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MANAGEMENT INTERCULTUREL

LE GROUPE IKEA

Travail ralis par :

Jawad lahlou

Professeur:

Mme. Siham LAALOUI

Semestre VII, Filire : Gestion Anne Universitaire : 2011-2012

SOMMAIRE
Introduction3 I. Histoire et faits.3 1. Historique de lIKEA.3 2. La mission dIKEA4 3. Vision..4 4. Objectifs.4 5. Valeurs et culture de lentreprise..5 II. Le secteur de lameublement et ses caractristiques5 1. Clientle vise.6 2. Besoins de la clientle..6 III. Diagnostic interne dIKEA.7 1. La structure dIKEA.7 2. Le management chez IKEA.8 3. Politique de Ressources Humaines..8 IV. Diagnostic externe dIKEA..9 1. Intensit concurrentielle.9 2. Avantages concurrentiels9 3. Analyse PEST..10

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Introduction
Aprs la fin de la Seconde Guerre Mondiale, alors que la distribution des meubles et des objets de dcoration tait fortement fragmente, protge et slective suite limportance des barrires lentre, le Sudois Ingvar Kamprad cra sa premire entreprise et lui donna le nom dIKEA. En commenant avec une activit exclusivement locale, lIKEA se veut une entit conomique dont la vocation est de changer la tendance de consommation des beaux articles de dcoration et dameublement qui taient rservs une minorit de gens les plus aiss, pour assurer leur accessibilit aux diffrentes couches sociales. Ainsi trs vite, cette socit a su se dvelopper au niveau mondial et sy maintenir durant des annes. En effet, IKEA a su sattaquer un segment de march inoccup, savoir les couches sociales revenus modestes. Au cours de ce travail nous allons au pralable rappeler lhistoire du groupe IKEA tout en numrant les dates cls qui lont marqu, puis en second lieu parler des diffrents aspects caractristiques de cette socit.

I. Histoire et faits
1. Historique de lIKEA IKEA est un acronyme compos des premires lettres du fondateur ainsi que de la ferme familiale et du nom de son village : Ingvar Kamprad, Elmtaryd, Agunnaryd.

Dates cls de lIkea :


1943 La fondation de lIKEA par Ingvar Kamprad. Au dpart, IKEA vend des stylos, de la petite maroquinerie, des cadres, des nappes, des bijoux et des bas en nylon. 1947 Les premiers meubles entrent dans l'assortiment IKEA. 1951 La publication du premier catalogue IKEA ; spcifique de voir et toucher les meubles avant de passer commande.

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1980 La cration du canap KLIPPAN : dclaration de Anne du Salon de lEnfant chez IKEA. 1982 La cration des tagres LACK. 1983 Le lancement de la collection Stockholm: STOCKHOLM, une collection de meubles de trs grande qualit. 1985 Le lancement du canap MOMENT dessin par Nils Gammelgaard1990 IKEA est nomm par le magazine Money "le Dtaillant de l'Anne. 1994 Le lancement du rangement KUBIST. 1995 Le lancement de la chaise pour enfant DAGIS. 1997 Le lancement dIKEA des Petits. 1997 Le lancement de la premire version de www.IKEA.com. 2000 Le projet de dfense des droits de lenfant en Inde de lUttar Pradesh., en collaboration avec lUNICEF.

2. La mission dIKEA Le Gant sudois a pour mission de contribuer une meilleure vie quotidienne pour la majorit des gens en offrant un grand choix des articles d'quipement domestiques de bonne conception, la fonction, la qualit et la dure, aux prix si bas, que la majorit des gens peut se permettre de leur acheter. Ainsi sa mission peut tre ventile de la faon suivante : Amliorer le quotidien des gens. Etre toujours le moins cher du march.

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Prserver lenvironnement et le droit du travail. Etre un acteur social. 3. Vision En remarquant que la plus part des beaux articles de dcoration et dameublement taient rservs une minorit de gens, lIKEA a voulu changer cela en dcidant de se ranger du ct du plus grand nombre. Donc, lide des affaires dIKEA est de proposer une vaste gamme darticles dameublement, esthtiques et fonctionnels, un prix si bas que le plus grand nombre pourra les acheter. IKEA offre des produits pour la maison qui rpondent aux besoins des gens dans le monde entier. Des gens avec des besoins, des gots, des rves et des budgets trs divers. 4. Objectifs Lobjectif dIKEA est pratiquer la fois un prix trs bas avec une trs bonne qualit de ses produits, pour conserver sa position du leader dans certaines localits et lacqurir dans dautres pays comme la France o elle est domine par Conforama. 5. Valeurs et culture de lentreprise - La conception du management, influence par les mthodes sudoises, est sans doute l'une des raisons de la russite dIKEA. Travailler chez IKEA, c'est adhrer un certain fonctionnement, certaines valeurs, un mode de vie dans le travail. - l'intrieur de l'entreprise se dploient des manifestations d'galitarisme, les signes hirarchiques ostentatoires sont refuss. Les particularits sont indniables et probablement plus sensibles en France qu'en Sude, o par exemple, le tutoiement est systmatique. Pourtant, les rfrences aux valeurs et les pratiques galitaristes constituent une manire bien traditionnelle de dvelopper un esprit maison afin d'intgrer le personnel et favoriser une idologie du consensus. Peut-on rellement penser que la participation une mme aventure commerciale et le partage des valeurs effacent les diffrences. - La langue d'entreprise est l'anglais, mais la langue culturelle est sudoise : on suppose quon apprend sudois si on veut faire la carrire dans la socit. - Dans les magasins, il existe des hirarchies tout fait plates: la distinction entre managers et collaborateurs est impossible dans des bureaux. Il nexiste pas une rgle sur des vtements des employes et la cravate est une raret. En outre, la voie dIKEA' inclut une tradition comme "des semaines d'anti bureaucrate" dans lequel le manager travaille dans des magasins ou des entrepts pendant une semaine chaque anne. Cela correspond l'ide dtre une grande famille d'IKEA.

II. Le secteur de lameublement et ses caractristiques


La production mondiale de meubles est value environ 200 milliards deuros. Les principaux producteurs sont : lUnion Europenne, lAsie Ocanie, le JaponUne analyse effectue sur le march du meuble dans une cinquantaine de pays les a classs en trois groupes :

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Le premier regroupe les six grandes puissances industrialises : Etats-Unis, Allemagne, Japon, Italie, France et Royaume-Uni auxquelles viennent sajouter la Chine et le Brsil, des pays dans lesquels la consommation annuelle de meubles dpasse 10 milliards de dollars. Le second ensemble regroupe des pays dont le march du meuble est valu entre 5 et 10 milliards de dollars : lEspagne, le Mexique, le Canada, la Core, lAustralie et les Pays-Bas. Tous les autres pays possdent des marchs intrieurs infrieurs 5 milliards de dollars. Ainsi, 78% de la production en nombre de pices est concentre dans les pays dvelopps. Ensemble, ils reprsentent 61% de la valeur totale mondiale. Dimportants et rcents investissements ont permis la production en Chine, au Mexique et en Pologne, trois pays spcialement organiss pour lexportation, daugmenter trs rapidement. Leur arrive sur le march est une menace pour le secteur de lameublement dans les pays les plus industrialiss. Dans ce contexte, les entreprises les plus comptitives qui seront capables de mener bien des stratgies innovatrices prenant en compte lemploi de nouveaux matriaux, lutilisation de designs forts, la comprhension des besoins de la distribution et surtout celle des volutions des comportements des consommateurs, pourraient parvenir dvelopper leur part de march. En outre, la dcoration dintrieur est devenue un phnomne de socit qui touche aussi bien les particuliers que les professionnels. Le secteur, aprs avoir pass une crise profonde, connat aujourdhui des jours meilleurs. Par ailleurs, la consommation de meubles est fortement inuence par les modes de vie et les conceptions de lhabitat. Elle est galement tributaire de nombreux critres dmographiques, sociologiques et conomiques. Si le profil du consommateur de meubles a peu volu sur les vingt-cinq dernires annes, la tranche dge est une caractristique essentielle dans lachat du meuble. La cible privilgie des distributeurs est celle des juniors , compose de consommateurs dont lge se situe entre 15 et 34 ans. 1. Clientle vise Daprs la thorie du Marketing Gnrationnel (Daniel Brooks), dveloppe dans les annes soixante-dix aux tats-Unis et introduite en France dans les annes quatre-vingt-dix, la population est segmente en trois gnrations, et chaque gnration est porteuse de changements dans la manire de vivre la maison, avec des notions et des attitudes spcifiques, en fonction du contexte dans lequel elle vit. Ainsi, on distingue : Les bourgeois-bohmes (seniors) qui privilgient le confort et lintimit. Les mobiles-moraux (adultes) qui recherchent linnovation, lexclusivit et le bon march. Et par consquent sont difficiles contenter. Les young-yobos (jeunes) : trs clectiques et ouverts tous les concepts de distribution. La politique dIKEA sinscrit dans le cadre de cette thorie. En effet, celle-ci cherche offrir des meubles fonctionnels, esthtiques et bas prix, en visant notamment une population jeune et

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familiale. De mme, IKEA tente de devenir un acteur part entire de la vie familiale avec des valeurs de gaiet et de convivialit. De ce fait, elle cherche fidliser la famille et surtout les enfants ds leur plus jeune ge (de futurs adultes). 2. Besoins de la clientle Dans un monde de plus en plus complexe, le consommateur recherche des produits plus confortables, moins contraignants, procurant du plaisir et du bien-tre, et faisant gagner du temps. Il recherche : Des objets faciles utiliser, faciles monter, de conception intelligente, accompagns notices comprhensibles ; Du confort, avec un mobilier ergonomique adapt la nouvelle morphologie de lhomme ; Du rconfort, avec une assistance tlphonique en cas de problme de montage, des cours de dcoration et de bricolage ; Des labels et des normes protgeant lenvironnement avec une prise de conscience et une sensibilisation au dveloppement durable et lthique des cycles de production ; De limaginaire ethnique, porteur de rves par le mtissage des styles ; Un panouissement de sa propre crativit en tant acteur de ses dcisions (bricolage, meubles monter soi-mme). de

III. Diagnostic interne dIKEA


1. La structure dIKEA Afin de poursuivre les objectifs et les valeurs qui taient la base du succs dIKEA et pour assurer la prennit ou la vie ternelle de ce gant, Ingvar Kamprad, le clbre fondateur sudois a toujours pens des alternatives qui pourraient assurer lindpendance de lentreprise dans un environnement o le rgime fiscal est peu compatible avec la proprit prive. Ainsi, pour aboutir cette finalit, il a du mettre en place une nouvelle structure dite de franchise comportant deux socit distinctes : Inter Ikea et le Groupe Ikea dtenus par deux fondations diffrentes. Selon Kamprad, la fondation paraissait comme la structure la plus approprie et la plus adquate pour Ikea. Par consquent, celle-ci est devenue dsormais sous tutelle de deux fondations: La fondation Interogo, propritaire de Ikea holding S.A, la maison mre dinter Ikea group, ayant pour objet exclusif dinvestir dans lexpansion et la prennit de la socit. Elle est contrle par la famille Kamprad et gre par un conseil de fondation compos uniquement dadministrateurs externes. La fondation Stichting Ingka, propritaire unique dINGKA holding B.V, la socit mre du groupe IKEA, assure conformment ses statuts, la scurit financire et la prennit indispensable pour le groupe. Elle est gre par un comit de direction de cinq membres, deux siges tant rservs la famille Kamprad.

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Dans les annes 1980 et les annes 1990, le secteur dopration dIKEA a augment ainsi la dlgation de travail parmi les employs, ce qui a ncessit une formalisation approfondie dans la structure afin de poursuivre tous les dtails et assurer un contrle rigoureux. Ds lors, un conseil de surveillance et un conseil excutif ont t tablis. Chez IKEA, la ligne hirarchique est rduite sa plus simple expression : il ny a que 7 niveaux entre le PDG du groupe et un employ du magasin. Par ailleurs, la structure organisationnelle des magasins de IKEA se prsente comme suit : un directeur du magasin, un responsable des ressources humaines, un management team (administratif, logistique, vente, services, communication et amnagement). Enfin, la structure du groupe IKEA repose sur une alliance entre la centralisation et la dcentralisation qui permet la fois de rduire les cots fondamentaux de conception et de coordination (services centraux, fonctions, expertises) et de dvelopper la proximit ncessaire au suivi des fournisseurs situs partout dans le monde (bureaux approvisionnement), ainsi le groupe bnficie normment de cette structure trs adapte ces perspectives et objectifs.

2. Le management chez IKEA IKEA leader mondial du mobilier et des objets de dcoration en kit sinspire largement du modle scandinave quant au management du groupe. Il est rappeler que le management la scandinave est un management trs participatif, qui laisse de larges marges de manuvre aux employs, et leur accorde le mme degr de participation la prise de dcision. Ce type de management met lindividu au cur mme de lentreprise, et valorise la dimension humaine, ce qui permet lpanouissement des individus au sein de leur lieu de travail. Les employs peuvent donc faire preuve de beaucoup dinitiative ce qui leur permet de travailler dans une ambiance sereine. Ikea qui est dorigine sudoise, ne fait pas exception en matire de management la scandinave, et dailleurs, il faut reconnaitre que le facteur cl de succs de groupe est ce type de management. Ainsi on va prsenter le management dIKEA sous une approche managriale qui rend compte de la diversit culturelle au sein de celle-ci, selon 3 dimensions : Laversion pour lincertitude : Elle fait rfrence au degr de certitude, prvisibilit, et stabilit par rapport lentreprise et son environnement. Ainsi plus la structure est stable, la communication est fluide. Chez le groupe IKEA, le degr dincertitude est des plus faibles, vu lhistoire du groupe, sa position sur le march, mais aussi la personnalit de son chef, qui exerce un management trs paternaliste vis--vis des employs. Lindividualisme : Cest le degr dindpendance de lindividu par rapport aux autres membres du groupe et par rapport toute lorganisation. Ainsi plus lindividu est indpendant au sein dune organisation, plus il bnficie dun degr de responsabilit lev. Dans le cas du groupe IKEA, le management est trs participatif et les employs bnficient du mme degr de participation la formulation des stratgies de lentreprise. Le management chez IKEA est aussi un

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management paternaliste, tir de la personnalit du fondateur du groupe mais aussi ethnocentrique, puisque les valeurs culturelles sont vhicules du haut de la hirarchie vers le bas. Le management par objectifs : Il est souvent oppos au management la rgle, rsultat dune hirarchie lourde et dun degr de bureaucratie lev. Ainsi les objectifs, et les stratgies connues au pralable laissent lindividu une libert daction. Cest un management qui responsabilise, dlgue et dcentralise les pouvoirs. Chez IKEA, le pouvoir nest pas dtenu par une minorit, mais il est plutt rparti entre diffrentes parties prenantes, ce qui permet plus de libert, et plus de pertinence dans les actions menes. 3. Politique de Ressources Humaines La culture dIKEA est identique la culture sudoise. Elle combine simplicit, galit et ouverture aux influences pertinentes lthique de travail Scandinave. Ainsi, la politique RH chez IKEA est base sur le rve, qui, est issu du modle du management scandinave beaucoup plus humain, plus lcoute des salaris et des clients. Elle repose galement sur la responsabilit sociale et environnementale, et est dcline en trois principaux axes : La politique de recrutement : IKEA offre des opportunits des jeunes diplms et comptents (de 28 ans de moyenne dge) car ils sont gnralement plus dynamiques et nergtiques, la recherche du dfi et ce, pour rester au plus prs de sa clientle. La politique de rmunration : Le salaire nest pas exceptionnel, il saligne sur ceux de la grande distribution. De mme, IKEA associe des avantages sociaux celui de la rmunration (une prime d'intressement et d'anciennet, une mutuelle d'entreprise). Les conditions de travail et les relations sociales : IKEA est une firme multinationale o les conditions de travail sont meilleures quailleurs (le respect des collaborateurs, des fournisseurs et des sous-traitants, le non-recours au travail des enfants). Ainsi, on note une large diffrence de rglementations selon les pays : La dure du travail (Sept heures d'cart hebdomadaire entre la France et la Sude en guise dexemple) ; les relations sociales (Meilleure implantation des syndicats dans les pays du Nord et en Allemagne que dans les autres pays).

IV. Diagnostic externe dIKEA


1. Intensit concurrentielle Dans les facteurs extrieurs influant sur les performances de lentreprise, la menace la plus directe semble tre celle des concurrents qui exercent la mme activit. IKEA se positionne comme leader historique du march de lameublement dans le monde. Toutefois, la concurrence reste acharne sur ce secteur, et on note la prsence dune multitude dentreprises, ce qui peut menacer son potentiel et son volution. Parmi ces entreprises, on cite : Conforama qui reste lentreprise concurrente la plus importante et dont la stratgie est base sur des prix bas et des services, But, Fly qui vise principalement les

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jeunes, en dclinant des offres simples et transportables facilement et Alina. A ct de cela, IKEA occupe galement le secteur des cuisines amnages, o plusieurs concurrents sentrecroisent : Les entreprises de la grande distribution, Schmidt et Cuisinella, Vogica. Par ailleurs, peut-on donc dire quIKEA doit faire face une forte intensit concurrentielle, et donc redoubler defforts pour viter de se faire craser par celle-ci. 2. Avantages concurrentiels IKEA est un concept de magasin dameublement novateur, qui sappui sur une stratgie de prix bas. Elle est le leader du march du mobilier et du petit quipement. Ainsi, toutes les modes sont influences par les leaders dopinion et la dcoration nchappe pas la rgle. Il suffit quun meuble soit prsent dans une mission de dcoration ou vant par une personne connue pour que les ventes connaissent un essor considrable. Et on peut dores et dj constater que certains produits fortement mdiatiss sont mis en avant dans les surfaces commerciales. De surcroit, lenseigne propose un vaste choix darticles dameublement et de nombreuses rfrences, la fois esthtiques et fonctionnels, des prix suffisamment bas pour que la majorit de la population y ait accs. IKEA a galement su se dmarquer avec un concept de design dmocratique (Il sagit de proposer aux mnages ayant les revenus les plus modestes la possibilit d'amnager leur intrieur leur got et avec style). IKEA table galement sur tous les supports de communication pour toucher le plus grand nombre (Lentreprise propose les 4 types de produit de la matrice BCG) 3. Analyse PEST Cette mthode va nous permettre danalyser lavenir du march des meubles et comprendre lenvironnement dans lequel se situe IKEA, et ce travers quatre volets, savoir : politique, conomique, socioculturel et technologique. Environnement politique Lencouragement laccs aux crdits pour lachat des rsidences principales, par le gouvernement. La possibilit dune nouvelle rglementation concernant le travail le dimanche dont bnficie IKEA et certains de ses concurrents. Environnement social Limportance pour les gens de montrer leur "richesse" travers leur logement et la recherche permanente de nouveaux besoins Environnement technologique Les nouvelles technologies ont un impact ngatif sur ce secteur, car elles permettront de trouver de nouveaux moyens pour commercialiser les Environnement conomique La crise actuelle risque de continuer. De mme, une ventuelle nouvelle crise financire ne risquera pas datteindre le groupe IKEA car il nest pas ct en Bourse

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pousseront toujours les gens acheter des meubles.

produits.

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