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LE MANAGEMENT BANCAIRE

E. ADNANI

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La ncessit du management
Des clients de plus en plus averti ; Un environnement de plus en plus mouvant et complexe ; Une concurrence acharne dans le secteur bancaire national et international. Do la ncessit et lindispensabilit davoir des fonctions et un Management pour rguler de telles situations.

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Que pourrait apporter une formation au management ?


Grande htrognit des attentes : Donner un cadre : quest-ce que le management, et des outils, Aborder la dimension de la gestion des conflits, Favoriser la communication, les runions, Apprendre grer son temps, Travailler en quipe, Mieux grer les projets.

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INTRODUCTION

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Rappel
Le courant de la gestion stratgique des ressources humaines (GSRH), dvelopp partir du dbut des annes 1990 avance deux arguments principaux. La fonction Ressources Humaines contribue la stratgie de lentreprise : elle joue un rle cl aussi bien dans llaboration de la stratgie que dans la mise en uvre de celle-ci. Le capital humain (cest dire les comptences individuelles et collectives des individus travaillant dans lentreprise) constitue un avantage concurrentiel majeur, et devient donc une ressource stratgique pour lentreprise.
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Rappel
Ce courant de recherche en stratgie dmontre en effet que cest le fait de dtenir et de dvelopper des ressources rares et non substituables (technologiques, physiques, mais aussi humaines) qui constitue lavantage concurrentiel dune firme. Les Ressources Humaines ne sont donc ni une donne, ni une variable dajustement mais un levier stratgique pour atteindre les objectifs de la firme.

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Rappel
Ce que nous enseigne la thorie des ressources est, en effet, quil y a quatre conditions pour que les ressources humaines constituent un avantage concurrentiel durable: Les ressources humaines doivent produire de la valeur pour la firme (en terme de varit des comptences amenes, de leur adaptation aux besoins de la firme) ; Elles doivent tre rares (sur le march du travail) ; Elles doivent tre difficile imiter (par les concurrents) ; Enfin, elles doivent tre non substituables (par dautres types de ressources).
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Rappel
Dans un environnement en constante mutation, les tablissements bancaires se doivent doptimiser leur capacit dadaptation ;

Chaque organisation doit dterminer la part du management des Ressources Humaines restant centralise et la part du management pouvant tre dlgue.

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Rappel
Mieux grer les Ressources Humaines ncessite en effet la mise en place dun management de proximit des hommes dans lorganisation. La reconnaissance des hommes au quotidien sur le terrain est une ncessit pour une parfaite connaissance des potentialits des Ressources Humaines. Cette reconnaissance nest possible quavec lmergence dun management intermdiaire (de proximit) reconnu par lorganisation et capable, sur la base des pouvoirs qui lui sont dlgus, de mettre en uvre les savoir tre ncessaires un management responsable des ressources dont il a la charge.
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La nouvelle problmatique de la GRH


Face un contexte changeant, la GRH dveloppe la flexibilit, ce qui passe par une considration de lindividu en tant que ressource ; Les pratiques de management diffrent selon les secteurs dactivit, les types dentreprises et les pays La fonction ressources humaines est de plus en plus partage et externalise Le management des ressources humaines supplante la gestion des ressources humaines

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Les fonctions RH dlgues


Informer Clart Pertinence Exhaustivit Communiquer Questions ouvertes et fermes Reformulations Caractre prdominant Transaction adulte

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Les fonctions RH dlgues


Grer Dterminer les objectifs Evaluer les performances Former Promouvoir

Animer Conduire des sances de travail Rsoudre des problmes Piloter des projets

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Dfinition
Contrairement aux croyances communes, le terme management nest pas un vocable anglo-saxon, mais un terme issu du vieux franais, dorigine latine (de manus, la main), proche du verbe italien maneggiare (manier, conduire), officialis par lAcadmie Franaise en 1973. Par abus de langage, le terme management est souvent employ pour commandement, encadrement, gestion et implique ce malentendu qui le lie la notion de profit et en fait un terme fortement connot. Le management aurait plutt pour termes associs stratgie, organisation, pilotage .

Dfinition du management
Dfinition Americana Management Association : Gestion des ressources humaines et matrielles dans des units dorganisation dynamiques pour obtenir des rsultats visant satisfaire les clients et mobiliser le personnel. Dfinition Massachussets Institute of Technology : Procds consistant saisir les opportunits et menaces de changement de lenvironnement, identifier les forces et les faiblesses de lentreprise et dvelopper des politiques et programmes pour atteindre les objectifs essentiels. Dfinition courante : Ensemble des techniques et des mthodes de direction, de gestion et dorganisation permettant datteindre la plus grande efficacit.
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Dfinition
Qualit : ensemble des caractristiques dune entit qui lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites. Management par la qualit (Qualit totale) : mode de management dune entreprise, centr sur la qualit, bas sur la participation de tous ses membres, visant la rentabilit long terme par la satisfaction des clients, incluant des amliorations pour les membres de lentreprise et pour la socit (systme de management)

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Principales qualits et tches du manager


Lexpression en public tre capable de savoir faire des prsentations orales efficaces en public et notamment, de bien les prparer, de surmonter son trac, dattirer lattention de son auditoire, de se faire bien comprendre et de valoriser ses discours en se servant de gestes appropris. Lcoute attentive et la prise de notes tre capable de dvelopper la qualit de son coute ainsi que ses capacits synthtiser ce que lon nous dit et de prendre des notes efficacement.

Principales qualits et tches du manager


La conduite des entretiens professionnels, discussions & dialogues tre capable de conduire des entretiens constructifs avec ses interlocuteurs professionnels et, notamment, dterminer quand solliciter ou provoquer une entrevue et de mener les discussions de faon efficace, en sachant ouvrir le dialogue, intervenir bon escient, utiliser aux bons moments les diffrentes formes de questions et les reformulationset conclure positivement.

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Principales qualits et tches du manager


La comprhension du fonctionnement des groupes Comprendre ce qui caractrise les groupes, leur fonctionnement, leurs modes de ractions spcifiques et leur volutions ; tre capable de dterminer quand le travail en groupe est souhaitable, quelles difficults il prsente et comment intervenir au sein dun groupe.

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Principales qualits et tches du manager


Lanimation des runions de travail et discussions de groupe tre capable de contribuer la russite des runions auxquelles vous tes convi ou que vous organisez, en particulier, prparer une runion, identifier les fonctions qui conditionnent le succs dune runion et animer un dbat en groupe, de louverture de la runion sa conclusion (distribution de la parole, orientation des changes, maintien sur le sujet, contrle des horaires, etc).

Principales qualits et tches du manager


La rsolution des conflits Comprendre les origines et les raisons dtre des conflits, mais aussi leurs effets ; tre capable de mettre en uvre les stratgies face aux conflits ainsi que les dmarches rsolutives envisageables et les attitudes recommandables, face aux conflits.

Quels outils pour manager ?


Structurer : les organigrammes Une organisation dsigne un ensemble de personnes regroupes en vue datteindre certains buts. Lorganigramme en constitue une reprsentation, lillustration dune vision de lorganisation

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Quels outils pour manager ?


Organiser : Tout groupe au travail se caractrise par une division des tches, une distribution des rles, un systme hirarchique, ces lments simbriquant troitement. La division du travail est lie la nature mme des tches effectues, comme par exemple le circuit du document, qui exige une succession dtapes, de lacquisition la mise en rayon. Reflet de cette ncessit, la gestion des ressources humaines sappuie de manire croissante sur des fiches de poste mettant en parallle les comptences requises, acquises, et acqurir. Llaboration de ces fiches ncessite rflexion et implication du personnel.
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Quels outils pour manager ?

Formation continue : vers un management par les comptences.

Lvaluation : vers plus defficacit

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Quels outils pour manager ?


Communication interne : vers plus dadhsion On dfinit la gestion des ressources humaines comme le moyen damliorer la productivit des organisations et la qualit des prestations quelles assurent. On inclut la communication interne dans les variables daction la disposition du gestionnaire pour rduire les carts quantitatifs et qualitatifs entre les besoins et les ressources disponibles en personnel. En dautres termes, une bonne communication interne est un facteur de synergie productive, chacun des agents situant au mieux lobjectif raliser et sa place dans leffort collectif.

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Causes de conflits : management


Visibilit et sens : Manque de clart de la stratgie cart avec les valeurs antrieures Processus de dcisions insuffisants ou peu clairs Changements de toute nature : sans clart sans accompagnement prventif ni curatif Dlgation et autonomie : Pas assez d'autonomie Trop d'autonomie sans accompagnement Trop d'autonomie sans moyens
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Causes de conflits : management


Equilibre contribution-rtribution : dsquilibre manque d'quit Style de management inadapt : Autoritarisme ou laxisme exagr Gestion des relations et des conflits inexistante ou inadquate Manque de reconnaisance

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Causes de conflits : management


Entretien annuel peu ou mal pratiqu ; Difficult prendre des dcisions qui ne vont pas dans le sens de ce que lquipe attend ; On prend des dcisions sans demander lavis des intresss ; lorsque des dcisions sont prises, les gens les subissent et ny sont pas associs ; Les responsables doivent trouver lquilibre entre le dirigisme et la libert .

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Causes de conflits : management


Le management nest pas trs pesant ni rigide ; Un management qui compose avec ses ressources en personnel on est obligs de faire avec ; Problmes de communication et dinformation ; Absence dobjectifs prcis et de rsultats atteindre.

La satisfaction est la seule thorie de management


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Pyramide des sources de motivation


Les motivations sexpliquent au travers de la notion de besoins :
REALISATION BESOINS DESTIME BESOINS DAPPARTENANCE BESOINS DE SECURITE BESOINS PHYSIOLOGIQUES

MASLOW

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Pyramide des sources de motivation


PORTER

REALISATION BESOINS DAUTONOMIE BESOINS ESTIME BESOINS DAPPARTENANCE BESOINS DE SECURITE

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Pyramide des sources de motivation


MAC CLELLAND

REALISATION

BESOINS DE POUVOIR

BESOINS DAPPARTENANCE

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Approches du Management
On peut approcher le management selon deux approches : MT - LT = management stratgique Dans le temps CT = management oprationnel management des personnes Selon la finalit management des quipes

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Approches du Management
Le management stratgique dfinition des orientations, clarification des missions dfinition d une GPEC mobilisation des nergies par la dfinition de projets concerts dfinition et mise en uvre d une politique de communication interne gestion des changements et des volutions

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Approches du Management
Le management oprationnel formalisation souple des mthodes et procdures de travail; mise en place d un management participatif par objectifs; dfinition d un systme d valuation de l activit et des comptences reconnu par les acteurs concerns; lgitimit statutaire lgitimit managriale; dveloppement des comptences techniques et relationnelles par la formation.

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Approches du manager
Intrt faible pour le personnel de lentreprise : dmissionnaire Privilgie le personnel sans tenir compte de lentreprise : utopiste Identification au personnel : dmagogue Privilgie lentreprise sans tenir compte du personnel : technocrate Equilibre des trois ples : dmocrate Privilgie lentreprise et le personnel : missionnaire Identification lentreprise : mercenaire

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Les rles du Manager


Les rles interpersonnels le symbole : fonction rattachant son unit l environnement interne et externe. le leader : responsable du travail de ses collaborateurs savoir motiver, conciliant les besoins individuels avec les objectifs. l agent de liaison entre de nombreux acteurs/contacts : collaborateurs, hirarchie, partenaires, fournisseurs...

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Les rles du Manager


Les rles lis l information observateur actif de son environnement pour le compte de son quipe diffuseur : collecte, tri d informations puis diffusion porte parole : rend compte sa hirarchie, communique avec ses interlocuteurs externes

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Les rles du Manager


Les rles dcisionnels entrepreneur : amliore la structure dont il a la charge, l adapte aux changements et volutions projets rgulateur : gre les contraintes et les perturbations gestionnaire de ressources : rpartit les ressources et contrle leur utilisation ngociateur

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Grer des paradoxes et des contradictions


Centraliser faire respecter les contraintes manager les personnes prserver une stabilit informer aller vite obtenir des rsultats rapides traiter l accessoire obtenir des rsultats travailler sur le CT imposer
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dlguer entretenir la paix sociale manager les quipes initier les changements diffrer l information prendre le temps garantir la qualit traiter l important entretenir un bon climat anticiper le MT consulter
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Les piges
Le Manager doit viter de se retrouver dans de telles situations : L omniscience L omniprsence La rationalit absolue L adhsion unanime Une quipe son image

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Les nouveaux rles du manager


Grer et contrler montrer l exemple raliser transmettre des directives stimuler et coordonner accompagner dcider faire comprendre les dcisions confier les missions faire merger les ides amliorer l existant, innover grer et animer une quipe
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dfinir les fonctions avoir des ides grer l existant grer et animer des individus

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Les styles de management Style passif


Caractristiques : Application des directives et des rglements Conviction quil faut mieux ne pas prendre dinitiatives Crainte de ne pas tre gard Consquences : Frustration, recherche daccomplissement en dehors de lentreprise

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Les styles de management Style fraternel


Caractristiques : Recherche lapprobation, lacceptation par les autres Conviction quun climat amical vaut mieux que des contraintes imposes Crainte dtre mis lindex Consquences : Non rsolution des problmes, fragilisation de lquipe

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Les styles de management Style autoritaire


Caractristiques : Accomplissement par laffirmation, la directive Conviction que lhomme rpugne au travail Peur de ne pas atteindre les rsultats Consquences : Soumission, dmobilisation de lquipe

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Les styles de management Style bureaucratique


Caractristiques : Ngociation et pragmatisme face des intrts opposs Conviction que le compromis est la voie pour trouver des solutions Difficult sengager fond Consquences : Approche mdiane sans relle optimisation de la performance de lquipe

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Les styles de management Style participatif


Caractristiques : Accomplissement par le travail dquipe Conviction que lefficacit passe apr la conjugaison constante des besoins individuels et collectifs Besoin de sengager et de participer aux dcisions Consquences : Mobilisation, plus grande productivit de lquipe

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Les styles de management Style directif


recherche la performance, c est le dcideur, peu influenc par ses collaborateurs ncessaire quand l activit dmarre, scurise les personnes dpendantes sait donner des points de repre fixe des objectifs traite les conflits en face face prend des risques dfend les intrts de l entreprise fait passer les messages
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Les styles de management Style technocrate


tout est centr sur les rsultats, les objectifs, il n y a pas de place pour les individus. Cherche le coupable. Les membres de son quipe sont passifs, c est lui qui dcide. N accepte aucune influence assure son pouvoir par la comptence technique ne se proccupe pas des consquences humaines tranche en permanence entretien la comptition pour la comptitivit

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Les styles de management Style persuasif


sait fonctionner avec des objectifs et des individus, s appuie sur le groupe. Cherche accrotre les comptences, stimule son quipe. Tient compte des remarques et dcide. Peu influenable mais sait couter. Intressant dans une quipe dont l activit est dj un peu installe, chacun peut se positionner, dveloppe l autonomie. Manage avec des hommes pour atteindre des rsultats donne envie chacun de se fixer des objectifs dfini et mobilise les potentiels reconnat les droit l erreur utilise les conflits a une vision et sait la partager
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Les styles de management Style utopiste


confond ses rves et la ralit, le possible et l impossible. Change pour changer. Met la pression sans s en rendre compte. Ne concrtise pas veut tre moderne avant tout

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Les styles de management Style associatif


fonctionne par la communication. Proche du terrain, sait dvelopper l indpendance. Associe l quipe ses dcisions et tient compte de leur avis. Prsence importante pour la gestion de processus transversaux. Instaure de trs bonnes relations tablit un esprit d quipe donne des responsabilits dveloppe les comptences fait remonter l information prend en compte les intrts des individus

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Les styles de management

Le paternaliste (-)
n accepte pas les conflits. A du mal s imposer. Annonce le rsultat s il est bon mais dans le cas contraire manque de fermet. Veut oublier qu il est chef a besoin d tre aim des ses collaborateurs nie les dsaccords fonctionne la cte d amour fait comme si on tait une grande famille

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Les styles de management


Le dlgatif (+)
fonctionne dans la clart. Les rgles du jeu sont dfinies, les systmes de contrle, les fonctions de chacun. Suit l activit par tableaux de bord prcis. Instaure des relations bases sur le respect mutuel. Organise le travail planifie l activit prend du recul

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Le bureaucrate (-)
A tellement de procdures suivre qu il est de plus en plus isol de son quipe. Remplace les contacts par des notes. Confond activit et rsultats. N assume pas les aspects hirarchiques touffe les conflits a peur du changement ne veut prendre aucun risque

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Les styles de management


Le raliste (+)
il sait s adapter avant tout. Formalise le strict ncessaire. Ngocie facilement. Veut russir et sait qu il russira avec son quipe. Instaure des relations de confiance. Ngocie les objectifs consulte pour les dcisions s adapte en souplesse tire profit de l exprience trouve des solutions gagnant-gagnant forme la complmentarit des comptences est disponible

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Les styles de management


L opportuniste (-)
manage avant tout pour lui mme, pour sa carrire. Peut changer d avis aussi souvent que ncessaire. Dans son quipe l implication diminue, l anxit augmente, la mfiance se dveloppe. Le flou est permanent. Veut le pouvoir pour lui seul installe des relations hirarchiques bases sur le marchandage a du mal trouver la bonne distance instaure la loi du chacun pour soi pratique la consultation bidon

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Le management situationnel
comment dvelopper l autonomie de ses collaborateurs

collaborateur incomptent, rsistant ou inscuris Management directif collaborateur incomptent, volontaire ou confiant Management persuasif collaborateur comptent, rsistant ou inscuris Management associatif collaborateur comptent, volontaire ou confiant Management dlgatif
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Dvelopper le management en situation


Manager une quipe c est grer des hommes chaque instant, en fonction des missions particulires de chacun et dans un environnement changeant. Le style de management dpend donc :
du contexte spcifique de la personnalit, de la fonction et du style du collaborateur du degr d autonomie qu il faut laisser chacun et qui varie suivant les comptences et la motivation des personnes

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POSITIONS DU PERSONNEL

Les passifs : lgitimistes-stabilisent Les engags : soutien priori Les hsitants : ngocient-donnant/donnant Les concertatifs : non aligns-soutien postriori Les opposants : militants-signalent ce qui va mal

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LES ATTITUDES

Le bagarreur : Rester calme, ne pas se laisser entraner, utiliser les moyens collectifs de travail Le sage : Utiliser ses points de vue, lamener une forte contribution Le timide : Poser des questions faciles, valoriser ce quil dit dintressant

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LES ATTITUDES

Le rus : Utiliser les questions en retour pour cerner sa position Le passif : Linterroger sur ses activits, lamener donner des exemples Le bavard : Linterrompre pour limiter son temps de parole

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LES ATTITUDES

Lopposant : Utiliser ses connaissances et expriences, valoriser ce qui est constructif Le professeur : Utiliser le travail de groupe pour relativiser ses thories

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RESOLUTION DE PROBLEME

Identification des causes : Machines, matire, milieu, mthodes, main duvre Analyse et slection des causes : Urgence, importance, pouvoir daction, capacit trouver des solutions Recherche de solutions Slection des solutions : Priorit, efficacit, facilit de mise en place, acceptabilit par le personnel Mise en uvre : Description de laction, rsultat attendu, responsable, calendrier, ressources obtenir, indicateur de contrle
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La dfinition d objectifs Les principaux facteurs cls pour l amlioration de la performance d une quipe :
objectifs prcis niveau de performance clairement fix et rgulirement mis jour implication de tous clarification des rles comment font les meilleurs? Entraide et support mutuel capacit changer de mthode ou la faire voluer.

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La dfinition d objectifs
Les critres de qualit des objectifs : exprims et clarifis vrifiables, quantifiables dfinis dans le temps spcifiques et personnels doivent tendre vers un rsultat ralistes ambitieux ralisables, assortis de moyens avec des points de contrle importants (en qualit) et peu nombreux (en quantit)

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La dlgation
Qu est-ce que dlguer ?
Confier une personne la mission d atteindre un objectif en lui donnant une certaine latitude dans le choix des moyens. On ne peut dlguer que ce sur quoi on a pouvoir ou autorit on ne peut dlguer qu une partie des pouvoirs qu on a.

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La dlgation
Les rgles du jeu aborder au cours d un entretien de dlgation :
co-responsabilit : le responsable garde la responsabilit finale du rsultat, le collaborateur est responsable devant sur hirarchique droit de dire NON. La dlgation est propose pas impose dfinir le niveau d autonomie. Prciser les procdures respecter vis vis des dcisions prendre, du choix des moyens. Prciser l tendue de la marge de manuvre. Dfinir le droit l erreur. La dlgation est irrversible. Contrler pour aider. Le responsable se met la disposition de son collaborateur dans le cas ou il aura besoin d informations ou de conseils. Dlguer c est permettre au collaborateur de russir. Il n y a pas de dlgation sans contrle.

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La dlgation
Prparer la dlgation :
la dlgation est un outil de motivation et de meilleure gestion du temps pour le responsable. Accepter la prise de risque accepter de ne plus tout savoir sur tout accepter qu il y ait un autre expert dans ce domaine tre prt reconnatre la comptence de l autre. Vrifier que le dlgataire est bien motiv vrifier que les domaines d activit et les expriences du dlgataire sont bien en rapport avec l objet de la dlgation.

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