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INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET DADMINISTRATION DES ENTREPRISES

MASTERE CONTROLE DE GESTION

MISE EN PLACE DUN BALANCED SCORECARD STANDARDISE

GROUPE ONA

Mmoire prsent pour lobtention du Mastre Spcialis Contrle de Gestion Promotion 2006-2007

Elabor par :

Encadr par :

Melle Btissam BELFELLAH

M. Azeddine ANDALOUS

Novembre 2007

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A mes parents, A ma petite sur, Avec toute ma reconnaissance et mon affection, pour votre appui, la patience dont vous avez toujours fait preuve mon gard, et pour votre amour et votre soutien permanent.

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REMERCIEMENTS

Je tiens remercier M. ANDALOUS, mon encadrant pdagogique, pour ses prcieuses orientations et remarques.

Je remercie galement tout le corps professoral charg du Mastre Spcialis en Contrle de Gestion de lISCAE.

Je souhaite galement adresser mes vifs remerciements aux membres du jury, qui ont bien voulu assister la soutenance de ce mmoire

Et je tiens enfin, exprimer ma profonde gratitude toute ma famille, et mes amis pour leurs encouragements permanents.

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SOMMAIRE
INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 5

PARTIE I : PRESENTATION DU GROUPE ONA ................................................................................ 7 CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU GROUPE ONA.................................................................................................. 7 1.1 Historique du groupe ................................................................................................................ 7 1.2 Le groupe ONA en bref ............................................................................................................. 8 1.3 Actionnariat ................................................................................................................................. 8 1.4 ONA : un groupe multi mtiers ............................................................................................... 9 CHAPITRE 2 : LE SYSTEME DE PILOTAGE AU NIVEAU DU GROUPE ONA : ETAT DES LIEUX ................................ 11 2.1 Prsentation de la fonction Contrle de Gestion............................................................. 11
I. II. Rattachement hirarchique........................................................................................................................ 11 Rle et fonction du Contrle de Gestion central ..................................................................................... 13

2.2
I. II. III. IV.

Les outils de pilotage de la performance au niveau du groupe................................... 16


Typologie des filiales et des flux intra-groupe ......................................................................................... 17 Typologie des reporting.............................................................................................................................. 20 Contenu des tats de reporting................................................................................................................. 28 Systmes dinformations ............................................................................................................................ 38

2.3

Insuffisance de ces outils ...................................................................................................... 39

PARTIE II : CONCEPTION DU BALANCED SCORECARD STANDARDISE CHEZ ONA ........ 41 CHAPITRE 1 : DEFINITION ET PRINCIPE .............................................................................................................. 43 1.1 Dfinition .................................................................................................................................... 43 1.2 Principe....................................................................................................................................... 43 1.3 Architecture de Balanced Scorecard .................................................................................. 45 1.4 Les quatre perspectives ......................................................................................................... 48
III. IV. V. VI. Axe Financier:.............................................................................................................................................. 49 Axe Client ..................................................................................................................................................... 50 Axe Processus Internes ............................................................................................................................. 50 Axe Apprentissage Organisationnel ......................................................................................................... 51

1.5

Chane de causalit entre les quatre perspectives ......................................................... 53

CHAPITRE 2 : PROPOSITION DE MISE EN PLACE DUN BALANCED SCORECARD STANDARDISE ........................... 54 2.1 Conception................................................................................................................................. 54
I. II. III. IV. V. Objectifs et rle du future tableau de bord .............................................................................................. 54 Dfinition de la stratgie du Groupe ......................................................................................................... 54 Axes stratgiques et indicateurs de performance .................................................................................. 57 Analyse des relations de causes effets, et tablissement de la carte stratgique ......................... 61 Dclinaison du Balanced Scorecard......................................................................................................... 67

2.2
I. II. III.

Choix du systme dinformation .......................................................................................... 68


Prsentation de Cognos 8 Business Intelligence ................................................................................... 69 Fonctionnalits et avantages offerts......................................................................................................... 70 Dploiement de la solution......................................................................................................................... 71

CONCLUSION .......................................................................................................................................... 73 BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................... 75 ANNEXES.................................................................................................................................................. 76

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INTRODUCTION

Encore rcemment, lorsque le contexte conomique tait stable, on pouvait se contenter de comparer chances fixes, le ralis et le prvu pour mesurer la performance, Ce constat, gnralement valu en termes financiers ou productivistes, tait alors suffisant pour prendre les dcisions essentielles. Aujourdhui, le contexte a chang. Les dcisions doivent tre prises par un plus grand nombre dacteurs et, ce, sans tre contraint par des publications dates fixes. Il est alors souvent trop tard pour ragir. Pour piloter efficacement dans lenvironnement imprvisible qui est devenu notre quotidien, il est dsormais essentiel dtre ractif tous les niveaux. De plus, lentreprise volue dans un environnement de plus en plus complexe. Dans un monde o les actifs incorporels ont une part croissante dans le succs, une valuation strictement financire de la performance ne suffit plus. Dans une organisation multi mtiers comme le groupe ONA, reprsentant plus dune centaine dentreprises, et mettant le contrle de gestion en uvre sur des milliers de familles de produits, il serait difficile dimaginer la remonte dune information oprationnelle fiable et homogne sans des rgles prdfinies accordes sur des donnes fiables et uniques pour tous. Il y a, effectivement, un rel besoin de juger et danalyser la filiale rapidement sur dautres critres que le financier. Aujourdhui encore, au sige, les contrleurs de gestion passent leur temps consolider des chiffres pour rendre compte de lactivit. Le manque parfois de cohrence des donnes tenant leur consolidation ainsi qu leur mise en synthse provoque des retraitements fastidieux, et rendait parfois impossible lobtention de certaines informations oprationnelles. Cette situation empchait le contrle de gestion central daugmenter sa productivit et lempchait surtout de crer de la valeur ajoute en faisant par exemple plus de statistiques, danalyse de donnes, au lieu de contrler la fiabilit de ces mmes donnes. Cest dans ce contexte quest nat la rflexion autour dune obtention rapide et fiable dinformations de gestion qui permettraient au top management du groupe (membres du Conseil dAdministration, Prsident du groupe, etc.) de juger rapidement les filiales sur dautres critres que le financier ceci pour un meilleur pilotage. Pour se faire, la mise en place dun Balanced Scorecard au sein du Groupe devenait une ncessit. Le tableau de bord prospectif, est un instrument de contrle de gestion apparu au dbut des annes 1990 dans les crits de Robert Kaplan et David Norton.

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Il vise la mesure et lamlioration de la performance par la dfinition dun ensemble dindicateurs financiers et non financiers, directement lis la stratgie de lentreprise. Ces indicateurs sont regroups autour daxes prtablis. Le pilotage stratgique et le pilotage oprationnel sont imbriqus dans les diffrents axes, grce une articulation entre les indicateurs par une chane de causalit. Le tableau de bord prospectif constitue alors un outil pour communiquer et dcrire la stratgie de faon cohrente et claire et pour assurer le suivi de limplantation et de la pertinence des actions retenues et la progression vers latteinte des objectifs. Sil est vrai que la mise en place du Balanced Scorecard au sein du groupe ONA, rpond avant tout une demande de lactionnaire, le Balanced Scorecard permettra surtout de : o o o fournir les lments pour une prise de dcision rapide : inscription du contrle de gestion groupe dans une optique daide au pilotage ; partager des indicateurs de performance et un langage de gestion communs, do la notion de Balanced Scorecard standard ; piloter le Groupe ONA avec une vision quilibre incluant non seulement des indicateurs financiers mais aussi des perspectives clients et perspectives internes (satisfaction client, comptitivit, risques, ressources humaines, innovation) ; o mettre en place un mcanisme de dploiement et de suivi de la stratgie du groupe au niveau des filiales (Balanced Scorecard prvisionnelle) : sassurer que les orientations stratgiques sont dclines au sein du groupe et dans les actions quotidiennes ; o o o anticiper pour prendre des mesures correctives, en cas de problmes identifis, avant que ce ne soit trop tard ; mesurer la contribution des filiales aux orientations stratgiques ; vulgariser la stratgie du groupe : sensibiliser les filiales, tous les niveaux, la stratgie du groupe. Ce nest quen comprenant et en sappropriant cette stratgie que les filiales et donc le Groupe pourra atteindre ses objectifs stratgiques.

La premire partie de ce travail, va sintresser donner un aperu gnral sur lenvironnement du groupe et son systme de pilotage de la performance. La deuxime partie sera rserve au Balanced Scorecard, et sa mise en place au niveau du contrle de gestion holding, de sa conception au choix de la solution informatique qui le fera fonctionner.

Nous rappelons, que ce travail de recherche est bas sur un projet dentreprise actuellement en cours de dveloppement au sein du groupe ONA.

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PARTIE I : PRESENTATION DU GROUPE ONA


Chapitre 1 : Prsentation du groupe ONA
1.1 Historique du groupe
Cre en 1934, lONA, hritier de la Compagnie Gnrale de Transport et de Tourisme, tait initialement centr sur les mtiers du transport, des mines, de lautomobile et du matriel dquipement. Ds le dbut des annes 80, le Groupe entame la diversification de ses activits travers des prises de participations majoritaires dans des secteurs industriels et de services varis notamment le lait et drivs (Centrale Laitire, Pingouin), le sucre (Cosumar), les corps gras (Unigral Cristal, Sepo), la banque (Socit de Banque et de Crdit), le transit maritime, la chimie, le textile et les mines. A partir des annes 90, lONA largit ses domaines la Communication, le Multimdia, la Grande Distribution et lImmobilier. En 1995, ONA SA sintroduit en bourse et ouvre son capital au public. Entre 1995 et 1997, lONA recentre ses activits autour de mtiers stratgiques, o le Groupe bnficie datouts concurrentiels majeurs (Mines et Matriaux de Construction, Agroalimentaire, Distribution, Banque, Assurance, ). Entre 1999 et 2003, ayant atteint une taille critique, le Groupe consolide ses positions et tissent des liens troits avec de nombreux partenaires internationaux avec lesquels il signe plusieurs accords (SEMAFO dans les mines, DANONE pour BIMO et Leader Food, AUCHAN au niveau de la grande distribution, ). En 1999, lONA prend le contrle de la Socit Nationale dInvestissement (SNI) ; le nouvel ensemble ONA-SNI constitue un groupe dot dune nouvelle dimension conomique et financire. En 2003, le Groupe opre une rotation de participations, et SNI devient le premier actionnaire de ONA SA. La mme anne, lONA participe la fusion (OPA/OPE) des actions Wafabank-BCM et cre le premier groupe bancaire marocain Attijariwafa bank et le huitime au niveau du continent africain.

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Le Groupe poursuit, par ailleurs, de nouveaux axes de dveloppement notamment dans les secteurs des Technologies de lInformation, de lImmobilier, de lEnvironnement et de lEnergie.

1.2 Le groupe ONA en bref


Le groupe ONA est le premier groupe industriel et financier priv marocain, cot la Bourse de Casablanca et reprsentant prs de 24,6% de la capitalisation de la bourse de Casablanca (ONA SA et ses filiales cotes) (deuxime capitalisation boursire de la Bourse de Casablanca). Cest un groupe constitu dune socit holding ONA SA et de prs de 100 filiales, qui compte plus de 25 000 collaborateurs. Son chiffre daffaires consolid en 2006 a atteint les 28 milliards de dirhams, pour un rsultat part net du groupe (rnpg) d1milliard de dirhams. Il opre dans des domaines dactivits stratgiques diverses et trs disparates (Mines, Agroalimentaire, Distribution, Activits Financires, etc.).

1.3 Actionnariat
Actionnariat au 31/12/2006

17,77%

Institutionnels Marocains SNI: 33,30% Compagnies d'assurances: 18,78% Dont AXA (6,14%) * - MCMA/MAMDA (5,15%) RMA/WATANIYA (6,84%) - Autres (0,65%) Banques: 4,08% SIGER: 5% Autres: 8.39% dont CIMR (3,94%) - CDG (2,73%) Institutionnels Etrangers LAFICO: 5,95% DANONE: 2,71% BSCH: 2,24% Autres investisseurs trangers: 1,78% Autres porteurs :17,77%
* La cession d'Axa a t effective en 2007 seulement

12,68%

69,55%

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1.4 ONA : un groupe multi mtiers


Le groupe ONA est prsent au niveau dactivits industrielles et de services : - considres comme attractives sur le moyen/long terme - leaders sur leur march ou pouvant le devenir - regroupes en Domaines dActivits Stratgiques (DAS) au sein desquels elles bnficient de la mise en uvre de synergies, - participant au dveloppement conomique du Maroc et offrant un potentiel de dveloppement rgional 1) Mines - Managem : holding minier et hydro mtallurgique regroupant les activits dexploitation (zinc, cuivre, plomb, cobalt, fluorine, argent et or), de recherche, de valorisation et de services. Managem compte cinq socits dexploitation dans la mine et lhydromtallurgie au Maroc (CTT, SMI, Samine, CMG, AGM). Dans une otique de Recherche&Dveloppement et de valorisation, Managem a galement cr deux socits de service (Reminex et Techsub) 2) Agroalimentaire Sucre - Cosumar : Production, raffinage et commercialisation du sucre. Biscuits - Bimo : Biscuits sucrs et sals en partenariat avec Danone. Laits et drivs - Centrale Laitire : Production de lait et des produits drivs, en partenariat avec Danone. - Fromageries des Doukkala : production et commercialisation des fromages en partenariat avec Bon Grain Corps Gras - Lesieur Cristal : Production dhuiles brutes destines la consommation et aux industries de la conserve, commercialisation dune gamme de savons, et production de tourteaux destins lalimentation animale. Produits de la Mer - Marona : Commercialisation de poisson essentiellement les cphalopodes. - La Mongasque : Semi-conserve danchois

Eaux minrales

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- Sotherma : Eau minrale naturelle Sidi Harazem et An Sass en partenariat avec Danone. Emballages plastiques CMB Plastique : filiale dONA hauteur de 56,1% 3) Distribution - Marjane : Chane dhypermarchs (grande distribution) - Acima : Chane de supermarchs (grande distribution) - Sopriam : Importateur exclusif de Peugeot et Citron (distribution automobiles) - Optorg : Distributeur de biens dquipement en Afrique sub-saharienne (vente de matriel lourd) 4) Activit financires - Attijariwafa bank : Premire banque du Maghreb et huitime dAfrique - Agma Lahlou-Tazi : Leader du secteur du courtage dassurance au Maroc. 5) Relais de croissance - Maroc Connect : 3me oprateur de tlphonie (tlphonie) - Nareva : mtiers de lnergie, lenvironnement et les services aux collectivits locales (utilities) 6) Divers - ONAPAR : concepts immobiliers de tourisme de loisir en partenariat avec le Groupe Emirati EMAAR (immobilier de loisir) - Mercure.com : Nouvelles Technologies de lInformation. - Fondation ONA Axe Mdico-social - Mobilisation dune expertise mdicale confirme pour grer des programmes de sant : encadrement des enfants diabtiques ncessiteux sur lensemble du territoire national, la scolarisation des enfants handicaps Axe culturel - Promotion des talents marocains et accessibilit de lart tous - Prservation et promotion des richesses du patrimoine matriel et immatriel national Centre danalyse socio-conomiques - Observatoire dtudes et de rflexions autours des volutions de lenvironnement national et international.

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Chapitre 2 : Le systme de pilotage au niveau du groupe ONA : tat des lieux

Un Holding est une socit ayant pour vocation de regrouper des participations dans diverses socits et den assurer lunit de direction. La cration dun Holding permet aux majoritaires daccrotre leur pouvoir dans les affaires gres. Via des participations financires, le Holding gre et contrle des socits ayant des intrts communs. Il est souvent qualifi de socit consolidante dans la mesure o elle se contente de faire remonter dans son bilan les diffrents postes-comptables de ses participations. ONA Holding fait vivre et crotre un portefeuille de plus dune centaine de participations. Sa politique consiste tre lactionnaire majoritaire et dtenir le contrle et la gestion de ses participations. Sa mission principale est de mettre en uvre des stratgies et des moyens humains et financiers ncessaires leur dveloppement. Comment le Groupe pourrait il assurer le pilotage de ces filiales sans fonction contrle de gestion effective ? En effet, ce nest quen disposant dune fonction Contrle de Gestion effective que le holding pourra mener bien sa mission.
En thorie, la fonction Contrle de Gestion dans un groupe devrait notamment assurer la collecte, la consolidation, la production et lanalyse de linformation pour une meilleure prise de dcision.

Nous allons prsent, travers cette partie, prsenter la fonction Contrle De Gestion centrale dONA Holding ainsi que les diffrents outils de pilotage qui y sont mis en place.

2.1 Prsentation de la fonction Contrle de Gestion


I. Rattachement hirarchique

Lorganigramme du Groupe ONA se prsente ainsi :

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Prsidence Direction Gnrale


M. Sad BENDIDI

Direction des Affaires Gnrales et Relations Institutionnelles


M. Chahid SLAOUI (Directeur par intrim) Capital Humain Moyens Gnraux Systme dinformation Juridique et Actes Sociaux

Direction Stratgie Financire


M. Hasan OURIAGLI Contrle de Gestion Consolidation Comptabilit Fiscalit

Direction du Contrle Gnral


M. Chahid SLAOUI Audit Interne Risk Management Inspection Gnrale Qualit Scurit Environnement

Direction Synergie et Dveloppement des Participations


M. Rachid TLEMCANI Dveloppement Synergie

Organisation du Groupe La fonction Contrle de Gestion est rattache au ple Stratgie Financire du Groupe. Lquipe Contrle de Gestion se compose de cinq contrleurs de gestion, et dun responsable. Ce responsable dpend hirarchiquement du directeur contrle de gestion et consolidation qui dpend lui-mme du directeur du ple. Les contrleurs de gestion sont organiss par portefeuille mtier . Avant de sintresser aux diffrents outils de pilotage mis en place au niveau du Holding nous allons dabord dfinir les principales tches et oprations effectues par le contrle de gestion central.

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II. Rle et fonction du Contrle de Gestion central

Le contrle de gestion centrale reoit un certain nombre de documents de la part des filiales chances dtermines. Ces documents constituent la liasse de reporting ou liasse de contrle de gestion. Plan stratgique triennal et non glissant : tous les 3 ans, actualis loccasion du budget annuel. Budget (une fois par an) - Transmission de la note prparatoire du budget en octobre (canevas, hypothses de base : TRI, parit, taux dintrt, volution des charges) ; - Remonte des budgets filiales vers la holding en Novembre ; - Runion de validation Novembre Dcembre ; - Transmission de la lettre budgtaire la filiale ; - Remonte des budgets mensualiss en Janvier. Reporting mensuel - Activit du mois M j+7 (ventes et CA). - Rsultat j+18 (ventes en volume et CA, CPC, contributions). - Synthse et commentaires des reporting M J+2 (J tant la date de rception des lments du reporting de gestion). Forecast (deux fois par an) - Premier forecast en Mai (4 mois raliss +8 mois prvisionnels). - Deuxime forecast en Septembre (8 mois raliss +4 mois prvisionnels).

Le contrle de gestion labore, sur la base de ces donnes des Reporting mensuels - Rception des estims des rsultats du Mois J+18 ; - Analyse des donnes aprs contrle de cohrence, retraitements et travaux de consolidation par le contrleur de gestion ; - Etablissement du commentaire ; - Validation hirarchique du responsable puis du directeur du ple; - Edition et diffusion du reporting auprs de la Direction Gnrale Holding et des Directeurs mtiers ; - Etablissement du tableau de synthse des agrgats de gestion. Liasses de consolidation (deux fois par an) - Liasse complte avec toutes les oprations de clture arrtes au 30 juin et au 31 dcembre.

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- Calcul et analyse du rsultat net part du groupe, du chiffre daffaires consolid et du rsultat dexploitation consolid ; - Commentaire de lactivit et des rsultats par rapport la mme priode de lanne coule. a) Travaux de consolidation et de synthse Mensuel : - Elaboration de tableaux rcapitulatifs des principaux indicateurs par filiale et par mtiers (primtre de gestion). - Elaboration de fiches rcapitulatives du tableau de contribution de la filiale. Semestriel : - Rdaction du rapport du conseil. A loccasion de chaque budget, des deux forecast, du plan, de lestim du semestre et de lanne et pour les besoins de communication financire du groupe : - Dtermination du Rsultat Net Part du Groupe (RNPG) et autres indicateurs de consolidation et oprationnels. b) Traitements et analyses des reporting 1) Traitement et analyse du reporting dactivit Ars rception des reporting dactivit le contrleur de gestion tablit une analyse travers la distinction de l'activit en volume (tonnes) et en valeur (kdh), en se basant sur les indicateurs spcifiques du groupe. Au niveau du traitement le contrleur de gestion doit gnralement : - distinguer l'activit en volume et en valeur, - distinguer l'activit par site de production, et / ou par famille de produit. - expliquer l'activit par segment de produit. L'analyse des chiffres consiste essentiellement traiter segment par segment afin d'avoir une visibilit par rapport au march. Elle permet aussi sur la base d'une rationalisation (1) du chiffre d'affaires de faire ressortir: - Leffet prix afin de dterminer l'volution des prix sur le march national. - L'effet volume pour dterminer la variation de la quantit (gain ou perte de l'activit en unitaire). - L'effet mix pour calculer l'impact du chiffre d'affaires d'un produit par rapport un autre.

(1) la rationalisation d'un rsultat est gale la somme des effets des indicateurs (volume, quantit) qui
constituent ce rsultat.

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2) Traitement et analyse du reporting de gestion Aprs avoir reu les lments du reporting de gestion (dont lactivit, le CPC, la contribution par produit, ) le contrleur de gestion procde galement leur analyse. L'analyse se fait en premier lieu par la rationalisation du rsultat d'exploitation. Celle-ci s'opre en deux parties : - la rationalisation de la contribution : cette rationalisation se fait de la mme manire que le chiffre d'affaire sauf qu'on y ajoute l'effet des cots techniques, l'effet des cots fixes, l'effet du cot de commercialisation, l'effet stocks. - les frais gnraux : dfinis par diffrence entre le rsultat d'exploitation et la contribution Cette analyse permet galement de faire ressortir les effets par famille de produits : - Leffet prix de vente, - Leffet volume qui exprime la stratgie de production de l'entreprise, - Leffet productivit, qui exprime les gains de productivit sur les divers consommable, le personnel, la productivit par rapport aux ventuels sous produits. Toujours sur la base du reporting de gestion, le contrleur de gestion : - analyse et interprte l'volution des charges, - procde la dtection des principales volutions du taux de marge, et - commente et analyse les chiffres hors lments non rcurrents. Notons que dans le reporting de gestion, on valide le cumul, ce qui n'est pas le cas pour le reporting d'activit. c) Rationalisation des carts du mois versus (vs) budget et vs prcdent. Lanalyse des reporting dactivit et de gestion saccompagne automatiquement de commentaires portants sur les faits marquants du mois, ainsi que sur la rationalisation des volutions des rsultats vs budget et vs prcdent. En effet, une des tches du contrleur de gestion central est de rationnaliser les carts du mois N par rapport au budget dune part, et par rapport la mme priode lanne N-1 dautre part. d) Audit de la liasse de reporting et contrles de cohrence Laudit de la liasse de reporting consiste essentiellement : - au bouclage du chiffre d'affaire report avec les reporting activit et gestion : le chiffre d'affaire et le CPC doit correspondre au tableau d'activit, - au bouclage de la marge par produit avec la marge reporte au niveau du CPC reporting de gestion.

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Le contrle de gestion central est galement tenu deffectuer un contrle de cohrence des donnes du reporting. Les contrles de cohrence effectus en central sont : - la vrification des retraitements de consolidation, - la vrification du Chiffre dAffaires consolid, - contrle Bilan / CPC, - contrle du tableau de financement / Bilan / CPC - contrle du tableau dinvestissement / tableau de financement / Bilan e) - Elaboration des tableaux de synthse : Le contrle de gestion centrale se doit galement dtablir les tableaux de synthse suivants : Tableaux rcapitulatifs des agrgats de gestion par mtier : chiffre daffaires factur, chiffre daffaires consolid, rsultat dexploitation, marge oprationnelle et rsultat brut courant. Tableaux rcapitulatifs des agrgats de gestion par filiale : chiffre daffaires factur, chiffre daffaires consolid, rsultat dexploitation, marge oprationnelle et rsultat brut courant. Fiche de synthse des rsultats de filiale comprenant les lments suivant : - Le chiffre daffaires des produits, - La variation de stock des produits, - Les cots variables de production, - Les cots fixes de production, - Les cots de commercialisation, - La contribution des produits, - Le taux de contribution des produits, - Le rsultat non affectable aux produits, - Le rsultat dexploitation, - Le chiffre daffaires comptable, - La marge oprationnelle, - Le rsultat financier, - Le rsultat non courant, - Le rsultat brut courant, - Le rsultat net.

2.2 Les outils de pilotage de la performance au niveau du groupe


Il sagit dans cette partie dtablir un diagnostic des diffrents flux dinformations changs entre les filiales et le Holding. Toutefois, afin de mieux cerner ces flux, il y a dabord lieu de distinguer les diffrentes typologies de filiales qui constituent le Groupe.

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I. Typologie des filiales et des flux intra-groupe

f)

Typologie des filiales

ONA est une holding de gestion qui simplique dans la gestion de ses filiales. Larticulation ONA / Filiales est rgie par un manuel de procdures et un systme de reporting. Avec sa prise de contrle du groupe SNI en 1999 (holding financire de participation), cette articulation est devenue complexe et les modes de contrle sont devenus htrognes. Le primtre dentits auquel sapplique le reporting de contrle de gestion du groupe est prsent ciaprs. Ce primtre distingue trois catgories de filiales. Pour chacune de ces catgories, il existe un mode de reporting spcifique.

Primtre de reporting (catgories A et B)

Primtre de consolidation (catgories A, B, et C)

Primtre juridique : filiales gres par le groupe mais non consolides Primtre dinfluence : participations o le Groupe dtient un ou plusieurs postes dadministrateurs

Ainsi le Holding exerce diffrents niveaux de contrle dans ses filiales, selon leur catgorie (cf. schma ci-dessus) : Catgorie A : les filiales dans lesquelles le Groupe exerce un contrle majoritaire ou une influence dterminante dans la gestion.

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Catgorie B : les filiales dans lesquelles le Groupe exerce une influence dans la gestion. Catgorie C: les autres filiales du primtre de consolidation. Laffectation des filiales dans chacun des primtres dpend du taux de participation du groupe ONA au sein de cette filiale : lorsquil est suprieur 50%, la filiale fait ncessairement partie de la Catgorie A ; dans les autres cas de figure le reporting dpend des conventions dfinies avec les partenaires actionnaires de la filiale. Rappelons quune socit mre ne peut simpliquer dans la gestion et le pilotage quau niveau des filiales faisant partie du primtre de consolidation, sur lesquelles elle exerce un contrle exclusif (intgration globale) - filiales appartenant la catgorie A - ou un contrle conjoint (intgration proportionnelles) - filiales appartenant la catgorie B - . Cf. en Annexe n1 le primtre de consolidation du Groupe au 31/12/2006 g) Flux intra-groupe Avant de sintresser aux diffrentes donnes remontes par les filiales au Holding, nous avons jug utile de dfinir les principaux changes conomiques entre les entits du Groupe. La prsentation synthtique ci-aprs permet de mieux visualiser ces changes, et offre ainsi la possibilit de mesurer rapidement au moment de llaboration des reporting consolids les oprations intragroupes quil y a lieu de neutraliser afin dobtenir des chiffres consolids fiables. Cette vision a galement lavantage de percevoir immdiatement les secteurs dactivits en synergie. Les changes commerciaux et financiers entre les filiales du groupe sont de deux natures : les ventes de biens et de services ; et les flux de trsorerie et financiers

1) Les ventes commerciales entre les filiales : Les flux commerciaux entre les filiales du Groupe sont de deux catgories : Les flux de biens : changes commerciaux de marchandises et de biens de production raliss entre des filiales dun mme secteur dactivit ou relevant de secteurs dactivit distincts Les prestations de services, sous forme de : - Rmunrations de gestion (verses ONA SA, SNI SA et certains holdings de mtier, Managem, Marjane et Acima Holding) pour la rmunration des services transverses rendus par les Holding (Direction gnrale, trsorerie, systme dinformation, juridique, contrle de gestion)

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- Prestations de services spcifiques : prestations dingnierie de Reminex, filiale de Managem spcialise dans llaboration dtudes pour les filiales minires A titre dexemple, le tableau ci-dessous permet de visualiser, les flux dactivit commerciale intragroupe pour quelques secteurs dactivit.

Mines & Matriaux de Construction

Agroalimentaire

Tourisme & Amnagement

Distribution

Activits Financires

Tlcomm unication

Mines & Matriaux de Construction

Reminex >> filiales minires et autres filiales du Groupe Noratra >> filiales minires Techsub >> filiales minires Managem >> filiales minires

Agroalimentaire

Cosumar >> Centrale Laitire, Bimo Fromagerie Des Doukkalas >> Centrale Laitire CMB Plastic >> Lesieur, Sotherma Centrale Laitire >> Fromagerie Des Doukkalas Sotherma >> Centrale Laitire

Cosumar >> Marjane et Acima Holding Centrale Laitire >> Marjane et Acima Holding Lesieur >> Marjane et Acima Holding Bimo >> Marjane et Acima Holding Leader Food >> Marjane et Acima Holding etc

Tourisme & Amnagement Distribution Activits Financires Tlcommunicati on

Ona Immobilier (via Marodec) >> filiales du Groupe

Sopriam >> SGA Attijariwafa Bank >> filiales du Groupe AGMA >> fililaes du Groupe Maroc Connect >> filiales du Groupe Flux dactivit commerciale intra-groupe pour quelques secteurs dactivit

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2) Flux de trsorerie : Les flux de trsorerie concernent les entits ayant un lien juridique entre elles. Des conventions de trsorerie existent entre les filiales de catgorie A et B et leur Holding. Lobjectif est la centralisation et loptimisation de la trsorerie du Groupe au niveau dONA SA : Les excdents de trsorerie des filiales sont centraliss et rmunrs par ONA SA ; Les besoins de financement sont financs par ONA SA.

II. Typologie des reporting

La liasse de reporting Contrle de Gestion du Groupe ONA regroupe les lments suivants : a) Plan stratgique : Le plan stratgique a pour objet de dfinir moyen et long terme lobjectif global de la socit, ses mtiers, les stratgies quelle a adoptes. - frquence : tous les 3 ans, mais actualis chaque anne loccasion du budget ; - utilisation : est loccasion pour chaque filiale de marquer un temps darrt, pour faire dabord le diagnostic et le bilan du plan prcdent, en tirer les enseignements pertinents, et construire ensuite une analyse et une rflexion stratgique, prcisant les leviers et plans dactions annuels qui vont tre mis en uvre pour atteindre la cible du plan ; - caractristiques : le plan stratgique de la filiale doit tre la traduction oprationnelle des grandes orientations stratgiques, pralablement dfinies par le groupe pour les trois annes venir. Cest le processus de prparation du plan triennal des filiales qui prvoit une dmarche entre le holding et les filiales pour pouvoir asseoir un plan : Les orientations stratgiques du comit excutif du groupe sont arrtes pour tre ensuite dclines au niveau des filiales, Les filiales laborent leur stratgie et sinscrivent dans la stratgie gnrale en fonction de leur secteur dactivit. On obtient ainsi le plan de la filiale, chacune selon son mtier. Le Holding analyse les stratgies par filiale et vrifie leur adquation avec les objectifs gnraux atteindre, Les filiales tablissent leurs plans dfinitifs ou finaux, Le plan du groupe est arrt avec une vue globale sur le plan de lensemble des filiales.

Le plan stratgique du groupe ONA vise rpondre, pour lensemble des entits du groupe, aux trois questions suivantes :

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Orientations stratgiques
Vers quels mtiers sengage-t-on ? Avec quelles ambitions ?

Moyen Terme (5 ans)

Mtiers/marchs viss ? Ambition : leader ? challenger ? Renforcement ? dsengagement ? Orientations en terme de rentabilit et grands quilibres financiers ?

Objectifs attendus
Quels rsultats en attend-on ?

Court Terme (1-3 ans)

Parts de march ? Croissance ? Rentabilit ?

Cohr ence Impr ative

Plan dactions
Quelles actions concrtes pour atteindre ces objectifs ?

Court Terme (1 ans)

Oprations : - cration de loffre marketing, - production/organisation/systme de gestion Finance - montant et type de financement, - business plan

Aprs avoir arrt ses orientations stratgiques, la filiale se doit deffectuer un suivi budgtaire rigoureux de manire sassurer de la ralisation des objectifs fixs. b) Budget : Le budget est laffectation comptable et financire des plans daction retenus pour que les objectifs viss et les moyens disponibles sur le court terme (lanne en gnral) convergent vers la ralisation des plans oprationnels. Un budget est une affectation prvisionnelle quantitative, aux centres de responsabilit, dobjectifs et/ou de moyens pour une priode dtermine limite au court terme. Le budget dcoule dune dmarche prvisionnelle plus large qui consiste dcliner la stratgie en plan stratgique pour le long terme et en plan oprationnel pour le moyen terme. Chaque filiale du Groupe prsente son budget annuel au Comit de Direction Central en dcembre. Le budget du Groupe est annuel, mais son suivi est mensuel. En effet, ONA recommande lapproche qui stipule que le budget de lanne soit la somme des budgets mensuels rsultant du chiffrage du plan daction de progrs tals sur lanne. - frquence : une fois par an - utilisation : fixation des objectifs dactivit et des rsultats de lanne. Constitue lengagement du responsable de la filiale vis--vis du holding. - caractristiques : le groupe demande aux filiales de lui communiquer suivant un plan et des hypothses de base prdfinis, leurs objectifs et prvisions pour lanne venir. Les tableaux du budget sont soit mensualiss, soit quadrimestrialiss, suivant leur priodicit dans le reporting de gestion.

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Le suivi des budgets prvus pour chacune des filiales permet, en comparant les performances ralises aux prvisions, de contrler lefficacit des entits. Autrement dit, cela permet de sassurer de latteinte des objectifs fixs. Si une drive est toutefois dtecte, le contrleur de gestion cherchera analyser la cause de lcart, et pourra proposer des scnarii daction pour remdier une telle situation. Le processus budgtaire est lanc dbut octobre via une note de budget adresse par le Holding aux filiales. Cette note dcrit : le contexte dans lequel le Groupe va voluer durant la nouvelle anne budgtaire, les axes damlioration et leviers daction que le Groupe met en avant pour assurer la croissance des rsultats, les hypothses de base retenues pour le calcul des postes budgtaires.

La filiale entame la construction de son budget sur la base de ces informations. Le budget annuel valid par la Direction Gnrale de la filiale est transmis au sige. Celui-ci doit tre accompagn dune note de commentaires (analyse de lenvironnement et croissance du march, situation de la concurrence, objectifs de ventes et de parts de march, plans dactions systme dinformation et ressources humaines, investissements, plan dactions dtaill avec chiffrage des gains escompts et moyens ms en uvre sur tous les axes de progrs recenss par la filiale qui correspondent aux leviers daction mis en avant par le Groupe, .) c) Forecast : - frquence : il est tabli 2 fois par an, 4+8 avec les prvisions de clture du semestre, et 8+4. - utilisation : est lanticipation des cltures semestrielles et annuelles, au vu des ralisations sur les mois couls, afin de piloter les rsultats du groupe et de dresser ventuellement les plans dactions appropris. - caractristiques : loccasion des forecast, le point est fait sur les indicateurs qui ne sont pas demandes mensuellement au niveau des reporting de gestion, notamment les indicateurs de cration de valeur, le besoin en fonds de roulement, les investissements, le dtail des provisionsetc. Le Forecast est le systme prvu pour que le budget annuel soit glissant. En effet, loccasion du Forecast, les budgets prvus sont rviss suivant les rsultats raliss jusqualors ( fin avril pour le 1er forecast, et fin aot pour le 2me forecast). En mai et en septembre, les prvisions pour les mois venir sont actualises selon ce qui a t ralis pendant lanne en cours. Il tient compte des performances ralises, des nouvelles hypothses sur certaines variables pour une meilleure anticipation exhaustive de la clture annuelle (CPC, bilan, lments de cration de valeur, investissements, dsinvestissements).

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Lestim ralis en Dcembre ou Janvier a pour but danticiper les rsultats de fin danne la base de lexercice de 11 12 mois avec une estimation des critures comptables passer avant la clture des comptes et la consolidation statutaire base sur les chiffres arrts. d) Reporting Le Reporting est un outil qui assure la remonte des informations des filiales vers la socit mre. La mission du reporting est dinformer la hirarchie de la situation laquelle fait face la filiale et des rsultats quelle obtient. Le reporting doit rendre compte du degr de ralisation des objectifs et dutilisation des moyens. Comme nous lavons vu, le Holding exerce diffrents niveaux de contrle dans ses filiales, selon leur catgorie (cf. schma ci-dessus) : Filiales A : le groupe exerce un contrle majoritaire ou une influence dterminante dans la gestion ; Filiales B : le groupe exerce une influence dans la gestion ; Filiales C : les autres filiales du primtre de consolidation. A partir de cette typologie de contrle, il se dgage trois formes de reporting de contrle de gestion qui remontent en central : Reporting que lon peut qualifier de standard, rpondant exactement au canevas et au calendrier fixs par le holding : il sapplique aux filiales A. Ces reporting se font selon des canevas labors par le contrle de gestion du holding et communiqus au dbut de chaque anne ou loccasion du changement du canevas toutes les filiales qui se doivent de sy conformer. Notons que les banques et les assurances font lobjet dun canevas particulier propre au mtier. Ces reporting doivent tre transmis par la Direction Gnrale concerne selon le calendrier communiqu au dbut de chaque anne par la Direction du Contrle de Gestion. Reporting spcifiques dont le format, le contenu et parfois mme le calendrier sont dcids en commun accord entre le holding et la filiale : il sapplique aux filiales B ; Dans lune ou lautre des deux catgories, la particularit du mtier qui conduit un plan comptable diffrent du plan comptable gnral impose de fait un reporting diffrent du reporting standard (cas de lassurance, la banque) Reporting des comptes semestriels et annuels loccasion des arrts de consolidation : il sapplique aux filiales C. Il est commun aux besoins de la consolidation et du contrle de gestion.

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Nous distinguons au niveau du reporting standard relatif aux filiales A deux catgories de reporting : 3) Reporting dactivit : - frquence : mensuel - utilisation : informe le holding sur lactivit commerciale estime du mois. - caractristiques : porte sur le chiffre daffaires commerciale de base de la filiale, et des volumes par famille de produits, lexclusion des autres revenus accessoires de cette dernire. Le reporting dActivit vise alerter rapidement la Direction Gnrale du Groupe sur les ralisations commerciales du mois en vue dune action approprie. Tous les mois (j+7), les filiales renseignent le holding sur leur Chiffre dAffaires et sur les ventes en quantit et en valeur dtailles par produit ou secteur accompagns de commentaires succincts. Le reporting doit tre transmis par les filiales de la catgorie A aprs accord de la Direction Gnrale concerne selon le calendrier communiqu au dbut de chaque anne par la Direction du Contrle de Gestion. Dlai de rception Elment Activit Date J+7 Traitement Validation + 48 h +1 Remise la DG du groupe J+10

Analyse et traitement des donnes Le contrleur de gestion rceptionne les reporting, procde en premier une analyse des chiffres afin de dterminer la tendance de l'activit de l'entreprise, l'importance de ces tendances devra tre expliqu via les dtails du chiffre d'affaires (produits, sous produits, site de production.) qui servira l'laboration du commentaire d'activit. Ensuite, une analyse par la rationalisation du chiffre daffaires est opre. Cette analyse s'appuie sur la base dindicateurs (part de march, conjoncture, effet lancement et promotion) pour l'explication des diffrents effets notamment: L'effet volume qui est calcul par la variation de la quantit * prix prvisionnel

La variation de la quantit peut tre due l'volution de la consommation nationale, la commercialisation d'un nouveau produit, ou au lancement d'une nouvelle ligne de production L'effet prix qui est gal la variation du prix * quantit relle

Cette variation peut tre due la variation des prix un effort promotionnel, une variation de parit, ou un effet macroconomique L'effet mix correspond un changement de la structure des ventes sur un segment donne.

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4) Reporting de gestion : - frquence : mensuel - utilisation : est loutil de base de suivi et de pilotage par le groupe des rsultats de ses filiales. - caractristiques : les informations du rel doivent rpondre aux rgles comptables dfinies par le groupe, notamment en matire de provisions, des dotations aux amortissements Le reporting de rsultats ou de gestion, est un outil de suivi qui regroupe lessentiel des agrgats cls de pilotage dans le groupe. Tous les mois, des tableaux regroupant, les lments analytiques (contributions), les rsultats consolids (RBC) et les agrgats de cration de valeur sont envoys par les filiales de la catgorie A. Notons que les agrgats de cration de valeur intgrent notamment les dernires volutions du modle de gestion et sont accompagns des commentaires appropris, et ventuellement de rationalisations. Dlai de rception Elment Activit Date J+17 Traitement + 48 h Validation Remise la DG du groupe +1 J+20

Quand on parle de gestion, on fait rfrence au rsultat d'exploitation et la notion de contribution des produits qui le gnre. Cette dernire est compose du chiffre d'affaires, de la variation de stock et des cots variables et fixes de production ainsi que des cots de commercialisation. Analyse des donnes: L'analyse du reporting de gestion, s'opre par une rationalisation du rsultat d'exploitation en trois parties : la rationalisation de la contribution, des frais gnraux, et des non incorporables. Rationalisation de la contribution : Cette dernire se fait par famille de produit et selon l'importance significative de chacune de ces familles. Cette rationalisation se fait sur la base de plusieurs effets, ces derniers doivent tre calculs ligne par ligne.

- L'effet volume : variation volume * contribution unitaire prvisionnelle - L'effet prix : variation prix * quantit vendue Relle
- L'effet cot variable de production : variation cots variables de production unitaire (N) * quantit produite (N) - L'effet cot fixe de production: variation du cot fixe global - L'effet du cot commercial: variation du cot de commercialisation unitaire * quantit vendue

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Notons quun contrle de vraisemblance s'impose dans le calcul de tout chiffre. L'tape qui suit sera l'explication de ces effets, dans un souci de synthse des commentaires, on ne prendra en compte que les principaux effets. Ceci dit, les effets qui concernent l'activit ayant dj fait l'objet d'explication au niveau du commentaire du reporting d'activit n'ont pas tre r expliqu. Par consquent, le commentaire sera centr principalement sur l'volution des cots de production et de commercialisation. Analyse des frais gnraux Les frais gnraux sont calculs par la diffrence entre la contribution et le rsultat d'exploitation. Ils concernent notamment les: Autres charges externes Charges du personnel Dotations aux amortissements Impts et taxes qui diffrent d'une filiale une autre. Autres charges d'exploitation : ces charges comprennent les charges du sige.

Etant donn que ces frais sont des charges non lies la production, elles sont analyses par cart. Si l'cart est important, l'analyse est faite primtre comparable, c'est dire que l'cart au niveau des primes d'assurances peut tre expliqu par l'augmentation des accidents de travail, ou bien l'cart au niveau des amortissements peut tre du la construction d'un nouveau sige Les rceptions concernent le compte de produits et de charges, la contribution par produit, par famille de produits, par sites de production, ainsi que la contribution totale. Analyse des lments non incorpors Ces lments font partie du rsultat dexploitation, ce sont des lments non rcurrents biaisant le raisonnement du cot direct dans lanalyse de la contribution. Exemple : bonis sur stock, augmentation de lassurance travail en milieu danne, Analyse des indicateurs spcifiques: L'analyse des indicateurs spcifiques savre ncessaire puisque ceux ci constituent l'ensemble des ratios et des indicateurs financiers lis au mtier, et sont souvent rvlateurs de la situation de l'entreprise. Ceci tant, la tche la plus difficile reste la relance des responsables de filiales lorsquune rationalisation du chiffre simpose.

Une fois le contrle et la rationalisation effectus, les documents sont envoys un contrleur de gestion central, dsign par le groupe, pour l'tablissement des rcapitulatifs.

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Une runion est programme par la suite avec le responsable du contrle de gestion pour valider les donnes afin qu'elles puissent tre envoyes en dernier lieu au directeur gnral. Ces deux reporting sont accompagns dune note de commentaire sur les faits marquants du mois, ainsi que sur les lments explicatifs des carts par rapport au budget et ventuellement par rapport lhistorique. Le schma suivant illustre le lien entre les diffrents lments du reporting Contrle de Gestion :

PLAN STRATEGIQUE

SUIVI BUDGETAIRE & FORECAST

REPORTING DE GESTION REPORTING DACTIVITE

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III. Contenu des tats de reporting

Les reporting dactivit et de gestion du groupe contiennent quatre classes de nature dinformations : a) Informations commerciales, financires et de consolidation : 1) Lactivit commerciale en volume et valeur Il sagit des ventes et du chiffre daffaires relatifs aux produits de base de la filiale. En effet, le tableau des ventes par produit ou famille de produits envoy par les filiales indique le dtail des ventes relatives aux produits de base et lactivit principale de la filiale, y compris les sous produits. Les ventes ventuelles de produits accessoires, ou de matires premires ne sont pas reportes dans ce document. Les informations sont prsentes par produits ou par famille de produits Une famille de produits est un regroupement homogne et pertinent de produits pouvant avoir en commun une problmatique stratgique au niveau de la production ou de la commercialisation. Pour chaque produit ou famille de produits le tableau indique : le chiffre daffaires qui est le chiffre daffaires hors TVA, net des rabais, remises et ristournes, facturs ainsi que des avoirs ventuellement accords (tablis ou tablir) ; et les ventes en quantit, quand lexpression des ventes en quantit existe et a un sens.

Cf. en Annexe n2 un exemple de ce tableau. 2) Le compte de produits et de charges (CPC) Le CPC remont par les filiales se prsente sous la forme comptable et obit aux rgles comptables prconises par le code gnral marocain de normalisation comptable. Il intgre en outre le calcul du rsultat brut consolid, et du chiffre daffaires consolid. Cf. en Annexe n3 un exemple de CPC. 3) Le bilan Le bilan obit aux rgles comptables prconises par le code gnral marocain de normalisation comptable.

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Il reprend les comptes 2 chiffres de lactif immobilis, les principaux comptes du passif du haut de bilan, et les comptes 3 chiffres de lactif et du passif circulants, mettant en vidence les principales composantes du besoin en fonds de roulement. Cf. en Annexe n 4 un exemple de Bilan. 4) Le tableau des investissements/dsinvestissements Les investissements sont suivis en termes dengagement et de comptabilisation. Lengagement correspond lautorisation accord par le holding la filiale suivie par le lancement des commandes et des appels doffre auprs des fournisseurs. Les projets dinvestissements sont classs en 5 catgories : dveloppement et amlioration de la capacit et de la productivit - pour accrotre le dispositif industriel, commercial ou logistique de la socit ; - pour augmenter les capacits de production vente dans de nouvelles zones gographiques avec les produits existants. remplacement, maintenance et investissements obligatoires - pour maintenir ou rnover les capacits existantes ; - pour raliser des oprations de progrs dans le domaine de la qualit ; - pour amliorer les procds ; - pour mettre en conformit rglementaire les installations (pollution .) ; - pour amliorer les conditions de travail (au-del des obligations lgales). investissements financiers - pour une prise de contrle externe ; - pour une prise de participation dans une socit extrieure. systmes dinformations Il sagit des investissements lis au dveloppement ou l'amlioration du systme d'information (matriel informatique, logiciels, honoraires,). Les investissements concerns par une tude de rentabilit de style discounted cash-flow sont essentiellement les Dveloppement et amlioration de la capacit ou de la productivit. L'valuation des investissements doit prendre en compte l'ensemble des dpenses lies au projet (droits d'enregistrement,). Par ailleurs, le besoin en fond de roulement (BFR), affrent un projet doit-tre calcul et rapport l'investissement envisag. L'tude conomique de rentabilit doit suivre le plan gnral suivant : - Hypothses de base retenues (production, prix, consommations spcifiques, rendement, ) - Gains d'exploitation (marge engendre ou conomies ralises, )

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- Cot dexploitation, que ce soit les cots rcurrents (maintenance, personnel, taxes et assurances,) ou les cots connexes et de dmarrage. - Incidence sur le BFR ; - Etude de sensibilit des principaux paramtres ; - Tableaux rcapitulatifs (cash gnrs, VAN, valeur terminale ou rsiduelle) ; - Mode de financement retenu ; - Analyse de risque (cette fiche donne un descriptif du niveau de risque retenu). Notons que les fiches descriptives et les tudes de rentabilit des projets d'investissements seront transmises pour avis la direction du contrle de gestion ONA avant prsentation pour accord au comit financier de la filiale. Les investissements sont reports dans ce tableau, quel que soit leur mode de financement (leasing, fonds propres...) Pour les investissements qui figureront dans lactif immobilis, il faut galement reporter les investissements en non-valeur et incorporels, ainsi que les investissements ayant transit par des comptes de charges, puis sont immobiliss par le crdit du compte Immobilisations produites par lentreprise pour elle-mme. recherche dveloppement, infrastructures minires et investissements caractre incorporel Les investissements en recherche et dveloppement et en infrastructures minires doivent tre prsents par projet, accompagns d'un mmo d'tude spcifique, qui tablit l'intrt et l'opportunit de chaque projet. Le projet minier en question doit s'efforcer de prvoir : les dpenses engages, l'chancier de la ralisation, les rsultats escompts. Les investissements obligatoires (rglementation, scurit,) font l'objet d'une note explicative, sans calcul conomique de rentabilit, mais doivent tre soumis au comit financier de la filiale. Signalons que les reports d'investissements: devant tre inscrits dans le budget d'investissement de l'anne suivante.

Les dsinvestissements dtaillent en intra et hors groupe les produits de cession et les valeurs nettes comptables des immobilisations vendues. Cf. en Annexe n 5 & 6 les tableaux dinvestissement et de dsinvestissement. 5) Le suivi des grands projets dinvestissements Un grand projet est un programme dinvestissements, constitu de plusieurs investissements indissociables, souvent pluriannuels, et ayant un caractre stratgique, la qualification dun investissement en grand projet tant tablie dun commun accord entre la filiale et le holding.

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Cf. en Annexe n 7 les tableaux de suivi des grands investissements. 6) Le tableau de financement Prsent sous le format comptable officiel, ce tableau dcrit les flux de la priode (ressources et emplois stables, et variation du besoin en fonds de roulement) qui expliquent la variation de la trsorerie. Flux net de trsorerie gnre (consomme) par l'activit = (+) capacit dautofinancement qui est gale au rsultat net de lexercice (+) toutes les dotations (-) toutes les reprises aux amortissements et aux provisions de lexercice lexception des provisions de lactif et passif circulants (stocks, clients, autres provisions pour risques et charges...) (+) moins-value de cession dimmobilisations (-) plus-values sur cessions dimmobilisations (-) reprises sur subventions dinvestissements. (+) cessions dimmobilisations aux produits de cession (+) Variation du besoin de financement global = (+) variation des stocks (+) variation clients et comptes rattachs (-) variation fournisseurs et comptes rattachs (+) variation des autres comptes dbiteurs et crditeurs Flux net de trsorerie li aux oprations d'investissements = Cessions et rductions d'immobilisations (-) Acquisitions et augmentations des immobilisations Flux net de trsorerie li aux oprations de financement = (+) Augmentation des capitaux propres et assimils (+) Augmentation des dettes de financement (-) Remboursement des capitaux propres (-) Remboursement des dettes de financement (-) Emplois en non valeurs (-) Dividendes distribus dans le Groupe et hors Groupe Variation de la trsorerie =

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(+) Flux net de trsorerie gnre (consomme) par l'activit (+) Flux net de trsorerie li aux oprations d'investissements (+) Flux net de trsorerie li aux oprations de financement La variation de la trsorerie doit se retrouver gale la variation de la trsorerie, en lecture au bilan. Cf. en Annexe n8 un extrait du tableau de financement. 7) Le budget de trsorerie mensualis Cet tat permet de rationaliser le rsultat financier et la situation de lendettement net de la filiale, au budget. Il part de lendettement net initial, dtaille les flux de cash dexploitation et hors exploitation, pour arriver lendettement net fin de priode.

Il calcule la situation finale de la trsorerie la fin de chaque mois. Celle-ci est gale : (+) situation initiale de trsorerie, vis--vis des banques, du groupe et des tiers (+) ressources dexploitation et hors exploitation, dtailles dans le tableau (-) dpenses dexploitation et hors exploitation, dtailles dans le tableau

Ce tableau est construit sur la base des flux de cash et non sur les dates de comptabilisation. Les ressources et dpenses, quand elles donnent lieu une TVA ou assimile (collecte ou rcuprable), sont intgres taxes comprises. La TVA paye est enregistre par ailleurs dans le tableau de trsorerie, soit en dpenses dexploitation, soit en hors exploitation (notamment relative aux investissements). 8) Le dtail des provisions intra et hors groupe Au-del de la ncessit de suivre ltat des provisions au niveau des filiales, ce dtail rpond galement aux besoins de la consolidation, du calcul de la capacit dautofinancement, et permet de faire une meilleure apprciation des dlais de rotation des stocks, et des dlais accords aux clients, sur une base brute avant critures de provisions. Ces provisions sont dtailles en provisions dexploitation, provisions financires et provisions non courantes. Cf. en Annexe n9 un extrait du tableau des provisions intra-groupe.

b) Informations analytiques et techniques :

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1) Contributions par produit ou famille de produits et contribution totale : Le tableau de contribution reprend les lments suivants : La quantit vendue : exprime en units duvre quand cest pertinent ; Le chiffre daffaires brut ; Les remises et ristournes ; Le chiffre daffaires net = CA brut Remises et Ristournes ; La variation de stock : il est souhaitable de ventiler cette rubrique en part variable et fixe La quantit produite : exprim en units duvre quand cest pertinent ; Les cots variables de production dclins selon les principaux postes (exemple : matires premires, consommables, nergie, personnel) ; Les cots fixes de production (exemple : loyers, amortissements) ; Les cots de commercialisation (exemple : commissions sur ventes, transport sur ventes, promotion des ventes) ; Contribution = CA Net + Variation de stock Cots de Production Cot de Commercialisation ; Taux de contribution = contribution / CA Net La marge sur cots variables = CA net + variation de stocks (part variable quand elle est disponible) - cots variables de production cots de commercialisation. La Contribution totale des produits correspond la somme des contributions des familles de produits. Les autres comptes de produits et charges dexploitation non affectables aux produits ou familles de produits, ne rentrent pas dans le calcul des contributions ; il sagit notamment des frais gnraux, des autres produits et charges dexploitation, des critures de provisions dexploitation Le suivi mensuel des contributions des filiales traduit limportance et lattention particulires portes par le groupe sur les efforts de rduction des cots de revient, loptimisation des structures de ventes pour une croissance rentable, la rationalisation des gammes des produits commercialiss Lamlioration continue des contributions unitaires et totales est lun des leviers daction majeurs de la cration de valeur par les filiales. A ce jour, les contributions correspondent la ventilation par produit ou famille de produits, du chiffre daffaires et des charges de la comptabilit gnrale, classes en charges directes variables et fixes, pour le calcul des cots de production et de commercialisation. Les frais gnraux et tous autres cots indirects aux produits ne rentrent pas dans le calcul des contributions. Cf. en Annexe n 10 un exemple de ce tableau. 2) Les indicateurs spcifiques Le tableau des indicateurs spcifiques dcrit les variables techniques pertinentes du mtier, qui permettent de comprendre et de rationaliser les carts du rel par rapport au budget et lhistorique.

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A ce jour, le contenu de ce tableau reste ouvert, chaque filiale y met les indicateurs de son mtier quelle juge pertinents et ncessaires la comprhension des rsultats rels, prvisionnels et historiques. Les indicateurs spcifiques constituent galement une information importante dans la modlisation des mtiers, en vue dune meilleure ractivit par rapport aux reporting, forecast et budget des filiales, et en vue de lanticipation par le holding des rsultats annuels ou semestriels du groupe nimporte quel moment de lanne. Ces indicateurs servent galement dindicateurs uniques la modlisation des rsultats prvisionnels et rcurrents. Cf. en Annexe n 11 un exemple de ce tableau. c) Informations de la cration de valeur : 1) Rsultat oprationnel net (RON) Le modle conceptuel du systme de gestion par cration de valeur sappuie sur le principe de base de la sparation entre la gestion oprationnelle et la gestion de lactionnaire (gestion non oprationnelle). De ce fait, le rsultat oprationnel net correspond au rsultat produit par les quipes oprationnelles des filiales, partir des moyens dexploitation qui sont mis leur disposition par les actionnaires. Le tableau prsentant le RON se compose des lments suivants : Contributions des produits : reprend les contributions calcules dans le tableau des contributions. Produits non affectables aux produits mais lis lexploitation : comprennent notamment les autres produits dexploitation, les reprises de provisions dexploitation Charges non affectables aux produits mais lies lexploitation : incluent notamment les frais gnraux (frais de structure administrative, services bancaires, cotisations et dons, frais postaux), les autres charges dexploitation, les dotations aux provisions dexploitation Rsultat dexploitation non affectable = Produits (-) charges non affectables. Rsultat dexploitation oprationnel = Somme des contributions des produits (+) Rsultat dexploitation non affectable.

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Produits financiers oprationnels : incluent les gains de change sur clients et fournisseurs, les reprises de provisions pour pertes de change correspondantes, les intrts sur prts au personnel, ainsi que tous produits financiers lis lexploitation. Charges financires oprationnelles : intgrent les pertes de change sur clients, fournisseurs, les dotations aux provisions pour pertes de change correspondantes, et toutes charges financires lies lexploitation. Rsultat financier oprationnel = Produits financiers (-) charges financires oprationnels. Le rsultat de change gnr par toute opration de nature financire (dette de financement en devises, ..) ne fait pas partie du rsultat financier oprationnel. Plus gnralement, tous les lments lis aux sources de financement des Capitaux dExploitation Employs (CEE) (dettes, ) et la gestion de la trsorerie sont limins. Rsultat non courant oprationnel : intgre tous les produits et charges non courants relevant de la gestion oprationnelle ainsi que les charges de restructuration. Sont limins du rsultat non courant oprationnel, le rsultat de cession dimmobilisation, lamortissement drogatoire ainsi que toutes les provisions rglementes. Rsultat oprationnel (RO) = Rsultat dexploitation oprationnel (+) Rsultat financier oprationnel (+) Rsultat non courant oprationnel. IS oprationnel = RO x taux IS normatif de la filiale (-) conomies dIS sur provisions rglementes (+) charge dIS sur provisions rglementes, en tenant compte ventuellement de la part oprationnelle du report dficitaire. Rsultat oprationnel net (RON) = RO (-) IS oprationnel.

A ce jour, le RON est calcul sur la base des donnes de la comptabilit gnrale, ne tenant compte daucun ajustement de cration de valeur (crdit-bail, projets de dveloppements, frais de Recherche/Dveloppement, ). Cf. en Annexe n 12 un exemple de ce tableau. 2) Les capitaux dexploitation employs (CEE) Les capitaux dexploitation employs correspondent la somme de lactif immobilis oprationnel et du besoin en fonds de roulement oprationnel. Actif immobilis oprationnel Il correspond la valeur nette comptable des immobilisations affectes la gestion oprationnelle (y compris les projets de dveloppement). Les immobilisations financires ne sont pas comprises dans lactif immobilis oprationnel, lexception des prts au personnel, des dpts et cautionnements

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BFR oprationnel Il correspond au BFR comptable hors comptes dassocis, et titres et valeurs de placement, assimils de la trsorerie. Les autres provisions pour risques et charges sont assimiles des dettes de financement ou de trsorerie, et ne constituent donc pas un lment du BFR oprationnel, au mme titre dailleurs que les provisions durables pour risques et charges. Lescompte et le prfinancement ne doivent pas avoir dimpact sur le BFR oprationnel. Capitaux dexploitation employs Ils correspondent la somme arithmtique de lactif immobilis oprationnel et du BFR oprationnel. A ce jour, les CEE sont calculs sur la base des donnes de la comptabilit gnrale, ne tenant compte daucun ajustement de cration de valeur (crdit-bail, projets de dveloppements, frais de Recherche/Dveloppement, ). Capitaux dexploitation moyens Ils correspondent la moyenne arithmtique des CEE louverture et la clture de lexercice. Rentabilit des capitaux employs (RCE) Elle est gale au rapport RON / CEE moyens. Cf. en Annexe n13 un extrait de ce tableau. 3) - Rentabilit des capitaux dexploitation employs Cest le rapport du RON sur les CEE moyens. A ce jour, le RON et les CEE sont exclusivement extraits des donnes de la comptabilit gnrale des filiales, et ne subissent aucun ajustement de cration de valeur qui garantit notamment une meilleure comparabilit entre les filiales. d) Informations sur les ressources humaines et les systmes dinformations 1) Effectifs Le tableau des effectifs fournit le dtail de leffectif permanent selon les catgories

socioprofessionnelles. Il sagit des membres du personnel dont le lien avec la filiale est matrialis par un contrat dure indtermine (CDI). Le total de leffectif donn dans le second tableau selon la nature des contrats est gal :

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(+) effectif permanent (+) CDD permanents : personnel dont le lien avec lentreprise est matrialis par un contrat de travail oral ou crit dure dtermine, et prsent de manire quasi permanente dans les sites et chantiers de la filiale. (+) CDD prcaires : personnel dont le lien avec lentreprise est matrialis par un contrat de travail oral ou crit dure dtermine, et prsent de manire ponctuelle dans les sites et chantiers de la filiale. Le nombre de CDD prcaires se calcule en quivalent temps plein. (+) stagiaires en insertion professionnelle : personnel embauch dans le cadre dun contrat insertion professionnelle . (+) intrimaires : personnel employ par une entreprise dintrim. Le nombre se calcule en quivalent temps plein. Cf. en Annexe n 14 un extrait du tableau des effectifs.

2) Rmunrations et charges sociales Cf. en Annexe n 15 un extrait du tableau des rmunrations et charges sociales.

3) Budget de formation Cf. en Annexe n16 un extrait du tableau du tableau de suivi de la formation.

4) Investissements systme dinformations Cf. en Annexe n 17 un extrait du tableau de suivi des investissements en Systme dInformation.

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Le tableau ci aprs reprends les classes de natures dinformations par typologie de reporting : Reporting d'activit A- Informations commerciales, financires et de consolidation 1- Activit commerciale 2- CPC 3- Bilan 4Investissement/dsinvestissement 5- Tableau de financement 6- Budget de trsorerie 7- Provisions B- Informations analytiques et techniques 8- Contributions 9- Indicateurs spcifiques C- Information de cration de valeur 10- RON 11- CEE 12- RON/CEE D- Systme d'informations et Ressources Humaines Reporting de gestion Budget Forecast Plan triennal

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IV. Systmes dinformations a) Au niveau des filiales Les systmes dinformation au niveau des filiales sont les deux comptabilits : - Comptabilit gnrale - Comptabilit analytique Chez les filiales la collecte des informations ncessaires au contrle de gestion seffectue par le biais du tableur Excel. Les solutions informatiques au niveau des filiales sont htrognes. En fonction de leurs tailles et de leurs spcificits mtiers, ces systmes varient entre des solutions ERP (Movex, Autostar, HR ACCESS, ADONIX, Oracle Applications, Optimo, ANAEL .) et des solutions spcifiques moins onreuses dveloppes par des filiales NTI. b) Au niveau du Holding

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Actuellement les transferts se font toujours par messagerie lectronique, fax ou par cl USB en fichiers Excel. Lutilisation dune solution informatique pour les besoins du reporting financier est en phase de mise en place. Cf. en Annexe n 18 le schma dtaill du Systme de Reporting Filiale / Holding.

2.3 Insuffisance de ces outils


Comme nous venons de le voir, les outils de pilotage mis en place au niveau du Holding sont certes nombreux et pertinents, mais ils prsentent cependant quelques insuffisances : - Un systme de reporting mensuel lourd et itratif qui ne permet pas au contrle de gestion central davoir suffisamment de recul, de visibilit et de temps pour la prsentation dune information fiable dans des dlais de temps rduits. En effet, la principale tche des contrleurs de gestion groupe reste la consolidation des chiffres pour rendre compte de lactivit. Ce qui reprsente un travail fastidieux compte tenu du nombre de filiales, de la diversit des mtiers. - Une absence dhomognit des tableaux de bord communiqus par les filiales. En effet les indicateurs non homognes rendent difficile la comparabilit des performances des diffrentes filiales, ce qui, encore une fois, est lorigine de retraitements fastidieux. - Un systme dinformation non fiable dans la mesure o la communication des tableaux de bord de gestion sur Excel est souvent lorigine derreurs, et dcarts : les contrleurs de gestion au sige sont souvent contraints de sassurer de la fiabilit des informations communiques. - Une absence dimplication des filiales dans llaboration de ces reportings de gestion. Les filiales ont une multitude de reporting envoyer la holding avec parfois des informations similaires, il ny a donc pas vraiment lieu de redemander au niveau du Contrle de Gestion certaines informations dtailles. Autant demander directement le calcul de certains indicateurs. Ce dsintressement se manifeste la plupart du temps par un non respect des dlais fixs par le holding par les filiales. Ceci sexplique galement par labsence dobligation lgale et dun cadre spcifiant des rgles prcises et clairement dfinies. Selon P. Lorino, le pilotage est dfini comme une dmarche de management qui s'attache relier, en permanence, stratgie et action oprationnelle, en mettant en uvre: - Le dploiement de la stratgie; - La construction et la mise jour d'un rseau d'indicateurs de performance; - Le suivi et le retour d'exprience. Comme nous venons de le voir les outils de pilotage de la performance mis en place au niveau du Groupe sont dune part, les outils de gestion prvisionnelle (plan stratgique et budget), et dautre

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part, les outils de suivi des ralisations (comptabilit) et enfin les outils de remonte et danalyse de linformation sur le ralis (reporting). Ces outils sont essentiellement constitus dindicateurs financiers, le plus souvent obtenus partir des performances passes. Le dcideur ne constate donc que tardivement les consquences des actions engages et na quune vision partielle de la ralit de lentreprise. Devant faire face un nouveau contexte conomique, le Groupe ONA doit tre ractif et ne doit pas se limiter mesurer la performance financire. La conception du modle classique de tableaux de bord, ou de reporting savre inadapte la ralit de lentreprise daujourdhui. Plusieurs explications sont lorigine de la prise en compte dindicateurs autres que financiers pour valuer la performance de lentreprise. Lorganisation doit aujourdhui faire face au nouveau contexte conomique caractris par lacclration du changement, et la mondialisation des changes qui a engendr une intensification de la concurrence puisque dsormais, beaucoup dentreprises offrent le mme produit ou service. Les dirigeants doivent donc en tenir compte et ne plus se contenter des seules informations financires propres lentreprise. Ils doivent en effet analyser les informations de source externe lentreprise pour prendre leurs dcisions. Les dcideurs doivent pouvoir disposer, de faon rapide et facile, de toutes les donnes ncessaires pour rsoudre un problme puisquils doivent tre ractifs. Pour cela, tous les acteurs de lentreprise doivent parfaitement communiquer entre eux et partager les informations. Cela diffre du systme de tableaux de bord ou reporting classique, bti partir des rsultats comptables et sur lisolement des acteurs, puisque ce dernier permet au dcideur de ne constater que tardivement les consquences des actions engages. Ainsi, pour faire face un environnement incertain et fortement concurrentiel, les managers ne peuvent se limiter lvaluation de la performance passe. En effet, plus lincertitude et la pression concurrentielle sont fortes, plus les enjeux dune raction rapide sont importants . De nouveaux outils de pilotage, plus ractifs, ont donc t crs afin de palier au manque de visibilit des tableaux de bord classiques sur la performance venir. Il sagit du tableau de bord prospectif ou Balanced Scorecard

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PARTIE II : CONCEPTION DU BALANCED SCORECARD


STANDARDISE CHEZ ONA

Durant de longues annes, les entreprises se sont contentes de mesurer la performance en suivant les rsultats financiers. Cette vision, que l'on qualifie de partielle aujourd'hui, tait pourtant suffisante lorsque le contexte tait stable et la vitesse d'volution relativement lente. Aujourdhui les tableaux de bord purement financiers, ne prenant en compte que des donnes issues de la comptabilit ne sont plus adapts lentreprise moderne. Cest en partant de ce constat que Rober Kaplan et David Norton, deux chercheurs du Nolan Norton Institute (lunit de recherche de KPMG) ont dvelopp dans les annes quatre vingt dix le concept de tableau de bord prospectif (1) dans leur ouvrage The Banlanced Scorecard, translating strategy into actions . Leur but tant de proposer un instrument de mesure et de pilotage des entreprises du futur intgrant des donnes extra comptables pour notamment faciliter la conception d'une stratgie concrte et en assurer le dploiement au niveau oprationnel.

Il sagit donc de sextraire dune logique de court terme reposant uniquement sur des indicateurs financiers. En effet, les entreprises oprent aujourdhui dans des environnements complexes. Il est donc vital quelles connaissent parfaitement leurs objectifs et la manire de les atteindre. Le Balanced Scorecard traduit la mission et la stratgie de lentreprise en un ensemble dindicateurs de performance qui constituent la base dun systme de pilotage de la stratgie. Ce systme ne perd pas de vue les objectifs financiers, mais il tient galement compte des moyens de les atteindre. Le scorecarding reste la meilleure approche pour communiquer, mesurer et grer la performance tous les niveaux : tactique, oprationnel et stratgique. Au niveau tactique, collaborateurs et responsables de services utilisent des scorecard pour surveiller ltat de leur performance au regard des objectifs fixs.
(1) La traduction en franais du Balanced Scocard est le tableau de bord prospectif ou tableau de bord quilibr. Le mot important dans balanced scorecard est "balanced". Selon certains auteurs, la traduction franaise en "tableaux de bord prospectifs" ne met pas assez en vidence cette caractristique essentielle. Toujours daprs eux, il est prfrable d'utiliser l'expression " Tableaux de bord quilibrs " qui, quoique toujours incomplte, est malgr tout plus proche de l'esprit d'origine des concepteurs. En ce qui nous concerne nous continuerons cependant employer les deux appellations dans ce travail.

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Au niveau stratgique, les scorecards sont intgrs dans un systme de gestion de la performance utilis par les dirigeants pour mieux respecter la stratgie interne et communiquer lchelle de leur entreprise. Il nous a sembl essentiel, dans le cadre de notre sujet, de retracer l'apparition et l'volution du Balanced Scorecard. Par consquent, nous y avons consacr cette partie de notre travail.

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Chapitre 1 : Dfinition et principe

1.1 Dfinition
Le Balanced Scorecard est une nouvelle approche de management stratgique dveloppe dans les annes quatre vingt dix par Robert KAPLAN et David NORTON, qui part du principe que les seuls critres et objectifs financiers ne suffisent pas pour mesurer la performance. Cette approche est ne de la rencontre de, la ncessit de btir un potentiel concurrentiel long terme dune part, et de lobligation de perptuer le modle de comptabilisation au cot historique et de prsentation de linformation financire dautre part. Elle conserve les indicateurs financiers classiques qui expriment la performance passe et les complte par des indicateurs sur les dterminants de la performance future. Ainsi, tout en gardant un il, grce aux indicateurs financiers, sur la performance court terme, le tableau de bord prospectif met en vidence les dterminants de lamlioration de la performance financire et concurrentielle long terme.

1.2 Principe
Le systme de mesure dune entit influe fortement sur le comportement de ceux qui participent sa vie, lintrieur comme lextrieur. Pour survivre et prosprer, les entreprises doivent utiliser des systmes de mesure et de management compatibles avec leur stratgie et leurs capacits. Malheureusement beaucoup adoptent des stratgies axes sur la satisfaction du client, le recentrage des activits, et le dveloppement des capacits, alors que leurs systmes de motivation et dvaluation de la performance reposent exclusivement sur des indicateurs financiers. Noublions pas que nous ne pouvons grer que ce que nous mesurons. Mesurer est donc essentiel pour lentreprise. Une mesure est une corrlation de deux indicateurs : le "rel", par exemple les ventes effectivement ralises (donnes oprationnelles) et les objectifs que l'entreprise s'est fixe (indicateurs saisis par l'entreprise). Certaines mesures peuvent mme intgrer des indicateurs de march, permettant ainsi l'entreprise de se situer par rapport la concurrence. Il est donc ncessaire, pour ces entreprises de sappuyer sur un ensemble plus global et mieux intgr dindicateurs et dintgrer des indicateurs autres que financiers au niveau des leurs tableaux de bord.

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De nombreuses entreprises disposent dj de systmes de mesure de la performance comprenant des indicateurs financiers et non financiers. On pourrait se demander en quoi le Balanced Scorcard est diffrent. En ralit, ces entreprises nutilisent des indicateurs non financiers que pour introduire des amliorations locales dans la fabrication ou dans les relations avec les clients. Effectivement, les dirigeants utilisent souvent les indicateurs financiers consolids comme sils taient le reflet exact des rsultats des actions menes par les employs et les managers. En dautres termes, les indicateurs, financiers et autres, servent uniquement suivre a posteriori les effets dune tactique et piloter les activits court terme. Le tableau de bord prospectif, lui, montre que les indicateurs financiers et non financiers doivent faire partie intgrante du systme dinformation. En effet, employs et managers doivent comprendre les consquences financires de leurs actes et de leurs dcisions ; quant aux dirigeants, ils doivent comprendre les dterminants de la performance financire long terme. Les objectifs et les mesures qui apparaissent dans ce systme ne sont pas une simple collection dindicateurs : ils sont dfinis dans le cadre dune rflexion fonde sur la mission et la stratgie de chaque unit. Le tableau de bord prospectif doit traduire les intentions stratgiques en objectifs concrets. En fait, le Balanced Scorecard est une question de bon sens mais, plutt que d'appliquer des mthodes empiriques en laissant chaque patron ou responsable de service raisonner dans son coin pour trouver la solution, il propose une mthodologie prouve pour mesurer la performance et tablir des plans d'actions en fonction des rsultats. Le Balanced Scorecard n'est pas un simple instrument de mesure. C'est un systme de management garantissant les organisations de la clarification et la formalisation de leur stratgie. En substance, il propose un cadre de conception de la stratgie afin de pouvoir la dcliner efficacement, et la transformer en action. En exploitation, une fois sur le terrain, le Balanced Scorecard s'inscrit dans un modle cyberntique du pilotage. Le Balanced Scorecard n'est pas un nouveau type de tableaux de bord permettant de mesurer d'autres axes que la seule perspective financire. Mme s'il s'agit l d'une des composantes du Balanced Scorecard, ce n'est pas ce niveau qu'il faut chercher l'originalit de la mthode. En effet, tous les acteurs majeurs qui se sont penchs sur les questions du pilotage et des tableaux de bord au cours de ces dernires 25 annes ont naturellement abouti ce mme constat. Kaplan et Norton ne sont pas non plus les prcurseurs de la mise en place d'un lien direct entre mesure de l'activit et stratgie. La base de la thorie des tableaux de bord repose sur ce postulat. Sinon, quoi pourrait bien servir la mesure si ce n'est pour piloter selon les voies de progrs choisies ? Il est vrai que, classiquement, les tableaux de bord taient directement lis aux impratifs budgtaires et s'inscrivaient exclusivement dans une dimension locale et tactique.

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Cette poque est aujourd'hui dpasse, et les tableaux de bord de nouvelle gnration mesurent la performance selon toutes les voies de progrs dfinies par la stratgie. Cette optique de conception n'est pas uniquement le propre du Balanced Scorecard.

L'originalit des tableaux de bord quilibrs est tout autre. Le Balanced Scorecard propose un nouveau mode de management et de pilotage de l'entreprise en s'appuyant sur la mise en place d'un cadre rigoureux d'laboration et de dploiement de la stratgie garanti par l'quilibre permanent des 4 perspectives. Ceci afin de mettre en vidence et de matriser les liens de cause effet. C'est l que rside la vritable cl de la mthode. L'valuation de la performance est effectue l'aide de cartes de scores (scorecard) et la rmunration des managers est directement lie la performance ainsi exprime.

Le tableau de bord prospectif est plus quun outil de mesure de la performance tactique ou oprationnelle, il peut aussi constituer lossature des processus de management. Toutefois le tableau de bord prospectif donne sa pleine mesure lorsquil est transform en systme de management. Mieux elles connaitront le tableau de bord prospectif, mieux les entreprises pourront lutiliser pour : clarifier la stratgie et runir un consensus autour delle ; la faire connatre toute lentreprise ; faire concorder les objectifs des units et des individus avec la stratgie de lentreprise ; relier les intentions stratgiques aux objectifs long terme et aux budgets annuels ; identifier et harmoniser les initiatives stratgiques ; procder rgulirement et de faon systmatique des bilans stratgiques ; assurer un retour dexprience sur la stratgie et laffiner progressivement.

Ainsi, le Balanced Scorecard est un concept permettant de traduire la stratgie en actions, et facilite aussi son valuation et sa mise jour. Cest en quelque sorte un systme intgr de pilotage de la performance, qui comble le vide dont ptissent la plupart des systmes de management qui noffrent pas de procdure systmatique pour suivre la mise en uvre de la stratgie. Les processus de management articuls autour de ce systme permettent lentreprise de rendre cohrente et de piloter la mise en uvre de la stratgie long terme. Utilis dans cet esprit, le tableau de bord prospectif devient la pierre angulaire du management des entreprises modernes.

1.3 Architecture de Balanced Scorecard

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Le mot important dans Balanced Scorecard est "balanced", puisquil met l'accent sur la notion d'quilibre. Le Balanced Scorecard est donc avant tout un systme de mesure de la performance quilibr entre : objectifs court et moyen/long terme, indicateurs financiers et non-financiers, indicateurs de mesure de la performance passe (indicateurs de rsultat) et les indicateurs "prospectifs" permettant de suivre les dterminants de la performance future, indicateurs extrieurs, lintention des actionnaires et des clients, et les indicateurs internes sur les processus essentiels linnovation, le dveloppement des comptences et la croissance. Comme nous lavons vu prcdemment la mthode du Balanced Scorecard nest pas une nouvelle mthode de conception des tableaux de bord. Ce concept propose une dimension bien plus globale du pilotage en dfinissant un cadre rigoureux d'laboration de la stratgie et une mthodologie pour la dcliner sur le plan oprationnel. Jusqu' ces dernires dcennies, la question de l'aide au pilotage tait en effet moins prsente. Lorsque le contexte tait stable et la concurrence particulirement faible, rechercher l'augmentation continue de la productivit ainsi que la diminution des cots de revient tait encore la meilleure des stratgies. Aujourd'hui, le contexte a fortement chang. Pour garantir une relle rentabilit des capitaux investis, il faut laborer des stratgies bien plus consquentes. Suivre uniquement les mesures financires n'est pas suffisant. La boucle est trop lente et ne permet pas de ragir temps. Il faut donc suivre plus prcisment le progrs continu selon les axes choisis par l'quipe de direction lors de l'laboration de la stratgie. Comment l'entreprise voit-elle son avantage concurrentiel ? Par des dlais toujours plus rapides ? Par un meilleur service client ? Par un renouvellement constant des produits et des offres ? Quel que soit l'avantage concurrentiel choisi, une fois la stratgie labore et dcline sur le terrain, chacun des axes concerns doit tre mesur prcisment afin d'assurer un vritable progrs continu. La dmarche Balanced Scorecard propose d'laborer la stratgie en respectant l'quilibre des quatre axes suivants : les rsultats financiers la satisfaction des clients, les processus internes, et lapprentissage organisationnel.

En associant dans un mme support des indicateurs issus de quatre perspectives diffrentes, le tableau de bord prospectif doit constituer un moyen privilgi pour permettre un pilotage global de la performance.

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Ces quatre perspectives visent concentrer lattention du management sur les questions fondamentales dune organisation : pour russir financirement, comment devrions-nous tre perus par nos clients ? pour obtenir notre vision, comment devrions-nous tre perus par nos clients, pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, quels sont les processus o nous devons exceller ? pour obtenir notre vision, comment garderons-nous notre capacit de sadapter et de samliorer ? L'quilibre des 4 perspectives est en effet primordial. Il ne faut jamais pnaliser un axe pour en favoriser un autre, mais au contraire mettre en vidence les liens de causalit des quatre perspectives. C'est ainsi que selon les auteurs Norton et Kaplan, la rentabilit des capitaux investis sera effective.

Les quatre axes du Balanced Scorecard sont certes quilibrs mais ils sont aussi relis entre eux par des relations de cause effet qui dessinent la stratgie et permettent darticuler les initiatives des salaris, des dpartements et de lentreprise et, par des simulations dynamiques, didentifier de nouveaux processus pour rpondre aux attentes des clients et actionnaires. Cest galement ce niveau quintervient la notion de carte stratgique :

La carte stratgique est le point central du systme. La carte stratgique est un diagramme de type cause effet prsentant les relations entre les diffrents objectifs stratgiques selon les quatre perspectives. La carte stratgique est la cl de vote du cadre de travail du projet Balanced Scorecard. Elle permet de "matrialiser" le passage de l'expression de la stratgie la cration de valeurs proprement dite.

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Daprs Robert KAPLAN et David NORTON chaque mesure slectionne pour le Balanced Scorecard doit tre un lment d'une chane de relation de cause effet exprimant l'orientation stratgique de l'entreprise ".

Selon les auteurs, la carte stratgique est un outil indispensable pour: clarifier la stratgie et faciliter la communication de la dite stratgie auprs de chaque employ identifier les processus cls du succs de la mise en uvre stratgique aligner" les investissements humains, technologiques et organisationnels afin qu'ils uvrent dans le sens de la stratgie mettre en lumire les carts de mise en uvre de la stratgie et ainsi en faciliter la correction

Cependant, l'tablissement de cette carte ncessite un travail de fond plus que consquent. La qualit du systme de pilotage est directement dpendante de la pertinence et de la vraisemblance de la carte stratgique...

1.4 Les quatre perspectives


Comme nous venons de le voir, le tableau de bord prospectif cherche apprcier la performance selon quatre axes complmentaires :

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III. Axe Financier:

Comment nous peroivent les actionnaires?, Que faut-il apporter leur apporter ? : Quels sont leurs attentes en matire de performance financire ? L'objectif de toute stratgie est d'assurer dans la dure une rmunration satisfaisante des capitaux engags. Les indicateurs financiers, orients mesure de la rentabilit , comme le Retour sur Investissement, le bnfice d'exploitation ou encore l'Economic Value Added (EVA), permettent d'valuer la performance des actions engages par le pass. Laxe financier reprsente les objectifs longs termes de lentreprise. Kaplan & Norton proposent trois phases stratgiques financires qui, croises avec la situation de march de lentreprise (croissance, maintien, maturit/rcolte), fournissent une gamme dindicateurs. Cette liste, bien entendu non- exhaustive, doit tre comprise comme un ensemble de domaines dindicateurs, susceptibles dtre adapts au contexte particulier de lentreprise. Cet axe reprend les grands indicateurs financiers classiques ; la nouveaut est dans la volont de rattacher ces indicateurs financiers la ralit client (nouveaux clients, clients cibls, client non rentables) ainsi quau processus de cration des produits et services (recherche et dveloppement, nouveaux produits et services). De plus, Kaplan & Norton suggrent dadapter les indicateurs financiers la phase du cycle de vie du secteur o volue lentreprise (croissance, maintien, maturit). Ces indicateurs permettent de dterminer si les intentions et la mise en uvre de la stratgie contribuent amliorer le rsultat financier. En gnral, les objectifs financiers portent sur la rentabilit mesure par le retour de capitaux engags ou le bnfice dexploitation. Trois objectifs financiers spcifiques guident la stratgie : La croissance et la diversification du chiffre daffaires : lentreprise pourra tudier le taux daugmentation du chiffre daffaires de nouveaux produits, de nouvelles applications, ainsi que sur de nouveaux clients, nouveaux marchs. La rduction des cots et lamlioration de la productivit : une unit peut associer la croissance et la diversification de son chiffre daffaires lamlioration de la productivit, la rduction des cots unitaires, la diversification des circuits de ventes et la rduction des frais dexploitation (les frais commerciaux, gnraux et administratifs). La stratgie dutilisation de lactif et dinvestissement : Les objectifs concernant la meilleure utilisation de lactif peuvent porter sur lamlioration des procdures dinvestissement, la fois pour accrotre la productivit des projets dinvestissement et pour acclrer le processus dengagement des capitaux afin de rduire le temps de retour de ces investissements. En fait,

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le but est de rduire le cycle de trsorerie pour les investissements en capital matriel et immatriel.

IV. Axe Client

Comment nous peroivent nos clients? Que faut-il apporter aux clients ? Comment doit-on crer de la valeur au sens du client pour atteindre les objectifs financiers ? L'amlioration de la rentabilit client est un passage oblig toutes formes de croissance. Il faut donc essayer didentifier lensemble des moyens qui peuvent conduire cette amlioration (augmentation du chiffre d'affaires gnr par chaque client et par segment, accroissement de la clientle, etc.). Les indicateurs de cet axe sont gnralement orients valuation de la satisfaction et de la fidlit des clients, mesure de l'accroissement de la clientle et de l'accroissement de la rentabilit par client, Le degr de satisfaction, le taux de rclamation, la part de march, la rentabilit du segment de clientle sont autant dexemples de mesures permettant l'entreprise de suivre et de grer sa clientle. Dans un monde o les produits et les services se copient avec davantage de facilit, la comptitivit des entreprises s'est dplace au niveau de ses processus et il s'agit ds lors d'identifier et de suivre l'efficacit de ses processus cls.

V. Axe Processus Internes

Quels sont les processus internes cls de russite? Quels sont les processus essentiels la satisfaction des actionnaires et des clients ? La qualit des services dlivrs aux clients est directement dpendante de la performance des processus. Il est important d'identifier les processus cls susceptibles d'amliorer l'offre et par voie de consquence la rentabilit servie aux actionnaires. Cette catgorie englobe tous les processus contribuant troitement la cration de valeurs (production, service aprs vente, ) sans omettre les processus cycle plus long comme ceux lis l'innovation. Au travers de lanalyse des processus, cest une vision transversale de lorganisation que lon cherche tablir, ainsi que la mise en avant de deux processus souvent ngligs dans lanalyse comptable des performances, savoir linnovation et laprs-vente. Pour le pilotage du processus de production, on retrouve les indicateurs classiques de qualit, cot et ractivit, auxquels on adjoint selon lactivit des indicateurs spcifiques sur la stratgie

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dapprovisionnement (critres de choix des fournisseurs, pilotage des oprations de rception et de traitement des commandes), lefficacit du cycle de production (ratio, temps utile de transformation sur temps total de production) ou encore le cot des activits calcul selon lapproche ABC (Activity Based Costing). Concernant le processus dinnovation, une premire tape consiste cerner le march en identifiant les besoins nouveaux ou latents des clients. Se pose ensuite la question dapprcier la performance de la fonction Recherche & Dveloppement, non seulement sur un plan oprationnel mais aussi par rapport sa rentabilit. A titre dexemple, Kaplan & Norton citent les indicateurs utiliss par Advanced Micro Devices pour mesurer la performance du processus dinnovation : part du C.A. ralis avec des nouveaux produits et avec des produits exclusifs protgs par un brevet, lancement de nouveaux produits (comparaison avec la concurrence), capacit de production, dure du cycle de dveloppement de la prochaine gnration de produit. Le processus de service aprs vente peut avoir un impact trs important sur la valeur ajoute perue par le client et peut tre suivi laide dindicateur de cot, de qualit et de dlai. Avec le dveloppement de centre dappel assurant le service aprs vente des produits, cest tout un ensemble de nouveaux indicateurs qui sont devenus accessible et qui permettent de piloter lactivit : nombre dappel trait, dure moyenne et maximale avant le rappel dun client dont on n'a pas pu traiter le cas immdiatement, pourcentage des cas traits distance sans dplacement sur le site clients, cot du traitement de lappel selon la complexit du cas, etc.

VI. Axe Apprentissage Organisationnel

Comment organiser notre capacit progresser? Comment piloter le changement et l'organisation ? Cet axe concerne trois chapitres : les hommes, les systmes et les procdures. Comment "aligner ces intangibles" que sont les personnes, systmes et culture pour amliorer les processus critiques ? Pour atteindre les objectifs long terme, il est indispensable de rnover les infrastructures. Le progrs mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accder de nouvelles comptences, l'amlioration du systme d'information et la mise en adquation des procdures et des pratiques.

Cet axe s'intresse ainsi aux talents et capacits internes. Il comprend des indicateurs qui traduisent la cration de la valeur pour les clients par l'innovation, par l'exploitation de comptences spcifiques, par l'accroissement de l'apprentissage organisationnel et par toutes autres actions moyen et long terme permettant de dvelopper les actifs intangibles de l'entreprise. Des variables d'actions et de rsultat mesurant la capacit d'adaptation de l'entreprise telles que le temps de lancement de nouveaux produits ou le temps ncessaire pour le dveloppement d'une gamme de produits font gnralement partie de cette perspective. On y trouve galement des

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variables lies aux collaborateurs telles que le taux d'absentisme et le nombre de journes de formation. Les apports d'une entreprise ses parties prenantes (rendement pour les actionnaires, satisfaction pour les clients) sont la consquence d'une cascade de dcisions. Comme on le voit au travers de la description des diffrentes perspectives du BSC, cette cascade se contrle par l'utilisation de variables d'action et de rsultat o une variable de rsultat est la consquence d'une certaine dcision, mais peut galement reprsenter une variable d'action pour une dcision en aval. L'efficacit du BSC dpend en bonne partie du mlange appropri de ces diffrents types de variables et de l'identification des relations de cause effet.

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1.5 Chane de causalit entre les quatre perspectives


Nous venons de prsenter les quatre perspectives du tableau de bord prospectif. Cependant le Balanced Scorecard n'est pas une collection d'indicateurs repartis selon ces quatre axes. En fait, il existe une interdpendance entre les quatre perspectives. L'ide qui merge de cette chane de causalit est que la performance financire est conditionne par la valeur perue par les clients, elle-mme assure dans le cadre de processus dont les fonctions supports, salaris et systmes d'information, sont les garantes. Ainsi, la philosophie sous-jacente de cette chane de causalit est bien la primaut de la perspective financire sur toutes les autres perspectives. Ce qui importe avant tout, ce sont les indicateurs financiers et toute l'entreprise doit adapter en consquence ses relations avec le client, ses processus internes et son management du personnel. Les bnfices apports par le tableau de bord prospectif ne sont plus dmontrer. Le dsormais fameux Balanced Scorecard de Kaplan et Norton a fait ses preuves. On sait tous quaujourdhui pour bien mesurer la performance dune entreprise et pour pouvoir piloter correctement son entreprise la mise en place dun Balanced Scorecard reste primordial. En effet ce type de tableau de bord permet non seulement de mobiliser lentreprise tous les niveaux autour de la stratgie, mais il permet aussi lobtention dune information quilibre fiable et dans des dlais rduits ce qui permet denvisager dventuels rajustements. Imaginez alors lutilit de cet outil dans un holding dont la fonction principale est le pilotage dun grand nombre de filiales aussi diffrentes les unes que les autres. Comment ce holding russira-t-il atteindre ses objectifs sil ne met pas en uvre tous les moyens ncessaires cet effet ? Nous proposons donc la mise en place dun Balanced Scorecard au niveau du groupe. Seulement, pour pouvoir optimiser et tirer le meilleur bnfice de ce tableau de bord, nous avons pens quun Balanced Scorecard standardis serait plus appropri.

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Chapitre 2 : Proposition de mise en place dun Balanced Scorecard standardis

Nous dtaillerons dans ce chapitre les diffrentes phases relatives la conception du Balanced Scorecard dans un premier temps, pour nous intresser ensuite au choix de la solution informatique qui portera le tableau de bord prospectif et qui permettra ainsi son dploiement, dans un deuxime temps.

2.1 Conception
I. Objectifs et rle du future tableau de bord Avant dentamer le travail de conception, nous avons organis un entretien avec quelques membres du comit directeur de lONA. Ces entretiens nous ont permis de dfinir les principaux bnfices attendus de ce projet (objectifs et rle du Balanced Scorecard) que voici : rpondre une demande de lactionnaire, fournir les lments pour une prise de dcision rapide : inscription du contrle de gestion groupe dans une optique daide au pilotage, partager des indicateurs de performance et un langage de gestion communs, piloter le Groupe avec une vision quilibre incluant non seulement des indicateurs financiers mais aussi des perspectives clients et perspectives internes (satisfaction client, comptitivit, risques, RH, innovation) mettre en place un mcanisme de dploiement et de suivi de la stratgie du groupe au niveau des filiales (BSC prvisionnelle) : sassurer que les orientations stratgiques sont dclines au sein du groupe et dans les actions quotidiennes mesurer la contribution des filiales aux orientations stratgiques vulgariser la stratgie du groupe pour que les filiales puissent y adhrer et ce tous les niveaux. Le tableau de bord prospectif est avant tout un outil qui permet de traduire la stratgie de lentreprise en actions et objectifs. Cest pourquoi nous allons dabord essayer de cerner la stratgie du Groupe. Ensuite nous dfinirons les axes stratgiques et indicateurs de performances qui constitueront le tableau de bord, nous nous intresserons galement lanalyse des relations de causes effets entre ces indicateurs. Et enfin nous dterminerons les diffrentes modalits de dclinaison du tableau de bord (frquence dlaboration, destinataires, propritaires, etc.).

II. Dfinition de la stratgie du Groupe

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Selon CHANDLER, conomise et historien la stratgie consiste dterminer les objectifs et les buts fondamentaux long terme dune organisation puis choisir les modes daction et dallocation des ressources qui permettront datteindre ces mmes buts et objectifs . La stratgie de lentreprise va donc, dans un premier temps, se rfrer lensemble des dcisions qui ont une incidence sur le devenir de lentreprise long terme. Dans un deuxime temps, elle se rapportera la mobilisation et lemploi des ressources ncessaires. Il convient donc, avant tout, de dterminer la mission, les objectifs et la stratgie du Groupe. Mission, Objectifs et vocation de lONA ONA fait vivre et crotre un portefeuille de participations diversifies, orient sur des socits leaders dans le march marocain qui ont pour ambition dexporter leur savoir-faire sur le march africain. La politique dONA holding consiste tre lactionnaire majoritaire et de dtenir le contrle et la gestion de ses participations. Mission Sa principale mission est de mettre en uvre des stratgies et des moyens humains et financiers ncessaires au dveloppement prenne des Domaines dActivits Stratgiques moyen et long terme et de contribuer la cration de valeur et au dveloppement durable. Objectifs ONA a pour objectif dapporter un soutien stratgique et financier aux filiales et de participer aux orientations industrielles majeures de lactivit. Le groupe met en place des rgles de gouvernance, exploite le potentiel de synergies, assure le pilotage des ressources humaines et financires ainsi que la gestion des risques, et opre les contrles et les audits aussi bien dans les domaines financiers que par rapport aux engagements des filiales. Vocation Ainsi ONA est un groupe industriel logique doprateur multi polaire, centr sur des positions de leadership dans des mtiers dont la croissance accompagne le dveloppement conomique du Maroc et de la rgion. En effet, il a pour vocation la cration de valeur par la gestion dun portefeuille quilibr de socits leaders lchelle nationale ou rgionale o il exerce un rle de contrle et danimation du dveloppement et des synergies. Pour atteindre sa vocation, le groupe ONA sappuie sur 3 leviers : un portefeuille dynamique dactivits des rgles de gouvernance modernes des partenariats de premier plan et sur une philosophie dinvestissement claire. Le Holding cre de la valeur par son rle danimation stratgique et financire : Animation stratgique:

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Lobjectif est de permettre aux Domaines dActivit Stratgiques datteindre leur plein potentiel stratgique. Le Groupe supporte, conseille les Domaines dActivit Stratgiques et sassure quils disposent des ressources financires et humaines ncessaires la mise en uvre de leur stratgie Le Groupe veille la mise en uvre des synergies pertinentes au sein de chaque Domaine dActivit Stratgique et, le cas chant, entre eux. Animation financire: Animation financire travers 2 fonctions : Fonction contrle : sassurer que les Domaines dActivit Stratgiques respectent leurs engagements vis--vis de la Holding fonction ingnierie financire : veiller ce que les structures et les flux financiers soient optimiss au sein du Groupe Projet stratgique La formulation de la stratgie est une tape fondamentale et primordiale dans la conception du Balanced Scorecard. Les buts de lorganisation constituent le point de dpart de toute dmarche stratgique. Ils englobent deux catgories dambition : une ambition relative au positionnement de lentreprise dans son environnement et une ambition relative des proccupations dordre interne. Chez le Groupe ONA on retrouve les ambitions ou thmes stratgiques suivants : Poursuivre les efforts de rationalisation entrepris : dvelopper et encourager les actions de synergies entre les diffrentes filiales ; Dfendre les domaines dactivits traditionnelles du Groupe : consolider le leadership de ses filiales, en dveloppant une offre comptitive qui rponde la demande des consommateurs ; Prenniser une croissance profitable moyen terme ; Poursuivre ses investissements cibls linternational ; - Organiser une veille industrielle et technologique permanente - Saisir toutes les opportunits de croissance Poursuivre le dveloppement des mtiers forts potentiels et autofinancs ; Prendre position dans des activits fort potentiel de croissance moyen terme ; Attirer et la retenir les comptences humaines (dans le cadre du dveloppement durable) ; Grer et matriser le risque : cest dailleurs dans cette optique que sinscrit la mise en de la fonction Risk Management au niveau de la holding, le dploiement de cette fonction se fait au fur et mesure au niveau des filiales. Des cartographies de risques seront labores pour chacune des filiales et pour ONA SA galement. Llaboration de ces cartographie se fera lors datelier dont le but est non seulement de hirarchiser les risques majeurs identifis lors des

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entretiens avec les dirigeants et oprationnels, mais aussi didentifier les plan dactions pour rduire limpact de ces risques. Les priorits 2006-2007 dONA sont de : Redresser la rentabilit oprationnelle de certaines filiales qui ont vu leurs marges et leurs rsultats dexploitation baisser (notamment dans le secteur agro alimentaire ex : de Lesieur) Russir le lancement oprationnel de Maroc Connect Installer lONA dans le secteur des Utilities. Concernant les objectifs financiers du groupe, horizon 2008-2010, ils se rsument ainsi : Croissance moyenne minimum de 7% du chiffre daffaires consolid ; Nette amlioration de la profitabilit grce aux synergies et la consolidation des positions actuelles ; Niveau dendettement contrl ; Objectif de rentabilit des capitaux propres (ROE) de 10% horizon 2008 et 12% horizon 2010 ; Politique de dividende attractive.

III. Axes stratgiques et indicateurs de performance

Cette partie de notre travail ncessite quelques exemples concrets. Pour cela, notre choix sest port sur BIMO. 1) Axes stratgiques Rappelons que lide de base de ce projet est non seulement la mise en place dun Balanced Scorecard au niveau des filiales du Groupe mais dun Balanced Scorecard standard pour toutes ces filiales du Groupe. Ceci pour assurer notamment une meilleure comparabilit des filiales, et pour assurer un langage commun. Seulement la diversit des secteurs sur lesquels le groupe est prsent est telle, que la conception dun Balanced Scorecard comprenant les mmes indicateurs standards pour toutes les filiales ne nous a pas sembl pertinente. Cest pourquoi nous avons dcid quune partie de ces indicateurs restera spcifique la filiale et son secteur dactivit. Ainsi le Balanced Scorecard standardis comprendra deux parties : une partie standard commune toutes les filiales, et une autre spcifique chacune dentre elles. Nous proposons, en effet, de construire le Balanced Scorecard autour des six axes stratgiques suivants :

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3 axes au niveau de la partie standardise : - laxe Financier, - laxe Ressources Humaines, - laxe Risque 3 axes au niveau de la partie spcifique : - laxe commercial, et - laxe oprationnel, - laxe regroupant des indicateurs spcifiques

Cela peut, de prime abord, sembler excessif, si lon se rfre aux quatre axes classiques dfinis par NORTON et KAPLAN (cf. partie 2, chapitre 1 Dfinition et principe du tableau de bord prospectif). Mais la diversit des filiales du Groupe et les objectifs attendus de ce projet sont tels, que six perspectives nous semble tre un minimum non compressible. De plus la spcificit de chaque entreprise fait que chacun peut adapter le tableau de bord ses besoins, et appliquer la mthode de son choix pour le construire ; condition, bien entendu de respecter les fondements et principes de base du Balanced Scorecard. Notons que la spcificit de laxe commercial et oprationnel rside au niveau des indicateurs de performance et non au niveau des objectifs stratgique.

2) Objectifs stratgiques Il sagit pour nous, dans cette partie, de dfinir les objectifs stratgiques pour chaque axe du Balanced Scorecard. Arrter les objectifs stratgiques pour chaque axe nest pas une tche facile. Celle-ci doit tre mene avec le plus grand soin. En effet, les objectifs stratgiques permettent de dcliner la stratgie de manire concrte et agissent, de manire dterminante, sur lavenir de linstitution. Interprtes de la stratgie, ces objectifs saccompagnent de mesures et de moyens en vue dobtenir les rsultats escompts. Nous proposons les quelques objectifs stratgiques suivants :

Axe Financier Accrotre le Rsultat du Groupe Prenniser une croissance profitable moyen terme : accrotre les rsultats Accrotre la rentabilit financire

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Axe commercial : Offrir un produit de qualit Conserver les clients Explorer de nouveaux march pou conqurir de nouveaux clients Axe Oprationnel : Amliorer la productivit Accrotre lefficacit et la rentabilit du processus production Accompagner le changement par linnovation Dvelopper les actions de synergies entre les diffrentes filiales Axes Ressources Humaines Favoriser la productivit des quipes Favoriser lpanouissement individuel Assurer lactualisation rgulire es connaissance des collaborateurs Axe Risque : Matriser et rduire les crances douteuses ou irrcuprables Matriser et rduire les risques (couverture de change, couverture par des polices dassurances,) Eviter les situations de dpendance (vis--vis des clients et/ou des fournisseurs)

Axe Spcifique Les objectifs stratgiques de cette dernire perspective sont, tel que leur nom lindique, spcifiques et donc propres chacune des filiales. Une fois les objectifs stratgiques dfinis, il sagit ensuite de les traduire en indicateurs de performance.

3) Choix des Indicateurs de performance Le Balanced Scorecard, comme tout tableau de bord, doit vhiculer seulement les informations pertinentes. Il ne doit donc comporter quun nombre limit dindicateurs. Selon FERNANDEZ, un indicateur est une information ou un regroupement dinformations contribuant lapprciation dune situation par le dcideur . Cette action ou cette raction peut tre de ne rien faire. Mais il sagit l dune dmarche active et non passive. Lindicateur ne se limite pas au constat et permet une gestion dynamique en temps rel. Les indicateurs peuvent tre classs en deux grandes catgories :

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les indicateurs dalerte qui signalent un dysfonctionnement, donc un tat anormal qui impliquerait des actions rparatrices. A contrario, leur silence indiquerait un tat normal. Les indicateurs dquilibrage qui signalent lavancement par rapport aux objectifs, peuvent tre assimils ce type dindicateurs. Les indicateurs danticipation qui informent sur le systme dans son environnement et permettent de reconsidrer la stratgie choisie. Il sagit, ce stade, didentifier les indicateurs les plus pertinents. Attention, toutefois garder en tte que ces indicateurs doivent permettre de mesurer la performance selon les six axes, et quun quilibre doit tre trouv entre chacun dentre eux. Nous proposons galement dassocier les filiales au choix des indicateurs de performance relatifs aux axes spcifiques. Celles-ci doivent, en effet, tre partie prenante ce projet ; elles doivent se lapproprier. Le Balanced Scorecard est certes destin au top management du holding mais il permettra galement aux filiales de suivre leurs propres performances. Alain FERNANDEZ a nonc un certain nombre de rgles respecter lorsquon dfinit un indicateur de performance. Celui-ci devrait : tre utilisable en temps rel, mesurer un ou plusieurs objectifs, induire laction, tre constructible, tre pertinent : chaque indicateur est associ un but prcis, qui devrait tre traductible de faon concrte par une rfrence, tre intgre : lindicateur ne doit dsigner quune seule et mme ralit, tre fiable : lindicateur doit contrler et mis jour, tre convivial : lindicateur doit tre facile dutilisation, attractif et prsent de manire uniforme. Voici quelques indicateurs de performance que nous proposons dans le cas de BIMO : Axe Financier Evolution du Chiffres dAffaires social Evolution du Rsultat Net, Rentabilit des capitaux propres (Return On Equity), Economic Value Added (EVA), Axe commercial : Evolution des parts de march Taux de satisfaction des clients Disponibilit des produits Chiffre daffaires ralis lexport

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Axe Oprationnel : Efficacit du processus production : Production & Rsultat Courant dexploitation par Business Unit Productivit par salari : Masse Salariale / Valeur Ajoute Matrise des frais gnraux : Frais Gnraux / Valeur Ajoute Innovation : part du Chiffre dAffaires ralis sur les segments en croissance & sur les segments matures (CA activit mature) Chiffre dAffaires synergie (CA ralis avec les autres filiales du Groupe) Axes Ressources Humaines Formation jours par collaborateurs Turn Over global Nombre daccident de travail Taux de promotion (interne filiale et intra groupe) Axe Risque : Pourcentage des crances douteuses ou irrcuprable Chiffre dAffaires raliss avec les 3 premiers clients, Taux de couverture des devises Couverture des risques par des polices dassurance Axe Spcifique Prix des matires premires les plus importantes, Pourcentage du chiffre daffaire ralis en espces, Charges publicitaires/ Chiffres dAffaires. IV. Analyse des relations de causes effets, et tablissement de la carte stratgique

Comme laffirme ses concepteurs, un tableau de bord prospectif bien construit doit noncer la stratgie au travers dune suite de relations de causes effets. Il doit faire apparatre clairement le rapport entre les objectifs et mesures des axes stratgiques. Il est bien plus quune liste dindicateurs puisquil doit dmontrer les liens qui existent entre les hypothses ressortant des objectifs et les indicateurs dans les divers domaines examins afin que lquipe dirigeante dispose dun vritable outil de pilotage . Cest pourquoi tous les indicateurs retenus doivent tre analyss selon ces relations de causes effets. Ceux qui nentrent pas dans cette logique doivent tre carts au profit dautres indicateurs pouvant mieux fournir aux dcideurs les bonnes bases de dcision en fonction de la stratgie arrt. Cest pour cette raison quin indicateur sera valable pour un tablissement et pas ncessairement pour un autre tant donn que les objectifs stratgiques arrts par chacune des organisations ne sont pas les mmes.

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La chane de causalit poursuit, en fait, deux buts : rendre visible et mesurable le dploiement de la stratgie au travers dun nombre limit dindicateurs susceptibles dorienter laction, favoriser le dveloppement dinitiatives stratgiques et limplication des collaborateurs.

Dans le cas du Groupe voici comment on peut schmatiser cette relation de cause effet :

Pour satisfaire les actionnaires, quels sont les objectifs financiers atteindre ?

Pour atteindre les objectifs financiers quels sont les priorits commerciales satisfaire ?

Pour satisfaire les priorits commerciales quels sont les processus oprationnels amliorer ?

Pour amliorer les processus oprationnels comment assurer lattractivit et la rtention du capital humain, dans le cadre du dveloppement durable ?

Pour atteindre tous ces objectifs quels sont les risques que lorganisation doit matriser ?

Schma des relations de causes effets

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Une fois les objectifs stratgiques, les indicateurs de performances, et les relations de causes effets dtermins, il est possible dtablir la carte stratgique. Axe Financier
Rentabilit des capitaux propres

Evolution du rsultat net

Marge dexploitation

Evolution du CA social

Axe Commercial

Evolution des parts de march

Evolution du CA lexport

Disponibilit des produits

Satisfaction des clients

Axe Oprationnel

Innovation : CA des segments en croissance

Chiffres dAffaires synergie

Matrise des Frais Gnraux

Efficacit de la Production

Productivit du personnel

Axe Ressources Humaines

Turn Over global

Taux de promotion interne

Nbre de jour de formation homme

Nbre daccidents de travail

(suite)

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Axe Risque (axe transverse)

Matriser les crances douteuses

Eviter les dpendances clients et/ou fournisseurs

Matrise des risques (couverture de change, couverture par des polices dassurance)

Carte Stratgique du Groupe ONA

Une fois tous ces lments en main nous pouvons dfinitivement construire le Balanced Scorecard de BIMO :

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Axes

Objectifs Stratgique

Indicateurs de Performance

Nombre d'indicateurs

Financier

* Prenniser une croissance profitable * Chiffres d'Affaires Social moyen terme: accrotre le Rsultat * Rsultat d'Exploitation du Groupe * Rsultat Net * Rentabilit des capitaux propres (ROE en %) * Accrotre la rentabilit financire * Economic Value Added (EVA) * Investissements engags * Offrir un produit de qualit * Taux de satisfaction client (en %) * Evolution des parts de march par segment (biscuits, ptisserie, et gaufrettes) * Conserver les clients existants 6 19%

Commercial

* Taux de satisfaction client (en %) * Distribution numrique

* Conserver sa position de leader: exploration de nouveaux marchs pour conqurir de nouveaux clients

* Evolution des parts de march par segment (biscuits, ptisserie, et gaufrettes) * CA Export * Frais gnraux / Valeur Ajoute * Masse salariale / valeur ajoute 4 13%

* Amliorer la productivit

* Accrotre l'efficacit et la rentabilit du processus production Oprationnel

* Contribution par segments : RCE/Business Unit (Biscuits, Ptisserie, Gaufrettes) * Pourcentage du Chiffres d'Affaires activit matures

* Accompagner le changement * Pourcentage Chiffres d'Affaires des segments en croissance * Dvelopper les actions de synergies entre les diffrentes filiales * Assurer l'actualisation rgulire des connaissances des collaborateurs tous les niveaux * Favoriser la productivit des quipes RH * Favoriser l'panouissement individuel

* Chiffres d'Affaires synergie

19%

* Jour de formation par personne * Valeur ajoute / Effectifs * Taux de promotion (interne lentreprise et intra groupe) * Turn over global * Nombre daccident de travail (l'objectif tant d'atteindre le "zro AT" 5 16%

* Rduire les crances douteuses ou irrcuprables

* Crance douteuse / Chiffres d'Affaires (en %) * Taux de couverture des devises (en %)

* Matriser les risques Risque * Eviter les situations de dpendance (vis--vis des clients et/ou fournisseurs) (suite)

* Couverture des risques par des polices d'assurance * Besoin en Fonds de Roulement / Chiffres d'Affaires (en %)

* Pourcentage du Chiffres d'Affaires ralis avec les 3 premiers clients

16%

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Axes

Objectifs Stratgique

Indicateurs de Performance * Prix matires premires emballages * Prix matires premires cacao

Nombre d'indicateurs

Spcifique

* Matriser les prix des matires premires * Rduire le risque fiscal li aux rglements en espces * Matriser les charges de publicit

* Prix matires premires graisse * Prix matires premires farine * Pourcentage du Chiffres d'Affaires ralis en espces * Charges de publicit / Chiffres d'Affaires 6 32 19% 100%

Total

Les cases jaunes du tableau seront standards et ce quelle que soit la filiale du groupe et son secteur dactivit. Concernant laxe spcifique celui-ci englobera des objectifs stratgiques et indicateurs de performance propres chacune des filiales. Dans le cas de BIMO, cest au niveau de la rationalisation de ses achats de matires premires, et de ses charges publicitaires que la socit doit faire des efforts, puisque ceux-ci constituent une importante partie des charges de la socit. Pour une socit telle que le groupe COSUMAR, on sintressera par exemple plus au respect de lenvironnement. On peut remarquer que 80% environ des indicateurs de performance du tableau de bord ne sont pas financiers. Nous nous sommes limits 32 indicateurs : noublions pas que cest notamment la concentration des indicateurs sur des lments essentiels qui a fait la force et loriginalit du Balanced Scorecard. Les indicateurs de performance choisis seront bien entendu revus aussi souvent que ncessaire en fonction des orientations stratgiques. Mais attention aux changements trop frquents, il faut pouvoir garder une certaine comparabilit de manire avoir une relle valeur ajoute. Pour chacun des indicateurs choisis, on dterminera : une valeur relle, obtenue partir de donnes dexploitation ; une valeur cible, qui dfinit un niveau de performance prvu (plan triennal revu lors des forecats) ; une valeur de tolrance, qui dfinit un intervalle acceptable pour un rsultat qui scarte de la cible dfinie. Signalons quune valeur standard, selon les normes du secteur, peut galement tre affecte chacun des indicateurs de performance.

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La valeur cible va tre puise du plan triennal qui est rvis tous les trimestres lors des forecats. Lide tant de partir du plan triennal et de dcline ensuite les budgets sur les quatre trimestres de lanne en cours. Le Balanced Scorecard va servir dployer le plan triennal. Cf. en Annexe n19 un exemple de Balanced Scorecard : Cas de la filiale BIMO . V. Dclinaison du Balanced Scorecard

Le Balanced Scorecard comme tout tableau de bord: ncessite un pilote ncessite une sensibilisation et une formation des pilotes et responsables de la collecte dinformations ncessite une frquence adapte une exploitation attentive

En effet, ce stade, il faut de dfinir un certain nombre de points qui permettraient une dclinaison optimale du tableau de bord prospectif. Il sagit notamment de : La frquence dlaboration : nous proposons llaboration trimestrielle du tableau de bord prospectif. Ainsi il pourra tre exploit et mis jour lors des revues de budgets (forecast trimestriels) ; La dsignation des destinataires du tableau de bord : un programme de communication doit effectivement tre prpar ; La dsignation des propritaires (au niveau des filiales) : nous proposons la dsignation dune personne ; La programmation dactions de formation, et de sensibilisation, aux apports du Balanced Scorecard. Il faut galement souligner limportance de la participation des filiales et de lensemble de leurs collaborateurs la mise en place du Balanced Scorecard. Il faut quils se sentent propritaires de ces indicateurs si on veut que ces informations soient utiles moyen terme.

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2.2 Choix du systme dinformation


Pour faire fonctionner le Balanced Scorecard, il existe a priori deux solutions possibles : la solution interne et la solution externe. La solution interne consiste dvelopper en interne une application maison en mobilisant les ressources informatiques internes de lorganisation sous la responsabilit dun chef de projet, ou alors en faisant appel aux services dun consultant ou cabinet de consulting externe qui serait matre duvre du projet de concert avec les responsables du Groupe. Cette solution prsente certes beaucoup davantages (produits sur mesure en raison de la flexibilit de dveloppement et dadaptation lvolution de lorganisation, indpendance vis--vis de lextrieur, ), mais elle suppose lexistence de comptences humaines en interne pour exprimer clairement les besoins et surtout assurer le suivi des oprations avec le matre duvre. La solution interne prsente galement un risque relativement lev quant sa mise en place effective, et engendre souvent des cots dentretien levs. Pour ce qui est de la solution externe, elle reste loption privilgie de la plupart des organisations en raison de la multiplicit et du prix rduit des produits offerts. Cette solution permet une disponibilit immdiate, une assistance aux utilisateurs, un cot dentretien moindre, Cependant le choix de la solution externe implique une dpendance de lorganisation au fournisseur du logiciel, et une perte de spcificit de lorganisation puisque le logiciel choisi ne peut malheureusement pas rpondre aux exigences de tous les types dorganisations. On voit bien que le choix entre la solution interne et externe est difficile, et requiert mme parfois lavis dun expert en la matire.

Dans notre cas, il est noter, quen parallle du projet de mise en place dun tableau de bord prospectif standardis, le Holding a galement souhait automatiser llaboration des reporting financiers. Pour cela, le choix du Groupe sest port sur lOutil COGNOS et son module Finance (Cognos 8 Controller). Signalons que le choix de la solution informatique a fait lobjet dun appel doffre. Les offres techniques et financires reues ont t analyses par une commission ddie cet effet. Le choix sest ainsi port sur le mieux disant par rapport un certains nombres de critres prdfinies par le cahier de charge, dont notamment le rapport qualit/prix, et les rfrences affiches. Cognos affiche en effet de multiples avantages et prsente notamment celui davoir fait ses preuves auprs de plusieurs entreprises nationales et internationales.

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Ainsi, le choix du module Metric Studio & Metric Designer de Cognos 8 Business Intelligence comme tant loutil portant le Balanced Scorecard sest fait presque naturellement puisque Cognos Finance a dj t acquis. De plus, la connexion de Metric Studio & Metric Designer au module Finance permettra dviter une double saisie aux filiales, et ceci limiteras galement le risque derreurs. Cognos 8 Business Intelligence (BI) Metric Studio & Metric Designer va directement aller chercher et exploiter les informations existantes au niveau du module financier. Concernant les informations autres que financires, les filiales postent leurs donnes chiffres sur le web. Lensemble de ces donnes chiffres constitueront la base de donnes centrale.

I. Prsentation de Cognos 8 Business Intelligence

Cognos, leader mondial de la Business Intelligence (BI) (1) et de la gestion de la performance, dite des solutions permettant aux plus grandes entreprises mondiales danalyser leur activit, de mieux en comprendre les volutions, et den optimiser la gestion en sappuyant sur des indicateurs stratgiques. Metric Studio est une application Web destine la gestion dindicateurs de rendement par le biais du suivi, de lanalyse des indicateurs et de la production de rapports tous les niveaux de lorganisation. Cet outil nous permettra dlaborer un environnement de cration de tableaux de bord personnalis en vue deffectuer le suivi des indicateurs et des projets puis de les analyser tous les niveaux de lentreprise. Loutil permet de transformer la stratgie de lentreprise en objectifs pertinents et quantifiables qui regroupent les activits de chaque employ en un plan stratgique. Un environnement de cration de tableaux de bord labor permet de rapidement connatre les points forts et les points faibles de lorganisation. Metric Studio effectue un suivi des performances en fonction de cibles prdfinies et fait tat de la situation en cours, ce qui permet aux dcisionnaires dlaborer des plans et de prendre des mesures tous les niveaux de lorganisation. La fonction de scorecarding de Cognos permet de grer et des projets spcifiques comme le niveau de satisfaction client, et des processus de plusieurs divisions, filiales ou implantations gographiques. Il est donc parfaitement adapt au cas du Groupe ONA.

(1) On dsigne par Business Intelligence les applications dcisionnelles et logiciels capables de transformer des
donnes en informations pertinentes. BI est un terme initialement marketing regroupant toutes les disciplines lies la prise de dcision, de lalimentation du data warehouse la publication des informations. On parle aussi de Net Intelligence ou de e-business.

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De plus, Cognos 8 Business Intelligence a fait ses preuves auprs de plusieurs organisations : il a t adopt par plusieurs grandes entreprises dans des secteurs dactivits trs varis (SNCF (secteur public), MMA (secteur des assurances), Groupe Quick (restauration), Nielsen (Etudes statistiques), Lufthansa (transport), Groupe Banque Populaire, ). II. Fonctionnalits et avantages offerts

Cognos 8 BI Metric Studio & Metric Designer prsente de nombreuses fonctionnalits. Il permet par exemple de : Crer des indicateurs et des scorecard en toute simplicit : les indicateurs peuvent englober une large gamme de donnes inter fonctionnelles provenant de diverses sources de donnes y compris des cubes, des systmes ERP, des feuilles de calcul, des valeurs saisies per les utilisateurs, Des assistants intuitifs guident les administrateurs tout au long de la procdure de cration. Relier les dpartements de lentreprise, pour que chacun utilise les mmes dfinitions et vise les mmes objectifs. Les scrorecards sont interdpendants et mettent en vidence limpact de chaque dpartement sur les autres pour favoriser la coopration proactive. Comparer instantanment les performances aux objectifs fixs, de manire dtecter et analyser les ventuels carts entre les rsultats rels et les objectifs fixs et pouvoir ainsi ragir rapidement en cas de besoin. Cognos offre galement la possibilit dintgrer en plus des objectifs des rfrences standards pour se comparer aux normes du secteur par exemple. Evaluer rapidement les performances via des indicateurs dtat tels que les feux de circulation. En effet, loutil prvoit un systme de coloring par rapport des tolrances prdfinies. Les rsultats affichs par les filiales sont ainsi automatiquement compars ses seuils de tolrances. Lorsquune filiale est, par exemple, dans le rouge par rapport certains indicateurs cela signifie tout simplement quelle a dpass le seuil de tolrance maximale. Si, par contre la couleur est verte cela signifie que tout va bien, le budget est ainsi respect. Le budget reprsente en effet la rfrence. Lorange signifie quelle se trouve dans une situation intermdiaire : il faut alors commencer tirer la sonnette dalarme et accorder une attention particulire cette filiale. Elaborer des graphes pour une meilleure visualisation des rsultats. Appliquer des paramtres de scurit chaque tableau de bord, pour que les indicateurs soient accessibles uniquement des utilisateurs, ou des groupes spcifiques.

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Choisir parmi un choix de priodes galement trs large puisque loutil offre la possibilit de choisir la priode sur laquelle on souhaite obtenir les donnes chiffres (donnes annuelles, semestrielles, etc.). Metric Studio permettra aussi de comparer le ralis N, aux donnes N-1 ou N-2. Relier les mtriques aux sources pour tablir clairement les responsabilits. Responsabiliser les utilisateurs : chaque indicateur a un propritaire principal identifi. Ainsi chacun sait qui est responsable et les questions de performance ne risquent pas dtre sous estimes. Matriser les principales relations : en utilisant les plans stratgiques et des schmas danalyse dimpact pour bien comprendre les relations de cause effet entre les principaux processus et indicateurs. Les administrateurs crent ces plans et schmas au sein de lapplication laide doutils de conception et dassistants intuitifs. Avertir les utilisateurs chaque fois quun indicateur change de statut. Dautres fonctions de Cognos 8 Business Intelligence permettent de crer des alertes pour informer les utilisateurs par e mail sur leur poste de travail ou distance, sur leur PDA mobile par exemple.

III. Dploiement de la solution

La fonction de scorecarding de Cognos 8 BI utilise le web comme modle de dploiement. De ce fait, la charge administrative des dpartements informatiques se trouve rduite et les utilisateurs sont plus nombreux adopter la solution. Le dploiement et ladministration tant centraliss, les services informatiques nont plus installer et grer les logiciels sur chacun des postes des utilisateurs: les cots de dploiement et de maintenance sont bien plus avantageux. Cet environnement de navigation ouvert se fonde sur larchitecture valide de Cognos ReportNet. Cet accs en ligne permet aux utilisateurs de consulter et dchanger linformation en toute simplicit, partout et tout moment. Cognos 8 BI natif Web Services est bti sur une architecture unique, qui lui confre une flexibilit maximale. La solution fonctionne avec des serveurs applications Web, ainsi quavec des portails, navigateurs, applications dentreprise, lates-formes, bases de donnes et modles de scurit. Cognos 8 BI est compatible avec les systmes dexploitation Windows, UNIX et Linux, uniformes et mixtes. Grce une seule API (Application Programming Interface) parfaitement documente, les dveloppeurs et les utilisateurs peuvent personnaliser, intgrer et modifier linterface de reporting selon leurs besoins.

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Bien entendu des actions de formations lutilisation du logiciel seront immdiatement ralises lattention des contrleurs de gestions filiales, puisque ce sont eux les responsables du Balanced Scorecard. Charge eux, par la suite, de communiquer et transmettre les informations ncessaires aux concerns au niveau de leurs filiales respectives. Les responsables du Systme dInformation devront galement dsigner un responsable du projet parmi leurs quipes, et ce pour chacune des filiales du groupe. Aprs lautomatisation du Balanced Scorecard, ltape suivante serait llaboration automatique des fiches destines au prsident. Ces fiches sont actuellement labores sur Excel, par le contrle de gestion la demande du Prsident, ou du top management de manire gnrale. Elles reprennent de faon synthtique des indicateurs financiers issus du reporting financier, et mentionnent galement quelques donnes oprationnelles calcules par le Contrle de Gestion mais qui seraient par la suite disponibles automatiquement au niveau des Balanced Scorecard.

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CONCLUSION

Le monde des entreprises est devenu de plus en plus un univers complexe. Le groupe ONA en est conscient. En effet, dans un environnement instable, lanalyse de lexistant et surtout lanticipation savrent indispensables.

Cest dans ce cadre que sinscrit le projet du Balanced Scorecard standardis. Il sagit dun document dinformation, de synthse orient vers le contrle et la prise de dcision. Il doit permettre au top management danalyser les situations, danticiper les volutions et de ragir dans les plus brefs dlais.

Rappelons que les principaux objectifs du Balanced Scorecard Standardis sont de : o o fournir les lments pour une prise de dcision rapide, partager des indicateurs de performance et un langage de gestion communs (do la notion de Balanced Scorecard STANDARD) ; o piloter le Groupe avec une vision quilibre incluant non seulement des indicateurs financiers mais aussi des perspectives commerciale, et oprationnelles ; o mettre en place un mcanisme de dploiement et de suivi de la stratgie du groupe au niveau des filiales (Balanced Scorecard prvisionnelle) : sassurer que les orientations stratgiques sont dclines au sein du groupe et dans les actions quotidiennes ; o vulgariser la stratgie du groupe, en sensibilisant les filiales, tous niveaux, la stratgie du groupe ; ce nest quen comprenant et en sappropriant cette stratgie que les filiales, et donc le Groupe pourra atteindre ses objectifs stratgiques. o anticiper pour prendre des mesures correctives, en cas de problmes identifis, avant que ce ne soit trop tard ; o mesurer la contribution des filiales aux orientations stratgiques.

Cest un outil qui met laccent sur les indicateurs prdictifs de la performance plus longue chance, et qui est orient vers linformation externe lentreprise.

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Les dirigeants ne doivent plus se limiter mesurer la performance de leur propre entreprise mais doivent dsormais tre en mesure de comparer leurs performances celles de leurs principaux concurrents. Le Groupe ONA souhaite dailleurs, dans un deuxime temps, aprs la mise en place du Balanced Scorecard, raliser grce cet outil un benchmark avec dautres groupes nationaux mais surtout internationaux. Aujourdhui le Balanced Scorecard est en cours de conception et sera mis en place dans les mois qui viennent, il faudra donc encore quelques temps pour que ce soit un mcanisme totalement rd. Ce qui pourrait malheureusement tre pnalisant la ralisation de ce benchmark cest labsence dinformations fiables relatives au march marocain puisque nous sommes encore aujourdhui dans un contexte conomique o la transparence fait dfaut.

Ainsi, le Balanced Scorecard doit tre laffaire de tout le personnel du Groupe. Ce projet ne doit pas seulement rester celui du sige. Les filiales doivent se lapproprier. Les filiales sont actuellement toutes invites participer la conception et la mise en place de cet instrument. Il faut quelles se sentent propritaires de leurs indicateurs si lon veut que les informations soient fiables et exploitables aussi bien pour le Holding que pour les filiales elles mme.

De plus, si les objectifs atteindre sont tablis en collaboration avec les filiales et sils sont atteignables, il en dcoulera une attitude de partenariat vers un but commun qui est le dveloppement du groupe tous les niveaux.

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BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES
R.S KAPLAN & D.P NORTON (1998), Le tableau de bord prospectif, pilotage stratgique: les quatre axes du succs, Editions dOrganisation. R.S. KAPLAN & D.P. NORTON (2001), Comment utiliser le tableau de bord prospectif ?, Editions dorganisation. BENDRIOUCH (2005), Systme budgtaire pour le contrle de gestion, Edition COGEFOS. P. LORINO (1997), Mthodes et pratiques de la performance, Editions dOrganisation. Alain FERNANDEZ (2005), Lessentiel du tableau de bord, Editions dOrganisation. Mmoire de fin dtude de Mme Bouchra FNINOU MCG ISCAE (2006), Le Balanced Scorecard au service de la performance.

SITES WEB www.ona.ma www.cognos.com www.qpr.com : Quest ce que le Balanced Scorecard ? www.educnet.education.fr : Du tableau de bord au tableau de bord prospectif www.piloter.org http://balanced-scorecard.piloter.org/balanced-scorecard-1.htm: Balanced Scorecard et tableau de bord : Que choisir ?

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ANNEXES
Annexe n1 : Primtre de consolidation du Groupe au 31/12/2006 Annexe n2 : Extrait du tableau des ventes par produit (activit commerciale) Annexe n3 : Extrait du Compte de Produits & Charges Annexe n4 : Extrait du Bilan Annexe n5 : Extrait du tableau dinvestissements Annexe n6 : Extrait du tableau des dsinvestissements Annexe n7 : Extrait du tableau de suivi des grands investissements Annexe n8 : Extrait du tableau de financement Annexe n9 : Extrait du tableau de provisions intra-groupe Annexe n10 : Extrait du tableau de contribution Annexe n11 : Tableau des indicateurs spcifiques Annexe n12 : Extrait du tableau prsentant le Rsultat Net Oprationnel Annexe n13 : Tableau des Capitaux dExploitation Employs Annexe n14 : Tableau des effectifs Annexe n15 : Tableau des rmunrations et charges sociales Annexe n16 : Tableau de suivi des formations Annexe n17 : Extrait du tableau de suivi des investissements en Systme dInvestissement Annexe n18 : Systme de Reporting Filiale / Holding Annexe n19 : Exemple de dploiement du Balanced Scorecard dans une filiale : cas de BIMO

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Annexe n1 : Primtre de consolidation du Groupe au 31/12/2006

Mine

Managem : 75,0%- IG

Agroalimentair

Centrale Laitire: 55,1% - IG Cosumar: 55,5% - IG Lesieur Cristal: 55,0% - IG Bimo: 50,0% - IP

La Mongasque: 100%- IG Marost: 100% - IG Marona: 98,7% - IG CCO : 99,1%- IG


Lgende :

Distributio Activits financires

Marjane : 51,0% - IG Acima : 51,0 % - IG AWB : 29,7% - MEE ALT: 50,0% - IG

Optorg : 100% - IG Sopriam : 91,0% - IG ONA Courtage: 51,0%- IG Axa ONA : 49,0% - MEE

- IG : Intgration Globale - IP : Intgration Proportionnelle - MEE : Mise En Equivalence - NC : Non Consolide

Relais de Holdings et

Maroc Connect : 51,0%- IG

Nareva : 100% - IG

Onapar : 100%- IG

Mercure.com : 100%- NC

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Annexe n2 : Extrait du tableau des ventes par produits

Rel Peugeot 206


Chiffre d'Affaires Ventes en volume

Budget

Ecart

% Rel / Budget

Rel N-1

% Rel N / Rel N-1

Peugeot 306
Chiffre d'Affaires Ventes en volume

Peugeot 307
Chiffre d'Affaires Ventes en volume

Peugeot 406
Chiffre d'Affaires Ventes en volume

Peugeot 607
Chiffre d'Affaires Ventes en volume

Peugeot 806
Chiffre d'Affaires Ventes en volume

Peugeot VP
Chiffre d'Affaires Ventes en volume

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Annexe n3 : Extrait du Compte de Produits & Charges
Rel Produits d'exploitation Vente de marchandises en l'tat Vente de biens et services Variation de stocks Immo produites par l'entreprise Subvention d'exploitation Autres produits d'exploitation Total Charges d'exploitation Achats revendus de marchandises Achats consomms de matires et fournitures Autres charges externes Impts et taxes Charges de personnel Autres charges d'exploitation Dotations d'exploitation Total Rsultat d'exploitation (A) Produits financiers Produits des titres de participations Gains de change Intrts et autres produits financiers Reprises financires, transfert de charges Total Charges financires Charges d'intrts Pertes de change Autres charges financires Dotations financires Total Rsultat Financier (B) Produits Non Courants Charges Non Courantes Rsultats Non Courant ( C ) Rsultat Avant Impt (A + B + C) Budget Ecart (Rel - Budget) % Rel / Budget Rel N-1 % Rel N / Rel N-1

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Annexe n4 : Extrait du Bilan

Rel Postes du Bilan Actif Immobilisations en non valeur Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Immobilisations financires Ecart de conversion - Actif Actif Immobilis Stocks Clients et comptes rattachs Etat dbiteur C/C d'associs ou assimils Autres crances de l'actif circulant Titres et valeurs de placement Ecart de conversion - Actif Actif Circulant Trsorerie - Actif Total Actif

Rel N-1

Budget

Forecast

Ecart Rel/Budget

Ecart Rel/Forecast

Ecart Rel/Rel N1

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Rel Poste du Bilan Passif Capital social Report nouveau Rsultat Net Autres Capitaux Propres Subventions d'investissements Provisions rglementes Capitaux propres assimils Dettes de financement Provisions durables pour risques et charges Ecart de conversion - Passif Actif Permanent Fournisseurs et comptes rattachs Etat crditeur C/C d'associs ou assimils Autres dettes du passif circulant Autres provisions pour risques et charges Ecart de conversion - Passif Actif circulant Trsorerie - Passif Total Passif

Rel N-1

Budget

Forecast

Ecart Rel/Budget

Ecart Rel/Forecast

Ecart Rel/Rel N1

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Annexe n 5 : Extrait du tableau dinvestissements
Novembre de l'anne N Restant faire Engag Comptabilis A engager A comptabiliser Grand projets d'investissements Autres investissements de dveloppement Dveloppement et amlioration de la productivit Recherche - Dveloppement Infrastructures Minires Recherche - Dveloppement et Infrastructures Minires Total Investissements de Dveloppement Remplacement, maintenance et investissements obligatoires Systme d'Information Total Investissements Courants Investissements Financiers Total Investissements Dont Frais Prliminaires Dont investissements non Oprationnels Les investissements sont reports dans ce tableau quel que soit leur mode de financement (leasing, fonds propres, etc.) Pour les investissements qui figureront dans l(actif immobilis, il faut galement reporter les investissements en non-valeur et incorporels, ainsi que les investissements ayant transit par des comptes de charges, puis sont immobiliss par le crdit du compte immobilisation produite par lentreprise pour ellemme . Anne N-1 Engag Comptabilis

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Annexe n6 : Extrait du tableau des dsinvestissements
Valeur de cession Intra Groupe Cession des immo incorporelles Cession des immo corporelles Cession des immo financires Total cessions des immobilisations intra groupe (A) Hors Groupe Cession des immo incorporelles Cession des immo corporelles Cession des immo financires Total cessions des immobilisations hors groupe (B) Total des dsinvestissements (A +B)
Dont Dsinvestissement non oprationnels 1 Dsinvestissement non oprationnels 2 Dsinvestissement non oprationnels 3

Valeur Nette Comptable

Plus ou Moins Value Ralise

Les dsinvestissements dtaillent en intra et hors groupe les produits de cession et les valeurs nettes comptables des immobilisations vendues.

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Annexe n7 : Tableau de suivi des grands investissements

Grands projets d'investissements

Montant initial

Anne Ralis N-1 d'autorisation

Mode de financement Ralis N Budget N Budget total % fonds propres % emprunt hors groupe % leasing

Projets en cours Nouveaux projets N Total Projets

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Annexe n8 : Extrait du tableau de financement


Ralis Rsultat Net Amortissements nets Provisions nettes PLV/MV de cession nettes d'impts Elimination des charges et produits sans incidence sur la trsorerie ou non lis l'activit Capacit d'autofinancement Variation de stocks et En-cours Variation Clients et comptes rattachs Variation fournisseurs et comptes rattachs Variation Autres dbiteurs et crditeurs ( hors C/C ) Variation des autres C/C ( Hors trsorerie ) ( Actifs et passifs ) Variation du besoin en fonds de roulement li l'activit Flux net de trsorerie gnre (consomme) par l'activit Acquisitions d'immobilisations incorporelles Acquisitions d'immobilisations corporelles Acquisitions d'immobilisations financires Augmentation des crances immobilises Acquisitions et augmentations des immobilisations Cessions d'immobilisations incorporelles Cessions d'immobilisations corporelles Cessions d'immobilisations financires Rcuprations sur crances immobilises Cessions et rductions d'immobilisations Flux net de trsorerie li aux oprations d'investissements Augmentation de capital et apports Subventions d'investissements Augmentation des capitaux propres et assimils Augmentation des dettes de financement Remboursement des capitaux propres Remboursement des dettes de financement Emplois en non valeurs Distribution de dividendes intra-groupe Distribution de dividendes Hors groupe Flux net de trsorerie li aux oprations de financement Variation de la trsorerie ( y compris C/C de trsorerie ) Trsorerie d'ouverture (y compris C/C de trsorerie) Trsorerie de clture (y compris C/C de trsorerie) Le tableau de financement correspond au tableau des flux financiers de lexercice, dcrivant les ressources dont la filiale a dispos, et les emplois raliss.

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Annexe n9 : Extrait du tableau des provisions intra-groupe

Dotations Provisions sur stocks Provisions sur clients Provision pour autres risques et charges Total autres provisions pour risques et charges Provision durable pour risques et charges 1 Provision durable pour risques et charges 2 Total provisions durables pour risques et charges Total provisions d'exploitation Provision compte courant 1 Provision compte courant 2 Total provisions comptes courants Provision Valeur mobilire de placement 1 Provision Valeur mobilire de placement 2 Total provisions valeurs mobilires de placement Provision Titres de participation 1 Provision Titres de participation 2 Total provisions Titres de participations Provision risques et charges 1 Provision risques et charges 2 Total autres provisions pour risques et charges Provision durable pour risques et charges 1 Provision durable pour risques et charges 2 Total provisions durables pour risques et charges Total provisions financires Provision pour risques et charges 1 Provision pour risques et charges 2 Total autres provisions pour risques et charges Provision durable pour risques et charges 1 Provision durable pour risques et charges 2 Total provisions durables pour risques et charges Provisions pour investissements Provisions pour acquisition et construction de logements Provisions pour amortissements drogatoires Provisions pour restructuration Total provisions non courantes Total provisions

Reprises

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Annexe n10 : Extrait du tableau de contribution


Quantit vendue

CA Brut (-) Remises & Ristournes CA Net Variation de stock du produit


Quantit produite

A B

Cots Variables de Production : Variation de stock (part variable) Matire premire Energie Consommable Personnel Autres Cots Fixes de Production : Variation de stock (part fixe) Personnel Amortissements Autres Cot de production
Quantit vendue

Transport sur vente Commissions sur ventes Publicit Autres frais sur ventes Cot de commercialisation Contribution Taux de contribution = contribution / CA Net

D A+B-C-D

Marge sur cots variables = CA net + variation de stocks (part variable quand elle est disponible) cots variables de production cots de commercialisation. La Contribution totale des produits correspond la somme des contributions des familles de produits. Les autres comptes de produits et charges dexploitation non affectables aux produits ou familles de produits, ne rentrent pas dans le calcul des contributions ; il sagit notamment des frais gnraux, des autres produits et charges dexploitation, des critures de provisions dexploitation

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Annexe n11 : Tableau des indicateurs spcifiques

March du sucre Rendement Sucre raffinerie Sucreries Sucreries Campagne betteravire Nbre de jours Sucrerie Campagne betteravire Betterave traite Sidi Bennour Rendement Sucre Sidi Bennour Richesse cosette Sidi Bennour Taux d'extraction Zmamra Campagne betteravire Nbre de jours Zmamra Campagne betteravire Betterave traite Zemamra Rendement Sucre Zmamra Richesse cosette (%) Zmamra Taux d'extraction (%) Part de march (%) Raffinerie Nombre de jours travaills Raffinerie Consommation Sucre brut [tonnes] Local Sunabel Raffinerie Consommation Sucre brut [tonnes] local avari Raffinerie Consommation Sucre brut [tonnes] Import Raffinerie Consommation Sucre brut [kdh] Local Sunabel Raffinerie Consommation Sucre brut [kdh] local avari Raffinerie Consommation Sucre brut [kdh] Import BFR (Jours CA) Stock (Jours CA) Client (Jours CA) Subventions (Jours CA)

A ce jour, le contenu de ce tableau reste ouvert, chaque filiale y met les indicateurs de son mtier quelle juge pertinents et ncessaires la comprhension des rsultats rels, prvisionnels et historiques. Ces indicateurs de production servent dindicateurs uniques la modlisation des rsultats prvisionnels et rcurrents.

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Annexe n12 : Extrait du tableau prsentant le Rsulta Oprationnel Net


Contribution des produits Produits non affectables lies l'exploitation 1 Produits non affectables lies l'exploitation 2 Produits non affectables lies l'exploitation 3 Produits non affectables lis l'exploitation Frais gnraux Charges non affectables lies l'exploitation 1 Charges non affectables lies l'exploitation 2 Charges non affectables lies l'exploitation 3 Charges non affectables lies l'exploitation Rsultat d'exploitation non affectable Rsultat d'exploitation oprationnel Gain de change lis l'exploitation Intrts sur prt au personnel Intrts sur autres prts lis l'exploitation Reprises financires, transf charges Produits financiers Perte de change lies l'exploitation Pertes sur crances oprationnelles ( personnel...) Dotation financires Charges financires Rsultat financier oprationnel Autres produits non courants Reprise, transf charges (hors provisions rglementes) Produits non courants Subventions accordes Autres charges non courantes Dot. non courantes ( Hors provisions rglementes ) Charges de restructuration Charges non courantes Rsultat non courant oprationnel Rsultat Oprationnel (ROP) Impts sur les rsultats IS sur rsultat d'exploitation non oprationnel IS sur rsultat financier non oprationnel IS sur PLV de cessions IS sur autres produits et charges non courantes non oprationnels IS sur li au report dficitaire provenant des lments non oprationnels IS Oprationnel RON

Le RON est calcul sur la base des donnes de la comptabilit gnrale, ne tenant compte daucun ajustement de cration de valeur (crdit-bail, projets de dveloppements, frais de Recherche/Dveloppement, ).

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Annexe n13 : Extrait du tableau des capitaux dexploitation employs


Libell Immobilisations en non valeur Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Prts au personnel Autres prts oprationnels Dpts et cautionnements Actif immobilis Stocks Clients et comptes rattachs Etat dbiteur Autres C/C Ecart de conversion - Actif (Elments circulants ) Actif circulant Fournisseurs et comptes rattachs Etat crditeur Autres C/C Autres dettes du passif circulant Ecart de conversion Passif Passif circulant Besoin en fonds de roulement Capitaux d'Exploitation Employs Capitaux d'Exploitation Employs moyens Rentabilit des Capitaux Employs (RCE) Montant

Les capitaux dexploitation employs correspondent la somme de lactif immobilis oprationnel et du besoin en fonds de roulement oprationnel.

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Annexe n14 : Extrait du tableau des effectifs
Ralis N Rpartition de l'effectif permanent CDI selon la Catgorie Socio Professionnelle Cadres Suprieurs Cadres Matrises Employs Ouvriers Total effectif permanent (CDI) Rpartition de l'effectif total selon la nature du contrats Permanents CDD "permanent" CDD prcaires Stagiaires en insertion professionnelle Intrimaires Total Effectif Ce tableau fournit le dtail de leffectif permanent selon les catgories socioprofessionnelles. Ralis N-1 Budget Forecast Ecart Ralis N / N-1 Ecart Ralis / Budget Ecart Ralis / Forecast

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Annexe n15 : Tableau des rmunrations et charges sociales.
Ecart Ralis N / N-1 Ecart Ralis / Budget Ecart Ralis / Forecast

Rpartition de la masse salariale selon la catgorie Cadres Suprieurs Salaires Bruts (1) Charges Sociales (2) Total Cadres Salaires Bruts (1) Charges Sociales (2) Total Matrises Salaires Bruts (1) Charges Sociales (2) Total Employs Salaires Bruts (1) Charges Sociales (2) Total Ouvriers Salaires Bruts (1) Charges Sociales (2) Total Occasionnels (3) Salaires Bruts (1) Charges Sociales (2) Total

Ralis N

Ralis N1

Budget

Forecast

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Ecart Ralis N / N-1 Ecart Ralis / Budget Ecart Ralis / Forecast

Rpartition de la masse salariale selon la catgorie Totale Salaires Bruts Charges Sociales Masse salariale (hors indemnits de dpart) Indemnits de dpart Masse salariale totale Charges incluses dans le CPC Charges non incluses dans le CPC

Ralis N

Ralis N1

Budget

Forecast

Commentaires (1) Les salaires bruts sont calculs conformment aux lments de rmunration du tableau 9 du bilan social du Groupe sauf qu'ils n'incluent pas les primes de dpart. (2) Les charges sociales sont calcules conformment au tableau 9 du bilan social du Groupe. (3) La catgorie "Occasionnels" regroupe les CDD Permanents, les CDD prcaires, les stagiaires en insertion professionnelle et les intrimaires (cf. tableau effectif). (4) Cette rubrique concerne les charges comptabilises dans les frais de personnel du CPC et non au niveau de la masse salariale des Ressources Humaines (frais d'habillement, formation, social...) (5) Cette rubrique concerne les charges incluses dans la masse salariale Ressources Humaines et non comptabilises dans les frais de personnel du CPC (Indemnit de transport, de reprsentation) (6) Cette ligne doit boucler avec les charges de personnel du CPC. "Charges de Personnel" = "Masse Salariale totale RH" + "Charges incluses dans le CPC" "Charges non incluses dans le CPC".

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Annexe n16 : Tableau de suivi des formations
Ecart Ralis N / N-1 Ecart Ralis / Budget Ecart Ralis / Forecast

Rpartition du budget selon la Catgorie Socio Professionnelle Cadres Suprieurs Cadres Matrises Employs Ouvriers Occasionnels (1) Total (2) Ratio Cot de la Formation / Masse salariale

Ralis N

Ralis N1

Budget

Forecast

Rpartition du budget selon le domaine de formation Formations techniques et spcifiques au mtier Formations transversales (3) Formations lies la qualit, la scurit, 'hygine et l'environnement Alphabtisation Total

Ralis N

Ralis N1

Budget

Forecast

Ecart Ralis N / N-1

Ecart Ralis / Budget

Ecart Ralis / Forecast

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Annexe n17 : Extrait du tableau de suivi des investissements en Systme dInformation
Montant autoris initial Nouveaux Projets Projet 1 Projet 2 Projet 3 Projet 4 Projet 5 Projet 6 Projet 7 Projets en-cours Projet 8 Projet 9 Projet 10 Projet 11 Total

Ralis au 31/12/N-1

Ralis au 31/12/N

Budget N

Forecast N

Reste engager

Total Projet

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Annexe n18 : Systme de Reporting Filiale / Holding

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Annexe n19: Exemple de dploiement du Balanced Scorecard dans une filiale : cas de BIMO
Montants exprims en dirhams

PLAN 2007
FIN MARS FIN JUIN

PLAN 2008

PLAN 2009
Rel 2006

FIN SEPTEMBRE FIN DECEMBRE FIN DECEMBRE FIN DECEMBRE

INDICATEURS FINANCIERS : Chiffres d'Affaires social Rsultat d'Exploitation Rsultat Net Rentabilit des capitaux propres ( ROE) en % Economic Value Added (EVA) Investissements engags AXES STANDARDS INDICATEURS RESSOURCES HUMAINES : Formation en Jours/Personne Valeur Ajoute / Effectif Turn Over Global Taux de promotion interne l'entreprise et intra-groupe Nombre d'Accidents de Travail INDICATEURS DE RISQUE : Besoin en Fonds de Roulement /Chiffres d'Affaires (%) Crances Douteuses ou irrcuprable / Chiffres d'Affaires (%) % Chiffres d'Affaires Ralis avec les 3 Premiers Clients Couverture des risques par des polices d'assurance Taux de Couverture des Devises INDICATEURS COMMERCIAUX : Parts de March : Biscuits Patisseries Gaufrettes Chiffre d'Affaires Export Taux de Satisfaction Client Distribution Numrique INDICATEURS OPERATIONNELS : AXES SPECIFIQUES Contribution : Biscuits Patisseries Gaufrettes Frais Gnraux / Valeur Ajoute Masse Salariale / Valeur Ajoute % Chiffres d'Affaires Activit Mature % Chiffres d'Affaires Segment en Croissance INDICATEURS SPECIFIQUES : Prix matires premires emballage Prix matires premires cacao Prix matires premires graisse Prix matires premires farine % chiffre d'affaires espces Chiffre d'Affaires Synrgie Charges Publicit / CA 42,76 42,73 9,14 9,05 7,30 7,37 3,71 3,71 61% 61% 8 613 18 283 3,5% 3,6% 42,66 9,00 7,41 3,71 61% 26 522 3,8% 42,61 8,96 7,34 3,71 60% 37 497 3,7% 43,43 10,02 7,48 3,70 45% 59 039 4,1% 43,58 41,45 10,01 10,07 7,48 7,59 3,70 3,71 35% 72% 76 426 21 720 4,0% 5,7% -11,8% 0,2% 12% -5,1% 0,2% 12% -3,1% 0,2% 12% -3,1% 0,2% 13% -1,7% 0,2% 15% -2,5% 0,1% 15% 8,8% 0,1% 11% 3 60,2 30% 5 121,0 30% 8 164,4 30% 10 230,8 30% 10 239,3 30% 10 245,5 30% 6 186,4 7% 126 177 30 782 20 209 8% - 12 526 2 992 248 159 60 327 39 610 16% 13 463 11 741 349 563 76 889 50 749 20% 23 366 22 237 481 596 110 372 72 238 29% 43 502 33 882 579 348 124 244 78 620 32% 55 200 34 774 677 423 143 328 86 397 33% 67 924 55 511 441 649 98 846 72 932 29% 36 373 -

43,0 43,1 61,3 1 625 90,0

43,0 43,1 61,3 3 250 90,0

43,0 43,1 61,3 4 875 90,0

43,0 43,1 61,3 6 500 90,0

52,0 44,0 62,0 25 000 80% 92,0

56,0 51,0 62,0 50 000 90% 95,0

41,9 42,4 61,3 4 936 85,0

13 042 26 482 11 515 22 323 15 598 30 009 16% 16% 34% 35% 100% 100% 0% 0%

35 324 27 186 41 450 17% 37% 100% 0%

50 378 39 264 57 179 16% 36% 100% 0%

63 393 41 413 57 357 16% 36% 100% 0%

74 916 36 641 43 494 36 068 63 619 50 061 16% 17% 35% 39% 100% 100% 0% 0%

Mastre Contrle de Gestion

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