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LECOLE NATIONALE DE LINDUSTRIE MINERALE RABAT

LOFFICE NATIONALE DES AEROPORTS ONDA

MEMOIRE DE FIN DETUDE


Prsent en vue de lobtention du titre :

INGENIEUR DETAT
Par Siham RAZIKI & Dpartement Saliha TBATIT

GENIE DES MATERIAUX


Option

MATERIAUX ET CONTROLE DE QUALITE


Sujet La mise en place dun systme de management de la qualit au sein de laroport Fs Saiss en vue de lobtention dune certification ISO 9001 Version 2000
Jury : M. H. BOUAOUINE M. A. BOUBAKRI M. BOUDILI M. NAJJI M. KABIRI Directeur du projet (E.N.I.M) Parain de projet (ONDA) Professeur lENIM Professeur lENIM Professeur lENSAM

Anne universitaire 2005/2006

Ddicace A nos trs chers parents


Aucun mot, aussi signifiant soit-il, ne saurait exprimer le degr damour, daffection, de respect et de reconnaissance que nous prouvons pour vous. Votre prsence nos cots nous a toujours apport confiance et rconfort. Puisse ce travaille tre le fruit de votre dvouement et de vos sacrifices et un tmoignage de nos gratitude et patience. Que Dieu vous procure longue vie, avec bonheur et sant, vous protge, afin que vous demeuriez le soleil qui illumine notre vie.

A nos trs chers frres et surs


Nous vous souhaitons des rves nen plus finir et lenvie furieuse den raliser, vous avez toujours t pour nous dune aide trs prcieuse. Nous vous ddions ce travail en tmoignages de notre grande affection.

A toutes nos familles. A tous nos amis. A tous ceux qui ont confiance en nous.
Que tout le monde retrouve travers ces quelques lignes, nos sincres sentiments et notre profondes reconnaissances.

Remerciements

Au terme de ce travail nous tenons tmoigner notre profonde reconnaissance et nous vifs remerciements notre parrain M. A. BOUBAKRI Responsable du projet, pour ses conseils et pour la confiance qui nous a accorde et lintrt particulier quil a port ce travail malgr ses proccupations. Nous saisissons loccasion pour remercier M. BENHADOUCH, Directeur de laroport Fs Saiss, M. BOUZIANE, Chef de service technique et M. MOUMEN Responsable qualit pour leur qualit humaines et professionnelles, leur disponibilit et pour laide qui nous a apport durant la priode de stage. Nous tenons galement exprimer notre profonde gratitude M. H. BOUAOUINE, Directeur du projet, pour son encadrement prcieux et ses conseils constructifs. Quil trouve dans ce travail le modeste tmoignage de notre haute considration et notre sincre reconnaissance. Nous remercions davoir accept juger ce travail, M. KABIRI Professeur lENSAM, M. NAJI et M. BOUDILI professeurs lENIM. Nous tenons remercier vivement tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin la ralisation de ce projet. Quils trouvent ici lexpression de notre totale reconnaissance. Enfin, que tout le corps professoral de lENIM trouve ici le tmoignage de notre profonde gratitude pour sa contribution notre formation.

Rsum

La version actuelle de la norme ISO 9001 a pour objectif daccrotre la satisfaction des clients de lorganisme par le respect de leurs exigences et par une recherche damlioration permanente. Nanmoins, la notion du processus dans la mise en place dun systme de management de la qualit selon cette norme internationale est essentielle. Lapproche processus est le premier axe pour le dveloppement du systme qualit. Dans le cadre de linstauration dun systme de management de la qualit au niveau des services de laroport Fs Saiss, lOffice National Des Aroports nous a propos la participation cette dmarche qui a comme but lobtention de la certification ISO 9001 version 2000. A ce titre, notre projet est articul autour des axes suivants : En premier lieu, la finalisation du systme documentaire concernant les dix processus et le manuel qualit de laroport. En deuxime lieu, lassistance du responsable qualit dans toutes ses missions, y compris la ralisation des audits internes. En troisime lieu, lassistance des pilotes processus dans la mesure et lanalyse des indicateurs de performance. En quatrime lieu, la participation la revue de direction. Et en dernier lieu, la proposition de nouveaux axes.

Abstract
The current version of the standard ISO 9001 has for objective to increase the satisfaction of the organism customers with the respect for their requirements and research for permanent improvement. Nevertheless, the notion of the process in the implementation of a management system of quality according to this international standard is essential. The approach process is the first axis for development. Within the context of the institution of quality management system in the airports services, the National Office of Airports proposed us the participation in this move which has for target the procurement of the certification ISO 9001 version 2000. As such, our project is articulated around the following axes: First of all, the finalisation of the systems documentation concerning ten processes and the manual quality of the airport. In the second place, the assistance of the responsible quality in all its missions, including the realization of the internal audits In the third place, the assistance of the pilots process in the measure and the analysis of the indicators of performance. In the fourth place, the participation to the review of direction. And lastly, the proposition of new axes.

Liste des abrviations


ACP : Action corrective et prventive AIMAC : Lacadmie internationale Mohamed VI de laviation civile ARR : Arriv BCT : Bureau central des tlcommunications BDP : Bureau de piste CCR : centre de contrle rgional DEP : Dpart DGST : Direction gnrale de la scurit territorienne FIP : Fiche didentit processus OACI : lorganisation de laviation civile internationale ONDA : Loffice national des aroports PAX : Passagers et usagers PS : Processus RAM : Royal Air Maroc RQ : Responsable qualit SIA : Service de linformation aronautique SMQ : Systme de management qualit TWR : La tour de contrle

Liste des tableaux


Tableau 1 : Exigences de la norme ISO 9001 versions 2000P26 Tableau 2 : Phase de diagnostic...P33 Tableau 3 : Phase de formation responsable qualit..P34 Tableau 4 : Phase de dfinition des objectifs P35 Tableau 5 : Phase dlaboration du plan daction .....P36 Tableau 6 : Phase sensibilisation...P37 Tableau 7 : Phase danalyse et de rdaction..P38 Tableau 8 : Phase de mise en uvre du projet...P38 Tableau 9 : Phase des audits internes P41 Tableaux 10 : Phase audits blancP42 Tableau 11 : Phase de correction...P43 Tableau 12 : Phase de laudit de certification ..P44 Tableau 13 : Phase amlioration continue ....P45 Tableau 14 : processus de laroport Fs Saiss..P49 Tableau 15 : type des processus de laroport Fs Saiss...P50 Tableau 16 : Mise au point de la politique qualit.....P55 Tableau 17 : Mise au point sur le plan de formation du RQ......P57 Tableau 18 : Rvision du manuel qualit ..P59 Tableau 19 : Rvision de la cartographie des processus ...P60 Tableau 20 : Rvision des fiches procdures ....P61 Tableau 21 : Rvision des enregistrements....P62 Tableau 22 : les symboles du logigramme ....P68 Tableau 23 : liste des procdures du SMQ de laroport FES_SAISS..P69 Tableau 24 : Tableau de bord qualit.P77 Tableau 25 :dtat davancement du projet de certification...P80

Liste des figures


Figure 1 : Roue de Deming P21 Figure 2 : Cartographie des processusP89

SOMMAIRE
Introduction _________________________________________________________________________________ 11 Partie I : Prsentation de lorganisme daccueil

Chapitre 1 : Prsentation de lONDA ................................................................................................................................................................ 13 I.1. ......13 I.2. ......13 Chapitre 2 : Prsentation de lAroport FES_SAIS ................................................................................................................................................................ 15 3.1 3.2 3.3 Organigramme 15 Les 16 Les 17 3.4 Prestation 17 des services Patrie II : Etude bibliographique publique services annexes laroport Fs Saiss principaux Services de lAroport FES_SAIS de lAroport FES_SAISS Les principales missions de lONDA Prsentation gnrale

Chapitre 3: Aperu sur le management de la qualit ................................................................................................................................................................ 19

3.1 3.2 3.3

Le 19 Lapproche 21 La 23

management

de

la

qualit processus

Norme

ISO

9001

Version

2000

Chapitre 4 : Dmarche Gnrale de la Mise en Place dun Systme de Management Qualit ................................................................................................................................................................ 30 3.1 Commandements 31 3.2 Etapes 32 de la mise en place dun systme de Partie III : Description Du Travail Ralis mangement qualit dune dmarche qualit

Chapitre 5 : Prsentation du projet de mise en place dun systme de mangement de la qualit laroport FES-SAISS ................................................................................................................................................................ 48 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 Elaboration 48 Identification 49 Elaboration 51 Construction 52 Planification 53 Mesure 53 de performance des audits internes du systme documentaire des procdures de gestion du SMQ des processus de la politique qualit

Chapitre 6 : Analyse de ltat davancement du projet de mise en place dun systme de mangement de la qualit laroport FES-SAISS ................................................................................................................................................................ 55 3.1 3.2 Faire 55 Etat davancement des tapes de mise en place dun SMQ laroport FES_SAISS 56 Chapitre 7 : Ralisation des tches planifies et prsentation des rsultats ................................................................................................................................................................ 63 3.1 3.2 3.3 3.4 78 Chapitre 8: Propositions damliorations ................................................................................................................................................................ 81 3.1 3.2 3.3 3.4 Systme 81 Approche 82 Ressources 82 Mesure 83 et surveillance humaines processus documentaire Finalisation 63 Participation 75 Elaboration 76 Participation la revue de direction des indicateurs de performance aux audits internes du systme documentaire le point sur la politique qualit actuelle

3.5

Outils 83

damlioration

Conclusion _________________________________________________________________________________ 85 Annexes _________________________________________________________________________________ 86

INTRODUCTION

Lunivers concurrentiel attach la mondialisation et louverture des frontires lhorizon 2010 imposent aux entreprises marocaines dtre de plus en plus comptitives pour survivre et se dvelopper. Donc, ces entreprises doivent faire preuve de plus de dynamisme dans leur stratgie pour sadapter aux volutions du march. Ce qui ncessite non seulement lutilisation de nouvelles technologies de linformation mais aussi, lappui sur un systme organisationnel souple et flexible. Par ailleurs, pour tre capable danticiper les exigences des marchs internes et externes, les entreprises nationales sont amenes lexcution des exigences de la nouvelle norme 9001 en implantant un systme de management de la qualit bas sur lapproche processus. En effet, cette approche qui permet lallocation des ressources dans une logique transverse, non verticale a comme objectif lamlioration de lorganisation et de ses performances. Elle vise placer le client au cur des proccupations de lentreprise pour mieux rpondre ses exigences. En se basant sur cette approche, laroport Fs Saiss est en train dinstaurer un systme de management de la qualit dans le but de lamlioration des services rendus ses clients. Ceci dans le cadre du projet de certification ISO 9001 version 2000 lanc par lONDA dans tous les aroports principaux du Maroc. Hier, occup exclusivement contrler ses services, laroport FES SAISS soriente aujourdhui vers la mesure de la performance et de lefficacit de ses processus.

Partie I Prsentation de lorganisme daccueil

Dans cette partie, nous prsentons lOffice National des Aroports, ainsi que laroport Fs Saiss, au sein duquel nous avons effectu notre projet de fin dtudes.

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LONDA

Prsentation gnrale LOffice National des Aroports du Maroc (ONDA) est un tablissement public caractre industriel et commercial ayant la personnalit morale et lautonomie financire. Il sest cr en Janvier 1990 aprs transformation de lOffice des Aroports de Casablanca. LONDA est constitu de dix-neuf aroports, un centre de la scurit arienne (CCR), le bureau central des tlcommunications (BCT), le service de linformation aronautique (SIA) et lacadmie internationale Mohammed VI de laviation civile (AIMAC). Les principales missions de lONDA I.2.1. La gestion, exploitation et dveloppement des aroports Dans le cadre de ses missions, l'ONDA est charg de la gestion de l'ensemble du rseau aroportuaire civil du Maroc, soit 12 aroports internationaux et 4 aroports domestiques en plus des plates formes secondaires ddies laviation lgre. A ce titre, il est appel : Mettre en place et assurer le bon fonctionnement de lensemble des installations aroportuaires. Aller au devant des besoins de sa clientle (compagnies ariennes et passagers), par un effort constant dadaptation et de qualit des prestations. Il doit dans ce sens concilier les impratifs de confort, de qualit de service et les impratifs de sret. Dvelopper les capacits daccueil en fonction de lvolution du trafic arien.

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Chapitre II

Fdrer les actions de lensemble des oprateurs aroportuaires dans le sens du respect des normes de sret et des exigences de qualit.

I.2.2. Contrle arien La mission de contrle de la scurit de la navigation arienne sinscrit notamment dans le cadre des obligations internationales de notre pays, en sa qualit de membre actif de lOrganisation de lAviation Civile Internationale (OACI), tenu de garantir au trafic arien la scurit, la fluidit et lefficacit aussi bien dans lespace arien que sur les aroports. L'espace arien : Dans lespace arien sous responsabilit marocaine, cette mission est confie au Centre National de Contrle de la Scurit Arienne de Casablanca (CNCSA), o les quipes de contrleurs ariens sactivent 24h/24 pour assurer une scurit parfaite aux usagers de l'espace o chaque avion est maintenu sur une route arienne en respectant les sparations horizontales et verticales rglementaires qui protgent les avions de tout risque de collision. L'espace aroportuaire: La scurit arienne sur les aroports et les espaces ariens qui leur sont rattachs est du ressort des organes du contrle local darodrome (tour de contrle contrle dapproche contrle des aires de trafic) qui ont obligation de protger les aronefs des collisions et abordages durant les phases de monte, de descente de circulation au sol et de stationnement.

CHAPITRE II: PRESENTATION DE LAEROPORT FES SAISS

Laroport Fs Saiss a t cre en 1960 13 Km au Sud de la ville historique de FES. Il est construit sur une superficie globale denvirons 250 Hectares dans la commune rurale dOuled Taib. Ses terres font partie de la plaine du SAISS laquelle il doit son nom. Laroport est dot de moyens de communication et de radionavigation conformes aux rgles et normes OACI en vigueur. Avec sa piste denvol de longueur 3200m sur 45m de largeur, il peut recevoir tous les types davions en exploitation actuellement dans le monde. Laroport Fs Saiss dispose des ressources humaines suivantes : 119 personnes (113 titulariss, 6 saisonniers), sa direction dlgue assure la gestion administrative locale ainsi que des aroports : Al Hoceima, Errachidia et Ifrane. Organigramme de lAroport FES_SAISS Pour assurer ses missions dune part dans le contrle arien et dautre part dans la gestion, lexploitation et le dveloppement de ses services, la structure organisationnelle de laroport Fs Saiss est comme suite : ( ANNEXE 1) Direction de laroport ; Service technique ; Service navigation arienne ; Service exploitation ; Entit qualit ; Entit sret ; Service financier et administratif.

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Chapitre II

Les principaux services de lAroport FES SAISS II.2.1. Service technique Ce service, tant le service le plus dynamique des services de loffice, veille sur lentretien des installations en sappuyant sur des techniques modernes et des technologies performantes qui facilitent, ainsi, la maintenance des quipements. Parmi les installations que possde le service on peut citer : La radionavigation. Les tlcommunications. Les quipements de sret, de la scurit et de larogare. Llectricit et le balisage des pistes.

Service exploitation Ce service est charg de lexploitation aroportuaire : larogare, le salon royal et le salon V.I.P. de laroport FES SAISS. Service navigation arienne Ce service est charg du contrle de la navigation arienne, de la scurit des avions, de la scurit incendie ainsi que des statistiques. Service administratif et financier Ce service occupant une grande importance dans la direction de laroport, il est charg de la gestion du personnel ainsi que des recettes et des dpenses des quatre aroports.

les services annexes lAroport FES SAISS Se sont des services actifs et ncessaires dans chaque aroport, il sagit de : Compagnies ariennes (RAM, Corsair, Air Horizon, British Airways, Air Berlin, Rgional Air Lines) Douane. Police frontire. Gendarmerie royale. DGST. Forces auxiliaires.

Prestations publiques Laroport est quip de toutes les commodits propres un aroport moderne, elles sont mises la disposition des usagers de laroport : Liaisons, Bureau de tabac / journaux, Sanitaires, Caftria, Bureaux de change, Boite postale, Tlphone, Unit mdicale durgence (UMU), Location de voitures, Boutiques hors taxes, Information et accueil.

Partie II : Etude bibliographique

Dans cette partie nous donnons un aperu sur les principes de management de la qualit afin de mettre le point sur lapproche processus et par suite les exigences de la norme ISO 9001 version 2000. Les tapes de la mise en place dun systme de management de la qualit viendront en suite.

CHAPITRE III: APERU SUR LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

Les entreprises de services comme les entreprises industrielles de production sont confrontes des problmes aussi varis que le management de la qualit peut y faire face, ceci par la mise en place dun systme de gestion de la qualit bas sur lapproche processus. Dautre part, pour prouver leur organisation la norme ISO 9001-2000 dfinit des exigences afin de permettre aux entreprises la dlivrance dun certificat de plus en plus demand par les clients. Le management qualit Le management qualit se dfinit par les activits qui permettent lorientation et le contrle dans le domaine de la qualit. Il touche chaque strate organisationnelle de lentreprise. Son but essentiel est de faire prendre conscience chaque employ de sa contribution la cration de valeur. Sil est responsabilis, il nen sera que plus motiv pour satisfaire un objectif damlioration continue. Le management de qualit repose sur huit principes : a) Lorientation client : Les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les besoins prsents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-del de leurs attentes.

1.

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Chapitre III

b) Le leadership : Les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils crent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la ralisation des objectifs de l'organisme. c) Limplication du personnel : Les personnes tous les niveaux sont lessence mme dun organisme et une totale implication de leur part permet dutiliser leurs aptitudes au profit de lorganisme. d) Lapproche processus : Un rsultat escompt est atteint de faon plus efficiente lorsque les ressources et activits affrentes sont gres. e) Le management par approche systme : Identifier, comprendre et grer des processus corrls comme un systme contribue lefficacit et lefficience de lorganisme atteindre ses objectifs comme un processus. f) Lamlioration continue : Il convient que lamlioration continue de la performance globale dun organisme soit un objectif permanent de lorganisme. g) Lapproche factuelle pour la prise de dcision : Les dcisions efficaces se fondent sur lanalyse de donnes et dinformation. h) Les relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs : Un organisme et ses fournisseurs sont interdpendants et des relations mutuellement bnfiques augmentent les capacits des deux organismes crer de la valeur.

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Chapitre III

2.

Lapproche processus Lun des importants principes du management de qualit est lapproche processus, cette approche consiste identifier et manager mthodiquement les processus Qualit utiliss dans un organisme ainsi que les interactions de ses processus. Elle suppose notamment la reprsentation de larchitecture dynamique de ce qui se fait dans lorganisme, savoir la reprsentation de lensemble des processus Qualit, de leurs squences et de leurs interactions. Cette approche est illustre dans la norme ISO 9001 Version 2000 comme suivant :

Figure 1 : Roue de Deming Familles de processus qualit Les processus qualit comprennent trois types savoir : a. Processus Qualit de ralisation ou oprationnels :

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Chapitre III

Les processus de ralisation contribuent directement la ralisation du produit ou service. Ils sont misent en uvre pour rpondre aux besoins du client et lui fournir le produit ou service attendu. Ce qui lui donne un impact direct sur la satisfaction du client. b. Processus Qualit de support ou de soutien : Ils contribuent au succs des processus de ralisation, leurs fournissent les moyens dun bon droulement. Ces processus sont lis aux ressources humaines, aux infrastructures, lenvironnement de travail et linformation. Ils perceptible par le client. c. Processus Qualit de pilotage ou de Management : Les processus de management sont sous la responsabilit de lquipe dirigeante. Ils ont une action directe sur le fonctionnement de lorganisme et sur sa dynamique damlioration. Ces processus sont lis au dploiement de la politique Qualit, lamlioration de lefficacit du Systme de Management de la Qualit, laccroissement de la satisfaction client et lorientation et lassurance de la cohrence des processus de ralisation et support. Les tapes dune dmarche processus Limplantation dune dmarche processus au sein dun organisme ncessite la ralisation des quatre tapes suivantes : a. Identification des processus de lorganisme : Pour identifier les processus dun organisme, il y a plusieurs faons de procder : A partir du modle ISO (figure prcdente), on prend chacune des "boites" et on liste les diffrentes activits ralises par les dpartements de lentreprise. Il est aussi possible de faire une analyse systmatique, pour identifier lensemble des systmes (ou processus) de lentreprise. b. Description des processus : Pour dcrire chaque processus il est rgle de : ne crent pas de valeur directement

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Chapitre III

Dcrire les donnes de sortie du processus : On dfinit ce qui est ralis par le systme pour le client interne ou externe ; Dcrire les donnes dentre du processus : On dfinit les ressources dentre du processus (ressource : matrielles, humaines et informatives ncessaires) ; Dcrire lactivit du processus : On dfinit les diffrentes oprations au sein du service ; Dcrire le pilotage du processus : Comment samliore-t-il, Quel est sa performance, Quels sont les objectifs atteindre et comment ceux ci sont relis ceux de lentreprise.

c. Dterminer la cartographie des processus de lorganisme : La dtermination de la cartographie des processus se fait par la reprsentation graphique de lensemble des processus et des relations entre eux. La norme ISO 9001 version 2000 La norme ISO 9001 version 2000 porte essentiellement sur le management des processus ncessaire pour satisfaire les besoins et les exigences du client en assurant la conformit durable du produit. Prsente sous forme de spcifications la norme ISO 9001 est utilise par les entreprises dans le cadre de leurs relations contractuelles, soit dans les relations clients/fournisseurs (premire et deuximes partie), soit dans le cadre de la certification du systme qualit par tierce partie. Cette norme internationale spcifie les exigences relatives au systme de management de la qualit lorsquun organisme a besoin de : dmontrer son aptitude fournir rgulirement un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences rglementaires applicables ; satisfaire ses clients par lapplication efficace du systme, qui inclut les processus pour lamlioration continue et la prvention de la non-conformit. Elle vise ainsi donner plus de confiance au client par le billet dune organisation qualit dynamique qui samliore delle-mme.

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Chapitre III

En terme dexigence, la norme ISO 9001 est la seule dont on choisit dappliquer ou non lensemble des chapitres, en le justifiant. III.3.1. Exigences en matire de systme de management de la qualit III.3.1.1. Les exigences gnrales Les exigences gnrales de la norme ISO 9001 version 2000 sont : Identifier les processus ncessaires au systme de management de la qualit et leur application dans tout l'organisme ; Dterminer la squence et l'interaction de ces processus; Dterminer les critres et les mthodes ncessaires pour assurer l'efficacit du fonctionnement et de la matrise de ces processus; Assurer la disponibilit des ressources et des informations ncessaires au fonctionnement et la surveillance de ces processus; Surveiller, mesurer et analyser ces processus; Mettre en uvre les actions ncessaires pour obtenir les rsultats planifis et l'amlioration continue de ces processus. III.3.1.2. Exigences relatives la documentation

Gnralits La norme ISO 9001 impose la formalisation des rgles dorganisation du systme qualit mettre en place qui conduit la rdaction des documents de rfrence : L'expression documente de la politique qualit et des objectifs qualit; Un manuel qualit; Les procdures documentes exiges par la Norme internationale; Les documents ncessaires l'organisme pour assurer la planification, le fonctionnement et la matrise efficace de ses processus; Les enregistrements exigs par la Norme internationale.

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Chapitre III

Manuel qualit Ce document qui doit tre tabli et tenu jour comprend : le domaine d'application du systme de management de la qualit, y compris le dtail et la justification des exclusions. les procdures documentes tablies pour le systme de management de la qualit ou la rfrence celles-ci; une description des interactions entre les processus du systme de management de la qualit. Matrise des documents Les documents requis pour le systme de management de la qualit doivent tre matriss. Une procdure documente doit tre tablie pour : approuver les documents quant leur adquation avant diffusion; revoir, mettre jour si ncessaire et approuver de nouveau les documents; assurer que les modifications et le statut de la version en vigueur des documents sont identifis; assurer la disponibilit sur les lieux d'utilisation des versions pertinentes des documents applicables; assurer que les documents restent lisibles et facilement identifiables; assurer que les documents d'origine extrieure sont identifis et que leur diffusion est matrise; empcher toute utilisation non intentionnelle de documents prims, et les identifier de manire adquate s'ils sont conservs dans un but quelconque. Matrise des enregistrements Les enregistrements doivent tre tablis et conservs pour apporter la preuve de la conformit aux exigences et du fonctionnement efficace du systme de management de la

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Chapitre III

qualit. Les enregistrements doivent rester lisibles, faciles identifier et accessibles. Une procdure documente doit tre tablie pour assurer l'identification, le stockage, la protection, l'accessibilit, la dure de conservation et l'limination des enregistrements. III.3.1.3. Architecture de la norme

La norme ISO 9001 dans sa version 2000 comporte 8 paragraphes, lists ci-dessous : 4 Exigences en matire de systme de management de la qualit

Responsabilit de la direction Engagement de la direction Revue de direction La direction sengage dvelopper et amliorer un systme de management de la qualit Ecoute client Politique qualit Planification La direction assure que les besoins des clients sont dtermins et respects Lorganisme labore sa politique en matire de qualit Lorganisme planifie la qualit, y compris les objectifs qualit Lorganisme responsabilits La direction est responsable de la prparation du Manuel Qualit Gestion La direction nomme un membre responsable de la qualit Lorganisme tablit des procdures Lorganisme dtermine les enregistrements relatifs la qualit La direction revoit le systme qualit dfinit les rles et

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Chapitre III

Management des ressources Mise disposition des ressources Ressources humaines Lorganisme ncessaire Installations Environnement de travail Lorganisme met en oeuvre les quipements, espaces de travail et matriels ncessaires Lorganisme gre les facteurs humains et physiques de lenvironnement de travail Processus relatifs au client Conception et dveloppement Lorganisme revoit, valide et vrifie la conception Lorganisme slectionne et value ses fournisseurs Achats Lorganisme dfinit clairement les donnes dachat Activits de ralisation du produit Lorganisme vrifie les produits achets Lorganisme matrise la production Lorganisme identifie et trace le produit Lorganisme planifie et documente les processus de ralisation Lorganisme identifie et revoit les exigences client Lorganisme communique avec ses clients Lorganisme planifie et matrise la conception des produits dispense la formation L'organisme ncessaires Lorganisme slectionne le personnel selon ses comptences dtermine les ressources

7 Planification des processus de ralisation

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Chapitre III

Matrise des dispositifs de mesure et de surveillance 8 Mesures, analyses et amliorations Planification

Lorganisme conditionne le produit Lorganisme prserve le produit du client Lorganisme valide les processus Lorganisme talonne les dispositifs de mesure et de surveillance

Lorganisme planifie et met en oeuvre des activits de mesure et de surveillance Lorganisme mesure le fonctionnement du systme qualit et en particulier la satisfaction du client

Mesures et surveillance

Lorganisme effectue des audits internes Lorganisme processus mesure lefficacit des

Matrise des non conformits Analyse des donnes

Lorganisme contrle le produit Lorganisme identifie et matrise les non conformits Lorganisme recueille et analyse les donnes relatives au systme de management de la qualit Lorganisme met en place des actions correctives et des actions prventives

Amlioration

Tableau 1 : Exigences de la norme ISO 9001 version 2000 Les chapitres 5, 6, 7, 8 sont conus de faon pouvoir tre intgrs dans des boucles fermes qui reprennent le schma de la roue de Deming. Par exemple, dun point de vue du systme qualit, la direction dfinit les exigences au niveau de la responsabilit de la direction. Les ressources ncessaires sont dfinies et mises en uvre au niveau du management des ressources. Les processus sont mis en place au niveau

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Chapitre III

du management des processus. Les rsultats des processus sont mesurs et analyss. La boucle est ferme par la revue de direction qui dfinit les changements et amliorations comme de nouvelles exigences. Dun point de vue du fonctionnement, les besoins et exigences des clients sont reprs au niveau de la responsabilit de la direction. Les processus de ralisation du produit sont mis en uvre et la satisfaction des clients est value la sortie des processus. Les rsultats sont analyss et intgrs dans les exigences des clients, refermant ainsi cette nouvelle boucle.

CHAPITRE IV: DEMARCHE GENERALE DE LA MISE EN PLACE DUN SYSTEME DE MANAGEMENT QUALITE

Dcider de mettre en place une Dmarche Qualit dans son entreprise, cest accepter le fait que lon va initialiser un nouveau "Projet dEntreprise" qui concerne tout le monde, aussi bien la Direction que les collaborateurs, les institutions, les clients et les fournisseurs. Conduire un projet, cest se donner les moyens datteindre lobjectif que lon sest fix dans le respect de contraintes pralablement dfinies de charges, de budget et de temps. C'est entre autres : Identifier, dfinir et planifier prcisment les tapes et les tches excuter ; Estimer les charges de chacune de ces grandes tapes et tches. Grer les ressources humaines et matrielles adquates. Motiver les participants pour quils sapproprient la dmarche. Prvoir limprvisible pour anticiper les problmes et disposer des solutions adaptes ; Mettre en place un tableau de bord pour rendre compte et matriser les cots ; Enregistrer les temps rellement passs et les dpenses pour connatre le cot du Projet Qualit ; Mesurer priodiquement lavancement pour pouvoir respecter les dlais. Contrler et valider les documents rsultants ; Communiquer au sein de lentreprise pour informer des choix et de lvolution du projet ;

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Chapitre III

Capitaliser pour se crer une nouvelle culture dentreprise. IV.1. Les commandements dune dmarche qualit IV.1.1 Volont du chef dentreprise Pour russir, le patron de lentreprise doit devenir le premier promoteur de la dmarche, sa volont ne doit surtout pas se limiter un discours de faade. Elle doit se matrialiser par des moyens mis en uvre (matriel, budget, temps/hommes ...), par une participation effective au projet (soutien du responsable qualit, dcisions significatives et "visibles" en faveur de la dmarche qualit, motivation des troupes, participation certaines runions de travail qualit, et par une aptitude croissante dlguer de faon dfinie une partie de ses responsabilits. IV.1.2 Limplication de tous Lentreprise doit tre organise pour que lensemble de ses fonctions soit oprationnel et autonome mais aussi pour que chacun apporte sa participation au but commun : lobtention de la qualit, dans son domaine et son primtre dactivit. Ceci ne peut sacqurir que par la sensibilisation et la formation. Ainsi, chacun, son niveau, doit tre inform de son rle dans la dmarche qualit et dans la satisfaction du client. Chacun doit avoir un but atteindre dans la construction du systme et/ou son fonctionnement. IV.1.3 Grer la qualit en tant que projet Entreprendre une dmarche visant lamlioration de vos performances et la certification est un travail de longue haleine (12 24 mois). Sur une longue dure et pour viter les drives et les retards, la progression de la dmarche doit tre matrise et mesure en permanence depuis son point de dpart (le diagnostique) jusqu' latteinte des objectifs fixs. Pour cela il est indispensable destimer les ressources engager, choisir lquipe, dfinir un planning prvisionnel et doter lentreprise dun double jeu dindicateurs :

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Chapitre III

Lun, limit dans le temps, suivra lavancement du projet ;

Lautre, permanent (mais qui voluera avec lenvironnement et les proccupations de lentreprise), permettra destimer la pertinence et lefficacit des actions mises en uvre dans divers domaines tels que : La politique de dveloppement ; Les rsultats financiers ; Les progrs des processus.

IV.1.4 Faire vivre le systme Lanalyse pertinente des rsultats permettra de piloter lentreprise sur la voie de la qualit et dentrer dans une boucle de progrs qui consiste manager les activits en quatre temps : La planification Lexcution La vrification des rsultats Lanalyse et la correction des drives ou dfauts Il est important de respecter ce droulement avant la planification de nouvelles actions, visant toujours lefficacit, leur excution, ... IV.2. Les tapes de la mise en place dun systme de management qualit IV.2.1 Diagnostic Il sagit dun audit qui permet de faire un bilan initial visant de situer lentreprise par rapport une dmarche qualit globale et par rapport la norme choisie pour une ventuelle certification. Le Diagnostic oriente toute la suite du projet.

Les prs 1. Commande du diagnostic : Dans un contexte Client/Fournisseur, toute requis (entres) activit se doit dtre contractualise par une commande. 2. Planning du diagnostic : Le planning permet de grer cette tape en terme de cots et de dlais, un planning doit tre tabli, prenant en compte toutes les ressources qui seront mobilises. 3. Documents existants : Lentreprise doit mettre la disposition de lauditeur tous les documents traduisant lexistant, tant techniques quadministratifs ou organisationnels. 4. Prparation du diagnostic : Lauditeur analyse les documents et adapte le Les rsultats (sorties) questionnaire lentreprise. 1. Rapport de diagnostic : Ce document reprsente un instantan de la situation actuelle de lentreprise certifier et ne comportera que des faits recueillis qui seront rputs vrifiables. 2. Engagement formalis de la Direction : La dcision de la Direction de poursuivre le projet est indispensable. Son accord formel est la condition pour la poursuite du projet. Il donne, de facto, quitus lauditeur pour Les mener ltape 1 de la dmarche. 1. Raliser le diagnostic ; 3. Analyser les points recueillis ; 4. Prsenter les conclusions en runion de clture ; 5. Rdiger le rapport de diagnostic et proposer, ventuellement en fonctions des accords entre lentreprise et lauditeur, des pistes damlioration ; 6. Diffuser le rapport. 1. Questionnaire dautovaluation. Tableau 2 : Phase de diagnostic

actions 2. Raliser la runion douverture ;

Outils

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Chapitre IV

IV.2.2 Formation du responsable qualit Cette tape permet de donner au Responsable Qualit les comptences ncessaires pour lui permettre de grer (y compris dlais et budget) et danimer le Projet de mise en uvre de la Qualit dans lentreprise. Les prs 1. Avoir dfini le poste de RQ : Cette dfinition devra prciser : requis (entres) a) Les relations hirarchiques et fonctionnelles que le RQ devra entretenir avec ses partenaires internes et externes ; b) Le contenu de la mission en terme de tches et de production ; c) Le niveau de dcision attach sa fonction. 2. Avoir dsign un Responsable Qualit : Le collaborateur pressenti doit satisfaire aux exigences du poste et possder les qualits humaines adaptes. Il doit tre rattach au directeur ou tre le directeur lui-mme pour tre crdible et efficace. Les rsultats (sorties) 1. Connaissance des normes : Comprendre et tre apte traduire les normes pour pouvoir constituer le rfrentiel qualit applicable lentreprise. 2. Connaissance de lentreprise : Avoir assimil la culture et les activits de lentreprise pour pouvoir les faire voluer vers une plus grande efficacit. 3. Comptences en matire de Gestion de Projets : a) Savoir inscrire le projet dans des limites budgtaires et de dlais ; b) Savoir dfinir les rles et les responsabilits de chacun des acteurs. 4. Comptences en techniques de communication : Avoir acquis une capacit couter, convaincre, communiquer, ngocier et animer des groupes de travail. 5. Connaissance des outils et de leurs fondements : fiches processus, manuel Les actions mener qualit, 1. Planifier la formation : Il sagit ici de planifier la formation de base ncessaire au Responsable Qualit pour initialiser la dmarche. Une autre formation, moins planifiable mais plus permanente rsultera dun transfert de comptence, dun compagnonnage avec dautres experts et dune capitalisation personnelle. 2. Raliser la formation : Elle peut tre assure en interne ou en externe.

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Chapitre IV

3. valuer la formation : Mesurer en permanence ladquation entre le niveau Outils atteint et les comptences ncessaires. 1. Fiche fonction Responsable Qualit. Tableau 3 : Phase formation responsable qualit IV.2.3 Dfinition des objectifs Cette tape a pour but de dfinir des objectifs cohrents avec la stratgie de l'entreprise et caractriss par un ou plusieurs indicateurs. Les prs 1. Diagnostic ralis : Il prcise les forces et les faiblesses de lEntreprise en requis (entres) matire de qualit, et les actions quelle doit entreprendre. 2. Responsable Qualit nomm Chef du Projet : prt assurer ses missions : a) Piloter le Projet Qualit ; b) Animer ; c) Conseiller et soutenir les Personnels ; d) Rendre compte la Direction. 1. Liste des Objectifs : Elle dtaille les objectifs proposs et les relie aux orientations de la Direction, aux conclusions de ltape Diagnostic, et au primtre du Projet. Ces objectifs doivent tre approuvs par la Direction, et comprhensibles par tous. Recueillir les orientations : Elles proviennent de plusieurs sources : stratgie de lEntreprise, demande de la Direction, rapport de Diagnostic, mais aussi du bon sens pratique, comme application de la qualit. 1. Hirarchiser et mettre en cohrence : a) Distinguer, selon leurs chances, les orientations moyen et long terme, lies la stratgie de lEntreprise, et les orientations court terme, souvent lies au choix des moyens. b) Vrifier que les orientations ne soient pas incompatibles et quelles respectent les contraintes ; le cas chant, faire trancher les difficults par la Direction.

Les rsultats (sorties) Les actions mener

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Chapitre IV

2. Reformuler ces orientations en objectifs : a) Produire la liste des objectifs ; b) Estimer les moyens ncessaires. 3. Faire valider ces objectifs : a) Prsenter les objectifs l'Encadrement et la Direction pour validation ou modification ; b) Prsenter ces objectifs lensemble du Personnel, souvent en accompagnement du Plan dAction ; c) Si des incomprhensions subsistent, expliquer, simplifier, etc. Tableau 4 : Phase dfinition des objectifs IV.2.4 Plan daction Cette tape a pour objet de mettre en place le Projet Qualit et de dfinir ses composantes, notamment lenchanement des tches, lidentification des ressources et le planning. Elle permet de matriser la dmarche Qualit comme tout projet. Le Responsable Qualit va construire ici loutil qui lui permettra de suivre efficacement le droulement du Projet dont il est responsable. Ce plan daction permettra de rduire les risques dchec comme le non respect des dlais, le dpassement de lenveloppe budgtaire, lessoufflement de la dmarche, la dmotivation des acteurs, etc. Les prs 1. 2. requis 3. (entres) Les 1. rsultats (sorties) rapport de diagnostic ralis. le RQ bien form les objectifs biens dfinie et approuvs par la Direction Dossier de suivi projet : Il contiendra: a) le planning prvisionnel b) le budget allou c) les ressources affectes par tape d) les indicateurs pertinents de suivi

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Chapitre IV

e) les supports de la communication Ce dossier tablit ainsi des relations contractuelles entre les diffrents acteurs. Il sera mis jour voire ractualis au fur et mesure de lavancement du Projet. les actions 1. Lister les contraintes : Lgales, contractuelles, financires 2. Raliser le plan daction en pensant quil faudra : mener a) grer des ressources ; b) motiver et assister les acteurs ; c) grer les risques ; d) estimer les charges ; e) respecter les dlais ; 3. Faire valider ce plan daction par la Direction : Cette validation marquera le dbut de la phase oprationnelle du Projet. 4. Communiquer le plan daction : ventuellement pendant la phase de Outils sensibilisation, en le reliant aux objectifs du projet. 1. Planning du projet Tableau 5 : Phase dlaboration du plan daction IV.2.5 Sensibilisation Cette tape a pour objectif de faire partager le projet par tous les acteurs et les faire adhrer naturellement aux principes de base pour pouvoir les mettre en uvre efficacement. Elle a pour enjeux lamlioration de la communication et la consolidation de la culture de lentreprise autour des concepts Qualit.

Les prs 1. Avoir dfini les objectifs. 2. Avoir arrt le Plan dAction. requis 3. Avoir bien identifi les acteurs, y compris les partenaires de lentreprise si (entres) ncessaire, et pris en compte la diversit de leur mtier. 4. Avoir dfini le plan de sensibilisation et le budget ncessaire : Le budget allou cette sensibilisation doit sinscrire dans le budget global du Projet.

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Chapitre IV

Les rsultats (sorties)

1. Une information : Cette information devra rappeler au minimum les enjeux, les objectifs, les moyens mis en uvre, lengagement de chacun et devra confirmer la volont de la Direction. 2. Une valuation : Elle doit permettre dapprcier limpact de linformation donne, en recueillant les diffrentes ractions (objections, questions, propositions, ) Organiser la sensibilisation : a) Planifier et prparer matriellement la communication. b) Avoir un discours adapt au public et des supports de communication attractifs. c) Exploiter les remarques et informer Tableau 6 : Phase de sensibilisation IV.2.6 Analyse et rdaction Cette tape est essentielle. De sa pertinence et de sa rigueur dpendra lefficacit du

Les mener

1.

actions

Systme de Management de la Qualit. Cette tape a pour objet didentifier et dfinir les principales activits de lentreprise, leur valeur ajoute, leurs liens, leurs tapes, les responsabilits, les moyens et outils utiliss, et de les reprsenter sous forme documentaire pour mieux les dcrire et analyser les amliorations potentielles.

Les prs 1. Les comptences ncessaires pour lanalyse et la rdaction sont identifies et requis runies. 2. Les informations ncessaires sont accessibles. (entres) 3. Les runions de travail sont planifies (au fur et mesure de lavancement Les rsultats (sorties) des besoins). 1. Ltape dbouche sur la description du Systme de Management de la Qualit qui sera appliqu. Elle prsente globalement Qui, Quoi, O, Quand, Comment et comporte notamment : a) Le Manuel Qualit ; b) Les processus et leurs interactions identifies ;

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Chapitre IV

c) Les procdures ; d) Les instructions (gammes et modes opratoires,) ; e) Les imprims utiles (formulaires vierges); f) Tout autre document ncessaire. 1. Identifier les processus et leurs interactions, les modliser en ralisant une cartographie des processus. 2. Mesurer les carts entre la situation actuelle et la situation attendue. 3. Mettre niveau le Systme de Management de la Qualit et sa documentation. 4. Rdiger la documentation finale : On sattachera ne produire que des documents ncessaires, utiles et applicables. Pour ce faire, il faut avoir dfini les rgles de prsentation, organisation, laboration, validation et mise jour Outils des documents. 1. Norme ISO 9001 Tableau 7 : Phase danalyse et de rdaction IV.2.7 Mise en oeuvre Cette tape consiste mettre en application, pour tout le Personnel, le Systme de Management de la Qualit initial, les corrections ncessaires, puis les volutions successives, mettant ainsi sous contrle les diffrents processus retenus par le projet. Les prs 1. Personnels sensibiliss : tous le Personnel prt mettre en service les requis (entres) Les rsultats (sorties) 2. 3. 1. 2. documents du Systme de Management de la Qualit. Planification Systme de Management de la Qualit dcrit Systme du Management de la Qualit en service. Les dispositions correspondantes sont en application : a) les activits et les processus sont matriss ; b) les interfaces entre service sont clarifies ; c) les clients, le personnel, la Direction ont une plus grande satisfaction. 3. Corrections ncessaires : La Mise en uvre peut faire apparatre certains manques ou dfauts du Systme de Management de la Qualit, non dcels lors de ltape Analyse et Rdaction . 1. Planifier la Mise en Oeuvre : prciser le Plan d'action pour cette tape.

Les actions mener

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Chapitre IV

Les actions mener

5. Etablir, valider, puis grer ce planning et ses volutions. 2. Ralisation mise en uvre. 3. Vrifier que les intervenants connaissent les enjeux de ltape, leur rle et les documents utiles. 4. Mettre en service les instructions concernes (Manuel qualit , Procdures , etc.) 5. Mettre la disposition de chacun les documents prvus et jour et vrifier leur bonne utilisation. 6. Valider la Mise en uvre. 7. Vrifier l'adaptation des mesures : absence de blocage, travail simplifi, responsabilits mieux dfinies, respect des rgles. 8. Grer les carts : Selon la taille du problme, et avec le personnel et fonctions concerns : a) Modifier les documents et/ou rgler sans dlai les questions pratiques qui se posent, ou bien. b) Prendre les mesures conservatoires, puis signaler une non-conformit au Responsable Qualit ; ce dernier veillera son traitement au cours de ltape Correction . Tableau 8 : Phase de mise en uvre du projet

IV.2.8 Audit interne Cest une activit permanente qui doit tre effectue des frquences adquates, et pralablement planifie par la Direction et le Responsable Qualit. Cette tape consiste : Vrifier que les documents utiliss sont en cohrence avec le rfrentiel ; Contrler leur mise en uvre par lensemble du personnel ; Evaluer les effets de la mise en uvre du systme sur les rsultats de lentreprise. 1. Un auditeur interne form aux techniques daudit.

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Chapitre IV

Les prs 2. Un planning des audits : La frquence des audits doit tre dfinie en requis (entres) fonction de la complexit des processus, la taille de lentreprise, la maturit du systme. 3. Les documents existants : Les documents du Systme de Management de la Qualit (Manuel Qualit, procdures et enregistrements qualit) mis jour doivent tre mis la disposition de lauditeur, sa demande. 4. Une formation relle de lensemble du personnel la qualit. 1. Rapport daudit et proposition de plan daction par rapport aux carts constats. 1. Dfinir le primtre auditer. 2. Elaborer un questionnaire daudit sur la base du questionnaire dautovaluation et de la norme. 3. Soumettre le rapport daudit la Direction et au Responsable Qualit 4. Enclencher lanalyse du rapport, valuer les carts et les actions ncessaires. Tableau 9 : Phase des audits internes IV.2.9 Audit blanc Cette tape permet de bnficier du jugement et des recommandations dun auditeur certificateur : Identifier les non-conformits majeures du systme ; Entraner le personnel de lentreprise un Audit tierce partie ; Valider le planning de la dmarche qualit en vue de la certification ; Confirmer le primtre de certification retenu ; Clarifier des incomprhensions de chapitres de la norme, non dtectes en Audit interne. Les prs 1. Un auditeur externe. 2. Un planning des audits. requis (entres) Les 1. Un rapport daudit complet sur lensemble du systme de management de la rsultats (sorties) 1. Faire raliser lAudit blanc par un Auditeur certifi. qualit

Les rsultats (sorties) Les actions mener

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Chapitre IV

Les actions mener

2. Communiquer sur les rsultats de lAudit blanc. 3. Relancer la dmarche vers lamlioration du SMQ. Tableau 10 : Phase des audits internes

IV.2.10 Correction Dans cette tape Le RQ traite la non-conformit et explore les pistes d'amlioration avec les Responsables oprationnels concerns.

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Chapitre IV

Les prs 1. Rfrentiel dune partie du Systme de Management de la Qualit. 2. Documents de non-conformits. requis (entres) Les 1. Mesures durgence : A prendre tout de suite, si la non-conformit peut avoir rsultats (sorties) des consquences nfastes. 2. Mesures correctives valides : a) Adaptations de l'organisation, des processus ; b) Mises jour des documents du Systme de Management de la Qualit ; Ces mesures doivent traiter la non-conformit initiale, sans provoquer de nouveau problme ; elles doivent tre approuves par le Responsable dsign. 3. Tableau de bord des non-conformits. 1. Prendre en compte la non-conformit a) Analyser le risque, caractriser le problme : type de non-conformit, gravit ; auteur, dates de rdaction et de rception b) Prendre immdiatement les mesures de sauvegarde ncessaires c) Accuser rception l'auteur et lui demander les complments utiles d) Agir sur les consquences de la non conformit (rparation ) 2. Prparer et valider les mesures correctives : a) Crer ou complter la Fiche de non-conformit ; b) Exposer le problme aux Responsables oprationnels concerns ; c) Veiller ce quils conoivent et valident les mesures correctives. Fermer la Fiche de non-conformit : Constater avec le Demandeur que la non-conformit a t supprime ; Complter alors la Fiche de non-conformit, puis la refermer ; Enregistrer, diffuser, archiver les modifications ventuelles du Systme de Management de la Qualit 4. Vers lamlioration continue : Si la non-conformit a une cause plus profonde, risquant de produire nouveau des non-conformits analogues : Outils proposer les amliorations ncessaires. 1. Fiche de non-conformit Tableau 11 : Phase de correction

Les actions mener

3. a) b) c)

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Chapitre IV

IV.2.11

Audit de certification Cette tape consiste obtenir, par laudit dun organisme certificateur , la

reconnaissance de lefficacit de la dmarche qualit mise en place pour les activits couvertes par le cadre de rfrence choisi. Les prs 1. Une mise en pratique dmontrable du systme qualit 1. Un rapport daudit interne, avec les actions de suivi menes leur terme, pour requis (entres) lensemble du rfrentiel. 2. Un plan de formation du personnel en cours de ralisation. 3. Des actions de correction du systme mises en uvre et la constatation des premiers effets. 4. Des comptes rendus de Revue de Direction attestant de la mesure de lefficacit du systme par la Direction elle-mme. 5. Une dmarche en cohrence avec les objectifs qualit fixs. 6. Avoir fait le choix dun primtre de certification. 7. Avoir slectionn sur appel doffre lorganisme certificateur. 8. Signature du contrat. 9. Dfinition du planning. 10. Avoir prpar un plan de communication auprs du personnel sur Les rsultats (sorties) Les actions mener lintervention de lauditeur. 1. Un rapport daudit de certification. 2. Lobtention du Certificat. 3. La communication, interne et externe, faire sur la certification. 1. Faire raliser laudit de certification par lorganisme de certification slectionn. 2. Communiquer sur les rsultats de laudit et fter lobtention du certificat. 3. Relancer la dmarche vers lamlioration du systme qualit, voire son largissement d'autres modles. Tableau 12 : Phase de laudit de certification

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Chapitre IV

IV.2.12

Evolution et progrs Cette tape a pour objet damliorer le fonctionnement de l'entreprise, pour une meilleure efficacit conomique et une satisfaction accre des Clients et autres parties prenantes: Direction, Personnels, Actionnaires, collectivit Les prs 1. Systme de communication garantissant une circulation double sens de requis (entres) linformation. 2. Ensemble d'indicateurs couvrant tous les Processus au sein du primtre du Projet. 2. Systme oprationnel d'Audit interne et de Revue de Direction

. Systme de traitement des non-conformits, y compris la dcision d'actions correctives. 3. Systme souple et efficace de modification des documents en service. 4. Des actions d'amlioration effectues, dont la ralisation et l'efficacit sont vrifies et valides 5. Des actions dcides et planifies, qui seront ralises ultrieurement. Parmi les actions possibles : 1. Provoquer et analyser les rclamations et les remarques des clients ; 2. Analyser les non-conformits ; 3. Lancer des runions pour dclencher des Actions Prventives ; 4. Valider continuellement lexcution et lefficacit des actions correctives et prventives ; 5. Favoriser la prise d'initiatives personnelles, et les grer ; 6. Anticiper les nouveaux besoins des Clients (prospective) ; 7. Connatre les innovations et pratiques performantes (veille technologique) ; 8. Adapter en permanence le Systme de Management de la Qualit aux objectifs et la ralit ; 9. Adapter ds que ncessaire les circuits d'laboration et de modification des documents ; 10. Analyser les besoins futurs de qualification des Personnels et raliser les formations ncessaires ;

Les rsultats (sorties) Les actions mener

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Chapitre IV

Outils

11. Analyser lefficacit des processus et ragir en consquence. 1. Runions priodiques d'Equipes ; 2. Questionnaire autovaluation ; 3. Les indicateurs et tableaux de bord. Tableau 13 : Phase damlioration continue

En sappuyant sur cette dmarche, la norme ISO 9001 version 2000 rende le systme de management de la qualit plus utile pour le dveloppement des entreprises. Elle permet dobtenir des rsultats, une performance grce une bonne utilisation de la ressource humaine au sens noble du terme. Cette dcision est stratgique pour lentreprise car, si elle permet de samliorer au quotidien, elle gnre aussi un investissement en temps et en cot, il convient donc de savoir quelle est lattitude idale adopter pour russir le dveloppement de lentreprise.

Partie III : Description du travail ralis

Dans cette partie nous dcrivons le systme de management de la qualit de laroport FES SAISS, sa mise en place ainsi que notre apport pour la russite de cette dmarche.

CHAPITRE V : PRESENTATION DU PROJET DE MISE EN PLACE DUN SMQ A LAEROPORT FES_SAISS

Dans le but de son dveloppement laroport FES_SAISS sest engag mettre en place dun systme de management de qualit qui couvre les activits : Des entits dexploitation aroportuaire ; De la navigation arienne ; De la maintenance ; De la sret et la scurit ; De lentit administrative et financire. La mise en place dun tel systme permettra de rpondre aux exigences de la norme ISO 9001 Version 2000 et aux attentes des clients de laroport. V.1 Elaboration de la politique qualit La politique qualit de laroport Fs Saiss est tablie selon le rfrentiel ISO 9001 pour fournir les axes dorientation de laroport vers lamlioration continue de son systme qualit. Elle est ralise par le Directeur de laroport et sapplique lensemble de ses activits (Annexe 2). Les principaux axes directeurs de la politique qualit sont : Optimiser les ressources humaines et matrielles de laroport afin de garantir un niveau de sret et scurit conforme aux normes et standards en vigueur ; Garantir un niveau de satisfaction en perptuelle progression vis vis des clients et prestataires de services par un personnel qualifi ; Maintenir une amlioration continue de la qualit de service en vue daboutir aux objectifs de la qualit escompts. 53

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Chapitre V

Par ailleurs, les objectifs du systme de management de la qualit de laroport Fs Saiss conformment sa politique sont : Exprimer les besoins de laroport vis vis de son activit et de ses clients en terme de politique Qualit, et sassurer que celle-ci est applique travers des objectifs Qualit ; Dfinir et grer les processus indispensables la garantie de la conformit des services aux exigences des clients ; Assurer que le personnel reoit les directives, support et ressources ncessaires lefficacit de son travail ; Contrler la livraison des produits et services de faon assurer la satisfaction du client ; Contrler la performance et identifier les actions de progrs ; Apporter les garanties ncessaires quant la conformit du service rendu par rapport aux engagements pris et ainsi donner confiance aux clients ; Travailler en interne suivant une mthodologie valide et approuve par lensemble du personnel. V.2 Identification des processus Suivant les principes du management de la qualit, en particulier lapproche processus, laroport Fs Saiss a pu identifier dix processus qualit groupant lensemble de ses activits.

P ce s d la ro o F s S iss ro ssu e p rt a

PS.0 PS.1 PS.2 PS.3 PS.4 PS.5 PS.6 PS.7 PS.8 PS.9

Management Dynamique Qualit Traitement Passagers Usagers Navigation Arienne Gestion des Concessionnaires Sret Scurit Achats Maintenance Ressources Humaines

Tableau 14 : Processus de laroport FES SAISS

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Chapitre V

La rpartition de ces processus suivant les tches et les activits de chaque service aide la dtermination des interfaces entre eux (points critiques de dysfonctionnement), ce qui facilite par suite la transmission de la voix du client sans la dformer. Dautre part, chaque processus qualit de laroport est attribu lune des familles des processus dj cits dans le deuxime chapitre.

Types de processus Management

Processus PS. Management PS. Dynamique Qualit

Services

Direction de laroport

PS. Gestion des Concessionnaire Administratif et financier PS. Traitement Passagers Usagers Ralisation PS. Sret PS. Navigation Arienne Navigation Arienne PS. Scurit PS. Maintenance Support PS. Achat Administratif et Financier PS. Ressources Humaines Technique Infrastructures et Btiments Sret Exploitation

Tableau 15 : Identification des processus La cartographie actuelle des processus a t ralise ds le dbut du projet, par le comit de qualit avec les conseils dun cabinet dexperts. Elle clarifie la rpartition des processus : 2 processus de management, 4 processus de ralisation et 4 processus supports. (Annexe 3).

V.3

Elaboration des procdures de gestion du SMQ

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Chapitre V

V.3.1

Procdure matrise des documents Cette procdure a pour objet de dfinir les rgles relatives llaboration et la gestion

des documents du systme de management de la qualit. Elle permet la matrise des documents au niveau de leur cration, diffusion, modification, archivage et abrogation. V.3.2 Procdure matrise des enregistrements Cette procdure a pour objet de dfinir les rgles de gestion des enregistrements relatifs la qualit en terme didentification, de collecte, de classement, dindexation, darchivage et dlimination. V.3.3 Procdure actions correctives et prventives Cette procdure dcrit les moyens, les tapes et les responsabilits permettant de grer les actions correctives et prventives (AC/AP) en matrisant les non-conformits repres. Elle doit permettre de ragir aux dysfonctionnements dcels ou potentiels. Elle est lun des outils intgrs du processus Dynamique qualit. V.3.4 Procdure traitement des anomalies La prsente procdure a pour objet de dcrire les dispositions adoptes pour le traitement des anomalies constates sur les prestations aroportuaires de lONDA. V.3.5 Procdure traitement des rclamations des clients Cette procdure consiste dfinir la dmarche suivre pour un traitement rapide des rclamations clients. Les rclamations clients, peuvent, aprs analyse des causes, faire lobjet dune fiche daction corrective (AC).

V.3.6

Procdure audit interne La procdure dcrit les dispositions adoptes pour la planification, la ralisation et le

suivi des actions des audits internes. V.4 Construction du systme documentaire En respectant les exigences de la norme ISO 9001 versions 2000 concernant la documentation, le systme qualit de laroport FES_SAIS est articul sur les documents suivants : Le manuel Qualit : un document principal de description du systme de gestion de la qualit. Lobjet de ce document est de dcrire la politique qualit de lorganisme, et le systme mis en uvre pour assurer la qualit des prestations. Il a comme objectif de permettre lensemble du personnel de laroport davoir une vue complte de lorganisation qualit afin den assurer une application optimale. Les manuels des processus : il sagit des manuels dcrivant les procdures de mangement, de traitement passagers et usagers, de navigation arienne, de la sret et de la scurit, de la maintenance, de la gestion des concessionnaires, de lachat et des ressources humaines. Chaque manuel est dcompos comme suit : Les fiches procdures : dfinissant les modalits de fonctionnement relatives aux diffrentes tches excutes. Ltendue et le niveau de dtail de ces procdures sont adapts la complexit des tches concernes, aux mthodes utilises et au niveau de comptence et de formation des personnes responsables de lexcution de ces tches. Ces procdures sont Figure 2Cartographie des processus identifies par un titre, rfrence, responsabilit et des logigrammes rcapitulatifs. La fiche didentit processus (FIP) : cest une fiche donnant toute les informations concernant le processus. La cartographie : La mise en place dune approche par processus commence par llaboration de la cartographie des processus de lorganisme.

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Chapitre V

Cette cartographie, ainsi ralise nest pas une exigence de la norme. Cependant il est vident quelle facilite la prsentation des processus de lorganisme. Il sagit dans ce cas de vrifier quelle permet, lors de sa lecture, de bien identifier les interfaces. La fiche des actions correctives et prventives :En raison de bien mener une amlioration continue de chaque processus, la fiche des actions correctives et prventives est tablie pour le suivi des constats relevs lors dun audit, ou suite une analyse dun indicateur, rclamation client, enqute ou autres. Listes des documents internes et externes. V.5 Planification des audits Pour assurer l'avancement du SMQ de laroport Fs Saiss, des runions appeles audits sont planifies rgulirement. On en distingue deux types: les audits internes et les audits blanc. Les audits internes : planifis en interne et runissent tous les pilotes processus du SMQ afin de : V.6 Faire le point sur ce qui a t ralis pour le SMQ ; Prsenter les ralisations en cours ; Dbattre sur les travaux, les tudes ou les analyses proposes ; Mettre jour les documents du SMQ. Mesure de performance Lun des exigences de la norme ISO 9001, est de se fixer des objectifs et de mettre en place des actions pour les atteindre, dans un esprit d'amlioration continue. Ainsi, pour se positionner par rapport ses engagements, il faut dfinir des critres d'valuation de la performance, que l'on appelle des indicateurs de performance. Ils fournissent des informations sur les efforts accomplis par la direction pour influencer la performance de gestion de laroport.

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Chapitre V

Ces indicateurs cls doivent permettre de : se situer par rapport un objectif ; corriger les carts ; mettre en place les projets damlioration continue.

Conclusion Il est bien vident que dans le cadre dun stage, il tait physiquement impossible de couvrir toutes les phases dun tel projet. Il fut donc clairement dtermin, durant la premire semaine de notre stage quelle serait la porte de celui-ci. Nous avons tout dabord commenc par une phase danalyse et dtude de lexistant. Nous avons ainsi pass assez de temps lire la documentation existante, en parallle nous avons assist aux audits internes, pour enfin relever les carts par rapport aux exigences de la norme.

CHAPITRE VI: ETAT DAVANCEMENT DU PROJET DE MISE EN PLACE DUN SMQ A LAEROPORT FES SAISS

Notre stage sinscrit dans le cadre de mise en place dun systme de management qualit, il nous parat important de consacrer une partie de ce rapport la description de ltat davancement du SMQ afin de prsenter ce qui a t dj fait et ce quil reste faire ; cela permettra de mieux comprendre notre propre travail par la suite. VI.1 Faire le point sur la politique actuelle de laroport La politique qualit doit traduire les attentes et besoins des clients que l'entreprise dsire satisfaire et amliorer d'une manire continue. Elle rsulte de l'coute clients, de la stratgie de l'entreprise des ressources et moyens qu'elle peut et souhaite y consacrer. Bien dfinie, bien formule, bien diffuse, bien comprise en interne, elle doit permettre d'orienter les actions, les rflexions de chaque salari de l'entreprise. Elle est le guide ligne de l'entreprise qui permette chacun d'tre orient favorablement, dans un sens commun tous et partag dans le choix de ses actes. En faisant le point sur les aspects de la politique de qualit au sein de laroport FES SAISS (Annexe 2), nous avons pu relever les constats suivants : Responsabilit de la Direction / Politique qualit Une dclaration de politique gnrale en matire de qualit existe La politique qualit est dfinie en terme d'objectifs Les objectifs qualit sont dfinis par rapport aux axes prioritaires de l'entreprise Responsabilit de la Direction / Politique qualit EE EE EV NE EV NE

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Chapitre V

Les objectifs qualit rpondent aux attentes et besoins des clients Une dclaration de la Direction existe sur ses engagements, ses objectifs et sa politique de l'entreprise La politique qualit est diffuse chaque personne de l'entreprise La Direction s'assure de la comprhension de la politique qualit par le personnel La Direction s'assure que la politique qualit est mise en oeuvre La Direction s'assure de l'avancement des actions qualit tous les niveaux de l'entreprise

Tableau 16 : Mise au point de la politique qualit EE : Existe et est crit, EV : Existe de faon verbale, NE : Nexiste pas VI.2 Etat davancement des tapes de la mise en place du SMQ de Laroport FES-

SAISS VI.2.1 Diagnostic La premire phase, fin 2005, a consist la ralisation dun audit externe de diagnostic (Performance Qualit) qui a permis de mesurer la pertinence de laction, de mesurer lcart entre lactivit ralise et le rfrentiel ISO 9001, dvaluer le temps de mise en place de la dmarche et de dfinir une politique de mobilisation de lensemble des acteurs. Le diagnostic a t ralis travers des questionnaires dautovaluation. Raliser le diagnostic lors de cette tape se prsentent comme suit : Raliser le diagnostic Raliser la runion douverture Raliser les entretiens Analyser les points recueillis Prsenter les conclusions en runion de clture Diffuser le rapport

VI.2.2

Formation du responsable qualit Une fois le responsable qualit de laroport Fs-Saiss a t dsign, un plan de

formation de ce dernier a t labor afin de lui procurer des comptences en gestion de projet et matrise de la norme ISO 9001 Version 2000. Ces formations ont t ralises suivant le planning ci-dessous : Formation La qualit et les enjeux de l'entreprise Les mthodologies et les outils de la qualit Mthodologie de rsolution de problmes de la mesure l'amlioration La norme ISO 9001 et les principes du Management de la Qualit La certification ISO L'approche processus La pratique de l'Audit Qualit le systme documentaire Tableau 17 : Mise au point sur le plan de formation du RQ VI.2.3 Dfinition des objectifs Thmes Les concepts de la qualit, la politique qualit Le management de la Qualit Histogrammes

La formation dont a bnfici le responsable qualit lui a t dune grande utilit dans llaboration des objectifs du SMQ dune manire bien dfinie. Les objectifs dont sest fixs laroport Fs Saiss peuvent se rsumer comme suit : Exprimer les besoins de LA/P FES - SAISS vis vis de son activit et de ses clients en terme de politique Qualit, et sassurer que celle-ci est applique travers des objectifs Qualit ; Dfinir et grer les processus indispensables la garantie de la conformit des services aux exigences des clients ;

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Chapitre VII

Assurer que le personnel reoit les directives, les supports et les ressources ncessaires lefficacit de son travail ; Contrler la livraison des produits et services de faon assurer la satisfaction du client ; Contrler la performance et identifier les actions de progrs ; Apporter les garanties ncessaires quant la conformit du service rendu par rapport aux engagements pris et ainsi donner confiance aux clients ; Travailler en interne suivant une mthodologie valide et approuve par lensemble du personnel. VI.2.4 Plan daction Le diagnostic ralis a situ le profil de l'aroport vis vis des exigences normatives et son aptitude satisfaire le client et s'amliorer. Il a constitue, en plus des objectifs gnraux de la direction, une rfrence intressante pour laborer un plan d'action dans lequel est dfinit les stratgies de la dmarche. VI.2.5 Sensibilisation La dmarche sest poursuivie, par une sensibilisation / formation du personnel dans le but d'assigner une responsabilit qualit chaque membre du personnel, de sensibiliser sur l'importance satisfaire le client et surtout de donner du sens cette inscription qualitative dans le travail au quotidien. Une responsabilit donc spontane. Dans ce cadre plusieurs actions ont t planifies : Tables rondes, animation de groupes de projet ou progrs Runions d'informations ponctuelles et rgulires Entretien individuel ou collectif des cadres VI.2.6 Analyse et rdaction Cette tape a consist en llaboration du manuel de qualit, la dfinition des processus et leurs interactions, les procdures et les enregistrements ncessaires.

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Chapitre VII

VI.2.6.1Manuel qualit Un tel manuel est labor par le responsable qualit et approuv par la direction, il est limage crite de lentreprise ; en effet sa rdaction doit permettre : de mieux dfinir lorganisation, les moyens et les mthodes utilises ; De lever les ambiguts ; Dapporter la connaissance suffisante du systme qualit ; De donner la confiance dans la conformit au rfrentiel qualit.

Ainsi pour rvler les carts, nous avons labor le tableau suivant :

Exigence de la norme Primtre dapplication du SMQ Rfrence Date Emission Canevas Evolution (Modification apporte) Rdaction Validation Organisation Organigramme Gestion Manuel Qualit Engagement de la Direction Gestion du systme documentaire Description des Processus management Processus de Ralisation processus Processus de support Matrice des interactions en processus Ralisation des prestations Moyens de communication interne et externe Matrise des documents externaliss

Niveau de Respect Respecte Respecte Respecte Non mentionne Respecte Non valid par la direction Non dcrit Respecte Respecte Respecte Respecte Respecte Respecte Non dfinie Respecte Respect Non mentionne

Tableau 18 : Rvision du manuel qualit

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Chapitre VII

VI.2.6.2

Processus et leurs interactions La modlisation des processus de laroport est ralise par la mthode de

logigramme descriptif. Celle-ci permet davoir une vision globale de lorganisme. Llaboration dune telle cartographie est ralise par VISIO. Suite lanalyse de la cartographie nous avons pu relever les constats suivants : Action Rsultas attendu Taux de satisfaction Vision claire de la structure du Intgrer sous forme de schma les processus du management qualit systme de management, des macro processus et des processus d'entreprise qu'ils contiennent. Satisfait

dfinir les macro processus ou groupements de processus du systme de management d'entreprise Dfinir les interactions entre les processus Dterminer les entres sorties du systme de management

Vue d'ensemble et accs aux macro processus ou groupements de processus du systme de management. Identification des interactions entre les 3 macro processus. Reprsentation claire des entres du systme et ce qui est ralis. Moyennement satisfait Satisfait

Satisfait

Tableau 19 : Rvision de la cartographie des processus VI.2.6.3 Rdaction des procdures Dans cette tape les procdures ont t labores par les pilotes des processus, Le tableau ci dessous rsume les diffrents constats rvls :

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Chapitre VII

Exigence de la norme Primtre dapplication de la procdure Canevas Objet Domaine dapplication Version Rfrence Validation Diffusion Archivage Evolution Organisation Finalit Responsabilit Dfinitions Logigrammes Document de rfrence Entres et Sorties Procdure de gestion de procdure

Niveau de Respect Respect Respect Respect Non mentionne Respect Respecte Respecte Non respect Planifi Respect Respect Respect Respect Respect Respect Nexiste pas

Tableau 20 : Rvision des fiches procdures VI.2.6.4 Gestion des enregistrements Les enregistrements sont tablis de faon ce quils permettent de sassurer que lon a bien fait comme prvu .en effet ils doivent rester lisibles, facile identifier et accessible. Pour ce faire le responsable qualit a tabli une procdure qui assure lidentification, le stockage, la dure de conservation et llimination de ces enregistrements.

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Chapitre VII

Le tableau suivant nous renseigne sur les carts qui peuvent exister par rapport la norme : Exigences Procdure de gestion des enregistrements Action Existence Etablissement conservation Lisibilit Accessibilit Elimination Oui /non Oui Oui Oui Oui Oui Oui

Gestion des enregistrements

Tableau 21 : Rvision des enregistrements VI.2.7 Audit interne La planification des audits est organise de faon ce que le systme de management qualit soit examin dune manire continue et rgulire. Pour ce faire le responsable qualit a prpar un planning mensuel pour couvrir lensemble de ce systme. Suite chaque audit, le responsable qualit rdige un rapport, qui comporte toutes les remarques et les non conformits constates par lauditeur lors de laudit interne.

CHAPITRE

VII :

REALISATION

DES

TACHES

PLANIFIEES ET PRESENTATION DES RESULTATS

Les grandes lignes de la ralisation de notre projet se lisent comme suit : Finalisation du systme documentaire ; Assistance du responsable qualit dans ses missions ; Participation aux audits internes ; Participation la revue des processus et suivi des actions correctives et prventives. Pour raliser ces objectifs nous avons dfini un planning prvisionnel ds le dbut de notre stage. Ce planning sous forme de diagramme de GANTT nous a permis de prvoir suffisamment lavance les tches planifier ou faire. (ANNEXE 4). VII.1 Finalisation des documents Aprs avoir analyser ltat initial des documents, notre intervention pour la finalisation du systme documentaire le laroport tait sur plusieurs niveaux, savoir : lorganisation, la correction et ladaptation la ralit de laroport.. Alors ds nos premiers jours de stage, nous avons entam cette tape primordiale la dmarche de la mise en place dun systme de management de la qualit dans laroport Fs Saiss laide des pilotes processus et suite aux constats daudits. En raison dactualisation, nous avons chang la forme de ces documents chaque fois quil tait ncessaire, pour retenir enfin la forme suivante : Un manuel qualit Un manuel organisationnel

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Chapitre VII

Dix processus

VII.1.1 Manuel qualit


En terme de spcification du systme de management de la qualit de laroport, nous avons structur le manuel qualit sous la forme suivante: Prsentation de lONDA Prsentation de laroport Fs Saiss Les domaines dapplication du systme de management de la qualit Description de ce systme en terme des exigences de la norme Spcification de la responsabilit de Direction Management de ressources Aperu des processus de ralisation de service Techniques de mesure, danalyse et damlioration

Pour assurer la cohrence entre le manuel qualit et les autres documents du systme de management de la qualit, le manuel qualit contient des rfrences lis aux : objectifs Qualit. procdures exiges par la norme ISO 9001-2000. processus et procdures oprationnelles. enregistrements Qualit.

Enfin, vu limportance de la prcision des interactions entre les processus, nous avons procd llaboration dune matrice des interactions processus partir le lanalyse des lments dentre et de sortie de chaque processus. Cette matrice figure prsent dans le manuel qualit. (Annexe5)

VII.1.2 Manuel organisationnel


En terme de gestion des ressources humaines, le manuel organisationnel comprend un organigramme dtaill de laroport Fs Saiss suivi des fiches de fonction structures suivant les services et dcrivant chaque poste de la manire suivante :

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Chapitre VII

Le poste Le code du poste

Lintrim Les missions Les tches Les comptences acquises

VII.1.3 Processus
Pour chaque processus de laroport nous avons consacr un document propre lutilisation interne du service concern. Ce document appel processus (exemple : processus navigation arienne) contient la fois : La politique qualit de laroport Fs Saiss La cartographie des processus La fiche didentit processus FIP Les procdures oprationnelles du processus suivies de leurs logigrammes La liste des documents internes La liste des documents externes La liste des enregistrements La fiche des actions correctives et prventives du processus

VII.1.3.1 La fiche didentit de processus La fiche didentit processus (FIP) comme son nom lindique, permet lidentification du processus en mettant le point sur :

Le nom du processus : chaque processus est identifi par un nom qui est court

mais vocateur afin que tous les acteurs de laroport reconnaissent instantanment de quelle activit il sagit.

Le pilote du processus : il sagit dindiquer quelle personne est responsable du

bon fonctionnement du processus. Ce pilote processus que certains appellent propritaire processus doit tre un manager dassez haut niveau afin quil ait suffisamment du poids pour assurer le bon fonctionnement du processus. Les pilotes processus de laroport Fs Saiss sont alors les chefs de service concerns.

La finalit du processus: il sagit dcrire en une ou deux phrase la raison dtre

du processus et la valeur ajoute quil apporte au client.

Les processus en interaction : il sagit de citer tous les processus en interaction Les ressources humaines du processus : ce sont les personnes en deuxime

soit en aval ou en amont du processus.

degr de rsistibilit du processus, appel pilote oprationnels du processus. Ils sont identifis nommment par leur fonctions (directeur, chefs de section..)

Les ressources matrielles : il sagit de citer les moyens matriels en disposition Les entres et sorties du processus : il sagit de lister les donnes dentre du

du fonctionnement du processus.

processus, leurs processus sources ou dorigine, les donnes de sortie du processus et leurs processus cible ou destinataire.

Les documents internes, externes et les enregistrements du processus : les Les indicateurs de performance : les indicateurs utiliss pour mesurer la

listes de ces documents.

performance du processus. Ils doivent tre pertinents par rapport la finalit du processus. Nous donnons comme exemple de cette fiche, la fiche didentit du processus dynamique qualit.

Fiche didentit processus


Nom processus Type processus Pilote processus Finalit processus Dynamique qualit management Responsable qualit Assurer le suivi, le bon fonctionnement et lamlioration des processus du SMQ. Surveiller le niveau de perception des prestations aroportuaires par les interaction clients et leurs attentes et agir pour amliorer leur satisfaction. Tous les processus

Ressources Humaines Directeur de laroport Responsable qualit Equipe dauditeurs qualit interne

Ressources Matrielles Fournitures bureautiques Site Intranet Boite suggestions Budget enqute satisfaction clients Donnes dentres Processus Processus Donnes de sorties sources cibles Plans dactions & ACP Demandes dActions Indicateurs Processus Tous les processus Correctives & Tous les processus PV des revues des Prventives Processus processus Synthse des rsultats management Rsultats denqute et Clients du SMQ rclamations Rponse aux clients Documents internes Documents externes enregistrements Manuel qualit. Procdure matrise des Planning des audits. documents. Rapports des travaux des La liste des documents internes. Procdure matrise des Groupes de Travail. La liste des documents externes enregistrements. Rapport daudit. La liste des enregistrements Procdure traitement des Tableau de suivi des ACP. anomalies. Fiches dACP. Procdure audit qualit interne. Fiches rclamations clients. Procdure traitement des Synthse enqute rclamations clients satisfaction clients. Procdure ACP Mode de surveillance indicateurs Taux de respect du planning daudit= Nombre Audit planifi ralis/ Nombre planifi chu. Revues Taux de respect des dlais des AC/AP=Nombre dACP avec respect du dlai / Nombre dACP Indicateurs chu Dlai moyen de traitement des rclamations Vrifi par : Approuv par :

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Chapitre VII

VII.1.3.2 Les procdures Les procdures du systme de management de la qualit de laroport Fs Saiss sont reprsentes laide des fiches procdures contenant les champs suivants :

But de la procdure : il sagit de prciser lobjectif des tches dcrites par la procdure. Domaine dapplication : cest le champs dapplication de la procdure, quil soit un lieu, un service ou un document. Responsabilits : il sagit de dfinir les services ou les personnes responsables sur la ralisation de la procdure. Dfinitions : il sagit de dfinir les mots techniques ou bien justes les abrviations cites dans la procdure. Logigrammes : des schmas rcapitulatifs de la procdure. Les symboles utiliss dans ces reprsentations sont comme suite :

Dbut/Fin Activit, traitement, excution. Rfrence une autre procdure. Dcision, choix.

Tableau 22 : symboles du logigramme Hors les champs dfinis ci-dessus, la procdure contient si ncessaire une autre partie explicative et dveloppante des tches de la procdure. Dans le tableau suivant nous citons les procdures du systme de management de la qualit de laroport suivant leurs processus.

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Chapitre VII

Processus Processus management

Procdures

1. Matrise des documents du systme qualit 2. Matrise des enregistrements Processus dynamique qualit 3. Actions correctives et prventives 4. Traitement des anomalies 5. Traitement des rclamations clients 6. Audit interne 1. Gestion des chariots 2. Comptoir information 3. Antenne mdical 4. Traitement VIP au niveau salle service Processus traitement passagers usagers particulier arrive/dpart 5. Traitement des plerins 6. vacuation durgence en cas de sinistre 7. Coordination 8. Traitement Pax ARR/DEP/TRANSIT 1. Contrle de la circulation arienne 2. Coordination avec TWR 3. Bureau dinformation aronautique Processus navigation arienne 4. Gestion des aires cotes piste 5. Notification des vnements lis la gestion du trafic arien. 6. Lutte contre le pril aviaire Processus gestion des concessionnaires Processus sret 1. Gestion des concessionnaires 1. Gestion des permis daccs 1. Alerte ou urgence 2. Accident effectif Processus scurit 3. Feu de btiment 4. Alerte la bombe bord dun Aronef 5. Alerte la bombe dans un btiment Processus achats Processus maintenance Processus ressources humaines 1. Achats 1. Maintenance prventive 2. Maintenance curative 1. Formation

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Chapitre VII

Tableau 23 : Liste des procdures du SMQ de laroport FES_SAISS Nous prenons comme exemple dune procdure du systme de management de la qualit de laroport la procdure Gestion des aires ct piste du processus navigation arienne.

Procdure
Procdure : gestion des aires ct piste Processus : navigation arienne

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Chapitre VII

I - BUT La prsente procdure a pour objet de dfinir les consignes et les rgles observer sur les aires cot piste. II CHAMP DAPPLICATION Les aires ct piste III- DEFINITION

Aires ct piste : Aires de trafic et aires de stationnement du matriel roulant RAM QCP Aire de trafic : Qualification de conduite piste : Partie dun arodrome utiliser pendant lembarquement ou le

dbarquement des passagers, lavitaillement ou la reprise du carburant, le chargement ou le dchargement de la poste ou du fret. VI RESPONSABILITES GENERALE Le Contrleur ou Agent de bureau de piste est charg de lapplication de la prsente procdure.

Edition Rvision Rdig par Nom et visa DATE Motifs de la modification Vrifi par Approuv par

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Chapitre VII

TRAVAUX DE REPARATION, DENTRETIEN ET DE MAINTENANCES SUR LAIRE DE MVT Donnes Dentre Donnes De sortie

ETAPES Services concerns

Responsabilit

Direction

I M

I M P T N

Demande de travaux

Si Non

BDP

Si Oui

T Excution travaux en CDN avec TWR


FEZ_3_D_002/00

Diffusion de NOTAM ATC BP ATC TWR et services intervenant

Demande de diffusion de NOTAM Message NOTAM Enregistreur

N : Section Navigation / P : permanence / M : lectricit / I : infrastructure et btiment / BDP : bureau de piste / NOTAM : Avis aux navigateurs T : Section lectronique/informatique

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Chapitre VII

FEZ_3_P_002/00 : Procdure de coordination avec la tour de contrle

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Chapitre VII

VII.1.3.3 Les listes des documents internes/externes et enregistrements Pour rpondre aux exigences de la norme vu la matrise des documents et la matrise des enregistrements, nous avons contribu lactualisation des listes des documents internes et externes et les listes des enregistrements pour tous les processus. Ces listes ont t dresses sous forme des tableaux contenant les informations suivantes : Titre du document Nature Codification Lien de stockage Dure de conservation Responsable de llimination

VII.1.4 La fiche des actions correctives et prventives


En raison de bien mener une amlioration continue de chaque processus, la fiche des actions correctives et prventives est tablie pour le suivi des constats suite un audit, supervision dactivit, indicateur, rclamation client, enqute ou autres. Cette fiche existe dans chaque processus et adapte ces codifications. Ci-aprs une fiche ACP.

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Chapitre VII

Fiche ACP
Action Corrective 1 N A. C. P: .. Date de cration : .. Suite Constat daudit n : ..du : . Supervision dactivits Action prventive Ouverte par : . Rclamation client (verbale) Enqute

Indicateur Autres 2 Description du constat. . Qualification du risque pour le client : / Concerns : .. 3 Recherche des causes Date et visa : ... 4 Solution choisie responsable dlai Rsultat(s) attendu (s) : date et visa .. Responsable :

5 Mise en uvre de la solution Mise en uvre le : Vrifie le :. ...

Rsultats observs . ... ... Conforme : OUI NON Dclenchement nouvelle action corrective N

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Chapitre VII

VII.2 Ralisation des audits internes Laudit interne est un outil dvaluation des processus et damlioration du systme de management de la qualit. Ds nos premiers jours laroport Fs Saiss, nous avons assist le Responsable qualit dans la ralisation des audits internes pour tous les processus sous les critres suivants: Lensemble des donnes qui figure dans la FIP Les procdures Les indicateurs Les exigences utilises comme rfrence.

Les rsultats de lvaluation des processus suivant ces critres taient enregistrs sur les fiches dactions correctives et prventives pour en sortir par la suite un rapport daudit. Ces constatations indiquent soit la conformit soit la non-conformit avec les critres daudit, ou encore les perspectives damlioration. Les principaux objectifs des audits internes raliss pour le SMQ de laroport sont : Evaluer laptitude du Systme de Management de la Qualit assurer la conformit aux exigences Qualit prises en charge (exigences des clients et de rglementations) Vrifier que le Systme de Management de la Qualit est connu, compris et appliqu par le personnel Evaluation les carts ventuels du Systme de Management de la Qualit par rapport aux critres daudit. Dtecter les points sensibles et les pistes damlioration possibles pour les processus audits. Vrifier que laroport se donne les moyens de raliser ses objectifs Qualit Vrifier que le Systme de Management de la Qualit samliore

Les tapes principales dun audit interne : Planification des audits internes Prparation de laudit

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Chapitre VII

Synthse de laudit : fiche dACP Suivi des constats daudit : plan daction

En terme dexprience, lassistance aux audits internes nous a permet dacqurir plusieurs qualit : savoir prparer, mener et documenter un audit selon les exigences de la norme ISO 9001 version 2000. VII.3 Elaboration des indicateurs de performance Pour conduire lamlioration continue du SMQ de laroport, lidentification des indicateurs de performance tait ncessaire. Chaque processus dispose des indicateurs qui permettent de reflter son tat davancement et par suite ltat davancement du systme de management de la qualit. Pour pouvoir juger cet tat, les pilotes processus fixent dabord un objectif et commencent la mesure suivant la frquence de lindicateur (mensuelle ; trimestrielle ; annuelle), par suite, ils analysent les rsultats pour dgager un plan daction. Notre intervention cette phase de la mise en place du systme de management de la qualit tait au niveau de llaboration des tableaux de mesure des indicateurs et la mthode danalyse des rsultats. Le tableau de bord suivant explicite les indicateurs de performance du SMQ de laroport Fs Saiss.

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Chapitre VII

Rapport de projet de fin dtude TABLEAU DE BORD

Chapitre VII

Axe de la PQ 1&2&3 3 3 2 2 1 2 2 2

Processus PS0 PS1 PS2 Management Dynamique Qualit Traitement passagers & usagers Navigation arienne Gestion des concessionnair es sret Scurit Achats

indicateurs Taux d'atteinte des objectifs Taux de respect du planning d'audits Taux de respect des dlais des AC/AP Dlai de traitement des vols arr/dep Nombre de rclamations Taux conformit au niveau arogare Taux satisfaction passagers Nombre de rclamation des compagnies Indice de satisfaction des compagnies Nombre de rclamations des concessionnaires Indice de satisfaction concessionnaire Dlai d'tablissement des badges Note d'audit trimestrielle Taux de bon fonctionnement Taux de respect du planning des exercices Dlai moyen de traitement des B.A. Taux de conformit (entre BC et BL) Taux de satisfaction des fournisseurs Taux de bon fonctionnement Dlai traitement demande dintervention Taux de respect du planning prventif Taux defficacit des formations Taux de ralisation du plan formation

frquence

Objecif 80% 80% 80% <20m <10 90% 80% <5 80% <5 90% 80% 10J 80% 80% 4J 90% 90% 90% 80% 80% 80% 80%

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

MOY

PS3 PS4

Annuel Mensuel Mensuel Mensuel Mensuel Mensuel Annuel Mensuel Mensuel Mensuel Annuel Mensuel trimestriel Mensuel Mensuel Mensuel Mensuel Mensuel Mensuel Mensuel Mensuel Mensuel Mensuel

1 2 1 3 1 1 2 3 3 1 3 3 3

PS5 PS6 PS7

PS8

Maintenance

PS9

Ressources humaines

Tableau 24 : Tableau de bord de qualit

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Chapitre VII

VII.4 Participation la revue des processus et la revue de direction Pour la mise en place dun systme de management de la qualit au sein de laroport Fs Saiss, lONDA lui a confi dix missions pour lencadrement de cette dmarche. Mission 1 : Diagnostique qualit selon la norme ISO 9001 Version 2000. Mission 2 : Sensibilisation, identification des processus, constitution des groupes de travail et lancement des procdures systme. Mission 3 : Validation de la mthode de travail des diffrents groupes, lancement des indicateurs de surveillance et validation des travaux objets du plan d'action de la mission 2. Mission 4 : Suite de la validation de la mthode de travail des diffrents groupes et validation des travaux objets du plan d'action de la mission 3. Mission 5 : Validation des procdures systme et lancement du manuel qualit. Mission 6 : Formation des auditeurs qualit interne. Mission 7 : Ralisation d'audits internes et mise en place d'actions correctives. Mission 8 : Revue des processus et revue de Direction. Mission 9 : 2me audit interne, avec mise en place de plan d'action (audit blanc). Mission 10 : Prparation de l'audit de certification.

Durant la priode de notre stage nous avons pu assister la ralisation daudits internes et mise en place dactions correctives (mission 7) dont nous avons enregistr un taux davancement des processus 59%. Comme une dernire tache au sein de laroport Fs Saiss nous avons eu loccasion de participer la Revue de Direction (mission 8). Nous avons contribu lanalyse du systme de management de la qualit de laroport en passant en revue chaque processus. Ceci en dfinissant les diffrentes rubriques susceptibles d'avancer sur le chemin de l'amlioration continue, notamment les indicateurs, objectifs, non conformits, mesure damlioration, propositions damlioration et potentiel damlioration, ainsi que les audits internes. Sous son cinquime article Responsabilit de la direction La norme ISO 9001 version 2000 exige que la direction planifie la revue du systme de management de la qualit de

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Chapitre VII

l'organisme pour assurer qu'il demeure pertinent, adquat et efficace. Cette revue doit comprendre l'valuation des opportunits d'amlioration et du besoin de modifier le systme de management de la qualit, y compris la politique qualit et les objectifs qualit. Les enregistrements de revues de direction doivent tre conservs. Les lments d'entre de la revue Les lments d'entre de la revue de direction doivent comprendre des informations sur les rsultats des audits; les retours d'information des clients; le fonctionnement des processus et la conformit du produit; l'tat des actions prventives et correctives; les actions issues des revues de direction prcdentes; les changements pouvant affecter le systme de management de la qualit; les recommandations d'amlioration. Les lments de sortie de la revue Les lments de sortie de la revue de direction doivent comprendre les dcisions et actions relatives : l'amlioration de l'efficacit du systme de management de la qualit et de ses processus; l'amlioration du produit en rapport avec les exigences du client; besoins en ressources. Le taux davancement des processus pendant la 8ime mission est enregistr comme suivant :

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Chapitre VII

AVANCEMENT DES PROCESSUS

PROCESSUS

Notation 0 1

FIP non ralise ralise valide approuve & diffuse

Liste des documents non ralise ralise audite audite conforme

Liste des enregistrements non ralise ralise audite

Procdure(s) non ralise ralise valide approuve & diffuse

Indicateurs surveillance non raliss dfinis mesur

Revue processus non ralise ralis plan d'action dfini plan d'action mis en uvre

Audit non ralis planifi ralis plan d'action mis en place

Amlioration non ralise AC/AP existe mise en uvre AC/AP AC/AP efficaces

PS

audite conforme

analyss

Aroport de Fs PROCESSUS PS1 PS2 PS3 PS4 PS5 PS6 PS7 PS8 PS9 PS10 PS Sret PS Maintenance PS Ressources Humaines PS Achats PS Scurit PS Gestion des Concessionnaires PS Navigation arienne PS Traitement des Passagers & Usagers PS Management PS Dynamique Qualit FIP 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Liste des documents 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 Liste des enregistrements 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 Procdure(s) 2 3 3 3 3 2 3 3 2 2 Indicateurs surveillance 2 3 3 3 3 2 2 2 1 2 Revue processus 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 Audit 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 GLOBAL Amlioration 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 73% 67% AVANCEMENT PAR PROCESSUS 83% 79% 79% 71% 67% 75% 75% 63% 71%

Tableau 25 : Etat davancement du projet de certification

CHAPITRE VIII : PROPOSITIONS DAMELIORATION

La mise en ouvre et lamlioration de lapproche processus est une dmarche qui ncessite du temps et de lnergie car cest, avant tout, une rflexion profonde sur la finalit et lorganisation de lorganisme. Elle doit donc tre mene pas pas de faon participative et progressive, et ncessite un engagement total de la direction. Dans ce cadre nos propositions portent sur lensemble des composants du SMQ savoir : Systme documentaire ; Ressources humaines ; Mesure de performance ; Outils qualit. VIII.1 Systme documentaire Lobjet nest pas dcrire ce quon fait et faire ce quon crit, ni de tout crire, mais de disposer dune documentation simple, utile qui apporte une valeur ajoute relle. VIII.1.1 Politique qualit La politique qualit doit tre affiche dans laroport un endroit accessible au client ; La politique qualit doit tre communique et comprise par tout le personnel, ainsi elle doit tre affiche dans tous les services. VIII.1.2 Les autres documents Ajouter la fiche fonction du responsable qualit (annexe6) ; Eviter la circulation des documents prims dans lorganisme ; Ajouter la liste de diffusion du manuel qualit (Annexe 7).

VIII.2 Approche processus La dmarche processus ne doit pas tre considre comme une rponse la norme ISO 9001 (exigence) mais elle doit tre considre comme un vritable outil de Management permettant damliorer lorganisation. VIII.2.1 Ce quil faut faire Impliquer le personnel dans le projet formation par rapport ses finalits c'est--dire dvelopper la prise de conscience sur le lien entre la ralisation de leur travail et la responsabilit directe sur l'atteinte des objectifs. VIII.2.2 Ce quil faut viter Exposer la dmarche processus en terme de moyens mettre en oeuvre et non pas des finalits ou des rsultats ; Donner limpression en interne que la dmarche processus est la proprit du Responsable Qualit. VIII.3 Ressources humaines Lobjectif de la mise en place dun SMQ est de donner du sens au travail, que chacun sache pour qui il travaille, quel est le service rendu, qui fait quoi et comment. Ce quil faut faire Identifier et mettre en place un systme de suivi des comptences du personnel ralisant les tches ayant un lien avec la qualit. Ce suivi peut tre annuel et se caractrise par des entretiens individuels raliss par les responsables. Dfinir les actions de formation mettre en oeuvre pour combler les lacunes ou amliorer les comptences en matire de qualit : plan de formation Mesurer l'efficacit immdiat et diffr des formations : EX : fiches d'valuation tablies en fin de formation et tableau annuel global d'efficacit des formations. Pour bien russir laudit de certification il est indispensable de planifier une formation avant audit de certification.

Rapport de projet de fin dtude

Chapitre VIII

VIII.4

Mesure de performance La notion de mesure de la performance est une donne essentielle en terme de

management. Lapproche processus est conforme cette rgle et doit comprendre des lments quantifis permettant de se prononcer sur lefficacit du projet de mise en place du systme de management de la qualit. VIII.4.1 Ce quil faut faire Dterminer quand lorganisme a-t-il besoin dtre certifie ISO 9001 ; La rponse cette question dterminera la chronologie suivre dans la mise en place du SMQ. La date ainsi fixe pourra tre ensuite la date objective. Selon ce qui a relev lors de lanalyse des carts , selon la taille de la tche pour faire voluer ce systme de management de la qualit, et selon les ressources attribues,on peut vrifier si la date objectif est ralisable ; VIII.5 Outils damlioration VIII.5.1 BRAINSTORMING Pour situer les disfonctionnements, il est intressant que chaque quipe de travail se runi pour exprimer librement ses ides et penses sur un ou plusieurs thmes. Le but est de gnrer un maximum d'ides, de suggestions et de propositions sur un sujet, sachant qu'il est plus facile de rendre applicable une ide trop crative que de gnrer une solution crative partir d'une ide banale .Lors de cette runion le chef dquipe gre la discussion et prend note des ides mises, qui seront par la suite analyses, classes et ventuellement approfondies. Ainsi, pour russir cette mthode de rflexion, il faut encourager les participants tablir des ides en respectant les rgles suivantes : Pas de censure : rflchir librement. Egalit : toutes les ides ont la mme valeur. Considration : respect dautrui, pas de jugement. Enregistrement : tout noter ou enregistrer. Discipline : une ide aprs lautre.

Rapport de projet de fin dtude

Chapitre VIII

Originalit : chaque ide mrite dtre nonce. VIII.5.2 Tableau daffichage en KAIZEN Ce tableau (voir annexe8) identifie une situation amliorer et reflte le changement souhait. Il est affich bien en vue dans un endroit accessible tous pour quil facilite la communication entre lensemble du personnel. Ce tableau est constitu de deux types cartes : Des cartes de faits jaune qui dcrivent les problmes en donnant brivement les causes (voir annexe8); Des cartes de solutions grises dcrivant ainsi les ides damliorations recommandations (voir annexe8). Ces cartes sont colles sur un tableau localis dans un endroit stratgique. A partir de ce tableau le suivi des opportunits damlioration (annexe 8) peut se faire ainsi : 1) 2) 3) 4) Les cartes sont regroupes de faits dcrivant de diverses faons le mme Reformuler clairement les cartes de fait ; problmes regroups ; Regrouper les cartes de solution dcrivant de diverses faons une mme ide ; Reformuler les cartes de solutions dcrivant la mme ide. et les

problme ;

A partir de ce tableau on peut raliser un tableau de suivi des ides damlioration (voir annexe8). Lavantage de cette mthode est de permettre au personnel de tester et de mettre en application ses solutions.

CONCLUSION

Dans le cadre du projet de la mise en place du systme de management de la qualit au sein de laroport Fs Saiss, notre stage consistait la participation cette dmarche dimportance cruciale pour laroport. Vu la complexit et le temps que ncessite lachvement dun tel projet, notre apport durant la priode du stage tait au niveau de: La finalisation du systme documentaire : manuel qualit, fiches didentit processus, procdures oprationnels. La participation aux audits internes. Llaboration des tableaux de mesure des indicateurs et lassistance des pilotes processus dans lanalyse des rsultats. La participation la revue des processus et la revue de direction. Cependant, pour atteindre le but du projet, celui de la certification ISO 9001 version 2000, il reste valider les procdures et le manuel qualit du systme, mettre en place de plan daction par la ralisation dun audit blanc et enfin, se prparer laudit de certification. Au terme de ce travail, nous recommandons une forte implication de lensemble du personnel de laroport afin de mieux utiliser leurs aptitudes au profit de lorganisme. Enfin, nous signalons que cette exprience nous a permis de dcouvrir un monde trs dynamique, celui de laroport et denrichir nos connaissances dans le domaine du management de la qualit.

ANNEXES
ANNEXE 1 : ORGANNIGRAMME ANNEXE 2 : POLITIQUE QUALITE ANNEXE 3 : CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS ANNEXE 4 : PLANNING DES TACHES EFFECTUEES ANNEXE 5 : MATRICE DES INTERACTION ANNEXE 6 : FICHE FONCTION DU RESPONSABLE QUALITE ANNEXE 7 : LISTE DE DIFFUSION DU MANUEL QUALITE ANNEXE 8 : CARTE DES FAITS, CARTE DES SOLUTIONS TABLEAU DAFFICHAGE DES OPPORTUNITES DAMELIORATION TABLEAU DE SUIVI DES IDEES DAMELIORATION

ANNEXE 1 : Organigramme

Direction
Officiers de Permanence Secrtariat

Svc. Exploitation

Svc. Navigation arienne

Svc. Administratif Financier

Entit Sret

Svc. Techniqu e

Entit Qualit

Section Navigation Arienne

Section SLIA

Section Administrati ve

Section Financire

Section Infrastructure Btiments

Section lectrique

Section lectronique

ANNEXE 2 : Politique qualit

La mise en place du Systme de Management de la Qualit au niveau de laroport de Fs Saiss demeure lun des objectifs majeurs de notre stratgie. Il sarticule autour de trois axes principaux : Optimiser les ressources humaines et matrielles de laroport afin de garantir un niveau de sret et scurit conforme aux normes et standards en vigueur ; Garantir un niveau de satisfaction en perptuelle progression vis vis de nos clients et prestataires de services ; par un personnel qualifi. Maintenir une amlioration continue de la qualit de service en vue daboutir aux objectifs de la qualit escompts. A cet gard, les prestations de services et lamlioration de leur qualit sinscrivent dans le cadre de la politique du dveloppement touristique et conomique contribuant ainsi au dsenclavement et la mise niveau de la rgion Fs- Boulemane. Laboutissement de notre projet commun ncessite des ingrdients tels que la comptence, le dvouement, le professionnalisme et la motivation de lensemble du personnel. Aussi, vous saurais-je gr de runir lensemble des efforts de tout un chacun afin que nous puissions atteindre cet objectif tant convoit. Je minvestis personnellement dans cette dmarche en mettant en uvre les actions ncessaires en vue dassurer le bon droulement du projet et sa prennit.

ANNEXE 3 : Cartographie des processus


Cartographie des processus
PS1: Processus Dynamique Qualit

PS0: Processus Management

Processus management

Processus de ralisation
coute client

PS2: Processus Traitement passagers

& usagers

PS3: Processus Navigation arienne


Exigences client Satisfaction client

PS4: Processus Gestion des concessions

PS6: Processus Scurit

PS9: Processus RH

PS8: Processus Maintenance

Processus supports

PS7: Processus Achats

PS5: Processus sret

ANNEXE 4 : Planning des taches effectues


A p r 2 0 0 6 M a y 2 0 0 6 Jun 2 0 06

N o m d e ta c h e d b u t

F in

d u r e

2 3 4 5 6 7 8 9 1 01 1 1 21 3 1 41 5 1 61 71 8 1 92 0 2 12 2 2 32 42 5 2 62 7 2 82 9 3 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 01 1 1 21 3 1 41 51 6 1 71 81 92 0 2 12 22 3 2 42 5 2 62 7 2 82 93 0 3 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 11 21 3 1 41 51 61 7 1 81 92 0 2 12 2 2 32 4 2 52 62 7 2 8

V is ite d e s d iff r e n ts s e r v ic e s d e 0 3 / 0 4 / 2 0 00 5 6 / 0 4 / 2 0 0 36 d la r o p o r t

2 D c o u v e r t e d e s d 0i f 5f e/ 0r e4 n/ 2t 0p10r4o6 / c0 e4 s/ 2s 0u 0s 86 d 3 P a r t i p a t i o n a u x a u1 d0 i /t 0s 4 i /n2 t 0e30r 0n6 /e0 s5 / 2 0 0 36 7 d 4 5 6 7 8 F in a lis a tio n d e s p r o c e s s u s s u ite a u x 1 7 / 0 4 / 2 0 20 6 6 / 0 4 / 2 0 0 86 d c o n s ta ts d a u d its P a r tic ip a tio n la u d it ( m is s i o n 7 ) d e 2 7 / 0 4 / 2 0 20 8 6 / 0 4 / 2 0 0 26 d to u s le s p r o c e s s u s F in a lis a tio n d e s p r o c e s s u s s u ite a u x 0 1 / 0 5 / 2 0 10 2 6 / 0 5 / 2 0 0 16 0 d n o u v e a u x c o n s ta ts E la b o r a tio n d e s ta b le a u x d e s 1 5 / 0 5 / 2 0 20 6 6 / 0 5 / 2 0 0 16 0 d in d ic a te u r s A s s is ta n c e d e s p il o te s p r o c e s s u s d a n s 2 9 / 0 5 / 2 0 10 4 6 / 0 6 / 2 0 0 16 3 d la m e s u r e e t la n a ly s e d e s in d ic a te u r s

9 F i n a l i s a t i o n d u m a1 n5 u/ 0e 6l / q2 u0 2a0 1l 6i /t 0 6 / 2 0 0 56 d 10 E la b o r a tio n d e la m a tr ic e d e s 2 1 / 0 6 / 2 0 20 1 6 / 0 6 / 2 0 0 16 d in te r a c tio n

1 1 A s s i s t a n c e l a r e2 v2 u/ 0e 6 d/ 2e 0 20 3i 6r /e0 c6 t /i 2o 0n 0 26 d d 1 2 P r o p o s i t i o n d e n o 2u 3v /e0 a6 u/ 2x 0 00 4x6 /e0 s 7 / 2 0 0 86 d a 1 3 R e d a c t i o n d u r a p p1 o1 r / t0 4 / 2 0 30 0 6 / 0 6 / 2 0 0 56 9 d

ANNEXE 5 : Matrice des interactions

PS0 PS0 PS1 PS2 PS3 PS4 PS5 PS6 PS7 PS8 PS9

PS1

PS2

PS3

PS4

PS5

PS6

PS7

PS8

PS9

ANNEXE 6 : Fiche fonction du responsable qualit

ONDA AEROPORTFES-SAISS
Office National Des Aroports

Fiche de Fonction : responsable qualit Service : qualit Code

Manuel Organisationnel Poste : Responsable Qualit Mission :

Conduire laroport vers la certification ISO 9001 versions 2000 et assurer lamlioration continue. Avoir sensibilis le personnel lensemble du personnel la qualit Tches : Le responsable qualit est charg de : Piloter sur le terrain la mise en place et lentretien du systme qualit Organiser la gestion des documents qualit Planifier et raliser les audits qualit interne Suivre les actions correctives et prventives (mise en oeuvre et efficacit) Piloter le traitement de la rclamation clients Grer le tableau de bord qualit Veiller lamlioration permanente de la qualit et la mesurer Comptences

Annexe 7 : Liste de diffusion du manuel qualit :

SERVICE Service navigation arienne Service exploitation Service maintenance Service ressources humaine Section financiere Service suret Service securit

NUMERO DU MANUEL QUALITE

ANNEXE 8 Carte des faits

PROBLEME

CAUSES :

DATE :

SIGNATURE

Carte de solutions

IDEES DAMELIORATION

DATE :

SIGNATURE

Tableau de suivi des ides damliorations


Problme Solution

Tableau daffichage des opportunits damlioration


Ide damlioration

Solution

Qui

Quoi

Quand

Actions ralise