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Le Management Interculturel

Comportements Organisationnels Dossier 7

BOUMEDIANE Hicham FOURNIER-AYMARD Juliette GIUDICELLI Aude GOUHIER DE FONTENAY Charles HUBAU Philippe 2 ESG Classe 05

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INTRODUCTION :

Du fait de la mondialisation, on assiste de plus en plus une diversification culturelle de la main d'uvre. Le dveloppement des changes, la forte mobilit gographique, la globalisation des marchs favorisent le mlange des cultures les plus diverses. Ainsi, en moins de 10 ans les managers en contact avec des cultures diverses sont passs de 5 50%. Ceci reflte la ncessit des entreprises de sadapter cette ouverture en vue de faire de cette pluri-culturalit un atout. Ce pourquoi il est intressant de comprendre ce qu'est le management interculturel, et de voir dans quelles mesures la pluri-culturalit peut tre un atout pour une entreprise multinationale.

+ PLAN

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I/ Le Management interculturel :
1) Qu'est ce que le management interculturel
Contexte L'internationalisation a entrain une nouvelle organisation des entreprises et on voit merger dsormais des groupes multiculturels. Pour rester comptitives, les entreprises tendent leurs activits l'tranger, en crant des filiales, s'associant d'autres firmes ou encore en fusionnant. Ainsi elles peuvent partager les ressources comptences et savoir-faire. En effet le management interculturel vient aujourd'hui du fait qu'on puisse accroitre l'efficacit des quipes de travail grce aux synergies entre cultures.

Divers chelles "d'interculturalit". Au niveau mondial : l'organisation des groupes globaux volue d'un modle hirarchique par pays un systme de rseau par secteurs d'activits gr mondialement. Au niveau Europen : Le management franais diffrent ce celui Nord Europen (Danemark Allemagne) et encore plus du management est europen, (Pologne, Roumanie...) Au niveau national : Le mode de vie d'un parisien ne sera pas pareil que celui d'un individu qui vient du Sud de la France. Postes interculturels Il existe 3 catgories de postes interculturels : Interculture local : mise en contact avec des collaborateurs locaux qui sont des expatris. Frequent flyer : mise en relation avec des interlocuteurs loigns qu'il faut souvent visiter. Expatriation : aller travailler dans un autre pays.

2) Les facteurs de diffrenciation des cultures:


Dans les 3 postes interculturels, la dcouverte d'autres cultures est un choc qui peut tre de diffrents degrs car les facteurs de diffrenciation entre cultures sont trs diverses. La religion :

Mme si en Occident la religion est une affaire personnelle et n'entrave pas les dcisions notamment en matire de management d'un individu, ce n'est pas le cas pour tous les pays du monde. Il y a des socits qu'on ne peut comprendre sans connatre un minimum leurs cultures. En effet la vision du monde, du travail, de la vie en socit, peut varier considrablement selon les socits (comme au Japon par exemple). Mthode de raisonnement et de management :

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Il existe diffrent types de raisonnement selon les pays. Le raisonnement inductif et le raisonnement dductif. Lun va du particulier pour dduire le gnral et lautre du gnral au particulier. Par exemple les franais prfrent s'attarder bien poser les problmes rsoudre tandis que les amricains s'attardent sur les solutions. Distance hirarchique :

Aussi appele power distance , elle mesure selon Hofstede, lacceptation des ingalits par les personnes sur une chelle de 1 100. Dans un environnement multiculturel, certains facteurs prennent plus dimportance, comme la rpartition du pouvoir entre les hommes et les femmes et lacceptation des ingalits hommes/femmes est diffrente selon les cultures. Ainsi on observe que lorsque la distance hirarchique est lev, le pouvoir est vnr et centralis. Ce sont des socits o la structure est pyramidale (comme en France). Cependant, cette importante distance hirarchique rvle de nombreux contre-pouvoirs qui soulignent les conflits entre les dirigeants et leurs subordonns. Les pays latins europens possdent cette grande distance hirarchique loppos des pays anglo-saxons ou scandinaves.

II/ Avantages et contraintes dune quipe pluriculturelle

A/ Avantages dune quipe pluriculturelle :

De nos jours, chaque grand secteur dactivit (transport arien, banque, etc) est domin par un petit nombre de socits. Et ce phnomne va saccentuer dans les prochaines annes. Ces grandes socits dites Globales seront reprsentes dans plusieurs pays et cela ncessitera donc un management pluriculturel. Pour ces socits globales , le management interculturel apporte de nombreux avantages. Innover en confrontant les points de vue :

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Dans une quipe pluriculturelle, chaque individu parmi le groupe apporte ses connaissances en fonction de sa culture. De ce fait, le groupe possde alors une base de connaissance trs largie qui confre lentreprise un avantage concurrentiel. La diversit dune quipe permet celle-ci de dgager un grand nombre dides linverse dun groupe homogne. Examiner un problme sous des angles diffrents grce des cultures diffrentes amne plus de solutions. De plus, linnovation est un facteur cl d une entreprise qui marche. La diversit des membres dune quipe permet de confronter les ides de chacun afin dexplorer de nouvelles pistes pour aboutir des innovations. La diversit au sein dune quipe permet de rduire le risque denfermement autour de sa propre culture. Les individus qui ont travaill dans un environnement interculturel en ressortent avec de gros avantages, ils sont plus ouverts lextrieur et son capable de prendre du recul par rapport leur culture.

La pratique du management interculturel permet aux entreprises de sadapter aux contextes locaux : La diversit culturelle apporte des connaissances cibles sur les prfrences des consommateurs en fonction du pays et de la socit. En possdant une quipe pluriculturelle, les entreprises sont plus mme de comprendre les marchs sur lesquels elles comptent simplanter. Il est vrai que matriser les traditions, les rgles est un avantage considrable pour traiter avec les partenaires locaux. Cela permet de se faire comprendre, et de mieux adapter sa politique commerciale en fonction des valeurs et de la culture du pays.

Attirer les cadres haut potentiel :

Actuellement, sur de nombreux marchs, la concurrence lembauche de personnel trs qualifi est rude. Il ne suffit plus de proposer des salaires levs pour recruter une main duvre trs

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qualifie. Les annes quils passeront au sein de lentreprise doivent tre une relle exprience pour eux qui les enrichissent et les panouissent. Une entreprise multiculturelle permet aux employs de vivre de nouvelles expriences relationnelles avec des personnes de cultures compltement diffrentes. De plus travailler dans un environnement interculturel permet dacqurir une culture gnrale et dapprendre sur les autres mais aussi sur soi. Enfin travailler dans une quipe multiculturelle favorise la pratique de langues trangres et permet de mieux comprendre ses interlocuteurs.

B/ Contraintes dune quipe pluriculturelle

Les inconvnients lis une quipe pluriculturelle sont nombreux, en effet les diffrences entre les employs se manifestent de multiples reprisent. Il est galement compliqu de prserver une cohsion dentreprise tout en mettant en avant sa diversit. Tout dabord la diffrence de cultures est une source dobstacles la communication et lon sait combien il est important pour un manager de communiquer. Il existe la barrire de la langue mais au-del de a il peut y avoir diffrentes reprsentations dun mme contexte. Du temps est ncessaire pour le dcodage, lapprivoisement du langage dune autre personne (mme sans barrire linguistique). De plus aller voir une personne trangre demande un effort pour des employs, certains craignent la confrontation, ils estiment inutile daller vers lautre. Cela se fait plus volontiers ltranger que dans notre pays ou ville, car il y a un besoin ltranger. Le rle du manager est de transformer cet inconvnient en avantage, en effet il doit donner lenvie de dcouvrir les autres audel des prjugs.

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Ensuite larrive de personnes de cultures diffrentes au sein dune quipe met en danger sa cohsion. En effet il y a un risque de tensions et de rivalits entre les employs, ce qui aura des consquences sur la synergie et les performances de lentreprise. De plus lemploy peut se sentir moins impliqu dans la socit o il travaille car la culture de lentreprise nest pas la mme que la sienne, ils ne partagent pas les mmes valeurs, son implication sera donc moindre. Des confrontations vont galement se manifester entre les rituels de chacun. Les rituels concernent le fonctionnement interne de lentreprise et marquent son organisation. Ils visent dvelopper le sentiment dquipe et renforcer les valeurs de lentreprise. De plus lorsque des personnes dorigines diffrentes se ctoient des strotypes naissent sur la croyance quont les personnes entre elles. Ces strotypes sont le point de repre lors des changes entre ces mmes personnes, le problme est que les individus ont donc une image fausse des autres et ils ne sappuient pas sur les caractristiques propres de chacun. Enfin une entreprise pluriculturelle risque aussi de voir naitre un phnomne de minorits. En effet le groupe majoritaire aura tendance imposer son mode de fonctionnement et ses valeurs lensemble de lquipe. Cest alors un phnomne dacculturation qui apparait, le groupe minoritaire voit son modle culturel initial se modifier voire disparaitre.

C/ Comment surmonter ces difficults ?


Au sein mme dune entreprise, il peut exister une relle synergie entre diffrentes cultures qui aboutirait une croissance de son efficacit. Cest pourquoi lenjeu actuel des mangers interculturels est de russir crer cette synergie tout en grant la diversit culturelle de son quipe, une diversit qui est source de multiples obstacles. Premirement le manager dquipes multiculturelles doit imprativement trouver la motivation de chacun. Pour cela, lors dun projet, il doit russir valoriser les capacits de chacun et il doit connaitre leur systme de motivation et de rcompense. En effet les facteurs de motivation peuvent varier et sopposer en fonction des cultures, ils peuvent reposer sur la rmunration, la reconnaissance ou la satisfaction des besoins. Deuximement il doit tablir un climat de confiance entre les individus. La reconnaissance et le respect entre quipiers sont impratifs, cest les clefs de bonnes relations interculturelles. Et troisimement le manager doit tre prt grer les ventuels conflits, qui peuvent tre de trois ordres : conflits dobjectifs (les intentions des parties divergents), conflits cognitifs (analyses incompatibles) et/ou conflits affectifs (des sentiments contradictoires). Ces diffrents conflits amnent souvent une perte de productivit de lquipe. Enfin il faut du temps une quipe pluriculturelle pour russir saccorder et pour apprendre travailler ensemble, cooprer et optimiser sa crativit. Avec le temps une nouvelle culture apparaitra, celle de lquipe ou de la nouvelle entreprise, et cest important que tout le monde sy sente impliqu.

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III/ Exemples de Management Interculturel

Etude de Cas n1 : Echange dEmploys entre Google et P&G

Un des partenariats les plus intressants et enrichissants en matire dchanges culturels au sein de diffrentes entreprises demeure celui opr par Procter & Gamble et Google, deux multinationales ayant diffrentes mthodes de travail, une culture dentreprise totalement divergente, mais partageant des intrts communs. Ces divergences sont multiples. Tout dabord, Procter & Gamble est rpute pour tre une entreprise rigide, dans laquelle la rigueur est incontournable. Cette entreprise stricte diffre totalement de celle de Google. En effet, Google a une mthode de travail totalement diffrente. Cette entreprise innovante a la particularit davoir une politique dcontracte avec ses employs. Leurs employs tant en partie leur richesse crative, ils ont donc une marge de manuvre plus grande que celle de P&G et bnficient dune ambiance dtendue perue comme tant une source de motivation selon les dirigeants de cette prestigieuse entreprise. Toutefois, malgr toutes ces diffrences, un partenariat est n entre ces deux entreprises afin de raliser des objectifs communs, et denrichir leurs connaissances mutuelles. Les raisons de cette entente et de cette coopration sont multiples : Raisons Marketing : Des intrts communs pour les deux entreprises sont indniables, savoir lachat dun espace publicitaire pour Google, bnficiant de lexpertise de P&G qui est le premier annonceur mondial, et le dveloppement dun marketing en ligne pour Procter & Gamble, en bnficiant des connaissances et des technologies de Google. Dvelopper leur capacit d'innovation avec un transfert de connaissance mutuel. Apprendre de la diffrence

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Partager les prfrences des consommateurs et partager les diffrentes analyses et tudes de march opres par ces deux entreprises. Par exemple, Procter & Gamble pourra utiliser les archives de recherches de Google (Premier moteur de recherche mondial) afin de connatre les prfrences de ces internautes et mieux rpondre leurs besoins, leurs gots, leurs attentes et leurs prfrences. Cet atout essentiel a renforc cette envie commune de forger un partenariat. Mais certaines diffrences demeurent inchanges, et la dichotomie entre les employs se fait encore sentir. En effet, ce partenariat prconisait un change demploys entre ces deux entreprises. Ces derniers ayant une identit dentreprise, une culture dentreprise diffrente, un langage, des symboles, et des rites diffrents. Pour anecdote, les employs de Google ont rit aux clats lorsquun des employs de P&G a diffus une campagne publicitaire des annes 50, en affirmant que ctait le meilleur moyen de communication pour toucher un large public, ce qui renforce le foss existant entre ces deux entreprises. En effet, dans cet exemple, cette diffrence rside dans lutilisation et le choix des canaux de publicit, qui diffrent selon lentreprise. Ces diffrences de mthodes et de procds forgent la dichotomie entre ces deux entreprises, do la ncessit dune communication interne, et dune formation au pralable pour mieux cerner lidentit de lentreprise partenaire et leurs valeurs, mais galement leur mode de fonctionnement. Ainsi, un des enjeux de ce partenariat est de faire de ces diffrences un atout, et apprendre de ces dernires. Ainsi, cette divergence culturelle doit tre parfaitement gre et matriser pour favoriser une entente commune et permettre un rel change culturel entre les employs permettant ainsi daugmenter leur productivit et leurs connaissances, tout en prservant leurs mthodes de travail et leur identit dentreprise qui sont une richesse indniable. Une stratgie a galement t adopte avec lessor de la Mondialisation, appele Think Globally, Act Locally permettant de mieux comprendre les cultures locales afin de raliser une meilleure cohsion et et permettre une meilleure synergie.

Etude de Cas n2 Sanford Europe

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Aprs le rachat de PaperMate, Parket et Waterman par l'entreprise Sanford dans un contexte dexpansion chelle Europenne, un des enjeux principaux a t de renforcer la synergie de ces employs faisant face une nouvelle culture d'entreprise et de nouveaux enjeux. La transition n'a pas t des plus simples. En effet, les employs de ces anciennes entreprises ont connu un changement radical avec le rachat par une entreprise ayant une structure totalement diffrente. Ainsi, le passage d'une PME une grande entreprise oprant chelle internationale a d certainement faire natre des rsistances face ce changement, ou des diffrences au niveau des mthodes de travail, de lge des employs, du langage utilis ( savoir les procds, le jargon de lentreprise, de la langue utilise (do la ncessit dtre polyglotte pour les hauts postes) etc), qui ont indniablement pu reprsenter un frein cette cohsion de groupe, cette synergie, et donc terme, la productivit globale. Le but des managers et de Gilles Dervaux, DRH europen de Sanford, a t de prserver les mthodes de travail des anciens employs, tout en dveloppant un rel sentiment d'appartenance cette nouvelle communaut qui est celle de Sanford Europe. Un des instruments majeurs tant la communication avec les employs pour mieux leur faire comprendre cette nouvelle structure, les accompagner dans ce changement, mais galement les aider embrasser cette nouvelle culture d'entreprise par le partage de certains langages, certaines habitudes, certains mythes et rites qui permettent de crer un tat d'esprit assurant la mobilisation du personnel et assurer leur implication au sein de l'entreprise. Ainsi, la communication permet d'inculquer notre vision au personnel. ( Ex des Community Heads utiliss par Sanford pour dvelopper cet esprit d'appartenance une mme communaut ). Ce sentiment d'appartenance est un atout indniable, favorisant la productivit des employs, leur implication au sein de l'entreprise et l'tablissement d'une cohsion de groupe.

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Bibliographie/Webographie
Cours ESG Management School en Comportement Organisationnel et Management Dossier n7 Cours Comportements Organisationnels ESG 2me Anne http://www.udi.hec.ulg.ac.be/cours/seminaire_echange_pratiques/fiches/2005_18.pdf http://www.wikinomics.com/blog/index.php/2008/11/20/google-and-procter-gamble-swapemployees/

http://fr.wikipedia.org/wiki/Interculturel Oeconomia.net Le management interculturel, Gabrielle Gerard, HEC Lige. Odlv.free.fr, Mmoire sur le management interculturel, Fournier. Icra-edu.org, Equipes et dcisions Concepts clefs, ressources Icra.
http://www.metis-acie.fr/?p=34

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