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1. 2. Historia de la reingeniera 3. Qu es reingeniera? 4. Por qu hacer reingeniera 5. Qu implica la reingeniera? 6. Herramienta que utiliza la reingeniera 7.

Cmo se hace una reingeniera? 8. Metodologa rpida reingeniera 9. Expectativas de la reingeniera 10. Tipos de cambios que ocurren al redisear los procesos 11. Consideraciones adicionales 12. Conclusin 13. Bibliografa INTRODUCCION Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las cosas). El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la reingeniera y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el ramo del mercadeo HISTORIA DE LA REINGENIERIA La forma en que las empresas funcionan actualmente a sido una evolucin del proceso propuesto por Taylor de la especializacin; y que se desbord a todas las reas de la empresa. El principio de la especializacin dio resultados maravillosos, la productividad hizo explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializ, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales. Actualmente se notan dos problemas de la especializacin. Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo. El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli, 1995) Pese a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como nunca antes. La organizacin de mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo. El modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin cada vez menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Las tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios. En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se hace responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea organizaciones ms planas, que incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo. Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas.

La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos. Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovi las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniera industrial, un siglo ms tarde revolucion la organizacin de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y mtodos, que llevaron a una racionalizacin cientfica del trabajo industrial. Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas elementales de carcter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeos y no competitivos, y los clientes poco exigentes. REINGENIERIA QUE ES REINGENIERA? Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera. Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor. Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa. La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994) En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos. Estas palabras son claves debido a que: 1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental. 2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales). 3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes). 4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos. Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo. La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso. A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente este dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin. Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la bsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.

Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizaciones que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin". (Manganelli, 1995) En su forma ms sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio. El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, Alguien ya lo habra hecho? Ya se le habra ocurrido a alguien ms? Si se hiciera cual seria el impacto en la estructura organizacional?. El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratgicos y de valor agregado. En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor. La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversin. Sin la relacin entre la reingeniera y mejorar los resultados del negocio la reingeniera esta condena al fracaso. Otra caractersticas de la reingeniera es que en general debe ser rpida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos. Adems los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Adems debe redisear los procesos que agreguen valor y desechar los dems. POR QUE HACER REINGENIERA El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994) Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado. Consumidores Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma. Competencia Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia. Cambio Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobretodo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado. Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.

Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cul est mal si el proceso es inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo. Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa. Globalizacin Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera es la globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado. Reingeniera versus el mejoramiento continuo Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora continua esta mas de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio. La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya esta haciendo. As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente metodologa:

Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar drsticamente el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el proceso. Esto no implica que se esta desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar despus de la reingeniera para seguir mejorando. De igual forma con el Control total de calidad. El control total de calidad examina todos los procesos, pero para mejorarlos incrementalmente, no para disearlos. QUE IMPLICA LA REINGENIERA? Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia.

Cuando la organizacin esta en crisis; como una cada en el mercado. Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa. Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado. Cuando hay que responder a una competencia agresiva. Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas de oportunidad en sus reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente. Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son: 1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin. 2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfaccin del cliente. 3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente. 4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia. 5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin. 6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios. Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos son:

orientacin hacia el proceso Ambicin Rompimiento de reglas Creatividad en el uso de la tecnologa.

Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:

Varios trabajos se comprimen en uno solo Se comprimen verticalmente los procesos Los pasos del proceso siguen un orden natural Existen procesos en mltiples versiones Se realiza el trabajo donde tiene sentido Se reducen chequeos y controles Se da la administracin por casos Opera de forma centralizada y descentralizada

La reingeniera no trata de componer algo, la reingeniera significa que se comienza de nuevo desde cero. Lo nico que debe importar es cmo se quiere organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnologa de la actualidad se debe hacer nfasis en que no debe importar cmo se ha hecho el negocio en el pasado. por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes: Cmo hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos hacer mejor? o Cmo hacerlo a un costo ms bajo? En cambio la reingeniera debe cuestionarse porqu se hace lo que se est haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer alguna demanda interna de la organizacin de la empresa.

Herramienta que utiliza la reingeniera Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La reingeniera cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatizacin hace ms rpido el proceso. En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial, se dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su forma de pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun de mayor importancia es que una compaa que crea que la tecnologa es lo mismo que la automatizacin no puede hacer reingeniera. Por ultimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este principio se basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el proceso sino que mejorndolo. Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe preguntar Cmo podemos usar la tecnologa para que nos permita hacer cosas que aun no estamos haciendo? Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en como mejorar viejos procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas formas de trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y definicin de reingeniera. Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo pero no a nivel estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una compaa como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la compaa, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compaa procesos eficaces para tomar tales decisiones. CMO SE HACE UNA REINGENIERA? Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales. Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin: 1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas. 2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc. 3. Entender y medir los procesos actuales 4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. 5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica. Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes principios para hacer una reingeniera: 1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea. 2. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo. 3. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vnculos. 4. Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la produce. Trasladar la informacin y las tareas. 5. Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados. 6. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones. 7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.

8. Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la reingeniera la gerencia debe: 1. Persuadir al personal para aceptar el cambio 2. Educar desde el principio del proceso 3. Dar mensajes claros 4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar. El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa. En general, los participantes de la reingeniera son: 1. Lder. Que autorice y motive el cambio. 2. Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos. 3. Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan el nuevo proceso Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la reingeniera METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5 etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera. Etapa 1 Preparacin Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin. Etapa 2 Identificacin El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor. Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos. Etapa 3 Visin El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora Etapa 4 Solucin En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso

El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes. Etapa 5 Transformacin El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4. Expectativas de la reingeniera La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto. Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, sta no es una venta nica, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos. Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la lnea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizar su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante ms aos, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes. Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categoras: los que pueden cuantificarse (como la reduccin de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo. Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, adems, aumentar el buen nombre de la compaa y la lealtad del cliente. TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEAR LOS PROCESOS Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global. Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso- se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real. CONSIDERACIONES ADICIONALES Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar

en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la reingeniera es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares Prosci, una institucin norteamericana dedicada a recolectar y proveer informacin acerca de buenas prcticas de gestin, publica anualmente un reporte sobre proyectos de reingeniera desarrollados por empresas a lo largo del mundo. El informe del ao 2002 incluy 327 empresas distribuidas en 53 pases (el informe del ao 1999 inclua 248 empresas y el del ao 1997 a 57). Slo el 39% de los proyectos del ao 2002 fueron desarrollados en EE.UU.; un 18% de ellos fue desarrollado en pases de Europa y slo un 3% en pases de Amrica Central y del Sur. Esta metodologa de diseo de organizaciones no aspira a lograr aumentos marginales de productividad; su planteamiento bsico es ms radical. En ms de una dcada de aplicacin muestra deslumbrantes xitos ... y tambin fracasos CONCLUSION La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio. La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar. BIBLIOGRAFIA COOK, Vctor. "Readings in Marketing Strategy". 2da edicin. The Scientific Press. LEVITT, Theodore. "Comercializacin Creativa". Compaa Editorial Continental. Mxico. 1986. 191 pg. "Innovation in Marketing". McGraw Hill. 203 pg. MORRIS, Daniel. "Reingeniera: Cmo aplicarla con xito en los negocios". Mc Graw Hill, 1994.282 pginas. PRIDE, William. "Marketing: Concepto y estrategias". 9na edicin. McGraw Hill. 1997. 877 pg. TROUT, Jack. "Posicionamiento". Mc Graw Hill, 1986. 263 pginas. WILSON, Bud. Planeacin y Desarrollo Comercial del Producto". Herrero Hermanos, Mxico. 217 pg

Hammer Michael & Champy James. Reingeniera

REINGENIERIA

La reingeniera constituye una recreacin y redefinicin de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical l o los procesos de su compaa a efecto de lograr incrementos significativos, y reducir costos en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, medicin de satisfaccin del cliente, lo cual implica la obtencin de ventajas competitivas en el mercado, requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional.

La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso. La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar. La reingeniera no es una reorganizacin de la institucin, ya que el problema radica en la estructura de los procesos y no en la estructura de la institucin.La Reingeniera se centra en lo esencial, aquel conjunto de actividades que agregan valor y son estratgicas para el servicio al Cliente y busca rehacerlas para optimizar la productividad. La Reingeniera es una reorientacin de los procesos hacia el Cliente para lograr mejoras en rapidez de ciclo, calidad, servicio y costos.

REINGENIERIA

EL MEJORAMIENTO RADICAL: LA REINGENIERA DE PROCESOS 1. ORIGEN El origen de este modelo gerencial, tiene como punto de referencia las transformaciones en los cambios econmicos, y polticos de los estados a finales de los 80. De pasar del modelo keynesiano cuyo fundamento terico se basa en la proteccin estatal y en monopolio de los puntos estratgicos de la economa al neoliberalismo basados en principios neoclsicos encaminado a la reduccin del estado y el libre desarrollo del mercado en donde los puntos estratgicos de la economa eran administrados por particulares. En tal sentido la NUEVA tendencia macroeconmica (Neoliberalismo) trajo consigo nuevos pensamientos gerenciales aplicados a las empresas como es la reingeniera cuyo principio est basado en los mximos rendimientos de los recursos y sin llegar a puntos de saturacin. La reingeniera como fortaleza aplicada, permiti la automatizacin de los modos productivos, de pasar a los procesos manuales a tcnicos Adems que fue el precursor moderno de los modelos de estandarizacin que en la actualidad son los conceptos bsicos de los procesos de certificacin comercial,

productivo y de servicio como la ISO. La reingeniera Permiti el uso de los software aplicativos a todas las esferas de la empresa, donde los computadores eran la base de los medios de comunicacin y desarrollo Admn. al interior de la organizacin.

2. DEFINICIN

Reingeniera es el proceso mediante el cual una empresa redisea la operacin de su negocio para maximizar su competitividad Es un rediseo y un replanteamiento fundamental de los procesos operacionales y la estructura organizacional, enfocados a mejorar la competitividad de la empresa por medio de mejoras dramticas en su desempeo. Lowenthal (1994) En trminos generales, la Reingeniera es una metodologa apropiada para revisar y redisear procesos, as como para implementarlos enfocndose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan dar ningn valor agregado, siendo muy apropiada para generar organizaciones horizontales y organizaciones por procesos, as como para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio y los productos, mejorar la motivacin y la participacin del personal. La Reingeniera de Procesos es una herramienta gerencial moderna, orientada al mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicacin seguida de innovacin y mejoramientos continuos nos permitir mantenernos competitivos, pero en ningn momento puede por s sola ser la solucin a los males, problemas o falencias de la organizacin; su aplicacin no garantiza tampoco el xito de la empresa. La diferencia entre calidad total y reingeniera es que la calidad total promueve y se

transa por cambios marginales pequeos, y en cambio la reingeniera slo acepta cambios radicales mayores a procesos enteros multifuncionales. El objetivo de la calidad total es simplemente reformar, mientras que el objetivo de la reingeniera de procesos es transformar. La Reingeniera es una estrategia que todo Gerente puede utilizar para responder al ambiente complejo y cambiante en el que se mueven las organizaciones. Michael Hammer y James Champy la definen como la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez De acuerdo con Hammer, la reingeniera es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes, como empresas, organizaciones parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos. Por lo tanto, se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo. La Reingeniera es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos. Sin embargo, varios autores opinan que no existe una metodologa clara para llevar a cabo una reingeniera de procesos, sino que la metodologa depende de las circunstancias de la organizacin: se puede emplear personal externo o interno, redisear toda la organizacin a la vez o por partes, implantar los procesos nuevos en paralelo a los antiguos o sustituirlos completamente. Tres son las fuerzas que obligarn a las empresas a adoptar la estrategia de la reingeniera: Clientes, Competencia y Cambio (las tres C): a) Los clientes asumen el mando: No mandan ms los vendedores, sino los clientes, que les dicen a los proveedores qu quieren, cundo lo quieren y cunto pagarn. El consumidor puede ser muy exigente. b) La competencia se intensifica: Al desaparecer las fronteras con la globalizacin, todos compiten contra todos, en base a mejor precio, mejor calidad o mejor servicio. c) El cambio se vuelve constante: Hubo cambios en la globalizacin y en la tecnologa. Adems, no slo disminuy el ciclo de vida de productos y servicios, sino tambin el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos, con lo que la empresa,

o se mueve rpidamente, o fracasa. En realidad interesan los procesos, ms que los productos, pues los primeros determinan los segundos. El mensaje central del autor es: ya no es necesario ni deseable que las empresas organicen su trabajo en torno a la divisin del trabajo de Adam Smith. Los oficios orientados a tareas son obsoletos en el mundo actual de clientes, competencia y cambio. Lo que las compaas deben hacer es organizarse en torno al 'proceso'.

3. ASPECTOS A CONSIDERAR EN SU DISEO E IMPLEMENTACIIN La reingeniera de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organizacin para adoptarse con xito: - Sensibilizacin al cambio - Planeacin estratgica - Automatizacin - Gestin de Calidad Total - Reestructuracin Organizacional - Mejoramiento Continuo Para tener xito en un estudio de reingeniera deben considerarse cuatro aspectos: - Propsito y razn de ser de la organizacin - Cambio en la cultura organizacional - Creacin de nuevos procedimientos, normas y estndares, as como la determinacin de objetivos mas retadores y el establecimiento del liderazgo para alcanzarlos - Definicin del tipo de personal que se requiere para el cambio

4. METODOLOGA [Lowenthal (1994)] Fase I : Preparacin para el cambio Reconocimiento de la necesidad del cambio as como la preparacin para el cambio cultural.

Paso 1: Conocimiento de los que es un proceso de reingeniera por parte de la alta administracin. La alta administracin se involucra en un programa educacional en el que se analizan los aspectos del proceso de reingeniera y de la necesidad del cambio continuo. Se crea tambin un comit directivo de reingeniera. Paso 2: Preparacin de la fuerza de trabajo para su involucramiento en el proceso de reingeniera. Preparacin del ambiente laboral para disminuir la resistencia al cambio. Paso 3: Identificar las fuerzas competitivas de la organizacin. Para con base en ellas desarrollar los estatutos de visin y misin y de ah los lineamientos estratgicos de la organizacin. Fase II: Planeacin del cambio Paso 4: Desarrollo de un plan estratgico de largo plazo (3 a 5 aos) - Validacin del el estatuto de visin - Evaluacin del ambiente laboral - Comparacin de la misin y la misin con las oportunidades de mejoramiento - Pronostico de las condiciones futuras que enfrenta la empresa si no se realiza el cambio - Definir plan estratgico Paso 5: Ciclo anual de planeacin operacional del cambio - Definicin de objetivos operacionales para los prximos 12 meses - Determinacin de recursos economitos, materiales y humanos requeridos para el cambio - Asignar prioridades a los cambios potenciales - Generar planes operacionales de cambio - Asignar presupuesto requerido

- Puesta en marcha de las acciones congruentes con los planes operacionales

Fase III: Diseo del cambio Paso 6: Identificacin de los procesos actuales del negocio - Deteccin de los procesos crticos o vitales - Definicin de indicadores para medir el desempeo de los procesos - Comparacin de los procesos mediante un benchmarking con otros mas competitivos - Definir objetivos del proyecto de reingeniera - Elaborar cronograma de actividades Paso 7: Creacin de la estructura y definicin del plan para realizar la reingeniera de procesos Seleccin de individuos mas apropiados para formar el equipo de reingeniera, quienes definirn misin y objetivos del proyecto y desarrollaran un plan de trabajo. Paso 8: Anlisis del proceso actual. - Descripcin del proceso (diagrama de flujo de procesos o de relaciones) - Incorporacin de la voz del cliente en el proceso bajo estudio (tcnica QDF) - Anlisis de las restricciones del proceso que han sido la principal causa de su pobre competitividad - Anlisis de los factores culturales asociados al proceso Paso 9: Creacin del proceso ideal. Eliminar de la mente del equipo de trabajo cualquier paradigma que le impida disear un proceso realmente competitivo que realmente satisfaga las necesidades y expectativas del cliente. Una vez se conoce el proceso ideal se compara con el actual y se evalan las diferencias entre ambos para establecer la estrategia y conjunto de acciones necesarias para introducir el cambio. Paso 10: Diseo y prueba del nuevo proceso.

Debe contarse con la aprobacin absoluta de todos los individuos involucrados con el proceso y debe ponerse en prctica en forma piloto el nuevo proceso antes de generalizarlo. Paso 11: Puesta en prctica general del proceso nuevo. Definicin de la estrategia de implantacin de todas las acciones de cambio que deben realizarse en todo el proceso, para ponerlas en marcha. Fase IV: Evaluacin del cambio Paso 12: Evaluacin de los resultados del cambio El comit directivo de reingeniera evala los resultados del cambio utilizando los mismos indicadores que se emplearon en el paso 6. En funcin de los resultados revisa el plan estratgico y lo redefine en caso de ser necesario. Paso 13: Repetir el ciclo anual de planeacin del cambio (paso 5) La idea es que la reingeniera sea parte de los procedimientos estndar de direccin que utiliza la lata administracin, para que la organizacin llegue a niveles aceptables de competitividad y se mantenga en ellos.

5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA REINGENIERA Ventajas: - Se optimizan los procesos de la empresa; - Se eleva la productividad; - Es ideal para aquellas empresas que necesitan bajar costos para competir con sus similares.

- Se pasa de Departamentos funcionales a equipos de trabajo

- Se pasa de no tener solo compromiso con los jefes, si no con los clientes

- Se pasa de organizaciones jerarquicas a organizaciones planas

- Se logra mejoras en : Calidad, Costo, Servicio, Velocidad, Satisfaccin del cliente Desventajas: - Los cambios drsticos no siempre son bien aceptados; - Los empleados se sienten amenazados y sobrecargados de trabajo; - Da lugar a problemas de personal. 6. CASO PRCTICO : El problema de la Ford Motor Dentro del primer grupo de la clasificacin de Hammer y Champy de las empresas que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinte aos atraves una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso prctico nos sirve para ilustrar cmo la Reingeniera se aplic en dicha empresa, analizando uno de los mbitos sobre la que esta actu. A comienzos de la dcada de los ochenta, Ford se encontraba en una situacin en la cual vea como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestin interna de la compaa. Para intentar reducir dichos costes, se estudi el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por ms de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograran reducir el personal en al menos un 20%, segn sus previsiones iniciales. Como hemos sealado, est reduccin de los costes no puede considerarse Reingeniera, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era ms que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compaa japonesa cuyo 25% haba sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atenda sus cuentas por pagar a travs de slo cinco empleados. Evidentemente estos directivos haban tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho ms pequea que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos deba residir en algn otro factor aparte del tamao.

Una vez acometida la reingeniera Ford redefini el proceso cuentas por pagar, que pas a ser abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la funcin de cuentas por pagar pero tambin comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentacin generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trmites intiles. Este proceso de Reingeniera acab con reglas muy rgidas que se haban observado siempre. A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pas de pagar al recibir la factura a pagar cuando se reciba la mercanca. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversin e introduccin de equipos informticos. Gracias a este despliegue

7. CONCLUSIN En la actualidad uno de los objetivos ms buscados por todas las organizaciones pblicas y privadas es poder alcanzar ptimos niveles de eficiencia y efectividad al menor costo posible; esto sin que se afecten los estndares de calidad y servicio al cliente. La reingeniera, como se ha presentado, podra considerarse como una herramienta para lograr este objetivo. A travs de esta se dirige el proceso de una organizacin para ajustarla a partir de antiguos paradigmas y formas de hacer el trabajo hacia nuevos enfoques y alternativas en la prestacin de servicios.

Se obtendran cambios radicales en la organizacin, lo cual implicara sacrificios y una mente abierta para aceptar nuevos retos.

Para algunas empresas el mejoramiento continuo es una forma muy lenta de avanzar en el mejoramiento de los procesos que deterioran su competitividad, es por ello que recurren a la reingeniera para un cambio radical utilizando procedimientos que parten de cero para que los procesos sean totalmente rediseados.

8. BIBLIOGRAFIA www.jmcprl.net/presentaciones/estructura%20organizacional.ppt http://www.aedie.com/ESPA%D1OL/PAGINAS/cdt/nuevos%20contenidos/reingenier ia.pdf


PUBLICADO POR DIANA GUTIERREZ - CLEIDY SALAZAR - LUIS SOLANO EN 08:51

Gestin y reingeniera de procesos


Autor: Eduardo Navarro Produccin, procesos y operaciones 05 / 2003

Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos. La mayora han tomado conciencia de esto adems animadas por la nueva ISO 9001:2000 y EFQM- y se plantean cmo mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como: poco enfoque al cliente, bajo rendimiento de los procesos, barreras departamentales, subprocesos intiles debido a la falta de visin global del proceso, excesivas inspecciones, reprocesos, etc. De hecho, en un proyecto de reingeniera y gestin de procesos no es extrao que algunos de los nuevos procesos mejoren su rendimiento en un 100% consiguiendo medias de incremento de rendimiento en torno a un 30%. Como ejemplo y puede ser un caso tpico, hace unos meses, en un proyecto de este perfil en una industria del sector de la automocin, el equipo de Improven Consultores consigui un incremento de productividad de los procesos de planta del 52% sin apenas inversin consiguiendo disparar la rentabilidad del cliente.

Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre s que, a partir de una o varias entradas de materiales o informacin, dan lugar a una o varias salidas tambin de materiales o informacin con valor aadido. En otras palabras, es la manera en la que se hacen las cosas en la organizacin.

Ejemplos de procesos son el de produccin y entrega de bienes y/o servicios, el de gestin de relaciones con los clientes, el de desarrollo de la estrategia, el de desarrollo de nuevos productos/servicios,... Estos procesos deben estar correctamente gestionados empleando distintas herramientas de la gestin de procesos.

En este artculo no se tratar la gestin por procesos debido a que por la profundidad e inters de este concepto, ser tratado en artculos posteriores.

Los objetivos generales que persigue una reingeniera y gestin de procesos son:

1. Mayores beneficios econmicos debido tanto a la reduccin de costes asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos. 2. Mayor satisfaccin del cliente debido a la reduccin del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio. 3. Mayor satisfaccin del personal debido a una mejor definicin de procesos y tareas 4. Mayor conocimiento y control de los procesos 5. Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales 6. Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio. 7. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes

As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente metodologa:

De esta manera la metodologa esquemticamente sera:

0.- Creacin del equipo global del proyecto. Este ser el equipo que liderar la transformacin de la organizacin y en el que debe estar implicada la alta direccin. Una de las funciones importantes de este comit es definir la visin del proyecto, es decir qu resultados esperan del proyecto para as definir indicadores claros para analizar el progreso del proyecto.

1.- Definir el mapa de procesos de la compaa analizando los procesos clave (es decir los que ms impacto tienen sobre los resultados de la organizacin) El mapa de procesos nos sirve para identificar e interrelacionar los procesos ya que este es el primer paso para poder comprenderlos y mejorarlos. Debido a que los recursos son esencialmente limitados, en un proyecto como este, priorizar en los procesos ms importantes es definitivo para el xito del proyecto, para ello en primer lugar es necesario identificar cuales son los Factores Crticos de Exito (FCEs) de la organizacin, es decir, los elementos que definen el xito de la organizacin.

2.- Relacionar la estrategia de la compaa y los objetivos estratgicos con los indicadores de los procesos empleando herramientas como el mapa estratgico del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). En un proyecto como este, es clave unir la estrategia a los procesos y eso lo conseguimos uniendo los indicadores de los procesos a los objetivos estratgicos de la compaa. Esta relacin causa efecto que se puede desarrollar con herramientas como el mapa estratgico del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es clave para conseguir el xito de la organizacin. Tambin es muy importante para definir los indicadores objetivo, es decir, los objetivos y la visin que definimos para cada uno de los procesos y que nos servirn para focalizar los esfuerzos tanto en la reingeniera como en la mejora continua. Definir objetivos para los indicadores es indispensable para el proceso de mejora continua y reingenieria ya que si no sabemos donde queremos llegar difcilmente escojamos bien el camino.

3.- Creacin de equipos para cada uno de los procesos definiendo el lder del proceso as como los indicadores para cada uno de ellos. Se deben crear equipos para trabajar en cada uno de los procesos buscando la involucracin

mxima de todas las personas con la formacin y comunicacin interna. Adems, la definicin de lder del proceso de una manera colaborativa as como los indicadores de los procesos sern muy importantes.

4.- Reingeniera de procesos Para afrontar la reingeniera de procesos existen metodologas que se escapan de los contenidos del presente artculo pero bsicamente se basan en cinco conceptos:

- Metodologa slida y contrastada para el desarrollo e implantacin de la reingeniera

- El conocimiento de los procesos de los integrantes de la organizacin

- Las mejores prcticas (best practices) habitualmente aportadas por consultores externos a la organizacin.

- Los sistemas de informacin que soporten los nuevos procesos.

- Una visin global de los procesos que consigue no slo optimizar los procesos de una manera local sino de manera global.

5.- Mejora continua de los procesos empleando las tcnicas especficas. Tras haber hecho la reingeniera, se est en disposicin de empezar con el proceso de mejora contnua aunque nunca se ha de descartar enfrentarse a nuevas reingenieras. Dentro de los conceptos de mejora continua bsicamente se emplea el ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Controlar, Corregir) empleando distintas herramientas como Seis Sigma, TPM (Total Productive Maintenance), gestin de costes por actividad (ABM), diagramas de flujo, grficos de control - control estadstico de procesos (SPC), diagramas causa efecto, despliegue de la funcin de calidad (QFD)

6.- Seguimiento y control. Aunque est implcito dentro de los conceptos de mejora continua, es importante destacar que un proyecto de este perfil llevar a un continuo trabajo de seguimiento y control de los procesos para conseguir su optimizacin y control.

Es importante destacar la diferencia entre la reingeniera y la gestin de procesos. Un proyecto de reingeniera aporta un beneficio radical a los procesos y por tanto a los resultados empresariales.

Frente a los proyectos de mejora continua que logran mejoras incrementales, la reingeniera consigue mejoras radicales tal y como se muestra en el siguiente grfico:

Dentro del concepto de reingeniera, la incorporacin de las nuevas tecnologas permite redefinir los procesos alcanzando grados de eficacia y eficiencia inimaginables hace unos aos. Las organizaciones que sean capaces de descubrir estas posibilidades e implantarlas correctamente, conseguirn ventajas competitivas consiguiendo:

1. Optimizacin de los procesos empresariales. 2. Acceso a informacin confiable, precisa y oportuna. 3. La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin. 4. Eliminacin de datos y operaciones innecesarias. 5. Reduccin de tiempos y de los costes de los procesos. En cuanto a los procesos que tienen oportunidades de mejora, en cualquier proceso en el que existan intercambios de informacin, el impacto de las Nuevas Tecnologas ser muy importante. Una de las posibilidades ms importantes en la mejora de sus procesos empleando Internet es la posibilidad de enviar informacin rpidamente a travs de la cadena de valor. Como conclusin, creo que debemos prestarle ms atencin a los procesos de nuestras organizaciones y tratarlos de la manera correcta para conseguir aumentar la rentabilidad de la organizacin en su conjunto

Qu es Reingeniera? *Reingeniera es el remodelamiento radical de:

-Procesos de negocios. -Estructuras. -Sistemas gerenciales. -Y Valores. *Para obtener saltos significativos en la performance. Objetivos de la R.I. -Aumentar la Productividad. -Mejorar la Calidad Total. -Mejorar el Servicio al Cliente.

Reingeniera
Autor: M.C. Juan Alejandro Garza Rodrguez Mejores prcticas 17-03-2008

Reaccin al cambio de las realidades empresariales, brinda soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial. Antecedentes Las organizaciones occidentales han estado implementando en su agenda "La Excelencia de Clase Mundial" desde principios de los aos 80. El mpetu se da a partir de la evidente ausencia de visin de calidad en los exportadores de manufacturas japoneses. El estmulo para adoptar la Administracin Total de la Calidad (TQM) que comprende la Reingeniera de los Procesos de Negocios (BPR) (Schonberger, 1994). Se inicia primero en el sector manufacturero, y ms tarde se extiende a todos los sectores. Introduccin

La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestin. De hecho, se trata de una de las ms recientes puesto que aparece a finales de la dcada de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy . En captulos posteriores veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la nica de estas herramientas de gestin que goza de importancia y aplicacin prctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestin de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay bastantes ms mecanismos de ayuda a la gestin cristalizados en doctrinas de diversas caractersticas y mbitos de aplicacin.

La BPR, como una ms de las nuevas herramientas de gestin, debe entenderse como una reaccin al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.

Definicin de Reingeniera de Procesos

Para poder llegar a una definicin vlida de Reingeniera de Procesos debemos partir de una situacin previa en la cual nos hacemos una pregunta: Si tuviramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya s y la tecnologa disponible, cmo sera mi nueva empresa?. A pesar de que existe un consenso generalizado acerca de que la BPR pasa necesariamente por un rediseo radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras drsticas en la gestin, existen muy diversas definiciones de entre las cuales

destacamos:

Anlisis y diseo de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones (T. H. Davenport)

Reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las estructuras de negocio, procesos, mtodos de trabajo, gestin de sistemas y relaciones externas, a travs de los cuales creamos y distribuimos valor (R. Talwar)

De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sus trminos con la definicin de los padres del concepto de Reingeniera de Procesos, Hammer y Champy:

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Profundizando en esta definicin observamos que contiene cuatro conceptos

1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniera en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su empresa y su funcionamiento. Por qu hacemos las cosas de esta manera?, No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos ms bsicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisin de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniera inicialmente determina qu es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin considerar en ningn momento la posibilidad de dejar lo que se est haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa debe ser y no en lo que es. 2. Radical: El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvencin completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente. 3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definicin, las mejoras que implica la Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias

de procesos de mejora o modificacin leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compaa analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniera de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reduccin de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compaa. En este tipo de situaciones bastara con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad. 4. Procesos: El ltimo de los conceptos clave de la definicin de Hammer y Champy es procesos. Sin duda alguna, esta es la palabra ms importante de la definicin y, por lo tanto, la que ms reflexin merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparicin del concepto de Reingeniera de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamao de la compaa aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.

Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de cada proceso confluyen una o varias tareas. Dichas tareas individuales dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona. Por tanto las compaas deben mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto de estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por la visin de conjunto que implica el proceso.

Otra definicin equivalente de proceso de negocio es la del profesor Michael Kutschker, una ordenacin especfica de actividades, a lo largo del tiempo y el espacio, con un principio y un fin y con unas entradas y salidas.

Tres tipos de compaas que inician Reingeniera Segn Hammer y Champy, existen tres tipos de compaa que emprenden la BPR.

En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad econmica.

En segundo lugar, aparecen las empresas que todava no estn dificultades pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se detectan con anticipacin la aparicin de problemas.

Por ltimo, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo constituyen aquellas que se encuentran en ptimas condiciones. No presentan dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el hecho de que su administracin tenga aspiraciones y capacidad para llegar todava ms alto.

Como resumen de esta clasificacin de las empresas Hammer y Champy resaltan que una buena forma de distinguir los principales rasgos de cada uno de los tres tipos de compaas, en funcin de cmo afrontan la Reingeniera de Procesos es la siguiente: las de la primera categora son aquellas que se encuentran en situacin desesperada, han chocado con una muralla y estn heridas en el suelo. Las de la segunda categora siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de sus faros les permite ver un obstculo que se les viene encima de manera inminente. An estn a tiempo de distinguir qu tipo de obstculo se interpone en su camino y as tratar de esquivarlo a tiempo. Por ltimo las compaas de la tercera categora salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningn obstculo a la vista y decidieron que haca un da perfecto para levantar una muralla que impidiera el paso a los dems que intentasen seguir sus pasos.

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera 1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco. Se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos. 2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares. La reingeniera es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%. 3. Est enfocada a procesos. No a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una coleccin de actividades que reciben una o ms entradas y generan una salida que es de valor para el cliente. 4. Tiene una visin holstica. Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.

5. La divisin del trabajo ya no funciona. La divisin de tareas que fue clave para la revolucin industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy da ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinmica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniera deben ser capaces de desempear ms de un rol. 6. Es enemiga de la especializacin. Es multiespecializacin (generalista). La reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad. 7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos). En reingeniera todo es "pulso y vista". Pura intuicin pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guas ni precisin. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla. 8. Su herramienta principal es la destruccin creativa. Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio slo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa tu viejo "yo" tu organizacin para hacer una nueva de cero, pero esta destruccin tiene que hacerse de manera sistemtica en base a los principios de la transformacin organizacional. 9. No hay un "modelo de reingeniera". No hay un plan preestablecido. El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniera necesitaras asesora o consultora externa. T slo podrs avanzar en la mitad de la reingeniera, la otra mitad deber contar con supervisin externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengao. Slo una auditora externa evitar que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniera, slo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodologa. 10. Lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.

No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no ests dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniera no es para ti. El da que cambies de mentalidad, el da que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese da podrs hacer reingeniera. Un concepto fundamental es que no podrs hacer la reingeniera de una empresa o de un organismo o de una institucin cualquiera si primero no haces una reingeniera de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no ests listo para entrar al futuro. 11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo. Debe ser iniciado por el lder de la organizacin ("lder transformacional"), porque si no hay voluntad y decisin, si no se canaliza poder y recursos, no prosperar. 12. En un segundo momento, la reingeniera requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba. Si no involucra a todos los miembros de la organizacin fracasar, porque estos lo boicotearn, lo sabotearn o lo harn ms lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por "amor a la camiseta". 13. Si uno no est convencido es mejor no hacer reingeniera. Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelara lo que funcionaba en el pasado y no se acabara de instalar los nuevos procesos. Nos quedaramos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro. Si ests convencido de las bondades de la reingeniera, de sus conceptos y de su metodologa, no esperes ms, ponla en prctica cuanto antes. El mundo ya cambi, ahora falta que cambies t o tu empresa o tu organizacin. Las principales empresas del mundo ya hicieron o estn haciendo reingeniera, para pasar de la era de la industrializacin a la nueva era de la informacin-comunicacin. El mundo no detendr su marcha como no se detuvo en el salto del feudalismo al capitalismo. En 20 o 30 aos todas las empresas que sobrevivan habrn hecho reingeniera o se fundarn en base a sus principios. Adelntate al cambio, antes que el cambio te cambie a ti o te deje obsoleto!. Casos de estudio Tecnolgico de Monterrey

Es conveniente sealar que el uso de la Reingeniera como herramienta para disear nuevos sistemas de gestin educativa, ya se ha dado con anterioridad en el sector privado, particularmente en el Tecnolgico de Monterrey donde se aplic unos aos atrs, y los resultados fueron favorables, pero no tan espectaculares como aseguran los autores de la materia, al grado que este instituto ya est en la puesta en marcha de las herramientas de la sexta generacin de los procesos de calidad: la rearquitectura de la organizacin y rompimiento de las estructuras del mercado, cuyo principio bsico es: la calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la organizacin, hacer una Reingeniera de la mentalidad de los administradores y romper las estructuras del mercado, con el fin de buscar nueva formas para llegar al cliente (Valdes, 1997). Conalep El proyecto de aplicar al la Reingeniera al Conalep, es bueno, pero muestra una vez ms la inercia y el tortuguismo de las instituciones pblicas para enfrentar el cambio y que cuando lo hacen llegan tarde, como es el caso de la aplicacin de esta herramienta, que en mbitos como el sector privado, ya ha sido rebasada y que no ha correspondido en muchos casos a las expectativas creadas. Ciertamente hay una necesidad y ansia de cambio en la forma en que opera el gobierno, pero dadas sus restricciones, las organizaciones gubernamentales no pueden adoptar los enfoques radicales de la Reingeniera, como qued demostrado con el caso del Conalep, donde se tuvo que implementarse bajo situaciones muy forzadas y de una manera muy sui generis, por los graves problemas de rigidez de la normatividad y del centralismo. Es por esta razn que los cambios ms necesarios en las organizaciones gubernamentales deben realizarse con una gran claridad en sus objetivos de cambio y los acercamientos para lograrlos. (Davenport, 1994). Las nuevas herramientas de gestin se utilizaron gradualmente, en espera de que el personal se adecuara y fuera cambiando sus hbitos de trabajo en la medida en que confiara en la efectividad de dichas herramientas. Aunado a lo anterior, un obstculo importante, es la poca flexibilidad de la normatividad y la excesiva regulacin del sector pblico, por lo que se busc impulsar programas para recompensar a las entidades que demuestren su eficiencia y su eficacia en el ejercicio del presupuesto, y no slo en el cumplimiento de la normatividad, con lo que representa un estimulo a las iniciativas de mejora. Un importante aprendizaje para la institucin es que los directivos ya no son vistos como los que tienen la panacea para resolver todas las dificultades, sino que deben permitir la interaccin de intereses especficos y de visiones diferentes sobre los problemas y las oportunidades. Para ello, se conformaron equipos de trabajo efectivos, lo que permite atender

desde diferentes perspectivas la problemtica de la institucin, resolver mayor cantidad de problemas y ser ms asertivos en la formulacin e implantacin de las estrategias de cambio. Con ello tambin, se contribuy a crear un ambiente laboral propicio y estimulante, fundado en la comunicacin, la colaboracin y la delegacin de responsabilidades. - Otro aspecto relevante es el que se refiere al rediseo de los procesos en la institucin: la mayor parte de la literatura recomienda redisear slo los procesos esenciales y realizar modificaciones parciales en las dems para evitar el caos. Sin embargo, debido al alto grado de centralizacin del Conalep se tuvo que trabajar simultneamente en todos los niveles, lo que condujo a diferentes niveles de desarrollo en cada una de las reas con el consiguiente retraso de la siguiente etapa. - Un ejemplo de los beneficios de la implantacin de este programa, es el Plantel Cortazar, que obtuvo el Premio de Calidad del estado de Guanajuato en la categora de Educacin Media Superior, demostrando la trascendencia de las estrategias promovidas por la institucin al ser otorgado este reconocimiento por un organismo independiente. El problema de la Ford Motor

Dentro del primer grupo de la clasificacin de Hammer y Champy de las empresas que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinte aos atraves una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso prctico nos sirve para ilustrar cmo la Reingeniera se aplic en dicha empresa, analizando uno de los mbitos sobre la que esta actu.

A comienzos de la dcada de los ochenta, Ford se encontraba en una situacin en la cual vea como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestin interna de la compaa. Para intentar reducir dichos costes, se estudi el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por ms de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograran reducir el personal en al menos un 20%, segn sus previsiones iniciales.

Como hemos sealado, est reduccin de los costes no puede considerarse Reingeniera, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era ms que suficiente hasta que visitaron a Mazda, compaa japonesa cuyo 25% haba sido adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atenda sus cuentas por pagar a travs de slo cinco empleados. Evidentemente estos directivos haban tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho ms pequea que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos deba residir en algn otro factor aparte

del tamao.

Una vez acometida la reingeniera Ford redefini el proceso cuentas por pagar, que pas a ser abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la funcin de cuentas por pagar pero tambin comprende compras y recibos.

El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentacin generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trmites intiles. Este proceso de Reingeniera acab con reglas muy rgidas que se haban observado siempre.

A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos. Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pas de pagar al recibir la factura a pagar cuando se reciba la mercanca. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversin e introduccin de equipos informticos.

Bibliografa

http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-Reingenier%EDa%20_I_.pdf http://www.managementynegocios.com/art_56_reingenieria.htm