Resumen Ejecutivo basado en el libro:

Gerente por primera vez

Tcnicas claras y sencillas para manejar a su equipo como un buen gerente. Por : Loren B. Belker y Gary S. Topchik.

As que usted va a dirigir personal Aprendiendo sus nuevas tareas Mejorando su propio desarrollo

As que usted va a dirigir personal

cerca del Autor

Gerente por primera vez

Indice

Aprendiendo sus nuevas tareas

Loren B. Belker: Fue un Ejecutivo de una compaa de seguros en Estados Unidos por ms 30 aos y es autor de las cuatro ediciones anteriores de "Gerente por primera vez". Gary S. Topchik: Es Gerente de SilverStar Enterprises Inc., firma especializada en desarrollo de gerencias. Es el autor de "Gerente por accidente" y "Manejando la negatividad en el sito de trabajo". Vive en Los Angeles California.

Trabajando con personal y construyendo relaciones

Descripcin de evaluaciones, desarrollo y administracin del salario

Mejorando su desarrollo

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La persona completa

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Autoevaluacin

Cierre

1.

As que usted va a dirigir personal

El comienzo

Su pr imer a s ema na en el t rabajo com o gerent e s er bas t ant e inus ual. Si ust ed es un est udioso del com port am ient o hum ano, encont rar m ucha s sorpresa s. P robablement e una s cuant as pers onas est ar n cont ent as por su nuevo puest o y ot ras no t ant o. Algun os pueden est a r celosos de su n ueva prom ocin. Todos est a rn pendient es de su a ct it ud y es ta no debe ser de ninguna m a nera m ediocre. Es un buen m om en to par a evaluar su actit ud. M uchos nuevos ger ent es t ienen una excelent e com unicacin con s us superiores y una muy pobre rela cin con s us subalt ernos. Us t ed ser juzgado segn el funcionam ient o de su depar t am ent o, por eso la gent e que t ra baja para ust ed es la m s im port ant e en su vida labora l. Cralo o no, ellos son m s im por ta nt es que el m ism o president e de su com pa a. Ellos son los que r ea lm en te cont rola n su fut ur o.

Durante los primeros 60 das de su nuevo puesto, usted debera conversar con cada una de las personas del rea de su responsabilidad. No lo haga durante la primera semana, deje que el personal se acostumbre a su presencia.

La idea es que usted abra lneas de comunicacin con el personal. No hable ms de lo necesario. Escuche, mustreles inters verdadero y conozca cules son sus ambiciones dentro de la compaa. Si usted puede ayudar a su personal a alcanzar sus metas, ellos sern ms productivos.

Usted descubrir que durante los primeros meses como gerente, sus habilidades tcnicas son menos importantes que sus habilidades humanas. Si usted desarrolla sus habilidades humanas, la parte tcnica ser muy fcil de llevar.

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Pasos pequeos
Construyendo la confianza
Construir confianza es un proceso gradual. Una de sus metas principales es la de desarrollar confianza en sus empleados. Ellos deben pensar que usted es competente y justo. D a sus empleados tareas que ellos puedan cumplir. Construya en ellos el hbito del xito empezando con xitos pequeos. Cuando uno de sus empleados realice mal una tarea, no lo corrija enfrente de los otros. Recuerde: "Elogie en pblico y critique en privado". Su tarea es la de llevar a la persona a reconocer el error y la naturaleza del problema para que ese error no se cometa de nuevo. Otra manera de construir la confianza es envolver a su gente en procesos de toma de decisiones.

Sin delegar sus responsabilidades, permita que ellos participen en los asuntos que los afectan. Pida ideas para resolver de la mejor manera las tareas de la rutina diaria. Permitiendo que su personal participe en los procesos que llevan a que usted tome una decisin, hace que trabajen para usted en lugar de imponerles un sistema nuevo.

Muestre su aprecio

Muchos gerentes no elogian a sus empleados y esto es un grave error. Los elogios hacen que ellos sepan que a usted le importa lo que estn haciendo y que su trabajo es importante. Pinselo. Decir un elogio solo toma segundos y no cuesta nada! Usted puede hacerlo en persona, por telfono o va correo electrnico. Muchos gerentes pueden no hacer elogios porque nunca han recibido uno. Usted puede parar ese ciclo. Muestre aprecio. Muchos gerentes creen que los empleados deben hacer bien sus tareas porque se les paga para eso, pero esa no es una buena manera de razonar. Si se alaba a los empleados, ellos trabajarn an mejor. Cuando elogie: Sea especfico, describa el impacto de lo logrado y no exagere.

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Ventas

Sea un oyente activo

Uno de los secretos mejor guardados de los gerentes exitosos es la habilidad de escuchar activamente. Esto significa dejar saber al que est hablando que usted est escuchando. Envulvase en la conversacin haciendo afirmaciones, preguntas, aclarando detalles. Ser un oyente activo es importante por dos razones: 1- No ser calificado de "sabelotodo". 2- La segunda, escuchando usted podr saber que est pasando. Si usted habla todo el tiempo no podr enterarse de lo que sucede. Estas son algunas frases de un oyente activo: * * * * "Esoes interesante" "Dgame ms" Por qu cree que pas eso? Cmo se sinti usted por eso?

Tambin es importante saber cmo terminar una conversacin para que no se extienda ms de lo necesario:

* "Aprecio mucho que haya venido..." * "Fue un placer hablar con usted" * "Djeme pensar acerca de esto y le har saber...

Cuando alguien llegue a su oficina usted puede dejarle saber desde el principio de la conversacin la cantidad de tiempo que dispone y as no perder tiempo.

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Verdades
El trabajo del nuevo Gerente y las trampas que debe evitar

Muchos expertos estn de acuerdo con que los gerentes tienen responsabilidades principales sin importar dnde trabajan o quien trabaja para ellos. Estas responsabilidades incluyen: Contratar: Encontrar personal con potencial para realizar con xito un trabajo. Comunicarse: Compartir visiones metas y objetivos con sus empleados. Planear: Decidir qu trabajo debe realizarse para alcanzar las metas del departamento y as alcanzar las metas de la compaa. Organizar: Determinar los recursos necesarios para llevar a cabo cada trabajo. Entrenar: Valorar el nivel de habilidades de los empleados y determinar sus debilidades para proveer las oportunidades de mejorar. Monitorear: Asegurarse de que el trabajo se est llevando a cabo y que cada uno de sus empleados estlogrando xito en sus proyectos asignados.

Algunos gerentes piensan que mostrar inters por sus empleados puede ser signo de debilidad, pero en realidad inters genuino, es signo de fortaleza. Una de las trampas que debe evitar es la de envolverse en el detalle de cada trabajo. Un gerente debe concentrarse en el proyecto en general. Otro de los peligros del nuevo gerente es el de darle demasiada importancia a su trabajo anterior para el cual hay alguien encargado, simplemente porque le resulta fcil y cmodo.

RECUERDE:
Como gerente su tarea es la de mantener un balance y poder mirar el trabajo como un todo y a su vez evaluar detalles que estn realizando las personas a su cargo.

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Accin
El trabajo del nuevo Gerente y las trampas que debe evitar
Si usted acaba de ser ascendido, usted se siente agradecido con su jefe. Est contento de que se haya reconocido su talento. Pero nuevas responsabilidades demandan de su lealtad y usted es ahora parte de un equipo gerencial. Usted no puede ser un buen miembro del equipo si no se identifica con el equipo. La vieja filosofa de seguir ciegamente al jefe no aplica en la actualidad, pero hayejecutivos que si desean lealtad a ciegas. Si usted quiere tener un gran desempeo como gerente, es bueno que entienda las polticas y las razones con que se toman las decisiones en la compaa. Probablemente encuentre superioresque guardan celosamente la informacin de la empresa. En ese caso, debe ser ms poltico al buscar las respuestas a sus preguntas, como con personal de otras reas de la empresa que estn a su mismo nivel. En cuanto a su superior, si de alguna manera est causando problemas en el desarrollo de su trabajo o de sus personas a cargo, usted debe hacer algo, dependiendo del ambiente organizacional. Hay diferentes estrategias:

1.
Una es la de hablar directamente y explicar de manera profesional la poltica o accin que est causando un impacto negativo. Muchas veces los jefes no se dan cuenta de que estn haciendo algo inapropiado. Usted debe insistir en tener una reunin para hablar del asunto.

2.
Si no tiene un jefe directo, busque alguien que sea como su mentor, alguien respetado y que conozca muy bien el funcionamiento de la compaa y le pueda ensear acerca de la vida organizacional.

3.
Si tiene uno de esos jefes con los que no se puede hablar, busque a alguien que est a su nivel o a un amigo suyo, o si es necesario alguien de Recursos Humanos para que le ayuden hablando con l. Esta accin que usted est tomando ser para beneficio de su equipo y de toda la organizacin.

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Decisiones
Escogiendo su propio estilo de Gerencia

Como nuevo gerente debe seleccionar un estilo apropiado de gerencia. Es importante tener gran cantidad de control y nimo para cada uno de sus empleados. Control es decir a sus empleados qu hacer, mostrarles cmo hacerlo y asegurarse de que se haga. Animo es motivar, escuchar y evitar interferencias para que sus empleados hagan aquello que usted espera que hagan. Unas personas necesitan mayores dosis de control que otras e igual sucede con la motivacin. Poco a poco ir conociendo que necesita cada uno de ellos para lograr un excelente equipo guiado por una excelente gerencia

Construyendo espritu de equipo

Si usted de verdad desea que su equipo arroje resultados de alto nivel, debe construir el espritu de equipo en ellos para que cada uno tenga la habilidad de realizar su trabajo de manera individual y a su vez tenga de los otros lo que necesita para lograr las metas en conjunto. Para lograr esto es esencial: 1. La comunicacin abierta. 2. La autoridad. 3. Roles y responsabilidades claras. 4. Liderazgo efectivo. 5. Un sistema de recompensas individual y para el grupo. La siguiente es una lista de sugerencias que como lder debe seguir:

Enfatizar en los aspectos positivos y no en los

negativos.

Dar continua retroalimentacin. Practicar lo que dice. Desarrollar relaciones constructivas. Hacer cambios e innovaciones para mejorar. Propiciar auto-confianza y auto-desarrollo. Lograr que los miembros del equipo se expresen
durante los conflictos para resolverlos de la mejor manera.

Definir metas claras individuales y para elgrupo. Dar direcciones claras a quien las necesite.

Hacer que su equipo vea su importancia dentro de la

Compartir ejemplos y experiencias personales de xitos y errores para guiar al grupo. compaa.

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Maximizar

2.

Aprendiendo sus nuevas tareas

Manejando los problemas de sus empleados

No todos los empleados que usted va a manejar van a ser exitosos en su trabajo. Alguno va a tener un pobre desarrollo y va a necesitar entrenamiento adicional y otro puede brillar en su desempeo o simplemente habr que despedir a alguien. Cada caso se maneja de manera diferente y muchas veces necesitar ayuda del departamento de Recursos Humanos. Como nuevo gerente encontrar diferentes tipos de empleados y como usted estar dirigiendo ese grupo, deber confrontar sus comportamientos. Es importante que muestre su inters en lo que sucede, especialmente en casos negativos y as el equipo confiar en usted. Ellos deben sentir que usted tiene la habilidad de manejar empleados difciles. La forma ms segura es la de hacerles ver lo que no est bien y cul es exactamente la mejora que se desea. Escuche y haga que sea escuchado y monitoree los resultados. Tambin es importante que reconozca los cambios positivos.

Entrevistando y contratando

2- Por qu cree que est calificado para este trabajo? 3- Est interesado en este puesto por el salario?
Lo que debe hacer es tener una conversacin agradable que le proporcione una buena idea de su entrevistado con preguntas como estas:

Existen muchas formas de entrevistar y contratar y usted tendr en muchos casos que tomar la ltima decisin cuando se trata del rea de su responsabilidad. La forma que ms se usa es la de evaluaciones donde se puede examinar si realmente los candidatos tienen las habilidades que dicen tener. Cuando se pregunta a los gerentes qu es lo que buscan en un nuevo empleado, ellos dicen: Experiencia, Calidad, Educacin, etc. Rara vez piensan en algo muy importante: Actitud. Este es uno de los elementos que debe buscar en un nuevo miembro de su equipo. Estas son algunas de las preguntas que debe evitar durante una entrevista porque pueden ser bastante incmodas para el candidato:

1- Qu fue lo que ms le gust de su trabajo anterior? 2- Qu fue lo que menos le gust de su trabajo anterior? 3- Cmo se sinti con su jefe anterior?
Tambin debe estar muy atento a las preguntas que ellos formulen. Si por ejemplo quieren saber sobre la cantidad de das festivos, vacaciones y edad para el retiro, seguramente no desea pasar mucho tiempo trabajando, mientras que si sus preguntas se relacionan con premios o ascensos por desempeo y entrenamientos adicionales, usted podr saber que tipo de trabajador tiene enfrente.

1- Por qu desea trabajar aqu?

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Mejoras
Entrenando los miembros del equipo
Algunos trabajos requieren mayor entrenamiento que otros y este entrenamiento debe hacerse tan pronto como lleguen a su nuevo puesto. Tambin es importante que sepan cul es su lugar y su importancia dentro de la organizacin. Uno de los errores que se comenten frecuentemente es el de mantener a la persona que deja el puesto para que entrene al nuevo empleado. Si la persona que se retira o que se va a despedir no mostr un buen desempeo, no ser el mejor maestro. Lo que puede hacer es proporcionar entrenamiento con otra persona del departamento o alguien con un cargo ms alto que conozca esas funciones. Despus de cierto tiempo de entrenamiento se debe chequear si la persona est entendiendo sus funciones y cuando pase el tiempo en que ya debera estar trabajando sin asistencia se debe tener una charla con el nuevo empleado para dar nuevas indicaciones sobre cmo espera que sea su desempeo.

Manejando el cambio: como tratar la resistencia

Uno de los aspectos ms importantes del trabajo de un gerente es manejar los cambios que se den dentro de la organizacin efectivamente. Esto implica aceptacin, soporte, entendimiento de la resistencia de uno de los miembros y encontrar la manera de reducir la resistencia a los cambios. Las personas tienden a rechazar lo desconocido por temor. Muchos pueden pensar que no tienen las habilidades para cumplir con sus nuevas responsabilidades. La mejor estrategia a seguir es la de envolver a los empleados dentro del cambio. Para empezar, explique porqu se va a hacer el cambio y los beneficios de ello. Si los cambios que se van a realizar definitivamente no benefician a sus empleados, sea honesto y diga frases como: "De todos modos continuaremos en el negocio" o "De todos modos seguiremos teniendo trabajo". Cuanto ms sean parte de los cambios,ms aceptacin habr.

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Fechas
Disciplina para los empleados
Una de las reglas ms antiguas de la gerencia es la de disciplinar al empleado en privado. Nunca humille a un empleado, ni an en el caso en que va a despedirlo. El empleado siempre debe entender que se trata del desempeo en su trabajo y no de l como persona. Una discusin de trabajo no debe convertirse en un ataque personal. Cuando se siente atacado, la reaccin es la de defenderse. Se debe tener una conversacin, no un monlogo. Si usted no deja que el empleado explique su parte, ser ms difcil resolver el asunto. Una de las formas de lograr que el empleado haya entendido la dimensin del asunto y lo que se espera de l en el futuro, es mediante un memorando que va para su archivo de empleado.

Dios mio yo no puedo despedir a nadie

Hay un momento en la vida de todo gerente que nunca olvidar: Es la primera vez que tuvo que despedir a alguien. No es algo placentero. Si usted lo disfruta, hay algo verdaderamente errneo en su habilidad de manejar personal. Despedir a alguien puede ser traumtico para ambas partes pero si usted hace las cosas correctamente, no va a ser una sorpresa para la persona que ser despedida. Un despido sorpresivo debe ser usado nicamente en casos en que un empleado ha sido deshonesto o violento. No despida a un empleado en un momento de enojo. Muestre autoridad. Cuando se tiene un empleado problema, es importante guardar registro escrito en caso de ser demandado, as tendr la justificacin del despido. En caso de reduccin de personal, hgalo de la manera ms humana posible. Este despido no tiene nada que ver con el desempeo, as que use sus influencias dentro de la compaa para lograr la mayor ayuda posible para aquellos que necesariamente hayque despedir. Es importante tener reglas claras y escritas acerca del absentismo. Hay empresas que tienen programas de das por enfermedad, otras autorizan un da por mes que puede ser acumulado, etc. Todo esto debe ser claro para evitar excesivo absentismo y consecuentemente el despido.

Tener conocimiento legal

Es muy importante en su primera vez como gerente que conozca las leyes de empleo, prcticas y regulaciones del gobierno para evitar problemas legales. No necesita ser experto, esto es trabajo de Recursos Humanos. Lo que necesita es conocer asuntos bsicos como: acoso sexual, impedimentos, uso de drogas, privacidad, violencia en el lugar de trabajo y ausencia por condicin mdica o familiar. Su obligacin es la de establecer y mantener un lugar de trabajo respetable. Si usted no sabe cmo manejar alguno de estos casos, busque ayuda en otras reas de su compaa.

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Preguntas

3.

Trabajando con personal y construyendo relaciones

No secretos
Algunos gerentes sienten especial placer sabiendo lo que otros no saben. El problema es que cuando los empleados no saben que est sucediendo, asumen. Y pueden asumir lo que no es y actuar bajo incorrectas creencias. Por eso es muy importante compartir la informacin con los empleados. El poder no se consigue guardando informacin sino dando a sus empleados la confianza. Muy pocas cosas dentro de una organizacin deben ser secretas.

El departamento de Recursos Humanos

El departamento de Recursos Humanos puede ser uno de sus grandes aliados en su nueva carrera como gerente, por eso es bueno que construya excelentes relaciones con este departamento. Si usted no ha dirigido personal anteriormente, este puede ser un gran recurso para usted. All le darn apoyo y consejo y adems puede conseguir libros sobre manejo de personal.

Hay algo llamado motivacin?

Para muchos gerentes motivacin es "hacer que hagan lo que tienen que hacer con la mnima cantidad de problemas posible para usted". Esto es pura y simple autoridad. Motivacin es hacer que las personas quieran hacer lo que tienen que hacer, no hacerlo por la fuerza. Hay muchas formas de motivar a los empleados. Para empezar hay que hacer que ellos se sientan importantes como persona, no como una pieza ms dentrode la produccin. Su inters genuino por su personal brillar en resultados. Muchos empleados necesitan seguridad, salario, condiciones de trabajo, posicin, recompensas. Si usted despus de conocer a sus empleados puede satisfacer sus necesidades, tendr un personal altamente auto-motivado y la produccin ser igualmente alta.

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Quizs
La brecha generacional
Nuevos gerentes pueden ser de todas las edades. Algunos pueden estar slo en sus veintes y otros en sus sesentas osetentas. Existen tres situaciones relacionadas con la edad: 1. Un gerente maduro supervisandogente joven. 2. Ungerente joven supervisando gente mayor. 3. Un gerente joven o maduro liderando un grupo compuesto por gente joven y gente mayor. El mayor conflicto se presenta cuando un joven supervisa personal mayor, ya que los mayores estn acostumbrados a la lnea de autoridad por edad y puede molestarles el mpetu de la juventud. En este caso lo que se debe hacer es una aproximacin gradual logrando que el personal lo considere ms maduro de lo que parece. Si lo que usted hace genera esa impresin, lograr que se convierta en una verdad en la mente de todos ellos. Tmese tiempo para hacer cambios, dando a su vez el tiempo para que ellos se acostumbren a su presencia. No construya barreras que luego no podr tumbar.

4.

Descripcin de trabajos, desarrollo, evaluaciones y administracin del salario

La descripcin de un puesto de trabajo, evaluacin de desarrollo y administracin del salario son funciones valiosas que llevan a cabo las compaas, ya sea de manera formal o informal. Pero si el personal no est bien instruido en elpropsito de estas funciones, puede ser seriamente mal manejado. Ya sea de manera informal, alguien a cargo dice cul es el trabajo ms importante (evaluacin de trabajo), juzga lo que el personal est haciendo (evaluacin de desempeo) y decide cunto se va a ganar cada uno (administracin del salario).

Descripcin del trabajo

Tpicamente dice que se debe hacer, el grado de educacin requerido, experiencia necesaria, grado de responsabilidad.

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Mejora real
Evaluacin de desempeo
Puede ser tan informal como decir: "Ests realizando un excelente trabajo" o elaborar un reporte a escala con seguimiento a largo plazo.En compaas grandes se lleva un registro anual o bi-anual como documento legal. Usted puede tener un esquema de puntos como ste:

80 a 100 puntos: 60 a 80 puntos: 50 a 60 puntos: 40 a 50 puntos: Menos de 40 puntos:

Sobresaliente Recomendable Satisfactorio Necesita mejorar Insatisfactorio

Ot ros sistemas de evaluacin incluyen iniciativa, relacin con los otros, etc. Es importante que se evale el alcance de las metas individuales. Cuanto ms objetivo sea el sistema, ms justo lo sentir el empleado.

Administracin del salario

Como gerente, debe ser equitativo. Usted debe revisar el salario de todos aquellos que van a trabajar para usted. Despus de conocer sobre el desarrollo de cada puesto, lucen razonables los salarios para usted?,alguno de ellos est fuera de lnea? Usted puede clasificar los puestos de trabajo de su rea en orden de importancia. Si usted ve que hay diferencias de salario inaceptables, reprtelas con su superior para ver que se puede hacer. Cuando tenga que hacer aumentos de salario tenga cuidado de no crear un problema con un aumento excesivamente alto y de no insultar con un aumento excesivamente bajo. En caso de un aumento grande, debe explicar al empleado el porqu, de modo que no espere excesivos aumentos de manera constante.

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Consultora

5.

Mejorando su propio desarrollo

El manejo de su propio tiempo

Aqu hay algunas ideas recomendadas para el manejo de su tiempo como gerente:

Auto-imagen positiva
Uno de los problemas ms serios observados en nuevos gerentes es la impresin de ser arrogantes. Tenga cuidado de manejar correctamente sus sentimientos y su xito y no se vuelva arrogante. La impresin que un gerente debe arrojar es la de confianza. Existen tres mtodos para mejorar la auto-imagen: . La primera es la visualizacin: Imagnese realizando algo importante para usted. Lo que se convierte en un hbito para su mente lo lograr en acciones. . La segunda es retroalimentacin: Esto hace que usted se sienta mejor acerca del trabajo de sus empleados y del suyo como gerente. . El tercero es hablarse positivamente: Est im ad am ent e nos envia m os m il m ensa jes diariamente. Si estos mensajes son positivos, su mente se acostumbra a ellos y los convierte en realidad. Para preparar una prxima promocin, considere extender sus conocimientos sobre el negocio en el que est. No es suficiente con ser experto en su rea, conozca la operacin completa de la empresa. Adems, si ofrecen programas educativos, acptelos aunque no vea el beneficio inmediato .

Defina metas especficas para cada da por escrito y

tngalas en un lugar visible, as no usar su tiempo en cosas insignificantes.

Defina lmites de tiempo para sus proyectos.

Esto ayuda especialmente a evitar la procrastinacin.

Recuerde la diferencia entre lo urgente y lo importante.

Todos tenemos cosas urgentes que hacer, pero pregntese que tan importantes son. Enfquese en lo importante .

Trate de tener un registro de la semana en cmo us su tiempo. Si lo analiza, podr manejarlo mejor.

Planee su da. Lo mejor es hacerlo en la noche, as sabr

enque enfocarse el da siguiente.

La regla 70/30: Solo planee usar 70% de su tiempo y

deje el 30% para atender imprevistos.

Recompnsese por tareas logradas a tiempo. Salga a

almorzar con calma o vyase a casa temprano.

Desarrolle el hbito de llegar a tiempo. Sea modelo

para los dems.

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Curso corto
Su mejor amigo: delegar
Cuando usted delega puede dejar de trabajar en pequeas tareas y se puede enfocar en asuntos gerenciales. Delegando proporciona a sus empleados la oportunidad de desarrollar sus propias habilidades. Algo que nunca puede delegar un gerente es sus responsabilidades personales. Siempre realice las evaluaciones, la revisin de salarios, disciplina, etc. Delegue todo lo que pueda, menos los asuntos gerenciales.

El manejo de las reuniones

Estos son algunos puntos que debe tener en cuenta para sacar el mximo provecho a las reuniones:

Establezca reglas en el comienzo de la reunin,

de manera que haya un comportamiento a seguir.

Dedique cinco o diez minutos al final de la reunin para

discutir como estuvo y como hacer ms productiva la prximareunin.

Tenga en su agenda el propsito de la reunin y lo que

desea conseguir de ella.

Invite solamente a los que deben estar en la reunin. Trate de que sea lo ms corta posible. Si es una
reunin larga, debe haber descansos para evitar que se vaya la concentracin en el asunto.

6.
negativos.

La Persona completa
Reduzca la situacin a dos o tres puntos que
se puedan solucionar en el momento de manera urgente y deje los otros puntos para resolverlos con ms calma.

Muchos gerentes desean manejar su vida profesional sin estrs, pero esto puede ser imposible. Lo importante es saber reaccionar. Si usted no puede controlar lo que sucede, si puede controlar su reaccin. Aqu hay algunas sugerencias:

Pidasugerencias e ideas. Piense en el problema y no en su reaccin a

l.

Trate de no entrar en pnico para evitar impulsos Respire profundo y trate de relajarse. Hable
despacio aunque no lo desee. Esto inspira calma en los queestn a su alrededor.

Vase a usted como un actor con el papel de

sabio y lder, esto har que baje el estrs de la situacin.

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Gerencia
L a prim era vez com o ger ent e im p lica gran responsabilidad y la dedicacin de un gerente es admirable porque indica que desea realizar un excelente trabajo y tener xito como miembro del equipo gerencial. Pero en la vida debe haber un balance. Mientras su carrera es importante, noes su vida entera. Realmente usted ser mejor gerente si es mejor persona. No puede separar lo uno de lo otro. Usted debe tener la habilidad de separar el trabajo del resto del da. Si dedica tiempo a usted como persona tendr balance en su vida.

Un toque de clase
Un toque de clase y elegancia en elcomportamiento del gerente:

Clase es tratar a la gente con la dignidad que un ser humano merece. Clase no tiene que ver con condicin social.Tiene que ver con comportamiento. Clase es no usar lenguaje inapropiado cuando est irritado. Clase es no ser el centro de atencin. Es permitir que otros reciban la apreciacin que se merecen. Clase es no hacer chistes raciales. Clase es separar cualquier deseo sexual del rea de trabajo. Clase es no referirse de manera negativa de la empresa. Clase es utilizar ms la palabra nosotros que la palabra yo. Clase es lealtad. Clase es dar ejemplo. Clase es trabajar duro y hacer consistentes las palabras y las acciones. Clase es reconocer la importancia de una sonrisa clida.

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Autoevaluacin

1. Cmo puedo construir confianza en mis empleados? 2. Por qu es importante para el gerente ser un buen oyente? 3. Cmo puedo construir espritu de equipo en mis empleados? 4. Qu aspectos debo tener en cuenta durante una entrevista para conseguir une nuevo empleado? 5. Qu reglas debo tener en cuenta cuando se debe disciplinar a un empleado? 6. Porqu es importante delegar? 7. Qu funciones nunca debe delagar un gerente? 8. Cmo puedo trabajar en mi imagen positiva? 9. Cules son algunos toques de clase que medeben identificar como gerente? 10. Cules son algunas formas de manejar el estrs como gerente?

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