CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS 1. Diviso do Trabalho; 2. Especializao; 3. Hierarquia; 4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade; 5.

Racionalismo (minimizao de esforos e maximizao dos rendimentos). TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 1. Organizao Linear (existe em linhas diretas e nicas de autoridade e de responsabilidades entre seu superior e subordinados. O chefe tem o poder de mandar Autoridade - e o funcionrio, a obrigao de obedecer - Responsabilidade. Centralizao das decises). 2. Organizao Funcional (baseada na especializao e na superviso funcional. A linha de comunicao direta, a autoridade funcional (dividida por especialidades) e as decises so descentralizadas.

3. Organizao Linha staff (Assessoria) (Os rgos de staff assessoram os rgos de linha por meio de sua especializao tcnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organizao. Essa organizao resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional). DEPARTAMENTALIZAO O desenho departamental decorre da diferenciao de atividades dentro da empresa. medida que ocorre a especializao com o trabalho e o aparecimento de funes especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Tipos de departamentalizao: 1. Departamentalizao Funcional (agrupamento de atividades e tarefas de acordo com as funes principais desenvolvidas na organizao. A diviso do trabalho faz com que a organizao se departamentalize de acordo com o critrio de semelhana de funes, em atividades agrupadas e identificadas pela mesma classificao funcional, como produo, vendas e finanas).

2. Departamentalizao por produtos ou servios (diviso de acordo com o produto ou servio realizado. Baseia-se nos produtos ou servios executados pela organizao, que se descentraliza em funo deles).

3. Departamentalizao Geogrfica (Requer diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com a localizao onde o trabalho ser desempenhado ou uma rea de mercado a ser servida pela empresa. Assim, as funes e os produtos/servios (sejam similares ou no) devero ser agrupados na base de interesses geogrficos. mais indicada para a rea de produo (operaes) e de vendas, sendo pouco utilizada pela rea financeira, que nem sempre permite descentralizao.

4. Departamentalizao por clientela (A organizao na base da clientela envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o trabalho executado. As caractersticas dos clientes como idade, sexo, nvel scioeconmico, tipo de consumidor, etc. constituem a base para esse tipo de departamentalizao).

5. Departamentalizao por processo (A diferenciao e o agrupamento se fazem por meio de seqncia do processo produtivo ou operacional ou, ainda, por meio de arranjo e disposio racional do equipamento utilizado. o processo de produo dos bens ou servios que determina a estratgia de diferenciao e agrupamento. Processo um conjunto de estruturado de atividades seqenciais que apresentam relao lgica entre si, com a finalidade de atender s necessidades dos clientes externos e internos da empresa. uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, e entradas e sadas claramente identificadas).

6. Departamentalizao por projetos (Esta estratgia adapta a estrutura da empresa aos projetos que ela se prope a construir. Esse departamentalizao requer uma estrutura organizacional flexvel e mutvel, capaz de adaptar-se rapidamente e sem consequncias imprevistas s necessidades de cada projeto a ser desenvolvido e executado durante um determinado prazo. , no fundo, uma departamentalizao temporria, que se organiza de acordo com as exigncias do cliente. Cada projeto tem seu ciclo de vida especfico. o tipo de departamentalizao orientado para resultados). 7. Departamentalizao por quantidade (Esse tipo de departamentalizao envolve agrupar um certo nmero de pessoas no diferenciveis que, a partir desta situao, tm obrigao de executar tarefas sob as ordens de um superior). 8. Departamentalizao por turno (Esse tipo de departamentalizao envolve o agrupamento de um certo nmero de pessoas no diferenciveis que, a partir desta situao, tm obrigao de executar tarefas sob as ordens de um superior).

9. Departamentalizao matricial (a departamentalizao matricial tem a sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa. Geralmente esta sobreposio se refere fuso entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. O grande inconveniente da departamentalizao matricial a dificuldade de definir claramente atribuies e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar conflitos inevitveis. Uma tendncia de gerentes de projetos, nesse tipo de departamentalizao a de tentar alocar a maior quantidade de recursos para si prprios atravs da monopolizao dos setores funcionais).

10. Departamentalizao mista ( o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional). A figura abaixo exemplifica uma departamentalizao mista (projetos, funcional e territorial).

PROCESSO ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO, DIREO, COMUNICAO, CONTROLE E AVALIAO. As funes do administrador que formam o processo administrativo so mais do que uma sequncia cclica, pois elas esto intimamente relacionadas em uma interao dinmica. O processo administrativo cclico, dinmico e interativo. PLANEJAMENTO
* Definir misso. * Formular objetivos. * Definir planos para alcan-los. * Programar atividades.

ORGANIZAO
* Dividir o trabalho. * Designar as atividades. * Agrupa-las em rgos e cargos. * Alocar recursos * Definir a autoridade

DIREO
* Designar as pessoas. * Coordenar os esforos. * Comunicar. * Motivar. *Liderar

CONTROLE
* Definir padres. * Monitorar e avaliar o desempenho. * Ao corretiva.

GESTO POR PROCESSOS Por processo, entende-se que so atividades/aes ordenadas no tempo e no espao, com um incio (entradas), um desenvolvimento e um fim (sadas), definido para estruturar uma ao, sendo que esta ao pode ser a gerao de produtos, servios ou informaes. Para sobreviver e evoluir as organizaes devem estar definidas, orientadas, controladas e funcionalmente centralizadas nos processo de negcio, atravessando as funes tradicionais. Um dos principais componentes nesta reengenharia a identificao e redesenho das problemticas de trabalho, sendo que devem ser alinhadas com cooperao e coordenao dos vrios departamentos da empresa, objetivando a melhoria do desempenho empresarial (MCCORMACK, 2000). GESTO DE QUALIDADE As profundas mudanas sociais e econmicas ocorridas nos ltimos anos tm conferido Gesto da qualidade um papel de acentuado destaque na economia e na sociedade em geral. Sendo a Administrao Pblica o maior e o mais diversificado prestador de servios, as questes relacionadas com a Qualidade constituem um aspeto fundamental a ter em conta na definio de estratgias e na melhoria do desempenho dos servios pblicos. GESTO POR PROJETOS Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Caractersticas: 1. Temporrio (todos os projetos tem um incio e um final definidos). 2. Produtos, servios ou resultados exclusivos (um projeto cria entregas exclusivas). 3. Elaborao progressiva (significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos). O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e da integrao dos seguintes processos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento.

Diferena entre projeto e processo

PROJETO um esforo temporrio e nico.

PROCESSO um esforo contnuo, estvel, repetitivo e consistente. A equipe planeja e executa o projeto. As pessoas executam as mesmas tarefas a cada ciclo do processo. Enfrenta escopos que podem ser O controle de produtividade estabelecido em desconhecidos. torno de metas de produo Utiliza equipe multidisciplinar. No exige uma equipe multidisciplinar. Termina com resultado nico e especfico. Produto padro. Exemplo: a criao de um carro novo. Exemplo: a fabricao do novo carro. PLANEJAMENTO ESTRATGICO O planejamento estratgico um processo mediante o qual uma organizao se mobiliza para atingir seus objetivos e construir o seu futuro. um conjunto de tarefas que so desempenhadas para alcanar as metas traadas, estruturando a melhor maneira de atingi-las. Dessa maneira, h uma concentrao de esforos, e a utilizao de recursos torna-se mais eficiente. O planejamento estratgico somente atinge sua eficcia mxima quando entendido e realizado por todas as pessoas da organizao em um mutiro permanente e orquestrado. O processo de planejamento estratgico constitudo pelos seguintes elementos: 1. Declarao de Misso: define a razo de ser da organizao. Ex: Realizar Justia; 2. Viso: o futuro que se deseja criar, combinando os melhores conhecimentos sobre a realidade, projees, predies, imaginaes e sonhos de uma equipe. Ex: ser reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de justia, equidade e paz social; 3. Diagnstico externo: procura antecipar oportunidades e ameaas para a concretizao da viso, da misso e dos objetivos; 4. Diagnstico interno: so as foras e fraquezas internas da organizao; 5. Fatores-chaves de sucesso: procuram evidenciar questes realmente crticas para a organizao, de cuja soluo depender a consecuo da misso; 6. Sistema de planejamento estratgico: tem como propsito a formulao de estratgias e sua implementao; 7. Definio dos objetivos da organizao em um a hierarquia de importncia, prioridade ou urgncia; 8. Anlise dos pblicos de interesse, construindo pontes entre eles e a organizao.

EXCELNCIA NOS SERVIOS PBLICOS O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica foi institudo pelo Decreto n 5.378 de 23 de fevereiro de 2005 e o resultado da evoluo histrica de diversas iniciativas do Governo Federal para a promoo da gesto pblica de excelncia, visando a contribuir para a qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado e para o aumento da competitividade do Pas. Visto como uma poltica pblica fundamentada em um modelo de gesto especfico, o Programa tem como principais caractersticas o fato de ser essencialmente pblico orientado ao cidado e respeitando os princpios constitucionais da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia , de ser contemporneo alinhado ao estado-da-arte da gesto , de estar voltado para a disposio de resultados para a sociedade com impactos na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum e de ser federativo com aplicao a toda a administrao pblica, em todos os poderes e esferas do governo. EMPREENDIMENTO GOVERNAMENTAL E NOVAS LIDERANAS NO SETOR PBLICO GESTAO DE RESULTADOS NA PRODUO DE SERVIOS PBLICOS CONVERGNCIAS E DIFERENAS ENTRE A GESTO PBLICA E A GESTO PRIVADA O PARADIGMA DO CLIENTE NA GESTO PBLICA Salve, salve, concurseiros, Hoje vou tentar explicar para vocs, atravs de uma questo comentada, o que o chamado "paradigma do cliente na gesto pblica". Trata-se de um tpico frequente em provas da ESAF, do CESPE e da FCC. Vamos l: 1. (FCC/ISS-SP/Auditor Fiscal de Tributos Municipais/2007) O paradigma do cliente impacta de forma diferenciada as organizaes do setor pblico e as do setor privado, em decorrncia de uma srie de condicionamentos e particularidades das respectivas gestes. No setor pblico, a) o paradigma do cliente no pode ser incorporado, pois as organizaes pblicas no esto orientadas para o mercado e no necessitam, assim, satisfazer a clientela destinatria dos servios que prestam. b) o administrador pblico no pode aderir plenamente defesa dos direitos do consumidor, sob pena de perder o controle de seus planos oramentrios e distanciar-se das diretrizes governamentais mais amplas, s quais est subordinado. c) o paradigma do cliente acaba por ser negado em funo do carter de universalidade da atuao do Estado, que deve fornecer servios de igual qualidade para todos os cidados, independentemente de suas necessidades e opinies individuais. d) a perspectiva do cliente tem impacto reduzido, dada a impossibilidade legal e poltica de se promover alteraes na qualidade dos servios prestados pelo Estado, na medida em que seu foco deve ser a ampliao dos cidados alcanados. e) o dever de atender est cerceado pela presena de interesses burocrticos ou corporativos e contrape- se limitao dos recursos pblicos, o que acaba por determinar a oferta de servios que nem sempre satisfazem a massa de clientes atendida. Comentrio: O chamado paradigma do cliente na gesto pblica uma linha de estudos que surgiu a reboque

das concepes da administrao pblica gerencial. Trata-se de um modelo que, assim como boa parte da doutrina gerencialista, ganhou flego a partir da obra Reinventando o Governo: como o esprito empreendedor est transformando o setor pblico, de autoria de David Osborne e Ted Gaebler, em 1992. A obra acima citada , sem dvida, uma das grandes referncias em sede concursos pblicos, alis, como veremos logo, logo, a questo foi formulada a partir do captulo 6 do livro, intitulado: O Governo e seus clientes: atendendo s necessidades do cliente e no da burocracia. Uma observao atenta ao enunciado da questo e ao nome do captulo certamente demonstrar alguma semelhana entre ambos. Bem, mas o que vem a ser o paradigma do cliente na gesto pblica? Embora partindo de severas crticas ao movimento reinventando o governo como, por exemplo, o fato de o mesmo no ter um vis societal - a professora Dr Ana Paula Paes de Paula, em sua brilhante obra Por uma Nova Gesto Pblica, resume da seguinte forma a resposta para a questo acima: Governo e seus clientes: atendendo s necessidades dos clientes e no da burocracia os cidados esto cansados da burocracia e querem ser mais valorizados como clientes. Logo, recomendvel o uso da administrao da qualidade e a criao de sistemas transparentes. Do conceito acima, alguns pontos merecem uma anlise mais acurada. Atendendo s necessidades dos clientes e no da burocracia Segundo Osborne e Gaebler, pouca gente no governo usa o termo cliente. A maioria das organizaes pblicas sequer sabe quem so os seus clientes. Governos democrticos existem para servir aos cidados, no entanto, quem mais se empenha para servir ao povo so as empresas privadas. Os autores sustentam que a falta de empenho das organizaes pblicas em relao aos seus clientes decorrncia do fato de que os rgos pblicos, via de regra, no obtm seus recursos diretamente dos clientes. Quando afirmam que o governo deve atender aos clientes e no burocracia, corroboram tal tese, considerando o ambiente dos EUA, dizendo que: Os rgos pblicos recebem a maior parte dos seus recursos diretamente do Legislativo, dos Conselhos Municipais etc. E a maioria dos clientes cativa e tem poucas alternativas para os servios oferecidos por seus governos. Assim, os administradores pblicos passam a ignor-los. Os clientes-alvo a quem os administradores pblicos tentam satisfazer, so o Legislativo e o Executivo pois so eles que fornecem recursos. Os ocupantes de cargos eletivos, por sua vez, so governados por seus constituintes na maioria dos casos, por grupos de interesses. Os cidados querem ser valorizados como clientes Filas interminveis, prazos extremamente longos para a emisso de documentos, excesso de exigncias... Chega!!! Os cidados, segundo os autores, querem ser valorizados como so os clientes perante uma empresa privada. Para tanto, Osborne e Gaebler sugerem algumas medidas, tais como: gesto voltada para o cliente, diminuio de recursos para uma escola, por exemplo, a cada vez que um estudante abandonar os estudos, entrega de valores aos cidados para que eles decidam em quais dos servios ele vai aplicar (ex: no lugar de universidades pblicas, o governo custear a universidade particular que o cidado-cliente deseja) etc. algumas idias podem soar um tanto quanto, eu diria, radicais, e realmente so, dada a viso que temos sobre a administrao pblica. Administrao da qualidade total Partindo mais uma vez das idias de Osborne e Gaebler, podemos determinar a metodologia da Qualidade Total foi a pedra fundamental para estabelecer como o governo deveria se posicionar perante seus clientes. Os autores citam que Edward Deming (autor dos 14 princpios da qualidade total) pedia constantemente s organizaes que perguntassem a seus clientes o que realmente eles queriam, adequando servios e produo s suas necessidades. E arrematam: Na verdade, a Administrao da Qualidade Total (Total

Quality Management TQM), coloca os conceitos tradicionais de administrao de cabea pra baixo: os clientes so as pessoas mais importantes para a organizao; em seguida vm aqueles que servem aos clientes; a administrao vem depois, com a funo de servir queles que servem. Vamos analisar as opes: a) Errada. No s pode, como efetivamente foi implantado. Alm disso, a figura abaixo, se no est morta, certamente est, no mnimo, moribunda. Ento o estado tem o DEVER de satisfazer a clientela destinatria dos servios que presta. b) Errada. Pode e deve aderir plenamente defesa dos direitos do cidado, consumidor de servios pblicos. c) Errada. A opo vai de encontro praticamente tudo o que afirmamos aqui. Vamos rebat-la: O paradigma do cliente acaba por ser negado em funo do carter de universalidade da atuao do Estado Errado, pois a implantao de servios pblicos em funo das necessidades de cada cliente ou grupos de clientes no afasta o universalismo no atendimento, mas to somente cria servios de acordo com a demanda; Independentemente de suas necessidades e opinies individuais dentro da perspectiva do paradigma do cliente, a opinio dos clientes o mais importante (Qualidade Total). d) Errada. A perspectiva do cliente tem alto impacto. totalmente possvel, legal e politicamente. Os servios devem ser ampliados... e melhorados. e) Certa. o que ocorre na prtica, muito em funo do que Osborne e Gaebler perceberam: o Estado no tem atendido seus verdadeiros clientes. Alm disso, a limitao dos recursos pblicos tambm um fator que impacta, negativamente, a implantao/continuidade do paradigma do cliente.