ABC for decision-making

Totok Sugiharto, Jakarta , Wed, 03/25/2009 1:09 PM

A , A , A ,
One oI the management Iocuses in today's business climate is to scrutinize cost eIIectiveness Ior
proIit building opportunities. In the industry oI consumer products, retailers Iight Ior space
turnover and Iocus more on product categories in their trading-term Iormats.
At the same time, manuIacturers Iight the carnage oI downsizing by seeking growth in market
share with distribution coverage expansion and new product launches. All oI these create proIit
building opportunities in the industry.
Some oI the challenging questions are: where are the proIit opportunities in the organization
within the industry? What proIit enhancing opportunities are available to them in the middle oI
value chain processes? In reality, they have limited opportunities Ior building proIitability by
doing what they do now. The only way to enhance better opportunities is by managing their
operational costs more eIIectively with the use oI management radar.
Today, Activity-Based-Costing (ABC) is one oI the strategic approach and proIitability
management tools. This tool can provide them with inIormation related to products, customers,
channels and even the areas oI proIitability. In the middle oI the value chain, organizations, such
as distributors and wholesalers, have either sold their way to proIitability (through growth
strategies) or saved their way to proIitability (through lean distribution, productivity
improvement and maximizing asset utilization). Practitioners in this area believe that ABC is a
suitable approach Ior either cost collecting data and activity-based to manage supply chain
processes in order to inIorm and manage their way to that proIitability.
In those processes, the major costs oI supply chain organization are Iar more driven by customer
demands than by their sales volume. Operational costs such as ordering, transportation,
warehousing, selling and handling costs are driven by many Iactors, namely order size, product
characteristics, packaging size, inventory requirements, geography, distance, vehicle use, etc.
Today, managements believe that the costs associated with activities related to the processes are
the most challenging phenomena Ior the costing approach to customers rather than to think about
costs as being either Iixed or variable. Why must they throw out Iixed/variable cost thinking in
decision-making? The reason is because oI customer-driven costs.
From the accounting perspective Ior costs, the ABC model is totally diIIerent Irom the
Iixed/variable cost classiIication scheme. The advantages oI using this approach are: Iirst, by
identiIying activities in the business and the resource costs associated with them and, then
second, assigning those activities to things such as customers, products or processes. Examples
oI the activities in a supply chain are: ordering products, receiving and making payments to the
manuIacturer; selling products, delivery to and collection Irom retailers.
In the ABC model, resources represent people, technology, equipment and working capital, and
the costs associated with them. Customers, products and processes consume the resources and,
thereIore, incur costs. The ABC system assigns costs to these things based on their rate oI
consuming activities and, thereIore, is able to identiIy all resources and their associated costs that
go into the particular activity.
The ABC system is ideally suited to supply chain organization. The system deIines all related
Iunctions in the organization in terms oI the processes and activities that consume the resources
oI people, technology, equipment and working capital, and incur the costs associated with the
resources they consume. The costs identiIied in the process activities are totaled, they are
assigned to the customers, products or processes based on unit oI activity, also called the cost
driver.
Usually the cost driver is the output that activity produces. Once the costs and activity drivers
have been measured Ior activities and processes, the question that arises then is: what do we do
with the aIoresaid inIormation?
The ABC system does not identiIy nor assign costs based on their perceived behavior
(Iixed/variable), but rather based on what activities cause them and who consumes those
activities.
ABC also can identiIy whether the processes perIorm certain activities or not, meet customer
expectation or not, reduce the cost oI poor quality or not. Then it is a matter oI assigning costs to
customers iI we are engaged in customer proIitability analysis, assigning costs to principals iI we
are engaged in product proIitability analysis, or assigning costs to processes iI we are trying to
reduce the less valued added costs out oI our business process.
ABC can be considered a strategic costing approach and proIitability management system
because it provides the Iocus and inIormation needed to deliver the output. Nowadays, Customer
ProIitability Analysis, Product-Line ProIitability Analysis and Business Process Analysis or any
combinations oI these three purposes are widely used as a sophisticated model to manage their
way to proIitability. By using such inIormation, the management can correctly assign costs to
customers and principals based on the activity units they consume.
Costs to serve are assigned below the gross proIit line to determine the contribution and direct
proIit by customer and/or product line. Costs to serve are assigned based on the resources
consumed by a particular customer, channel, product line, and/or principals.
ABC's application to the customer, channels and product line proIitability may diIIer Irom the
inIormation system perspective. An example is the SAP/R3-Business Warehouse in which the
inIormation related to the ABC provides the data needed to generate a proIit-loss statement Ior
each customer or product line. With the use oI such inIormation, it is easier Ior the marketing
and sales people to compute the return on investment as well as the payback period oI investment
by customers, channels and/or product group. It takes the management to the bottom line oI
customer and product line proIitability, a point previously impossible to reach with traditional
Iinancial accounting systems, the systems designed as external Iinancial reporting.
The use oI ABC inIormation by the management is not to track the cost oI operations, but rather
to make strategic decisions. The decision can be related to pricing, unbundling value-added
services, eliminating the cost oI poor quality, managing customers/channels proIitability and/or
redesigning the less/non value added processes. II the approach toward making these decisions is
still powered by a Iixed/variable cost mindset, the management will be Ilying with the dumb
decision-making rules that the business uses every day.
ABC oIIers a new way oI thinking, one that starts with customer needs and ends with the cost to
serve those needs. Wise advice Ior supply chain organization is to adopt the ABC approach in
strategic costing management as the right tool Ior decision-making and discard Iixed/variable
cost thinking.
The writer is a lecturer at Pelita Harapan University.
!rocess-based organizations: Structure and integration
Totok Sugiharto, Contributor , Wed, 02/18/2009 2:55 PM
A , A , A ,
Hammer and Champy (1993) deIine a business process as "a collection oI activities that takes
one or more kinds oI input and creates an output that is oI value to the customer".
In every organization, the processes are at the very heart because they are the means through
which companies create value Ior their customers. Major processes such as sales, logistics and
manuIacturing almost always draw on multiple Iunctional skills and cross the external
boundaries oI the company.
These processes are value-adding processes because they directly create value Ior "external"
customers. There are also enabling processes, whose customers are within the internal
organization such as the process oI developing and deploying inIormation technology or
personnel recruitment and development. They do not create value Ior external customers, but the
value-adding processes can achieve a competitive advantage only iI they are supported by agile
enabling processes.
In most companies, no one is in charge oI the processes because the organization is divided into
Iunctions. The work is not organized around processes but tasks. On the other hand, a process
perspective is customer oriented and implies a horizontal view oI the business that cuts across
the organizational departments. The process owners have the responsibility to be eIIective and
eIIicient when running internal business processes. He or she guides the process team that can
operate largely on its own, so the management roles have to change drastically Irom budget
planning and control to guidance and support Ior operational units. One oI the major Iactors
inhibiting these changes that needs re-engineering is the existing organizational structure.
Nowadays, re-designing an organization Irom a Iunction-based to a process-based structure does
not mean that one can eliminate the existing organizational structure completely. Being
organized along the processes does not imply that organizations can be designed upon
organizational processes only. It is hard to imagine how real business units can be deIined as a
network oI processes, which are uniIied through the mere Iact that they share common
objectives. In reality, creating a process-based organization does not mean the organizational
structure has to be abandoned.
Process-based organizations actually are a powerIul compromise in order to maintain a
Iunctional organizational structure. Functional oriented skills remain very important in a process-
based organization and so the desire to adopt a Ilexible approach to the way work is done. As a
result, processes cannot become the only basis since most companies will have to adopt a matrix
organizational structure in which process responsibility is a key element. Furthermore, activities
can Iall between the cracks oI processes in the same way as they do between Iunctions in a
Iunction-based organization. As a consequence, a Iully process-based organization will have to
pay attention to possibly establishing a division Ior cross-process integration.
The example in Iigure 1 illustrates how important it is to have a clear-cut interIace between
Iunction and integration. However, problems remain even when the interIace is careIully
designed.
Take Ior example Iunctional activities that are responsible Ior operational matter and aIter
reorganization, these activities play the same roles but require careIul management and
integration with other process units.
What are the consequences oI implementing process-based organizational structures? In reality,
harmonizing the role and output oI diIIerent types oI processes is clariIied. On the other hand,
management should be Iocused on how the processes can be translated into the design oI
organizational strategy.
Business processes are central to the Iunction oI an organization. They have been long neglected
in managerial studies mainly due to the Iact that departments in companies are structured in a
Iunctional or divisional oriented way. Several companies are now breaking away Irom this type
oI organization with the intention oI establishing process-based organizations in order to deal
with the increasing complexity and dynamics oI the external environment. This shiIt has clear
implications Ior the organizational structure. Surprisingly, there have been Iew comments in
Business Process Reengineering and Change Management literature about the interaction
between these eIIorts in order to realign a company along processes and their impacts on the
organizational structure.
Process-based organizations have a completely diIIerent organizational structure to Iunction-
based ones. However, the processes cannot become the only basis Ior organizational structure,
and Iunctional skills as well as product management remain important to process orientation.
As mentioned, a purely process-based organization gets into problems when activities cross
diIIerent processes, and as such it may be necessary to establish a division oI process integrators.
ThereIore, to customize the development oI the appropriate structure in a company, a matrix
organizational structure with process owners as the key element seems to be more interesting
than a purely process-based organization.
Furthermore, business processes also have to be deIined in a company in a speciIic way to make
them truly operational. Another issue to be dealt with is the question oI how process-based
business units Iit together to create value Ior the process-based corporation. Even though
process-based companies have become Iashionable in recent years, this question is not Iully
addressed in Change Management literature or textbooks.
These would be powerIul answers to the problems Iunction- and product-oriented structured
Iirms Iace. Despite its success, literature on process-based companies has blind spots when it
comes to setting up a process-based business unit or organization starting Irom the process
teams. One oI the relevant issues that deserves much more attention is the way process-based
organizations are structured. ThereIore, a matrix organizational structure with process owners as
the main element is a viable solution Ior many companies.
The writer is a lecturer at Pelita Harapan University.














Salah satu manajemen berIokus dalam iklim bisnis saat ini adalah untuk meneliti eIektivitas
biaya untuk membangun peluang keuntungan. Dalam industri produk konsumen, pengecer
berjuang untuk perputaran ruang dan lebih Iokus pada kategori produk dalam perdagangan
Iormat panjang mereka.
Pada saat yang sama, produsen melawan pembantaian perampingan dengan mencari
pertumbuhan pangsa pasar dengan ekspansi cakupan distribusi dan meluncurkan produk baru.
Semua ini menciptakan peluang membangun keuntungan dalam industri.
Beberapa pertanyaan menantang adalah: mana peluang keuntungan dalam organisasi dalam
industri? Meningkatkan peluang keuntungan apa yang tersedia bagi mereka di tengah-tengah
proses rantai nilai? Pada kenyataannya, mereka memiliki kesempatan terbatas untuk membangun
proIitabilitas dengan melakukan apa yang mereka lakukan sekarang. Satu-satunya cara untuk
meningkatkan kesempatan yang lebih baik adalah dengan mengelola biaya operasional mereka
lebih eIektiI dengan penggunaan radar manajemen.
Hari ini, Activity-Based-Costing (ABC) adalah salah satu pendekatan strategis dan alat-alat
manajemen proIitabilitas. Alat ini dapat menyediakan mereka dengan inIormasi yang berkaitan
dengan produk, pelanggan, saluran dan bahkan bidang proIitabilitas. Di tengah rantai nilai,
organisasi, seperti distributor dan pedagang besar, telah baik dijual cara mereka untuk
proIitabilitas (melalui strategi pertumbuhan) atau disimpan jalan mereka untuk proIitabilitas
(melalui distribusi ramping, peningkatan produktivitas dan memaksimalkan pemanIaatan aset).
Praktisi di bidang ini percaya bahwa ABC adalah pendekatan cocok untuk baik data biaya
pengumpulan dan aktivitas-berbasis untuk mengelola proses rantai pasokan dalam rangka untuk
menginIormasikan dan mengelola jalan mereka untuk proIitabilitas itu.
Dalam proses-proses, biaya utama organisasi rantai suplai jauh lebih didorong oleh permintaan
pelanggan dibandingkan dengan volume penjualan mereka. Biaya operasional seperti memesan
pergudangan, transportasi, penjualan dan penanganan biaya didorong oleh banyak Iaktor, yaitu
ukuran pesanan, karakteristik produk, ukuran kemasan, persyaratan persediaan, geograIi, jarak,
menggunakan kendaraan, dll Hari ini, manajemen percaya bahwa biaya yang terkait dengan
kegiatan yang terkait dengan proses adalah Ienomena yang paling menantang bagi pendekatan
biaya untuk pelanggan daripada untuk berpikir tentang biaya sebagai baik tetap atau variabel.
Mengapa harus mereka membuang berpikir biaya tetap / variabel dalam pengambilan keputusan?
Alasannya adalah karena berorientasi pelanggan biaya.
Dari perspektiI akuntansi untuk biaya, model ABC benar-benar berbeda dari skema biaya tetap /
variabel klasiIikasi. Keuntungan dari pendekatan ini adalah: pertama, dengan kegiatan
mengidentiIikasi dalam bisnis dan biaya sumber daya yang terkait dengan mereka dan, kemudian
kedua, menetapkan kegiatan untuk hal-hal seperti pelanggan, produk atau proses. Contoh
kegiatan dalam rantai suplai adalah: memesan produk, menerima dan melakukan pembayaran ke
pabrik, menjual produk, pengiriman dan koleksi dari pengecer.
Dalam model ABC, sumber daya mewakili orang, teknologi, peralatan dan modal kerja, dan
biaya yang terkait dengan mereka. Pelanggan, produk dan proses mengkonsumsi sumber daya
dan, oleh karena itu, dikenakan biaya. Sistem ABC memberikan biaya untuk hal-hal ini
didasarkan pada tingkat kegiatan mereka mengkonsumsi dan, karenanya, mampu
mengidentiIikasi semua sumber daya dan biaya yang terkait yang masuk ke kegiatan tertentu.
Sistem ABC ini cocok untuk memasok rantai organisasi. Sistem ini mendeIinisikan semua Iungsi
yang terkait dalam organisasi dalam hal proses dan kegiatan yang mengkonsumsi sumber daya
manusia, peralatan teknologi, dan modal kerja, dan mengeluarkan biaya yang berkaitan dengan
sumber daya yang mereka konsumsi. Biaya yang diidentiIikasi dalam kegiatan proses
dijumlahkan, mereka ditugaskan untuk, produk pelanggan atau proses yang berbasis pada unit
aktivitas, juga disebut cost driver.
Biasanya cost driver adalah output yang menghasilkan aktivitas. Setelah driver biaya dan
aktivitas telah diukur untuk kegiatan dan proses, pertanyaan yang muncul kemudian adalah: apa
yang kita lakukan dengan inIormasi tersebut di atas?
Sistem ABC tidak mengidentiIikasi atau menentukan biaya berdasarkan perilaku mereka
dianggap (tetap / variabel), melainkan berdasarkan apa yang menyebabkan mereka dan kegiatan
yang mengkonsumsi aktivitas.
ABC juga dapat mengidentiIikasi apakah proses melakukan kegiatan tertentu atau tidak,
memenuhi harapan pelanggan atau tidak, mengurangi biaya kualitas yang buruk atau tidak. Maka
itu adalah masalah biaya menugaskan kepada pelanggan jika kita terlibat dalam analisis
proIitabilitas pelanggan, menetapkan biaya untuk kepala sekolah jika kita terlibat dalam analisis
proIitabilitas produk, atau menugaskan biaya untuk proses jika kita berusaha untuk mengurangi
biaya tambah kurang dihargai keluar dari bisnis kami proses.
ABC dapat dianggap sebagai pendekatan biaya strategis dan sistem manajemen proIitabilitas
karena memberikan Iokus dan inIormasi yang diperlukan untuk memberikan output. Saat ini,
Pelanggan ProIitabilitas Analisis, Produk-Line ProIitabilitas Analisis dan Proses Bisnis Analisa
atau kombinasi dari tiga tujuan secara luas digunakan sebagai model yang canggih untuk
mengelola cara mereka untuk proIitabilitas. Dengan menggunakan inIormasi tersebut,
manajemen dengan benar dapat menetapkan biaya untuk pelanggan dan kepala sekolah
berdasarkan unit kegiatan yang mereka konsumsi.
Biaya untuk melayani ditugaskan di bawah garis laba kotor untuk menentukan kontribusi dan
keuntungan langsung oleh pelanggan dan / atau lini produk. Biaya untuk melayani ditetapkan
berdasarkan sumber daya yang dikonsumsi oleh pelanggan tertentu, saluran, lini produk, dan /
atau kepala sekolah.
Aplikasi ABC ke saluran pelanggan, dan proIitabilitas lini produk mungkin berbeda dari
perspektiI sistem inIormasi. Contohnya adalah Gudang SAP/R3-Business di mana inIormasi
yang berhubungan dengan ABC menyediakan data yang diperlukan untuk menghasilkan sebuah
pernyataan laba-rugi untuk setiap pelanggan atau lini produk. Dengan menggunakan inIormasi
tersebut, lebih mudah bagi orang-orang pemasaran dan penjualan untuk menghitung laba atas
investasi serta periode pengembalian investasi oleh pelanggan, saluran dan / atau kelompok
produk. Dibutuhkan manajemen untuk garis bawah pelanggan dan proIitabilitas lini produk, titik
sebelumnya tidak mungkin untuk mencapai dengan tradisional sistem akuntansi keuangan,
sistem dirancang sebagai pelaporan keuangan eksternal.
Penggunaan inIormasi oleh manajemen ABC tidak untuk melacak biaya operasi, tetapi lebih
untuk membuat keputusan strategis. Keputusan dapat berhubungan dengan harga, unbundling
layanan nilai tambah, menghilangkan biaya kualitas yang buruk, mengelola pelanggan / saluran
proIitabilitas dan / atau mendesain ulang nilai kurang / tidak menambahkan proses. Jika
pendekatan terhadap pembuatan keputusan ini masih didukung oleh mindset biaya tetap /
variabel, manajemen akan terbang dengan aturan pengambilan keputusan bodoh yang bisnis
menggunakan setiap hari.
ABC menawarkan cara berpikir baru, yang dimulai dengan kebutuhan pelanggan dan berakhir
dengan biaya untuk melayani kebutuhan tersebut. Saran bijak bagi organisasi rantai suplai adalah
untuk mengadopsi pendekatan ABC dalam manajemen biaya strategis sebagai alat yang tepat
untuk pengambilan keputusan dan membuang pemikiran biaya tetap / variabel.
Penulis adalah dosen di Universitas Pelita Harapan.
Proses berbasis organisasi: Struktur dan integrasi
Totok Sugiharto, Contributor , Thu, 2009/02/18 02:55
A , A , A ,
Hammer dan Champy (1993) mendeIinisikan proses bisnis sebagai "kumpulan aktivitas yang
membutuhkan satu atau lebih jenis input dan menciptakan output yang bernilai kepada
pelanggan".
Dalam setiap organisasi, proses berada di jantung karena mereka adalah sarana yang melaluinya
perusahaan menciptakan nilai bagi pelanggan mereka. Proses utama seperti penjualan, logistik
dan manuIaktur hampir selalu menarik pada keterampilan Iungsional ganda dan menyeberangi
batas-batas eksternal perusahaan.
Proses ini adalah nilai-menambahkan proses karena mereka secara langsung menciptakan nilai
bagi "eksternal" pelanggan. Ada juga proses yang memungkinkan, yang pelanggan dalam
organisasi internal seperti proses mengembangkan dan menggunakan teknologi inIormasi atau
rekrutmen personil dan pembangunan. Mereka tidak menciptakan nilai bagi pelanggan eksternal,
tetapi nilai tambah proses dapat mencapai keunggulan kompetitiI hanya jika didukung oleh
proses memungkinkan tangkas.
Pada kebanyakan perusahaan, tidak ada yang bertanggung jawab atas proses karena organisasi
dibagi ke dalam Iungsi. Pekerjaan tidak diorganisir sekitar proses tetapi tugas. Di sisi lain,
perspektiI proses berorientasi pelanggan dan menyiratkan pandangan horizontal bisnis yang
melintasi departemen organisasi. Para pemilik proses memiliki tanggung jawab untuk menjadi
eIektiI dan eIisien ketika menjalankan proses bisnis internal. Dia memandu tim proses yang
dapat beroperasi secara luas sendiri, sehingga peran manajemen harus mengubah drastis dari
perencanaan anggaran dan kontrol untuk bimbingan dan dukungan bagi unit operasional. Salah
satu Iaktor utama penghambat perubahan-perubahan yang perlu rekayasa ulang adalah struktur
organisasi yang ada.
Saat ini, mendesain ulang organisasi dari Iungsi berbasis struktur proses berbasis tidak berarti
bahwa seseorang dapat menghilangkan struktur organisasi yang ada sepenuhnya. Menjadi
terorganisir sepanjang proses tidak menunjukkan bahwa organisasi dapat dirancang pada proses
organisasi saja. Sulit untuk membayangkan bagaimana unit bisnis yang nyata dapat dideIinisikan
sebagai jaringan dari proses, yang bersatu melalui Iakta bahwa mereka berbagi tujuan bersama.
Pada kenyataannya, menciptakan sebuah organisasi berbasis proses tidak berarti struktur
organisasi harus ditinggalkan.
Proses organisasi berbasis sebenarnya adalah kompromi yang kuat untuk mempertahankan
struktur organisasi Iungsional. Berorientasi keterampilan Iungsional tetap sangat penting dalam
sebuah organisasi proses berbasis sehingga keinginan untuk mengadopsi pendekatan yang
Ileksibel untuk cara kerja yang dilakukan. Akibatnya, proses yang tidak dapat menjadi dasar
hanya sejak kebanyakan perusahaan akan harus mengadopsi struktur organisasi matriks di mana
tanggung jawab proses merupakan elemen kunci. Selanjutnya, kegiatan dapat jatuh antara celah-
celah proses dalam cara yang sama seperti yang mereka lakukan antara Iungsi dalam sebuah
organisasi berbasis Iungsi. Sebagai akibatnya, sebuah organisasi proses berbasis sepenuhnya
harus memperhatikan kemungkinan mendirikan divisi untuk cross-proses integrasi.
Contoh pada Gambar 1 menggambarkan betapa pentingnya adalah untuk memiliki antarmuka
yang jelas antara Iungsi dan integrasi. Namun, masalah tetap bahkan ketika antarmuka dirancang
dengan cermat.
Ambil contoh kegiatan Iungsional yang bertanggung jawab dalam hal operasional dan setelah
reorganisasi, kegiatan ini memainkan peran yang sama tetapi membutuhkan pengelolaan yang
cermat dan integrasi dengan unit proses lainnya.
Apa konsekuensi dari pelaksanaan proses berbasis struktur organisasi? Pada kenyataannya,
harmonisasi peran dan output dari berbagai jenis proses yang diklariIikasi. Di sisi lain,
manajemen harus berIokus pada bagaimana proses dapat diterjemahkan ke dalam desain strategi
organisasi.
Proses bisnis yang penting bagi Iungsi organisasi. Mereka telah lama diabaikan dalam studi
manajerial terutama disebabkan oleh Iakta bahwa departemen di perusahaan yang terstruktur
dalam cara berorientasi Iungsional atau divisi. Beberapa perusahaan kini melepaskan diri dari
jenis organisasi dengan tujuan mendirikan organisasi berbasis proses dalam rangka untuk
berurusan dengan meningkatnya kompleksitas dan dinamika lingkungan eksternal. Pergeseran ini
memiliki implikasi yang jelas untuk struktur organisasi. Anehnya, ada beberapa komentar di
Reengineering Proses Bisnis Manajemen Perubahan dan literatur tentang interaksi antara upaya
dalam rangka untuk menyetel kembali perusahaan sepanjang proses dan dampaknya terhadap
struktur organisasi.
Proses berbasis organisasi memiliki struktur organisasi yang sama sekali berbeda untuk Iungsi
yang berbasis. Namun, proses tidak bisa menjadi satu-satunya dasar untuk struktur organisasi,
dan keterampilan Iungsional serta manajemen produk tetap penting untuk orientasi proses.
Seperti disebutkan, sebuah organisasi proses berbasis murni masuk ke masalah ketika kegiatan
lintas proses yang berbeda, dan karena itu mungkin perlu untuk mendirikan sebuah divisi dari
integrator proses.
Oleh karena itu, untuk menyesuaikan pengembangan struktur yang tepat dalam sebuah
perusahaan, struktur organisasi matriks dengan pemilik proses sebagai elemen kunci tampaknya
lebih menarik daripada sebuah organisasi proses berbasis murni.
Selanjutnya, proses bisnis juga harus dideIinisikan dalam sebuah perusahaan dengan cara
tertentu untuk membuat mereka benar-benar operasional. Isu lain yang harus dihadapi adalah
pertanyaan tentang bagaimana proses berbasis unit bisnis cocok sama untuk menciptakan nilai
bagi proses berbasis perusahaan. Meskipun proses berbasis perusahaan telah menjadi modis
dalam beberapa tahun terakhir, pertanyaan ini tidak sepenuhnya dibahas dalam literatur atau
buku Manajemen Perubahan.
Ini akan jawaban yang kuat untuk masalah Iungsi-dan produk yang berorientasi perusahaan
menghadapi terstruktur. Meskipun, sastra keberhasilannya pada perusahaan proses berbasis
memiliki blind spot ketika datang untuk membuat sebuah proses berbasis unit usaha atau
organisasi mulai dari proses tim. Salah satu isu yang relevan yang patut banyak perhatian lebih
adalah cara proses berbasis organisasi terstruktur. Oleh karena itu, struktur organisasi matriks
dengan pemilik proses sebagai unsur utama adalah solusi yang layak bagi banyak perusahaan.
Penulis adalah dosen di Universitas Pelita Harapan.