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La Motivation Au Sein de l'Entreprise

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La motivation au sein de l’entreprise

Management
Janvier 2004 Kévin Edelin Matthieu Souillard

La motivation au sein de l’entreprise
 Introduction Première partie: Les théories de la motivation

Deuxième partie:
Troisième partie: Quatrième partie:  Conclusion

La motivation individuelle
La motivation dans l’entreprise La gestion des motivations

Introduction
 Création via la publicité vers 1930  Motivations intrinsèques et extrinsèques  Phénomène du « Burnout »  De nombreuses approches….  …mais aussi des modes.

 Pas de solution miracle

Problématique

Comment conserver ou susciter la motivation chez les salariés?

1ère partie: Les théories de la motivation 1.Les théories de processus .1.2.Les théories de contenu 1.

1.1.Les théories de contenu  La hiérarchisation des besoins par MASLOW La théorie des deux facteurs d’HERZBERG La théorie SRP d’ALDERFER La théorie de MC CLELLAND    .

1.Les théories de contenu  MASLOW: la hiérarchisation des besoins Accomplissement Estime Appartenance Sécurité Besoins physiologiques .1.

1.1.Les théories de contenu  Les deux facteurs d’HERZBERG  Facteurs moteurs  Facteurs d’hygiène de vie .

ALDERFER  En accord avec Maslow. mais 3 séries de besoins:    Besoins de substance Besoins de relations Besoins de progression .1.1.Les théories de contenu  La théorie SRP de C.

1.Les théories de contenu  La théorie de MC CLELLAND  Le besoin d’accomplissement  Le besoin de pouvoir  Le besoin d’affiliation .1.

1.2.Les théories de processus  La théorie des attentes de VROOM La théorie des objectifs de LOCKE Le module de PORTER et de LAWLER   .

1.2. parce qu’on attend un résultat » .Les théories de processus  La théorie des attentes de VROOM « On travail pour un futur.

2.Les théories de processus  La théorie des objectifs de LOCKE  Fixer ou accepter un objectif de rendement  Notions: spécificité.1. acceptation . difficulté.

Les théories de processus  Le module de PORTER et LAWLER  Reprise de la théorie des attentes  Développement des notions d’effort consenti. d’aptitude et de rôle .2.1.

2ème partie: La motivation individuelle 2.2.La motivation varie selon le mode d’organisation . source de motivation 2.1.L’individualisme créatif.

1.1.1.La motivation relève de l’organisation sociale  Traditions  Motivations personnelles  L’influence de la tradition .L’individualisme créatif.2. source de motivation 2.

L’individualisme créatif.1.La motivation relève de l’organisation du travail  Facteur décisif de réussite  Les autres solutions  L’apport extérieur .2. source de motivation 2.2.1.

L’individualisme créatif. L'organisation de travail utilise les aptitudes personnelles.1. source de motivation 2.2. Le refus d'utilisation des aptitudes ce qui crée une forte motivation intérieure développe un individualisme négatif et des attitudes constructives ce qui fait naître des attitudes négatives .1.3. 2.La motivation varie selon le mode de fonctionnement de l’entreprise 1.

2.1.Les tendances négatives sont réversibles  Des principes non contraires aux règles  Organisation informelle  Anticipation sur l’évolution du mode de fonctionnement .La motivation varie selon le mode d’organisation 2.2.2.

2.Centres d’influence des motivations D’après un sondage de la SOFRES (L’usine nouvelle. 1998) Voir leur travail reconnu et apprécié Avoir des responsabilités Participer à des projets intéressants Avoir des objectifs clairs Une bonne rémunération Des perspectives de carrières 54% 45% 43% 40% 29% 22% .2.La motivation varie selon le mode d’organisation 2.2.2.

3.2.2.2.La motivation varie selon le mode d’organisation 2.Difficile accord entre aptitudes et exigences du poste  Cas de désaccord: mutation/renoncement  Attitude agressive  Recherche de compensation .

4.2.2.2.La motivation varie selon le mode d’organisation 2.Motivation collective: base de vraies relations professionnelles  Sentiment d’utilité  Rendement collectif  Bonne ambiance .

2.Démotivation dans l’entreprise .Enjeux de la motivation 3.3.Motivations et structures de l’entreprise 3.1.3ème partie : Motivations dans l’entreprise 3.

3.1.1.Quels enjeux pour le salarié?  Cause d’épanouissement  Satisfaction  Motivation  Pas une nécessité absolue  Pas de motivation en soi .1.Enjeux de la motivation 3.

3.Sens et reconnaissance  Nécessité d’une raison d’être    Cohérence entre son travail et ses aspirations Imbrication du sens et de la motivation Attentes majeures :  travail épanouissant.1.1. transparence… .2.Enjeux de la motivation 3. souhait de conquérir le temps. désir d’être soi même. demande d’une organisation vivante.

Sens et reconnaissance  Besoin de reconnaissance  « c’est à travers le regard des autres que l’on se forge une image de soi » Dimension relationnelle 54% des cadres prétendent qu’une personne motivée dans son travail est quelqu’un qui est reconnu pour ce qu’il fait   .Enjeux de la motivation 3.1.1.3.2.

des acteurs sociaux concernés.3. qui poursuivent des objectifs divergents voire contradictoires »  Constitution de groupe social .1.3.1.Enjeux de la motivation 3. bref.Du sujet à l’acteur social  Prendre en compte la dimension sociale  Idée d’identité évolutive  Notion d’action collective (Crozier et Friedberg) « Toute entreprise collective repose sur un minimum d’intégration des comportements des individus ou groupe.

Entreprise – Individu : Enjeux similaires?  Motivation-identification : similitude entre la motivation du salarié et les objectifs de l’entreprise  Motivation-utilisation : le salarié trouve au travers de son travail les moyens de vivre sa motivation  Les enjeux sont souvent différents pour l’entreprise et pour l’individu .Enjeux de la motivation 3.4.1.1.3.

2.2.1.3.Motivations et structures de l’entreprise 3.Configurations théoriques selon Mintzberg 1) La structure simple 2) La bureaucratie professionnelle 3) La structure divisionnalisée 4) L’adhocratie .

2.2.Motivations et structures de l’entreprise 3.3.2.Influences de la structure sur les motivations • La relation au travail passe par les paramètres de l’organisation (Mayo) • Interaction entre l’expérience et la motivation • La structure conditionne l’évolution de la motivation .

2. car il y a autant de motivations que d’individus  « Tout est question de cohérence entre un type de motivation et un type d’organisation » La structure a une influence sur l’expression et la gestion des motivations.Motivations et structures de l’entreprise 3.3. car non systématique et dépendante de chacun On peut repérer des structure démotivantes mais pas celle(s) idéale(s) à l’épanouissement des motivations   .Existe t-il une structure idéale ?  Non.3.2. mais cette influence est difficilement analysable.

3. 1998) Ce que les cadres jugent le plus démotivant : Voir leur travail mal reconnu Ne pas avoir les moyens d'atteindre leurs objectifs Ne pas avoir d'objectifs clairs Avoir un supérieur incompétent Ne pas avoir de responsabilités Etre mal rémunéré Avoir un poste mal défini Ne pas avoir de perspectives de carrière 48% 40% 39% 34% 25% 20% 19% 16% .Démotivation dans l’entreprise D’après un sondage de la SOFRES (L’usine nouvelle.3.

Qu’entend on par gestion des motivations ? 4.Intégrer les motivations dans la GRH 4.Les récompenses .1.3.2.4ème partie : La gestion des motivations 4.4.Motivations et changements culturels 4.

ce que l’on cherche à repérer .partir du discours de l’individu .les aider à les exprimer sans tomber dans le schéma « on pense pour vous » .Qu’entend on par « gestion des motivations »?  Avant de gérer ces motivations il faut : 1) Définir les motivations .4.la motivation appartient à chaque individu .formulation de buts et de projets 2) Formuler ses propres motivations .1.

1.4.1.Qu’entend on par « gestion des motivations » ? 4.La gestion des motivations suppose une réflexion sur 2 axes Gestion : « système de pilotage et de contrôle capable de faire l’interface entre une politique sociale définie et des pratiques qui sont la mise en œuvre de cette politique » 1) pratiques de gestion des ressources humaines 2) axe organisationnel .1.

Qu’entend on par «gestion des motivations » ? 4.2.Comment en arriver à cette gestion ?  prise en compte des changements culturels  gestion des projets individuels  Gestion des projets  Dynamique des motivations .1.4.1.

trouver sa place .1.3.1.4.Qu’entend on par «gestion des motivations » ? 4.Les 7 étapes de la dynamique d’une équipe (7) Enthousiasme+ Volonté d'agir (6) Humour (5) Intégration des personnes (4) Déclics :résultats visibles (3) Régulation des fortes personnalités (2) Coopération (1) Création : -créer la confiance .

2. fédératrices  projet d’entreprise .4.2.1.Motivations et changements culturels 4.La gestion des motivations modifie les représentations dans l’entreprise  Analyse de l’environnement : facteur de motivation Motiver pour l’initiative. l’effort et la réussite   Offrir des valeurs communes.

2.4.2.2.La prise en compte des motivations individuelles • Des personnes avant d’être des salariés • L’entreprise : un agent économique…social et culturel • Nouveau rôle qui répond à des attentes évolutives • Essayer d’anticiper les changements culturels • Freins : les hiérarchiques et la fonction personnel .Motivations et changements culturels 4.

on se préoccupe de la m otivation des salariés Beucoup Assez 19% 46% Peu Pas du tout 31% 4% Les cadres estim ant que leur entreprise se préoccupe le m oins de la m otivation sont : Les 35-44 ans Les Non-directeurs Dans l'industrie ou le BTP Travaillent en production .4.2.Motivations et changements culturels « Un tiers des cadres estiment que leur entreprise ne se préoccupe pas de la motivation » Dans votre entreprise.

2ème paradoxe : difficulté pour appréhender la motivation .Les paradoxes du recrutement des jeunes cadres • Problème de la prise en compte des motivations du candidat comme un critère officiel de sélection .1.3.4.3.Intégrer les motivations dans la GRH 4.1er paradoxe : recrutement dans les mêmes Grandes Écoles .

2.L’évaluation Objectif : déclencher des comportements motivés Pourquoi cette procédure est-elle motivante ? 1.un employé veut des remarques sur la qualité de son travail 5.il souhaite de la reconnaissance pour la contribution qu’il apporte .3.un employé veut participer aux décisions affectant ses résultats 3.un employé veut savoir ce que l’on attend de lui 2.3.Intégrer les motivations dans la GRH 4.sa performance est améliorée quand son supérieur manifeste de l’intérêt pour ses résultats 6.4.sa performance est améliorée quand il peut influencer les résultats obtenus 4.

3. la proportion des sceptiques monte à 28% Parmi les plus critiques : Les cadres de recherche-développement (22%) Les cadres d'entreprise de plus de 500 personnes (19%) Les plus de 45 ans (17%) .3.2.Intégrer les motivations dans la GRH 4.L’évaluation A quoi sert l'entretien d'évaluation ? 14% des cadres qui bénificient d'un entretien annuel d'évaluation estiment que cet exercice ne sert à rien Mais parmi les cadres démotivés.4.

les stages "extrêmes"(saut à l'élastique). les raids 4x4 dans le Sahara. Ce sont les années "frime" et "fric".4. les chèques cadeaux deviennent monnaie courante.4. les voyages de plus en plus luxueux à l'autre bout du monde.Les récompenses 1960s Premier pas de la stimulation en France : Mac Donald ex : voyages montés par des pétroliers ou des constructeurs automobiles Apparition des récompenses dans les filiales de multinationales et dans les grosses forces de vente et portent sur des objectifs commerciaux ex : voyage de groupe et catalogue-cadeaux La stimulation bat son plein. Le marché connaît sa période noire. On découvre l'outdoor. La motivation entre dans les mœurs des entreprises. après la guerre du Golfe. La crise économique entraîne une réduction des budgets de communication. on assiste à l'escalade des récompenses et ses effets pervers. Les agences conseil en motivation multiplient leurs efforts pour donner une autre dimension à leur métier moins fondé sur des techniques et davantage sur l'animation des hommes et le management 1970s 1980s 1990s . une époque faste pour les stimulations Ainsi.

Voyages individuels 5.4.4.1.Les chèques-cadeaux 2.4.Les entreprises prestataires .Les principales formules existantes 1.Les récompenses 4.Les catalogues-cadeaux 3.Les cartes 4.

Les récompenses 4.4. pour renforcer la convivialité  De plus en plus d’activités « nature » (moins onéreuses) . jeux de châteaux…) • activités fondées sur des résolutions de problèmes en équipe.2.4.Les récompenses collectives  Les activités « outdoor » dans le cadre de séminaires • activités basées sur la compétition • activités accessibles à tous et basées sur la mise en scène (Chasses au trésor.4.

nécessité de l’attacher à des buts.Conclusion  Le degré de motivation = facteur le plus déterminant de la réussite d’une entreprise  Pas de solution toute faite  Forte influence de la structure de l’organisation  Difficile gestion de la motivation. des projets… .

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