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Devenir meilleur manager de A Z

A : animer une quipe


Manager une quipe n'est pas tre le meilleur professionnel d'un groupe de personnes. C'est au contraire savoir tirer parti de la somme de comptences dont on dispose. Et plus ces comptences sont varies, plus le groupe pourra tre performant. Attention ainsi la tentation de construire une quipe de clones - juste un peu moins bons - de vous-mme : excellente pour l'ego, cette solution ne vous conduira qu' prendre du retard sur la concurrence. Mlangez les profils : experts du mtier, leaders capables de prendre des initiatives, personnalits sociables donnant du liant l'ensemble, cratifs sachant remettre en question les vrits tablies... A vous ensuite de faire cohabiter tout ce petit monde. Les rles de chacun doivent tre clairement dfinis ainsi que les relations de hirarchie qui peuvent exister entre eux. Guettez en particulier les collaborateurs qui ont tendance uvrer en solo, qui monopolisent le travail intressant ou freinent la circulation de l'information.

B : Baliser le chemin parcourir


Un manager doit dcliner un projet de long terme en une srie d'tapes franchir pour son quipe. Il ne s'agit pas d'imposer sa mthode un collaborateur et d'tablir une liste de tches qu'il aura effectuer. C'est au contraire dfinir un ensemble d'objectifs que chacun prend individuellement en charge. Pour donner les rsultats escompts, un objectif doit tre "intelligent" ou "SMART". Il doit tre Spcifique, c'est--dire suffisamment prcis et concret. Il doit tre Mesurable, ce qui vous permettra de contrler son avancement. Il doit tre Ambitieux, c'est--dire stimulant mais pas dcourageant. Il doit tre Raliste et ne pas dpasser les comptences ou les attributions du collaborateur. Il doit tre Temporel, savoir comporter une date de fin. Vous devez ensuite laisser le collaborateur drouler son action. Ce qui ne vous dispense ni de le conseiller, ni de contrler le travail ni de recadrer les choses le cas chant.

C : Clarifier les rgles du jeu


Pour que ses collaborateurs puissent prendre des initiatives et gagner en autonomie, le manager doit avoir au pralable clarifi un certain nombre de rgles du jeu. Si les collaborateurs ne 1

savent pas prcisment ce qui leur est permis de faire et les process de fonctionnement habituels, l'quipe a de fortes chances d'tre dsorganise et peu efficiente. En tant qu'animateur d'quipe, il est donc ncessaire de dfinir ces rgles du jeu de l'entreprise et de son service, puis de les exprimer de faon claire : pas question de se contenter d'un accord tacite, car les interprtations personnelles ont le pouvoir de gnrer de nombreux malentendus. Il en va de mme pour l'expression des objectifs individuels et collectifs. Il convient de les formuler clairement, de faon ce que vos collaborateurs disposent de l'ensemble des tenants et des aboutissants. Le temps que vous consacrerez cette tche ds le dbut vous pargnera des recadrages par la suite.

D : Dsamorcer les conflits


Deux collaborateurs qui ne s'entendent pas n'est pas votre affaire, pensez-vous. Vous n'tes pas le matre d'cole dans la cour de rcration. Et pourtant, c'est l'un de vos principaux rles de savoir contenir les manifestations d'hostilit. Soyez ainsi sensible aux changements de comportements : un collgue qui se renferme petit petit, qui n'ose plus prendre la parole en runion, qui ne prend plus d'initiatives est peut-tre dstabilis au sein de l'quipe. Un conflit ouvert peut en outre altrer le travail : baisse de la productivit, absence de communication, erreurs... Commencez par mettre en garde toute l'quipe sur les consquences de la dtrioration du climat de travail et responsabilisez-les. Si rien ne change, prenez les protagonistes l'cart et coutez ce qu'ils ont dire. Expliquez ce qui ne peut durer en vous en tenant aux faits et n'entrez pas dans le dbat en lui-mme s'il s'agit d'un choc de personnalits. Obtenez de chacun de vos interlocuteurs une promesse explicite de changer de comportement.

E : Exprimenter
Oser exprimenter de nouvelles faons de faire, innover et sortir des sentiers battus est un rle-cl du manager. A fortiori dans un contexte de crise et de concurrence accrue sur les prix et les services. Et pour cela, il doit faire appel sa crativit propre et dvelopper cet tat d'esprit au sein de son quipe. Or ce n'est pas toujours ais dans un environnement o l'on prconise les processus bien rds, les recettes qui ont fait leurs preuves. Testez diffrentes techniques comme les runions de brainstorming, qui visent faire merger de nouvelles ides. Pour mieux cerner un besoin, optez pour l'exploration crative qui 1

fonctionne sur le modle du portait chinois "si notre solution tait une ville / un animal / got, ce serait...". Ralis en groupe cela permet de faire ressortir les qualits que doit revtir la solution. Le scnario catastrophe o l'on invite son quipe imaginer ce qui pourrait arriver de pire, permet a contrario de trouver des pistes de solutions un dfi donn.

F : Fliciter au quotidien
Fliciter ses collaborateurs ? Bien sr, vous le faites ! Pourtant, le manque de reconnaissance est le premier grief soulev par une majorit de salaris. Pour tre entendue et reconnue comme telle, une flicitation doit tre explicite : dire que vous tes content que le projet ait si bien russi ne suffit pas. Il s'agit de reconnatre le rle du ou des collaborateurs dans cette russite : 'grce tes efforts, tes bonnes ides, le projet est une grande russite' sera ainsi une flicitation qui marquera l'esprit de celui qui la reoit. Nul besoin d'y passer des heures : la flicitation minute, bien formule, l'issue d'un travail difficile ou l'arrive d'une bonne nouvelle, fonctionne aussi bien qu'un long discours et peut mme gagner en crdibilit. Et si vous tes mal l'aise par rapport ces 'merci', n'oubliez pas qu'il s'agit d'un besoin du salari qui manque de repres pour situer son travail au sein de la collectivit. Vos flicitations sont la lumire verte d'un phare qui lui dit : 'continue d'avancer dans cette direction'.

G : Guider les individus


Alors que les relations hirarchiques se complexifient, sous l'influence du travail en mode projet, le rle du manager doit lui aussi voluer. Plus qu'un chef, on lui demande de plus en plus aujourd'hui d'tre un coach pour ses collaborateurs. Ils doivent individuellement apprendre tre plus efficaces, mieux communiquer, tre plus autonomes. Et cela demande de passer du temps, en apparence improductif, avec chaque salari. Lors de l'entretien annuel, dfinissez ensemble les points qui pourraient tre amliors (prendre la parole en public, matriser son temps, grer le travail sous pression...). Puis c'est au quotidien que vous agirez pour donner les cls, signaler les russites et tirer les leons des contre-performances. Il s'agit de prendre le temps de donner du feedback au collaborateur : il s'est exprim lors d'une runion laquelle vous avez assist ? Dbriefez-la en sortant. Tel un guide, montrez au collaborateur quel chemin prendre et comment se reprer afin qu'il puisse ensuite marcher seul.

H : Hirarchiser ses priorits


Le temps tant prcieux et non extensible, mieux vaut apprendre bien le matriser. Le manager doit donc avant tout hirarchiser ses priorits en fonction de leur caractre d'urgence, mais galement d'importance : ce qui est la fois urgent et important est une priorit, en revanche, ce qui est urgent et non important peut tre ngoci. Par ailleurs, une tche importante et non urgente doit absolument tre planifie, pour ne pas se retrouver devoir la raliser la dernire minute. Pour dterminer l'importance d'un projet ou d'une activit, vous devez toujours revenir ce qui constitue le cur de votre fonction, en prenant de la hauteur et en adoptant une "vision hlicoptre". Cette faon de hirarchiser vos priorits vous permet de mieux planifier vos activits, ce qui vous offre une meilleure visibilit sur votre organisation : vous pouvez notamment mieux dfinir votre planning de la journe, de la semaine, du mois.

I : Influencer en interne
Une quipe coupe du reste de l'entreprise, toujours au courant la dernire de ce qui se passe, est mal place pour obtenir les projets intressants. C'est le rle du manager de faire formellement le lien entre ses collaborateurs et le reste de l'entreprise. Encore faut-il qu'il ait lui-mme voix au chapitre. Avoir de l'influence en interne est donc un atout pour l'quipe toute entire. Nul besoin de vendre son me au diable pour cela. Commencez par tre l'coute de ce qui se dit, voire se murmure autour de vous. Sachez ensuite favoriser l'change en inspirant confiance aux personnes-cls : intressez-vous leur travail, offrez votre aide lorsque c'est possible, partagez les informations que vous dtenez. Pas question de devenir la commre de la machine caf : votre pouvoir d'influence sera proportionnel la crdibilit que vous dgagerez. Mais ne restez pas dans votre tour d'ivoire, persuad que vos comptences et les rsultats de votre quipe vous garantiront la russite.

J : Jauger les potentiels


Pour jauger un nouveau collaborateur, commencez par dresser un tat des lieux de son savoirfaire : quelles sont ses comptences techniques, son exprience et sa matrise du mtier ? Intressez-vous aussi son savoir-tre : sait-il faire passer ses messages clairement ? Sait-il s'organiser ? A-t-il une facilit rallier les autres son ide ? Enfin, il faut jauger son 1

implication globale : s'intresse-t-il la bonne marche de l'entreprise, ses choix stratgiques ? Est-il force de propositions ? Est-il prt rendre service sur des sujets loigns du sien ? Autant de questions auxquelles il faudra rpondre en se basant sur des indices concrets, tirs de son observation au quotidien. Vous pourrez ainsi dterminer jusqu' quel point responsabiliser la personne : faudra-t-il tre trs directif, donner une marge de responsabilits sur un nombre rduit de domaines ou au contraire tre trs dlgatif au risque sinon de dmotiver le talent ? Attention : cette valuation doit tre permanente : gardez-vous de coller des tiquettes htivement, vous pourriez passer ct d'aides prcieuses.

K : Pratiquer le Knowledge Management


Le Knowledge Management est n d'un constat dans les annes 1980 que les entreprises allaient faire face des dparts massifs la retraite de baby boomers. Et pour que ces dparts ne riment pas avec perte de savoir-faire, il fallait mettre en place des mesures destines favoriser le partage de connaissances. Mais au-del de l'aspect purement technique (mise en commun de documents et d'outils de travail via des solutions informatiques), le partage de connaissances doit tre au cur de l'action de tout manager. Vous pouvez par exemple instaurer en fin de projet une runion de bilan avec l'ensemble de votre quipe pour faire le point sur ce qui a bien fonctionn et sur les obstacles rencontrs. Une manire de partager notamment les solutions mises en uvre. Plutt que de sur-spcialiser ses collaborateurs pour gagner en efficacit, diffuser les savoirfaire au sein de son quipe permet d'assurer un bon fonctionnement malgr le dpart d'un collaborateur, la retraite, mais aussi ventuellement la concurrence.

L : Laisser-faire en toute autonomie


Dlguer possde de nombreuses vertus : cela permet de mieux grer son temps, mais aussi d'instaurer un climat de confiance, de dvelopper les comptences de son quipe sans oublier de renforcer la motivation de ses collaborateurs. Et pourtant, bien des managers ont du mal dlguer. En effet, pour que dlguer ne soit pas une simple perte de temps et d'nergie, des rgles s'imposent : le manager dlgue des objectifs et une marge d'autonomie quant aux moyens et aux mthodes utiliser.

Lors d'un entretien en tte--tte avec son collaborateur, il dfinit ensuite un champ de dlgation, c'est--dire des responsabilits confies et de leurs limites. Il reste disponible en cas de problme et enfin il contrle les rsultats, lors d'un point convenu en amont. Et bien sr, le manager accorde son dlgataire un droit l'erreur rel et assume sa part de responsabilit.

M : Mobiliser autour d'un projet


A l'heure des augmentations de salaires en berne, difficile de compter sur l'argument financier pour motiver votre quipe. Manager en donnant du sens l'action de chacun est plus que jamais impratif. L'ide est de montrer aux collaborateurs qu'ils ne travaillent pas seulement pour quelques actionnaires mais qu'ils contribuent un projet d'entreprise. Plus que des parts de march gagnes ou des prvisions de chiffre d'affaires raliser, on parlera de valeur ajoute pour le client, d'innovation, de services la communaut... Pour un manager de proximit, donner du sens l'action de son quipe est avant tout expliciter quelle place elle occupe au sein de ce projet d'entreprise. Un travail de communication indispensable lorsque votre service intervient principalement en support de ce projet. Ensuite, sachez rpondre aux questions et rcolter les ventuelles ides des salaris. L'ide tant de les impliquer et de les responsabiliser, en tant qu'quipe, autour de ce projet global.

N : Ngocier un refus
Surcharge de travail, demande d'aide, rorganisation... Un manager ne peut pas tout accepter sans mot dire face une demande d'un suprieur hirarchique ou d'un collaborateur. Savoir dire non impose toutefois de la diplomatie. Il faut toujours commencer par reformuler la demande, demander des prcisions pour que l'interlocuteur voie que sa demande est prise en compte. Au manager ensuite de trouver des zones de compromis : face une demande de travail supplmentaire, vous pouvez rappeler que vous tes dj bien occup. "Je mets le dossier X en attente pendant que je rgle cette question ?" Ceci peut faire rflchir votre suprieur sur la priorit de sa demande. Autre possibilit : ngocier dans le temps. "Je peux t'aider en fin de semaine, si cela te convient", ou "D'accord, mais je n'ai qu'une heure t'accorder". Si la ngociation choue, n'hsitez pas exprimer votre ressenti : "trs bien je me charge de ce dossier, je ne vous cache pas que je suis trs du de voir que...".

O : Optimiser ses process


Si l'on demande aux managers d'tre ractifs, la palme revient ceux qui sont proactifs. Audel d'une bonne gestion du quotidien, le manager doit aussi repenser ses mthodes de travail pour que son quipe gagne en productivit et en efficience. Pour ce faire, analysez vos impratifs et vos process : sont-ils toujours d'actualit ? Ne pourriezvous pas les optimiser en les adaptant de nouvelles contraintes ? Bien des managers mettent un point d'honneur respecter le mode de fonctionnement. Mais en ralit, il est prfrable de vous donner le droit de rflchir aux moyens d'conomiser un temps prcieux : avez-vous rellement besoin de raliser ce reporting qui vous prend normment de temps et qui au final n'est jamais rellement utilis. Ne pourriez-vous pas proposer votre hirarchie de changer sa forme ou les donnes compiler ? Passez au filtre galement les activits de vos collaborateurs qui n'apportent aucune productivit.

P : Positiver
Les indicateurs sont loin d'tre tous au vert et vous vous n'tes pas certain que vos choix vont pouvoir redresser la situation ? Ne rpandez pas la panique au sein de votre quipe en exprimant vos doutes voix haute longueur de journe. Ne perdez jamais de vue que votre rle est d'tre le meneur qui incite l'action. Pour autant, pas question non plus de dissimuler des vrits videntes : si vous ne dites rien, votre comportement et votre attitude vous trahiront. Lorsque vous avez suffisamment de preuves montrant que la situation se dgrade, runissez vos collaborateurs et exposez-leur le problme. Soyez concrets, quitte rappeler que les informations que vous rvlez sont confidentielles, et excluez tout pathos dans votre discours. Puis embrayez tout sur les mesures mises en place. Rpondez aux questions avec franchise, y compris, si vous manquez de visibilit, en expliquant que vous ne savez pas. Surtout, achevez sur une note positive en rappelant qu'en mobilisant toutes vos nergies, vous sortirez de cette mauvaise passe.

Q : Questionner ses interlocuteurs


Une bonne coute fait partie des comptences-cls des managers. Elle garantit une comprhension fine des besoins de son quipe, du contexte dans lequel volue l'entreprise, des attentes des clients, des objectifs stratgiques. Dvelopper son coute passe par le fait de

savoir poser les bonnes questions : questionner son interlocuteur permet tout aussi bien d'initier une conversation que d'obtenir plus d'informations ou d'inciter poursuivre un raisonnement. C'est par exemple le cas des questions-relais qui reprennent ce que votre interlocuteur vient de vous dire et qui l'incitent dvelopper sa pense : "c'est--dire ?", "sur quels critres ?". Les questions de reformulation jouent pour leur part un rle de prcision de la pense. Si l'un de vos collaborateurs objecte que "Pierre n'est pas super sympa", vous pouvez lui demander : "tu veux dire que tu n'arrives pas travailler avec lui ?". Savoir bien questionner ses interlocuteurs permet au manager d'entrer dans une forme d'coute active.

R : Recadrer un collaborateur
Vous n'aimez pas le conflit et dire ce qui ne va pas un collaborateur vous peine. C'est pourtant essentiel pour ne pas avoir faire face, ultrieurement, de plus graves dysfonctionnements. Exposez-lui, lors d'un entretien en tte--tte, la raison pour laquelle vous n'tes pas satisfait en dtaillant quel comportement vous attendez de lui. Laissez-le ensuite formuler avec ses termes la manire dont il souhaite mettre en place de changement. C'est un bon moyen de le conduire s'approprier vos remarques. N'entrez pas dans un change 'oui mais' avec lui, ce qui ne sera possible que si vous avez une liste prcise des faits que vous lui reprochez. Ne vous laissez pas plus abuser par son silence qui ne veut pas dire acceptation des consignes. Enfin, mfiez-vous du collaborateur qui acquiesce toutes vos remarques immdiatement : assurez-vous qu'il les a intgres en lui demandant de les reformuler.

S : Synthtiser les informations-cls


Suite une runion, une prsentation client dtaille, une sance de brainstorming, le manager se retrouve face une multitude de donnes importantes qu'il va devoir synthtiser pour qu'elles puissent tre utilisables : ni votre suprieur hirarchique ni vos collaborateurs ne se plongeront dans un document ou un Powerpoint de 40 pages. Pour cela gardez en tte que vos synthses doivent tre des outils d'aide la dcision. Vous devez ainsi matriser l'art de la synthse thmatique, qui a pour but de donner une vision d'ensemble, de la synthse causes-consquences, qui permet de mettre en exergue plusieurs choix entre lesquels il faudra raliser un arbitrage, et enfin de la synthse proposition, qui donne diffrentes solutions en justifiant la pertinence de chacune. Suite une sance de brainstorming en quipe, vous devez synthtiser les ides qui ont t slectionnes : il faut alors prciser l'ide en elle-mme, ses points forts, ses opportunits et comment la rendre possible. 1

T : Trancher
Etre confront une alternative o les deux possibilits s'avrent lourdes de consquences et devoir dcider seul rapidement est une situation laquelle les managers doivent savoir faire face. Et pour cause, l'environnement professionnel est devenu si complexe et incertain qu'il devient difficile de prvoir. Dcider, c'est dsormais accepter de faire des erreurs et anticiper la gestion des effets ngatifs. Plus question donc d'tre un adepte du long processus de dcision visant imaginer la meilleure proposition. Cela ressemble fort de la procrastination, c'est--dire le fait de repousser au lendemain, ce qui conduit le manager devoir dcider au pied du mur. Le mot d'ordre : prendre une dcision est devenu un processus dynamique base de ttonnements et d'ajustements en fonction des exprimentations sur le terrain. Pour bien dcider, un bon manager doit donc arriver assumer une dose de risque et s'impliquer dans la gestion de sa mise en uvre.

U : Grer l'urgence
Face aux situations de crise, aux demandes de dernire minute et pourtant de la plus haute importance, pas facile de garder son sang-froid. C'est pourtant indispensable pour mener cette tche bien. Commencez par prendre du recul et examinez ce travail comme si vous tiez un observateur extrieur. Vous calmerez ainsi la panique et pourrez vous atteler un plan d'action. Distribuez ensuite clairement les rles de chacun, en rappelant le contexte d'urgence mais en ne transmettant pas le stress que vous pouvez ventuellement ressentir. Prsentez les tapes l'une aprs l'autre en montrant que votre scenario permet de faire face et rappelez vos collaborateurs que vous tes leur coute. Soyez ferme mais ne niez pas tout dialogue sous prtexte que le temps est compt. Un collaborateur qui peroit les tenants et les aboutissants de la situation sera d'autant plus responsabilis et apte faire face. N'hsitez pas non plus prendre le temps de souffler lors d'une pause caf ou djeuner si vous voulez tenir la distance.

V : Valoriser votre travail


Votre quipe est efficace et elle obtient d'intressants rsultats ? Faites-le savoir en interne, en commenant par votre propre hirarchie. Rappeler les objectifs qui vous avaient t fixs et prsentez vos rsultats, vos satisfactions, les problmes rencontrs et les solutions que vous avez mises en place. Restez dans le concret, racontez une histoire et parlez avec enthousiasme. C'est ainsi que vous marquerez positivement les esprits de votre N+1. 1

Il faut viter un double cueil : celui de s'attribuer tous les mrites de son quipe... et celui de ne pas s'en attribuer assez. Mettez en avant l'implication de vos collaborateurs, en insistant sur ceux qui ont un rle pivot, mais sachez expliquer comment vous les avez pilots et comment vous avez rsolu leurs difficults. Peaufinez votre discours comme si vous prpariez un argumentaire de vente de votre produit phare.

W : Work addict
Au-del de la sphre strictement professionnelle, le manager doit s'assurer que ses collaborateurs parviennent quilibrer vie pro et vie perso. Si la performance de son quipe est au cur de ses objectifs, le bien-tre personnel ne doit pas tre oubli. Journes rallonge, travail le week-end et lors de ses congs, absence aux runions sont autant de signes suivre de prs : ils peuvent traduire qu'un collaborateur commence perdre pied, au quel cas il est important de l'accompagner pour mieux grer son temps. Mais ces signes peuvent aussi signifier que votre collaborateur dveloppe une forme d'addiction au travail et devient un "workaddict". Il faut alors savoir qu' un certain stade, l'puisement aidant, ces personnes ne sont plus capables de travailler correctement et courent de graves risques psychosociaux. Cet quilibre vie pro-vie perso est galement un enjeu pour le manager lui-mme. Il lui faut bien analyser sa propre relation au travail, les signes et les solutions tant les mmes.

X : Passer son environnement au rayon X


Attention au manager qui ne quitte pas sa tour d'ivoire : runions et rapports en tous genres, rsultats d'enqutes et d'tudes, sans compter les outils informatiques et tableaux de bord font partie de l'arsenal du manager. Il les consulte pour grer son quipe et son activit, pour agir et pour prendre des dcisions. Or il faut tre bien conscient que ces outils ne refltent pas totalement la ralit. A contrario, pour bien comprendre un environnement, les tendances, les aspirations que ce soit celles de vos collaborateurs comme celles de vos clients ou fournisseurs, mieux vaut mener vous-mme des enqutes sur le terrain, via notamment des entretiens approfondis. Il faut ainsi passer votre environnement au rayon X : aller au-del des clichs, entrer dans la complexit, la nuance, en utilisant votre intuition. Sans cela, impossible d'acqurir dans une finesse d'analyse et de comprhension du terrain.

Y : Manager la gnration Y
Les jeunes de moins de trente ans, dits de la "gnration Y", ont des comportements et une relation au travail qui ont de quoi dconcerter leurs ans. C'est la gnration du changement, des interactions, de la gestion de plusieurs tches en mme temps. Le respect ou la prime la patience pour prouver sa valeur avant de progresser ne sont pas l'apanage de cette gnration qui arrive sur le march du travail. Savoir bien manager ces jeunes d'un nouveau genre fait partie des atouts d'un bon manager. Pas question, par exemple, de les considrer comme de simples excutants puisqu'ils n'ont pas beaucoup d'exprience. Etre couts et faire passer leurs ides leur tient le plus cur. Un impratif si vous ne voulez pas les voir claquer la porte de l'entreprise du jour au lendemain : confiez-leur des missions intressantes et assurez au sein de l'quipe une bonne ambiance. Ils sont la recherche d'une exprience de vie plus que d'un simple emploi. Savoir parler leur langue vous permettra de tirer mieux valoriser leurs atouts.

Z : Zapper entre les tches


Dcrypter la dernire note de service alors que le tlphone sonne pour la troisime fois, que deux de vos collaborateurs viennent vous trouver pour un conseil et que vous avez un rapport rendre pour midi : une scne qui vous semble familire ? Certainement. Etre manager de proximit implique beaucoup de disponibilit et il est ncessaire d'apprendre tre multitches. Gardez votre porte ouverte sur de larges plages horaires pour favoriser les changes avec votre quipe. Ne vous laissez pas pour autant dborder par les collaborateurs qui vous sollicitent pour un rien : sachez les responsabiliser en leur expliquant ce qui est de votre ressort et ce qui est du leur. Sachez galement vous isoler quand la tche le ncessite : un rapport qui demande toute votre concentration, un appel dlicat passer, une rflexion qui ncessite du recul... Faites-le savoir vos quipes et redirigez vos appels vers votre adjoint.