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El diseo social necesariamente tiene que realizarse al mismo tiempo con el diseo tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos dos componentes deben ser congruentes. PROPSITO El propsito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del proceso. La etapa de diseo social produce descripciones de la organizacin y de dotacin de personal, cargos, planes de carrera e incentivos que se emplean en el proceso rediseado. Junto con la etapa 4A, Diseo Tcnico, produce diseos para la interaccin de los elementos social y tcnico. Finalmente, produce planes preliminares de contratacin, educacin, capacitacin, reorganizacin y nueva ubicacin del personal. PREGUNTAS CLAVES: Qu recursos tcnicos y humanos necesitaremos para redisear? De qu actividades sern responsables los miembros de equipo de reingeniera? Qu prioridades y dependencias existen? Qu oportunidades inmediatas existen? Qu podemos realizar en 90 das? En un ao? En ms de un ao? Qu recursos humanos necesitaremos en el proceso rediseado? Qu metas y medidas deberemos establecer? Cmo cambiarn las responsabilidades? Qu programas de adiestramiento se van a necesitar? Quines se opondrn probablemente a los cambios que se necesitan? Cmo se les puede motivar para que los acepten? Qu obstculos existen? Cmo ser nuestra nueva organizacin? TAREAS A REALIZAR 4B. 1. Facultar al personal que tiene contacto con el cliente. 4B. 2. Identificar grupos de caractersticas de cargos. 4B. 3. Definir cargos y equipos. 4B. 4. Definir necesidades de destrezas y personal. 4B. 5. Especificar la estructura Gerencial. 4B. 6. Redisear fronteras organizacionales. 4B. 7. Especificar cambios de Cargos. 4B. 8. Disear planes de carreras. 4B. 9. Definir la organizacin de transicin. 4B. 10. Disear programa de gestin de cambio. 4B. 11. Disear incentivos. 4B. 12. Planificar implementacin.

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4B. 1. FACULTAR AL PERSONAL QUE TIENE CONTACTO CON EL CLIENTE. Para mejorar la respuesta y la calidad del servicio que un proceso presta al cliente, es preciso facultar al personal que tiene contacto con l. El contacto con el cliente es el punto donde mejor pueden las organizaciones formar o modificar la impresin que los clientes tienen sobre sus productos y servicios, pese a lo cual las personas que trabajan en ese punto suelen ser las peor pagadas y las menos estimadas de la compaa: los empleados que reciben pedidos, los dependientes, cajeros, representantes de servicio al cliente, meseros, oficinistas, recepcionistas, etc. Facultar: cambiar de responsabilidad, la autoridad, el conocimiento, las destrezas y los instrumentos que se necesitar para capacitar al personal que tiene contacto con el cliente, a fin de que desempee sus deberes correctamente desde la primera vez. La reingeniera de procesos est firmemente dentro de la teora Y de administracin. Estimula la idea de que casi todos los trabajadores desean trabajar y hacer un buen trabajo, pero que la organizacin se lo impide. Maneras como la administracin estorba: La administracin no le comunica claramente al empleado qu es lo que este quiere que haga. Proporciona incentivos para hacer algo distinto de lo que la organizacin realmente quiere. No le da los recursos que necesita para hacer bien su trabajo. El diseo social de un proceso busca eliminar todas estas disfunciones. En particular, esta tarea examina los cambios que se necesitan en la definicin de empleados de contacto con el cliente: la responsabilidad y la autoridad que se les asignan y si stas son conmensurables o no con el alcance del empleo. 4B. 2. IDENTIFICAR GRUPOS DE CARACTERSTICAS DE CARGOS. Todos los cargos, aun los ms sencillos, tienen mltiples requisitos: caractersticas humanas que son importantes en su desempeo.
CARACTERSTICAS DE UN CARGO

Las caractersticas importantes de un cargo se pueden agrupar en tres categoras: Destrezas: Son las habilidades y las aptitudes que se requieren en el empleo: cmo hacer las cosas. El trmino destreza es sinnimo de arte u oficio porque la esencia de una vocacin es el conjunto de destrezas que se requieren para su ejercicio. Las destrezas se adquieren generalmente por medio de la capacitacin y se perfecciona con la prctica.

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Conocimiento: Es informacin, aprendizaje y la comprensin, el juicio la penetracin que provienen de la informacin y de aprender a usarla. En suma el conocimiento proporciona la base para la aplicacin eficiente de las destrezas. El conocimiento se adquiere generalmente por medio de la educacin y se ampla y se modifica con la experiencia. Tanto las destrezas como los conocimientos constituyen el contenido que un trabajador aporta al cargo. Orientacin: Significa el conjunto de actitudes, creencias y preferencias que tiene una persona. Siempre se ha reconocido que la orientacin de una persona ejerce una influencia sustancial en su capacidad para desempear un cargo. En efecto, lo que evalan las llamadas pruebas de aptitud es ante todo la orientacin. Esta tarea identifica, pues, el conjunto de destrezas, conocimientos y orientacin pertinentes tanto para el proceso actual como para el rediseado. La informacin puede obtenerse de descripciones de cargo y anuncios de empleo, en caso de no existir o ser inadecuados, se puede entrevistar a los que desempean tales cargos y a sus supervisores. Pero recordando que hemos de identificar las caractersticas de los cargos y no de las personas que lo desempean (esta etapa trata principalmente con empleos, no con empleados). Tambin identifica las caractersticas (es decir, destrezas, conocimientos, orientacin y nivel de cada uno) requeridas para desempear el cargo como se dise. Es decir, identifica qu se necesita para desempearlo bien. 4B. 3. DEFINIR CARGOS Y EQUIPOS. En la tarea anterior, identificamos las destrezas, los conocimientos y la orientacin que se necesitaran en los cargos actuales al redefinirlos para satisfacer las necesidades del proceso rediseado. En esta tarea, se examina la agrupacin de requisitos de los cargos para determinar cules de los actuales cargos se pueden conservar o subir de categora cules combinan y cuales eliminar. En general, la reingeniera reemplaza procesos complejos antes separados en cargos sencillos, por procesos simplificados que ejecutan empleados que tienen cargos ms complejos. En este sentido, la RP es lo contrario de la Revolucin Industrial. Donde ello es posible, se define un solo cargo para satisfacer las necesidades del proceso rediseado. Cuando no es posible se define un equipo. En una situacin ideal, un solo cargo realizar todo un proceso, con lo cual se eliminarn todas las actividades que no agreguen valor, como traspasar trabajos, comunicar, coordinar, controlar, etc. Esto reducir tambin las oportunidades de introducir errores en el proceso. As pues en una situacin ideal en que un solo trabajador de caso maneja un proceso de principio a fin, el proceso debe ser ms productivo y de ms alta calidad que aqul que intervienen muchos cargos distintos.

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Desde el punto de vista de la organizacin, se puede responsabilizar de todo el proceso a un solo individuo, con lo cual mejoran la productividad y la calidad. Desde el punto de vista del cliente, slo hay una persona con quien tiene que entenderse, y la calidad y la atencin mejoran. Las organizaciones se valen de equipos en lugar de trabajadores de caso. En este modelo varias personas (el equipo) s tienen colectivamente todas las destrezas, los conocimientos y la orientacin que necesiten para hacer bien el trabajo y comparten entre ellas la responsabilidad de los resultados del proceso.

4B. 4. DEFINIR NECESIDADES DE DESTREZAS Y PERSONAL. Esta etapa empieza por identificar el nivel de cada destreza, rea de conocimientos y orientacin que se requieren para cada nuevo cargo y refleja estos requisitos en una matriz. Esta tarea define tambin la relacin entre niveles de dotacin de personal y volmenes e identifica personal que se necesita a los volmenes actuales y proyectados. Para definir la relacin entre niveles de dotacin actuales y proyectados. Para definir la relacin entre niveles de dotacin de personal y volmenes, necesitamos entender los impulsores de volumen de la mano de obra. Para traducir la comprensin de los impulsores de volumen a requisitos de dotacin de personal, necesitamos saber dos cosas: el volumen previsto y cunto volumen puede manejar cada persona. Estamos haciendo el trabajo ms fcil o ms difcil? Estamos haciendo el cargo ms productivo o menos productivo? Estamos eliminando partes del trabajo descartando pasos innecesarios o reduciendo el nmero de errores? Es claro que necesitamos ms que el nmero de personas necesarias para manejar el volumen promedio porque no todas estarn trabajando todo el da: algunas estarn enfermos, o de vacaciones, o en entrenamiento, etc. Tambin es claro que no nos conviene contratar personal sobre la base del mximo por que en ese caso, cuando la situacin no sea de mximo volumen, se estar subutilizando personal. Sin embargo, si contratamos un nmero de personas inferior al necesario para la mxima carga, Qu vamos a hacer cuando sta se presente? Enseguida damos las soluciones que estn usando las compaas. Nivelar la Carga: En este mtodo se pasa trabajo de los periodos de mxima carga de trabajo a los de carga corriente. Esto se realiza a veces mediante incentivos de precios, a veces por programacin de trabajo y a veces simplemente dejando que el trabajo se acumule.

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Entrenamiento Cruzado: En este mtodo al personal que trabaja normalmente en otro proceso en este cuando se le entrena para que trabaje en este cuando se necesite. La posibilidad de que una organizacin use este mtodo se determina por la circunstancia de si todos los procesos llegan a mxima al mismo tiempo o en tiempos diferentes. Horas Extras: Aqu atendemos a los periodos de mxima carga pidiendo a los empleados que trabajen ms horas. La capacidad de una organizacin de utilizar este mtodo depende de la magnitud y la amplitud de la mxima. La experiencia muestra que por lo menos en algunos cargos, puede ocurrir agotamiento, y los trabajadores empiezan a hacer el mismo trabajo ms horas. Personal expansible: Este mtodo lo utilizan muchos vendedores al por menor. Emplean a ms personas de las que necesitan para manejar volmenes promedio, pero las utilizan a base de medio tiempo. Luego en la poca de volmenes mximos, hacen trabajar a personas jornada completa u horas extras. Personal Temporal: En este enfoque se agrega personal antes de la mxima carga y se disminuye cuando ha pasado ese periodo. Existe toda una industria para suministrar trabajadores temporales cuando se le piden, y algunas organizaciones han tenido un razonable xito con tales trabajadores, pero mas comn es suministrar empleados para llenar un vaci que para atender a los periodos de mxima. Algunas compaas han obtenido excelentes resultados contratando otra vez a antiguos empleados suyos, quienes quiz se han jubilado o han elegido una ocupacin domestica. Trabajadores compartidos: En este mtodo las diferentes compaas experimentan mximas en tiempos distintos convienen en intercambiar personal segn se necesite .Obviamente, esto funciona mejor cuando los procesos son muy parecidos en las compaas .Son buenos ejemplos la participacin de compaas de bomberos de distintos municipios en incendio grande, o la participacin de cuadrillas de lnea de diferentes empresas telefnicas o centrales elctricas en un apagn grave. Contratar por fuera: En este mtodo la organizacin entrega la responsabilidad del proceso (o partes de l) a una firma que se especializa en las actividades contratadas. Este enfoque no resuelve en realidad el problema de personal mximo, simplemente lo alivia un poco. Si el contratista de fuera presta el servicio a varias compaas y las mximas de stas no ocurren todas a un mismo tiempo, entonces el contratista tal vez pueda utilizar varios de los mtodos mencionados mejor que su cliente.

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Las organizaciones pueden utilizar cualquiera de estos mtodos, o todos, para hacer frente a los periodos de carga mxima de trabajo, y su xito en ello influye grandemente en su determinacin del nivel normal de dotacin de personal que le conviene. Cunto menos xito tenga en entender en forma econmica a las mximas cargas de trabajo por un mtodo en forma econmica a las mximas cargas de trabajo por un mtodo o una combinacin de los mtodos arriba descritos, mayor es la probabilidad de que se necesite sobrepasarse, es decir, contratar ms empleados de los necesarios para atender a la carga promedio de trabajo. 4B. 5. ESPECIFICAR LA ESTRUCTURA GERENCIAL. En esta tarea se especifica como se van a llevar a cabo en el proceso rediseado los tres componentes principales de la gerencia (direccin de trabajo, liderazgo y desarrollo de personal). El liderazgo es necesario para hacer que la gente trabaje de acuerdo y en la misma direccin. El deber del lder es planificar y fijar la direccin. La direccin del trabajo es necesaria para asegurar que se haga el trabajo que se necesita, que lo hagan personas idneas, en tiempo oportuno y en forma correcta. El deber del director del trabajo es organizar a las personas, dirigir el trabajo y controlar los resultados. El desarrollo del personal es necesario para perfeccionar las destrezas, los conocimientos y la orientacin de los empleados y asegurar que haya siempre empleados calificados. El deber de la persona responsable del desarrollo es evaluar, instruir y asesorar a los empleados. Estos tres papeles gerenciales se concentran en un mismo individuo. Pero esto pasa por alto el hecho de que no todos los gerentes son igualmente aptos en los tres papeles. Puesto que la RP busca multiplicar el potencial humano, debe inducirnos a disear los aspectos sociales de los procesos para aprovechar las habilidades que tienen los individuos, no para superar sus debilidades. Debe estimularnos para asignar la responsabilidad de los tres papeles gerenciales a los individuos mejor capacitados para desempearlos bien. Estos no son siempre una misma persona, y con frecuencia ni siquiera es la persona de quien uno depende. En muchos cargos (tal vez la mayora) la persona que ms sabe sobre la manera de ejecutar el trabajo es el trabajador, no su jefe. El liderazgo puede provenir de cualquier parte de la organizacin. El desarrollo de personal habitualmente lo logra mejor una persona de rango ms elevado con quien uno tiene una buena relacin personal. Algunas compaas han institucionalizado tales relaciones en programas formales de mentores. En la mayora de las compaas hay una estructura organizacional informal que implcitamente reconoce la divisibilidad del papel gerencial y asigna responsabilidades gerenciales a los individuos mejor capacitados para cumplirlas que los oficialmente reconocidos en la estructura organizacional formal. Si rediseamos correctamente, las diferencias entre las organizaciones formal e informal deben desaparecer. El objeto de esta tarea es, pues, identificar al dueo del proceso y las responsabilidades de la direccin del trabajo y el desarrollo del personal; definir el liderazgo del equipo; y evaluar la necesidad de gerencia de primer nivel y de

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segundo nivel. Para tomar estas decisiones, la tarea estructura y analiza alternativas factibles. 4B. 6. REDISEAR FRONTERAS ORGANIZACIONALES. Esta tarea considera la conveniencia de cambiar la estructura organizacional a fin de asegurar que cada equipo permanezca dentro de una sola organizacin y reducir el nmero de fronteras organizacionales que el proceso atraviesa. Los equipos definidos para procesos rediseados son esencialmente diferentes de los equipos elegidos para proyectos tales como el equipo de reingeniera. Estos ltimos se organizan para propsitos especficos y por un tiempo determinado, al expirar el cual los miembros del equipo vuelven a sus respectivas organizaciones. Con frecuencia escogemos estos equipos para reunir a personas de diferentes organizaciones como lo hicimos en el equipo de reingeniera. En los procesos rediseados, en cambio, los equipos son caractersticas permanentes del proceso (por lo menos de la actual subvisin del proceso). Generalmente se disean para llevar a cabo actividades, subprocesos o el proceso total, es decir, trabajo de repeticin ms bien que un proyecto. Por causa de la durabilidad del equipo y la naturaleza repetitiva de su trabajo, los miembros tienen que situarse dentro de una misma organizacin tener el mismo liderazgo y ojala tener su desarrollo de personal por la misma fuente. Algunas organizaciones han tratado de emplear equipos de procesos cuyos miembros seguan residiendo en sus reas funcionales pero esto tiene todas las desventajas y ambigedades de otras formas de administracin por matrices. Cuando el diseo para un proceso rediseado coloca a todos los equipos e individuos dentro de una sola organizacin o cuando mucho de uno pocas, reduce el nmero de fronteras organizacionales que el proceso tiene que cruzar. Esto mejora automticamente la eficiencia y la calidad del proceso Porqu? Porque cada frontera crea la necesidad de un esfuerzo adicional; esfuerzo para traspasar, comunicarse, coordinar, sincronizar, explicar, controlar, registrar, reconciliar, protegerse uno mismo, etc. Similarmente cada frontera que cruce el proceso crea oportunidades adicionales de error; oportunidades de desacuerdo; de malentendidos, de malas interpretaciones, malas comunicaciones, errores de trascripcin, etc. Cuantas menos fronteras, menor esfuerzo y ms alta calidad. En suma, mayor la eficiencia. En el terreno poltico, esta es la idea que informa la Unin europea y el acuerdo Norteamericano de Libre comercio.

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4B. 7. ESPECIFICAR CAMBIOS DE CARGOS. Esta tarea prepara una nueva matriz de requisitos de destrezas, conocimientos y orientacin, frente a transiciones de cargos viejos a cargos nuevos. Los elementos de la matriz consisten en el nmero de grados de cambio que requiere la transicin. Por ejemplo, si el cargo A requiere un bajo nivel de la destreza X y el cargo B requiere un alto nivel de esa misma destreza, entonces el elemento que se encuentra en la interseccin de transicin de cargo A a cargo B con destreza ser +2 (de bajo a alto). Esta tarea tambin asigna ponderaciones a los requisitos de destrezas, conocimientos y orientacin, ponderaciones que representan la dificultad relativa de adquirir esa caracterstica. Los cambios ponderados se suman luego para producir una medida de la dificultad de efectuar la transicin de los cargos viejos a los nuevos. La medida de dificultad de la transicin se usa para planificar por adelantado la reorganizacin y un plan de estudios para capacitar y educar al personal del proceso, lo que ocurrir en la etapa 5. Las ponderaciones de dificultad relativa para cada requisito de un cargo representan la relativa dificultad de subir un nivel en la caracterstica requerida. Por ejemplo, las ponderaciones podran representar el nmero de semanas que se calculan necesarias para capacitacin, a fin de mejorar la eficiencia en un nivel. Reconocemos que este mtodo se basa en varios supuestos simplificados: 1) Que la dificultad de adquirir el nivel bsico de una destreza, un conocimiento o una orientacin cuando uno carece totalmente de ello es igual a la dificultad de subir de nivel bsico a nivel moderado e igual a la dificultad de pasar de nivel moderado a nivel avanzado. 2) Que lo que se requiere para desarrollar destrezas, conocimientos y orientacin es principalmente capacitacin; o si es una combinacin de capacitacin y experiencia, que stos se pueden combinar en una sola medida. 3) Que la dificultad de efectuar una transicin es una funcin lineal de las dificultades de adquirir la destreza, los conocimientos y la orientacin necesarios en el nuevo cargo. A pesar de todo, creemos que este mtodo es una manera razonable de medir la dificultad de las transiciones de unos cargos a otros. Muchos lectores lo encontrarn parecido al que se usa en los sistemas numricos de evaluacin de cargos.

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4B. 8. DISEAR PLANES DE CARRERAS. Esta tarea es parecida a la anterior, salvo que ahora la matriz es de transicin de un cargo nuevo a otro tambin nuevo. La tarea ofrece una solucin formal para uno de los problemas ms enfadosos de la reingeniera. En los procesos rediseados, las distinciones de cargos (tales como la remuneracin) basadas en posicin jerrquica y relaciones de dependencia tienden a ser reemplazadas por distinciones basadas en conocimientos y destrezas. Pero como la mayor parte de los cargos se enriquecen, son multidimensionales, de manera que es difcil compararlos directamente. Esta tarea desarrolla medidas de la dificultad de efectuar transiciones del cargo A al cargo B, o del cargo B al cargo A. Si pasar de A a B es ms difcil que de B a A, entonces claramente el cargo B es mayor. Esta tarea considera todas estas transiciones y determina cules son factibles. Esto lleva directamente al desarrollo de carreras. Algunos cargos (los ms grandes) no tendrn desarrollo de carrera dentro del proceso. En este caso, es necesario identificar transiciones factibles a otros procesos. Puesto que el interrogante Cmo me afectar esto a m? esta en el fondo de la resistencia al cambio, el xito en completar esta tarea y comunicar sus resultados es uno de los componentes ms importantes del programa de gestin del cambio.

4B. 9. DEFINIR LA ORGANIZACIN DE TRANSICIN. Esta tarea describe los cargos, los mtodos gerenciales y las estructuras organizacionales en puntos intermedios entre la situacin corriente y diseo del proceso final. Tambin identifica los cambios que se necesitan para efectuar las transiciones. En este punto, el equipo de reingeniera posee suficiente informacin sobre la forma del nuevo diseo del proceso para comenzar a trabajar en cualquier oportunidad que se presente de mejorarlo a corto plazo. El aprovechamiento de oportunidades a corto plazo suele plantear un dilema al equipo de reingeniera. Por una parte, los patrocinadores y otros interesados estn naturalmente impacientes por ver resultados, y el equipo de reingeniera, por su parte, no quiere pasar Algunas organizaciones hacen frente a este problema formando dos equipos: uno para que trabaje en proyectos a largo plazo y otro para proyectos a corto plazo.

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4B. 10. DISEAR PROGRAMA DE GESTIN DE CAMBIO. Esta es la tarea ms importante de la Rpida Re porque ms proyectos de reingeniera fracasan por falta de una eficiente gestin del cambio que por defectos en su diseo tcnico o social. Esta tarea refina y amplia el plan de gestin del cambio. Desde ese punto de la etapa de Preparacin, el equipo de reingeniera debe empezar a pensar quienes son las personas y entidades interesadas, cuales sern afectadas por la reingeniera, cuales van a ser sus problemas y como debe el equipo manejar las comunicaciones con ellas. Desde ese punto en adelante, el propsito de las comunicaciones es mantener las cosas bajo control hasta que se pueda dar respuesta al interrogante: Qu significa la reingeniera para m? A esta altura del proyecto de reingeniera, ya se habrn definido las dimensiones mayores de esa cuestin: definicin de cargos, estructura organizacional y nmero de personas. La tarea de disear un programa de gestin del cambio empieza con la identificacin de los interesados y sus problemas. Algunos interesados son personas que desempean los mismos cargos y tienen intereses comunes, de modo que el cargo mismo se puede tratar como el interesado. Sin embargo, cuando se ejecuta el programa, a cada persona hay que tratarla como individuo, cualquiera que sea su cargo. Una razn para ejecutar esta tarea en este momento es que para evaluar las actitudes de los interesados tal vez necesitemos hacer una evaluacin de lnea de base, es decir, encuestar sus actitudes, tanto antes como despus de que anunciemos los cambios. Para cada interesado, esta tarea define tambin como se espera que resista y define medidas del nivel de resistencias o aceptacin. Luego estructura un programa de comunicaciones, un programa para evaluar aceptacin e intervenir si es necesario, y un programa de educacin general y capacitacin para todo el personal. 4B. 11. DISEAR INCENTIVOS. El propsito de esta tarea es concertar las metas individuales, organizacionales y del proceso definiendo incentivos que motiven a la gente para hacer la transicin al nuevo proceso, alcanzar los niveles proyectados de rendimiento, y comprometerse a una mejora continua. El siquiatra Abraham Maslow identifico una jerarqua de de 5 niveles de necesidades humanas: Reingeniera Necesidades fisiolgicas Necesidades de seguridad Necesidades Sociales Necesidades de estimacin Necesidades de auto actualizacin Pg. 10

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Otros estudios realizados por otro psiclogo como es el caso de Frederick Herzberg, formula una teora en dos factores de motivacin: Contexto del empleo Contenido del empleo

La RP utiliza el trabajo de Maslow y Herzberg y trata de disear cargos intrnsicamente satisfactorios y motivadores. En la terminologa de Maslow estamos tratando de crear un diseo de proceso que satisfaga las necesidades de los trabajadores en todos los niveles. En la terminologa de Herzberg estamos tratando de crear un diseo de proceso rico en motivadores del cargo. Hay tres reas en las cuales puede ser conveniente ofrecer incentivos. Animar a la gente a hacer la transicin al proceso rediseado. Animarla a optimizar el rendimiento del proceso rediseado. Animarla a mejorar continuamente el proceso rediseado.

Estructura Tpica de incentivos:

Medidas Incentivos econmicos Incentivos econmicos Base de

Facilitar la transicin Tiempo, calidad no Reconocimiento, posicin del proceso Bonificacin la

Optimizar rendimiento Rendimiento Reconocimiento,

Mejora continua Innovacin Reconocimiento,

posicin del proceso posicin del proceso Sueldo bsico, Sueldo bsico, bonificacin bonificacin

adjudicacin Estructura de la adjudicacin Pago

Rendimiento del grupo individual Suma global, porcentaje del sueldo, gradual Una sola vez o peridico

Despachar Pedidos: incentivos corrientes

Servicio al cliente Bodega

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Medidas rendimiento de al

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Satisfaccin al cliente Tramitacin del pedido: hasta entrega Exactitud en entrada de pedido Satisfaccin del cliente. Tramitacin del pedido: hasta despacho. Exactitud en llenar pedido.

Reconocimiento empleado Base de adjudicacin Estructura de adjudicacin Programas de pagos

RSC del mes

Empleado de bodega del mes Rendimiento del grupo Cantidad uniforme Anual

la Rendimiento del grupo la Cantidad uniforme Anual

% del sueldo Mensual

% del sueldo Mensual

4B. 12. PLANIFICAR IMPLEMENTACIN. En esta etapa se desarrollan los planes preliminares para implementar los aspectos sociales del proceso rediseado inclusivo contratacin de empleados, educacin, capacitacin, reorganizacin y reubicacin. Estos planes sern luego introducidos por fases, juntamente con los planes paralelos de implementacin de los aspectos tcnicos del proceso. En la figura siguiente veremos la etapa de transformacin del equipo de proyectos de reingeniera en ABC Toy Company.

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Despachar Pedidos: Etapa de transformacin del equipo de reingeniera

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