Chapitre 1 : LA SEGMENTATION STRATEGIQUE 1.

INTRODUCTION
La notion de domaine d'activit (D.A.) est au cur des concepts de l'analyse stratgique.

C'est l'unit d'analyse sur laquelle est fond le raisonnement stratgique.

Gnralement, une entreprise se prsente comme un ensemble confus et agrg de

produits, fonctions, dpartements, divisions, etc.

Face cette situation, un travail ardu de segmentation stratgique se rvle indispensable. Ce concept de segmentation stratgique a t dvelopp au sein de General Electric, en

1970, suite aux recommandations de McKinsey aux dirigeants de l'entreprise. Il s'agissait de dcouper les activits de General Electric en units autonomes. Aussi l'entreprise a-t-elle divis son organisation en centres de profit, units autonomes susceptibles d'tre gres d'une manire indpendante. Chacune de ces units fut appele Strategic Business Unit (SBU) et connue comme Domaine d'Activit Stratgique (DAS) ou Unit Stratgique Homogne (USH). 1.1. Objet de la segmentation stratgique
La segmentation stratgique des diffrentes activits d'une firme a pour objet de dfinir cette

unit d'une manire assez prcise pour rendre le raisonnement stratgique plus pertinent.
Elle vise fournir au dirigeant une reprsentation du champ concurrentiel l'chelle

approprie en ce qu'elle s'appuie sur une analyse des comptences requises pour tre comptitif sur un segment donn.
Elle cherche effectuer le dcoupage qui permettra l'allocation des ressources la plus

judicieuse. 1.2. Le rsultat de la segmentation stratgique

Le rsultat de cette segmentation est le segment stratgique, qui est un domaine d'activit

caractris par une combinaison unique de facteurs cls de succs, faisant appel des savoir-faire particuliers sur lesquels l'entreprise peut accumuler de l'exprience, born par des frontires gographiques pertinentes (Strategor, 1997).
Facteurs cls de succs : lments sur lesquels se fonde en priorit la concurrence,

correspondant aux comptences qu'il est ncessaire de matriser pour tre performant et comptitif.
Il y a autant de segments stratgiques que de combinaisons de FCS : chacune tant

homogne et significativement distincte des autres.

Les produits ou les services qui mettent en jeu les mmes comptences, se caractrisent

par la mme combinaison de facteurs cls de succs, et ont des concurrents identiques forment un mme segment stratgique. 2. SEGMENTATION STRATEGIQUE ET SEGMENTATION MARKETING
La segmentation stratgique ne doit pas tre confondue avec la segmentation marketing, qui

est sensiblement diffrente.

La segmentation marketing concerne un secteur d'activit de l'entreprise et s'appuie sur le

constat qu'un march est rarement homogne, et qu'il se compose d'un ensemble d'acheteurs ayant des besoins, des modes d'achat et des comportements diffrents.
Elle permet de tenir compte de ces diffrences afin d'adapter les produits leurs

consommateurs et d'optimiser les actions commerciales en fonction des cibles.

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La segmentation marketing se concentre donc sur des savoir-faire commerciaux et ignore,

pour l'essentiel, les autres facteurs cls de succs de l'activit, comme ceux lis la technologie.

Segmentation marketing Concerne un secteur d'activit de l'entreprise. Vise diviser les acheteurs en groupes caractriss par les mmes besoins, les mmes habitudes, les mmes comportements d'achat. Permet d'adapter les produits aux consommateurs, de slectionner les cibles privilgies, de dfinir le marketing-mix.

Segmentation stratgique Concerne les activits de l'entreprise prise dans son ensemble. Vise diviser ces activits en groupes homognes qui relvent de la mme technologie, des mmes marchs, des mmes concurrents. Permet de rvler les opportunits de cration ou d'acquisition de nouvelles activits, et les ncessits de dveloppement ou d'abandon d'activits actuelles. Provoque des changements moyen et long terme.

Provoque des changements court et moyen terme.

Permet de rvler des besoins non ou mal satisfaits par les produits ou les services actuels

Remarque : Nous utiliserons les termes segmentation pour signifier segmentation stratgique, et segment pour voquer un segment stratgique, une unit stratgique homogne (USH) ou un domaine d'activit stratgique (DAS). 3. SEGMENTATION PAR DECOUPAGE ET REGROUPEMENT Les auteurs de Strategor (1997) expliquent que la segmentation stratgique peut tre ralise la fois par un dcoupage par diffrence et par un regroupement par analogie. Les critres de la segmentation stratgique Critres Demande - Type de clientle Dcoupage par diffrence Offre - Concurrence, structure concurrentielle - Structure des cots Synergies - partage de ressources

- Fonction d'usage (besoin - critres d'achat) - Technologies - Mode de distribution

Regroupement par analogie

Substituabilit Frontires gographiques

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3.1. Segmentation par dcoupage

Le dcoupage consiste considrer l'entreprise globalement et tenter d'identifier les

diffrents segments stratgiques qui constituent son activit.

Le dcoupage est le rsultat d'une analyse des diffrences entre chacune des activits en se

fondant sur les critres suivants : le type de clientle concerne : industries / grand public, sexe / ge / catgories socioprofessionnelles / style de vie. la fonction d'usage : besoins / critres d'achat les circuits de distribution : type du rseau de distribution (exemple : grande distribution) la concurrence : prsence de concurrents identiques dans deux produits la technologie : type de techniques industrielles, fabrication l'unit ou en srie, la chane ou en continu la structure des cots : comparaison des cots partags et des cots spcifiques 3.2. Segmentation par regroupement
Le regroupement, quant lui, consiste considrer les produits de l'entreprise pour les

regrouper en segments stratgiques.

Le regroupement s'appuie sur les analogies en se basant sur deux critres :

la substituabilit : deux produits sont directement substituables sur le march (similitude concernant la clientle, la fonction d'usage et leur mode de distribution). Exemple : eau plate et eau gazeuse. le partage de ressources : en particulier la structure des cots (comptences particulires et sources de synergie).

La synergie provient de la combinaison de deux activits qui, exerces en commun, sont

mises en uvre plus efficacement que lorsqu'elles sont exerces sparment. 3.3. Le march pertinent
Qu'il s'agisse de dcoupage ou de regroupement, il ne faut pas ignorer, lors de la

segmentation stratgique, un autre critre, celui du march pertinent.

Chaque segment stratgique a ses propres frontires gographiques qui sont soit locales,

rgionales, nationales ou internationales.

Cette dlimitation gographique permet aux entreprises de mieux identifier leurs concurrents

et de spcifier leurs parts de march sur chaque segment. Remarques :

Chaque segment stratgique possde ses propres critres et sa propre frontire un

moment donn, mais ces derniers peuvent changer avec le temps.

Ces modifications peuvent provenir d'un changement de l'un ou de plusieurs facteurs cls de

succs, notamment de ceux lis la technologie, qui peuvent parfois entraner des changements radicaux.
La segmentation stratgique doit donc tre rvise priodiquement suivant les volutions de

l'environnement concurrentiel. 4. LES DIFFICULTES DE LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

Raisonner la bonne chelle :

une segmentation trop fine conduit sous-estimer, donc sous valoriser, le partage des cots et les effets de synergie. une segmentation trop agrge conduit surestimer les mmes facteurs, mais surtout ngliger la spcificit des comptences requises par chaque activit.
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Respecter la double logique de l'offre et de la demande :

si on privilgie la demande, on risque d'aboutir une approche trop marketing. si on privilgie l'offre, on risque de conduire une entreprise penser qu'elle peut faonner son propre segment stratgique. le cadre structurel de l'entreprise peut constituer un handicap majeur l'inventaire des segments stratgiques car il ne recoupe que rarement ces derniers. ceci peut produire des confusions, des conflits et des blocages susceptibles de nuire l'identification des segments et la dfinition de stratgies cohrentes... l'exprience montre qu'une mauvaise segmentation conduit l'chec, tandis qu'une analyse pertinente est un atout pour russir. il n'existe pas de mthode infaillible pour russir la segmentation, mais seulement une dmarche itrative, o le rsultat d'une segmentation donne est confront en permanence aux effets qu'elle produit sur la stratgie.
La mthode Porter (1985)

Segmentation et structure organisationnelle :

Porte de la segmentation stratgique

Dans son ouvrage Competitive advantage (1985), Porter explique que la segmentation s'impose lorsqu'on s'attaque la question centrale du choix du terrain concurrentiel pour l'entreprise au sein d'un secteur : quels segments une firme doit-elle servir et comment doit-elle s'y prendre ? Les variables de la segmentation Pour segmenter un secteur, Porter propose d'utiliser les quatre catgories suivantes de variables de segmentation : la varit du produit : il s'agit des varits distinctes du produit qui sont ou pourraient tre fabriques ; le type de client : il s'agit des types de client final qui achtent ou pourraient acheter les produits ; le circuit de distribution (client immdiat) : il s'agit des diffrents circuits de distribution qui sont utiliss ou qui pourraient tre utiliss pour atteindre le client final ; la localisation gographique du client : il s'agit de l'emplacement des clients, dfini par la localit, la rgion, le pays ou le groupe de pays. Commentaires : Porter, fidle ses numrations exhaustives, au point de n'tre souvent plus utilisables, a propos une liste dtaille des sous-variables de ces quatre variables globales. Dans cette liste apparat nettement le volet de l'offre. Il a inclus des variables relatives la concurrence, la technologie, la structure des cots La matrice de la segmentation La matrice de segmentation du secteur est le moyen de passage des variables importantes (sur les sources de l'avantage concurrentiel ou sur la structure du secteur) aux segments. La premire tche de segmentation consiste dterminer les variables pertinentes du secteur. La tche suivante consistant les combiner (matrices de segmentation composites) est gnralement difficile parce que les variables de segmentation possibles sont nombreuses, d'o un ncessaire lagage de celles-ci. (Schma explicatif de la procdure : Porter, 1985, page 303) Commentaires : Cette mthode est notre avis assez difficile mettre en uvre, mme l'aide de cette matrice de segmentation. Le nombre de matrices construire constitue un inconvnient important, puisque chaque variable considre comme importante correspond une nouvelle matrice. En somme, si pour un secteur donn n variables sont importantes, pour segmenter les activits de l'entreprise considre, il faudrait en thorie jusqu' n-1 matrices. Puisque la liste complte propose par Porter comporte 33 variables, cette tche risque d'tre assez complexe.

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