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chapitre

10 fusions et acquisitions, alliances et partenariats


objectifs
Aprsavoirlucechapitre,vousserezcapablede: Prsenterlerledelacroissanceinterne. Identifierlespointsclspermettantderussirunefusionouuneacquisition. Identifierlespointsclspermettantderussiruneallianceouunpartenariat. Choisirentrelesdiffrentesmodalitsdedveloppementstratgiquequesont lacroissanceinterne,lesfusionsetacquisitions,lesalliancesetpartenariats. Comparerlescritresderussitedesfusions,acquisitions,alliancesetpartenariats.

Choix stratgiques

q0.1 Introduction
Lesmdiassefontfrquemmentlchodefusions,acquisitions,alliancesetpartenariats.En2009,leconstructeurautomobileitalienFiataainsiconcluunealliance avecsonconcurrentamricainChrysler.En2010,legantamricaindelagroalimentaireKraftaacquissonconcurrentbritanniqueCadbury. Commelemontreleschma10.1,chacunedesorientationsstratgiquesexaminesdanslestroisprcdentschapitres(diversification,internationalisation,innovation)peuttremeneautraversdediffrentesmodalits de dveloppement. Cesmthodespermettantdepoursuivreunestratgiepeuventtrerpartiesen troiscatgories:lacroissance interne,lacroissance externe(fusions,acquisitions, cessions)etlacollaboration(alliancesetpartenariats).Bienentendu,cesmodalits peuventaussiconcernerdautresorientations,tellesquelaconsolidationdune positionconcurrentielleoulaconstitutiondunavantageaumoyendconomies dchelle. Lechapitrecommenceparprsenterlacroissanceinterne,quiconstitueloption pardfaut:sappuyersurlesressourcesinternesdelorganisationestlapprochela plusnaturelle.Lesdeuxsectionssuivantessontconsacresauxdiffrentesmodalitsdecroissance externe:lesfusionsetacquisitionsetlesalliancesetpartenariats. Laderniresectioncomparesystmatiquementcesdiffrentesmodalits.tant donnletauxdchecextrmementlevdesoprationsdecroissanceexterne,la

Les modalits de dveloppement sont les mthodes permettant de conduire une orientation stratgique

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Schma 10.1

Les modalits de dveloppement stratgique


Modalits dorientation stratgique Croissance interne

Options dorientation stratgique Diversification Internationalisation Innovation Etc.

Fusions et acquisitions

Alliances et partenariats

questionessentiellerevientdoncdterminerquandilfautacqurir,quandilfaut coopreretquandilvautmieuxcomptersursoi-mme.Laderniresectionprsente galementdescritresderussitedesdiffrentesmodalitsdecroissanceexterne, etledbatquicltlechapitreestconsacrlajustificationdesoprationsdefusion etacquisition.

q0.2 La croissance interne


La croissance interne ou croissance organique consiste dvelopper des stratgies partir des propres capacits de lorganisation

Lacroissance interneoucroissance organiqueconsistedvelopperdesstratgiespartirdesproprescapacitsdelorganisation.Pourledveloppementde saliseuselectroniqueKindle,Amazonsestainsiprincipalementappuysurses ressourcesetcomptencesinternes,notammentsursafilialeLab126etsurson expertisedanslaventedelivressurInternet.PourAmazon,cettemodalitde diversificationatprfrableunpartenariatavecunfabricantdlectronique grandpublictelqueSonyouaurachatdunconstructeurspcialistelquelentreprisefranaiseBookeen. Pourbeaucoupdorganisations,lacroissanceinterneconstituelaprincipale modalitdedveloppementstratgique.Cechoixsexpliqueparquatreraisons: Lapprentissage.Conduireunenouvellestratgieaumoyendescapacitsinternes duneorganisationpermetdaccrotrelapprentissageetlesconnaissances.Limplicationdirectedansunnouveaumarchouunenouvelletechnologiefacilite bienmieuxlacquisitionetlinternalisationdesconnaissancesqueneleferait parexempleunealliance. Ltalement de linvestissement.Lacquisitionduneentreprisencessiteuninvestissementimmdiat.linverse,lacroissanceinternepermetdtalerlescots surlatotalitdeladuredudveloppementstratgique.Cettalementdela

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dpensepermetventuellementderenoncerunestratgieoudelinflchirsi jamaislecontextevolue. Pasdecontrainte de disponibilit.Lacroissanceexternepostuleladisponibilit duneciblepotentielleaveclaquelleilestpossibledeserapprocher,cequiest parfoisproblmatique.Ilexisteainsitrspeudopportunitsdacquisitionspour lesentreprisestrangressouhaitantsimplanterauJapon.Lacroissanceinterne permetdvitercettecontrainte. Lindpendance stratgique.Lindpendancepermiseparlacroissanceinterne signifiequelorganisationnestpassoumiseauxmmescompromisqueceux quiseraientrendusncessairesparlaconclusionduneallianceoudunpartenariat:lallianceavecunconcurrenttrangerimpliqueainsignralementdes clausesdenon-interventionsursonmarchdomestique. Certainesorganisationsdveloppentunevritableculturedintrapreneuriat1, parfoisappelgalemententrepreneuriat interne2. Cestnotammentcequiapermis ledveloppementduKindleparAmazon,delaFreeboxparIliad(voirlecasdu chapitre6)oudeplusieursservicesdeGoogle(voirlecasduchapitre12).Lintrapreneuriatouentrepreneuriat interneconsistepouruneorganisationpermettresesmembresdedvelopperdenouvellesactivitseninterne,commeils pourraientlefaireentantquentrepreneursenexterne.Celapeutdbouchersur desinnovationsradicales,toutenutilisantprincipalementlesproprescapacitsde lorganisation. Cependant,uneorganisationnepeutpastoujourssappuyersursescapacits existantespourconduiredesvolutionsradicalesentermesdinnovation,dediversificationoudinternationalisation.Defait,lesorganisationsdoiventparfoismobiliserdesressourcesetcomptencesexternespourdployerleursstratgies.Cest cessituationsquestconsacrelasuitedecechapitre.

Lintrapreneuriat ou entrepreneuriat interne consiste pour une organisation permettre ses membres de dvelopper de nouvelles activits en interne, comme ils pourraient le faire en tant quentrepreneurs en externe

q0.3 Les fusions et acquisitions


Lesfusionsetacquisitionsaccaparentsouventlesunesdesmdiasconomiques, carellesimpliquentdesmontantsconsidrablesetdpresluttesdepouvoir.Sielles permettentdeconduirerapidementcertainesorientationsstratgiques,ellespeuventprovoqueraussideschecsspectaculaires.LacquisitionparlaRoyalBankof ScotlanddesonconcurrentnerlandaisABNAMROaainsientranundsastre commercialetfinancierquisesttraduitparlanationalisationdelabanqueparle gouvernementbritanniqueen2009.

q0.3.1 Les types de fusions et acquisitions


Uneacquisitioncorrespondaurachatduneorganisationparuneautreorganisation,alorsquunefusionestladcisionmutuellementconsentiepardesorganisationsdepartagerleurpossession.Laplupartdesacquisitionssontamicales:les deuxpartiessentendentsurlestermesdurachat,etladirectiondelaciblerecommandesesactionnairesdaccepterloffre.Cependant,certainesacquisitionssont hostiles:lacqureurproposealorsunprixauxactionnairesdelaciblecontrelavis desesdirigeants.Lechoixdesactionnairesestalorsdcisif.LadirectiondeCadbury

Une acquisition correspond au rachat dune organisation par une autre organisation Une fusion est la dcision mutuellement consentie par des organisations de partager leur possession

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aainsiinitialementrejetloffrehostiledeKraftencherchantunacheteurplus amical,Hershey.Demme,laplupartdesfusionssontralisesentregaux.En 2009,lesBanquesPopulairesetlaCaissedpargneontainsifusionnpourdonner naissanceladeuximeplusgrandebanquesurlemarchfranais,legroupeBPCE. Ilnestpas toujoursais de dterminer si une oprationderapprochement capitalistiqueentredeux entreprises constitueune fusionou une acquisition : certaines sont initialement annonces comme des fusions alors que lune des organisationsfinitpartreabsorbeparlautre,etcertainesacquisitionsnese traduisentpasdutoutparunefusion,lentrepriseacheteuseprenantsoingnralementdansunedmarchedegestionnairedeportefeuille(voirlasection7.6.2) delisolerdurestedesonactivitafindepouvoirultrieurementlarevendre.De fait,fautedepouvoirfaireladistinctionentrelesdeuxapproches,onparlesouvent de fusions/acquisitionsou deM&A (en rfrence lexpressionanglaise mergers and acquisitions). Lesfusionsetacquisitionssontgalementpossiblesdanslesecteurpublicet entredesorganisationsbutnonlucratif.En2010,legouvernementfinlandaisa ainsicrluniversitAaltoenfusionnantlaHelsinkiSchoolofEconomics,la HelsinkiUniversityofArtandDesignetlaHelsinkiUniversityofTechnology.Sans allerjusqulesfusionner,legouvernementfranaisagalementrapprochdes universitsetdesgrandescolesencrantdesPRES(plesderechercheetdenseignementsuprieur). Lesfusionsetacquisitionssontunphnomnecyclique,constitudunealternance de pics et de creux. Cest ainsi que 2007 fut une anne record, avec un montantcumuldetouteslesoprationsdpassantles6600milliardsdedollars auniveaumondial,soittroisfoislemontantduprcdentcreuxen2002.Avecla rcessionmondiale,lemontantpour2009achut3600milliardsdedollars3.Ces cyclessontlaconsquencedunexcsdoptimismedelapartdesdirigeantsdentreprise,desactionnairesetdesbanquierspendantlesphasesdecroissance,puis dunedfianceexagrelorsdesphasesdercession.Defait,au-deldesconsidrationsstratgiquesoufinancires,lesoprationsdefusionsetacquisitionspeuvent suivreuneffetdemode.Enpriodedepic,lesdirigeantsdoiventdoncrellement sinterrogersurlopportunitduneoprationdecetype,unmomentolescots dacquisitiondufaitdelaloideloffreetdelademandesontauplushaut. LaplupartdesoprationsdefusionsetacquisitionsconcernenttraditionnellementlAmriqueduNordetlEuropedelOuest,alorsquellessontbeaucoup moinsfrquentesdansdautrespartiesdumondenotammentauJaponoles systmes de gouvernement dentreprise limitent les possibilits dacquisitions, surtoutlorsquellessonthostiles(voirlasection4.3.2).Cependant,lesentreprises desconomiesendveloppementrapidetellesquelaChineoulIndeconduisent desoprationsdefusionsetacquisitionsdeplusenplusimportantesdanslebut dintervenir sur les marchs occidentaux ou dacqurir des technologies cls. Lenovoaainsirachetladivisionmicro-ordinateursdIBM(voirlecasduchapitre8),alorsqueleconglomratindienTataaacquisJaguaretLandRover(voir lillustration10.2),ainsiquelegroupesidrurgiqueanglo-nerlandaisCorus(voir lillustration2.4).

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q0.3.2 Les motivations des fusions et acquisitions


Ilexistetroisgrandstypesdemotivationspermettantdejustifierlesfusionset acquisitions4:lesmotivationsstratgiques,lesmotivationsfinanciresetlesmotivationsmanagriales.

Les motivations stratgiques des fusions et acquisitions Lesmotivationsstratgiquesdesfusionsetacquisitionsconcernentglobalement lamliorationdelasituationdelorganisation.Elles correspondentengrande partieauxraisonsinvoquespourjustifierlesdiversifications(voirlasection7.3). Cesmotivationspeuventtreclassesentroiscatgories5: Lextension.Lesfusionsetacquisitionspeuventtreutilisespourtendrele primtreduneorganisationentermesdegographie,doffresoudemarchs (voirlechapitre7).Ellespermettentnotammentuneinternationalisationtrs rapide,limagedurachatduconstructeurautomobileVolvoparleChinois Geelyen2010. Laconsolidation.Lesfusionsetacquisitionspeuventtreutilisespourconsoliderlapositionduneorganisationauseindesonindustrie.Rassemblerdeux concurrentspeutainsiavoiraumoinstroiseffetsbnfiques.Premirement,cela accrotlepouvoirdengociationenrduisantlaconcurrence,cequipeutpermettrelentreprisersultantdelafusiondaugmentersesprix.Deuximement, laconsolidationdedeuxconcurrentspeutsetraduireparunemeilleureefficience,grcelarductiondecapacitsdevenuesexcdentairesouaupartage decertainesressources,parexemplelesfraisdefonctionnementdusigeoules rseauxdedistribution.Troisimement,lesurcrotdevolumedeproduction permetdebnficierdconomiesdchelleetdobtenirdescotsdapprovisionnementplusfaibles. Lescapacits.Lesfusionsetacquisitionspermettentenfindaccrotrelescapacitsduneorganisation.DesentreprisestechnologiquestellesqueCiscoou Microsoftconsidrentlacquisitiondestart-upinnovantescommeunlment essentieldeleureffortderechercheetdveloppement.Pluttquedeconcevoir desnouvellestechnologieseninterne,ellesprfrentsouventracheterlesentreprisesquilesontdjlaboresafindelesincorporerdansleurpropreportefeuillederessourcesetcomptences(voirlasection9.5.2).Lesacquisitionssont souventjustifiespardesargumentslislacapacitstratgiquedanslesindustriesenconvergence(voirlasection2.3.1).LoprateurtlphoniqueAT&Ta ainsirachetleconstructeurinformatiqueNCRlorsdelaconvergenceentreces deuxindustries. Les motivations financires des fusions et acquisitions Lesmotivationsfinanciresconcernentlutilisationoptimaledesressourcesfinancirespluttquelamliorationdelacapacitstratgique.Ondistinguetroisprincipalesmotivationsfinancires: Lefficience financire.Ilestsouventefficientderassembleruneentreprisedtenantdesexcdentsdetrsorerieetuneentreprisefortementendette.Laseconde pourraainsirduiresesfraisfinanciersetleverplusfacilementdesfonds,alors quelapremirepourragnralementraliserlafusionoulacquisitionbon
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compte.Demme,uneentreprisedontlecoursdeBourseestlevpeutracheterdautresentreprisesdemaniretrsefficienteenproposantleursactionnairesdelespayerenactionspluttquennumraire. Loptimisation fiscale.Ilexisteparfoisdesavantagesfiscauxrassemblerdeuxentreprises.Silunedellesestimplantedansunpaysolafiscalitestrduite,lautre auraintrtluitransfrersesbnfices.Uneentreprisetrsprofitablepeutaussi chercherracheteruneautreentreprisequiaaccumuldespertes,afinderduire sonniveaudetaxation.Bienentendu,cespratiquessontencadresparlaloi. Lavente par appartements.Certainesentreprisesontunevaleurinfrieurecelle desactifsquellesdtiennent.Uneautreentreprisepeutdoncchercherles racheter,afinderevendreleursdiffrentesactivitspourunprixtotalsuprieur aucotdachatinitial.Cettepratiqueparfoissurnommedpeageapparatsouventcommeunsymboledelopportunismefinancier,maissilesactivitssontcdesuneentreprisequisauramieuxlesutiliser,celapeutsetraduire parungainconomiquerel.

Les motivations managriales des fusions et acquisitions Commelesdiversifications(voirlasection7.3),lesfusionsetacquisitionspeuvent parfoisservirlesintrtsdesdirigeantspluttqueceuxdesactionnaires.Cesmotivationsmanagrialessontdedeuxordres: Lesambitions personnelles. Indpendammentdeleurpertinencefinancireou conomique,lesfusionsetacquisitionspeuventsatisfairelesambitionspersonnelles des dirigeants de trois manires. Premirement, la rmunration des dirigeantspeuttreliedesobjectifsdecroissancecourttermeoudevalorisationboursire,quiserontplusfacilementatteintsaumoyenduneopration dacquisitionspectaculairequavecunecroissanceinternepluslenteetmoins visible. Deuximement, une vaste opration dacquisition ne manquera pas dattirerlattentiondesmdias,cequipermettradaccrotresignificativementla notoritdesdirigeantsetflatteraleurvanit.Lesdirigeantsquiontdjrussi desacquisitionsparlepassrisquentdailleursdesemontrertropprsomptueux etdemultiplierdesoprationsdeplusenplusrisques6.Troisimement,les acquisitionssontloccasiondedonnerdescollguesetdesprochesdesresponsabilitsaccrues,cequiaiderenforcerleurloyaut.Deplus,grceaux perturbationsquelleprovoqueetlattentionquellesuscite,unefusionouune acquisitionpeutpermettreunequipedirigeantedemasquertemporairement desdifficultsdegestionouunecarencestratgique.Rciproquement,lesdirigeantsdelaciblepeuventsopposeruneacquisitionhostileafindeprserver leurposte,endpitduprixproposleursactionnaires. Leseffets de mode.Commenouslavonsdjsoulign,lesfusionsetacquisitions surviennentparvagues.Enpriodedeuphorie,lesdirigeantspeuventtresoumistroistypesdepressions.Premirement,lorsquelesfusionsetacquisitions sontnombreuses,lesanalystesfinanciersetlesmdiasconomiquesrisquentde critiquerlesentreprisesprudentes,enleurreprochantleurconservatisme.Deuximement,lesactionnairespeuventcraindrequeleurentrepriselaissechapper desopportunitslaconcurrence.Troisimement,lesemployspeuventsinquiterquelentreprisesoitelle-mmerachetesielleneselancepaslapremire danslacquisitiondeconcurrents.Finalement,lesdirigeantsaurontuneviebien
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plusfacilesilssejoignentlafivreacheteuse.Ledangerestalorsdepayerbien tropcheruneacquisitioninutile. Autotal,certainesrecherchessuggrentque70%desoprationsdefusionset acquisitionssetraduisentparunerductiondevaleurpourlesactionnaires7.La tentationdepayertropcheretdesurestimerlessynergiespotentiellesestdailleurs parfoisattiseparlesbanquesdaffaires,rmunresenpourcentagedelatransaction.Uneposturesceptiqueestdoncdemisefacetoutestratgiedecroissance parfusionouacquisition.

q0.3.3 Les processus de fusion et acquisition8


Lesfusionsetacquisitionsprennentdutemps.Ilconvientdaborddidentifierla cibleidale,puisdengocierlebonprixetenfindintgrerlesdeuxentreprisesafin detirerlemeilleurbnficedelopration.Endautrestermes,unefusionouune acquisitionestunprocessusdontchaquetapeimpliquedestchesdiffrentes.Cette sectiondtailletroistapescls:lechoixdelacible,lvaluationetlintgration.

Le choix de la cible Deuxcritresprincipauxpeuventsappliquer:lacompatibilitstratgiqueetla compatibilitorganisationnelle9. Lacompatibilit stratgique.Dansquellemesureloprationrenforceetcompltet-ellelastratgiedesorganisationsimpliques?Larponsedpenddesmotivationsstratgiquesdelacquisition:extension,consolidationetcapacits.Les managersdoiventvaluerlacompatibilitstratgiqueavecsoin.Eneffet,les synergiesattendues(voirlasection7.3)sontsouventsurestimesafindejustifier leprixdachat.Deplus,lessynergiesngatives(ouantagonismes)entrelesdeux organisationssonttoutaussisouventngliges10.AprsqueBankofAmericaa rachetMerrillLynchen2008pour47milliardsdedollars,cettedernireaperdu unelargepartdesonactivit,carellentaitplusautoriseintervenirdansdes oprationsimpliquantlestrsnombreuxclientsdesanouvellemaisonmre. MerrillLynchestdoncdevenuemoinsperformanteaprssonacquisition,celleciayantlargementrduitsonchampdintervention. Lacompatibilit organisationnelle.Lespratiquesdemanagement,lescultureset lescaractristiquesdessalarisdesdeuxorganisationssont-ellescompatibles? Defortesdivergencespeuventprovoquerdeconsidrablesproblmesdintgration.LacquisitiondelentreprisecaliforniennedegniegntiqueGenentech parlelaboratoirepharmaceutiquesuisseRochesoulvebeaucoupdequestions decompatibilitorganisationnelle(voirlillustration10.1).Lesfusionsetacquisitionsinternationalessontparticulirementsensiblesauxincompatibilitsorganisationnelles,dufaitdesdiffrenceslinguistiquesetculturelles.Cestlaraison pourlaquellecertainesfusionsnesetraduisentpasparuneintgrationentreles deuxorganisations,chacunerestantrelativementindpendanteentermesde management,afindeprserverlesspcificitsculturellesetdviterlesconflits. Renault-NissanetAirFrance-KLMsontdebonsexemplesdecetypedapproche11.Lorsquonsouhaiteestimerlacompatibilitorganisationnelle,une comparaisondestissusculturelsdesdeuxorganisations(voirlasection5.4.6) peutservlerutile.
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Illustration 10.1

des Suisses dans la valle


Le laboratoire pharmaceutique suisse Roche a t confront une vive rsistance lorsquil a rachet la socit de gnie gntique californienne Genentech. Fond en 1896, le laboratoire pharmaceutique suisse Roche comptait 80 000 employs en 2009, avec un chiffre daffaires mondial de 33,6milliards de dollars. Roche dtenait alors 56% du capital de la socit de gnie gntique Genentech, implante San Francisco. Or, Genentech tenait jalousement son autonomie et considrait que ses donnes scientifiques nappartenaient pas Roche. Profitant de la baisse du dollar, Roche lana une offre de prise de contrle 100% de Genentech, 89dollars par action, ce qui valorisait lentreprise 44milliards. La direction de Genentech refusa loffre. Genentech avait t fonde en 1976 par un jeune capital-risqueur et un professeur assistant de luniversit de Californie San Francisco. En 1977, lentreprise fut la premire au monde faire exprimer un gne humain par une bactrie gntiquement modifie. Ds lanne suivante, elle fut la premire produire de linsuline humaine grce ce procd. Roche acheta sa participation dans Genentech en 1990, mais laissa une grande indpendance sa filiale. En 2009, Genentech tait la deuxime entreprise de biotechnologies aux tats-Unis, avec 11 000 salaris, dont la plupart taient des scientifiques de haut niveau, indfectiblement lis lentreprise par une combinaison de salaires levs, de stock-options et de libert acadmique. Genentech autorisait ses scientifiques poursuivre leurs propres recherches un jour par semaine et publier leurs travaux dans des revues acadmiques. En 2008, Genentech avait dpos plus de brevets en biologie molculaire que le gouvernement amricain et les dix campus de luniversit de Californie runis. Le magazine Science lui avait dcern le titre de meilleur employeur pour des scientifiques sept annes daffile. En 2008, lancien chercheur en biotechnologies Art Levinson, directeur gnral de Genentech depuis 1995, grand dfenseur des ftes de la bire organises tous les vendredis dans lentreprise, avait t dsign par un autre magazine comme le dirigeant le plus sympa des tats-Unis.

Roche fut contraint de remonter son offre 94dollars par action. La direction de Genentech accepta regret: ils espraient 112dollars par action, mais la crise conomique rendait cet objectif irraliste. Cela dit, puisquils taient eux-mmes actionnaires, loffre de Roche leur permettait comme beaucoup de chercheurs de Genentech de raliser une trs importante plus-value. Bien que propritaire dsormais 100% de Genentech, Roche fut confront des difficults managriales considrables. Laurence Lasky, un capital-risqueur de la Silicon Valley et ancien chercheur chez Genentech, commenta: Ils sont suisses et Genentech est une bande de cow-boys californiens. Roche avait en effet une culture trs diffrente. Bas dans la ville sobre de Ble, Roche tait toujours possd pour moiti par les descendants de ses fondateurs. Ses produits taient issus de son expertise en chimie, trs diffrente du gnie gntique de Genentech. Cependant, comme beaucoup de gros laboratoires internationaux, le flux de nouveaux produits issus de ses laboratoires de recherche sasschait. Roche esprait regarnir son portefeuille de produits en puisant dans la recherche de Genentech. Un programme de rduction des cots tait galement prvu, notamment grce la fusion de son sige amricain avec celui de Genentech. Le prsident de Roche, Franz Humer, un avocat suisse, tait trs optimiste: Je suis ravi que cette intense ngociation ait dbouch sur ce succs. [] Jai parl avec Art Levinson et il souhaite simpliquer totalement dans le succs de notre entreprise. Pour autant, un observateur proche de Genentech remarquait que les vritables actifs stratgiques de Genentech, ils sortent tous les soirs en baskets et vous esprez quils reviendront le lendemain matin .
Sources: San Francisco Chronicle, 13mars 2009 et 17aot 2008 ; International Herald Tribune, 13mars 2009 ; Wall Street Journal, 17mars 2009.

questions 1. valuez la compatibilit stratgique et la compatibilit organisationnelle de Roche et de Genentech. 2. Que doit faire Roche pour assurer le succs de son acquisition ?

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Lacompatibilitstratgiqueetlacompatibilitorganisationnellepermettent dvaluerlacapacitpotentielledelacheteuramliorerlaperformancedelacible. Onretrouvedonclesquestionsdeperformanceparentalevoquesdanslasection7.6.Lorsquelacompatibilitorganisationnelleestmdiocre,lacheteurrisque derduirelaperformancedelacible,mmesilacompatibilitstratgiqueestbonne. Lesdeuxcritresdecompatibilitstratgiqueetdecompatibilitorganisationnellepeuventpermettredeslectionnerlesciblespotentiellespourunefusionou uneacquisition.Cependant,tantdonnquilexistegnralementtrspeudentreprisesquinonseulementsatisfontcesdeuxcritres,maisquideplussontdisponiblespouruneacquisitionouunefusion,ilesttentantpourlesmanagersde rduireleurs exigences. Desconditionsstrictesdecompatibilit stratgiqueet organisationnellesontsouventassoupliesaprsunpremierchecdefusionou dacquisition.Unefoisquunequipedirigeanteapubliquementaffichsonintentionderaliseruneopration,lerisqueestgranddelavoirngligerlescritresde compatibilit.

Lvaluation de la cible Ilestabsolumentcritiquedengocierlebonprixlorsduneacquisition.Sionoffre troppeu,lapropositionserarejete:lesdirigeantsperdrontalorsencrdibilitet lentrepriseauragaspillbeaucoupdetempsetdnergie.Sionoffretrop,loprationneserapasrentable. Lesmthodesdvaluationincluentdestechniquesdanalysefinancirestelles queledlaideretoursurinvestissement,lactualisationdesfluxdetrsorerieet lanalysedelavaleuractionnariale(voirlechapitre11)12.Pourlacquisitionde socitscotesenBourse,unindicateurinitialestbienentendulecoursdelaction delentreprisecible.Cependant,lesacqureurspaientgnralementunprixsuprieuraucours:ilsoffrentcequilestconvenudappeleruneprime de contrle, correspondantaumontantadditionneldontlacqureurdoitsacquitterpourobtenirlecontrletotal.Selonltatdesmarchsfinanciers,cetteprimepeutreprsenterunsurcotdaumoins30%parrapportaucoursdeBourse.Lorsquelacible rsisteunepremireoffreoulorsquunebatailleboursiresengageavecun autreacqureur,lesprixpeuventrapidementsenvolerbienau-deldelavritable valeurconomiquedelacible.En2007,suitelasurenchredesonconcurrent Garmin,lefabricantdeterminauxGPSTomTomaainsiachetsonfournisseurde donnescartographiquesTeleAtlasunmilliarddeurosdeplusquilnauraitd, cequiagravemententamsarentabilit. Ilestdoncimportantpourlacqureurderestertrslucideetdisciplin.Les acquisitionspeuventprovoquercequilestconvenudappelerlamaldiction du vainqueur:pourlemporter,lacheteurpaietellementquelecotdelacquisition nestjamaisrembours13.CestcequiestarrivlorsquelaRoyalBankofScotland aaffrontBarclayspourlerachatdABNAMRO.LaRoyalBankofScotlandla emport,maisleprixexcessif(70milliardsdeuros)aprovoqusoneffondrement et sanationalisation.Les effetsngatifsdun prixexcessifpeuventencore tre accentussilacqureurtentedecompensersadpenseensupprimantcertains investissementsindispensablesafindamliorersarentabilitcourtterme.Entransdanscecercle vicieux de la survaluation,lesacheteursayanttropdpens peuventrapidementanantirlintrtdeleuracquisitionenimposantdes conomies
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auxactifs(marque,R&D,personnelcl,etc.)quiconstituaientlavaleurstratgique deleurcible.

Lintgration de la cible Lesuccsdunefusionouduneacquisitiondpendrafortementdelarussitede lintgrationentrelesdeuxorganisations.Lintgrationestsouventproblmatique dufaitduneinsuffisantecompatibilitorganisationnelle.Ilpeutainsiexisterde fortesdiffrencesculturellesentrelesdeuxorganisations(voirlasection5.4)ouelles peuventutiliserdessystmesfinanciersoudessystmesdinformationincompatibles (voirlasection13.3).Lillustration10.2dcritlemodledintgrationadoptparle conglomratindienTataaprssonacquisitionduconstructeurautomobilebritanniqueJaguar-LandRover,etlesdifficultsrencontresdansuncontextedecrise mondiale.Unemauvaiseintgrationpeutfairechoueruneoprationdefusionou dacquisition.Ilestdonccrucialdechoisirlabonnedmarchedintgration. PhilippeHaspeslaghetDavidJemison,delINSEAD,affirmentquelechoixdu typedintgrationdpenddedeuxcritresessentiels14: Linterdpendance stratgique.Lorsquelesstratgiesdesdeuxentreprisessont fortementinterdpendantes,lintgrationdevratreforte.Silacquisitionestjustifieparlavolontdetransfrerdescapacits(parexempleunetechnologie)ou departagerdesressources(parexempleunrseaudedistribution),lesdeuxorganisationsdevronttrecompltementintgres.Bienentendu,certainesacquisitions prennentlaformedunediversificationconglomrale(voirlasection7.2),auquel caslebesoindintgrationpeutselimiterauxsystmesfinanciersetcomptables. Lebesoin dautonomie organisationnelle.Lanaturedesorganisationsimpliques peutcependantmodifierlalogiquedelinterdpendancestratgique.Ilestprfrabledenepasintgrerdumoinspasdansunpremiertempsuneentreprise acquisequiprsenteuneculturetrsspcifique,quiestgographiquementtrs distanteouquiestdominepardesprofessionnelsjalouxdeleurindpendance. Quelquefois,lacquisitionestjustementlgitimeparlefaitquelecaractretrs distinctifdelacibleestvalorisparlacqureur15.Danscecas,bienentendu, mieuxvautapprendreprogressivementdelaculturedelaciblepluttquede risquerdeladtruireparuneintgrationtropmaladroite.
Commelemontreleschma10.2,cesdeuxcritrespermettentdidentifierquatre typesdintgrations: Labsorptionestprfrablelorsquelinterdpendancestratgiqueestforteetque lebesoindautonomieorganisationnelleestfaible.Labsorptionimpliqueun alignementrapidedesstratgiesdelacibleaveccellesdelacqureuretleschangementscorrespondantsdanssacultureetsessystmes. Laprservationestapproprielorsquelinterdpendancestratgiqueestlimite etquelebesoindautonomieorganisationnelleestfort,commecestnotamment lecasdansunconglomrat.Laprservationpermetauxstratgiestablies,aux culturesetauxsystmesdesemaintenir,leschangementstantconfinsaustrict minimum,notammentlesrglesdinformationfinancirencessairesaucontrle desactivits. Lasymbioseestindiquelorsquelinterdpendancestratgiqueestforteetque lebesoindautonomieorganisationnelleestlev,commecestnotammentle
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Illustration 10.2

de la nano Jaguar
En 2008, le groupe indien Tata, fabriquant notamment la voiture trs bas prix Nano, racheta deux marques britanniques de renom, Jaguar et Land Rover. Il dut les intgrer en pleine crise mondiale. En 2011, le groupe Tata tait la plus vaste entreprise prive en Inde, avec des activits extrmement diverses, allant de la sidrurgie lhtellerie en passant par lautomobile. Son prsident, Ratan Tata, dployait une stratgie dinternationalisation qui stait notamment traduite par le rachat du groupe sidrurgique anglo-nerlandais Corus en 2007. En janvier 2008, Tata Motors, qui produisait dj toute une gamme de vhicules, lana la Nano, la voiture la moins chre du monde (2 300euros). Deux mois plus tard, Tata Motors racheta Ford ses premires marques de prestige, Jaguar et Land Rover, pour 2,3milliards de dollars. Les deux marques britanniques ayant 16 000employs, trois sites de production et deux centres de conception et de recherche au Royaume-Uni, le rachat provoqua de vives inquitudes. Tata allait-il fermer ou dlocaliser une partie de lactivit ? Ratan Tata se voulut rassurant. Lors dune visite personnelle sur place, il rappela que son pre avait achet une Jaguar plus dun demi-sicle auparavant. Il voqua la renaissance de la marque Daimler (une filiale de Jaguar qui fournissait les vhicules de la famille royale dAngleterre) et le retour de Jaguar en sport automobile. Jaguar-Land Rover annona dans la foule son intention de recruter plus de 600personnes qualifies afin de conduire un projet de dveloppement de vhicules respectueux de lenvironnement. Tata Motors entendait aussi distribuer Jaguar et Land Rover sur le march indien, qui connaissait une trs forte croissance. Les dfis restaient cependant importants. En tant que filiale de Ford, Jaguar-Land Rover stait appuy sur lactivit de crdit de sa maison mre pour financer ses oprations et ses ventes. Il lui fallait dsormais ngocier directement avec les banques. Tout son systme dinformation tait aussi partag avec Ford. Le directeur gnral de Jaguar-Land Rover, David Smith, commenta :

Nous tions fortement imbriqus avec Ford. Il nous faudra trouver de nouveaux partenaires financiers, et le systme dinformation est une vritable hydre. Ce sera le plus difficile. Tata ne chercha pas intgrer fortement sa filiale. Il se contenta de former un comit stratgique qui se runissait tous les deux mois et qui comprenait trois membres: Ratan Tata, le directeur de Tata Motors et David Smith. Ce dernier expliqua: Tata veut que nous soyons autonomes. Jai toute la latitude dont jai besoin. [] Nous pouvons prendre des dcisions rapidement. Cest ce qui va le plus nous changer par rapport Ford. Le comit de direction de Jaguar-Land Rover nincluait aucun reprsentant de Tata. Pour autant, Jaguar-Land Rover pouvait utiliser lexpertise de Tata Motors en termes de contrle des cots, ainsi que celle de Tata Consulting en systmes dinformation. Un an aprs le rachat, David Smith dclara: Nous sommes toujours en train dapprendre fonctionner avec Tata. Par rapport Ford, le rle des relations individuelles est nettement plus important. propos de Ratan Tata, qui avait supervis avec passion le projet de la Nano et qui avait une formation darchitecte et dingnieur, David Smith remarqua: Il est trs impliqu. Les concepteurs ladorent car cest un architecte: non seulement il est capable de leur dire ce quil pense, mais il peut le leur dire avec leurs mots. Au printemps 2009, avec la crise conomique, les ventes de Jaguar-Land Rover reculrent de 30% et la filiale devint dficitaire. Le gouvernement britannique refusa dintervenir, laissant Tata trouver une solution.
Sources : Management Today, 1er mai 2009 ; Financial Times, 4aot 2008.

questions 1. En utilisant la matrice de Haspeslagh et Jemison (voir le schma10.2), valuez lapproche utilise par Tata pour intgrer Jaguar-Land Rover. 2. Que doit faire Tata face la crise traverse par JaguarLand Rover ?

casdansdesentreprisesdeservicesquidpendentdelacomptenceetdela crativitdeleursmembres.Lasymbioseimpliquequelacibleetlacqureur apprennentlundelautreetpartagentleursqualits.Ceprocessusestlonget cestlemodedintgrationlepluscomplexe. Laholdingestunesituationdanslaquellelinterdpendancestratgiqueetle besoindautonomieorganisationnellesontfaibles.Lebesoindintgrationest


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Schma 10.2

La matrice dintgration dune acquisition


Interdpendance stratgique Faible leve

Fort

Prservation

Symbiose

Besoin dautonomie organisationnelle Faible Holding Absorption

Source: P.Haspeslagh et D.Jemison, Managing Acquisitions: Creating Value Through Corporate Renewal, Free Press, 1991.

donctrslimitetonpeutsupposerquelaciblenestdtenuequetemporairement,avantdtrerevendueunautreacheteur.Danscettesituation,mieux vautlaisserlacibleautonome. Danslescasdabsorptionetdesymbiose,lesuccsoulchecdelacquisition dpendavanttoutdelamaniredontlintgrationseraralise.Lesmthodesde gestionduchangementprsentesdanslechapitre14peuventtreutilescestade. Cependant,tantdonnquuneacquisitionimpliquesouventdespertesdemplois, desvolutionsdecarriresoudaines,destransfertsdepersonneletlannulationde projets,lajustice organisationnelleestparticulirementdterminantedanslarussiteduneintgration.Lajusticeorganisationnelle16dsignelquitdesactions managrialesentermesdedistribution,deprocduresetdinformation: Lajustice distributiveserapporteladistributiondespostesetdesrtributions. Ilseraainsiconsidrcommeinjustelorsdunefusionentregauxderserver lagrandemajoritdespostesdedirectionunseuldesdeuxpartenaires. Lajustice procduraleconcernelesprocduresgrceauxquelleslesdcisionssont prises.Silesdcisionsdintgrationsontissuesdecomitsoudegroupesprojets danslesquelssigentdesreprsentantsdesdeuxparties,alorslesprocdures serontcertainementconsidrescommejustes. Lajustice informationnelledsignelamaniredontlinformationestutiliseet communiquelorsdelintgration.Silesdcisionssontbienexpliquestoutes lespersonnesimpliques,ilestplusprobablequelleslesacceptent. Kraftnapasrespectlesprincipesdejusticeprocduraleetdejusticeinformationnelle:avantsonOPAsurCadburyen2010,ilaassurauxinvestisseursetaux
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salarisquilprserveraitlessitesdeproductionbritanniques,etunmoisaprsle succsdesonrachat,iladlocalislusinedeBristol(400salaris)enPologne. Cettedcisionadclenchunecontroversepolitiqueetprovoquunepertede confiancedesancienssalarisdeCadbury.

q0.3.4 Lvolution des fusions et acquisitions


Lesfusionsetacquisitionsconnaissentunevolutiontemporelle.Premirement, ellessontrarementisoles:lesorganisationsonttendancemultiplierlesacquisitionsaucoursdeleurdveloppementstratgique.Deuximement,aveclvolution ducontextestratgique,certainesactivitsacquisespeuventperdredeleurintrt, cequipeutfinirparjustifierleurcession: Lesfusions et acquisitions en srie.Certainesentreprisesmultiplientlesacquisitions,parfoismmeenparallle.Travaillersurplusieursfusionsetacquisitions simultanesexigebeaucoupdecomptenceetdesavoir-faire.Cependant,la rptitivitduprocessuspermetdaccumulerdelexprience.Certainesentreprisesmettentainsienplacedesquipesspcialises,chargesdepiloterlintgralit de la dmarche, du choix des cibles la ngociation du prix et lintgration.IBMaainsiralisunecinquantainedacquisitionsentre2002et 2008,essentiellementdansledomainedulogiciel.Pourcela,lentrepriseavalu500ciblespotentielles,dontlaplupartonttcartes.IBMaensuiteconstitu50quipesdintgrationunepourchaqueopration,cequifaitque jusqudixquipesontparfoistravaillsimultanment17. Lescessions.Uneorganisationpeuttreconduiteparfoiscderuneactivitqui nestpluscompatibleavecsastratgie18.Toutdpenddelavantageparental(voir lasection7.4):lamaisonmrepermet-ellesafilialededgageruneperformancesuprieurecellequelledgageraitsielleavaitunautrepropritaire?Si cenestpaslecas,unecessiondoittreenvisage,aumeilleurprixpossible.Les dirigeantssontsouventrticentscdercertainesactivits,carilsyvoientun chec.Pourtant,unevisiondynamiqueduprimtredactivitdevraitlesencouragerconsidrerlescessionsdemanirepositive.Lesfondsretirsdelarevente dactivitsstratgiquementpeucohrentespeuventtreinvestisdansdesactivitsdontlacompatibilitstratgiqueestsuprieure.Obtenirunbonprixdela cessionduneactivitpeutrembourserunepartiedespertesquelleaventuellementsubies.Lescessionspeuventcependanttremotivesparunetoutautre raison:lapressiondesautoritsdelaconcurrence,quiobligentparfoisdes entreprisesenpositiondominantecderunepartiedeleursactivits.En2007, laCommissioneuropenneaainsicontraintlegroupedetourismeallemand TUIvendresafilialeBudgetTravelafindaccrotrelaconcurrencedanslindustriedutourismeenEurope. Lesfusionsetacquisitionsconstituentdoncunemodalitdedveloppement stratgiquecourante.Ellessontcependantcomplexesmeneretparfoischoisies pourdemauvaisesraisons.Ilestdoncimportantdeconsidrerdautresmodalits decroissanceexterne:lesalliancesetlespartenariats.

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q0.4 Les alliances et partenariats


Lacollaborationentredeuxorganisationspeutprendredeuxformes:lesalliances (lorsquelesorganisationssontconcurrentes)etlespartenariats(lorsquellesnele sontpas).Lesalliancesetpartenariatsvarientconsidrablemententermesdeforme etdecomplexit,dusimplepartenariatentreunproducteuretundistributeur jusquauxalliancesentredemultiplesconcurrentsdanslebutdeproposerdes solutionslabores.Chacunedes500plusgrossesentreprisesmondialesparticipe ainsienmoyenne60alliancesoupartenariats19.Cesmodalitsdedveloppement stratgiqueconnaissentunepopularitcroissante.Eneffet,lesorganisationsne sontpastoujourscapablesdefairefacelacomplexitdelenvironnementglobal partir de leurs seules ressources et comptences internes. Pour obtenir des matirespremires,dessavoir-faire,delinnovation,desfinancementsoudesaccs desmarchs,lesorganisationspeuventtablirdescollaborationspluttquedenvisagerdesacquisitions.Lesalliancesetpartenariatspermettentaussiderenforcer lapprentissageetdexprimentercertainsdveloppementspouruncotinfrieur celuidunecroissanceinterneouduneacquisition.Pourautant,environlamoitidesoprationsdalliancesetdepartenariatschouent20. Lapprochecollaborativemodifiecertainsdesaspectsfondamentauxdelastratgie.Pluttquedeselimiterlavantageconcurrentielduneseuleentreprise,elle inciterflchirentermesdesuccscollectifdurseaudepartenairesoudallis21. Onparleainsidestratgie collectivepourdcrirecommentlerseaudalliancesou departenariatsdontuneorganisationfaitpartieaffrontedautresrseauxquivalents.LesuccsdelaconsoleXboxdeMicrosoftreposefortementsurlaforce collectivedesonrseaudestudiosdedveloppementdejeux,comprenantpar exempleBungieStudio,BizarreCreationsouTeamNinja.LastratgiedeMicrosoft consistenotammentmobiliserunrseaupluspuissantqueceluidesesconcurrents SonyetNintendo.Lesuccsreposedoncautantsurlacollaborationquesurla comptition.Commepourlavantageconcurrentieletlavantageparental,onparle dailleursdavantage collaboratif pourdcrirelacapacitduneorganisationmieux grerlesalliancesetpartenariatsquesesconcurrents22.Microsoftdoitainsitre capabledemieuxtravailleraveclesmembresdesonrseaupoursassurerquils produisentlesmeilleursjeux.Pluslacollaborationseraefficace,pluslesuccsde Microsoft sera au rendez-vous. Lillustration 10.3 dcrit la stratgie collective dApplepourliPod. Ilestpossiblededistinguerlestypesdecollaborationsselonleurnature(alliances oupartenariats)etselonlaformequellesprennent(licences,franchises,coentreprises,consortiums,etc.).

q0.4.1 La nature de la collaboration: alliances ou partenariats


Lanaturedelacollaborationdiffreselonquelesorganisationsimpliquessontou nonconcurrentes.Danslepremiercasonparledallianceetdanslesecondde partenariat.Leschma10.3rsumelesdiffrentstypesdalliancesetdepartenariats.

Une alliance est une collaboration entre deux organisations concurrentes

Les alliances Uneallianceestunecollaborationentredeuxorganisationsconcurrentes.Des concurrentspeuventtretentsdecollaborerpourplusieursraisons,quimnent

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Illustration 10.3

apple et le rseau de liPod


Apple gre-t-il bien son rseau ? En octobre 2010, neuf ans aprs son lancement, Apple avait vendu plus de 280millions diPods. Cependant, ce succs ntait pas uniquement d Apple: il reposait aussi sur tout un rseau de sous-traitants et de licencis, avec lesquels Apple entretenait des relations parfois contestables. Lors du lancement du premier iPod en octobre 2001, Apple avait eu besoin daide. LiPod combinait en effet diffrents types de technologies dans un format alors unique. Apple sappuya donc fortement sur des fournisseurs de composants tout au long de lvolution de son produit. Le disque dur de la cinquime gnration dont le cot reprsentait peu prs la moiti du cot total des composants tait ainsi fourni par le Japonais Toshiba. Le processeur multimdia provenait de chez American Broadcom. Samsung apportait la mmoire et Sony la batterie. Lassemblage tait ralis Tawan. Par ailleurs, le succs de liPod attira de nombreux fabricants daccessoires, tels que lAmricain Griffin ou le Suisse Logitech, qui proposaient des tuis, des enceintes ou des stations daccueil. Apple tait ainsi au cur dun rseau qui stendait dans le monde entier. Cependant, lentreprise tait particulirement attentive au respect de sa proprit intellectuelle. Au cours des annes1980, Apple avait strictement contrl les licences de son systme dexploitation pour Macintosh, empchant beaucoup dentreprises tierces de dvelopper des applications. linverse, Microsoft avait largement autoris le dveloppement dapplications pour son systme Windows, ce qui avait contribu sa domination du march. Avec liPod, Apple avait quelque peu inflchi ses principes. Il sagissait au dpart dun systme totalement ferm, qui ne pouvait fonctionner quavec le logiciel iTunes et lire que son format de fichier propritaire. Cependant, Apple avait progressivement permis liPod de lire dautres types de formats (dont le MP3), lexception du WMA propos par Microsoft. Apple ne proposait

aucune licence de ses appareils, ce qui lui permettait de contrler sa production et de pratiquer des prix levs. Aucune entreprise tierce ne pouvait fabriquer des iPods bon march, comme lavaient fait les assembleurs tawanais pour les ordinateurs compatibles PC pendant les annes 1980. Apple stait content daccorder des licences dutilisation des ports dinterface de liPod aux fournisseurs daccessoires : ils devaient pour cela lui reverser une partie de leur chiffre daffaires, alors que leurs produits compatibles contribuaient largement au succs de liPod. Cependant, la relation avec les fabricants daccessoires restait distante : Apple ne partageait aucune information sur les futures gnrations diPod. Un porte-parole de Griffin faisait ainsi remarquer: Cest une relation laveugle: nous ne savons pas lavance quels produits Apple va sortir. La stratgie dApple tait cependant gagnante. Le Zune, lecteur MP3 concurrent propos par Microsoft, tait un chec. Pour autant, on pouvait interprter la position dApple au cur de son rseau dune tout autre manire: Apple tait cern par de puissants concurrents. Sony lui fournissait ainsi des batteries au lithium, proposait des accessoires pour iPod tels que des adaptateurs pour voiture ou des stations daccueil, possdait Sony Music, dont les artistes taient accessibles sur iTunes, mais fabriquait aussi ses propres lecteurs MP3 sous la marque Walkman et avait son propre magasin de musique en ligne, mystore.
Sources: M.Cusumano, The puzzle of Apple , Communications of the ACM, vol.51, n9 (2008), pp.22-24 ; G.Linden, K.Kraemer et J. Dedrick, Who captures value in a global innovation network? Apples iPod , Communications of the ACM, vol.52, n3 (2009), pp.140-145 ; Financial Times, 25janvier 2006.

questions 1. Quels sont les avantages et les inconvnients de lapproche dveloppe par Apple en termes de licences ? 2. Quels sont les avantages et les inconvnients du type de relations quApple tablit avec les fabricants daccessoires tels que Griffin ?

identifierdeuxgrandstypesdalliances:lesalliancescomplmentaires(quireposentsurlacombinaisondeschanesdevaleur)etlesalliancessupplmentaires(qui reposentsurlobtentiondunemassecritique)23: Lesalliances complmentairescorrespondentlasituationdanslaquelledeux concurrentsouplusdcidentdecollaborerafindebnficierdeleursressources etcomptencesrespectives.Aulongdelachanedevaleur,undesallispeut


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Schma 10.3

La nature des alliances et partenariats


Alliance complmentaire A

Alliance supplmentaire A

Partenariat dimpartition

Partenariat symbiotique A

B B

avoirdveloppuneexpertisesuprieuresurcertainsmaillons,maistremoins comptentsurdautres.Lalliancecomplmentaireconsistedoncchangerdes plesdexcellenceetassurerunapprentissagecommunensappuyantsur lexpertisedechacun.Uncasparticulierconcernedesallisquinesontpas prsentssurlesmmeszonesgographiquesdorigineetquicooprentafinde profiterdeleursimplantationsrciproques.Onpeutciternotammentlesmultiplesaccordsconclusentrelesgrandescompagniesariennes(SkyTeam,One WorldouStarAlliance),quimettentencommunleursrseauxdecorrespondancesetdescales,engnraldveloppssurdeszonesgographiquesdistinctes. Lesalliances supplmentaires consistentcumulerlesforcesdeplusieursorganisationsnotammententermesdepartdemarchdemanireatteindre unevisibilitetunecrdibilitpermettantderenforcerleschancesdesuccs dunprojet.Ellesconcernentdesorganisationsquisouhaitentadditionnerleurs ressourcesetcomptencesafindedpasserunseuilderentabilitouunetaille critique.OnpeutciterleconsortiumeuropenAirbus:chacundesesmembres seraitcapabledeconcevoir,produireetcommercialiserunavionsansrecourir unealliance,maisenparticipantauprojetcommun,ilsassureuneprogression plusrapidelelongdelacourbedexprience,unpouvoirdengociationsuprieurauprsdesfournisseurs,etdesdbouchspluslargesauprsdescompagnies ariennes.Lesalliancessupplmentairessontaussiutilisespourimposerdes normesindustrielles,notammentdansllectroniquegrandpublic.tantdonn quunenormeadautantplusdechancesdesimposerquellebnficiedsson apparitiondunediffusionimportante(voirlasection6.3.6surleverrouillage desmarchsetlasection9.3surladiffusiondesinnovations),unstandardqui rassembleplusieursconcurrentsestplusmmedeconnatrelesuccs.Onpeut citerlallianceentreSony,Apple,Hitachi,LG,Sharp,TDK,Samsung,Mitsubishi, Panasonic,Philips,ThomsonetSunpourimposerleDVDBlu-rayen2005,face
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austandardconcurrentHD-DVDproposjusqusonabandonenfvrier 2008parToshiba,Microsoft,Intel,Sanyo,NECetAcer. Uneallianceeta fortioriunealliancesupplmentairedoitrecevoirlavaldes autoritsdelaconcurrence,fautedequoiellerisquedtreassimileuneentente. Enconstituantdescartels,desconcurrentspeuventchercherimposerdestarifs pluslevsleursclientsoudescotsdapprovisionnementplusfaiblesleurs fournisseurs.Cetypedententeestgnralementillgaleetcondamnecomme telle(voirlillustration6.5surlecarteldufretarien).En2005,lesoprateursde tlphoniemobilefranaisontainsitaccussdententesurlesprixetcondamns verseruneamendedeplusde500millionsdeuros.

Les partenariats Siuneallianceestunecollaborationentreconcurrents,linverse,unpartenariat estunecollaborationentredesorganisationsquinesontpasconcurrentes.Deux casdefigurepeuventseprsenter: 24 Lespartenariats dimpartition dsignentlescollaborationsentredesorganisationsquientretiennentdesrelationsdeclient/fournisseur.Lefournisseursassure ainsiundbouchcommercialetleclientpeutobteniruneoffreadapteses besoins.Laparticipationdecertainescompagniesarienneslaconceptiondes avionsdelignerelvedespartenariatsdimpartition,limagedeSingapore AirlinesquisestassocieAirbussurleprojetdelA380.Demme,leconstructeurdemicroprocesseursIntelfinancelesdeuxtiersdescampagnespublicitaires desfabricantsdemicro-ordinateursquiutilisentsonsloganIntelInside. Lespartenariats symbiotiquessontdescollaborationsentredesorganisationsqui nonseulementnesontpasconcurrentes(cestladfinitiondunpartenariat), maisenplusnentretiennentaucunerelationdeclient/fournisseur.Silescauses decesaccordspeuventtremultiples,ilsagitgnralementdexploiterconjointementuneclientleouuneressource.Onpeutvoquerlepartenariathistorique entreDisney,McDonaldsetNestl:lesenfantspoussaientleursparentsmangerchezMcDonaldsouacheterdesproduitsNestlpourretrouverlespersonnagesdesfilmsDisney,ourciproquementilsinsistaientpouralleraucinma voirlefilmdontleurrestaurantouleurscralesfaisaientlapromotion.Ce partenariatatrompuparDisneyen2006,legroupenesouhaitantplusque sonimagesoitassociecelledeMcDonalds,accusdecontribuerlaugmentationdelobsitchezlesenfants.

Un partenariat est une collaboration entre des organisations qui ne sont pas concurrentes

q0.4.2 La forme de la collaboration


Endehorsdecesdiffrencesdenatureentrealliancesetpartenariats,ilexistede multiplesformesdecollaborationentreorganisations.Certainesrelationsincluent desprisesdeparticipationscroisesoulacrationdorganisationscommunes: Lescoentreprisesoujoint-venturescorrespondentlasituationdanslaquelle lesorganisationsrestentindpendantesmaispossdentconjointementunestructurejuridiquecrepourlacirconstance.Cettesolutionanotammenttprivilgie dans les collaborations entre des entreprises occidentales et leurs homologueschinoises.LesOccidentauxapportentdestechnologies,deexpertise l
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managrialeetdesfinancements,alorsquelesChinoisfournissentlamainduvreetlaccsauxmarchslocaux. Lesconsortiumsimpliquentgnralementdeuxorganisationsouplusdansune formedecoentreprisefocalisesurunprojetparticulier.Celainclutnotamment lesgrandsprojetsdingnierieoudegniecivilcommeEurotunnel,Airbusou Arianespace.Ilestgalementpossibledtablirdesconsortiumsentredesorganisationsdusecteurpublic,parexempledanslesinfrastructuresdetransport (gestionpartagedecertaineslignesduRERparisienentrelaRATPetlaSNCF). Dautrestypesdalliancesetpartenariatssontdenaturecontractuelleetnimpliquentgnralementpasdeparticipationscroises: Lafranchise.Lefranchisseconcentresurcertainesactivitscommelaproduction,ladistributionoulavente,alorsquelefranchiseurestresponsabledela publicit,dumarketingetdelaformation.LexempleleplusconnuestcertainementceluideMcDonalds,dont75%desrestaurantssontenfranchise. Lesaccordsdelicencesontcourantsdanslesindustriesfortcontenuscientifique,danslesquellesledroitdefabriquerunproduitbrevetestaccorden changeduversementdunecommission. Danslecasdelasous-traitance,uneentreprisedlgueunserviceouunepartie dunprocessusunprestataireexterne.Danslesservicespublics,cestdeplus enplussouventlecaspourlenettoyage,legardiennageoulessystmesdinformation,sous-traitsdesentreprisesprives(voirlillustration7.3). Lesorganisationsbutnonlucratifsontellesaussideplusenplussouvent impliquesdansdesalliancesetdespartenariats.Afindemaximiserlimpactde leuraction,lesassociationscaritativesdoiventainsicollaboreravecdesorganisationspubliquesoudesentreprisesprives.Mmesionlesconsidrecommenaturellementpluscollaborativesquelesentreprises,cesorganisationssontgalement concernesparlespointsprsentsdanslasectionsuivante.

q0.4.3 Les processus de collaboration


Toutcommelesfusionsetacquisitions,lesalliancesetpartenariatsdoiventtre considrscommedesprocessusquisedveloppentaucoursdutemps.Lesalliances peuventainsidurertrslongtemps,limagedecellequilielAmricainGeneral ElectricetleFranaisSnecmapourledveloppementdemoteursdavions,quia dbuten1974.Cependant,surdesduresaussilongues,lesbesoinsetlescapacitsdesallisoudespartenairesrisquentdvoluer.Or,lanaturedelacollaboration faitquilnexistegnralementpasdautoritpouvantdciderunilatralementde revoirlarelation:toutdoittrengocientrelesallisoulespartenaires.Cette absencedecontrleauseinduneallianceoudunpartenariatimpliquedesprocessusmanagriauxexigeants.Deuxaspectsmritentuneattentionparticulire: Lacovolution.Pluttquedimagineruneallianceouunpartenariatcommeun vnementponctuel,mieuxvautlesconcevoircommeunprocessusdecovolution25auseinduquellespartenaires,lesstratgiesetlescontextesvoirela natureetlaformedelacollaborationchangentaucoursdutemps. Laconfiance.tantdonnlanaturevolutivedesalliancesetpartenariatsetle contrlelimitentrelesorganisationsimpliques,laconfiancejoueunrle
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majeurdanscetypederelations26.Touteslessituationsfuturesnepeuventpas tredcritesparlecontratinitial.Chaqueallidevrafairedesinvestissements vulnrableslopportunismedesautresparties.Toutcelaimpliqueuneattitude deconfiancerciproquependanttouteladuredelarelation.Laconfianceest particulirement fragile dans les alliances (qui par nature rassemblent des concurrents)oudanslesrelationsentredesservicespublicsetdesentreprises prives(olunedespartiessemfiedelapptdugainetlautrecraintdes revirementspolitiques). LesprincipesdepartenariatmisenplaceparlONGOxfamconcernentspcifiquementlacovolutionetlaconfiance,commelemontrelillustration10.4. Lacovolutionetlaconfiancejouentdesrlesdiffrentslorsdestapessuccessivesduneallianceoudunpartenariat.Leschma10.4prsenteunmodlesimple dvolutionduneallianceoudunpartenariat.Lemontantdesressourcesengages diffredunetapelautre: Lapproche.Lapremirephasedunecollaborationestlapprochedespartenaires oudesallispotentiels.Laprincipaleressourceengageestalorsletempsdes managers.Lapprochenedoitpastreprcipite,carilconvientdesassurerde

Illustration 10.4

Les principes de partenariat doxfam: covolution et confiance


Lorganisation non gouvernementale de lutte contre la pauvret Oxfam a dvelopp des principes qui peuvent galement servir aux entreprises prives. Lorganisation Oxfam (pour Oxford Committee for Famine Relief) a t fonde en 1942 afin daider les populations civiles europennes souffrant de famine pendant la guerre. En 2009, Oxfam luttait contre la pauvret dans plus de 70pays, au travers de 3 000partenariats locaux. Ces partenariats prenaient des formes trs diverses. Dans certains cas, le partenaire local tait essentiellement un soustraitant, qui utilisait selon un programme convenu les fonds apports par Oxfam. Au Sngal, Oxfam travaillait ainsi avec un rseau de six organisations agricoles qui aidaient les petits producteurs locaux vendre leur riz. Ce mode de fonctionnement avait conduit Oxfam dfinir cinq principes de partenariat: 1. Objectif complmentaire et valeur ajoute. Oxfam concluait uniquement des partenariats qui contribuaient son objectif de combattre la pauvret. Oxfam reconnaissait que chaque partenaire avait ses propres capacits, ses propres ressources et ses propres limitations, mais que celles-ci devaient tre explicites. 2. Respect mutuel des croyances et des valeurs. Oxfam insistait sur le fait que ses partenaires, tout en respectant

leurs diffrences, devaient partager un socle commun de croyances et de valeurs. 3. Clart des rles, des responsabilits et des prises de dcision. Oxfam croyait que les partenariats devaient reposer sur une bonne communication, une fiabilit rciproque et des processus de dcision mutuellement accepts. Les partenaires devaient partager leur succs et apprendre les uns les autres de leurs erreurs. 4. Transparence et respect des engagements. Oxfam tenait ses partenaires pour responsables de leurs actes, attendait quils en fassent autant son gard, tout en soulignant que la responsabilit finale sexerait vis-vis des populations aides. 5. Engagement et flexibilit. Oxfam recherchait des relations durables, mais ne pouvait sengager fournir des fonds de manire permanente. Lorganisation apprenait donc ses partenaires comment obtenir des financements partir dautres sources.
Source: oxfam.org.

questions 1. Quelle est lapproche dOxfam en termes de covolution et de confiance ? 2. Dans quelle mesure les principes dOxfam sappliquent-ils des entreprises prives et comment devraient-ils tre adapts en consquence ?

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Schma 10.4
Ressources engages

Lvolution des alliances et des partenariats

Extension

Sparation lamiable Maintenance Vente/ divorce

Ngociation Approche

Dmarrage

Temps

Arrt

Source: adapt de E.Murray et J.Mahon, Strategic alliances: gateway to new Europe , Long Range Planning, vol.26 (1993), p.109.

lavolontdesdeuxparties.Commepourunefusionouuneacquisition,chacun doittrouversonintrtentermesdecompatibilitstratgiqueetdecompatibilitorganisationnelle(voirlasection10.3.3).Deplus,tantdonnquelacollaborationnimpliquepaslemmedegrdecontrle,laconfiancemutuellejoue dsledpartunrleparticulirementimportant. Langociation.Lesfutursallisdoiventngocieravecsoinleursrlesmutuels. Lorsquelarelationimpliquelacrationduneentitcommunenotamment unecoentrepriselapportdechacundoittreprcis.Lobtentionduncontrat clairetquitableimpliquelencorequelesmanagersinvestissentbeaucoupde leurtemps.DanslecasdelacoentrepriseAreva/Siemens(voirlillustration10.5), Siemensaregrettdenepasdtenirunepartplusimportante.Mmesilangociationdespartsdansunecoentrepriseestcomparableauprocessusdvaluation menlorsdunefusionouduneacquisition,lescontratsdallianceoudepartenariatexigentaussiquechacunsengagesursoncomportementfutur.Une ngociationtropprcipitepeutentamerlaconfiancerciproqueetlebesoinde covolutionimpliquequelecontratsoitsuffisammentflexiblepourpermettre desamnagements. Ledmarrage.Ltapesuivanteestledmarrage,quincessitesouventlallocationdeconsidrablesressourceshumainesetmatrielles.Laconfianceestcapitalecestade.Enpremierlieu,ledmarrageeffectifdelarelationconstitueun testpourlavaliditducontrat,cequipeutimpliquerdenombreuxajustements informels.Ensecondlieu,desindividusnayantpasparticiplangociation doiventdsormaistravaillerensemble,alorsquilsontsouventune omprhension c
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Illustration 10.5

fission dans le nuclaire: le divorce entre areva et Siemens


La covolution dune alliance nest pas un processus ais, comme lont dcouvert leurs dpens deux gants europens du nuclaire. En 2001, le conglomrat allemand Siemens et le spcialiste du nuclaire franais Areva fusionnrent leur activit de racteurs nuclaires dans une coentreprise appele ArevaNP. Cette coentreprise tait possde 34% par Siemens et 66% par Areva. tant donn que le gouvernement allemand stait engag sortir du nuclaire pour des raisons environnementales, Siemens ne considrait plus cette activit comme un lment cl de sa stratgie. Laccord donnait dailleurs aux Franais le droit de racheter la part des Allemands. En 2009, le nouveau directeur gnral de Siemens, Peter Lscher, envoya Anne Lauvergeon, prsidente du directoire dAreva, un court message lectronique annonant son intention de se retirer dArevaNP et invitant Areva exercer son droit de rachat. Anne Lauvergeon fut trs surprise par ce message: Cela ma fait penser ces hommes qui quittent leur pouse en laissant une lettre sur la table de la cuisine. En effet, en huit ans, ArevaNP avait t un succs : ctait le leader dun march en pleine expansion. Laugmentation des prix du ptrole et la crainte du rchauffement climatique rendaient le nuclaire de plus en plus attractif pour de nombreux pays. En 2009, aprs de nombreuses annes dimmobilisme, 51centrales taient en construction dans le monde entier et 171autres taient prvues. Areva NP tait actif en Europe, aux tats-Unis et en Chine. La renaissance de lindustrie nuclaire tait en fait lune des sources du problme: Siemens voulait y jouer un rle important, mais sa part minoritaire dans la coentreprise ainsi que sa dpendance vis--vis des dlais de dcision souvent importants chez Areva len empchait. De plus, Siemens ne voulait pas se limiter aux racteurs: lessentiel du profit au long de la filire nuclaire tait ralis dans les combustibles et le retraitement, tapes sur lesquelles Areva tait dj trs prsent. En 2007, Siemens envisagea daccrotre sa participation dans la coentreprise 50%, voire dentrer directement au capital dAreva. Or, Areva tait possd plus de 80% par le gouvernement franais et ntait donc pas vendre.

Nicolas Sarkozy, alors ministre dtat et bientt prsident de la Rpublique franaise, signifia la chancelire allemande Angela Merkel que la France ne tolrerait pas un rle accru de Siemens tant que le gouvernement allemand refuserait de soutenir le nuclaire dans son propre pays. Siemens fut donc oblig dobtenir lappui dAngela Merkel pour viter quAreva nexerce son droit de rachat dans la coentreprise. Fin 2008, Siemens mena des pourparlers prliminaires avec Rosatom, le gant russe du nuclaire. Rosatom tait prsent au long de toute la filire, en particulier dans les combustibles. Le souvenir de la catastrophe de Tchernobyl tant encore vif, Rosatom avait besoin de la rputation de Siemens pour rassurer sur la qualit de ses produits. En mars 2009, Siemens et Rosatom annoncrent leur intention de crer une coentreprise, avec lambition de prendre la place de leader mondial occupe par ArevaNP. Cependant, il ntait pas facile pour Siemens de mettre fin sa participation dans ArevaNP. La force de Siemens rsidait dans ses quipements, mais Areva possdait les logiciels permettant de les faire fonctionner. Areva tait oblig dacheter les parts de Siemens pour environ 4milliards deuros, mais ne disposait pas des fonds ncessaires. De plus, le contrat initial prvoyait une clause de non-concurrence dune dure de huit ans en cas de rupture. Siemens essayait de faire annuler cette clause en invoquant le droit la concurrence, ce qui conduisit la Commission europenne mener une enqute partir de juin 2010. Du point de vue dAreva en revanche, la coentreprise entre Siemens et Rosatom constituait une trahison, alors que les deux entreprises travaillaient toujours ensemble sur plusieurs projets de construction de centrales. Elles avaient dailleurs toutes les deux t condamnes une pnalit de 2milliards deuros pour leur retard accumul dans la ralisation dune centrale en Finlande. Dans tous les cas, leur divorce sannonait difficile.
Sources: LExpansion, 6juin 2010 et 1eravril 2009 ; Financial Times, 28avril 2009.

question 1. Pourquoi la covolution na-t-elle pas fonctionn dans la relation entre Areva et Siemens ?

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diffrentedelarelation.Sansuneconfiancerciproquepermettantdaplanirles difficults,lallianceoulepartenariatrisquedtrerompu.Cestcestadeque lerisquedchecdelarelationestlepluslev. Lamaintenance.Lefonctionnementdelarelationauquotidienimpliqueun montantcroissantdesressourcesengages.Dufaitdelacovolution,lamaintenancedelarelationneconsistepasentreteniruneformedestabilit:ilest indispensabledegrerleprocessusafindesadapterauxcirconstancesinternes etexternes.Laconfiancejouedonclencoreunrlecl.YvesDozetGaryHamel ontremarququelesalliancesetlespartenariatsdriventsouventversune concurrence pour la comptence27.tantdonnquelesallistravaillentenrelation troite,ilsapprennentmatriserleurscomptencesrespectives,cequipeut creruneformedecomptition,celuiquiapprendleplusvitedelautredevenant lepluspuissant.Lepartenaireayantgagncetteconcurrencelacomptence estalorsenpositionderengocierlestermesducontrat,voirederomprela relationetdecontinuerlactivitseul.Cestcequiestarrivdanslarelationentre RenaultetMatraAutomobilepourlEspace.Aprstroisgnrationsdevhicules (de19842002),Renaultaconsidrquilpouvaitcontinuerseuletarompu sonalliance,cequiaprovoquladisparitiondeMatraAutomobile.Sidespartenairessouhaitentmaintenirleurrelation,ilsdoiventsinterdiretoutcomportementmenaantlgarddeleurscomptencesrespectives. Larrt.Touterelationfinitparsarrter.Souvent,lecontratinitialprvoitds ledpartunesparationlamiableunefoisquelesobjectifscommunssont atteints.Larelationpeutaussiavoirtsiprofitablequelesdeuxpartiesdcident deltendreenconcluantunnouvelaccordncessitantencoreplusdengagementsmutuels.CestainsiquAirbusquitaitaudpartunconsortiumest devenuuneentreprisepartentireen2001.Ilpeutaussiarriverquelundes allisdcidederacheterlautre:laventedelamoitidunecoentreprisenest pasncessairementunconstatdchec.Certainesrelationsfinissentcependant endivorce,commelorsqueArevaamenacdepoursuivreSiemensenjustice (voirlillustration10.5).Danstouslescas,larrtdelarelationdoittregr avecsoin.Lacovolutionimpliquequelaconfianceperdureaprslafindu contrat.Deplus,lespartenairespeuventtresimultanmentengagssurplusieursprojets.CiscoetIBMtravaillentainsiensemblesurdiversprojets(communications sans fil, scurit des systmes dinformation, sauvegarde de donnes,etc.).Parailleurs,danciensallisseretrouventsouventsurdenouveauxprogrammes.Nokia,EricssonetSiemensontainsidveloppdestechnologiescommunesdepuislemilieudesannes1990.Maintenirunbonniveau deconfianceaumoment delarrtdunerelationpermet denenvisagerde nouvelles.

q0.5 Le choix dune modalit de dveloppement


Lesdiffrentesmodalitsdedveloppementcroissanceinterne,fusionsetacquisitions,alliancesetpartenariatsonttoutesleursavantagesetleursinconvnients. Ellesprsententaussidesanalogies.Cettesectionmontrecommentchoisirune modalit,puisprsentequelquescritresderussitepourlacroissanceexterne.
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q0.5.1 acheter, cooprer ou faire soi-mme ?


Lesacquisitionsetlesalliancesprsententuntauxdchectrslev.Commele souligneledbatquicltcechapitre,lesfusionsetacquisitionschouentdansau moinslamoitidescas,notammentdufaitdunevaluationexcessive,delasurestimationdelacompatibilitstratgiqueetdelasous-estimationdelacompatibilit organisationnelle.Cependant,lesalliancesetpartenariatsontgalementuneprobabilitdesuccsinfrieure50%28:ilssouffrenteuxaussiderreursdestimation delacompatibilitstratgiqueetdelacompatibilitorganisationnelle,auxquelles sajoutentlesquestionsspcifiquesdecovolutionetdeconfiance.Dufaitdeces tauxdchectrslevs,lesacquisitionsetlescollaborationsdoiventtreconsidresavecprudenceparrapportlacroissanceinterne. Leschma10.5prsenteunematricequirsumelesquatrecritrespermettant dechoisirlamodalitlaplusadapteselonlescirconstances29: Lurgence.Uneacquisitionpermetdedployerrapidementunestratgie.Ilaurait certainementfalludesdcenniesTatapourdvelopperdesmarquesquivalentesJaguaretLandRover(voirlillustration10.2).Lacollaborationpermet aussidajouterrapidementdesressourcesoudescomptencesncessairesune stratgie,maisellencessitegnralementplusdetempsquuneacquisition.La croissanceinterneestlamodalitlapluslente:toutdoittredvelopppartir dezro. Lincertitude.Lorsque lesmarchs et les technologiessont particulirement incertains,uneallianceouunpartenariatestsouventprfrableunefusionou uneacquisition.Siloprationestunsuccs,onpourratoujoursenvisagerde racheterlacoentreprise,enparticuliersiuneoptiondecetypeatinclusedans lecontratinitial.Sicestunchec,laperteserapartageaveclepartenaireou lalli.Uneacquisitionoffreaussilapossibilitderevendrelesactivitsdont lintgrationestunchec,mmesileprixseragnralementinfrieurlasomme quiatdboursepourlesacqurir.linverse,lchecduneactivitdveloppeparcroissanceinternerisquedesetraduireparsasuppressionpureetsimple, sansvaleurderevente. Letype de capacits.Lesacquisitionssontprfrableslorsquelescapacitsrecherches(ressourcesoucomptences)sonttangibles,parexempledesnvestissements i
Schma 10.5 acheter, collaborer ou faire soi-mme ?
acheter urgence Incertitude capacits intangibles capacits autonomes Trs rapide Possibilit de revente en cas dchec Problmes de culture et dvaluation Ncessit dacheter la totalit collaborer Rapide Pertes partages, possibilit de rachat Problmes de culture et de contrle Collaborer avec lactivit concerne

faire soi-mme Lent Vente difficile en cas dchec Cohrence de la culture Crer un isolat

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physiquesoudesateliersdefabrication.Ilestbeaucoupplusdifficiledevaloriser desactifsintangiblestelsquedesmarquesoudestalents.Lescapacitstangibles sontaussiplusaismentcontrlablesunefoislacquisitionralise.Commele montrelexempledurachatdeGenentechparRoche(voirlillustration10.1), lesacquisitionspeuventposerdesproblmesconsidrablesentermesdeculture. Ilestgalementpossiblequelimagedelacqureurternissecelledelentreprise quilarachete.Defait,lacquisitionderessourcesetcomptencesintangibles doit treconsidreavecprudence. Pource type de capacits,la croissance interneestprfrable:laculturedelanouvelleactivitseraainsignralement cohrenteaveccelledelorganisation.Mmelesalliancesetpartenariatspeuvent provoquerdeschocsculturelsquilseradifficiledecontrler. Lautonomie des capacits.Silescapacitsconvoitessontfortementautonomes cest--direconfinesunepartiespcifiquedechacunedesorganisations, onpeutprivilgieruneallianceouunpartenariat.Unecoentrepriseconcernant uniquementlesressourcesetcomptencesrecherchesdesdeuxorganisations peuttreenvisage,lerestedeleursactivitscontinuantfonctionnerindpendamment.Ilseraitcoteuxetrisquderacheterlatotalitduneorganisation pourobtenirseulementquelquescomptencesspcifiques.Danslecadredune croissanceinterne,lesnouvellesressourcesetcomptencespeuventtredveloppessouslaformedunisolat(voirlasection9.4.3),demanirenepas impliquerlatotalitdelorganisation,avecsesprocdures,sesbudgetsetsa culture. Bienentendu,lechoixentrelestroismodalitsdefusionetacquisition,alliance etpartenariatoucroissanceinternenestpaslibredecontraintes.Biensouvent,il nexistepasdeciblepertinentepourunrachatoudepartenairedisponiblepour unecoopration.Pourlesorganisationsbutnonlucratif,lechangementdestructuredepropritimpliquparunefusionouuneacquisitionestbienplusdifficile raliserquedanslesecteurpriv,cequirestreintleplussouventleurchoixla collaborationoulacroissanceinterne.Leschma10.5permetcependantdinsistersurlefaitquelesmodalitsdedveloppementdoiventtresystmatiquement valuesafindelimiterlasubjectivitduchoix.

q0.5.2 Les critres de russite dune croissance externe


Leschma10.5soulignequedanscertainescirconstances,endpitdeleurtaux dcheclev,lesfusionsetacquisitionsetlesalliancesetpartenariatspeuventtre lameilleuremodalitdedveloppementstratgique.Danscesconditions,comment greraumieuxunecroissanceexterne?partirdesdiffrentspointsprsentstout aulongdecechapitre,leschma10.6rsumelalistedescritresderussiteauxquels ilconvientdtreparticulirementattentif.Beaucoupdecescritressontidentiques pourlesfusionsetacquisitionsetlesalliancesetpartenariats,maiscertainssont cependantdistincts. Lacompatibilit stratgiqueestessentielledanstouslescas.Lacibleoulepartenaire doit tre compatible avec la stratgie vise. Or comme nous lavons souligndanslasection10.3.3,ilestaisdesurestimerlessynergiesetdesousestimerlesantagonismes.Delammemanire,lacompatibilit organisationnelle estvitaledanstouslescas.Lesdiffrencesculturellessontdifficilesgrer,en
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Schma 10.6

Les critres de russite dune croissance externe


fusions et acquisition alliances et partenariats Compatibilit stratgique Compatibilit organisationnelle valuation Approche initiale Covolution Arrt

Similitudes

Compatibilit stratgique Compatibilit organisationnelle valuation Hostilit possible Intgration Cession

diffrences

particulierlorsquelesressourceshumainesontunrlecl.Dufaitdelabsence decontrle,lesproblmesdecompatibilitorganisationnellerisquentdtreencore plusaigusdanslecasduneallianceoudunpartenariat.Danslecasdunefusion oudune acquisition,lesdroitsdepropritpermettent eneffetdexercerune certaineautoritmanagrialevis--visdecesquestions.Lvaluationjoueunrle fondamentaldanstouteslesacquisitionscommedanslesalliancesetlespartenariats(notammentlorsquilyacrationdunecoentreprise).Lesacquisitionsrisquent de provoquer une maldiction du vainqueur (voir la section 10.3.3), en particulierlorsquellesrsultentdunebatailleentreplusieursacheteurs.Cependant,mmelesallisetlespartenairesdoiventvaluerprcismentleurscontributionsrespectivesafindevrifierquilsnengagentpastropderessourcesquils nepourrontcontrlerquedifficilement. linverse,lesfusionsetacquisitionsetlesalliancesetpartenariatsposentdes problmesquileursontspcifiques.Leprocessusduneallianceoudunpartenariat reposeainsisurunephasedapprocheentredeuxorganisationsconsentantes,alors quecenestpasncessairementlecaspourlesacquisitions.Lesfusionsncessitent ellesaussiunevolontpartage,maissilesngociationschouent,uneacquisition hostileestsouventenvisageable.Ilsagitalorsdetraiteraveclesactionnairesdela cibleetnonplusavecsesdirigeants.Danslecadredesfusionsetacquisitions,la phasedintgrationestcritique:absorption,prservationousymbiose.Encequi concernelesalliancesetpartenariats,ilnestpaspossibledintgrertotalementles deuxorganisations:ellesdoiventdoncveillerleurcovolutiondanslaphasede maintenance.Finalement,lacessiondanslecasdesfusionsetacquisitionsetlarrt delarelationdansceluidesalliancesetpartenariatssontdeuxprocessusdistincts. Unecessionestleplussouventunetransactionponctuelleavecunacheteur,qui nimpliquepasderelationsfutures.linverse,lamaniredontuneallianceouun partenariatsarrtepeutavoirdesrpercussionssurdefuturesrelationsousur dautresprojetsquelesdeuxorganisationsconduisentenparallle.Autotal,la ncessitdunephasedapproche,dunecovolutionetdunarrtrussifaitque lesalliancesetlespartenariatsconstituentdesmodalitsdedveloppementplus dlicatesquelesfusionsetlesacquisitions.

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dbat

qui profitent les fusions ?


Les fusions et acquisitions impliquent des montants exorbitants. Cet argent est-il judicieusement dpens ? Dans ce chapitre, nous avons montr limportance des fusions et acquisitions en tant que modalit de dveloppement stratgique, mais nous avons aussi soulign certaines de leurs limites. Les checs retentissants ont en effet t nombreux. Lorsquen 2001 le groupe de mdias Time Warner a fusionn avec le fournisseur daccs Internet AOL, la capitalisation boursire de Time Warner slevait 90milliards de dollars. peine trois ans plus tard, la valeur des participations de Time Warner dans le nouvel ensemble ntait plus que de 36milliards, soit une perte de plus de 50milliards, alors que dans le mme temps la valeur des entreprises de mdias navait baiss en moyenne que de 16%. Michael Porter, professeur la Harvard Business School, sest montr particulirement sceptique lgard des fusions et acquisitions, en soulignant quune entreprise achete sur deux est revendue aprs quelques annes1. La figure cicontre montre lvolution de la capitalisation boursire des entreprises impliques dans des oprations dacquisition aux tats-Unis entre 1996 et 20012. En 2000, les actionnaires des acqureurs ont ainsi perdu collectivement plus de 150milliards de dollars. Les auteurs de cette tude ont calcul que sur la priode 1991-2001, chaque fois que 100dollars ont t dpenss dans une opration dacquisition, les actionnaires ont perdu plus de 7dollars. Selon certains observateurs, ces normes pertes rsultent du fait que les fusions et acquisitions ne font que servir lapptit de pouvoir des managers, au dtriment de lintrt de leurs actionnaires: il apparat dailleurs que plus de la moiti des dirigeants perdent leur poste aprs une fusion rate3. Si cette interprtation est correcte, il serait judicieux dencadrer plus strictement les fusions et acquisitions sur un plan lgal, afin daider les cibles rsister ou refuser des offres publiques dachat hostiles. Si les OPA sauvages taient plus svrement rglementes, des milliards de dollars seraient conomiss chaque anne. Cependant, cet encadrement prsenterait aussi des inconvnients4. Mme si les entreprises qui recourent des acquisitions ne crent gnralement pas de valeur pour leurs actionnaires, elles contribuent amliorer le systme conomique dans son ensemble: La menace dune OPA hostile force les managers veiller aux intrts de leurs actionnaires. Les fusions et acquisitions peuvent efficacement restructurer des firmes ou des industries stagnantes. Labsence de menace dOPA hostiles a souvent t prsente comme une des causes de lincapacit de lconomie japonaise se restructurer depuis le dbut des annes1990.

Sources: 1. M.Porter, From competitive advantage to corporate strategy , Harvard Business Review, mai-juin 1987, pp.43-60. 2. S.B.Moeller, F.P.Schlingman et R.M.Stulz, Wealth destruction on a massive scale? A study of acquiring firm returns on the recent merger wave , Journal of Finance, vol.60, n2 (2006), pp.757-782. 3. K.M.Lehn et M.Zhao, CEO turnover after acquisitions: are bad bidders fired?, Journal of Finance, vol.61, n4 (2006), pp.1759-1811. 4. Hostile bids are back again: who should rejoice ? , The Economist, 21 fvrier 2004.

questions 1. Choisissez une opration de fusion ou acquisition rcente, et suivez lvolution du cours des actions des entreprises impliques (par exemple grce au site bourse.lesechos.fr) plusieurs semaines avant et plusieurs semaines aprs lannonce de lopration. Que vous suggrent ces volutions sur la pertinence de lopration ? 2. Identifiez dans les mdias un cas dOPA hostile. Quelles ont t les actions menes par les dirigeants de la cible pour rsister la prise de contrle ?

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rsum

Ilexistetroismodalitsdedveloppementstratgique: Lacroissance interne,quipermetdaccrotrelapprentissageorganisationnel, dtalerlinvestissement,desabstrairedelindisponibilitdunecibleoudun alli,etdeprserverlindpendancestratgique.Cependant,saufsiellerepose surunevritabledmarchedintrapreneuriat,lacroissanceinternenestpas adaptelorsquelastratgiencessitedescapacitsradicalementnouvelles. Lesfusions et acquisitions,quipeuventtremotivespardesraisonsstratgiques,financiresoumanagriales.Ellesimpliquentlechoixdunecible, sonvaluationetsonintgration. Lesalliancesetlespartenariatspeuventounonimpliquerlacrationdune organisationcommunetellequunecoentreprise.Ondistinguelesalliances complmentairesetlesalliancessupplmentaires,maisaussilespartenariats symbiotiquesetlespartenariatsdimpartition.Unecroissanceparcoopration entreplusieursorganisationsimpliquelacovolutionetlaconfiance. Lechoixentrelesdiffrentesmodalitsdedveloppementstratgiquedpend dequatrecritres de russite:lurgence,lincertitude,letype de capacitsetlautonomie des capacits.

Travaux pratiques

Signale des exercices dun niveau plus avanc

1. Rdigezunecourterecommandation(unparagraphe)lattentiondundirecteurgnralqui vousademandunavissurundveloppement desonentrepriseautraversdefusionsetacquisitions.Rdigezunerecommandationidentique lattentiondesdirecteursdedeuxhpitauxqui envisagentdefusionnerleurs tablissements. 2. Choisissezuneoprationdefusionouacquisitionrcente,etsuivezlvolutionducoursdes actionsdesentreprisesimpliques(parexemple grce au site bourse.lesechos.fr) plusieurs semainesavantetplusieurssemainesaprslannoncedelopration.Quenconcluez-voussur le comportement des investisseurs? Quels actionnairesontleplusbnficidelopration? 3. Comparezlesprocessusdintgrationdans lecasdedeuxoprationsdefusionoudacquisitiondevotrechoix.Quenconcluez-vous

sur les pratiques recommander et proscrire? 4. Lesalliancessontthiquementprfrables auxstratgiesconcurrentiellescarellesimpliquentlacooprationetlacrationconjointede valeur.Commentezcetteaffirmation. 5. Expliquezpourquoilesentreprisesfamiliales prfrent souvent la croissance interne aux fusions et acquisitions ou aux alliances et artenariats. p

exercice de synthse
6. Comparezlesavantagesdelintrapreneuriat avecceuxdelentrepreneuriatexterne(voirla section9.5).Cesdeuxtypesdentrepreneuriats ncessitent-ilslesmmescomptencesetles mmesgenresdepersonnalits?

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Lectures recommandes

Surlesfusionsetacquisitions,voirD.Rankine, P.HawsonetF.Frry,Russir une acquisition, PearsonEducation,2006,ainsiqueP.Gaughan, Mergers,Acquisitions and Corporate Restructurings,4edition,Wiley,2007.

Surlesalliancesetpartenariats,onpeutconsulterY.DozetG.Hamel,LAvantage des alliances, Dunod, 2000, P. Dussauge et B. Garette, Les Stratgies dalliance,ditionsdOrganisation, 1995,ainsiqueJ.Child,D.FaulkneretS.Tallman,Cooperative Strategy,OxfordUniversity Press,2005.

rfrences
Voir notamment V. Bouchard, Intrapreneuriat, innovation et croissance,Dunod,2009etO.Basso etJ.Rojot,LIntrapreneuriat,Economica,2004. 1. P.SharmaetJ.Chrisman,Towardsareconciliation ofthedefinitionalissuesinthefieldofcorporate entrepreneurship, Entrepreneurial Theory and Practice,(printemps1998),pp.11-27;D.Garvinet L.Levesque,Meetingthechallengeofcorporate entrepreneurship, Harvard Business Review, vol.84,n10(2006),pp.102-112. 2. Zephyr Annual Global M&A Report 2009, BureauvanDijk,2010. 3. R.Schoenberg,Mergersandacquisitionsdans D.FaulkneretA.Campbell,Oxford Handbook of Strategy:Vol.II,OxfordUniversityPress,2005. 4. J.Bower,NotallM&Asarealikeandthatmatters,Harvard Business Review,vol.79,n3(2001), pp.92-101. 5. M.HaywardetD.Hambrick,Explainingthepremiumpaidforlargeacquisitions:evidenceofCEO hubris,Administrative Science Quarterly,vol.42 (1997),pp.103-127. 6. VoirparexempleM.ZeyetT.Swenson,ThetransformationandsurvivalofFortune500industrial corporations through mergers and acquisitions, 1981-1995,Sociological Quarterly,vol.42, n3 (2001),pp.461-486,etA.Gregory,AnexaminationofthelongtermperformanceofUKacquiring firms,Journal of Business Finance and Accounting, vol.24(1997),pp.971-1002. 7. VoirD.Rankine,P.HawsonetF.Frry,Russir une acquisition,PearsonEducation,2006. 8. VoirD.JemisonetS.Sitkin,Corporateacquisitions:aprocessperspectiveAcademy of Management Review,vol.11,n1(1986),pp.145-169. 9. J.M.Shaver,Aparadoxofsynergy:contagionand capacityeffectsinmergersandacquisitionsAcademy of Management Review,vol.31,n4(2006), pp.962-978. 10.Sur le cas Air France-KLM, voir T. Melkonian, P.Monin,N.Noorderhaven,A.RouzisetA.Timmers,trejuste,outreexemplaire?LafusionAir France-KLMlaloupeRevue Franaise de Gestion,vol.32/164(2006),pp.229-252.Pluslargement,voirJ.Child,D.FaulkneretR.Pitkethly,The Management of International Acquisitions,Oxford UniversityPress,2001. 11.Sur les mthodes dvaluation, voir D. Rankine, P. Hawson et F. Frry (rfrence 8), ainsi que D.Sadlter,D.SmithetA.Campbell,Smarter Acquisitions,PrenticeHall,2008,chapitre9. 12.N.VaraiyaetK.Ferris,Overpayingincorporate takeovers:thewinnerscurseFinancial Analysts Journal,vol.43,n3(1987),pp.64-70. 13.P.HaspeslaghetD.Jemison,ManagingAcquisitions:CreatingValueThroughCorporateRenewal, FreePress,1991;P.Puranam,H.SinghetS.Chaudhuri, Integrating acquired capabilities: when structuralintegrationis(un)necessary,Organization Science,vol.20,n2(2009),pp.313-328. 14.G.StahletA.Voigt,Doculturaldifferencesmatterinmergersandacquisitions?Atentativemodel andexamination,Organization Science,vol.19, n1(2008),pp.160-178. 15.K.Ellis,T.ReusetB.Lamont,Theeffectsofproceduralandinformationaljusticeintheintegration ofrelatedacquisitions,Strategic Management Journal,vol.30(2009),pp.137-161. 16.R.UhlaneretA.West,RunningawinningM&A shop,McKinsey Quarterly,(mars2008),pp.106112. 17.L.Dranikoff,T.KolleretA.Schneider,Divesture: strategysmissinglink,Harvard Business Review, vol.80,n5(2002),pp.75-83,etM.Brauer,What haveweacquiredandwhatshouldweacquirein divestureresearch?Areviewandresearchagenda, Journal of Management, vol. 32, n 6 (2006), pp.751-785.

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18.VoirD.ErnstetT. Halevy,Givealliances their due,McKinsey Quarterly,n3(2002),pp.4-5. 19.VoirJ.Dyer,P.KaleetH.Singh,Howtomake strategic alliances work, Sloan Management Review,vol.42,n4(2001),pp.37-43. 20.R.Bresser,Matchingcollectiveandcompetitive strategies,Strategic Management Journal,vol.9, n4(1988),pp.375-385. 21.J.Dyer,Collaborative Advantage,OxfordUniversity Press,2000. 22.CettetypologieestinspiredeB.GarretteetP.Dussauge,Les Stratgies dalliance,ditionsdOrganisation,1995. 23.Lanotiondimpartition,quidsignelepartagedes tchesetdesbnficesentreclientsetfournisseurs, atdfinieparP.Y.Barreyre,LImpartition, politique pour une entreprise comptitive, Hachette, 1968. 24.A.Inkpen,Learningthroughjointventures:aframework of knowledge acquisition, Journal of

Management Studies,vol.37,n7(2000),pp.10191045;R.ul-Huq,Alliances and co-Evolution: Insights from the Banking Sector,Palgrave,2005. 25.A. Arino et J. de la Torre, Relational quality: managingtrustincorporatealliances,California Management Review,vol.44,n1(2001),pp.109131. 26.Y. Doz et G. Hamel, LAvantage des alliances, Dunod,2000. 27.VoirAndersenConsulting,DispellingtheMythsof StrategicAlliances,1999. 28.J.Dyer,P.KaleetH.Singh,Whentoallyandwhen to acquire? , Harvard Business Review, vol. 82, n7/8(2004),pp.108-15,etX.YinetM.Shanley, Industry determinants of the merger versus alliance decision, Academy of Management Review,vol.31,n2(2008),pp.473-491.

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tude de cas

Sanofi-aventis sachte un patrimoine gntique


Enfvrier2011,aprsneufmoisdintensesngociations,lesiximegroupepharmaceutiquemondial, le Franais Sanofi-Aventis (5,5 milliards deurosdersultatneten2010pourunchiffre daffairesde30,4milliards),parvintenfinmettre la main sur son concurrent, lAmricain Genzyme,pourplusde20milliardsdedollars.Cette acquisitionconfortait la stratgievoulueparle directeurgnraldeSanofi-Aventis,leGermanoCanadienChristopherViebacher,depuissonarrivelattedugroupefin2008.Cettestratgie comprenait trois axes : premirement un plan massifderductiondescotsde2milliardsdeuros,touchantnotammentlarechercheetdveloppementinterne,deuximementunediversification accruesurquatreplates-formesdecroissance (lesmarchsmergents,lediabte,lesvaccinset lasantgrandpublic),ettroisimementunepriorit la croissance externe; en 2009 et 2010, Sanofi-Aventisavaitainsifermouvenduuntiers deseslaboratoiresderecherchemaisralisune cinquantainedacquisitions,pourenviron9milliards de dollars. Le rachat de Genzyme tait cependantdunetoutautrechelle,etlesanalystes sinterrogeaientsurlapertinenceduntelpari.

Luvre de Jean-franois dehecq Commelaplupartdesautresgrandslaboratoires pharmaceutiques,Sanofi-Aventistaitlersultat demultiplesoprationsdefusionsetacquisitions: plusde300entrenteans.Cependant,legroupe rsultaitavanttoutdelavolontetdelnergiede sondirigeanthistorique,Jean-FranoisDehecq. Orphelin16ans,titulairedunsimpleCAP detourneur,ilavaitvcudepetitsboulotspour financersestudeslcolenationaledesartset mtiers,dontiltaitsortiingnieur.Aprsavoir tprofesseurdemathmatiques,cegantcharismatique aux colres tonitruantes (il mesurait 1,97mtre)avaitrejointlegroupeptrolierfranais Elf Aquitaine la fin des annes 1960. En

1973,victimeduchocptrolier,ElfAquitainele chargeadetrouverdesrelaisdecroissance.Lentreprise venait alors de mettre la main sur le groupe pharmaceutique Labaz. Jean-Franois Dehecq dcida donc de poursuivre dans cette direction,auseinduneobscureentitdnomme Omniumfinancirepourlhygineetlasant, bienttrebaptiseSanofi,toutenmultipliantles diversifications dans lagroalimentaire (les fromagesEntremont),lematrielmdical(ElaMedical)oulabeaut(YvesSaint-Laurent).Sanofifut introduitenBourseen1980,maisElfrestaitson actionnairemajoritaire. En1994,Sanoficdasesactivitspriphriques pourseconcentrersurlapharmaciegrcelacquisitiondeSterlingWinthrop,labranchepharmaceutiquedEastmanKodak,cequiluipermit desimplantersurlemarchamricain.Cinqans plustard,alorsquElfAquitaineallaittrerachet parTotal,Jean-FranoisDehecqsemparadeSynthlabo, la filiale pharmaceutique de LOral. Cependant,saplusimportanteacquisitionfutson OPA hostile, en 2004, sur le Franco-Allemand Aventis,deuxfoisplusgrosqueSanofietconvoit parleSuisseNovartis. Aventisrsultaitdelafusion,en1999,delAllemandHoechstetduFranaisRhne-Poulenc.

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Hoechsttaituneentreprisechimiquedontlhistoireremontaitlasecondemoitiduxixesicle, quistaitrecentresurlapharmacieenprenant lecontrledulaboratoirefranaisRoussel-Uclaf en1974,puisdelAmricainMarionMerrellen 1995.Poursapart,Rhne-Poulenctaituneentreprisedeproduitschimiquesfondeen1928,qui stait roriente vers la pharmacie dans les annes1990aveclesacquisitionssuccessivesde lAmricainRorer,dufabricantdevaccinsPasteur MrieuxConnaughten1994etdelAnglaisFisons en1995. PourprendrelecontrledAventisetmobiliser les55milliardsdeurosncessaires,Jean-Franois Dehecqobtintlesoutiendugouvernementfranais,heureuxdevoirRoussel-UclafetRhne-Poulenc repasser sous contrle franais, mais galementdesesdeuxprincipauxactionnaires, TotaletLOral.Commeilseplaisaitlesouligner:Quandquelquunprendlecontrledune affaire,cestquilpensepouvoirlagrermieuxque celuiquilagre.Sinon,centaitpaslapeinedy penser,etencoremoinsdedpenserdelargent. Cette successionde fusionsne staitjamais traduitepardesplansdelicenciement,cequiavait permisJean-FranoisDehecqdemaintenirla paixsocialedansunensembleaussidisparateen termesdecultures,denationalitsetdhistoires. Enjanvier2007,iltransmitlepostededirecteur gnral de Sanofi-Aventis son fils spirituel, Grard Le Fur (jusque-l directeur de la recherche), pour devenir prsident du conseil dadministration.Legroupecomptaitalorsplus de100000 salaris dans centpaysettait troisimelaboratoiremondialderrirelAmricain PfizeretleBritanniqueGSK,avecladeuxime capitalisationboursirefranaise.

La menace des gnriques Dslannesuivante,Sanofi-Aventisfutcependant confrontdesdifficultsmajeures. La rentabilit de lindustrie pharmaceutique tait de plus en plus menace par les mdicamentsgnriques,cescopiesdemolculesbas

prixquidepuislafindesannes1990venaient concurrencer les produits dont le brevet avait expir.Lesgnriquesconnaissaientlogiquement unsuccsconsidrabledanslespayspauvres,o lespatientsnavaientpastoujourslesmoyensde sepayerdesmdicamentsdemarque,maisaussi danslespaysriches,olessystmesdesantne savaientpluscommentfairefacelacroissance desdpenses.Dansplusieurspayseuropens,les autorits remboursaient dsormais les mdicaments sur la base du prix des gnriques, qui reprsentaientdjuncinquimedelaconsommation en France, un tiers en Allemagne et la moitiauRoyaume-Uni. Pourlesgrandslaboratoires,lameilleureriposte consistaitdvelopperdenouveauxmdicaments, quiseraientprotgsparbrevetpendantunequinzainedannesavantdtreleurtourconcurrencs par des gnriques. Or, tous les grands laboratoiresconnaissaientundficitdanslamise aupointdenouvellesmolcules.Leurscotsde rechercheetdveloppementnecessaientdecrotre (prs dun milliard deuros pour une nouvelle molculecommercialisable),maislenombrede lancementsdenouveauxproduitsdiminuait.Les grands centres de recherche traditionnels, qui comptaientparfoisplusieursmilliersdechimistes, gnraientplusdebureaucratiequedecrativit. Certainsavaienttscindsenpetitesunits,afin decreruneconcurrenceinterneentrelesprojets, maislesrsultatsrestaientdcevants. Or,paralllement,lesautoritsrglementaires semontraientplusrestrictivesdanslattribution desautorisationsdemisesurlemarch:lesnouveauxproduitsdevaientjustifierunapportthrapeutiqueincontestable.Lesagencessanitaires etleursautoritsdetutellepolitiquecraignaient parailleurslesconsquencesdeffetssecondaires mal mesurs. Le Vioxx (arthrite) de Merck ou lAvandia(diabte)deGSKavaientainsitretirsdumarchenraisonderisquessous-estims parlestudescliniquesinitiales. Defait,dslemilieudesannes2000,Pfizer avait annonc plus de 10000 suppressions

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d emplois,alorsqueGSKestimaitquelaconcurrencedesgnriquesluiavaitcotplusde2milliards deuros et la stagnation de son chiffre daffaires en 2004. Dans ce contexte, les bons rsultatsdeSanofi-Aventisfaisaientfiguredexception. Son chiffre daffaires connaissait une croissancesoutenue,dontlapoursuitereposaitsur lesuccsannoncdunmdicamentmiracle, promispour2006:lAcomplia. Grard Le Fur comptait beaucoup sur cette molcule issue de ses propres recherches, lpoqueoildirigeaitlaR&DdeSanofi-Aventis.LAcompliapouvaittreutiliscontrelobsit,pourlesevragetabagiqueetlaprvention desrisquescardio-vasculaires.SelonGrardLe Fur,lepotentielcommercialdecemdicament se chiffrait en milliards deuros. Or, en juin 2007,lesautoritsdesantamricainesrefusrent la commercialisation de lAcomplia aux tats-Unis:saconsommationpouvaitaccrotre les risques de comportement suicidaire et de dpression.Cerefusprovoquaimmdiatement unechuteducoursdelactiondeSanofi-Aventis. Eneffet,aummemoment,sesmdicamentsles plusrentables,lePlavixetleLovenox(prsde 3milliardsdeurosdechiffredaffaireschacun), djanciens,commenaienttremenacspar desgnriques. Devant cet chec, Grard Le Fur perdit la confiancedesesprincipauxactionnaires,Totalet LOral, malgr le soutien de Jean-Franois Dehecq, qui disait de lui : Il a de laudace. Si lAcomplia avait t un succs, on laurait applaudi. Grard Le Fur fut remplac en dcembre2008aupostededirecteurgnralpar ChristopherViebacher,quidirigeaitauparavant lafilialenord-amricainedeGSK.QuantJeanFranoisDehecq,aprstrente-sixansduneformidable ascension, il dut cder son poste de prsident du conseil dadministration en mai 2010, officiellement en raison de son ge (70 ans). Il fut remplac par Serge Weinberg, anciendirigeantdudistributeurPPRetdugroupe htelierAccor.

Lespoir de la gntique Afin de compenser lchec de lAcomplia et contrerlamenacequipesaitsursesmdicaments phares,ChristopherViebacherdcidaderevoir en profondeur la politique de R&D de SanofiAventis,avecdeuxpriorits:remplacerlacroissanceinterneparlacroissanceexterneetmiser surlesbiotechnologies. Eneffet,lpoquedeJean-FranoisDehecqet deGrardLeFur,larecherchedeSanofi-Aventis taitresteinterneetsurtoutimpermableaux apportsdelabiotechnologie.AlorsqueleSuisse Rochecommenaitprofiterdesonacquisition de Genentech, que dautres laboratoires multipliaient les partenariats de recherche avec des start-up,Sanofi-Aventisavaittoujoursprivilgi sespropreschimistes,aveclespoirderenouveler lexploitduPlavix,deuximemdicamentmondial.Or,lchecdelAcompliamontraitleslimites decetisolement. Enrachetantdeslaboratoiresquitaientsurle pointdelancerdenouvellesmolculespluttque definancerleurdveloppementeninterne,ChristopherViebacherespraitcompenserlamoindre crativitdesespropresquipesderecherche.De plus,lesmdicamentsbiotechnologiquesprsentaientunavantagemajeur:ilstaientbeaucoup moins exposs la menace des gnriques. En effet,leurproductionncessitaitlamodification gntique de bactries, ce qui tait un procd beaucoupplusdifficilecopierquelesformules chimiques des mdicaments classiques. En revanche,lesbactriesgntiquementmodifies taienttrssensibleslamoindrecontamination, etleslaboratoiresspcialisstaientfrquemment obligsdeprendredesmesuressanitairesdraconiennespourrtablirlascuritdeleurssitesde production.LeSuisseNovartisavaitainsirencontr de considrables difficults de production aprssonrachatdulaboratoiredebiotechnologies Chironen2006. Dssonarrive,ChristopherViebachermultipliadonclesacquisitions,maispasuniquement enrecherche.Ilcherchaiteneffetdvelopper

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lactivit parapharmacie et tendre son primtre gographique. Rien quen 2010, SanofiAventisralisaainsi37acquisitions,allianceset partenariats(leplussouventavecdeslaboratoires universitaires).Legrouperachetanotammentle distributeuramricaindeparapharmacieChattem(1,3milliarddeuros),lelaboratoiredebiotechnologiesamricainTargeGen(434millions), le leader de la parapharmacie chinois BMP Sunstone(426millions),leleaderpolonaisdela pharmaciesansprescriptionNepentes(105millions) et la socit amricaine de recherche en vaccinsVaxDesign(46,5millions). Laprincipaleoprationfutcependantlacquisition de Genzyme, cense devenir le cur du plebiotechnologiquedugroupe.

Lacquisition de genzyme Genzymetaituneentrepriseamricainedebiotechnologies,fondeen1981Boston,spcialise dansletraitementdesmaladiesgntiquesrares et dans le traitement innovant des maladies rnalesetarthrosiques,descancersetdestransplantations.En2009,Genzymeavaitralisun chiffre daffaires de 4,5 milliards de dollars et comptait10000salaris.SonportefeuilledeR&D comptaitunequinzainedemolculesencoursde dveloppement. Lacquisitionsedroulaenquatretapes.En mai 2010, Christopher Viebacher contacta le P-DGdeGenzyme,lecharismatiqueHenriTermeer,quidirigeaitlentreprisedepuis1983,afin de le convaincre de lintrt dune fusion. Ces discussionsnaboutirentpas.Le29aot,ChristopherViebacherrenditdoncsonoffrepublique, sedisantprtinvestir18,5milliardsdedollars pourprendrelecontrledeGenzyme.Ildclara alors:Nousvoulonsmontrernotredterminationetnotresrieux,sanstremenaantstout desuite.Cependant,ladirectiondeGenzyme refusatoujourscetteoffreamicale.Sanofi-Aventis passa donc ltape suivante et lana le 4octobreuneOPAhostileauprixde69dollars par action. Henri Termeer rpondit publique-

e mentqueson ntreprisevalaitentre84et89dollars par action, ce qui convainquit ses actionnairesdepatienter.Defait,ladatedela clturedeloffre,le13dcembre,Sanofi-Aventis navait acquis que 0,9 % des titres Genzyme, maisaucunautreacqureurpotentielnestait prsent.ChristopherViebacherdcidadoncde prolongerloffrejusquau21janvier2011,tout en conservant des relations courtoises avec Henri Termeer. Les ngociations achoppaient notamment sur les ventes potentielles du Lemtrada, un futur mdicament de Genzyme destinautraitementdelasclroseenplaques, qui devait raliser 3,5 milliards de dollars de ventesselonGenzyme,maispeine700millions daprs Sanofi-Aventis. Il fut donc dcid que chaque actionnaire de Genzyme recevrait un certificatdevaleurconditionnelle(CVC)pour chaqueactiondtenue:cetoutilfinancierdune valeurmaximalede14dollars,cotsparment enBourse,permettraitauxactionnairesderecevoirunbonusaucasoleLemtradaservlerait aussirentablequelannonaitGenzyme.Grce cette approche, le rachat fut finalis le 16fvrier,auprixde74dollarsparaction,soit un total de 20,1 milliards de dollars. SanofiAventisavaitainsipayGenzymeplusdecinq foissonchiffredaffairesetprsde2milliards dedollarsdeplusqueprvu. Pourautant,toutntaitpasencoregagn.En 2009,GenzymeavaittcontraintdefermerprovisoirementsonusinedeBostonenraisondune contamination virale, ce qui lui avait valu une amende des autorits sanitaires amricaines. Sa culture,faonneduranttrenteansparHenriTermeer,taittrsdiffrentedecelledeSanofi-Aventis, marqueparlestyletrscentralisetquasimilitaire deJean-FranoisDehecq.Ilntaitpascertainque Sanofi-Aventisparviendraitretenirleschercheurs deGenzyme,quirisquaientdecrerleurpropre laboratoireouderejoindredesstart-up. De plus, lacquisition de laboratoires sur le pointdelancerdenouvellesmolculesntaitpas sansrisque:dbut2009,Sanofi-Aventisavaitdj

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tude de cas
rachetBiParSciences,unesocitbiopharmaceutiquecalifornienne,pourmoinsde500millionsdedollars.Or,dbut2011,undestraitements anticancreux dvelopps par BiPar Sciences, lIniparib, navait pas reu son autorisation de misesurlemarch. Quelle soit interne ou externe, la recherche restaitdoncunprocessusrisqu.Cestlaraison pourlaquelle,paralllementsapolitiquedacquisition de spcialistes des biotechnologies, Sanofi-Aventis avait commenc produire luimme des gnriques de ses propres mdicaments, dont le Plavix, stendre dans la parapharmacie et supprimer des milliers de postes,notammentenBelgique,auxPays-Baset auxtats-Unis.Larentabilitdugrouperestait malgrtoutinfrieurecelledesesprincipaux concurrents.
Sources: sanofi-aventis.com ; leem.org ; LUsine Nouvelle, 10janvier 2011 ; Le Figaro, 17mai 2010 ; LExpansion, 1erseptembre 2006 ; LExpress, 28 fvrier 2005 ; Le Monde, 30 aot 2010 ; Les Echos, 7fvrier, 10fvrier et 17fvrier 2011 ; challenges.fr, 16fvrier 2011.

questions 1. Expliquez pourquoi Sanofi-Aventis a choisi de passer de la croissance interne la croissance externe, en privilgiant les acquisitions aux alliances ou aux partenariats. 2. Quelles recommandations feriez-vous Sanofi-Aventis sur lintgration de Genzyme ? 3. Quelles sont les forces et les faiblesses de la croissance par acquisitions et quels problmes Sanofi-Aventis doit-il anticiper lavenir ?

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