreprises ...................................................................................... 539


Les volutions significatives en cours .................................................. 540 Lentreprise en rseau ............................................................................ 541 Dfinition des entreprises en rseau ........................................................ 541 Leffet des NTIC : gnralisation des rseaux ........................................... 542 Attributs dune dmarche oriente rseau ................................................ 543 Le rseau comme ultime forme organisationnelle...................................... 543 La comptitivit des organisations en rseau ............................................ 545 Le management dun rseau ................................................................... 546 Lentreprise tendue............................................................................... 547 Les partenariats clients-fournisseurs ....................................................... 547 Conditions pour obtenir des rsultats....................................................... 548 Le commerce B to B : e-sourcing, e-procurement, place de march ... 550 Le-procurement ................................................................................... 550 Les places de march ............................................................................. 553 Lexternalisation comme stratgie ........................................................ 554 Ralentissement de lconomie et acclration de lexternalisation................ 555 Le cas de lexternalisation de linformatique............................................. 556 Conditions pour russir lexternalisation ............................................. 557 Le cas de la rintgration ....................................................................... 558 Les alliances stratgiques....................................................................... 558 Entre firmes non concurrrentes............................................................... 559 Les alliances entre firmes concurrentes.................................................... 559 Les objectifs des alliances ....................................................................... 560 Le management des alliances ................................................................ 561 Lexemple de Ford : se donner du temps pour acqurir de lexprience ....... 563
Chapitre 17

Le nouveau rle des dirigeants ........................................................ 565


Les volutions significatives en cours .................................................. 565 La politique prime la gestion................................................................. 567 Les chemins du pouvoir sont politiques .................................................... 567 Le pouvoir est trs recherch et sa conservation est une priorit ................. 574 Les drives du pouvoir personnel ......................................................... 575 La relation dagence entre dirigeants et propritaires ................................ 575 Stratgies denracinement ...................................................................... 576 Les dirigeants vieillissants et le jeu des prolongations ................................ 578 Rle, utilit et performances des conseils dadministration ou de surveillance .................................................................................. 579 Des rgles pour le gouvernement dentreprise (corporate governance) ......................................................................... 580

Groupe Eyrolles

XIX

Les meilleures pratiques de management

Plaidoyer pour de meilleures pratiques de gouvernement dentreprise (corporate governance)...........................................................................580 Quest-ce que diriger ? ...........................................................................585 Diriger cest.......................................................................................585 Les 19 verbes daction du management moderne.......................................585 volutions rcentes de la position thorique du dirigeant............................586 Rmunration des dirigeants .................................................................587 Politiques de rmunration des dirigeants aux tats-Unis et en France .......588 Rles et missions du chef dentreprise ..................................................591 Variations en fonction de la taille ............................................................591 Le chef dentreprise idal : stratge, gestionnaire et leader .........................592 Lquipe de direction idale : un ensemble complmentaire de talents exceptionnels.........................................................................................596 La valeur ajoute par lexercice du pouvoir ..............................................596

BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................599 TABLE DES ILLUSTRATIONS .........................................................................603 INDEX ............................................................................................................605

XX

Groupe Eyrolles

Avant-Propos
Cet ouvrage est destin aux dirigeants, chefs dentreprises, directeurs dorganismes publics ou privs, directeurs de branches, de filiales ou de divisions, responsables de centres de profits et membres des tats-majors de direction qui ont des responsabilits impliquant de prendre en compte les multiples facettes de la vie de leur organisation. Lobjectif de louvrage est de leur apporter une information assez complte sur les meilleures pratiques (les Anglo-Saxons disent les best practices ) de management dans le contexte mondial actuel. Chaque chapitre commence, aprs une brve introduction, par un tableau en deux colonnes qui prsente les principales tendances :
HIER/AUJOURDHUI

AUJOURDHUI/DEMAIN

Cela signifie que des valeurs, des doctrines, des mthodes ou des outils du management sont en train dapparatre et de se diffuser. Mais rien en cette matire ne se fait en un jour. Il en est ainsi pour la plupart des pratiques de management qui vont stendre une grande population dentreprises. Elles sont imagines et exprimentes par des entreprises audacieuses et cratives, il faut bien ladmettre. Elles sont repres par des consultants, des formateurs ou des professeurs duniversits qui les font connatre dautres entreprises qui les implantent leur tour. Puis vient la notorit de la mthode dans les mdias et la mode se transforme en phnomne social.
Groupe Eyrolles

Le passage la production de masse cre par Ford au dbut des annes 1910 et le taylorisme ont mis un demi-sicle pour stendre tous les secteurs de lindustrie et tous les pays dvelopps. Le passage lentreprise post-taylorienne, que nous avons dcrit dans un prcdent ouvrage, Lentreprise rinvente , publi par les ditions dOrganisa-

Les meilleures pratiques de management

tion en 1995, est en cours de ralisation. Les principales tendances managriales continuent de se mettre effectivement en place dans la plupart des entreprises un rythme variable suivant les secteurs conomiques et les pays. Une nouvelle dition 2006, comportant de trs nombreuses modifications et ajouts, devenait ncessaire. En effet depuis octobre 2003, les managers ont assist au dgonflement des espoirs de croissance et de bnfices lis aux nouvelles technologies se traduisant par un dgonflement de la valeur des actifs boursiers, la ruine et le renouveau de quelques entreprises du secteur des tlcommunications, et des scandales financiers tels que Enron et Vivendi Universal. Faillites et scandales ont jet un doute sur la ralit des comptes des entreprises cotes, la crdibilit des auditeurs et des analystes financiers, et surtout sur les finalits guidant les dirigeants. Lavnement de la zone euro, la monte en puissance de la Chine et de lInde constituent la nouvelle donne conomique sur fond de conflit violent et de tsunami en Asie. Tous ces facteurs conduisent une rforme de certaines pratiques de management qui mritent dtre signales dans une nouvelle dition 2003. Par ailleurs lenvironnement conomique a profondment chang ce qui modifie dans certains cas les priorits et les meilleures pratiques de management. Ce livre complte le prcdent en prsentant les doctrines, mthodes et outils qui semblent merger avec assez de puissance pour devenir des phnomnes massifs, et il explicite galement, avec plus de dtails, les meilleures pratiques susceptibles dtre utiles aux dirigeants dans leur action. Son but est dapporter le maximum de valeur ajoute dans le minimum de pages un lecteur qui naurait pas le temps didentifier les meilleures pratiques dans une grande varit de domaines. Les auteurs lauront fait pour lui, en y ajoutant les considrations et les expriences qui dcoulent de leur propre activit de dirigeant dun rseau international de socits de formation au management et de conseil qui couvre lEurope et stend dsormais jusqu la Chine. Cet ouvrage doit beaucoup Octave Glinier, qui aura marqu lcole du management franais. Nous ne sommes pas privs dutiliser une fraction des documents des stages conus par nos collgues, les consultants de la CEGOS, et nous les remercions ainsi que tous les dirigeants avec lesquels nous avons pu changer sur ces sujets et sur llargissement de lEurope.
Groupe Eyrolles

Chapitre

Un monde de changements
Parce que le monde change, les dirigeants doivent sadapter. Identifier les grandes volutions pour sy prparer et surtout prvoir les ncessaires volutions de leur entreprise fait partie du mtier de dirigeants. La plupart des grandes volutions sont connues et abondamment commentes chaque jour. Nous nen retiendrons que quelques-unes titre illustratif. Par ailleurs, il y a des permanences. La nature humaine ne change sans doute que lentement. Lintrt pour largent, la consommation, le pouvoir et les honneurs reste sans doute vivace partout dans le monde et continuera de pousser le dveloppement. Dans les pays et les organisations volus, on voit monter en puissance lactionnaire et le client, mais les plus aviss tendent satisfaire toutes les parties prenantes : actionnaires, clients, personnel et la socit dans son ensemble. Toutefois, ces nobles finalits nempchent pas la comptition, sur des marchs de plus en plus ouverts, de devenir plutt plus froce. Nous rsumons dans le tableau ci-aprs les grandes volutions.

LES VOLUTIONS SIGNIFICATIVES EN COURS


HIER/AUJOURDHUI

conomie

AUJOURDHUI/DEMAIN

Groupe Eyrolles

Les tats ont du mal limiter les dpenses publiques. Les USA sont en dcit depuis le 11 septembre 2001 et la guerre en Irak, les tats europens tant incapables de respecter le pacte de stabilit. Do une rgulation par les taux directeurs

Rvision du pacte de stabilit, recours la solidarit intergnrationnelle pour nancer les investissements et les rformes structurelles. Rgulation par policy mix (USA) ou arbitrage croissance/ination (UE) /

Les meilleures pratiques de management


/ Le modle libral concurrentiel anglo-saxon a supplant le modle Rhnan. Les scandales nanciers (Enron, Parmalat) et lchec des privatisations anglaises jettent un doute sur les vertus dun capitalisme centr sur lactionnaire dit shareholder model LEuro, lindpendance de la BCE et lindpendance des banques centrales rejoignant lUE font courir le risque de taux trop levs, de frein la reprise et de monnaie trop forte dans certains pays mergents La privatisation des services publics et n des monopoles La drglementation et les lois antitrust annulent certaines fusions ou proposent des dmantlements (Microsoft). De nombreuses fusions sont stoppes par la Commission europenne LEuro facilite comparaison des prix et de la concurrence intra-communautaire, il monte par rapport au dollar

la suite des pertes massives encourues par les employs actionnaires, de nouvelles lois sur la gouvernance dentreprise, du retour au nancement par les banques, des perspectives offertes par le dveloppement durable, on passe au stakeholder model qui prend en compte les intrts de tous On assiste la libration des variables dajustement face aux chocs asymtriques, au sein des unions douanires et montaires. On maintient lconomie au plafond dination pour relcher la pression sur les taux, par une lecture plus large du mandat de la BCE Lchec de certaines privatisations en GB, les faillites vites grce ltat actionnaire, les erreurs dans les dcisions antitrust de la CE, le bas niveau de la bourse vont freiner les privatisations et les dmantlements

LEuro peine toujours acqurir un statut dincontournable dans les changes internationaux ; il est sous-reprsent dans les rserves de change des banques centrales. Son niveau actuel face au dollar pousse nanmoins lassainissement des conomies europennes et fait crotre la productivit dans les pays de la zone Euro Un processus de re-rglementation est en marche pour parer aux risques systmiques et viter le retour de crises de seconde gnration (crise asiatique de 97, crise japonaise) Les banques, qui ont repris un rle important dans le nancement des entreprises, doivent faire face de nouvelles rgles prudentielles contraignantes (Ble II, ratio McDonough) qui menacent galement lactivit de capitalrisque /

Les mutations nancires ont conduit au trois D : Drglementation, Dcloisonnement, Dsintermdiation. Les entreprises peuvent intervenir directement sur un march de nancement mondial et titriser leurs crances

Groupe Eyrolles

Un monde de changements

Mondialisation
Installation du risque terroriste dans de nombreux pays Traumatisme amricain persistant aprs le 11 septembre 2001 La cration de nouvelles zones dinstabilit entravant le dveloppement du tourisme et de lconomie dans ces pays, ce qui freine la globalisation Les catastrophes naturelles (tsunami, ouragans, inondations), linstabilit climatique conjugues des risques de pandmie (Sras, grippe aviaire, sida) changent les donnes de la globalisation La monte des cots du ptrole et les risques environnementaux dnoncs par les cologistes, la hausse des transports, du niveau de vie, de la qualit, les quotas assortis de protectionnisme et de ractivit vont contribuer freiner les dlocalisations La Chine devient un partenaire prpondrant dans les changes internationaux et sappuyant sur ses capacits de production et de soustraitance, elle postule tenir son rang dans les nouvelles technologies, dans lespace, linformatique, lautomobile Ralentissement des dlocalisations de production bases sur les cots mais dlocalisations de centres de recherche et dveloppement en NTIC vers des zones forte concentration de cerveaux bon march (Chine et Inde) et pour mieux sadapter ces marchs locaux fort potentiel LOMC devient efcace et oprante et les pays riches rduisent leurs subventions intrieures

Des changes conomiques bass sur des cots de transports peu chers permettent la fabrication dans des pays main-duvre bon march et comptente, dots de lois sociales peu contraignantes, zones cot bas, la consommation restant dans les pays riches La croissance mondiale tire par le dveloppement des pays mergents (Chine, Inde) renchrit le cot des matires premires

Le dplacement acclr des centres de production vers les pays main-duvre bon march, comptente, dots des lois sociales peu contraignantes

II existe de nombreuses barrires au commerce mondial : taxes, protectionnisme amricain et europen, pouvoir dachat rduit des pays pauvres Une Europe vieillissante et des protections sociales coteuses sont combattues par le libralisme ambiant
Groupe Eyrolles

LEurope peine trouver des consensus, sur larbitrage libralisme/interventionnisme, mais aussi sur les modles sociaux beveridgien/bismarckien1 /

1. Le modle beveridgien, dont drive lactuel modle anglais, tablit une protection sociale universelle et gratuite. Le modle bismarkien, dont sinspire le modle franais, tablit une couverture sociale par mutualisation de fonds apports selon les revenus.

Les meilleures pratiques de management


/ Llargissement de lEurope est en voie dachvement ce qui contribue lui donner le rle de plus grand ple conomique mondial

La construction europenne peine sur lintgration des nouveaux entrants et se trouve divise la fois sur ladhsion de la Turquie, sur lvolution des modles sociaux et sur sa constitution Les mensonges, les scandales et la volont hgmonique des USA pour scuriser les approvisionnements en matires premires, lenlisement au Moyen Orient, la monte de la Chine, la menace de la Core du Nord et de lIran contestent srieusement la suprmatie amricaine La naissance dune alliance symbiotique entre le Japon apporteur de technologie et la Chine offrant son vaste march pourra voir le jour si les plaies historiques arrivent se cicatriser

Les USA en pleine forme conomique jouent au gendarme plantaire, dfenseur de la dmocratie

Les restructurations, lassainissement des banques et le redressement des grandes entreprises rtablissent le Japon

Technologie et productivit
La reprise des investissements dans les NTIC, larrive en force de nouveaux oprateurs, la poursuite de la diffusion dInternet et de la tlphonie mobile et la croissance du sans l transforment le paysage socio-conomique Les grandes entreprises offrant des logiciels et des services autour dInternet se dveloppent trs rapidement Le boom des ventes sur Internet modie en profondeur les comportements dachat et les politiques commerciales et marketing. Il creuse davantage le foss entre les individus et entre les peuples les plus avancs dans lutilisation des nouvelles technologies La modication en profondeur des marchs lis au traitement de linformation (cration, diffusion, stockage) par des entreprises issues du monde informatique/Internet qui vont fortement dstabiliser les acteurs publics et privs traditionnels Elle induit la ncessit dune rgulation ncessaire du monde Internet, la protection des jeunes et la chasse aux dlinquants de toute nature La monte des aspirations au bien-tre social dans les pays mergents attnuera-t-elle lcart de cot de production existant davec la vieille Europe ? /

Groupe Eyrolles

Laccentuation du foss entre les pays qui fondent leur dveloppement sur les gains de productivit et ceux qui axent le leur sur lamlioration du bien-tre social sagrandit

Un monde de changements
/ Le dbut de la rvolution gnomique, lessor de la biologie et des OGM nen sont qu leurs dbuts

Souvrent des perspectives de dveloppement conomique considrables tempres par des enjeux politiques, cologiques, thiques. On va vers une concentration croissante des technologies et des moyens de recherche

Entreprises
Une partie importante des groupes internationaux conservent une dimension nationale forte et quasi affective La globalisation des marchs, loptimisation des dpenses scales, la recherche de rgimes sociaux favorables, la localisation des points de fabrication aux plus prs des consommateurs conduisent des entreprises rellement internationales et adaptes de multiples cultures Les exigences de rentabilit des stakeholders, les consquences sociales des mutations, la disparition des pavillons nationaux vont amplier un mouvement de dfense des entreprises et de lintrt des salaris La rarfaction des matires premires, les nuisances cologiques, la monte du dveloppement durable inuent sur les modes de consommation, sur la slectivit des demandes Le client-tyran accentue sa pression sur les prix, il veut saffranchir de la proprit industrielle et intellectuelle et met mal toute lconomie traditionnelle de la recherche (brevets, royalties, licences, droits dauteur) Le passage du capitalisme au nancialisme se heurte aux consquences sociales obligeant les tats lgifrer pour en attnuer la porte. On assiste la monte du consommateur citoyen et des actions judiciaires collectives

Le mouvement des fusions acquisitions se poursuit sur fond de monte en puissance des fonds de pensions et des investisseurs asiatiques Le march multiplie les offres, la concurrence fait rage

La doctrine du client-roi prvaut, do un marketing personnalis, des dmarches de qualit totale, valeur client et gestion de la relation client La recherche de valeur pour lactionnaire, vise dun ROE de 15 %, saccompagne de la focalisation sur un mtier rentable mondialement

Tableau N 1.1 : Changements du monde sur une longue priode

Groupe Eyrolles

CONOMIE : RETOUR AU REL


Depuis les annes quatre-vingt-dix de profondes transformations ont affect les pays industrialiss : la dsinflation et la baisse des taux dintrts, la libralisation des changes et de la finance, les privatisations et surtout la diffusion

Les meilleures pratiques de management

de nouvelles technologies en particulier de linformation et des communications (NTIC).


conomie mondiale : qui le pouvoir ?
La mondialisation fait tomber petit petit toutes les protections et les spcicits des pays (douanes, normes, consommations types) ce qui amne les entreprises revoir leurs ambitions lhorizon dun continent ou du monde entier. Par le jeu de la croissance externe, la taille des entreprises na plus de limites non plus. Ainsi, parmi les cinquante plus grosses puissances conomiques, on compte ce jour trente-quatre tats et seize entreprises ! Wal-Mart, par exemple, dveloppe un chiffre daffaires quivalent au PIB de la Sude ! Et ces socits mondiales qui crent de la richesse deviennent de plus en plus apatrides . Les actionnaires (grands investisseurs, banques, fonds de pensions) qui les contrlent se rpartissent dans toutes les places boursires autour de la plante et contrlent de ce fait lconomie mondiale.

Une priode de forte croissance et denvole boursire


Le consensus est aujourdhui gnral pour dire que la Nouvelle conomie est lorigine de la forte croissance amricaine durant les annes 90, en particulier par les gains de productivit considrables quelle a gnrs surtout aux tats-Unis. Elle a engendr un ensemble de changements qui nont affect au dbut quune fraction des entreprises et des personnes mais qui se sont diffuss rapidement lensemble de la socit, non seulement Outre-Manche mais dans le monde entier, et a entran une reconfiguration de lconomie dont on peut tracer les principaux contours. La rvolution est analogue celle du chemin de fer. En effet le rseau Internet, qui connecte de plus en plus dindividus et dorganisations en particulier des entreprises dans le monde, permet dacheminer un cot drisoire tout ce qui est digitalisable. Cest une rvolution identique celle du train qui a permis de dsenclaver des territoires entiers par le transport cot rduit de matires et marchandises pondreuses ou pas, en quantits importantes. La Nouvelle conomie , cela a t par exemple : De nouvelles faons de communiquer, en particulier par e-mail ce qui accrot la vitesse de transmission des changes interpersonnels avec lajout de lasynchrone et permet de stocker linformation reue ou mise sur support lectronique plutt que sur papier. Un phnomne majeur : laccs instantan une masse dinformations qui supposait auparavant soit de se dplacer, soit davoir en ligne la personne comptente, soit de consulter de nombreux annuaires, journaux, dictionnaires et documents divers, et consommait un temps considrable.

Groupe Eyrolles

Un monde de changements Aujourdhui, par exemple, on peut accder, via Internet, instantanment,

tous les horaires davions au dpart de Paris, une masse dinformations en temps rel sur les socits cotes, toutes les rfrences en ligne dune grande surface. La liste de ces facilits pourrait prendre aujourdhui des volumes entiers. Cet accs rapide une information mondiale augmente videmment de manire considrable mais non chiffre la productivit des travailleurs intellectuels du tertiaire. Une nouvelle faon de risquer, en particulier de parier sur lavenir et de valoriser trs haut les entreprises de nouvelles technologies dont on pensait la fois quelles auraient une croissance trs rapide et que les premiers proposer une offre seraient les leaders de demain. Les valuations de ces entreprises atteignaient plusieurs dizaines de fois leurs chiffres daffaires de dmarrage malgr des pertes leves. Cette forme dvaluation hors des normes prudentielles habituelles a entran par la suite des fortunes rapides mais aussi des ruines dramatiques avec la baisse des bourses Une multiplication des start-up et un accroissement considrable des fonds qui leur ont t allous. Des sommes considrables investies dans les systmes et les quipements dinformation et de communication par les entreprises, ce qui a eu un effet moteur sur lconomie et a acclr le changement technologique. De nouvelles formes dorganisation des entreprises que permettent les rseaux Intranet, Extranet et Internet. Elles sont dsignes par le prfixe e pour lectronique (orthographe anglo-saxonne) qui prcde le substantif traditionnel. Un perfectionnement considrable du systme conomique de loffre et de la demande et donc du march qui est le fondement de lconomie moderne. Celui-ci devient plus ouvert, plus rapide, plus transparent, mieux inform. On se rapproche, pour toutes les catgories de produits et de services, de la situation de marchs presque parfaits du type bourse. Cette possibilit conduit la baisse des prix, sauf dans le cas dentreprises dominantes. Cela se traduit par de nouvelles manires dacheter et de vendre, en particulier avec lapparition des ventes sur Internet, qui sont gnratrices de baisse de cots.

Le-business ou le-commerce en gnral : Le-procurement ou le-achat, organisation des achats utilisant les nouveaux systmes de communication entre acheteurs et fournisseurs, les places de marchs lieux dchanges virtuels par Internet permettent des conomies de cots dachats parfois trs importantes. Le cyber marketing, le-marketing ou le marketing direct via Internet ont des particularits telles quil faut durgence les exprimenter pour ne pas

Groupe Eyrolles

Les meilleures pratiques de management

tre dphas. Toutefois les taux de succs restent trs variables suivant les produits ou services et les mthodes. De nouvelles relations avec les clients, en particulier de nouvelles possibilits de personnaliser la relation avec le client, bases sur le dveloppement des CRM (Customer Relationship Management), logiciels permettant de capitaliser dans des bases de donnes lensemble des contacts et accords avec un client quelle que soit son origine : contact tlphonique, contact via Internet, visite, document envoy, etc. De nouvelles manires de produire qui connectent de plus en plus les clients et les fournisseurs aux systmes de production comme la fait Dell qui fut un prcurseur en la matire et qui permettent de personnaliser davantage le produit ou le service offert au client. De tout cela a dcoul de nouvelles manires de travailler que les dirigeants, sociologues et consultants sont en train dobserver et danalyser pour les codifier ou les diffuser. De nouveaux services tels que les enchres en ligne, le tlchargement de logiciels ou de musique, la visite dun appartement en ligne, la commande et la livraison domicile des produits des grandes surfaces, le-banque ou la banque par Internet, le-recrutement, lducation distance, le-formation continue appel e-learning etc. Cette rvolution technologique a t source de croissance parce quelle a gnr de nouvelles activits : nouveaux produits et nouveaux services, un accroissement des investissements, un accroissement de la vitesse des changes commerciaux, des baisses de cots importantes et une augmentation considrable de la productivit gnrale des agents conomiques, tous facteurs dune croissance conomique saine.

Les drives de la Nouvelle conomie


Mais cette avance technologique et conomique dont les acquis technologiques sont extraordinaires et persistants, sest accompagne de drives. Elle a entran des estimations folles des marchs potentiels de nouveaux produits ou services lis aux NTIC, une valorisation excessive et dnue de fondement non seulement des start-up mais galement de toutes les socits de ce secteur en bourse. Elle a entran lexigence par les analystes financiers, les gestionnaires de portefeuille et les investisseurs dune rentabilit des fonds propres de 15 % au minimum et dune croissance des bnfices du mme niveau, ce qui a amen les entreprises cotes acheter trop cher une masse dentreprises pour assurer cette croissance, parfois mme en sendettant. Ce qui a conduit certaines en Groupe Eyrolles

10

Un monde de changements

treprises modifier leur comptabilit ou pire faire des montages financiers artificiels pour atteindre ces rsultats exceptionnels chaque anne. Paralllement de nombreux dirigeants dentreprises ont voulu devenir aussi riches que les capitalistes dont ils sont les agents, soctroyant des salaires de plus en plus levs, croissant beaucoup plus rapidement que ceux de leurs employs, et sattribuant des masses de stock-options, rmunration dont le cot napparat pas dans les comptes dexploitation, mais qui sera cependant in fine paye par lactionnaire. Ce nouveau capitalisme a perdu son me. Baptis shareholder model il est centr sur lobtention de plus-values rapides de lactionnaire devenu le seul matre en thorie, jusquau jour o il ralise quil a t nourri dillusions et de faux espoirs par certains chefs dentreprises. On est loin de lesprit du capitalisme dcrit par Max Weber, inspir par lthique protestante et anim par des entrepreneurs, prudents, pargnants, austres, soucieux du trs long terme et de la prennit de leurs entreprises. Ces excs ont fini par tre dvoils parce que les start-up du Nasdaq ne parvenaient pas atteindre le point mort tant attendu, que les profit warning (avertissement sur la non ralisation des prvisions de profit) se multipliaient, que banquiers et journalistes commenaient sinterroger sur les capacits de remboursement par les oprateurs de Tlcommunications des dettes normes contractes pour acheter dautres entreprises ou des quipements coteux. Puis vint la faillite dEnron entreprise gante du secteur de llectricit, secteur pourtant en principe assur dune demande certaine et croissante mais modre qui pour atteindre les taux de croissance exigs par les marchs financiers avait cr un march virtuel de lnergie achetant et vendant pour partie des filiales off-shore des contrats sur lesquels elle faisait des bnfices fictifs. Lauditeur Arthur Andersen nayant pas dvoil ces malversations financires fut oblig de se saborder en se faisant racheter par morceaux par dautres auditeurs. Dautres entreprises amricaines comme Worldcom avourent avoir augment leurs rsultats par des manipulations comptables, suivies par beaucoup dautres, jetant un doute fatal sur la sincrit des comptes des entreprises cotes. Des entreprises comme Vivendi Universal, perdaient plus de 80 % de leur valeur en bourse la suite dune dcouverte : les acquisitions ne valaient dj plus le prix pay quelques mois auparavant et lendettement avait atteint des niveaux tels que cette entreprise gante se trouvait la veille d un dfaut de paiement. Son Prsident, Jean-Marie Messier, star des mdias, qui avait ruin beaucoup dactionnaires, en particulier ses propres employs, tait enfin remplac en 2002 par Jean Ren Fourtou entrepreneur expriment et crdible pour viter la faillite et sauver les meubles.

Groupe Eyrolles

11

Les meilleures pratiques de management

Cet ensemble de rvlations, ajout aux sombres perspectives politiques mondiales et aux guerres provoques par lattentat du 11 septembre 2001 avec leffondrement des tours du World Trade Center, et la multiplication des actes terroristes, continuait de freiner la croissance la fin des annes 2002 et faisait planer sur 2003 et peut-tre au-del le risque de trs faibles croissances voire dune rcession dans certains pays industrialiss.

Sanctions, remises en ordre et retour aux fondamentaux du capitalisme


Ces vnements ont surtout mis en vidence plusieurs phnomnes nfastes et provoqu un retour du balancier. De possibles divergences dintrt moyen et long terme entre les dirigeants salaris des entreprises cotes dsireux de faire des fortunes personnelles rapides et les autres parties prenantes : actionnaires, personnel, cranciers, ncessitant de rtablir des rgles de bonne gouvernance, cest--dire un nouveau contrat moral et/ou juridique entre les actionnaires et leur agent P.-D.G. ou Directoire et de revoir les pratiques de management qui y sont associes. Linanit de la convention boursire ancre sur un taux de rentabilit financire (ROE) de 15 %, qui avait t rendue possible pendant un temps grce la combinaison dun cycle de croissance de grande ampleur aux USA accompagne dune forte baisse des taux dintrt. Ce qui conduit dsormais viser des objectifs de croissance du Chiffre daffaires et des rentabilits plus raisonnables. Les entreprises sous la pression des analystes cherchaient prsenter chaque trimestre des bnfices en croissance et beaucoup de P.-D.G. et directeurs financiers ont t amens manipuler la comptabilit pour raliser cette performance de manire rgulire esprant souvent que des difficults ne seraient que passagres. La condamnation pnale des quelques excs de triche comptable amnent les chefs dentreprise plus de rigueur dans les mthodes comptables. Une survaluation de la bourse pendant la dcennie 1990 et le dbut 2000 avec des PER (rapport Cours/Bnfice) dpassant 30 impliquant des taux de croissance extravagants des bnfices sur longue priode. Dsormais les analystes se basent sur des perspectives plus ralistes ce qui conduit appliquer des PER de 6 15 sur des bnfices courants normaux. La comptabilisation dans les bilans dnormes goodwills (ou survaleurs) correspondant la diffrence entre les prix pays pour les acquisitions et leur valeur comptable. Goodwills qui seffondrent avec la baisse de la bourse et qui devraient tre provisionns. Ds lors on va assister un retour des
Groupe Eyrolles

12

Un monde de changements

prix normaux pour les acquisitions. En attendant, 2002 aura t une anne trs mauvaise pour lactivit fusions-acquisitions. Les conflits dintrts entre les activits daudit et celles de consultants ou de prestataires de services conduisent la sparation des mtiers. Les auditeurs sont galement en train de redonner la priorit la vrification des comptes et la rvlation des exactions sur la fidlisation des clients comptetenu des risques juridiques et financiers encourus en cas de complaisances pour maintien de clientle. Des conflits dintrts analogues entre les activits bancaires et celles danalystes financiers prconisant dacheter certains titres parce que la banque devait, par exemple, placer une augmentation de capital, conduisent chercher des formules garantissant lindpendance des analystes et des gestionnaires de portefeuille. Les grandes banques de Wall Street ont pay une amende de 900 millions de $ la justice de New York et financeront concurrence de 450 Millions $ une analyse financire indpendante. Parfois certaines entreprises ont pay des acquisitions en sendettant, ce qui nest pas sans risque et valable si les prix pays sont trs bas et les perspectives trs bonnes ce qui va rarement de pair . Elles ont atteint un niveau dendettement considrable. Des banquiers daffaires intresss par les juteuses commissions sur les acquisitions ont souvent entran leurs clients sendetter excessivement faisant prendre des risques leur propre activit de crdit. Echaudes par la faillite de grandes entreprises dans les tlcommunications, lnergie, les banques deviennent plus rticentes prter ds quil y a le moindre risque. Ds lors la prservation de la solvabilit redevient un critre fondamental de la gestion. Paralllement on a assist au lancement du concept de dveloppement durable et parfois la mise en uvre dans certaines entreprises des pratiques qui en dcoulent. Tous ces changements de lenvironnement ont fait voluer les meilleures pratiques de management dans le sens dun retour aux fondamentaux du bon management, reposant sur le bon sens, respectueux des lois, des personnes et de lenvironnement que les Amricains qualifient de Return to Basics .

BAISSE DES PRIX ET CROISSANCE


Groupe Eyrolles

Depuis le dbut des annes 2000, beaucoup de prix sont en baisse et, sous leffet de la mondialisation et des nouveaux systmes dachats en ligne sur Internet, devraient continuer baisser. On devait donc assister une baisse gnrale des indices globaux de prix, sil ny avait pas eu une forte hausse des prix du ptrole qui se maintenaient un

13

Les meilleures pratiques de management

niveau lev au dbut 2003, et sil ny avait pas dans les pays dvelopps, des tensions sur lemploi qui se traduisent par des hausses de salaires, en particulier pour les comptences rares. cela sajoute dans certains pays comme la France, des mesures tatiques telles que les 35 heures, la hausse de certains impts ou le maintien de quelques monopoles de services publics dont les cots ne baissent que lentement, quand ils baissent. Sans ces phnomnes ou si la croissance se ralentissait, on pourrait connatre la dflation. Par dflation, nous entendons la baisse des prix et des cots. Il existe une seconde dfinition qui y ajoute la baisse de la production en termes rels. Nous retiendrons la premire.

Dflation ou reprise de linflation ?


Si les marchs et les banques centrales sont parvenus rduire linflation, rien ne prouve qu linverse, ils pourraient empcher que le mouvement ne se transforme en dflation, cest--dire en baisse des prix. La dflation est un phnomne montaire symtrique de linflation. Elle nentrane pas automatiquement la rcession et fut le rgime dominant du XIXe sicle (deux annes sur trois, de 1814 1850, de 1870 1900 et de 1914 1939), ce qui na pas empch le dcollage conomique avec de bons taux de croissance. Toutefois, les priodes de baisse de prix taient le plus souvent considres comme des priodes de crises, quoique cela nempche pas toujours une hausse de la production. On craint la dflation en Allemagne limage de celle qui a eu lieu au Japon (les pays du modle rhnan auraient du mal se restructurer pour accrotre leur productivit globale de lconomie, condition de la croissance). Les banques centrales quant elles ont descendu leur taux dintrt trs bas dans un but de relance nauraient comme arme pour viter des dflations du type 1929 que la solution contraire lorthodoxie dmettre de la monnaie en contrepartie dachats dactifs de plus en plus risqus selon un des membres minents de la FED, Ben Bernanke1. Or quelques tendances sont dflationnistes : Le ralentissement de la croissance avec une tendance constante laggravation de la concurrence dans beaucoup de secteurs, due la mondialisation et larrive dans lconomie de march de deux trois milliards dhommes librs du joug de lconomie totalitaire. La productivit due aux NTIC et les comparaisons de prix que permettent Internet vont entraner des baisses de prix parfois considrables, comme on en a vu dans un pass rcent dans les tlcommunications longue distance.
1. Fabra Paul Lincroyable message dun membre de la FED Les chos 13-14 Dcembre 2002.

14

Groupe Eyrolles

Un monde de changements Dans certains pays le maintien de taux dintrts encore levs des ban-

ques centrales soucieuses de lutter contre linflation, freinant parfois dangereusement la croissance comme ce fut le cas en Pologne fin des annes 90 dbut 2000. Les dgonflements de bulles boursires ou immobilires qui se recrent ou les dsquilibres financiers lis au dficit commercial amricain peuvent amener brutalement une situation dflationniste. Dautres tendances, au contraire, sont inflationnistes comme : Les augmentations du prix du ptrole, les hausses des salaires lies la croissance et les freins structurels la concurrence qui existent encore dans certains pays. Quoi quil en soit, si lavenir nous apporte un ralentissement de la croissance, sans inflation voire avec la dflation des prix ou avec une lgre inflation, les dirigeants dentreprise ont sans doute intrt rflchir aux consquences dune probable poursuite de la baisse de leurs prix de vente et donc de leurs cots sur : les stratgies des futurs produits nouveaux et des services, en particulier les gammes de prix, les formes dorganisation de lentreprise, en particulier celles qui permettront une plus grande flexibilit des cots ou la meilleure rpercussion des baisses de prix des composants ou des ressources, ou qui permettront de conserver les marchs et parfois de sauver les prix grce la fidlisation des clients par une relation suivie et du service, la politique financire, en particulier la gestion des actifs de leur entreprise et le niveau dendettement, pour continuer dinvestir en innovation et productivit malgr les difficults du financement par le march lorsque les cours sont trop bas. Et surtout ils devront se familiariser avec les concepts fondamentaux, dans ces situations, de Valeur-client , de Management des Relations Clients , via les CRM, et de stratgies dachat ventuellement via le-achat ou e-procurement ainsi que les places de marchs. Et plus gnralement, la reconfiguration de leur entreprise et/ou la redfinition de leur stratgie et de leur marketing pour rester un acteur important sur leur march grce ou malgr la diffusion des NTIC en particulier de lInternet et en tenant compte de la situation nouvelle de leurs clientles qui ont pu tre profondment modifis par les vnements rcents : 1. Chute de la bourse en 2000, 2001 et 2002 et mauvaises crances affectant les banques, les compagnies dassurances, lactionnariat du personnel, les fonds de pension, les mnages et la ncessit de sautofinancer ou de recourir aux emprunts plutt quau march etc ;

Groupe Eyrolles

15

Les meilleures pratiques de management

2. Difficults du secteur des tlcommunications et mdias avec faillites et ralentissement des investissements ; 3. Terrorisme et difficults des secteurs du tourisme, des compagnies ariennes et des assurances ; 4. Freinage des investissements et difficults des secteurs de linformatique et du conseil. Les difficults qui affectent ces secteurs moteurs du dveloppement de la fin des annes 90 devraient sestomper mais seul ne sait le temps que cela prendra.

SE PRPARER AU VIEILLISSEMENT DE LEUROPE


La dmographie est sans doute le facteur conomique le plus massif et le plus irrsistible. Le vieillissement des populations semble un phnomne inluctable quun forte immigration de jeunes ne parviendrait mme pas inflchir significativement, selon le Commissariat au Plan. Ce vieillissement va avoir un impact conomique et sociologique important dans les annes prochaines dont voici quelques traits.

Une volution de la structure de la consommation et un accroissement des prlvements


De 25 50/55 ans, la plupart des consommations de produits et services croissent avec lge, par exemple les transports, les loisirs, le mobilier, les vtements, la nourriture, etc. La classe des 35 55 ans est la plus grosse consommatrice, avec une pointe vers 49 ans. Ce qui faisait prvoir un consultant amricain (dj clbre pour avoir le premier prdit la rcession amricaine de 1991) que la classe trs nombreuse des baby-boomers amricains atteignant 49 ans en 1994, cette anne serait trs bonne sur le plan conomique aux tats-Unis. Il ne stait pas tromp. Mais aprs 50/55 ans, la consommation diminue, lexception des dpenses de sant qui, dans le cas de la France, sont pour la plupart la charge de la collectivit publique et se traduisent par un accroissement des prlvements. Toutefois les personnes ges de mieux en mieux soignes et actives, mme si elles consomment globalement moins, sauf pour la sant, ont leurs besoins propres : elles voyagent encore travers le monde, placent leur argent et font travailler les gestionnaires de patrimoine, utilisent encore parfois un vhicule, peuvent souhaiter des services de proximit et ont bien dautres besoins qui mritent dtre lobjet dune senior stratgie ou dun senior marketing , dautant plus ncessaire pour les entreprises que ce segment de march va crotre.

16

Groupe Eyrolles

Un monde de changements

Une diminution de la flexibilit et de la vitesse des structures de production de biens et services


Il ny a pas dgalit physique, physiologique ou psychique face au poids des ans. Certains conservent tonnamment intactes leurs facults intellectuelles, dautres ne perdent pas le got de laventure et du risque, dautres encore, anims par la passion dun mtier, continuent dapprendre et en savent encore plus que bien des jeunes. Mais les dirigeants dentreprises et les directions du personnel savent bien que si laugmentation de lge moyen dans une entreprise se traduit par un ensemble davantages tels quune plus grande exprience, une fidlit et un engagement suprieurs, elle entrane des inconvnients lourds, par exemple, un cot plus lev, une difficult plus grande dassimilation de connaissances nouvelles, une plus grande rticence au changement, et surtout des modles intellectuels et des reprsentations difficiles modifier. Ainsi, bien des groupes ont pu vrifier quil est ais de crer une organisation horizontale par processus oriente client dans une usine neuve dont la moyenne dge est de 28 ans, alors que rorienter dans ce sens un tablissement ancien, dont la moyenne dge est de 45 ans, est qualifi par certains de dfi trs difficile.

Parfois un handicap pour le dveloppement de linnovation


Si lon excepte les professeurs ou les chercheurs et les techniciens spcialiss, la plupart des cadres de plus de quarante ans nont pas le temps dapprendre les technologies ou les concepts nouveaux qui font lobjet de lenseignement des jeunes. Ce qui a pour consquence que, dans certaines technologies, telles que linformatique ou les tlcommunications, les entreprises vraiment innovantes qui prennent le pas sur la concurrence sont souvent cres par des jeunes sortis, quelques mois ou quelques annes auparavant, de luniversit ou des grandes coles. Ils embauchent des jeunes du mme ge, et se donnent nuit et jour au dveloppement de leur projet, sans craindre le risque de ruine parce quils nont rien perdre.
Groupe Eyrolles

Si leur entreprise commence russir et prend de lampleur, ils embaucheront des managers plus gs et expriments pour grer les finances, les ressources humaines et lexploitation.

17

Les meilleures pratiques de management

En consquence, une population souvent victime des plans de restructuration ou de rnovation de lentreprise
Sil ny a pas croissance rapide et, sil y a peu dembauches, lentreprise qui veut garder une certaine jeunesse doit la fois : devenir une entreprise apprenante qui maintient jeunes ses cadres vieillissants par un ensemble de valeurs et de dispositifs qui entretiennent la curiosit intellectuelle (le dsir de se former sans cesse, des processus dapprentissage collectif et un esprit dquipe qui pallie lignorance de chacun par lexpertise de lquipe) et, invitablement, remplacer une certaine proportion des personnels gs par de plus jeunes. Cest pourquoi, on peut noter, en particulier en France, que les plans de restructuration touchent massivement les plus de 50 ans, lesquels sont souvent vous la prretraite, car compte tenu des rigidits sociales, contrairement aux tats-Unis, il est trs rare que les entreprises franaises osent les recruter pour bnficier de leur exprience mme des salaires abaisss. Quoi quil en soit, le vieillissement de la population est un terrible facteur de dclin qui menace lEurope dont les actifs ploient dj sous le poids des inactifs. Tant que cette tendance ne sera pas inverse, tout optimisme long terme pour lEurope est suspect.

Un fort besoin de main-duvre qualifie partir de 2005


Deux tudes du Commissariat au Plan montrent qu la suite du Papy-Boom et des dparts la retraite de cette gnration, le renouvellement dmographique de la population risque de devenir problmatique au regard des besoins du systme productif en France. partir de 2005 ce sont 650 000 personnes qui vont partir la retraite contre 480 000 en 2002. Il y a certes des domaines comme lagriculture et lindustrie lgre o repli de lemploi et dparts la retraite se compensent et des domaines en croissance peu affects par les dparts en retraite comme linformatique, la recherche, la communication et lindustrie (ingnieurs et cadres). En revanche dans les services aux particuliers, le commerce, la sant, les transports, la gestion, llectricit, la mcanique, les industries de processus, la construction, les administrations, la banque et lassurance les besoins de remplacement de personnel quali vont tre considrables. La concurrence entre employeurs pour le recruter et le conserver va devenir un des points cls des meilleures pratiques de management. En outre, les entreprises devront mettre en place des systmes pour conserver le savoir et trouver les modes de travail appropri pour des employs gs.

18

Groupe Eyrolles

Un monde de changements

BONDIR AVEC LE DRAGON CHINOIS1


La globalisation conomique a fait de la Chine et de lAsie une nouvelle force motrice pour le monde alors que lessor mondial a aussi cr dimportantes opportunits pour nous annonait le prsident Hu Jintao Beijing, au Forum global pour la fortune de 2005. Il ajoutait vouloir continuer une coopration conomique mutuellement avantageuse et lapprofondissement de linterdpendance entre les pays du monde, ce qui crera un bel avenir pour le futur dveloppement de lconomie mondiale . Voici donc poses les intentions de ce pays qui, en affirmant sa puissance, a tout le potentiel pour devenir de faon durable lun des principaux exportateurs et producteurs de biens. La Chine est un gant. Son apptit est insatiable en infrastructures routires, ferroviaires, portuaires, nergtiques, dassainissement, de tlcommunications Les projets sont titanesques parce que les enjeux le sont ! Laccumulation du capital est essentielle pour construire lavenir. Ny a-t-il pas des millions de personnes qui peuvent raisonnablement prtendre une vie dcente ? Aprs un dveloppement industriel inspir de lex Union Sovitique, la Chine de louverture a intgr la mondialisation en voluant rapidement dans la chane de valeur. Les premires entreprises autorises exporter fabriquaient des produits bas cots ou des sous-ensembles forte proportion de main-duvre intgre dans la chane logistique en Asie. Aujourdhui, la Chine simpose sur des marchs o on ne lattendait pas si vite. La Chine profite de la frnsie consommatrice des pays occidentaux et sappuie sur ses besoins internes pour devenir un acteur dominant dans la tlphonie mobile, les ordinateurs et peut tre demain lautomobile. Cependant la rapidit de cette volution associe labsence de marques de renomme internationale pnalise la sixime puissance conomique mondiale, la faisant rgresser la 44e place en matire de comptitivit alors quelle occupe la quatrime place en capacit de manufacture. La prise de conscience de ce phnomne a pouss Haier vendre aux USA comme en Europe exclusivement sous sa marque depuis le dbut de son internationalisation en 1998, contrairement beaucoup dautres marques chinoises de son secteur. Lenovo se prsente en France sous sa marque malgr son rachat de la division ordinateur portable dIBM. Rcemment la province du Zhejiang, o foisonne une multitude dentreprises importantes, exportatrices et agressives (comme Wenzhou ou Yiwu..) dans le textile et la bonneterie en particulier, a pris des mesures pour fortifier et consolider les marques sur le plan national comme ltranger, (selon Xinhua.net du 19/04/2005), manire que les entreprises de cette province se rapprochent de leurs clients finaux et accroissent leurs marges.
1. Cette partie a t ralise par Franoise Pochard, consultante, avec la contribution de Alexandre Morin, Directeur gnral de Cegos Chine.

Groupe Eyrolles

19

Les meilleures pratiques de management

Par ailleurs, la Chine prend place dans la recherche scientifique et technologique mondiale afin de se joindre rapidement aux cercles internationaux. Laccord pass en 2002 avec lUE portait sur linformatique, la biotechnologie et les nanotechnologies en sappuyant sur le soutien des institutions scientifiques, financires et industrielles en Europe et en Chine. Selon le Ministre chinois des Sciences et Technologies, il scelle un partenariat stratgique et fdre actuellement une soixantaine de projets communs hauteur de 200 millions deuros. Lassociation de la Chine en 2003 au projet Galileo (systme mondial de navigation) et plus rcemment au projet Iter sont dautres exemples. Une multitude de projets de recherche moins mdiatiques se dveloppent comme avec lInstitut Pasteur ou avec les pays africains pour lutter contre le paludisme. Oubliant lpoque funeste de la chasse aux intellectuels, et investissant massivement dans la recherche, universitaire en particulier, la Chine peut esprer renouer avec son pass prestigieux de dcouvreur de technologies.
Un modle dmergence indit
Parce quelle a choisi depuis une vingtaine dannes, la voie de linvestissement et du march plutt que celui de la redistribution, la Chine a constitu les bases indispensables son mergence et loin de menacer lordre mondial comme le prdisaient certains observateurs qui voquaient mme une nouvelle guerre froide, elle sinsre progressivement dans le processus de mondialisation et son conomie dite socialiste de march sest intgre sans heurt au systme conomique mondial. Durant le XXe sicle, les modles amricain et sovitique sexcluaient rciproquement, provoquant une tension dangereuse pour la plante. La Chine, elle, axe son dveloppement sur des ides de coopration Elle se procure les ressources de son dveloppement par des moyens lgalement reconnus au plan international et participe de plus en plus, et dune manire constructive, aux instances qui rgissent lordre mondial. Elle se dmarque des modles connus parce que son insertion passe dabord par lconomique, du moins sefforce-t-elle de nous le faire savoir, avant la constitution daxes militaires et de zones dinuences. Ce qui ne veut pas dire que ces dernires proccupations soient relgues en arrire-plan. La Chine pousse de plus en plus la constitution dun march commun est-asiatique calqu sur le modle europen. Outre la Chine qui resterait la puissance dominante, le Japon (18 000 rmes dj implantes en Chine emploient plus dun million de personnes), et l ASEAN, association des pays du sud est asiatique, lInde, lAustralie, la NouvelleZlande seraient partie prenante de ce grand ensemble. De quoi contrebalancer la puissance amricaine en Asie, dautant plus que le groupe de Shanghai (Shanghai Organisation Cooperation) la lie avec les pays dAsie centrale et la Russie. Et dans le mme temps, elle ne cesse dadapter sa puissance militaire ces nouveaux enjeux stratgiques.

20

Groupe Eyrolles

Cette mergence bouleverse le pays, enthousiasme sa population, aujourdhui encore jeune, qui se projette dans un avenir ouvert. Le poids de ce gant ne sera pas sans influence, mais dans quel sens psera-t-il ? Jusquo ses priorits resteront-elles compatibles avec nos intrts ? Telles seront les questions et dbats de demain. Dj le gouvernement de Beijing a fait reculer le puissant

Un monde de changements

Google, roi des recherches Internet, en lui imposant une autocensure sur les problmes de la dmocratie et des Droits de lHomme

Quelques chiffres en vrac


La croissance conomique
De 1978 2004 le PIB est pass de 150 milliards de dollars 1 650 avec

un taux de croissance moyen de 9,4 % lan. Dans le mme temps les changes conomiques sont passs de 20,6 milliards de dollars 1 155, les rserves de change de 167 millions de dollars 609 milliards, tandis que la pauvret qui touchait 250 millions de personnes t ramene 26 millions (chiffres officiels qui seront prochainement rviss la hausse pour mieux prendre en compte le secteur tertiaire). Lexcdent commercial en accroissement avec les tats- Unis slevait 162 milliards de dollars en 2004 pour approcher 200 milliards de dollars la fin de 2005, tout comme avec la Communaut Europenne (EU-25) avec laquelle il atteignait 78 milliards deuros en 2004.

La monte du secteur priv


Mme si le sens de ce mot peut prter confusion cause de lextrme mixit, voire confusion des intrts capitalistiques, entre ltat (au niveau central, provincial ou local) et les personnes ou entits prives, la sphre prive a considrablement accru son importance dans lconomie chinoise. Le premier recensement conomique national des entreprises industrielles et tertiaires a t publi en dcembre 2005 par le Bureau National des Statistiques. Cette tude identifie 1,45 million de socits industrielles et plus de 5,32 millions dentreprises industrielles individuelles (Getihu de moins de 10 employs). La sphre prive, compose de divers types de socits o lintervention tatique sestompe progressivement selon ce quil reste davoirs dtat dans chacune, approche dsormais plus de 60 %. La taille moyenne de ces entreprises industrielles est de 66 employs. Les entreprises avec des capitaux trangers, employant 20,5 millions de personnes, sont pour lessentiel des grosses PME (180 personnes en moyenne). Les grandes socits, objets de bien des commentaires, ne sont pas et de loin les plus nombreuses. Les socits du secteur tertiaire et des services, qui ont contribu ces dernires annes lessentiel du dveloppement de lemploi (le secteur industriel ayant perdu des emplois), sont encore mal connues et leur contribution la dynamique conomique mal apprcie et sous-value. Leur contribution (30 % des emplois en 2002) est appele progresser considrablement.

Groupe Eyrolles

21

Les meilleures pratiques de management Le salaire moyen du P-D.G dune compagnie chinoise cote en bourse

slevait 28 500 $ en 2004, soit 5 000 $ de plus quen 2003 (selon lEconomic Daily), ce qui loigne du mythe de la grande marmite socialiste . Le souhait plusieurs fois affirm des autorits est de maintenir un rapport de 1 20 entre les plus bas et les plus hauts revenus grce une politique fiscale sur les revenus quitables. Lhistoire conomique rcente fait apparatre que 34 % des patrons privs viennent des entreprises dtat et sont membres du Parti communiste (source AFP, fvrier 2005). Cette volution sappuie sur un effort considrable fait en direction de lenseignement technique et universitaire. En 2005, le nombre de diplms atteint 3,38 millions. (CRI, 10/05/2005)

La disparit des richesses


La Chine a connu un accroissement drastique de son coefficient de Gini (0,448 en 2002 voir www.economics.ucr.edu/seminars/spring04/05-28-04 AzizurKhan.pdf ) qui la classe parmi les pays trs ingalitaires tels les USA, la Malaisie, le Brsil ou lAfrique du Sud. Cest dabord une disparit rgionale. Comment comparer la Chine des Deltas (celui de la rivire des Perles Canton Hong Kong , celui du Chang Jiang Nankin Shanghai) avec la Chine du Nord Est Harbin Changchun Shenyang ou le Bassin Rouge Chengdu Chongqing pour ne citer que quelques pays ? Diffrences physiques, gographiques, humaines ont imprim leurs marques que seule une permanente attention vitera de rendre inacceptables. Cest ensuite une disparit entre monde urbain et monde rural. Le monde rural reste encore le plus important avec 800 millions de personnes. Il a largement support, comme ailleurs, limmense effort vers le dveloppement. La rforme rurale, les entreprises de bourgs et de villages, la hausse des prix des denres alimentaires, mais aussi le phnomne migratoire ont contribu allger son fardeau. La surface cultivable de la Chine est limite 125 millions dhectares pour 490 millions de paysans. La Chine se trouve avec une population agricole plthorique de 170 millions de personnes. Les trois quarts des paysans vivent pauvres sur des exploitations minuscules (moins dun hectare par famille) et sont mal adapts la vie urbaine. Le saut culturel est immense et demandera du temps. Le seuil de grande pauvret, fix en Chine 882 yuans de revenus annuels (la norme internationale est de 3000 yuans ou 287 euros), concerne officiellement 85 millions de personnes sur un ensemble de 326 millions qualifis de pauvres . Ce chiffre cependant doit tre pondr par un grand cart de parit de pouvoir dachat qui permet de supposer que ces

22

Groupe Eyrolles

Un monde de changements

882 yuans soit 84 euros en valent environ quatre fois plus localement. La conjonction de bonnes rcoltes de crales en 2004, de subventions gouvernementales plus gnreuses et surtout la libert de se livrer des travaux non agricoles ont permis une lvation du pouvoir dachat des paysans denviron 6,5 % (chiffres annoncs officiellement Beijing en dbut danne 2005). Cependant une hausse importante des prix des matriaux de construction, des aliments pour btail, des carburants et autres produits ncessaires obrent ce rsultat. Les paysans des zones les plus pauvres migrent au gr des opportunits et des sollicitations demployeurs plus ou moins scrupuleux pour la collecte du coton dans lOuest, vers les mines de charbon prives du Nord, vers les ateliers textiles du sud ou encore vers des industries dassemblage o les qualifications requises sont faibles. Ils constituent un immense rservoir de main-duvre bon march. Les plus chanceux seront dabord ces employs temporaires sans couverture sociale que lon trouve dans toutes les usines et qui force defforts et dnergie russiront sintgrer dans les grandes villes si toutefois ils arrivent y transfrer leur rsidence et y devenir des employs part entire. Des tudes confirment limportance dun processus migratoire matris, le revenu de ces migrants se situant moyen terme entre celui des ruraux et ceux des urbains Cette population flottante, entre villes et campagnes est estime 100 millions en 2005. Le monde urbain explose, en 2005 plus de 10 villes dpassaient les 10 millions dhabitants. Au sein de ce monde urbain une minorit (40 50 millions, soit 3 4 % de lensemble de la population, que certains appellent la classe moyenne) disposent dun pouvoir dachat comparable celui de la population active en Europe. Un groupe un peu plus large de 100 millions de Chinois ont un pouvoir dachat qui leur permet daccder une large gamme de produits. On prvoit que le nombre de vhicules atteindra 15 millions dunits en 2008, soit prs de 15 % du parc mondial. Quatre Chinois sur mille possdent actuellement une voiture, contre 132 en Core. Geely, Chery, Changan, les principaux constructeurs strictement chinois, ont de grands projets en Chine et en Asie pour profiter du soutien de ce march plein dopportunits. Lacclration et la diffusion massive de lurbanisation sur lensemble du territoire facilitera la transition entre ces deux mondes rural et urbain.

Groupe Eyrolles

Le grand march chinois


La consommation en Chine
Les dcideurs conomiques, conscients que la consommation constitue lun des moteurs de la croissance cherchent les moyens de la stimuler. En 2004, la
23

Les meilleures pratiques de management

consommation reprsentait 58,5 % du PIB, bien en dessous des moyennes mondiales. Mais la prise en compte trs sous-value des services (restauration, transports) fausse fortement cette indication qui devra tre rapprcie partir des nouvelles analyses statistiques paratre en 2006. La disparit des revenus, prcdemment voque, impose une attention particulire la solvabilit des marchs viss par les entreprises. Les marchs ont des tailles extrmement variables selon les publics et les rgions. La diffrentiation entre les catgories sociales saccrot. chacune de ces catgories correspondent des capacits et des souhaits de consommation en volution trs rapide. Par le biais dune simplification grossire, on peut avancer que : les plus riches (1 ou 2 millions) partiront trs prochainement la recherche de la tulipe noire , les managers des entreprises les plus productives et les petits entrepreneurs individuels dynamiques (50 millions) sintressent aux voyages, lautomobile, aux biens durables, la classe urbaine modeste (100 millions) investit dans lducation des enfants, le logement et certains produits ostentatoires, la partie la plus pauvre du mode urbain et la plus riche du monde rural (300 millions) essaie de disposer dun peu de superflu et de se prmunir des imprvus pour lesquels il nexiste aucune couverture sociale leur porte, le reste du monde rural sattache lessentiel. Ces simples constats laissent peu de chance aux rves des Occidentaux supputant de gros marchs rentables, ce qui incite la prudence : il semble vain lheure actuelle de tout miser sur ce march qui comporte de gros risques, mme sil faut concevoir sa stratgie mondiale en lincluant forcment (et ne pas prendre cet autre risque de ne pas y tre).

Les consommateurs chinois


Sans repres pralables, les consommateurs Chinois (essentiellement les urbains) sont avant tout curieux et adaptables et trouvent leur bonheur dans labondance qui leur est offerte depuis peu. Les industriels de lagroalimentaire disposent dun champ infini en adaptant certaines de leurs technologies au domaine culinaire, et dautant plus quils sauront faire preuve, dans ce domaine comme dans dautres, de plus dinventivit que leurs concurrents chinois. Pas de marques incontournables, pas de rfrents sur chaque segment de march, le consommateur Chinois est en phase de test, enivr de tant de nouveauts dans tous les domaines de sa vie courante. Pour lui, lachat nest pas une corve, mais un signe de russite qui le dmarque des gnrations prcdentes. Cette russite, les membres des lites managriales ou administratives aiment lafficher, do le prestige et le succs des marques trangres de luxe. Le Comit
24

Groupe Eyrolles

Un monde de changements

Colbert (minent reprsentant des entreprises du luxe franais) a dabord expliqu les opportunits puis pouss ses membres profiter de cette mergence du got pour les produits de luxe. De nombreuses marques disposent de magasins Shanghai, Pkin mais aussi Hangzhou, par exemple. Dans une frange plus large de la population, disposant dun pouvoir dachat de plus en plus confortable, de week-ends et dune quinzaine de jours de congs pour les loisirs et les voyages le consommateur se rapproche de son homologue Occidental avec les mmes proccupations pour son appartement ou sa voiture.

Quelques conseils pour aborder le march chinois


Au premier abord, il est important de consulter le catalogue chinois des investissements trangers qui liste les projets et activits autoriss, encourags, restreints ou simplement interdits. Les frquentes rvisions du catalogue suivent lessor conomique de chaque rgion et refltent la politique dcide Beijing. Une rglementation trs dtaille et la fiscalit qui accompagnent ces investissements sont aux mains du puissant Ministre du Commerce. Cependant, une premire rgle de bon sens consiste se rendre sur place pour constater le degr de maturit du march vis ainsi que sa structure de diffusion et de distribution. La seconde est de prendre son temps et danticiper, car si la phase de prparation peut tre longue, parfois ingrate, tout sacclre rapidement car une fois votre conviction tablie il faut dcider vite, la concurrence, la rapidit des volutions de tous ordres ne vous laissera pas le temps dattendre les certitudes dune analyse totalement logique et circonstancie. Le risque est l, et malheureusement il faut prendre des risques en permanence avec modration et constance On pourrait dailleurs riger en credo cette maxime : En Chine, nomettez pas dtre Chinois, cest--dire clairvoyants, inventifs et pragmatiques.

Importer de Chine
Les importations franaises ont dpass 13 milliards deuros, soit 3,5 % de nos achats totaux, plaant la Chine au 8me rang de nos principaux fournisseurs. Notre dficit bilatral, 8,5 milliards deuros en 2003, na cess de crotre au cours des dix dernires annes, en raison de la dtrioration du solde des changes de biens de consommation et dune faiblesse dans le secteur des biens dquipement particulirement depuis le milieu de lanne 2004 (27 % en 2003, contre 15 % en 1996), notamment des quipements informatiques et de tlcommunication, ce qui traduit notre faible diversification dans ce secteur des biens dquipement mais traduit surtout la monte en gamme des capacits technologiques de lconomie chinoise et sa stratgie de diversification. Lun des principaux problmes rencontrs par des socits qui souhaitent sapprovisionner en Chine porte sur la logistique. Aussi est-il prudent en phase de
25

Groupe Eyrolles

Les meilleures pratiques de management

sourcing de lintgrer ds les premires discussions avec les fournisseurs ventuels. Du choix de lincoterm celui du prestataire (transitaire, commissionnaire) il convient de discuter les cots complets sous peine de surprises. On donnera la prfrence au prestataire qui dispose dun large ventail de prestations logistiques et qui prendra son compte la gestion oprationnelle et le pilotage logistique. Attention toutefois la recherche systmatique des cots trs bas, souvent synonyme pour les travailleurs temporaires employs par les usines chinoises dune absence totale de droits sociaux, faute de cotisation (assurance sociale, retraite, maladie chmage). Un Code dAchat est actuellement en discussion entre les grandes entreprises franaises implantes en Chine et lAmbassade de France pour tenter dinstaurer une vritable traabilit dans la filire, et pour faire accepter de nouveaux rapports non exclusivement bass sur la recherche du meilleur cot Un dbat difficile, sensible, complexe !

Lexemple dun industriel du jouet


Limplantation de cet industriel en Asie nat aprs une priode de concurrence trs dure sur ses principaux marchs, malgr le credo de son P-D.G qui tait de donner la priorit au tissu industriel local franais . Les fournisseurs asiatiques seront soumis au strict respect dune dontologie qui comporte 80 engagements (normes de travail, droit social, scurit, sant, environnement, corruption) saccordant au Pacte mondial de lONU auquel la socit a adhr en 2004. Lentreprise a franchi plusieurs tapes depuis quinze ans : 1994 ouverture Hong Kong dun premier bureau de sourcing pour chercher un avantage cot dans les savoirs faire asiatiques (textiles, injection plastique). 1999, poursuite du dveloppement commercial dans la zone grce une filiale de reprsentation et ouverture dun second bureau Shanghai dans le cadre de lassociation Rhne Alpine ERAI. 2002, tentative de commercialisation des produits dans la Chine de lEst et progrs dans la distribution. Aujourdhui un tiers des produits, en tout ou partie, vient de la zone Asie pour prserver la comptitivit de lentreprise. En retour, lindustriel bnficie de lavance technologique locale de certains de ses fournisseurs. Au dbut, les fabrications touchaient essentiellement les poupes et le premier ge pour devenir progressivement high tech, touchant ainsi toutes les gammes et le multimdia (en 2000, premier poupon interactif, par exemple). Cest la cellule marketing France qui pilote ces dveloppements Hong Kong o une quipe de vingt personnes assure le relais auprs des sous-traitants et gre la qualit, la marque gardant pour grand principe que le faible cot doit servir lever la qualit.
26

Groupe Eyrolles

Un monde de changements

Par ailleurs en regroupant ses sous-traitants dans la seule rgion de Shenzhen, la socit optimise sa relation avec eux ainsi que le travail de ses trois contrleurs permanents en Chine en charge de la Qualit. Ce qui na pas exclu une incursion dans la rgion de Shanghai pour dvelopper un vlo spcifique et novateur. Elle souhaitait galement commercialiser ses jouets dans un pays qui fabrique plus des deux tiers de la production mondiale. En sattaquant aux collectivits, coles, jardins denfants, avec des produits de plein air, solides et peu chers, la socit a franchi un premier pas avant de tenter des gammes plus sophistiques. Le principal cueil rencontr, cest bien sr la contrefaon, dans un pays aux structures de diffusion inexistantes bien que la Chine soit entre lOMC. Hormis dans les departments stores qui bnficient dun rel rseau de distribution, il est difficile pour une marque trangre de se faire voir sans dimportants investissements. Mme si la loi du commerce extrieur instaure depuis la fin de 2004 une libralisation et une dynamique en matire de distribution, les enseignes restent accroches au win-win system qui privilgie les partenariats locaux. En 2002, la grande boutique ouverte au cur de Shanghai a d fermer, en butte aux autorits locales. Le clientlisme se cache encore derrire le principe chinois du guanxi , le systme complexe de relations personnelles, prn officiellement. Aujourdhui, la quasi suppression des barrires douanires laisse prsager une plus grande ouverture aux marques trangres, notamment celles qui sappuient sur la qualit des produits. Et maintenant que les positions sont prises sur cet immense march, la vigilance simpose pour viter la captation de la chane de valeur (R&D et distribution internationale comprises) par une entreprise chinoise son seul profit, car tel est le risque encouru.

Vendre des produits franais en Chine


En 2003, les exportations franaises en Chine se sont leves 4,6 milliards deuros, soit environ 1,5 % de notre commerce extrieur, la Chine tant au 10me rang de nos principaux clients, la dissymtrie import/export tant caractristique des changes entre conomies un stade de dveloppement diffrent. noter cependant quun quart des exportations sont le fait de nos PME. Pour une entreprise candidate, le mieux est de sappuyer sur un partenaire dj solidement implant sur les marchs viss. Mais avant cela, les Chambres de Commerce et la Chambre de commerce en Chine, les Missions conomiques de lambassade dsormais dnommes UbiFrance, disposent dj dun certain nombre doutils pour aider les PME dans leur longue marche vers la Chine. Ainsi Ubifrance, en Novembre 2005, travers un forum de rencontres avec des entreprises chinoises a offert plus de 300 PME lopportunit dentamer laventure. ne pas ngliger non plus, le Comit France-Chine qui organise des rencontres rgulires vocation conomique ou juridique auxquelles sont invits
27

Groupe Eyrolles

Les meilleures pratiques de management

des spcialistes chinois ou franais afin de permettre une meilleure comprhension rciproque. Par contre, il faut se montrer mfiant vis--vis des tours oprateurs chinois qui proposent aux PME occidentales des voyages daffaires durant lesquels on use de tous les artifices et propositions mirifiques pour les attirer dans les grands centres de production. De nombreuses entreprises (et non des moindres !) ont fait les frais de cette duperie. Un contrat crit na pas plus de valeur quune parole donne aux yeux des Chinois et les systmes de protection europens ne sont gure respects. Longue marche signifie donc, quil faut beaucoup de temps et dinvestissements pour parvenir son but. Mais il convient de rester trs pragmatique : ne se lancer que si lon a un vrai produit ou service forte valeur ajoute par rapport ce qui existe localement. Dans cette zone croissance rapide, la concurrence (locale et internationale) est rude et les Chinois ont trs vite assimil les lois du march. Et parce que dans la tradition chinoise les bases de lapprentissage reposent sur la reproduction, ils sont demandeurs de technologies nouvelles et attirent avec des contrats en or des entreprises qui pourraient trs vite se trouver concurrences par des copies de leurs propres produits (mais en moins chers et mieux adapts aux particularits locales) faute dune vigilance de tous les instants. Pour durer, il faut garder une vision globale sur le long terme, souple et opportuniste et surtout trouver les partenaires adquats. Mais il faut aussi faire un effort dinnovation permanente et de crativit pour jongler avec un pays en mutation galopante, bien dcid crer ses propres normes (puces lectroniques, tlphonie mobile, DVD et EVD) pour rester matre de son march intrieur. Cependant le nouveau rglement chinois (dcembre 2004) relatif la franchise devrait faciliter la pntration de ce march. Avant, seuls de grands distributeurs pouvaient ouvrir des surfaces de ventes sous la condition dun partenariat avec des Chinois. Ladhsion lOMC a permis de simplifier notamment les contraintes et les formalits daccs louverture de magasins pour une entreprise europenne, quelle que soit la nature et la structure des capitaux (100 % trangers appele WFOE (wholly own foreign enterprise), Joint Venture, ou Entreprise Investissements Etrangers EIE). On peut sinterroger, cependant, sur la prennit des redevances et sur la qualit des apports des ventuels franchiseurs en rapport leur faible connaissance de lenvironnement.

Made in China ou Made by China ?


Pour les conomies occidentales les consquences du Made in China et du Made by China sont pourtant loin dtre ngligeables apportant : une pression potentielle sur les cots et les prix,

28

Groupe Eyrolles

Un monde de changements lmergence dune concurrence nouvelle, lmergence doffres indites, nes des besoins spcifiques du march

chinois et des capacits dinnovation des ingnieurs et entrepreneurs locaux. Ce dveloppement est un fait incontournable. Et il nest pas envisageable de sy opposer. La seule rponse possible est offensive : tre Chinois en Chine, de la fabrication comptitive la R&D, participer au maximum au dveloppement de ce march, investir dans linnovation, la R&D et la qualit, avant que les Chinois ne sy mettent avec le zle et la vlocit quon leur connat, dvelopper un marketing et des services parfaits et exigeants, investir en Chine limage de la puissance conomique inluctable que reprsentera ce pays lchelle mondiale.

Lexemple du succs en B to B dune entreprise de biens intermdiaire


Aprs deux implantations dans dautres pays, cette entreprise compte aujourdhui plus de 7 000 collaborateurs en Chine. Fournisseur depuis 10 ans des entreprises internationales ou locales en cours dimplantation ou de dveloppement, la socit propose tous les services en termes dnergie lectrique et dautomatisation des usines et btiments. Un important centre de R&D Shanghai pour assurer la parfaite adaptation des produits au march et dixsept sites industriels, servent lunique march Chinois, le dessein tant de produire et de vendre en Chine. Aprs une premire phase dexportation de ses produits manufacturs en France, une deuxime de production ou coproduction sur place pour le march chinois, cette socit a accept pour sadapter aux ncessits du march chinois de perdre de largent jusquen 2000. La socit aborde maintenant la phase de production et de dveloppement de nouveaux produits en Chine pour la pntration du march. Parmi les facteurs de succs limportance accorde lefficacit des quipes de vente et ladaptation du marketing aux exigences locales ont t dterminantes. Le nombre et la qualit de la formation des vendeurs ont toujours t privilgis.
Groupe Eyrolles

La politique de ressources humaines daccompagnement a pris diverses voies : expatriation de techniciens et cadres dans le domaine des achats, de la logistique et des transferts de technologie. Des expatriations suffisamment longues (cinq ans) pour que lexprience soit fructueuse. Dans le mme temps, on a eu largement recours aux volontaires internationaux en entreprises (VIE) permettant de jeunes cadres de sveiller des cultures diffrentes.

29

Les meilleures pratiques de management

Enfin, pour maintenir un bon climat relationnel avec les dcideurs chinois de demain, lindustriel promeut lide dune formation de cadres chinois dans nos universits et ce, malgr les risques de vol du savoir faire et des technologies ou dexportation par des socits en joint venture de produits vers des marchs trangers sur lesquels des filiales du groupe sont dj actives.
Les zones de dveloppement
Depuis le dbut des annes 80, la Chine a dvelopp 85 parcs technologiques, incubateurs scientiques, zones de dveloppement technologique, plus 58 parcs scientiques universitaires plus modestes. La cration de ces zones conomiques spciales et lassouplissement des contraintes pesant sur linvestissement tranger ont contribu au rapide dveloppement des entreprises investissements trangers (EIE). Les zones conomiques spciales (ZES)1, dotes dune autonomie conomique et administrative, doivent promouvoir les exportations (exonration dimpt indirect lexportation et la vente locale, mais pas en cas de vente dans dautres rgions). Dans les villes ctires, des zones de dveloppement conomique et technique (ZDET) ont t mises en place an de favoriser limportation et le transfert de technologies de pointe. Les export processing zones (EPZ) sont des zones conomiques ddies uniquement aux activits de travail faon avant exportation. Installes au sein de zones de dveloppement conomique et technologique (ZDET) dj existantes, elles requirent lapprobation du Conseil des Affaires dtat, et sont supervises par ladministration des douanes. Les marchandises entres dans une EPZ, en provenance du reste du territoire chinois, ne peuvent tre expdies qu condition davoir t sufsamment modies par une entreprise de lEPZ. De plus, une entreprise ainsi tablie na pas le droit de coner le travail faon de produits une autre entreprise de Chine hors zone (stricts contrles dinspection !). Il existe 13 zones franches en Chine. (Premires cres en 1990 : Waigaoqiao, Pudong, Shanghai.) Dans toutes ces zones limpt sur les socits se rduit de 15 % et les importations de matires premires sont libres de tous droits et taxes.
Source : AFCI 10/01/05.

Les impedimenta
La barrire de la langue reste problmatique, les langues europennes ont peu cours et, dans le sud trs industrialis, le cantonnais lemporte sur le mandarin que certains matrisent mal. La relation au temps diffre fondamentalement. Si en Europe, nous avons tendance considrer comme dfinitivement perdue une occasion rate, un Chinois parlera dopportunit qui vient son juste moment et quil faut saisir
1. Ces jinji jishu kaifa Qu sont physiquement trs varis en taille : quartier urbain de taille rduite (quelques immeubles, notamment dans le software) ou trs vastes espaces gographiques, (la zone de dveloppement de Guangzhou occupe tout lest de la zone urbaine).

30

Groupe Eyrolles

Un monde de changements

ce moment l. Leur porte reste toujours ouverte ce quamne le vent ! Cette diffrence dans la relation au temps peut gnrer des incomprhensions graves. Le systme du rseau est essentiel en Chine plus quailleurs, il faut sy investir srieusement. Quils soient officiels ou officieux, les rseaux sont la cl de la russite des affaires. De la cration dun lien nat la confiance indispensable, alors il faut y consacrer du temps, se montrer rigoureux (et vider ensemble de nombreuses bouteilles dalcool de riz), pour obtenir terme une relation forte dans le temps, bilatrale et sre. Il faut noter cependant que dans les zones urbaines et les grandes villes, le guanxi apparat aux yeux des nouveaux businessmen comme le vestige dune culture ancienne de moins en moins importante.
Un seul ennemi est de trop, cent amis trop peu ou le principe du guanxi
La famille et les amis intimes forment le lest dune vie, mais ils ne sufsent pas assurer une emprise sur lenvironnement social et une protection contre lui. Ils saugmentent dun systme de relations personnelles projetes sur une vaste sphre sociologique. Le guanxi recouvre lensemble des relations personnelles dun individu. Ce systme, dvelopp jadis au sein dune socit agraire, est codi par un abondant vocabulaire qui intgre lamiti, le compagnonnage, lorigine, les afnits, les intrts, le devoir, la clientle, et la face , dans un volume non obligatoirement concentrique celui de la famille, mais galement protecteur, scurisant et utile, pour le meilleur et pour le pire. Il se fortie dchanges de services destins consolider son efcacit, car il est raction contre lisolement (distance sociale, hirarchie, mance des amis faciles, formalisme dans la relation lautorit) et contre la limitation du pouvoir personnel (absence de dlgation, interdiction de la critique mme constructive, obissance). Il est donc essentiel la survie hors du groupe initial; sans lui, il serait impossible dagir ou de communiquer. La face , mesure par le xinyong , se perd et se gagne constamment. Elle est dabord valuation du comportement, par les autres membres du groupe largi, laune de ltiquette morale confucenne. Elle est aussi, comme le guanxi, raction de dfense de lindividu, facteur de survie, car donner de la face quelquun, cest le valoriser aux yeux de son groupe, le contraindre bien se conduire et lobliger rendre la pareille ds que loccasion se prsente. La face est la vritable marchandise des changes crant et nourrissant le guanxi. Ce dernier joue un rle extrmement important dans le systme conomique et commercial. Cest un avantage puissant qui compense le manque de lgislations.
AFCI 9 Janvier 2005.
Groupe Eyrolles

Des statistiques difficiles lire


Une faible lisibilit des informations gne lapproche rationnelle. Reste savoir que les statistiques sont souvent incompltes ou inexistantes bien quelles progressent comme le reste. Notre connaissance limite de cet environne31

Les meilleures pratiques de management

ment, son extrme rapidit dvolution rendent difficile ltablissement dun business plan fiable. Dautant que ce mouvement brownien rapide et difficilement apprhendable facilite lmergence dune multitude dinitiatives telles des pousses de bambou aprs la pluie et encourage une concurrence acharne entre les nouveaux industriels locaux et les socits trangres dj fort nombreuses. Les canaux daccs au march chinois sont trs ingaux. Si les grands groupes internationaux bnficient des conseils dexperts de renom, les PME se perdent dans la jungle de multiples interlocuteurs, consultants, facilitateurs, intermdiaires, dont la comptence est limite.

La culture du copier celui qui fait des bnfices


La protection intellectuelle, telle que pratique en Occident, se heurte un pays au stade de dveloppement trs diffrent qui veut rattraper son retard marche force. Pour aller vite il faut apprendre, sinformer sur Internet, imiter, copier avant dadapter et inventer. Les dirigeants en ont pris la mesure avec leur entre dans lOMC. Selon lOMPI qui gre le Trait de Coopration, le nombre des demandes de brevets internationaux a cru de 38 % en un an, mme si les 1780 demandes ne reprsentent encore que 1,5 % du total mondial. On prvoit une explosion dans les prochaines annes : du seul fait quun pays devienne producteur et non plus seulement consommateur, il cherche protger les avances de sa technologie. Par exemple, Huawei, le premier quipementier chinois de tlcommunication est aussi le plus gros demandeur de brevets. Une loi rvise en 1997, a criminalis la violation de la proprit intellectuelle ds 1979. Aujourdhui, en accord avec la lgislation internationale, de nouvelles mesures et sanctions doivent dissuader les faussaires et les pirates. Par exemple, depuis dcembre 2004, le dtenteur de plus de cinq mille produits audiovisuels pirats sera condamn la prison ferme (de trois sept ans). Et, fait sans prcdent, la Cour populaire suprme et le Parquet populaire suprme ont dit un document dexplication des questions lies lapplication des lois dans les procs criminels de violation de la proprit intellectuelle , un texte remis huit fois en cause du fait des consultations dans divers milieux. Ces explications sont considres comme un progrs, mais ne rsoudront pas pour autant le piratage, un vritable cancer aux bnfices juteux, la corruption, le manque dthique et lindiffrence des couches populaires, et ce malgr une augmentation substantielle des procs. Sont punies la contrefaon de marques dposes, la fabrication et la distribution de logos de marques dposes, et les violations du droit dauteur. Malgr tout, le Code pnal ne prend en compte que les infractions graves portant sur des quantits importantes, les dlits mineurs restant du domaine administratif.

32

Groupe Eyrolles

Un monde de changements

Pour ce qui est des grandes marques trangres, pas de textes spcifiques, mais elles seront lobjet dune protection spciale. L encore la notion de seuil pour les quantits contrefaites est suffisamment leve pour ne pas tre trs efficace et le calcul des amendes ne tient pas compte du prjudice rel subi par les marques. On sait toutefois que la Chine a d dbourser un milliard de dollars de pnalits lissue de procs de contrefaons pour lanne 2003. Malgr tout, il semble que la prise de conscience progresse travers ce pays avide de capter nos savoir faire, mais lorsquil se sera mis niveau, la concurrence jouera son rle plus loyalement. Reste que le dynamisme de ses habitants et leur habilet nous obligerons plus defforts.
Historiquement linformation sest progressivement distancie de son support () en largissant la diffusion et le champ des connaissances. La rvolution numrique et Internet achvent cette dissociation puisque les contenus sont dbarrasss de tout contenant, reproductibles et mobiles. Cette dmatrialisation, combine laisance de la copie et de sa circulation bouleverse la chane de valeurs, puisquelle comprime les cots de reproduction au prot des cots de cration et ddition. En se dmatrialisant () linformation, qui reposait auparavant sur des supports difcilement reproductibles, est peu peu tire vers une logique de bien public : elle ninduit pas de rduction ou de restriction de sa consommation par les uns du fait de sa consommation par les autres, comme une ide ou la amme dune bougie.
Guillaume Fabre, Extrait du rapport sur la contrefaon, Mimo, Paris 2005.

Des politiques arc-boutes sur le contrle


Le fait davoir rendu lautonomie aux acteurs conomiques est sans aucun doute le levier du dveloppement rapide des dernires annes, mme sil ne sagit pas encore dun vritable laissez faire. Et ce quil reste de la politique dirigiste du pays, les innombrables rglementations, les contrles et les orientations successives donnes par un gouvernement tiraill entre la ncessit dentreprendre des rformes et la volont de garder la main sur un pays en voie de libralisation produisent des effets pervers dont ptissent toutes les classes de travailleurs. Par exemple, chaque Chinois est soumis au hukou , un systme de recensement obligatoire qui fixe lindividu sur son lieu de naissance, ce qui a pour effet de diviser la population entre ruraux et urbains. Ainsi les nombreux paysans qui travaillent dans les grands centres urbains ne peuvent sy installer et jouir des diffrents avantages sociaux lis ce statut. On compte environ cent millions dindividus dans cette population flottante, des migrants plus tout fait ruraux et non autoriss en ville. Mme si le hukou a permis de grer les flux migratoires dans un pays dont la population est immense, il reste un rel frein la mobilit que rclame lconomie de march et au dveloppement de ples de main-duvre, l o elle serait ncessaire. Ce chiffre de cent millions interpelle de plus en plus les rformistes qui se battent pour une circulation plus ration33

Groupe Eyrolles

Les meilleures pratiques de management

nelle des individus lintrieur des frontires provinciales. De timides avances se font jour depuis 2004, comme le permis de rsidence Shanghai ou la suppression des offices de contrle dans la province du Shandong, du Hubei et du Zhejiang. Malheureusement, ces rformes cachent le plus souvent un seul changement de vocabulaire, plus quune transformation vritable des politiques de libert de circulation. La cration dun hukou non agricole pour les ruraux reprsente dj un rel progrs permettant une migration plus importante et relativement grable vers les centres urbains proches. De nombreuses dispositions ont t mises en uvre. Comme, par exemple, Shanghai o depuis deux ans, les enfants des paysans de Shanghai (ayant un Hukou rural) peuvent aller aux mmes coles que les urbains. Cette diminution de la population dans les campagnes a permis une amlioration de plus de 4 % par an du revenu agricole entre 1995 et 2002 et une rduction drastique de lextrme pauvret (essentiellement par laccs plus facile des emplois de proximit pour les paysans, ce qui a provoqu un accroissement de prs de 9 % par an de cette part du revenu dans le revenu global des paysans) Cela reste sans doute trs insuffisant, mais les villes ne peuvent pas supporter toute la pauvret de la Chine ! WEN Jiabao, actuel premier ministre, cherche les moyens damliorer le revenu rural dans cet quilibre fragile. Quel bnfice y aurait-il dstabiliser les zones urbaines ? Chaque province, chaque ville a des contextes demploi et de dveloppement diffrents. De plus, il ny a pas de circulation rationnelle, ce qui sous-entend pour les Occidentaux une prise en compte de choix individuels. Cest donc l, une vraie responsabilit pour les dirigeants de grer une socit en transition et de limiter, par leurs dcisions, limpact sur les destins futurs des uns et des autres. Les freins politiques au dveloppement restent donc encore trs prgnants, mme si les experts internationaux reconnaissent au gouvernement une ractivit exemplaire. On constate toujours un dcalage entre lapplication des directives dtat et les besoins rels dune conomie qui progresse deux fois plus vite que les bureaux politiques. Les crateurs de logiciels en sont un exemple typique : lindustrie informatique en Chine avec un actif de 230 milliards de yuans vient de dpasser lInde et la Core du Sud. Class stratgique et prioritaire par le Conseil des affaires dtat en tant que noyau de lindustrie informatique, ce secteur a connu une incroyable tension concurrentielle interne au pays, si bien que, en cinq ans lexportation des produits chinois est passe de 400 millions US$ 2,8 milliards pour lanne 2004. Il y a fort parier que les gouvernements europens aimeraient sans doute se prvaloir de tels chiffres ! Pour arriver ce rsultat, ltat a dpens plusieurs milliards de yuans dans linvestissement, le financement, la perception de limpt, la commercialisation des acquis techniques, lexportation, la distribution des recettes, la formation du personnel, lachat, la protection de la proprit intellectuelle, etc., afin de stimuler le dveloppement du secteur du logiciel et du secteur des circuits
Groupe Eyrolles

34

Un monde de changements

intgrs. En crant onze bases au niveau national pour le secteur du logiciel, plus six autres ddies lexportation des produits avec le concours de cent seize entreprises dtat, le gouvernement a ralis ainsi une disposition densemble pour le secteur du logiciel. La tenue dune foire Beijing sest ajoute au dispositif pour parfaire la bonne connaissance des produits crs, avec les applications que lon en attend dans tous les domaines. Le bmol apport cette success-story vient dune enqute du Comit de Travail de la Jeunesse dont le rsultat montre que les concepteurs chinois actuels manquent de continuateurs et, faute de formation et de mode convenable de linstruction, leur succession manque dnergie. Le renouvellement des connaissances est trs rapide dans le secteur des logiciels. Mais, selon lenqute, 60 % des entreprises chinoises de logiciels nont pas de plan de formation professionnelle pour leurs employs. Ceux-ci, mal pays, travaillant jour et nuit et ne bnficiant daucune volution se font de plus en plus rares. De plus, cause du retard du systme de lenseignement, ces diplms manquent de comptence relle en programmation et ne peuvent pas rpondre aux besoins des entreprises. On en arrive une situation paradoxale dans laquelle les dveloppeurs ont du mal trouver un emploi et les entreprises de logiciels ont du mal trouver le personnel qui leur convient, une situation qui ne tardera pas se redresser, pragmatisme chinois oblige.

Lexemple dun industriel des transports


Made in China/made by China, le dilemme se pose toute entreprise visant le grand march chinois . Made by China implique des changements importants dans lorganisation managriale, les mentalits, les ressources humaines. La localisation ne se limite pas pour autant au march chinois. Des joint-ventures exportent des produits manufacturs en Chine, vers les usines franaises qui les intgrent aux produits finis. La comptitivit est ce prix et le bilan reste toutefois positif en faveur dune activit en Chine aujourdhui. Cette socit est prsente sur le march du made by China en ralisant une partie de ses activits au travers dun transfert de technologies vers des entreprises purement chinoises telles Changchun, Datong, Harbin, Dong fang ou Shanghai. Le domaine du transport reste cependant suffisamment spcifique en matire de transfert. Sur les trois dernires dcennies, les technologies apprises des pays tiers pour le transport ferroviaire ne furent utilises par les receveurs que pour accrotre le taux de localisation dune srie dans le cadre dun contrat, jamais pour la poursuivre. De manire paradoxale et sauf dans quelques rares cas, le savoir-faire acquis dans le cadre dune commande ne resservira pas pour les sries suivantes.

Groupe Eyrolles

35

Les meilleures pratiques de management

Alors, mme si cela reprsente une menace vidente pour les produits bas de gamme, lessor de la Chine offre une relle opportunit aux bureaux dtudes de la socit et pour ses usines forte valeur technologique. Dans le mme temps les activits manufacturires basse valeur ajoute seront transfres en Chine. En forant cette entreprise poursuivre son dveloppement conomique et technologique, le made in China et le made by China restent une opportunit sils sont bien grs et sont moteurs de son dynamisme.

La menace dune surchauffe tous les niveaux


Le PIB chinois a progress en moyenne de 9 % par an durant les 25 annes coules et probablement plus au cours des dernires annes, du fait de la croissance considrable des services depuis 1995. Aussi paradoxal que cela puisse sembler, cet important taux de croissance pourrait bientt se rvler un frein au dveloppement du pays. Le niveau et la croissance de la consommation domestique sont encore faibles et ne peuvent justifier un rythme si important. Ce sont actuellement les exportations et linvestissement servi par un taux dpargne lev (44 % du PIB, principalement dans les zones rurales o la protection sociale restait faible) qui soutiennent le dveloppement chinois. Cependant, lessor de lurbanisation est en train de changer la donne, les entreprises devant se retourner prsent auprs de marchs financiers diversifis, parfois encore embryonnaires et assez volatiles. Linvestissement devenu surinvestissement en 2004, dans les mtiers industriels de base (sidrurgie, transports, ciment, textiles) et les surcapacits dans ces secteurs deviennent proccupantes. Elles ont donn lieu des mesures de rgulation gouvernementales svres qui porteront leurs fruits dans les prochaines annes. Par ailleurs, laugmentation du cot des matires premires et des matriaux ont mis un coup darrt de nombreux projets. La productivit saccrot de manire mcanique de 1,5 % par an du fait de dplacements massifs de la main-duvre des secteurs basse productivit vers des secteurs plus dynamiques (limmobilier bat des records) plutt que par une rpartition dans toute lconomie. Un employ dans les services a un rendement bien suprieur un agriculteur ! Dans les annes futures ce potentiel de main-duvre ira en diminuant. La croissance de la population active flchit dj de manire perceptible.
Groupe Eyrolles

Depuis les annes 90, la croissance chinoise passe par des cycles dinflation ou de dflation, plus ou moins corrigs par le pilotage macro-conomique qui, cependant, ne peut soutenir une croissance rgulire, labri de variations importantes. Le systme bancaire chinois sous contrainte politique, finance la majeure partie de linvestissement, mais rarement en fonction de la rentabilit escompte. Il
36

Un monde de changements

est aujourdhui min par les crances douteuses (le quart des crdits consentis est dclar douteux, un autre quart lest vraisemblablement). En plus dune contribution artificielle la croissance par des crdits peu srs, la croissance de la masse montaire chinoise est plus rapide que celle de son conomie, gnrant dimportantes tensions inflationnistes tandis que le taux de chmage rel est suppos quatre fois plus important que sa statistique officielle. Surchauffe sectorielle, surchauffe de linvestissement, surchauffe montaire, surchauffe des prix font poindre lventualit dun atterrissage brutal de lconomie sur fond de dflation, de crise systmique dans la banque et deffondrement montaire. Cependant, plusieurs mesures ont t prises pour tenter dinverser la vapeur : passage au change flottant, resserrement de lencadrement du crdit, augmentation des rserves obligatoires On prvoit quaprs 2010, la croissance se stabilisera autour de 5 7 % lan. Sil y a des limites au dveloppement chinois elles ne sont pas ou ne sont plus principalement dordre technique, mais dun ordre plus global : soit en liaison avec son propre quilibre environnemental, soit en liaison avec limpact de son dveloppement sur les ressources et leur partage au niveau mondial, soit en liaison avec la capacit de ses dirigeants grer la complexit et ses interactions. Les limites seront celles lies sa masse et la capacit de ses hommes crer du futur.
De tous les produits achets dans le monde, sont fabriqus en Chine :

50 % des ordinateurs portables, 50 % des appareils photos, 33 % des tlviseurs, 25 % des machines laver, 20 % des rfrigrateurs, 66 % des jouets, 33 % des climatiseurs, 75 % du march mondial de lhorlogerie, 85 % du march mondial des pices dtaches pour tracteurs.
Source : France-Info, 21/10/2005.

Le dveloppement durable en Chine


Le World Wild Fund (WWF) estime que les rsultats de son enqute ce sujet sont surprenants, alors que le dveloppement conomique rapide de ce pays laisse planer des craintes quant son souci de lenvironnement. Ltude prouve quun nombre important dentreprises chinoises sont bien plus conscientes du besoin de respecter lenvironnement quon le pense gnralement , a dclar Peng Lei, du Programme Commerce & Investissements du WWF. Si ces entreprises parviennent donner lexemple, elles pourraient aider apporter une solution
Groupe Eyrolles

37

Les meilleures pratiques de management

la plupart des problmes denvironnement, non seulement en Chine mais dans le monde entier . Toujours selon cette tude, 22 % des entreprises interroges appliquent dj des mesures de protection de lenvironnement plus strictes que celles requises par la loi chinoise, tandis que 13 % rclament des rglements plus contraignants encore en matire de rduction des missions de CO2, de pollution par les dchets et dutilisation de technologies nergtiques efficaces. Il est sr que telle sera la ncessit de la Chine : simposer des limitations drastiques. L aussi, les enjeux sont vitaux, que ce soit dans la prservation de leau, de lair, des forts, des zones humides, des steppes, dans la limitation du bruit et des nuisances. Suite la pollution au benzne de la rivire Songhua fin 2005, le Ministre de lenvironnement, M XIE Zhenhua, malgr sa renomme, a dmissionn pour montrer limportance que le gouvernement accordait ces questions. Cest un geste, mais il faudra aussi beaucoup dautres efforts.

Les atouts de lEurope en Chine


Beaucoup de socits candidates ignorent compltement laura de lEurope en Chine et lapptit immodr pour nos grandes marques, dans la technologie ou le luxe notamment. Les responsables chinois eux-mmes stonnent du peu de volume dchanges entre nos deux pays. Les Chinois apprcient les Europens et leur long pass historique et culturel, atout dont ils jouissent eux-mmes avec fiert. Il y a peu de difficults majeures travailler ensemble tant nous partageons dintrts. Coups du monde pendant une longue priode, les Chinois ont galement une furieuse envie de voyager hors de leur pays, ce qui fait dcoller le tourisme actuellement. La dcouverte de lEurope ne fait que commencer pour eux, linstar de la vague japonaise des annes 80. Pourtant rien de comparable pour le proche futur, au vu des chiffres potentiels de visiteurs escompts. Aprs la phase dindustrialisation les compagnies chinoises pensent maintenant leur dveloppement. leur tour, elles souhaitent contrler et matriser les circuits de distribution en Europe en sattribuant les marges correspondantes, en surveillant leurs produits et en arrivant directement aux sources dapprovisionnement. Leur challenge : devenir internationales et, pour ce faire, elles commencent acqurir des marques pour la notorit, des technologies pour les exploiter leur profit et elles recherchent bien sr scuriser les sources nergtiques pour assouvir leurs besoins croissants. Lenovo (IBM), TCL (Thomson), SAIC (Rover) sont les pionniers dune vague dinvestissements chinois en Europe qui permettront de renouer bien des liens perdus travers le continent.

38

Groupe Eyrolles

Un monde de changements

LE MONDE COMME CHAMP DOPPORTUNITS ET DE MENACES


La globalisation est devenue la fois tarte la crme et ralit. Tarte la crme cause des simplifications permanentes auxquelles elle donne lieu. Ainsi, certaines entreprises amricaines, voyant lEurope de loin comme un ensemble homogne, font parfois des choix de structures ou de politique commerciale quelles regrettent par la suite. Ralit, parce que, pour bien des produits ou des modes, le village mondial existe dj et Internet le rend encore plus rel. Les trois termes internationalisation, mondialisation et globalisation dans lordre chronologique de leur apparition, recouvrent des ralits diffrentes alors quils sont communment ressentis comme dsignant le mme phnomne cause de leur proximit smantique et de leurs implications dans un mouvement conomique mondial : Linternationalisation apparat ds les annes 80, aprs que des entreprises pionnires aient cr le modle quelques dix ans plus tt. On commence externaliser des productions et/ou acheter des fournisseurs trangers. Les entreprises contractent et vendent au-del de leur territoire national de faon significative. Certaines se dveloppent par des fusions transnationales, profitant des mutations financires comme les 3D : dcloisonnement, drgulation, dsintermdiation). La mondialisation est ne de la cration de vastes zones de libre-change et d unions douanires, de la mise en place dune rgulation efficace du commerce international, du rveil des dragons asiatiques, de lintensification du processus dinternationalisation des changes et sa ncessaire qute de comptitivit et conduit lavnement dune nouvelle donne industrielle. Pour amliorer leur rentabilit, les entreprises dlocalisent leurs sites de production partout dans le monde la recherche du meilleur compromis cot du travail/productivit/transport. Parmi les principales consquences on notera : laccroissement sans prcdent du trafic de marchandises internationales (conteneurs) et la baisse significative du cot dacheminement (le transport dun conteneur de Singapour au Havre cote moins cher que son dplacement du Havre en rgion parisienne) ainsi quun changement de la hirarchie portuaire (Singapour, Hong Kong et Shanghai ont dsormais dpass Rotterdam) ; la mise au premier plan stratgique des infrastructures informatiques de communication, de production et de gestion ; lapparition de nouveaux ples dattractivit au niveau mondial (informatique en Inde, call-centers en Afrique, industrie lourde, biens intermdiaires et textile en Chine et Asie), et la mise en concurrence des modles sociaux, fiscaux et ducatifs entre les pays (pr-

Groupe Eyrolles

39

Les meilleures pratiques de management

sence dun salaire minimum, protection sociale, ge lgal et dure du travail), la gestion tatique de lattractivit et de la comptitivit ; le transfert de technologies et de comptences, consquence directe des dlocalisations, aux pays en voie de dveloppement leur a permis leur tour de mondialiser leur production en copiant les produits occidentaux sans en supporter les importants cots de conception ; la flexibilit et lopportunisme accru dans les dcisions dimplantations ; les investissements sont aussi penss pour tre plus facilement rcuprables (ou dfaut que les cots de cessions soient les plus faibles possibles) afin de profiter rapidement de nouvelles opportunits ; la destruction demplois dans les pays dvelopps, mais aussi dans les pays lessor plus ancien (Tunisie, Maroc, Thalande, Taiwan). La globalisation dsigne un changement, sans prcdent, dchelle dans lconomie. La mondialisation a cr un super march, au niveau plantaire, des facteurs et des produits, o oprent des socits nationales, voire transnationales. Grce au dcloisonnement de tous les changes financiers, les grands groupes cots ont vu la structure de leur actionnariat satomiser et sinternationaliser, jusqu perdre tout rattachement clair leur ancienne identit nationale. La globalisation, cest le basculement des identits et des structures dans ce mme super march, un ajustement des moyens leurs nouvelles conditions dexercice. Les entreprises rpartissent leurs directions fonctionnelles dans diffrents pays, mettent en concurrence les dispositions rglementaires des diffrents tats pour implanter leurs siges sociaux et nhsitent plus les dplacer, crent une image de marque corporate, dbarrasse de toute rfrence nationale. Ce phnomne se propage beaucoup plus rapidement que les solutions adoptes par les tats eux-mmes pour en contrer les effets pervers. En effet il devient de plus en plus difficile de dterminer les responsabilits, la juridiction appliquer et didentifier les autorits comptentes en cas de litiges commerciaux ou de fraude. Par exemple lOMC est comptente pour rgler les litiges concernant lquit du commerce, les tarifications douanires ou valuer la conformit au droit international dune subvention, mais il est du ressort des tats de poursuivre eux-mmes les socits qui violent, par exemple, les lois sur la concurrence (ainsi, si Microsoft est condamn aux USA et en Europe pour abus de position dominante, rien ne lempchera de continuer de livrer son systme dexploitation et son navigateur ensemble partout ailleurs dans le monde).

Homognit et diffrences
Il est indniable que les consommateurs de mme niveau de revenus tendent se ressembler de plus en plus et consomment les mmes produits, que les

40

Groupe Eyrolles

Un monde de changements

technologies se rpandent travers le monde une vitesse croissante, que les modes font le tour de la plante en un clin dil, et que les systmes de management sont internationaliss, sans beaucoup dadaptation et avec succs, par la plupart des multinationales. Ceci tant, les systmes lgaux, mme en Europe, conservent tous des diffrences qui sont autant de piges, en particulier au plan social. Les relations avec les administrations et collectivits locales prsentent des particularits souvent indchiffrables pour les trangers, comme tout ce qui relve de la subtilit des rapports politiques, des relations commerciales, du jugement sur les hommes et de leur management quotidien. Vendre un produit unique et mondial avec relativement peu dadaptation comme un microprocesseur ou une bouteille de Coca-Cola ne reprsente pas du tout le mme genre dexercice quinternationaliser une compagnie dassurances. Dans les deux cas il y a des difficults et des risques et il faudra avoir des managers et des commerciaux locaux de qualit, mais les stratgies dadaptation locale et les facteurs de succs peuvent tre trs diffrents.

Une double opportunit


Linternational est souvent vu comme une extension des dbouchs, soit par exportation, soit par implantation, comportant lavantage de pouvoir amortir sur une production plus importante des frais de recherche ou dveloppement. Cest videmment trs important, mais cest une vision dsormais trop troite. Il faut y voir aussi une source de ressources, en particulier dachats et de connaissances. Dans une conception moderne de lentreprise, conue comme un ensemble de processus et de rseaux, la localisation de tel ou tel processus dans lendroit le plus appropri en fonction de lobjectif vis fait partie des dmarches stratgiques normales. Le global sourcing , cest--dire lachat pratiqu mondialement l o le rapport qualit-prix est le meilleur et la conqute des marchs sont les deux volets du commerce mondialis. Mais la pratique de lachat dans les pays trs faible cot de main-duvre fait vite apprendre : on saperoit quil y a souvent cinq employs l o un Europen suffit, quil faut des contrleurs de la qualit tous les stades, que le transport est plein dalas, quil vaut mieux passer par des traders si on veut se faire comprendre et que les engagements soient respects, que ceux-ci prennent dimportantes commissions, quil est illusoire de vouloir pratiquer le Juste--Temps et quil vaut mieux avoir du stock davance, etc.

Groupe Eyrolles

41

Les meilleures pratiques de management

Au total, tout compte fait, seuls certains produits savrent intressants acheter. Comme tout cela est susceptible damlioration par un effort permanent dorganisation et de formation, les opportunits dacheter ou de fabriquer ltranger des prix trs comptitifs samliorent. Mais, par un effet de rtroaction typique des systmes conomiques, les salaires des personnels locaux qui deviennent plus comptents et plus productifs grimpent et rduisent lcart avec lEurope. Ces diffrences de salaires, de taux de change, et ces diffrents stades de processus de dveloppements crent des opportunits de dures variables. Ainsi peut-on lire dans la presse en juillet 1996 que la flambe des cots salariaux en Malaisie a conduit Hewlett-Packard et Grundig fermer certaines units de production. La Thalande, la Chine et le Vit-nam deviennent pour certaines productions plus comptitifs.

Un champ de menaces : les nouveaux concurrents


Ces milliards de jeunes qui peuplent les pays mergents sont dsormais connects aux savoirs mondiaux. Internet ne fait quacclrer ce processus. Ils ont envie de gagner de largent pour consommer. Pour cela ils sont prts apprendre, travailler, imiter les meilleurs, bref, entreprendre, avec la fougue des peuples jeunes. Une formidable concurrence se prpare sans bruit dans le reste du monde. Certains disent que le monde, aprs avoir t sous influence amricaine, sera domin par les Chinois, peut-tre auront-ils raison.

Sinternationaliser, une triple ncessit


cause des risques voqus brivement ci-dessus, les entreprises dont les produits ou les services nont pas vocation tre seulement locaux, ont intrt sinternationaliser. Les avantages classiques de linternationalisation sont bien connus :
Amortissement des frais de R&D sur des marchs plus importants. Possibilit datteindre des dimensions plus importantes et de bnficier

des effets de taille. rentables (R&D, production, commercialisation, holdings, etc.). Mais de plus, dans la perspective dune atonie conomique de lEurope, il faut dsormais aller chercher la croissance ailleurs.
Groupe Eyrolles

Possibilit de localiser les processus l o ils seront les plus efficaces ou

42

Un monde de changements

Les 500 premires entreprises mondiales de la liste de Fortune, qui ont ralis une forte croissance depuis 1995, lont trouve, pour partie, dans les nouveaux dbouchs internationaux de pays mergents dont la demande croissait fortement, comme les pays dAsie ou dAmrique latine et pour partie des fusions et acquisitions. Ces fortes croissances saccompagnent souvent de risques suprieurs et peuvent tre sujettes des variations rapides et importantes. Les difficults rcentes de lArgentine illustrent bien ces alas. Risquer plus aujourdhui permet de rpartir les risques de demain, en particulier, les risques conjoncturels, et de consolider la rgularit des rsultats. De plus en plus souvent, il faut sinternationaliser pour ne pas perdre ses clients, qui ont besoin, comme lautomobile, que des fournisseurs et sous-traitants efficaces les accompagnent dans leurs aventures internationales ou soient capables de leur offrir un service homogne dans plusieurs pays, comme cela a t le cas pour laudit et la publicit. Enfin, sinternationaliser permet de reprer les concurrents de demain et de les concurrencer dj sur leur territoire, avec des ressources analogues ou suprieures et dviter ainsi dtre surpris par le dbarquement dun comptiteur venu dailleurs.

Les impacts stratgiques des nouvelles technologies de linformation


Linformatique et les tlcommunications sont dsormais au cur de tous les mtiers, quil sagisse de marketing, de commercial, de productivit des activits tertiaires des entreprises ou de production. Les Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication (NTIC) bouleversent la vie domestique, les relations clients fournisseurs et les mthodes de management. Dsormais il savre fondamental pour les dirigeants de savoir comment reconfigurer leur entreprise pour rester comptitif dans la nouvelle conomie. Le Boston Consulting Group emploie mme les termes de dconstruction et reconstruction des chanes de valeur 1. Lune des mthodes consiste aller voir, en particulier aux tats-Unis, parfois sans se dplacer grce Internet, des entreprises qui ont traiter des processus analogues, ventuellement dans des mtiers diffrents et de benchmarquer celles qui ont su en tirer un grand avantage pour viter de sengager trop tt ou trop tard.

Groupe Eyrolles

1. Evans Philip et Wurster Thomas Net Stratgies ditions dOrganisation Paris 2000.

43

Les meilleures pratiques de management

Ensuite, on ne peut chapper dans tous les cas un important Reengineering de lentreprise pour ladapter la nouvelle conomie. Cette adaptation comportera, en particulier, la mise en place : de structures de e-commerce soit B to C (Business to Consumer) cest-dire oriente vers le consommateur final soit B to B (commerce inter entreprises) comme le-procurement , de systmes de Gestion ou Management de la Relation Client (GRC) ou et de leur intgration via des logiciels CRM (Customer Relationship Management), de systmes dcisionnels intgrs reposant sur les NTIC (ERP, CRM, Datawarehouse) capables de fournir des tableaux de bord de pilotage en temps rel permettant de dcider vite et danticiper, du Knowledge Management, considr comme de plus en plus stratgique, et parfois mme de filiales spcifiques de e-commerce. Ces aspects fondamentaux de la prise en compte des NTIC seront traits dans les chapitres consacrs la stratgie, au marketing, la gestion des savoirs et des comptences et illustrs dexemples.

LA SURABONDANCE DINFORMATIONS ET LACCLRATION


DES CHANGEMENTS
Sil fallait en peu de mots rsumer ce qui caractrise principalement le contexte dans lequel oprent la plupart des dirigeants, on pourrait retenir deux phnomnes : la surabondance dinformations et de savoirs et lacclration des rythmes de changement. Les individus comme les organisations marchandes et non marchandes doivent sorganiser pour y faire face. Quelques exemples illustreront ces phnomnes au niveau des entreprises.

Acclration des nouveauts techniques et de leur diffusion


Nous venons de le voir propos des NTIC (Nouvelles Technologies de lInformation et des Communications) qui concernent toutes les organisations. Mais dans bien dautres domaines techniques comme les sciences de la vie qui nintressent que certains mtiers, il y a aussi acclration des progrs et croisement ou interfrences entre des technologies qui viennent accrotre les savoirs matriser pour tre comptitifs. Leur diffusion rapide donne de nombreux acteurs dans de nombreux pays la possibilit dy ajouter une contribution, ou de sen saisir pour faire une perce commerciale.
44

Groupe Eyrolles

Un monde de changements

Tout se passe comme si on se trouvait sur un terrain o on augmente rgulirement le nombre de balles et de joueurs.

Prolifration des nouveaux produits et des services


Depuis quelques annes, quelques conseillers en stratgie recommandent aux entreprises doccuper tous les crneaux pour trouver de la croissance et barrer la route la concurrence. La stratgie de prolifration submerge notre monde de produits et services amliors, adapts, plus conviviaux, plus faciles dusage, plus robustes, plus performants, plus chers, moins chers, plus esthtiques, plus laids, pour enfants, pour adultes, pour personnes ges, etc. Certains sont mme vraiment nouveaux. Et la crativit est mondiale. Comme il faut mettre en place ces nouveauts avant la concurrence, les entreprises bien gres ont dvelopp des techniques pour acclrer la vitesse de dveloppement et dindustrialisation de produits ou de services nouveaux et rduire le time-to-market grce, entre autres, au Concurrent Engineering (Ingnierie Simultane). Dans le domaine des techniques, produits et services, la masse dinformations et de savoirs saccrot chaque jour.

Accumulation de donnes sur les clients et personnalisation


Sduire le client par des nouveauts ne suffit pas pour prosprer : il faut le satisfaire en permanence et pour cela connatre ses besoins et mesurer sa satisfaction entranant lessor des sondages, mesures, et enqutes. Mais on ne peut plus alors traiter le consommateur quon veut enchanter comme un lment statistique : il faut personnaliser loffre et la relation, et pour cela il faut connatre chaque client, do la multiplication des bases de donnes clients o saccumulent des donnes le concernant, en bref encore une masse dinformations. En outre, Internet facilite la saisie dinformations sur les clients et accrot la quantit de donnes dans des proportions considrables. cela sajoute linternationalisation qui multiplie le nombre de marchs et donc dinformations. Et, il ne faut pas oublier, la prolifration rglementaire, dsormais produite par plusieurs niveaux de pouvoirs publics. Individus et entreprises se trouvent donc confronts une surabondance croissante dinformations et de savoirs, et une vitesse de changement des techniques, des produits et des marchs qui sacclre. Et on na pas encore mesur tout limpact potentiel dInternet qui va encore amplifier et acclrer ces phnomnes.
Groupe Eyrolles

45

Les meilleures pratiques de management

MONTE DES RISQUES POLITIQUES ET TERRORISTES, IMPACTS SUR LCONOMIE MONDIALE


Deux changements majeurs sont intervenus depuis le dbut de la dcennie 2000. Le premier, la ruine de lArgentine et le chaos qui en a rsult montre la fragilit des rgimes et des conomies supposes tre des dmocraties dont les lites dirigeantes et les gouvernements sont corrompus, excessivement dmagogiques ou sans pouvoir rel. La faillite de lArgentine qui a cot trs cher bon nombre dentreprises remet au premier rang des considrations stratgiques le risque-pays. De ce fait tous les pays mergents vont faire lobjet dune prise de risque plus limite. Le second changement est lattentat du 11 septembre. Le terrorisme a montr un visage effrayant et limportance de ses moyens matriels et humains travers le monde. Il a surtout fait apparatre le nombre de soldats potentiels souvent prts devenir kamikazes quil pouvait mobiliser travers le monde dans les couches fanatises de lIslam fondamentaliste. Depuis les guerres ou menaces de guerre concernant la communaut internationale sont rapparues sur la scne mondiale : guerre contre les Talibans et El Quaida en Afghanistan, menaces de guerre contre lIrak, recrudescence de la guerre en Tchtchnie, de lIntifada en Isral, guerre civile en Cte dIvoire. chaque fois lune ou lautre des parties se fait aider par des combattants de la djihad islamique ou se rfre la dfense de populations musulmanes, donnant une coloration de guerre de religion larve aux conflits en cours. La multiplication des attentats meurtriers comme ceux de Bali et du Thtre de Moscou en 2002 a cr un sentiment dinscurit mondiale. En particulier elle cre une inquitude pour les biens et les personnes dans tous les pays comportant une fraction significative de musulmans dans la population. On peut prvoir que les consquences conomiques de ces craintes vont tre trs importantes : Un ralentissement du tourisme en direction de ces pays et plus gnralement du tourisme mondial en gnral, alors que le tourisme reprsente 10 % de lemploi mondial. Un retrait progressif des multinationales des zones risque, ne serait-ce que pour la protection de leur personnel, sauf dans le cas ou ces pays sont des lieux compltement stratgiques pour leur activit (cas du ptrole par exemple). Ces tendances prvisibles vont faire retomber dans la misre un certain nombre de pays mergents. La croissance mondiale risque den tre affecte. Ces

46

Groupe Eyrolles

Un monde de changements

perspectives ajoutes au dgonflement de la bulle boursire du dbut des annes 2000 peuvent tre lorigine dun cycle de faible croissance en Occident voire de rcession dans certains pays dvelopps.

LADAPTATION AU NOUVEAU CONTEXTE


La plus grande vertu de ltre humain est de savoir sadapter aux contraintes des environnements dans lesquels il se meut pour survivre. La rponse des entrepreneurs performants ces volutions a t lmergence de nouvelles formes dorganisation et llaboration progressive dun nouvel art de diriger, modlis par un corps de concepts cohrents fonds sur les rsultats exprimentaux des innovations organisationnelles et managriales dentreprises audacieuses. Rappelons, en quelques mots, les grandes tapes de cette volution.

Brve histoire des systmes de production


La production de masse a t invente par Henry Ford entre 1908, date laquelle la technologie lui permit de produire des pices parfaitement usines aux normes, et linvention de la chane de montage mobile1 date du printemps 1913. Frederick W. Taylor publia son ouvrage fondamental, La direction scientifique des entreprises, en 1911. La diffusion de la production de masse toutes les industries et tous les pays dvelopps a demand environ 50 ans. Elle atteint son apoge en 1955 aux tats-Unis. En 1965, lEurope matrisait cette technique, au moment mme o Toyota sen cartait. Le miracle conomique europen des dcennies 50 et 60 fut trs largement d ladoption tardive de la production de masse. Il fallut trente ans (1945-1975) defforts acharns Taiichi Ohno appuy par Eiji Toyota pour mettre en place (y compris chez leurs fournisseurs), la srie dides nouvelles, qui conduisit la production au plus juste (production tire par laval via le Kanban, changement rapide doutils, Poka-Yoke, zro dfaut, zro stock, Kaizen, etc.).
Groupe Eyrolles

1. Womack James P., Jones Daniel T., Roos Daniel Le systme qui va changer le monde. Aprs la production de masse, la production au plus juste Dunod Paris 1992, traduit de lamricain The machine that changed the world 1990 une tude du MIT.

47

Les meilleures pratiques de management

Paralllement, lindustrie japonaise profita des enseignements de W.E. Deming partir de 1950, et de Joseph M. Juran partir de 1954 sur la qualit des pices et des processus, indispensable pour que le systme fonctionne. Les Japonais furent galement les premiers appliquer le Management par la Qualit Totale sous le nom de Company Wide Quality Management, concept invent par Juran. Le Japon cra galement le prix Deming. Ce nest quau dbut des annes 1980 que les entreprises automobiles occidentales commencrent comprendre vraiment le systme de la production au plus juste et le mettre en place. Sa gnralisation dans les autres industries est en cours. Cest galement vers les annes 1983-1985 que les entreprises de pointe en Occident, aussi bien industrielles que de services, se sont intresses au Management par la Qualit Totale (TQM, Total Quality Management, en anglais), en particulier aux tats-Unis. Cet intrt sest manifest, entre autres, par la cration du Malcolm Baldrige National Quality Award, et de son rfrentiel qui fut un trs puissant outil de diffusion des concepts du TQM. Fonde en 1988, lEuropean Foundation for Quality Management, EFQM, a cr, en 1992, les Prix dExcellence et le Prix Europen de la Qualit. Par la suite, beaucoup de pays comme la France ont cr des prix nationaux et rgionaux, comme le Prix Franais de la Qualit attribu par le Mouvement Franais de la Qualit. En 1993, Michael Hammer et James Champy publient Reengineering the corporation : a Manifest for business revolution1. Cet ouvrage explique comment faire des gains considrables de cots, dlais, ou qualit par la reconception des processus. Il sduit un grand nombre dentreprises travers le monde, qui lappliquent certains de leur processus, avec un rsultat ingal.

La convergence vers un corps de concepts cohrents


Dans la deuxime partie de la dcennie 90, la rvolution Internet a bouscul les priorits du management. Parmi les chefs dentreprise qui ont le plus rvolutionn le management des annes 90 on peut citer deux personnages : Jack Welsh de Gnral Electric qui a su maintenir son entreprise la pointe des mthodes de management y compris en introduisant dans toutes les units la prise en compte de le-business et Michael Dell fon1. Hammer Michael et Champy James Reengineering the corporation : a Manifest for business revolution Harper Collins Publishers New York 1993.

48

Groupe Eyrolles

Un monde de changements

dateur de la premire entreprise qui a connect le client la production et fait du marketing et de la vente en ligne One to One, tout en divisant par deux en trois ans le temps ncessaire (5,5 heures en 2000) pour fabriquer un ordinateur. Depuis on a assist lapparition de nouveaux modles dentreprise ou modles daffaires (Business models). Parmi les entrepreneurs les plus connus dans cette catgorie au dbut des annes 2000 on peut citer sans tre exhaustif Tim Koogle de Yahoo, Jeff Bezos de Amazon.com, Meg Withman de eBay, Steve Case de AOL, John Chambers de Cisco, Mark Hoffman de Commerce One, Larry Ellison d Oracle, Mark Walsh de VerticalNet. On peut citer galement parmi les ouvrages prcurseurs les plus connus Don Pepper et Martha Rogers qui explicitrent la thorie du marketing One to One1, une des bases du marketing de la nouvelle conomie et John Hagel et Arthur Gamstrong avec Net Gain : Expanding Markets through Virtual Communities2. Toutefois la faillite de la plupart des Start-up de la Nouvelle conomie a port un srieux coup aux Business models irralistes reposant sur la gratuit du service rendu, les cots et les profits tant supposs tre couverts par la publicit sur le web site offrant le service en question.

Les concepts du management moderne


En ralit, Production au Plus Juste, Management par la Qualit Totale, Reengineering, Organisation Apprenante, Entreprise en Rseau et Etendue se recouvrent partiellement, et se compltent pour constituer une partie du systme de direction des entreprises adaptes au nouveau contexte. La nouvelle conomie ajoute une nouvelle strate de concepts et de pratiques qui se nomment Commerce lectronique (avec ses piliers Gestion de la Relation Client, Places de March, et eProcurement), Travail Coopratif en Rseau, et Knowledge Management (Management des Connaissances). En fait, il se dessine peu peu de nouvelles conceptions dentreprises et de leur management dont nous tenterons de synthtiser les fondements dans les chapitres qui suivent. La mise en uvre de ces nouvelles conceptions ne sest pas faite en un jour, mais plutt au cours des quinze dernires annes. Cest
Groupe Eyrolles

1. Don Pepper et Martha Rogers Marketing One to One ditions dOrganisation Paris 1999. 2. John Hagel et Arthur Gamstrong Net Gain : Expanding Markets trough Virtual Communities Boston Harvard business school 1997 Bnfices sur le Net ditions dOrganisations Paris 1999.

49

Les meilleures pratiques de management

une transformation continue qui sacclre grce aux possibilits ouvertes par les nouvelles technologies de linformation. On peut penser que lvolution vers les nouvelles conceptions, que nous avons baptises de post-tayloriennes, qui sont elles-mmes volutives, prendra encore cinq dix ans, dautant quelles ne concernent pas seulement les entreprises de production mais aussi les organisations de services, donc une partie au moins des services publics. Certaines start-up de la nouvelle conomie fonctionnent demble sur la base des concepts du management le plus moderne et introduisent des mthodes rvolutionnaires dont certaines sont encore en phase exprimentale. Les entreprises sont donc diffrents stades de la mise en uvre, et la varit de leurs mtiers et de leurs situations justifie tout fait logiquement une grande diversit de priorits et de pratiques. Toutefois la crise financire que subissent bon nombre de secteurs ou dentreprises la suite de la rcession des NTIC et de la chute de la bourse du dbut des annes 2000 remet lordre du jour les fondamentaux du management et de la gestion en priode de crise.

Vers des organisations post-tayloriennes adaptes au nouvel environnement


Les nouvelles formes de management et dorganisations sont caractrises par les concepts suivants : Maintien de la solvabilit, survie et bonne gouvernance, Valeur-client, Valeur-actionnaire, Valeur-personnel et dveloppement durable, Vision et culture, Nouvelles conceptions de la stratgie, stratgie Internet, stratgie e-commerce, dploiement des stratgies, croissance, tableaux de bord stratgiques, reconfiguration des chanes de valeurs, nouveaux modles de business , doutes sur les synergies, Stratgies et gestion de crise, rduction des cots, Rseau, partenariat, entreprise tendue, Management de la chane logistique (Supply chain Management), e-procurement, alliances, places de march, Acquisition, fusion, intgration, retour aux valeurs raisonnables, Management par la Qualit Totale, satisfaction client, Reengineering, Benchmarking, Concurrent Engineering, conception au plus juste, Management ou Gestion de la Relation Client (GRC), cyber marketing ou webmarketing, Intgration des systmes (ERP, CRM, Bases de Donnes), Challenges et progrs, Vitesse, flexibilit, crativit,

50

Groupe Eyrolles

Un monde de changements Processus, projets, entreprise horizontale, entreprise tendue, travail coopra Autonomie, empowerment , pouvoir et implication, rtributions cohrentes, Organisation apprenante, management des savoirs et des comptences

tif en rseau, e-entreprise, stock-options,

(Knowledge Management). Ces mots correspondent aux concepts actuels de la direction moderne des entreprises. Certaines des pratiques correspondantes ont commenc dtre mises en uvre dans les entreprises les plus avances depuis une quinzaine dannes, en se perfectionnant. Dans beaucoup dorganisations on en est encore au dbut de limplantation de ce qui constitue la deuxime rvolution du management, le passage lentreprise post-taylorienne ou lentreprise en rseau de la nouvelle conomie.

Groupe Eyrolles

51

Finalits des entreprises et des organisations

Chapitre

Finalits des entreprises et des organisations : crer durablement de la valeur pour toutes les parties prenantes
Les finalits des entreprises ont dj t bien dfinies au cours du temps par des auteurs comme Peter Drucker ou Octave Glinier. La meilleure dfinition reste sans doute la cration de richesses qui est mesure par des indicateurs varis, dont le plus utilis est le profit. Depuis quelques annes, on voit poindre de nouveaux concepts qui correspondent des actionnaires et des clients plus exigeants, car si le profit donne une indication sur la gestion passe, il est cependant parfois peu significatif et trop court terme. Le concept de Valeur ajoute, cre ou apporte, plus large que la cration de richesses, peut sappliquer de multiples organisations. En effet, on peut considrer la Valeur pour les clients, la Valeur pour les administrs ou les usagers, la Valeur pour les personnels et la Valeur pour les actionnaires, les membres des organisations sans propritaires, les mandants, les tutelles et la Valeur pour la socit dans son ensemble. La faillite de trs grandes entreprises au dbut de la dcennie 2000 et les risques de cessation de paiement de trs nombreuses entreprises de tous les secteurs la suite du retour de la bourse des valeurs plus normales des actions a montr que le premier impratif dune entreprise cest de survivre mme en priode de rcession ou de krach boursier. Les entreprises meurent par manque de trsorerie. Il convient donc de rappeler le premier impratif : prserver durablement sa solvabilit. La solvabilit, rappelons-le, tait le critre majeur du commerce au XIXme sicle.

Groupe Eyrolles

53

Les meilleures pratiques de management

Une nouvelle finalit thique de lentreprise : le dveloppement durable


Depuis quinze ans environ, la notion de dveloppement durable se fraie un chemin dans les entreprises qui sinquitent de limpact de leur activit sur les gnrations futures. Dfinie en 1987 par la Commission BRUNDTLAND 1, Commission mondiale pour lEnvironnement et le Dveloppement, elle tente de crer un quilibre entre ceux qui, dans les pays riches, ont pris conscience de laspect quasiment irrversible de certaines pratiques (technologies, modes de vie, puisement ou corruption des ressources) et ceux qui, dans les pays pauvres, ne souhaitent pas que leur croissance seffectue au mme rythme et vers des niveaux de vie similaires aux pays dvelopps, au mpris de leur environnement. Nouveau challenge que de permettre tous le choix de vivre en harmonie avec lenvironnement, sans dommage pour la sant des uns et des autres et sans obrer la qualit de vie des gnrations futures ! Le sommet de Rio en 1992, par le biais de lAgenda 21, a permis que ce type de dveloppement dit durable devienne un objectif politique, bien que flou et sans crdits spcifiques. Souhait ritr Johannesburg en 2002 : The private sector has a duty to contribute to the evolution of equitable and sustainable communities and societies. Un puissant mouvement comportant des pouvoirs publics nationaux et internationaux, des ONG de dfense de lenvironnement ou caritatives, des chefs dentreprises, des consultants, des chercheurs et des crivains a tabli les principes et rgles respecter pour promouvoir deux valeurs juges vitales pour la communaut mondiale : La prservation cologique de notre plante ; Et le respect de la dignit de la personne humaine. Dans ce cadre, la finalit de lentreprise est de crer durablement de la valeur non seulement pour lactionnaire mais galement pour les autres parties prenantes (Stakeholder model) directement sous son influence : les salaris, les clients et lensemble de la socit. Crer de la valeur pour lensemble de la socit signifie dabord ne pas en dtruire et par consquent ne pas ruiner ses fournisseurs, ne pas nuire la sant des individus et prserver ou amliorer lenvironnement malgr les contraintes physiques ou conomiques de lactivit productrice.
Groupe Eyrolles

Lide dun dveloppement durable arrive au moment o des entreprises quon pouvait croire solides et assures moyen terme dune forte croissance, du sou1. Madame Gro Harlem Brundtland, alors premier ministre de la Norvge la ainsi dfini : un dveloppement qui rponde aux besoins de la gnration prsente sans compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs.

54

Finalits des entreprises et des organisations

tien indfini par les banques se sont trouves en faillite ou menaces de cessation de paiement sauf vendre perte en catastrophe des pans entiers dactivits. Ce fut loccasion pour de nombreux industriels de mettre en uvre des stratgies dco-efficacit, savoir dissocier, par une approche qualit, la production de ses effets les plus indsirables. Par une rflexion systmique sur le cycle des produits de la conception au recyclage final, ils se sont ouverts aux arguments des acteurs locaux, nationaux ou internationaux pour mettre au point un systme de management environnemental dfini dans le standard ISO 14 000. Cr en 1991, le premier Business Concil for Sustainable Development sest mu en un organisme mondial le WBCSD regroupant 175 membres dont 10 en France. Cependant, lattention porte limpact dune activit sur lenvironnement ne suffirait pas remplir les conditions du dveloppement durable, si cette attitude ntait mise sous contrainte par lengagement politique mondial pris lONU en 20001 dradiquer la pauvret ( 50 % en 2015) et de limiter la production de gaz effet de serre travers les Objectifs de Dveloppement du Millnaire et le Protocole de Kyoto. Ces actions concertes obligent dfinir un nouveau modle de croissance trs complexe qui inclut la qualit de vie, lemploi pour les plus pauvres, ainsi que le respect de la biodiversit et de la sant. Paralllement des entreprises pourtant attentives la sant de leur personnel se trouvent, comme la filiale dABB aux USA Combustion Engineering, rattrapes par des recours en justice de salaris ayant dvelopp des maladies lies leur emploi. Ces entreprises sont menaces de ruine pour des activits exerces il y a vingt ou trente ans qui se sont avres dangereuses des annes plus tard, comme la fabrication damiante ou son intgration dans des produits. Dune manire gnrale les socits riches et dveloppes admettent de moins en moins quun produit ou une activit conomique puisse faire courir quelque risque que ce soit la sant des utilisateurs ou des producteurs, mme des dcennies plus tard. Les avocats amricains sont les plus acharns monter des mass actions , cest--dire des procs engags par une collectivit de plaignants souvent recruts par les avocats eux-mmes dans le but de rcolter dimportants honoraires. Il y a donc une forte convergence pour dfinir les nouvelles finalits des entreprises et mesurer leur ralisation par quatre finalits et un impratif.
Valeur pour lactionnaire Valeur pour le personnel
Groupe Eyrolles

Valeur pour les clients Valeur pour la socit

Tout en prservant durablement la solvabilit de lentreprise


1. Sommet du Millnaire des Nations Unies que lon peut consulter sur www.un.org/millenium/ et www.developmentgoals.org.

55

Les meilleures pratiques de management

LES VOLUTIONS SIGNIFICATIVES EN COURS


HIER/AUJOURDHUI

AUJOURDHUI/DEMAIN

Pouvoir sur lentreprise


Familles actionnaires ou fondatrices Technostructure de management Monte en puissance : des clients des investisseurs et analystes nanciers Familles actionnaires ou fondatrices Conseils dadministrations Banques (entreprises endettes) Clients Investisseurs et analystes nanciers Reprsentants de lenvironnement

Indicateurs de contrle
Valeur de laction Chiffre daffaires Bnce par action Valeur de laction Chiffre daffaires Bnce par action Ratios dendettement ou trsorerie Cash-ow, Free Cash-ow Valeur globale pour lactionnaire (ex. EVA) Parfois indicateurs : Satisfaction / Valeur client Satisfaction personnel /accidents Respect environnement

Intressement des dirigeants


Bonus lis au prot Stock-options Stock-options Bonus lis croissance durable des prots et parfois EVA ou MVA et autres Indicateurs stratgiques, tels que satisfaction client et satisfaction du personnel, respect environnement

Tableau N 2.1 : volution des nalits de lentreprise

Les sigles et concepts sont expliqus dans les lignes qui suivent, et le Free Cash-flow est expliqu dans lannexe au prsent chapitre.

CE QUI NEST PAS MESUR NEST PAS GR


Pour savoir quelles finalits sont vraiment fondamentales pour les organismes de tutelle, les mandants, les actionnaires, les Conseils dAdministration, et les dirigeants, il faut regarder ce qui est mesur et suivi rgulirement. Par exemple
56

Groupe Eyrolles

Finalits des entreprises et des organisations

dans le cas de lconomie, la croissance du PIB, le taux de chmage, lexcdent ou le dficit commercial. Dans les cas des entreprises, le chiffre daffaires, et le bnfice. Pour chaque organisation, il suffit en gnral de demander les indicateurs fondamentaux pour connatre les valeurs essentielles. Suivant le trs classique adage ce qui nest pas mesur, nest pas gr , le reste nest souvent, au mieux, quobjectifs secondaires et, bonnes intentions ou langue de bois. Plus encore, comme on le verra dans le chapitre consacr aux ressources humaines, les indicateurs expriment concrtement les attentes normatives de lorganisation vis--vis de ses membres et constituent un puissant levier dacculturation. Au point quon peut mme dire ce qui est mesur sera ralis . Si lindicateur fondamental est la part de march, cela sera le moteur de lorganisation. Si cest le pourcentage de bnfice par rapport au chiffre daffaires, le comportement de lentreprise maximisera les marges, etc. Cest pourquoi nous avons pris le parti de caractriser lvolution des finalits des organisations par celle des indicateurs fondamentaux, ce qui peut faire hurler les philosophes, mais nous verrons plus loin dans louvrage comment les indicateurs contribuent largement fonder la culture.

LA VALEUR DES ENTREPRISES1


En plus de la traditionnelle approche capitalistique dvaluation des actifs (cration de valeur pour lactionnaire), il convient danalyser la performance et de mesurer la cration de valeur. Celle-ci sapplique de nombreux champs de lentreprise tels que : la valeur ajoute perceptible pour le client, la cration et le dveloppement de son capital humain, la contribution qualitative (environnement, R&D, formation) et quantitative (PIB = des valeurs ajoutes) la croissance de lconomie nationale. Lvaluation de la performance et de la valeur dune entreprise peut tre envisage sous diffrents angles, mais ces deux notions sont troitement corrles. Premirement, la valeur dune entreprise peut tre estime partir de son information comptable descriptive : valeur actualise de ses actifs et de ses engagements, de sa trsorerie, de son fonds de commerce... La valeur dune entreprise cest aussi son prix de cession en tant quactif, sa valorisation sur le

Groupe Eyrolles

1. Cette partie a t ralise en collaboration avec Bruno Hrard, conomiste et consultant en finance.

57

Les meilleures pratiques de management

march (actions ou rachat des parts). La conciliation entre ces deux approches, apparemment antagonistes (lune descriptive, lautre relative), sest construite graduellement par lutilisation de familles dindicateurs de plus en plus volues () La mthode la plus simple pour valuer une entreprise consiste exprimer sa valeur comme une fraction du chiffre daffaire. Mcaniquement, la performance sera donc lie la croissance du chiffre daffaire, cependant la croissance du CA napporte dinformations, linstar de la croissance du PIB, ni sur les conditions qualitatives, organisationnelles de ce dveloppement, ni mme sur la rentabilit de lentreprise (pas de prise en compte de lvolution des marges, des charges, de lendettement). On peut galement sappuyer sur une vision oprationnelle, savoir sur la progression du rsultat net et du bnfice par action. Cette mthode, la diffrence de la prcdente, renseigne (sans dtailler) sur la marche oprationnelle de lentreprise puisquelle retranscrit, avec lutilisation du compte de rsultat ou de lexcdent brut dexploitation, lvolution jointe du CA et de la rentabilit. Par extension, cette approche permet de construire deux indicateurs boursiers fondamentaux : le BPA (bnfice par action, obtenu en divisant le rsultat net corrig des effets exceptionnels par le nombre dactions) et le PER (price earning ratio, obtenu en divisant le cours de laction par le BPA, et exprimant de facto la valeur de la capitalisation comme multiple du rsultat net). Cependant cette vision, nettement plus fine que la prcdente, nest pas exempte de dfauts. En effet le BPA ne contribue que faiblement lexplication de la valorisation sur le march dune entreprise, bien quil soit un outil fondamental pour les investisseurs en bourse. De plus, son volution ne traduit pas systmatiquement une volution de la cration de valeur par une socit, pour sen convaincre, il suffit de penser aux effets dune opration de rduction du nominal des titres (division du prix et multiplication dautant du nombre de titres, utilis pour rendre une action abordable ). Par ailleurs, le PER est un indicateur relatif dont il nexiste pas a priori de meilleur niveau, utilis pour ordonner les entreprises dun mme secteur entre elles autour dun PER moyen (du secteur) et valuer les perspectives dvolutions de cours (on considre classiquement que toutes les entreprises dun secteur gravitent autour de ce PER moyen et donc que les socits ayant un PER infrieur vont voir leur valorisation augmenter). Aujourdhui encore, de nombreuses socits franaises axent leur communication financire autour des progressions du chiffre daffaire et du compte de rsultat. Vue par un intervenant sur les marchs financiers, la pertinence dun investissement est dtermine en comparant le montant des revenus escompts (dividendes, plus values, intrts) et le montant investi et son cot dopportunit en fonction des autres possibilits de placement.
Groupe Eyrolles

58

Finalits des entreprises et des organisations

Les fonds utiliss par les entreprises proviennent de deux grands canaux : les emprunts auprs des institutionnels, avec ou sans intermdiation, des capitaux apports aux fonds propres par des investisseurs. Dans le premier cas, lobtention des financements est lie lvaluation du risque dinsolvabilit future de lentreprise, axe sur lanalyse des fondamentaux du bilan, du secteur et des signaux apports par les diffrents ratings disponibles. Mais dans le deuxime cas, il est ncessaire de construire de nouveaux indicateurs permettant dappliquer la notion de retour sur mise lentreprise, pour faciliter larbitrage des investisseurs et leur envoyer les bons signaux de performance. Plusieurs indicateurs sont considrer, on peut les rpartir en deux familles distinctes.

Les indicateurs VAs, valeur ajoute


Ils se rpartissent comme suit : EVAtm, economic value added (valeur ajoute conomique), SVAtm, shareholder value added (valeur ajoute pour lactionnaire), MVAtm, market value added (valeur ajoute de march), EVC, economic value created (valeur conomique cre).

Les ratios ROs


ROCE, return on capital employed (rentabilit des capitaux employs), RONA, return on net assets (rentabilit des actifs nets), ROE, return on equity (rentabilit des fonds propres).

Ces ratios ont une prise plus forte avec la ralit des valeurs observes sur le march, mais le taux de corrlation peine dpasser les 40 %. Ils constituent cependant une base solide, de plus en plus rpandue, pour la fixation dobjectifs conciliant les attentes des investisseurs et les contraintes des managers. Pour encore plus de convergence, il est ncessaire dappliquer lentreprise un calcul similaire celui opr par les investisseurs : lactualisation de flux de trsorerie futurs. Un tel indicateur existe, il sagit du CFROItm (cash flow return on investment) conu par le cabinet Holt Value Associates (devenu CSFB Holt). Le CFROItm est un indicateur qui permet dappliquer une vision march (dont il est le produit) au monde de lentreprise, au niveau global ou au niveau des business units. De sa formule complexe, on peut nen retenir que quelques caractristiques principales : cest un indicateur de performance qui permet dobtenir le TRI (taux de rendement interne) dflat de lensemble des projets dinvestissements dune entreprise, quelle que soit leur maturit,

Groupe Eyrolles

59

Les meilleures pratiques de management il intgre la notion de cycle de vie de lentreprise, il est donc pertinent

toutes les tapes du dveloppement dune socit (avec un trend LT vers un quilibre de 6 %), une base de donnes recensant lvolution du CFROItm pour 18 000 entreprises est disponible et permet de comparer son propre cycle celui dentreprises plus matures, lapproche par les cash flows est convergente avec les nouveaux standard IFRS. Le CFROItm est actuellement lindicateur qui est le plus en phase avec les valorisations de march des entreprises, avec un taux de corrlation voisin de 70 % (versus 40 % pour les VAs). Cest galement un indicateur mimtique destination des investisseurs pour qui il reprsente un outil darbitrage. Les investisseurs vont calculer la diffrence entre le CFROItm et cot du capital, on parle alors de spread. Il y a cration de valeur lorsque ce spread est positif ; les investisseurs considrent cette situation comme un minimum requis. Pour connatre la valeur conomique cre (VEC), les banques et les actionnaires, principales sources dapport des fonds dans lentreprise raisonnent retour sur mise , que ce soit par la ngociation dun taux dintrt ( long terme) ou en formulant une exigence de rendement (court moyen terme). Il est ncessaire, pour les managers qui doivent employer au mieux ces fonds, davoir une vision synthtique du niveau de performance attendu par lensemble de leurs bailleurs pour quils puissent, leur tour, raisonner retour sur mise. Pour cela, il existe un outil, le Cot Moyen Pondr du Capital (CMPC) ou Weight Average Cost of Capital (WACC), trs utilis en conomie financire. Appliqu lentreprise, sa formule est la suivante :
CMPC = _e (Ve* (Vd + Ve)-1) +_d (Vd*(Vd + Ve)-1 * (1 - Tc))

Ve Vd _e _d Tc

= = = = =

Valeur des actions (e pour equity) Valeur de lendettement (d pour debts) Taux de rendement demand par les actionnaires (return on equity) Taux dintrt de la dette (return on debt) Taux dimposition sur les socits

Raisonner retour sur mise au sein de lentreprise consiste comparer le rsultat dexploitation avec le cot des capitaux investis pour sa formation. On peut maintenant dfinir le cot des capitaux employs comme tant le produit du montant de ces capitaux, qui correspondent oprationnellement au BFR et

60

Groupe Eyrolles

Le rsultat est donc un taux minimum de performance attendue, obtenu par pondration des diffrents taux de rendement exigs par le poids des diffrentes sources dans la structure du capital.

Finalits des entreprises et des organisations

aux immobilisations, par leur taux global de rmunration, on obtient alors le cot des capitaux employs :
CMPC * (besoin de fond de roulement + immobilisations)

La VEC, valeur conomique cre, apparat par diffrence entre le rsultat dexploitation minor de limpt et le cot des capitaux employs, soit :
VEC = REMI ((BFR + Immos)*CMPC)

Les deux paramtres fondamentaux : croissance future des profits et taux dintrts long terme
La valeur dune action est trs souvent value sur la base du Price Earning Ratio ou PER ou encore P/E qui rapporte le prix au bnfice. Quand une affaire est cote 30 fois le bnfice de lanne en cours, elle peut paratre chre. Mais si son bnfice crot de 50 % par an, nest-ce pas lgitime car ds lanne prochaine, le prix pay ne reprsentera plus que 20 fois les bnfices ? Tous les analystes financiers et boursiers sont daccord pour considrer que la valeur de laction aujourdhui est cense tre reprsentative de la somme du cash quelle va rapporter son actionnaire dans le futur, dividendes plus prix de revente ou chane infinie de dividendes sil conserve son action. Mais au lieu dacheter des actions on peut placer en obligations et obtenir, par exemple, pour 1 euro, (1 + 0,06) lanne suivante, puis (1 + 0,06)2, lanne daprs et ainsi de suite. Si une action rapporte moins que cela, il vaut mieux placer ses capitaux en obligations. Pour calculer la valeur dune action, on est donc conduit diviser ce quelle rapportera lanne 1 par (1 + 0,06), puis ce quelle rapportera lanne 2 par (1 + 0,06)2, et ce quelle rapportera lanne n par (1 + 0,06)n, cest ce quon appelle actualiser la chane des cashs rapports par lentreprise lactionnaire. Le modle de valorisation des actions du capitalisme moderne conduit actualiser la chane des encaissements futurs, escompts par lactionnaire, un taux gal au cot long terme des capitaux.
Groupe Eyrolles

On comprend immdiatement que si le taux dintrt pris pour actualiser, par exemple le taux des obligations, passe de 6 % 8 %, on va diviser les cashs reus par des diviseurs plus importants. Cest pourquoi, conformment ce modle, quand les taux dintrts montent les actions baissent, et vice versa.

61

Les meilleures pratiques de management

Les deux paramtres fondamentaux : croissance des profits futurs et taux dintrts long terme sont prcisement dfinis ainsi : La croissance relle (cest--dire dflate) des rsultats futurs par action, Le taux dintrt rel long terme (cest--dire dflat) qui peut tre le taux des obligations par exemple ou un cot long terme des capitaux.

Rentabilit moyenne dans le temps du placement en actions et ralisme des objectifs


Le tableau suivant illustre la monte de la valorisation des actions jusquau dbut 2000 suivi par une chute qui durait encore en novembre 2002. Le rendement dune action sur un an est gal la plus-value de laction plus le dividende peru. On lappelle le TSR (Total Shareholder Return). Le tableau ci-dessous donne ces chiffres pour les bourses amricaine et franaise en moyenne pour plusieurs priodes.

Rendement des actions aux USA et en France sur une longue priode1
Rendement des Actions USA (S&P 500) Plus-values /cours Dividendes /cours Rendement total (TSR) PER moyen de la priode Croissance des prots par action Consensus de croissance 5 ans 19631972 6,5 % 3,3 % 9,8 % 17,7 5,4 % 19731982 1,8 % 4,8 % 6,6 % 9,9 6,9 % 19831992 12,0 % 4,2 % 16,2 % 15,6 4,3 % 1993mars 2000 18,6 % 2,4 % 21,0 % 24,9 9,5 % de 95 99 15 % 20 % de 90 99 1993juillet 2002 7,9 % 2,1 % 10,0 % 23,9 Env. 2,9 % de 93 2001

10 % 12 % jusqu mi 90

1. Commissariat au Plan Rentabilit et risque dans le nouveau rgime de croissance la Documentation franaise Paris 2002.

62

Groupe Eyrolles

Finalits des entreprises et des organisations

Rendement des Actions France (SBF 250) Plus-values /cours Dividendes /cours Rendement total (TSR) PER moyen de la priode

19631972 0,6 % Nc Nc

19731982 1,3 % 5,3 % 6,7 % 10,7

19831992 16,3 % 4,2 % 20,5 % 11,6

1993mars 2000 18,9 % 3,2 % 22,1 % 17,0

1993juillet 2002 7,5 % 3,0 % 10,4 % 16,8

Figure N 2.2 : Rendement des actions aux USA et en France

Ce tableau montre clairement laugmentation des rendements grce lenvole des cours depuis 1983 et lacclration depuis 1993. Comme on la vu cela rsultait de la baisse des taux dintrts et de la croissance des perspectives de profit qui se ralisaient. Mais partir de 2000 trois phnomnes sont venus renverser la tendance :
La croissance des profits savrait dcevante surtout dans le secteur des

NTIC ;
On sapercevait quun certain nombre de socits cotes manipulaient

leurs comptes pour afficher des rsultats positifs ou croissants ; Les taux dintrts taient trs bas et ne pouvaient gure baisser davantage du moins aux tats-Unis. Si on remonte plus loin dans lhistoire on constate les volutions suivantes de plusieurs ratios intressants : 1. Le rapport cours de bourse / valeur comptable des fonds propres a volu entre 1 et 2 de 1950 1993 et puis sest envol jusqu 5 en 2000 ; 2. Le rapport cours de bourse / chiffre daffaires a oscill entre 0,5 et 1,5 entre 1950 et 1993 pour monter jusqu 5 en 2000 ; 3. Le PER qui se cantonnait entre 5 et 22 de 1950 1993 est mont jusqu 35 en fin 1999 ; 4. De 1962 1999 le supplment de rendement des actions par rapport aux obligations dtat (T-Bonds) appel prime de risque (ex-post) a t en moyenne de 6,1 % (mais il est mont entre 1990 et 1999 13,2 %).
Groupe Eyrolles

Lenvole des cours boursiers de la dcennie 90 et la cration cette poque dune forte valeur actionnariale doit beaucoup la dcrue des taux dintrt et une forte augmentation des profits grce la croissance des marchs, aux gains de productivit dus la technologie et de meilleures pratiques de gestion

63

Les meilleures pratiques de management

dans une ambiance de paix mondiale. Ces heureuses concidences risquent de ne pas se retrouver avant longtemps. Le retour des ratios plus conformes ceux constats sur longue priode conduirait de nouvelles baisses de la bourse aprs celles enregistres en 2001 et 2002 (jusqu dcembre). Le Commissariat au Plan a calcul que le retour des PER leur niveau historique (environ 15 ou 20 en se rfrant aux points hauts des annes 60) placerait lindice S&P 500 dans une fourchette comprise entre 400 et 500 sur base des rsultats nets par action observs en 2001 . Par contre si les entreprises oprent un redressement de leurs profits pour atteindre les niveaux de lanne 2000 lindice S&P 500 pourrait se maintenir au niveau de 800 900. Le point important de ce dveloppement est de montrer pourquoi le capitalisme moderne qui sintresse la valeur pour lactionnaire est si soucieux de la croissance des profits des entreprises. Mais ce tableau montre galement quil faut raison garder et que dans une perspective de dveloppement durable les objectifs doivent tre revus de manire raliste et veiller ne pas sacrifier pour un profit court terme, linnovation, la solidit financire et la solvabilit future, et les devoirs vis--vis des autres parties prenantes. Ainsi pour une entreprise dj tablie, viser des objectifs de croissance des profits de 4 % 7 % sur longue priode parat raisonnable. Ce qui signifie quil peut y avoir des annes de stagnation voire de baisse et des annes de croissance des profits deux chiffres. Ceci nest videmment pas valable pour une start-up ou pour une des lignes de produits de lentreprise ou pour une nouvelle activit. Parmi les moteurs de cette croissance des profits, on trouve principalement : I. La recherche dune croissance rapide du chiffre daffaires par : 1.1 La conqute et la fidlisation de clients 1.2 Des innovations en plus grand nombre 1.3 Des alliances, fusions et surtout des acquisitions (souvent payes trop cher durant les annes 1990 sur base de PER supposant des croissances fortes sur longue dure) II. La recherche dune meilleure rentabilit du capital investi par la mise en place dindicateurs de valeur pour lactionnaire pouvant conduire : 2.1 des scissions ou des cessions dactivits 2.2 des modes opratoires diffrents reposant sur une gestion plus attentive du capital employ
Groupe Eyrolles

64

Finalits des entreprises et des organisations

2.3 Et bien videmment encore par la recherche de progrs permanents en termes de rductions de temps de cycles, de cots et de gains de productivit III. La recherche de valeur ajoute pour le client et pour lactionnaire, de toute tche, toute opration et toute personne employe : 3.1 En ajoutant des services aux clients 3.2 En continuant rduire les cots par le benchmarking, le reengineering des processus et lutilisation de nouvelles technologies IV. Comme tout cela ne peut tre fait quen maintenant la mobilisation du personnel, les entreprises sont conduites introduire galement de plus en plus souvent un troisime volet qui est la valeur ajoute pour le personnel.

La valeur pour lactionnaire : approches traditionnelles


Elle est traditionnellement mesure par le profit, parfois sy ajoutent dautres grandeurs comme le cash-flow gnr et laugmentation de la valeur de laction, connue si lentreprise est cote, ventuellement calcule ou suppute dans les autres cas. Bien des PME personnelles et familiales, non cotes, se contentent, peut-tre tort, dun profit stable ou variable en fonction de la conjoncture. Cest sans doute risqu sur le long terme, car ne pas crotre sur des marchs non limits et non locaux, vous expose tt ou tard la concurrence dune entreprise plus ambitieuse et plus muscle. Les marchs financiers sont, comme on la vu, plus exigeants, ils veulent une croissance permanente des profits, car ce qui les intresse le plus cest laugmentation de la valeur de laction. Ce qui importe cest la rentabilit du capital investi qui est illustre par la formule : P/CI = Profit/CA CA/Capitaux investis ou encore Rentabilit des capitaux investis = Marge dexploitation rotation des capitaux
Groupe Eyrolles

La rentabilit du capital investi est gale la marge dexploitation multiplie par la rotation du capital. Trop souvent cette formule est oublie et on ne regarde que les valeurs des seuls profits et on oublie le capital ncessaire. Rapporter le profit au capital utilis est dj signe dune gestion financire plus srieuse.

65

Les meilleures pratiques de management

Toutefois, on peut tirer un profit insuffisant des actifs utiliss, ce qui conduit considrer un nouveau critre de performance qui mesure la cration de valeur pour lactionnaire en indiquant quelle na lieu que si la rentabilit des capitaux employs (actifs dexploitation) est suprieure au cot moyen des capitaux employs (moyenne des fonds propres et des dettes portant intrt). Un certain nombre de groupes importants comme Lafarge ou Rank-Xerox mesurent la rentabilit des actifs dexploitation : RONA Return On Net Assets ou ROI Return On Investment Et ceci est dclin jusquau niveau des oprationnels comme indicateur de management. Toutefois la diffusion, dans les autres entreprises, est encore limite, dune part parce que peu de dirigeants sont prts prendre la valeur pour lactionnaire comme objectif stratgique majeur, les cadres des siges craignent que lapplication de cet objectif nentrane des rductions des fonctions centrales, et dautre part, il nest pas comptablement simple de reconstituer les capitaux employs en ralit par les diffrentes units.

Une valeur des actions davantage lie aux cash-flows quaux bnfices nets
Les tudes sur le prix des actions dmontrent quil est davantage li au flux de liquidits (cash-flow) quaux bnfices nets. En consquence, les analystes financiers, les investisseurs institutionnels et la grande majorit des directeurs financiers des entreprises cotes accordent dsormais souvent plus dimportance au cash-flow quau bnfice dans le suivi des performances dune entreprise. Les financiers se plaisent dire de plus en plus souvent : Le cash, cest un fait ; le bnfice, cest une opinion . La meilleure illustration de ce slogan est lexemple de Daimler Benz en 1993. Selon les normes comptables allemandes le rsultat savrait tre un profit de 372 millions de $. Mais pour tre cot New York il fallut appliquer les normes amricaines et le rsultat devint une perte de 1,1 milliards de $. Dailleurs, les changements de direction la tte de groupes se traduisent souvent par de brusques variations de niveau de rsultat.
Groupe Eyrolles

Selon une enqute du Conference Board1 auprs de 300 directeurs financiers dentreprises travers le monde (96 amricains, 129 europens, 75 asiati1. Gates Stephen CFO 2000 : The Global CFO As Strategic Business Partner The Conference Board A Research Report New York 1997.

66

Finalits des entreprises et des organisations

ques), le bnfice par action et la rentabilit du capital vont perdre de limportance comme mesures de performances prioritaires au profit de critres reposant sur la valeur pour lactionnaire qui elle-mme est lie au cash-flow (cash-based shareholder value measures). La principale mesure de ce type est lEVA dont les directeurs financiers pensaient quelle gagnerait rapidement en importance (voir ci-aprs).

Les concepts dEVA (Valeur Ajoute conomique) et de MVA (Valeur Ajoute March)
LEVA
Les mdias conomiques commencent publier des listes de socits cotes, classes suivant de nouveaux critres de performances, aux sigles encore mystrieux pour beaucoup tels que EVA (Economic Value Added Valeur Ajoute conomique) ou MVA (Market Value Added Valeur Ajoute March). Ces concepts ont t invents et appliqus un ensemble de socits cotes par les consultants de la dsormais clbre socit Stern Stewart1 qui a dpos le sigle EVA. LEVA est la diffrence entre la rentabilit des actifs nets, cest--dire le profit oprationnel, et le cot normal des capitaux correspondants (y compris les fonds propres), cot du capital calcul en tenant compte dun coefficient de risque propre au secteur dactivit et lentreprise. En rsum :
EVA = Profit oprationnel (Cot du capital Capital)

Si cette diffrence est positive, lentreprise cre de la Valeur Ajoute conomique, et sa valeur boursire terme augmentera. Dans le cas contraire, elle dtruit de la valeur conomique et sape sa valeur boursire. Si ces concepts sont plus complexes que les habituelles grandeurs auxquelles sont habitus les investisseurs en bourse, telles que capitalisation boursire, croissance des bnfices et PER, ils sont aussi plus exigeants lgard des dirigeants. Les entreprises amricaines, suivant en cela Coca-Cola, sont de plus en plus nombreuses adopter lEVA comme indicateur fondamental de performance.
Groupe Eyrolles

Ainsi Eli Lilly par exemple sest intress lEVA partir du milieu de lanne 1994 et a reli les rmunrations de ses 90 principaux dirigeants lEVA en

1. Stern Stewart 40 West 57th Street New York NY 10019 tl : 212-261-0752.

67

Les meilleures pratiques de management

1995. Les primes fonction de lEVA seront tendues 350 dirigeants et cadres suprieurs en 1996 puis 1 400 en 19971. Leur gnralisation et leur publication rgulire dans la presse conomique et financire conduiront tt ou tard les dirigeants des socits cotes les admettre parmi les critres de jugement des marchs financiers sur leur gestion, et comme mesure prioritaire de performance de leur entreprise et de ses divisions. Si toutes les entreprises nutiliseront pas lEVA, beaucoup utiliseront des mesures de mme nature, fondes sur lide de valeur ajoute pour lactionnaire. Deux tmoignages illustrent bien cette tendance. Jerry Henry, prcdent Directeur financier de Du Pont, dclarait au Conference Board2 : au dbut des annes 1990, moins dun tiers de nos activits gagnait le cot du capital ou davantage ; maintenant plus de 90 % le font. Nous avions pour objectif 14 % de rentabilit des actifs et nous avons rduit les cots de 3 milliards de $. Cela a eu un impact intressant. Au milieu de 1994, nous avons chang nos indicateurs pour introduire lAnalyse de la Valeur pour lActionnaire (SVA, Shareholder Value Analysis, cest--dire le bnfice net moins le cot du capital) ; en dautres termes, nous voulons ajouter de la valeur pour lactionnaire. En 1997, nous allons utiliser la SVA comme critre pour la partie variable de la rmunration . Jean-Pierre Tirouflet, Directeur financier de Rhne-Poulenc, cit dans le mme rapport, indique : nous avons d apprendre nos managers oprationnels comprendre le concept de lEVA et avec quelle structure il fonctionne. Cela a t bien reu ds quils lont compris parce que cela permet une certaine dcentralisation, puisque les responsables peuvent faire larbitrage convenable entre les profits dun ct et le cash de lautre. Sils rduisent le cash (consomm), ils amliorent lEVA et ils peuvent faire le bon arbitrage leur niveau. Nous avons aussi la proccupation de changer notre organisation pour utiliser plus efficacement lEVA. Cela signifie que nous devons reconcevoir des centres de profits qui ont du sens avec leur propre fonds de roulement, leur quipement et un sens conomique .

La MVA
La MVA exprime la diffrence entre le capital que les investisseurs ont plac dans une entreprise et largent quil peuvent en retirer. Les experts la calculent en partant du cash-out , cest--dire de la valeur obtenue en prenant la valeur de march ou capitalisation boursire laquelle on ajoute la
1. Davies Erin M. Eli Lilly is making shareholders rich. How? By linking pay to EVA Fortune 9 septembre 1996. 2. Conference Board New Corporate Performance Measures Report 11186956 RR 1995 New York.
Groupe Eyrolles

68

Finalits des entreprises et des organisations

valeur comptable des autres sources de financement actuelles, dont on retranche le cash-in , cest--dire les fonds propres (capital mis par les investisseurs et bnfices laisss en rserve), les quasi-fonds propres, les intrts minoritaires et les dettes financires, moins les fonds hors exploitation tels que les valeurs mobilires. Ils examinent ensuite son volution dans le temps. Il y a une forte corrlation dmontre par G. Bennet Stewart III entre les variations de lEVA et de la MVA. Or ce que les actionnaires attendent, cest une croissance de la valeur de leurs actions. Il faut donc viser une EVA positive et croissante.

Lexemple de Rhne-Poulenc Agro1


la suite de la crise qui a affect en 1993 les agriculteurs europens, et par consquent tous leurs fournisseurs, Rhne-Poulenc Agro, sous la direction dAlain Godard, a dcid de changer le management de son organisation lchelle mondiale. Elle a lanc pour ce faire un processus de changement pour devenir une organisation centre client. Le processus quelle a appel SDM sexprime par trois objectifs : S pour Simplifier loffre de produits, lorganisation et les systmes administratifs D pour Dcentraliser le processus de dcision pour le rapprocher le plus
possible des clients (le sige est pass de 400 personnes 50)

M pour Manager les valeurs et principes de lorganisation Dans une organisation dcentralise, les managers doivent avoir une mesure simple de la performance qui focalise leur activit sur la cration de valeur : lEVA, la valeur ajoute conomique. Pour ce faire, la direction a commenc par dfinir des primtres dactivits homognes pour clarifier les responsabilits, en distinguant les centres de production de matires actives, les mesures de formulation places sous la responsabilit des patrons gographiques, les centres dinnovation et les centres de services. Elle a galement fix des prix de cession interne. Aprs de nombreux dbats internes, Rhne-Poulenc Agro a dcid de retenir comme indicateur la Valeur conomique Cre (VEC) :
Groupe Eyrolles

VEC = (Rentabilit du capital employ cot capital employ) Capital employ


1. Rhne-Poulenc Agro Documents remis la confrence des Rencontres dAffaires Stratgie de cration de valeur 24 septembre 1997 ; et Frdric Lematre : Rhne-Poulenc Agro engrange les bnfices de sa dcentralisation , Le Monde du 26 mars 1998.

69

Les meilleures pratiques de management

Actifs fixes CE = capital employ Capital circulant

Fonds propres CE (cot pondr du capital) Dettes

ROPI + QSPE Taxes

Cot capital CE

VEC = ROPI + QPSE 33,33 % (ROPI + QPSE) 9 % CE

ROPI = Rsultat Oprationnel avant Intrts QPSE = Quote-part des socits en quivalence 33,33 % = Taux dimpts choisi standard pour toutes les units travers le monde CE = Capital Employ RCE = Rentabilit du capital employ = (ROPI + QPSE)/CE 9% = Cot pondr du capital retenu lpoque
VEC = (O,67 RCE 9 %) CE

Par souci de simplicit, le capital employ est calcul partir des donnes comptables pour viter des traitements compliqus et parfois entachs darbitraire. Le capital employ comporte : Le capital circulant : stocks + paiements recevoir paiements davance. Les actifs fixes : Immobilisations nettes, Les intangibles : good-will, licences, marques, softwares. La quote-part de fonds propres des entits non consolides. Les fonds propres des socits non consolides. Le cot du capital pondrait un cot des fonds propres et un cot des dettes. Le cot des fonds propres reflte les attentes des actionnaires concernant le secteur et le risque attach la compagnie. Il est en gnral suprieur au cot des dettes parce quil inclut une prime de risques spcifiques au secteur et/ou lentreprise. Les bonus des dirigeants sont fonds sur la VEC. Le rsultat de lopration a t double : une amlioration des profits et une rduction du capital employ.

70

Groupe Eyrolles

Finalits des entreprises et des organisations

Paralllement laugmentation des bnfices, en trois ans les indices de satisfaction des salaris ont progress de 62 % en 1994 81,2 % en 1997. On trouvera en annexe au prsent chapitre une explication dtaille sur le mode de calcul de lEVA et de la MVA.

Pilotage et stratgies fonds sur lEVA et la MVA


La mise en place de lEVA dans une organisation entrane des consquences lourdes et significatives sur la stratgie et la gestion.

Aligner lintrt des dirigeants et des managers et parfois des employs avec celui des actionnaires
LEVA savre loutil le plus pertinent pour la cration de valeur pour lactionnaire. Cest pourquoi les groupes les mieux grs tendent sen servir comme outil de pilotage et comme indicateur dclin dans la structure. Parfois il sert galement de base pour le calcul des bonus des dirigeants et de certains niveaux de managers. Cela peut tre une alternative aux plans de stock-options pour les dirigeants. Lemploi de lEVA ne prjuge pas du partage qui sera fait de lEVA dgage au niveau des units et de lentreprise. Souvent, une partie de lEVA est attribue sous forme de bonus au management et parfois aux employs. Cela peut aller de 5 50 %. Lindicateur ne peut tre tax dhorriblement capitaliste si une partie en est redistribue. videmment ce qui importera pour lactionnaire cest lEVA aprs bonus.

Utiliser au mieux les ressources (actifs et/ou ressources financires)


Dans la plupart des entreprises prives, cela entrane un changement important dans les arbitrages tous les niveaux de la structure. En particulier les managers deviennent conomes en capital. Par exemple, dans une compagnie dassurances traditionnelle, les directeurs essayent de se faire allouer la plus grande part des capitaux grer. Quand lEVA est mise en place, lattitude change radicalement, on ne demande plus que les capitaux strictement ncessaires. Ce point est fondamental et explique pourquoi des organisations, mme publiques, comme La Poste amricaine, ont jug bon de mettre en place trois nouveaux indicateurs de performance au plus haut niveau : lEVA, la satisfaction des clients et la satisfaction des personnels. LEVA conduit une gestion conome des deniers de ltat. La thorie du bon management recommande de calculer la rentabilit ex-post des investissements. Dans la ralit cest trs rarement fait sauf dans le cas rare

Groupe Eyrolles

71

Les meilleures pratiques de management

de trs grands projets. Le fait dutiliser lEVA introduit un contrle permanent de la rentabilit du capital, et gnralise de facto cette bonne pratique dans lensemble des units dune organisation.

Maximiser la valeur de lentreprise par les restructurations financires et leffet de levier de lendettement
Sous linfluence du modle EVA-MVA et des analystes financiers, les entreprises : se sont recentres sur les mtiers de base (ce qui fut heureux dans certains cas mais malheureux si le recentrage sest fait sur un secteur qui fut par la suite en crise comme les quipements de tlcommunications), ont multipli les acquisitions et fusions, ont procd au reengineering des chanes de valeur en externalisant les oprations peu rentables en particulier comportant beaucoup de personnel, ont rduit le besoin en fonds de roulement en reportant sur les clients la charge des stocks et/ou des crdits commerciaux, en rachetant des actions de lentreprise ds lors que le cot de lendettement est infrieur celui des fonds propres. En particulier laccroissement de leffet de levier qui rsulte dune utilisation plus importante des dettes pendant la priode deuphorie boursire a permis : des conomies dimpts, de rduire le risque dinvestir le cash-flow dans des investissements peu productifs, de renforcer les motivations au succs, et les sanctions aux checs, de forcer la vente des actifs ou activits insuffisamment performants, de se focaliser sur le cash-flow, plutt que les bnfices et dliminer les subventions internes croises et les gaspillages, de forcer les managers se proccuper de ce qui compte vraiment cest-dire les flux de liquidits sous la contrainte des dettes. Toutefois selon une tude cite par le commissariat au Plan1, seule une minorit dentreprises en Europe appliquerait intgralement le modle EVA/MVA comme Danone et Lafarge en France ou Allianz et Siemens en Allemagne, la plupart nutilisant les indicateurs EVA/MVA qu des fins de communication ou pour modifier la marge leurs mthodes de gestion.
Groupe Eyrolles

Les restructurations financires judicieuses ont videmment cr de la valeur, en particulier pendant toute la priode de monte forte de la bourse entre 1980 et 2000.
1. N. Mottis et J.P. Ponssard La cration de valeur de la thorie la pratique 2002.

72

Finalits des entreprises et des organisations

Toutefois, la mthode a pu crer des drives dangereuses pour la survie des entreprises dans la mesure o les taux dintrt trs bas conduisaient sendetter au-del du raisonnable pour acheter des entreprises des prix trs levs puisquelles taient supposes avoir une croissance forte des profits sur longue priode. Ds que les entreprises de plus en plus nombreuses ont fait connatre le ralentissement de la croissance de leurs profits, la chute des valeurs en bourse a montr que les survaleurs ou goodwill enregistrs comme actifs dans les bilans taient devenus survalus dans des proportions incroyables et quil fallait passer des pertes considrables pour ramener ces goodwill leur valeur relle. La baisse des actifs survalus est dailleurs une des conditions de la reprise conomique car sur base de valeurs plus basses leur rendement financier redevient correct et ils peuvent tre rachets par les investisseurs ou les entreprises qui ont encore des ressources financires et permettent aux entreprises endettes de soulager le poids de leur dette et de retrouver le financement dune croissance saine.

GESTION DE CRISE : FINALITS ET MEILLEURES PRATIQUES


En priode de crise cest--dire de difficults de trsorerie ou de pertes graves et rptes, les finalits de cration de valeur pour toutes les parties prenantes passent au second rang. Il sagit le plus souvent de sauver lentreprise ou dorganiser sa disparition au moindre cot pour les parties prenantes, lactionnaire ayant alors tout perdu. Dans ces situations un certain nombre de priorits et de rgles de bonne gestion doivent tre appliques. Nous rsumons ici quelques-unes des meilleures pratiques tires du livre Gestion de crise et redressement dentreprise1, rsultat de nombreuses enqutes et dchanges avec des redresseurs dentreprises dans des sminaires consacrs ce sujet. Voici quelques-unes unes de ces priorits ou de ces rgles : 1. On ragit toujours trop tard, pour de multiples raisons : attente dune amlioration de la conjoncture, indicateurs en retard, budgets optimistes, crainte deffrayer les tiers : clients, fournisseurs, banquiers, personnel, recours aux solutions de facilit, dclin plus rapide que prvu, contraction rapide du march, etc. 2. Face la crise, on ragit trop lentement, galement pour de multiples raisons : pertes de temps en runions et tudes, dsaccords sur les
1. Brilman Jean Gestion de crise et redressement dentreprise ditions Hommes et Techniques, Paris 1985 (puis).

Groupe Eyrolles

73

Les meilleures pratiques de management

causes, difficults dun diagnostic objectif, absence dides de solutions, hsitations devant des mesures risque, manque de temps des oprationnels, dlais lgaux, contraintes des contrats rengocier, etc. 3. Une finalit prioritaire : reconstituer la solvabilit. La plupart des dpts de bilans rsultent dun dfaut de paiement. Les moyens dune reconstitution de la solvabilit sont connus : vendre les bijoux de famille cest--dire les immeubles, participations et mme filiales qui ne sont pas au cur du mtier ou indispensables pour la survie, faire payer les clients, avancer les encaissements, retarder les paiements, ngocier avec les banques, leur trouver des srets ou des garanties, dposer le bilan de filiales en pertes ou pompant de la trsorerie, rduire la production pour rduire les stocks etc. Faire un plan de retour une situation financire solide. 4. Une deuxime finalit : augmenter le cash-flow des oprations. Faire un plan de redressement pour retrouver un bon niveau de profit, par restructuration et rduction des cots en grattant jusqu los , cest-dire en sacrifiant toutes les sources de cots non stratgiquement fondamentales pour lavenir : rduction des surfaces, des frais gnraux, des gammes dficitaires, rduire la complexit des structures, soustraiter des entreprises low-cost , par exemple dans des pays mergents, intresser le personnel la chasse au gaspillage, rduire les effectifs etc. La liste des sources dconomies possible est longue dans une entreprise de bonne taille et ancienne. Il faut aller au-del du simple retour au profit et retrouver de bonnes marges. Seuls les plans de redressement fonds dabord sur une rduction des cots drastique sont crdibles et russissent. 5. Troisime finalit : dfinir la stratgie de redressement. Il sagit de faire un diagnostic du business-model lorigine des problmes et de redfinir le marketing et la stratgie en fonction des marchs potentiels rels, de la conjoncture et sorganiser pour trouver des clients payant des prix laissant une marge significative la structure devenue normalement trs comptitive. Refaire des business-plan et des budgets pessimistes et crdibles qui seront atteints coup sr pour reconstituer la confiance de tous, point capital pour russir un redressement.

DES INDICATEURS FINANCIERS AUX INDICATEURS


Il est normal que les analystes financiers et les investisseurs institutionnels privilgient les rsultats conomiques et financiers. Mais ils refltent le pass, donnent beaucoup plus dinformations sur les inputs plutt que les outputs, ne fournissent gure dlments dapprciation stratgique, et par consquent
Groupe Eyrolles

NON FINANCIERS

74

Finalits des entreprises et des organisations

ne permettent gure de prvoir lavenir. Cest pourquoi les acteurs en bourse et par consquent les Conseils dAdministration sont de plus en plus nombreux demander des indicateurs plus stratgiques . Les indicateurs de performance stratgiques les plus souvent cits sont runis dans le tableau ci-aprs :
Domaines
Croissance

Indicateurs stratgiques
Croissance des marchs Taux de croissance des activits Part de march Dlai moyen de mise sur le march de produits nouveaux % nouveaux produits dans le chiffre daffaires % du chiffre daffaires en R&D Indicateurs de satisfaction client Taux de dlit Comptitivit, prix Indicateurs de qualit Garanties Rotation du personnel % dpenses de formation sur masse salariale Taux dincidents

Innovation

Valeur-Client

Qualit Management Environnement

Tableau N 2.3 : Indicateurs de performance stratgiques les plus utiliss

Si ces indicateurs intressent les investisseurs, et si leur publication peut renforcer limage et la valeur dune entreprise, il nen reste pas moins que les directions ont le souci de ne pas dvoiler trop dinformations intressant galement les concurrents et aussi de ne pas faire tat dinformations qui pourraient donner lieu ultrieurement des contentieux (surtout aux USA). Quoi quil en soit la tendance est nettement vers une augmentation de lusage et de la diffusion dindicateurs non financiers, tant entendu que ds quun indicateur est publi lextrieur, cela signifie quil prend ou prendra rapidement une importance extrme lintrieur de lorganisation.
Groupe Eyrolles

Parmi les indicateurs possibles qui fournissent de bons renseignements sur le futur dune entreprise, figure en bonne place la Valeur-Client.

75

Les meilleures pratiques de management

LE CONCEPT FONDAMENTAL DE VALEUR-CLIENT


De tout temps, on sest proccup de satisfaire le client. Le marketing a dvelopp tout un corps de mthodes pour connatre et comprendre les besoins des clients et, en particulier, a introduit les techniques de segmentation, considrant que tous les clients ntaient pas semblables. Bien connatre les clients ne suffit pas pour les satisfaire, encore faut-il leur fournir des produits ou des services conformes et fiables. Cest tout le mouvement dAssurance de la Qualit qui vise fournir des produits ou services conformes aux spcifications et sans dfaut. Cela implique que toute lorganisation travaille correctement et respecte certaines disciplines qui permettront dobtenir les fameuses certifications ISO 9000 ou dautres labellisations spcifiques de certaines clientles comme lEAQF dans lautomobile. Cest ainsi quon voit poindre un client-roi qui ne limite pas ses exigences la conformit des produits ou services mais veut tre assur que lentreprise qui les lui fournit est organise pour lui assurer durablement la qualit demande. Mais ce nest quune tape sur le chemin. Dans un march doffres, le client est prt se tourner vers le fournisseur qui lui offrira plus de services ou plus gnralement plus de satisfactions.

Produire de la satisfaction-client
Les responsables de la qualit se sont proccups de rcouter les clients. Ce faisant ils ont souvent pris le parti dinterroger les clients sans a priori et sans utiliser les questionnaires habituels du marketing, centrs pour la plupart sur les fonctions et caractristiques des produits ou des services. La surprise fut grande de dcouvrir que la satisfaction des clients pouvait dpendre aussi de la vitesse de raction du fournisseur, de lattitude des vendeurs, de lexactitude de la facture, du service aprs-vente (cela les distributeurs dquipement des mnages lavaient compris depuis longtemps), et bien dautres facteurs qui ntaient pas toujours rvls par les enqutes de marketing. Cela a conduit les entreprises performantes se dfinir comme des organisations dont la finalit nest plus de produire des biens et services mais de la satisfaction client. Ds lors on a commenc multiplier les enqutes de satisfaction des clients, parmi lesquels figurent souvent les maillons suivants de la filire, dont les distributeurs, certains poussant jusquau client final pour mieux connatre galement les satisfactions des clients de ses clients.

76

Groupe Eyrolles

Finalits des entreprises et des organisations

Mais le dfaut de telles enqutes est de ne pas interroger sur le prix, car cest toujours dlicat, et le prix est toujours trop lev, mais ne se juge que relativement, la concurrence et aux cots.

De la satisfaction-client la Valeur-Client
En ralit, le client cherche la satisfaction maximum, mais pas nimporte quel prix. Plus encore, le prix peut faire partie de sa satisfaction, quil soit le plus bas, cas le plus frquent ou, au contraire, plus rarement le plus lev sil en tire gloire ou prestige. Il est clairement tabli que : Les clients achtent en fonction de la Valeur perue. La Valeur, cest la Qualit par rapport au Prix. La Qualit comprend toutes les caractristiques de satisfactions autres que le Prix concernant la fois le Produit (ou la prestation de service) et le Service Client (au sens large : cest--dire la relation et la communication avant la vente, pendant, lors de lusage, lors du service aprs-vente, etc.). Dans un milieu concurrentiel, la Qualit, cest--dire les indicateurs de satisfaction, le Prix, et en synthse la Valeur doivent tre mesurs par rapport la concurrence. Deux concepts sont essentiels : La Qualit perue par le march relativement la concurrence. La Valeur perue par le march relativement la concurrence. Le client achte le produit ou le service quil percevra comme lui apportant plus de Valeur que les concurrents. Lobjectif fondamental dune entreprise est de crer de la Valeur pour les clients et, plus encore, dapporter plus de valeur que la concurrence. Cest toute lorganisation quil convient dsormais de former ces concepts et dengager dans cette voie. Dans le chapitre consacr au nouveau marketing, nous verrons comment cela doit se traduire par une rvolution du marketing et de nouvelles conceptions des tudes, des enqutes et de la stratgie marketing et commerciale.
Groupe Eyrolles

LA VALEUR POUR LE PERSONNEL


Si les entreprises sintressent la Valeur pour le personnel, ce nest pas sous leffet dune soudaine gnrosit du capitalisme moderne, mais parce que de nombreuses enqutes aux tats-Unis ont montr que la satisfaction des clients

77

Les meilleures pratiques de management

externes et internes tait troitement corrle la satisfaction des personnels, en particulier ceux en contact avec les clients. Cette satisfaction comporte videmment souvent la politique de rmunration et plus particulirement lvolution des salaires.

Productivit et hausses de salaires


Normalement, les gains de productivit devraient permettre des hausses de salaires (y compris primes et intressement). On a vu que cela tait le cas en gnral sur longue priode. En particulier en Europe o les salaires ont dailleurs augment beaucoup plus rapidement quaux tats-Unis, o ils plafonnent depuis plus de vingt ans. Ce qui fait dire certains que les Europens ont choisi la hausse des salaires plutt que lemploi, en particulier cause de leffet de seuil li au Smic. Toutefois, depuis le dbut des annes 1990, aux tats-Unis, comme on la vu, la productivit sest remise crotre, mais les salaires ne suivent pas. Il nest pas impossible que la dsinflation, et dans certains secteurs la baisse des prix, accompagne de ralentissement conomique, ne conduise une grande partie des entreprises europennes pratiquer la mme politique. Toutefois les entreprises performantes, ou celles qui sont servies par une conjoncture favorable dans leur secteur et qui peuvent continuer daugmenter leur bnfice, devraient pratiquer des hausses de salaires raisonnables, car utiliser indirectement la crainte du chmage pour maintenir les efforts sans contrepartie se retournerait tt ou tard contre les entreprises elles-mmes. Il est bien comprhensible que les chefs dentreprises hsitent augmenter les charges fixes, et donc les salaires fixes, dans des conomies menaces en permanence par la baisse des prix. Dans ce cas, ils choisissent dinstituer des systmes de salaires variables, primes ou bonus, directement ou indirectement corrls la contribution au profit gnr par lactivit dans laquelle est impliqu le salari. Si on laisse les clients-rois et les insatiables marchs financiers, toujours avides de fortes plus-values, tirer pour eux seuls toute la Valeur cre, sans partage, il faut sattendre lmergence dun puissant mouvement critique qui pourra un jour ralentir la consommation ou rogner la libert et la puissance du capitalisme. La thse dorigine europenne dun ncessaire partage des gains de productivit entre parties prenantes, clients, actionnaires et salaris pourrait trouver une forme de renaissance dans les annes futures.

78

Groupe Eyrolles

Finalits des entreprises et des organisations

Autres critres et enqutes de satisfaction


Mais le salaire nest pas le seul critre de satisfaction, bien dautres lments interviennent qui sont de plus en plus souvent lobjet denqutes servant de base ltablissement dindicateurs qui sont suivis rgulirement. Il sagit de mesurer lvolution de la satisfaction du personnel qui dpend bien videmment de la politique salariale, mais aussi de bien dautres facteurs comme limage de lentreprise, les relations avec la hirarchie, lintrt du travail, la possibilit dapprendre, lemployabilit future, etc. Par des enqutes priodiques, cette satisfaction des personnels est mesure, et lobjectif est de lamliorer, par des actions concrtes en fonction des principales sources de satisfaction et dinsatisfaction (ce qui supposerait, comme pour la Valeur-Client, davoir procd une coute qualitative avant de construire les questionnaires et si possible de faire pondrer les items, par le personnel). Il ne sagit en aucune manire de faire de la dmagogie, car les oprations purement dmagogiques ne permettraient pas une croissance des indicateurs de satisfaction du personnel sur le long terme.

LA VALEUR POUR LES AUTRES PARTIES PRENANTES


Les autres parties prenantes comprennent dabord les fournisseurs. Les rfrentiels des trophes de la Qualit notent dailleurs la contribution lamlioration des performances des fournisseurs. Bien des entreprises, comme les constructeurs automobiles ou les firmes dlectronique, jouent un rle important dans la formation de leurs fournisseurs. Plus gnralement, on peut considrer les apports lenvironnement et lensemble de la socit. Certaines entreprises ont des activits ou des tailles qui leur donnent un fort impact sur la socit. Mais cela nest pas toujours le cas. Un nombre rduit dentreprises ont des indicateurs de performance dans ces domaines. Les entreprises exerant des activits susceptibles de crer des nuisances mesurent videmment les progrs dans la diminution des effets ngatifs, des risques et des accidents.
Groupe Eyrolles

Certaines organisations publiques ou prives jouent un rle social important et la mesure de leur contribution lamlioration de la vie de leurs concitoyens donne un sens particulier leur action.

79

Les meilleures pratiques de management

LES FINALITS DU DVELOPPEMENT DURABLE


prsent, dans lentreprise, toute analyse de march des biens et des services implique un diagnostic humain dans un contexte global et selon les critres suivants qui sont autant denjeux :
thique et rgulation
Droits de lHomme Lutte contre la corruption et le blanchiment Rgles dontologiques professionnelles

conomie

Diminution de la pauvret Dveloppement de la croissance et de lemploi Mise disposition de lnergie, leau, les transports Financement des infrastructures Solvabilit Respect des rgles dans les affaires Gestion de la dette Prvention des risques Couverture des retraites Place des femmes et refus du travail des enfants Scurit au travail Organisation de la sous-traitance Implantation ou dlocalisation Reclassement des sureffectifs Respect des disparits ducation Qualit de linformation et multiplication des sources Transmission du patrimoine Organisation des soins et provision de mdicaments Respect des contraintes lies aux substances dangereuses Contrle de lavance des pidmies Amlioration de la scurit alimentaire Matrise et traitements des rejets notamment CO2 Dforestation Prservation des ressources (eau entre autres) Maintien de la biodiversit

Finance

Socit

Culture

Sant

Environnement

Tableau N 2.4 : Critres du dveloppement durable dans lentreprise

La logique de durabilit
Cest pour les entreprises prendre des responsabilits long terme pour pallier aux risques de la croissance, tant dans lentreprise qu lextrieur. La ncessit de durabilit entrane forcment de nouveaux modes de management, notam80

Groupe Eyrolles

Finalits des entreprises et des organisations

ment la prise en charge de cots rpartis entre ltat, les actionnaires et les consommateurs. Cette rpartition ne peut natre que du dialogue, grce des accords passs avec les diffrents publics aux intrts parfois antagonistes et doit contribuer de nouveaux quilibres dans la recherche de progrs collectif. Face ces enjeux, lentreprise va devoir rduire les risques, innover, trouver les bonnes opportunits, bref, elle va crer de la valeur et pour ce faire se doter doutils de mesure qui lui permettront dvaluer son impact externe et le taux de fidlit ses marques. Une bonne faon aussi de mobiliser en interne pour obtenir de vrais progrs !

Lexemple dans la sidrurgie


Base sur les principes du rapport Brundtland, la dmarche de cette socit sappuie sur les quatre P comme : Profit, tout dveloppement appelant la rentabilit, People, car ce sont les personnels qui font vivre lentreprise, Planet, pour la prservation de lenvironnement, Partners, la cration de valeur pour tous les partenaires est garante du succs long terme. Dans ces quatre dimensions, huit axes dactions prioritaires : ambition de crotre de manire rentable autour de lacier, gestion du risque et de la scurit des produits, de la sant des collaborateurs, engagement en faveur de lenvironnement et de la prservation des ressources rares, dialogue avec tous les partenaires, dveloppement de comptences fdres autour de valeurs communes de qualit et defficacit, innovation pour crer de la valeur et soutenir le dveloppement durable, stricte application des rgles de gouvernance dentreprise, citoyennet responsable. En plus de ses principes de responsabilit, lindustriel soutient les 10 principes du Pacte mondial des Nations Unies. Le dveloppement durable est pilot par la direction gnrale du groupe et anim par une direction ddie en relation constante avec toutes les grandes fonctions du groupe. Le titre sest vu plusieurs fois couronn dans les principaux indices qui prennent en compte le dveloppement durable. Lentreprise devra galement grer les ressources humaines, conomiques et environnementales en appliquant le principe de prcaution.

Groupe Eyrolles

81

Les meilleures pratiques de management

Dnition du principe de prcaution, issue du Glossaire Novethic


Le principe de prcaution sapplique en labsence de certitudes scientiquement tablies. Il spcie que des mesures doivent tre prises lorsquil existe des raisons sufsantes de croire quune activit ou un produit risque de causer des dommages graves et irrversibles la sant ou lenvironnement. Ces mesures peuvent consister rduire ou mettre un terme cette activit ou encore interdire ce produit, mme si la preuve formelle dun lien de cause effet entre cette activit ou ce produit et les consquences redoutes na pu tre tablie de manire irrfutable. Selon ce principe, des actions de prvention qui consistent limiter, encadrer ou empcher dautres actions potentiellement dangereuses, sont lgitimes, sans attendre que leur danger ventuel soit scientiquement tabli. Deux versions du principe coexistent : soit son application est imprative, soit la prcaution nest quun critre partiel de dcision, complt par dautres lments. Le principe de prcaution permet dassurer un niveau lev de protection de lenvironnement et de la sant humaine, animale ou vgtale dans les cas o les donnes scientiques disponibles ne permettent pas une valuation complte du risque. Cependant lapplication de ce principe reste lie la conception et au degr dacceptabilit du risque dune socit.

Lapplication du principe de prcaution amne lentreprise en dveloppement durable : rparer tous dgts causs lenvironnement du fait de ses activits, liminer les rejets toxiques, respecter la biodiversit, traiter les matires premires renouvelables selon un rythme infrieur leur restauration naturelle, grer les produits non renouvelables en tenant compte de la mise en place de substituts quivalents, anticiper tous risques et dangers pour les rduire, dmatrialiser linformation, prvoir des processus qui rutilisent au maximum les matires. Sur le plan social, lentreprise devra : participer au dveloppement de la collectivit qui laccueille, rpondre de tout impact de son activit sur la qualit de vie de la collectivit, en informer les responsables et prendre avec eux les dcisions utiles, se conformer rigoureusement la lgislation et aux normes en vigueur localement, prvenir tout accident sanitaire du personnel ou des riverains.

82

Groupe Eyrolles

Finalits des entreprises et des organisations

Le systme de comptabilit conomique et environnemental


Cet outil, calqu sur le systme de comptabilit nationale des Nations Unies cr en 1993, rpond au besoin dvaluation des entreprises et leur permet de connatre le poids de leurs interactions avec lenvironnement, la position de leurs concurrents et lefficacit de leurs politiques. Adopt par les pays de lOCDE et de plus en plus par les pays en voie de dveloppement, ce systme repose sur quatre piliers : les comptes du patrimoine naturel pour dgager des indicateurs nationaux dvolution, les comptes de flux concernant la pollution, lnergie, les matires premires, les dchets pour dgager des indicateurs defficacit ou dintensification des pressions sur lenvironnement, les comptes de protection de lenvironnement et de dpenses de gestion des ressources (tat, industrie, mnages), pour chiffrer lincidence conomique de la rglementation et son impact, les comptes de flux non marchands pour chiffrer lpuisement des ressources et les dgradations.

Les instruments conomiques de protection de lenvironnement


LOCDE sest penche sur linternalisation des cots collectifs qui pourraient contrarier laspect durable voulu par la socit et les marchs. En rsulte une srie dinstruments destins rguler ces cots, comme par exemple : les redevances et taxes sur les missions, les redevances et taxes sur les produits polluants, les redevances dutilisation en contrepartie de services collectifs, les permis ngociables ou transfrables (quotas, droit dmission ou dutilisation) les systmes de consigne, les amendes de non-conformit de non-respect des rglementations, les cautions de bonne fin (restitues lors de la mise en conformit), lindemnisation directe ou par lintermdiaire de fonds institutionnels, les subventions environnementales. Le dveloppement durable assigne aux agents socio-conomiques, outre leur responsabilit classique et basique de cration de valeur sur le plan conomique, la responsabilit explicite de respect des deux valeurs juges vitales par la communaut et de porte globale : la prservation cologique de notre plante : responsabilit environnementale, le respect de la dignit humaine : responsabilit humaine/socitale.

Groupe Eyrolles

83

Finalits des entreprises et des organisations

Lexemple de lindustrie lectronique


La vision cologique consiste pour cette socit devenir un groupe qui approche au plus prs la neutralit environnementale. Pour y parvenir, la socit ne se contente pas de suivre toutes les requtes des communauts o elle est implante, mais en plus elle sefforce de respecter les dix commandements suivants : Regulations. Conservation. Greenhouse Gas Emissions. Pollution. Chemicals. Waste. Products and Processes. Proactivity. Measurement. Validation.

Cration de la valeur et DD
Un nombre croissant dinvestisseurs et certains groupes financiers se soucient des impacts sociaux et environnementaux des activits quils financent. La notion de risque sest prcise et le bta ou DR discount rate de Holt Value Associs senrichi, KPMG le dfinissant comme la multiplication de trois facteurs : performance, gouvernance, gravit doccurrence dun risque environnemental ou social. Les marchs financiers cherchent maximiser leurs investissements en : en grant laide des ratios offrant la plus grande corrlation entre performances et cours de bourse, en recherchant des ratios prdictifs offrant plus de transparence dans les domaines financiers, sociaux et environnementaux. Deux tiers des grants de portefeuilles anglo-saxons utilisent lapproche CFROI dveloppe par Holt value Associates qui offre la meilleure corrlation performance/cours boursier : 70 % et une base de donnes de prs de 20 000 entreprises cotes. Des indices boursiers intgrent les proccupations du DD : ARESE, indice ASPI Eurozone, DSI (Domini Social index),

Groupe Eyrolles

84

Finalits des entreprises et des organisations FTSE4 Good international, SAM employee ownership index (Suisse), DJSGI Down Jones Sustainability Group Index.

Les entreprises sengagent sur diffrents volets ayant trait au DD tout ou partie, leurs performances tant souvent meilleures que celles des concurrents.

LE MANAGEMENT PAR LA VALEUR


Le management par la valeur dcoule des finalits prcdentes et de leur expression concrte. Les dirigeants des entreprises face la monte en puissance des clients-rois et des actionnaires ou de leurs mandants, de plus en plus exigeants et actifs, doivent intgrer ces changements de leur environnement en introduisant le Management par la Valeur. Il consiste principalement construire la stratgie et choisir les modes dorganisation et de management en se posant la question suivante : apportent-ils de la valeur mes actionnaires ou mes clients ? Et aussi : quelle valeur apportent-ils mon personnel et la socit dans son ensemble ? Cette question peut tre dcline travers la structure et conduire les dirigeants, les managers et les collaborateurs se poser plus souvent la question : quapportent ma fonction, mon rle, les tches que jaccomplis, aux clients, aux actionnaires, aux autres ? Cette question peut tre aussi le fil conducteur des rflexions stratgiques ou des audits de management. Elle est videmment rvolutionnaire mais porteuse de gains importants de productivit relle. La grande difficult tient au terme envisag. La rponse court terme nest pas toujours la mme qu long terme. Les mthodes modernes de management comme le Management par la Qualit Totale, le Reengineering, le Benchmarking contribuent en gnral positivement augmenter la valeur pour lune des parties prenantes, comme nous le verrons dans la suite de louvrage.
Groupe Eyrolles

85

ANNEXE 1 Calcul de lEVA (Valeur Ajoute conomique) et de la MVA (Valeur Ajoute par le March)
Concepts dvelopps par G. Bennett Stewart III, dans The Quest for Value , Harper Collins Publisher, 1991.

Free Cash-flow et valeur des actions


Beaucoup dentreprises amricaines cotes en bourse et un nombre croissant de firmes europennes ont mis en place un indicateur de Valeur pour lActionnaire. Contrairement au PER qui est dsormais standardis, les indicateurs de Valeur Economique pour lActionnaire (VEA) ne le sont pas encore et chaque entreprise calcule sa VEA en arbitrant entre prcision et simplicit. Toutefois cest sans doute lEVA de Stern et Stewart qui est lindicateur le plus connu et le plus utilis, parfois sous une forme simplifie. Nous prsentons, ci-aprs, brivement son mode de calcul.

Dfinition de lEVA : Profit oprationnel cot du capital employ


LEVA se calcule partir de deux grandeurs fondamentales : le profit oprationnel et le capital employ.
Prot oprationnel
= Bnce net1 + Intrts pays, moins lconomie dimpts + correspondant

Capital employ (CE)


= Fonds propres + Dettes portant intrts

LEVA augmente si les profits oprationnels augmentent sans nouveau dcaissement de capital, ou si le nouveau capital est investi dans des projets qui rapportent plus que le cot du capital.
Groupe Eyrolles

LEVA est la seule mesure cohrente avec le principe budgtaire consistant naccepter que les investissements qui rapportent plus que le cot du capital.
1. Bnfice net signifie rsultat aprs amortissements qui correspondent une dpense conomique relle traduisant lusure du matriel. Le profit oprationnel = rsultat dexploitation avant intrts moins impts pays.

86

Finalits des entreprises et des organisations

Autre mode de prsentation :


Prot oprationnel
= Ventes Dpenses oprationnelles Impts

Capital employ (CE)


= Immobilisations nettes + Fonds de roulement

Plus dtaill encore


Prot oprationnel
= Bnce net + Dduction des intrts minoritaires + Augmentation de la rserve LIFO + Amortissement du good-will + Accroissement des autres rserves + Frais nanciers aprs limpt + Lamortissement de la R&D capitalise, moins la dpense de R&D de lanne + De mme pour le dveloppement et le lancement de produits nouveaux qui doivent tre capitaliss sur les produits russis

Capital employ (CE)


= Fonds propres + Part des minoritaires + Rserve LIFO + Amortissement cumul du good-will + Autres rserves assimilables du capital (ex. Deferred taxes) + Dette portant intrt + Valeur rsiduelle des actifs en leasing. + Dpenses R&D accumules moins amortissements

Si on appelle r le taux de rentabilit du capital : r = Profit oprationnel /Capital employ. Ce qui importe sur les marchs financiers cest le rapport r/c, c tant le cot du capital.
LEVA = (r c) CE

Stratgie de Cration de Valeur


De lnonc de lEVA rsultent trois chemins pour crer davantage de valeur pour lactionnaire : 1. Amliorer lefficacit oprationnelle (augmenter r). 2. Russir une croissance profitable en investissant dans des projets profitables, cest--dire avec une rentabilit du capital employ suprieure au cot du capital (r > c). 3. Rationaliser et exclure les lignes de business qui ont une rentabilit du capital infrieure son cot r < c.

Groupe Eyrolles

87

Les meilleures pratiques de management

Dfinition de la MVA, et lien entre EVA et MVA


La MVA se dfinit comme la diffrence entre la capitalisation boursire et le capital employ :
MVA = Capitalisation Boursire (CB) Fonds Propres (FP)

J.G. Bennet-Stewart tablit un lien entre lEVA et la MVA. En effet, la Valeur de lentreprise telle quelle rsulte des thories de Modigliani et Miller et de Jol M. Stern est gale la somme des flux de Free Cash-flow actualiss (le Free Cash-flow est le cash dcoulant des oprations pouvant tre attribues aux actionnaires et aux prteurs aprs financement des investissements). De fait, la valeur dune entreprise est gale lactualisation dune srie dont chaque terme est la diffrence entre le profit oprationnel et les investissements raliss. Une autre manire de la calculer est dactualiser une srie dont chaque terme est lEVA, cest--dire la diffrence entre le profit oprationnel et le cot du capital employ et dy ajouter le capital employ.
Capitalisation boursire = Fonds Propres + Valeur actualise des futures EVA

soit : MVA = Valeur actualise des futures EVA EVA = Capitalisation boursire Fonds Propres La MVA qui est gale la valeur actualise des futures EVA est une meilleure mesure du succs dune entreprise que la seule capitalisation boursire. En effet, si une entreprise a une capitalisation boursire de 80 MF mais a investi 100 MF, la performance nest videmment pas extraordinaire. Bennett-Stewart dmontre la forte corrlation entre les changements de EVA et les changements de MVA. Et donc entre la performance boursire et le niveau dEVA. Le classement des mille premires entreprises daprs leur MVA bouleverse lordre du classement par les seuls bnfices.

Cot du Capital Employ et notion de prime de risques


Le cot des dettes est pris aprs dduction de lconomie dimpts. Cot des dettes = Taux dintrt (1 IS), IS = taux de limpt sur les bnfices des socits. Cot pondr du capital = cot des dettes % dettes + cot fonds propres % FP.
Groupe Eyrolles

88

Finalits des entreprises et des organisations

Le cot des fonds propres retenu peut se dterminer de deux manires : 1. Linverse du P/E moyen du secteur dactivit. En effet le cot des fonds propres est gal au Bnce net par action divis par la Valeur de laction cest donc linverse du PER soit 1/PER. (Notons que la moyenne de linverse du PER moyen du S&P 500 varie suivant les poques aux USA entre 4 % pour la priode 1995-1999 et 10,1 % la priode 1973-1982. En France 6,0 % pour la priode 95-99 et 9,3 %pour la priode 73-82). 2. partir du coefficient 1 qui mesure le risque de linvestisseur qui est donn par lquation suivante : Re = Rf + (Rm Rf) Nota : Re est le cot du capital pour lentreprise. Rf est le cot des obligations dtat sans risque. est le coefficient de risque de lentreprise. Rm est le taux de rentabilit moyen des capitaux en bourse (S&P 500 ou CAC 40).

Exemple pour IBM et Apple (fin 1988) : IBM Re = 8,8 % + 1,06 (14,8 % 8,8 %) = 8,8 % + 6,4 % = 15,2 % Apple Re = 8,8 % + 1,56 (14,8 % 8,8 %) = 8,8 % + 9,4 % = 18,2 % Le risque et la difficult de prvisions taient considrs comme plus importants pour Apple. Comme on la vu pour Rhne-Poulenc, en 1996, le cot pondr du capital tait de 9 %. la demande de ACCOR, la COB avait fait des estimations du b en faisant varier la prime de risque du march entre 3 % et 6 % et en retenant pour taux sans risque soit les emprunts dtat 20 ans ou 10 ans ainsi que les T-bonds amricains sur 10 ans, test sur plusieurs priodes le varie de 0,793 1,084 et le cot moyen pondr du capital de la socit ACCOR variait de 4,78 % 7,93 % et lEVA variait de 101 281 millions suivant les paramtres et les priodes choisies, ce qui montre les limites de ce modle thorique2.

Groupe Eyrolles

1. Brilman Jean et Maire Claude Manuel dvaluation des entreprises ditions dOrganisation 1988. 2. Commissariat au Plan Op. cit.

89

Les meilleures pratiques de management

Lentreprise type du Standard and Poor des annes 1990 2000 qui nous a valu la bulle boursire de cette fin de sicle rpondait aux caractristiques et hypothses suivantes1 : Taux dintrt sans risque : 6 % Prime de risque : 4 % Cot moyen des capitaux : pour un financement 40 % sur capitaux propres et 60% sur dettes : 9,2 % Taux de croissance attendu des bnfices 9 % ROE : 15 % Price to Book : 6

1. Commissariat au Plan Op. cit.

90

Groupe Eyrolles

RENTABILIT

ANNEXE 2 ET VALUATION DES ACTIONS

Le TSR, Total Shareholder Return ou Rentabilit Totale pour lactionnaire


Sinspirant de la mthode de Bates1 bien connue des analystes financiers, qui permet de calculer la valeur dune entreprise en actualisant le flux de dividendes futurs augmente de la valeur suppose de revente, le Boston Consulting Group a dfini le TSR.2 Cest le taux de rentabilit interne qui galise le prix dachat dune action dans le pass la somme actualise des dividendes reus par la suite et au prix du march aujourdhui. Cest le calcul du taux interne dun investissement appliqu aux actions. Il sexprime par la formule :
Vo = d 1/(1+t) + d 2/(1+t) 2 + .... + d (n/1+t)n + V n/(1+T) n

Le calcul de t rsulte de la rsolution de cette quation. Par exemple un investisseur qui aurait achet une action le 31 dcembre 1991 61 Francs, et laurait revendue 265 F le 31 dcembre 1996, aprs avoir encaiss successivement les dividendes suivants : 1,50 F 1,62 F 1,53 F 1,71 F 1,80 F, aurait ralis un taux de rentabilit interne ou TSR de 36 % en francs courants. Le BCG avait calcul le TSR moyen du march pour la priode 1990 1995 de quatre pays et identifi les entreprises les plus performantes suivant ce critre : En France, la moyenne slevait 9 %, les entreprises les plus performantes dpassant 20 % comme But, Bic, Sagem, Castorama, Carrefour, Ecco, Primagaz, Essilor, Valo, Sodexho, Imtal, Zodiac, Michelin, Rexel, Promods, LOral, Synthlabo, Seb. Aux tats-Unis, par contre, la moyenne atteignait 15 % et certaines entreprises dpassaient 30 % comme Cisco Systems, Oracle, Computer Associates, United Healthcare, McDonnell Douglas, Intel, US Healthcare, Amgen, Lowes, H-P, Medtronic, Microsoft, Goodyear, Chrysler, Xerox, Motorola, Lockeed Martin, Columbia.
Groupe Eyrolles

1. Brilman Jean et Maire Claude Manuel dvaluation des entreprises ditions dOrganisation 1993. 2. Levi Catherine Les champions mondiaux de la cration de valeur Les chos 24 septembre 1996.

91

Les meilleures pratiques de management

En Grande-Bretagne, la moyenne du march stablissait 12 % et les entreprises les plus performantes (TSR > 20 %) taient Next (mode), Siebe, Norweb, Seeboard, Midlands Electricity, Eastern Group, South Wales Electricity South Western Electricity, Granada, Manweb, Rentokil, Hays, Electrocomponents, Cookson, British Airways, Wolseley, Reuters. En Allemagne, la valeur moyenne du march restait 4 % et peu dentreprises dpassent 20 % sauf Sap, Fresenius, Berliner Kraft und L. Gehe, Vew Verein. Mais il est dsormais clair que pendant deux dcennies le rendement des actions moyen en bourse a t proche de 15 % avec un apoge entre 1995 et 1999 avec des performances sur 5 ans voisines de 25 %. Les corrections boursires du dbut 2000 ramnent sur longue priode les TSR un niveau plus raisonnable mais encore exceptionnellement lev : sur trs longue priode avec une croissance conomique convenable le rendement moyen peut se situer entre 6 % et 10 %.
Priodes Rendement des Actions USA (S&P 500) TSR Rendement des Actions France (SBF 250) TSR 19631972 9,8 % Nc 19731982 6,6 % 6,7 % 19831992 16,2 % 20,5 % 1993mars 2000 21,0 % 22,1 % 1993juillet 2002 10,0 % 10,4 %

Figure N 2.5 : Rendement des actions aux USA et en France

valuation des socits non cotes par les financiers


Les mthodes dvaluation des socits non cotes qui sont multiples, ne sappliquent pas quotidiennement. Cest dailleurs pourquoi les dirigeants de ces socits nutilisent pas la valeur de laction comme indicateur fondamental. Ils peuvent en revanche utiliser lEVA. Toutefois en ligne avec les concepts dEVA on voit utiliser lors des acquisitions de socits non cotes une mthode qui sintresse la rentabilit des actifs dexploitation plutt quau bnfice net.
Groupe Eyrolles

Une mthode classique consiste par exemple appliquer un PER de 7 12 au bnfice net. La mthode plus en ligne avec les concepts nouveaux consiste prendre par exemple 7 fois le Profit avant impts et intrts et retrancher les dettes. Les Anglo-Saxons expriment cette valuation sous la forme :
V = n EBIT Debts

92

Finalits des entreprises et des organisations

EBIT signifiant Earning Before Interest and Taxes cest--dire Bnfices avant intrts et impts sur les socits ou
V = n Rs av. intrts et impts moins Dettes

avec 5 n 12 suivant la croissance avec souvent V = 7 EBIT Debts On voit galement des chefs dentreprises, des directeurs financiers ou des brokers focaliser lattention sur un autre concept lEBITDA ou proposer la formule dvaluation suivante :
V = m EBITDA

EBITDA signifiant Earning before Interest Taxes Depreciation (profit avant Intrt, IS et amortissements). Ce concept oublie dangereusement le poids des dettes et de leurs intrts et lamortissement des quipements ou des goodwill. Enfin, trs souvent on prend pour valuer une socit non cote un PER de rfrence en bourse avec une dcote souvent voisine de 30 %. Dans le pass Les PER en bourse ont atteints les niveaux moyens suivants :
Priodes Rendement des Actions USA (S&P 500) Rendement des Actions France (SBF 250) 19631972 17,7 19731982 9,9 10,7 19831992 15,6 11,6 1993mars 2000 24,9 17,0 1993juillet 2202 23,9 16,8

Figure N 2.6 : Rendement des actions aux USA et en France

Si on excepte la priode rcente qui conduisait des valorisations trs leves on constate quavec une dcote de 30 % les PER raisonnables pour acheter une entreprise non cote se situent entre 7 et 12 sauf cas de croissance exceptionnelle du bnfice futur.
Groupe Eyrolles

PER dune entreprise croissant N % pendant dix ans puis 4 % sur lternit Si on prend un modle de croissance des profits dune entreprise de N % par an les dix premires annes suivies ensuite dune croissance plus modre de 4 % et quon actualise les profits pour estimer sa valeur on obtient les ordres

93

Les meilleures pratiques de management

de grandeurs suivants : pour un taux de rentabilit de son investissement de 14 % on peut payer un PER en bourse de1 :
PER pay En bourse 8 11 15 20 35 Taux de croissance requis du bnce net pendant 10 ans (puis de 4 % par an sur lternit) 0% 5% 10 % 15 % 25 %

On constate quun PER de 35 suppose une croissance de bnfice de 25 % par an pendant 10 ans, ce qui savre trs rare dans la vie conomique ds quune entreprise a atteint une certaine taille, ce qui est en gnral le cas des entreprises cotes.

1. Brilman Jean et Maire Claude Manuel dvaluation des entreprises ditions dOrganisation 1993 (puis).

94

Groupe Eyrolles

Chapitre

Vision, valeurs et changement de culture


Les entreprises qui russissent sur la dure sont celles qui ont fait les bons choix stratgiques et qui ont su chaque fois mettre en place lorganisation humaine capable de mettre en uvre ces stratgies de manire comptitive, en sadaptant en permanence aux nouvelles conditions des marchs, de la concurrence, et de lenvironnement. Dans lenvironnement changeant dcrit prcdemment, stratgies et adaptation de lorganisation sont dsormais considres comme lies et font partie des tches fondamentales des dirigeants. Mais ce quon oublie trop souvent, cest que sil y a contradiction entre la stratgie et la culture de lentreprise, cest la culture qui lemportera. Cest ce qui explique la frquence des checs des oprations de diversification, de fusion, dinternationalisation, de changement de mtiers ou de manire de faire, la lenteur avec laquelle les entreprises identifient les concurrents qui sy prennent diffremment, la difficult de mise en uvre des nouvelles technologies, les nombreux checs de mise en uvre du TQM (Management par la Qualit Totale) ou du Reengineering, car dans tous ces cas se pose le problme dune culture diffrente ou dun changement de culture. Si lensemble de lindustrie automobile occidentale sest dabord tromp, la fin des annes 70, attribuant le succs des constructeurs japonais aux robots et lautomatisation, ce nest pas parce que les informations ntaient pas disponibles. Ctait un refus de voir et dcouter les quelques ingnieurs occidentaux qui avaient pass du temps dans les usines japonaises. Ctait un refus culturel de voir ou dentendre.

Groupe Eyrolles

95

Les meilleures pratiques de management

Culture, valeurs et vision sont dautant plus fondamentales que la part des services, de lintangible, du soft , du relationnel, augmente dans toutes les industries et quon attend des collaborateurs quils construisent dexcellentes relations avec les clients externes et internes. Cela ne se commande pas, ce ne peut tre que le produit de la culture de lentreprise. Examinons comment voluent les entreprises performantes.

LES VOLUTIONS SIGNIFICATIVES EN COURS


HIER/AUJOURDHUI
En France, Vision = prospective. Un visionnaire a de grandes ides, mais parfois irralistes (terme quelquefois lgrement pjoratif)

AUJOURDHUI/DEMAIN
Vision : expression concrte et consensuelle de ce que lentreprise veut tre et veut devenir, souvent traduite en termes de nalits, de missions et dobjectifs, voire de dmarche et dthique Vision lie Management par la Qualit Totale, principalement oriente vers satisfaction des clients, des actionnaires et des autres parties prenantes, en respectant lthique et en cohrence avec la stratgie Remplac par Vision, la fois socle culturel (valeurs et missions) et nalits (concept de business, objectifs ambitieux, voies de progrs), principe organisateur du futur La Vision fait partie du bon management Vision labore suivant un processus consensuel et in ne dcide par la direction Concept dentreprise apprenante , de knowledge organisation , valeurs souvent afches, dveloppement de mthodes managriales et de moyens techniques Acculturation ou changement de culture = processus complexe mettant en jeu, formation , indicateurs, rmunration et vision, etc. (voir ci-aprs) Diriger cest : prvoir, organiser, contrler, commander, etc. et de plus en plus fonder ou changer la culture
Groupe Eyrolles

Vision lie principalement choix thique, rle dans la socit, voire choix stratgique

Projet dentreprise (mode phmre en France annes 80), essentiellement vocation de communication La Vision rarement nonce Vision tablie par la direction Culture dentreprise = savoirs mais surtout valeurs, quelques-unes explicites, beaucoup implicites, domaine peu explor par les dirigeants Acculturation ou changement de culture = formation

Diriger cest : prvoir, organiser, commander, contrler, etc.

96

Vision, valeurs et changement de culture

DIRIGER, CEST FONDER OU CHANGER LA CULTURE


Une organisation cest dabord un ensemble de personnes, dont les comportements sont les cls de la ralisation effective des oprations. La plus grande part de ces comportements sont en fait la consquence de ce quelles ont dans leur tte, cest--dire de leur culture. La culture dune organisation a du sens videmment au-del dune personne. Une petite entreprise est une quipe trs imprgne des valeurs de son dirigeant, mais plus lentreprise devient grande, plus la culture sautoproduit dans le temps et dans lespace par le biais de multiples processus. Plus le personnel est form et volu, plus son autonomie est importante, plus lorganisation est grande, plus on saperoit que cest en fait la culture qui rgne. La culture cest lensemble des valeurs, des savoirs, des traditions et habitudes. Nombreux sont les sociologues qui ont tudi la relation entre le dveloppement des formes dorganisation sociale et leur acculturation. Ainsi Max Weber a-t-il li lessor et lesprit du capitalisme lthique protestante. Les crateurs dentreprises acculturent leurs premiers employs et souvent les entreprises personnelles et familiales ont des spcificits culturelles trs fortes. On saperoit galement que les grands redresseurs dentreprises ont souvent chang fondamentalement la culture de leurs entreprises comme L. Iacocca chez Chrysler, et R. Pachura chez Sollac, N. Goutard chez Valo, Jack Welch chez General Electric et Thierry Breton chez Thomson. Bien connatre le mcanisme de lacculturation fait partie du bagage de base de tous les dirigeants, cest pourquoi nous le rappelons.

Fondateur et transformateur de culture


Plus les croyances dune socit sont stables, plus les comportements sont prdtermins, moins le pouvoir est libre dans son action. Il peut paratre absolu quand on le voit exercer le rle que les moeurs lui rservent. Mais on le dcouvre infiniment faible sil veut aller contre la puissance des usages... La coutume est la cristallisation de tous les usages quelconques dune socit. Un peuple dont la coutume est entirement souveraine doit tre regard comme courb sous le despotisme des morts 1. Par ces formules magnifiques, Bertrand de Jouvenel traduit bien limpuissance du pouvoir face la culture.
Groupe Eyrolles

Tandis que les victimes dont le sacrifice fonde la religion deviennent des dieux, ceux qui interprtent les dieux, sorciers ou prtres, disent la loi, la loi divine, seul fondement de la morale. Et parce que, pour nos lointains anctres,
1. Bertrand de Jouvenel Du pouvoir Le Livre de Poche Paris 1972.

97

Les meilleures pratiques de management

continuer vivre tait un miracle, et quil ny avait nulle part de hasard, mais partout action dune me ou dune divinit, le vieillard, qui portait avec son ge la preuve quil savait comment se comporter dans cet univers magique, dtenait paradoxalement le pouvoir, dans un temps o la force physique et la vivacit taient les cls de la domination. Vieillards, sorciers, prtres, prophtes et dieux fondaient en ce temps la culture. Leur succdent dans les cits les grands rois et les philosophes. notre poque moderne, les leaders dopinion et crateurs de culture sont multiples : crivains, hommes politiques, journalistes, chefs dentreprises et dirigeants, metteurs en scnes, inventeurs de logiciels. Dans un pays rcent, il y a eu de grands fondateurs de culture reconnus comme Freud, Gandhi ou Marx (quoi quon puisse penser du rsultat de leur doctrine pour le bonheur des socits accultures), mais il serait naf de croire que les entrepreneurs fondateurs dempires industriels nont apport quune technique. Dans la plupart des cas, ils sont galement des innovateurs sociaux : il y a eu une culture Du Pont de Nemours, une culture General Motors (diffuse par Alfred P. Sloan), une culture IBM qui ont influenc bien des organisations. Aujourdhui on pourrait parler de culture General Electric avec J. Welsh, de culture AT & T, Rank Xerox, Motorola, de culture Toyota, et plus gnralement de la culture cre par des ouvrages ou documents de management qui ont connu une large diffusion comme les livres de Peter Drcker et Octave Glinier en Europe, le Prix de lExcellence de Thomas Peters & Robert Waterman, les ouvrages sur la stratgie de Michael Porter, Le Reengineering de Michael Hammer, Les sept habitudes qui font russir de Stephen Covey, et surtout, les rfrentiels des Prix Baldrige et EFQM qui ont tabli pour une grande part les valeurs essentielles du management moderne. Un pouvoir se mesure linfluence quil exerce sur les mes, et la pierre dachoppement du pouvoir, cest le changement des habitudes ou des moeurs.

Culture et performances conomiques


La culture de lentreprise peut exercer une influence dcisive sur les rsultats conomiques long terme. J.P. Kotter et James L. Heskett1 observent que les firmes dont la culture accorde une place prpondrante llment humain (clients, actionnaires et personnel), et la responsabilisation des cadres tous les chelons, affichent de meilleurs rsultats que les entreprises qui valorisent moins ces aspects. En onze ans, les premires ont accru leurs revenus de
1. Kotter John P. et Heskett James Culture et performances Le second souffle de lentreprise ditions dOrganisation 1993.

98

Groupe Eyrolles

Vision, valeurs et changement de culture

682 % contre 166 % pour les secondes, le nombre de leurs employs a augment de 282 % contre 36 % seulement, le cours de leurs actions a cr de 901 % contre 74 % et elles ont amlior leur bnfice net de 756 % contre 1 % pour les firmes de la seconde catgorie. Les auteurs dnoncent lide reue que les cultures fortes gnrent dexcellentes performances. Sappuyant sur une enqute ralise auprs de 200 entreprises de nationalit et de taille diffrentes, ils insistent sur le risque de voir, dans une culture puissante, tous les responsables aller lunisson dans une mme direction. Les cultures fortes peuvent induire des pratiques inadaptes au contexte et inciter des dirigeants, pourtant brillants, engager lentreprise dans une mauvaise voie. Ils peuvent devenir ngatifs par rsistance au changement. Au contraire, dans les systmes culturels favorables au changement, les dirigeants sont lafft des fluctuations du contexte et modifient les stratgies et les politiques en consquence pour que lentreprise ne perde pas contact avec le march,... ils privilgient les individus et les processus crateurs de changement, et, plus particulirement, la capacit de lencadrement conduire les rformes. Prsents dans toutes les jeunes entreprises qui russissent, les cultures positives saltrent avec le temps, soit parce quelles ne se transmettent pas dune gnration de dirigeants lautre, soit parce que les annes et le succs aidant, les membres de lentreprise oublient les valeurs qui ont engendr la russite initiale. Cest ainsi quune culture forte, fonde sur lgocentrisme, risque de se dvelopper, de freiner les initiatives et linnovation en privilgiant la bureaucratie et la centralisation.

LES MCANISMES DE LACCULTURATION


Comment se fait donc lacculturation des hommes ? Les sociologues, en particulier Henri Janne dans Le Systme Social1, ont identifi sept moyens,

Le langage
La langue diffrencie le groupe qui lemploie de ceux qui utilisent dautres langues (trangers) ; en mme temps quelle devient moyen didentification et dintgration, elle isole la communaut linguistique des influences extrieures. Elle permet ainsi au pouvoir en place de dresser une barrire plus tanche vis-vis des autres cultures. Chaque langue constitue un des fondements naturels de la culture.
1. Janne Henri Le systme social Essai de thorie gnrale ditions de lUniversit de Bruxelles Bruxelles 1976.

Groupe Eyrolles

99

Les meilleures pratiques de management

Lorsque certains gouvernants de pays en voie de dveloppement imposrent labandon de la langue du colonisateur, ils ont ainsi accru leur pouvoir. Mais, sur le plan du dveloppement technique et conomique, ntait-ce pas une rgression culturelle ? Cest probable. En cette matire, ce qui est bon pour le pouvoir nest pas toujours heureux pour les gouverns. lintrieur dune langue, coexistent diffrents langages : les faons de parler refltent les diffrences de classes sociales, les manires de dire marquent la diversit des situations (salons, politiques, etc.), et le style produit le mme effet que lhabit ou la dcoration. Quant au jargon professionnel , rpond-il une ncessit technique, cest-dire au besoin de concepts nouveaux, pour viter le caractre flou des concepts communs, ou serait-il plutt lun des modes par lesquels les experts exercent leur pouvoir sur les esprits ? Le jargon des Diafoirus ignorants na-til pas prcd le langage technique de la mdecine moderne ? Le jargon des plaideurs nest-il pas apparu avant le foisonnement de la rglementation ? Mais le langage professionnel nest pas que cela : il ne faut pas oublier les langages techniques qui constituent un ensemble beaucoup plus vaste que le langage courant. Lensemble des mots techniques est dsormais inaccessible un homme seul. En ralit, le niveau culturel dune nation nest plus mesur par sa production littraire, picturale ou musicale, mais par son vocabulaire technique. Dailleurs, lun des problmes que soulve le transfert de technologie vers les pays en voie de dveloppement de langue spcifique, cest la cration de mots techniques dans la langue locale pour pouvoir traduire. Dans une socit multinationale, le choix de la langue ne privilgie-t-il pas laccs au pouvoir, linfluence et la force dialectique de ceux qui la matrisent parfaitement ? Dans une organisation, la mise en place de nouvelles procdures telles que le Management par la Qualit Totale ou lEVA saccompagne de lintroduction dun vocabulaire nouveau, porteur de valeurs nouvelles. En ce sens, introduire dans le langage dune organisation ou dun peuple des mots ou des expressions nouvelles, cest modifier ou accrotre la culture de cette communaut humaine dune manire tout fait dcisive, puisque cest intervenir au niveau des fondements mmes de la culture. Bernard-Henry Lvy va plus loin encore : Les linguistes disent : la langue est un systme et une structure , un rseau dinterdits et de barrages, une manire de ne pas dire, un dictionnaire dimpensables ; la grammaire est une police, la syntaxe un tribunal, lcriture un fermoir... ; et plus loin, il ajoute : Les peuples parlent, ils parlent nen plus finir, mais ils nont jamais cess de parler la langue de leurs matres 1.
1. Lvy Bernard-Henri La barbarie visage humain ditions Grasset Paris 1977.

100

Groupe Eyrolles

Vision, valeurs et changement de culture

Aux mots anciens sont lies des reprsentations, des pratiques et des habitudes. Cest pourquoi lorsquon veut introduire un changement significatif, il est recommand de changer le vocabulaire sauf si on veut, au contraire, marquer une continuit. Et si lon veut que les managers se transforment en coaches , il faudra cesser un jour de les appeler managers. Ainsi, benchmarking doit tre utilis la place dimitation lorsquil sagit dune dmarche prcise se droulant suivant une mthode comportant plusieurs tapes commenant par un auto-diagnostic et pouvant conduire imiter les processus des meilleurs mondiaux dans dautres mtiers. Trop de dirigeants veulent changer, mais hsitent changer le vocabulaire, ce faisant ils commettent une erreur psycho-sociologique, sauf sils veulent montrer que lessentiel nest pas modifi et que le changement nest que marginal et sopre dans la continuit. Certains concepts relativement nouveaux, utilisant un vocabulaire us, portent encore des reprsentations anciennes qui peuvent crer des confusions gnantes.

Exemple de dilemme linguistique : Business Excellence plutt que Qualit totale ?


Cest ainsi que lemploi du mot qualit est gnant quand il sagit du TQM (Total Quality Management, Management par la Qualit Totale). Ainsi, dans les entreprises qui utilisent depuis longtemps le mot qualit pour lAssurance Qualit et qui cherchent depuis longtemps obtenir le zro dfaut . Dans la construction aronautique, il devient difficile de faire comprendre que la Qualit Totale est en fait un systme de management qui dpasse trs largement lAssurance Qualit. Cest pourquoi certaines entreprises ont choisi dimplanter la Qualit Totale sous le nom de Business Excellence ou de World Class ou classe mondiale . Mais cela loigne un peu leur personnel du langage pratiqu par le march. Leur vigilance nest plus alerte quand ils voient des documents portant les mots Qualit Totale manant de spcialistes, de leurs clients, de leurs fournisseurs ou de leurs concurrents. Choisir un langage diffrent, cest aussi sisoler et perdre en capacit de communications avec les autres et en possibilit dapprentissage. Quelques entreprises ont tent de rsoudre cette difficult en ajoutant des noms de code comme Opration Centurion (Philips) la mise en place du management par la Qualit Totale, ce qui est une solution astucieuse.

Groupe Eyrolles

101

Les meilleures pratiques de management

Mais le mot qualit a par ailleurs une connotation positive dans les organisations non-profit telles que les organismes caritatifs dans lesquels il est difficile de parler de Business Excellence . Le mot qualit a lavantage de rallier ceux qui a priori voient dun il peu favorable ou inquiet, tout ce qui peut avoir un rapport avec profit, argent, et business. Ces quelques considrations visent attirer lattention des dirigeants sur limportance du choix des mots qui est et doit rester une de leurs prrogatives dans tout processus de changement.

Lducation et la formation
Lenfant ne nat pas social mais le devient dit Piaget. Lducation constitue le processus essentiel et normal de la socialisation de lindividu 1 ; elle est prodigue par de multiples institutions : famille, glise, cole, amis, jeux, arme, livres, presse, tlvision, etc., dont chacune agit sparment suivant une finalit qui lui est propre. La famille, lcole et la tlvision se partagent aujourdhui la plus grande part du temps dapprentissage des enfants. Les exigences dun milieu de plus en plus technique et complexe obligent pourvoir dune formation de plus en plus vaste un nombre plus grand dindividus. La socit actuelle nest-elle pas une socit dinformation et de formation permanente ? Une des grandes erreurs commises par certains gouvernants des pays en mergence en matire de stratgie de dveloppement a t de se faire conseiller par des conomistes. Ceux-ci leur ont fait croire que le dveloppement tait un problme dinvestissement et de ressources. Ils parlaient de projets industriels quand il fallait parler de culture. Pendant le mme temps, ceux qui taient autoriss parler de culture confondaient culture et folklore. Apprendre aux enfants le dialecte local, les chants des anctres, et les danses traditionnelles contribue la sauvegarde dun patrimoine culturel, mais ce nest pas la voie qui permettra desprer trouver dans ces pays de nombreuses entreprises parmi les mille premires multinationales mondiales.
1. Pour Henri Mendras Trois composantes essentielles font quun individu est unique : donne biologique apprentissage social et histoire personnelle . Ces trois lments correspondent mutatis mutandis la thorie psychanalytique de Freud qui distingue le a les instincts de lindividu le surmoi qui lui est impos par la socit et lego ou le moi qui cre le rapport unique dans chaque individu entre le a et le surmoi par les divers mcanismes dintriorisation des normes la sublimation le refoulement etc. dans lments de sociologie Armand Colin Paris 1975.

102

Groupe Eyrolles

Vision, valeurs et changement de culture

La cl du dveloppement, cest la culture des entreprises, cest--dire la partie cache de limmense iceberg culturel constitu par cette masse de connaissances et de valeurs accumules par les organisations productives et, pour la plupart, trs largement ignores par ceux-l mmes qui sont autoriss parler de culture, cest--dire les membres des corps enseignants. Les entreprises avances dpensent des sommes considrables pour la formation (souvent de 3 % 10 % de la masse salariale). Cela va de la formation de remise niveau comportant lemploi correct de la langue, lapprentissage de lcriture et du calcul dans les pays dont le systme ducatif est dfaillant (dont les USA) jusquau perfectionnement des plus hauts dirigeants en passant par une gamme trs tendue de formations techniques ou managriales. Les systmes de management moderne comme le Management par Qualit Totale impliquent souvent une formation de tout le personnel lemploi des outils de base de la Qualit et surtout aux valeurs qui vhiculent ce nouveau management telles que lautocontrle, la recherche des vritables causes, le management par les faits, et le respect des ides de tous, en particulier des oprateurs. La formation, cest aussi la rptition. Les Franais ne laiment pas. Il est mal vu de rpter le mme mot dans une phrase, mme si lemploi dun autre vocable diminue la clart du texte. Pourtant, la rptition est souvent la base de lassimilation et de la mmorisation. Le Ritz-Carlton la bien compris quand il fait rediscuter son personnel de manire rptitive, sur la mme rgle dor de la qualit de service au client. Il y a vingt rgles dor. Tous les vingt jours, lune des vingt rgles revient au menu des sances de formation-action, comme les commandements dune religion.

De la propagande la communication
La propagande est une mthode de conditionnement social utilise avec systmatisme afin dexercer une pression psychologique sur un ensemble dindividus dont on espre inflchir les opinions et les comportements dans un sens dtermin. Quand on sait quun fait, un vnement, ne constituent une nouvelle que sil leur est donn une signification, et que toute interprtation se fait partir dun systme de valeurs, cest--dire dune idologie, on conoit clairement que le contrle total, par le pouvoir, de lensemble des systmes dinformation veut dire que la propagande officielle a t substitue linformation. Les techniques de la propagande les plus classiques sont les suivantes : utilisation de largument de la majorit, invocation dun nom pourvu de prestige, liaison tendancieuse une valeur forte, avec comme cas particulier le

Groupe Eyrolles

103

Les meilleures pratiques de management

recours aux clichs, aux gnralits vagues et impressionnantes, aux dnominations laudatives ou injurieuses 1. Si la violence appuie la propagande, elle tablit un climat danxit qui accrdite le sentiment que toute rsistance est vaine. Ainsi, la propagande devient-elle un instrument direct de la prise ou de la conservation du pouvoir. Dune manire plus gnrale, il est dmontr que largument passionnel a plus deffet que largument rationnel. Pour satisfaire les sages, lart de la propagande consiste jouer des arguments passionnels dans une forme dapparence rationnelle 2. Dans une socit totalitaire, la pression des valeurs est intense, massive, permanente, elle vise lhomognit mentale, rve de tous les gouvernants. La culture extrieure ne peut pntrer que clandestinement et ne touche de toute faon quune fraction marginale de la population. Dans une socit pluraliste, o les divers groupes humains en prsence participent un remodelage permanent des valeurs dans des sens souvent contraires, la pression de celles-ci est souvent galement intense et massive, mais avec une marge tolre dhtrognit. Dans la plupart des organisations, le mot propagande choquerait, car depuis longtemps on sest efforc dextirper la violence et larbitraire des entreprises des pays dmocratiques. Toutefois, il reste deux traits de la communication dentreprise qui relvent de la propagande : la peur du chmage qui exerce une forme insidieuse de violence surtout en Europe o retrouver du travail est difficile pour certaines tranches dge ou qualifications et, dans certaines entreprises, le monopole de la direction gnrale en ce qui concerne la communication externe et interne, monopole renforc par les mdias qui, la plupart du temps, ne veulent entendre que le numro un. Mais paradoxalement, loin den abuser, la plupart des dirigeants semble ne pas accorder la communication interne limportance quelle mrite. Il suffit dexaminer les entreprises performantes qui ont eu, par exemple, les prix Qualit Baldrige ou EFQM, pour constater : La qualit de la communication (contenu et prsentation). La multiplication des canaux utiliss. La clart et la force des concepts. Laffichage des valeurs.
Groupe Eyrolles

1. Stoetzel J. La psychologie sociale Flammarion ditions Paris 1978. 2. Comme lcrivait Hobbes : les mots sont les jetons des sages qui ne sen servent que pour calculer mais ils sont la monnaie des sots qui les estiment en vertu de lautorit dun Aristote, dun Cicron, dun Saint-Thomas, ou de quelquautre docteur qui, en dehors du fait dtre un homme, nest pas autrement qualifi Le Lviathan ditions Sirey Paris 1971.

104

Vision, valeurs et changement de culture

Les prdictions cratrices, acclratrices et destructrices


Henri Janne rassemble sous cette dnomination tout ce qui dcoule du fait que les hommes ne ragissent pas seulement aux caractres objectifs dune situation, mais la signification quils lui donnent (self-fullfiling prophecy)1. Gouverner cest prvoir, dit-on, mais cest tout autant savoir prdire. Nos mes inquites ne cesseront jamais dinterroger lavenir, et nous resterons toujours grands amateurs de prophties. On baptise aujourdhui prospective, futurologie, scnarios du futur, des tentatives plus mthodiques pour soulever le voile qui masque le futur. Ce faisant, en matire sociale, il suffit souvent quune masse de personnes croit en quelque chose pour que lide se concrtise : si le public croit une banque insolvable et se prcipite pour retirer ses dpts, celle-ci le devient effectivement rapidement ; quand deux pays croient la guerre invitable entre eux, elle clate effectivement. Il y a prdiction cratrice quand le phnomne nexiste pas en ralit, mais dcoule de la prdiction. Cette prdiction est acclratrice lorsque le phnomne est rel, et quil est amplifi ou acclr par la diffusion de la prdiction. Linflation, cet gard, comme la montr Wicksell, correspond trs bien ce processus cumulatif. Lorsque les instances officielles prdisent une hausse de linflation, elle ne peut que sacclrer ; cest pourquoi elles claironnent toute prvision de baisse, et ne parlent que de mesures pour freiner linflation quand elles prvoient une hausse. La prdiction destructrice est celle qui, au contraire, empche le phnomne de se raliser, de mme quune attaque surprise est djoue par les dfenseurs si ceux-ci ont t alerts auparavant. La prdiction constitue lune des bases de la dialectique politique, et des campagnes lectorales : lopposition consacre la plupart de son discours prdire les effets funestes de la politique du gouvernement en place. Tandis que celuici prdit des jours meilleurs grce ses mesures et vice versa. Et chaque parti fait des promesses lectorales quil ne pourra tenir que trs partiellement. Le personnel des entreprises attend des dirigeants quils jouent le rle de devins.
Groupe Eyrolles

Cest pourquoi ncessit et vision sont deux volets trs importants du management moderne.

1. Janne Henri Le systme social ditions de lUniversit de Bruxelles 1976.

105

Les meilleures pratiques de management

Le diagnostic de la situation permet dtablir la ncessit, par exemple : nous sommes soumis une concurrence terrible sur les prix, nous devons abaisser nos cots . La vision formule lambition et les espoirs, par exemple : Offrant la meilleure satisfaction client pour le prix le plus bas, nous serons les leaders incontests du march, ce qui nous permettra de rmunrer correctement nos actionnaires et nos collaborateurs . Le troisime volet de la dmonstration touche la possibilit de le faire. Nous avons fait le benchmarking des socits X, Y et Z qui ont des processus analogues aux ntres, elles ralisent les mmes oprations pour un cot infrieur de 30 % .

Lattente normative ou la pression sociale


On utilise souvent lexpression de pression sociale sans jamais expliciter quelle forme elle revt. En ralit, il sagit de la prise de conscience par un individu des attentes des autres en ce qui concerne son comportement dans une situation dtermine. La pression sociale nest autre que lattente dune raction conforme certaines normes qui pousse lhomme excuter lacte escompt. Ce penchant pour la conformit aux normes, pour le respect des statuts et des rles est non seulement le fruit des apprentissages sociaux du jeune ge, mais il correspond aussi un besoin de scurisation. Cest un des mcanismes dadaptation. De cette reconnaissance du phnomne de pression sociale cre par un groupe sur lindividu dcoule un principe dacculturation, qui consiste placer dans des groupes conformes les individus duquer. Toujours suivant le mme principe, on acculture des petits groupes, en les intgrant dans des ensembles plus vastes, en veillant toutefois les empcher de se particulariser ou de se solidariser. Cest en grande partie ce qui se produit lors de lembauche dun homme par une organisation ou labsorption dune petite quipe par une grande compagnie. Cest aussi pourquoi il ne faut pas attendre dun homme, sil nest pas le chef, quil change la culture dune organisation. Les attentes normatives dune organisation sexpriment par le systme dinformation, le contrle de gestion, les systmes dvaluation des personnes et les systmes de reconnaissances et de rcompenses. Indicateurs, mesures, objectifs et systmes de reconnaissances et de rtribution permettent de transmettre et dcliner les attentes normatives dans toute lorganisation. Le premier impact fondamental du contrle de gestion souvent oubli cest sa porte culturelle. Avant dtre un systme de chiffres, il est systme de valeurs.
Groupe Eyrolles

106

Vision, valeurs et changement de culture

La mode
Le phnomne de mode trs connu dans lunivers des produits de consommation, en particulier de lhabit fminin, sapplique galement au terrain des ides, spcialement dans les domaines des sciences conomiques et sociales. Les modes ont t nombreuses en matire de management depuis lpoque de F. Taylor. Mais on ne peut nier quelles ont eu un effet important sur les entreprises. En gnral, une mode de management trouve sa source dans les performances dune entreprise innovante et audacieuse. Les mthodes de management ayant donn ces rsultats sont dcrites et diffuses par les dirigeants eux-mmes, des consultants, des professeurs, des journalistes et des clients vers leurs fournisseurs. Parmi les exemples du pass, on peut signaler, la production Juste--Temps qui vient de Toyota, le Benchmarking invent par Xerox. Et on voit se diffuser les modes des hirarchies courtes, des structures par processus ou par projets, des organisations apprenantes. Quelquefois, la mode est lance par des consultants ou des professeurs, comme le Reengineering par Michael Hammer, la suite de lobservation de pratiques efficaces. Si la mode se rpand, cest parce que le bouche oreille fonctionne sur les progrs quelle apporte dans la plupart des cas (mme sil y a galement des checs). Certaines modes deviennent phnomne social et transforment progressivement en quelques dcennies lensemble des entreprises. Il faut donc savoir se saisir des modes pour donner lenvie son personnel de mettre en uvre la transformation.

Les exemples et modles culturels


Il sagit de modles culturels qui font partie du systme de valeurs, incarnent certaines dentre elles dont elles deviennent le symbole. Ces modles fascinent parfois les individus au point quils lemportent parfois sur leur instinct de survie. On peut citer comme modles synthtiss en un type dhomme idal le Chevalier, le Saint, le Prudhomme dans les socits mdivales, lHonnte Homme au XVIIe sicle, le Philosophe au XVIIIe, le Gentleman au XIXe en Angleterre et le Bourgeois la mme poque en France. Par contre, au XXe sicle, aucun type dhomme idal ne semble simposer, peut-tre par manque du recul que donne la perspective historique.

Groupe Eyrolles

107

Les meilleures pratiques de management

Lconomie dominante (lAngleterre, la France, lAllemagne ont eu leur heure de gloire) conserve travers lhistoire sa vertu de modle culturel. Car les marchands, voyageurs curieux et perspicaces, cherchent imiter ce qui marche et propagent le modle de lconomie dominante. Le modle amricain a inspir lOccident depuis 1945 et son influence persiste encore au dbut du XXIe sicle. Le modle japonais, en fait le systme Toyota de production, a eu son heure de gloire dans les annes 80 et on a pu penser quil allait clipser le modle amricain, mais celui-ci sest de nouveau impos depuis le dbut des annes 1990. En fait on saperoit quil y a plusieurs niveaux de modles : Les modles dhommes, Les modles dquipes, Les modles dorganisation, Les modles de nations. Limitation de ces modles savre un des processus importants dacculturation. Cest pourquoi les entreprises amricaines, en particulier, dsignent des hros en leur sein. Ceux qui ont un comportement exemplaire au regard des valeurs telles que le service au client, la rentabilit ou la qualit. Des entreprises performantes servent de modles dautres entreprises. Le Prix Qualit du Prsident vise dsigner le service ou la division modle de lanne. Les suprieurs hirarchiques, quils le veuillent ou non, sont automatiquement pris comme modles, cest pourquoi lexemplarit est tellement importante. Les chefs doivent tre les premiers se comporter conformment aux valeurs quils prconisent. Ce qui conduit dailleurs souvent les redresseurs dentreprises en difficult se sparer des principaux cadres, car ils incarnent des valeurs qui sont en contradiction avec celles quil faut promouvoir et ils ne changeront pas suffisamment vite pour devenir les hros dun autre systme.

AGIR PAR LACCULTURATION : LES SEPT LEVIERS


Dans toutes les oprations de changement, tout dirigeant doit penser utiliser les sept leviers de lacculturation qui sont rsums dans le tableau ci-aprs.
Groupe Eyrolles

Notre environnement impose aux entreprises dtre flexibles. Cela passe par lefficacit et la rapidit de lacculturation.

108

Vision, valeurs et changement de culture

Les 7 leviers pour fonder ou changer la culture


Diriger, cest fonder ou changer la culture. Sil y a contradiction entre la stratgie et la culture, cest la culture qui lemportera. 1. Le langage Changer les mots : les reprsentations sont lies aux mots anciens 2. Lducation La formation aux concepts et pratiques nouvelles 3. La propagande La communication encore et encore 4. Les prdictions cratrices, acclratrices et destructrices Ncessit et vision 5. Lattente normative Les valeurs, les indicateurs, les objectifs, la reconnaissance, les rcompenses et les systmes de rmunrations 6. La mode tre la pointe du progrs et proter des modes 7. Les exemples et modles culturels Les chefs, les quipes ou les entreprises performantes, les hros de lorganisation Tableau N 3.1 : Les 7 leviers proposs par Henri Janne

En utilisant ces sept leviers, il sera sept fois plus puissant ou sept fois plus rapide. En ce qui concerne les organisations, elles sont parfois obliges pour survivre de changer trs rapidement, et mme parfois de procder une vritable rvolution culturelle, souvent sous la conduite dune nouvelle quipe dirigeante.

LA VISION
Dfinition de la vision
Elle exprime, dans une formulation courte, la vocation centrale de lentreprise et de ses finalits, en particulier vis--vis des parties prenantes que sont les actionnaires, les clients, le personnel, les partenaires, et la socit tout entire. Chaque mot compte. La vision servira de tables de la loi, en particulier pour arbitrer les dilemmes de toutes natures. La vision peut tre formule en quelques mots. Il sagit alors de la finalit prioritaire comme satisfaction totale des clients , mais elle peut combiner vocation, valeurs, mission, ambitions, objectifs futurs dsirs, rgles du jeu, progrs viss, et chemins pour y parvenir.

Groupe Eyrolles

109

Les meilleures pratiques de management

Certaines visions sont exprimes en peu de mots, dautres sarticulent parfois en plusieurs composantes dtailles. Dans les domaines de services o la majorit du personnel est en contact permanent avec des clients, comme lhtellerie ou les hpitaux, et ils sont nombreux, le comportement et les attitudes du personnel reprsentent lessentiel de la satisfaction et de la valeur pour les clients et donc de la russite et de la rputation de lorganisation. Dans ces cas, une vision qui devient charte, rgles dor, ou impratif moral, si elle est labore de manire consensuelle, si elle est affiche, connue, rpte, et compltement intgre voire intriorise par le personnel, si elle sert de rfrence pour les choix stratgiques et thiques, et surtout si elle devient fondement du comportement quotidien et rgle de vie, alors la direction a russi une partie de sa mission : elle a cr la culture cohrente avec la stratgie. Il est clair quune vision qui vise ces objectifs ne peut sexprimer en quelques mots.

LES COMPOSANTES DE LA VISION


Comme lindique Octave Glinier dans le stage Nouvel Art de Diriger , en sinspirant de lessai de classement des cas observs par Collins et Porras (HBR, Sept. 1996), la vision comporte un socle culturel et un futur dsir :

Le socle culturel
Il se subdivise son tour en Valeurs et Mission. Valeurs Ce sont les croyances fondamentales telles que respect des personnes, totale intgrit (quil faut entendre principalement comme une totale intgrit vis-vis des clients), satisfaction du client et de lactionnaire, etc. Mission Cest le sens profond de nos efforts : contribuer par laction de lentreprise au progrs de lhumanit. Beaucoup dnoncs de vision commencent par servir les besoins de la collectivit (voir Motorola ou Hewlett-Packard : contribuer par linnovation au progrs et au bien-tre de lhumanit ). Les exemples cits figurent aux pages 69 et suivantes.

Le futur dsir
Au lieu de planifier limprvisible, avoir une vision, cest crer ensemble et rapidement le futur que lon veut .
110

Groupe Eyrolles

Vision, valeurs et changement de culture

Les ambitions : Ce sont souvent des ambitions leves : tre le leader, le meilleur (voir Motorola, le Ritz-Carlton ou Pitney-Bowes). Comme le dit Jean-Marie Descarpentries1, qui au cours de sa carrire a dvelopp Carnaud Metalbox et ramen Bull au profit en 1996, Il faut se fixer des objectifs ambitieux, car rien nest impossible, et il citait un proverbe japonais, et Jack Welsh, Prsident de General Electric :
+ 5 % cest difficile, + 30 % cest facile (proverbe japonais) Le march est plus grand que nos rves (Jack Welsh)

Se donner des objectifs ambitieux oblige penser aux moyens, et envisager de faire autrement, cest--dire rendre lorganisation PROACTIVE et CRATIVE, deux qualits vitales dans le monde moderne. Les rgles du jeu et axes de progrs Ils indiquent les normes observer, comme le Ritz-Carlton, ou comment sy prendre comme Motorola avec how we will do it : six sigma quality, total cycle time reduction, etc. Le tableau du futur vis Il se prsente souvent sous la forme de ce que nous voulons tre une organisation dynamique, ractive, etc. (voir Pitney-Bowes).

LA CONSTRUCTION DE LA VISION
Cette vision doit tre construite de manire consensuelle. Elle est en gnral labore au travers dun processus bottom-up, se terminant par de longues discussions du comit de direction sur le choix de chaque mot.

Le lien entre vision, stratgie et structure organisationnelle


Lun des rles de la vision est dtre source de sens et dinspiration motivante et dinsuffler une dimension volontariste et pro-active la dmarche stratgique, en exprimant une volont et des ambitions consensuelles.
Groupe Eyrolles

Elle joue un rle important de communication pdagogique interne et externe, et peut tre un facteur de mutation culturelle et stratgique au travers dexpressions comme : Nous sommes emballage et pas seulement fer blanc.
1. Descarpentries Jean-Marie Expos devant les consultants de la Division CEGOS Marketing et Commercial, dirige par Philippe Korda.

111

Les meilleures pratiques de management

Nous sommes une entreprise en concurrence mondiale et non plus un monopole public . Elle ne peut tre conue indpendamment des orientations stratgiques ni des choix organisationnels. Sil y a changement daxe stratgique, il peut tre ncessaire de revoir la vision si elle cesse dtre cohrente. LInternational Benchmarking Clearinghouse de lAmerican Productivity and Quality Center (APQC)1, avec le concours de 80 entreprises dont certaines parmi les plus importantes des tats-Unis, et dArthur Andersen & Co, a cr une description gnrique de lentreprise sous forme de processus : The Process Classification Framework, cest--dire une structure de classification des processus qui donne une vue gnrique des processus et sous-processus les plus courants dans les entreprises et permet chacune dentre elles de mieux simaginer puis se dcrire en termes de processus. On trouvera la traduction de ce cadre en Annexe du chapitre 10. Le processus N 2 intitul Dvelopper vision et stratgie comporte les processus et sous-processus opratoires suivants : 2. Dvelopper vision et stratgie 1. Suivre lenvironnement de lentreprise 1. Analyser et comprendre la concurrence 2. Identifier les tendances conomiques 3. Identifier les problmes politiques, lgislatifs et rglementaires 4. valuer les innovations technologiques 5. Comprendre les tendances dmographiques 6. Reprer les changements sociaux et culturels 7. Comprendre les proccupations cologiques 2. Dfinir le business et la stratgie dorganisation 1. Choisir les marchs 2. Dvelopper une vision long terme 3. Formuler la stratgie des Business Units 4. Prciser les missions globales 3. Concevoir la structure organisationnelle et les relations entre units 4. Fixer des objectifs organisationnels Cette dfinition lie explicitement les modes opratoires et les tapes pour laborer et choisir la vision, la stratgie et la structure organisationnelle.

1. APQC International Benchmarking Clearinghouse Information services Dept 123 North Post Oak Lane Houston Texas 77024 tl : 713-681-4020.

112

Groupe Eyrolles

Vision, valeurs et changement de culture

Les tapes de construction de la vision dune activit


Dans le cadre dune rflexion prospective sur les marchs, les clients, les ressources de la firme (actifs et capacits) et leurs volutions, les propositions de valeur que lentreprise leur apporte et veut pouvoir leur apporter dans lavenir, le personnel, la rglementation et la mission sociale de lentreprise, la direction peut laborer une vision comme principe organisateur dun futur dsir en entreprenant de : Lancer une rflexion participative sur les stratgies comportant prioritairement le choix des activits que lentreprise va poursuivre ou quelle veut inclure dans son dveloppement, ventuellement, le choix des catgories de clientles quelle veut servir, Le positionnement qui va tre le sien en terme dapports de valeur actuels et futurs (du moins des tendances ou des orientations si possible), Et par consquent ses principales missions et les principes quelle doit respecter pour apporter effectivement la proposition de valeur prvue ses clients, Imaginer un avenir dsir sur ces bases concrtes en termes suffisamment penss pour tre diffusable tout lenvironnement y compris les clients et le personnel en sachant que les concurrents en feront une lecture attentive, En tirer les principales valeurs respecter par le personnel et ventuellement des rgles de comportement, Dfinir ventuellement le niveau dambition gnrale quelle vise (leader en parts de march ou sur un crneau ou en qualit, etc.), En dduire les ressources quelle doit possder, en particulier concevoir la configuration organisationnelle et les capacits quelle doit constituer, en cohrence avec les noncs prcdents, Recueillir un certain consensus sur les points prcdents, Formuler la vision si possible en nonant simplement et clairement les lments fondamentaux et distinctifs en pensant que ce texte doit pouvoir tre distribu aussi bien aux clients quaux actionnaires, au personnel et aux administrations et toutes les autres parties prenantes, en particulier aux fournisseurs et aux associations cologistes ou consumristes. Cette vision doit pouvoir servir de cadre durable aux stratgies particulires et guider les initiatives dcentralises. Ainsi conue, elle savre un des outils majeurs de lacculturation du personnel et de la direction des entreprises. Dans le cadre dun groupe diversifi, la direction du groupe doit fournir une vision pour le groupe, qui sera davantage centre sur le socle culturel commun telles que les valeurs, les missions dintrt gnral, les mthodes managriales (comme Motorola How we will do it ) si elles sont communes

Groupe Eyrolles

113

Les meilleures pratiques de management

au groupe. Elle constituera une partie de la vision de chaque activit ou division. Cette vision montre le chemin aux units, et dans ce sens cest dj un important outil de management au niveau central. Cette vision centrale, dans la mesure o elle indique clairement la direction, les valeurs et les indicateurs de russite, permet, si elle est implante au niveau des units, de dlguer davantage de libert stratgique. Chaque business devra construire sa vision, toutefois dans le cadre et en reprenant certaines formulations de la vision construite au niveau du groupe. Ainsi au Ritz-Carlton, chaque htel tablit sa mission statement en partie par adaptation de la mission statement tablie pour lensemble de lentreprise.

EXEMPLES
Motorola

Comme on peut le voir dans le schma de la page suivante, chez Motorola, la vision sarticule en un objectif fondamental, des valeurs, des buts et des initiatives cls. Elle est extrmement ambitieuse et concrte, allant jusqu Nos initiatives cls comment nous le ferons . Cette caractristique dambition et de spcificit rend les visions amricaines beaucoup plus importantes et oprationnelles quon peut limaginer en Europe.

Pitney Bowes

114

Groupe Eyrolles

La vision comporte deux volets, la vision et la mission : Notre vision : amliorer sans cesse Satisfaction et Valeur : tre une organisation dynamique, ractive, hautement comptitive, qui donne la plus haute priorit la conqute des marchs mondiaux des (systmes) de prparation et de processus du courrier....Nous devons tre conduits par notre passion pour le client.... Notre responsabilit est dassurer que tous nos employs ont les outils, les comptences, linformation, la responsabilit et lautorit pour satisfaire les attentes des clients. Notre mission : tre le fournisseur prfr mondialement pour les solutions (aux problmes) du courrier en nous focalisant sur la satisfaction client...

Vision, valeurs et changement de culture

Nos croyances fondamentales comment nous allons toujours agir LE BUT DE MOTOROLA Le but de Motorola est de servir honorablement les besoins de la collectivit en fournissant des produits et des services de qualit suprieure au juste prix ses clients. Et de raliser cela de manire gagner le prot adquat pour que lentreprise dans son ensemble nance sa croissance et fournisse lopportunit ses employs et actionnaires datteindre leurs objectifs personnels raisonnables.
Respect constant des personnes Intgrit sans compromis

Les objectifs majeurs que nous devons raliser Meilleur de sa catgorie : Personnel Marketing Technologie Produit : logiciel, matriel et systmes Fabrication Service
Accrotre la part de march globale Des rsultats nanciers suprieurs

Nos initiatives cls comment nous le ferons Qualit Six Sigma NOTRE OBJECTIF FONDAMENTAL (La responsabilit prioritaire de chacun) Satisfaction Totale du Client MOTOROLA
Rduction du temps de cycle total Etre la pointe en produit, fabrication

et respect de lenvironnement
Amlioration du prot Empowerment de tous, dans

une ambiance de travail participative et crative

Le Ritz-Carlton

La vision se traduit par une mission statement (dclaration de mission). Cest un texte dune page couvrant de nombreux aspects de la vocation de lentreprise et de ses choix stratgiques y compris ses choix de clients, et comportant lnonc de ses ambitions. En rsum :
Leader de la qualit dans lindustrie htelire. Slectivit affiche dans le choix des clients, des partenaires et des four-

Groupe Eyrolles

nisseurs. Trs haut niveau de service dfini par des mots comme authentique, attentionn, personnalis, beaut, confort, propret, exprience mmorable, et valeur exceptionnelle . La slection demploys qui partagent les valeurs nonces.
115

Les meilleures pratiques de management Des managers qui aident les employs offrir la meilleure qualit de ser-

vice.
Par ailleurs tout le personnel est dot dune petite carte plie tenant dans

la poche de chemise qui comporte quatre parties : un motto : We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen Un Credo qui rsume en trois phrases la mission statement, Les trois tapes du service linvit : 1. Un chaleureux et sincre accueil . Utiliser le nom de linvit si et quand cest possible. 2. Anticipation et satisfaction des besoins des invits. 3. Cordial adieu. Donnez-leur un chaleureux au revoir et utilisez leur nom si et quand cest possible. Les vingt rgles dor qui rsultent dune grande opration dcouteclients valide par une importante enqute internationale, par exemple : 1. Le Credo sera connu, intgr et appliqu avec vigueur par tous les employs. 8. Tout employ qui reoit une plainte dun client en devient le responsable. 9. Tout le personnel doit contribuer instantanment la pacification dun invit. Ragissez rapidement pour corriger le problme immdiatement.... 12. Souriez. Nous sommes sur scne . Toujours maintenir un contact positif du regard. Utilisez le vocabulaire appropri avec les invits. (utilisez bonjour , certainement et bien volontiers ). 17. Les uniformes doivent tre immaculs, etc.

Novotel (Groupe Accor)


Novotel a lanc en 1993-1994, une grande opration de changement

1. Chabrot Evelyne DRH Novotel Prsentation France Tlcom du 5 juillet 1996 GIC Gestion des Ressources humaines.

116

Groupe Eyrolles

retour vers le futur , sappuyant sur le trpied clients-hommes-gestion, une nouvelle personnalit : logo, architecture, signaltique, etc., une nouvelle philosophie : Bienvenue, vous tes chez vous , et un plan dinvestissements de rnovation des htels sur quatre ans. cette occasion, ils ont redfini la vision dont les principes fondamentaux sont les suivants1 : Lorganisation est au service des clients.

Vision, valeurs et changement de culture Le centre de lorganisation est le directeur, matre de maison qui, Huit valeurs sont essentielles : confiance, bons sens, coute, rigueur, en Lorganisation respecte trois quilibres fondamentaux :

avant tout, est au service de ses clients. traide, courage, exemplarit, humour.

lquilibre confiance/prise de risques, lquilibre structure plate/huit valeurs fortes, lquilibre autonomie/quatre rgles de fonctionnement.

Les quatre rgles de fonctionnement sont : la subsidiarit, le respect des standards franchiseurs/franchiss , ladaptation de son niveau dcoute, la validation des dcisions. Pour le dveloppement du personnel, Une cole de vie, lcole Novotel : tu apprends, tu volues, tu te fais plaisir, tu tpanouis .

North Broward Hospital District (mission)

La mission de North Broward Hospital District est de fournir un systme de sant intgr, en partenariat avec la commune, qui amliore le niveau mesur de sant de la population quelle dessert en mettant laccent sur le plus haut niveau de satisfaction, des rsultats cliniques positifs et le sens de la responsabilit financire , cit par R. M. Hodgetts1.

Valley Hospital Medical Center (mission and principles)

Prsent galement par R. Hodgetts, le texte fait une page et comporte beaucoup plus dlments que le cas prcdent. Notre mission est de russir une croissance long terme et (dobtenir) le succs en fournissant des services de sant : que les patients recommandent leurs famille et amis, que les mdecins prfrent pour leurs patients, que les acheteurs slectionnent pour leurs clients, et, dont le personnel est fier.

Groupe Eyrolles

1. Hodgetts Richard M. Implementing TQM in Small & Medium-sized organizations A step by step guide ditions Amacom New York 1996.

117

Les meilleures pratiques de management

Lhpital sengage raliser cette mission en respectant les principes suivants : Excellence du service ( temps, professionnel, etc.), progrs continus et mesurs (), dveloppement des employs (), thique et gal traitement de tous (), travail dquipe (), innovation dans la ralisation du service (), compassion. Pour chacune de ces rubriques, lhpital explicite ce que cela implique.

volution des visions dentreprises lore des annes 2000

la suite de ruptures technologiques ou de rapides volutions comme celles entranes par Internet, il faut souvent modifier la culture pour pouvoir changer de stratgie. La vision doit alors tre revue. Il est intressant cet gard de citer les principales modifications de culture de quelques entreprises performantes au dbut 2000. Jack Welsh sattend ce que les relations avec les employs, les clients et les fournisseurs soient lavenir bases sur le Web. Il a demand que chaque activit repense en consquence tous les processus et les oprations. cette fin il a demand que chaque Business Unit nomme un fanatique de le-commerce qui reporte au patron et qui puisse briser toutes les rgles sauf les valeurs de lentreprise. Philips rsume sa nouvelle vision par BEST pour Business Excellence, Speed, Teamwork et introduit ainsi, en sus des critres habituels du TQM qui figurent dans Business Excellence, lide de Vitesse et de Travail en quipe. Dune manire gnrale les visions du dbut 2000, si elles conservent les valeurs : de satisfaction client, de recherche de lexcellence, de qualit de toutes les actions, de respect des personnes y ajoutent de plus en plus lide : de fidlisation des clients, de travail en rseau avec des collgues et partenaires, et plus encore de confiance entre les participants de la chane de valeur, de vitesse (qui devient vitale en priode de rupture technologique), dinnovation et dintgration des nouvelles technologies (certaines visions proclament dsormais nous voulons devenir une e-entreprise), de prise de risques, dacceptation du changement.

118

Groupe Eyrolles

Vision, valeurs et changement de culture

Et dsormais on voit apparatre les propositions du dveloppement durable comme : Respect de lenvironnement, certification ISO 14000 Intgrit, transparence, respects des engagements Sant et scurit des personnes ducation du personnel. Interpelles sur ce thme, les quipes dirigeantes doivent aujourdhui favoriser un climat favorable autour de lentreprise et de ses marques, en dautres mots, gagner leur licence to operate. Cela implique la conscience de nouvelles responsabilits nes des pressions de la socit, souvent traduites par des chartes thiques, des codes de dontologie ou la mise en avant de bonnes pratiques afin de rpondre aux mises en causes, procs ou conflits dintrts. La Corporate Responsability ou CSR oblige veiller la transparence de linformation et surtout respecter ses engagements moraux vis--vis des consommateurs, des personnels, des actionnaires et de la collectivit. Si lon reconnat couramment lentreprise le statut dinstitution la plus puissante de la plante 1, elle ne doit plus seulement son existence un ensemble de rgles et dautorisations administratives, mais surtout laval de la socit dans laquelle elle sinsre, surtout si son activit prsente des risques pour les personnes ou lenvironnement. De grandes compagnies comme Suez, ST Microelectronics, Shell, Ford ou Lafarge le cimentier, ont ragi sans attendre face ce contre pouvoir conomique, lopinion qui joue avec les mdias de la mme faon que les communicants de lentreprise.

LES DFIS ACTUELS DU MANAGEMENT DAPRS 700 DIRIGEANTS


Le Conference Board a men en 2002 comme chaque anne une enqute intitule The CEO challenge 2 qui indique par ordre dcroissant les principaux dfis des dirigeants vus par 700 leaders mondiaux. Lenqute porte sur trois thmes : les dfis concernant le management, les dfis stratgiques concernant le march et la technologie. Nous fournirons la synthse des deux derniers aspects dans les chapitres suivants. En ce qui concerne le management les principales proccupations sont les suivantes dans lordre dcroissant du taux de citations : 1. La rtention et la fidlisation des clients, 42 %, en hausse sur lanne prcdente 2. la rduction des cots, 38 %, en hausse forte 3. Accroissement de la flexibilit et de la vitesse, 29 %, en baisse
1. R. Waterman et T. Peter Le Prix de lExcellence. 2. Dell David The CEO challenge The conference Board 2002 New York.

Groupe Eyrolles

119

Les meilleures pratiques de management

4. Faire adhrer les employs la vision et aux valeurs de lentreprise, 26 %, en hausse 5. Dvelopper et retenir les leaders potentiels, 25 %, en hausse 6. Grer les acquisitions et alliances, 24 %, gal 7. Accrotre linnovation, 20 %, en baisse 8. Dcider les allocations de capital ou dinvestissement, 19 %, en forte hausse 9. Amliorer le PER, 14 %, en baisse 10. Prvoir les successions des top managers et des conseils, 13 %, en hausse 11. Etre comptitif pour attirer les talents, 12 %, en forte baisse 12. Transfrer les savoirs, ides et pratiques, 12 % 13. Lancer des nouvelles initiatives technologiques, 10 %, en forte baisse 14. Citoyennet et rputation, 4 % 15. Amliorer la diversit, 3 % On voit bien travers les hausses et les baisses la manifestation du ralentissement de la croissance conomique depuis 2001 qui renforce le rang des proccupations concernant la vente et la rduction des cots. On remarquera le rang lev de ladhsion la vision et aux valeurs.

120

Groupe Eyrolles

Chapitre

Marketing, qualit et gestion de la relation client


Le marketing moderne est affect par trois rvolutions : La premire est la rvolution de la qualit qui a commenc quand elle a pris pour fondement la satisfaction des clients. Le marketing cessait dtre isol dans lentreprise. Au dbut des annes 2000 on ne parlait dans toutes les entreprises bien gres que dorientation client. Il sagissait dorienter toute lentreprise vers la satisfaction du client. Il est dailleurs trs significatif de constater que le Groupe dIntrts Communs du Benchmarking Club de Paris consacr lorientation client runissait rgulirement des directeurs du marketing et des directeurs de la qualit. Les NTIC ont introduit une deuxime rvolution du marketing qui renforce encore lorientation client sous le nom de Management ou Gestion de la Relation Client. La puissance de linformatique permet de plus en plus de pratiquer un marketing personnalis ou One to One en offrant au client de mieux choisir, voire de configurer le produit ou le service quil dsire et de lui offrir galement un service personnalis meilleur, tout ceci grce la masse de donnes que lentreprise accumule sur lui et dont elle organise laccessibilit en temps rel pour son personnel. Le Management ou la Gestion de la Relation Client (en abrg GRC) permet de le fidliser. Des logiciels appels CRM (Customer Relationship Management) traduisent dans les faits lintgration des informations fournis par les clients au personnel en contact ( Front Office ) quelles que soient leurs fonctions dans lentreprise, depuis les personnes charges de lidentification ou de la qualification des prospects jusquaux services de dpannage, et quelle que soit la forme ou le support de cette information : tlphonique, crit, changes lors de visites ou e-mail.

Groupe Eyrolles

121

Les meilleures pratiques de management

Lorientation client et la gestion de la relation client forment un des chemins privilgis de la cration de valeur pour lactionnaire. On peut lillustrer comme suit : Lorientation client et le management de la relation client signifient que plus de personnes dans lentreprise comprennent les attentes spcifiques et changeantes des diffrents clients et agissent pour crer des processus apportant de la valeur-client, plus il en rsulte une satisfaction des clients pour les produits et services de lentreprise et la manire dont ils sont fournis, ce qui se traduit par plus de fidlit et une meilleure relation avec lentreprise entranant la fois la diminution des cots commerciaux, la croissance des chiffres d affaires et des profits amliorant la valeur pour lactionnaire. Cest lun des cercles vertueux les plus efficaces du management des entreprises. La troisime rvolution qui affecte le marketing cest Internet et le dveloppement de le-commerce qui devrait reprsenter un pourcentage croissant des affaires avant 5 ans. Mais mme sil ne reprsente en 2003 que 3 % 5 % des transactions il faut considrer quune fraction croissante et dj importante des clients (plus de 40 % aux USA pour les achats de vhicules) sont des internautes qui vont chercher de linformation sur le Net avant dacheter. Mme si lachat et le paiement ne sont pas encore concrtiss via le Net, le choix et la dcision dachat peuvent avoir t influencs par le cyber-marketing ou la politique marchande de lentreprise via Internet. Les volutions qui dcoulent des ces trois changements majeurs sont nombreuses et dune importance vitale pour la direction dune entreprise. Quelques-unes des plus significatives sont indiques ci-dessous.

LES VOLUTIONS SIGNIFICATIVES EN COURS


HIER/AUJOURDHUI

AUJOURDHUI/DEMAIN

Les marchs, les clients, la concurrence


Marchs : Relative stabilit des marchs et des clients, comptition forte sur les produits et services, concurrence sur les prix, puissance des grands distributeurs dans certains pays Marchs : changement rapide des marchs, concentration des concurrents, accroissement de la concurrence, guerres des prix et comptition par la qualit de service, nouveaux marchs lis le-commerce, multiplication des offres (hyper choix) /

122

Groupe Eyrolles

Marketing, qualit et gestion de la relation client


/ e-commerce : dbut du commerce lectronique principalement B2C aux tatsUnis, mais espoir dune part importante de ventes par e-commerce non vri, arrts de multiple start-up et investissements Globalisation : mergence de nouveaux marchs et de nouveaux concurrents, concept de produit mondial, peu de distributeurs mondiaux Diffrenciation : avantages lis aux stratgies de diffrenciation et de niches et la cration de produits nouveaux

Impacts dInternet et nouvelles relations clients plus important que le-commerce : Le web base dinformations clients et de services clients, augmentation lente de limportance des achats par le web et des places de marchs, sauf quelques services Globalisation : croissance de certains marchs mergents, et chute dautres, multiplication des concurrents, concepts de produits mondiaux adapts ou de services locaux, mondialisation et concentration de la distribution Diffrenciation : rduction du cycle de vie des produits, acclration de la mise sur le march des produits nouveaux, prolifration des produits, monte des cots marketing, difcults de diffrenciation Clients : apparition de nouveaux segments, monte des exigences des clients sur lensemble de la relation avec le fournisseur, importance relationnelle du commerce, monte en puissance des groupes de pression (cologistes, droits de lhomme)

Clients : individualisation et monte des exigences des clients sur la qualit des produits et services

Consquences sur le marketing et les ventes


Marketing produit Marketing-client orient propositions de valeurs cibles pour les clients, concepts de moments de vrit , vnements-cls, etc. Personnalisation et sur-mesure de masse grce aux bases de donnes et au CRM. Marketing One to One . Parfois conguration du produit par le client via Internet. Concept de permission marketing Segmentation sur base de critres de valeur pour les clients. Parfois segmentation sur base de rentabilit des clients, concepts de valeur long terme pour les clients tudes de march, plus coute-client permanente et co-marketing , enqutes de validation, dveloppement de lanalyse conjointe ou trade off /

Dbut de la personnalisation de masse

Segmentations sur base de critres socio-conomiques

Groupe Eyrolles

tudes de march sur produits et services lors de dcisions stratgiques

123

Les meilleures pratiques de management


/ Objectifs : qualit et satisfaction client Objectifs : satisfaction, valeur et personnalisation pour dlisation des clients, management des plaintes, services plus, systmes de dlisation (cartes etc.), accroissement des engagements et garanties, concepts de cots de sortie pour un client (stratgie des Portails Internet) Entreprise oriente satisfaction-client, baromtre et tableau de bord, Reengineering des processus, empowerment du personnel en contact, benchmarking des meilleures pratiques, centres de services clients, GRC Forces de vente : individualits de plus en plus souvent intgres dans des quipes, disposant de NTIC et motives non seulement par le chiffre daffaires, les marges mais aussi par la satisfaction client Nouveaux vendeurs via Internet. Outils dautomatisation des vendeurs (SFA) NTIC, composante majeure de la stratgie marketing et commerciale : services clients, Call center, CTI, sites web marchands, CRM, entrepts de donnes clients, place de marchs lectroniques

Entreprise oriente production et ventes

Forces de vente : individualits orientes chiffres daffaires et parfois marges

NTIC (nouvelles technologies de linformation et des communications), impact croissant comme systme de traitement des donnes

Tableau N 4.1 : volutions du marketing

LES PROCCUPATIONS MARKETING DES ENTREPRISES


ET LES TENDANCES
Quelles sont les principales proccupations des chefs dentreprises et des directeurs de marketing quand ils considrent lavenir ? La rponse cette question se trouve dans les rsultats dune enqute cite par le professeur Kamran Kashani1.

1. Kashani Kamran Marketing role is changing to survive Perspectives for Manager IMD Vol 25 N 9 septembre 1996.

124

Groupe Eyrolles

Marketing, qualit et gestion de la relation client

Les proccupations marketing des dirigeants, par ordre dcroissant : 1. laccroissement de la concurrence sur les prix 2. la monte gnrale de la concurrence 3. le rle croissant du service client 4. lamlioration de la qualit 5. le taux lev dinnovation en produits nouveaux 6. les changements de besoins des clients 7. lmergence de nouveaux segments de march 8. le pouvoir croissant de la distribution 9. le poids croissant de lcologie

Les proccupations marketing des dirigeants nont gure volu au cours des dernires annes puisque lenqute du Conference Board en 2002 The CEO Challenge1 donne par ordre dcroissant des taux de citations, les dfis suivants : 1. Pression la baisse sur les prix, 54 % (contre 33 en 2001) 2. Changements dans les types et les niveaux de concurrence, 42 %, sans changement 3. Concentration du secteur, 38 %, sans changement 4. Problmes juridiques (accs au march, droit du travail), 23 %, contre 15 % lanne prcdente 5. Accs au financement et cot, 22 % 6. Changement dans les systmes de distribution, 20 % 7. Manque de personnel qualifi, en forte baisse, 19 %, contre 32 % 8. Changement de la technologie, forte baisse, 12 %, contre 22 % On saperoit que le problme du prix et de laccroissement de la concurrence arrivent aux premiers rangs des proccupations. Beaucoup de chefs dentreprises, dans les sminaires CEGOS, signalent quils font de gros efforts pour amliorer la satisfaction client, mais quils prouvent une certaine dception quand la fin ils se trouvent confronts au service achat qui semble avoir oubli tous les efforts de qualit pour ne sintresser quau prix. Il importe de savoir que les critres de satisfaction voluent dans le temps, que leur pondration change et que le poids accord au prix varie suivant les clients, les segments de clientles, et la conjoncture. Il faut donc en renouveler la mesure.

Groupe Eyrolles

1. Op. cit.

125

Les meilleures pratiques de management

Les directions gnrales et marketing, comme le signale lauteur de larticle, deviennent de plus en plus conscientes de laccroissement de la concurrence, de limportance croissante du service client, de lamlioration de la qualit des produits, du taux lev dinnovation produit, des changements des besoins des consommateurs, de lmergence de nouveaux segments de march, mais aussi de la monte en puissance des circuits de distribution, de la monte des exigences cologiques et de la multiplication des rglementations gouvernementales. Interrogs sur lvolution des marchs, les dirigeants placent en tte la concentration de la concurrence avec moins dentreprises mais plus grandes, des clients qui changent ainsi que leurs besoins, et une mondialisation des marchs et de la concurrence.
Principaux ds du marketing et du management, par ordre dcroissant : 1. amliorer la qualit des produits ou services 2. dvelopper de nouveaux produits 3. suivre lvolution des clients 4. ajouter ou amliorer le service client 5. matriser la concurrence 6. amliorer linterface du marketing avec les autres fonctions 7. crer une culture marketing dans lorganisation 8. tre comptitif en prix 9. se concentrer sur de nouveaux segments 10. amliorer la productivit des dpenses commerciales

Le plus important dfi de notre poque, cest sans doute lacclration du changement qui signifie videmment que le consommateur change de plus en plus rapidement. Pour lillustrer, on peut faire un retour sur le pass du dveloppement humain et se projeter dans lavenir sur la base dun tableau trs parlant de Rolf Jensen, Directeur de lInstitut de Copenhague pour les tudes du Futur1. Ce tableau rsume en quelques traits dominants, les principales volutions des socits humaines : la forme dorganisation, la structure physique dexercice de lactivit, la nature du pouvoir et les sujets de proccupation.
Groupe Eyrolles

1. Jensen Rolf Impacting Consumers in the Fifth Society in Meeting the Demands of Tomorrows Customers The Conference Board Report N 1174-96 CR New York 1996.

126

Marketing, qualit et gestion de la relation client

Socit de chasse et de cueillette


Tribu Tente Chef Esprits Dure Millions dannes

Socit agricole
Famille Ferme Chef de famille Dieu Dure Milliers dannes

Socit industrielle
Hirarchie Usine Capitaliste Produits Dure 200 ans

Socit de linformation
Rseau Bureau Personne duque Connaissances Dure De 1950 jusqu 2020 ?

Cinquime socit (socit du rve)


Tribu Parc thmes Conteur dhistoires Jeu Dure ?

Tableau N 4.2 : Histoire du dveloppement humain

Cette cinquime socit dont on peut entrevoir dj des signes annonciateurs et des premires ralisations (les parcs thmes existent dj pour les loisirs et on parle dj de marketing tribal ), sera caractrise par lmergence de consommateurs : gouverns plus par le coeur que par la tte. Ils achteront moins les produits pour leurs fonctions; la place, ils achteront principalement des histoires, des lgendes, des motions et des styles de vie. Les entreprises deviendront beaucoup plus orientes vers les Valeurs (Rolf Jensen). On peut se demander si Rolf Jensen na pas dat un peu tard la cinquime socit et si le dveloppement du virtuel et dInternet ne va pas la rendre trs vite dactualit, en tout cas bien avant 2020. La tribu qui rapparat dans la cinquime socit est un contrepoids lindividualisme et son corollaire pour un nombre croissant de personnes, la soussocialisation et la recherche de compensation travers la consommation dobjets, dinformations et dimages et surtout la recherche croissante de relations sociales travers lacte dachat. Certains clients de grandes surfaces font la queue des caisses dtermines pour pouvoir changer quelques mots avec la caissire quils connaissent un peu, parfois cela sera le seul change quils auront dans la journe. Un exemple trs connu de marketing tribal est lexemple de la russite dHarley -Davidson1. Quand on achte une Harley, on devient membre dun club qui peut se runir tous les samedi chez le concessionnaire o on peut trouver galement des accessoires et vtements avec le logo de la marque et prparer une vire avec dautres membres du club.
1. Taylor Jim & Wacker Watt Individualism reconsidered Across the Board juin 1997 The Conference Board.

Groupe Eyrolles

127

Les meilleures pratiques de management


e

Tous les ans, Harley organise un grand meeting qui, pour le 50 anniversaire, a runi 280 000 motards. Les marketers dHarley ont su maintenir des relations avec les HOG (Harley Owners Group), tribus dont ils retiennent certaines ides pour la conception technique ou esthtique de nouveaux modles, accessoires ou vtements. Cest ce que les Amricains appellent le grassroot design ou co-design . General Motors a fait de mme avec son concept Saturn : elle a organis une gigantesque fte dans une des usines, laquelle ont t convis tous les propritaires de Saturn. Ils ont pu rencontrer les ouvriers qui fabriquent les voitures, parler avec dautres propritaires. Ils ont reu T-shirts, casquettes, insignes marquant leur appartenance au club des propritaires de Saturn. Comme lcrit Bernard Cova1, on retrouve cet esprit de tribu chez Nike et les joggers, les cercles de lecteurs, les rafters, les surfers... Toutes ces tribus postmodernes o se partagent exprience et motion et qui structurent de plus en plus nos socits occidentales au dtriment des anciennes classes sociales et autres segments de consommation. Crer une communaut ou une tribu autour des produits ou services dune marque est videmment une mthode de fidlisation excellente, qui demande beaucoup de soins et de travail, et un grand respect des valeurs partages par la tribu. Les trahir cest dcevoir la clientle. Ce marketing tribal illustre trs bien le fait que la satisfaction client nest pas limite aux performances techniques dun produit. Ce qui nous conduit expliciter et dtailler davantage le concept de Valeur-Client dj mentionn au chapitre 2. Internet va accrotre limportance du marketing tribal en facilitant la cration de tribus virtuelles via les forums.

Internet : rvolution de linformation et du service clients


Internet et plus gnralement les NTIC amnent des changements rvolutionnaires dans les informations clients et les services aux clients dans de nombreux mtiers. Au niveau du consommateur final, la principale rvolution concerne la disponibilit des renseignements. Internet permet dobtenir instantanment sans se dplacer une masse norme dinformations sur les produits ou services avec des possibilits toujours croissantes de tri suivant des critres de choix personnels.

1. Cova Bernard Leons de marketing post-moderne LExpansion Management Review dcembre 1996.

128

Groupe Eyrolles

Marketing, qualit et gestion de la relation client

Il est par exemple possible davoir sur des sites marchands toutes les donnes sur des produits plus facilement encore quen regardant les rayons dun magasin. On peut galement visualiser les produits sans se dplacer, par exemple pour loffre de vente ou de locations de maisons. Si le critre, par exemple, est loffre de cadeaux dans une fourchette de prix, certains sites vous suggrent des ides dans les limites fixes. On peut galement disposer des opinions dautres acheteurs comme pour les livres dAmazon.com. Les forums peuvent devenir de vritables tribus virtuelles faciles crer. Plus original et plus important encore dans le cas dachats complexes, comme un ordinateur ou une voiture on peut personnaliser son choix et parfois mme configurer son produit (ce qui est dj du co-marketing ) en choisissant toutes les options prfres. Parfois la commande ainsi personnalise est transmise directement lappareil de production. Pour une voiture neuve ou doccasion, on peut savoir chez quel distributeur et pour quels prix on peut trouver en stock la voiture correspondant aux options choisies. Mme si peu dacheteurs aux tats-Unis en 2000 commandaient leur voiture en ligne sur Internet, plus de 40 % allaient auparavant y chercher de linformation. Ce qui signifie dj que les concessionnaires absents du Net ou mal markets sur le Net sont en situation dfavorable.

Le marketing collaboratif et les infomdiaires


Si le nouveau consommateur dispose dune masse dinformations qui tendent rendre les marchs sur Internet parfaits , linverse les NTIC permettent de cerner le comportement de linternaute avec facilit grce lenregistrement dune foule dinformations : les sites visits, le temps pass par page, les liens que linternaute a activs, quil sagisse de sites de sant ou de sites de plaisir, ce qui signifie une connaissance intime de ses centres dintrts qui peuvent tre rvlateurs de maladies ou de prfrences sexuelles par exemple. Connatre linternaute est la base du marketing One to One et permet de rduire drastiquement les dpenses de publicit et de commercialisation. Les internautes sont donc de plus en plus soucieux de la protection de leur vie prive et il sera de moins en moins possible de faire accepter des cookies qui seront sources de fichiers vendus par la suite dautres entreprises. Ils attendent des lgislateurs un renforcement de la lgislation sur ce terrain. Le permission marketing ou marketing collaboratif offre aux consommateurs une opportunit de se porter volontaire pour recevoir des messages sur des sujets qui les intressent.

Groupe Eyrolles

129

Les meilleures pratiques de management

Lide du marketing collaboratif est de fournir gratuitement des services (souvent sous forme dinformations structures pour quil accepte de recevoir via ce site des publicits). Mais il est clair que sur Internet la bataille pour tre une interface avec les clients est froce et explique la stratgie des portails et leur valeur en bourse, mais il devient de plus en plus clair que les consommateurs veulent recevoir une valeur suffisante en contrepartie des informations les concernant ou en contrepartie de leur disponibilit recevoir de linformation de leur interface : l infomdiaire 1. Client, donne-moi un peu dinformation sur toi et je taiderai trouver ce que tu cherches et faire ton meilleur choix, dans le ou les domaines qui tintressent . Ces interfaces doivent donc dvelopper une stratgie qui leur conserve les clients en particulier une stratgie de confiance mais galement leur offrir des services permanents tels quune adresse e-mail ou une page web personnalise comme Dell. Cest ce que font un grand nombre dentreprises de la nouvelle conomie qui sont engages dans une course de vitesse pour capter des clients et devenir leur interface de premier rang. Ils multiplient les services personnaliss pour que le cot de dpart du client devienne pour lui dissuasif. Parmi ces infomdiaires on trouve les grands fournisseurs daccs Internet comme AOL, Wanadoo, les moteurs de recherche comme Yahoo, Google mais galement bon nombre dentreprises de tous les secteurs en particulier les banques. En 2002 par exemple le classement de Nielsen/Netratings donnait les chiffres suivants :
Rang
1 2 3 4 5

Entreprise
Yahoo MSN AOL Time Warner Microsoft Lycos Network

Visiteurs du mois en millions (mars 2002)


134 125 102 92 69
Groupe Eyrolles

1. McKinsey & Company, Hagel1 John III et Singer Marc Valeur sur le Net, infomdiaires : les nouveaux champions du web traduit du best-seller ditions dOrganisation Paris 2000.

130

Marketing, qualit et gestion de la relation client


/ 6 7 8 9 10

Google Amazon About-primedia eBay Cent Networks

52 38 36 32 32

Aprs venaient Real Networks, Vivendi Universal, Walt disney, Macromedia, Infospace, Sony, Gator.com, Ask Jeeves, Wanadoo, etc. Le web est de plus en plus devenu le lieu o on trouve des informations sur les produits mais galement des avis. Il sest dvelopp une forme de bouche oreille lectronique quon appelle le Buzz qui peut se rpandre une vitesse clair des dizaines de milliers de personnes. Les publicitaires en ont pris conscience et ils ont dvelopp une nouvelle technique de marketing appele Buzz marketing dont les moyens sont expliqus dans le livre Buzz Marketing1.

La prsence sur le Net et Le-commerce


Dans les trois dernires annes, la quasi-totalit des entreprises de toutes tailles ont mis en place des sites web dinformations pour leurs clients, actionnaires, partenaires et candidats ce qui reprsentera des centaines de milliers de sites en France et plusieurs millions de sites au niveau mondial. Une fraction croissante de ces sites se focalise sur lactivit marketing et commerciale et tend devenir des outils de promotion puis de vente des produits de lentreprise. Un nombre croissant dentreprises anciennes ou nouvelles crent de nouveaux modles daffaires ( business models ) sur le Net pour vendre soit des services nouveaux soit les produits ou services anciennement commercialiss suivant les mthodes traditionnelles. On appelle Click and Mortar les socits existantes qui dveloppent la vente de leurs activits sur le Net ou proposent de nouveaux services en sappuyant sur une infrastructure existante de connaissances, de moyens et parfois de marques connues. Il sest avr que, dans la plupart des cas, ces entreprises ont gagn la partie contre les nouveaux concurrents purement Internet.

Groupe Eyrolles

1. Stambouli Karim B. et Briones ric Buzz marketing ditions dOrganisation Paris 2002.

131

Les meilleures pratiques de management

Au dbut des annes 2000, les pures web-entreprise nayant pour canal de vente que le Net ont du les nombreux investisseurs qui ont tent de lancer des activits de ce type. Par exemple, le-banque dans le domaine bancaire. Rares sont les pures e-banques qui ont russi devenir rentables. En revanche, les banques traditionnelles ont toutes dvelopp avec succs des services via Internet pour leurs clients qui permettent ceux-ci davoir accs instantanment leurs comptes tenus jour, de faire des virements, de vendre ou dacheter en bourse. La nature des services offerts devient de plus en plus identique dune banque lautre (concurrence oblige), la qualit des services varie encore. Il est intressant dexaminer les rsultats dune enqute rcente du Conference Board auprs des directeurs de marketing et des ventes propos des changements apports par les NTIC implantes :
Changement plani
Intgration de tous les points de contacts avec les clients Inclusion des distributeurs partenaires sur lIntranet Plus dchanges de donnes avec partenaires extrieurs Web utilis pour le service client courant Automatisation des forces de vente et des mesures Plus dchanges de donnes dans lentreprise Web utilis pour acqurir des clients E-mail et Internet utiliss pour communication avec le sige

Excut dans les 6-12 mois


29 %

Programm dans les 2 ans


39 %

Total
68 %

21 % 25 % 26 % 19 % 21 % 17 % 7%

27 % 19 % 10 % 15 % 9% 11 % 7%

48 % 44 % 36 % 34 % 30 % 28 % 14 %

LES AUTRES MTHODES DU MARKETING MODERNE


Parmi les mthodes plus ou moins rcentes de plus en plus pratiques en particulier grce la puissance des bases de donnes, on peut noter : Davantage de personnalisation comme dans le geomarketing qui est fond sur des bases de donnes accumulant des informations sur les
Groupe Eyrolles

132

Marketing, qualit et gestion de la relation client

caractristiques des personnes habitant chaque lieu et qui peut se rsumer par la formule dis moi o tu habites, je dirai qui tu es et ce que tu achtes . La personnalisation peut aussi se faire par le marketing One to One ou le trade-off dj cits. Llargissement des univers de rfrences dun produit comme le category management , les produits tant regroups par lieu (salle de bains, chambre cuisine) ou par cible (bbs, enfants) ou par moment de consommation (petit djeuner, apritif) ou par groupe de produits comme lunivers caf qui prsente tout ce qui concerne le caf y compris les cafetires, etc. La construction des relations durables avec le consommateur comme dans le marketing relationnel, notamment dans le cas du B to B, grce la cration de liens avec le consommateur fonde sur une comprhension fine de ses besoins souvent base sur du datamining , des contacts directs personnaliss et des techniques de fidlisation comme les cartes de fidlit. Les consumer magazines sont lun des outils de sensibilisation et de fidlisation des clients. Face la concentration des distributeurs et leur puissance croissante, le recours des producteurs au trade marketing qui consiste prendre en compte dans leur propre marketing le marketing du distributeur, en particulier en ce qui concerne la logistique au travers de lECR (Efficient Consumer Response), le dveloppement concert de nouveaux produits, par exemple pour les marques de distributeurs, des oprations promotionnelles communes, enfin des efforts communs dans le domaine du merchandising. La progression constante des marques : au cours des dix dernires annes le nombre de rfrences a doubl dans les grandes surfaces en France et face la multiplication des produits le consommateur se fie de plus en plus aux marques. Les producteurs ont donc tendance tendre le nombre de produits sous la mme marque, ce quon appelle le Brand stretching . Dans certains cas deux marques sassocient sur un mme produit Co-branding pour renforcer leur impact. Enfin on assiste la multiplication des produits sous marque distributeur . Enfin la suite des compagnies ariennes, le recours grandissant au yield management (management du rendement) qui consiste faire varier les prix en fonction de la prvision de la demande, ceci en temps rel. Le prix est plus lev quant la demande est plus forte. Ainsi les pages, et les oprateurs de tlcommunication, sont nombreux pratiquer cette politique.

Groupe Eyrolles

On trouvera expliqus en dtail les concepts mthodes et cas dapplication de ces pratiques de marketing dans lexcellent ouvrage le marketing avanc1 de Luc Boyer et Didier Burgaud.
1. Boyer Luc et Burgaud Didier Le marketing avanc ditions dOrganisation Paris 2001.

133

Les meilleures pratiques de management

La Gestion de la Relation client


Internet offrant la possibilit de connatre davantage de fournisseurs partir de simples clicks, rend plus volatiles les clients et accrot la concurrence parfaite donc la concurrence par les prix. Pour viter de perdre des clients au profit de concurrents moins chers ou de baisser trop vite les prix, lide est de les fidliser grce au maintien de relations de plus en plus personnalises conduisant faciliter pour le client le choix de produits exactement conformes son attente et de lui assurer un service quil ne trouvera nulle part ailleurs aussi bien adapt ses besoins spcifiques de linstant. Le client aime tre reconnu et considr comme important. La rponse technique cette politique se trouve dans les bases de donnes et encore mieux dans les entrepts de donnes (Datawarehouse) qui accumulent des masses de donnes sur chaque client avec lappui de logiciels qui permettent de les rendre accessibles trs rapidement. Par exemple ds quun client tlphone ses caractristiques et lhistorique de ses relations avec lentreprise apparaissent automatiquement sur lcran. La base de donnes est loutil central et fondamental de toute entreprise oriente client. Les donnes sur un client, concernant ses relations avec lentreprise, peuvent venir de nombreux points de contacts. Il peut sagir dun mailing qui lui a t envoy quand il ntait que prospect ou dun appel tlphonique sortant, dune commande par fax, dun bon de livraison, dune facture, dune relation avec le distributeur, dune intervention du service de dpannage etc. Il faut donc intgrer les informations sur les relations avec le client en provenance de toutes les personnes et de tous les services de lentreprise pour permettre une gestion multicanal . Ce qui devient vital dautant quInternet sajoute de plus en plus au canal ou aux canaux de vente existants. Cest lobjet de la Gestion des Relations avec les Clients pour laquelle il a t dvelopp des logiciels permettant lintgration quon appelle CRM (Customer Relationship Management). Le CRM couvre essentiellement trois fonctions de lentreprise : la vente, le marketing et le service client. Il comprend lautomatisation des forces de vente (Sales Force Automation) cest--dire lensemble des outils qui permettent aux commerciaux de disposer des donnes sur leurs clients et leurs prfrences, des rfrences analogues de lentreprise, accessibles ventuellement distance souvent via internet. Il englobe les centres dappels entrants ou sortants. Les technologies CTI (Computer Telephone Integration) assurant lintgration avec le systme dinformation permettent de faire apparatre toutes les donnes pertinentes concernant le client ds son appel et ventuellement de les transmettre un autre collaborateur qui prend le relais pour lui rpondre.
134

Groupe Eyrolles

Marketing, qualit et gestion de la relation client

Il permet au marketing de mieux prparer les ciblages, les campagnes de mailing ou de tlmarketing, de personnaliser les offres et de faire voluer lentreprise vers le marketing One to One. Plus encore, dans certains systmes, il peut jouer le rle de configurateur permettant au client de concevoir son propre produit en fonction de ses besoins. Le CRM peut tre conu pour quune partie du service soit assure via un site web qui intgre des outils bass sur des technologies avances (intelligence artificielle, base de connaissances, etc.). Comme lindique Microsoft1 dans un ouvrage collectif rcent (trs utile pour comprendre sa vision de la nouvelle conomie et des outils que cette socit propose) : Le CRM implique de nouvelles organisations et mthodes de travail Sur le plan fonctionnel, il peut tre organis en trois grands domaines : oprationnel, analytique, et collaboratif (META Group). Le premier implique lautomatisation des processus qui touchent les dpartements en contact avec les clients : commercial, marketing et service/support, via les diffrents canaux dinteraction. Le deuxime permet deffectuer des analyses sur lensemble des donnes clients ; il est intimement li aux datawarehouses et aux applications dcisionnelles. Enfin le troisime, dit collaboratif, met en uvre les technologies de travail en groupe. Les logiciels CRM qui intgrent les applications front-office peuvent tre ou non connectes aux logiciels ERP comme ceux de SAP, PeopleSoft ou Baan qui grent le back-office . Daprs une enqute ralise par Cap Gemini auprs de 300 entreprises, 200 europennes et 100 amricaines de taille grande et moyenne, la grande majorit ont des rflexions ou des projets en cours sur les CRM. Les applications et technologies juges comme prioritaires et dj oprationnelles en matire de GRC sont les centres dappels (73 %), les sites Internet (69 %) et les logiciels de front-office . Les grands acteurs dans le domaine du CRM sont Siebel qui a conclu des accords avec IBM, Arthur Andersen, Cap Gemini et bien dautres et qui aurait plus de 60 % du march ; Vantive devenu filiale de PeopleSoft ; Clarify filiale
1. Microsoft, E-conomie, scnarios pour la Net conomie ouvrage collectif linitiative de Microsoft France sur une ide de Karim Mokhnachi ditions dOrganisations Paris 2000.

Groupe Eyrolles

135

Les meilleures pratiques de management

de Nortel ; Genesys filiale dAlcatel ; Versatility rachet par Oracle ; SAP qui a achet K&D en Allemagne et dvelopp une offre ; Aurum a t racht par Baan. Il y a des offres de logiciels sur des niches spcifiques par Conso+, AIMS et dautres. On peut galement aller chercher de linformation sur les sites de ces socits et sur www.crmcenter.com.

Le marketing sur Internet


Cest la troisime proccupation de la quasi totalit des entreprises. Il sagit de promouvoir limage, les activits, voire de vendre via le Net. Mais le Net, change non seulement le comportement des consommateurs, mais il introduit de nouveaux concepts et pratiques de marketing qui seront traits la fin du chapitre dans un paragraphe spcial. Car quelles que soient les proccupations, mthodes ou outils de marketing, ils doivent tous permettre, in fine, dapporter plus de valeur au client. Cette notion fondamentale est devenue une des cls du management moderne et mrite des explications.

LE CONCEPT FONDAMENTAL DE VALEUR-CLIENT


Cest videmment la finalit prioritaire, car elle conditionne la survie mme de lentreprise. Ce qui est nouveau, cest le passage du slogan la science en ce qui concerne la prise en compte des attentes relles des clients et de la valeur ajoute client. Cela est d en partie au mouvement pour la qualit et en particulier la prise en compte des critres de satisfaction client dans les finalits fondamentales des Trophes Qualit (Baldrige ou EFQM).

Historique
Nous aurions pu lintituler : de Juran et Deming au Docteur Bradley T. Gale . Car si on doit aux premiers laccent mis sur la qualit des fabrications par le respect des spcifications, cest au troisime que lAmrique doit limportance accorde la satisfaction client dans le Management par la Qualit Totale, TQM (Total Quality Management) tel quil est dsormais compris et pratiqu. Pour cela, un peu dhistoire est ncessaire. Rappelons dabord que si toutes les entreprises ne concourent pas aux tats-Unis pour obtenir le Malcolm Baldrige National Quality Award, la plupart, sinon la quasi totalit dentre elles, utilisent les concepts et le rfrentiel Baldrige pour concevoir et implanter le TQM.

136

Groupe Eyrolles

Marketing, qualit et gestion de la relation client

La plupart des personnalits qui participrent, en 1988, la dfinition des critres de la qualit taient des disciples de Deming et Juran. Elles se proccupaient essentiellement de la matrise de la qualit des processus ainsi que des critres et des mesures de la qualit de conformit aux spcifications. Ces experts ne croyaient pas que les attentes et la satisfaction des clients puissent tre mesures avec la mme rigueur et quils devraient intervenir dans les critres dun Trophe de la Qualit. Une voix, au dbut solitaire, sest leve pour proposer une autre vision de la qualit : celle du Docteur Bradley T. Gale. Il faut avouer quil avait des arguments srieux : directeur du Strategic Planning Institute, organisme fondateur de la base de donnes PIMS (Profit Impact of Market Strategy database), il avait pu dmontrer, sur la base dtudes de 3 000 business units que la qualit, telle quelle est perue par le client, est le plus important dterminant de la part de march et du profit long terme. Cest pourquoi, le Baldrige (version 1996) propose deux buts majeurs aux entreprises : Les performances vis--vis du march et des clients qui comportent : la satisfaction des clients, leur fidlisation, la satisfaction des clients relativement la concurrence, la part de march, la comptitivit. Le Baldrige version 1997 indique en outre que les indicateurs de satisfaction peuvent inclure des informations sur la valeur perue par le client par rapport la concurrence. Les performances des affaires : qualit des produits et des services, productivit des actifs et croissance, performances des fournisseurs, responsabilit publique, performances financires.

Dfinition de la Qualit par Bradley T. Gale


Bradley T. Gale, dont les concepts sont utiliss par des entreprises comme Pitney Bowes, leader mondial des quipements de tri postal, AT & T, Nortel, Miliken, Matra Distribution, et dsormais bien dautres, distingue quatre stades ou niveaux de qualit qui en font une arme de plus en plus stratgique1.

Groupe Eyrolles

1. Gale Bradley T Managing Customer Value Creating Quality and Service that Customer Can See The Free Press New York 1994.

137

Les meilleures pratiques de management

Niveau 1
Qualit de conformit

Niveau 2
Satisfaction des clients

Niveau 3
Qualit et Valeur perues par le march relativement la concurrence Plus proches des clients que les concurrents Pratique de lAnalyse de la Valeur-Client par rapport la concurrence Comprendre pourquoi des commandes sont gagnes et perdues Orientation march

Niveau 4
Management de la Valeur pour le client (Value Management) Utilisation des outils de mesure et des indicateurs de lAnalyse de la Valeur-Client : Pour surveiller la concurrence Choisir les axes de business Faire les investissements valuer les acquisitions et mettre lentreprise en ligne avec les besoins du march

Se conformer aux spcications Fabrication bonne du premier coup Rduction des dchets et rfections

Proximit avec le client Comprhension des besoins et attentes Orientation client

Pendant trs longtemps, la qualit considre, en particulier par Deming et Juran, tait celle du niveau 1, et restait principalement dfinie par lentreprise elle-mme. Dsormais les entreprises qui, pour la plupart, ont atteint le niveau 2, visent le niveau 3, et pensent au niveau 4.

La puissance et la porte du concept de Valeur-Client


La Valeur pour le client sexprime par lquation :
Valeur client = Indice de Qualit Poids relatif + Indice de prix Poids relatif

Quil accorde la Qualit

Quil accorde au Prix


Groupe Eyrolles

Ces ides sont fondes sur la manire dont les clients choisissent entre des fournisseurs concurrents : Les clients achtent en fonction de la Valeur perue. La Valeur, cest la Qualit par rapport au Prix.

138

Marketing, qualit et gestion de la relation client La Qualit comprend toutes les caractristiques de satisfactions autres que le

Prix concernant la fois le Produit (ou la prestation de service) et le Service Client (au sens large : cest--dire la relation et la communication avant la vente, pendant, lors de lusage, lors du service aprs-vente, etc.). La Qualit, cest--dire les indicateurs de satisfaction, le Prix et en synthse, la Valeur sont mesurer par rapport la concurrence. Deux concepts sont essentiels : La Qualit perue par le march relativement la concurrence. La Valeur perue par le march relativement la concurrence. Ces concepts sont des outils et des armes stratgiques.

LANALYSE DE LA VALEUR-CLIENT (lAVC)


LAnalyse de la Valeur-Client, que toute entreprise devrait faire, consiste demander aux clients de dresser la liste des caractristiques ou attributs de la Qualit dans la dcision dachat et de les pondrer (total 100 %). Il faut ensuite mesurer les scores obtenus par rapport la concurrence. La perception des Prix relatifs doit galement tre mesure, ainsi que les poids respectifs de la Qualit et du Prix dans le choix des clients. Naturellement, il faut obtenir les opinions des clients, mais aussi des nonclients, en particulier des clients de la concurrence. Car on peut perdre des parts de march malgr un niveau lev de satisfaction client (Cadillac, dbut des annes 80). Il est noter que beaucoup dtudes convergentes montrent que la perception de la qualit repose souvent autant sur les aspects de relations et de service que sur les fonctionnalits propres du produit ou de la prestation, qui sont souvent un niveau acceptable de fiabilit, car depuis longtemps dj lobjet des proccupations des entreprises srieuses. Par exemple, Bradley Gale cite le cas dune entreprise de poulets pour laquelle les attributs de qualit importants pour le client sont : la peau jaune, le rapport du poids de chair par rapport au poids dos, pas de pointes, de plumes, la fracheur, la disponibilit dans les magasins, et limage de marque.
Groupe Eyrolles

Dans ce cas, limage de marque fait partie des critres de satisfaction et de qualit avec un poids important, de mme que la disponibilit sur les points de ventes, deux critres qui ne sont en gnral pas considrs lors des tudes sur le produit, mais qui ressortent dune coute client sans a priori. Si la marque nest pas le produit ou le service, elle leur confie un sens, elle leur donne une identit constitue par le nom, le logo, la couleur, le style, et

139

Les meilleures pratiques de management

tous les facteurs intangibles et motionnels quelle a forgs au cours du temps. Les produits sont silencieux, cest la marque qui les fait parler et leur donne une image que le consommateur porte en lui. Il est logique quelle donne de la valeur au produit ou au service pour le client. Les coutes clients ralises par les entreprises montrent que limage de marque est un attribut important mme pour des quipements industriels achets par les entreprises comme des centraux tlphoniques. Il est intressant de noter que le client rassemble, dans la mme catgorie, ce que les structures ont spar dans les entreprises. On saperoit immdiatement quil convient de communiquer sur les attributs de la valeur, et en priorit sur ceux qui sont importants pour le segment de clientle considr. Il y a encore beaucoup de produits dont la publicit ralise par des cratifs de gnie, ne vante aucun des attributs importants pour la clientle ! Lautre attribut ou critre fondamental de valeur est videmment le prix. Pour certains segments de clientle, cest mme le facteur dominant. Mais il sagit bien entendu du prix peru qui est souvent une combinaison de facteurs. Par exemple pour une voiture il faut considrer non seulement le prix dachat, mais galement le prix de revente doccasion ou de reprise, les taux dintrt, en cas dachat crdit. Le prix peru peut rsulter de lhistorique des prix et de la politique de communication. Si pour tel ou tel segment de clientle le prix intervient pour 90 % dans la Valeur-Client et les autres attributs de qualit pour 10 %, on voit sur quel composant de la valeur lentreprise doit porter son effort principal.

La pratique de lAVC (Analyse de Valeur-Client)


Les enqutes ncessaires peuvent savrer coteuses, car il faut obtenir des chantillons valables pour pouvoir tablir avec suffisamment de fiabilit les attributs de qualit et de prix et leurs poids respectifs pour les segments principaux. Mais il peut tre trs judicieux de faire une telle dpense avant de lancer une dmarche de Qualit Totale ou de Reengineering qui peut avoir des implications beaucoup plus lourdes en investissement ou mobilisation des efforts du personnel. Il vaut mieux ne pas se tromper, et investir auparavant pour connatre les vritables attentes des clients.

Dfinir qui, dans la filire, doit avoir le titre de client


Cest la premire question traiter et la plus fondamentale. Cest mme bien souvent le choix stratgique majeur et parfois le plus dlicat. En effet, il arrive souvent que lentreprise ne soit quun maillon dune filire qui dlivre un produit ou un service un client final.
140

Groupe Eyrolles

Marketing, qualit et gestion de la relation client

Prenons le cas dune compagnie dassurances classique qui distribue ses produits via des agents exclusifs, des courtiers, des mandataires, ventuellement des banques, etc. Qui sont ses clients ? Les assurs ou les distributeurs de ses produits qui sont le plus souvent des entreprises ou des professionnels indpendants ? La rponse dAXA est nette, le client cest lassur. Ce qui conduit AXA intgrer le rseau de distributeurs dans ses efforts pour amliorer la satisfaction client. Dautres compagnies considrent quil faut traiter les distributeurs comme des clients tout en sefforant de les conduire leur tour sintresser le mieux possible la satisfaction des clients finaux. Elles aident leurs distributeurs mettre en uvre des enqutes de satisfaction des clients. Les grandes marques de produits de consommation ont bien longtemps et bien souvent lutt pour prserver leur indpendance et leurs marges en sappuyant sur le consommateur final, dfini comme le client . Mais soumis la concurrence de produits sous marque distributeurs et des concurrents aux marques moins connues mais moins chres, elles sont de plus en plus conduites considrer quil y a deux clients : le distributeur et le client final. Les entreprises qui vendent dautres entreprises sont souvent obliges de considrer jusqu quatre clients possibles : le prescripteur, celui qui passe la commande, lacheteur et les utilisateurs dans lentreprise. Ainsi les organismes privs de formation au management peuvent-ils souvent avoir considrer deux et parfois trois catgories de clients :
Lentreprise reprsente par sa direction gnrale ou le directeur de for-

mation, Souvent, galement, le responsable oprationnel qui dsire former ses collaborateurs, dans un but bien prcis, Les participants aux actions de formation qui ont des attentes spcifiques, en particulier ceux qui ont choisi eux-mmes la formation. Cela conduit tablir avec soin la cartographie des clients et des moments de vrit ou des vnements cls , cest--dire des moments de contacts avec le client ou dutilisation du produit ou du service, en reprant les moments les plus importants tels que ceux pendant lesquels le client va se forger une opinion ou une image plus ou moins dfinitive. Par exemple dans lassurance, il ny a en fait dans la plupart des cas que six moments de vrit , qui sont les seuls moments o le client a un contact avec sa compagnie dassurances : quand il est visit par un agent qui veut lui vendre une assurance, quand il souscrit, quand il reoit les chances de

Groupe Eyrolles

141

Les meilleures pratiques de management

prime payer, et sil a un sinistre, quand il fait sa dclaration, quand il est en contact avec lexpert, quand il est indemnis. Il faut bien avouer que les compagnies dassurances nont pas la tche facile pour satisfaire les clients , car aucun de ces moments nest vraiment agrable, contrairement la satisfaction que procure lachat de la plupart des objets ou des services, ce qui ne rend que plus importantes les Analyses de ValeurClient. Le choix de celui ou ceux qui vont porter le titre de clients est fondamental, car ils vont devenir prioritaires dans la fourniture de satisfaction. Le concept de client interne a un danger bien connu : celui de faire passer parfois le client interne avant lexterne ou de consacrer trop de moyens la satisfaction de clients internes, ce qui fait courir un risque de dviation pouvant tre fatale.

Lcoute-client, sans prjug, permanente et ractive


Lcoute-client, sans prjug, permanente et ractive, sont trois traits essentiels du marketing moderne. Ils ont souvent conduit reconsidrer le marketing et parfois lintgrer aux quipes de vente ou aux processus.

Lcoute sans prjug


Cest la nouvelle dfinition de la qualit, fonde sur la satisfaction client, et lorientation client de toute lorganisation qui a conduit nombre dentreprises et dorganismes de toutes sortes r-interroger le client sur ses attentes, ses critres de satisfaction, sans a priori, par le biais denqutes qualitatives, ou de runions de groupe. Les rsultats obtenus sont ensuite valids par des enqutes quantitatives. Les rsultats obtenus ont souvent cr des surprises. En effet, la plupart des enqutes de marketing taient centres sur les caractristiques des produits et projetaient les a priori parfois assez anciens des responsables de marketing ou mme de la direction gnrale. Car il ne faut pas oublier que traditionnellement plus le rang dans la hirarchie est lev, plus on parle au nom du client. Les ides de gnie des crateurs dentreprises viennent souvent dune intuition des attentes des clients, mais linverse beaucoup derreurs fatales des dirigeants viennent de leur propension croire quils connaissent encore les besoins du client : mieux vaut laisser parler le client lui-mme !
Groupe Eyrolles

La nouvelle coute-client demande au client ce quil attend, ce quil apprcie et ce qui le mcontente. Les organisations sont conduites sapercevoir que le produit importe certes, mais aussi que les relations avec lorganisation, quil sagisse de la communication, de lattitude des vendeurs, du service, de la facturation, et bien dautres aspects sont parfois trs importants.

142

Marketing, qualit et gestion de la relation client

Ainsi en 1994, Pitney Bowes, leader mondial des quipements de tri postal, stait aperu dans le cadre dune coute de ses clients que les principales sources dinsatisfaction taient les erreurs de facturation et la communication avec lentreprise. Elle a aussitt fait le reengineering de la facturation pour viser zro dfaut et rorganiser sa communication en indiquant dans ses brochures des numros dappels gratuits diffrents suivant le problme du client, un numro pour avoir un vendeur, un autre pour le conseil technique, etc. Elle a en outre cr un centre dappel ( Call Center ) dot de personnel comptent pour rpondre 24 heures sur 24. De mme, Aetna Life & Casualty, loccasion dune opration de reengineering, stait aperu en 1993 que lide qui prvalait dans lensemble des services tait que la comptition ne se jouait pas sur le prix mais sur ladaptation ou la personnalisation des contrats et du service. En fait, lentreprise commenait perdre des parts de march cause dune concurrence sur les tarifs. En trois ans, sur la base dune vingtaine doprations de Reengineering, lentreprise a fait des gains de productivit de plus de 25 %.

Lcoute permanente
une poque de changement rapide de la technologie et des formes dorganisation, de la conjoncture et des positions concurrentielles, les consommateurs finaux comme la clientle dentreprise peuvent voluer bas bruit comme disent les mdecins ou changer brutalement. Ainsi, le Club Mditerrane a vu trs progressivement, au fil des ans, sa clientle la plus ancienne et la plus fidle vieillir, les jeunes clibataires avoir des exigences de confort accrues. Il a d faire face de nombreuses autres volutions de lenvironnement. Le Club a commenc radapter son marketing et ses offres dans un contexte difficile dans les annes 1995 et 1996, mais cela na pas suffit, de nouveaux dirigeants ont t nomms en 1997 qui ont initi de nouvelles stratgies. Les quipementiers et sous-traitants de lautomobile amricaine, puis ceux de lindustrie allemande, larrive de Jos Ignacio Lopez, ont vu brutalement changer le comportement des services achats et les exigences de leur client.

Lcoute ractive ou le close-loop


Groupe Eyrolles

Lcoute ractive est celle qui se traduit instantanment ou du moins brefs dlais par des mesures pour remdier aux insatisfactions, ou satisfaire encore davantage. Doter les collaborateurs en contact avec les clients dindicateurs de satisfaction ne suffit pas. Dans certaines entreprises, il y a beaucoup dindicateurs qui sont mesurs, traits, agrgs, examins divers chelons et rien ne se passe court terme.
143

Les meilleures pratiques de management

Cest pour cela que les entreprises bien gres ont institu la boucle rapproche , ce que les Amricains appellent le close-loop , cest--dire le principe de raction rapide des membres du personnel en contact avec le client, aux indicateurs dinsatisfaction. Cela suppose quils les connaissent bien et quils aient lautonomie de dcision ncessaire pour effectuer les mesures correctrices. Do lempowerment dont il sera question dans le chapitre consacr la gestion des ressources humaines.

Lcoute-client des non-clients


La facilit consiste couter les clients. Cela les flatte en gnral et ils accueillent trs volontiers une telle dmarche, du moins la premire fois. Mais si lentreprise ne dtient que 5 % du march, se limiter lcoute des clients cest peut-tre introduire un biais fatal dans le processus denqute si les non-clients sont la majorit parce quils ont dautres attributs de satisfaction ou parce quils ont une meilleure opinion des concurrents pour les mmes attributs. Il est donc fondamental dcouter aussi les non-clients, en particulier sur le critre de la perception du prix.

La comptitivit de chaque attribut important


Il convient videmment de faire noter chaque attribut par rapport la concurrence, pour bien exploiter ses points forts en communiquant dessus et en les renforant en permanence ou au contraire pour rattraper son retard sur des attributs perus comme dcisifs pour la clientle.

Limportance capitale des donnes sur les clients et les concurrents : les mthodes utilises
Les mthodes utilises pour bien connatre et comprendre le client et mesurer la valeur perue par rapport la concurrence sont varies et plus ou moins frquemment utilises suivant les entreprises et leur secteur. Il nest pas sans importance de les connatre.

Un groupe de clients correspondant au coeur de cible reoit un produit valuer. Ils doivent garder trace de leur exprience et indiquer ce quils aiment, dtestent ou ce qui les laisse indiffrents. Lentreprise essaye de renforcer les points positifs, limine les points faibles et applique lanalyse de valeur pour rduire le cot des fonctions sans importance pour le client.
144

Groupe Eyrolles

La recherche de valeur

Marketing, qualit et gestion de la relation client

Une reprsentation graphique commode consiste reprsenter les rsultats suivant deux axes : en abscisse, limportance des attributs pour les clients et en ordonne leur opinion.
Perception du client
Excellente Originalit Informations sur le produit

Disponibilit du produit Satisfaisante Marque Fiabilit du produit Livraison temps Service Prix Professionnalisme du vendeur Insuffisante Peu important

Importance pour le client

Trs important

Tableau N 4.3 : Reprsentation de la valeur pour le client

Lanalyse conjointe ou trade off


On prsente un chantillon de consommateurs diffrentes options de produit ou de service correspondant des niveaux diffrents de valeur de chaque attribut et on leur demande de choisir entre les options, ou ce qui revient au mme on leur demande de procder des arbitrages ( trade off ) entre diffrents attributs de loffre afin de dterminer la combinaison dattributs qui recueille ladhsion du plus grand nombre. Par exemple Theraplix, qui fabrique des mdicaments vendus sans ordonnance, recourt lanalyse conjointe pour dterminer limportance relative des attentes concernant le mode dadministration, la posologie, le packaging, lefficacit thrapeutique (Olivier Guillaume, Directeur des tudes, Les chos, juin 1997). Lanalyse conjointe aide les entreprises laborer un nombre restreint de modles ou de formules, car les combinaisons de caractristiques atteignent vite les grands nombres (plus de 60 000 possibilits pour une voiture).

Groupe Eyrolles

Lanalyse de sensibilit
Les managers cooprent avec les clients coeur de cible et examinent avec eux le niveau de chaque attente en indiquant chaque fois leffet sur le prix.
145

Les meilleures pratiques de management

Si le gain sur un attribut important pour le client est sensible pour une augmentation de prix minime, il peut en rsulter une dcision commune dadopter ce nouveau niveau. Et vice versa. Toutes les combinaisons daccroissement des niveaux de spcifications ou de baisse des spcifications sont ainsi examines. Nous sommes dj l en prsence de ce quon appelle le co-marketing .

Lvaluation multi-attributs
Il sagit dun tableau carr dans lequel figurent en lignes les principaux attributs et en colonnes les diffrents concurrents. On demande un chantillon de clients dindiquer premirement le poids quil accorde chaque attribut, puis pour chaque attribut, de noter chaque concurrent en mettant des notes comprises entre 1 et 10 ou entre 1 et 5.

Le QFD, le Dploiement Fonctionnel de la Qualit (Quality Function Deployment)


Il sagit l dun outil rationnel pour passer du langage du client au langage technique. Il traduit fonction par fonction les attentes du client dans le langage du technicien. La mthode implique de se poser les questions que veut le client et quoi pour chaque fonction et comment pour les spcifications de conception et de les dcliner en cascade pour les diffrents composants. Cependant trop souvent le QFD concentre trop dattention sur les spcifications du produit sans tenir assez compte des autres attributs qui enthousiasment le client.

Le recueil et les sources dinformations


Les informations proviennent de multiples sources : Dabord lobservation et lenregistrement des remarques et des attitudes des clients. Les commentaires ou les questions dans les foires, les expositions, les observations chez le client, chez les distributeurs, les concessionnaires, les appels sur numros verts, les enqutes par correspondance, les enqutes sur les bulletins de garantie (sur les relations avec les vendeurs par exemple). Les tudes de march confies des organismes extrieurs. Les panels, les discussions de groupes de clients (avec le risque toujours prsent dun effet grgaire dans ce dernier cas). Les remontes des personnels en contact avec les clients. Les interviews individuelles en profondeur de clients. Elles doivent tre en nombre suffisant pour avoir une bonne comprhension des valeurs

146

Groupe Eyrolles

Marketing, qualit et gestion de la relation client

accordes aux diffrents attributs, de leur comparaison par rapport la concurrence et des attentes non satisfaites porteuses dides damlioration des produits ou des services. Ce qui ouvre la voie un marketing qui sera plus personnalis.

Les bases de donnes, outil marketing et arme stratgique


Les bases de donnes clients constituent lun des outils marketing et stratgique les plus importants de notre dcennie. Les entreprises le savent bien puisquil arrive au premier rang des investissements de bon nombre dentreprises. En effet la recherche permanente dune meilleure satisfaction et dune fidlisation des clients ainsi que lorientation vers la personnalisation de masse conduisent utiliser de plus en plus les bases de donnes. Cela est rendu possible par les progrs des technologies modernes de linformatique et des tlcommunications et la baisse du cot des mmoires ainsi que la monte en puissance et en performance des logiciels de bases de donnes. Lexemple du Ritz-Carlton est assez reprsentatif de lapport des bases de donnes clients : la chane enregistre toutes les rservations au niveau mondial sur une base de donnes centrale. Chaque nouveau client est invit, sur un formulaire particulier, faire tat de ses prfrences ou de ses desiderata particuliers. Lensemble de ces informations est centralis dans un fichier des prfrences des 240 000 clients. Les clients rguliers auront ainsi lassurance de la prise en compte de ces desiderata ds leur arrive dans lun quelconque des Ritz-Carlton travers le monde. Cest la combinaison de la formation et la motivation du personnel et de son attention au service du client, servis par des moyens informatiques, qui permettent ces progrs et la personnalisation de la consommation de masse. De plus en plus de donnes historiques sont stockes sur les clients pour pouvoir mieux les connatre, mieux segmenter et effectuer toutes les corrlations possibles ainsi que les politiques diverses et varies de fidlisation. Les seules limites cette accumulation de donnes sur les clients et leur utilisation sont dsormais celles qui manent des commissions Informatique et Libert dans les diffrents pays et la raction des clients mcontents dune intrusion excessive dans leur vie prive ( Bonjour Mme Dupont, cest demain lanniversaire de votre mari ). Le marketing direct sest dvelopp rapidement au cours des dernires annes, et les ventes, par ce canal, ont augment aux tats-Unis de 7,8 % par an de 1991 1996, alors que lensemble du commerce na augment que de 5,4 %.

Groupe Eyrolles

147

Les meilleures pratiques de management

Il sest dvelopp en particulier cause de la fragmentation de laudience de la tlvision (multiplication des chanes) qui rend plus coteuse lattention dune masse de consommateurs, et grce lessor des bases de donnes informatiques. Les ordinateurs facilitent le reprage et les traitements particuliers des clients fidles, lidentification de catgories de comportements permettant des segmentations efficaces. Lutilisation croissante dInternet va dans le sens dun ajustement toujours plus fin des offres aux attentes prcises des clients qui rpondent sur lcran des questions les concernant qui seront stockes en temps rel et faible cot.

EXEMPLES DE MTHODES DENQUTES DE SATISFACTION


Les configurations possibles sont trs nombreuses. En gnral, les entreprises comptentes commencent par des oprations dcoute clients qualitatives suivant des mthodes classiques et bien connues telles que interviews puis runions de groupes de clients ou prospects, suivies denqutes de validation statistiques, parfois confies des organismes extrieurs. Nous allons illustrer la dmarche par un cas complexe de vente de biens dquipements utiliss frquemment dans lentreprise par beaucoup de personnes.

Un cas de vente Business to Business : vente et installation dun quipement


Les vnements-cls sont souvent le dmarrage de linstallation et lintervention pour dpannage. La priode qui suit lachat est un moment dangoisse pour le client, et on na jamais une deuxime occasion de faire une premire bonne impression . Linstallation est le moment dune nouvelle relation avec le client. Lenqute post-installation doit couvrir lensemble des prestations durant cette priode critique. Elle peut intervenir deux trois mois aprs linstallation. Il nest pas sans intrt daffecter des personnes qui gardent un contact frquent avec le client pendant cette priode et veillent satisfaire ses attentes et rsoudre les problmes susceptibles de crer une insatisfaction, apportant ce que les Amricains appellent un initial care . Une enqute par correspondance envoye tous les clients, donnera un bon taux de rponse si les clients sont satisfaits et ont reu un bon service initial. Lenqute aprs dpannage est galement importante et doit couvrir une fraction significative des dpannages raliss (10 % par exemple).

148

Groupe Eyrolles

Marketing, qualit et gestion de la relation client

Avec les grands comptes qui utilisent beaucoup dquipements, il nest pas inutile de faire une valuation globale de la relation de partenariat sur base dun guide structur dvaluation. Le but tant de satisfaire mieux que la concurrence, il est bon davoir une enqute concurrentielle, faite par un organisme extrieur rgulirement (par exemple une fois par an), qui positionne lentreprise pour les principaux produits ou services par rapport la concurrence. Cette enqute doit permettre didentifier les causes profondes des diffrences de satisfaction entre comptiteurs et permettre de dclencher des oprations de benchmarking comptitif suivies ventuellement de reengineering. Cela ne dispense pas des tudes de march classiques sur les facteurs dterminants de lachat, qui doivent intgrer le prix et qui interrogent les prescripteurs et dcisionnaires du march pour connatre les critres importants. Bien que le prix soit trs important il ne concerne pas tous les utilisateurs, et il est parfois dlicat de poser des questions directes sur le prix de peur dveiller sur ce sujet lintrt du client, toujours prt trouver tout trop cher. Cela conduit parfois en oublier ou en sous-estimer limpact et peut devenir une erreur fatale. On ne rappelle jamais assez que la comptition se joue sur la Valeur-Client qui inclut le prix, et que de plus en plus souvent cest un facteur dterminant de choix. Il faut donc toujours avoir au moins une des enqutes qui interroge sur le prix peru et son poids dans les facteurs de satisfaction. Outre les enqutes prcdentes, le marketing est galement aliment par : Le feed-back fourni par les meilleures pratiques internes. Le benchmarking. Les enqutes internes.

Le systme de mesure de Rank Xerox1


Depuis 1984, Rank Xerox a institu un systme de mesure de la satisfaction client appel CSMS (Customer Satisfaction Measurement Survey), et qui comporte :

Des enqutes
Groupe Eyrolles

Des enqutes commandites par Rank Xerox, son nom tant fourni par les interviewers, couvrant plus de 50 facteurs permettant dlaborer limage que les clients se font des produits et services.

1. Rank Xerox Document de prsentation pour lobtention du Trophe EFQM.

149

Les meilleures pratiques de management

Des enqutes anonymes, qui posent les mmes questions cls que les enqutes commandites, et dautres questions permettant de mesurer les performances par rapport aux concurrents. Des enqutes post-installation, envoyes tous les clients dans un dlai de 90 jours.

Les retours dinformations en provenance de plusieurs sources (feed-back) :


Le feed-back provenant du processus de management des comptes clients. Le feed-back provenant du processus Market Dynamics Measurement . Il sagit du processus dvaluation du march qui sadresse chaque anne 130 000 personnes en Europe. Le feed-back des fournisseurs. Il sagit dobtenir des informations sur ce que pensent les fournisseurs de Rank Xerox en tant que clients et utilisateurs de ses matriels.

Autre exemple de rsultats dune Analyse de Valeur-Client pour des biens dquipement
ANALYSE DE VALEUR-CLIENT
43 % Logiciel 36 % Produit 57 % Matriel Fiabilit Amliorable Comptabilit Fiabilit Facilit dusage Rapidit

58 % Produit et service Valeurclient 42 % Prix comptitif

36 % quipe client Ractive Professionnelle Qualit offres

28 % Image

Tableau N 4.4 : Analyse de Valeur-Client

150

Groupe Eyrolles

Position/March Assistance technique Installation Rputation Comptitivit

Marketing, qualit et gestion de la relation client

Ce tableau est tir du cas rel dune entreprise vendant des quipements dans le domaine de linformatique et des tlcommunications. Les chiffres ont t lgrement modifis, mais les ordres de grandeur ont t respects. On saperoit de limportance de limage et de la relation client assure par lquipe client qui entretient la relation commerciale et le SAV pour le client.

LA NOUVELLE PLACE DU MARKETING


La fonction marketing dans ces conditions volue et se transforme dans de nombreuses entreprises. De fonction centrale elle devient fonction oprationnelle, les tches du marketing se trouvant de plus en plus intgres au sein des processus oprationnels quotidiens. Les hommes de marketing, les spcialistes dtudes de marchs et de la concurrence, ou de communication avec le client final se transforment en stratges qui soccupent davantage de la multiplication de produits nouveaux ou du management de la distribution. En fait, le marketing a cess dtre laffaire de quelques-uns pour devenir la proccupation du plus grand nombre, et on enseigne au back office penser client.

DONNES GNRALES SUR LA QUALIT DE SERVICE,


LA SATISFACTION CLIENT ET LA FIDLISATION

Importance stratgique du service et de la qualit de service


partir des donnes du PIMS (Profit Impact of Market Strategy), base de donnes comportant plus de 3 000 centres de profits (entreprises ou divisions), il a t tabli quelques corrlations entre le niveau de profit et certaines stratgies, telles que la corrlation assez forte entre la position de leader (cest-dire la plus grande part de march) et le niveau de rentabilit, ou la corrlation entre une valeur perue suprieure la concurrence et laccroissement de la part de march. Dautres corrlations signales par Bradley Gale concernent le service : Dans plus de la moiti des secteurs, la qualit de service reprsente 40 % dans le poids de la prise de dcision dachat. Dans seulement 15 % des secteurs, ce poids est infrieur 20 %. Les secteurs o la qualit de service a un poids fort dans la prise de dcisions font des marges bnficiaires plus leves que dans les autres.

Groupe Eyrolles

151

Les meilleures pratiques de management Les entreprises dont la qualit de service est juge par le client meilleure

que celle de leurs concurrentes ont un retour sur investissement suprieur au double de celles dont la qualit de service est juge plus mauvaise que celle de la concurrence. On comprend pourquoi le clbre prsident de General Electric, John F. Welsh, veut rajouter du service la vente dquipement, par exemple quand il offre des hpitaux de ne plus seulement leur vendre des appareils de radiologie mais de prendre en charge tout le processus dexamens radiologiques. De mme, quand Rank Xerox propose de prendre en charge la gestion de lensemble de la production de documents dune entreprise dans sa filiale Xerox Business System, elle accrot la part de vente de service dans ses activits.

Les cinq composantes fondamentales de la qualit de service


Les cinq composantes de la qualit de service telles quelles rsultent dtudes de lUniversit du Texas sont importantes rappeler1 : La fiabilit : capacit de tenir la promesse, cest--dire de fournir exactement ce qui est demand dans les dlais. La confiance : comptence, courtoisie des employs et habilet pour inspirer une confiance totale. Le tangible : les installations et quipements, et lapparence du personnel. Lempathie : le degr dattention et de soin apports individuellement au client. La vitesse de raction : la volont daider le client, et de lui fournir un service rapide.

Causes habituelles de linsatisfaction des clients et consquences


Rappelons que la satisfaction client commence par llimination rapide et vigoureuse des motifs dinsatisfaction qui ont des consquences dsastreuses comme le montrent quelques rsultats dtudes ralises par ladministration amricaine dans le cadre du Technical Assistance Survey Program : 4 % seulement des clients insatisfaits se plaignent. 65 % 90 % des clients insatisfaits nachteront jamais plus et le diront en moyenne 9 personnes. 2/3 des raisons identifiables pour lesquelles un client quitte une marque na rien voir avec le produit mais avec lutilisation. 1/3 de linsatisfaction des clients vient du produit ou du service et 2/3 de dfaillances dans les communications.
1. Whiteley Richard C. The Customer Driven Company Moving from talk to action Addison Wesley USA 1991.

152

Groupe Eyrolles

Marketing, qualit et gestion de la relation client 5 fois sur 6, un client change de fournisseur parce quil est insatisfait de la

qualit de service plutt que du produit.

Satisfaire encore plus pour fidliser


Lun des principaux intrts de la satisfaction client est la fidlisation, qui consolide le chiffre daffaires et rduit les cots commerciaux. Trs souvent, on mesure la satisfaction sur une chelle 4 ou 5 niveaux du type : chelle : 1 Trs satisfait 2 Satisfait 3 Moyennement satisfait 4 Insatisfait Beaucoup dentreprises arrivent un total : Trs satisfait + satisfait > 80 90 %, et pensent pouvoir sen contenter. Mais des enqutes menes par plusieurs entreprises amricaines, dont AT & T, ont montr que seuls les clients trs satisfaits taient fidles. Do le nouvel objectif prioritaire de beaucoup dentreprises visant lexcellence : faire monter le pourcentage de trs satisfaits. Les clients constituent un actif dont la valeur augmente avec le temps. Car normalement un parc de clients fidles signifie une rduction du cot dacquisition des clients, une croissance des achats par les mmes clients, une croissance de la prvisibilit et de la productivit, une diminution de la sensibilit au prix et une amlioration des marges. Par exemple, daprs Bain & Cie, une amlioration de 5 points du taux de fidlit accrot de 25 % le profit pour les compagnies dassurances et de 200 % pour les cartes de crdit1. La fidlisation par accroissement de la consommation des produits ou services de lentreprise est videmment lobjectif quil faut viser, par exemple loffre dassurance-vie par une banque, stratgie devenue trs classique. Cette fidlisation suppose souvent des bases de donnes appropries et un marketing orient vers la fidlisation. Les moyens de fidliser les clients sont nombreux et varis. Pour un client satisfait, les spcialistes prconisent de le reconnatre, de lui apporter un plus, de lcouter, de le rcompenser (carte de fidlit avec avantages lis ou supplmentaires), de lui crire pour lui envoyer une information utile, de le considrer, dtablir des relations amicales.
Groupe Eyrolles

Pour le client insatisfait , de le ddommager, de lui offrir un service spcial, de lui donner des conseils, de lui faire dcouvrir un nouveau produit ou service. Un client insatisfait, sil est content du traitement rparateur, deviendra un client fidle.
1. Bain & Cie Confrence Fidliser vos clients IIR 30 et 31 mai 1994.

153

Les meilleures pratiques de management

Les cls du succs dun programme de fidlisation sont la simplicit, la facilit dutilisation et une bonne base de donnes permettant le ciblage et la gestion des programmes de fidlisation.

METTRE EN UVRE LA VALEUR-CLIENT


Des entreprises comme AT & T, le Ritz-Carlton, Matra Communication, Rank Xerox, Darty (un pionnier mondial avec le contrat de confiance labor par Marcel Darty en 1972), ont dploy de grands efforts et beaucoup dastuces pour mettre en place une satisfaction client suprieure, comportant tel ou tel aspect suivant les cas : Plus quun produit ou un service, des solutions productives, Dans certains cas les prix les plus bas (Darty), Des garanties de satisfaction totale ou des contrats de confiance (Darty), Une rflexion soigneuse sur qui est le client (ventes des intermdiaires ou des distributeurs) et dans quelles circonstances son avis importe, Des dispositifs de mesures base dcoutes, denqutes lisibles par le client, et des baromtres de satisfaction client, Des relations de qualit, Un suivi plusieurs niveaux des indicateurs de satisfaction, la prise en compte dans les objectifs individuels et collectifs, lintgration dans les systmes de bonus, Des changes dexpriences internes et des oprations de benchmarking, Des actions damlioration, Un management trs soigneux des plaintes, Etc.

Lintrt stratgique de la Valeur-Client peru par rapport la concurrence, dans le contexte actuel
Fonder sa stratgie et ses efforts de progrs sur la Valeur-Client a un triple intrt dans le contexte actuel : Cela permet dorienter toute lentreprise vers la satisfaction client, mais sans ngliger la rduction permanente des cots. Cela vite de ngliger les segments de clientles qui sont essentiellement intresss par le prix ou sont conduits lui accorder plus dimportance, et dont la proportion tend augmenter : chmeurs, Rmistes, prretraits, retraits. Car la tentation est videmment trs grande daller vers lamlioration des produits ou services assortie daugmentation des prix. De plus, en priode de dflation, tout le monde sattend des baisses de prix.

154

Groupe Eyrolles

Marketing, qualit et gestion de la relation client

La connaissance valide de limportance des diffrents attributs de la qualit perue et de la position concurrentielle permet de fixer les priorits daction de progrs ou de Reengineering. Cela oblige ne concevoir des produits nouveaux que sils augmentent la Valeur-Client, ce qui amliore leur taux de succs.

Encore du chemin parcourir pour mettre en place un vritable management par la Valeur-Client
Daprs Bradley T. Gale, au milieu des annes 90 la plupart des entreprises, lexception dentreprises comme AT & T, Milliken, Pitney Bowes et quelques autres, ntaient pas encore au stade dtre en mesure de pratiquer avec rigueur une Analyse de la Valeur-Client relativement la concurrence. Mais les plus performantes sy sont mises rapidement. Depuis lors, ce concept de Valeur-Client sest plus largement rpandu. Notons que beaucoup dentreprises ne lappliquent pas encore de manire complte, pour les raisons suivantes : Elles ont prdtermin elles-mmes les critres de satisfaction client sans mettre en place des systmes dcoute, denqutes et de vrification statistique qui vitent des prjugs. Elles ne mesurent que des indicateurs de satisfaction client, mais elles nont pas pondr les poids respectifs des diffrents critres des segments de clientles pour en tirer des indicateurs de qualit globaux significatifs. Elles ne mesurent pas la Valeur, cest--dire quelle nont pas segment les clientles en fonction du poids relatif accord au prix, et nont pas fait de calculs dindicateurs de Valeur. Elles ne mesurent pas le prix peru, qui peut tre diffrent du prix rel, car il peut inclure lintgration par le consommateur de prix de revente, de dpenses dutilisation, de cot de largent en cas dachat crdit, ou tout simplement deffet de marque qui a limage dtre chre ou bon march. Elles nont pas de systme pour suivre lvolution des attentes, incluant le prix peru, et peuvent se laisser surprendre par des volutions des besoins des clients. Elles soccupent davantage des attributs rels de la Valeur que de leur perception ; or une qualit non perue napporte pas davantage comptitif, et elles ne communiquent pas sur les attentes les plus importantes quelles parviennent satisfaire. Elles introduisent des biais dans la dfinition des attributs de satisfaction et leur pondration par rapport au march rel en ninterrogeant que leurs clients et pas assez les clients de la concurrence et les prospects. Enfin, le plus souvent, elles ne comparent pas leurs notes sur ces indicateurs avec celles donnes la concurrence.

Groupe Eyrolles

155

Les meilleures pratiques de management

Les efforts en cours des entreprises pour apporter de la Valeur-Client


De plus en plus dentreprises se proccupent dapporter de la valeur leurs clients et ont lanc des initiatives pour y parvenir. Une enqute du Conference Board auprs de 113 grandes entreprises amricaines et europennes le confirme. Les principaux rsultats sont riches denseignements.

Des rsultats significatifs dj obtenus


Plus des deux-tiers ont amlior leur capacit fidliser les clients et construire avec eux des relations long terme, plus de la moiti a obtenu une meilleure attraction de nouveaux clients, une croissance des parts de march des profits et des ventes. Plus dun tiers en attendent une rduction des plaintes et une amlioration de linnovation.

Les principaux domaines de progrs significatifs


Les principaux progrs ont t accomplis sur les aspects suivants (pourcentage des rponses) : 1. Lanalyse des besoins des clients (78 %) 2. Mise en place de comportements centrs sur le client chez les employs au contact avec la clientle (71 %) 3. Analyse des cibles de march (67 %) 4. Renforcement de la qualit de service (63 %) 5. Utilisation dquipes multidisciplinaires (54 %) 6. Atteinte de lexcellence dans les oprations (53 %) 7. Crations de produits et services innovants (51 %) 8. Analyse des forces des concurrents (47 %) 9. Adaptation des produits et services aux besoins des clients ( customizing ) (46 %) 10. Simplification (suppression dintermdiaires) (41 %) 11. Comportements centrs clients chez les employs autres que ceux en contacts avec les clients (40 %) 12. Dveloppement dindicateurs de prix (38 %)

Les indicateurs de succs en marketing


Groupe Eyrolles

Les indicateurs sont toujours trs significatifs dvolutions du management. Actuellement, les principaux indicateurs mesurs sont : La part de march et son volution. Le taux de fidlisation ou de rtention des clients (dans une priode donne, quel pourcentage de la base de clients a maintenu ses relations avec lentreprise).

156

Marketing, qualit et gestion de la relation client Les gains de nouveaux clients (pourcentage de nouveaux clients par rap Part de march fournisseur (quel pourcentage des achats des clients len Indicateurs de position concurrentielle sur les principaux attributs de Indicateurs de comptitivit prix, globalement et sur les diffrentes compo-

port au nombre total). treprise obtient). qualit perus.

santes du prix peru.

Le passage une entreprise oriente client


Cest videmment le dfi le plus important et la tche la plus difficile ; cest un des rles majeurs des dirigeants. Dans la plupart des entreprises, il ncessite : La formation du personnel la comprhension de la Valeur-Client et le lancement doprations dcoute-client. Une vision de lorganisation comme une srie de processus aboutissant aux clients et une meilleure intgration des activits le long de la chane de valeur. Une amlioration des processus et la focalisation sur ce qui apporte de la valeur aux clients, une amlioration des communications avec les clients. Lautonomie et la responsabilisation des personnels en contact avec les clients. La capacit doprer avec moins de niveaux hirarchiques. La rduction des temps de cycle et en particulier tout ce qui se traduit par des attentes pour le client (attentes dinformations, attentes doffres ou de devis, attentes de livraison). Et plus gnralement la mise en ligne des valeurs, des rles et des missions, des indicateurs, des objectifs, des systmes de reconnaissances et de rcompenses, avec les objectifs dapports de valeur aux clients. Nous verrons en dtail dans les chapitres suivants les problmes poss par cette mise en uvre.

Pratiquer le cyber-marketing devient fondamental


Groupe Eyrolles

Le cyber-marketing concerne les sites web des entreprises, le marketing sur Internet, la vente par le web, le paiement par Internet, la publicit sur Internet etc. Mme si les ventes par Internet de lentreprise sont encore nulles, le cybermarketing devient fondamental car linternaute va de plus en plus chercher de linformation avant achat ou pour acheter sur Internet et la proportion des prospects ou clients qui sont connects augmente vive allure.
157

Les meilleures pratiques de management

Le mode demploi du cyber-marketing, est trs bien expliqu dans le remarquable ouvrage de dith Nuss sur le sujet1 et nous renvoyons son ouvrage pour plus de connaissances, nous bornant quelques points fondamentaux pour les non spcialistes. Un site web sert communiquer avec ses prospects, futurs prospects et clients, mais aussi souvent avec ses distributeurs, fournisseurs, partenaires ou futurs partenaires, ses collaborateurs, la communaut professionnelle, les actionnaires, les candidats, la presse et ventuellement des personnes la recherche dinformations sur un sujet, qui si elles trouvent le site bon peuvent contribuer la notorit et limage de lentreprise. Chaque catgorie de visiteurs doit pouvoir y trouver facilement le contenu qui le concerne. Dans la plupart des cas, la priorit doit tre lobjectif de vente. Un site bien conu : la premire raison du succs de la vente sur Internet . Pour concevoir un cyber-marketing efficace, il faut penser de nombreux aspects :

Faire connatre le site web de lentreprise


Ce qui implique la mise en uvre de plusieurs concepts nouveaux et des techniques spcifiques au web : Ladressage peut tre unique mon adresse.com il peut aussi comporter des localisations mon adresse.fr , mon adresse.it etc. qui permettent davoir une prsence internationale. Il doit tre juridiquement protg, etc. Le rfrencement est assur auprs des annuaires et des moteurs de recherche. Il implique des conditions pour apparatre ds le premier ou le deuxime cran pour certains mots cls correspondant aux activits, produits ou services importants de lentreprise. Le webring runit une srie de sites par des liens interactifs. Il peut voluer vers un portail dans une spcialit. Un groupe important et diversifi cre un portail maison et parfois se lie des sites dintrts, communautaires ou professionnels ou en est le promoteur. Il engage le maillage ou la cration de liens hypertexte avec dautres sites. Laffiliation consiste tablir un lien avec un autre site partenaire et le rmunrer pour les ventes effectues par ce biais, ce qui suppose un logiciel de traabilit du contact (cela existe : voir dith Nuss).
Groupe Eyrolles

1. Nuss dith, le Cyber-marketing, mode demploi, russir son e-business ditions dOrganisation 2000 Paris.

158

Marketing, qualit et gestion de la relation client

La publicit par bandeaux sur dautres sites, le sponsoring et la cration de sites communs (co-branding), ou dautres formes de publicit en ligne telles que les listes de diffusion qui consistent envoyer un courrier lectronique une liste de prospects potentiellement intresss (mais attention aux ractions ngatives !) sont envisager. Il est important de noter que les diffrentes formes de publicit et promotion sur Internet commencent avoir fait lobjet de mesures daudience et certaines comme les bandeaux, par exemple, savrent un peu dcevantes sur certains types de sites. En cette matire, les expriences sont souvent rcentes et les mesures encore plus, mais il est utile dessayer de sen procurer avant dengager des sommes importantes. Pour faire connatre leur sites les entreprises utilisent videmment toutes les formes de publicits classiques par les mdias bien connus TV, presse, mailing sur lesquels certains sites ont dpens des fortunes pour se faire connatre.

Avoir un bon site qui cre un premier contact favorable lentreprise et la vente de ses produits
Comme en toute matire, le bouche oreille joue un rle important pour la notorit dun site marchand, il est donc fondamental de concevoir un site qui sera apprci par linternaute. La visite de deux ou trois pages lui suffisent gnralement pour schapper sil na pas trouv ce quil cherchait. Quelques caractristiques doivent tre imprativement respectes :

Rapidit, facilit daccs aux produits, ergonomie


La page daccueil est un lment fondamental du cyber-marketing : elle doit tre riche, rapide charger et facilement lisible. Beaucoup de pages daccueil ont des images inutiles, longues charger ou napportent rien. Il faut absolument prendre en compte le temps de chargement des pages en pensant que lquipement des internautes nest pas toujours la pointe du progrs. Pour informer le visiteur sur le contenu du site, on peut combiner plusieurs procds : le plan du site, le moteur de recherche, la barre de navigation ou la barre doutils. Chacun de ces procds a son utilit et ses limites qui sont connues des spcialistes comptents. Les critres defficacit dun site commercial sont bien connus : le plus important de loin est le nombre de clics ncessaire pour accder aux produits. Il est souvent indiqu quau-del de deux clics la vente sera perdue. Ensuite la valeur ajoute de services tels que les conseils pour choisir ou pour utiliser, la possibilit de poser des questions en ligne, par exemple sur le dlai de livraison dans un cas particulier, enfin le quatrime comment payer et si le paiement se fait en ligne, son degr de scurit, sont considrer.
159

Groupe Eyrolles

Les meilleures pratiques de management

Dautres lments peuvent tre importants


Langues et localisations : se faire comprendre par la majorit des clients. Pour vendre dans chaque pays o lentreprise est prsente avoir un site en langue locale est videmment ncessaire ; mais, ds quil y a intervention ventuelle dans le processus dachat dintervenants du sige ou de la zone, il faut une version anglaise du site, langlais tant la langue internationale. Certains sites ont automatis le choix de la langue en fonction de lorigine du visiteur, sil vient de France par exemple il accde directement la version franaise du site. Le graphisme (linformatique ouvre mille possibilits avec en sus lanimation, mais attention au temps de chargement), les publications, les mises jour (souvent ngliges ou tardives), la gestion documentaire du site, les moteurs de recherche spcifiques du site, les forums, les babillards, le travail en groupe, les centres web de relations avec les clients (e-CRM).

Accumuler des informations sur les clients et les fidliser


Le Net permet daccumuler de linformation sur les visiteurs avec des formulaires remplir, des cookies (messages envoy par le serveur sur lordinateur du visiteur et qui permet davoir quelques donnes sur celui-ci sans quil ait remplir un formulaire pour ensuite personnaliser une offre, une publicit etc.). On peut galement faire des mesures daudience. Les principaux indicateurs de marketing concernant un site sont : le nombre de visites du site, le nombre de visiteurs diffrents, le nombre de pages vues, les pages vues avec publicit, lorigine des visites (adresse IP du fournisseur daccs) la dure moyenne des visites, le parcours moyen (en particulier page de sortie du site) et videmment contacts utiles pour les ventes et le nombre de commandes. Laccumulation dinformations sur les clients et les informations mises en ligne doivent respecter la Netiquette en particulier la vie prive des internautes, les droits de proprit, les droits dauteurs, la rglementation du commerce et dune manire gnrale lthique des affaires et les dontologies professionnelles. Pour garder le contact avec les clients, les outils sappellent : entrepts de donnes , agents intelligents, personnalisation des contenus et de la publicit, Push Mdia, coupons sur le web, programmes de fidlisation.

Rendre ais et sr le commerce en ligne


Le premier souci des acheteurs est la scurit des transactions ; mais les dangers sont encore beaucoup plus importants pour les vendeurs qui peuvent livrer des escrocs. La scurit concerne la fois les transactions et la protection des donnes. Mais le commerce en ligne pose beaucoup dautres problmes qui soulvent des questions techniques importantes dont les solutions sappellent :
Groupe Eyrolles

160

Marketing, qualit et gestion de la relation client

cryptage des transactions, authentification des acheteurs, coupe-feu (firewalls), mots de passe, logiciels de-commerce, sous-traitance des organismes telles que les banques dune partie de la chane de transaction, place de marchs.

Un nouveau mode de marketing et de vente faire comprendre et apprendre


Les quelques indications qui prcdent ont essentiellement pour but de montrer quune nouvelle forme de marketing et de vente est apparue qui ncessite lapprentissage de nouveaux concepts et la comprhension de nombreux lments de caractres techniques. Le but est dinciter le plus grand nombre de lecteurs se former rapidement ces notions pour ne pas tre obsoltes.

UN MARKETING SOUS SURVEILLANCE DE LOPINION ET DES MDIAS, SOURCE DE RISQUES IMPORTANTS


Les socits modernes sont sous surveillance des administrations et des contrleurs spcifiques chaque activit que ce soit dans lagroalimentaire, la pharmacie, lautomobile, la restauration etc. Mais les entreprises bien gres connaissent les lois et rglements et peuvent se doter des moyens de les respecter scrupuleusement, en particulier grce au systme qualit (TQM, ISO etc.). Par contre, elle ne sont pas toujours labri, dune attaque dune association ou dun lobby propos dun dtail, dun vnement fortuit et ou parfois mal interprt ou dune action qui na rien voir avec les produits mais avec un processus parfois ralis par un sous-traitant. Plus lentreprise est grande, connue, prestigieuse, plus les mdias donneront de lampleur laffaire. Ainsi des associations avaient lanc lide de boycotter les produits Danone lors de la fermeture dusines malgr un plan social gnreux allant bien audel des minima lgaux. Carrefour tait cit par la grande presse la suite dun plainte relative une lettre de recouvrement adresse un client pour un chque sans provision, lettre rdige par une socit sous-traitante charge du recouvrement. Des associations y avaient trouv des phrases caractre discriminatoire.
Groupe Eyrolles

Des laboratoires pharmaceutiques ont connu de graves problmes cause dune mdiatisation soudaine, tort ou raison, sur les dangers prouvs ou non dun mdicament ou dun vaccin, dangers parfois dcouverts trs tardivement et pas toujours tays par des statistiques vraiment fiables et ceci, malgr toutes les prcautions prises avant le lancement et en cours dutilisation par les laboratoires et les tats.

161

Les meilleures pratiques de management

Dans dautres cas ce sont les publicits qui sont attaques parce quelle ont des connotations juges par telle ou telle association comme contraires aux valeurs quelles dfendent. Dans un monde pluraliste porteur de valeurs souvent contradictoires, la communication se doit dtre politiquement correcte. Mais il devient de plus en plus difficile dattirer lattention et dtre original sans heurter, inconsciemment tel ou tel dfenseur de telle ou telle valeur. Il faut dsormais concevoir le marketing comme un marketing sous surveillance.

LE RLE DES DIRIGEANTS EN MATIRE DE MARKETING


En matire de marketing, le rle de dirigeant comporte six aspects fondamentaux. Dans beaucoup dentreprises les patrons sont dailleurs dexcellents marketeurs .

Lcoute de leurs clients et lidentification de leurs attentes


Le rle des dirigeants est de sensibiliser, motiver, coordonner, placer lcoute client un niveau lev dimportance et, parfois, il nest pas mauvais de donner lexemple.

Lexemple de Lou Gerstner, Prsident dIBM


Comme lexplique trs bien Business Week1, le secret du remarquable redressement dIBM entre 1993 et 1996 nest pas d des perces technologiques, des guerres de prix sanglantes ou un marketing brillant. Sous limpulsion de Louis V. Gerstner Jr., IBM est revenu lapplication de ce qui est la base du succs dans les affaires : parler aux clients, connatre leurs besoins, et essayer de trouver comment les satisfaire . Facile dire mais beaucoup plus difficile faire que certains limaginent. Comme lexplique Gerstner, je suis venu ici avec lide que vous commencez la journe avec les clients, que vous commencez penser votre entreprise autour de ses clients, et que vous lorganisez autour de ses clients. Ds son arrive, Gerstner stait mis visiter lui-mme des clients et il tait arriv la conclusion que le principal problme dIBM tait quil avait gch ses relations avec ses clients. Sans attendre, Gerstner semploya donc reconstruire les relations avec les plus grands clients, posant ainsi les bases de la stratgie gagnante de services, reconnue par les concurrents.
1. Ira Sager How IBM became a growth company again Business Week 9 dcembre 1996.
Groupe Eyrolles

162

Marketing, qualit et gestion de la relation client

En particulier IBM sest mis rapidement dans la position daider ses clients rsoudre le problme complexe de lintgration des multiples quipements, par exemple lors de la mise en place de rseaux, du type Intranet. Louis Gerstner, aujourdhui encore, passe 40 % de son temps avec des clients, discutant souvent avec les directeurs gnraux pour apprendre leurs attentes. Ayant entendu ses clients se plaindre du prix lev des softwares des ordinateurs, il dcida den baisser le prix de 30 %. Il couta aussi leurs plaintes propos des softwares propritaires dIBM et orienta la compagnie davantage vers les standards de lindustrie. Dune manire gnrale, IBM a entrepris un effort considrable pour construire des liens de confiance et long terme avec ses clients, pour les fidliser, en se montrant capable de proposer le recours des matriels ou des logiciels dautres entreprises pour construire un systme. IBM est arriv comprendre comment se positionner comme une tierce partie neutre , dclare Berg du Gartner Group. La technologie volue si rapidement et le commerce lectronique est si compliqu que les entreprises prfrent externaliser ces oprations une entreprise de confiance. De plus en plus de Directeurs Gnraux ont pris conscience quils sont les Directeurs Gnraux du Marketing. Vous vendez de la confiance. Pour cela il faut construire des ponts, pas seulement devenir le vendeur et lacheteur. Cest de DG DG . Dailleurs, Louis Gerstner simplique souvent lui-mme dans la vente de gros contrats et rencontre le client ou lui tlphone. Les dirigeants dentreprises de divisions ou de centres de profits et les membres dtats-majors ont un rle fondamental jouer pour mettre en uvre le marketing moderne. Ils doivent en effet conduire leur organisation couter les clients et nonclients, et il nest pas mauvais de simpliquer comme Louis Gerstner, sans videmment tout faire soi-mme ou croire quon a compris les clients mieux que les services marketing aprs trois visites. Il faut tre trs rigoureux sur labsence da priori et la validit statistique des chantillons

Le choix des segments-cibles


Ensuite, il faut segmenter en fonction des Analyses de Valeur-Client et choisir les segments-cibles, en fonction des capacits et ambitions de lentreprise, en essayant de bien choisir les segments pour lesquels lentreprise peut faire une proposition de valeur pour laquelle elle a des atouts distinctifs (voir le chapitre Stratgie).
Groupe Eyrolles

163

Les meilleures pratiques de management

La proposition de valeur et le positionnement


Il faut alors laborer les offres en choisissant quelle proposition de valeur sera faite aux diffrents segments, cest--dire quels attributs de valeur seront valoriss et communiqus et comment, ainsi que dcliner le marketing mixte correspondant. Cest tout le problme du positionnement.

Le passage une entreprise oriente client


Il faudra alors dterminer quels seront les avantages comptitifs qui seront mis en uvre, quels progrs de lorganisation et quels moyens humains, techniques et financiers seront ncessaires. Puis traduire tout cela en plans daction sans oublier tout le programme de changement culturel que cela implique, dont fait partie la formation du personnel (voire le chapitre vision, valeurs et changement de culture). Cela peut conduire la mise en uvre du Management par la Qualit Totale ou en tre la premire tape. ventuellement, il pourra savrer souhaitable de rorganiser lentreprise pour la rendre capable de raliser ces ambitions en pratiquant le Reengineering de certains processus, et parfois en allant encore plus loin en passant une structure plus horizontale oriente client. Il faudra alors tablir comment dvelopper des relations long terme avec les clientles choisies et comment les fidliser y compris par linnovation permanente et instaurer une gestion des relations avec les clients (GRC) ventuellement en allant jusqu lintgration en mettant en place un systme CRM.

Comprendre le cyber-marketing pour sadapter la nouvelle conomie


Beaucoup de dirigeants dentreprises ont achet toutes sortes de produits dans tous types de magasins ou encore par correspondance sur diffrents catalogues. La plupart sont familiers avec les diffrents processus de vente ou dachats inter-entreprises par les moyens normaux du commerce par lettre, tlphone, fax et mme pour certains par EDI. Mais nombreux, et mme trs nombreux sont les dirigeants europens qui nont encore rien achet par Internet en lan 2000. Pire, beaucoup faute de temps nont mme pas visit les sites web marchands les plus performants dans le-commerce, ni mme les sites web de leurs confrres amricains. Ils ignorent mme que leurs clients vont voir rgulirement leurs sites ainsi que les candidats quil esprent sduire.

164

Groupe Eyrolles

Marketing, qualit et gestion de la relation client

Le manque de pratique du web les conduit des choix souvent errons en matire de cyber-marketing car leur collaborateurs ou leurs sous-traitants sont soit trop techniciens et ne connaissent pas les spcificits marketing de lactivit, soit marqueteurs mais ne connaissent pas assez les possibilits et contraintes de la vente via Internet. Pour bien comprendre la vente par Internet nous conseillons tous les dirigeants de visiter les sites performants dans diffrentes activits et de se former par la lecture ou des stages au marketing sur le web. Ce nest malheureusement pas simple et cela prend du temps. Mais cest peut-tre dans certaines activits en train de devenir une ncessit vitale.

Groupe Eyrolles

165

Chapitre

Le management stratgique moderne


Les stratgies de la fin des annes 90 ont t domines par deux facteurs : la mode de la valeur pour lactionnaire shareholder model conduisant rechercher une croissance rapide des profits par focalisation sur un mtier ou acquisitions de dentreprises payes cher et la ncessit de prendre en compte le dferlement des NTIC : Internet, Intranet, tlphones mobiles et bien dautres technologies lies. Dans un contexte gnral de baisse des taux dintrts, de croissance conomique et de paix. Beaucoup dentreprises ont surestim limportance des marchs lis ces nouvelles technologies ou ont sous-estim le temps ncessaire pour que les consommateurs les utilisent concrtement comme produits ou services, comme systmes dachat ou comme canal de distribution. Le dbut des annes 2000 a t pour beaucoup celui des illusions perdues, a entran de fortes baisses des bourses et un changement dattitudes vis--vis des NTIC. Aprs une priode de dcisions stratgiques un peu htives et souvent trop risques on constate un retour aux bonnes pratiques stratgiques fondes sur des modles danalyse et de conception prouvs. Le contexte a certes chang. Il est celui dun risque terroriste trs prsent, de menaces de guerre et dune croissance mondiale freine. Bien videmment lorsque les entreprises se sont mises en difficult par suite dinvestissements aventureux, la seule stratgie possible est celle du redressement dentreprises en difficult prsente la fin de ce chapitre.
Groupe Eyrolles

La stratgie, cest fondamentalement quatre tapes : 1. Connatre son entreprise et la situation de dpart : lenvironnement, les activits, lorganisation, les forces et faiblesses, les ressources en savoirfaire, comptences, moyens matriels, financiers et humains, la concurrence et les atouts stratgiques fondamentaux.
167

Les meilleures pratiques de management

2. Dcider o lentreprise veut aller : quelles activits (continuit, recentrage ou bourgeonnement, essaimage, voire diversification), quelles opportunits (nouveaux produits, nouveaux services, ajouts ou amliorations), quels clients (fidliss, nouveaux, slectionns), quelles propositions de valeurs (quels attributs, quels prix), quels atouts comptitifs exploiter, quelle image (la mme ou une nouvelle), dans quels pays ? 3. Inventer et choisir comment y aller : quelle technologie, quelles innovations, quel marketing, quelle organisation de vente, quels moyens, quels investissements, quels dlais, quels talents, quelles connaissances, seuls ou en partenariat ou par acquisition ou alliance, quelle forme dorganisation, quels niveaux de risque ? 4. Dployer la stratgie : comment faire passer laction les quipes, quelle mthode dlaboration de la stratgie et quelle mthode de dploiement ? Le bon management stratgique cest dabord lart de poser les bonnes questions, parfois pour se remettre en cause et viter le syndrome de la marine de commerce voile qui lutta inutilement avec les cargos vapeur. Il sagit le plus souvent de conduire les esprits cratifs oser imaginer de nouvelles offres ou de nouveaux moyens et presque toujours de valider les dcisions (mais attention au comportement de style tribunal qui peut dcourager de prsenter des ides ou dentreprendre). Comme les autres disciplines du management, la stratgie volue.

LES VOLUTIONS SIGNIFICATIVES EN COURS


HIER/AUJOURDHUI
La stratgie se place dans le cadre dune vision nonce mais volutive

AUJOURDHUI/DEMAIN
La stratgie se place dans le cadre dune vision nonce mais rvisable en permanence au fur et mesure des volutions de lenvironnement, des opportunits et des menaces LInternet, au-del dtre un phnomne de socit, tisse sa toile inexorablement et srement en faisant voluer les modes de distribution et de commercialisation. Le commerce en ligne se gnralise et se mondialise avec des effets pervers comme sur les droits dauteurs, par exemple La priorit est donne la ractivit et ladaptabilit dans un cadre stratgique ayant rigoureusement dni les mtiers, les technologies, les alliances valeur ajoutes pour l entreprise /
Groupe Eyrolles

Lclatement de la bulle Internet et des nouveaux modles daffaires lis mettent mal la croyance que les NTIC devaient rvolutionner les stratgies de management et dinvestissement

La priorit est donne la ractivit et ladaptabilit sur la planication moyen et long terme

168

Le management stratgique moderne


/ Elle slabore sur un mode participatif et proche du terrain de la stratgie dans un cadre mondial La comptition est fonde sur le rapport qualit/ prix, la vitesse dexcution et la qualit de service

Llaboration concerte de la stratgie permet darbitrer entre mondialisation et adaptation locale y compris au niveau R&D La comptition est fonde au niveau de la R&D sur la rapidit de conception et la matrise des technologies innovantes et sur la capacit produire aux meilleurs cots. La qualit de service nest plus absolue, elle est directement lie au degr dinnovation offert par les produits/ services et la nanciarisation des entreprises Le dveloppement de l ISO 9000/2000, y compris dans le monde anglo-saxon a contribu gnraliser les pratiques de Balanced score card Les stratgies de mondialisation conduisent lacquisition de positions dominantes et aux affrontements frontaux, parfois par le lancement dOPA hostiles. La survie de lentreprise ou son rapprochement amical avec dautres devient la proccupation majeure pour le management et les actionnaires, les deux pouvant avoir des intrts divergents. Les fusions/absorptions nont pas dautres issues que la russite. Monte corollaire du protectionnisme et de la raison dtat face aux citoyens qui veulent le droit lemploi Lvolution de la demande et des besoins de la Chine et de lInde, les conits, la rarfaction des matires premires et la monte des cots nergtiques crent de nouvelles conditions de comptition et la cration de valeur se diffrencie nettement selon les mtiers et les produits La localisation des productions se fait en arbitrant entre cots de production, situation des marchs, qualit produits, quotas, cots de transport, protection des technologies, risques politiques

Indicateurs stratgiques et tableaux de bord.

La recherche de stratgies originales visant chapper la concurrence frontale : crativit, volutions du business model, recentrages gographiques. Les acquisitions/fusions russissent ds lors quelles permettent d accrotre les synergies et que le choc des cultures n est pas trop grand

La cration de valeur migre vers laval et les nouvelles formes de distribution

On assiste la dlocalisation, la sous-traitance et les achats dans les low-cost


Groupe Eyrolles

Tableau N 5.1 : volutions des stratgies

169

Les meilleures pratiques de management

PANORAMA DES DOCTRINES STRATGIQUES CLASSIQUES


Les doctrines classiques toujours dactualit
Pour comprendre ce qui se passe sur leurs marchs, anticiper lavenir et sorganiser pour amliorer sans cesse leurs positions, les dirigeants ont besoin de modles explicatifs sur la manire dont se gagnent les batailles concurrentielles et dont on peut assurer la prennit de lentreprise. Tel est le propos des doctrines et modles stratgiques. Nous expliciterons plus particulirement les doctrines les plus rcentes ; les anciennes faisant lobjet denseignements dj depuis de nombreuses annes sont bien connues des managers.

La segmentation comme fondement universel de toutes les stratgies


La stratgie, cest dabord le choix du terrain et des armes : cest--dire les clientles vises et les offres qui leur seront faites dune part, et les moyens qui seront mis en uvre pour y parvenir dautre part. Le terrain, ce sont les segments de clientles et les offres. Choisir les cibles de clients, cest--dire le positionnement, est la base de toute dmarche stratgique. Les modes de segmentation et les choix correspondants offrent une grande varit de possibilits ; elles peuvent tre, par exemple pour les produits de consommation : la gographie, clientle locale, nationale ou internationale, la proximit ou lloignement, le revenu, la profession, le socio-type, et une myriade dautres critres, et dans le domaine du Business to Business : le secteur dactivit, la taille, le lieu, les effectifs, etc. Ensuite, il faut choisir quelles offres vont tre faites aux divers segments retenus. Le dveloppement des travaux des entreprises sur la Valeur-Client conduit de plus en plus segmenter les clientles en fonction des poids quelles accordent aux diffrents critres de satisfaction quelles ont fait connatre et du poids accord au prix. Lun des principes de base des choix stratgiques est de se concentrer sur les segments pour lesquels lentreprise peut maintenir durablement une valeur distinctive pour le client suprieure la concurrence et dessayer de consolider et daccrotre cet avantage.

Les phases de vie des produits et services


Depuis longtemps, lide quun produit ou un service dcrit un Cycle de Phases de Vie : recherche, exprimentation, dcollage, expansion, maturit et dclin,
170

Groupe Eyrolles

Le management stratgique moderne

sest vrifie et banalise. La logique du dveloppement dcrit la fameuse courbe en S. On connat en gnral assez bien statistiquement dans chaque secteur sur quelle priode de temps se droulent ces diffrentes phases, avec parfois quelques exceptions. On en dduit quune entreprise qui ne lance pas de nouveaux produits est voue au dclin. Classer ses produits ou ses services en fonction de leurs phases de vie reste une discipline essentielle. Il faut savoir quil y a des rsurgences ou des redcollages qui se produisent parfois.

La courbe dexprience du Boston Consulting Group et les effets de taille


Ensuite est apparue la fameuse Courbe dExprience du Boston Consulting Group, selon laquelle le cot unitaire dun produit diminue de 20 30 % chaque fois que sa production cumule depuis lorigine double. Cet effet sexplique par lapprentissage de meilleures mthodes, et par les conomies dchelles. Ce modle conduit les entreprises rechercher avoir la plus grande part du march, ce qui implique de frquentes acquisitions et fusions. une poque, on en dduisait mme que seuls les plus gros survivraient dans chaque secteur. Ce modle guide encore beaucoup de stratgies. Toutefois une nouvelle technologie peut ruiner les positions des plus gros. La mme msaventure peut arriver aux gants eux-mmes, quand les mthodes de production ou les formules de prestations de services changent. Or ces changements tendent devenir frquents.

Les effets de taille


Toutefois les avantages lis la taille ne semblent pas diminuer, au contraire ; outre les effets de la courbe dexprience, elle prsente les avantages suivants : Une puissance dachat permettant dobtenir les prix les plus bas et le meilleur service. Lamortissement des frais levs de R&D, par exemple dans la pharmacie ou le logiciel sur des volumes plus importants. La force publicitaire pour laccs aux mdias de masse et parfois la dfense des marges face aux grands de la distribution. Limposition de ses propres standards comme Microsoft. Laccs aux marchs mondiaux rpartissant ainsi les risques entre zones de croissance et de conjoncture diffrentes. La capacit dinvestir. Ainsi, Microsoft a investi en R&D, en 1995, 2 milliards de $, et en sus a investi des sommes considrables dans de jeunes socits innovantes oprant dans des secteurs de pointe qui lintressaient.
171

Groupe Eyrolles

Les meilleures pratiques de management Lexternalisation ou lalliance avec les plus grands ou meilleurs mon Etc.

diaux qui reprsente un enjeu important pour les partenaires.

La matrice du BCG (Boston Consulting Group)


La matrice du BCG permet de caractriser dune manire simple et parlante la position stratgique du portefeuille de produits ou services de lentreprise.
Croissance du march
10

toile
5

Dilemme

Vache lait
0 10x 10x

Poids mort
0,1x

Position concurrentielle

Tableau N 5.2 : La matrice croissance/part du march du BCG

Le premier critre, en abscisse, est la part de march exprime en terme de part relative en rapportant le chiffre daffaires de lentreprise celui du plus gros concurrent. Le deuxime critre est la croissance du march en volume exprime en taux de croissance. Sur cette matrice, on peut reprsenter les diffrents produits ou services par des ronds proportionnels aux chiffres daffaires et visualiser ainsi la rpartition du portefeuille dactivits.

Les trois stratgies gnriques de Michael Porter


Michael Porter a fait de remarquables contributions la pense stratgique parmi lesquelles la chane de valeur, et les relations entre la profitabilit future et la structure dun secteur caractris par : lintensit de la comptition entre les entreprises du secteur, le pouvoir de ngociation des clients et leur position de force, le pouvoir de ngociation des fournisseurs et leur position de force, la menace darrive de produits ou de procds de substitution, la modification du cadre juridique ou rglementaire, les nouveaux entrants possibles qui peuvent dstabiliser la profession.
172

Groupe Eyrolles

Le management stratgique moderne

Enfin, il a indiqu quil ny a que trois stratgies gnriques gagnantes entre lesquelles il faut choisir, car la voie mdiane ne donne pas de bons rsultats :
la domination par les cots les plus bas, principalement grce aux volumes, la diffrenciation, en concevant un produit qui est ressenti comme unique, la focalisation sur un crneau.

Dans un contexte de mondialisation, doffre suprieure la demande, de concurrence exacerbe due, en particulier, aux rcessions du dbut des annes 1990 qui ont affect tour tour divers pays, et la diffusion des techniques du management japonais, les entreprises se sont rendu compte que la qualit devenait fondamentale non seulement pour attirer et retenir le client, mais aussi pour mettre en uvre les nouvelles techniques de production permettant le cot le plus bas, telles que le Juste--Temps. La mise en place de mthodes visant des progrs constants de qualit telles que la Qualit Totale est devenue lun des impratifs stratgiques. Mais dans un contexte de baisses de prix svres, pour un grand nombre de produits soumis la concurrence, les entreprises ont d aller encore plus loin et ont dcouvert de nouveaux gisements de qualit, de dlais, de productivit dans la reconception de leurs processus (reengineering) conduisant de nouvelles formes dorganisations la fois plus flexibles et plus comptitives. Mais avec la reprise conomique, il a sembl certains que le moment tait venu dabandonner la focalisation sur la productivit, et quon pouvait tenter de lancer dautres modes ou modles stratgiques.

LES APPROCHES STRATGIQUES MODERNES


La plate-forme stratgique du BCG (synthse par Octave Glinier)
Si les stratgies de Michal Porter conviennent dans des marchs relativement stables, dans des environnements instables et complexes (comme la hightech) ou des marchs fragments, le BCG recommande de construire sa plateforme stratgique qui peut-tre reprsente par le schma ci-aprs.

Groupe Eyrolles

La stratgie de prolifration des produits de J. Deschamps et P. Nayak


Pour chapper ltau de la baisse permanente des prix qui semble tre la loi dairain de la distribution et des clients industriels, o la haute diffrenciation qui limite les volumes daffaires, la stratgie de la prolifration des produits devient, semble-t-il, le recours recommand par les bons auteurs, parmi les-

173

Les meilleures pratiques de management

Construire sa PLATE-FORME STRATGIQUE

B A
COMPTENCES MTIERS Professionnalismes entretenus, transmis, renouvels

CAPACITS ORGANISATIONNELLES NOUVELLES percevoir pointu ragir vite redployer quipes multivalentes motives savoir apprendre, collaborer partenaires

Redploiement rapide et de qualit pour sadapter aux technologies aux marchs (de la niche linternational) aux nouvelles contraintes, cologie

A ncessaire, nest plus suffisant B sans A naboutit pas A + B voie de comptitivit durable B (ractivit, flexibilit) inaccessible par voie hirarchique, implique dcision prs du terrain, nouvelle philosophie dorganisation.
Figure N 5.3 : La plate-forme stratgique du BCG

quels un best-seller, le livre de J. Deschamps et P. Nayak, Products Juggernauts1 traduit en franais sous le titre Les matres de linnovation. Daprs ces auteurs, les entreprises qui arrivent en tte de leur secteur, en termes de croissance et de profit, ont en moyenne 49 % de leurs revenus provenant de produits introduits dans les cinq dernires annes, tandis que les moins performantes nen tirent que 11 %. Leur principal modle est Rubbermaid, lentreprise la plus admire aux tatsUnis en 1995, qui fabrique des objets plastiques pour la maison, et qui a russi mettre 1 000 produits nouveaux sur le march au cours des trois dernires annes avec un taux de succs de 90 %, ce qui est galement exceptionnel.

1. Deschamps J. et Nayak P. Products Juggernauts ditions Harvard Business School 1995 Traduction franaise Les Matres de linnovation ditions dOrganisation 1997.

174

Groupe Eyrolles

Le management stratgique moderne

Les auteurs citent galement dautres entreprises qui ont pris des parts de march leurs concurrents, parce quelles avaient adopt cette stratgie : Sony qui multiplia les modles de walkman pour lutter contre les imitateurs, Toshiba qui multiplia les portables, Honda qui fit de mme pour les modles de motos face Yamaha, Casio qui occupe tous les crneaux de la gamme des calculateurs scientifiques, etc. Pour parvenir mettre sur le march de bons produits avant les autres, il faut dvelopper des comptences particulires consistant, entre autres, faire travailler ds la conception tous les services ensemble, depuis le marketing en passant par les bureaux dtudes, la fabrication, les commerciaux et les services dentretien et parfois les principaux fournisseurs. Cest ce quon appelle lingnierie simultane ou intgre ou encore concurrent engineering . Encore faut-il apporter quelque chose de nouveau qui plaise au client, soit : plus de valeur pour le prix, comme Toyota avec Lexus, ou Ikea, un design meilleur ou plus convivial, comme Harley-Davidson, Braun, ou Thomson avec les tlviseurs, une meilleure qualit de service, comme Otis qui incorpore des systmes lectroniques dans les ascenseurs, rendant plus facile lentretien, une rponse plus rapide des demandes de mode comme la fait Benetton, linnovation continue comme 3M, Philips, Canon, Black & Decker, SebTefal, Apple et bien dautres.

Les trois stratgies gagnantes de Treacy et Wiersema1


Des auteurs comme M. Treacy et F. Wiersema, dans The discipline of the markets leaders, reprennent en les modernisant les principaux concepts de Michal Porter. Le principal message de ces deux consultants est quaucune entreprise ne peut russir en essayant dapporter tout tout le monde. Au contraire, elle doit trouver la valeur unique quelle peut dlivrer un march choisi. Les auteurs considrent quil ny a que trois possibilits : Lexcellence oprationnelle. Le leadership par les produits. Lintimit avec le client.

Groupe Eyrolles

1. Treacy Michael et Wiersema Fred The discipline of the markets leaders ditions Addison Vesley Publishing Company 1995 Reading Massachusetts.

175

Les meilleures pratiques de management

Aujourdhui, les clients veulent obtenir ce quoi ils accordent de la valeur : si cest le prix bas, ils le veulent plus bas ; si cest la commodit ou la rapidit, ils voudront encore plus facile et rapide ; sils veulent le dernier cri, il faudra leur donner un design nouveau ; et sils veulent le conseil dun expert, il faudra leur prodiguer plus de temps, etc. Si cest le meilleur prix quils cherchent, il faudra le baisser ce soir, puis demain. Sils veulent gagner du temps, ou sils refusent dattendre, il faudra rduire encore les dlais et viser linstantanit. (Wal-Mart, par exemple, commence faire payer ses fournisseurs les erreurs frquentes telles que factures inexactes, livraisons incompltes ou retards de livraisons). Le service plus est aussi un autre composant de la valeur. Ce qui est de bonne qualit, rapide et sans erreur est devenu banal. Il faut surprendre le client par un service plus . Par exemple, le client ne veut plus rechercher le transporteur le moins cher, il veut en plus quon le dbarrasse de ses problmes de transport. Cest ce quoffrent, par exemple, Radway Logistics Systems ou Consolidated Freight. La comptition lve les attentes des clients sans arrt, quil sagisse de prix, de facilit dusage ou de commodit, de nouveaut, ou de service. Il faut donc arriver produire un niveau exceptionnel de valeur correspondant lattente de la clientle choisie. Des clients diffrents valorisent diffremment les attributs des produits ou services. Do quelques rgles : Fournissez la meilleure offre du march en excellant sur une dimension particulire de la valeur. Maintenez des seuils minimaux sur les autres dimensions de la valeur. Dominez votre march en amliorant cette valeur chaque anne. Construisez un modle dentreprise qui se consacre la fourniture de cette valeur imbattable. La valeur pour le client, la richesse de lactionnaire, et la satisfaction du personnel, vont toujours ensemble. Le modle stratgique de Honda, cest le meilleur produit (le moteur) tendu une gamme dapplications. Briggs and Stratton, son concurrent, a jou la stratgie du produit le moins cher.
Groupe Eyrolles

Exemples dexcellence oprationnelle


FeDex avait choisi lexcellence de lexcution tandis que Airborne avait choisi le soin du client. PriceCostco ne proposait quune slection de 3 500 rfrences contre 50 000 chez ses concurrents, mais en pratiquant lui-mme une slection rigoureuse
176

Le management stratgique moderne

entre les marques dont il obtient le meilleur prix, il vite ses clients la tche ingrate de prslection. Et il ajoute cela lexcitation de la valeur de la semaine .

Exemples de Leadership en matire de produit


Johnson & Johnson est lexemple type : il fait natre de nouvelles ides, les dveloppe rapidement et par la suite les amliore. Cela implique de se concentrer sur la crativit, la vitesse de dveloppement, et lexploitation du march. Une structure de lentreprise assez souple pour rester entrepreneuriale et adaptative. Et un systme de management qui est trs orient vers les rsultats et mesure et rcompense le succs des nouveaux produits.

Exemples dintimit avec le client


Les entreprises qui visent lintimit avec le client essayent de lui donner encore plus que ce quil attend et crent avec lui des relations particulires, comme IBM dans les annes 60 et de nouveau IBM au cours des annes 90. Par exemple Cable & Wireless, qui ne peut concurrencer AT&T ou MCI en matire de prix, sest attach offrir des services trs adapts la clientle des PME qui reoivent des factures mensuelles de 500 $ 15 000 $, en jouant pour elles le rle de manager des tlcommunications. Pour russir dans cette voie, il faut soccuper avant tout du processus de dveloppement de solutions pour le client, le management de rsultats pour le client, et le management des relations avec le client. Une structure qui dlgue les dcisions aux employs qui sont en contact avec le client, une culture qui favorise les solutions spcifiques du client plutt que les solutions gnrales. Stratgie et forme dorganisation sont lies ; on retrouve les principes de la plate-forme stratgique du BCG.

Les disciplines de lexcellence oprationnelle


Le but de ces entreprises est : La croissance fonde sur un volume croissant, (mais attention au yield management des compagnies ariennes, ou aux excs de promotions de certains dans lagroalimentaire). Une utilisation maximale des actifs. La colonne vertbrale de lexcellence oprationnelle, ce sont des actifs standardiss et des procdures efficaces ; par exemple les magasins Wal-Mart et les avions de la Southwest Airlines, le petit djeuner chez McDonalds, ou lutilisation des avions FeDex pour transporter de jour les pulls L. Bean). Lexcellence opra-

Groupe Eyrolles

177

Les meilleures pratiques de management

tionnelle suppose un certain degr de centralisation un brain-trust des dcisions relatives aux modes opratoires, surtout en ce qui concerne lutilisation dactifs consommateurs de capitaux. La duplication de la formule sur dautres marchs. Il faut avoir le courage de rduire la varit, choisir ses clients. Former toute la compagnie pour lexcellence oprationnelle et se concentrer sur la formule choisie. La varit tue lefficacit oprationnelle. PriceCostco a peu de rfrences mais ses prix sont incroyablement bas.

Les disciplines de ceux qui dominent par les produits


Le client en a assez du simple repackaging , il veut des innovations qui reprsentent vraiment une amlioration. Edison pensait quil fallait pouvoir rver de faire des produits jugs impossibles faire. Pour cela, il faut recruter dabord des talents exceptionnels, mme peu conventionnels ; cest ce que font sur les campus universitaires des entreprises comme Microsoft, Disney, Glaxo, etc. Ces entreprises ont des structures flexibles et des processus robustes, affectant rapidement les ressources, l o les espoirs de grosses recettes sont les plus levs. Ils observent plusieurs rgles : Garder les gens en haleine en structurant le travail en une srie de dfis au rythme bien cadenc, avec des tapes intermdiaires, et des victoires dtapes clbrer. clater les quipes en structures conviviales et assez autonomes. Mettre laccent sur les procdures qui sont le plus rentables : par exemple le dveloppement des produits (ingnierie simultane). Savoir exploiter lavantage des produits nouveaux, donc tre experts en lancement de produits. Et savoir grer le prix dans le cycle de vie du produit. Ils savent aussi comment grer lobsolescence volontaire de leurs produits (comme Intel).

Les disciplines de lintimit avec le client


Il faut tre expert dans le business de son client et dans la cration de

178

Groupe Eyrolles

solutions. Lentreprise qui cultive lintimit avec les clients doit repousser les processus de dcision vers les frontires de lentreprise, au plus prs du client. Cela suppose de pouvoir recruter et conserver des gens de talent qui peuvent dialoguer avec leurs clients des problmes les plus difficiles en tant la pointe de ltat de lart. Ils oprent comme des consultants. Leurs clients sont aussi leurs laboratoires. Et parfois la frontire est mince entre le client et son fournisseur.

Le management stratgique moderne

La Conqute du Futur1 selon G. Hamel et C. K. Prahalad


Dans La Conqute du Futur, deux gourous du management, G. Hamel et C.K. Prahalad vont plus loin et crivent que le moment est venu de changer de paradigme pour la stratgie.

Perte de crdibilit du processus stratgique rituel


La perte de crdibilit du processus de planification stratgique, rituel, formel, et cantonn le plus souvent au rattrapage de concurrents ou laccroissement de parts de march, a conduit les dirigeants prfrer se lancer dans la reconfiguration de lentreprise : par la focalisation sur le cur de leurs mtiers et la recherche de la comptitivit par la productivit entranant la rduction des effectifs, par lcoute des clients, lamlioration permanente de la qualit et la reconception des processus.

Lambition de perces rvolutionnaires


Cela ne suffit pas, crivent G. Hamel et C.K. Prahalad, pour avoir une chance de matriser son futur. Il faut aller au-del et avoir lambition de faire des perces rvolutionnaires, comme le rve de Motorola de doter chaque personne dun numro de tlphone individuel et dun appareil portable, lui permettant de communiquer de nimporte quel point du globe, grce un rseau de satellites. Le nouveau paradigme stratgique propos par les auteurs propose de dpasser les concepts classiques. Il recommande en particulier : de viser la transformation du secteur en sus de celle de lentreprise, comme lont fait Charles Schwab dans le courtage des titres, Apple avec lordinateur personnel, CNN avec une chane consacre linformation 24 heures sur 24, Wal-Mart en vendant bas prix la population rurale amricaine, Merck, British Airways, Hewlett-Packard, etc., daugmenter sa part de nouveaux crneaux en sus des parts de march, comme savent le faire les entreprises japonaises de llectronique, de ne pas rester prisonnier de ses modles mentaux (toutes ces leons du pass qui deviennent des rgles incontournables), et rechercher la clairvoyance plutt que damliorer en permanence son positionnement, de se doter dune architecture stratgique en sus de la planification stratgique. Larchitecte stratgique est celui qui rve de ce quil pourra faire avec les matriaux quil connat. Il sagit dimaginer les nouvelles fonctionnalits que le client voudra, de cultiver ou acqurir dans lentreprise les comptences ncessaires cette fin. Et persvrer dans son projet, cinq ans, dix ans, voire davantage,
1. Hamel Gary et Prahalad C.K. La Conqute du Futur InterEditions Paris 1995.

Groupe Eyrolles

179

Les meilleures pratiques de management de concevoir la stratgie comme un dpassement plutt que comme une

adquation des ambitions aux moyens disponibles, et chercher une utilisation exceptionnellement performante de ceux-ci. Ce qui peut sobtenir en concentrant les ressources sur quelques objectifs-cls, en conservant une grande continuit dans leur affectation, ce qui suppose un faible turnover des quipes dirigeantes, en utilisant lintelligence de chaque salari, en ayant recours aux ressources des autres par des alliances ou des partenariats avec des entreprises complmentaires ou des fournisseurs, de changer sa vision mme de la concurrence, car celle-ci devient de plus en plus une concurrence entre coalitions. Ce qui est devenu particulirement flagrant dans llectronique, les tlcommunications, gagne la pharmacie et bien dautres secteurs. La tendance croissante lexternalisation de linformatique, par exemple, va dans le mme sens, de devancer ses concurrents dans la diffusion mondiale de produits nouveaux, ce qui devient impratif dans un march devenu global grce, en particulier, aux marques tendards dj connues et scurisantes, de viser le leadership dans certaines comptences cls. Les deux auteurs doivent leur clbrit plus particulirement ce volet de leur doctrine. Ils recommandent de viser le leadership en matire de certaines comptences fondamentales, en gnral constitues par un ensemble de savoirs et technologies qui ont une valeur pour le client. Les comptences fondamentales servent assurer une suprmatie renouvele des produits. Par exemple, celles de Canon sont : la mcanique de prcision, loptique fine, la micro-lectronique et limagerie lectronique. Elles lui permettent de fabriquer aussi bien des appareils de photo que des photocopieurs, des imprimantes lasers, ou des calculatrices. Des entreprises comme Sharp et Toshiba, qui ont dvelopp des comptences particulires dans les crans plats, ont une position dominante dans leur fourniture y compris des concurrents. Les comptences en miniaturisation de Sony ou en logistique de Federal Express leur permettent dlargir la gamme de produits ou de services offerts. Ainsi, Federal Express offre des services de conseil et gestion en logistique. partir de ses comptences htelires, Marriott vend des services de restauration collective. Grce ses comptences dans les moteurs, Honda est prsent dans de nombreux secteurs qui vont de la moto la tondeuse gazon. Les deux auteurs, rendus clbres pour avoir, les premiers, crit des articles dans la Harvard Business Review sur limportance stratgique des comptences cls, proposent aux chefs dentreprise dchapper aux travaux de Sysiphe, de la poursuite toujours recommence de gains de productivit par la recherche de positions dominantes grce des perces stratgiques.
Groupe Eyrolles

180

Le management stratgique moderne

Leur livre est en ralit un plaidoyer bien argument pour les paris audacieux, la persvrance dans laventure ( limpossible prend juste un peu plus longtemps , disent les Amricains), lutilisation intelligente des comptences et les rves des btisseurs dempires. Toutefois peu dentreprises ont remplac ce jour les stratgies fondes sur les produits-marchs par des stratgies fondes sur les comptences. En revanche, elles sont de plus en plus nombreuses intgrer le problme de la constitution des comptences ncessaires dans leurs objectifs et investissements stratgiques.

Croissance, cration de valeur et migration de valeur


Crotre, un impratif pour lentreprise1 est le titre dun livre de Dwight Gertz et Joao Baptista, traduit de lamricain Grow to be Great. Les auteurs, deux consultants de Mercer Management Consulting, commencent par montrer les limites de la rationalisation et de la rduction des cots, en se fondant en particulier sur une enqute bien connue de lAmerican Management Association qui dmontre que 45 % seulement des entreprises qui rduisent les effectifs voient une amlioration de leurs rsultats dexploitation par la suite. Pour ces auteurs, les fondements de la croissance sont : Une Valeur excellente par rapport la concurrence aux yeux du client. Sur ce point, les auteurs reprennent la thorie de Bradley T. Gale du management par la Valeur-Client, qui tablit que celui qui offre une Valeur perue par les clients suprieure la concurrence gagne des parts de march. Parmi les exemples cits par les auteurs figurent USAA, United Services Automobile Association, cre lorigine par un groupe danciens officiers pour assurer les automobiles de ses adhrents. Cette entreprise a su se centrer sur les besoins des militaires ; elle rend ses services par la poste ou par tlphone, utilise les moyens informatiques les plus sophistiqus pour rpondre ses clients ds le premier coup de tlphone et vend ses services partir dun point unique. Elle a su mesurer les risques spcifiques des militaires et se trouve capable de leur offrir des prix plus bas, dautant que ses frais gnraux sont rduits. Elle offre dsormais ses clients toute une gamme de produits financiers, depuis lassurance IARD, des placements, des voyages, des prts hypothcaires via une filiale, un service de carte de crdit, etc.

Groupe Eyrolles

1. Gertz Dwight et Baptista Joao Crotre, un impratif pour lentreprise ditions Village Mondial 1996 Paris.

181

Les meilleures pratiques de management

Un exemple de lexcellent rendement conomique de toute la chane de valeur quon peut obtenir par une innovation technologique nous est fourni par Nucor Corp, en 1988 en construisant une mini-acierie fonde sur la technologie des fours lectriques arc de coule continue, ou par la recherche de la meilleure organisation possible.

La migration de valeur
Les auteurs proposent galement de grer le mieux possible ses canaux de distribution voire den inventer pour mieux matriser sa chane de valeur. Ils citent comme exemple Dell qui vend des micro-ordinateurs par vente directe par tlphone. Un graphique fourni par Jean-Pierre Giannetti, Directeur Marketing de Dell Computer, est particulirement parlant1 : Cots de distribution compare :
Modle Dell Modle habituel Charges dexploitation 12 % Charges dexploitation Fabricant 12 % Rsultat Net 3-4 % Charges dexploitation Distributeur 12 %

16 %
Rs. Net 3%

27 %

Dell peut connatre plus rapidement les attentes de ses clients, y rpondre plus vite, travailler sur flux tendu et supprimer les stocks et les produits obsoltes chez les intermdiaires, supprimer le cot des intermdiaires, et apporter aux clients une information plus fiable. Dell sest plus rcemment mis vendre sur Internet et mme transformer son entreprise pour en faire une Web Based Company au point quil est devenu un des Business Models les plus cits par les consultants et les plus copis par les industriels. Dsormais un logiciel de configuration permet aux clients sur Internet de faire un choix parmi une trs vaste gamme doptions. Pour ses clients importants (les entreprises de plus de 400 personnes), Dell a cr les Premier Pages , chaque client de cette catgorie a sa propre page conue pour lui sur Internet il y a dj 25 000 de ces pages o le client peut trouver des nouvelles, des outils, un processus dachat sur mesure, des modes de contrle de ses achats.
1. Giannetti Jean-Pierre Stratgie de vente directe : lexemple de Dell Revue Afplane N 16 Stratgies de distribution, une nouvelle source davantage concurrentiel.

182

Groupe Eyrolles

Le management stratgique moderne

Un responsable informatique peut spcifier comment le personnel peut acheter et configurer le systme pour obir ses exigences particulires. Les clients peuvent trouver sur cette page des rapports sur leurs achats, les prix dtaills, les lieux dinstallation, et galement utiliser des outils sur-mesure de support technique tels que des auto diagnostics etc. Dell a galement ralis lintgration virtuelle de la Supply Chain en reliant lectroniquement les commandes de ses clients son systme de production et en maintenant un flux permanent dinformations avec ses fournisseurs. Il vite ainsi les stocks et sefforce de produire et de livrer toutes les commandes dans un dlai infrieur trois jours. Mieux encore il a mis en place un systme identique au Premier Pages pour ses principaux fournisseurs. Autre exemple de stratgie base sur des partenariats, Fidelity Investment, numro un mondial de la gestion des fonds de placement, vend par marketing direct. Quand il sest intress au segment reprsent par les clients fidles des banques locales, il sest aperu que le meilleur canal pour leur vendre des produits financiers restait ces banques, qui avaient beaucoup de conseillers mais pas assez de produits. Fidelity Investment a donc conclu des partenariats avec elles pour quelles distribuent ses produits. Les auteurs citent galement des entreprises qui sont alles vers la distribution, car on constate une migration des activits valeur ajoute vers les canaux de distribution. Ce phnomne est particulirement visible chez les Category Killers comme Circuit City dans llectronique grand public, Home Depot pour les matriaux de construction, Toys R Us pour les jouets ou Staples & Office Depot pour les fournitures de bureau. Toutes ces entreprises font le lien entre les fabricants et le client final ; elles deviennent le canal. En bref, trois sources de croissance possibles : 1. la gestion de lactif-clients : choisir ceux qui ont le plus de valeur et les plus ractifs aux offres de lentreprise, 2. la gestion du portefeuille produits-marchs : cration de nouveaux produits et services pour devancer ses concurrents, 3. la gestion des canaux de distribution, pouvant aller jusqu la cration de canaux propres.
Groupe Eyrolles

La recherche de valeur dans les services et le conseil


Ce nest pas une stratgie nouvelle, en particulier dans linformatique o beaucoup de constructeurs dordinateurs sont devenus progressivement avec le temps dveloppeurs de software, puis vendeurs dquipements dorigines diverses, puis vendeurs de solutions et enfin conseillers pour le choix de
183

Les meilleures pratiques de management

solutions mme si, en thorie, aucun de leurs matriels ne fait partie de la transaction. Mais cette orientation se gnralise de trs nombreux secteurs, toujours pour chapper ltranglement par les prix et pour capter davantage de ValeurClient. Lun des plus remarquables mouvements dans ce sens a t dcrt par J. Welsh qui veut que GE, pourtant dj bien engag dans les services, y aille encore plus compltement. Il veut trouver la croissance dans les services valeur ajoute y compris dans les divisions fabriquant des quipements. Tous les dirigeants du groupe doivent faire des efforts de crativit pour trouver ces nouvelles voies de service. Notre mtier est de vendre plus que la bote . De plus en plus, le produit vendu sera seulement une des composantes de lactivit des socits industrielles. Assurer la maintenance et parfois la gestion complte de la base installe de ses quipements industriels constitue un premier pas, quil sagisse de moteurs davion, de turbine de centrales lectriques, ou de maintenance de locomotives. Cela peut aller jusqu la prise en gestion de centrales lectriques. Cela peut aller jusqu assurer la maintenance et la gestion dquipements de firmes rivales. Ainsi, comme nous lavons dj indiqu, la vente dquipements radiologiques va senrichir dune offre pour grer lensemble des examens radiologiques. Mais GE est all plus loin encore en investissant 80 millions de $ dans un centre de formation pour radiologues avec les mdias pdagogiques les plus modernes, qui forment les personnels hospitaliers aussi bien aux techniques de mammographie quaux mthodes de gestion General Electric. Conseil, service, contrat de gestion la place du client, dans tous ces cas GE prsente comme point fort ses comptences managriales qui deviennent un atout de vente.

viter la convergence stratgique par Michal E. Porter


Dans un article important de la Harvard Business Review1, Michal E. Porter salarme de la convergence stratgique. Il recommande de revenir aux bases de la stratgie, de choisir un positionnement spcifique et de sy tenir.

Lefficacit oprationnelle nest pas la stratgie


Groupe Eyrolles

Dans les annes 80, les entreprises occidentales se sont surtout proccupes de relever le dfi lanc par les entreprises japonaises. Elles se sont focalises sur lobtention dun niveau defficacit oprationnelle incomparable.
1. Porter Michal E. What is Strategy Harvard Business Review nov-dcembre 1996.

184

Le management stratgique moderne

Mais, ce faisant, elles se sont en ralit lances dans une concurrence qui ntait plus fonde sur la diffrence mais sur la ralisation de performances gales ou meilleures et se sont donc laisses entraner vers la ressemblance. De ce fait, elles reproduisent la situation de concurrence parfaite frontale destructrice fonde simultanment sur lamlioration de la qualit et la baisse des prix. Cest ce que M. Porter appelle la convergence industrielle . Il cite lexemple des secteurs de limprimerie dont les oprateurs principaux R.R Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press et Big Flower Press offrent les mmes services avec les mmes technologies aux mmes clients. Malgr des investissements de modernisation et des efforts de management importants, leurs marges bnficiaires chutaient inexorablement du dbut des annes 1980 1995. Le mme phnomne se retrouvait dans le secteur du transport arien lexception de Southwest Airlines Company qui avait choisi une stratgie diffrente des compagnies de plein service. Toujours dans le mme esprit, les entreprises sont conduites acheter leurs rivales. Pour Porter, cela traduit un manque de vision stratgique. Ce qui le conduit redfinir la stratgie.

Redfinition de la stratgie par Michal Porter


Cest le choix dlibr dun ensemble dactivits susceptibles de procurer un ensemble (mix) unique de valeurs . Il faut revenir aux sources de la stratgie et se positionner sur la recherche dun apport distinctif de valeur un ensemble galement choisi de clients. Il est fondamental que cet apport distinctif de valeur corresponde un atout galement distinctif de lentreprise, quelle consolide en maintenant voire en amliorant la diffrence. Une entreprise peut faire mieux que ses concurrents seulement si elle peut tablir une diffrence quelle peut prserver . Cet atout distinctif rsulte dune combinaison particulire de moyens : la formule ou le systme dorganisation spcifique et souvent unique dont toutes les fonctions oprent dans la cohsion et la cohrence pour apporter au client cette valeur distinctive. Il est fondamental que les innovations ou les opportunits stratgiques ne diluent pas cette cohrence jusqu lliminer. Les alternatives stratgiques doivent sinscrire dans le respect de la formule. Ainsi chez Ikea, il y a une extrme cohrence entre service limit au client, catalogues et tiquetage explicatif, personnel de vente limit, conception modulaire des meubles, facilit de transport et de montage, faible cot de fabrication, majorit des articles en stock, implantations en banlieue dote de grands parkings etc. Lessence de la stratgie, crit Porter, est de choisir de raliser des activits dune manire diffrente de ses rivaux. Il cite Southwest (qui comme on le voit, est
185

Groupe Eyrolles

Les meilleures pratiques de management

cite trs souvent par les gourous de la stratgie aux tats-Unis) qui offre un service de courts courriers entre des villes moyennes, des prix bas, trs peu de services et la possibilit de prendre le billet lembarquement, ce qui limine les cots dagence. Ses dparts frquents et ses cots bas la rendent difficile imiter par ses grands concurrents qui assurent un service plus complet. Comme lindique pertinemment Porter, il existe certes des menaces sur la stratgie de lextrieur, mais les stratgies sont plus encore menaces de lintrieur, par les initiatives pour accrotre la varit ou rpondre la concurrence. Mais cest le dsir de croissance qui a leffet le plus pervers et entrane lentreprise se lancer dans des activits, des produits, des services ou un systme de production qui lloigne de ce qui faisait sa spcificit stratgique, son apport distinctif de valeur. Ce faisant elle sape insidieusement son avantage concurrentiel. Il faut donc une grande dtermination des dirigeants pour viter cette drive ou si limpratif stratgique de cette nouvelle ide est dmontr, mieux vaut dit Porter, crer des units distinctes et autonomes.

Co-volution, co-optition et cosystmes par James Moore


James Moore, rendu clbre par un ouvrage intitul The Death of Competition : Leadership & Strategy in the Age of Business Ecosystems1, dit que nous assistons la fin de lindustrie sous sa forme actuelle, et quil faut changer de mot et lappeler Business Ecosystem qui englobe une varit dindustries. Par exemple, Microsoft est la base dun cosystme qui traverse quatre industries : les micro-ordinateurs, les appareils lectroniques, linformation et les tlcommunications. Microsoft et Intel sont parties dcosystmes. La comptition telle que nous lavons connue est morte. Elle na pas disparu, bien au contraire elle va sintensifier, mais elle change de forme et il faut la considrer diffremment. En ralit, les entreprises doivent souvent en mme temps tre clientes, fournisseurs, concurrentes et partenaires les unes des autres, et co-voluer en mme temps que les autres dans lenvironnement, ce qui implique aussi bien concurrence que coopration. Cest dj trs souvent le cas dans le secteur de linformatique, de llectronique et des tlcommunications.
Groupe Eyrolles

1. Moore James The Death of Competition : Leadership & Strategy in the Age of Business Ecosystems ditions John Wiley & Sons, UK, and Harper Collins, USA 1996.

186

Le management stratgique moderne

Ce qui signifie vision partage, alliances, ngociations daccords et des relations complexes au niveau du management. Les entreprises doivent dsormais de plus en plus souvent mener ensemble une co-volution de leurs environnements. J. Moore cite Wal-Mart et indique quune partie de son succs, outre le fait davoir choisi de simplanter dans les petites villes de province o il se trouvait le seul pouvoir offrir un assortiment assez vari un prix 15 % moins cher,vient davoir t le premier forcer ses fournisseurs constituer des partenariats impliquant un partage de donnes informatiques lui permettant une meilleure gestion des flux et de meilleurs prix dachats. En contrepartie, il place de plus grosses commandes que le reste des secteurs et paye dans des meilleurs dlais. Le succs dIntel sexplique galement parce quil travaille trs troitement avec dautres entreprises pour anticiper les nouvelles utilisations des composants, par exemple des ordinateurs du futur, mthode qui fut lorigine de la conception de puces adaptes au multimdia. En ralit le principal enseignement de James Moore, cest quil faut largir la rflexion stratgique en y mlant les autres organisations faisant partie de lcosystme de lentreprise, en particulier des clients, pour partager la vision du futur et parfois btir certaines stratgies ensemble, mme si elles sont parfois concurrentes. Cela se traduit par les trois concepts : cosystme, co-volution et co-optition.

Lclatement des entreprises en socits distinctes


On connaissait la pratique des cessions dentreprises, de divisions ou de dpartements et lexternalisation, conduisant des groupes diversifis comme General Electric, par exemple, changer profondment en dix ans son portefeuille dactivits. Mais lclatement dun groupe cot en bourse en substituant aux actions dune compagnie les actions de deux ou trois divisions transformes en socits indpendantes tait assez rare. Le plus connu mondialement a t lclatement dAT & T en trois socits, AT & T pour les services tlphoniques, Lucent Technologies pour les quipements de tlcommunications, et NCR pour linformatique.
Groupe Eyrolles

Il tait difficile pour AT & T de rester fournisseur dquipements de ses principaux concurrents oprateurs. Au demeurant lannonce de lopration a fait bondir la capitalisation de 11 milliards de dollars. Dans dautres cas, cest la recherche dune meilleure valeur pour lactionnaire qui peut conduire lclatement.

187

Les meilleures pratiques de management

Les stratgies fondes sur les ressources : Resource-Based View Strategy1


Deux professeurs de la Harvard Business School, David J. Collis. & Cynthia A. Montgomery, ont dvelopp une approche de la stratgie qui mrite dtre mentionne, car elle reflte mieux la manire dont se passent les choses dans le monde rel et elle peut tre utilise dans le cadre des approches prcdentes, en les renforant ou en les compltant. Ils dfinissent la stratgie au niveau dune Business Unit par comment btir un avantage comptitif durable sur un march spcifique et identifiable , et au niveau de lentreprise ou dun groupe (corporate) comme la manire dont il cre de la valeur par la configuration (produits, pays, structures) et la coordination de ses activits sur les diffrents marchs . Cette problmatique stratgique est illustre par un triangle dont les trois cts reprsentent les fondations de la stratgie : Ressources, Activits, et Structures, systmes et processus. Quand ils sont dirigs dans le sens de la vision et motivs par les buts et objectifs appropris, ils peuvent produire un avantage stratgique. Les ressources comprennent les actifs corporels, incorporels et les capacits de lorganisation et dans les faits dterminent au plan stratgique ce que lentreprise peut faire. Les actifs corporels peuvent constituer un atout stratgique sils sont rares, difficiles constituer ou uniques, par exemple lemplacement dun magasin, dun htel, la proximit dun gros client etc. Les actifs incorporels sont souvent dune grande importance stratgique, puisque cela comporte la marque, la rputation de lentreprise, les savoirs et expriences accumuls, les relations avec les clients. Les capacits organisationnelles sont une combinaison des actifs corporels, incorporels, des hommes et des connaissances, et se traduisent par des avantages stratgiques tels que plus de rapidit, plus de ractivit, une meilleure qualit, des cots plus bas, etc. Quest ce qui confre aux ressources une valeur stratgique ? Trois caractristiques sont la base de la valeur stratgique des ressources : la demande, la raret, et lappropriation. La demande : il faut que la ressource contribue au processus de cration de valeur pour les clients.
1. Collis David J. & Montgomery Cynthia A. Corporate Strategy Resources and the Scope of the Firm, McGraw-Hill 1997 New York.

188

Groupe Eyrolles

Le management stratgique moderne

La raret : parce quelle cre une rente de situation, soit une rente du type ricardienne , raret permanente dans le cas dun monopole tatique par exemple, soit du type schumpterienne , raret temporaire confre par linnovation de lentrepreneur, mais qui sera tt ou tard dpasse. Les tudes montrent que dans la plupart des cas les firmes qui sont plus profitables que la moyenne de leur secteur sont rattrapes au bout de six ans. Cette raret peut tre due un facteur prcis et visible tel que la localisation ou un brevet ou au contraire rsulter dune accumulation ou dune combinaison de facteurs qui se fait dans le temps et ne peut pas tre constitue du jour au lendemain quelles que soient les sommes mises en jeu (cas dune marque mondiale par exemple pour un produit ou une activit), ce que les conomistes anglo-saxons appellent path dependency . Lappropriation : elle correspond la question : qui va rellement tirer la rente de la ressource ? On pourrait penser que cest a priori lentreprise et ses actionnaires. Mais cest souvent thorique. Cest pourquoi Warren Buffet, clbre investisseur financier amricain, a dclar quil aimait laction Walt Disney : parce que la souris na pas dagent . Cette boutade illustre le fait que le vritable propritaire et bnficiaire de la ressource rare peut tre lentreprise ou quelquun dextrieur. Cela peut tre vrai galement du personnel si cest lui qui fait la valeur du fonds de commerce. Ce qui explique les rmunrations leves des stars du sport-business par exemple et lennui pour les clubs de les voir partir. Cest dailleurs pourquoi ce qui fait la valeur dune petite entreprise, cest souvent son patron qui a les relations avec les clients. Quand il sen va, une partie du fonds de commerce part avec lui. Cest aussi pourquoi, il est important, pour garder certaines quipes, de les intresser au rsultat pour viter quelles ne partent la concurrence. Cela confirme la fragilit des apports de valeur fonde sur des ressources qui peuvent disparatre ou devenir obsoltes rapidement. Cette conception permet de comprendre pourquoi il est lgitime dans certains cas de payer un goodwill lev, si par exemple latout confr par les ressources rares est dune nature telle quil devrait plutt samliorer avec le temps.

La stratgie fonde sur les ressources : une approche


Groupe Eyrolles

Pour construire sa stratgie, une entreprise doit valuer sur quelles ressources elle doit btir ses avantages comptitifs et dterminer celles qui, cet gard, ont vraiment une valeur. Cela suppose de bien les caractriser et pour cela de les analyser avec un degr de dtail suffisant. Dire quune entreprise de biens de consommation a des comptences marketing napporte rien au raisonne-

189

Les meilleures pratiques de management

ment stratgique, mais dire quelle a une meilleure pratique de lECR (Effective Consumer Response) que ses concurrents peut avoir du sens. Une bonne approche consiste construire des arbres qui partent de la ValeurClient et qui sattachent reprsenter comment elle est constitue. Par exemple, pour une chane de restaurants (fictive) :
Garer sa voiture Localisation, parking Personnel pour garer Etc.

Accueil chaleureux

Etc. Etc.

Fournir au client un plaisir exceptionnel Serveurs aimables

Tests slection serveurs Formation Bonus etc. Tourne du chef

Attitudes, sourire valuer les clients Rsister la pression Grer les dsastres Rgles, discipline Paroles daccueil Vente du menu Etc.

Etc. Fournisseurs, Contrle, etc.

Fracheur aliments

Etc.

Figure N 5.4 : Reprsentation de la Valeur-Client

partir dun tel diagramme, lentreprise dtermine quelles sont les ressources qui peuvent lui donner un avantage comptitif. Souvent, il sagit dune combinaison de ces ressources. Certaines ressources se dprcient avec le temps comme les systmes informatiques, dautres au contraire peuvent samliorer dans la dure. Par exemple, la notorit dun atout correspondant sa capacit satisfaire un attribut important de valeur pour ses clients si lentreprise fait de la publicit de manire continue sur ce point fort. Plusieurs possibilits de choix existent : 1. renforcer des ressources existantes,

190

Groupe Eyrolles

Le management stratgique moderne

2. ajouter des ressources complmentaires, 3. dvelopper de nouvelles ressources, 4. ou utiliser leffet de levier de ces ressources en les appliquant dautres lignes de business. Ces choix traduisent la stratgie en action. partir de cette analyse des ressources, lentreprise peut appliquer toutes les approches indiques prcdemment : lanalyse Forces, Faiblesses, Menaces et Opportunits (connue aux tats-Unis sous le nom de SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities and Threats), laquelle a contribu Michal Porter. Et toutes les stratgies gnriques auxquelles sajoutent les stratgies dalliance ou de fusion/acquisition qui sont classes comme un des moyens dajouter de nouvelles ressources. Lavantage des stratgies ainsi labores partir des ressources, cest quelles ont plus de chance dtre pertinentes.

Le Knowledge Management ou lutilisation stratgique des savoirs considrs comme des ressources ou des actifs
Le lecteur trouvera des explications dtailles sur le Knowledge Management au chapitre 14 gestion des savoirs et des comptences. Toutefois il tait ncessaire de le faire figurer dans le chapitre sur la stratgie car il apparat de plus en plus que le Knowledge Management va faire partie des concepts stratgique majeurs. En effet, dans la socit de linformation dans laquelle nous sommes plongs, la gestion des connaissances et la valorisation de lactif correspondant la masse des savoirs accumuls par une entreprise est une des manires de crer un avantage comptitif et de crer de la valeur pour les clients, les collaborateurs et lactionnaire. Le Savoir est le fuel qui fournit lnergie pour linnovation dans lentreprise, la cration de valeur et la productivit des personnels. On verra dans le chapitre sur le Knowledge Management, comment il peut acclrer le processus dinnovation. De mme le Knowledge Management augmente, comme on peut limaginer, la comptitivit des entreprises dont les mtiers sont lapport de savoirs des clients et en tout premier lieu les entreprises de conseil et dingnierie, mais plus gnralement toutes les entreprises qui vendent des solutions des problmes de clients.
Groupe Eyrolles

Ainsi la capitalisation, dans des bases de connaissances accessibles aux vendeurs et aux techniciens de lentreprise, des solutions mises en uvre prcdemment, comme lont fait, par exemple certaines entreprises du domaine du traitement de leau, augmente considrablement la productivit de ces personnels.

191

Les meilleures pratiques de management

Si le Knowledge Management devient stratgique en ce dbut de sicle, cest parce que la technologie moderne permet, la fois, le stockage lectronique de grandes quantits dinformations sous une grande varit de formes, allant du simple texte limage en mouvement, des cots trs faibles, et surtout sa transmission et/ou sa mise disposition via les rseaux dans le monde entier quasi instantanment toute personne habilite. Cette nouvelle accessibilit du savoir nimporte o, nimporte quand, confre un avantage stratgique aux entreprises qui en font un atout pour leur personnel ou un ajout de valeur pour leurs clients.

Le vainqueur prend tout le march


Cest un des effets pervers de la mondialisation des marchs que signalent deux professeurs dconomie, Robert H. Frank et Philip J. Cook, qui constatent que dans beaucoup de domaines on assiste au phnomne Le vainqueur prend tout le march . Cette tendance se rpand par exemple chez les juristes, dans le journalisme, le consulting, et mme dans le secteur acadmique avec le remplacement des marchs locaux et rgionaux par des marchs mondiaux et lintensification de la concurrence. Il est vrai que la prfrence des mdias pour le vainqueur, le gagnant du prix, ou le best-seller est telle quil est souvent le seul bnficier dun investissement mdiatique (quivalant parfois des dizaines de millions, voire davantage) sans commune mesure avec les concurrents suivants. Cette concentration de la concurrence est lune des inquitudes qui ressort de lenqute auprs des dirigeants et des responsables de marketing signale dans le chapitre sur le marketing. Lacclration des fusions-acquisitions est dans la mme ligne. Laccroissement de la concurrence demande de la crativit stratgique ; on peut la trouver dans la cration de produits ou services nouveaux, que nous tudierons au chapitre suivant mais aussi dans les NTIC.

La thorie stratgique na pas encore suffisamment intgr un phnomne massif qui ne concernait il y a dix ans quun nombre limit de secteurs conomiques, et qui aujourdhui, les concernent tous : la ncessaire prise en compte des NTIC. En effet plusieurs changements fondamentaux sont apparus rcemment.

192

Groupe Eyrolles

IMPACTS STRATGIQUES DES NOUVELLES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION ET DES COMMUNICATIONS (NTIC)

Le management stratgique moderne

Parmi les investissements de toutes les entreprises figurent dsormais les investissements en informatique et de plus en plus souvent en systme de communications. Ils reprsentaient au dbut 2000 dans un pays comme les tats-Unis 60 % du total investi en quipement de toutes sortes : 150 Milliards de $ pour linformatique, 100 Milliards pour tout le reste, la fin des annes 90. Cela signifie que si les entreprises continuent davoir des investissements en quipements spcifiques, matriels de production tels que des machinesoutils, le total de ce qui est spcifique est infrieur linformatique. Les NTIC bouleversent dsormais la vie domestique, les relations clients fournisseurs et les mthodes de management. Elles ont t jusquen 2000 lun des principaux moteurs de la croissance conomique actuelle par la cration de valeur, demplois, dinvestissements et de gains de productivit induits. Il faut admettre que linvestissement informatique nest plus une dcision dorganisation. Cest devenu trs souvent une dcision stratgique majeure. Il faut donc tre lcoute des opportunits et menaces, et intgrer les nouvelles technologies au moment opportun. En effet, linformatique et les tlcommunications sont dsormais au cur de tous les mtiers, quil sagisse de marketing, de commercial, de productivit des activits tertiaires des entreprises ou de production. Mais les cots et les risques ne sont pas ngligeables. Ainsi, le cot dun poste de travail sur rseau local selon le Gartner Group serait de 300 000 FF sur cinq ans dont : 12 000 F/ an pour le matriel et le logiciel, 8 000 F/an pour les cots dadministration, 12 000 F/an de support technique, 28 000 F/an de cots cachs des utilisateurs, correspondant la perte de productivit lie aux problmes rencontrs sur le micro-ordinateur.

Le phnomne majeur de notre poque : Internet et le commerce lectronique (e-commerce)


Internet, moyen de communication global, a une porte universelle et permet une rduction drastique des cots dinteraction entre les personnes loignes. Par exemple le cot dune transaction bancaire peut tre divis par 10 (1,07 au guichet, 0,68 par tlphone, 0,27 par GAB et 0,10 par Internet). Internet est devenu un canal de ventes de plus en plus important pour une multitude daffaires. Ainsi pour Dell les ventes par ce canal sont passes de 4 % du total en 1997 30 % en 1999 et pour Cisco de 13 % en 1997 85 % en 1999. Dans de nombreuses entreprises dinformatique, Internet tend devenir un trs important canal de communication avec les clients, voire de
Groupe Eyrolles

193

Les meilleures pratiques de management

distribution. En France par exemple Wstore socit spcialement cre pour Internet, distribue des produits informatiques. Internet a dailleurs t adopt par General Motors et Ford qui seront sans doute suivis par dautres constructeurs comme canal de communication avec leurs fournisseurs. LEDI se fait dailleurs de plus en plus par Internet, canal plus commode car universel. Aprs Microsoft et bien dautres, Jack Welsh, P.-D.G. de G.E., a dclar : Internet est notre priorit N 1, N 2 et N 3 .

Le e-commerce : nouvelles stratgies et nouveaux modles conomiques (Business Models)


Le e-commerce cre la fois des opportunits de nouveaux marchs, mais il gnre aussi de nouveaux modles conomiques (Business Models), et peut tre source dune nouvelle productivit. Avantage au premier entrant ou celui qui a mis gros Au dbut 2000, un certain nombre dentreprises avaient tabli des positions fortes sur le Net : Par exemple Amazon. com, aprs tre devenu le leader dans le livre sur Internet, sest lanc dans la distribution dune large gamme de produits. Mais la question dactualit au dbut 2000 tait : quand parviendra-t-elle gagner de largent ? La rponse semble tre fin 2002 dbut 2003. Nike, Dell, Schwab (transactions boursires), eBay, Chemdex (produits chimiques) avaient galement pris des positions fortes sur le Web. Il semble quil y ait un avantage stratgique au premier entrant ou celui qui investit suffisamment pour se constituer un portefeuille suffisamment vaste de clients qui justifie alors linvestissement dans de nouveaux moyens informatiques ou logistiques permettant de leur offrir des services meilleurs ou nouveaux. Ces pionniers avaient besoin de lourds moyens financiers que la bourse amricaine a fourni volontiers ceux quelle estimait devoir tre les futurs gagnants grce lavance que procuraient les capitaux fournis. En effet, une capitalisation leve, qui atteignait plusieurs fois le chiffre daffaires (et non le profit car bien des socits taient encore en perte en 1999), permettaient ces entreprises dacheter par change de titres des concurrents ou des entreprises complmentaires augmentant ainsi leur portefeuille de clients, leur part de march et la gamme ou la qualit des services rendus. Les 14 plus importantes e-socits cotes entre 1996-1999 avaient cr plus de valeur financire en bourse que nimporte quel secteur industriel, y compris le secteur informatique. Ce fut clairement un puissant moteur de lconomie, mais
194

Groupe Eyrolles

Le management stratgique moderne

on tait typiquement dans la situation dun pari audacieux qui peut tre gnrateur dune bulle spculative si les perspectives ne se confirment pas. Depuis toutes ces valeurs ont connu des baisses spectaculaires. Le modle Click & Mortar ou la contre-attaque des entreprises classiques Pour les produits ou services de consommation dont le contenu nest pas de linformation, de lassistance ou du conseil, mais comporte un objet, lun des problmes stratgiques rsoudre est la logistique de livraison un cot et dans un dlai raisonnables pour le produit en question. Les entreprises virtuelles qui fournissent un objet ne peuvent chapper aux contraintes logistiques, do lide de combiner prsence virtuelle et physique, on peut aller voir sur le web, visiter un magasin, se faire livrer ou acheter sur place. Cest par exemple la stratgie dveloppe par Williams Sonoma spcialiste des instruments de cuisine : 300 magasins aux USA mais galement vente par catalogue, 155 millions de catalogues dits par an, deuxime client de Fedex, et une base de donnes avec 36 millions de clients. Leur site web qui ne cannibalise pas lactivit des magasins, dvelopp par la SSII USWeb, est intressant visiter. Par exemple, il donne des ides de cadeaux par thmes mais aussi par prix. Ainsi si vous voulez offrir un cadeau entre 25 $ et 50 $, il suffit de cliquer pour choisir. Il soccupe aussi de lexpdition la personne qui doit recevoir le cadeau, etc.

Nouveaux marchs par apport de Valeur au client


Internet a ouvert de nouveaux marchs, en particulier une foison de marchs au transport dnormes quantits dinformations distance, bas prix, ce qui ouvre des myriades de possibilits dapport de valeur au client. Par exemple sur le march du tlchargement, quels sont les apports de valeur supplmentaires : outre le fait de ne plus avoir se dplacer, chacun peut crer son magasin de musique personnel, obtenir les opinions dautres auditeurs, il nest plus ncessaire de possder les choses (CD, bandes, etc.) et on conomise de la place dans son appartement. Rappelons que dans le cas du livre, Amazon.com vous informe en temps rel des parutions qui vous intressent sur un thme choisi, vous fournit des critiques et opinions de lecteur, et peut vous dire ce que lisent en sus ceux qui ont lu le mme livre que vous, ce qui est trs utile pour connatre ce que lisent les professionnels du mme secteur que vous.
Groupe Eyrolles

Homestore.com, le principal portail de limmobilier, avec un stock de 110 000 maisons neuves, 1,3 million de maisons doccasion, 6 millions dappartements louer fournit photographies, cartographie, etc. Toute entreprise qui veut se lancer dans le commerce lectronique ou dvelopper un site web commercial doit penser en termes de nouveau service pour
195

Les meilleures pratiques de management

ses clients, quil sagisse davant-vente, de vente ou de service aprs-vente et de fidlisation. Les nouveaux marchs pour les uns sont parfois de nouvelles menaces pour les autres. Citons les cas de la menace quInternet fait peser sur certains mtiers : les tlcommunications longue distance, les diteurs de musique puisquon peut tlcharger gratuitement de la musique dauteurs, les vendeurs dinformations de toute nature parce quon va souvent les chercher sur Internet plutt que de les acheter. La banque sur Internet, la gestion de portefeuille les transactions boursires, toutes ces activits qui sont avant tout des changes et transmissions dinformation sont le domaine rv dInternet.

Le e-commerce : nouvelle productivit


Le commerce lectronique verra lessor de nouveaux gains de productivit : par disparition dintermdiaires coteux qui ajoutaient certes de la valeur mais des dlais et des cots. Internet soit les remplace mais un cot trs faible et sans ajouter de dlais, soit leur permet de rduire cots et dlais ou dajouter de la valeur. Les mtiers dintermdiaires dont le rle tait principalement de rassembler et de fournir localement de linformation sur des objets est menac surtout dans le Business to Business. On la bien constat dans la distribution de produits informatiques. Dautre part compte tenu du faible cot de transmission via Internet, de la mise en place progressive des larges bandes de transmission qui vont permettre de passer des images animes, pratiquement tous les secteurs vont tre concerns par les gains de productivit permis par Internet qui acclrera en particulier limplantation du management des connaissances ou management du capital intellectuel (voir chapitre sur le management des connaissances ou Knowledge Management ). Internet nest pas la seule NTIC, il y a aussi tous les autres systmes de communication comme le tlphone mobile et tous les autres quipements informatiques qui vont contribuer ces gains de productivit dautant quInternet sera accessible sur les tlphones mobiles.

Le-commerce, nouveau march de fournisseurs


Les entreprises qui se lancent dans le commerce lectronique ont besoin de matriels, de logiciels et surtout de conception globale de solution. Cela entrane un dveloppement trs rapide dentreprises fournisseurs de matriels comme Cisco, de fournisseurs de logiciels, de e-Vaps (Electronic ValueAdded Providers) qui apportent des e-solutions .
196
Groupe Eyrolles

Le management stratgique moderne

On connat galement la croissance des Portails, quils soient gnraux ou spcialiss dans un domaine, et on verra sans doute des fermes lectroniques gantes qui abriteront des serveurs de grosse capacit pour leurs clients. Des crateurs de logiciels pour le web apparaissent chaque jour. Ainsi le commerce lectronique induit de nouvelles opportunits de marchs pour tous les spcialistes du web.

Les freins au dveloppement de le-commerce


Toutefois on ne peut ignorer les difficults, les limitations et les freins limplantation du commerce lectronique. Ces freins sont de trois ordres : stratgiques, oprationnels et organisationnels. Stratgiques Tels que les conflits entre canaux de distribution et cest un des problmes majeurs des entreprises qui ont dautres rseaux de distribution quelles ne peuvent pas abandonner facilement, mme si elles savent que la distribution par le Net est lavenir. On la vu dans le cas de Compaq ou IBM face Dell la fin des annes 90. Les stratgies de prix sont aussi impactes par Internet et ont, par exemple, cr un dilemme Schwab qui sest rsolu finalement adopter des prix plus bas sur Internet puis aligner les prix des ordres par tlphone. Enfin, la gestion des marques est particulirement ardue car Internet favorise une stratgie de marque mondiale et pose le problme des marques locales. Oprationnels Le modle de business Internet require lintgration des processus lectroniques et physiques, ce qui implique souvent une re-conception des processus, le choix et le dveloppement des logiciels appropris, la mise en place du matriel, le recrutement et la formation des personnels. Les choix informatiques sont videmment cruciaux. Dans le secteur informatique et plus particulirement celui du Web, la vitesse est un facteur cl de la stratgie. Le commerce lectronique suppose des processus de dcision acclrs qui parfois sont antinomiques avec la culture de certaines entreprises qui doivent alors externaliser le dveloppement de leurs affaires sur le Web, ce qui nest pas toujours souhaitable. Organisationnels Parmi les difficults, la plus importante actuellement est le recrutement, le dveloppement et la rtention des comptences ncessaires pour crer les systmes.
197

Groupe Eyrolles

Les meilleures pratiques de management

Par ailleurs se pose souvent le problme de savoir sil faut intgrer les processus de ventes via Internet aux processus actuels de lentreprise ou crer une filiale spcialise. On voit actuellement les deux solutions qui prsentent chacune des avantages et des inconvnients.

Limpact des NTIC sur le marketing et le commercial


Les NTIC jouent un rle de plus en plus important dans ce domaine. Comme le dit Philip Kotler1, les pratiques et les performances du marketing sont en train dtre rvolutionnes par lordinateur, le fax, le courrier lectronique, et Internet. Les forces de vente qui ont adopt les outils dautomatisation des ventes peuvent tre des annes-lumire en avance sur le vendeur qui na que son attach-case. La bonne nouvelle, cest quaujourdhui beaucoup de gens peuvent dmarrer de nouvelles affaires parce que les cots de la comptabilit, de lenvoi de communications et de comprhension du march diminuent. Je mattends voir une croissance continue des affaires bases au domicile qui possdent simplement un tlphone, un fax et un ordinateur . Nous illustrons limpact des NTIC sur le marketing et la vente par quelques exemples.

La puissance des bases de donnes clients et prospects : une arme stratgique


La base de donnes clients/prospects, nouvelle arme stratgique : connaissance du client, nouvelles segmentations, fidlisation, mesures de satisfaction, tudes de marketing, amlioration des ciblages, calculs de rendement des canaux, productivit commerciale, marketing direct, etc. Par exemple, un grand distributeur, grce sa Datawharehouse (entrepts de donnes), envoie ses clients trois mois aprs lachat dun tlviseur un mailing leur proposant dacheter un magntoscope. On voit apparatre galement les techniques du Datamining (exploiter la mine de donnes) qui consiste faire rechercher par des programmes informatiques les corrlations insouponnes entre les ventes de certains produits et diffrentes donnes enregistres, quil sagisse de caractristiques du produit, doprations de promotions, de discounts, de gographie, de saisonnalit, de segments de clientles ou de styles de prfrences (les clients acheteurs de tels produits prfrent galement tels autres produits), de liens entre les ventes de certains produits, dcarts anormaux et toute sortes de combinaisons, etc. Cela permet dlaborer des tactiques de marketing et de ventes indites.
1. Kotler Philip Master Marketer Management Review American Management Association April 1996.

198

Groupe Eyrolles

Le management stratgique moderne

La Gestion de la Relation Client et lintgration via les CRM : un choix stratgique majeur
Mettre en place une Gestion des Relations Clients et intgrer toutes les informations des personnes en contact avec les clients suppose une rvision des processus de lentreprise et savre une dcision stratgique de premire importance qui entranera non seulement des rorganisations internes mais des investissements consquents. La Gestion ou le Management des Relations Clients consiste mettre en place une coordination continue et sans frontires entre les ventes, le service client, le marketing, le support aux vendeurs et toutes les fonctions en contact avec les clients. Le CRM intgre les personnes, les processus et les technologies pour amliorer les relations avec tous les clients y compris les e-clients, les membres des canaux de distribution, les clients internes et jusquaux fournisseurs. La mise en place du CRM implique non seulement des rorganisations internes mais des investissements consquents. Cest une dcision stratgique majeure de la Direction Gnrale sur base dune orientation propose par le Marketing et faisant appel la direction des systmes dinformation et linformatique pour la mise en uvre. Daprs une enqute rcente du Conference Board1, les quatre principales raisons pour implanter un CRM sont : 1. augmenter la fidlisation des clients, 2. faire face la pression de la concurrence, 3. obtenir une diffrenciation reposant sur une supriorit du service au client, 4. accrotre lefficacit du marketing. Elle suppose dadopter une culture centre sur le client. Au dbut, les principales vises dun CRM sont la capture des donnes historiques concernant les activits et les expriences et la saisie et la distribution des informations relatives aux contacts avec les clients. Puis les systmes sont amnags pour permettre des interactions avec les clients via des systmes vocaux sur Internet et des rponses aux e-mails et aux questions via Internet. Une partie des entreprises intgre des donnes des CRM avec leur ERP ou prvoit de le faire.
Groupe Eyrolles

1. Conference Board Customer Relationship Management.

199

Les meilleures pratiques de management

Une bonne partie des firmes utilise des mthodes dintelligence artificielle et le data mining (exploitation sophistique de la mine dor que reprsentent ces masses de donnes) pour tablir des corrlations entre des vnements et des variations de ventes ou faire des analyses marketing. 62 % des firmes capturent les donnes sur le point de vente. 72 % pratiquent le permission marketing . Pour valuer le succs dun CRM les mesures les plus fiables sont : les enqutes de satisfaction clients, la croissance du pourcentage dacquisition de nouveaux clients, les cots de communication et les cots administratifs. Le CRM induit de nouvelles propositions de valeurs plus personnalises des clients en fonctions de nouveaux critres. Elle permet la mise en uvre de nouveaux outils dautomatisation des forces de vente dont quelques-uns sont repris ci-dessous.

Linformatisation des collaborateurs au contact des clients : qualit de service et productivit


Productivit par aide logicielle De multiples produits daide au marketing, au management des forces de vente ou la productivit des ventes apparaissent chaque mois. Par exemple, des logiciels de gomarketing qui permettent de connatre lemprise gographique de lentreprise : les clients de lentreprise apparaissent sur un plan, et on peut tirer toutes sortes de renseignements sur le client (y compris le dernier rapport de visite) et galement toutes sortes de statistiques. Il existe aussi des logiciels doptimisation des tournes de vendeurs. Nouvelle informatique et qualit de service au client par les sdentaires Rapidit, profil du client, qualit de la rponse, pouvoir de dcision : les NTIC au service du front-line . La combinaison tlphone, systme de distribution automatique des appels, micros, rseaux, bases de donnes. Lapport des systmes-experts lempowerment . La sophistication et la productivit des grands systmes de vente directe (banques, assurances). Les forces de ventes quipes de NTIC Intrt et difficults des ventes avec portables. Intrt et problmes des tlphones mobiles. La productivit des forces de vente quipes. Les conomies de locaux.
200
Groupe Eyrolles

Le management stratgique moderne

Les liaisons informatises clients-fournisseurs LEDI qui sera progressivement ralis via Internet : avantages, inconvnients, difficults. LECR (Efficient Consumer Responses). Limplant lectronique chez le client. La multiplication des centres dappels (call center) Ce phnomne mrite une mention spciale car il prend une ampleur insouponne et touche de plus en plus de professions, banques directes, assurances, entreprises industrielles et de services, administrations. Il est actuellement utilis pour : le service client dans 49 % des cas, la tlvente 26 %, les campagnes publicitaires 13 %, le service dinformations au client 4 %, la collecte dinformations 3 % et divers 5 %1. 80 % des centres dappels ont plus de 10 collaborateurs et 20 % plus de 50.

Les nouveaux gains de productivit dans les activits tertiaires des entreprises
Limpact sur la productivit, principalement des fonctions tertiaires des entreprises qui reprsentent aujourdhui la plus grosse part de leurs dpenses. Le traitement de linformation reprsente environ 50 % des cots actuels dune entreprise. Les NTIC sont la source de gains de productivit de rapidit et de nouveaux modes opratoires qui vont bouleverser les contextes stratgiques de nombreuses entreprises. Les principaux changements viendront :

De nouvelles formes dorganisations et de nouveaux modes de travail, par exemple


Nouvelles architectures client/serveur, rseaux, micros, bases de don Rseaux, communications horizontales et rduction des niveaux hirar Groupware et nouveaux modes de travail en groupe. Micro-informatique et conditions de la productivit individuelle.

nes et re-engineering des processus. chiques.

Groupe Eyrolles

Exemples de gains de productivit commerciale par lemploi de rseaux (Intranet, Internet)


Vitesse de transmission des informations, en particulier des demandes

clients grce au courrier lectronique.


1. Dataminor Call Center in Europe 1996 2001 .

201

Les meilleures pratiques de management Organisation des plannings des vendeurs grce la gestion lectronique Catalogues internes pour les vendeurs, informs en permanence des pro Forums de vendeurs pour changer des informations sur argumentaires, Gestion de projets et constructions de propositions en quipe grce au

sur rseau des agendas. Animation des rseaux commerciaux. duits et prix.

marchs, etc.

groupware. Transmission de rapports, de devis, de commandes, etc.

De nouvelles possibilits dautomatisation


Automatisation des saisies et des comptages. Automatisation des calculs. Gestion lectronique des documents et production de documents. Automatisation partielle des conceptions de produits ou services. Dveloppement des simulations et prototypes.

Des possibilits ouvertes par lexternalisation des NTIC


Nouvelles possibilits stratgiques pour ceux qui taient limits par leurs Mise niveau technologique et rduction de cots. Conditions stratgiques, politiques, conomiques et juridiques pour une

moyens informatiques.

externalisation profitable long terme.

Emplois stratgiques des ressources Internet dans les entreprises


Une enqute du Conference Board1 fin 2000 et dbut 2001 auprs de 60 entreprises amricaines importantes sur limplantation de leurs marques sur Internet donne une claire vision de lemploi des ressources Web actuel et futur par les entreprises importantes et performantes. Les principales raisons pour mettre leurs marques sur le web sont : donner un canal additionnel aux clients pour atteindre lentreprise, fidliser les clients existants, tablir la notorit de la marque dans ce canal, attirer de nouveaux clients, atteindre de nouveaux marchs.
Groupe Eyrolles

1. Katryn L. Troy Branding on site Customer Relationship in the Digital Market place Conference Board New York 2001.

202

Le management stratgique moderne

Emploi actuel des ressources Web :


Home page Intranet Liens avec des sites dautres entreprises E-commerce Extranet clients Extranet fournisseurs E-communauts interactives Sans fil ( M commerce) 98 % 95 % 88 % 78 % 72 % 59 % 40 % 17 %

Emploi programm des ressources Web dans lavenir :


Sans fil Extranet fournisseurs E-communauts interactives Extranet clients E-commerce 54 % 36 % 35 % 28 % 20 %

Les mesures les plus communes du succs des sites sont :


Nombre de visites Frquence des visites Dure des visites Facilit de navigation Augmentation de la notorit de la marque Baisse des cots de transaction Augmentation des recettes Etc. 84 % 80 % 75 % 50 % 48 % 46 % 36 %

Parmi les websites intressants benchmarquer cits comme les plus performants par Smart Business ou LandorsPicks au dbut des annes 2000 on trouvait : Schwab, Cisco, GE, Dell, Landend, Office Depot, W.W.Grainger, IBM, UPS, American Express, Disney, Fedex, HP, Intel, Internet Explorer, Kodak, Microsoft, Pentium, Sony, Visa, Windows, Yahoo.
Groupe Eyrolles

Le Gartner Group donne des indications sur le stade auquel sont les marchs des applications e-business pour les vendeurs dingnierie et de services informatiques quon peut rsumer par le tableau suivant :

203

Les meilleures pratiques de management

Priode
Acheve

tat de loffre des vendeurs dinformatique


Loffre se banalise et les clients pensent autre chose Loffre samliore et les clients mettent en uvre Loffre se consolide et les clients sy intressent

Applications
Dveloppement du site web, recherche dinformations, Intranet/Extranet, ERP, gestion documentaire Management des contenus, place de marchs e-commerce, portail dentreprise, supply chain, planning, CRM, e-procurement, web services Relations avec les fournisseurs, ERP2, knowledge management coopratif, Intelligence conomique avance, management des relations avec employs (SIRH) Portails mobiles, intgration des places de marchs, management des ides et de linnovation

Acheve/ en cours En cours

En cours/futur

Loffre mrit et tous les acteurs sy mettent et en parlent

Futur

Loffre nest pas encore mre et les clients rvent

Le changement rcent dattitude des dirigeants vis--vis des nouvelles technologies


Lenqute du Conference Board auprs de 700 dirigeants dans le monde fait apparatre un profond changement en 2002 par rapport lanne prcdente. Interrogs sur les principales proccupations concernant les technologies de linformation et des communications, les rponses sont les suivantes : Limpact de lInternet, 5 % contre 38 % en 2001 Le changement de technologie, 12 %, contre 22 % auparavant Le lancement de nouveaux projets technologiques, 10 %, contre 20 % auparavant Prendre les dcisions dinvestissement ou dallocations de capital, 19 %, contre 11 % auparavant.
Groupe Eyrolles

Cela montre clairement que limpact de lInternet et le changement de technologie aprs quelques annes de lourds investissements et avec larrive du ralentissement conomique, nont plus la mme actualit. Par contre, les dirigeants deviennent plus soucieux de choisir avec soin et prcaution les investissements et de les rentabiliser.

204

Le management stratgique moderne

Interrogs sur les objectifs quils vont poursuivre en matire de technologie, les rponses sont les suivantes : Renforcer les processus transversaux lentreprise, 56 % Amliorer les liens avec les clients et fournisseurs, 52 % Aligner linformatique avec les objectifs du business, 50 % Rduire les cots de la technologie, 41 % Renforcer le-business et le-commerce, 27 % Accrotre les comptences des utilisateurs, 23 % Implanter de nouvelles technologies (le sans fil), 20 % Veiller la scurit et la vie prive, 20 %.

STRATGIE ET GESTION DE CRISE


La stratgie lorsque lentreprise est en crise, na presque plus rien de commun avec la stratgie en priode normale. Ce qui caractrise la situation de crise cest le plus souvent soit des difficults de trsorerie soit des pertes qui deviennent importantes. Dans les deux cas, cest le risque de cessation de paiements dans un proche avenir qui cre cette situation particulire pour lentreprise qui voit sa fin approcher rapidement si aucune solution nest trouve. Dans ces situations, bien quon parle de stratgie, le court terme lemporte sur le long terme car pour envisager lavenir plus long terme il faut dabord organiser sa survie. On se trouve donc dans un cas paradoxal o il faut lier les mots stratgie et court terme, ce qui bien entendu choque les bons esprits qui nont pas eu redresser des entreprises.

Une stratgie reposant sur le court terme et lurgence


Dj des retards rattraper
Sachant quil vaut mieux prvenir que gurir, chacun doit tre conscient que les organisations ragissent trop tard et trop lentement aux situations de crise. Les raisons en sont multiples, rarement vitables et ternellement renouveles, car lies la nature humaine. Elles mritent dtre rappeles. Il apparat ainsi, sans prtendre lexhaustivit, treize causes de ractions tardives : 1. Latteinte dune amlioration de la conjoncture ; 2. La confusion entre crise structurelle et ralentissement conjoncturel ; 3. Lusage dindicateurs en retard ; 4. Labsence dindicateurs en avance fiables et de tableaux de bord mensuels ; 5. Linsuffisance du niveau dexigence du Conseil dadministration (ou du principal actionnaire) ; 6. Lanesthsie comptable ;

Groupe Eyrolles

205

Les meilleures pratiques de management

7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

La non-correction des comptes de linflation ; Des budgets trop optimistes ; La crainte de crer un contexte ngatif ; Le recours aux solutions de facilit ; Un dclin plus rapide que prvu ; Lincapacit de la direction grer la crise ; Lintervention du pouvoir politique.

Il faut donc garder en tte une premire loi : ds quapparaissent des menaces telles quun produit tranger concurrent, ds que les commandes baissent, ds que le profit diminue, il y a URGENCE mettre en uvre des mesures de gestion de crise. Quand lexploitation est en perte ou la trsorerie devient tendue, il y a SUPRME URGENCE. Pour aller vite, il faut savoir ce qui va prendre du temps, ce qui va tre plus long que prvu.

Des dlais trop longs


Quelles sont les causes de dlais trop longs ? Les connatre, cest dj tre mieux prpar les viter : 1. Les pertes de temps en tudes et runions ; 2. Labsence dides de solution ; 3. Les dsaccords sur les causes de difficults et les remdes ; 4. Le temps pass aux problmes de survie provisoire ; 5. Les hsitations devant les mesures haut risque ; 6. Le manque de temps des hommes capables de mettre en uvre les solutions et leffet ngatif de la centralisation ; 7. Les dlais dapprentissage et de formation ; 8. La longue marche vers la reconversion ou la diversification. Se souvenir dune deuxime loi : FACE LA CRISE, ON RAGIT TROP LENTEMENT.

La priorit : diagnostiquer la situation financire et reconstituer les moyens financiers de la survie


Rien ne sert dchafauder une stratgie si le dpt de bilan doit intervenir avant sa mise en uvre ou si aucune ressource nest disponible pour effectuer les paiements. La premire tape consiste faire un diagnostic de la situation financire et trouver les moyens de sortir du risque de cessation de paiement. En gnral il ny a pas dautres solutions que les suivantes : 1. Pour trouver des capitaux, vendre ou gager des actifs : immeubles, filiales, lignes de business qui ne sont pas au cur du mtier ;

206

Groupe Eyrolles

Le management stratgique moderne

2. Rengocier lendettement et restaurer la confiance des partenaires financiers (banquiers, actionnaires) ; 3. Se sparer des filiales en perte ou absorbant de la trsorerie ; 4. Rduire le besoin en fonds de roulement ; 5. Pour restaurer des marges leves : des mesures exceptionnelles de rduction de cots. Parfois avant mme davoir eu le temps dlaborer quelque stratgie que ce soit, il faut prendre ces mesures financires, en prenant garde toutefois de ne pas vendre une ligne de business au cur du mtier et porteuse davenir.

Une stratgie comptable pratiquer immdiatement


Avoir en tte, lors du diagnostic financier cette loi universelle et toujours vrifie : avant que la crise soit affiche et le diagnostic tabli, les pertes relles sont toujours suprieures aux pertes comptables. Le redresseur interne ou provenant de lextrieur aura cet gard toujours de mauvaises surprises. Le redresseur aura toujours intrt faire un audit rapide sur les grandes masses et annoncer trs tt les pertes relles quil trouve, les provisions pour crances douteuses, pertes sur participations, procs et les frais exceptionnels de restructuration lis aux rductions deffectifs quil aura passer pour nettoyer la situation comptable et faire supporter aux comptes et bilans du pass le cot de la rorganisation. Sil redresse la marge oprationnelle, cela se verra sur les comptes et il entrera dans le cercle vertueux du profit et de la crdibilit restaure et de leffort des collaborateurs rcompens.

Un impratif : un bon diagnostic de lorigine et des causes des difficults


Ensuite le redresseur devra chercher comprendre quelles sont les causes des difficults : une politique dacquisitions prix trop levs se traduisant par un endettement excessif, des marchs en forte baisse, des produits obsoltes, une gestion dispendieuse, un business-model erron, des concurrents trs performants, une taille insuffisante, une structure trop lourde, une direction peu comptente, des stratgies errones, des conflits dans la structure, un personnel peu motiv, un commercial sans vigueur, etc. Dans chaque cas il y aura des rponses diffrentes car il est rare que la cause soit unique.
Groupe Eyrolles

Une stratgie construire avec peu de ressources et une crdibilit restaurer


Cest en gnral dans ce contexte quil faut rebtir une stratgie. Si la taille est insuffisante on ne pourra pas chercher racheter des entreprises, il faudra
207

Les meilleures pratiques de management

plutt chercher se vendre. Souvent il faut commencer par reconstituer des ressources ce qui veut dire dans un contexte exceptionnel, prendre des mesures exceptionnelles pour restaurer des marges plus leves que la concurrence. Cela passe par des rductions de cots.

Une stratgie construite sur la rduction drastique des cots


Dabord la rduction des cots
Le seul avantage de la crise, cest quelle autorise des mesures impensables en situation normale. Fermetures dactivits, licenciements parfois importants, rengociations davantages acquis par les clients, les fournisseurs, le personnel, passage de parties de salaires fixes en variable, rductions de gammes de produits, rductions des services gratuits, rductions de surfaces par activit, soustraitance des entreprises low-cost , rductions de toutes les dpenses de loyers, transports, tudes, publicit non essentielle pour vendre, etc. Souvent les frais gnraux peuvent tre rduits de 30 % 50 %. Toute fonction qui nest pas ncessaire pour vendre, produire, livrer, servir le client et faire les comptes peut tre remise en cause. Il sera toujours temps de recrer des fonctions qui ont surtout un intrt pour le long terme. Toutefois il faut prendre garde de ne pas se sparer de comptences rares ou difficiles recrer, en particulier en matire davantage comptitif futur (la R&D par exemple). La liste des conomies potentielles est longue. Quelques principes daction peuvent aider faire des conomies par exemple rduire la complexit dans tous les domaines depuis la varit des business, la complexit des structures ou des processus, le dtail des reportings, la complexit de la comptabilit analytique. Rien nest plus gnrateur de cots insidieux que la complexit. Dans ces cas, il faut bien souvent appliquer la mthode dAlexandre et trancher le nud gordien au lieu de tenter de dnouer linextricable complexit. Par ailleurs il faut penser rduire le confort, lespace disponible (tout espace vide se remplit fatalement de personnels, de stocks et de dpenses), les dplacements sauf pour vendre, le standing, tout ce qui nest pas refacturable au client. Et loi universelle, les patrons doivent donner lexemple.

Ensuite la focalisation sur les mtiers connus et potentiellement rentables


Si les marchs sont en baisse conjoncturelle, la tentation est grande daller chercher fortune ailleurs, de se diversifier, daller ltranger o les marchs sont moins touchs, etc. En ralit ces stratgies sont en gnral dangereuses car elles ne donnent pas de rsultats rapidement. Or lurgence est reine et les moyens limits. Cela pourra se faire plus tard par exemple pour asseoir lentreprise sur des activits ou des pays qui ne seraient pas sensibles en mme temps aux mmes alas conomiques.
208
Groupe Eyrolles

Le management stratgique moderne

Prsenter un plan de redressement crdible


En ralit un plan de redressement crdible est celui qui promet une restauration des marges croissantes malgr des chiffres daffaires en baisse. Les actionnaires, conseils dadministrations et banquiers doivent examiner trs soigneusement et avec scepticisme tout plan bas sur une croissance des ventes et le maintien des dpenses ou de nouveaux investissements, sauf sil sagit de reprendre le contrle de lactivit la plus gnratrice de cash-flow court terme.

Tenir les promesses de cession dactifs et de rsultats dexploitation


Aprs un an, afficher que lentreprise est dans la bonne direction en conformit avec le plan prsent aux conseils dadministration, actionnaires, banquiers et parfois au public, redonnera de la crdibilit et favorisera la reprise dun cercle vertueux. Lexprience montre que trs souvent les entreprises ayant fait lobjet dun redressement sont beaucoup plus performantes que leurs concurrentes dans les annes qui suivent. Elles sont plus maigres, plus rapides et ont limin les dfauts qui les ont mises en difficult, dfauts qui nont sans doute pas t radiqus chez leurs concurrents. Deux des plus grands groupes franais faisaient lobjet en 2002 de plans de redressement : Vivendi Universal sous la conduite de R. Fourtou et France Telecom sous la direction de Thierry Breton. Dans les deux cas il est intressant de suivre les mthodes de ces redresseurs expriments qui ont rsoudre des cas particulirement difficiles qui intressent des millions dactionnaires et deux anciens joyaux importants de lconomie franaise.

LES INDICATEURS STRATGIQUES POUR TRADUIRE LA VISION


EN ACTION
Faire passer la stratgie dans les faits est lun des problmes fondamentaux des entreprises. Parmi les moyens utiles, il faut penser mettre en place des indicateurs stratgiques qui obligent vrifier le degr davancement de la mise en uvre de la stratgie.
Groupe Eyrolles

Le tableau de bord quilibr imagin par Robert S. Kaplan et David P. Norton1, ajoute aux critres financiers traditionnels trois perspectives, celles :
1. Kaplan Robert S. et Norton David P. Putting the Balanced Scorecard to Work Harvard Business Review sept./oct. 1993, et galement la traduction du livre The Balanced Scorecard sous le titre Le tableau de bord prospectif ditions dOrganisation 1997.

209

Les meilleures pratiques de management des clients, des processus internes, de lapprentissage et de la croissance.

Le but : rendre les entreprises capables non seulement de suivre les rsultats financiers, mais de piloter les progrs dans la construction de comptences et lacquisition des actifs intangibles, et de lier stratgie long terme et actions court terme. Robert S. Kaplan et David P. Norton ont mis au point de tels indicateurs quils illustrent par deux exemples (voir pages suivantes).

Lexemple de Rockwater
Filiale de Brown et Root/Halliburton, Rockwater est un leader mondial en ingnierie et constructions sous-marines. Pour faire face une comptition plus rude, le P.-D.G., Norman Chambers, a mis en place partir de 1989 un tableau de bord quilibr .
Perspective Finance
Rentabilit Capital employ Marge brute dautofinancement Profitabilit des projets Fiabilit des prvisions de rsultat Carnet de commande

Perspective Client
Indice de prix Enqute de positionnement concurrentiel Indicateur de satisfaction client Part de march

Perspective Interne
Temps pass avec les clients sur les nouveaux travaux Taux de succs aux appels doffres Retouches Indicateur incidents scurit Indicateur performance projet Cycle de ralisation de projet

Perspective Innovation et apprentissage


% CA nouveaux services Indicateur de progrs Enqute attitudes du personnel % suggestions des collaborateurs CA par collaborateur

Figure N 5.5 : Le tableau de bord quilibr de Rockwater


Source : Putting the balanced scorecard to work , par Robert S. Kaplan et David P. Norton Harvard Business Review, sept./oct. 1993.

210

Groupe Eyrolles

Le management stratgique moderne

LA VISION

En tant que fournisseur prfr de nos clients, nous serons le leader du march. Cest notre mission .

STRATGIE

Services qui vont au-del


des besoins

Satisfaction client Amlioration permanente Qualit des collaborateurs Attente des actionnaires

FINANCE
Rentabilit du Capital Marge brute dautofinancement Profitabilit du projet Fiabilit des performances

CLIENT
Valeur pour le client Prix comptitifs Bonnes relations Professionnels haute performance Innovation

INTERNE
Dfinir les exigences des clients Efficacit de loffre Qualit de service Scurit/Contrles des pertes Excellent Management de projet

CROISSANCE
Amlioration permanente Innovation Produits et Services Empowerment du personnel

Figure N 5.6 : Les objectifs stratgiques de Rockwater

Lexemple de Electronic Circuits Inc.


Perspective Finance
BUTS
Survivre

Perspective Client
BUTS
Nouveaux produits

MESURES
Marge brute dautonancement

MESURES
Pourcentage de ventes avec les nouveaux produits Pourcentage de ventes de produits crs par lentreprise

Russir

Croissance des ventes par trimestre et rsultat oprationnel par division Croissance part de march et rentabilit des fonds propres

Ractivit des Livraison temps livraisons (dnie par le client) Fournisseur prfr Part des achats des grands comptes Classement par grands comptes Partenariat avec le client Nombre defforts dingnierie concourante cooprative

Prosprer
Groupe Eyrolles

211

Les meilleures pratiques de management

Perspective Interne
BUTS MESURES

Perspective Innovation et Apprentissage


BUTS MESURES

Comptence Gomtrie industrielle vs. technologique Concurrence Excellence industrielle Productivit du design Introduction produit nouveau Temps du cycle Cot unitaire Rendement Efcacit silicium Efcacit ingnierie Programme rel dintroduction vs. plan

Leadership Temps pour dvelopper technologique nouvelle gnration Apprentissage Temps pour maturit industriel des processus Focalisation sur le produit Time to market (vitesse de dveloppement) Pourcentage de produits quivalant 80 % des ventes Introduction produit nouveau vs. comptition

Tableau N 5.7 : Les objectifs stratgiques de Electronic Circuit


Source : Robert S. Kaplan et David P. Norton Harvard Business Review, janv./fv. 1992.

LE MANAGEMENT HOSHIN POUR DPLOYER LA STRATGIE


AVEC RAPIDIT ET VIGUEUR

Lintgration de la stratgie et de la qualit par le Hoshin


Le Hoshin est une mthode qui utilise le Systme de Management par la Qualit Totale pour dployer la stratgie, mais il concentre les efforts de lentreprise sur un trois objectifs majeurs appels perces. Son objectif est de mettre en ligne lorganisation , cest--dire faire passer les stratgies choisies dans les faits. Il est particulirement adapt des stratgies visant des perces par lexcellence oprationnelle. La mthode est dcrite dans le dtail par Michelle Bechtell dans le livre crit sous le titre Le Compas du Management, Piloter lentreprise en utilisant le Hoshin 1. Pour commencer, il faut formuler la vision et les stratgies cls pour tablir une unit de vues, puis institutionnaliser par des plans moyen terme, des plans
1. Bechtell Michelle L. The Management Compass , Steering The Corporation Using Hoshin ditions AMA Management Briefing 1995.
Groupe Eyrolles

212

Le management stratgique moderne

annuels et des plans daction suivant le modle PDCA pour mettre en uvre les perces... La mthode Hoshin comporte donc les tapes suivantes.

Un Plan MT : 3/5 ans comportant les perces vitales (1 3)


Identifier les opportunits de progrs partir du plan long terme. Analyse de situation concurrentielle, tendances, identifier les perces possibles qui apportent une valeur significative pour le client et permettront de changer les bases de la comptition, dcrire le challenge oprationnel, crer un nouveau standard. Une analyse dcart Pareto, et une analyse cause/effet constituent souvent un bon dpart. Il faut ensuite slectionner les perces vitales qui peuvent ncessiter plusieurs annes deffort. Ensuite, partir dun diagramme dinterrelations dune grande partie de lorganisation, esquisser les responsabilits prliminaires et squences annuelles et dcrire les perces en termes mesurables (cart combler).

Ltablissement dun Hoshin annuel


Peu de managers peuvent se concentrer sur plus de un trois objectifs majeurs . Identifier tous les moyens possibles pour combler lcart de manire participative. Slectionner les mthodes fort impact qui permettront dy parvenir. Slectionner un trois objectifs : Par exemple, accrotre la satisfaction des clients par rduction des retards dexpdition et pour cela : rduire le temps de cycle, et modifier le plan MT en consquence, trouver les comptences ncessaires, aligner les primes pour une part en fonction des objectifs ci-dessus. Pour sadapter au changement de lenvironnement, le Hoshin slectionne les priorits stratgiques ds avant de fixer les objectifs des dpartements. Les dpartements qui ne participent pas un Hoshin central peuvent choisir leurs propres perces. Principe du Hoshin : les objectifs doivent tre mesurables partir du sommet de lorganisation et tre dclins de faon telle que Tout le monde soit dans la mare .

Groupe Eyrolles

Crer un plan dattaque concernant toute lentreprise


La plupart des plans sont vous lchec. En effet, peu dorganisations les prennent au srieux. Car lorsquon demande au P.-D.G. comment il compte y parvenir, on obtient la rponse : en demandant chacun dinterprter les priorits et de faire de son mieux .

213

Les meilleures pratiques de management

Pour contrler sa destine une organisation doit avoir une bonne comprhension : De la manire dont volue le monde comptitif, Des relations de cause effet entre les actions entreprises et les rsultats obtenus. Les mthodes classiques de dploiement des plans sont peu fiables. Les leaders parient sur les talents des employs individuels. Il ny a pas assez de mises en ligne. Les gens font des plans pour les autres. Il faut observer trois principes pour mettre en ligne lorganisation : Demander aux gens qui devront raliser le plan de le concevoir. Spcifier les moyens et pas seulement les rsultats attendus. Utiliser des indicateurs pour effectuer un maillage vertical et horizontal.

Le dploiement avec le Hoshin en impliquant le personnel


Maillage vertical et horizontal
Une des principales cls du Hoshin est le maillage vertical et horizontal. Pour cela, le Hoshin comporte trois tapes pour le dploiement : 1. Les cadres communiquent verticalement les quelques objectifs annuels et leurs indicateurs tous les collaborateurs qui peuvent apporter une contribution quantitative. 2. Les collaborateurs utilisent faits et donnes pour concevoir, dvelopper leurs stratgies et leurs indicateurs avec les pairs et les managers. 3. Les managers tous les niveaux consolident les plans locaux et vrifient quils sont suffisants pour atteindre la contribution demande par le niveau suprieur. Il faut dabord faire adhrer le personnel la vision et aux objectifs globaux (The Big Picture le grand dessein), ensuite descendre en cascade. Les employs doivent concevoir le plan et prendre des engagements. On les appelle partenaires. De ce fait, ils produisent des dcisions de qualit. On pratique le catchball vertical et horizontal : cest--dire que le plan devient une srie de sessions de planning organises verticalement et horizontalement, pour rpondre aux questions, clarifier les priorits, construire un consensus avec moyens et mesures. Chez HP, cest un processus organis avec tapes, check point et dates limites. On peut demander chacun la contribution ou la Valeur Ajoute quil apporte la ralisation de la perce. On spcifie les moyens et mesures et les mthodes par lesquelles on atteindra la perce avec mesures et pour cela on utilise un processus standardis : en gnral, Pareto et lanalyse cause-effet, ainsi quun langage standardis pour le planning.
214

Groupe Eyrolles

Le management stratgique moderne

Par exemple, les employs doivent tablir leur stratgie Hoshin en dfinissant successivement : lobjectif (dcoulant du niveau suprieur), les moyens, la direction du progrs (rduction, limination, etc.), les indicateurs numriques pour suivre le progrs, le niveau vis pour chaque indicateur, la date de ralisation. On utilise une Matrice Standard de Planning pour documenter et communiquer les engagements.

Conduire des revues rgulires


Plus de revues o Paul juge Jean, chacun prparant sa position. Traiter chaque collaborateur comme un agent de formation pour lorga

nisation, viter que linformation sur les problmes ne reste cache, valoriser linformation partage. Faire remonter la perspicacit des oprateurs qui sont sur le terrain. tudier les checs et les dpassements, et les mthodes dans les deux cas. valuer les mthodes, non les personnes. Faire des revues rgulires et frquentes. Utiliser faits et analyses pour tayer les conclusions. Faire un auto-diagnostic mensuel en utilisant un document standardis.

Consolider par la revue trimestrielle. Il sagit alors dvaluer la capacit du systme : tudier les dviations (retard ou avance) par rapport au plan (HP utilise des drapeaux). Standardiser le rapport trimestriel. Remonter en chane jusqu la haute direction. Faire un audit annuel pour amliorer la fiabilit du systme de planning.

Ne pas confondre gestion quotidienne et Hoshin


Le Hoshin et les activits oprationnelles fondamentales doivent tre mens en parallle et de front. Les objectifs des managers doivent comprendre deux catgories : Les objectifs fondamentaux des activits quotidiennes. Le plan annuel Hoshin. Les objectifs fondamentaux sont critiques pour le succs ou la survie aujourdhui, le plan Hoshin est critique pour le succs demain. HP par exemple planifie sparment ces deux activits en utilisant deux documents distincts. Valo a t lune des premires entreprises franaises adopter le management Hoshin. Dans la division dmarreurs, chaque anne le comit de direction examine quelles sont les 10 perces majeures quelle pourrait proposer coh-

Groupe Eyrolles

215

Les meilleures pratiques de management

rentes avec les objectifs du groupe. Parmi ces dix perces chaque anne il en est retenu une comme objectif Hoshin. Ainsi en 1995 lobjectif Hoshin fut la rduction des cots et en 1996 lobjectif fut enthousiasmer le client .

LE RLE DES DIRIGEANTS EN STRATGIE


Le rle des dirigeants en stratgie, cest de poser les bonnes questions, choisir et concevoir lorganisation pour le dploiement
Le panorama des concepts mthodes et exemples de stratgies et leur varit tendraient montrer que les progrs des technologies et des organisations loin de rduire le champ des possibles les augmentent et accroissent la difficult de la dcision stratgique. En ralit, nous sommes dans un monde dont la varit est croissante. Les possibles sont donc plus nombreux. Ce qui augmente les risques mais aussi les opportunits.

Cas dune PME peu internationalise


Les opportunits qui naissent chaque instant dmontrent quil ne faut pas baisser les bras mme quand on croit son march satur, ses concurrents beaucoup plus grands et plus avancs, ou au contraire, ce qui est plus dangereux, quand on sestime le meilleur et imbattable.

Les quatre tches fondamentales


Le rle stratgique des dirigeants comporte quatre tches fondamentales : Fixer les orientations et si possible le cadre dans lequel sinscrira la stratgie, ce qui implique de clarifier et exprimer la spcificit de lentreprise, lensemble se traduisant souvent par la vision. Faciliter les innovations et les bourgeonnements dopportunits. Faire des choix, ou plutt fixer le cadre dans lequel seront faits les choix et quel niveau ils seront faits. Penser lorganisation ncessaire et sassurer de la mise en uvre des stratgies choisies. Mais face la complexit croissante, le dirigeant a besoin de lpe dAlexandre pour trancher le noeud gordien, cest--dire pour fixer les orientations et faire les choix. Cette pe peut prendre la forme de questions quil doit se poser et qui traduisent deux ides essentielles : 1. Bien sassurer que lentreprise consolide son apport distinctif de valeur ses clients ou si elle dveloppe de nouveaux produits ou de nouvelles clientles, sassurer quelle ne va pas diluer ce qui faisait sa spcificit, quil sagisse de son systme de production et de commercialisation ou

216

Groupe Eyrolles

Le management stratgique moderne

de son image de marque. moins quelle ne dcide, en toute connaissance de cause, de changer ces caractristiques. 2. En mme temps, lentreprise doit sassurer quelle a les moyens de ses ambitions.

Voici quelques questions simples quil faut se poser, ou se reposer priodiquement


1. Quelles sont nos lignes de produits ou de services qui apportent le plus de valeur distinctive nos clients, et quelles sont les plus rentables ? 2. Quelles sont les principales composantes de lefficacit et de loriginalit distinctive de notre chane de valeurs ? 3. Notre spcificit correspond-elle aux tendances du march ou non ? 4. Faut-il maintenir notre spcificit ou la faire voluer ?

Autres questions se poser lorsque se prsente une innovation ou une opportunit


Dabord, des questions sur lavantage stratgique 1. Sagit-il dun nouveau produit ou service, ou dune simple amlioration ? 2. Cette innovation ou cette opportunit est-elle dans la ligne de la spcificit de nos activits, va-t-elle la renforcer ou laffaiblir, ou correspondelle aux tendances nouvelles du march et aux volutions voulues ? 3. Cherchons-nous de nouveaux clients ou une meilleure pntration de la clientle habituelle ou davantage de ventes aux clients fidles ? 4. Cela va-t-il modifier limage de lentreprise ou au contraire lancrer davantage dans ses caractristiques habituelles ? 5. Quelles sont les potentialits du march de cette opportunit et quand interviendront-elles ? 6. quel modle davantage stratgique pouvons-nous nous rfrer (segmentation plus judicieuse, phase de vie des produits, courbe dexprience, effet de taille, matrice du BCG, avantage du type Porter, prolifration de produits, une des stratgies gagnantes de Tracy et Wieserma, une stratgie originale telle que celle dcrite dans la conqute du futur, etc.), et cet avantage sera-t-il durable face la concurrence ? Ensuite, il faut se poser des questions sur les moyens et les ressources 7. Avons-nous les comptences technologiques, commerciales, et les personnes comptentes et quelle sera notre stratgie de comptences (voir ce sujet le chapitre sur lorganisation apprenante) ? 8. Quels montants dinvestissements commerciaux faudra-t-il consentir ? 9. Si la demande est forte serons-nous capables de fournir ? 10. Comment sera contrle la mise en uvre de la stratgie ?

Groupe Eyrolles

217

Les meilleures pratiques de management

Enfin, il faut sinterroger sur les profits et les risques 11. Quels sont les risques de problmes avec les produits, de demande trop faible ou trop forte, dimpact sur limage, de perte de spcificit ? 12. Quels sont les enjeux financiers et les gains et risques sur le profit, voire sur la solvabilit de lentreprise ? 13. Quels sont les risques pour les dirigeants en cas dchec de la stratgie (pourquoi ignorer cet aspect alors quil peut faire partie des critres de choix des stratgies) ?

Cas dune ME internationale ou dune grande entreprise


Une grande entreprise ou une ME internationale est en gnral compose dun ensemble de sites et filiales dans le monde entier. Il apparat de plus en plus vident que la dcentralisation est de plus en plus ncessaire pour rpondre rapidement et de manire adapte aux attentes des clients, en particulier en matire de relations commerciales, communications et services. Dans le contexte de mondialisation, la stratgie doit de plus en plus tre dtermine par les units oprationnelles proches du terrain. Le rle essentiel des dirigeants cest alors de dfinir la vision, les finalits, le portefeuille dactivits, et les objectifs, cest--dire le point darrive vis terme, mais de laisser les units oprationnelles laborer leur stratgie aprs avoir fix le cadre, en particulier la rentabilit vise, le niveau de risque accept, et les processus de financement admis. Trop de dirigeants, de surcrot trop occups, pensent que la stratgie fait partie dun domaine qui leur est rserv, et que toute dcision ds quelle est cense tre stratgique doit avoir t prise par eux. Une telle centralisation des dcisions stratgiques a en gnral pour effet de ralentir les dcisions et surtout de les faire prendre par la personne qui certes a le pouvoir mais ne connat que superficiellement le dossier, pire encore qui risque de raisonner avec un schma mental non adapt un pays quil ne connat pas ou une activit quil ne connat pas bien non plus. En matire de stratgie, comme dans les autres domaines lempowerment devient la rgle, il faut laisser prendre les dcisions par les personnes les plus comptentes, dans le cadre de limites, de rgles du jeu , de vision et dobjectifs clairs. En revanche, le rle du P.-D.G. du groupe et des organes centraux est de coordonner les stratgies, pour quelles soient alignes avec les objectifs, en phase, si possible synergiques et non concurrentes, darbitrer lallocation de ressources et daider par lapport dexpertise dans certains domaines comme la recherche de financement, lvaluation des entreprises et les techniques dacquisition ou fusion.
Groupe Eyrolles

218

Le management stratgique moderne

Certains dirigeants ont un don pour anticiper le futur, et choisir les bonnes orientations. Ceux-l consacrent en gnral beaucoup de temps parler du futur avec les clients, examiner lenvironnement gnral de leurs affaires, discuter avec dautres dirigeants, surveiller les volutions technologiques, parler avec les hommes de marketing et les chercheurs. Les stratges voyagent, visitent dautres entreprises, assistent des confrences, utilisent des consultants. Ils ont en gnral une passion pour leurs produits et services, quil sagisse de chaussures, de boisson gazeuse, de fabrication de charnires, de distribution, de transport rapide, de produits financiers, de service informatique, et dans ce sens ce sont des vrais professionnels de leur mtier. La passion pour le mtier fait souvent la force des entreprises familiales dont les familles vivent cette passion partage depuis lenfance. Ils sont diffrents des matres de lorganisation qui dirigeraient volontiers nimporte quelle autre organisation. Les avoir comme concurrents est trs dangereux, car sils ont une bonne quipe pour atteindre lexcellence oprationnelle, ils seront probablement les meilleurs sur le long terme. Sauf si les matres de lorganisation savent avoir la modestie de jouer dautres points forts et laisser la rflexion stratgique certains membres de leur quipe, plus dous en cette matire. Mais rien nest pire quun patron qui se croit devenu stratge par statut et qui, nen ayant ni le talent ni le got, y consacre finalement peu de temps, mais dcide cependant chaque instant en la matire.

Groupe Eyrolles

219

Crativit, innovation et organisation innovante

Chapitre

Crativit, innovation et organisation innovante1


Pour lentreprise, linnovation constitue lun des principaux moyens dacqurir un avantage comptitif pertinent par rapport ses marchs : nouveaux produits ou dveloppement de lexistant, amlioration et optimisation du systme de production, adaptation ou introduction de nouveauts technologiques issues de la recherche en interne ou en externe, changement significatifs des mthodes de management Innover cest souvent largir la dfinition de ses marchs, observer des secteurs adjacents, se mettre la place des utilisateurs pour se couler dans des modes de pense diffrents de ceux pratiqus habituellement dans lentreprise. Si le progrs sinscrit dans une ligne constante, linnovation oblige changer de paradigme et cela ne va pas toujours de soi : les fabricants de bougie se dressrent contre lampoule lectrique avec le succs que lon sait. linverse, tous les acteurs de la distribution automobile se sont ligus pour touffer le projet de moteur piston rotatif, invent dans les annes 70, parce quil permettait une voiture de rouler sur un million de kilomtres sans usure et en silence, aux dires du constructeur. Incompatible avec leurs intrts, ils ont russi ! Cependant linnovation est un moteur si important dans lconomie gnrale dun pays que les facteurs favorisants sont considrs comme dterminants par les politiques et font lobjet danalyses dtailles de la part de toutes les grandes institutions. Aujourdhui la richesse globale dun pays se mesure la capacit dinnover de ses entreprises. Par exemple, le Department of Trade and Industry Londres dite chaque anne le Scoreboard, sorte de hit parade

Groupe Eyrolles

1. Cette partie a t ralise en collaboration avec Franoise Pochard, consultante.

221

Les meilleures pratiques de management

de huit cent entreprises anglaises et quelques six cent europennes jauges en dtail par le calcul de la valeur ajoute. Ce classement exclut actuellement lAmrique et le Japon, car la prsentation des donnes ne permet pas la comparaison avec les systmes europens. Cet outil de benchmarking fait une large place aux services de R&D pour valuer la crativit dune entreprise. ( consulter sur www.innovation.gov.uk.) On notera pour la France, la cration dune Agence de linnovation industrielle en aot 2005, regroupant plusieurs services de ltat pour aider et promouvoir les entreprises innovantes, notamment celles qui dmarrent. Et pour rpondre au Small business Act mis en place par le gouvernement amricain pour soutenir et protger ses start-ups porteuses dinnovation grce des dispositions trs favorables (40 % des marchs publics, notamment), lEurope a lanc en 2003 les rseaux Sun & Sup qui crent et stimulent les changes et les relations entre les jeunes pousses et leurs fournisseurs europens. Cest lune des facettes de PAXIS (Pilot Action of Excellence on Innovative Start-ups), le programme de Recherche Innovation que la Commission europenne a mis en place depuis 1999. Depuis quelques annes, face la monte en puissance de la concurrence, asiatique notamment, les grandes entreprises ont pris conscience de lenjeu stratgique que reprsente linnovation tous les niveaux. Une analyse des rapports dactivit laisse apparatre ce souci qui double presque chaque anne depuis 2000. Et lon passe ainsi du discours sur lenjeu au discours sur la mise en uvre, puis la communication autour des rsultats. Si ce dernier indicateur reste encore en retrait, cest parce que linnovation est perue comme un facteur concurrentiel de premier plan et quon ne peut tout divulguer dans le rapport dactivit.

Linnovation dans lentreprise


Il y a de nombreuses opportunits dintroduire linnovation dans la vie de lentreprise, soit de manire ponctuelle par le biais dun projet autour dun produit, dune technologie nouvelle, soit de manire permanente ce qui implique une nouvelle stratgie de management. On parle dans ce cas dinnovation permanente dans le but de conserver les avantages concurrentiels acquis. Lentreprise se trouve alors sous tension permanente et lensemble de sa stratgie se droule autour de cet axe. Il faut savoir, selon les mots de linventeur britannique Jeremy Fry que lenthousiasme et lintelligence sont plus importants que lexprience . Il faut aussi sarmer dune dtermination toute preuve qui, aux dires de certains innovateurs, sapproche de lobsession sinon de la folie ! Sans aller jusque l, lentreprise doit crer une situation propice pour ses propres centres de recherche en permettant une irrigation constante de linformation, une communication ouverte qui passe par la critique constructive et une implication de lensemble du personnel.

222

Groupe Eyrolles

Crativit, innovation et organisation innovante

LES VOLUTIONS SIGNIFICATIVES EN COURS


HIER/AUJOURDHUI
La demande gnre loffre. Les ides nouvelles doivent partir des besoins satisfaire Les cratifs sont des personnalits particulires et sont ingrables

AUJOURDHUI/DEMAIN
Loffre cre la demande. Les offres nouvelles crent des demandes nouvelles et des besoins nouveaux Les cratifs sont plus productifs dans certaines conditions. Chacun peut avoir des domaines de crativit. Il existe des mthodes de management de la crativit Les grandes organisations peuvent combiner davantage de technologies et dexpertises mais beaucoup dinnovations sont le fait de PME La transformation dune ide en innovation est de plus en plus luvre dquipes La bonne ide peut avoir des origines trs diverses, il faut mobiliser lintelligence de tous Les ides rentables viennent des chercheurs ou des bureaux dtudes qui cooprent avec les clients et les services du marketing Clients, fournisseurs et partenaires doivent tre associs au processus de dveloppement. Souvent, les bonnes ides se situent dans les interfaces entre structures Les processus de dveloppement en simultan savrent plus rapides, plus srs et moins coteux (ingnierie simultane) Le Knowledge Management peut amliorer considrablement la productivit des processus de cration de produits nouveaux Les degrs de libert ncessaires linnovation peuvent se dnir et sorganiser Ne pas innover est encore plus dangereux, les risques de linnovation sont matrisables

La crativit est meilleure dans les petites organisations La cration est en gnral luvre dun cerveau La bonne ide ne peut venir que dun spcialiste Les ides rentables viennent dabord des clients puis du marketing et enn de la recherche On ne peut pas associer de tiers extrieur au processus de dveloppement

Le processus de dveloppement de produits nouveaux est squentiel La productivit de linnovation ne peut pas samliorer Trop dordre tue linnovation, mais lexcellence oprationnelle ne supporte pas le dsordre
Groupe Eyrolles

Linnovation peut comporter des risques mortels

223

Les meilleures pratiques de management

LE PROJET DINNOVATION
Dans lentreprise on le connat sous des vocables diffrents selon quil sagit de dveloppement produit, dinnovation damlioration ou encore dinnovation produit ou de projet innovant. Il se caractrise par un objectif court ou moyen terme et surtout par une gestion spcifique et un planning dfini lavance. La recherche dinformation, lanalyse du besoin et des tendances, les sances de crativit, la capitalisation dune exprience et des moyens mis en uvre en sont les tapes principales et aboutissent le plus souvent un dpt de brevet, une certification ou homologation ou un changement dans ltre et le faire. Le projet se conduit et se termine quand linnovation quil portait est dfinitivement entre dans les murs de lentreprise. Cependant si lon mne de manire rgulire et rcurrente des projets concernant des produits nouveaux, il se peut alors que lentreprise croit tort pratiquer un management de linnovation, car il est frquent que ces deux dmarches se confondent sur le terrain.

Lexemple dune PME, spcialiste du traitement de la plume


Cr en 1983, le groupe affichait en 2004 un CA de trente millions, ralis principalement grce la collecte et au traitement de la plume dans lOuest de la France. Souffle par lun de ses clients, lide du P-D.G tait de raliser des nappes de plumes utilisables comme isolant en concurrence directe avec les nappages synthtiques. En 2000, deux stagiaires sont engags pour six mois afin dtudier une solution. Il en rsultera un brevet et une tude de march fin 2001, suivis en 2002 de la cration dune filiale ddie la fabrication des nouveaux produits. Plusieurs brevets ont suivi, les dclinaisons pour le btiment, dune part, pour lautomobile, dautre part, toujours grs sur le mode projet. Autour du ple R&D, des quipes pluridisciplinaires composes selon les comptences mobilisables lintrieur ou lextrieur du groupe permettent lentreprise la mise aux points des nouveaux produits avec un gain de temps considrable. Le P-D.G qui joue plein son rle moteur, le responsable industriel, le responsable qualit, et le responsable R&D suivent ensemble, mois par mois, la cohsion des projets dinnovation. Le recours des stagiaires de grandes coles, des contrats extrieurs lorsque lon sloigne trop des mtiers de base, assure sa filiale un fonctionnement en rseau souple et efficace. Aujourdhui avec sa filiale, la PME qui comptait une centaine de grands clients touche aujourdhui le grand public par le biais de produits aussi varis que les chaussures de ski garnies de plume, le rembourrage des siges de voiture ou lisolation de la maison. Il sagit l dune vritable rupture par rapport au reste

224

Groupe Eyrolles

Crativit, innovation et organisation innovante

de lactivit du groupe et qui est gre comme telle. La filiale toujours en phase de dmarrage pense rentabiliser ses brevets en sept ans.

Le management de linnovation
On le rencontre sous les formules dinnovation permanente, de processus innovation, dmarche innovation ou encore politique dinnovation, dinnovation totale. Lentreprise travaille alors sur le long terme et tout le management simplique de manire unie et ostentatoire pour donner le la. Cela suppose une vision clairement communique et la mise en place doutils adquat tels que : la gestion des connaissances ou knowledge management, la veille stratgique, une stratgie de protection industrielle, un systme de suggestion (bote ides interactive, etc.), la gestion de la relation client (CRM), le dveloppement dune intelligence collective, limplication de tous dans la prospective, la gestion de la qualit, la mise au point et le respect des tableaux de bord.

Lexemple dune socit amricaine de biens grand public


Pour ce leader sur son march, linnovation bnficie dun budget de 1,1 milliards de dollars par an et occupe 7 000 personnes dans le monde, soit 10 % de leffectif total. Pour viter une dperdition de connaissances et dides entre les centres de recherche et pour renforcer leur synergie, la socit soigne particulirement le maillage entre quipes : forums techniques sur Internet o interviennent des scientifiques du monde entier, deux sminaires par an au sige amricain, expositions des produits issus de la recherche. Cependant lentreprise veille la confidentialit pour ces produits non encore brevets. Depuis quinze ans environ, lentreprise pratique le management de linnovation avec pour objectif de raliser 40 % de son chiffre avec des produits de moins de quatre ans et 10 % avec ceux de moins dun an. Lobjectif ambitieux nest atteint qu 30 % sur les de 4 ans . Sur le plan des relations humaines les chercheurs ont le choix dune volution vers une carrire de manager ou dexpert, sachant quils peuvent consacrer une petite partie de leur temps des projets personnels de recherche, comme le permet la culture dentreprise. Mais dans cette socit, lhomme tant la cl du systme dinnovation, linnovation tant base sur des connaissances techniques, on prfre responsabiliser les chercheurs plutt que de les transformer en managers.

Groupe Eyrolles

225

Les meilleures pratiques de management

Comment acclrer linnovation dans lentreprise


Leviers
Tirer prot des nouvelles technologies informatiques daide la crativit

Outils
Trouver plus dinfos pertinentes,

Rsultats
Apport de nouvelles

plus vite, grce des moteurs de recherche et lanalyse smantique des contenus (ex. : le logiciel knowledgist) Recueillir, structurer, capitaliser, cartographier et partager les bases de connaissances mtier issues des dmarches de dveloppement et innovation (ex. : le logiciel Cobrain) principalement sur les points forte valeur ajoute Stimuler la crativit et outiller le processus cratif par une mthode prouve (ex. : le logiciel Techoptimizer)
Organiser le dsordre pour crer

comptences
Capitalisation et partage de

nouveaux concepts et connaissances dans une base structure Dveloppement des comportements cratifs, de louverture, de lveil et de la curiosit

Rduire la dure de ralisation des innovations (time to market)

Autoalimentation de

vite et bien : un mme langage pour tous, des rgles connues et des solutions prouves, la rorganisation des processus pour rduire les dlais Privilgier laction, le transfert des comptences et la reconnaissance des acteurs Gnrer rapidement des rsultats tels la rsolution de problmes techniques ou lexploration de nouveaux concepts Entretenir lmulation entre les quipes, les sites, ainsi que le travail en quipe
Analyse de la valeur client Arbitrage entre performance/

la dmarche crative qui sacclre Modlisation voire simplication des systmes, produits ou procds Cration du bon produit ou service du premier coup Nouvelle organisation et nouveaux rles

cot/diffrenciation Redistribution et rduction des cots et dispositif de mesure du retour sur investissement

226

Groupe Eyrolles

Accrotre la valeur client des produits et services (passer du design to cost au design to value)

Division par deux des dlais

de conception, innovations et brevets multiplis par deux ou trois ressources constantes Sortie de lapproche Conception Cots Objectifs /

Crativit, innovation et organisation innovante


/
Vrication des solutions pour Accroissement de la valeur

une meilleure matrise des risques (matrice de pertinence, courbe de Kano) Ladhsion et limplication des hommes
Prouver limplication de

perue par le client

Valorisation des comptences

la hirarchie qui sappuie sur un rseau de leaders Investir en temps et logiciels dInao (innovation assiste par ordinateur) Communiquer rapidement sur les progrs, les premiers rsultats pour entretenir la dynamique

cratives personnelles
Constitution dune masse

critique dacteurs favorables au progrs pour prenniser la dmarche

Tableau N 6.1 : Comment acclrer linnovation dans lentreprise

Le management des cratifs et de la crativit : lentreprise crative


Cette association de mots peut faire bondir une grande proportion de chercheurs, tellement elle semble vouloir allier des contraires. Mais cela fait partie des ides reues qui ont dj fait lobjet dun important travail de sape. Quelles sont donc les caractristiques de ce segment particulier de la population ?

Les cratifs
Si la crativit nest que le don de faire par hasard des dcouvertes heureuses, nul nest besoin de cratifs, il suffirait de multiplier les occasions pouvant provoquer ces hasards, condition toutefois de supporter limprvisible et lexceptionnel dans la conduite de lentreprise. Mais si comme on le croit, il y a des talents reprables quil faut garder et grer, alors il faut les connatre. Si les gnies dans la littrature, la peinture, sont plutt des concepteurs solitaires, dans lentreprise il sagit le plus souvent dquipes de recherche composes de gens spciaux dont on a longtemps pens quil ny avait pas dautres solutions, pour quils puissent tre cratifs, que de les laisser rflchir leur guise dans des laboratoires ou des bureaux dtudes, travaillant un rythme particulier et sur les thmes qui les intressent et sans avoir se plier aux rgles bureaucratiques auxquelles sont soumis les autres secteurs de lentreprise. Il est vrai quautonomie de pense et capacit davoir des ides nouvelles vont souvent de pair. Le collaborateur conformiste, avant tout dsireux de plaire son patron, ne risque pas de devenir le meilleur metteur de solutions originales.
227

Groupe Eyrolles

Les meilleures pratiques de management

Les directeurs de centre de recherche disent souvent que les cratifs sont motivs en gnral par trois facteurs : le plaisir de la recherche ou de cration ellemme, ladmiration en particulier de leurs pairs, lexcitation et la gloire dtre partie une cration russie.

Le management de la crativit
Dans ce contexte, pour bien manager les cratifs plusieurs conditions doivent tre remplies : Laisser une grande libert vestimentaire, dhoraire et de lieu, car certains concentrs sur un travail important peuvent continuer la nuit ou parfois commencer trs tt. Les firmes de la Silicon Valley offrent leurs chercheurs des bureaux, intermdiaires entre le bureau classique et le domicile qui permettent de travailler tard, de se dtendre, de sallonger, etc. Le mtier de chercheur est risqu du point de vue de la carrire. Pour leur propre scurit, il est ncessaire de donner aux chercheurs ou dveloppeurs les moyens de se maintenir jour en se formant, en participant des congrs, de se faire reconnatre par leurs pairs en crivant des articles, etc. Lune des sources dinspiration pour le management des cratifs peut tre trouve chez ceux qui managent des vedettes et qui de manager se transforment en coach voire en imprsario, metteur en scne ou producteur. Comme chercher ne veut pas dire trouver, pour maintenir le moral des collaborateurs affects la recherche de solutions, il faut apprcier leurs efforts mme sils naboutissent pas. Leur envoyer rgulirement des signaux encourageants fait partie du dispositif de maintien dun bon niveau dnergie. couter patiemment chaque ide quel que soit son metteur, est aussi un devoir des managers de chercheurs. Il faut les laisser prendre des risques pour autant quils restent dans le cadre fix par lentreprise. Linnovation tant souvent le rsultat de la confrontation entre les thoriciens et les praticiens, ces quipes mixtes obtiennent souvent de bons rsultats. Il ne faut pas craindre la tension qui rsulte inluctablement de la friction entre ces deux apprhensions du rel. La pluridisciplinarit est galement source de fructueuses frictions. Lune des bases de la gestion des cratifs est non pas daffecter des personnes des travaux, mais plutt daffecter des travaux en fonction des talents et des gots aux personnes disponibles. Les personnes doivent tre bien connues individuellement par leur manager, non seulement pour savoir ce quelles sont capables de faire, mais aussi ce quelles aiment faire. Si possible crer des quipes pas trop importantes, de gens qui sapprcient ou du moins sestiment en rduisant la distance entre patron et collaborateurs et faire en sorte quelles cooprent avec lextrieur en par-

228

Groupe Eyrolles

Crativit, innovation et organisation innovante

ticulier les clients, les commerciaux et les hommes de marketing et de production. Abolir la culture du oui, mais , culture frquente dans les entreprises, o les ides rencontrent de la rsistance ds leur mission et lui prfrer la culture selon laquelle, il y a toujours quelque chose dintressant dans une ide mise. Prendre lhabitude de laisser le temps une ide de mrir. Il scoule en moyenne dans les entreprises dix secondes avant quune ide reoive son premier non . Souvent mme, les sances de brainstorming ne durent pas assez longtemps pour tirer le meilleur profit de la sance. Enfin, il faut des moyens sous forme de temps et de ressources matrielles. Les entreprises sans slack (sans mou) et sans moyens ont des difficults tre cratives. En rsum, les mots cls qui dfinissent une organisation crative sont : vision, dfis et objectifs ambitieux dinnovation, libert dmettre des ides, confiance et ouverture desprit, autonomie et responsabilisation (empowerment) ambiance de plaisir au travail et peu de conflits, soutien aux ides nouvelles, tolrance aux dbats dides, moyens et prise de risques, reconnaissance des pairs et suprieurs.

Les mthodes de crativit


Le professeur J. Daniel Couger, du Centre de Recherche sur la Crativit et lInnovation de lUniversit de Colorado Springs, cit par James Krohe Jr.1, a tir de 4 000 articles sur ce sujet une slection de 22 mthodes applicables lindustrie. Citons-en quelques-unes : Les analogies et mtaphores. Lassociation dattributs : partir des caractristiques du produit et les modifier pour trouver une solution. Changer les limites ou les frontires : trop souvent, le problme na pas de solution parce que trop enferm dans des limites troites. Brainstorming : laisser libre cours oral lmission des ides sans jugement a priori. Brainwriting : idem, mais par crit. Technique de la liste des inconvnients : chacun indique linconvnient qui lembte le plus, puis on brainstorme sur cette liste. Question Comment ? Comment amliorer le service client ? Chacun crit rapidement le plus possible de rponses sur des stickers spars de manire anonyme qui sont colls sur un tableau et valus par le groupe.
1. Krohe James Jr Managing Creativity Across The Board septembre 1996 The Conference Board New York.

Groupe Eyrolles

229

Les meilleures pratiques de management Analyse de systme : dcomposer un systme en sous-systmes. Analyse incrmentale : dcomposer une politique en objectifs incrmen Analyse du cas pouss lextrme : dcrire la situation du problme avec

taux disjoints, les analyser.

la catastrophe sur la gauche et lidal sur la droite. Faire des paralllismes. Procder des interrogatoires comme des journalistes. Classer les solutions en cerveau gauche et cerveau droit. Technique de la fleur de lotus : enlever les ptales composant le problme pour voir leur impact sur la situation. Etc.

Quand toute lentreprise devient crative : les systmes de suggestions


La mise en place du Management par la Qualit Totale, qui sappuie sur la motivation et la coopration des collaborateurs, a vulgaris lide de faire appel lintelligence et la crativit de tous. Ds lors, trs nombreuses sont les entreprises qui, aprs parfois des tentatives avortes ou infructueuses lors de la mode des cercles de qualit, ont mis en place des systmes de botes ides dans toute lentreprise y compris au niveau des hommes de marketing et des commerciaux. Edmond Pachura, Prsident de Sollac, indiquait que les 20 000 ides annuelles mises par le personnel, dont 18 000 taient mises en application, comportaient videmment beaucoup damliorations dergonomie, de qualit et de cots, mais aussi un certain nombre damliorations de produits ou de services manant des personnels en contact avec les clients, qui avaient permis de concevoir des produits ou des applications adapts aux besoins spcifiques de clients, et avaient largement contribu renforcer les positions de Sollac sur ses marchs. On retrouve ces principes dans les Cercles de Qualit Clients de GSI, les Customer Focus Team de AT & T ou de Bull. Un certain nombre de ces bonnes ides sont videmment davantage des ides damliorations que des rvolutions technologiques, lesquelles arrivent le plus souvent des laboratoires. Les Anglo-Saxons encouragent fortement la proclamation des intentions en tant quengagement plutt que lnonc fastidieux de rglementations ou de normes. Cet engagement ou leadership du conseil dadministration et du management permet de rgler les comportements et les performances venir et ajoute de la crdibilit au projet face aux diffrents publics de lentreprise, en interne, comme en externe.

230

Groupe Eyrolles

Crativit, innovation et organisation innovante

La mesure de linnovation
On considrera linnovation sous trois angles diffrents : le temps, les efforts et les cots. Le temps, notamment dans le cadre dun projet, est lune des donnes importantes. Ni trop, ni trop peu, bien sr. Pas trop pour conserver intacts les nergies et lenthousiasme jusqu son terme et pour rester ractif par rapport la concurrence externe, mais suffisamment pour mrir et prparer les esprits, pour approfondir toutes les incidences, pour se donner raisonnablement toutes les chances de russir. On compte gnralement quil faut 30 % du temps pour dfinir convenablement la base de linnovation, 50 % pour modeler lentreprise (identification du march cible, des moyens commerciaux, techniques, conomiques, financiers) et 20 % pour passer la mise en uvre complte. Les efforts consentis doivent rester proportionnels au bnfice attendu. Cest la mobilisation des personnels impliqus, la ncessit de les former, de faire natre un consensus grce une communication performante, tout ce qui demande de surpasser les tches quotidiennes pour rflchir au-del de nouvelles performances. Les moyens financiers ncessaires la mise en place de linnovation peuvent paratre exorbitants lorsquon change de technologie, que lon lance un nouveau produit ou que lon touche au modle dentreprise, mais le cash-flow gnr permet dtablir un bilan financier qui mesurera le taux de russite de lopration plus ou moins long terme.

Les formes varies de linnovation


Dnitions
Innovation de processus : mise au point de mthodes dorganisation, de dveloppement, de fabrication, de distribution

Exemples
Les 48 heures chrono, dans la vente par

correspondance
Le tracking en logistique Le traitement informatis des chques

bancaires Innovation de rupture : modication profonde des conditions dutilisation dun produit, bouleversement technologique Innovation incrmentale : amlioration dun produit ou service qui ne bouleverse pas les conditions dutilisation
Larrive du MP3 en musique Lachat par Internet

Groupe Eyrolles

La souris bille devient optique Le dveloppement immdiat en libre service

des photos numriques /

231

Les meilleures pratiques de management


/ Innovation perturbatrice : au dpart innovation sous-performante qui peu peu remplace et dtruit la technologie dominante et met en danger les entreprises qui la produisaient Intelligence innovation : linnovation devient le lien entre la connaissance technicoscientique de lentreprise et ses clients

Une marque de baskets pour les ados devient

rfrence de mode puis envahit le march adulte de la chaussure Lcran plat simpose face au moniteur La rvolution de la photo numrique
Les banques de donnes de pices de

rechange sont mises disposition des clients et des distributeurs ou des sous-traitants (avions, automobile) Louverture dun site Internet spcialis autour dun livre, dun fait culturel, dune nouveaut technologique
Lutilisation des circuits intgrs Le dveloppement des nanotechnologies Les lasers, transistors, puces, issus des

Grappes dinnovation (selon Schumpeter) : une dcouverte majeure entrane dautres innovations dans son sillage et offre lconomie un cycle de croissance suivie dune phase de dpression pour les entreprises dpasses Politique dinnovation : tout lapport des politiques pour promouvoir linnovation ( ne pas confondre avec le management de linnovation pratiqu en entreprise)

thories de la mcanique quantique

Aides nancires Protection des brevets Contrats tats/universits ou labo de

recherche/industrie
Qualication et promotion des entreprises

innovantes (ANVAR, etc.), labellisation des procds Aide nancire du Ministre dlgu la recherche par dductions scales, exonrations de charges, subventions Aides de lAnvar pour le recrutement en R&D, avances remboursables pour le nancement de projets axs innovation, Fonds commun de placement risque ou FCPI, bons de souscription dactions Systmes dinnovation : mthodologie, processus et techniques utiliss pour favoriser sa comptitivit Innovation pull : on innove pour rpondre une attente spcique du march et non satisfaite
La technologie Intel Cederon Le systme hydropneumatique Citron Le moteur hybride de Toyota En lieu et place des postes de tlvision Groupe Eyrolles

encombrants et au risque de surchauffe, lindustrie propose des crans plats et la technique LCD /

232

Crativit, innovation et organisation innovante


/
Pour augmenter la capacit de stockage dans

la mmoire des ordinateurs on nous propose les mmoires ash, la cl USB qui remplace les disquettes La demande daugmentation des dbits tlphoniques laquelle rpond lADSL, lADSL 2, lADSL max La rduction de consommation des appareils lectromnagers rclame par les unions de consommateurs passe par une amlioration des motorisarions Tableau N 6.2 : Les formes varies de linnovation

Les outils de linnovation


Les think tanks
On fait remonter lorigine des think tanks 1884, lorsque la Fabian Society of Britain fut fonde pour promouvoir un changement social graduel. Mais cest aux Etats-Unis dans les annes 1950 que le phnomne a vraiment pris forme quand le modle militaire sest impos la socit civile (le think tank tant la pice ou se runissaient les officiers pour prendre les dcisions stratgiques dimportance durant les priodes de guerre). Jusquaux annes 70, les institutions ou fondations prives abritant des think tanks, largement dotes par le gouvernement, lui rendaient des avis essentiellement orients vers la stratgie militaire la Rand Corporation est sans doute la plus connue pour son rle pendant la guerre froide, elle abrite aujourdhui 1 500 membres, chercheurs, universitaires et industriels aux ct des militaires avant duvrer dans les domaines politiques, conomiques ou idologiques ou encore pour dfendre certaines ides par le biais de clubs de rflexion tels le Confrence Board, la Brookings Institution ou lAmerican Enterprise Institute. Ces rservoirs penses vont, entre autres, faire voluer la fiscalit, favoriser la drgulation de certains marchs ou militer pour dvelopper les changes commerciaux avec certains pays. En France le mouvement connat un dveloppement important depuis les annes 90. Industriels, chefs dentreprises, experts, chercheurs se ctoient dans des associations de type Loi de 1901, faute de pouvoir se constituer en fondations lamricaine, lgislation oblige. Runies autour de quelques grands noms de la recherche, de la politique ou dun P-D.G charismatique, ces associations mettent des rapports sur des sujets varis qui apportent chaque fois un clairage nouveau, quil sagisse du fonctionnement des institutions, dun problme conomique, de lvolution dune technologie ou de relations internationales. Elles sont dautant plus actives et coutes que lenvironne-

Groupe Eyrolles

233

Les meilleures pratiques de management

ment politique et conomique est instable. On citera entre de nombreux autres tout aussi actifs, lInstitut Montaigne autour de Claude Bbar, lInstitut de lEntreprise avec Michel Pbereau, lAmi public lanc par Christian Blanc, lIFRI avec Th. De Montbrial, le Cercle Alexis de Tocqueville, le Club des Vigilants, Gnration entreprise Pour tout connatre des think tanks ltranger, on pourra consulter le NIRAs world directory of think tanks, un annuaire dit en anglais par le National Institute for Research Advancement du Japon qui rpertorie, en 2005, 318 instituts de 89 nations (nwdtt2005@nira.go.jp).

Lexemple dun think tank franais : LInstitut de lEntreprise


Cr en 1975, lorganisme compte environ 120 adhrents (entreprises europennes ou mondiales dont 2/3 inscrites au CAC 40, universitaires ou fdrations professionnelles) qui gnrent eux seuls plus de 20 % du PIB marchand de la France ; il se veut un lieu dchanges, indpendant de tout mandat syndical ou politique, dot de moyens suffisants pour peser sur le dbat. Il se donne deux objectifs : alimenter la rflexion des chefs dentreprises sur les enjeux conomiques et sociaux daujourdhui et de demain afin de promouvoir lide que lentreprise joue un rle positif dans la socit puisque cest elle qui cre les richesses. Il dispose dune direction dtudes qui runit des experts extrieurs en fonction des thmes retenus par son conseil dorientation et fournit des analyses, des propositions nouvelles issues dune expertise indpendante des pouvoirs publics et des organisations professionnelles. Les dbats sont dautant plus libres quils ne donnent pas lieu des comptes rendus publics. On y croise les approches acadmique et entrepreneuriale. Trois commissions permanentes publient rgulirement le rsultat de leurs rflexions. Les politiques publiques sont passes au crible parce quelles sont lun des enjeux primordiaux de lattractivit du site France : modernisation du droit du travail, de la fiscalit ou matrise de la dpense publique. Cet organisme traite aussi de problmes internes lentreprise (attitudes des jeunes cadres, gestion du risque). La rforme de ltat reste pour linstant le grand challenge pos aux adhrents. La structure europenne ou mondiale des entreprises prsentes dans lorganisme amne bien sr une rflexion sur linternational. Il publie rgulirement depuis 2002 des fiches de benchmarking international portant sur les politiques suivies par ses principaux partenaires afin dclairer la rflexion sur les rformes susceptibles de lever des obstacles au relvement potentiel de la croissance. Lautre versant de son activit consiste promouvoir et relayer linformation auprs des centres de dcision et de contribuer par des manifestations
234

Groupe Eyrolles

Crativit, innovation et organisation innovante

informer et rapprocher les mondes de lducation, de la recherche et les entreprises pour une meilleure synergie. Il est en relation constante avec des institutions analogues par le biais dun rseau dans le monde entier (OCDE, Japon, Allemagne, USA...

La recherche et dveloppement (R&D)


Dans de nombreuses entreprises, la R&D, en prise avec les chercheurs, les dirigeants, les commerciaux, les units de production, sert de plaque tournante lensemble de linnovation. Vitale dans des secteurs comme la pharmacie ou llectronique, elle nen est pas moins importante dans des secteurs que lon juge tort comme peu innovants telle la sidrurgie (135 millions de budget et 1 150 chercheurs en Europe chez Arcelor en 2004). Si Essilor figure prsent au CAC 40, elle a bien failli disparatre avant de crer un service de R&D loccasion de la fusion entre Essel et Silor en 1971. Les verres progressifs de la premire ont gagn sur leurs marchs grce la matire plastique, spcialit de la deuxime. La fusion des deux entits de recherche a permis de passer la vitesse suprieure et de sadapter une demande mondiale exigeante et trs diversifie. Aujourdhui, de nouvelles perspectives technologiques ne cessent dclore grce au rseau mondial des communauts R&D qui travaillent en relations troites. De manire classique, la R&D assure le renouvellement permanent de loffre. Par exemple, les voitures actuelles contiennent des aciers qui nexistaient pas il y a cinq ans. Cependant dans un contexte conomique rude, on assiste de plus en plus souvent maintenant une mise en valeur des centres de recherche qui deviennent le meilleur outil de lentreprise pour faire face la pression concurrentielle. On demande aux chercheurs de respecter le time to market, qui se rduit chaque anne, de sadapter des cultures diffrentes, dorienter leurs travaux vers la demande des marchs et dy tre les plus rapides, les plus proches des attentes des consommateurs. Cette tendance laisse aux entreprises la matrise du dveloppement tandis que la recherche fait lobjet de contrats avec les universits, les centres renomms pour une spcialit, en France comme ltranger.

Quelques exemples dinnovation dans le textile


La recherche textile allie dautres secteurs tels la chimie, la physique ou llectronique donne des rsultats particulirement innovants et souvent rvolutionnaires. ILC Dover : fibres capables de se dcharger de llectricit statique pour des vtements qui suppriment le stress. Greenyarn (Taiwan) : le charbon de bambou pour des chaussettes antibactriennes et thermorgulatrices.

Groupe Eyrolles

235

Les meilleures pratiques de management Rhodia : fibre enrichie dune substance minrale et de zinc pour les tapis Le Kevlar de DuPont de Nemours, plus solide que lacier, utilis pour

et moquettes afin de limiter la prolifration des acariens.

des gilets pare-balles, des pneus anti-crevaison, des gants de protection, ou dans les sports (kayaks, skis). Les fibres avec micro-capsules utilises en cosmtologie (hydratation, amincissement) dans des sous-vtements ou en mdecine, pour des patchs. Le lycra permet lajout de circuits imprims souples dans les vtements. Dans les combinaisons spatiales US, par exemple, pour mesurer le pouls ou la tension. En collaboration avec Philips, Levis a lanc la veste en jean ICD+, qui intgre un tlphone mobile et un lecteur MP3. Recherche publique ou recherche prive ? La question fait dbat : qui doit stimuler et investir dans les grands programmes dinnovation ? Le gouvernement franais vient de doubler le budget de lAgence pour lInnovation Industrielle (1 milliard deuros en 2005) et de crer lAgence Nationale de la Recherche (Fv. 2005) avec un crdit de 360 millions deuros. Il est prvu que son budget augmentera de 70 % en 2006. Par ailleurs, la cration des 67 ples de comptitivit, dont 6 de niveau mondial) devrait permettre une meilleure circulation des projets grce des partenariats entre tous les acteurs de la socit civile. La bataille gagne pour limplantation dIter, le racteur de recherche sur la fusion nuclaire, sur le sol franais procde de ce souci de rendre la France une certaine attractivit. Toutes les dpenses intrieures consacres la R&D on atteint pour 2004 2,23 % du PIB franais, ce qui situe le pays dans une bonne moyenne mondiale, au-dessus de la moyenne de lUE (1,99 %). Lors du Conseil Europen de Lisbonne de 2000, la barre tait place 3 % du PIB pour 2010. Un taux dautant plus ambitieux que la France est en perte de vitesse depuis 2000. Les entreprises franaises prives investissent beaucoup moins que leurs concurrentes trangres : 52 % des dpenses globales soit 1,36 % du PIB en 2004 contre 60 % en Allemagne, 68 % aux tatsUnis et 72 % au Japon. En contrepartie, la recherche publique plus lourde en France compense un peu ce dsquilibre. La premire consquence de cette prdominance de la recherche publique en France, est la multiplication des difficults pour aller de lide au produit. La deuxime consquence en est que la recherche prive est aux mains de seulement treize grands groupes, concentre sur lautomobile, la tlphonie, la pharmacie ou encore laronautique. Par exemple, France Tlcom a investi, en 2004, 1,6 % de son CA soit environ 600 millions deuros sa R&D quand Deutsche Telekom lui consacrait 900 millions deuros. Dans lindustrie, il est rare que le budget R&D dpasse 5 %du CA (Michelin 4 %, Saint-Gobain 1,1 %). Les chiffres tombent moins de 1 % dans le btiment et 0,5 % pour Total qui a ralis un CA de 122,7 milliards deuros en 2004.
236

Groupe Eyrolles

Crativit, innovation et organisation innovante

Limplantation des sites de recherche semble a priori suivre la tendance des dlocalisations de la production. Saint-Gobain, Alcatel, Intel, Ericsson, Solvay ont tous cr rcemment dimportants ples R&D en Chine, Essilor lui sest tourn vers Singapour. Danone, pour sa part a mis sur lattractivit de la Rgion parisienne et ses facilits en rseau et Motorola a choisi Rennes. y regarder de plus prs cependant, on saperoit que les grands groupes misent davantage sur le regroupement de chercheurs qualifis que sur les cots, mme si les contraintes produits imposent certains choix. Par ailleurs les implantations nouvelles visent satisfaire de nouveaux consommateurs, de nouvelles pratiques, sans condamner pour autant les centres europens et sans obrer leur crativit.
La stagnation de lintensit de la R&D menace gravement lconomie europenne base sur la connaissance
Les chiffres cls pour 2005 sur la science, la technologie et linnovation font apparatre des tendances inquitantes en ce qui concerne linvestissement dans la R&D et linnovation en Europe. Le taux de croissance de lintensit de la R&D (dpenses de R&D en pourcentage du PIB) rgresse depuis 2000, actuellement proche de zro. LEurope est en voie de rater lobjectif quelle sest ellemme x de faire passer les dpenses de R&D de 1,9 3 % dici 2010. La croissance des investissements a augment de 0,2 % de 2002 2003. LEurope na consacr que 1,93 % de sa richesse ce budget contre 2,59 % aux USA et 3,15 %au Japon. La Chine dont le niveau dinvestissement est encore trs bas devrait dpasser lUE avant 2010. En 2002, le nancement de la recherche par les entreprises a augment plus lentement que le PIB, mais ce ralentissement fut en partie compens par une participation lgrement suprieure du secteur public et par une augmentation du nombre des activits nances par ltranger. En 2002, les entreprises europennes ont nanc 55,6 % des dpenses intrieures de R&D dans lUE contre 63,1 % aux USA et 73,9 % au Japon et cette participation va en diminuant aujourdhui. Si la tendance nest pas inverse, non seulement lUnion Europenne ratera son objectif global de faire nancer les deux tiers de la recherche dveloppement par le secteur priv en 2010, mais la situation se sera dtriore. Lune des conclusions les plus inquitantes, cest que lEurope savre moins attirante pour les activits de recherche. Entre 1997 et 2002, les dpenses R&D de LUE aux USA ont augment beaucoup plus rapidement que les fonds amricains dpenss dans lUnion (54 % contre 38 %). Le dsquilibre net en faveur des USA a quintupl entre 1997 et 2002, soit une bascule de 300 millions deuros presque 2 milliards. Dans le mme temps les dpenses amricaines se sont renforces en dehors de LUE : 25 % par an en Chine contre 8 % dans LUE.
Groupe Eyrolles

Par rapport aux intentions de lEurope de devenir une conomie de la connaissance de premier plan, il faut juste titre sinquiter. Une analyse dimpact rcemment ralise par la Commission Europenne a dmontr que les investissements en R&D stimulent la productivit et la croissance conomique. De mme que les fonds europens permettent de mobiliser des fonds supplmentaires de la part des entreprises. /

237

Les meilleures pratiques de management


/ Si lEurope veut devenir un espace de recherche intgr offrant les meilleurs possibilits et capable dattirer des investissements du monde entier, il faut un vaste programme europen fdrateur qui viterait leffet mosaque de tous les programmes nationaux sans cohrence entre eux. Sinon les entreprises continueront de dlocaliser la R&D vers des pays aux offres publiques allchantes, disposant de chercheurs forms et de marchs commerciaux attractifs. Dailleurs un sondage dopinion rcent montre que les citoyens dEurope appellent de leurs vux une recherche mieux soutenue tant au niveau national queuropen. Prsentation des chiffres cls europens pour 2005 faite par M Janez Potcnik, membre de la Commission europenne, charg de la science et de la recherche.

Lexemple du centre de recherche dun groupe agroalimentaire international


Installation en 2003 en Rgion parisienne dans un espace de 30 000 m 2

ddi la synergie des expertises et au partage des outils de travail. Les locaux sont diviss en deux, les laboratoires dune part, la partie pilote pour le prototypage, dautre part. Budget actuel : 130 millions deuros par an (chiffre 2005), soit 100 % des ressources ddies la recherche dans le groupe. Les cots de dveloppement essaims ltranger sont difficilement chiffrables. 800 personnes dont 500 chercheurs et ingnieurs de toutes nationalits. La slection des projets (en gnral tirs par les consommateurs) est lapanage des comits dinnovation rpartis dans le groupe. Un comit de pilotage prend le relais pour les gros projets inscrits la top list , afin de les transformer en sujets de recherche. Les dlais sont particulirement courts pour conserver ce groupe sa rputation de ractivit rapide : gnralement entre lide et la mise en rayon, on compte environ six mois. Lobjectif donn aux chercheurs est de concevoir des produits dont le bnfice rpond des critres scientifiques, mais le marketing-dveloppement amne un certain nombre de contraintes lies la production. Les diffrentes entits travaillent en osmose permanente. Le dveloppement se dmultiplie ltranger pour adapter les produits la consommation in situ. Ainsi lun des produits phares, cr sur ce site a fait lobjet dun important travail de mise au point dans chacun des pays concerns par sa commercialisation en terme de got, darme, demballage. La dcentralisation du dveloppement assure ce groupe un monitoring concurrentiel permanent (processus de production, mthodes dinnovation) Un il sur le microscope, lautre sur la concurrence, voici la maxime applique ici. Le choix de Paris sest impos aprs mre rflexion, du fait de la proximit de la recherche fondamentale ou des grands instituts tels lInra ou linstitut Pasteur.
238

Groupe Eyrolles

Crativit, innovation et organisation innovante En 2004, le groupe sest vu confirm dans ses choix par un prix presti-

gieux pour sa culture de linnovation et de lorganisation exemplaire.

Lintelligence conomique
Competitor Intelligence (Leonard Fuld en 1985), puis Competitive Intelligence (Society of competitive intelligence et Ruth Stanat) vers 1990, la notion dintelligence conomique na cess depuis de se dvelopper, migrant en Europe au dbut des annes 90. Vulgarise sous le terme de business intelligence en Angleterre et en France, elle laisse entendre que le renseignement est devenu en peu de temps une arme stratgique galement dans le monde conomique. Cependant lexpression amricaine se traduirait plutt par le concept de veille ou danalyse concurrentielle. Sous cette expression, en France, se regroupe un ensemble de pratiques managriales tels la veille conomique et technologique, la gestion du risque, le knowledge management, linvestigation. Malgr un march estim prs de cent vingt-cinq millions deuros par an, la France accuse un rel retard en la matire, notamment face aux tats-Unis. La veille et linformation stratgique occupent elles seules la moiti de lactivit des cabinets spcialiss qui sont pour la plupart des petites structures indpendantes, spcialistes dun domaine (juridique, informatique, etc.).
Dnition ofciellement admise en France
Lintelligence conomique peut tre dnie comme lensemble des actions coordonnes de recherche, de traitement et de distribution, en vue de lexploitation de linformation utile aux acteurs conomiques. () Dans le monde daujourdhui la comptitivit des entreprises repose largement sur leur capacit accder aux informations qui leur sont ncessaires et traiter celle-ci de faon efcace en interne. Il leur faut en effet anticiper sur les marchs venir, apprhender les stratgies de leurs concurrents,diffuser correctement les informations en interne et tre ainsi mme de prserver leurs avantages comptitifs. Cest lensemble de cette activit des entreprises que lon peut dsigner par le terme intelligence conomique . Le recueil, le traitement et la diffusion de linformation utile dtermine dsormais la comptitivit des entreprises comme la puissance conomique des tats.
Rapport Martre, Fvrier 19941 Intelligence conomique et stratgie des entreprises
Groupe Eyrolles

1. Dans le cadre du XIe plan, le rapport Martre lance en 94 la notion dintelligence conomique tant au niveau national que des entreprises, exposant les diffrentes actions inhrentes aux pouvoirs publics pour dvelopper, favoriser et encourager les entreprises dans ce sens.

239

Les meilleures pratiques de management

Lintelligence conomique comporte cinq niveaux qui interagissent entre eux : au niveau de base, lentreprise, au niveau intermdiaire, linterprofessionnel, les branches dactivit, au niveau national, la stratgie concerte entre les centres de dcision, au niveau transnational, les grandes multinationales, au niveau international, la stratgie dinfluence des tats. Ceci montre que lintelligence conomique dispose dun champ dinvestigation plantaire. Le Japon qui trouve dans sa culture le concept de ressource collective a dmarr plus tt que les autres en crant mme un ministre de linformation industrielle le fameux MITI avec des professionnels du renseignement qui ont opts pour une gestion par objectifs. Les Amricains, moins centralisateurs ont dabord choisi une voie librale, faisant porter leurs efforts sur la comptitivit de leurs entreprises entre elles et sur leur march intrieur. Aujourdhui face la forte concurrence (Japon, Europe, Chine) ils ont dvelopp la SCIP1 tous les pays industrialiss. Trs focalise sur les affaires, la SCIP sintresse davantage aujourdhui aux brevets comme indicateurs dactivit. Le systme allemand, adoss un fort patriotisme conomique est sans doute en Europe lun des plus efficaces avec la Sude qui lenseigne luniversit. La veille, telle que pratique actuellement par les entreprises porte essentiellement sur leur environnement en matire de concurrence commerciale et dinnovation technologique. Si lon retrouve en tte les grandes entreprises prives, les institutions et les collectivits locales ne sont pas en reste avec prs de 20 % du chiffre daffaire. Par ailleurs et pour dvelopper cette activit, les chambres de commerce et dindustrie proposent prsent un service (initiation, formation, donnes utilisables) aux PME-PMI par le biais des Agences rgionales dinformations stratgiques et conomiques (ARIST). Cependant la veille ne se limite pas seulement lobservation et lanalyse de ce qui se passe autour de lentreprise, elle sert galement la protger du regard et des investigations de ses concurrents. Ainsi, elle permet daffter les axes de communication et de placer sous contrle les messages et limage vhicule en interne comme en externe : messages prioritaires pour obtenir du personnel des rflexes de dfense de lentreprise, clauses de confidentialit dans les contrats dembauche Ce travail de ciselage et dinjection cible de linformation dans lenvironnement sert galement les activits de lobbying, pour obtenir des dcisions favorables lactivit lentreprise sur un plan plus gnral.

1. Society of comptitive intelligence professionals.

240

Groupe Eyrolles

Crativit, innovation et organisation innovante

Encore faut-il quen amont de la veille, la direction de lentreprise ait dfini les facteurs critiques surveiller (cf. J. Morin, LExcellence Technologique, dition Jean Picollec Publi Union, 1985) encore appels facteurs critiques de succs et quelle les actualise rgulirement. Pour quelle soit efficace, il faut donner la veille des structures et des normes en termes de cot et de rentabilit proportionnelles ce que lon en attend. Par exemple, de nombreuses sources sont payantes, mais sont-elles suffisamment riches en informations pertinentes alors que la mise en alerte du personnel peut savrer trs performante, tout dpend des cas ! Pour certaines entreprises lachat dun logiciel ddi son secteur dactivit suffira. Pour dautres la libert laisse aux veilleurs sera le gage dune moisson de trs bonne qualit : habilet nouer des relations, flairer les bonnes pistes, poser avec innocence les questions incongrues ou instiller des demi vrits pour obtenir les vraies informations les voies de lenquteur sont multiples et impntrables Dans lentreprise on nommera les capteurs, les experts analyseurs, mais aussi lanimateur proche de la direction qui saura coordonner lactivit de tous ces acteurs, dterminer des axes de recherche pertinents et entretenir lenthousiasme des troupes sur le long terme. Animer, cest aussi crer un courant de partage et de discussion qui puisse irriguer tous les services, sans ces conditions, tout dispositif de veille resterait strile.

Lexemple dune PME de filtration industrielle


Filiale dun groupe suisse, lentreprise travaille en rseau avec quelques

Groupe Eyrolles

deux cents fournisseurs rpartis dans le monde entier pour grer dix-huit mille rfrences. Lobjectif tant de constituer une gamme complte de tous les filtres existants, de les stocker et de les livrer dans les meilleurs dlais. Des services techniques dans la recherche dun produit et le renseignement de la clientle apportent la valeur ajoute la commercialisation de ces produits. La clientle est trs diversifie : automobile, transport, manutention, travaux publics, marine, industrie, DDE, matriel agricole ou de BTP, loueurs dengins et matriel TP Le filtre est un produit consommable, de plus en plus technique et de plus en plus prsent dans les machines de conception rcente, ce qui augure dun march en croissance ; et mme si, en 2005, lentreprise a ralis encore 80 % de son chiffre daffaire en France, lAfrique du Nord, riche de perspectives, est dans la ligne de mire de son dveloppement pour les prochaines annes. Dj numro 1 en France, lentreprise est en passe de devenir leader europen en termes de produits rfrencs. La premire concurrence tant les constructeurs eux-mmes et dautres entreprises qui ne peuvent fournir quenviron 60 % dune gamme donne.

241

Les meilleures pratiques de management Pour rester comptitive, lentreprise sest dote dun systme de veille in-

dustrielle qui lui permet de reprer dans le monde entier larrive de nouvelles machines, mais aussi de localiser les fournisseurs susceptibles de fabriquer les pices de rechange avec le meilleur rapport cot/qualit/ dlais. Ce systme au cur de lentreprise constitue sa force et sa capacit ragir rapidement. Associ une organisation rigoureuse et performante de la force commerciale, il permet lentreprise de progresser dans un contexte conomique difficile. Cest une somme de dtails qui fait qu un moment donn on gagne et nous avons la chance de compter sur une quipe dynamique avoue son directeur gnral. La veille ne doit rester ni passive, ni uniquement dfensive elle sert souvent inventer des contre-attaques avant quelles ne savrent ncessaires. Dans de nombreux cas, elle permet aussi lentreprise de dcouvrir des niches dactivits indites ou des pistes possibles dinnovation. Ainsi, cette petite entreprise qui tissait de la fibre de verre sest lance dans le tissage de la fibre de carbone aprs avoir mis en place un systme de veille stratgique et dcouvert par ce biais, loccasion dun salon, lexistence de ce nouveau march prometteur. Mme sans budget, mme si lon est une toute petite entreprise, on peut mettre en place la veille stratgique comme une attitude rflexe, un comportement acqurir, une nouvelle mentalit. Il suffit pour cela driger quelques principes en bonne pratique comme :
Les principes de base de la veille
Cibler les besoins

identier le cur de mtier afcher son ambition moyen terme (vision) dnir le besoin stratgique sous forme de projet bannir tout prjug sur la concurrence canaliser les nergies sur un objectif prcis de par leur position ou leur personnalit

Identier les acteurs

tablir la liste des salaris en contact avec les sources mettre en place les relais et les mailler en rseau veiller bien faire remonter linformation en motivant

les capteurs par des bonus (primes, cadeaux, etc.) Rcolter linformation
conversations, changes en interne, en externe, lecture

de diffrentes publications, actualit du web, analyse de documents de la concurrence, prsence et enqutes discrtes dans les salons sont des moyens peu coteux dobserver son environnement /

242

Groupe Eyrolles

Crativit, innovation et organisation innovante


/ Analyser les donnes

jauger chaque information selon sa pertinence par rapport

au projet dentreprise
formaliser par crit (1 page ou deux) les synthses

(graphique, tableaux, argumentaires et autres donnes concurrentielles) pour quelles deviennent un outil de dcision tablir des propositions oprationnelles qui dcoulent de cette analyse (pas plus de cinq) Diffuser en termes daction
mettre en uvre une communication immdiate tous

les services, avec une information frache et directement intgrable leurs pratiques, sachant quun retard discrdite les efforts des veilleurs Tableau N 6.3 : Les principes de base de la veille

Dans toute recherche cependant, il ne faudrait pas ngliger limportance du web. Un site comme celui de lAmricain Leonard Fuld, grand spcialiste de la veille, (www.fuld.com) rpertorie pas moins de 350 sites ddis la veille dans le monde entier, mais il en existe bien dautres. Quelques clics quotidiens ou hebdomadaires peuvent dj amener une information riche, varie et jour et surtout internationale, sinon mondiale. Lexamen de la presse en libre accs, les bases de donnes gratuites, les forums sont autant doutils quil faut apprivoiser pour en tirer le meilleur pour son entreprise. Avec un budget plus consquent on utilisera les agents intelligents (logiciels) qui font le tri parmi une masse de donnes en un temps trs concurrentiel par rapport la veille manuelle . Mais aujourdhui une PME peut aussi sabonner un service web qui lui servira priodiquement les rsultats de ce tri, une solution assez peu onreuse qui permet au veilleur de consacrer plus de temps utile lanalyse. Pour les grandes entreprises, il existe des logiciels beaucoup plus performants, mais aussi beaucoup plus onreux, qui ncessitent de mobiliser une personne temps complet. En tout tat de cause, quels que soient les outils utiliss, ils ne dispensent pas lentreprise dun travail humain capital pour rsoudre ses problmatiques propres. Seule une intelligence humaine peut capter et ingrer les donnes informelles et les relier dans un ensemble pertinent et cohrent, source de richesse.

Groupe Eyrolles

Lexemple dune socit internationale spcialise dans limagerie high-tech


Le site franais dgage un CA de 100 millions deuros pour 500 salaris.

Un budget annuel de 80 000 euros est imparti la veille pour les abonnements, achats de publications, etc., (hors salaires). Conversion numrique, capteurs dimage, transmissions analogiques, ces activits se placent dans un secteur ultra concurrentiel (photo, tl243

Les meilleures pratiques de management

phone, imagerie mdicale, automobile) marqu par la capacit dinnovation et la rapidit de chacun des acteurs. Au sein du service Business development, la veille fut mise en place ds 1998 selon trois axes : concurrence, technologie, oprationnel. Cette activit est directement relie la direction gnrale et fournit des informations pertinentes permettant un juste positionnement de lentreprise, des pistes de dveloppement ou damlioration des produits. La veille est traite en interne, mais quelques dossiers sont externaliss pour maintenir une saine concurrence et sassurer de la qualit globale des remontes dinformation ainsi que de la rentabilit du systme (cot/ performance). Un documentaliste, un dveloppeur, un charg de communication (relations extrieures et publications), plus une personne charge spcifiquement de la veille sur brevets constituent le dispositif interne en charge des sujets pointus et ponctuels. ceux-ci sajoutent des capteurs dissmins dans les diffrents secteurs de lentreprise. Les sources externes permettent laccs des grandes bases de donnes et un partenariat comme celui de lARIST a donn naissance la constitution dune banque interne spcialise, capital technologique autour des brevets. Un bulletin de veille, synthse mensuelle utile aux salaris, est diffus largement aux personnels et capitalise sur lIntranet. Des alertes, des bulletins hebdomadaires sont directement adresss aussi certaines personnes en position permanente den faire bon usage de par leur mtier ou leur sujets de rflexion. Les prochaines tapes : dvelopper la personnalisation des produits de veille et se mailler avec lensemble des filiales du groupe pour construire un rseau international.
Les points dentre de la veille

Veille conomique globale

Quels sont les mouvements dans le monde conomique

des entreprises ? (fusion, acquisition, calendriers des congrs, manifestations, vnements, etc.) Que se passe-t-il au niveau mondial, national dans les grands domaines dactivit, dans des zones gographiques prcises ? Veille technologique
Quelles sont les technologies cls pour les cinq annes

venir qui concernent mon activit ? de la France ?


Quelles sont les priorits technologiques qui en dcoulent Groupe Eyrolles Quelle est ma position sur ces technologies ? La position

pour moi ?
Quelles sont les dcisions politiques, lgislatives

qui peuvent maider ? /

244

Crativit, innovation et organisation innovante


/ Veille concurrentielle basique

Avec quelle force mes concurrents se sont-ils lancs

dans la rivalit ?
Quelle menace reprsentent les nouveaux entrants ? Y a-t-il des prestations de substitution ? Quel pouvoir de ngociation ais-je avec mes

fournisseurs ?
De quelle marge de manuvre est-ce que je dispose

avec mes clients ? Veille sur les brevets Indispensable et souvent capitale
Quels sont les secteurs techniques qui mintressent ? O sont dposs la majorit des brevets qui touchent

mon secteur dactivit ? Y a-t-il un centre gographique qui merge ? Lesquels sont mes concurrents parmi les socits dposantes ? Quelle information technique prcise puis-je en tirer ?
Vers quoi se dirigent mes concurrents directs ? Quels sont les organismes, revues, groupes de chercheurs

Veille sur les tendances du march Malgr un taux de bruit important, cette veille est fort riche dinformation Veille sur les NTIC Pour les amliorations possibles dans le travail de veille et de lentreprise en gnral Veille sur les technologies organisationnelles

qui analysent le futur moyen ou long terme ? Comment selon eux se dessine mon secteur dactivit ?
Quid des avances techniques en termes de tl

confrences, visioconfrences, data confrences ?


Quels progrs dans la collecte de sons et dimage ? Comment traiter de grandes quantits dinformations ?

De nouveaux outils daide la crativit ? Y a-t-il des outils damlioration de la comptitivit

(supply chain, CRM) ?


Comment doit-on piloter un projet innovant ?

Le renseignement informel

Issu de la culture, de la curiosit, de lveil de quelques

capteurs Tableau N 6.4 : Les points dentre de la veille

Dans son Livre blanc de la veille , le journal Veille magazine1 propose une typologie des outils de veille qui se rpartissent comme suit :
Groupe Eyrolles

Ciblage et Mind Mapping, grce des logiciels de partage de connaissance

et de structuration dun projet (Mind Manager, Mind Genious, Concept Draw MindMap).
1. Numro 86, septembre 2005, www.veillemag.com

245

Les meilleures pratiques de management Slection des sources, une opration gourmande en temps et en expertise Surveillance automatise des sources, principalement les sources informa

pour reprer rseaux, organisme actifs et base de donnes.

tises par des logiciels monopostes (Vigilus, Webspector, Wysigot) ou sur serveur (Infominder, Digimind, Monitor) aux fonctionnalits diffrentes. Collecte lectronique qui ncessite une vrification de sa pertinence ; des mta-moteurs (Copernic, Stratgic Finder) permettent la surveillance simultane et croise de plusieurs outils. Indexation/catgorisation Traitements pour un accs direct aux informations des thmes retenus, tous les outils de gestion de base de donnes, de base relationnelles classiques ou de knowledge management trouvent ici leur utilit. Analyse et restitution des rsultats avec les outils de datamining, bibliomtrie, text mining et visualisation graphique (Lexiquest, Wordmapper, Intellixir). Si lanalyse automatique et la cartographie ne sont pas toujours jumeles, des outils nouveaux sont en train de natre (syndication de contenus). Diffusion slective, pousse vers les destinataires (le push remplace avantageusement la DSI).

Lensemble de ces moyens vise doter lentreprise dun systme dintelligence conomique pour parvenir : comprendre, anticiper, crer, innover, sadapter. ct de la veille, lactivit gestion du risque ne cesse de crotre au rythme de 40 % par an. quelques annes en arrire, ces activits taient perues comme un luxe ; aujourdhui, les dirigeants lutilisent comme une arme de choc afin de rester proactifs dans le jeu concurrentiel mondial.

Les processus et sous-processus composant la cration de produits et services


Groupe Eyrolles

En ce qui concerne la cration de produits et services, les diffrents processus et sous-processus catalogus par lInternational Benchmarking Clearinghouse de lAmerican Productivity and Quality Center (APQC)1 : The Process Classification (structure de classification) sont les suivants :
1. APQC International Benchmarking Clearinghouse Information services Dept 123 North Post Oak Lane Houston Texas 77024 tl : 713.6814020.

246

Crativit, innovation et organisation innovante

Crer des produits et services


1. Crer de nouveaux concepts et plans de produits et services 1. Traduire des demandes et besoins des clients en spcifications de produits et services 2. Spcifier et dtailler des objectifs de qualit 3. Spcifier et dtailler des objectifs de cots 4. Prciser le cycle de vie du produit et des objectifs de dveloppement dans le temps 5. Dvelopper et intgrer une technologie nouvelle dans un concept produit/service 2. Concevoir, fabriquer et valuer des prototypes de produits et services 1. laborer des spcifications de produits/services 2. Exprimenter les diverses mthodes dengineering 3. Mettre en uvre lengineering donnant le maximum de valeur 4. Documenter les spcifications 5. Dvelopper des prototypes 6. Faire breveter 3. Amliorer les produits et services existants 1. Dvelopper des progrs sur les produits/services 2. liminer les problmes de qualit et de fiabilit 3. liminer les produits/services obsoltes 4. Tester les produits/services nouveaux ou amliors 4. Prparer la production 1. Prparer et tester un processus de production du prototype 2. Concevoir et acqurir les composants, et les quipements 3. Dterminer et vrifier les processus et mthodologies On trouvera par ailleurs une autre approche par processus de la gestion du dveloppement dans le chapitre sur la gestion de projet sous la rubrique ISO 10006.

Dceler les besoins mergents des clients ou les amliorations rentables


Analyse de Valeur-Client et Diagramme de Kano
Groupe Eyrolles

Cest conduire le processus dAnalyse de Valeur-Client et dcoute client que nous avons indiqu au chapitre sur le marketing. Une approche complmentaire, le diagramme de Kano invent par le professeur Noriaki Kano peut sappliquer utilement dans ce cas.

247

Les meilleures pratiques de management

Il classifie les attributs, caractristiques et avantages dun produit en trois catgories : Les caractristiques-seuils ou qualit implicite qui entranent des diminutions de satisfaction de clients si elles ne sont pas satisfaites au minimum. Ce sont les must minimales quil faut fournir. Ex. cendriers de voitures. Les caractristiques-performances ou qualit explicite qui augmentent la satisfaction si on en fournit plus, par exemple le nombre de kilomtres par litre dessence. Les caractristiques-excitations, ou qualit attrayante qui procurent une satisfaction inattendue. Avec le temps, un attribut dexcitation peut devenir seuil, par exemple le silence dune machine laver la vaisselle. Le diagramme ci-aprs explicite comment volue la satisfaction client avec laugmentation de la qualit sur ces trois aspects.
Degr de satisfaction du client

Explicite Attrayante Qualit Implicite

Figure N 6.5 : Diagramme de Kano

tudes de marketing
LInternational Benchmarking Clearinghouse a fait une tude de Benchmarking en consortium1 sur la recherche marketing qui accompagne le dveloppement de nouveaux produits. Les principales conclusions sont les suivantes : La recherche en marketing est stratgique pour manager les risques de dveloppement de produits nouveaux. Compte tenu du cot des recherches en marketing, il faut que lentreprise soit trs oriente clients. chaque tape du dveloppement correspond un processus dtude de marketing, les mthodes utilises sont diverses, les informations sur les
1. International Benchmarking Clearinghouse Marketing Research for New Product Development final report APQC Texas 1996.

248

Groupe Eyrolles

Crativit, innovation et organisation innovante

clients et les marchs sont accumules, affines et mises jour au fur et mesure que le concept du produit progresse. Les premires tapes tendent tre plus qualitatives, et peu structures, mettant laccent sur linteraction avec les clients et leur participation, tandis que les tapes ultrieures deviennent plus structures et quantitatives. Les organisations de classe mondiale testent les concepts de produits et les prototypes dans un environnement raliste. Une base de donnes de savoirs fournit un cadre pour lapprentissage de lorganisation. Les hommes de marketing assument les rles davocat du client, dducateur, de manager reprsentant les attentes du client, de prparateur des dcisions et dagent du changement. Les quipes multidisciplinaires sont fondamentales dans le processus. Les entreprises utilisent souvent des organismes extrieurs dont les services couvrent les tudes de march, le traitement des donnes, les calculs statistiques, les techniques de conseil avances, lexternalisation de personnel, etc.

Le Design-to-Value
Le Design-to-value, cest--dire la Conception pour la Valeur-Client, est la forme la plus moderne des conceptions qui accordent des priorits tel ou tel lment. Le design-to-value tablit des priorits dans les fonctionnalits ou les attributs dattraits en fonction de la valeur que lui accorde la cible de client vise. Elle peut devenir du Design-to-cost si lattribut de valeur dominant qui sera vis est le prix de lobjet. Ce fut le cas pour la Twingo, comme le raconte Christophe Midler dans Lauto qui nexistait pas1, qui a entran, ds le dmarrage du projet, pour savoir sil serait faisable, un dialogue de Yves Dubreuil, directeur du projet, avec les fournisseurs sur la base de la question : que pouvons-nous faire pour ce budget ? Mais dautres attributs peuvent savrer prioritaires un moment donn pour dautres produits ou dautres clientles. Quatre-vingts pour cent des cots futurs, quil sagisse du dveloppement du produit ou de son prix de revient, sont dtermins au dbut, lors de la conception. Les dpenses augmentent rapidement sur la fin en particulier durant la phase dindustrialisation.
Groupe Eyrolles

Ce fait fondamental nest pas assez connu et surtout pas assez prsent dans les esprits. Que defforts raliss la production, dans le sang et les larmes parfois, pour gagner quelques pour cent (20 % de 20 % ne fait que 4 %), alors
1. Midler Christophe Lauto qui nexistait pas InterEditions 1993 Paris.

249

Les meilleures pratiques de management

100 % 80 % Part du cot fig par les dcisions prises

Dpenses ralises 20 % Temps 100 %

Figure N 6.6 : La courbe dapparition des cots et la matrise des risques

que les cots ont t prdtermins pour 80 % lors de la phase de conception (20 % de 80 % donnent 16 %). LAnalyse de la Valeur du produit na pas perdu de son actualit. Bien au contraire, partir dune bonne Analyse de la Valeur-Client, il devient trs efficace de procder lanalyse de la valeur fonctionnelle du produit et lanalyse de valeur des processus. Quant aux risques, il est clair quils se dterminent, pour la plupart, galement dans cette phase.

Manager le projet de dveloppement


Manager le projet de dveloppement suppose un bon management de projet. Ce point sera trait dans le chapitre sur le management de projet. Il doit tre un processus visible et partag, orient client, avec un systme de pilotage pro-actif et favorisant la synergie mtiers x projet. Rappelons toutefois quelques spcificits du dveloppement de produits nouveaux.

Faire prendre conscience de lintrt de la vitesse


Un dveloppement rapide permet darriver avant le concurrent ou darriver temps en dmarrant tard ou de rduire le temps o le concurrent sera seul sur le march avec linnovation.
Groupe Eyrolles

Les enjeux financiers sont trs importants, car chaque mois de gagn est un mois de ventes supplmentaires, pendant lequel, si le produit est nouveau, jouera leffet de rente sur le prix, donc la marge sera meilleure. tre le premier permet de prendre la plus grande part du march, de fidliser davantage de clients, dobtenir la plus grande base installe, et par consquent davoir plus de clients fidles et davoir un produit qui dure plus longtemps.

250

Crativit, innovation et organisation innovante

Les quatre objectifs cls sont : la vitesse de dveloppement, le cot de revient complet du produit ou service, y compris la commercialisation, les performances et les cots de dveloppement. Tout lart du bon management du dveloppement consiste faire les bons compromis entre ces quatre objectifs, en notant toutefois que la vitesse, outre les avantages signals prcdemment, rduit les cots de dveloppement et par consquent les prix de revient. La vitesse est donc une priorit de premier rang dans la plupart des cas.

Aller vite ds le dbut du projet : raccourcir la priode dindcision


Cest la priode pendant laquelle le projet est dans les limbes, parce quon cherche se scuriser en affinant les tudes de march et les tudes de faisabilit, la technologie est considre comme mal connue ou lest effectivement, il ny a pas de responsable dsign. Cette priode peut durer trs longtemps. Parfois, les dcisions se prennent loccasion des cycles annuels de stratgie ou de planification alors que lide ou le besoin dun produit nouveau peut apparatre nimporte quel moment de lanne, ne serait-ce que par larrive sur le march dun produit concurrent. Cest la direction dacclrer le processus de dcision.

Les spcifications : cadrer linnovation, limiter la complexit, rendre le client juge


Cadrer linnovation : vision, stratgie et plan produits Si la vision de lentreprise, si son positionnement stratgique est clair et connu, en particulier ce quelle veut jouer comme avantage comptitif au niveau de produits, cela simplifie les choix et raccourcit les dlais concernant les spcifications des produits. Rduire la complexit Cela peut galement contribuer rduire la complexit, qui doit tre un des objectifs permanents de la direction et dun bon chef de projet. Il suffit de savoir que chaque lment supplmentaire double le nombre dinteractions : pour 9 on arrive dj 502 possibilits et pour 10 on atteint dj 1013. De mme, plus il y a dlments, plus il faut rduire le taux derreurs sur chaque lment pour avoir, par exemple, 99 % de produits bons. 10 lments il faut dj descendre un taux derreurs de 0,001 et 100 il faut descendre en-dessous de 0,0001, lquation est E = 1-0,991/n. On comprend pourquoi Motorola et sa suite de nombreuses entreprises, dont les produits contiennent parfois jusqu deux mille composants, aient lanc la politique de six sigma : soit 3,4 ppm derreur, maximum par composant ou processus lmentaire.
251

Groupe Eyrolles

Les meilleures pratiques de management

Rendre le client juge Pour tablir les spcifications, il faut viter quelles ne soient mises par la seule fonction marketing avec le risque dtre dconsidres ds le dpart par les bureaux dtudes si elles sexpriment sous la forme trop frquente du rve universel : attributs haut de gamme avec des prix bas de gamme . Partant des attributs retenus pour la Valeur-Client choisie, en dduire les fonctionnalits, ne pas limiter le nombre doptions ce stade, puis tablir les spcifications en intgrant toutes les fonctions dans le compromis. Le QFD (Quality Function Deployment) peut servir de mthode. Elle transforme les attributs client en une suite de matrices comportant les paramtres de conception pour les diffrents composants. Cest une mthode longue et parfois fastidieuse, mais elle permet de constituer des bases de donnes qui par la suite faciliteront le travail de transformation des attributs client en spcifications techniques.

Arbitrer entre vitesse et degr dinnovation : linnovation incrmentale et le recours aux innovations sur tagres
Lintroduction de technologies nouvelles et non matrises prsente deux inconvnients : des dlais supplmentaires et des risques supplmentaires en contrepartie dun avantage suppos de valeur pour le client. Lune des techniques consiste innover par petits pas, en regardant leffet sur le client dune premire innovation sur une fonction, applique par exemple un produit robuste, puis de linclure dans dautres produits, puis dajouter de nouvelles innovations technologiques, etc. Lautre mthode est celle des innovations valides sur tagres . Les mtiers ou les fournisseurs mettent au point et testent des composants, solutions ou technologies nouveaux et les valident. Le groupe en charge du projet choisit alors parmi les solutions valides.

Pratiquer la simultanit ou le chevauchement ( concurrent engineering , conception intgre ou ingnierie simultane)


On retrouvera ce point dans la bonne conduite de la plupart des projets. Il sagit dabandonner la logique vidente, classique et naturelle de la linarit pour celle de la concourance ou de la simultanit.
Groupe Eyrolles

Les diffrents mtiers ou fonctions de lentreprise sont consults et mobiliss ds le dbut du projet et participent sa conception. En particulier, lingnierie des procds commence en mme temps que lingnierie du produit. Peuvent tre galement sollicits, des fournisseurs importants et des clients.

252

Crativit, innovation et organisation innovante

Dans tous les cas, faire les tests avec les clients de la cible que leur nature ou leur activit rend particulirement exigeants.

Dmarrer avec un groupe multidisciplinaire et si possible permanent


Il est bon, mme si on ne pratique pas demble lingnierie simultane, de dmarrer avec un groupe multidisciplinaire qui dcidera de toutes les spcifications des produits et processus. Il est souhaitable que ce groupe soit permanent, quil ny ait pas de politique de la chaise vide et quune fonction importante ne daigne pas tre reprsente jusquau moment o elle estime que sa fonction va tre concerne. Lquipe idale se compose de 10 personnes, volontaires, ensemble ds la conception, plein temps, comportant les fonctions cls tels que commercial, bureau dtudes et production, avec des bureaux proximit et dirige par un chef unique, si possible neutre par rapport aux fonctions, appuy par la direction.

Btir une entreprise capable de mettre sur le march un flux permanent de produits nouveaux
Tel est dsormais lobjectif dun certain nombre dentreprises moyennes ou grandes. Ainsi une entreprise moyenne fabriquant des haut-parleurs sortait chaque anne plus de 300 haut-parleurs nouveaux. Il sagissait dadaptation aux besoins de clients particuliers, et chaque fois, il fallait fournir un produit avec des caractristiques et des performances diffrentes. Quelles que soient la nature de lactivit et la taille de lentreprise, quelques principes peuvent tre utiles.

Valeurs et vision
La crativit demande pour spanouir dtre reconnue et valorise par lorganisation et nest possible quavec un peu de libert. Les entreprises qui ont appliqu, au cours des dernires annes, avec trop de fermet le principe de lexcellence de Peters et Waterman : Stick to your core business (tenezvous en vos mtiers fondamentaux) ont quelquefois frein les possibilits de cration, en particulier pour tous les produits et services la priphrie des activits principales.
Groupe Eyrolles

La recherche de la croissance qui redevient la mode conduit desserrer les contraintes et examiner avec plus de tolrance les ides dactivits qui semblent a priori priphriques. Noublions pas que la micro-informatique au dbut a t considre comme priphrique par la plupart des informaticiens professionnels. En quelques annes seulement elle est devenue lactivit de base (le core business ) de la plupart des entreprises du secteur.

253

Les meilleures pratiques de management

Essaimage et bourgeonnements redeviennent dactualit. Quelles que soient les ides mises par des clients, des fournisseurs, des partenaires potentiels et le personnel, si elles ne sont pas trop loignes des activits de lentreprise, elles doivent tre examines. Le moteur de la croissance future peut se trouver parmi elles. Rappelons que lessaimage consiste faire profiter dautres entreprises des ides non retenues. Cela peut mme aller jusqu provoquer la cration de nouvelles entreprises (Toshiba participe ainsi la cration de nombreuses entreprises). Lavantage, cest que ces entreprises restent dans lenvironnement, et il est possible dans le cas de cration dy dtenir un pourcentage des actions. La vision devra affirmer que lentreprise voit son avenir en partie dans sa capacit innover, et les dirigeants devront linclure dans les valeurs et commencer par prvoir les moyens et les zones de libert ncessaires.

Veille marketing et technologique


Devenir un champion de la veille marketing et de la veille technologique permettra de prendre un peu davance.

Structurer
Ensuite il faut crer les dispositifs permettant dacclrer la production dinnovations, parmi ceux-ci on peut signaler : Crer un comit Stratgie Produit au plus haut niveau (Product Strategy Board). Sa mission : fournir la vision long terme, initier les projets, dsigner les chefs de projets, impliquer les managers, rendre les grands arbitrages. Crer les quipes projets. Avoir des revues rgulires de lavancement des projets. Revaloriser le risque, ne pas freiner laudace en sanctionnant ceux qui ont pris des risques. Sils se sont bien comports, leur confier au contraire dautres missions. Prvoir les structures appropries pour les projets, dans certains cas recourir celle qui rassemble en un mme lieu des responsables dtachs en permanence par les mtiers. Prvoir les systmes de reconnaissance et de rcompenses des quipes projets.
Groupe Eyrolles

Trouver les comptences qui manquent parfois, devenir entreprise apprenante et cratrice de savoirs (voir le chapitre sur lentreprise apprenante)
Favoriser lapprentissage via les projets, prvoir laccumulation de connaissances des mtiers grce au projet.
254

Crativit, innovation et organisation innovante

Organiser la mise disposition des connaissances des mtiers pour les projets (via les rseaux humains et informatiques). Ainsi chez Cap Sesa Industrie, un systme de stockage, de partage et structuration des comptences existe, appel Galaxy. Cest un rseau Intranet qui permet le stockage des informations dans des serveurs que tout le monde peut alimenter ou utiliser. Chaque serveur est sous la responsabilit dun administrateur qui fait le lien entre marketing et structuration intelligible de linformation et qui fait le tri des meilleures pratiques. Le bilan aprs un an et demi de fonctionnement tait positif1. Crer des bases de connaissances et dexpriences disponibles pour le dveloppement. Identifier les comptences qui manquent pour assurer le dveloppement ou le succs dun produit nouveau. Cela peut tre une comptence technique comme une comptence commerciale. Elle peut sacqurir par de multiples voies telles que lembauche, le partenariat, la sous-traitance, lalliance, lacquisition dune socit, etc.

LA CONCEPTION AU PLUS JUSTE (MTHODE CEGOS)


Cette mthode a t progressivement labore et mise en uvre dans de nombreuses entreprises par Bertrand Rayssiguier et son quipe. Nous reproduisons en partie le texte de la prsentation quil en a faite2.

Face la mondialisation des marchs, faire la diffrence


Sur tous les marchs, dans tous les pays, les entreprises leaders resteront celles qui innovent... Mais ce seront celles, surtout qui mettront sur le march des produits ou services plus forte valeur ajoute client, mieux, plus vite et moins cher, tout en dveloppant leurs marges. Nous rentrons dans lre de la conception au plus juste . Au cur de ce dfi, les quipes de R&D, Mthodes, etc. Elles devront savoir consolider les acquis de lingnierie simultane et du management de projets pour aller vers linnovation acclre, la capitalisation des savoir-faire, le co-dveloppement avec les fournisseurs et les clients. Pourquoi rechercher le leadership par la conception au plus juste ?
Groupe Eyrolles

Comme on la vu dans les chapitres prcdents, dans chaque mtier, les entreprises leaders sont celles qui cherchent accrotre simultanment la satisfaction de leurs clients, de leurs actionnaires et de leurs personnels.
1. Piat E. Expos confrence IIR Gestion par projets 28-29 novembre 1996. 2. Rayssiguier Bertrand La conception au plus juste Documents CEGOS 1997.

255

Les meilleures pratiques de management

Satisfaire ses clients : des produits et services attrayants Concevoir les produits de lan 2000 pour un cot abaiss de 30 %. Diviser par deux les dlais de dveloppement. Afficher pour les donneurs dordres une qualit de conception exemplaire. Satisfaire ses actionnaires : dvelopper ses marges Accder aux avantages de marge des premiers sur le march qui souvent se jouent sur le Time-To-Market . Matriser des budgets de R&D qui sont en forte croissance. Dvelopper les 50 % de chiffre daffaires de demain qui seront faits avec des produits qui nexistent pas aujourdhui. Satisfaire ses personnels : motiver ses collaborateurs Renforcer les comptences par capitalisation et partage des savoir-faire. Faire reconnatre le professionnalisme et la valeur des collaborateurs dans le travail en quipe projet. Placer chacun en situation de russite par la dfinition dobjectifs Qualit, Cots, Dlais clairs, communs et partags.

Quatre axes stratgiques pour la conception au plus juste


Passer du produit dingnieur au produit de marketeur
Par lanalyse de la Valeur-Client et linnovation sur tagres . Passer du produit dingnieur au produit du marketeur, cest loption fondamentale consistant faire entrer le client dans lorganisation. Elle comprend deux volets principaux. Comprendre les prfrences des clients Une nouvelle approche, lanalyse de la valeur pour le client, se dveloppe rapidement aux tats-Unis (CVA : Customer Value Analysis). Malgr la similitude du vocable, elle est trs diffrente des concepts classiques danalyse de la valeur technique (voir le chapitre sur le marketing). Cest une approche march plus large et plus fiable que lapproche client. Au-del des approches usuelles dcoute client, de panels... elle modlise et value la qualit perue (par les clients et les non clients) des produits et services de lentreprise relativement la concurrence. Elle vise la valeur maximum en orientant le choix des niveaux de performances par un clairage sur la satisfaction du client relativement au cot de la solution envisage (par application de la mthode et du diagramme de Kano).

256

Groupe Eyrolles

Crativit, innovation et organisation innovante

Servir le client plus vite, mieux et moins cher Un norme effort a dj t produit pour rduire les dlais de dveloppement par lingnierie simultane. Pour aller plus loin, il est ncessaire dagir sur le mtier de lingnieur luimme, cest le but du dveloppement sur tagres qui vise simultanment deux objectifs : lun assez classique consistant prparer en avance des modles prts lemploi. lautre trs novateur consistant dvelopper, hors de la pression immdiate du dlai, des solutions intgrant le meilleur du savoir-faire, le meilleur de lintelligence du besoin, le meilleur de loptimisation de la valeur (utilit cot) pour construire rapidement, le moment venu une offre attrayante : cest cela la vraie raison dtre du dveloppement sur tagres.

Consolider les acquis de lingnierie simultane et du management par projet


Savoir dvelopper ensemble La grande leon de lingnierie simultane est la suivante : les professionnels du dveloppement des produits : bureaux dtudes, laboratoires, industrialisation et mthodes, etc. ne sont pas, et de loin, les seuls acteurs du processus de cration : en amont, il y a le marketing et les vendeurs, il y a aussi les acheteurs et en aval la production, jusquaux oprateurs, ne serait-ce que pour alimenter le retour dexprience indispensable au progrs continu. On sait donc aujourdhui quil faut mobiliser durablement lentreprise entire au service des produits futurs en mettant en uvre une quipe complte et une gestion des ressources humaines qui intgre la dimension projet .

Prenniser lentreprise par des mtiers forts . Capitaliser les savoir-faire dans un contexte dentreprise apprenante
Capitaliser le savoir On a souvent, jusqu prsent et dans la plupart des secteurs industriels, cru pouvoir organiser le dveloppement en changeant radicalement de logique : de services techniques cloisonns par spcialit, on est pass la force unificatrice de la logique de projet. Cela a bien chang les choses, en tout cas court terme ! Mais le monde du dveloppement est tellement complexe que cela ne suffit pas encore : la logique de projet comporte ses propres dangers, le principal tant doublier que ce qui fait vraiment la diffrence sur le march est la capacit dinnovation. Innover,

Groupe Eyrolles

257

Les meilleures pratiques de management

ce nest pas seulement disposer de lhabilet de combiner un savoir-faire au service dun besoin quon croit bien comprendre, cest aussi mobiliser la science au service dun client quon a pris le temps de connatre pour aller au devant de ses besoins latents avant que dautres aient fait la dmarche. Pour russir cela, il faut organiser des mtiers forts. Les reprsentants de ces mtiers doivent tre capables dapprendre les possibilits nouvelles que le dveloppement scientifique met leur disposition, ainsi que les menaces dobsolescence et de substitution associes ce progrs. Il ne suffit pas de remplacer spcialit par projet... Il faut russir le travail en structure matricielle faisant contribuer des mtiers toujours plus comptents, plus ouverts des projets toujours plus innovants et obsds par la satisfaction du client.

Co-dvelopper avec ses fournisseurs . Construire les conditions dun vrai partenariat
Savoir dvelopper ensemble au travers dun vrai partenariat Lorsquon a compris que tous dans lentreprise doivent et savent maintenant travailler ensemble... on dcouvre quon a accompli peine la moiti du parcours, il faut encore travailler ensemble avec les fournisseurs et les partenaires. Dans un secteur industriel donn, leffectif des entreprises pilotes (celles qui offrent le produit : automobile, avion, machine-outil, lave-vaisselle, autoroute... au client utilisateur) reprsente entre 20 et 50 % de leffectif total impliqu dans la production et la conception du bien ou du service apport. Les autres sont de vritables partenaires qui dtiennent un savoir-faire et une intelligence de leur mtier, quil faut, pour le bien de tous et celui du client en premier lieu, mobiliser pour crer les produits de demain. La dimension conomique et financire est une autre dimension tout aussi importante du partenariat. Crer un produit cote fort cher, il est logique et juste que chacun des participants cette aventure apporte sa contribution et assume de partager les risques du projet.

Les problmes et les phases de limplantation


Les obstacles lever sont dabord comportementaux, les investissements sont encore trop souvent centrs sur les mthodes et les outils. Il sagit de rquilibrer les efforts et investissements pour modifier les comportements, faire voluer lorganisation et acqurir les nouveaux outils. Les quipes de dveloppement sont un capital prcieux, elles sont dj fortement sollicites. Il faut obtenir leur adhsion toute nouvelle dmarche et aux solutions qui en dcouleraient.
258
Groupe Eyrolles

Crativit, innovation et organisation innovante

La culture du dveloppement est aujourdhui en pleine volution. On demande toujours plus ! Aprs lexcellence technique, il faut rduire les cots et les dlais. Passer du travail en srie au travail en parallle, cest courir toujours plus vite, prendre plus de risques, accepter une responsabilit collective. Quand on parle de chef de projet, on pense la Twingo. Certes... mais qui peut, en dehors des firmes qui ont de trs grands projets, soffrir des directeurs pour les consacrer la direction dun projet unique ? Conclusion : des problmes de pouvoir, de responsabilit partager et, finalement, de nouvel quilibre trouver entre les projets, les mtiers et leurs experts, et la Direction de lentreprise. Pire ! Inflation de runions, niveau de stress lev, fuite en avant de certains managers, etc. De lide au produit fabricable en srie... Qui sait comment marche la bote noire du dveloppement ? Le processus de dveloppement est, en gnral, peu visible dans lentreprise. Faute de mise en vidence des risques, des points de dcision stratgiques, des options possibles, les choix fondamentaux des projets de dveloppement chappent aux dcideurs. Quant aux diffrents acteurs oprationnels, sils connaissent bien leur domaine propre, ils ne savent souvent pas se situer dans le processus complet, nen comprennent pas les diffrentes contraintes, nen apprcient pas les objectifs gnraux. Comment passer de cette Tour de Babel , somme de visions et dintrts particuliers, une logique dquipes travaillant en coopration, la recherche de loptimum gnral ? Combien de dmarches qualit mal matrises aboutissent, au travers dune mise en uvre technocratique des outils, une production de papier aussi considrable quinutile ? Quant au domaine des systmes dinformation, de la gestion daffaire la documentique, en passant par lchange de donnes informatiques (EDI), le danger est grand, succombant aux charmes de la technologie informatique, de navoir aucun retour sur investissement, quand ce nest pas de bloquer le fonctionnement de lentreprise.
Groupe Eyrolles

Le processus qui garantit la russite de la mise en uvre de la conception au plus juste comprend cinq phases successives. chaque tape correspond un objectif.

259

Les meilleures pratiques de management

Phase 1 Diagnostic de la conception


Il sagit de situer la performance de la fonction conception par rapport aux attentes des clients externes et internes, des personnels, aux objectifs QCD (Qualit, Cot, Dlai). Dfinition de la qualit perue par les clients internes et externes de la fonction conception (AVC, analyse de la Valeur-Client). Mesure des performances Q, C, D des projets. valuation des bonnes pratiques. Interview des acteurs pour connatre leurs attentes, valeurs, acquis, etc.

Phase 2 Dfinition, partage de la vision


Il faut, avec lquipe de direction, dfinir et partager les quoi et les principes dactions. Valeurs communes, objectifs de progrs. Politique qualit de la conception : jalons, objectifs. Politique de co-dveloppement avec les fournisseurs, avec le client. Politique de management de projet : rle du chef de projet, comit projet, chefs de service, etc. Plan de dploiement pour la mise en place de la conception au plus juste. Refonte de lorganigramme.

Phase 3 Dfinition de lorganisation autour du processus de dveloppement


Cest une phase qui se fait pour assurer avec les acteurs terrains lappropriation de la nouvelle organisation. Dfinition dtaille du processus de dveloppement : logique type, fiche de tches, etc. Choix des outils de pilotage des indicateurs des tableaux de bord. Dfinition des quipes projets, des missions de leurs membres, etc. Systme de rmunration, valuation des quipes projets.

Phase 4 Dploiement et mise en uvre


Il faut maintenant vendre la conception au plus juste tous les acteurs concerns, et obtenir rapidement des premiers rsultats tangibles. Actions de communication, de sensibilisation. Compagnonnage , coaching du comit projet, des chefs de projet, etc. Formation.
Groupe Eyrolles

260

Crativit, innovation et organisation innovante Valorisation des russites. Implmentation des systmes dinformation : gestion de projet, SGDT, Dfinition des procdures, etc.

capitalisation comptence, etc.

Phase 5 Amlioration par le progrs continu


Il faut alimenter et faire tourner le moteur du progrs continu . Mesure du progrs. Actions complmentaires : gestion des ressources, multi-projets, capitalisation du retour dexprience... Principes dvaluation.

Knowledge Management et progrs de linnovation


Le Knowledge Management amliore considrablement la productivit et les dlais de conception des produits nouveaux. En effet, la conception de produits nouveaux comporte deux parts, linnovation proprement dite et les tches de routine qui consistent souvent vrifier le respect des normes, des contraintes techniques, des compatibilits, de retrouver la manire de faire les calculs, de recommencer tablir les modles et rgles de simulation, en bref de rutiliser le savoir ancien et les expriences antrieures qui sont souvent mal formalises, quand elles le sont. Ces travaux reprsentent souvent jusqu 90 % du temps consacr au dveloppement de produits nouveaux. Le Knowledge Management permet de rduire considrablement le temps consacr cette partie routinire du travail et de passer beaucoup plus de temps a linnovation en procdant comme suit : 1. Identification de lensemble des connaissances techniques intervenant tout au long du cycle de conception des produits et procds, recueil des multiples savoir-faire de chacun des mtiers tudis et cration de bibles de connaissances sur papier. 2. Cration de banques de connaissances qui sont la version informatise des bibles, et qui permettent une utilisation personnalise de la mmoire de lentreprise grce aux technologies hyper texte et multimdia. 3. Cration de bases de connaissances qui intgrent les rgles du mtier dans les applications, ce qui permet une conception plus rapide en connectant aux banques de connaissances des simulations numriques, des modlisations gomtriques et des rapports de conception. Ces solutions facilitent la recherche de solutions technologiques, le pr-dimensionnement de pices et dassemblages, lautomatisation des tches routinires

Groupe Eyrolles

261

Les meilleures pratiques de management

de conception, la ralisation de devis, et la gnration automatique de modles gomtriques et de gammes de fabrication. Ces solutions permettent de diviser par 10, parfois 20 et mme par 30, les dlais de conception, de rduire les cots, et de consacrer beaucoup plus de temps la vritable innovation.

262

Groupe Eyrolles

Chapitre

Russir les fusions et les acquisitions


Il nest plus gure possible de parler de stratgie sans mentionner les fusions ou les acquisitions. On doit mme considrer que les objectifs de croissance peuvent tre raliss par croissance organique mais galement par croissance externe. Ne prendre en compte quune des modalits peut savrer relever de la priori ou de la myopie stratgique. De mme, linnovation peut rester interne, mais il est galement possible dacheter des entreprises qui viennent dinnover. Les comptences qui manquent ou qui vont devenir terme stratgiques peuvent tre cres et dveloppes par le recrutement et la formation, mais tre trouves galement par lacquisition dentreprises. Mme Microsoft emploie ce moyen pour rester leader dans les technologies qui lintressent et consacre plusieurs milliards de $ chaque anne des acquisitions. Auguste Detoeuf crivait1 : Il y a trois manires de se ruiner, disait le grand Rotschild : le jeu, les femmes et les ingnieurs. Les deux premires sont plus agrables, mais la dernire est la plus sre . Il navait pas encore connu la mode des fusions. Aujourdhui il faudrait ajouter les acquisitions sont le moyen le plus rapide de se ruiner surtout pour les grands groupes les plus riches . Les trois cls du succs pour crer de la valeur pour lactionnaire sont bien connues des praticiens : le prix, la pertinence stratgique et le management de lintgration post-acquisition. Nous tudierons ces trois points en dtail.
Groupe Eyrolles

1. Detuf Auguste Propos de O. L. Barenton confiseur ditions Seditas Paris 1977.

263

Les meilleures pratiques de management

LES VOLUTIONS SIGNIFICATIVES EN COURS


HIER/AUJOURDHUI
Jusqu 2000 nombreuses et grosses acquisitions pour devenir leader du march et prsenter une croissance rapide des prots permettant des plus-values boursires, surtout dans secteurs High-tech et Tlcoms Prix pay sur base de PER trop levs (25 50 et plus) sappliquant des prots levs. Chute des PER vers 6 12. Prix plus raisonnables mais peu de transactions Beaucoup doprations ralises pour croissance de la valeur en bourse, sans rel intrt stratgique On sait allier, taille, vitesse, exibilit, ainsi que proximit des clients, et service des gros clients, la taille a surtout des avantages Les groupes considrent la fusion acquisition comme un processus stratgique normal Plus dentreprises savent manager lintgration Les OPA hostiles rveillent les belles endormies, pour le plus grand bien des actionnaires Les acquisitions ont pour but principal, la taille, la part de march

AUJOURDHUI/DEMAIN
Forte rduction du nombre dacquisitions fusions en 2001/2002. Faillites ou difcults nancires de socits ayant trop acquis sur endettement. Moins bonne image de ce mode daction stratgique. Retour une situation plus normale vers 2003/2004 Peu de transactions : prix demand encore lev et arrt du nancement de ces oprations par les banques. Mais moment dacheter Retour probable des prix bass sur des PER de 6 15 et reprise des achats de PME Retour lanalyse stratgique dopportunit. Scepticisme sur lobjectif purement nancier La taille ne protge pas contre les difcults nancires. Elle rend parfois plus dpendant de la conjoncture du secteur Fusion acquisition comme processus stratgique exceptionnel ds que la taille de labsorb dpasse 15 % 20 % de labsorbeur Le choc des cultures et la racculturation restent des problmes majeurs Les OPA hostiles sont considres comme peu cohrentes avec un bon esprit dentreprise Toujours vrai, mais galement intgration des concurrents dangereux, acquisition de comptences, dinnovations et de technologies, mondialisation Les dirigeants simpliquent galement dans le processus dintgration Scepticisme sur le concept de synergie . Fonctionne rarement dans la ralit
Groupe Eyrolles

Les dirigeants se proccupent principalement de la ngociation des accords Synergies difciles mettre en uvre (Synergy Trap)

Tableau N 7.1 : volutions des acquisitions-fusions

264

Russir les fusions et les acquisitions

UN MODE DACTION STRATGIQUE PROVISOIREMENT FREIN


Lactivit de fusions-acquisitions a t largement domine jusqu 1985 par deux pays anglo-saxons, les tats-Unis et la Grande-Bretagne, phnomne largement local, acclr par la mise en uvre des LBO (Leveraged Buy Out) ou achat financ largement par emprunt pour favoriser leffet de levier, et les LMBO (Leveraged Management Buy Out), oprations ralises par le management. Depuis le mouvement sest largement dvelopp dans les autres pays industriels et on a vu se dvelopper un grand nombre doprations transfrontires. Le nombre doprations dans le monde jusquen 2000 a dpass plusieurs dizaines de milliers chaque anne (20 000 30 000) et concernait aussi bien des entreprises gantes qui rachetaient ou absorbaient parfois plusieurs dizaines dentreprises par an, que des PME qui galement achetaient des entreprises de leur taille ou plus petites sans aucune mention dans la presse. Aux tats-Unis, les oprations de M&A (Merging and Acquisitions) sont passes de 3 642 en 1991 une pointe de 10 459 en 1998 pour redescendre en 1999 et 2000. Toutefois les masses financires changes continuaient de crotre jusquen 2000 passant de 141 Milliards de $ en 1991 1 747 Milliards de $ en 2000. La rduction importante du nombre et du volume des oprations en 2001 et 2002 sexplique par le dgonflement de la bulle boursire en partie alimente par les oprations dacquisitions et de fusions en bourse dont une fraction importante navaient pour but que de continuer afficher des croissances de chiffres daffaires et de profit. Lintrt dacheter des socits pour des raisons purement boursires sexplique par le mcanisme suivant : les socits ayant la meilleure croissance des bnfices affichaient un PER suprieur aux autres entreprises du secteur, par exemple de 35. En achetant, par exemple, une entreprise avec un PER de 25 et un bnfice de 100 avec une capitalisation de 2 500 (25 fois 100), lacqureur voyait la bourse appliquer immdiatement un PER de 35 au lieu de 25 aux bnfices de la socit achete et lacqureur voyait sa propre capitalisation boursire augmenter de 35 fois 100 soit 3 500 pour une acquisition paye 2 500. Chaque opration dgageait ainsi une plus-value pour lactionnaire de lacqureur purement financire et dangereusement artificielle. Mais ce ntait valable que dans une bourse dont les PER taient stables ou croissants. La bourse baissant mois aprs mois depuis octobre 1999 les vendeurs au dbut des annes 2000 prfraient attendre sa remonte et les acheteurs voyaient leurs ressources samenuiser tandis que les banquiers se montraient rticents financer ces oprations par lendettement, la suite de faillites ou

Groupe Eyrolles

265

Les meilleures pratiques de management

difficults dentreprises gantes (comme Worldcom) qui avaient grandi rapidement en appliquant ce processus. La bourse servant de rfrence pour lvaluation des entreprises non cotes auxquelles on applique des PER boursiers avec un abattement de 20 % 30 %, les oprations dacquisitions ou de fusions dentreprises non cotes connaissaient galement un fort ralentissement, les vendeurs trouvant le prix offert trop bas, parce quils avaient encore en tte les prix offerts quelques mois auparavant et les acqureurs trouvant les prix trop levs, mme quand leurs ressources financires propres leur permettaient encore des acquisitions ce qui cessait dtre le cas dans de nombreux secteurs au dbut des annes 2000. Mais il y a toujours des entreprises vendre, par exemple par les groupes en difficult ou par les hritiers de propritaires dcds et le flux reprend avec vigueur ds que les esprits ont intgr le fait que la bourse ne puisse pas remonter aux niveaux atteints fin 1999 avant de nombreuses annes et que ds lors vendeurs et acheteurs trouvent normal de se mettre daccord sur des PER beaucoup plus bas quen 1999.

Les raisons stratgiques


conomies dchelle, tailles critiques et loi des rendements croissants
Les conomies dchelle et lexistence dans certains secteurs, un moment donn, compte tenu dune technologie donne, de tailles critiques technologiques ou commerciales sont des concepts bien connus. Comme le montre lenqute priodique de la CEGOS sur les frais gnraux des entreprises1, dans la course au prix bas et la productivit, la plupart des fonctions de frais gnraux psent moins en pourcentage du chiffre daffaires, dans les grandes entreprises que dans les plus petites. Les frais fixes sont en effet diviss par des volumes plus importants, et la puissance conomique permet de ngocier de meilleures conditions que cela soit auprs des fournisseurs ou des banquiers. Dans un nombre croissant de secteurs, allant de la pharmacie aux tlcommunications (en passant par lautomobile, lagroalimentaire, la chimie, la dfense), les dpenses de recherche et dveloppement ncessaires la mise au point de produits nouveaux dans des dlais de plus en plus courts exigent des financements de plus en plus massifs qui ne sont la porte que de grandes entreprises, capables damortir ces investissements sur de grandes quantits
1. CEGOS Enqute sur les Frais Gnraux des entreprises 1996 diteur CEGOS Boulogne-Billancourt.

266

Groupe Eyrolles

Russir les fusions et les acquisitions

vendues. Ce qui implique souvent laccs au march mondial. Et donc une taille suffisante. Dans les domaines de services comme le software, le courrier express, certaines activits financires, la taille est galement devenue un facteur de comptitivit et mme parfois une ncessit vitale. Dans certains domaines, lavantage confr au produit qui devient le standard est quasiment liminatoire pour les autres. Comme le dmontre Brian Arthur1, professeur Stanford, si la thorie des rendements dcroissants tait valable pour lagriculture et les industries de base dans les conditions technologiques des dcennies passes, il y a de plus en plus de secteurs qui relvent dune logique de rendements croissants. Dans lenqute dj cite par le professeur Kamran Kashani2 sur leurs proccupations marketing et lvolution des marchs, les dirigeants placent en tte la concentration de la concurrence avec moins dentreprises mais plus grandes, des clients qui changent ainsi que leurs besoins, et une mondialisation des marchs et de la concurrence. Cette enqute cite en particulier les industries fondes sur la connaissance avec investissements levs de R&D, celles qui sont favorises par les effets de rseau, celles qui ncessitent un apprentissage du produit par le client qui aura tendance racheter au mme fournisseur, etc. Il faut y ajouter limportance dune marque forte qui ressort nettement des analyses de la Valeur-Client.

La loi des rendements croissants et ses limites


Dans des secteurs de plus en plus nombreux, on peut donc parler dune vritable loi des rendements croissants. Plus lentreprise est grande, plus ses avantages stratgiques sont importants et plus les clients sont nombreux. Cest le cas du software, domaine dans lequel les cots de fabrication sont minimes par rapport aux cots de recherche et dveloppement et aux cots commerciaux. cela sajoute le phnomne des bases installes, qui plus elles sont nombreuses, plus elles gnrent des achats renouvels, et leffet du standard qui profite celui qui est dj le plus rpandu sur le march. Toutefois, il peut apparatre des limites lavantage au plus grand et la loi des rendements croissants. Si elles conduisent des situations de duopole ou doligopole restreint en concurrence frontale sur les prix, elles peuvent conduire des baisses de prix dramatiques qui laminent les marges et mnent parfois au dficit.
1. Arthur W. Brian Increasing Returns and the New World of Business Harvard Business Review juillet-aot 1996. 2. Kashani Kamran Marketing role is changing to survive Perspectives for Managers IMD Vol 25 N 9 septembre 1996.

Groupe Eyrolles

267

Les meilleures pratiques de management

Lun des grands obstacles la loi des rendements croissants est la complexit. Larrimage de deux ensembles humains de culture diffrente accrot soudainement la complexit de gestion dans des proportions insouponnes. Les mmes mots nont pas le mme sens ou nemportent pas les mmes reprsentations dans les deux univers. Cette simple diffrence est potentiellement source dinnombrables malentendus ou erreurs. Ce quon croyait simple devient compliqu. La complexit gnre des dlais et des cots trs levs. Cest alors quon voit apparatre le gnie de certains dirigeants. Cest en tranchant le nud gordien de la complexit, quitte tre accuss par tous de simplisme et dincomprhension des problmes, quils redonnent au nouvel ensemble les avantages de la taille. Il nest pas non plus certain que les conomies dchelles soient aussi importantes quon le dit dans tous les mtiers ou mme dans les diffrentes lignes de produits dun mme mtier. Il faut mener lanalyse avec grand soin en noubliant pas de prendre en compte ce qui ruine les synergies : justement la complexit de ralisation effective, compte tenu du comportement des hommes qui sont plutt enclins soccuper de leurs intrts directs que des progrs collectifs qui rsulteraient dune coopration. Il faut mentionner enfin, parmi les obstacles, les limitations lgales aux positions dominantes et les rglementations antitrust, qui sopposent aux fusions videmment les plus intressantes pour leurs promoteurs. Chaque anne, des projets sont bloqus par les autorits nationales ou europennes.

Franchissement de barrires dentre, achats dinventions, diversification et gain de temps


Les raisons stratgiques sont trs varies. On peut citer : Le franchissement de barrires dentre dans les secteurs o la rglementation pour exercer un mtier est lourde et les autorisations sont longues ou difficiles, voire impossibles obtenir. Il est plus simple alors dacheter une entreprise dj implante dans ce secteur. Cest le cas de secteurs comme la pharmacie, les tlcommunications, la banque ou lassurance dans de nombreux pays, et la grande distribution en France o les lois restreignant les crations de grandes surfaces nouvelles ont eu pour effet dacclrer le mouvement de concentration dj bien lanc pour le motif de puissance dachat. Les inventions ne sont pas lapanage des grandes entreprises. Elles peuvent mme surgir du cerveau dun homme seul qui crera une petite entreprise. Certaines de ces inventions peuvent menacer lavenir de produits parfois mme de lignes de produits entires ou mme lavenir dune grande entreprise. Lavantage de la grande entreprise vigilante est sa capacit acheter les entreprises innovantes dont elle acclrera la diffusion des nouveauts sur le march mondial.
268

Groupe Eyrolles

Russir les fusions et les acquisitions Cest galement un moyen dlargir loffre ou de se diversifier quand le

march est vou une croissante trop lente. Lentreprise achete peut apporter une connaissance de marchs connexes et un fonds de commerce.

La mondialisation
Enfin et trs souvent, cest un moyen de gagner du temps dans la course de vitesse pour la conqute de parts de marchs. Quels que soient les moyens mis en uvre, le dveloppement partir de zro sur un march prend beaucoup plus de temps que lacquisition dune entreprise existante. Dans de trs nombreux cas, limplantation internationale va se faire par acquisition dune entreprise locale, cest pourquoi le mouvement de mondialisation actuel entrane de nombreuses oprations de fusions-acquisitions transfrontires. Par exemple le prot de lOral a t en croissance deux chiffres de 1996 au dbut des annes 2000. LOral recueille ainsi les fruits de ses multiples acquisitions ou implantations notamment en Amrique du sud, Asie et aux tatsUnis.

La vague de drglementation de secteurs entiers


Dans de trs nombreux secteurs, y compris les plus rglements ou les plus surveills par la puissance publique comme la banque, les tlcommunications, lassurance, le transport arien, les organisations de sant, et les utilities , les protections tarifaires, rglementaires, et dune manire gnrale les limitations lexercice des mtiers par des concurrents locaux ou trangers sont progressivement limines. Il en a rsult une frnsie dacquisitions, fusions ou alliances de toutes sortes pour survivre ou prosprer dans un nouvel environnement comptitif. Ainsi le transport arien aux tats-Unis est plus ou moins pass de 15 compagnies importantes en 1981 6 en 1996, dont un certain nombre encore en difficults au dbut 2000. la fin des annes 1990, les oprations trans-frontires se multipliaient dans le transport arien pour faire face la concurrence toujours vive. La concentration devenait mondiale tandis quon voyait au dbut 2000 des transporteurs low-cost prendre des parts de march venant encore aggraver la concurrence.
Groupe Eyrolles

Les politiques de recentrage


Un troisime phnomne est signal par Baudoin Prot et Michel de Rosen dans Le retour du Capital1. Beaucoup de groupes qui staient diversifis au
1. Prot Baudoin et de Rosen Michel Le retour du Capital ditions Odile Jacob Paris 1990.

269

Les meilleures pratiques de management

cours des Trente Glorieuses se sont aperus quil ntait plus possible de mener de front plusieurs activits face des concurrents de plus en plus puissants et spcialiss. Sous linfluence des donnes tablies par le PIMMS, il ressortait une forte corrlation entre la rentabilit dune entreprise et sa position de leader sur son march. Cela a conduit certains groupes comme General Electric, sous limpulsion de Jack Welsh, cder des pans entiers de leurs portefeuilles dactivits pour en racheter dautres. Les concepts de EVA et MVA et les analystes financiers et ont eu une grande influence sur les recentrages entre 1990 et 2000. En effet la pratique de lEVA conduit ne pas mler dans le mme groupe des activits nayant pas les mmes besoins de capital investi et surtout nayant pas la mme rentabilit du capital utilis. Par ailleurs les analystes financiers prfrent suivre en bourse des socits ayant un mtier dont les indicateurs de performance sont clairs tablir, do le principe de focalisation sur son cur de mtier par acquisition dentreprises dans le mme mtier et de revente des autres activits.

Croissance trs rapide par acquisitions et fusions


Passer de la taille dune PME celle dun grand groupe sur un march qui ne crot que de quelques pour cent par an, est-ce de lutopie ? La rponse comme toujours en matire de stratgie est : cest possible, on a vu des cas qui djouent les pronostics. Effectivement, mme dans des secteurs qui ne connaissaient il y a quelques annes que des monopoles dtat ou aprs la drglementation des oligopoles de puissantes socits comme dans le secteur des oprateurs de tlphone, un homme peut constituer trs rapidement un grand groupe par acquisitions. Cest le cas de Bernie Ebbers, Prsident de Worldcom Inc., qui cra avec 3 amis en 1983 une socit de Tlcommunications appele LDDS (Long Distance Discount Service). Aprs une premire srie de petites acquisitions entre 1987 et 1992, LDDS acquiert en dcembre 1992, Advanced Telecommunications, ce qui en fait le 4e oprateur longue distance du pays. En mars 1994, il achte Dial-Net, et stend sur la moiti des USA, en septembre 1994 Resurgens Communications Group et Metromedia Communications, en dcembre 1994 IDB WorldCom qui lui donne une couverture mondiale et prend le nom de WorldCom en Janvier 1995 et acquiert Wiltel Network Services, en septembre 1996 UUENET Technologies, premier fournisseur de service Internet, en dcembre 1996 MFS Communications.

270

Groupe Eyrolles

Russir les fusions et les acquisitions

En octobre 1997 il lance une OPA sur MCI pour 34,5 milliards de $ et achte Brooks Fiber pour 2,9 milliards de $. LOPA sur MCI secoue le monde des tlcommunications car WorldCom-MCI deviendrait le premier oprateur amricain offrir une gamme complte de services de tlcommunications. GTE lance une contre-OPA mais cest finalement WorldCom qui lemporte. Ainsi, en 15 ans, un homme seul et quelques amis, coup de rachats et de fusions, sest hiss parmi les leaders mondiaux des oprateurs de tlcommunications, secteur quon pouvait croire rserv aux gants dj en place. Cet exemple nest pas le seul et, dans certains secteurs, les dirigeants doivent dsormais intgrer les acquisitions et fusions comme un des lments de toute stratgie de croissance forte, parfois ncessaire pour rester comptitif et survivre. Toutefois ce cas a cess dtre exemplaire en 2001. Car le mme groupe Worldcom a eu des difficults financires la fin des annes 1990, et pire ses dirigeants ont avou avoir manipul les comptes pour amliorer ses rsultats de plusieurs milliards de $. Finalement ils ont t obligs de dposer le bilan au dbut des annes 2000 (chapter 11 aux USA). Le fondateur qui avait emprunt pour acheter des actions de son propre groupe se trouve ruin. Il est mme poursuivi par des actionnaires lss qui veulent lui retirer ses derniers biens visibles. Cette histoire tragique pour les employs et les actionnaires montre quil est possible de crer un grand groupe par acquisitions et fusions mme dans un secteur de gants, dans une priode de bas taux dintrt et de croissance de la bourse, mais quil faut toujours veiller respecter les ratios financiers de bon sens pour rester solvable et ne pas truquer les comptes, car tt ou tard la contrainte financire reprend ses droits.

Les raisons financires


Monte en puissance des actionnaires
La monte en puissance des fonds de placement, et des oprateurs sur les marchs financiers, sest traduite par une monte en puissance des actionnaires qui ont favoris de multiples oprations qui nenchantaient pas toujours le management.
Groupe Eyrolles

LBO et LMBO, raids et ractions de dfenses


De nombreuses oprations de LBO ont permis des financiers de semparer dentreprises avec lesquelles ils se livraient facilement un mcano industriel, comme KKR avec RJR Nabisco, vendant ou fusionnant certaines des branches ou sous-branches, parfois aprs les avoir rendues plus rentables.
271

Les meilleures pratiques de management

Des raiders ou des concurrents se sont empars dentreprises qui ne dgageaient pas une rentabilit suffisante. Des entreprises fusionnent dans une optique de dfense pour grossir afin dtre plus difficilement victimes dune OPA.

Recherche dune meilleure rentabilit et nouveaux indicateurs


Enfin avec lapparition de la publication par les analystes financiers dindicateurs de rentabilit plus contraignants tels que EVA ou MVA, les entreprises doivent laguer les actifs qui ont une rentabilit du capital employ infrieure la moyenne de leurs oprations.

Avenir des PME et successions


Pour des motifs trs varis qui vont de labsence de successeur, en passant par le niveau lev des droits de succession ou la ncessit de rpartir le patrimoine entre plusieurs descendants, bien des entreprises familiales sont vendues des groupes plus importants.

Enqute du Conference Board1


Le Conference Board a ralis une enqute auprs de 88 entreprises (2/3 amricaines, 1/3 europennes), les raisons stratgiques donnes sont les suivantes :
Principale raison pour la fusion/acquisition
Obtenir une taille comptitive

%
43 % (61 % dans le cas de rmes europennes) 43 % (47 % dans le cas de rmes europennes) 47 % 32 % 27 % 23 %
Groupe Eyrolles

Gagner des parts de march

Acqurir de nouvelles technologies ou produits Renforcer les comptences cls Consolider les ressources Rduire les cots Simplanter linternational Diversier pour rduire la vulnrabilit

27 % 10 %

1. Csoka Louis S. HR challenge in Mergers and Acquisition HR Executive Review The Conference Board New York 1997.

272

Russir les fusions et les acquisitions

Quelques exemples de concentration de secteurs au cours de la dernire dcennie


Il se constitue des groupes gants dans un nombre croissant de secteurs, en particulier les secteurs de services aprs les nombreuses concentrations dans lindustrie. Dans lassurance : aprs une concentration massive des rassureurs durant lanne 1996 (par exemple Munich RE et American RE), on apprend la fusion AXAUAP, crant le premier groupe mondial, le Britannique BAT et le suisse Zurich fusionnent dans lassurance formant la troisime compagnie en Europe, Generali lance une OPA sur les AGF et Athena, rattrapant ainsi la taille de lensemble BAT-Zurich, OPA contr par Allianz. Finalement Allianz et Generali se mettent daccord pour se partager les actifs des AGF en Europe. Winterthur le quatrime assureur europen en annonant sa fusion avec le Crdit Suisse dclare par la voix de son prsident que la fusion banque-assurance est une tendance de fond. Dans les banques : les 15 000 banques amricaines vont passer 5 000 en quelques annes. Travelers Group a rachet Salomon pour 8,7 Milliards de $, devenant la septime banque mondiale. Nations Bank et Barnett Banks fusionnent pour se hisser la troisime place. Les brokers eux-mmes comme Morgan Stanley, Alex Brown, Dillon Read, changent de main. En Europe, la concentration des banques se poursuit galement dans tous les pays. En France par exemple, Le Credit Agricole fait une OPA amicale sur le Crdit Lyonnais. Dans lhtellerie et la restauration : Sodexho Alliance leader mondial de la restauration et des services avec 142 000 personnes dans 62 pays, fusionne ses activits de restauration et des services en Amrique du Nord avec celle de Marriot International, leader mondial de lhtellerie avec 225 000 personnes, pour former Sodexho Marriot Services, Inc. North America. Dans les services aux collectivits : la fusion Suez-Lyonnaise des eaux a donn naissance au leader mondial des services collectifs avec 190 000 employs et un chiffre daffaires de 40 Milliards de $. Dans le travail temporaire : Adecco rachte TAD Resources aux USA. Dans laudit et le conseil, les Big Six cherchaient devenir Big Four avec les projets de fusion de KPMG et Ernst Young dune part, et dautre part, de Coopers Lybran et Price Waterhouse. la suite de laffaire Enron, Arthur Andersen est dmantel et rachet par les Big Three . Paralllement les auditeurs sont obligs de se sparer de leur branche conseil. IBM dj trs important dans le conseil devient le leader mondial avec un Chiffre daffaires de 13 Mds de $ en rachetant PWC (Price Waterhouse Coopers). On voit se constituer dans un nombre croissant de secteurs des leaders mondiaux constitus de compagnies gantes dans leur secteur. Ce qui peut laisser

Groupe Eyrolles

273

Les meilleures pratiques de management

penser quon assistera lmergence doligopoles mondiaux dans un nombre croissant de branches, ce qui peut changer terme la face de la comptition et du commerce.

UN TAUX DCHEC LEV MAIS QUI SE RDUIT


De nombreuses enqutes convergent pour dmontrer que le taux dchec dune fusion ou dune acquisition, est extrmement lev. Daprs une enqute1 ralise par Solving en 1994 sur un chantillon de 119 oprations ralises par 87 groupes europens, une opration sur dix parvient aprs trois ans amliorer la rentabilit de lacqureur, une sur deux seulement est une russite managriale. Toutefois, depuis le dbut des annes 1990, le management des oprations de fusion samliore selon Mercer et Paul Gibb, analyste chez JP Morgan, sources cites par Le Monde2, puisque plus dune acquisition sur deux a fait progresser la valeur en bourse de lacqureur. Premire explication, lattention porte la valeur pour lactionnaire qui devient un des critres important de la dcision ; deuxime explication : lexprience. Selon Mercer, 72 % des socits qui ont ralis plus de six oprations de croissance externe entre 1984 et 1994 ont eu une performance boursire suprieure celle de leur secteur ; ce pourcentage tombe 54 % pour celles qui ont ralis moins de cinq oprations. En 2001 une enqute ralise par le Conference Board3 sur le management de la culture dans les oprations dacquisitions et de fusions (M&A) donne les mmes ordres de grandeur pour les taux dchecs. la question dans lensemble les expriences de M&A de mon entreprise dans les dernires annes ont-elles t russies ? les rponses positives ne reprsentent que 50 %. Les acquisitions sont plus logiques, plus proches des mtiers de base, et beaucoup correspondent des calculs stratgiques. Toutefois, beaucoup ont t faites galement dans une optique boursire la fin des annes 1990 et les checs restent encore nombreux, dautant que les prix pays tant trs levs les attentes de rsultats le sont galement. Lune des causes dchec est lie lintgration. Que ce soit avant ou aprs lacquisition, on ne pense pas assez en termes dorganisation et dhommes.
1. Solving Management Consultants Lorganisation cl des fusions -acquisitions Le Monde Mardi 21 novembre 1995. 2. Fay Sophie et Orange Martine Pousses par les actionnaires, les entreprises mnent mieux leurs acquisitions. 3. Schein Laurence The Conference Board Managing Culture in Mergers and Acquisitions USA 2001.
Groupe Eyrolles

274

Russir les fusions et les acquisitions

Un changement de nature rvolutionnaire


La vie de lentreprise est faite de changements, mais comme lexplique trs clairement Rosabeth Moss Kanter1, il faut distinguer les changements progressifs qui accompagnent la croissance de lentreprise et son vieillissement avec volution des activits, des produits, des structures, des hommes, des marchs, et des concurrents et les changements rvolutionnaires qui rsultent le plus souvent de changement de la nature du pouvoir, soit la suite de difficults, soit la suite doprations de fusion ou dacquisition. Pour lacheteur, le changement nest rvolutionnaire que si lentreprise achete est dune taille significative par rapport la sienne et exerce une activit analogue, ce qui peut entraner une redistribution des pouvoirs et mme des changements de culture chez lacheteur, ce qui nest pas un cas trs frquent. En revanche, pour lentreprise achete ou absorbe, dans la plupart des cas le changement risque dtre de nature rvolutionnaire sauf si le nouvel actionnaire de contrle dcide de ne rien changer au fonctionnement de lorganisation acquise. Pour russir le mariage, il faut savoir conduire un processus rvolutionnaire et pour cela, il faut dabord lavoir identifi comme tel.

Une grande varit de situations


Les problmes poss par les fusions varient videmment suivant les situations. Il y a effectivement une grande varit de cas de figures, citons-en quelquesuns : rachat dune petite entreprise, quivalant lapport dune petite unit ou dun dpartement, fusion avec une entreprise plus petite mais plus performante, reprise dune PME de bonne taille et en bonne sant, ou au contraire rachat dune entreprise concurrente en difficult, rachat dune entreprise complmentaire oprant sur des produits ou des clientles distinctes, fusion avec une entreprise de mme taille exerant le mme mtier, achat dune entreprise apportant un atout manquant, technique, commercial ou une comptence absente, achat un actionnaire majoritaire qui dirigeait lentreprise et se retire, ou au contraire achat une quipe de direction qui veut rester, ou encore achat un groupe qui vend une de ses activits.
1. Moss Kanter Rosabeth, Strim Barry A., Jack Todd The challenge of organizational change ditions McMillan New York 1992.

Groupe Eyrolles

275

Les meilleures pratiques de management

Suivant les situations, la fusion peut ncessiter plus ou moins de vitesse, de dlais et de prcautions. Dans le cas dune entreprise en difficult, il sagit darrter les pertes le plus vite possible, ce qui peut ncessiter une intervention nergique et rapide de labsorbeur, alors que sil sagit de fusionner avec une entreprise de mme taille dont on veut prserver la valeur, il faudra prendre beaucoup plus de prcautions. Nous nous placerons dans ce dernier cas, souvent, le plus difficile.

LES CONDITIONS DE RUSSITE


Bien dfinir les objectifs
Comme la crit Antoine Riboud dans la prface du livre de Georges Egg sur les fusions dentreprises1, Savoir prendre de bonnes dcisions stratgiques et ne sengager dans des choix organisationnels quaprs une analyse prospective des avantages et inconvnients des diffrentes solutions, cest la premire tape qui reste lapanage des dirigeants de lentreprise . Il ajoute quil faut savoir prendre son temps mais en amont de la dcision de fusion et de la mise en uvre de la nouvelle organisation, et quil faut conduire ces oprations de manire anticipative et rigoureuse. La russite nexiste que par rapport des objectifs, qui peuvent tre stratgiques ou financiers. En gnral on attend de la concentration une augmentation du chiffre daffaires et des profits de lensemble au-del de la simple addition. De plus, on sattend galement souvent un renforcement des atouts stratgiques par accroissement de la gamme, des clientles, des technologies matrises, des hommes de valeur et des comptences de lentreprise. On parle alors beaucoup de synergie et on emploie souvent la clbre formule : 1 + 1 > 2. Il y a dj ce niveau beaucoup de piges, sachant que les motivations des hommes ou des quipes qui uvrent pour le rapprochement ne sont pas sans liens avec des intrts personnels, qui peuvent tre lagrandissement du territoire dans une optique de carrire individuelle, llimination dun concurrent mieux gr, la ralisation dune opration financire court terme, etc. Il nest pas alors tonnant quil puisse y avoir cart entre les objectifs affichs et les ralisations.
Groupe Eyrolles

En particulier, il peut y avoir un trs important cart dobjectif rel entre le vendeur et lacheteur.

1. Egg Georges 1 + 1 = 3... Russir une fusion dentreprise ditions Liaisons Paris 1991.

276

Russir les fusions et les acquisitions

Cest pourquoi rappeler, crire et diffuser lobjectif vis est trs sain pour viter le pige de la synergie espre mais non ralise (les Amricains lappellent la Synergy Trap ).

Ne pas limiter lanalyse pralable (due diligence) aux seuls aspects financiers de lopration, et avoir une mthode pour dtecter les futurs problmes ou les piges
Une entreprise inconnue comporte fatalement quelques chausse-trapes. Signalons en quelques-unes sans prtendre tre exhaustif : les contrats qui prvoient de lourdes indemnits de dpart ( golden parachutes ), les clauses de rupture de contrats commerciaux, de concession ou de joint-venture en cas de changement dactionnaire majoritaire, les promesses orales aux clients faites par des vendeurs, les conditions commerciales anormales accordes dans le pass, les contentieux naissants avec les clients, lrosion de parts de march, la dcision non encore connue de gros clients de changer de fournisseur, les chantiers problmes latents (travaux, changement de systme informatique, mise au point de produits nouveaux, etc.), les provisions insuffisantes (immobilier par exemple), le double jeu ou lhostilit des anciens propritaires, linfluence des anciens dirigeants qui continuent lancienne politique mais dont on ne peut pas se sparer, un personnel vieillissant, peu habitu cooprer, ou habitu des mthodes laxistes de travail. Comme lindique Michel Spielman dans son livre Ces hommes quon rachte1, chez 3M par exemple, pour dcider dune acquisition il faut rdiger un Blue book standard qui est luvre dun homme de la direction gnrale, dun financier, dun juriste, dun spcialiste des ressources humaines et dun responsable de la fabrication. Chacun rdige un rapport dtaill sur ce qui relve de sa comptence. Dans la plupart des oprations de rachat, il est trs difficile de visiter lentreprise et de dialoguer avec les cadres pour des raisons de confidentialit et pour viter deffrayer le personnel avant toute dcision, dautant que les ngociations peuvent ne pas aboutir. Par consquent les examens pralables se droulent souvent par des changes dinformations auxquels participent deux quatre dirigeants du ct de labsorb.
1. Spielman Michel Ces hommes quon rachte ditions LHarmattan 1994 Paris.

Groupe Eyrolles

277

Les meilleures pratiques de management

ce stade les considrations conomiques et financires priment et le diagnostic humain ne va pas au-del de lvaluation de lquipe dirigeante au cours des conversations et naturellement au travers des rsultats quelle a obtenus. Dans tous les cas, il peut tre utile de se munir dune check-list pour ne pas oublier de poser toutes les questions utiles et se faire remettre tous les documents indispensables une bonne analyse. On trouvera deux check-lists complmentaires dans le Manuel dvaluation des entreprises1 et dans Ces hommes quon rachte2.

Ne pas payer trop cher mais ne pas laisser chapper lopportunit


Cest un des dilemmes classiques. Le vendeur ayant intrt faire monter les enchres suscite en gnral des concurrents. Il faut savoir jusquo il est raisonnable de monter. Des prix levs obligent des efforts particuliers damlioration des profits de lensemble, ce qui entrane souvent des restructurations plus drastiques. Les OPA conduisent lacheteur, pour obtenir la majorit, faire une offre suprieure au cours actuel de laction qui peut en majorer le prix de 5 % 100 % avec beaucoup de cas aux environs de 30 50 %. Il faudra donc que lacqureur tire de lentreprise acquise une rentabilit du capital suprieure celle quen tiraient les actionnaires prcdents. Cela veut dire que la synergie qui va en rsulter doit amliorer les performances des deux entreprises de manire sensible, par amlioration de la gestion de lacquis, suppose un peu molle, et par llimination des cots qui font double emploi. Ce qui implique, aprs achat, une nergique rorganisation pour augmenter la valeur pour lactionnaire de lensemble, sinon la valeur de laction de lacqureur risque de baisser. Les LBO induisent galement des exigences leves de rentabilit et de flux de cash qui crent des contraintes particulires pour la gestion. Payer un prix raisonnable exige de faire un certain nombre de calculs classiques dvaluation, la tte froide avec des spcialistes de ces questions. Il importe dactualiser des chanes de free cash flow ou dEVA futurs pour se faire une ide du prix quil est possible de payer, en faisant plusieurs scnarios sur les variations possibles des rsultats futurs en fonction de la conjoncture et de la russite des oprations visant augmenter les bnfices grce aux
1. Brilman Jean et Maire Claude Manuel dvaluation des entreprises ditions dOrganisation Paris 1993. 2. Op. cit.

278

Groupe Eyrolles

Russir les fusions et les acquisitions

synergies et aux rductions de cots. Et il faut fixer les limites dont le dpassement rendrait lopration difficile rentabiliser. Aprs tous ces pralables, viennent la ngociation et/ou les offensives et contreoffensives en cas dOPA hostile. Les limites tablies prcdemment avec la tte froide ont pour but de sarrter temps. Il faut toujours avoir lesprit lors de ngociation dacquisitions ou de fusion le principe suivant : Une acquisition paye trop chre est dj une erreur stratgique Se reporter au chapitre 1, annexe deux, de ce livre pour des lments dvaluation raisonnable des entreprises.

Bien connatre les diffrentes tapes de lacquisition puis de lintgration (appele consolidation par les Anglo-Saxons)
Elle comporte en gnral les tapes suivantes :

1) La phase confidentielle

dfinition des cibles, recherche des partenaires, recueil dinformation, valuation de la socit acqurir ou des parits des socits fusionner, ngociation des accords, en particulier ngociation des objectifs futurs (parfois avec un peu de machiavlisme pour ne pas faire fuir le futur partenaire), choix des modalits juridiques, parfois audit pralable sur de nombreux aspects (due diligence), cette phase intervient souvent aprs signature des protocoles, protocoles daccord.

2) La phase de communications et de dcisions sur le pouvoir


annonce des accords, ralisation ou poursuite des audits, confirmation des dirigeants en place ou nomination de nouveaux

dirigeants.
Groupe Eyrolles

3) La phase de structuration du nouvel ensemble et dorganisation 3) du travail dintgration


Une partie des oprations de cette phase aura t ralise avant mme les dcisions et annonces officielles.

279

Les meilleures pratiques de management

Il sagit de dfinir la structure du nouvel ensemble, les vocations des entits et units, lorganigramme, les ambitions, le choix des principaux titulaires (pour ceux non dsigns dans la phase prcdente) et les rgles de conduite de lorganisation de la fusion, savoir : le traitement des problmes humains et sociaux, la politique de communication interne, la politique de reporting et le systme de management, le calendrier des travaux raliser pour tudier, choisir et installer les modes opratoires et dcider du degr dharmonisation dans les domaines commerciaux, techniques, sociaux et systme de pilotage. Lun des points dlicats de ces situations tient la diffrence des degrs de centralisation ou de dcentralisation pratique dans les socits. Paradoxalement ce nest pas toujours dans les socits plus importantes que la dcentralisation est la plus relle. Et si elle lest, elle est parfois beaucoup plus encadre que dans les PME par des rgles dont lquipe absorbe devra faire lapprentissage, parfois en maugrant. Mais il est invitable que la taille modifie lorganisation et le fonctionnement des entits.

4) La mise en uvre des changements


Il sagit dans cette phase, que Georges Egg1 dcompose en trois sous-phases (approfondir, unifier, mettre au point) : de prparer les dcisions sur les modes opratoires ou les manires de faire, de prendre les dcisions, puis de les mettre en uvre. Les cinq politiques possibles Cinq politiques ou une combinaison des cinq sont possibles : 1. Laisser chacun continuer selon ses modes opratoires pendant un temps indtermin. 2. Retenir le mode opratoire qui concerne le plus de clients ou de personnels (choisir la voie du changement qui affecte la plus petite population). 3. Appliquer les modes opratoires de la nouvelle socit mre. 4. Choisir la best practice aprs avoir examin les performances de chacun. 5. Trouver une troisime voie encore plus performante partir des ides des deux parties.

1. Egg Georges 1 + 1 = 3... Russir une fusion dentreprise ditions Liaisons Paris 1991.

280

Groupe Eyrolles

Russir les fusions et les acquisitions

Par exemple, Schneider qui a men des oprations de rachat qui ont fait couler beaucoup dencre, comme la reprise de la Tlmcanique ou lacquisition de Square D aux tats-Unis, a pratiqu une approche qui a laiss beaucoup dautonomie aux entreprise achetes. Ainsi, aprs lachat de la Tlmcanique dont la culture tait trs forte et originale, seuls le Directeur Gnral et le Directeur du Personnel ont quitt lentreprise et, trois ans aprs son rachat, la rentabilit navait pas baiss. Le Prsident et le Directeur Financier sont venus de la socit-mre. Mais, par exemple dans le cas de la reprise de Square D, comme lexplique Michel Spielman1, Didier Pineau-Valencienne a visit la totalit des tablissements industriels de lentreprise afin den prendre connaissance, dexpliquer ses objectifs, de rencontrer le personnel. Un deuxime travail purement professionnel a t fait. En moins de six mois, 70 task forces ont t cres. Elles ont oeuvr dans toutes les disciplines : recherche, marketing, production, ressources humaines... et impliquaient des gens de Tlmcanique, Merlin-Grin et Square D. Cela a permis lidentification des synergies possibles. galement, cela a permis de mobiliser 70 fois 10 personnes, cest--dire 700 principaux responsables . Un autre exemple intressant est celui de Fleet Financial2, banque amricaine qui avait ralis 78 oprations dacquisitions de banques ou tablissements financiers, dont la Banque of New England en 1991, Shawmut en 1995 et la branche amricaine de Natwest en 1996 et annonait en septembre 1997 lachat de Quick & Reilly, le troisime discount broker amricain avec plus dun million de clients pour la somme de 1,6 milliard de $. Le processus de fusion de Fleet Financial est trs organis, rd. En ce qui concerne, par exemple, linformatique qui est le cur du systme de production des banques, la conversion des systmes dinformation est prcde, pour les fusions importantes, dune mise en parallle des divers produits et systmes, sachant que : le reporting est obligatoirement celui de Fleet, le systme dune socit acquise ne peut simposer que sous deux conditions : il tait peu performant chez Fleet, il nexistait pratiquement pas chez Fleet.

Groupe Eyrolles

1. Op. cit. 2. CEGOS Rapport dtude Concentration bancaire aux tats-Unis et en Europe Jean Brilman et Jean-Claude Brauda 18 mars 1997 Paris.

281

Les meilleures pratiques de management

Il sensuit que, dune faon gnrale : cest le produit de Fleet qui simpose, toujours pour les petites acquisitions et le plus souvent dans le cas des grosses acquisitions, mme pour les grosses acquisitions, ce nest pas le meilleur produit qui est conserv mais celui de Fleet, sauf si ce dernier est inexistant ou peu performant, lorsquun produit dune socit acquise est jug meilleur que celui existant chez Fleet, mais pas suffisamment, il nest pas retenu. Cependant, M. David Sheppard, directeur informatique, se rserve la possibilit de sen inspirer pour les volutions futures du produit, la production informatique reste donc centralise. Dune manire gnrale, on constate trs souvent que labsorbeur impose son systme de reporting, ncessit boursire oblige ! Se rfrer en permanence aux objectifs de la fusion Les critres qui doivent guider les choix sont trs clairs, ils doivent tre ceux qui ont motiv la dcision dacquisition ou de fusion, par exemple : sil sagit de prendre une meilleure position sur le march, il faudra veiller prioritairement prserver les clientles, sil sagit dacqurir une technologie, il faudra veiller conserver les hommes qui ont les comptences correspondantes, sil sagit de tirer profit des conomies dchelle, il faudra veiller mettre en place les redistributions invitables des fabrications et la rduction des frais gnraux, etc. Au total, lensemble de ces phases doit prendre entre huit et douze mois.

Savoir prendre vite les dcisions qui doivent intervenir trs tt dans le processus
Parmi ces dcisions figurent en gnral le choix des futurs dirigeants de la nouvelle entit, larchitecture juridique et les grands choix de priorits stratgiques ainsi que les options concernant les personnels et la politique de fusion.

Il ne faut surtout pas vouloir tout changer et tout harmoniser ds le dbut de la fusion. Cest risquer le chaos. Bien au contraire il faut limiter le nombre de domaines qui feront trs tt lobjet dune ncessaire coordination ou intgration.

282

Groupe Eyrolles

Choisir la mthode et le rythme de lintgration

Russir les fusions et les acquisitions

Cas particulier de labsorption dune PME par un grand groupe


Dans ce cas se pose chaque fois le problme de ladoption par la PME du systme de management et de gestion du groupe. La perception la plus probable sera limpression denvahissement ou dtouffement, avec rduction de la libert daction et de lautonomie, multiplication des runions et rapports, allongement des dlais de dcisions, perte de la rapidit de rponse aux clients, et ajouts de tches supplmentaires dont lutilit est peu visible au niveau de la PME, etc. En bref, lentreprise est courbe sous le poids de la nouvelle bureaucratie qui a pris le pouvoir. Le danger le plus vident est la perte de motivation et le dpart dhommes qui reprsentent par leurs comptences ou leurs relations une partie du fonds de commerce. Deux solutions sont pratiques : soit une mise en place trs progressive et partielle des systmes de la socit-mre en commenant par le reporting financier, laissant la socit reprise nombre de ses spcificits, avec maintien en place de lquipe de direction. soit une mise en place rapide avec redistribution du personnel, certains cadres du groupe tant affects dans la PME et au contraire des cadres de la PME rejoignant le groupe, le mlange des personnes crant un processus dacculturation beaucoup plus rapide. Il est important quen contrepartie des rductions de libert et des travaux supplmentaires demands par le groupe, celui-ci apporte effectivement de nouvelles activits ou produits ou un soutien visible, par exemple par la formation des mthodes de travail plus efficaces, le soutien rsultant de la puissance conomique du groupe etc. Parfois la socit-mre, dans un cas comme dans lautre, dsigne en son sein un homme charg de linterface. Celui-ci est parfois un ancien patron dune entreprise prcdemment absorbe, qui ayant vcu cette exprience est capable de comprendre ce que le personnel ressent et de justifier dans les termes appropris les changements demands.

Politiques de personnel et proccupations des DRH


Groupe Eyrolles

Lenqute dj cite du Conference Board indique les principales proccupations des Dpartements Ressources Humaines lors des fusions-acquisitions : par ordre dimportance dcroissant : Le total fait plus de 100 % car il y a plusieurs rponses.

283

Les meilleures pratiques de management

Proccupations
Retenir les talents critiques Fusionner les cultures Retenir les cadres suprieurs cls Rsoudre les problmes de diffrences de rmunrations et avantages sociaux Reformer et recrer des quipes Attnuer les rsistances des employs Manager limpact sur la taille de la force de travail Rduire les effectifs Tableau N 7.2 : Proccupations des Directions de Ressources Humaines lors de fusions-acquisitions

%
96 % 83 % 82 % 72 % 46 % 44 % 37 % 35 %

Politique de communication
Il faut dabord voir personnellement les talents critiques et les cadres suprieurs quon veut garder et les traiter de telle manire quils aient envie de rester. Toutes les entreprises qui ont lexprience des fusions indiquent limportance des communications par lensemble des moyens propres aux entreprises, depuis les runions gnrales, les runions aux divers niveaux de la hirarchie en passant par les cocktails, les journaux internes et la communication externe qui intresse parfois plus les personnels que les clients, comme chacun le sait. Crer des occasions dcoute et de dialogue avec les responsables de la socit absorbante est important. Cela peut se faire par lorganisation dquipes mixtes comme on le verra ci-aprs charges de mettre au point les mthodes du nouvel ensemble. Il est toujours apprci que les plus hauts responsables se dplacent et viennent dialoguer avec le personnel local, que ce soit en participant des runions du comit dentreprise, comme le fait Vincent Bollor, ou par des runions de questions-rponses informelles avec des groupes demploys.

Grer lanxit et le moral


Groupe Eyrolles

Les inquitudes des membres du personnel sont multiples et variables dans le temps. Elles concernent tout la fois leur carrire, leur emploi, la reconnaissance de leurs expriences, de leurs capacits ou de leur mrite, ou au contraire des interrogations sur leur niveau de comptences face aux attentes ou normes de lacqureur.

284

Russir les fusions et les acquisitions

Il faut avoir prsent lesprit que le personnel de lentreprise rachete a le sentiment dappartenir une organisation qui a subi une dfaite et donc un sentiment dchec. Parfois aussi un sentiment dinjustice parce quon ne la pas toujours cout. Il faut rassurer le plus tt possible pour retrouver la concentration sur le travail. Nous vous le dirons ds que nous le saurons est une des cls du comportement, comme lexpliquent les spcialistes des fusions chez Fleet Financial. galement clairement annoncer la fin des oprations de rductions deffectifs apportera du soulagement.

Traiter les cas de sureffectifs


Les conditions de dpart et la manire de traiter les partants sont videmment capitales. Offrir des sorties honorables, des aides au reclassement, telles que lout-placement, des facilits de formation et surtout avoir un comportement humain lorsquil sagit dannoncer les mauvaises nouvelles aux personnes ont des consquences importantes sur lensemble du corps social. Michel Spielman1 indique que, dans le cas de labsorption de Delagrange par Synthlabo, des groupes de travail ont t constitus par grande fonction, pour laborer les structures-cibles cohrentes avec la taille et les objectifs du nouvel ensemble, avec laide dun cabinet extrieur spcialiste de gestion sociale. Un plan social de cinquante personnes a t ncessaire en sus des dparts individuels. Les conditions de dpart taient de nature ne pas provoquer de difficults avec les syndicats. Dans toutes ces oprations, la forme est trs importante. Des indemnits de dpart gnreuses facilitent bien videmment le droulement des licenciements. Fleet Financial emploie les termes de Golden parachutes pour les dirigeants, Silver parachutes pour les cadres et Tin parachutes (parachutes de fer blanc) pour les employs, pour montrer que ce ne sont pas seulement les dirigeants qui bnficient davantages particuliers, comme cela arrive souvent aux tats-Unis en la circonstance.

viter les gagnants chez lacqureur et les perdants chez labsorb


Groupe Eyrolles

Rpartir les pouvoirs, les postes et les rductions deffectifs entre les personnels de labsorbeur comme de labsorb demande un grand esprit dquit et beaucoup de courage de la part de lacqureur. Car cela va crer des problmes chez celui qui prend le pouvoir alors que le personnel pourrait sattendre au contraire.
1. Op. cit.

285

Les meilleures pratiques de management

Mais si lentreprise acquise est performante des niveaux comparables ceux de lacqureur, il doit y avoir des personnes de trs grande qualit de part et dautre. Dans certains cas, les meilleurs peuvent se trouver chez labsorb. Les choix politiques en la matire sont fondamentaux.

Organiser la connaissance mutuelle


Il sagit de crer des occasions de faire connaissance. Les dplacements de patrons, les runions de personnels autour dun verre, les sances de formation rassemblant des personnes des deux socits, les projets communs, sont autant de moyens pour crer les circonstances dune prise de contacts entre les deux entits fusionnes.

Utiliser des quipes mixtes


Pour rsoudre les multiples problmes de coordination, choix de mthode ou procdure, arbitrages entre deux propositions, que cela concerne la politique commerciale, la rpartition des fabrications, ou les modes de rmunration, il est trs avantageux de faire raliser les tudes de dcisions, voire de faire prendre les dcisions par des quipes mixtes. En particulier, ds le dbut des oprations, il est utile de constituer des quipes mixtes de responsables des ressources humaines des deux socits pour tablir la liste des questions traiter et former les groupes de travail sur les diffrents sujets touchant le personnel, tels que comparaisons des rmunrations, des avantages sociaux, des indemnits de dpart, des sureffectifs etc. Ainsi dans le rapprochement de Synthlabo et Delagrange et Delalande, un comit constitu des responsables des Ressources humaines a eu pour mission de superviser les oprations de rapprochement sur le terrain et de crer une bourse de lemploi, au niveau du nouveau groupe.

Impliquer et motiver le personnel en proposant des challenges visant 1 + 1 = 3


Dmultiplier les objectifs de progrs pour concrtiser les bnfices attendus du rapprochement
Groupe Eyrolles

Pour obtenir des rsultats il faut impliquer les quipes dans des dfis ou des challenges correspondant aux priorits stratgiques de la fusion en dclinant les objectifs et en les faisant participer la recherche de solutions pour atteindre des niveaux de performances qui rpondent la volont de faire 1 + 1 = 3. Avec le temps on doit progressivement mobiliser un nombre croissant et important de personnes qui doivent tre motives par leur participation llaboration des solutions.
286

Russir les fusions et les acquisitions

Pour quune fusion russisse, il ne faut pas se contenter des gains immdiats rsultant de la taille ou des rductions deffectifs volume de production constant. Il faut demander des gains plus importants que les simples amliorations rsultant de la taille. Le rapprochement et la comparaison des best-practice permettant de mettre en uvre la mthode du meilleur des deux doit permettre de faire des sauts de dlai, qualit ou cot. Mais cest aussi loccasion daller plus loin, et de pratiquer un benchmarking avec lextrieur et damliorer les performances des deux entits au-del de la meilleure des deux. Cest ce queffectue par exemple le groupe Danone, qui a une grande et ancienne pratique des concentrations, et qui procde aprs chaque rachat une analyse chiffre prcise et comparative des performances des diffrentes fonctions des units exerant le mme mtier pour mettre en uvre la meilleure mthode. Payer des entreprises sur la base de PER de 20, 25 ou 30 dans des secteurs de march qui ne croissent pas 20 ou 30 % par an nest possible que si la fusion doit conduire rapidement augmenter dans ces proportions le bnfice de labsorb, grce lefficacit du processus de fusion et aux amliorations quil entrane. Les soi-disant synergies rsultant dune opration dacquisitions ou de fusions doivent tre considres avec le plus grand scepticisme. Par exemple, le rapprochement de socits pour raliser la synergie du contenant et du contenu sest rvle illusoire. propos de ces trs grandes socits mondiales du secteur des mdias, tlcommunications et loisirs comme Vivendi Universal (dirige lpoque de cette stratgie par Jean Marie Messier), dont les cours se sont effondrs plus que lensemble de la bourse au dbut des annes 2000, Barry Diller, clbre prsident de USA Networks devenue filiale de Vivendi Universal dclarait au Figaro du samedi 26 octobre 2002 : Ces socits, qui ont toutes t ambitieuses et qui ont utilis des mots stupides comme synergie, nont pas pu tenir leur promesse. En ralit les seules vraies synergies sur lesquelles ont peut tabler parce quelles se traduisent relativement rapidement par une augmentation des profits de lensemble et permettent dobtenir que 1 + 1 > 2, sont les rductions de cot dont principalement les rductions deffectifs par suppression de tous les postes qui sont en double du fait de la fusion. Concrtiser les bnfices attendus du rapprochement : Cela veut dire dployer effectivement les politiques prcdentes par la mise en place dindicateurs, dobjectifs et de plans dactions avec systme de reconnaissances, rcompenses et sanctions.
287

Groupe Eyrolles

Les meilleures pratiques de management

Le management de la culture lors des oprations de fusions et acquisitions : quelques enseignements dune enqute rcente
Le Conference Board a ralis une enqute auprs de 164 dirigeants dentreprises et a fait travailler des groupes sur le thme du Management de la culture lors des oprations de fusions et acquisitions1 . Voici quelques-unes des conclusions de ce travail de recherche qui nont pas t dj soulignes dans les pages prcdentes : la culture est un facteur aussi important que la finance pour russir lopration. Il ny a pas de fusion dgaux dans la ralit. Le choc des personnalits des patrons est une cause dchec. La mise en vidence des diffrences culturelles doit tre faite pendant la priode de due diligence , il faut tre prt abandonner lopration si la culture, lthique ou le leadership sont incompatibles. Une culture dentreprise forte, profondment ancre et des valeurs partages chez lacqureur contribuent au succs de lintgration. Indiquer rapidement qui est responsable de quoi. Faire des enqutes internes ou des audits pour mettre en vidence les conflits, valuer la russite de lintgration et le niveau de confiance des employs dans la fusion. Mettre laccent sur la ngociation, lcoute, lempathie, le coaching, le tutorat et la persuasion. Les diffrences de style de leadership, de systme de management, de processus de dcision et de communications sont les problmes les plus difficiles rsoudre, par exemple la confrontation entre : de grandes organisations hirarchiques versus de petites units plus informelles, des dcisions hirarchiques rapides versus un management par consensus, des informations rserves versus des communications ouvertes, des entendus tacites versus des rgles explicites, une ambiance collgiale versus des relations de comptition, un code vestimentaire formel versus un habillement relax. Etc.

1. Op. cit.

288

Groupe Eyrolles

Russir les fusions et les acquisitions

UN EXEMPLE DE FUSION INTERNATIONALE : LE CAS CARLSON WAGONLIT TRAVEL


Cre en 1876 par un entrepreneur belge, Georges Nagelmakers, la Compagnie des Wagons-Lits comptait dj, en 1900, 160 bureaux de voyages pour distribuer des billets de trains et des chambres dhtels. Au fil des ans, sous limpulsion de Herv Gourio, aujourdhui Vice-Prsident du comit excutif de Carlson Wagonlit Travel et Directeur Gnral de la rgion Europe, Moyen-Orient, Afrique, elle se spcialise dans le voyage daffaires, sinternationalise et, partir de 1987, pratique une politique de croissance externe et acquiert TV Travel aux tats-Unis (9e agence amricaine), World Tourist au Danemark, Viajes Ecuador en Espagne, Pickfords Business Travel au Royaume-Uni. Elle devient ainsi le N 2 europen vers 1991.

La taille mondiale : un triple avantage


La taille mondiale, cest--dire une couverture suffisante des principales zones conomiques importantes et une part significative du march du voyage daffaires offre un triple avantage stratgique : la crdibilit vis--vis des grands clients potentiels, la capacit de ngocier avec les fournisseurs, et les moyens de raliser les investissements en informatique et tlcommunications qui accompagnent les offres de nouveaux services et la mondialisation.

Crdibilit vis--vis des grands clients potentiels


Afin davoir la crdibilit au niveau mondial ncessaire pour obtenir la clientle des grandes multinationales comme General Electric ou IBM, il fallait de surcrot tre lun des leaders aux tats-Unis et avoir une implantation importante en Asie. Car ses principaux concurrents sont American Express, dj prsent dans le monde entier, et un consortium europen regroupant plusieurs numros un nationaux : Business Travel International, Havas, Kuoni, Hogg Robinson, le leader britannique et le N 3 americain BTI USA. Wagonlit fait en 1993 une offre dachat au N 4 amricain mais le management refuse.
Groupe Eyrolles

Pouvoir de ngociation face aux fournisseurs


Lun des services cls des agences de voyages est leur capacit daider les entreprises obtenir de bonnes conditions de transport et dhbergement.

289

Les meilleures pratiques de management

Pour cela, elles doivent peser suffisamment lourd dans les ngociations face aux grands fournisseurs comme les compagnies ariennes et les grandes chanes htelires, qui sont dj souvent des gants mondiaux.

Capacit dinvestissement en informatique


En outre, la mondialisation et le service des grands clients qui attendent des prestations de plus en plus sophistiques telles que la gestion de leurs budgets de transports avec la fourniture de toutes les donnes comptables et statistiques utiles, entranent des investissements en informatique et tlcommunications de plus en plus lourds, qui sont seulement la porte dentreprises ayant une dimension suffisante.

Une problmatique stratgique identique pour Carlson de lautre ct de lAtlantique


Paralllement, outre-Atlantique, pour complter ses activits dans les services, la restauration et lhtellerie, Curt Carlson a rachet en 1979 les agences du rseau fond par G. Ward Foster en 1888 Ask Mr Foster . Il pratique galement une politique de croissance externe et rachte la premire agence canadienne, et en 1986 deux agences amricaines, Don Travel et Gelco Travel. Il devient ainsi le N 2 aux tats-Unis et commence stendre vers lEurope en rachetant AT Mays. Ds 1990 il soriente vers le voyage daffaires et en 1992 son rseau remporte le plus grand compte gr par une seule agence de voyages : la clientle de General Electric. Mais son rseau europen est encore insuffisant et sa prsence en Asie modeste. Les deux entreprises ont des problmatiques stratgiques identiques mais des histoires et des styles dactionnaires et de management trs diffrents. Carlson est une entreprise non cote, fonde par un entrepreneur qui a toujours pratiqu un management trs centralis, fond essentiellement sur la gnration de cash et la remonte de bnfice vers la famille. Le directeur gnral depuis 1993 sappelle Travis Tanner. Il a occup auparavant des postes de direction chez Disney. Wagonlit a connu successivement plusieurs actionnaires majoritaires ou de rfrence : la Caisse des Dpts associe Bruxelles Lambert, puis Pierre Bellon, et enfin depuis 1990 le groupe Accor, socit cote en bourse, fonde par Paul Dubrule et Grard Pelisson qui ont toujours pratiqu un management trs dcentralis.

Des fianailles pour commencer


Herv Gourio, appuy par Jean-Marc Simon, Prsident de la Compagnie Internationale des Wagons-lits et du Tourisme, entreprend de convaincre Travis

290

Groupe Eyrolles

Russir les fusions et les acquisitions

Tanner de lintrt dun rapprochement. Les quipes de direction se runissent pour en discuter les modalits. Mais les actionnaires ne sont pas prts accepter lide dune mise en commun de leurs patrimoines dans ces business et les quipes de direction construisent un accord original de fianailles comportant trois volets : lexpansion ensemble dans la rgion Asie-Pacifique sur base dune jointventure 50/50, le dveloppement en commun doutils informatiques, la cration dune marque commune utilisant les deux noms Carlson Wagonlit Travel. Cette fusion des noms avait pour but de rendre indissolubles les fianailles qui devaient conduire dans les cinq ans un mariage, la rupture entranant des pnalits lourdes pour linfidle. Elle fut annonce le 15 mars 1994. La cration dune marque commune et limportance de la communication sur laccord firent croire la plupart des clients et fournisseurs quil sagissait dune fusion dfinitive. Pour lancer la mise en uvre de laccord, tous les patrons et les principaux dirigeants de chaque pays de Wagonlit (environ 300 personnes) furent runis avec les Amricains de Carlson qui avaient leur convention en avril 1994. En dcembre de la mme anne, les leaders de chaque ct furent runis nouveau pour construire le nouveau mode de fonctionnement.

Des premiers bnfices importants et quelques dsillusions mineures


Leffet dimage fut important et permit Wagonlit de conqurir des clients nouveaux et importants. Le bnfice commercial fut donc net. LEurope apporta en particulier des clients Carlson. Le poids dans les ngociations avec les fournisseurs augmenta. Mais les Europens envoys pour travailler avec Carlson furent peu ou mal utiliss. Il en fut de mme de deux Amricains envoys par Carlson chez Wagonlit. La dception principale vint de linformatique, dont les deux quipes peinrent cooprer.
Groupe Eyrolles

Un mme reengineering des deux cts de lAtlantique


Pour faire face la diminution des commissions payes par les compagnies ariennes aux agences amricaines, Carlson dcida en 1995, de faire appel

291

Les meilleures pratiques de management

Booz-Allen pour faire un Reengineering de ses processus. Wagonlit envoya cinq cadres qui participrent pendant six mois ltude avec leurs homologues amricains dans une transparence totale. Six mois aprs, Wagonlit lanait en Europe, avec les consultants de BoozAllen, le mme reengineering sur les mmes processus de faon tre prts pour une mise en commun du systme informatique. Le reengineering se traduit par une rorganisation qui doit conduire diviser par deux le nombre dagences (de 1 000 agences 500 en Europe) et crer environ 25 Call-Centers dune certaine taille (80 personnes) dans la plupart des pays europens et moins de 10 aux USA. Pour commencer, il y aura une exprimentation sur 9 Call-Centers en Europe. Linvestissement informatique ncessaire sera de lordre de 150 millions de $. Lobjectif est de raliser une croissance de 10 % par an sans augmentation des effectifs mais sans licenciements. Elle sera en fait de 20 % en 1997. Les profits plats pendant deux ans devront tre multiplis par trois en cinq ans.

Une fusion juridique dfinitive avant la date prvue


La russite du rapprochement culturel et de lintgration des quipes amricaines et europennes, le succs commercial (les nouveaux clients acquis dans le monde en 1996 reprsentent un volume daffaires de prs dun milliard de dollars), la concrtisation des implantations en Asie et les investissements informatiques ont conduit anticiper la ralisation de la fusion dfinitive. Elle se traduit par lapport avec soulte des actifs et fonds de commerce des deux entreprises un holding nerlandais qui sera dtenu 50/50 par Accor et Carlson Companies Inc. Travis Tanner est le Prsident de la nouvelle socit et du comit excutif mondial, Herv Gourio est Vice-Prsident du comit excutif mondial et Prsident de la rgion Europe, Moyen-Orient, Afrique. Si le sige social est Amsterdam, le sige oprationnel est en Floride, Fort Lauderdale. Lune des originalits de la conduite des ultimes oprations juridiques et financires est la dcision des deux dirigeants oprationnels, Tanner et Gourio, de ne pas simpliquer dans les ngociations financires finales pour ne pas avoir prendre position en faveur de tel ou tel actionnaire et conserver ainsi une totale neutralit et la confiance des deux actionnaires.

Un travail en quipe internationale au plus haut niveau


Le comit excutif mondial comporte trois Amricains, Travis Tanner, Doug Ziemer, Directeur gnral de la rgion Amriques, Dick Smith, Directeur des

292

Groupe Eyrolles

Russir les fusions et les acquisitions

systmes dinformation monde, un Anglais, Geoffrey Marshall, Directeur Gnral de la rgion Asie-Pacifique, deux Franais, Herv Gourio, et Olivier de Surville Directeur Financier monde, et une Italienne Liliana Frigerio, Directrice des Ventes et du Marketing monde. Une Directrice des Ressources Humaines amricaine provenant du groupe Accor, une responsable de la stratgie et des diversifications amricaine, et un responsable franais de la communication le rejoindront ensuite. Ce comit excutif trs international se runit tous les mois. Au dbut de la fusion les rencontres duraient 3 4 jours par mois pour mettre au point les solutions aux diffrents problmes qui se posaient, en particulier pour faire converger les mthodes, harmoniser les offres, dfinir des politiques mondiales, grer les produits nouveaux, etc. Il est essentiel de prendre des dcisions rellement applicables en Europe, mais aussi de prsenter les dcisions comme tant communes, car le rflexe des Europens est de croire quils ont t manipuls par les Amricains. Il est difficile dchapper une certaine pesanteur amricaine due la croyance quil y a une one best way , et quelle peut sappliquer mondialement. Cette simplification est la fois un atout car souvent trs efficace mais un risque car elle peut entraner des erreurs locales.

Groupe Eyrolles

293

Chapitre

Qualit totale et dveloppement durable au cur du management


Nous utiliserons dans louvrage lacronyme anglo-saxon TQM (Total Quality Management), utilis internationalement pour signifier Management par la Qualit Totale. Les meilleurs documents mondiaux, et plaquettes sur le management moderne sont les documents brochures et plaquettes internes aux entreprises qui ne sont malheureusement pas disponibles en librairie, lexception de lAlbum Renault de la Qualit Totale1 qui bien que datant de 1996 reste un modle de clart pour lexplication image des concepts et mthodes du Management par la Qualit Totale. Nous avons eu la chance de disposer dun certain nombre dentre eux. Ce sont de vritables modles de communication, par la concision, la clart, la qualit pdagogique et la prsentation. Nous ferons de larges emprunts leurs doctrines, leurs formulations et leurs schmas. Parmi les entreprises dont nous avons utilis les apports citons : En France : Auchan, Renault, Peugeot, Citron, Rank-Xerox, Sollac, Corning, Philips, Texas Instrument, Axa. Et aux tats-Unis : Motorola, le Ritz-Carlton, AT & T, Pitney Bowes, Metlife, Ames Rubber.

Groupe Eyrolles

1. Renault Lalbum Renault de la Qualit Totale Un voyage au cur du changement Gallimard Paris 1996.

295

Les meilleures pratiques de management

Au cours du temps, les objectifs de la Qualit Totale voluent vers des objectifs toujours plus levs et plus en phase avec les besoins des clients, partenaires de lentreprise et de la socit dans son ensemble. Trois changements importants sont intervenus au cours des dernires annes : 1. Diffusion du six sigma dans les industries manufacturires 2. Convergence du TQM et de lISO 9001 dans sa version 2000 3. Monte en puissance du Dveloppement Durable qui sera de plus en plus intgr dans les normes de qualit.

DFINITION DU MANAGEMENT PAR LA QUALIT TOTALE (TQM)


Le TQM est la fois une philosophie du management et un ensemble de mthodes et doutils. Le point capital de cet ensemble de concepts et de pratiques, cest quil nest pas fig, mais volutif, grce la participation de nombreuses entreprises un effort de rnovation et de diffusion dans le cadre dinstances nombreuses. On peut citer des associations regroupant des entreprises pour le dveloppement de la qualit tels que lASQC American Society for Quality aux USA, lEFQM European Foundation for Quality Management en Europe, le MFQ Mouvement Franais pour la Qualit et lIQM Institut Qualit et Management en France , des organismes de recherche et dchanges sur les pratiques des entreprises tels que le The Conference Board et de nombreux organismes de formation et de conseil tels que lInstitut Renault de la Qualit et du Management (IRQM) ou la CEGOS, et bien dautres. Il faut bien entendu ajouter limportante organisation ISO, International Organisation for Standardization, qui dite les normes qui ajoutent de la valeur tous les types doprations dans les affaires en les rendant plus efficaces, plus sres et plus respectueuses des hommes et de lenvironnement. Lvolution de la doctrine est reflte sans dlai par les comits ou Conseils dAdministration des organismes qui accordent les prix Qualit dans les critres dvaluation pour lobtention dun trophe qualit et leur pondration, en particulier en ce qui concerne le Malcolm Baldrige National Quality Award et le trophe de lEFQM. Les nouvelles versions de lISO intgrent galement lvolution des doctrines de management.
Groupe Eyrolles

LES VOLUTIONS SIGNIFICATIVES EN COURS


Les volutions ont t diffrentes au dbut en Europe et aux tats-Unis mme si elles tendent dsormais se rapprocher.

296

Qualit totale et dveloppement durable au cur du management

HIER/AUJOURDHUI
Qualit Totale, expression la plus utilise Europe : Qualit = ISO 9000 et certication (sauf pour secteurs automobile et lectronique et quelques entreprises o Qualit = TQM) Mot Qualit utilis la fois pour conformit, satisfaction client, bon management, progrs, etc. USA mise en place du six sigma dans entreprises lectroniques (Motorola) et diffusion dans nombreuses entreprises de fabrication (General Electric)et quelques-unes de service Qualit et stratgie non encore intgres dans beaucoup dentreprises Intgration de la stratgie et du TQM dj faite dans des entreprises performantes Accent mis sur la satisfaction client Accent mis par les rfrentiels sur satisfactions clients, processus logistiques, service client et production Auto-valuation par ceux visant un trophe qualit PDCA et outils de la qualit : usage limit lamlioration continue des processus TQM conue comme une dmarche de progrs Les brochures Baldrige et EFQM, excellents rfrentiels pour le management de la qualit
Groupe Eyrolles

AUJOURDHUI/DEMAIN
Management par la Qualit Totale devient lexpression standard Europe : nouvelle version 2000 de la Certication ISO 9000 de plus en plus proche du TQM, passage dentreprises de lISO au TQM Mot Qualit moins utilis et remplac par expressions plus prcises : satisfaction client, Assurance Qualit, excellence, performances, etc. Dbut de ladoption du six sigma par des europennes de fabrication de produits ou dquipements Intgration de la stratgie et de la Qualit, Hoshin comme systme de dploiement de la stratgie Mais critiques de la convergence stratgique et guerre des prix en rsultant, retour parfois lindpendance de la rexion stratgique Accent mis sur la Valeur client intgrant laspect prix Accent mis sur attentes latentes des clients : crativit, dveloppement produits et services nouveaux, exibilit Auto-valuation comme partie du systme de management PDCA et outils de la qualit utiliss pour rsolution de problmes, planication et mthodes de travail TQM conue comme un systme de management et une dmarche de progrs permanents Les brochures Baldrige et EFQM : excellents Modles de Management dentreprise Le Must du management en quelques pages Intgration du Dveloppement Durable dans les objectifs Qualit, utilisation des rfrentiels ISO 14001, OHSAS 18001, parfois SA 8000

Dbut de la promotion du Dveloppement Durable

Tableau N 8.1 : volutions du management par la qualit

297

Les meilleures pratiques de management

Dfinition
Dans sa brochure 1997 prsentant son modle, lEFQM a remplac juste titre Qualit Totale, expression quon rencontrera encore souvent dans les livres et les documents dentreprises, par Management par la Qualit Totale, qui reflte mieux le fait que le TQM est avant tout un systme de management. La dfinition la plus simple, est propose par le professeur R. Hodgetts1 : Le TQM est un systme de management bas sur les ressources humaines, qui vise un progrs continu dans le service au client un cot toujours plus bas . Pour le Ritz-Carlton, le TQM est lutilisation de mthodes quantitatives et des ressources humaines pour grer et amliorer : 1. Les produits et services de la compagnie. 2. Les processus de travail par lesquels ils sont labors. 3. En se concentrant sur la satisfaction des besoins des clients . Renault indique dans lalbum de la Qualit Totale2, les cinq principes dune nouvelle culture : 1. Le client, juge suprme de la valeur. 2. La recherche du juste ncessaire. 3. Matriser le processus, cest rduire la dispersion. 4. Impliquer et responsabiliser les hommes. 5. La spirale du progrs permanent. En dfinitive, on retrouve pratiquement, exprime de manire diffrente, la mme dfinition. Dans les entreprises qui pratiquent le TQM depuis longtemps, lexpression Qualit Totale est souvent remplace par Route vers lExcellence. Rank Xerox parle de la Dynamique Qualit pour atteindre lexcellence, Texas Instruments parle de Road to Business Excellence (Route vers lexcellence dans les affaires). Pour Shoji Shiba, Alan Graham et David Walden3, le TQM a introduit quatre rvolutions dans le management : la priorit accorde au client, lamlioration continue, la participation totale du personnel, linsertion de lentreprise dans un rseau social.

1. Hodgetts Richard M. Blueprints for Continuous Improvement : Lessons from the Baldrige Winners AMA Membership Publications New York 1993. 2. Op. cit. 3. Shiba Shoji Graham Alan et Walden David 4 rvolutions du management par la Qualit Totale Dunod -Paris 1997.

298

Groupe Eyrolles

Qualit totale et dveloppement durable au cur du management

En fait, le TQM est un systme de management intgrant une dmarche de progrs permanente, visant lexcellence oprationnelle y compris dans les mthodes pour laborer les stratgies. Ce qui ne signifie pas que dans toutes les entreprises TQM et stratgies soient intgrs, comme ce fut le cas par exemple chez Rank Xerox. En loccurrence, pour les dirigeants dune entreprise, choisir comme systme de management le TQM est un choix fondamental de vision et de conception dentreprise. Il est clair que les grands groupes qui ont une large gamme de produits et un personnel important doivent viser lexcellence oprationnelle pour rester comptitifs globalement. Mais cela ne garantit pas la pertinence des choix stratgiques et ne protge pas contre les alas de la vie des affaires, en particulier de la conjoncture, quoique lobjectif de flexibilit et la qualit des processus de dveloppement introduits par le rfrentiel Malcolm Baldrige constitue le dbut dune rponse ce problme. On peut aussi imaginer que certaines entreprises sont devant des problmatiques stratgiques qui les obligent mettre laccent momentanment sur dautres priorits, par exemple de russir une fusion. Au demeurant, limplantation dun TQM commun peut tre un moyen dunifier les conceptions.

Un modle de systme de management


Il est intressant de noter que le mot Qualit qui est parfois un peu restrictif a t peu peu remplac par une varit dautres mots comme performances ou rsultats. titre illustratif, il figurait neuf fois dans la liste des catgories de critres du Malcolm Baldrige National Quality Award version 1992, on ne le trouve plus que deux fois dans celle de la version 1996, et il a disparu de la liste des catgories 1997. On peut constater que les rfrentiels dvaluation des prix sont dsormais appels aux USA les Integrated Management Models , Modles Intgrs de Management . Dans une enqute effectue par le Conference Board auprs de 72 entreprises donnant 74 rponses (47 USA, 14 Canada, 13 Europe, dont 39 industrielles et 35 services), lutilisation des Modles de Management Intgrs est considre comme fondamentale, en particulier pour sauto-valuer afin de dterminer les axes de progrs.

Groupe Eyrolles

299

Les meilleures pratiques de management

LES MODLES DE MANAGEMENT INTGRS


Le systme et la dmarche sont admirablement illustrs par quelques schmas bien conus quon peut trouver dans les documents des prix de la qualit et des entreprises qui ont obtenu ces prix. Nous en reproduisons quelques-uns. Il existe trois grands modles de Management par la Qualit Totale qui ont t construits pour loctroi des prix qualit : le prix Deming, le Malcolm Baldrige National Quality Award, et le prix europen de la qualit accord par lEFQM. Ces trois modles de management intgrs ont beaucoup de traits communs. Nous prsenterons les deux les plus frquemment utiliss en occident.

Le Malcolm Baldrige National Quality Award et son volution


Ce modle volue assez rapidement dans le temps et reflte bien la capacit dadaptation du management amricain aux volutions de lentreprise et de lenvironnement. Il est pass dune culture de la performance en 1995 une culture des rsultats pour toutes les parties prenantes (stakeholders) partir de 1998 et ne subit depuis lors que de faibles modifications. Il peut-tre reprsent par le schma ci-dessous :
Stratgie et plan daction focaliss sur les clients et le march 2 Plan stratgique 5 Focalisation sur les Ressources Humaines 7 Rsultats des affaires 3 Focalisation sur clients et marchs 6 Management des processus

1 Leadership

4 Informations et analyses

Figure N 8.2 : Cadre du Trophe Malcolm Baldrige : le systme en perspective 1998 et 2001

Le Baldrige version 2001 compare 1998


La version 2001 du Trophe Baldrige indique clairement ses objectifs dexcellence en matire de performances.

300

Groupe Eyrolles

Qualit totale et dveloppement durable au cur du management

Les critres ont t conus pour aider les entreprises amliorer leur comptitivit par une focalisation sur latteinte de trois buts : Fournir une valeur sans cesse amliore au client, se traduisant par des succs sur le march. Lamlioration de lefficacit et des capacits de lensemble de lorganisation. La formation du personnel et de lorganisation. Le troisime point qui fait rfrence une organisation apprenante t introduit rcemment. On peut galement constater que le Trophe Baldrige fait dsormais rfrence la Valeur Client. Le cadre est nettement diffrent de celui de 1995 et 1996. Il place au sommet un chapeau intitul Stratgie et plans daction focaliss sur le client et les marchs , il remplace plan stratgique qualit par plan stratgique et il ne distingue plus deux types de rsultats : ceux concernant le client et les performances du business. La catgorie rsultats des affaires englobe les performances qui intressent quatre parties prenantes (stakeholders) : les clients, les actionnaires, le personnel et la socit dans son ensemble. Comme on peut le voir, le coefficient en matire de rsultat concernant les ressources humaines a t augment. On considre donc dsormais les personnels sous deux angles : celui de leur management et de leur dveloppement, et celui des rsultats obtenus qui concernent leur bien-tre, leur satisfaction, leur dveloppement, la motivation, les performances du systme dorganisation et lefficacit. Les rsultats mesurs peuvent comprendre la scurit, labsentisme, le turnover, la satisfaction, limportance de linformation et lefficacit. Il convient de comparer les rsultats en cette matire de manire significative avec des documents ou tout autre source externe valable. Le Trophe Baldrige a augment en 1998 le poids des rsultats (450 points sur 1 000) alors quil sintressait essentiellement la manire de faire il y a quelques annes. Mais il considre les rsultats pour toutes les parties prenantes et, ce faisant, il sinscrit dans la tendance actuelle des indicateurs de performances stratgiques quilibres (Stratgic Balance Scorecard), au plus haut niveau de lentreprise, comme on la vu dans les chapitres prcdents.

Groupe Eyrolles

301

Les meilleures pratiques de management

Malcolm Baldrige National Quality Award (2001/1998)


Liste des critres dvaluation
Points (2001 dtails) 1.0 Leadership 1.1 Systme de leadership 1.2 Responsabilit vis--vis du public et civisme de lentreprise 2.0 Planication stratgique 2.1 Dveloppement de la stratgie 2.2 Dploiement de la stratgie 3.0 Focalisation sur les Clients et les marchs 3.1 Connaissance des clients et du march 3.2 Satisfaction des clients et management des relations 4.0 Information et analyse 4.3 Mesure et analyse des performances de lentreprise 4.2 Management de linformation 5.0 Focalisation sur des ressources humaines 5.1 Systme de travail 5.2 Formation gnrale, continue et dveloppement des employs 5.3 Satisfaction et bien-tre des collaborateurs 6.0 Management des processus 6.1 Management des processus de production et services 6.2 Management des processus de business 6.4 Management des processus de supports 7.0 7.1. 7.2 7.3 7.4 7.4 Rsultats des affaires Rsultats centrs sur les clients Rsultats nanciers et de march Rsultats en matire de ressources humaines Rsultats concernant lefcacit organisationnelle (Rsultats en matire de fournisseurs et de partenaires en 1998) 7.5 (Rsultats spciques lentreprise en 1998) Total des points 80 40 85 40 45 85 40 45 90 50 40 85 35 25 25 85 45 25 15 450 125 125 80 120 ns ns 1 000 1 000 450 125 125 50 ns 25 125 100 60 20 20 100 40 30 30 80 40 40 80 40 40 80 40 40 2001 120 Points 1998 110 80 30 (1998 dtails)

302

Groupe Eyrolles

Qualit totale et dveloppement durable au cur du management

Le modle EFQM 2003


Le modle EFQM qui sappelle depuis 1999 le modle dexcellence EFQM considre que lentreprise peut tre modlise par des facteurs et des rsultats. La logique est symbolise par le sigle RADAR : Rsultats, Approches, Dploiement, Apprciation (valuation), Revue. Une organisation doit dfinir les rsultats attendus, planifier et dvelopper les approches, dployer les approches, valuer et effectuer la revue des approches et de leur dploiement.
FACTEURS
Personnel

RSULTATS
Rsultats personnel Rsultats Performances-cls

Leadership

Politique & Stratgie

Processus

Rsultats clients

Partenariat et Ressources

Rsultats collectivit

Innovation et apprentissage

Figure N 8.3 : Rfrentiel EFQM 2000 pour auto-valuation business excellence

Cinq Facteurs : 50 %
Critre 1 : Leadership, 10 %

La manire dont lquipe dirigeante stimule et facilite la russite de la mission et de la vision dveloppe les valeurs ncessaires une russite long terme et limplante via des actions et des comportements appropris, et simplique personnellement dans le dveloppement et limplantation du systme de management. Sous-critres : Lauto-valuation dmontrera : 1a. Comment ses dirigeants dveloppent la mission, la vision et les valeurs et sont eux-mmes des modles de la culture de lexcellence. 1b. Comment ses dirigeants simpliquent personnellement dans le dveloppement, limplantation et lamlioration continue du systme de management. 1c. Comment ses dirigeants simpliquent vis--vis des clients, des partenaires et des reprsentants de la socit. 1d. Comment ses dirigeants motivent et aident les personnes et reconnaissent leurs mrites.

Groupe Eyrolles

303

Les meilleures pratiques de management Critre 2 : Politique et stratgie, 8 %

La manire dont lorganisation met en uvre sa mission, sa vision par une stratgie claire et oriente vers les parties prenantes, soutenue par des dcisions, des plans, des objectifs, des cibles et processus appropris Sous-critres : Lauto-valuation dmontrera : 2a. Comment la politique et la stratgie sont fondes sur les besoins et attentes actuels et futurs des parties prenantes. 2b. Comment la politique et la stratgie sont bases sur des informations provenant des mesures de performance, de la recherche, du processus dapprentissage et de crativit. 2c. Comment la politique et la stratgie sont dveloppes, passes en revue et actualises. 2d. Comment la politique et la stratgie sont dployes travers un ensemble de processus cls. 2e. Comment la politique et la stratgie sont communiques et implantes.
Critre 3 : Le personnel, 9 %

La manire dont lorganisation manage, dveloppe et libre les connaissances et le potentiel de son personnel que ce soit au niveau de lindividu, des quipes et ou de lorganisation. La manire dont lorganisation planifie ses activits afin de soutenir sa politique et sa stratgie et dassurer un fonctionnement efficace de ses processus. Sous-critres : Lauto-valuation dmontrera : 3a. Comment les ressources humaines sont planifies manages et amliores. 3b. Comment les comptences du personnel sont identifies dveloppes et maintenues durablement. 3c. Comment le personnel est impliqu et se voit donner du pouvoir (empowerment). 3d. Comment le personnel et lorganisation entretiennent le dialogue. 3e. Comment lorganisation rcompense, reconnat et se proccupe de son personnel.
Critre 4 : Partenariats et Ressources, 9 %
Groupe Eyrolles

La manire dont lorganisation planifie et manage ses partenariats externes et gre ses ressources internes afin de soutenir sa politique et sa stratgie et dassurer un fonctionnement efficace de ses processus. Sous-critres : Lauto-valuation dmontrera : 4a. Comment les partenariats externes sont manags. 4b. Comment les ressources financires sont manages.

304

Qualit totale et dveloppement durable au cur du management

4c. Comment les btiments, lquipement et les autres biens sont manags. 4d. Comment la technologie est manage. 4e. Comment linformation et les connaissances sont manages.
Critre 5 : Processus, 9 %

La manire dont lorganisation conoit, manage et amliore ses processus afin de soutenir sa politique et sa stratgie et de donner entire satisfaction ses clients et aux autres parties prenantes tout en augmentant la valeur. Sous-critres : Lauto-valuation dmontrera : 5a. Comment les processus sont conus et manags de manire systmatique et mthodique. 5b. Comment les processus sont amliors en faisant appel, si ncessaire, linnovation afin de satisfaire pleinement et de gnrer de la valeur pour les clients et autres parties prenantes. 5c. Comment les produits et services sont conus et dvelopps sur la base des besoins et attentes des clients. 5d. Comment les produits et services sont labors, livrs et leur suivi assur. 5e. Comment les relations avec les clients sont manages, renforces et dveloppes.

Quatre Rsultats, 50 %
Critre 6 : Rsultats concernant les clients externes, 20 %

Lauto-valuation montrera les rsultats obtenus par lorganisation vis-vis de ses clients externes. 6a. Mesures de la perception 6b. Indicateurs de performance
Critre 7 : Rsultats concernant le personnel, 9 %

Lauto-valuation montrera les rsultats obtenus par lorganisation vis-vis de son personnel. 7a. Mesures de la perception. 7b. Indicateurs de performance.
Critre 8 : Rsultats concernant la socit, 6 %
Groupe Eyrolles

Lauto-valuation montrera les rsultats obtenus par lorganisation sur son impact vis--vis de la collectivit, au niveau local, national et international selon le cas. 8a. Les mesures de la perception. 8b. Les indicateurs de performance.

305

Les meilleures pratiques de management Critre 9 : Les Rsultats concernant les performances cls, 15 %

Lauto-valuation montrera les rsultats obtenus par lorganisation par rapport ses objectifs de performances planifies. 9a. Rsultats cls financiers et non financiers. 9b. Indicateurs cls oprationnels. Citons quelques-uns des vainqueurs du trophe EFQM. Depuis 1992 on a vu couronns : Rank Xerox, Miliken European Division, D2D, Ericsson, IBM (EMEA), Texas Instrument Europe, TNT UK, BRISA, British Telecom, SGS Thomson, NETAS, Sollac, Volvo, Nokia Mobile Phones, DHL Portugal etc.

LA COHRENCE GLOBALE DU TQM


Dans les entreprises performantes, le TQM est remarquable de cohrence. Cette cohrence sarticule autour de quelques grands principes et systmes ou dispositifs : Pas de TQM sans vision. Intgration du TQM et de la Stratgie. Engagement et leadership de la hirarchie. Attentes relles des clients et Valeur Ajoute Client : du slogan la science. laboration des standards de performance de lentreprise (rfrentiels) et systmes de mesures des progrs. Organisation du travail par processus orients clients (externes et internes). Systme de gestion des ressources humaines cohrent : travail en quipe, empowerment , reconnaissance, rcompenses . Progrs continus et parfois passage au Reengineering. Le passage au TQM reprsente pour lentreprise un investissement trs important puisquil implique souvent de modifier, au moins en partie, les reprsentations que le corps social peut avoir des clients et de leurs attentes et de la manire dont il faut sorganiser et agir pour les satisfaire.

Les aspects fondamentaux


Les aspects fondamentaux du TQM voluent dans le temps pour une mme entreprise ou se dcantent avec le temps et dpendent aussi des impratifs stratgiques. Mais on peut noter en considrant les diffrentes socits que certains points cls du systme se retrouvent dans la plupart des systmes et des dmarches : recherche de la satisfaction client (de la Valeur-Client dans les entreprises avances), et plus rcemment attentes latentes des clients,
Groupe Eyrolles

306

Qualit totale et dveloppement durable au cur du management respect des engagements, coute-client, enqutes, mesures, baromtres,

traitement des insatisfactions, amliorations, services, fidlisation, partenariats, progrs permanents en QCD (Qualit Cot Dlai), ou Kaizen, plan de progrs, PDCA (planifier une action, la raliser, examiner les rsultats, poursuivre ou prendre des actions correctives), implication, satisfaction et dveloppement des collaborateurs, mesures de satisfaction des collaborateurs, largissement des comptences, crativit, systmes permanents et valorisants de traitement des suggestions, benchmarking, responsabilisation, travail en quipe, autonomie, reconnaissances, rcompenses, information, rsolution des problmes au plus prs du terrain, leadership des dirigeants et de lencadrement, assurance qualit, stabilisation, rptitivit, traabilit, ISO 9000, management des processus de conception, de production, livraison de support, limination des oprations najoutant pas de valeur et des gaspillages, partage de la vision, fixation des priorits, perces majeures (Hoshin, Kanri ou vital fews ), dploiement des politiques, discussion des objectifs et des moyens top-down, bottom-up et transversalement, revues des rsultats, formation en cascade, enseignement des mthodes et outils de la qualit, communications frquentes et ouvertes, documents, runions, clbrations, visites, confrences, ractivit, flexibilit, partenariat avec les fournisseurs, valuation, slection des personnels, quipes pluridisciplinaires, coopration, quipes auto-manages, auto-valuation, prix qualit : prix rgional, national, EFQM, Malcolm Baldrige National Quality Award, Deming, route vers lexcellence : audits internes, croiss, audits externes, trophe qualit interne, fournisseur slectionn, meilleur fournisseur de lanne, trophe qualit du prsident.

Groupe Eyrolles

Les outils de base du TQM


Bien des composants signals prcdemment sappuient sur les outils de base de la qualit, considrs comme la manire dutiliser lensemble du personnel en se fondant sur des faits et des mesures pour matriser les processus et les amliorer.

307

Les meilleures pratiques de management

Le TQM correspond, ne loublions pas, llargissement lensemble de lorganisation des principes et mthodes de lassurance qualit qui, sous linfluence de Juran et Deming, ont substitu au contrle de fin dopration les ides dautocontrle et de recherche de solutions par les oprateurs, de test et de passage laction rapide.

Le PDCA ou la roue de Deming


Lide de lamlioration itrative est une contribution majeure de W .E. Deming la qualit japonaise, Deming layant lui-mme appris de W. A. Shewart. Ces experts taient arrivs lide que le contrle ex-post est une mthode trs mdiocre de contrle de la qualit parce que ce qui importe est de rduire la variabilit de la production relle en recherchant et en liminant les sources de variabilit existant dans le processus. Pour cela ils ont imagin le PDCA. PDCA signifie Plan, Do, Check, Act. Plan correspond la dtermination des problmes poss par un processus et la dfinition du projet damlioration Do consiste appliquer la solution Check consiste confirmer ou infirmer la bonne marche de la solution. Act consiste modifier le processus en consquence ou rtudier une autre solution si celle imagine se rvle ne pas fonctionner. On recommence alors le cycle. Le PDCA prend souvent la forme du SDCA, Standardize, Do, Check, Act. En effet quand la bonne solution a t trouve, il convient den faire une norme afin de stabiliser le processus et de respecter les spcifications attendues. En ralit la matrise et lamlioration des produits et processus conduisent une succession de cycles SDCA et PDCA. Sollac a dessin une reprsentation graphique de la roue de Deming trs claire et explicite qui mrite dtre reproduite.

Les 7 outils de base de la matrise de la qualit


1. Les feuilles de contrles ou feuilles de recueil de donnes (il sagit de formulaires conus pour le recueil systmatique de donnes). 2. Le diagramme de Pareto. 3. Les diagrammes causes effets ou Ishikawa ou diagramme en artes de poisson qui lient par des traits les principales causes et effets possibles. 4. Les graphes et les stratifications (la stratification consiste sparer les donnes relevant de deux cas de figure diffrents). 5. Les cartes de contrle (ce sont des graphes ou des lignes qui indiquent les limites infrieures et suprieures dune production de qualit).

308

Groupe Eyrolles

Qualit totale et dveloppement durable au cur du management

Les principes de la dmarche Qualit Totale


Assurance qualit Management participatif Progrs continu

Maintien des acquis

P A C D

Figure N 8.4 : La roue de Deming prsente par Sollac

6. Les histogrammes (indiquent la dispersion des donnes). 7. Les diagrammes de dispersion (indiquent sur un graphe les nombreuses valeurs que prend la qualit en fonction des variations dun paramtre).

Les mthodes de rsolution de problmes


Elles font galement partie des mthodes et outils enseigns lors de la mise en place du TQM. Parmi elles une mthode bien connue est la mthode WV du professeur Shiba qui comporte les tapes suivantes1 : 1. Choix du thme. 2. Collecte et analyse des donnes. 3. Analyses des causes. 4. Plan et application de la solution. 5. valuation des effets. 6. Normalisation de la solution. 7. Rflexion sur le processus suivant et sur le problme suivant. Bien des entreprises qui ont mis en uvre la qualit totale ont galement construit une mthode de rsolution de problme qui leur est propre en six, sept ou huit tapes qui ressemble peu ou prou la mthode ci-dessus.

La mthode KJ
Groupe Eyrolles

Parmi les mthodes qui comportent une part de crativit et qui sont utilises pour dfinir les produits du futur ou rsoudre des problmes complexes mettant en jeu plusieurs intervenants, signalons la mthode KJ invente par le
1. Op. cit.

309

Les meilleures pratiques de management

professeur Jiro Kawakita. Elle est utilise par exemple pour dmler et rduire un nombre raisonnable les multiples expressions des attentes des clients. Elle comporte les tapes suivantes : 1. Se mettre daccord sur le sujet traiter. 2. Mettre les faits ou les ides de chacun sur un Post-it, chaque participant peut en rdiger plusieurs. 3. Grouper les donnes similaires en collant les Post-it sur un tableau. 4. Intituler les groupes similaires. 5. Disposer les groupes et montrer la relation entre les groupes. 6. Se prononcer sur les conclusions en tirer, ventuellement se prononcer par un vote.

LES DMARCHES DE MISE EN UVRE


La mise en place du Management par la Qualit Totale ne se fait pas en un jour mais en plusieurs annes et suivant un cheminement variable selon les entreprises. Les entreprises qui ont commenc dans les annes 1983-1985 ont souvent dbut par la formation aux outils de la qualit et lapplication des concepts de Deming. Certaines comme le Ritz-Carlton ont dbut par des enqutes sur la qualit vue par le client. La plupart du temps, il est clair que limplantation du Management par la Qualit Totale se traduit par une succession de plans de progrs de lensemble de lorganisation sur de nombreuses annes. Ce qui fait dire que le TQM nest pas une tape ou un stade du management, mais un voyage. En ralit, chaque anne ou presque, un nouveau pas en avant est programm, un nouveau challenge sajoute aux oprations courantes et aux niveaux dexcellence dj atteints.

Exemples de dmarches TQM


Nous reproduisons ci-aprs des graphiques qui illustrent bien sans tre toutefois exhaustifs et complets les tapes parcourues par quelques entreprises performantes.
Groupe Eyrolles

Le cas de Sollac
Branche produits plats dUsinor Sacilor, Sollac comprend 12 usines produisant 10 millions de tonnes dacier la fin des annes 1980. Un diagnostic de comptitivit par talonnage (benchmarking) sur les meilleurs mondiaux avait montr que le gap de comptitivit tait de lordre de 30 %.

310

Qualit totale et dveloppement durable au cur du management

La croissance Le management participatif au service de la stratgie Le changement de culture Le progrs permanent SOLLAC 2005 La rupture Le redressement Cercle de qualit Plan daction qualit La dmarche qualit Le management participatif Le PAD Comptences (Plan Annuel de Dveloppement)
Performance Achats Simplification Fiabilit

SOLLAC 2010

Opration delta Plan daction productivit

1986

1989

1992

1996

Figure N 8.5 : Les trois tapes de lvolution de Sollac

Edmond Pachura en prenant la prsidence de la Sollac affirme : Je fais le pari de faire mieux queux avec lensemble du personnel, en faisant progresser la culture de lentreprise, ses comportements, ses dmarches et ses outils, en mappuyant sur les hommes pour la fois rduire les cots et amliorer la valeur. Jai appuy ma stratgie sur linvestissement immatriel, les comptences et la mobilisation partir dune dmarche densemble de Qualit Totale. 1 Il fallait inventer en permanence une nouvelle entreprise toujours plus performante Chaque jour crer toujours plus de comptence pour la transformer en toujours plus de performance . Les deux-tiers de lamlioration du rsultat brut (8 milliards en 3 ans) sont dus des progrs de gestion obtenus essentiellement grce la mobilisation des hommes et la mise en uvre de plans dactions novatrices. Plus de 22 000 ides ont t proposes par le personnel 17 500 ont t retenues permettant un gain de 4 milliards de francs en anne pleine (1990) . Les trois graphiques qui suivent rsument dune manire extrmement parlante le systme de management de Sollac, et la dmarche mise en uvre au cours du temps.
Groupe Eyrolles

1. Pachura Edmond Sollac Prsentation lInstitut Franais de lEntreprise Et galement Confrence organise le 30 mai 1996 par le Conseil de la Prospective, de la Stratgie et de lInnovation du Groupe Lyonnaise des Eaux.

311

Les meilleures pratiques de management

Fiabilit Performance achats Auto-valuation Simplification Matrise intgre des procds (MIP) Mesures qualit services (enqute) Rationalisation des oprations logistique (ROL) Rationalisation des oprations administratives (ROA) QI FORD AMDEC Management de Proximit Plan Annuel de Dveloppement Qualit (PADQ) ISO 9001 AQP PSA/RENAULT Topomaintenance BIG (Bourse des Ides Gagnantes) Mesure Qualit Produit (PERF, SGFE...) Certification AFAQ/RNE Intressement Productivit Analyse de la valeur (Cot/Valeur) Statistical Process Control (SPC) Groupes Juran Plan dAction Comptitivit (P.A.C., P.A.Q., C.Q.T.) Assurance de la qualit/audit Cercles de qualit (groupes Eurka, GAP...) 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996

Figure N 8.6 : Les principaux outils et mthodes dvelopps dans Sollac

312

Groupe Eyrolles

Qualit totale et dveloppement durable au cur du management

Les incontournables du systme de management Sollac Assurance qualit Systmes de gestion du progrs
Autovaluation MIP TMP Projets transversaux AMDEC BIG Travail en groupe

Dmarches participatives

PAC PAD
PERF

SPC

de

fle x

i b i li

t / u t il i s a t i o n

n selo

be

so

Dispositif gnral de mesure

Figure N 8.7 : Le systme de management Sollac

Le dispositif annuel et permanent de Sollac


Sollac utilise deux grands dispositifs dlaboration des orientations et de leur dploiement, tout dabord un dispositif annuel reprsent dans le SMS (systme de management Sollac), et lautre, plus permanent, formalis notamment par les diffrents comits (qualit, politique sociale, finance, gestion, commercial, R&D...), qui se droule une frquence rapproche (tous les 1 ou 2 mois).
Janv. Fv. Mars Avril Mai Juin
pr-budget SOLLAC 2010 actualis r-estim plan 3 ans besoins-attentes clients consolidation auto-valuation Sollac/BPP pr-orientations projets en cours auto-valuation sites/directions projet orientations stratgiques note orientations stratgiques

Juillet

Aot

s
Sept.

Zo
sminaire direction

ne

in

Oct.
budget objectifs membres du CD

Nov.

Dc.

revues PAD quipe de direction construction PAD quipes de base construction PAC sminaire direction PAD

PAC

Groupe Eyrolles

contraintes de lenvironnement benchmarking

convention cadres dirigeants

Figure N 8.8 : Dispositif annuel de dploiement

313

Les meilleures pratiques de management

La dmarche TQM de Rank Xerox


Elle est trs bien illustre par le schma ci-dessous intitul judicieusement la dynamique qualit . Prcisons que Rank Xerox fait partie des entreprises qui ont eu le prix EFQM de la qualit. La dynamique Qualit
XMM Application au niveau mondial

Les tapes Cls

Rorganisation mondiale Trophe Europen de la Qualit

Business Excellence Certification Certification ISO 9002 Services Clients (France) Lancement de GST Amlioration et simplification de nos processus Satisfaction Clients Priorit N 1 Actions prioritaires Organisation interne pense Clients Conception/frabrication produits Utilisation des outils/animation Formation Qualit

Qualit en support de la productivit

Intgration de la Qualit

Qualit en support de la Satisfaction Clients, enjeu stratgique

1983
A.W.A.R.D 1992 Rank Xerox

Appropriation de la dmarche

LA VISION
1988 1993
RANK XEROX

1995 +

THE DOCUMENT COMPANY

Figure N 8.9 : La dynamique Qualit

Dmarche recommande pour une PME qui commence


Pour une PME qui voudrait mettre en place progressivement le TQM, de multiples voies sont naturellement possibles, parmi celles-ci, on peut suggrer les tapes classiques suivantes : 1. Connaissance et comprhension : les dirigeants doivent commencer par prendre connaissance des principes et mthodes du TQM, en suivant des formations sur le sujet, en lisant des ouvrages ou articles, en visitant des entreprises qui ont eu des prix de la qualit, en participant des runions des associations qualit telles que lIQM. Sils ont le sentiment que le TQM est le mode de management qui convient leur entreprise, ils doivent galement veiller la formation de lquipe de direction. 2. Dcision de sengager dans la dmarche : au cours de runions ou de sminaires ad hoc la dcision de sy lancer doit tre prise avec un consensus et un enthousiasme suffisants de lquipe de direction pour pouvoir compter sur son engagement. 3. Dveloppement dune vision : en se posant les bonnes questions sur ce que lentreprise et son personnel veut tre, commencer le dveloppement dune vision, dfinir les ambitions et les gaps rduire ou les axes majeurs de progrs. Veiller la cohrence avec la stratgie.
314

Groupe Eyrolles

Qualit totale et dveloppement durable au cur du management

4. Les valeurs pour les segments de clients : lancer quand cest ncessaire les oprations dcoute-client pour dfinir les attributs de Valeur-Client (satisfactions et prix) et choisir les segments sur lesquels lentreprise va fonder son avenir. Ajuster ventuellement la vision. 5. Concevoir la structure nouvelle : oriente client et peu coteuse : en partant dexemples de ce quont fait dautres entreprises, concevoir la structure et les rles dans une optique de TQM, constituer des quipes damlioration de la qualit (EAQ), commencer la formation aux concepts du TQM et aux nouveaux rles des employs et de lencadrement. Reconcevoir lentreprise en termes de processus orients clients. 6. Former le personnel aux concepts et outils du TQM : dfinition de la qualit, priorit la Valeur-Client, analyses des donnes, recherche factuelle des causes, implication de tout le personnel, autonomie et responsabilisation, rsolutions des problmes, description, matrise et amlioration des processus, travail en quipes, conduite efficace de runions, PDCA/ SDCA, etc. 7. Mise en place des systmes de mesures : indicateurs de satisfaction et de Valeur-Client, nouveaux indicateurs de rsultats de processus, nouveaux tableaux de bord. Communiquer les rsultats, organiser la transparence. 8. Mettre en uvre les amliorations continues : instituer le PDCA et le SDCA, mettre en place un systme de recueil et de valorisation des suggestions, lancer des plans de progrs, communiquer les succs. 9. Instituer les systmes de reconnaissance et de rcompenses : modifier les bonus et primes en fonction des nouveaux objectifs et des nouvelles valeurs, adapter le systme de rmunration. 10. Maintenir les challenges : tablir les challenges des annes prochaines aussi bien concernant les progrs du systme que les objectifs de progrs concernant les parties prenantes.

MONTE EN PUISSANCE DE LISO 9001 VERSION 2000 ET CONVERGENCE AVEC LE TQM


La norme ISO 9000
Groupe Eyrolles

LISO (International Organisation for Standardisation) est une fdration mondiale dorganismes nationaux de normalisation qui regroupe 120 institutions nationales de normalisation. Son but est de contribuer la normalisation pour simplifier les changes entre pays. Elle a labor plus de 10 000 normes internationales dont les plus connues sont les normes ISO 9000. LISO ne dlivre pas elle-mme les certifications qui sont attribues par des organismes dexperts qualifis dans chaque pays.
315

Les meilleures pratiques de management

La norme ISO 9000 version 2000, labore par le comit technique ISOTC 176, sintresse au Systme de Management de la Qualit qui est dcrit dans le Manuel Qualit. Elle a pour but daider les organismes de tout type et de toutes tailles mettre en uvre et appliquer des systmes de management de la qualit efficaces. Dnomme Systme de Management de la Qualit (SMQ), cette nouvelle famille comporte trois normes : ISO 9000 : principes essentiels et vocabulaire. ISO 9001 : exigences. ISO 9004 : lignes directrices pour lamlioration des performances. Les huit principes du management sont1 : 1. Lorientation vers le client : les organismes dpendent de leurs clients ; il convient donc quils en comprennent les besoins prsents et futurs, quils satisfassent leurs exigences et quils sefforcent daller au-del de leurs attentes. 2. Le leadership : les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de lorganisme. Il convient quils crent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement simpliquer dans la ralisation des objectifs de lorganisme. 3. Limplication du personnel : les personnes tous niveaux sont lessence mme dun organisme et une totale implication de leur part permet dutiliser leurs aptitudes au profit de lorganisme. 4. Lapproche processus : un rsultat escompt est atteint de faon plus efficiente lorsque les ressources et activits affrentes sont gres comme un processus. 5. Le management par lapproche systme : identifier, comprendre et grer des processus corrls comme un systme contribue lefficacit et lefficience de lorganisme atteindre ses objectifs. 6. Lamlioration continue : il convient que lamlioration continue de la performance globale dun organisme soit un objectif permanent de lorganisme. 7. Lapproche factuelle pour la prise de dcision : les dcisions efficaces se fondent sur lanalyse de donnes et dinformations. 8. Les relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs : un organisme et ses fournisseurs sont indpendants, et des relations mutuellement bnfiques augmentent les capacits des deux organismes crer de la valeur.
Groupe Eyrolles

1. AFNOR norme ISO 9001: 2000.

316

Qualit totale et dveloppement durable au cur du management

Le fonctionnement du systme qualit peut-tre illustr par le schma cidessous :


Systme de Management de la qualit Amlioration continue

change dinformations

Responsabilit de la Direction

CLIENTS

Exigences Sorties Produit service

CLIENTS

Source : norme ISO 9001: 2000 AFNOR.

Figure N 8.10 : Modle du systme de management de la qualit ISO 9001 version 2000

La monte en puissance mondiale de la norme ISO 9000


la fin de 2001, 510 616 organisations avaient t certifies ISO 9000 dans le monde1, dont 101 985 pour la seule anne 2001 dont 43,5 % des certificats accords pour la version 2000. En 2001 Isral certifiait plus dentreprises (6 447) que lInde (5 554) et videmment moins que la France (20 919) et que les USA (37 026) pourtant plus ports sur le TQM et donc en retard sur lAllemagne (41 629) devance par la Chine (61 597 avec Hong Kong) qui devient un centre de production mondiale bas cots et bonne qualit. Cest toutefois la Grande-Bretagne qui dtient la palme avec 66 760 certifications dans lanne, rythme quelle soutient depuis 1995, sans doute parce que toutes les entreprises de services, mme les plus petites, en viennent se faire certifier.
1. ISO The ISO Survey of ISO 9000 and ISO 14000 Certificate www.iso.org.

Exigences

Management des ressources

Mesures, analyses, amlioration

Ralisation du

Entres
produit

Groupe Eyrolles

317

Les meilleures pratiques de management

La convergence avec le TQM de la nouvelle version 2000


Les principaux changements de la version 2000 de la norme ISO 9001
Pour prendre en compte lvolution des besoins des entreprises, une nouvelle version de la norme ISO 9001 est parue le 15 dcembre 2000. Elle remplacera dfinitivement les normes ISO 9001/2/3 fin 2003. LISO 9001 version 2000 est compatible avec les autres rfrentiels de management de la qualit (ISO 9004...) et de lenvironnement (ISO 14001). Les changements vont dans le sens dune meilleure adquation la ralit du management dune entreprise : 1. Orientation-clients plus forte (exigences, satisfaction et communication). 2. Gnralisation de lapproche processus (identification et amlioration des processus et de leurs interactions). 3. Renforcement de la composante ressources humaines (comptence, formation et sensibilisation). 4. Amlioration continue de lefficacit du systme de management de la qualit. Ces modifications rapprochent la norme ISO 9001 des rfrentiels Baldrige et EFQM et sa philosophie sapparente de plus en plus celle du TQM. De ce fait elle va devenir un outil de management dactualit. La certification ISO va faire partie des meilleures pratiques du management.

LAPRS CERTIFICATION : DE LISO 9000 AU TQM


La plupart des entreprises qui pratiquent le TQM en Europe ont, un moment donn de leur dmarche, cherch satisfaire aux normes de lISO 9000 en vue dobtenir la certification, dans un but commercial vident, sans que cela soit une ncessit pour le TQM lui-mme. Dailleurs aux tats-Unis, relativement peu dentreprises sont certifies ISO. En revanche beaucoup dentreprises europennes ont commenc par chercher une certification ISO 9000 et navaient mme pas entendu parler du TQM.

La premire certification apporte son cortge de flicitations et de rcompenses, le sentiment que lentreprise a relev avec succs un dfi qui a soud les quipes et lillusion que cela sera un facteur de promotion commerciale.

318

Groupe Eyrolles

Satisfactions et dceptions lies la certification ISO 9000

Qualit totale et dveloppement durable au cur du management

La premire dsillusion se situe en gnral ce niveau car le plus souvent, leffet commercial est minime dautant que les concurrents font vite de mme et que les clients ny accordent pas limportance espre. Le cot nest pas ngligeable mais on a la satisfaction de mieux connatre et matriser ses processus. Toutefois les procdures agacent souvent, et on les nglige parfois aprs le premier succs. Quand vient lanne du renouvellement on saperoit avec terreur que des procdures ont t ngliges et il faut reconstituer des historiques. Le travail est ingrat et coteux et le seul bnfice sera dobtenir le renouvellement. On a vis lobtention dun parchemin et pas du tout intgr lISO comme une mthode de management en particulier des processus. Pourtant il serait possible den faire une mthode de management comme le TQM. Si on compare les rfrentiels Baldrige, EFQM et ISO, on saperoit que lISO couvre une bonne partie des thmes traits par le TQM.

Simplification, communication et intgration des procdures qualit dans les valeurs de lentreprise
Pour transformer progressivement cette dmarche qualit en une mthode de management, la dmarche peut tre la suivante : Simplifier le systme pour viter les difficults daudit et dapplication des procdures, en rduisant leur nombre et leur complexit. Retraiter la matire contenue dans le manuel qualit et les procdures pour la rendre communicable, mmorisable et utilisable par le personnel. Transformer les descriptifs en rgles simples, en peu de mots, sur des petites check-lists portables sur soi ou les afficher sur les lieux de travail avec des couleurs et des illustrations. En faire des commandements et des normes imprescriptibles connues par coeur qui deviendront progressivement des valeurs et intgres dans les esprits. Introduire des indicateurs et sanctionner les manquements graves ou rpts.

Le passage lamlioration continue


Groupe Eyrolles

Passer du respect des procdures lamlioration des processus : Faire des Fiches dAmlioration Qualit (FAQ). Lancer des plans de progrs, crer des quipes dAmlioration Qualit (EAQ), enseigner et mettre en uvre le PDCA et le SDCA sur les procdures les plus importantes, former le personnel aux outils de la qualit.

319

Les meilleures pratiques de management

En faisant cela on rentabilise les dpenses de certification et surtout on vite que le travail fourni pour rdiger les procdures et les respecter ne se traduise par un sentiment assez gnral davoir fait de la paperasserie qui ne sert plus grand-chose une fois la certification obtenue. Les responsables qualit des diffrentes units sont souvent assez dsabuss et svres pour le management aprs la certification. Le passage lamlioration continue leur dmontrera que la Direction a la volont de poursuivre dans le chemin de la qualit et que leurs efforts nont pas t inutiles.

La route vers le TQM


Introduire la satisfaction totale des clients en lanant coutes et enqutes Dvelopper la vision et intgrer qualit et stratgie. Pratiquer lauto-valuation dans loptique de viser lexcellence. Puis poursuivre le voyage en simprgnant des tapes parcourues par

et en introduisant des indicateurs.

les entreprises performantes cites au dbut de ce chapitre. On passera ainsi de la dmarche de certification au management par la qualit totale. Ce faisant, on rentabilisera les investissements de certification et on renouvellera les certificats dans le cadre du TQM.

LE SYSTME TQM EN QUELQUES MOTS


Texas Instruments dcrit son modle de management global comme ayant cinq composants corrls entre eux : Le client dabord Travail en quipe Management par les faits Excellence Dploiement des politiques (management Hoshin) Hewlett-Packard dcrit son systme de management par la qualit comme comportant quatre pierres angulaires : Focalisation sur le client Planning Management par processus Cycle de progrs Ces quelques exemples dmontrent que les socits bien gres savent rsumer lessentiel de leur doctrine de management en quelques mots. La simplicit est toujours dun grand secours pour la communication des objectifs.

320

Groupe Eyrolles

Qualit totale et dveloppement durable au cur du management

Lexemple de DHL1
DHL Worldwide Express, entreprise de plus de 40 000 personnes au service de plus de 1 million de clients, sest transforme pour se rapprocher du client. Son mtier est la livraison de tous colis et documents dans le monde entier le plus rapidement possible. DHL a adopt une organisation par processus.

Le contexte du passage une organisation par processus oriente client


La ncessit du changement sest impose par suite des changements de facteurs externes : lvolution de la demande, lexigence accrue de qualit, la concurrence de plus en plus agressive, et la pression sur les prix, et de facteurs internes : la stratgie du groupe et les besoins dinvestissement. La dmarche de passage une organisation par processus sest inscrite comme cest souvent le cas dans le cadre dune dmarche TQM.

Le dveloppement dune vision


Pour assurer sa prennit DHL veut satisfaire : Les attentes des clients : qualit, personnalisation, produits, proximit. Les attentes des actionnaires : croissance, profitabilit (capacit dinvestissement). Les attentes du personnel : information, implication, reconnaissance, dveloppement. La vision repose sur une conviction : notre avenir dpend de notre capacit amliorer/maintenir le positionnement concurrentiel de nos clients sur leurs marchs . Elle vise donc offrir aux clients un service plus sur les marchs actuels, laccs de nouveaux marchs, la rduction des cots de distribution et de SAV, tout cela contribuant lamlioration de leur position concurrentielle. Lobjectif essentiel de cette vision est donc de fidliser la clientle acquise et de dvelopper de nouvelles relations clients. Pour y parvenir DHL a dcid dobserver, dcouter et de comprendre durablement les clients et prospects, danticiper leurs attentes et de rpondre leurs besoins par les moyens appropris. Pour rendre opratoire cette vision il a t lanc DHL 2000 qui comprend une projection sur lavenir et la dfinition dun mode de fonctionnement.

Groupe Eyrolles

1. De Longvilliers Etienne Transformer lorganisation pour se rapprocher du client Document remis lors de son expos aux Rencontres dAffaires 8-9 octobre 1996.

321

Les meilleures pratiques de management

De la vision au quotidien La mesure du progrs :


Baromtre de satisfaction client Customer Image profiles Benchmarking Tableaux de bord

Mesurer
Systme dobjectif individuel et collectif Incentives (collectifs) Intressement

Sanctionner Analyser Dcider


Plan daction (projets transverses, actions processus) Objectifs de niveau de service Organisation Communication volution Segmentation Concurrence

Figure N 8.11 : Systme de Management de DHL

De la vision au quotidien
Trois leviers permettent dagir : les hommes, la dynamique de fonctionnement, lorganisation. Lorganisation comporte : La mise en place dun schma dorganisation favorisant une approche globale du client : coute, ractivit, souplesse, initiatives... La segmentation de la force de vente en fonction des types de clients et de leurs besoins. La mise en place de structures de services ddis des types de clients. La dynamique de fonctionnement est fonde sur la Qualit Totale. Elle comprend en particulier : Un programme customer care qui vise couter, comprendre les clients et dfinir des priorits. Le programme customer care anime un systme de suivi de lvolution des besoins et attentes des clients par segment de march et comporte : 1. Suivi et analyse des clients perdus 2. tudes marketing 3. Benchmarking des concurrents 4. Baromtre de satisfaction clients

322

Groupe Eyrolles

Qualit totale et dveloppement durable au cur du management

5. tudes images communications 6. Analyse statistique des requtes Sur base de ces tudes on dfinit les segmentations, le niveau de service, le fonctionnement de lorganisation, la formation, la communication et le management.

Lorganisation par processus


Lapproche par processus pour anticiper et rpondre aux besoins, agir, sadapter et changer en fonction des priorits dfinies par le programme customer care . Lapproche par processus a conduit dcomposer lactivit en 10 processus qui correspondent chacun au traitement dune demande client pour lequel un objectif de service est dtermin. Elle est la base de la dynamique damlioration continue de la manire de faire. Chaque processus est anim par un Comit de Processus dont la mission est doptimiser la performance du processus en examinant la fois la satisfaction des clients mais aussi les moyens mis en uvre et leur cot. Les comits de processus sont constitus de reprsentants dentits intervenant dans le processus. Le reprsentant de lentit la plus concerne (la plus en contact avec le client) assure le rle de manager du processus.

La mise en place du processus


Elle comporte trois volets : 1. La dfinition dun systme de pilotage comportant des indicateurs de performances externes et internes et des contrats de service internes . 2. La dfinition dune ambition de performance comprenant les besoins et attentes des clients externes, le diagnostic des ralisations par rapport aux attentes et le niveau de service atteindre. 3. Lamlioration du fonctionnement sur base de plans daction. Naturellement le processus est dcompos en procdures faisant lobjet dun systme dAssurance Qualit et de la certification ISO 9000. Lapproche par processus, qui part des besoins et attentes des clients, a pour cadre de rfrence quelques indicateurs cls qui permettent de mesurer lvolution de la performance. Chaque entit doit avoir ses performances mesures (contrats de services internes) pour matriser le niveau de service global. Pour assurer le bon fonctionnement de cet ensemble, il faut un souci de la cohrence globale par une coordination transprocessus.

Groupe Eyrolles

323

Les meilleures pratiques de management

Les hommes
Pour agir sur les hommes il y a trois leviers : 1. Le recrutement. 2. La philosophie du management. 3. La formation. La philosophie du management sappuie : sur la motivation travers un accord dintressement bas en partie sur un indicateur de satisfaction client et des incentives pour les personnels en relation avec le client reposant sur des indicateurs de qualit de service, sur la mesure et les actions damlioration de la satisfaction interne : la dynamique damlioration de la satisfaction client passe par la matrise du niveau de satisfaction des acteurs internes .

LINTRT DE CONCOURIR POUR LE PRIX EFQM : LEXEMPLE 1 DE TEXAS INSTRUMENTS EUROPE (TI)
Texas a commenc son voyage vers la qualit ds le dbut des annes 1980. Toutefois, au dbut des annes 1990, pour faire face une comptition de plus en plus svre, dans un march de plus en plus europen, et constatant depuis plusieurs annes un niveau de performance insuffisant, TI Europe a dcid, en 1993, dadopter les critres de lEFQM et son processus de progrs. Nous rsumons ci-aprs les principales informations contenues dans le document rfrence de TI Europe.

La dmarche dans le temps de Texas Instruments


Elle est trs bien illustre par le graphique ci-aprs. Prcisons que Texas Instruments a galement obtenu le trophe EFQM (European Foundation for Quality Management) en 1995.

1. Texas Instruments The EFQM challenge TI Europe EFQM Response Centre Northampton UK 1995.

324

Groupe Eyrolles

Qualit totale et dveloppement durable au cur du management

Lengagement de Ti vers la qualit


quipes auto-manages quipes dAmlioration de la Qualit quipes defficacit quipes de pilotage du Management de la Qualit Processus Changement culturel (Crosby) EFQM Formation pratique aux outils (Juran) Implication du personnel Amlioration permanente Six Sigma Certification des oprateurs et des fournisseurs Leadership de Classe mondiale Satisfaction des clients Benchmarking

Management des processus

Focalisation sur le client

Dploiement des politiques

Cot de la Qualit Contrle statistique des processus Structure TQC (Contrle Total de la Qualit)
1985 1990 Vision 2000

Figure N 8.12 : La dmarche de Texas Instruments

La conqute du trophe EFQM


Lengagement du management Le point sans doute le plus important pour la russite de limplantation de lEFQM fut lengagement des dirigeants de TI qui, le 18 juin 1993, signrent laccord de Paris , document indiquant leur volont dappliquer le modle dexcellence de lEFQM, et dy ddier du temps et des ressources. TI fabriqua en deux mois un package de communication en six langues qui fut envoy aux 30 organisations et 6 000 personnes travers lEurope. LEFQM elle-mme, la demande de TI, forma 30 facilitateurs de TI, un par organisation, pour pouvoir guider chaque organisation dans le processus dauto-valuation. Pour permettre lauto-valuation, TI produisit un manuel dauto-valuation de 75 pages, utilis comme bible commune.
Groupe Eyrolles

Une premire auto-valuation eut lieu, en septembre 1993, laquelle 150 managers travers lEurope consacrrent 2 jours chacun.

325

Les meilleures pratiques de management

Un langage commun et un cadre gnral Lauto-valuation pratique sur ces bases a cr un langage commun et un cadre gnral pour les actions de progrs, chaque organisation ayant une vue raliste de ses forces et faiblesses et des zones de progrs. Ce cadre est si important que cela est devenu la base du systme de management de TI. Lutilisation du modle EFQM comme processus damlioration Aprs avoir acquis une expertise suffisante du modle, le point de dpart est lauto-valuation suivant les critres EFQM. Elle est faite par des quipes conduites par des managers comportant des personnes de tous les niveaux et de tous les services y compris fonctionnels de chaque organisation, qui discutent librement pour sauto-valuer. Les forces et domaines de progrs ayant t identifis, ils sont tris et choisis pour tre dans laxe des objectifs de lentreprise. Progressivement, chaque organisation dfinit ses carts majeurs (les vital few ) pour atteindre lexcellence, et cela est tendu TI dans son ensemble. Pour boucler la boucle, les priorits cls sont intgres dans la politique de dploiement (plans annuel) et dans le systme dvaluation des performances individuelles. Les bnfices de lvaluation sur la base des critres de lEFQM Les bnfices sont multiples. Les principaux sont les suivants : Le fait dvaluer ses pratiques est un catalyseur de progrs de qualit. Cela permet didentifier les priorits et davoir des objectifs communs lorganisation. Les valuations externes loccasion du prix donnent en retour dexcellentes indications sur la situation par rapport dautres compagnies performantes, Il permet didentifier et de partager les best practices . Il acclre le processus dapprentissage et de dploiement. Enfin il a permis TI en deux ans damliorer les rsultats sur les plans de la satisfaction des clients et des personnels, des rsultats financiers et de la valeur de laction.
Groupe Eyrolles

En conclusion, lutilisation du modle EFQM a contribu la ralisation de ce que TI appelle le cercle dor : Des collaborateurs de talent ajoutent de la valeur et enchantent des clients fidles qui leur tour nous permettent dobtenir dexcellents rsultats dans nos affaires et de consolider la valeur de laction.

326

Qualit totale et dveloppement durable au cur du management

LE SIX SIGMA, UNE PERFECTION RENTABLE


Lapproche qualit appele Six Sigma a t cre par un ingnieur de Motorola, Bill Smith vers 1985 alors que le Prsident en exercice sappelait Bob Galvin. Sous son impulsion les ingnieurs de Motorola dcidrent que les niveaux dexigences de qualit habituels qui mesuraient les dfauts en ppm (partie par milliers) ne permettaient pas daboutir des produits suffisamment fiables ds lors quils intgraient de nombreux composants eux-mmes rsultats de trs nombreuses doprations. Ils dcidrent quil fallait viser une qualit conduisant moins de 3,4 dfauts par million doccurrences (oprations ou composants) ce qui correspond six dviations standards entre la moyenne et les spcifications limites (probabilit gaussienne). Ainsi lpoque, dans un appareil lectronique qui contenait plusieurs centaines de minuscules pices, il fallait fabriquer les composants avec un taux de dfauts infrieur 3.4 ppM (partie par Million) si on voulait que le taux de bons appareils la sortie du processus soit suprieur 99,7 % ou encore quil y ait moins de 0,3 % dappareils dfectueux. De mme pour la Poste amricaine qui transporte des milliards de lettres, passer dun niveau de trois sigma six sigma signifie que les plis perdus descendent de quelques millions par an quelques milliers seulement. Pour une banque qui traite des milliards de transactions lectroniques, il faut galement descendre moins de 3,4 erreurs par millions pour viter des problmes incessants avec les clients. Lobjectif fondamental de la mthode six sigma est limplantation dune stratgie base sur des mesures statistiques visant atteindre un niveau derreurs ou de dfauts extrmement bas ou de concevoir les processus ou les ensembles pour quils puissent rester fiables mme si les dviations autour de la norme atteignent six sigma (conception robuste et flexible). Au dbut chacun peut se demander si un tel exploit est ralisable et si le cot ne va pas tre exorbitant du fait du risque de surqualit. En ralit Motorola le pionnier de cette aventure et le dpositaire de la marque six sigma a conomis 1,4 milliards de $ entre 1987 et 1994 et 15 milliards de $ au cours des onze dernires annes.
Groupe Eyrolles

la suite de Motorola, General Electric sous limpulsion de Jack Welch inspir par Lawrence Bossidy de Allied Signal a implant en 1995 la mthode et indique que le six sigma a augment son bnfice de 2,5 milliards de $ sur lensemble du groupe.

327

Les meilleures pratiques de management

Des centaines de compagnies ont adopt le six sigma dans le monde depuis son lancement par Motorola : Honeywell, Allied Signal (fusionn avec Honeywell en 1999), Sun Microsystems, Citigroup, Toshiba, Sony, Honda, Maytag, Bombardier, Canon, Hitachi, Kodak, IBM, Ford, American Express, ABB, Lear corporation, Siemens, Nokia, Alcoa, Glaxo etc. Le six sigma simplante au moyen de deux sous-mthodes : 1. La mthode DMAIC (Define, Mesure, Analyze, Improve, Control), qui est un processus damlioration incrmentale des processus existants qui sont en dessous des spcifications. 2. La mthode DMADV (Define, Mesure, Analyze, Design, Verify) est une approche destine dvelopper de nouveaux processus ou produits au niveau de qualit six sigma. Il existe une certification Six sigma dlivre par lASQ, American Society of Quality, qui attribue le prix Baldrige chaque anne. Cette certification sappelle Six Sigma Black Belt1. Pour tre candidat, il faut avoir mis en uvre au moins deux projets six sigma quon peut dcrire dans un rapport. La mise en place du six sigma ncessite une conduite de projet par une quipe comportant des spcialistes de trs bon niveau de la qualit matrisant les outils statistiques tels que les mthodes de test, les analyses de variance, la conception dexpriences, en particulier la mthode Taguchi, le SPC (Statistical Process Control), les concepts et mthodes de la lean entreprise , le QFD (Quality Function Deployment), les mthodes de Robust Design and Process , le FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), les mthodes de conceptions pour X (Design for X signifie conception pour cot, pour fabrication, pour test, pour maintenance), etc. En gnral la structure du projet comporte outre des dirigeants de talent chargs de superviser les oprations six sigma, les responsables de projet plein temps appels black belts , ceintures noires comme au judo et des collgues les green belts .

1. American Society for Quality Certified Six Sigma Black Belt Information New York www.asq.org.

328

Groupe Eyrolles

Qualit totale et dveloppement durable au cur du management

LIMPRATIF DU DVELOPPEMENT DURABLE


Le Pacte Mondial
Un puissant mouvement thique a pris corps pour que le dveloppement conomique ne se fasse pas au dtriment de la socit, de son environnement et de lhomme. LONU a propos pour cela un pacte mondial. Lors du Forum conomique mondial de Davos, le 31 janvier 1999, le Secrtaire gnral de lONU, Kofi Annan a exhort les chefs dentreprise embrasser, promouvoir et faire respecter le Pacte Mondial, tant dans leurs pratiques que par leur appui laction des pouvoirs publics en ce domaine. Les principes contenus dans ce pacte ont trait aux droits humains, au travail et lenvironnement : Principe 1 : promouvoir et respecter les droits de lhomme reconnus au plan international. Principe 2 : ne pas se rendre complice de violations des droits fondamentaux.

Normes du travail
Le Secrtaire gnral invite les entreprises du monde entier respecter : Principe 3 : la libert dassociation et reconnatre le droit la ngociation collective. Principe 4 : limination de toutes les formes de travail forc et obligatoire. Principe 5 : abolition effective du travail des enfants. Principe 6 : limination de la discrimination en matire demploi et dexercice dune profession.

Environnement
Le Secrtaire gnral exhorte les entreprises : Principe 7 : promouvoir une approche prudente des grands problmes touchant lenvironnement. Principe 8 : prendre des initiatives en faveur de pratiques environnementales plus responsables. Principe 9 : encourager la mise au point et la diffusion de technologies respectueuses de lenvironnement.
Groupe Eyrolles

Lapproche de lUnion europenne


Lapproche de lUnion europenne en matire de responsabilit sociale des entreprises (RSE) est fortement inspire de la Charte de lUE relative aux droits fondamentaux des travailleurs, proclame au Sommet de Nice en 2001. Bien

329

Les meilleures pratiques de management

quelle ne soit pas encore lgalement contraignante, elle peut tre considre comme une ligne directrice montrant lorientation de lUE sur ces questions. La Charte nonce une srie de droits regroups sous six rubriques : La dignit, et notamment le droit la vie, linterdiction de la torture et du travail forc ou obligatoire. Les liberts, et notamment la libert de pense, dexpression et dassociation, ainsi que le droit dasile et le droit la proprit. Lgalit, portant entre autres sur la non-discrimination et les droits de lenfant. La solidarit, notamment les conditions de travail, linterdiction du travail des enfants, le droit la protection de la sant et le droit de ngociation collective ainsi que le droit de grve. Les droits de citoyennet, y compris le droit de vote et la libert de circulation, et La justice, traitant principalement du droit un procs juste et quitable. En juillet 2002, la Commission europenne a publi un Livre vert qui vise promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises . Avec ce document, la Commission entend ouvrir un vaste dbat europen sur la faon de promouvoir cette responsabilit, sur la base dun approfondissement des partenariats dans lesquels tous les acteurs ont un rle actif jouer. La Commission considre que les partenaires sociaux jouent un rle crucial dans lexpansion du concept de responsabilit sociale des entreprises. Toute stratgie dentreprise oriente vers la RSE et se fondant sur une approche intgre et quilibre des facteurs conomiques, sociaux et environnementaux exige une rflexion innovante et partant, de nouvelles comptences et une participation plus troite des partenaires sociaux. Au-del dun faisceau de normes contraignantes ou incitatives, se sont dvelopps des standards de management comme ceux qui fixent les responsabilits sociales, (OHSAS 18001, SA 8000), ou environnementales (ISO 14001). linstar de la dmarche Qualit, le dveloppement durable amne la recherche du progrs continu et enrichit donc la pense qui les sous-tend tous les deux. Les normes dans ce domaine permettent aux entreprises de comparer leurs performances et de mettre niveau linformation quelles dlivrent sur ce sujet (au mme titre que lharmonisation comptable). Ainsi rgles de reporting, standardisation des indicateurs sur le plan international, entrent dans lobjectif du projet SIGMA1 initi par le ministre britannique du Commerce et de lIndustrie. Les Anglo-Saxons ont le mrite davoir initi la rflexion dans le domaine de la consommation responsable et ont propos des normes prives qui ont acquis une grande notorit, par exemple le SA 8000.
1. SIGMA : Sustainability Integrated Guidelines for Management.

330

Groupe Eyrolles

Qualit totale et dveloppement durable au cur du management

La Norme SA 8000
La norme SA 8000 constitue un instrument uniforme permettant dvaluer la responsabilit sociale des entreprises et prvoit une vrification de conformit effectue par un organisme indpendant. SA 8000 se fonde sur les principes de 11 conventions de lOrganisation internationale du travail (OIT), la Dclaration universelle des droits de lhomme et la Convention des Nations Unies sur les droits de lenfant. La norme SA 8000 stend plusieurs aspects du lieu de travail : le travail des enfants, le travail forc, la sant et la scurit, la libert dassociation et de ngociation collective, la discrimination, les pratiques disciplinaires, le temps de travail et sa rmunration. Enfin, dernier aspect, la mise en place dun systme de gestion de la norme, de faon assurer son application permanente et conforme aux prescriptions quelle contient. LUNI apporte son soutien et participe au travail de lorganisation Social Accountability International, charge dadministrer la norme SA8000.

La norme ISO 14000


La famille de normes ISO 14000 sur le management de lenvironnement a t dveloppe pour fournir une bote outils pratique pour aider la mise en uvre dactions facilitant le dveloppement durable. Elle comprend la norme ISO 14001 qui est un Systme de Management de lEnvironnement (EMS). En 2001, 37 000 organisations dans le monde ont t certifies ISO 14001. Cest sans doute le standard le plus appliqu dans la srie des ISO 14000. La norme ISO 14031 indique comment une organisation peut valuer ses performances environnementales. Ces outils permettent en outre de substantielles conomies : Rduction dutilisation de matires premires et de ressources. Rduction des consommations dnergies. Amlioration de lefficacit des processus. Moindre production de dchets et de rejets. Utilisation de ressources renouvelables.

Groupe Eyrolles

331

Les meilleures pratiques de management

La norme SD 21000
Le SD 21000 (AFNOR) sert de rfrence et de guide mthodologique pour les entreprises qui veulent entreprendre une dmarche DD.

La norme AA 1000S
Le AA 1000 S de lInstitute of social and ethical Accountability dessine un processus grce auquel on peut mesurer lefficacit de la dmarche DD et favoriser son contrle externe.

Le Global Reporting Initiative et les rapports Dveloppement Durable


Un certain nombre de socits publient un rapport de dveloppement durable (le rapport DD). La loi franaise NRE (Nouvelles Rgulations conomiques) dans son article 116 impose aux socits cotes partir de 2003 de rendre compte de leurs impacts sociaux et environnementaux. Le GRI (Le Global Reporting Initiative) ne de la collaboration dONG, de cabinets de conseils et dassociations simpose aujourdhui comme une rfrence internationale. Lobjectif du GRI est que dici 2010 plus de 10 000 entreprises tablissent un rapport DD. Le GRI repose sur trois types dindicateurs : 1. Les indicateurs environnementaux gnraux ou spcifiques un secteur. 2. Les indicateurs sociaux concernant personnel, clients, population locale et partenaires. 3. Les indicateurs conomiques : salaires, profits, dpenses de R&D, de formation et les informations financires de lentreprise. En 2002 parmi les meilleurs rapports DD publis cits par larticle de Yan de Kerorguen1 on trouvait : Novo Nordisk, BT, Cooperative Bank, Shell, BP, Camelot.

1. De Kerorguen Yan La notation sociale simpose peu peu en France mais doit faire mieux La Tribune 29 novembre 2002.

332

Groupe Eyrolles

Qualit totale et dveloppement durable au cur du management

10 conseils pour russir une dmarche concrte de dveloppement durable :


Sous-tendre laction par des objectifs et

Un changement culturel qui doit tre cohrent :


Valeurs : futur, environnement, bien-tre,

des progrs accomplir Passer rapidement laction sur des enjeux majeurs et/ou prioritaires Constituer une masse critique porteuse du progrs Instituer des revues de DG et un pilotage du projet Communiquer tous azimuts Orienter vers le futur et valoriser le pass Encourager et gnraliser les initiatives Prouver le progrs en ftant les premiers rsultats Standardiser et institutionnaliser le DD Afcher tous niveaux des postures thiques

habitants, progrs,.
Hros : ceux qui sengagent et font preuve

dinitiative
Rites : runions, revues de direction, comit

de pilotage,
Symboles : produits thiques, slogans,

informations, actions clients, mcnat,


Rgles : critres dvaluation, interdits,

rcompenses

Les trois dclencheurs pour mobiliser des quipes :


Les catastrophes qui vont se produire si on ne

Lengagement des dirigeants :


noncer une vision partage qui fait rver Remettre en question les habitudes,

fait rien
Le rve qui exalte et enthousiasme Le possible, la russite qui rassurent ceux qui

les manires de faire


Donner la possibilit dagir, susciter, valoriser

et gnraliser les initiatives


Encourager, valoriser les contributions Donner lexemple, afcher un comportement

ont besoin de voir pour croire

thique Tableau N 8.13 : Russir une dmarche de dveloppement durable

Groupe Eyrolles

La prise en compte du dveloppement durable dans le management doit se vivre comme un chemin de progrs avec des tapes bien identifies par des critres de russite qui vont de la dcision dengagement la communication sur les rsultats auprs des diffrents publics de lentreprise. Il existe, par exemple, une mthode de management qui outille la dmarche la Global Responsible Management 21 (GRM 21) et donne lentreprise de la crdibilit vis--vis de lextrieur et valide de manire tangible les progrs obtenus. Le GRM 21 recense vingt-et-un comportements qui concernent : la gouvernance (4), le reporting (3), le dialogue (4), le management (6), lengagement (4).

333

Les meilleures pratiques de management

La mthode requiert cependant que les quipes dirigeantes respectent un certain nombre de pr-requis regroups en quatre rgles fondamentales : placer le dveloppement durable dans le cadre de lactivit de lentreprise pour dgager de la valeur, inscrire la performance durable dans le cycle de vie des produits, viser la performance durable dans le but damliorer les rsultats conomiques, rechercher toutes les synergies top down/bottom up et internes/externes. Quelques piges, cependant, menacent lentreprise dans sa dmarche et peuvent altrer sa crdibilit, comme les rapports chiffrs sans grande pertinence, labsence dcoute des parties prenantes, ou encore lassimilation une dmarche Qualit sans la mesure prcise du risque face aux enjeux de lconomie et de la socit. La vracit et la transparence objective de linformation font intgralement partie de la dmarche DD et ncessitent une communication spcifique axe sur la dmonstration, la comparaison, la libert dexpression de toutes les parties, lengagement de lmetteur et reposant sur des diagnostics reconnus par tous. ce jour, on peut dplorer labsence de normes universelles en la matire, qui rend le contrle alatoire ou imparfait. Que doit-on contrler ? Sur quels critres ? Comment sapprcie le progrs ? Laudit des chiffres ou lavis de militants ne peut suffire rendre intelligible la complexit de lentreprise, aussi est-il ncessaire de juger sur un ensemble de donnes croises comme : les mesures techniques en termes de rsultats tangibles, les donnes comptables, les mthodes et procdures de travail, les engagements proclams/tenus, les modifications de comportements effectives en interne, les opinions extrieures (responsables administratifs et leurs usagers, experts, journalistes, associations diverses et ONG, communaut de vie). Si chaque entreprise peut rendre compte des indicateurs retenus pour le reporting DD, aucune cependant, nutilise les mmes, du fait de son activit, de sa culture, de son envergure (internationale, mondiale ou nationale). La plupart font appel des auditeurs indpendants ou des cabinets spcialiss pour tablir un reporting complmentaires aux rapports de gestion Norsk Hydro, Shell, BP, le font par sites et par pays. Renault, Suez, lintgrent au rapport annuel ou comme EDF par courrier ses client). Lafarge va jusqu des tudes de cas dans un rapport spcifique Lafarge et lenvironnement . Le dveloppement des sites Internet ddis (Peugeot, Veolia) ou incorpors (Shell, BP, Total, RWE) ne fait que samplifier et offre la possibilit dapprofondir les enjeux, de raliser des dossiers par problmes et bien sr de prendre la mesure de lopinion par interactivit.
334

Groupe Eyrolles

Chapitre

Benchmarking et reengineering
Historique du Benchmarking
Il a t invent par Rank Xerox, leader mondial des photocopieurs en 1975, attaqu par les Japonais Canon, Minolta, Ricoh, Sharp, etc. De 1976 1982, la part de march passe de 82 % 41 %. La reconqute est en partie fonde sur le benchmarking, lanc en 1979. Rank Xerox apprend par sa filiale commune avec Fuji, Fuji-Xerox, que lune des sources dinspiration des entreprises japonaises est lchange sur les best practices qui ont lieu entre entreprises dactivits diffrentes appartenant au mme keiretsu . Rank Xerox dcide alors de se comparer aux meilleures entreprises dans ses diffrentes fonctions ou mtiers. Elle benchmarque , pour la logistique, L.L. Bean, distributeur darticles de sport et VPCiste, Toyota pour le pliage des tles, American Express, Mary Kay Cosmetics, Hershey Foods, etc.

Actualit du Reengineering
Quant au reengineering, il ne faut pas le considrer comme une mode mais comme une nouvelle approche complte et fonde sur une stratgie de rupture. Il sagit dune rvolution dont laspect le plus difficile grer ne semble pas la crativit ncessaire pour reconcevoir les nouveaux processus, mais la transformation humaine qui conditionne la russite de la mise en place de nouveaux processus.

Groupe Eyrolles

335

Les meilleures pratiques de management

LES VOLUTIONS SIGNIFICATIVES EN COURS


HIER/AUJOURDHUI
Entreprise conue comme un ensemble de mtiers et fonctions Reconception des processus en cas de prot insufsant ou de crise Reengineering surtout utilis pour rduction de cots et deffectifs Informatisation des processus existants Reengineering : opration top-down non participative TQM et reengineering incompatibles Imiter, copier : termes pjoratifs Benchmarking peu rpandu en Europe Benchmarking considr comme un reprage des best practices

AUJOURDHUI/DEMAIN
Entreprise conue comme un ensemble de processus oprationnels pauls par des processus, supports ou fonctions Reconception frquente des processus pour gains en qualit, cots, dlais Reengineering pour satisfaction clients, dlais et cots Informatisation aprs reengineering des processus Plus dimplication des personnes concernes lors doprations de reengineering TQM et reengineering complmentaires Copier fait gagner . Essor du benchmarking Benchmarking : une des rgles dor du bon management en Europe Benchmarking compris comme un autodiagnostic, puis la mise en uvre dune meilleure pratique. Une des bases de lentreprise apprenante On benchmarque avant de rinventer

On rinvente sans benchmarquer

LE BENCHMARKING
Quest-ce-que le benchmarking ?
Le benchmarking est le processus qui consiste identifier, analyser et adopter, en les adaptant, les pratiques des organisations les plus performantes dans le monde en vue damliorer les performances de sa propre organisation.
Groupe Eyrolles

Le benchmarking implique dtre assez modeste pour admettre que quelquun dautre est meilleur dans un domaine, et assez sage pour essayer dapprendre comment lgaler et mme le surpasser. Le benchmarking nest pas la simple identification des best practices . Il va bien au-del, car il suppose un travail approfondi de mesure de ses propres

336

Benchmarking et reengineering

performances, puis de celles du partenaire, et la mise en uvre dans son organisation. Le benchmarking est une des pierres angulaires des organisations apprenantes car il encourage les personnes aller en voir dautres pour apprendre delles. Il est devenu trs populaire dans les pays les plus avancs en matire de management, en particulier aux tats-Unis. Cest un outil devenu indispensable ceux qui veulent appliquer efficacement le TQM ou faire du reengineering sans trop de risque derreurs. Il constitue un bon support dauto-valuation de collaborateurs qui jouissent de davantage dautonomie dans le cadre de lempowerment .

LES OBJECTIFS DU BENCHMARKING


Le benchmarking a pour objectif damliorer les performances dune fonction, dun mtier ou dun processus de manire importante. Il permet en effet : de poser des objectifs ambitieux. dacclrer le rythme du changement. de surpasser le NIH (Not Invented Here), de voir lextrieur. didentifier des processus permettant des perces. daccrotre la satisfaction des clients et les avantages comptitifs. de mieux connatre ses atouts et faiblesses par une meilleure auto-valuation. de crer un climat bas sur les faits, gnrateur de consensus. daccrotre la capacit utiliser des mesures pour grer. Au total, le benchmarking cre de la valeur.

Les types de benchmarking


On peut distinguer quatre types de benchmarking : Le benchmarking interne : il consiste comparer ses oprations dautres similaires dans la mme organisation (entre sites, entre filiales, entre pays, etc.). On considre que lamlioration quil est possible dobtenir est de lordre de 10 %. En thorie, toutes les entreprises devraient lavoir pratiqu, mais en ralit cela soulve des problmes psychologiques dlicats, et il est bon de mettre en uvre une telle dmarche de manire positive en demandant, par exemple chaque site dindiquer ses points forts pour que chacun soit champion dans un domaine et contribue au progrs commun.

Groupe Eyrolles

337

Les meilleures pratiques de management

Le benchmarking comptitif : comparaison spcifique avec des concurrents sur le produit, la mthode ou le processus. Le gain qui peut tre escompt est de lordre de 20 %. Un tel benchmarking est videmment dlicat raliser, car il ne sagit pas despionnage industriel et le benchmark se fait ouvertement et avec laccord des deux parties. Cest videmment diffrent de lanalyse comptitive qui se fait par des tudes de march, des analyses de produits qui sont dmonts ( reverse engineering ), et des interviews de clients et fournisseurs. Deux concurrents nont en gnral pas le dsir de montrer lautre le secret de leurs performances. Cest pourquoi ils ne se comparent en gnral que sur des terrains neutres, tels que la gestion des ressources humaines ou la productivit globale de leurs usines, ou tous autres processus qui ne sont pas stratgiquement au coeur de leurs comptitions, mais certainement pas sur les derniers systmes de vente ou les produits nouveaux. Quoi quil en soit, il faut faire attention aux problmes lgaux et ne pas tomber sous le coup dune accusation dentente si le benchmarking est ralis en partenariat avec un concurrent. Le benchmarking fonctionnel : ce sont des comparaisons de fonctions similaires entre entreprises non concurrentes du mme secteur dactivit pour dceler des techniques novatrices. Le gain peut tre considrable et atteindre 35 %, car quelquun qui exerce des activits analogues sans tre concurrent peut avoir consacr beaucoup de temps et dintelligence devenir performant sur un processus qui est cl dans son domaine. Il suffit alors de sen inspirer. Le benchmarking gnrique : entre entreprises de secteurs diffrents sur des processus ou mthodes de travail. Cest la mthode la plus productive, elle peut conduire des gains de 35 % ou plus. Le fait dtre non concurrent autorise daller voir des processus analogues chez des entreprises qui sont les meilleures du monde. Or les entreprises ont en fait beaucoup de processus communs, tels que ltablissement de devis, le processus de commandes-livraisons, laccueil au tlphone, les processus comptables, etc.

Les mthodes de benchmarking


Il existe de nombreuses mthodes qui ne diffrent que par des dtails. Celle indique ci-aprs est inspire de la pratique de Renault, elle comporte les stades suivants :
Groupe Eyrolles

338

Benchmarking et reengineering

1. Dterminer le processus benchmarquer. 2. Connatre et dcrire dans le dtail son propre processus. 3. Constituer lquipe de travail avec les acteurs concerns par le processus (une tude benchmarking ne se fait jamais seul !). 4. Choisir les partenaires avec lesquels ces processus seront compars. Le benchmarking peut tre effectu avec dautres services ou liales de lentreprise, des concurrents directs et des entreprises dautres secteurs dactivits qui ont des performances remarquables dans tel ou tel processus ou fonction analogue. 5. Prparer et envoyer le questionnaire de benchmarking aux partenaires lavance. 6. Visiter le partenaire, toujours faire un compte rendu de la visite. 7. Vrier les rsultats obtenus. 8. Analyser les carts, xer les objectifs, slectionner les meilleurs processus et les adapter son activit. 9. Communiquer les rsultats du benchmarking et les faire accepter. 10. Et recommencer. Tableau N 9.1 : Renault Mthodes de benchmarking

Dans les grandes organisations, on a intrt faire une base de donnes benchmarking car divers filiales, usines ou services peuvent avoir envie de benchmarquer les mmes entreprises ; il faut alors leur signaler que cela a dj t fait, et leur en communiquer le rsultat. On peut galement sinspirer de la mthode des crateurs du benchmarking 1 :

Groupe Eyrolles

1. Camp Robert C Le Benchmarking Prface de Jean Brilman ditions dOrganisation 1992.

339

Les meilleures pratiques de management

1. Identifier lobjet des recherches

Planification

2. Identifier les entreprises comparer 3. Choisir la mthode de collecte des donnes

4. Dterminer lcart de performance

Analyse
5. Fixer les futurs seuils de performance

Intgration

6. Communiquer les rsultats du benchmarking et les faire accepter 7. tablir des objectifs fonctionnels

8. laborer des plans daction

Action

9. Dmarrer des actions spcifiques et assurer le suivi de la progression 10. Redfinir les benchmarks

Position de leadership

Maturit
Mthodes totalement intgres
Tableau N 9.2 : Rank Xerox : les phases dun processus de benchmarking

Pour russir une opration de benchmarking


Il faut prendre soin de raliser les oprations suivantes : Analyser et bien comprendre son propre processus. Bien slectionner son interlocuteur/partenaire, le convaincre, respecter un code de bonne conduite, et prvoir un retour de valeur pour le partenaire.
Groupe Eyrolles

340

Benchmarking et reengineering

Comparer ses processus, ses pratiques et les rsultats. Soit lintrieur de son organisation. Soit des entreprises de classe mondiale, dans son pays et ltranger. Dans son secteur. Hors de son secteur. Passer laction pour galer ou dpasser le meilleur.

Les cellules benchmarking ou dtalonnage


Les grandes entreprises sont conduites crer des cellules benchmarking (ou cellules talonnage dans les entreprises publiques franaises) pour promouvoir la pratique du benchmarking, raliser des oprations de benchmarking, former les personnels de lentreprise lutilisation du benchmarking, coordonner les demandes manant de divers services ou units, ainsi que les demandes extrieures et proposer la direction une politique de benchmarking. Les groupes peuvent mme avoir intrt accepter des benchmarkings qui les gnent un peu dans lide de demander une contrepartie immdiatement ou dans un proche avenir. Les cellules de benchmarking sont en gnral rattaches la direction gnrale, ou la direction centrale de la qualit, et sont composes dun petit nombre de personnes, souvent animes par des hommes ou femmes de trs bon niveau, qui ont parfois la charge de proposer les mthodes et dmarches pour lamlioration gnrale des performances de leur organisation. Leur fonction les conduit en effet visiter et connatre les entreprises les plus performantes. Les cellules benchmarking constituent souvent des bases de donnes sur les best practices connues et les benchmarkings dj raliss par telle ou telle socit du groupe. titre dexemple, Renault et France-Tlcom ont des cellules benchmarking. La cellule talonnage de France-Tlcom a ralis des dizaines doprations de benchmarking auprs dentreprises aussi performantes que Xerox, Motorola, HP, KAO, ABB, des entreprises de tlcommunication dautres pays, etc. Parmi les premires oprations pilotes, on peut citer le service aprs-vente des terminaux, la commande-livraison de services numriques, les centres de renseignements tlphoniques. Pour ce dernier cas, les clients ont dailleurs pu constater une amlioration de la qualit de ce service en mme temps que la productivit des oprateurs passait de 250 oprations par jour 500, voire davantage, la suite dune rvolution dans la manire de traiter les oprations, en particulier par le recours un dispositif informatique comportant la rponse vocale.
Groupe Eyrolles

341

Les meilleures pratiques de management

Au total les oprations de benchmarking ont dj eu des rsultats concrets et mesurables tels que : des dlais diviss parfois par quatre, des relations avec le client amliores, un personnel plus motiv et des conomies chiffres par millions ou milliards suivant les cas.

Les Clubs de Benchmarking : historique


Pour permettre aux entreprises de se contacter facilement et de connatre les entreprises ayant des processus performants, il sest cr des lieux dchanges et de contacts, les clubs de benchmarking. Historiquement les crations ont t les suivantes : Dabord des Clubs amricains : The Council on Benchmarking par le Strategic Planning Institute (Banque de donnes PIMMS) fin 1989. IBC International Benchmarking Clearinghouse dans le cadre de lAPQC fvrier 1992. The Benchmarking Exchange (TBE) sur Internet 1992. Puis des crations de Clubs en Europe, dabord en Grande-Bretagne puis dans dautres pays. Et notamment en France : Groupe Benchmarking de lIQM 1995. BCP, Benchmarking Club de Paris 1995. On trouvera en annexe des indications sur lIBC et le BCP.

Un exemple de benchmarking prim : la Maintenance chez Kodak1


Kodak a t gagnant du Prix Benchmarking attribu en 1994 par lInternational Benchmarking Clearinghouse, service de lAmerican Productivity and Quality Center. Les principales tapes de la dmarche Cration dun service-groupe (corporate) de Benchmarking en 1990, dirig par Turk Enustun, qui joue un triple rle : porte dentre des demandes de benchmarking des autres entreprises, base de donnes des best-practices de Kodak du monde entier, et consultants pour les projets de benchmarking des diffrentes units. Janvier 1992, lancement par Harvey Berson, Directeur de lIngnierie et de la Maintenance, du projet de benchmarking de la maintenance des quipements de production de film dans 9 usines travers le globe.
1. Training Benchmarking dcembre 1994.

342

Groupe Eyrolles

Benchmarking et reengineering Cration dune quipe centrale de cinq membres. Identification parmi les nombreux indicateurs mesurables de ceux qui

sont cls pour les affaires. Mise au point pralable de dfinitions telles que rotation des stocks (incluant ou pas les stocks chez les clients par exemple). Accord sur 12 indicateurs couvrant le cot, la qualit et les dlais de la maintenance (maintenance prventive, ractive et niveau des stocks). Collecte des informations statistiques par questionnaire sur les 12 indicateurs auprs de toutes les usines. Validation des informations. En particulier, remise des informations une seconde quipe issue de 36 responsables de fonctions de maintenance chez Kodak pour les impliquer dans lanalyse des informations. Le point cl est de dcouvrir o faire les amliorations. Ces donnes ne servent que de gchette . Le benchmarking interne a permis de voir, par exemple, comment lusine australienne avait russi baisser ses cots de stock au travers de contrats avec les fournisseurs. Dbut de la recherche de partenaires via 2 associations professionnelles : PEMMC (Plant Engineering Maintenance Manager Conference) rseau de huit entreprises et SMRP (Society for Maintenance and Reliability Professionals (19 entreprises). (LIBC juge que Kodak, sur ce point, sest un peu trop limit dans la recherche des best practices). Conception dun questionnaire fond sur 7 des 12 indicateurs. Questions tournant autour du cot et de la manire de rduire les interventions durgence. Envoi, plusieurs mois avant les meetings, des questionnaires aux futurs partenaires, ce qui a permis de faire tablir les donnes par une tierce partie. Regroupement des donnes internes et externes sur des graphiques. Conclusions : Kodak Park faisait trop de maintenance ractive (34 % du temps), moins bien que la moyenne des 19 entreprises du SMRP (19 % du temps). Pour amliorer la dmarche, Berson implique le client interne, cest-dire le directeur dusine, par un questionnaire de 32 questions sur les 12 indicateurs, dans le but de noter la performance.

Rsultats Partout dans les usines, accroissement du travail de prvention, rduction des stocks et du temps pass en rparations urgentes. Dans la seule usine de Kodak Park, lusine la plus importante du groupe dans la ville dorigine de Eastman Kodak, les rsultats ont t les suivants : Le travail prventif augmenta de 6 % en un an.

Groupe Eyrolles

343

Les meilleures pratiques de management

La rotation du stock a t acclre, permettant, ds la premire an-

ne, une conomie de 15 millions de FF, et la deuxime anne de 27,5 millions de FF en sus.

Autres exemples de benchmarking1


GTE pour ses oprations de dpannage de tlphone a benchmarqu le gant de la vente par correspondance Lands End. Dans cette entreprise, les nouveaux employs recevaient 80 heures de formation avant de prendre leurs premiers appels. Cet investissement de dpart, accompagn dune formation continue, leur avait donn des comptences exceptionnelles de contact avec les clients et avait permis lemployeur de laisser dimportants pouvoirs de dcision (empowerment) aux employs pour faire immdiatement face nimporte quelle situation. De mme les quipes de GTE ont benchmarqu Otis Elevator, connu pour son remarquable systme de dpannage. Ils visitrent Otisline, un service de dpannage et de communications 24 heures sur 24. Tous les appels de rparation viennent travers un numro gratuit 800, les rparateurs ont accs une base de donnes o sont stockes les caractristiques de chaque ordinateur et sont quips de portables munis de communications radios qui permettent de leur transmettre immdiatement les demandes des clients et lhistorique des rparations de lascenseur. Mobil Oil a fait de mme pour ses stations-service aux tats-Unis. Une enqute auprs de 4 000 clients lui montra que seulement 20 % sintressaient au prix, les autres voulaient lune des trois choses suivantes : des employs aimables et dvous, entrer et sortir vite de la station, et de la reconnaissance pour leur fidlit. partir de ces donnes Mobil se mit rflchir sur la reconception du service dans ses stations. Mobil benchmarqua le Ritz-Carlton pour laccueil aimable et le service, The Home Depot pour la fidlisation, et Team Penske pour la rapidit daction de ses quipes durant les arrts de course automobile (dus en partie un quipement lectronique fix sur la tte leur permettant de communiquer entre eux). partir de cela, Mobil lana des stations pilotes appeles Friendly Serve en Floride : les pompistes ont des uniformes, laccueil y est agrable, ils ont des systmes lectroniques fixs sur la tte leur permettant de relayer les demandes des clients vers la caisse, et ceux qui veulent un service rapide ont une voie spciale. Le chiffre daffaires de ces stations augmenta de 10 %.

1. Harvard Business School Video Benchmarking for continuous improvement Boston 1995.

344

Groupe Eyrolles

Benchmarking et reengineering

LE REENGINEERING
Rappelons le sens de quelques mots amricains du management moderne, en particulier le reengineering, souvent non traduits dans le texte parce que cela ncessiterait des expressions plus longues, voire des priphrases.
REENGINEERING

: il consiste en une reconception radicale des processus daffaires de lentreprise visant une amlioration spectaculaire des performances. Cette approche a pour fondement lide quune entreprise doit tre considre comme un ensemble de processus centrs sur la satisfaction des besoins du client ou plus exactement sur lapport de valeur au client.

Il sagit de rinventer une nouvelle manire de faire sappuyant souvent dans les services sur les possibilits offertes par les nouvelles technologies de linformation et dans lindustrie sur les principes du lean manufacturing qui substitue au moins partiellement au management par fonctions ou mtiers (R&D, mthodes, production, ventes, distribution, etc.) un management des processus transversaux. Lobjectif ambitieux de progrs (30 %, 50 %, parfois plus de 100 %) peut concerner la qualit, les dlais ou les cots, voire les trois simultanment. Les trois points cls du reengineering sont : un objectif de rupture, linnovation, lapproche par les processus. DOWNSIZING : rduction de la taille des activits, des actifs ou des effectifs. Semploie le plus souvent pour la rduction des effectifs. En France, on emploie pour ces oprations souvent les expressions de restructuration , rduction des dpenses. Les informaticiens utilisent ce mot dans le sens particulier du passage dun systme centralis avec grands ordinateurs une architecture dcentralise, fonde sur des micro-ordinateurs en rseau. Aprs huit annes dutilisation massive du reengineering aux tats-Unis, celui-ci stant souvent traduit par des rductions deffectifs et donc du downsizing , il est souvent assimil une opration de rduction de cots avec licenciement et son image sen trouve affecte, alors quen Europe il a plus souvent t employ pour rduire les dlais et amliorer la qualit de service dans le systme de relations avec la clientle. DELAYERING : rduction du nombre de niveaux hirarchiques, le plus souvent par limination dchelons de lencadrement intermdiaire (middlemanagement).

Groupe Eyrolles

345

Les meilleures pratiques de management

EMPOWERMENT : accroissement du pouvoir de dcision des employs. Ce qui, hier, supposait la consultation et laccord du suprieur hirarchique est aujourdhui dcid directement par le collaborateur. OUTSOURCING : le mot franais EXTERNALISATION traduit parfaitement lamricain. Toutefois, prcisons quil ne sagit plus ici de la sous-traitance pratique depuis longtemps et de manire habituelle dans les professions concernes (par exemple sous-traitance des activits de la cantine des entreprises de restauration collective), mais doprations dexternalisation dactivits considres encore aujourdhui par un grand nombre comme faisant partie du mtier de base.

MTHODE CLASSIQUE DE REENGINEERING1


Le reengineering doit tre, une reconception radicale dun processus daffaires pour obtenir un gain de performance lev : 20, 40, 50 %. Lobjectif doit tre ambitieux et tendu pour mriter le travail dune quipe de plusieurs personnes brillantes pendant 3 5 mois.

Les deux phases


La phase dtude et de reconception prend environ entre trois et cinq mois et demi et comporte les tapes prvues par la mthode Invent CEGOS, que lon retrouve explique en dtail dans lopus cit de J. Hrard. La phase dimplantation qui suit peut durer entre 1 an et 2 ans. Elle comporte : restructuration, fusions de services, nouvelle forme de services, formation des personnes leur nouveau mtier, rductions deffectifs, mise en place des systmes informatiques, etc.

Constitution de lquipe
La constitution de lquipe de reengineering est cruciale. En premier lieu, il faut nommer un chef de projet jouissant de crdibilit dans lorganisation et connaissant lactivit. Ensuite, il faut nommer cinq quinze cadres choisis parmi les meilleurs et les plus brillants de lorganisation (ceux-l mme que les units ne veulent pas lcher), affects ( plein temps si le processus est important) au projet de reengineering, plus un ou deux assistants administratifs.

1. Pour plus de dtails se reporter au livre de J. Hrard, Manuel dOrganisation applique, Dunod, 2003.

346

Groupe Eyrolles

Benchmarking et reengineering

Lexprience montre que lquipe doit comprendre des personnes qui connaissent bien les processus, des informaticiens, des spcialistes de ressources humaines, des contrleurs de gestion et des jeunes brillants qui ne connaissent rien aux processus qui vont tre reconus, mais qui souvent contribueront imaginer quelque chose de nouveau. Il se cre ainsi une quipe multidisciplinaire de consultants en reengineering. Lquipe doit tre aide par un facilitateur interne ou un consultant externe. Le chef de projet a clairement un patron durant ltude : le P.-D.G. ou le patron de la division qui va faire lobjet du reengineering et qui oprera donc limplantation. Lors des analyses, il faut aller voir sur place dune part parce que les processus rels sont souvent diffrents de ce quon trouve dans les manuels de procdures, mais en sus les employs mettent des suggestions intressantes. De mme il faut couter des clients et faire des enqutes. Il convient galement de rencontrer les parties prenantes telles que les garagistes pour lassurance automobile ou les mdecins pour lassurance maladie. La rgle de lquipe est de nvoquer aucune solution durant la phase de ltude. La reconception se fait selon deux manires. Soit une runion de travail hebdomadaire pour trois mois de travail total, soit hors de lentreprise, souvent dans un htel, et dure environ une semaine. La premire a linconvnient de durer longtemps, la deuxime de se priver dapports extrieurs et de maturation des ides. Ensuite vient la vente des nouveaux processus au directeur de la division concern et au comit de direction prsid par le prsident. Il faut prsenter un bilan des avantages, des risques, des cots et des bnfices. Il y a toujours un investissement associ toute opration de reengineering qui comporte des cots de dmnagements de bureaux ou de personnes, des indemnits de dparts et des cots informatiques qui peuvent tre importants.

QUELQUES ENSEIGNEMENTS GNRAUX ISSUS DES MULTIPLES


REENGINEERINGS RALISS
Le reengineering nest quune des mthodes damlioration de lefficacit.
Groupe Eyrolles

Ce qui importe dabord, cest le niveau de lobjectif vis : amlioration radicale ou incrmentale. Lamlioration incrmentale nest pas du ressort du reengineering mais plutt du TQM et des dmarches KAZEN.

347

Les meilleures pratiques de management

Lune des grandes novations du reengineering, cest de rendre possible un niveau dambition ou dobjectif inhabituel, exceptionnel, incroyable : cest-dire des progrs rapides de 20 % 100 % dans des dlais courts de 12 24 mois au maximum. Mais il faut tre conscient que les restructurations ou lexternalisation peuvent donner des rsultats analogues. Dj afficher un objectif lev est en soi une rvolution. Le principal apport du reengineering cest notre avis davoir rendu crdibles des gains de 30 % 100 % ou plus. Mais mme pour des objectifs levs, il importe dabord de choisir entre mthode radicale et mthode incrmentale. On peut atteindre 30 % en trois ans, soit par une mthode incrmentale permettant des gains de 10 % par an, soit par des oprations de rupture donnant 30 % en 12 24 mois.

Le reengineering comme schma directeur informatique


La mise en place dun systme informatique ou son remplacement par un nouveau systme saccompagne en gnral dun schma directeur qui dcrit larchitecture ou le plan densemble du systme. En gnral, on procde par lanalyse organique et fonctionnelle des oprations de faon les informatiser. De ce fait on informatise le processus tel quil existe sans le remettre en cause. Il est vident que cest dommage de ne pas profiter dune opration dinformatisation pour tenter de repenser la manire de faire, cest--dire de reconcevoir les processus avant de les informatiser. En cela le reengineering est trs utile et la pratique du reengineering se substitue de plus en plus celle du schma directeur.

Les conditions de russite du reengineering


Ceci tant, sur le plan pratique, les sept facteurs cls du succs qui ressortent des interviews sont, dans lordre notre sens dimportance dcroissante, les suivants :

Cest la condition sine qua non de russite. Le plus souvent, elle se traduit par : Le suivi permanent du projet et la communication frquente du P.-D.G., avec le personnel sur la globalit du projet, y compris ses consquences ngatives sur lemploi, justifies conomiquement.
348

Groupe Eyrolles

Engagement total de la Direction dans le cadre dune stratgie claire

Benchmarking et reengineering La nomination dun responsable oprationnel du reengineering, rattach

directement au P.-D.G. pour ce faire. Cest soit le numro 2 de ltablissement, soit, plus souvent, un responsable de haut niveau, talentueux, connaissant trs bien ltablissement et respect de tous. Le P.-D.G. et le responsable oprationnel sengagent dans le cadre dune stratgie clairement dfinie.

Approche par processus orients vers le client


Cest la technique fondamentale du reengineering, applique dans tous les cas de russite et largement repris par lISO 9000/2000.

Fixation dobjectifs ambitieux (rupture)


Tous sont daccord pour indiquer comme ncessaire la russite dun reengineering la fixation dobjectifs de rupture, donc dau moins 25 % damlioration de lefficacit. Lexprience amricaine montre que les objectifs restreints ne sont pas atteints par les mthodes de reengineering, alors que les objectifs ambitieux sont souvent dpasss.

Constitution des quipes pluridisciplinaires avec les meilleurs (hauts potentiels)


Ce sont ceux dont les responsables dactivits ne veulent pas se sparer qui doivent tre dtachs plein temps sur les actions de reengineering. Cest la consquence directe de lengagement de la Direction Gnrale et de la fixation dobjectifs ambitieux.

Recherche de la plus libre crativit, sans tabous


Dans tous les cas de russite, aucune limite na t fixe a priori la crativit des participants. Lide la plus provocatrice est accepte, analyse et value par le groupe de travail. Si elle est rejete, cest quelle parat rellement inadapte conomiquement ou pratiquement, mais pas cause de sa hardiesse.

Implication des informaticiens ds le dbut


Groupe Eyrolles

Les nouvelles technologies de linformation sont un des facteurs cls sinon le facteur cl permettant latteinte des objectifs ambitieux. Ses reprsentants, les informaticiens, doivent donc tre impliqus ds lorigine. Mais tous insistent sur le fait quils donnent les moyens de la russite, mais nen sont en gnral pas les initiateurs. Ce sont les Directeurs Oprationnels qui sont lorigine des objectifs et de la russite.

349

Les meilleures pratiques de management

Bon choix des premires oprations


Toute stratgie de rupture fait peur. Il faut donc commencer par quelques oprations limites, relatives des processus slectionns pour limportance des enjeux quils reprsentent pour ltablissement. Une fois le succs obtenu, la communication autour de la russite atteinte est grer avec soin. Toutefois un certain nombre de groupes comme Du Pont de Nemours ont fait le reengineering complet de toute lentreprise. Il ne sagit pas dans ce cas dun reengineering et de lapplication dune technique. Cest beaucoup plus que cela, cest dune vritable rinvention de lentreprise quil sagit.

Les causes dchec du reengineering


Tout dabord le non-respect des sept conditions de russite, et en particulier des trois premires relatives lengagement total de la Direction, la fixation dobjectifs ambitieux, et laffectation des meilleurs au projet. Labsence dappropriation du projet par lensemble du personnel concern, le reengineering tant une mthode top-down peu participative. Cette appropriation semble se raliser par une communication frquente et dtaille sur les raisons conomiques pour lunit concerne des choix effectus, justifiant ainsi, selon le cas, sa survie, son maintien au niveau comptitif, son dveloppement rapide. Enfin une cause frquente dchec tient au dfaut de cohrence entre les nouveaux processus, les nouveaux objectifs, les indicateurs, les nouveaux modes de travail en quipe pluridisciplinaire, les nouvelles attitudes du management, et surtout les nouveaux systmes de rmunrations. En outre, comme la reconnu Michael Hammer lui-mme, le reengineering tel quil la conu ne prend pas assez en compte les aspects humains, et il a dclar au Wall Street Journal1 : je ntais pas assez comptent sur ce sujet, cela refltait ma formation dingnieur, et je navais pas apprci sa juste valeur la dimension humaine. Jai appris depuis que ctait fondamental .

UN OUTIL FONDAMENTAL POUR LES STRATGIES DE RUPTURE


Groupe Eyrolles

Il nous apparat en rsum que le reengineering nest pas une mode. Cest rellement une nouvelle approche fonde sur une stratgie de rupture, sappuyant sur les moyens offerts par la technologie et visant amliorer considrablement lefficacit de ltablissement.

1. White Joseph B. Re-Engineering Gurus Take Steps to Remodel Their Stalling Vehicule The Wall Street Journal 26 novembre 1996 New York.

350

Benchmarking et reengineering

Ce nest videmment pas une panace, et ce pour au moins trois raisons : 1. Les stratgies de rupture ont toujours exist, le plus souvent imposes par la contrainte financire. 2. Toutes les entreprises nont pas besoin dune stratgie de rupture, des amliorations incrmentales permanentes tant parfois mieux adaptes sur le plan conomique et social. 3. Et surtout il faut prvoir dintgrer la dimension humaine et prendre en compte les conditions de russite du changement qui savrent toujours avoir des facettes psychologiques, sociologiques et culturelles ; et ncessitent donc de mettre en uvre les pratiques qui sont indiques dans les chapitres sur les valeurs, sur le changement, et sur la gestion des Ressources humaines. Il faut comprendre que mme quand il sagit dun reengineering limit un processus, lampleur du changement est grande comme lexplique Michal Hammer lui-mme : Les processus complexes sont simplifis, mais les tches de simples deviennent plus complexes, les employs sont plus autonomes et ont davantage de pouvoir de dcision, le personnel se transforme : on substitue progressivement des professionnels des travailleurs et managers, la structure volue de la pyramide vers les quipes en rseaux, la fonction cde le pas au processus, on mesure des rsultats et non plus des activits, les managers se transforment de contrleurs en entraneurs (coach), les cadres suprieurs voluent de la position darbitre ou compteur de points (scorekeeper) celle de leader, la priorit bascule de la finance aux oprations, lattention nest plus concentre sur le patron mais sur le client, et les valeurs se tournent vers la production de rsultats des processus. En fait, le reengineering ncessite de tout changer en mme temps. Il sagit dune rvolution. Le plus difficile nest videmment pas la crativit pour reconcevoir les nouveaux processus, mais la reconception humaine de lentreprise qui doit accompagner la mise en place des nouveaux processus.

EXEMPLES DOPRATIONS DE REENGINEERING


Compagnie dassurances : Aetna Life & Casualty
Reengineering du traitement des sinistres
Groupe Eyrolles

Autrefois les centres de traitements des dommages particuliers et entreprises taient spars et au nombre de 75. Les clients pouvaient attendre plusieurs semaines le traitement de leur dossier. Les activits particuliers et entreprises taient traites sparment sur deux ordinateurs centraux IBM. Les deux activits ont t fusionnes, les bureaux ramens de 75 22. Les agents dassurances ne font plus partie du processus de traitement des dommages. Les

351

Les meilleures pratiques de management

reprsentants en charge du service clients disposent dsormais dun PC IBM sous Windows, en rseau, avec un software qui permet davoir accs toutes les applications ncessaires leur travail en cliquant sur une icne et tous les dossiers. Quand un client tlphone, le reprsentant peut appeler les informations pertinentes sur son cran ainsi que les questions poser. Le client peut tlphoner 24 heures sur 24 et peut, en cas durgence, avoir un chque en 24 heures. Sur le mme systme, Aetna a install des connections lectroniques directes avec trois compagnies de rparation de pare-brise, avec lesquelles il a tabli des accords long terme permettant des conomies de 30 % 40 %. Les dpenses dexploitation atteignaient 500 millions de dollars. Lobjectif tait de les rduire 400 millions, ce qui fut ralis et mme au-del puisque les dpenses furent ramenes 380 millions. Pour raliser cette opration, il fallut investir environ 35 millions de dollars. Les dpenses de dplacement et de dparts des 75 localisations ramenes 22 ont cot 20 millions de dollars et les dpenses informatiques entre 10 et 15 millions de dollars.

Brokers et services financiers


Le reengineering apparat assez souvent tourn vers lamlioration de la satisfaction du client. Le saut dans la qualit de service au client rsulte souvent : De lingnierie des processus orients vers le client, base mme du reengineering. De la formation et du pouvoir de dcision des employs en contact avec le client. Des progrs combins des systmes informatiques et de tlcommunications : Attente rduite au tlphone. Identification immdiate du client et disponibilit instantane de son dossier sur cran. Bases de donnes et connections avec des spcialistes en rseau pour rpondre instantanment sa demande.
Groupe Eyrolles

Visiblement les services par tlphone et par consquent la qualit des systmes tlphoniques jouent un rle croissant dans les services financiers aux USA, toutefois toujours ml avec le dsir de conserver lide de proximit et dintimit avec le client.

352

Benchmarking et reengineering

Fabricant de biens dquipement


Une entreprise fabriquant des biens dquipement, tels que des tuyauteries et des vannes, travaille sur devis et livre en France comme lexportation. Le dlai moyen de fourniture dun devis est de trois semaines parce que le devis passe par les services techniques qui font le chiffrage partir des demandes des clients. Une opration de reengineering conduit diffrencier le traitement des cas ordinaires (95 %) et des demandes spciales. Pour les cas ordinaires le reengineering organise un processus qui permet aux commerants de faire le devis directement sur cran sur la base de logiciels de calculs paramtrs aliments par des bases de donnes et de savoirs techniques construites avec les quipes techniques qui y ont transfr une partie de leurs connaissances. De plus il a t constitu une base de donnes de services qui permet de faire automatiquement le calcul des frais de transport, dassurance et de douane en fonction de la destination. Grce ce systme le calcul des devis dans les cas normaux prend quelques minutes au lieu de trois semaines. Le rsultat est videmment une meilleure ractivit, un service au client amlior, plus de commandes gagnes et moins derreurs. Le reengineering des processus dinterfaces avec le client allant de la demande de propositions, ou de devis ou de la commande, jusqu la livraison a t trs frquent dans beaucoup dentreprises bien gres avec des rductions massives des dlais souvent ramens de quelques semaines quelques jours, voire au jour.

Groupe Eyrolles

353

LES

ANNEXE CLUBS DE BENCHMARKING

LIBC : International Benchmarking Clearinghouse

Le plus important aux tats-Unis. Branche de lAPQC : American Productivity & Quality Center. Fond par AT & T, Arthur Andersen, Browning-Ferris, Campbell Soup, McGraw-Hill, GM, HP, IBM, Price Waterhouse, Xerox. 86 entreprises ont particip la dfinition de son rle. Environ 400 membres en 1997, dont certains europens.
Le Benchmarking Club de Paris (BCP)

Lanc par LONDEZ CONSEIL et la CEGOS en 1995 sur une ide de Jean Brilman. Fond sous forme dune Association Loi 1901 par un groupe dentreprises comprenant : les brasseries HEINEKEN, la CEGOS, DARTY, FRANCE-TLCOM, GEC ALSTHOM, LONDEZ CONSEIL, NOVOTEL, MATRA COMMUNICATION, PSA PEUGEOT CITROEN, RANK XEROX, le GAN, RENAULT, RHNE-POULENC. Prsid par Claude Darmon, Directeur Gnral de GEC Alsthom ; Conseil dorientation prsid par Octave Glinier. Anim et gr par LONDEZ CONSEIL (Francine Londez) dans le cadre dune dlgation gnrale, le BCP doit sa russite au talent de Francine Londez.
Les principaux services du Benchmarking Club de Paris

1. Crer un rseau tendu de contacts et de possibilits de benchmarking France et International. 2. Dvelopper une base de donnes. 3. Animer des Groupes dIntrt Commun (GIC) se runissant pour changer sur des best practices choisies et dtecter les entreprises benchmarker. 4. Mener des tudes spcifiques de benchmarking en participation ( Consortium Studies ) entre plusieurs membres, leur demande. 5. Promouvoir le Benchmarking dans les entreprises franaises.

354

Groupe Eyrolles

Benchmarking et reengineering

6. Faciliter la relation de confiance grce au Code de Bonne Conduite. Dans certains cas cration du contact. 7. Diffuser une note dinformation rgulire aux membres sur les activits et les rsultats du club. 8. Lensemble de ces services est couvert par les contributions annuelles des membres.
Le code de bonne conduite du Benchmarking Club de Paris

Pour faire progresser les mthodes de Benchmarking, favoriser le succs des travaux de Benchmarking, et protger ses membres, le Benchmarking Club de Paris a adopt le code ci-dessous. Les membres du Club sengagent le respecter. Prambule Les membres du Club sont initialement les entreprises fondatrices ; puis celles dont la demande dadhsion est approuve par les entreprises dj membres. Les entreprises membres du Club sengagent respecter la prsente charte dans lesprit dfini par son prambule. Les membres du Club indiquent, sils le souhaitent, les tches, fonctions ou processus non confidentiels dans lesquels ils estiment avoir un excellent niveau de performance ; et ventuellement ceux o ils cherchent se situer. cet effet, ils remplissent, lors de ladhsion, un questionnaire appropri. Ceci pour constituer une premire base dinformation. Les entreprises membres du Club se dclarent disposes engager un partenariat Benchmarking avec tel membre du Club qui leur en fait une demande prcise documente (pr-tude), mais restent libres de ne pas donner suite cette demande. Cest le cas notamment si lentreprise juge quil sagit dun know-how stratgique de haute confidentialit, ou dune concurrence directe. Chaque membre du Club dsignera en son sein un interlocuteur qui sera linterface avec les autres membres, qui devra faire partie des cadres suprieurs ayant suffisamment dinfluence pour pouvoir organiser le contact avec le service ou la personne approprie dans son entreprise. Les membres sont daccord pour crer un budget de fonctionnement financ par les contributions des adhrents, destin un Secrtariat Gnral charg du fonctionnement du Club.

Groupe Eyrolles

Principe de lgalit
Les membres sengagent ne pas avoir entre eux dchanges qui contre-

viennent aux lgislations nationales et aux rglementations internationales

355

Les meilleures pratiques de management

particulirement celle de lUnion europenne concernant la concurrence. Ils viteront notamment tout change sur la dtermination des prix. Ils sinterdisent dacqurir toute information qui pourrait tre considre comme obtenue en violation dun contrat ou dune obligation de secret. De mme, ils sinterdisent dutiliser toute information en provenance dun tiers qui naurait pas lautorisation de la livrer. Les consultants et tout membre du Club sinterdisent de communiquer toute entreprise les rsultats dune tude sans lautorisation expresse des propritaires.

Principe dchange
Les membres sengagent fournir leurs partenaires le mme type et

niveau dinformation que ceux quils auront eux-mmes demands.

Principe de confidentialit
Le contenu des tudes du Benchmarking est tenu confidentiel entre les

partenaires concerns. Le contenu ne peut tre communiqu des tiers sans laccord des propritaires des tudes. Lidentit des partenaires ne peut tre rvle sans leur accord.

Principe dexploitation restreinte


Les informations obtenues au cours dune tude de Benchmarking ne

peuvent tre utilises dans dautres buts que ceux qui auront t agrs mutuellement par les partenaires. Les noms des interlocuteurs communiqus par le Club ne peuvent tre utiliss dautres fins que le Benchmarking et la prise de contact.

Principe dutilisation des contacts


Les partenaires respectent les procdures mutuellement acceptes. Tout

changement de procdure tel que lattribution de responsabilits dautres personnes que celles convenues, devra faire lobjet dun accord entre les parties. Les noms des interlocuteurs ne seront pas cits sans leur accord.

Principe de prparation
Afin de manifester leur engagement conduire efficacement les tudes,

et en vue de ne pas gaspiller les ressources de leur partenaire, les membres feront, avant tout contact, le travail de prparation appropri.

356

Groupe Eyrolles

Benchmarking et reengineering

Principe dachvement
Les membres du Club sengagent achever les tudes entreprises en vue

de la satisfaction de tous les partenaires.

Principe daction
Les membres rendront compte leurs partenaires des rsultats obtenus

suite aux tudes de Benchmarking.

Le Benchmarking entre concurrents


Les partenaires dfinissent les rgles de ltude, notamment les domaines Ils utilisent une tierce partie dans le cas o il faudrait traiter des donnes Ils font appel leurs conseils juridiques au cas o les lgislations et

qui en seront exclus, et lutilisation des donnes changes. confidentielles.

rglementations de la concurrence pourraient sappliquer.

Groupe Eyrolles

357

Chapitre

10

Lentreprise oriente processus et horizontale


La recherche de lamlioration de la Valeur-Client, lapplication du Management par la Qualit Totale et les oprations de Reengineering ont conduit progressivement une autre conception de lentreprise. Cette volution a commenc avec Ohno chez Toyota et sa conception de la fabrication sous forme de flux tendus tirs par laval, chaque poste de travail ayant pour client le poste suivant, le but tant de fournir au client final le produit demand en respectant Qualit, Cot et Dlai (QCD). Les efforts pour amliorer la qualit et la satisfaction client ont ensuite conduit la plupart des entreprises constater que les principaux problmes se situaient la frontire entre services et quil fallait considrer les processus.

LES VOLUTIONS SIGNIFICATIVES EN COURS


HIER/AUJOURDHUI
Entreprise = ensemble de fonctions et de mtiers concourant la ralisation dune production Amlioration de la productivit et de la qualit de chaque mtier Organisation pyramidale, coordination/rgulation remontante par le chef

AUJOURDHUI/DEMAIN
Entreprise = ensemble de processus oprationnels et de projets, aids par des processus ou des fonctions supports, apportant de la Valeur au client Amlioration et reengineering des processus en vue de progrs en QCD et dveloppement des hommes Coordination le long des processus, rgulation par relation client/fournisseur chef remplac par coach, facilitateur, coordinateur /

Groupe Eyrolles

359

Les meilleures pratiques de management


/ Communication dominante verticale Focalisation sur les performances des fonctions et mtiers, Effectifs rpartis dans les fonctions/mtiers et grs par les patrons de mtiers, coordination par les chefs Concepts de clients externes Formation aux techniques de la fonction quipes mono-mtier Comit de direction compos des directeurs de mtiers/fonctions Sparation nette de la conception et de la fabrication Parfois optimisation de lutilisation des investissements par ROA, ROI, ROE Processus complexes et tches simples Nombreux niveaux hirarchiques. Un chef pour 7/10 collaborateurs Communication principalement transversale Focalisation sur la matrise et les performances des processus Effectifs rpartis sur des processus et sousprocessus ou sur projets, effectifs des fonctions allgs, quipes semi-autonomes coordonnes par les responsables de processus Concepts de clients externes et internes Formation aux techniques du processus, accroissement de la polycomptence quipes pluridisciplinaires et empowerment des oprateurs Comit de direction compos des responsables de processus, de projets et quelques directeurs de fonctions Processus de dveloppement intgrant ds la conception des reprsentants des processus de fabrication, de commercialisation et de SAV Optimisation de lutilisation des ressources par indicateurs du type EVA Processus simplis et tches complexies Rduction des niveaux hirarchiques. Un coordinateur pour plusieurs quipes semiautonomes, soit 30 50 personnes

DFINITIONS
Lentreprise est un ensemble de processus destins prioritairement crer de la Valeur pour les clients et les autres parties prenantes. Un processus est un ensemble doprations successives en vue dun rsultat dtermin. Un processus exploite des entres (informations, matires, produits en cours dvolution) quil transforme et transmet un processus aval ou un client final1.

1. Jocou Pierre et Lucas Frdric Au cur du changement Une autre dmarche de management : la Qualit Totale Dunod Paris 1992.

360

Groupe Eyrolles

Lentreprise oriente processus et horizontale

On peut aussi dfinir un processus comme un flux dactivits transformant des approvisionnements (matriels ou information), en provenance de fournisseurs en production pour des clients par lajout de valeur. Certains processus sont physiques et visibles, dautres sont invisibles et constitus principalement de flux dinformations. Les processus principaux sont ceux qui sont transversaux une grande partie de lorganisation, comme les artres principales du corps humain. On distingue le plus souvent trois catgories de processus : Les processus de management appels aussi processus de pilotage qui regroupent la stratgie/dveloppement, le reporting et le risk management. Les processus oprationnels (Business processes) appels aussi processus centraux qui produisent de la valeur pour les clients et les autres parties prenantes. Les processus de support qui crent les conditions de fonctionnement des processus oprationnels. Ils ont des clients internes. Les processus principaux sont eux-mmes subdiviss en sous-processus qui sont un ensemble dactivits quon peut appeler processus de travail.

La conception et la reprsentation de lentreprise comme un ensemble de processus orients clients


La conception et la reprsentation classique dune entreprise est celle dun ensemble de fonctions ou mtiers juxtaposs tels que Marketing, Commercial, Recherche, Etudes, Mthodes, Fabrication, elle-mme dcoupe en une srie de mtiers (stockage, emboutissage, montage, peinture, etc.), Distribution, Service aprs-vente, etc. Les problmes transversaux sont traits par des runions de coordination et de planning, des projets et des amnagements structurels du type structure matricielle. Les processus sont le moyen de faire pntrer la voix du client profondment lintrieur de lentreprise. Il est important de faire la cartographie des processus de lentreprise et de la rendre visible. Les processus cls sont ceux qui sont critiques pour le succs de lentreprise un moment dtermin. Bien les identifier peut tre important pour fixer les priorits stratgiques de progrs. Comme nous lavons dj indiqu dans les chapitres prcdents, lInternational Benchmarking Clearinghouse de lAmerican Productivity and Quality

Groupe Eyrolles

361

Les meilleures pratiques de management

Center (APQC)1, avec le concours de 80 entreprises dont certaines parmi les plus importantes des tats-Unis, et Arthur Andersen & Co ont cr une description gnrique de lentreprise sous forme de processus : The Process Classification Framework, cest--dire une structure de classification des processus qui donne une vue gnrique des processus et sous-processus les plus courants dans les entreprises et permet chacune dentre elles de mieux simaginer puis se dcrire en termes de processus. Ce cadre de classification figure en annexe de ce chapitre. Une entreprise se compose en gnral de six grandes catgories de processus oprationnels (avec deux possibilits suivant quil sagit dune production industrielle ou dune prestation de service) et six catgories de processus de management et de support. Le terme de support ou soutien en traduction franaise est de plus en plus souvent adopt pour dsigner les processus correspondant aux services apports par les fonctions dites centrales ou de frais gnraux. Ces processus, quon trouvera reprsents dans le tableau ci-aprs donnent une autre vision de lentreprise, que celle laquelle on a t habitu pendant un demi-sicle.
Processus oprationnels
5. Produire et livrer dans les entreprises industrielles

1. Comprendre le march et les clients

2. Dvelopper vision et stratgie

3. Crer des produits et services

4. Marketing et vente

6. Produire et livrer dans les entreprises de services

7. Facturer et servir les clients

Processus de management et de support

8. Dvelopper et grer les ressources humaines 9. Grer les systmes dinformation 10. Grer les ressources financires et les actifs 11. Appliquer un programme environnemental 12. Grer les relations extrieures
Groupe Eyrolles

13. Grer lamlioration et le changement

Tableau N 10.1 : Lentreprise oriente processus


1. APQC International Benchmarking Clearinghouse Information services Dept 123 North Post Oak Lane Houston Texas 77024 tl : 713.681.4020.

362

Lentreprise oriente processus et horizontale

Chacune de ces catgories est subdivise en processus et sous-processus, par exemple :

Comprendre les marchs et les clients


1. Dterminer les besoins et attentes des clients 1.1. Raliser les valuations qualitatives 1.1.1. Conduire les interviews de clients 1.1.2. Conduire les groupes dcoute client 1.2. Raliser les valuations quantitatives 1.2.1. Concevoir et mettre en uvre les enqutes 1.2.2. Etc. 2. Mesurer la satisfaction des clients 2.1. Etc.

DFINITION DES PROCESSUS ET PROCESSUS LMENTAIRES


Dfinition et cartographie des processus spcifiques de lunit concerne et de lentreprise
Le grand intrt de lorganisation classique par fonctions ou mtiers rside dans la spcialisation sur des questions traiter ou des tches raliser, ce qui permet laccumulation de connaissances, dexpriences et dexpertises. Cela reste un acquis important, qui a permis trs largement le progrs conomique. Quelle que soit lorganisation mise en place, il faudra maintenir un systme daccumulation de connaissances. Mais chaque fonction ou mtier est jug sur loptimisation de sa production ou de son expertise et non sur sa contribution la Valeur apporte au client final. Do lide dexaminer les flux de matire et dinformation qui traversent les fonctions et mtiers, den dcrire les cheminements, et chaque fois quune opration est ralise dexaminer les entres, les transformations effectues, les ressources consommes et les sorties ou livrables , au total, la contribution la Valeur-Client. Il existe des symboles classiques, et mme des logiciels Aris tool pour faciliter la description des processus et en faire la cartographie.
Groupe Eyrolles

Tout processus doit avoir des clients externes et internes et des rsultats ou livrables . Dans un processus, plusieurs mtiers ou fonctions verticales interviennent pour participer la ralisation des livrables ou des rsultats. Lentreprise se trouve alors reprsente sous forme de processus transversaux croisant orthogonalement des fonctions ou mtiers qui se terminent en pyramide.

363

Les meilleures pratiques de management

Rgulation des processus lmentaires par une relation client-fournisseur


Dans la conception traditionnelle, la coordination et la rsolution des problmes se fait par un aller-retour remontant vers le haut de la hirarchie puis en redescendant (bottom-up puis top-down). Dans lentreprise moderne, chaque processus lmentaire qui a les mmes clients et fournisseurs, est rgul dans les circonstances normales, par une relation du type client-fournisseur. Ce qua fait Renault avec ses UET (Units lmentaires de Travail). Leur mise en place en fabrication a dbut en 1991 et a comport six tapes : 1. Lidentification de lUET : nom du responsable, de ses membres, mission, formalisation du processus, elle permet tous les membres davoir une connaissance des buts et des enjeux de lUET. 2. La connaissance des clients ou fournisseurs directs, et la dfinition des attentes et des niveaux dexigences et la ngociation des contrats de service si ncessaire. Cela correspond au maillage client-fournisseur dans lentreprise. 3. La mise en place dindicateurs avec objectifs de progrs (QCDRH, Qualit, Cot, Dlai, Ressources Humaines), qui sont affichs et mis jour. LUET constitue un plan de progrs en pratiquant une recherche collective de solutions. 4. Le dveloppement dun plan de progrs, utilisant les outils simples de la qualit. 5. Lidentification des cots de lUET. 6. Un plan danimation structur, comportant des runions planifies, les entretiens individuels, les plans dactions engags. Tout cela est accompagn de mise disposition doutils de management pour le chef dUET, dobjectifs et de formation. LUET est avant tout une quipe (8 12 personnes dans le tertiaire et 20 au maximum en fabrication), bnficiant dune grande dlgation et donc responsable de sa prestation et de la cration de valeur ajoute quelle produit. Aujourdhui, les UET ont fait place aux UP (units de production) qui intgrent des activits assures jusquici par des services techniques, mthodes, qualit, appros, et se structurent autour despaces ddis faisant largement appel la communication visuelle. Par exemple, PSA distingue cinq stocks. Quelques ides mritent dtre notes : En interne, le client nest pas toujours roi , il a des exigences mais celles-ci doivent rester raisonnables et il a des devoirs. Les systmes de suggestions sont importants dans le cadre de lUET.

364

Groupe Eyrolles

Lentreprise oriente processus et horizontale Les performances de ce type dorganisation dpendent beaucoup de

lanimation de lunit lmentaire.

LE PASSAGE UNE ENTREPRISE HORIZONTALE


ORIENTE PROCESSUS
On conoit quil puisse y avoir plusieurs tapes ou degrs dans la structuration par processus :

Stade 1 La prise en compte des processus dans une organisation par fonctions/mtiers
Lanalyse des processus en partant des clients finaux et de leurs besoins, ainsi que la participation des diffrentes fonctions au fonctionnement des oprations peut conduire changer les tches, les rles et parfois les affectations dans les fonctions. Ainsi dans le cadre dune rorganisation afin daugmenter les performances de son systme de vente, Kronenbourg1 a affect des comptables chargs de la facturation au service commercial. La structure par fonctions reste maintenue, mais on a identifi les processus, on a dplac quelques employs dune fonction vers une autre pour tre plus cohrent avec lendroit o leur contribution pour le client final apporte le plus de valeur. On commence mesurer des rsultats de processus. Progrs et coordination se font souvent via des quipes pluri-disciplinaires, dotes dune plus grande autonomie dans le cadre dune mission centre sur lapport de valeur au client interne ou externe.

Stade 2 Lorganisation matricielle


On peut dire que lentreprise est passe une organisation oriente processus, quand il existe de vritables responsables de processus. Les Amricains les appellent des process owners . Le mot owner veut dire propritaire mais aussi patron. Il contient lide dappropriation qui jusqualors tait plutt une des caractristiques des fonctions. La structure par fonctions reste maintenue, mais les managers de fonctions ou mtiers ont la tche supplmentaire dtre responsables dun ou de plusieurs processus. Les objectifs et indicateurs, en particulier de cot sont tablis en fonction des processus.
1. Le Hachet Dominique, Directeur Organisation Kronenbourg Expos la confrence sur choix organisationnels et comptitivit Organise par les Rencontres dAffaires 18 juin 1996.

Groupe Eyrolles

365

Les meilleures pratiques de management

En quelque sorte une structure oriente processus sest ajoute la structure fonctionnelle classique. La plupart des entreprises qui ont adopt le Management par Qualit Totale depuis un certain temps ont cette conception, par exemple Texas Instruments ou Philips. Dj ce stade certaines entreprises ont remodel les fonctions et ont supprim des niveaux hirarchiques. Nanmoins il se pose le problme de lapparition de structures matricielles. Le danger devient grand de voir apparatre la coexistence de deux chefs, les responsables mtiers et les responsables processus. Chacun sait que les structures matricielles sont difficiles faire fonctionner en Europe. Les spcialistes qui tudient les organisations matricielles qui croisent mtiers ou fonctions avec projets ou processus semblent constater quun pouvoir strictement gal des deux lignes verticales et transversales ne donne pas de bons rsultats. Il faut toujours un dominant pour que lorganisation fonctionne : le mtier ou le processus.

Stade 3 Le passage une entreprise structure horizontale par processus


On ne peut parler dune structure par processus que lorsque lentreprise se sera restructure et aura affect aux processus, la plus grande partie des oprateurs situs auparavant dans des fonctions et mtiers. Les responsables de processus ont t institutionnaliss, leur rle est devenu fondamental. Mme dans les plus grandes entreprises le nombre de processus et de responsables de processus ne doit pas dpasser quelques dizaines. Les patrons des anciennes fonctions se sont transforms en experts ou en coaches, avec pour mission non plus de manager directement les oprateurs, mais de veiller au dveloppement de leurs comptences, rle autrefois dvolu aux fonctions/mtiers.

LE MANAGEMENT ET LAMLIORATION DES PROCESSUS


Il existe une grande varit de processus diffrents, et de conceptions diffrentes, et par consquent de systmes diffrents de management des processus.
Groupe Eyrolles

Comme lcrivent Pierre Jocou et Frdric Lucas1 : En Qualit Totale tous les efforts portent sur la matrise des processus, par une attitude permanente, mthodique et systmatique damlioration continue. Cest l que rside la cl du succs de la dmarche.
1. Op. cit.

366

Lentreprise oriente processus et horizontale

Nous sommes l au cur du Management par la Qualit, et il existe une abondante littrature sur le sujet, ainsi que de nombreux outils ou mthodes.

LA MATRISE DES PROCESSUS


la base du management des processus, il y a ce quon appelle souvent la matrise des processus, cest--dire lvaluation systmatique de la performance des processus, leur maintenance et les actions correctives sils sloignent des normes. Ensuite viennent les plans damlioration continue et les conceptions et reconceptions de processus, tout cela devant conduire in fine une organisation oriente processus, vritablement imprgne de la culture processus. Le management des processus se centre sur la priorit relle des affaires quest lapport de valeur au client et aux autres parties prenantes, en analysant les processus, en les amliorant et en crant des responsables de la matrise des processus, de leur amlioration et de leur reconception. Le rle dun manager de processus consiste rendre le processus visible (cartographie), participer la dfinition des objectifs de performance du processus, (lors du dploiement des politiques), mesurer les performances, faire raliser les actions pour les amliorer. Nous reviendrons sur son rle dans les pages qui suivent. Le rfrentiel Baldrige1 est assez riche sur ce thme. Il indique quels sont les aspects importants dun bon management des processus : une conception efficace, centre sur le client, une orientation vers la prvention de dfauts, lvaluation et le progrs continu, le partenariat avec les fournisseurs, au total un haut niveau de performance. Il insiste particulirement sur la flexibilit, de plus en plus ncessaire dans le contexte actuel, quil dfinit comme la capacit de sadapter rapidement et efficacement aux fluctuations de la demande, de pouvoir passer rapidement dun produit un autre, ou de pouvoir produire une large varit de produits. Deux points sont particulirement importants dans lamlioration des processus : 1. La recherche du zro dfaut, illustre par le succs de lapproche 6 sigma invente par Motorola et adopte par beaucoup dentreprises. Sur un intervalle de + 6 sigma 6 sigma, un cart de la valeur moyenne de + ou 1,5 sigma, sil est acceptable par la conception, ne produira
1. The Malcolm Baldrige National Quality Award ASQ (American Society for Quality) P.O. Box 3005 Milwaukee Wi 53201-3005.

Groupe Eyrolles

367

Les meilleures pratiques de management

statistiquement que 3,4 PPM de taux de rejet. Chez Motorola, les produits et procds sont conus avec des marges suffisantes pour que les carts de fabrication ne produisent pas de variations dans le rsultat final attendu. 2. La rduction du temps de cycle. Il a t dmontr dans de trs nombreux cas que la rduction du temps de cycle rduisait les cots et souvent les erreurs. Le bnfice est triple puisque cela permet de rduire les dlais, les cots, les dfauts et augmente donc la productivit et la flexibilit.

Management et amlioration des processus de conception


En ce qui concerne les processus de conception des produits ou services nouveaux, le rfrentiel Baldrige recommande entre autres : Lemploi de mthodes srieuses pour la prise en compte des attentes des clients. La participation trs tt de laval et des fournisseurs importants sil y a lieu, pour minimiser les problmes ultrieurs pour les clients et les changements tardifs qui sont coteux. Ltude des effets des choix de conception sur le temps de cycle et la productivit de la fabrication/livraison, ce qui peut conduire au Reengineering. La prise en compte de tous les aspects de la qualit ds la conception. Les processus de tests ou dessais, pour permettre une introduction rapide et sans problmes. La mise en place dun systme pour lamlioration permanente des processus de conception, en particulier par le retour dexprience et la prise en compte des informations de laval et des clients. Pour pouvoir respecter ces recommandations on trouve des mthodes et outils tels que : le Cahier des Charges Fonctionnel, le Cahier des Charges Produit, le QFD (Quality, Functions Deployment), qui aide intgrer les attentes des clients, le DFMA, Design for Manufacturing and Assembly, qui aide prendre en compte les contraintes de la fabrication, la Conception Cot Objectif (Design-to-Cost) pour rester dans le cadre dune attente des clients concernant le prix, lADEPT (Analyse des Dfaillances et Estimation Prvisionnelle des Taux), lAMDEC (Analyses des Modes de Dfaillances et de leur Criticit) pour prvenir les dfauts, etc.

368

Groupe Eyrolles

Lentreprise oriente processus et horizontale lIngnierie Simultane (Concurrent Engineering), fonde sur la coop-

ration trs tt de tous les intervenants et qui rduit le Time-to-Market (dlai qui scoule entre lide et la mise sur le march), la Conception au Plus Juste.

Management et amlioration des processus de production/livraison


Les points cls dun bon management des processus de production/livraison de produits ou services, sont les suivants : Limportance du systme de mesure des performances, en particulier, des points critiques. La dtection trs tt des problmes pouvant rsulter des variations, y compris quand le client est partie prenante au processus et lorigine des variations. Lanalyse des causes. La manire dont sont gres les actions correctives. Les amliorations des processus par lanalyse, le benchmarking, lutilisation de technologie alternative, les informations des clients internes et externes et le reengineering. Il existe videmment beaucoup de mthodes et outils en support de ces recommandations, en particulier : la mise en uvre du Kaizen avec ses outils : les deux applications de la roue de Deming : SDCA (Standardize, Do, Check Act) et PDCA (Plan, Do, Check, Act) pour amliorer et stabiliser les oprations, et toutes les mesures, normes et indicateurs pour contrler les processus, le MSP (Matrise Statistique des Processus) souvent plus connu sous le nom amricain SPC (Statistical Process Control), les systmes de dtrompeurs (Poka-Yoke) qui avertissent des dviations, la TPM (Total Productive Maintenance), etc.

Management et amlioration des processus de support


Groupe Eyrolles

Les entreprises davant-garde, qui pratiquent la Qualit Totale ou le Reengineering depuis plusieurs annes, dans des secteurs comme lautomobile ou llectronique sont dj trs avances dans la voie de lorganisation par processus de leurs activits de conception et de production. Cest dj moins frquent quand il sagit des activits de support ou de management.

369

Les meilleures pratiques de management

Le management des fonctions support prsente beaucoup de points communs avec les prcdents, sauf que les clients sont le plus souvent internes (mais pas toujours, la facturation par exemple, ayant des clients externes). Un bon management de ces processus doit dfinir les besoins cls des clients internes, concevoir les processus pour leur donner satisfaction en appliquant, au moins partiellement, les ides dj mentionnes pour la conception de services nouveaux. De mme, il faut appliquer, dans la mesure du possible pour leur excution ce qui fait la qualit du management des processus de ralisation de service pour le client externe (coute client, analyse de processus, benchmarking, utilisation de technologie alternative, etc.), sans tomber dans trop de bureaucratie. La bataille pour lexcellence et la comptitivit des entreprises dj performantes va se focaliser dans les prochaines annes sur la valeur apporte par les fonctions supports. Il est galement probable que la mise en uvre dindicateurs de Valeur pour lActionnaire du type EVA travers les structures va se traduire pour tous les processus par une plus grande focalisation sur le capital utilis.

VALEUR AJOUTE PAR LA STRUCTURE HUMAINE ET RDUCTION


DES NIVEAUX HIRARCHIQUES
Dans une organisation on peut considrer quil y a trois types dactivits : 1. Celles qui ajoutent de la valeur, activits pour lesquelles le client est prt payer. 2. Celles qui najoutent pas de valeur pour le client, mais qui sont ncessaires pour que les prcdentes existent ou fonctionnent. 3. Le gaspillage, qui ne cre pas de valeur, pas plus quil ne cre les conditions dapport de valeur. Les rles importants dans une organisation par processus sont ceux qui crent directement de la valeur pour le client. Les managers, mme les responsables de processus, ont sans doute un rle trs important, mais les clients ne voient pas lintrt de payer pour leur travail. On voit donc se dvelopper la thse selon laquelle il faut rduire au minimum ce qui est coordination interne, temps et argent consacr des travaux qui ont pour but principal de scuriser, satisfaire, justifier, prenniser, voire accrotre les prrogatives de la hirarchie. Prenons pour exemple tout le temps ncessaire pour que la rdaction dun rapport destin au suprieur hirarchique soit parfait, complet et donc volumineux, prenant du temps fabriquer comme lire, etc.
370

Groupe Eyrolles

Lentreprise oriente processus et horizontale

Prenons toutes les runions organises par les chefs pour maintenir en fait leurs niveaux dinformation et leur autorit sur des personnes et des groupes. Prenons lexemple de tous les travaux faits plusieurs fois sous forme de synthses successives en montant dans la hirarchie. Le pire gaspillage de temps et dargent et dnergie se trouve sans doute dans le processus de dcision qui chaque fois quil doit remonter une chane hirarchique prend du temps en mme temps quil se charge dalas et de stress et souvent de dmotivation ou de responsabilisation. Une trs grande entreprise industrielle du secteur de lautomobile, aprs des tudes approfondies faites sur le sujet, a tabli quun niveau hirarchique entrane en moyenne en son sein un dlai supplmentaire de 6 semaines par dcision. Do lnorme intrt de descendre le maximum de dcisions vers le bas de la hirarchie et si possible vers les oprateurs directs. Dans la conception moderne de lorganisation il faut considrer le management classique qui contrle et dcide pour les autres, comme un mal ncessaire. Moins il y en a, mieux elle se porte. Ce point de vue peut paratre choquant, mais il est au cur du changement de paradigme qui va faire merger les organisations post-tayloriennes. Les nouvelles organisations sont conues pour rduire le management. En fait il sagit de diminuer, voire dliminer, laspect parasitaire du pouvoir et de renforcer sa contribution de service.

Professionnalisation et empowerment des oprateurs


Dans toutes les organisations qui sorientent vers une organisation par processus, que cela soit AT & T, Rank Xerox, GTE, Aetna Life & Casualty, Renault, Sollac, Valo, Du Pont De Nemours, DHL, etc. le rle des oprateurs change. Il devient plus large. Lorganisation classique, dite taylorienne, repose sur la fragmentation de tches souvent identiques rassembles au sein dun mme dpartement correspondant une fonction ou un mtier dirig par le plus comptent dans le domaine considr. Dans une organisation par processus oriente client, le personnel en contact avec le client externe devient responsable de le satisfaire dans les meilleurs dlais, si possible immdiatement. Ce qui implique quil puisse le renseigner, le conseiller, faire le diagnostic, si ncessaire lorienter rapidement dans la structure, dcider de la solution, calculer le prix, voire le ngocier.
Groupe Eyrolles

371

Les meilleures pratiques de management

Plusieurs tches, autrefois divises, se trouvent rassembles et confies au mme collaborateur. Cela vite les dlais et pertes de temps de passage de dossier et de coordination. Mais cela implique davantage de comptences de la personne en charge du client externe. Par exemple, dans lassurance, des employs deviennent responsables de plusieurs aspects dun dossier client au lieu de ne raliser quune tche telle que le calcul de la prime payer. Ce qui vient dtre dit pour les clients externes, et qui se gnralise dans toutes les entreprises qui veulent apporter une valeur suprieure au client, sapplique galement aux clients internes dans les entreprises orientes processus. Lentreprise oriente processus vise remplacer une structuration en processus complexes de tches trs simples en une structuration en processus simples de tches plus complexes. Les collaborateurs doivent alors acqurir des comptences plus larges, avoir une vision largie de leur rle et accepter dtre jugs sur le rsultat obtenu plutt que lobissance ou le temps de travail fourni. En quelque sorte, ils ressemblent davantage des professionnels indpendants comme le plombier ou le mdecin qui ne sattendent pas tre jugs sur le temps de travail ou lanciennet mais sur la relation avec le client et surtout sur le rsultat. Ce qui est dj le cas dune catgorie de personnel dans les entreprises : les vendeurs. En mme temps pour des raisons videntes de satisfaction des clients internes comme externes, loprateur qui est leur interlocuteur voit son pouvoir de dcision augmenter. Les Anglo-Saxons rsument cette priphrase par le mot empowerment . Professionnalisation et empowerment sont les deux matres mots de la nouvelle organisation humaine au niveau des oprateurs de terrain. La rmunration doit videmment tre cohrente avec ces nouvelles valeurs et tre de plus en plus fonction des comptences, des enjeux-clients et des rsultats du processus et de lentreprise. Chaque oprateur va tre galement jug et rmunr sur les rsultats obtenus par le processus ou sous-processus, qui peuvent sexprimer en quantits obtenues, valeur (qualit et cot), dlai et contribution apports aux autres membres de lquipe. Laugmentation du nombre de personnes en contact avec les clients et la recherche dune attitude plus oriente satisfaction client de tous les collaborateurs conduit variabiliser les rmunrations dune plus grande fraction du personnel. Une part variable fonction de ces rsultats peut tre lie des indicateurs soigneusement mesurs et donner lieu des primes individuelles ou dquipes, voire les deux. La pratique des salaires variables et bonus tend stendre et reprsenter une partie croissante de la rmunration globale. Toutefois elle

372

Groupe Eyrolles

Lentreprise oriente processus et horizontale

reste en moyenne gnrale dans les entreprises, faible au niveau des personnels de production et administratifs (de quelques pour cent moins de 20 %) pour slever rapidement pour les vendeurs pour lesquels elle peut atteindre jusqu 50 % voire davantage. Dans une organisation par processus, il est clair que la responsabilit, le risque et le stress, voire le temps de travail des collaborateurs tendent augmenter, mais cela saccompagne normalement dune hausse de la productivit, et dans les entreprises bien gres, cela doit se traduire galement par une hausse des rmunrations globales. La fonction ou le mtier tait, autrefois, le cadre de runion des comptences identiques sous lautorit dun mme chef. Dsormais le cadre dexercice de la comptence est le processus. On voit alors apparatre deux rles : Celui du management des comptences et encore souvent des hommes eux-mmes, et celui de la gestion du processus.

Le management des comptences : le coach , le facilitateur, ou lexpert des Centres De Comptences


Comme lcrivent Bernard Diridollou et Charles Vincent dans leur livre Le client au cur de lorganisation1, il ny a pas damlioration des processus sans volution du rle hirarchique. Dans la plupart des cas, les quipes doprateurs qui font fonctionner les processus sont manages (mais le terme est impropre, il faudrait dire coaches ) par des entraneurs ou coaches (traduction du prcdent terme parfois prfr, mme en Europe, entraneur pour marquer la diffrence avec les activits sportives) ou facilitateurs (les Amricains disent enablers qui signifie des personnes qui rendent les autres capables de faire). Ces coaches ont pour rle essentiel de fournir aux processus des personnes de plus en plus comptentes et motives, ce qui implique : Sur base des indications des responsables de processus, dvaluer les besoins en comptences. Fournir les comptences, cest--dire prvoir les besoins de recrutement prvoir les programmes individuels de formation. Participer laffectation des personnes. Guider et conseiller les personnes dans le dveloppement de leurs comptences.
1. Diridollou Bernard et Vincent Charles Le client au coeur de lorganisation Le management par les processus ditions dOrganisation 1997.

Groupe Eyrolles

373

Les meilleures pratiques de management Aider les personnes progresser et rsoudre les problmes quelles peu-

vent rencontrer dans leurs affectations. Pour Michael Hammer, chantre de lorganisation par processus dans son dernier livre Beyond Reengineering 1, le coach soccupe des professionnels dun mme mtier, lesquels se trouvent rpartis dans divers processus ou sous-processus. Pour viter la confusion avec les anciennes structures dans lesquelles les oprateurs taient affects aux dpartements correspondant aux mtiers ou fonctions, M. Hammer les appelle des Centres DExcellence (CDE). Ces Centres DExcellence peuvent correspondre aux diffrentes techniques que doit matriser lentreprise pour raliser la conception comme la production de biens ou services, par exemple fonderie, usinage, assemblage, ou ventes, achats, comptabilit etc. Le Centre DExcellence Commerciale peut coacher des commerciaux travaillant aussi bien sur le processus de prospection, que le sous-processus de traitement des plaintes, ou le sous-processus de mesure de satisfaction clients, ou sur le processus dveloppement de produits nouveaux avec des ingnieurs. linverse cela sera le CDE analyste-systmes qui grera ceux de ces spcialistes qui participent ventuellement aux divers processus numrs ci-dessus. En gnral, il faut bien le reconnatre, les entreprises commencent par des CDE qui correspondent des structures traditionnelles par mtiers ou fonctions. Nous prfrerions appeler ces centres des Centres De Comptences (CDC) car leur rle principal est bien de dvelopper le niveau de comptences des spcialistes ou professionnels rpartis le long des processus, dans les diffrentes parties de lentreprise, voire dans les diffrents lieux, ce qui tait une des grandes vertus de lorganisation par fonction. En ralit il sagit souvent dune structure virtuelle, anime par les coaches, sans lieu spcifi, les professionnels (pour employer le terme de plus en plus utilis aux tats-Unis) se runissant en nimporte quel lieu adquat pour confronter leurs connaissances, suivre des formations ou rencontrer leur coach. Le rseau informatique devient de plus en plus souvent le lieu privilgi de ces rencontres. Dans une telle structure, loprateur a plusieurs interlocuteurs importants : le responsable de processus qui dfinit le travail de loprateur et ses objectifs, le coach qui le recrute, le guide, lvalue et le forme, les collgues dont le jugement ne sera pas ngliger, et le client qui, in fine, paye son salaire. Dans
1. Hammer Michael Beyond Reengineering How the Process Centered Organization Is Changing Our Work and Our Life HarperCollins Publishers New York 1996.

374

Groupe Eyrolles

Lentreprise oriente processus et horizontale

certains cas, sil y a trs peu de personnes relevant dune comptence donne, le rle de coach peut se rduire celui dexpert. Mais dans les faits cela correspond galement, comme lexplique M. Hammer, la disparition du patron , lequel tait auparavant une crature de la pyramide, qui disait son subordonn ce quil fallait faire et comment le faire. Lorganisation par processus ressemble plus une quipe de football dont tous les joueurs sont comptents et savent ce quils doivent faire. Le capitaine na pas un rle hirarchique mais stratgique et le coach ne participe pas au jeu. Lanalogie qui a t faite avec les vendeurs au niveau des oprateurs peut tre prolonge au niveau des coaches qui existent dj dans de nombreux processus commerciaux. Dans son livre Le coaching efficace des commerciaux, Pascal Debordes1, indique trs concrtement comment sy prendre. Pour aider mmoriser, il propose de se souvenir de MENTOR :

M E N T O R

comme Mesurer le dcalage, cest--dire dfinir les objectifs atteindre, les instruments de mesure des rsultats de lactivit du vendeur, comme couter le vendeur, identifier la nature de la marge de progrs possible et la perception quen a le vendeur, comme Ngocier un plan de progrs , comme Tirer vers le haut comptence et motivation, comme Organiser le suivi, comme Reconnatre la russite.

Le nombre demploys grs par un coach, dans ces conditions, passe de sept dix, vingt ou vingt-cinq, et au fur et mesure que les coaches dveloppent leurs comptences, le ratio slve pour atteindre cinquante pour un. Ce qui signifie tt ou tard la disparition de la moiti au moins des postes de managers : chefs de services, de dpartements, responsables de fonctions ou de mtiers, et de directeurs. La plupart des rductions rcentes deffectifs des grandes entreprises amricaines touchaient les cadres intermdiaires (middlemanagers) faute de pouvoir les reconvertir tous en oprateurs, en coaches ou en responsables de processus.
1. Debordes Pascal Le coaching efficace des commerciaux Dunod 1996 Paris.

Groupe Eyrolles

375

Les meilleures pratiques de management

Le responsable de processus ou process-owner


Dans une telle configuration le rle du responsable de processus consiste principalement en trois activits : 1. La conception du processus, pour fournir une meilleure Valeur-Client que les concurrents dans le cadre des objectifs globaux de la compagnie, ce qui doit le conduire faire le benchmarking des meilleurs mondiaux, mesurer les carts et mettre en uvre les mthodes de management dcrites dans le paragraphe prcdent. 2. La coordination et le coaching, qui consistent faire en sorte que les diffrentes parties du processus cooprent de manire satisfaisante la ralisation dobjectifs et de plans, et motiver lensemble du personnel qui y travaille pour amliorer les rsultats. 3. La reprsentation du processus (M. Hammer emploie le terme dadvocacy ) au comit de direction qui runit les autres responsables de processus et les reprsentants des fonctions centrales, pour dfendre les intrts du processus et contribuer une juste affectation des moyens. Mais comme le dit trs justement M. Hammer, il serait tragique que les silos fonctionnels soient remplacs par des tunnels de processus . Il faut donc que cette quipe de direction fonctionne vraiment comme une quipe soude qui raisonne avec la proccupation de lentreprise dans son ensemble.

Russir la transformation en organisation par processus


La transformation comporte gnralement quatre tapes : Lidentification des processus, classiquement une entreprise ne doit pas dpasser quelques dizaines au maximum (dans le cas de grandes entreprises). La prise de conscience gnralise que lentreprise est un ensemble de processus avec des inputs et outputs, chacun doit se percevoir comme contribuant un sous-processus faisant partie dun processus quil connat. La mesure des rsultats des processus. Le management des processus en vue de leur amlioration permanente. Limplantation dun systme de management par processus demande beaucoup de communications pour expliquer ce quest un processus et son importance pour la satisfaction des clients et le succs des affaires, les dfauts de lorganisation par fonctions, et quels vont tre les nouveaux rles des managers et des oprateurs.

376

Groupe Eyrolles

Lentreprise oriente processus et horizontale

LENTREPRISE AU PLUS JUSTE OU LEAN COMPANY, TOUJOURS DACTUALIT


Deux des auteurs du fameux livre Le systme qui va changer le monde1, James P. Womack et Daniel T. Jones, soutiennent que la plupart des entreprises ont encore beaucoup de progrs faire dans ce domaine. Ils indiquent que les entreprises ne sont pas assez orientes processus et recommandent dans leur nouvel ouvrage2 de penser au plus juste . Chacun doit contribuer un flux permanent de valeur ajoute pour le client. Rappelons que la Valeur-Client est le rapport Qualit/Prix. Dans une confrence prononce lUniversit Lonard de Vinci, le professeur T. Jones rsumait ses ides de la manire suivante : Si on considre la Valeur ajoute pour le client par les oprations, la situation mrite bien souvent dtre amliore :
Il faut faire passer, par exemple, 1. Les oprations ajoutant de la valeur pour le client 2. Les oprations ncessaires najoutant pas de valeur (ex. transport des composants) 3. Les oprations non ncessaires najoutant pas de valeur TOTAL de 5% 35 % 60 % 100 %

35 % 30 % 35 % 100 %

Il est utile dexaminer cela non seulement au niveau de lentreprise, mais aussi de lensemble de la filire, cela peut donner des ides de stratgies nouvelles.

Se transformer en une entreprise au plus juste


Pour devenir une entreprise au plus juste, D. Jones recommande de : Dfinir la valeur partir de la satisfaction client : valeur = rapport satisfactions/prix. Identifier la chane de valeur dans sa totalit.

Groupe Eyrolles

1. Jones Daniel T. Womack James P. Roos Daniel Le systme qui va changer le monde Dunod Paris 1992. 2. Womack James P. et Jones Daniel T Lean thinking : Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation Simon & Schuster 1995 New York.

377

Les meilleures pratiques de management Faire en sorte de produir