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LE MANAGEMENT BANCAIRE
La ncessit du management
Des clients de plus en plus averti ; Un environnement de plus en plus mouvant et complexe ; Une concurrence acharne dans le secteur bancaire national et international. Do la ncessit et lindispensabilit davoir des fonctions et un Management pour rguler de telles situations.
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INTRODUCTION
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Rappel
Le courant de la gestion stratgique des ressources humaines (GSRH), dvelopp partir du dbut des annes 1990 avance deux arguments principaux. La fonction Ressources Humaines contribue la stratgie de lentreprise : elle joue un rle cl aussi bien dans llaboration de la stratgie que dans la mise en uvre de celle-ci. Le capital humain (cest dire les comptences individuelles et collectives des individus travaillant dans lentreprise) constitue un avantage concurrentiel majeur, et devient donc une ressource stratgique pour lentreprise.
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Rappel
Ce courant de recherche en stratgie dmontre en effet que cest le fait de dtenir et de dvelopper des ressources rares et non substituables (technologiques, physiques, mais aussi humaines) qui constitue lavantage concurrentiel dune firme. Les Ressources Humaines ne sont donc ni une donne, ni une variable dajustement mais un levier stratgique pour atteindre les objectifs de la firme.
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Rappel
Ce que nous enseigne la thorie des ressources est, en effet, quil y a quatre conditions pour que les ressources humaines constituent un avantage concurrentiel durable: Les ressources humaines doivent produire de la valeur pour la firme (en terme de varit des comptences amenes, de leur adaptation aux besoins de la firme) ; Elles doivent tre rares (sur le march du travail) ; Elles doivent tre difficile imiter (par les concurrents) ; Enfin, elles doivent tre non substituables (par dautres types de ressources).
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Rappel
Dans un environnement en constante mutation, les tablissements bancaires se doivent doptimiser leur capacit dadaptation ;
Chaque organisation doit dterminer la part du management des Ressources Humaines restant centralise et la part du management pouvant tre dlgue.
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Rappel
Mieux grer les Ressources Humaines ncessite en effet la mise en place dun management de proximit des hommes dans lorganisation. La reconnaissance des hommes au quotidien sur le terrain est une ncessit pour une parfaite connaissance des potentialits des Ressources Humaines. Cette reconnaissance nest possible quavec lmergence dun management intermdiaire (de proximit) reconnu par lorganisation et capable, sur la base des pouvoirs qui lui sont dlgus, de mettre en uvre les savoir tre ncessaires un management responsable des ressources dont il a la charge.
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Animer Conduire des sances de travail Rsoudre des problmes Piloter des projets
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Dfinition
Contrairement aux croyances communes, le terme management nest pas un vocable anglo-saxon, mais un terme issu du vieux franais, dorigine latine (de manus, la main), proche du verbe italien maneggiare (manier, conduire), officialis par lAcadmie Franaise en 1973. Par abus de langage, le terme management est souvent employ pour commandement, encadrement, gestion et implique ce malentendu qui le lie la notion de profit et en fait un terme fortement connot. Le management aurait plutt pour termes associs stratgie, organisation, pilotage .
Dfinition du management
Dfinition Americana Management Association : Gestion des ressources humaines et matrielles dans des units dorganisation dynamiques pour obtenir des rsultats visant satisfaire les clients et mobiliser le personnel. Dfinition Massachussets Institute of Technology : Procds consistant saisir les opportunits et menaces de changement de lenvironnement, identifier les forces et les faiblesses de lentreprise et dvelopper des politiques et programmes pour atteindre les objectifs essentiels. Dfinition courante : Ensemble des techniques et des mthodes de direction, de gestion et dorganisation permettant datteindre la plus grande efficacit.
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Dfinition
Qualit : ensemble des caractristiques dune entit qui lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites. Management par la qualit (Qualit totale) : mode de management dune entreprise, centr sur la qualit, bas sur la participation de tous ses membres, visant la rentabilit long terme par la satisfaction des clients, incluant des amliorations pour les membres de lentreprise et pour la socit (systme de management)
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MASLOW
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REALISATION
BESOINS DE POUVOIR
BESOINS DAPPARTENANCE
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Approches du Management
On peut approcher le management selon deux approches : MT - LT = management stratgique Dans le temps CT = management oprationnel management des personnes Selon la finalit management des quipes
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Approches du Management
Le management stratgique dfinition des orientations, clarification des missions dfinition d une GPEC mobilisation des nergies par la dfinition de projets concerts dfinition et mise en uvre d une politique de communication interne gestion des changements et des volutions
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Approches du Management
Le management oprationnel formalisation souple des mthodes et procdures de travail; mise en place d un management participatif par objectifs; dfinition d un systme d valuation de l activit et des comptences reconnu par les acteurs concerns; lgitimit statutaire lgitimit managriale; dveloppement des comptences techniques et relationnelles par la formation.
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Approches du manager
Intrt faible pour le personnel de lentreprise : dmissionnaire Privilgie le personnel sans tenir compte de lentreprise : utopiste Identification au personnel : dmagogue Privilgie lentreprise sans tenir compte du personnel : technocrate Equilibre des trois ples : dmocrate Privilgie lentreprise et le personnel : missionnaire Identification lentreprise : mercenaire
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dlguer entretenir la paix sociale manager les quipes initier les changements diffrer l information prendre le temps garantir la qualit traiter l important entretenir un bon climat anticiper le MT consulter
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Les piges
Le Manager doit viter de se retrouver dans de telles situations : L omniscience L omniprsence La rationalit absolue L adhsion unanime Une quipe son image
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dfinir les fonctions avoir des ides grer l existant grer et animer des individus
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Le paternaliste (-)
n accepte pas les conflits. A du mal s imposer. Annonce le rsultat s il est bon mais dans le cas contraire manque de fermet. Veut oublier qu il est chef a besoin d tre aim des ses collaborateurs nie les dsaccords fonctionne la cte d amour fait comme si on tait une grande famille
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Le management situationnel
comment dvelopper l autonomie de ses collaborateurs
collaborateur incomptent, rsistant ou inscuris Management directif collaborateur incomptent, volontaire ou confiant Management persuasif collaborateur comptent, rsistant ou inscuris Management associatif collaborateur comptent, volontaire ou confiant Management dlgatif
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POSITIONS DU PERSONNEL
Les passifs : lgitimistes-stabilisent Les engags : soutien priori Les hsitants : ngocient-donnant/donnant Les concertatifs : non aligns-soutien postriori Les opposants : militants-signalent ce qui va mal
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LES ATTITUDES
Le bagarreur : Rester calme, ne pas se laisser entraner, utiliser les moyens collectifs de travail Le sage : Utiliser ses points de vue, lamener une forte contribution Le timide : Poser des questions faciles, valoriser ce quil dit dintressant
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LES ATTITUDES
Le rus : Utiliser les questions en retour pour cerner sa position Le passif : Linterroger sur ses activits, lamener donner des exemples Le bavard : Linterrompre pour limiter son temps de parole
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LES ATTITUDES
Lopposant : Utiliser ses connaissances et expriences, valoriser ce qui est constructif Le professeur : Utiliser le travail de groupe pour relativiser ses thories
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RESOLUTION DE PROBLEME
Identification des causes : Machines, matire, milieu, mthodes, main duvre Analyse et slection des causes : Urgence, importance, pouvoir daction, capacit trouver des solutions Recherche de solutions Slection des solutions : Priorit, efficacit, facilit de mise en place, acceptabilit par le personnel Mise en uvre : Description de laction, rsultat attendu, responsable, calendrier, ressources obtenir, indicateur de contrle
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La dfinition d objectifs Les principaux facteurs cls pour l amlioration de la performance d une quipe :
objectifs prcis niveau de performance clairement fix et rgulirement mis jour implication de tous clarification des rles comment font les meilleurs? Entraide et support mutuel capacit changer de mthode ou la faire voluer.
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La dfinition d objectifs
Les critres de qualit des objectifs : exprims et clarifis vrifiables, quantifiables dfinis dans le temps spcifiques et personnels doivent tendre vers un rsultat ralistes ambitieux ralisables, assortis de moyens avec des points de contrle importants (en qualit) et peu nombreux (en quantit)
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La dlgation
Qu est-ce que dlguer ?
Confier une personne la mission d atteindre un objectif en lui donnant une certaine latitude dans le choix des moyens. On ne peut dlguer que ce sur quoi on a pouvoir ou autorit on ne peut dlguer qu une partie des pouvoirs qu on a.
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La dlgation
Les rgles du jeu aborder au cours d un entretien de dlgation :
co-responsabilit : le responsable garde la responsabilit finale du rsultat, le collaborateur est responsable devant sur hirarchique droit de dire NON. La dlgation est propose pas impose dfinir le niveau d autonomie. Prciser les procdures respecter vis vis des dcisions prendre, du choix des moyens. Prciser l tendue de la marge de manuvre. Dfinir le droit l erreur. La dlgation est irrversible. Contrler pour aider. Le responsable se met la disposition de son collaborateur dans le cas ou il aura besoin d informations ou de conseils. Dlguer c est permettre au collaborateur de russir. Il n y a pas de dlgation sans contrle.
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La dlgation
Prparer la dlgation :
la dlgation est un outil de motivation et de meilleure gestion du temps pour le responsable. Accepter la prise de risque accepter de ne plus tout savoir sur tout accepter qu il y ait un autre expert dans ce domaine tre prt reconnatre la comptence de l autre. Vrifier que le dlgataire est bien motiv vrifier que les domaines d activit et les expriences du dlgataire sont bien en rapport avec l objet de la dlgation.
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