Vous êtes sur la page 1sur 150

Ricky W.

Griffin:
Podstawy Zarzdzania Organizacjami
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998 Przekad Micha Rusiski =========================================================== ===== Cytuj wybrane fragmenty. Strona w budowie. Inn czcionk i inicjaami Z.U. lub pseudonimem Anonimus, oznaczyem uwagi wasne : =========================================================== =====

SPIS TRECI (skrcony. Z.U.)


Przedmowa do wydania polskiego ......... 21 Przedmowa ......... 25

CZ I. WPROWADZENIE DO ZARZDZANIA
Rozdzia 1. Zarzdzanie i praca menedera ........ 34 Istota zarzdzania ........ 36 Proces zarzdzania ......... 39 Rodzaje menederw ......... 45 Gwne role i umiejtnoci ........ 52 Zakres zarzdzania ......... 58 Podsumowanie ......... 61 Pytania kontrolne ......... 62 Przykad 1.1. Klska urodzaju dla State Farm ......... 62 Przykad midzynarodowy 1.2. Interesy z republikami b. ZSRR ......... 63 Rozdzia 2. Zarzdzanie i praca menedera ........ 65 Rola teorii i historii w zarzdzaniu ........ 66 Spojrzenie klasyczne ......... 73 Spojrzenie behawioralne ......... 78 Spojrzenie ilociowe ........ 83 Podejcia integrujce ......... 86 Wspczesna myl w dziedzinie zarzdzania ......... 91 Podsumowanie ......... 95 Pytania kontrolne ......... 96 Przykad 2.1. UPS: gigant, ktry walczy z konkurencj ......... 94 Przykad midzynarodowy 2.2. Lloyd's cigle si rozwija ......... 97

CZ II. RODOWISKOWY KONTEKST ZARZDZANIA


Rozdzia 3. Otoczenie organizacji a skuteczno ........ 100 Charakter otoczenia organizacji ........ 101 Otoczenie zewntrzne ......... 103 Otoczenie wewntrzne ......... 115 Stosunki pomidzy organizacj i jej otoczeniem ........ 118 Skuteczno organizacji ......... 126 Podsumowanie ......... 129 Pytania kontrolne ......... 130 Przykad 3.1. Rozkrcanie Colemana ......... 131 Przykad midzynarodowy 3.2. Czy wszyscy mog skorzysta na ugodzie Nintendo w sprawie ustalania cen? ......... 132 Rozdzia 4. Etyczny i spoeczny kontekst zarzdzania ........ 134

Etyka indywidualna w organizacjach ........ 135 Odpowiedzialno spoeczna a organizacje ......... 143 Pastwo a spoeczna odpowiedzialno ......... 154 Kierowanie spoeczn odpowiedzialnoci ........ 158 Podsumowanie ......... 162 Pytania kontrolne ......... 163 Przykad 4.1. Herman Miller: produkcja mebli i budowanie przyszoci ......... 163 Przykad midzynarodowy 4.2. Przegrupowanie priorytetw w Body Shop ......... 164 Rozdzia 5. Globalny kontekst zarzdzania ........ 166 Istota midzynarodowej dziaalnoci gospodarczej ........ 167 Struktura gospodarki globalnej ......... 178 rodowiskowe wyzwania dla zarzdzania midzynarodowego ......... 182 Konkurowanie w gospodarce globalnej ........ 188 Podsumowanie ......... 193 Pytania kontrolne ......... 193 Przykad 5.1. Whirpoll i przemys urzdze gospodarstwa domowego wchodzi na rynki zagraniczne ......... 194 Przykad midzynarodowy 5.2. Budowa globalnych samolotw ......... 195

CZ III. PLANOWANIE I PODEJMOWANIE DECYZJI

Rozdzia 6. Zarzdzanie celami organizacji i planowanie ........ 198 Proces planowania ........ 199 Cele organizacji ......... 200 Planowanie w organizacji ......... 206 Planowanie taktyczne ........ 214 Planowanie operacyjne ......... 216 Zarzdzanie ustalaniem celw i procesami planistycznymi ......... 221 Podsumowanie ......... 227 Pytania kontrolne ......... 228 Przykad 6.1. Jadospis ConAgry cigle si rozrasta ......... 229 Przykad midzynarodowy 6.2. Dugofalowa hazardowa rozgrywka firmy Sony ......... 230 Rozdzia 7. Zarzdzanie strategi i planowanie strategiczne ........ 232 Charakter zarzdzania strategicznego ........ 233 Formuowanie strategii ......... 238 Strategia na poziomie przedsibiorstwa ......... 241 Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej ........ 247 Strategie funkcjonalne ......... 256 Wdraanie strategii ......... 259 Podsumowanie ......... 262 Pytania kontrolne ......... 263 Przykad 7.1. Odgrzewane zupki Campbella ......... 263 Przykad midzynarodowy 7.2. Strategia lokalizacji Hondy ......... 264 Rozdzia 8. Podejmowanie decyzji kierowniczych ........ 266 Istota podejmowania decyzji ........ 267 Racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji ......... 272 Behawioralne aspekty podejmowania decyzji ......... 279 Grupowe podejmowanie decyzji w organizacjach ........ 286 Podsumowanie ......... 291 Pytania kontrolne ......... 291 Przykad 8.1. Firma techniczna wychodzi na rynek ......... 292 Przykad midzynarodowy 8.2. Sprzeda zabawek do Japonii ......... 293 Rozdzia 9. Narzdzia zarzdzania suce do planowania i podejmowania decyzji

........ 295 Prognozowanie ........ 296 Inne techniki planistyczne ......... 305 Narzdzia podejmowania decyzji ......... 314 Silne i sabe strony narzdzi planistycznych ........ 321 Podsumowanie ......... 323 Pytania kontrolne ......... 324 Przykad 9.1. Ukadanie harmonogramu wykorzystania lotniczego personelu pokadowego ......... 324 Przykad midzynarodowy 9.2. Planowanie przyszoci lasw Nowej Zelandii ......... 326

CZ IV. PROCES ORGANIZOWANIA

Rozdzia 10. Elementy struktury organizacyjnej ........ 328 Rozdzia 11. Zarzdzanie projektowaniem organizacji ......... 360 Rozdzia 12. Kierowanie zmianami organizacyjnymi ......... 392 Rozdzia 13. Gospodarowanie zasobami ludzkimi ......... 418

CZ V. PROCES PRZYWDZTWA

Rozdzia 14. Motywowanie pracownika do pracy ........ 456 Istota motywowania ......... 457
Znaczenie motywowania do pracy ......... 458 Wczeniejsze podejcia do motywowania ......... 459

Podejcie do motywowania od strony treci ......... 460


Podejcie od strony hierarchii potrzeb ......... 460 Spojrzenie globalne. Rosyjscy robotnicy maj jeszcze jedn szans ......... 464 Teoria dwuczynnikowa ......... 465 Jednostkowe potrzeby ludzkie ......... 467

Podejcie do motywowania od strony procesu ......... 468


Teoria oczekiwa ......... 469 Teoria sprawiedliwoci ......... 473

Podejcie do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia ......... 475


Rodzaje wzmocnie w organizacjach ......... 475 Tworzenie wzmocnie w organizacjach ......... 477

Nowe podejcia do motywowania ......... 479


Teoria ustalania celw ......... 479 Podejcie japoskie ......... 480 Popularne strategie motywacji ......... 480

Wykorzystanie systemw nagradzania do ksztatowania motywacji ......... 483


Wpyw nagradzania w organizacji ......... 483 Projektowanie skutecznych systemw nagradzania ......... 484 Nowe podejcia do nagradzania pracownikw ......... 485

Podsumowanie ......... 486 Pytania kontrolne ......... 487


Przykad 14.1. Jak obudzi BankAmerica? ......... 487 Przykad midzynarodowy 14.2. Jak suchaj i jak si troszcz w Hitachi? ......... 488

Rozdzia 15. Przywdztwo i proces oddziaywania ......... 490 Rozdzia 16. Zarzdzanie procesami interpersonalnymi i grupowymi ......... 522 Rozdzia 17. Zarzdzanie komunikowaniem si w organizacjach ......... 552

CZ VI. PROCES KONTROLOWANIA

Rozdzia 18. Istota kontrolowania ........ 584 Rozdzia 19. Zarzdzanie jakoci, wydajnoci i dziaalnoci operacyjn ......... 614 Rozdzia 20. Zarzdzanie technik i innowacjami ......... 645 Rozdzia 21. Zarzdzanie systemami informacyjnymi ......... 673

CZ VII. SZCZEGLNE WYZWANIA ZARZDZANIA


Rozdzia 22. Zarzdzanie kulturow rnorodnoci ........ 704 Rozdzia 23. Przedsibiorczo i tworzenie nowych przedsibiorstw ......... 729 Zacznik 1. Kariery menederw ......... 760 Zacznik 2. Narzdzia kontroli budetowej i finansowej ......... 769 Przypisy ......... 785 Indeks rzeczowy ......... 814 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Cz I

WPROWADZENIE DO ZARZDZANIA Rozdzia 1 Zarzdzanie i Praca Menedera


Cele

str. 34

Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: - Opisa istot zarzdzania, zdefiniowa pojcie zarzdzania i menederw, a take scharakteryzowa ich znaczenie dla organizacji. - Okreli i krtko wyjani cztery podstawowe funkcje zarzdzania w organizacjach. - Opisa rne rodzaje menederw z punktu widzenia szczebla i dziedziny organizacji oraz omwi sposb, w jaki kto staje si menederem. - W podsumowaniu okreli zakres zarzdzania w organizacjach.

Przykad wprowadzajcy str. 34


Linie lotnicze Southwest Airlines CO. nie prowadz rejsw midzynarodowych, na swoich pokadach nie podaj posikw, nie prowadz te miejsc pierwszej klasy ani numerowanych, nie uczestnicz w jakimkolwiek komputerowym systemie rezerwacji miejsc, nie przekazuj rwnie bagay pasaerw innym liniom. S jednoczenie przewonikiem o jednej z pewniejszych pozycji finansowych w brany. Ich roczny przychd przekracza 1 mld dol., zadluenie jest niewielkie, a zyski stale rosn. Southwest dysponuje 120 samolotami (wszystkie Boeing 737) i obsuguje 32 miasta w 14 stanach. Pod kierownictwem dyrektora naczelnego Herberta Kellehera linie Southwest utrzymay sw zyskowno zapewniajc czste krtkodystansowe poczenia pomidzy miastami amerykaskimi. Na przykad pomidzy Dallas i Houston odbywaj si 83 loty Southwest dziennie, przy czym niektre bilety kosztuj zaledwie 29 dolarw. aden z lotw Southwest nie trwa duej ni 2 godziny, a wiele z nich krcej ni godzin. W brany gnbionej od dawna problemami z sil robocz Kelleher jest nazywany przez swych swoich pracownikw ciepym mianem wujaszka Herbie. Jednym z kanonw polityki Kellehera jest zapewnienie, e aden pracownik nie zostanie zwolniony nawet w naprawd trudnych czasach. Jego troska i przywizanie do pracownikw zostay wielokrotnie nagrodzone. Na przykad w czasie wojny w Zatoce Perskiej, w latach 1990 1991, kiedy to nastpi wzrost cen paliwa do odrzutowcw, wicej ni jedna trzecia zaogi Southwest liczcej 8 600 ludzi zgodzia si na dobrowolne obniki pac, by pokry zwikszony rachunek za paliwo. Jednym z prawdziwych wyzwa, przed ktrymi staje Kelleher w Southwest, jest powstrzymanie wzrostu kosztw. Ze wzgldu na niskie ceny biletw Southwest nie moe sobie pozwoli, by samoloty linii stay bezczynnie albo by wyrzuca pienidze na rne fanaberie. W wielu liniach sprztniecie i przygotowanie samolotu do kole4jnego lotu zajmuje

godzin, w Southwest na og zaatwia si to w kwadrans. Rwnie koszty eksploatacyjne firmy s znacznie nisze ni u innych przewonikw. Biorc to wszystko pod uwag mona si spodziewa, e Southwest Airlines bd latay jeszcze przez dugie lata1.

Dobrze to czy le, menederowie ze swoimi organizacjami wywarli silny wpyw na nasze spoeczestwo2. Organizacja. Grupa ludzi, ktrzy wsppracuj ze sob w sposb uporzdkowany i skoordynowany, aby osign pewien zestaw celw. Ksika ta traktuje o menederach i ich pracy. W rozdziale 1 badamy ogln istot zarzdzania, jego wymiary i wyzwania. Wyjaniamy pojcia zarzdzania i menederw, omawiamy proces zarzdzania i przedstawiamy oglny przegld caej ksiki, wyrniamy wreszcie rne typy menederw. Opisujemy rne role i umiejtnoci menederw, badamy zakres zarzdzania we wspczesnych organizacjach. W rozdziale 2 opisujemy ewolucj praktyki i teorii zarzdzania. W sumie wic oba pierwsze rozdziay przynosz wprowadzenie w problematyk, przedstawiajc zarzdzanie zarwno ze wspczesnego, jak i z historycznego punktu widzenia. Istota zarzdzania str. 36 Definicje zarzdzania s zapewne rwnie liczne jak ksiki na ten temat. Cz z nich jest stosunkowo zwiza i uproszczona. Przykadem moe by jedna ze starszych definicji, w ktrej autor okrela zarzdzanie jako dokadne poznanie tego, czego oczekuje si od ludzi, a nastpnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtaszy sposb3. Zarzdzanie jest jednak zoonym procesem, znacznie bardziej zoonym, ni to sugeruje taka prosta definicja4. Konieczne jest zatem opracowanie takiej definicja zarzdzania, ktra pozwalaaby lepiej uchwyci istot tej zoonoci i pyncych z niej wyzwa. By moe najlepiej mona j zrozumie z punktu widzenia teorii systemw. Teoria systemw, ktrej peniejszy opis znajduje si w rozdziale 2, sugeruje, e wszelkie organizacje wykorzystuj cztery podstawowe rodzaje nakadw czy zasobw ze swego otoczenia: ludzi, pienidze, rzeczy i informacje. Zasoby ludzkie obejmuj uzdolnienia kierownicze i si robocz. Zasoby pienine to kapita finansowy wykorzystywany przez organizacj do finansowania zarwno biecego, jak i dugofalowego funkcjonowania. Zasoby rzeczowe obejmuj surowce, pomieszczenia biurowe i produkcyjne oraz sprzt. Zasoby informacyjne wreszcie to wszelkiego typu uyteczne dane niezbdne do skutecznego podejmowania decyzji. Przykady zasobw uywanych w czterech bardzo rnych rodzajach organizacji podano w tablicy 1.1. (...) W jaki sposb menederowie cz i koordynuj rne rodzaje zasobw? Ot dokonuj oni tego wykonujc cztery podstawowe funkcje lub dziaania kierownicze: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie albo kierowanie ludmi oraz kontrolowanie. Tak wic, zgodnie z rysunkiem 1.1. zarzdzanie mona zdefiniowa nastpujco: * zarzdzanie Zestaw dziaa (obejmujcy planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludmi, i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osignicia celw organizacji w sposb sprawny i skuteczny.

Ostatnia cz naszej definicji zarzdzania ma szczeglnie wane znaczenie, akcentuje bowiem podstawowy cel zarzdzania - zapewnienie sprawnego i skutecznego osignicia celw organizacji. Jeeli w ten sposb rozumiemy zarzdzanie, to zdefiniowanie terminu meneder staje si wzgldnie proste. Meneder to kto, kto odpowiada przede wszystkim za realizacj procesu zarzdzania. W szczeglnoci menederem jest kto, kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne. Wiele cech skadajcych si na zoono i niepewno zarzdzania wynika z otoczenia, w jakim funkcjonuj organizacje. W czci II zajmiemy si szczegowo rodowiskowym kontekstem zarzdzania. W rozdziale 3 omawia si oglnie otoczenie organizacji i efektywno, natomiast rozdziay 4 i 5 traktuj szerzej o dwch specyficznych aspektach otoczenia: rozdzia 4 dotyczy etycznego i spoecznego kontekstu zarzdzania, w rozdziale 5 za badamy globalny kontekst zarzdzania. Po przestudiowaniu obu tych rozdziaw bdziecie lepiej przygotowani do analizy podstawowych typw dziaa skadajcych si na proces zarzdzania. Proces zarzdzania str. 39 Zauwaylimy ju, e zarzdzanie obejmuje cztery podstawowe funkcje: planowania i podejmowania decyzji, organizowania, przewodzenia oraz kontrolowania. Ze wzgldu na to, e funkcje te stanowi ni przewodni tej ksiki, w tym miejscu dokonamy ich oglnej prezentacji, zaznaczajc, gdzie s one omawiane w peniejszym zakresie. Podstawowe definicje i wzajemne powizania pokazano na rysunku 1.2. (zauwamy, e rysunek ten jest rozszerzon wersj rodkowej czci rys. 1.1. wzbogacon o dodatkowe szczegy). Wrmy do naszego przykadu Herba Kellehera. Sformuowa on jasny zestaw celw, ktre artykuuj jego wyobraenie o podanym ksztacie Southwest. Stworzy sprawn organizacj, ktra ma pomc wcieli t wizj w ycie. Poza tym Kelleher zwraca baczn uwag na ludzi pracujcych w Southwest. Uwanie obserwuje rwnie biece wyniki swego przedsibiorstwa. Kady z tych typw dziaa mona zaliczy do jednej z czterech podstawowych funkcji kierowniczych przedstawionych na rys. 1.2. Ustalenie celw jest czci planowania, budowanie organizacji jest czci organizowania, motywowanie ludzi jest czci przewodzenia, obserwacja wynikw naley do funkcji kontrolnej. Jest wielce prawdopodobne, e w dowolnym momencie meneder bdzie uczestniczy jednoczenie w kilku rnych typach dziaalnoci. Na dobr spraw konkretne przypadki pracy menederskiej dzieli tyle rnic, ile czy podobiestw. Podobiestwa, ktre wystpuj w wikszoci sytuacji, s fazami procesu zarzdzania. Kluczowe rnice obejmuj rozoenie akcentw, kolejno i implikacje poszczeglnych faz7. W nastpnych fragmentach rozdziau zbadamy po kolei te formy dziaalnoci. Planowanie i podejmowanie decyzji str. 40 W najprostszej formie planowanie oznacza wytyczanie celw organizacji i okrelanie sposobu ich najlepszej realizacji. Podejmowanie decyzji, cz procesu planowania, obejmuje wybr trybu dziaania spord dostpnych moliwoci. Planowanie i podejmowanie decyzji pomagaj utrzyma sprawno zarzdzania, dostarczajc wskazwek do przyszych dziaa. Cztery rozdziay tworzce cz III ksiki zostay powicone planowaniu i podejmowaniu decyzji. Rozdzia 6 przedstawia bardziej szczegowo cele organizacji i sam proces planowania. Rozdzia 7 koncentruje si na strategii i planowaniu

strategicznym. W rozdziale 8 zawarto szczegow analiz decyzji kierowniczych. Rozdzia 9 zawiera podsumowujc prezentacj kilku poytecznych narzdzi wykorzystywanych przez menederw w planowaniu i podejmowaniu decyzji.

Zarzdzanie w praktyce str. 41


J.B. Hunt nadal wietnie prosperuje
J.B. Hunt nie jest typowym menederem czy przedsibiorc. Nie ma tytuu magistra zarzdzania w rzeczywistoci opuci szko w wieku 12 lat, przez 21 lat by kierowc ciarwki, wielki przeom w jego yciu nastpi wtedy, gdy wpad na pomys wykorzystania rozkadajcych si usek ryu jako podciki dla drobiu. Jako szef przedsibiorstwa przewozowego J.B. Hunt Transport Services Inc. wykazujcego najszybszy wzrost w skali caego kraju, Hunt dysponuje jednak wszelkimi podstawowymi umiejtnociami kierowniczymi, ktre wikszo ludzi nabywa tylko poprzez wieloletni nauk i dowiadczenie. Hunt ma zawsze w gowie sto pomysw, co prawda czasem zwariowanych, jak sam chtnie przyznaje. Podziwiajc swj czteropitrowy budynek, oczami wyobrani widzi ju drapacze chmur. To, e bardzo szybko sta si bardzo bogaty, zawdzicza swoim wietnym pomysom dotyczcym brany transportu samochodowego wykorzystania umundurowanych, nie zrzeszonych w zwizkach kierowcw i takiej organizacji tras i adunkw, by zapewni niemal pene wykorzystanie adownoci taboru. Inne pomysy np. produkcji ropy ze zuytych opon skutecznie uziemili jego kierownicy. Hunt uwaa, e w jego przypadku brak wyksztacenia moe by atutem, poniewa wiadomo, e sam nie moe prowadzi firmy, e musi zatrudnia dobrych ludzi i dzieli si z nimi odpowiedzialnoci. Wedug dyrektora naczelnego, Kiska Thompsona, nawet te pomysy, ktre doday firmie skrzyde, powstay w zespole, a nie tylko w gowie Hunta. A jednak jego wyczucie i denie do wykorzystania kadej okazji interesu pozwalao mu kierowa, udziela odpowiednich penomocnictw i suy przykadem dla pracownikw. Zainwestowa w zbytkownie urzdzon siedzib firmy 15 mln dol., poniewa by przekonany, e sztuczne palmy i woska glazura przycign waciwych klientw. Jednoczenie zawsze by dusigroszem, np. wszystkie opony kupuje od jednego dostawcy, by zaoszczdzi p centa na mil. Jeli zway pochodzenie Hunta, jego by moe najbardziej zaskakujcym przymiotem kierowniczym jest zdolno do realizacji napitych dziaa na podstawie precyzyjnego harmonogramu i starannego planowania. Owe cechy odgryway decydujc rol w jego najnowszym przedsiwziciu, Quantum, zapewniajcym kombinowane przewozy kolejowo-samochodowe, w ktrym kolejowym partnerem jest Santa Fe Pacific Corporation. W 1990 r., kiedy jego normalna 20-procentowa mara zysku zacza si kurczy, a wzrost kosztw robocizny, nadwyka potencjau przewozowego w brany i stagnacja stawek przewozowych groziy jej dalszym spadkiem, Hunt zamiast walczy z najwikszym konkurentem transportu samochodowego kolej podj z nim wspprac. Hunt odbiera adunki i dostarcza je do jednej z central Santa Fe w Kalifornii, Chicago, Kansas City czy Forst Worth. Przyczep aduje na platform kolejow Santa Fe, przewozi do innej centrali, doczepia do kolejnej ciarwki Hunta i transportuje do miejsca przeznaczenia. Caa ta koncepcja spotkaa si ze sceptycznym przyjciem w brany transportowej, wkrtce jednak i inne spki pospieszyy z wasn obsug przewozw kombinowanych, co potwierdza, e i tym razem Hunt trafi w dziesitk.

rda: ...

Organizowanie: koordynacja dziaa i zasobw str. 42 Kiedy meneder opracuje ju wykonalny plan, nastpn faz zarzdzania bdzie taka organizacja zasobw ludzkich i innych, ktra pozwoli ten plan zrealizowa. (...) W General Electric Welch zdecydowa, i kady z szefw autonomicznych jednostek powinien mie znaczn swobod w prowadzeniu dziaalnoci, tak jakby byy one odrbnymi firmami. Dlatego te szefowie 20 jednostek tworzcych GE dysponuj znaczn autonomi. Welch zmieni rwnie wiele z biurokratycznych przepisw i procedur firmy. Okrelenie sposobu grupowania dziaa i zasobw jest procesem organizowania. Organizowanie jest przedmiotem rozwaa w czci IV. Rozdzia 10 wprowadza podstawowe skadowe organizowania, takie jak projektowanie stanowisk pracy, podzia na wydziay, stosunki wadcze, zakres kontroli, role liniowe i sztabowe. Rozdzia 11 wyjania, w jaki sposb menederowie cz te elementy i pojcia, tworzc z nich oglny schemat organizacyjny. Przedmiotem rozdziau 12 s zmiany organizacyjne. W rozdziale 13 wreszcie opisane zostay procesy zwizane z naborem kadr i przypisywaniem im okrelonych rl w organizacji. Przewodzenie: kierowanie ludmi str. 43 Trzeci podstawow funkcj zarzdzania jest przewodzenie. Niektrzy uwaaj, e jest ono nie tylko najwaniejszym ale i najbardziej ambitnym rodzajem dziaalnoci kierowniczej. Przewodzenie jest zespoem procesw wykorzystywanych w celu skonienia ludzi do wsppracy na rzecz interesw organizacji. Kierowanie ludmi (przewodzenie) obejmuje szereg rnych procesw i czynnoci. Omwione one zostay w czci V. Rozdzia 14 traktuje o motywowaniu pracownikw, a rozdzia 15 przedstawia samo kierowanie dziaaniami ludzkimi i wysiki kierujcych na rzecz wywarcia wpywu na innych. Przedmiotem rozwaa w rozdziale 16 jest zarzdzanie procesami interpersonalnymi i grupowymi. Rozdzia 17 wreszcie powicony jest komunikowaniu si, kolejnej wanej czci kierowania. Kontrolowanie: obserwowanie i ocena dziaa str. 44 Kocow faz procesu zarzdzania jest kontrolowanie, albo inaczej - obserwowanie postpw organizacji w realizowaniu jej celw. W miar jak organizacja dy do osignicia swych celw, jej kierownictwo musi na bieco obserwowa uzyskiwane postpy. Musi si zwaszcza upewni, e uzyskiwane wyniki pozwol dotrze do punktu docelowego w wyznaczonym czasie. Dobrym porwnaniem byby przykad wyprawy na Marsa. Trudno sobie wyobrazi, by NASA miaa po prostu wystrzeli rakiet w oglnym kierunku planety i dopiero po czterech miesicach sprawdzi, czy dotara ona do celu. (Na
marginesie. Autor zapomina, e lotem rakiety na Marsa nie kieruje niewidzialna rka rynku, a gospodark kieruje. artuj... Mniejsza z tym z kogo/czego. Anonimus). NASA niemale

w trybie cigym obserwuje lot statku kosmicznego i wprowadza wszelkie niezbdne poprawki kursu, by utrzyma go na zaplanowanej trajektorii. Kontrolowanie pozwala zapewni sprawno niezbdn do skutecznego zarzdzania. Funkcje kontrolne badamy w czci VI. Rozdzia 18 wychodzi od oglnego charakteru procesu kontroli, z uwzgldnieniem rosncego znaczenia kontroli strategicznej. Szczegow analiz innych wanych dziedzin kontroli zarzdczej - zarzdzanie operacjami, wydajnoci i jakoci - zawiera rozdzia 19. Zarzdzanie technik i innowacj - inny wany element kontroli - jest opisane w rozdziale 20. Rozdzia 21 wreszcie

powicony jest zarzdzaniu informacj, ktra jest kolejnym decydujcym obszarem kontroli organizacji. Tak wic wygldaj cztery gwne funkcje zarzdzania: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie ludmi oraz kontrolowanie. Poza tymi funkcjami jednak jest jeszcze szeroka gama szczeglnych wyzwa, ktre coraz silniej zaprztaj uwag kadego menedera i s dla niego coraz bardziej doniose. W czci VII omwiono dwa takie szczeglnie istotne wyzwania. Rozdzia 22 powicono coraz waniejszej dziedzinie zarzdzania kulturow rnorodnoci. Zmiany demograficzne obrazu kraju spowodoway powane zmiany w rodowisku pracy, na ktre menederowie musz by wraliwi i na ktre mysz odpowiednio reagowa. Rozdzia 22 powicono problemom, jakie dla menedera wynikaj z kulturowego zrnicowania w miejscu pracy, natomiast rozdzia 23 omawia istot przedsibiorczoci oraz zarzdzanie maymi i rednimi przedsibiorstwami.

Rodzaje menederw

str. 45

We wczeniejszych rozwaaniach tego rozdziau wskazalimy, e menederami mog by ludzie z najrozmaitszych organizacji. Oczywicie, jest te wiele rodzajw menederw. Jak pokazuj jednak przykady, kryterium zrnicowania moe by np. typ organizacji. Rysunek 1.3 pokazuje sposb wyrnienia rnych typw menederw w danej organizacji przy uyciu kryterium szczebla i obszaru. (...) Zrnicowanie wedug szczebla zarzdzania str. 46 Menederw moemy podzieli w zalenoci od szczebla w organizacji. Mimo e dla wielkich organizacji typowe jest zarzdzanie wieloszczeblowe, najbardziej rozpowszechnione ujcie wyrnia trzy szczeble podstawowe: najwyszy, redni oraz szczebel menederw pierwszej linii. Menederowie najwyszego szczebla. Stanowi oni wzgldnie niewielk grup kadry kierowniczej kontrolujcej organizacj. Posuguj si tytuami: prezesa, wiceprezesa i dyrektora naczelnego. Menederowie tego szczebla wyznaczaj cele organizacji, jej ogln strategi, a take polityk operacyjn. Reprezentuj rwnie oficjalnie organizacj w kontaktach zewntrznych... Praca menederw najwyszego szczebla na og jest zoona i zrnicowana. (...) Menederowie redniego szczebla. Kierownictwo redniego szczebla jest prawdopodobnie najliczniejsz grup menederw w wikszoci organizacji. Powszechnie wystpujce w tej grupie tytuy subowe to kierownik zakadu, kierownik eksploatacji (operacji), szef wydziau. Menederowie redniego szczebla odpowiadaj przede wszystkim za realizacj polityki i planw opracowanych na najwyszym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynacj dziaa menederw niszego szczebla. Menederowie pierwszej linii. Menederowie pierwszej linii nadzoruj i koordynuj dziaania pracownikw wykonawczych. Przewanie nosz tytu brygadzisty, nadzorcy lub kierownika biura .W przeciwiestwie do menederw najwyszego i redniego szczebla menederowie pierwszej linii spdzaj wiksz cz swego czasu na nadzorowaniu pracy podwadnych14. Podzia wedug obszarw dziaania str. 47 Niezalenie od szczebla, menederowie mog pracowa w rnych obszarach organizacji. W danej firmie na wszystkich szczeblach mog wystpowa menederowie

odpowiedzialni za marketing, finanse, eksploatacj, zasoby ludzkie, administracj i inne dziedziny. Menederowie marketingu. Kierownicy marketingu pracuj w dziedzinach zwizanych z funkcj marketingu pozyskiwaniem konsumentw i klientw dla nabycia produktw i usug organizacji... Dziedzina ta obejmuje rozwj nowych wyrobw, promocj i dystrybucj. Menederowie finansw. (...) Menederowie eksploatacji (operacji). (...) Menederowie zasobw ludzkich. (...) Menederowie administracyjni. (...) Inne typy menederw. (...) Jak zosta menederem? str. 49 W jaki sposb uzyskuje si umiejtnoci konieczne do tego, by sta si menederem osigajcym powodzenie w swojej pracy? Najbardziej rozpowszechniona droga, wystpujca w tylu odmianach, ilu jest menederw, obejmuje pewne powizanie wyksztacenia i dowiadczenia. Na rys. 1.4. pokazano, w jaki sposb si to odbywa. Rola wyksztacenia. Wielu czytelnikw zapoznaje si z t ksik dlatego, e uczestniczy w kursie zarzdzania w koledu czy uniwersytecie. Studenci nabywaj kwalifikacje kierownicze w zorganizowanym systemie edukacyjnym. Po ukoczeniu kursu (i przestudiowaniu niniejszej ksiki) uzyskaj podstaw do rozwoju umiejtnoci kierowniczych w ramach wyszych kursw. W ostatnich latach mno si zapisy do szk i koledw zarzdzania, coraz wicej studentw chce zdoby choby niszy stopie wyksztacenia w zakresie biznesu i zarzdzania30. Rzeczywicie, ukoczenie koledu stao si niemal warunkiem kariery w biznesie. Wrd dyrektorw naczelnych 1000 najwikszych korporacji amerykaskich 916 ma dyplom ukoczenia koledu21. Programy magisterskie zapewniajce tytu magistra zarzdzania rwnie notuj szybki wzrost... Coraz wicej uniwersytetw zagranicznych, zwaszcza w Europie, zaczyna oferowa programy akademickie z zakresu zarzdzania. Dla wikszoci przyszych menederw uzyskanie stopnia nie jest na og kocem ksztacenia . Wielu menederw redniego i najwyszego szczebla okresowo wraca do uczelni, by uczestniczy w programach rozwoju kadr kierowniczych, trwajcych od kilku dni do kilku tygodni. Gwna przewaga ksztacenia jako rda kwalifikacji kierowniczych polega na tym, e student moe przechodzi rozbudowany program nauczania, zaznajamiajc si ze wspczesnymi badaniami i pogldami na zarzdzanie. Wielu suchaczy koledw moe cakowicie powici nauce swoj energi i uwag. Ujemn stron ksztacenia w zarzdzaniu jest jego bardzo oglny charakter, spowodowany koniecznoci sprostania potrzebom bardzo zrnicowanego audytorium, co z kolei moe utrudnia zdobycie bardziej wyspecjalizowanej, praktycznej wiedzy. Prcz tego, wiele aspektw pracy kierowniczej mona wprawdzie omwi w ksice, lecz ich praktyczna ocena i zrozumienie moliwe s tylko w praktycznym dowiadczeniu. (Uwagi. Chcc oglnie dobrze sprosta wszystkiemu, najczciej si dobrze nie sprosta niczemu. Wprawdzie niedostatek wiedzy ma wyrwnywa dowiadczenie, ale jeli dowiadczenie jest ze, a dowiadczeni nie s skonni do zmiany swoich dowiadcze, sprawy zaczynaj przybiera obrt taki, jaki w praktyce zarzdzania wok wida. Kiedy, w Polsce, lokalnie, usiowaem przekona praktykw, aby zechcieli odwiey nieco swoj wiedz teoretyczn, a teoretykw eby byli askawi zapozna si nieco z konkretnymi problemami konkretnej praktyki, ale startowaem ze

zbyt niskiego szczebla przekonywania, i moje sugestie, zgodnie z teori Parkinsona, obie strony z oburzeniem odrzuciy. Rezultaty odrzucenia te dobitnie wida. Chyba jednak co i gdzie trzeba inaczej . Anonimus.) Rola dowiadczenia. Niniejsza ksika pomoe czytelnikom w zdobyciu solidnych podstaw kwalifikacji kierowniczych. Nawet jednak gdybycie byli w stanie zapamita kade sowo wszystkich podrcznikw zarzdzania, jakie kiedykolwiek powstay, nie mielibycie gwarancji natychmiastowego powodzenia na wyszym stanowisku kierowniczym. Dlaczego? Ot kwalifikacje kierownicze musz by rwnie pozyskiwane w praktyce. Wikszo menederw awansowaa na swoje obecne stanowiska z innych stanowisk. yjc w cigym napiciu, jakie jest udziaem kadego menedera, i odpowiadajc na rozliczne wyzwania, jakie stawia praca kierownicza, pozyskujemy wiedz i umiejtnoci, ktrych nie mona nauczy si z ksiki. Dlatego wanie wikszo duych firm, podobnie jak wiele maych, opracowaa programy szkolenia kierowniczego dla swoich przyszych menederw. Zatrudniani pracownicy przychodz z uczelni, z innych organizacji, a take spord menederw pierwszej linii lub pracownikw wykonawczych danej organizacji. Ludzie ci systematycznie powoywani s na rne stanowiska. Po pewnym czasie stykaj si z wikszoci gwnych aspektw organizacji. W ten sposb meneder uczy si w praktyce. Wikszo dobrych menederw zdobywa swoje kwalifikacje poprzez pewne poczenie wyksztacenia i praktyki. Podstaw s zazwyczaj jakie studia, nawet jeli nie jest to zarzdzanie. Nastpnie taka osoba uczestniczy w pocztkowej praktyce zawodowej i przechodzi przez ca gam rnych sytuacji kierowniczych. W toku kariery menedera w organizacji jego praktyczne dowiadczenie moe by uzupeniane okazjonaln aktualizacj wyksztacenia, np. w ramach programw rozwoju kadr kierowniczych.* (* Problemy szkolenia menederw do szeroko analizuje Tom Lambert w swojej ksice Problemy zarzdzania. 50 praktycznych modeli rozwiza , rozdz. 11 Szkolenia i rozwj zawodowy, str. 311 poz. 14 prezentowanej literatury. Osiganymi rezultatami nie jest zachwycony. Od siebie dodam, e solidne i skuteczne szkolenie kadry menederskiej, poczynajc od tej najwyszej, tym bardziej by si przydao w polskich firmach. Nie trzeba chyba tego uzasadnia. Sdz rwnie, e bardzo du rol moe tu odegra Internet, szczeglnie przy samoksztaceniu. Anonimus).
Spojrzenie globalne str. 51 Wikszo amerykaskich przedsibiorstw pogodzia si ju dzi z koniecznoci mylenia w skali globalnej, z czym wie si gotowo do poszukiwania zasobw i rynkw na caym wiecie. Jes6t jednak rzecz zaskakujc, e wikszo korporacji amerykaskich nadal nie zapewnia ludziom, ktrzy maj by wysani za granic, szkolenia uwzgldniajcego rnice kulturowe. Menederowie amerykascy pracujcy [poza krajem musz dysponowa wieloma takimi samymi atutami jak ich koledzy pozostajcy w kraju, jednake wikszo z nich bdzie osiga dobre wyniki tylko pod warunkiem dodatkowego specjalistycznego szkolenia czy praktyki. Wiele firm amerykaskich zebrao solidne cigi, zanim si nauczyy, e to, co si sprawdza w Peorii, nie musi si sprawdza w Pradze. Pierwszym wymaganiem stawianym menederowi globalnemu jest zrozumienie, w jaki sposb rnice kulturowe mog wpywa na funkcjonowanie organizacji. Godzc si z ogln zasad, e aby prowadzi interesy w Rzymie, trzeba si nauczy robienia interesw po rzymsku, menederowie musz dobrze pozna kraj, w ktrym przyjdzie im dziaa.

Wyposaeni w tak podstawow wiedz o kulturze danego kraju menederowie mog kontynuowa zdobywanie wiedzy, zgbiajc charakterystyczne praktyki gospodarcze danej kultury. Na przykad, czy waciwe jest przechodzenie od razu do rzeczy, jak to czyni Amerykanie, czy te takie podejcie moe si wyda prostackie, jak to jest faktycznie odbierane przez Japoczykw? Jakie s priorytety, oczekiwania i zaoenia nowych klientw?

Gwne role i umiejtnoci

str. 52

Jakie waciwie umiejtnoci rozwijaj menederowie w toku ksztacenia i zdobywania dowiadcze praktycznych? Kwalifikacje kierownicze s talentami niezbdnymi do skutecznego wykonywania zada. W poniszym fragmencie przyjrzymy si najpierw podstawowym rolom odgrywanym przez menederw, a nastpnie omwimy umiejtnoci niezbdne do ich skutecznego wypeniania. Role menederskie str. 52 Wiele interesujcych spostrzee na temat charakteru rl kierowniczych podaje Henry Mintzberg22. Obserwowa on blisko codzienn dziaalno grupy dyrektorw naczelnych, dosownie ledzc kady ich krok i odnotowujc wszystkie ich czynnoci. Na podstawie swoich obserwacji doszed do wniosku, e menederowie odgrywaj dziesi rnych rl, ktre mona zaliczy do trzech podstawowych kategorii: interpersonalnej, informacyjnej i decyzyjnej. Role interpersonalne. Istniej trzy role interpersonalne, waciwe pracy kierowniczej. Po pierwsze, meneder jest proszony, by wystpi jako posta reprezentacyjna...S to dziaania bardziej ceremonialne i symboliczne ni merytoryczne. Menedera czsto prosi si rwnie, aby wystpi jako przywdca angaujc, szkolc i motywujc pracownikw. Menederowie mog te wypenia rol cznika. Czsto naley do niej koordynowanie lub inicjowanie wizi midzyludzkich, midzygrupowych albo midzyorganizacyjnych. role interpersonalne Role kierownicze reprezentanta, przywdcy i cznika, ktre przewiduj kontakty z innymi ludmi. Role informacyjne. Trzy role informacyjne opisane przez Mintzberga wynikaj w sposb naturalny z opisanych wyej rl interpersonalnych. Proces wykonywania tych rl daje menederowi strategiczn pozycj z punktu widzenia gromadzenia i upowszechniania informacji. Pierwsz z rl informacyjnych jest rola obserwatora, ktry aktywnie poszukuje wartociowych informacji. Meneder jest take propagatorem, przekazujc odpowiednie informacje innym. role informacyjne Role menedera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, ktre wymagaj przetwarzania informacji. Role decyzyjne. Zazwyczaj role informacyjne menedera prowadz do rl decyzyjnych. Po pierwsze, meneder odgrywa rol przedsibiorcy... Druga rola decyzyjna (...) Meneder odgrywa rol przeciwdziaajcego zakceniom ... Trzecia rola decyzyjna to rola dysponenta zasobw. Czwart rol decyzyjn jest rola negocjatora.

role decyzyjne Role menedera jako przedsibiorcy, przeciwdziaajcego zakceniom, dysponenta zasobw i negocjatora; przede wszystkim odnosz si one do decyzji, ktre trzeba podj. Umiejtnoci menederskie str. 55 Oprcz wykonywania rozlicznych rl, menederowie musz rwnie dysponowa konkretnymi kwalifikacjami, by osign powodzenie w swojej pracy. Jedno z klasycznych studiw na temat menederw wskazuje na trzy typy umiejtnoci kierowniczych: techniczne, interpersonalne (spoeczne) i koncepcyjne. Umiejtnoci diagnostyczne i analityczne s rwnie przesank powodzenia w pracy kierowniczej. Umiejtnoci techniczne Umiejtnoci techniczne s to umiejtnoci niezbdne do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu, w jaki wykonywana jest konkretna praca w ramach organizacji. Umiejtnoci interpersonalne (spoeczne) Menederowie spdzaj duo czasu na stosunkach z ludmi, zarwno wewntrz organizacji, jak i poza ni. Z oczywistych wic powodw meneder musi by wyposaony rwnie w umiejtnoci interpersonalne (spoeczne) - w zdolno do nawizywania cznoci z jednostkami i grupami, rozumienia ich i motywowania. Umiejtnoci koncepcyjne Umiejtnoci koncepcyjne zale od zdolnoci menedera do mylenia abstrakcyjnego. Menederowie musz mie potencja intelektualny, ktry pozwoli im zrozumie oglne funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia, uchwyci sposb, w jaki poszczeglne czci organizacji cz si w jedn cao, i patrze na sam organizacj wanie w sposb caociowy. Pozwala im to myle strategicznie, w szerokiej skali i podejmowa na tej podstawie decyzje suce organizacji jako caoci. Umiejtnoci diagnostyczne i analityczne Meneder, ktremu si powiodo, posiada rwnie umiejtnoci diagnostyczne i analityczne, czyli umiejtnoci umoliwiajce mu zaprojektowanie najwaciwszej reakcji w danej sytuacji. Lekarz stawia diagnoz analizujc symptomy choroby pacjenta i okrelajc ich prawdopodobn przyczyn. Podobnie meneder moe diagnozowa i analizowa problem w organizacji, badajc jego symptomy i przygotowujc na tej podstawie stosowne rozwizanie. Istota pracy kierowniczej str. 57 Zauwaylimy ju, e praca menedera nie rozkada si w jakim uporzdkowanym, systematycznym wzorcu na przestrzeni caego tygodnia. Przeciwnie: praca menedera pena jest niepewnoci, zmian, niecigoci i sabo ze sob powizanych dziaa. Na wiele jednak sposobw wanie te cechy pracy kierowniczej decyduj o jej bogactwie i sensie. Podejmowanie krytycznych decyzji w warunkach silnego napicia i nawau pracy (a przy tym decyzji trafnych!) moe by gwnym rdem wewntrznego zadowolenia z pracy. Poza tym menederowie s na og dobrze opacani.

Zakres zarzdzania

str. 58

Waciwie kada grupa dwch lub wicej ludzi wsppracujcych ze sob dla osignicia pewnego celu i dysponujcych zasobami ludzkimi, materialnymi, finansowymi lub informacyjnymi wymaga uprawiania zarzdzania.

Zarzdzanie w organizacjach nastawionych na zysk str. 58

Due przedsibiorstwa. Wikszo naszej wiedzy o zarzdzaniu pochodzi z duych organizacji nastawionych na przynoszenie zysku, poniewa ich egzystencja od dawna zaley od sprawnoci i skutecznoci. Mae i pocztkujce przedsibiorstwa. Mimo, i wielu ludziom zarzdzanie kojarzy si gwnie z duymi przedsibiorstwami, skuteczne zarzdzanie ma rwnie zasadnicze znaczenie dla przedsibiorstw maych, ktre odgrywaj wan rol w gospodarce kraju. Zarzdzanie midzynarodowe. Ostatnio obserwujemy dynamiczny rozwj zarzdzania midzynarodowego. Gbsz prezentacj zarzdzania midzynarodowego zawiera rozdzia 4.

Zarzdzanie w organizacjach nie nastawionych na zysk (niekomercyjnych) str. 60


Organizacje rzdowe. ... Organizacje edukacyjne. ... Instytucje ochrony zdrowia. ... Zarzdzanie w ukadach nietradycyjnych. ...

Podsumowanie

str. 61

Zarzdzanie to zestaw czynnoci (obejmujcy planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie ludmi oraz kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem sprawnego i skutecznego osignicia celw organizacji. Podstawowymi dziaaniami skadajcymi si na proces zarzdzania s: planowanie i podejmowanie decyzji (okrelanie trybu dziaania), organizowanie (koordynowanie dziaalnoci i zasobw), kierowanie (zarzdzanie ludmi) i kontrolowanie (obserwowanie i ocena dziaalnoci organizacji). Dziaania te nie s wykonywane wedug systematycznego i moliwego do przewidzenia harmonogramu. * (* Czasami nie, czasami tak, zalenie od sytuacji, i co przez to rozumiemy. W kadym razie, Autor na pewno nie mia na myli, e w zarzdzaniu powinna dominowa ciga improwizacja. Anonimus). Menederw mona podzieli na typy wedug szczebla i dziedziny. Uywajc kryterium szczebla, wyrniamy menederw najwyszego i redniego szczebla oraz menederw pierwszej linii. W podziale wedug obszarw dziaania mwimy o menederach marketingu, finansw, eksploatacji, zasobw ludzkich, administracji oraz menederach wyspecjalizowanych. Wikszo zdobywa swoje umiejtnoci i stanowiska dziki wyksztaceniu i dowiadczeniu. Menederowie odgrywaj dziesi podstawowych rl: trzy role interpersonalne (reprezentanta, przywdcy i cznika), trzy role informacyjne (obserwatora, propagatora i rzecznika) oraz cztery role decyzyjne (przedsibiorcy, przeciwdziaajcego zakceniom, dysponenta zasobw i negocjatora). Skuteczni menederowie na og wyposaeni s w umiejtnoci techniczne, interpersonalne (spoeczne), koncepcyjne, diagnostyczne i analityczne.

Procesy zarzdzania mona stosowa w rnych sytuacjach, w organizacjach nastawionych na zysk (due, mae i pocztkujce przedsibiorstwa oraz przedsibiorstwa midzynarodowe), a take w organizacjach niekomercyjnych (organizacje rzdowe, edukacyjne, instytucje ochrony zdrowia oraz organizacje nietradycyjne)). Przykady i pytania (str. 62 - 64)
Pytania kontrolne
Pytania przegldowe 1. Jakie podstawowe dziaania obejmuje proces zarzdzania? W jaki sposb s one wzajemnie powizane? 2. Podaj rne typy menederw wedug szczebla i dziedziny organizacji. 3. Opisz krtko dziesi rl kierowniczych podanych przez Mintzberga. Podaj przykad kadej z nich. 4. Wymie rne umiejtnoci menederw. Podaj przykad na kad z nich. Pytania analityczne 5. Przypomnij sobie ostatni projekt lub zadanie grupowe, w ktrego wykonaniu brae udzia. Wyjanij, w jaki sposb wykonywana jest kada z czterech podstawowych funkcji kierowniczych. 6. Pomyl o rnych rolach i kwalifikacjach menederw. Czy kwalifikacje niezbdne do wykonywania pewnych rl rni si od kwalifikacji potrzebnych do wykonywania innych rl? Dlaczego tak albo dlaczego nie? 7. Czy wszyscy kierownicy najwyszego szczebla wykonuj te same role i wykorzystuj te same kwalifikacje niezalenie od wielkoci i typu organizacji, w ktrych pracuj? Dlaczego tak albo dlaczego nie? wiczenia 8. Przeprowad rozmow z menederem miejscowej organizacji. Dowiedz si, w jaki sposb wykonuje on kad z funkcji zarzdzania, jakie rol odgrywa, jakich umiejtnoci potrzebuje w swojej pracy. 9. Wybierz si do biblioteki i sprawd... 10. Obejrzyj program telewizyjny...

Przykad 1.1. Klska urodzaju dla State Farm Kiedy George Mecherle, emerytowany farmer z Illinois, zaoy w 1922 r. State Farm Insurance Company, jego celem byo stworzenie uczciwej malej spki ubezpieczeniowej, ktra mogaby zaoferowa ludnoci wiejskiej nisze skadki ni te, ktre wnosili ich krewni w Chicago. W siedemdziesit lat pniej maa spka Mecherle jest, jakby nie liczy, najwiksz i najbogatsz firm w swojej brany. Jej siedziba nadal mieci si w maym Bloomington, w stanie Illinois, a za gwne rdo jej sukcesu mona uzna mocne zwizanie kierownictwa firmy z jej wiejskimi korzeniami oraz wyprbowan filozofi. Chocia jej podejcie do podstawowej dziaalnoci niewiele si zmienio od czasu, gdy przed wielu laty Mecherle przekonywa miejscowych farmerw do sprzedawanych przez siebie polis, State Farm jest uwaana za najlepiej zarzdzan spk w brany, ustalajc standardy, ktrym usiuj sprosta inne spki. Czci tajemnicy tego sukcesu jest stabilno na najwyszych szczeblach kierowniczych: State Farm od pocztku bya kierowana przez dwie rodziny, w cigu 70 lat w fotelu dyrektora naczelnego zasiadao tylko pi osb. Stabilno ta dotyczy rwnie innych menederw najwyszego szczebla. Wikszo menederw State Farm ca swoj karier zawodow zwizaa ze spk, a jej kultura organizacyjna jest tak spokojna i nie podlegajca zmianom, jak paski krajobraz otaczajcy Bloomington. Firma jest mocno zwizana do tradycji wolnorynkowej, czasami nawet wywouje wcieko konkurentw swoj niechci do wchodzenia w pragmatyczne przetargi z rzdowymi politykami. Rwnie proste s wizja i cel State Farm. Naszym celem jest troska o tych, ktrzy wykupili nasz polis, mawia dyrektor naczelny... Poniewa State Farm jest towarzystwem ubezpiecze wzajemnych, posiadacze polisy s jednoczenie jego wacicielami; spka nie wypuszcza akcji w publicznej emisji. Firma zajmuje si ubezpieczonymi przy pomocy 17 500

agentw, przy czym wszyscy oni s raczej niezalenymi przedstawicielami ni pracownikami firmy. State Farm wspomaga ich poprzez 28 w znacznej mierze samodzielnych biur regionalnych... Biura regionalne angauj nowych agentw z ogromn starannoci i wielkim powodzeniem. Po czterech latach 80% nowych agentw State Farm nadal pracuje dla firmy, co jest wysokim odsetkiem w porwnaniu ze redni dla brany wynoszc 30%. W latach siedemdziesitych firma bya pozywana do sdu i obwiniana o dyskryminacj kobiet w polityce zatrudnienia. Nauczona tym dowiadczeniem, State Farm woya wiele wysiku w zatrudnienie kobiet i przedstawicieli mniejszoci. Zarwno na szczeblu regionalnym, jak i lokalnym State Farm dy do utrzymania wizerunku dobrego ssiada z reklam, a badania ankietowe wrd klientw potwierdzaj, oglnie rzecz biorc, e jest to dziaanie skuteczne. State Farm zamkna okres lat siedemdziesitych wzrostem dwukrotnie szybszym ni przecitny dla caej brany, z wyranym wyprzedzeniem w kategoriach skadek, realizujc zyski porwnywalne jedynie ze znacznie mniejszymi spkami. Jej ostrona polityka inwestycyjna i nieuleganie pokusom wejcia do innych dziedzin dziaalnoci uchroniy j przed niszczcym wpywem wstrzsw finansowych z koca lat osiemdziesitych. W okresie, kiedy wielkie firmy redukuj swoj dziaalno i powracaj do swych korzeni, State Farm sprawia kwitnce wraenie, poniewa nigdy od swoich korzeni nie odesza.
Pytania 1. Jakie atuty w sferze zarzdzania utrzymay State Farm w czowce brany? 2. Jakie korzyci i niekorzyci moesz dostrzec w przyjtym przez State Farm systemie, w ktrym agenci s raczej niezalenymi kontrahentami firmy ni jej pracownikami? 3. Na jakie kwestie etyczne musiaa by wraliwa spka kontrolowana od wielu lat przez jedn rodzin?

Przykad midzynarodowy 1.2. Interesy z republikami b. ZSRR


(...) Jednake chyba najwaniejsze jest to, by spki zachodnie poznay ludzi, z ktrymi maj do czynienia. Musz si przygotowa na to, e zamiast pozornie podobnych do siebie rosyjskich biurokratw maj za partnerw przedstawicieli narodw i kultur tak samo zrnicowanych jak narody Europy Zachodniej. Pytania 1. Jakich szczeglnych umiejtnoci i postaw powinny oczekiwa firmy zachodnie od menederw wysyanych do robienia interesw w republikach b. ZSRR? 2. Jakie zachty mog przycign dobrego menedera do pracy w b. ZSRR? 3. Czy moesz sobie wyobrazi problemy etyczne, jakie mog si pojawi w trakcie zagospodarowywania przez zachodnie firmy zasobw naturalnych w b. ZSRR?

Rozdzia 2 Cele

Ewolucja Zarzdzania

str. 65

Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: Uzasadni znaczenie historii i teorii zarzdzania, wyjani historyczny kontekst zarzdzania, a take omwi prekursorw wspczesnej teorii zarzdzania. Podsumowa i oceni spojrzenie klasyczne na zarzdzanie, w tym badania Hawthorne, ruch stosunkw midzyludzkich oraz zachowania organizacyjne. Podsumowa i oceni spojrzenie ilociowe na zarzdzanie, w tym ilociow teori zarzdzania i zarzdzanie operacyjne. Omwi systemowe i sytuacyjne podejcie do zarzdzania i wyjani ich moliwoci integrowania innych dziedzin zarzdzania. Zidentyfikowa i opisa wspczesn myl w dziedzinie zarzdzania i wspczesne wyzwania zarzdzania.

Przykad wprowadzajcy str. 65


( ...) Rozdzia niniejszy przedstawia przegld historii i ewolucji myli w dziedzinie zarzdzania, ktry i wam pozwoli na lepsz ocen znaczenia historii we wspczesnym yciu gospodarczym. Rozpoczynamy od okrelenia historycznego kontekstu zarzdzania. Nastpnie omwimy trzy tradycyjne spojrzenia na zarzdzanie klasyczne, behawioralne i ilociowe. Potem przedstawimy systemowe oraz sytuacyjne podejcia do teorii zarzdzania, ktre pomagaj zintegrowa trzy tradycyjne spojrzenia. Na koniec omawiamy popularne teorie zarzdzania z lat osiemdziesitych i niektre wspczesne wyzwania zarzdzania.

Rola teorii i historii w zarzdzaniu

str. 66

Ten fragment ma wykaza, i znajomo teorii, jak i historii moe by przydatna dla praktykw zarzdzania. Ustalamy nastpnie historyczny kontekst zarzdzania i ukazujemy wanych prekursorw teorii zarzdzania. Znaczenie teorii i historii str. 66 Niektrzy ludzie podaj w wtpliwo warto historii i teorii. Ich argumenty s zwykle oparte na zaoeniu, e historia nie ma adnego odniesienia do wspczesnego spoeczestwa, a teoria jest wiedz abstrakcyjn, wyzbyt praktycznej uytecznoci. Dlaczego teoria? Teoria dostarcza po prostu ram pojciowych dla wiedzy, na podstawie ktrej mona planowa dziaania. Dlaczego historia? Zrozumienie historycznego kontekstu zarzdzania daje poczucie cigoci historycznego dziedzictwa i moe pomc menederom w unikaniu bdw popenionych przez innych. Historyczny kontekst zarzdzania str. 68 Myl w dziedzinie zarzdzania ksztatowaa si przez cae wieki pod wpywem trzech gwnych zespow si. Owe siy spoeczne, gospodarcze i polityczne nadal wpywaj na wspczesn teori zarzdzania. Zrozumienie si spoecznych. Siy spoeczne s to normy i warunki, ktrymi odznacza si dana kultura. We wczesnym okresie amerykaskiej przedsibiorczoci waciciele na og sami zarzdzali swoimi firmami. W miar jednak rozrastania si przedsibiorstw, do ich prowadzenia zaczto zatrudnia zawodowych menederw, w tym te okresie zacza si organizowa sia robocza. Robotnicy w wikszych organizacjach czsto byli traktowani z pogard, a zacieke strajki dzieliy pracownikw i kierownictwa firm. Vanderbilt np. gosi: Opinia publiczna? Do diaba z opini publiczn. Trudno sobie wyobrazi, by dzi taka arogancja moga by tolerowana, jednake przed laty bya ona odzwierciedleniem siy i postawy biznesu w spoeczestwie. Na przestrzeni lat nastpiy ogromne zmiany w umowie spoecznej pomidzy robotnikami i przedsibiorstwami, dla ktrych pracowali. Z pocztku robotnicy otrzymywali symboliczn pac i w swej pracy byli cakowicie zdani na ask i nieask pracodawcy. Dzisiejsi robotnicy poczynili jednak wielkie postpy. Idee wolnoci i sprawiedliwoci w zakadzie pracy coraz bardziej si upowszechniaj, robotnicy s chronieni rozmaitymi prawami federalnymi, same za organizacje staj si coraz bardziej wraliwe na potrzeby robotnikw9. Zrozumienie si ekonomicznych. W podobny sposb rwnie siy ekonomiczne, albo czynniki zwizane z systemami gospodarczymi i oglnymi warunkami i tendencjami

w gospodarce, wpyny na ksztat teorii zarzdzania. (...) Zrozumienie si politycznych. Siy polityczne obejmuj instytucje sprawujce wadz polityczn, a take ogln polityk i postaw rzdu wobec dziaalnoci gospodarczej. Czynniki te wywieraj zarwno oglny, jak i konkretny wpyw na teori zarzdzania. (...) Zarzdzanie w praktyce str. 69 Wkad spoza dyscypliny S teoretycy, ktrzy cae ycie powicili studiowaniu zarzdzania i zachowa organizacyjnych, a czasopisma naukowe z tej dziedziny pene s wieych idei i teorii pokazujcych, jak najlepiej pracowa z ludmi i kierowa nimi w organizacjach. A jednak czsto najbardziej radykalne zmiany w dziedzinie zarzdzania s wynikiem wkadu wielu ludzi spoza tej dziedziny. Autsajderzy, nieobcieni tradycjami i zaoeniami, ktre le u podstaw gwnej czci teorii zarzdzania, mog czasami zakwestionowa te zaoenia, wystpujc w obronie cennych, nowych podej do zarzdzania. Tak np. antropolodzy s do czsto stereotypowo postrzegani jako badacze, ktrzy lepiej si czuj studiujc egzotyczne kultury ni amerykaskie ycie gospodarcze, a jednak sektor prywatny zatrudnia rekordow wprost ich liczb. Antropolodzy mog dostrzec takie sprawy dotyczce kultury korporacji, ktre mogy umkn uwadze ludzi pracujcych w tej kulturze od lat. Na przykad antropolog Julian Orr zapragn zbada, w jaki sposb Xerox mgby poprawi swj dugotrway i kosztowny program szkoleniowy dla technikw serwisu. Po przejciu takiego wanie kursu Orr zacz zaatwia zgoszenia serwisowe i stwierdzi, e technicy spdzaj znaczn cz swojego czasu pracy nie na naprawie sprztu, a na wyjanianiu klientom sposobu jego obsugi. Spostrzeenie to powinno pomc Xeroxowi w poprawieniu programu szkoleniowego, a technikom obsugi w lepszym zaspokajaniu potrzeb klientw. Rwnie i filozofowie dowiedli, e ich dyscyplina moe si przyczyni do poprawy kondycji finansowej firmy. Doktor filozofii pracujcy w firmie doradztwa gospodarczego wykorzystuje swoje wyksztacenie w dziedzinie logiki do takich praktycznych celw, jak przekonanie trybunau upadociowego, e firma faszywie przedstawia przyczyny swego bankructwa. W szerszej skali sama podstawa funkcjonowania wikszoci przedsibiorstw amerykaskich - pogo za zyskiem - zostaa zakwestionowana przez mylicieli z dyscyplin tak rnorodnych jak fizyka kwantowa, cybernetyka i religia. Mimo znacznych rnic dzielcych te podejcia, ci, ktrzy nawouj do nowego paradygmatu amerykaskich organizacji - radykalnej zmiany motywacji i sposobu ich funkcjonowania - s na og zgodni, e organizacje przyszoci musz si koncentrowa na ludziach i przyj spojrzenie systemowe, uznajce wszechstronne wzajemne powizania wszystkich aspektw rodowiska. Przy tak szybkich zmianach rynkw i rodowiska gospodarczego nikt nie moe sobie pozwoli na ignorowanie powanego wizjonera z jakiejkolwiek specjalnoci, ktry ma przepis na to, jak lepiej zarzdza zmianami i organizacj przyszoci.
rda: ...

Prekursorzy teorii zarzdzania str. 70 Mimo i due przedsibiorstwa istniej zaledwie kilkaset lat, zarzdzanie uprawiano od tysicleci. W tej czci rozdziau opisujemy zarzdzanie w staroytnoci i wskazujemy wanych pionierw zarzdzania. Zarzdzanie w staroytnoci.

Egipcjanie stosowali przy budowie piramid takie funkcje zarzdzania, jak planowanie, organizowanie i kontrolowanie. Aleksander Wielki posugiwa si sztabow organizacj w koordynacji dziaa w toku swoich kampanii wojennych. Cesarstwo rzymskie rozwino dobrze wyksztacon struktur organizacyjn... Na temat praktyk i koncepcji zarzdzania wypowiada si Sokrates w 400 roku p.n.e.; Platon w 350 p.n.e. opisa specjalizacj pracy; Alfarabii wyliczy kilka cech przywdztwa w 900 roku n.e. Pionierzy zarzdzania. Powaniejsze badania nad zarzdzaniem zaczy si rozwija dopiero w XIX wieku. Robert Owen (1771 - 1858), brytyjski przemysowiec i reformator, by jednym z pierwszych menederw, ktry dostrzeg znaczenie zasobw ludzkich organizacji. Do jego czasw na robotnikw fabrycznych patrzono w bardzo podobny sposb jak na maszyny czy sprzt. Owen, ktry sam by wacicielem fabryk, by przekonany, e robotnicy maj prawo do poszanowania i godnoci... Wychodzi z zaoenia, e wiksza troska o robotnika zaowocuje zwikszon produkcj. Mimo e nie znalaz naladowcw wrd sobie wspczesnych, jego idee zostay pniej rozwinite w behawioralnym podejciu do zarzdzania... Charles Babbage (1792 - 1871), angielski matematyk, koncentrowa uwag na efektywnoci produkcji. Babbage wiza wielkie nadzieje z podziaem pracy i by ordownikiem zastosowania matematyki do takich problemw, jak efektywne wykorzystanie pomieszcze i materiaw. W tym sensie jego praca wyprzedzia zarwno klasyczne, jak i ilociowe spojrzenie na zarzdzanie. Babbage dostrzega jednak rwnie element ludzki. Rozumia, e harmonijne stosunki pomidzy kierownictwem i si robocz mog przynosi korzyci obu stronom, dlatego te by zwolennikiem takich rozwiza, jak systemy udziau w zyskach. Pod wieloma wzgldami Babbage by twrc nowoczesnej teorii i praktyki zarzdzania. Spojrzenie globalne str. 72 Powstanie zarzdzania na Dalekim Wschodzie W latach osiemdziesitych tego stulecia Korea Pd., Tajwan, Hongkong i Singapur doczyy do Japonii jako wane rdo wyrobw, a take idei w dziedzinie zarzdzania, przekazywanych do Stanw Zjednoczonych. W sferach gospodarczych Zachodu z podziwem obserwowano zwyciski pochd piciu smokw z jednej gazi do drugiej. Pocztkowo niektre firmy zachodnie prboway dorwna sukcesom swoich dalekowschodnich rywali, importujc takie elementy azjatyckiego stylu zarzdzania, jak kka jakoci czy obozy szkoleniowe dla kadry kierowniczej. Powoli jednak zachodni menederowie przekonywali si, e tajemnica sukcesu piciu smokw nie tkwi w jakiej szczeglnej technice, lecz w caej filozofii, zakorzenionej zarwno w czasach bardzo odlegych, jak i we wspczesnoci. Niektre aspekty dalekowschodniego zarzdzania mona przeledzi wstecz a do Konfucjusza, chiskiego urzdnika, ktry y okoo 500 lat p.n.e. Jak na ironi, niektre nowoczeniejsze elementy zarzdzania dalekowschodniego zrodziy si w Stanach Zjednoczonych. Jedn z gwnych postaci, ktra po drugiej wojnie wiatowej pojechaa do Japonii, by pomc odbudowa japosk gospodark, by amerykaski statystyk, dr W. Edwards Deming. Deming by ordownikiem nowego podejcia do zarzdzania, opartego na statystycznych koncepcjach innego Amerykanina, Waltera Shewharta. Deming przekonywa japoskich przedsibiorcw by skoncentrowali si na cigej poprawie swoich dziaa poprzez rozpoznanie i usuwanie marnotrawstwa w kadym aspekcie pracy. Mimo e firmy zachodnie dopiero niedawno zaczy zwraca uwag na prace Deminga, jego idee wywary tak wielki wpyw na Dalekim Wschodzie, e najwyszym zaszczytem dla firmy japoskiej jest zdobycie Nagrody Deminga, nazwanej

jego imieniem.
(Uwagi: Nieco inaczej, peniej, przedstawia koncepcje Deminga John Bank w swojej ksice Zarzdzanie Przez Jako poz. 15 prezentowanej literatury. Przyp. Z.U.).

Przedsibiorstwa zachodnie nauczyy si ju, e nie mog osign postpu przez proste kopiowanie technik, ktre zdaj si sprawdza w przypadku piciu smokw. By moe jednak zachodni menederowie bd mogli zacz nadrabia zalegoci, uczc si, w jaki sposb menederowie z Dalekiego Wschodu cz stare i nowe nauki.

Spojrzenie klasyczne

str. 73

Spojrzenie klasyczne na zarzdzanie wyksztacio si w pierwszych latach naszego stulecia. Idee te stanowi pierwsze dobrze rozwinite ramy teoretyczne zarzdzania. Ich pojawienie si byo zarwno naturalnym przedueniem wspominanych przed chwil pionierskich prac, jak i wynikiem ewolucji wielkich przedsibiorstw i praktyki zarzdzania. Klasyczne spojrzenie na zarzdzanie obejmuje dwa rne podejcia: naukowe zarzdzanie Taylora i zarzdzanie administracyjne Fayola (klasyczn teori organizacji). podejcie klasyczne Skada si z dwch wyodrbnionych gazi: naukowego zarzdzania i zarzdzania administracyjnego (klasycznej teorii organizacji). naukowe zarzdzanie Podejcie do zarzdzania zajmujce si popraw wynikw osiganych przez poszczeglnych robotnikw. - spowalnianie pracy Pracownicy celowo pracuj w tempie wolniejszym od moliwego. Naukowe zarzdzanie str. 73 Wydajno jako powany problem gospodarczy pojawia si w cigu kilku pierwszych lat naszego stulecia. Gospodarka si rozwijaa, kapita by atwo dostpny, ale jednoczenie panowa niedobr rk do pracy. Dlatego menederowie zaczli poszukiwa sposobw bardziej efektywnego wykorzystywania siy roboczej. Reagujc na t potrzeb, eksperci zaczli si koncentrowa na sposobach poprawy wynikw osiganych przez pojedynczych robotnikw. Ich praca doprowadzia do powstania naukowego zarzdzania. Do wczesnych ordownikw naukowego zarzdzania zaliczamy Fredericka W. Taylora (1856-1915), Franka Gilbretha (1868-1924), Lilian Gilbreth (1878-1972), Henry Gantta (1861-1919) i Harringtona Emersona (1853-1931)14. Gwn rol odgrywa Taylor. Fryderyk Taylor by pionierem w dziedzinie wydajnoci pracy. Wprowadzi liczne
innowacje w sposobie projektowania stanowisk pracy i w sposobach szkolenia pracownikw, ktrzy mieli te funkcje wykonywa. Innowacje te przyniosy popraw jakoci wyrobw i lepsze morale pracownikw. Taylor sformuowa rwnie podstawowe idee naukowego zarzdzania.

Jedn z pierwszych posad Taylora bya praca brygadzisty w Midvale Steel Company w Filadelfii. Wanie w Midvale obserwowa on zjawisko, ktre nazwa spowalnianiem pracy... Taylor bada i mierzy czas kadego elementu pracy robotnikw stalowni. Okreli, co powinien wytwarza robotnik, a nastpnie zaprojektowa najbardziej efektywny sposb wykonywania poszczeglnych elementw danego zadania. Potem wprowadzi akordowy system wynagrodze. Po opuszczeniu Midvale Taylor pracowa jako konsultant dla kilku firm... (...) Zdobywajc te dowiadczenia, sformuowa podstawowe idee, ktre zoyy si na to, co

nazwano pniej naukowym zarzdzaniem. Prace Taylora wywary wielki wpyw na przemys Stanw Zjednoczonych. Stosujc jego zasady, wiele organizacji osigno przyrost sprawnoci. Byli jednak i tacy, ktrzy umniejszali jego zasugi. (...) Maestwo wspczesnych Taylorowi Franka i Lilian Gilbrethw tworzyo zesp inynierw przemysowych. Jedno z najbardziej interesujcych osigni Franka Gilbretha dotyczyo sztuki ukadania cegie. (...) Rwnie i Lilian Gilbreth wniosa wany wkad do kilku rnych dziedzin pracy, przyczynia si do uksztatowania psychologii przemysu, wniosa rwnie sporo do kierowania personelem. Pracujc zarwno wsplnie, jak i oddzielnie, Gilbrethowie opracowali liczne techniki i strategie eliminacji nieefektywnoci. Innym twrc naukowego zarzdzania by Henry Gant. Wsppracowa on z Taylorem w firmach Midvale... Pniej, pracujc ju samodzielnie, opracowa inne techniki poprawy rezultatw pracy robotnika. Do dzi stosuje si jedn z nich, nazwan wykresem Granta. (...) Podobnie jak Taylor, Gilbrethowie i Grant, rwnie Harrington Emerson by doradc organizacyjnym. Jako biegy, Emerson utrzymywa, e koleje mogyby zaoszczdzi 1 mln dol. dziennie, stosujc naukowe zarzdzanie. By on rwnie ordownikiem wyspecjalizowanych k kierowniczych. Zarzdzanie administracyjne str. 75 Podczas gdy naukowe zarzdzanie zajmuje si prac poszczeglnych pracownikw, zarzdzanie administracyjne koncentruje si na zarzdzaniu ca organizacj. Gwnymi twrcami kierunku administracyjnego byli Henri Fayol (1841-1925), Lyndall Urwick (1891-1983), Max Weber (1864-1920) i Chester Barnard (1886-1961).
Tablica 2.1. Zasady sprawnego zarzdzania wedug Fayola (wycig) Podzia pracy ... specjalizacja ... Autorytet ... Dyscyplina ... Jedno rozkazodawstwa ... jeden przeoony ... Jedno kierownictwa ... jeden kierownik ... Podporzdkowanie interesu osobistego interesowi ogu ... Wynagrodzenie ... sprawiedliwe ... Centralizacja ... Hierarchia ... ad ... Sprawiedliwo ... Stabilizacja personelu ... Inicjatywa ... Esprit de corps (harmonia) ... praca zespoowa, duch zespou...

Henri Fayol by najwybitniejszym rzecznikiem kierunku administracyjnego w zarzdzaniu. Jako francuski przemysowiec, Fayol przez duszy czas nie by znany amerykaskim menederom i uczonym, a do wydania jego najwaniejszej pracy, Administracja przemysowa i oglna, przetumaczonej na angielski w 1930 r.18. Czerpic ze swych dowiadcze w pracy kierowniczej prbowa on usystematyzowa praktyk zarzdzania, by da wskazwki innym menederom. Fayol jako pierwszy okreli specyficzne funkcje kierownicze planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania. By przekonany, e funkcje te trafnie odzwierciedlaj tre procesu zarzdzania. Po zakoczeniu kariery jako oficer armii9 brytyjskiej, Lyndall Urwick sta si uznanym

teoretykiem i konsultantem zarzdzania. Poczy on naukowe zarzdzanie z dorobkiem Fayola i innych teoretykw kierunku administracyjnego. Przyczyni si rwnie do postpu nowoczesnego mylenia na temat funkcji planowania, organizowania i kontrolowania. Urwick jest ceniony nie tyle za wasne oryginalne osignicia, ile za syntez i interpretacj prac innych. Mimo e Max Weber y i pracowa w tym samym okresie co Fayol i Taylor , jego wkad zosta dostrzeony i uznany dopiero po latach. Weber by niemieckim socjologiem, a jego najwaniejsza praca zostaa przetumaczona na angielski dopiero w 1947 r.19. Praca Webera na temat biurokracji stworzya podwaliny wspczesnej teorii organizacji, omwionej szczegowo w rozdziale 11. Koncepcja biurokracji, jak o tym bdzie jeszcze mowa, oparta jest na racjonalnym zestawie wytycznych do ksztatowania struktury organizacji w sposb najbardziej efektywny. Wany wkad do zarzdzania wnis Chester Barnard, byy prezes New Jersey Bell Telephone Co., w swojej ksice The Functions of the Executive (Funkcje dyrektora)20, w ktrej zaproponowa wan teori akceptacji autorytetu. Twierdzi on, e podwadni oceniaj zasadno polece przeoonego i nastpnie decyduj, czy je zaakceptowa. Polecenie zostanie zaakceptowane, jeli podwadny je rozumie, jest zdolny je wykona i uwaa je za waciwe. Trafno spostrzee Barnarda wzmacnia jego dowiadczenie w pracy na najwyszych szczeblach kierowniczych. Osignicia i ograniczenia spojrzenia klasycznego str. 77 Osignicia i ograniczenia klasycznego podejcia zostay ujte zbiorczo we tablicy 2.2. Spojrzenie klasyczne jest podstaw, na ktrej rozwiny si wszystkie pniejsze teorie, a wiele spostrzee tego ujcia zachowuje do dzi aktualno. Twrcy ujcia klasycznego pierwsi skupili uwag na zarzdzaniu jako znaczcym polu bada. Kilka aspektw ujcia klasycznego ma wane znaczenie dla dalszego omwienia w tej ksice np. planowania, organizowania i kontrolowania. Naley jednak rwnie zdawa sobie spraw z ogranicze klasycznej perspektywy. Teoria ta zajmowaa si stabilnymi, prostymi organizacjami; obecne organizacje s czsto bardzo zoone i podlegaj nieustannym zmianom. Zaproponowaa te uniwersalne wytyczne, ktre nie pasuj do kadej organizacji. Trzecie ograniczenie klasycznej teorii zarzdzania polega na saboci roli jednostki w organizacjach. Rol t w sposb znacznie peniejszy ujmuje podejcie behawioralne.
Tablica 2.2. (wycig) Oglne podsumowanie. Spojrzenie klasyczne obejmowao dwa gwne kierunki. Naukowe zarzdzanie koncentrowao si na pracownikach organizacji i na sposobach podniesienia ich wydajnoci. Uznanymi pionierami naukowego zarzdzania byli Frederick Taylor. ... Kierunek administracyjny koncentrowa si na caej organizacji i na sposobach uczynienia jej bardziej sprawn i skuteczn. Wybitnymi teoretykami kierunku administracyjnego byo Henri Fayol, ... Okres najwikszego zainteresowania. Od 1895 r. do poowy lat trzydziestych XX wieku; ponowne zainteresowanie tym podejciem w ostatnich latach, jako narzdziem obniki kosztw i zwikszenia wydajnoci. Osignicia. Stworzyo podstawy do dalszego rozwoju teorii zarzdzania. Wskazao kluczowe procesy, funkcje i umiejtnoci kierownicze, ktre i dzi s uznawane za istotne. Ograniczenia. Bardziej odpowiednie dla stabilnych i prostych organizacji ni dla organizacji wspczesnych, dynamicznych i zoonych. Czsto zalecao uniwersalne procedury, nieodpowiednie w pewnych sytuacjach.

Spojrzenie behawioralne

str. 78

Pierwsi zwolennicy kierunku klasycznego w zasadzie patrzyli na organizacj i stanowiska pracy z mechanicznego punktu widzenia: organizacja bya dla nich maszyn a

robotnicy jej trybami. Mimo, e wikszo teoretykw kierunku klasycznego uznawaa rol jednostek, koncentrowali si oni jednak na kontrolowaniu i standaryzacji zachowania tych jednostek. Natomiast spojrzenie behawioralne kado znacznie wikszy nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz procesy grupowe, dostrzegajc znaczenie procesw behawioralnych w miejscu pracy. Spojrzenie behawioralne rozwijane byo przez wielu autorw i przedstawicieli rnych kierunkw teoretycznych. Jednym z takich kierunkw bya psychologia przemysowa, stosujca pojcia psychologii do rodowiska przemysowego. Za ojca psychologii przemysowej uchodzi Hugo Mnstberg (1863-1916), wybitny psycholog niemiecki. Innym wanym ordownikiem behawioralnego podejcia do zarzdzania bya Mary Parker Follet. Eksperymenty Hawthorne str. 79 Z pewnoci zarwno Mnstberg, jak i Follet wnieli wany wkad do rozwoju behawioralnego podejcia do zarzdzania, jednake pierwotnym jego katalizatorem by cykl bada przeprowadzonych w pobliu Chicago w zakadzie Hawthorne firmy Western Electric w latach 1927 1932. Badania, pocztkowo wspierane przez General Electric Co., prowadzone byy przez Eltona Mayo i jego wsppracownikw23. Mayo by pracownikiem naukowym i konsultantem w Uniwersytecie Harvarda. Pierwsze badanie obejmowao zmian owietlenia miejsca pracy wybranej grupy robotnikw i porwnanie jej konsekwencji dla wydajnoci z wydajnoci innej grupy, ktra pracowaa przy niezmienionym owietleniu. O dziwo, po zwikszeniu owietlenia dla jednej grupy rosa wydajno obu. Ten wzrost wydajnoci utrzymywa si nawet po powrocie do poprzednich warunkw owietlenia. (...) Inny eksperyment polega na ustaleniu akordowego planu zacht pacowych dla grupy dziesiciu robotnikw montujcych kocwki dla central telefonicznych. Zgodnie z wczeniejszymi teoriami, pracownik powinien zawsze dy do maksymalizacji swojej pacy, wytwarzajc moliwie najwicej jednostek produktu. Tymczasem Mayo i jego wsppracownicy stwierdzili, e sama grupa nieformalnie ustalia waciwy poziom produkcji dla swych czonkw. Pracownice, ktre te wewntrzne normy przekraczay, otrzymyway miano naganiaczy [rate busters], te za, ktre wytwarzay mniej, nazywano dubaczami [chisters]. Robotnice staray si utrzymywa w przyjtej normie, by uzyska akceptacj grupy. Dochodzc do tego poziomu, zwalniay tempo, by unikn nadprodukcji. (...) Inne badania, w tym program wywiadw obejmujcy kilka tysicy robotnikw, doprowadziy Mayo i jego wsppracownikw do wniosku, e ludzkie zachowanie w miejscu pracy ma znacznie wiksze znaczenie, ni dotd sdzono. Na przykad w eksperymencie z manipulowaniem owietleniem uzyskane wyniki powizano z faktem, e grupy by moe po raz pierwszy byy obiektem szczeglnej uwagi i przychylnego zainteresowania nadzoru. Akordowe systemy pac nie dziaay dlatego, i pace okazay si mniej istotnym bodcem okrelajcym wielko produkcji ni spoeczna akceptacja. Krtko mwic, procesy indywidualne i spoeczne odgryway powan rol w ksztatowaniu postaw i zachowa robotnikw24. Badania w Hawthorne byy cyklem pierwszych eksperymentw koncentrujcych si na
zachowaniu w pracy. W jednym z eksperymentw badacze starali si odpowiedzie na pytanie, jak zmienia si wydajno pod wpywem zmian warunkw pracy. Badania te i pniejsze eksperymenty doprowadziy naukowcw do wniosku, e element ludzki ma w pracy ogromne znaczenie.

Ruch na rzecz stosunkw midzyludzkich (human relations) str. 80

Ruch na rzecz stosunkw midzyludzkich, ktry zrodzi si na gruncie eksperymentw Hawthorne i ktry przez wiele lat by popularnym podejciem do zarzdzania, postawi tez, e robotnicy reaguj przede wszystkim na spoeczny kontekst pracy, wczajc w to przygotowanie spoeczne, normy grupowe oraz dynamik kontaktw midzyludzkich. Podstawowe zaoenie tego ruchu polegao na przyjciu, e troska menedera o robotnikw doprowadzi do wzrostu zadowolenia, ktre z kolei zaowocuje popraw wynikw25. Do autorw, ktrzy walnie przyczynili si do rozwoju tego kierunku, naleeli Abraham Maslow i Douglas McGregor. W 1943 r. Maslow wysun teori sugerujc, e czowiek jest motywowany przez potrzeby, ukadajce si w hierarchi i obejmujce bodce pienine oraz spoeczn akceptacj26. Hierarchi Maslowa, ktra jest by moe najbardziej znan teori w ramach kierunku stosunkw midzyludzkich, przedstawiono szczegowo w rozdziale 14. Istot ruchu na rzecz stosunkw midzyludzkich najlepiej pokaza na przykadzie modelu teorii X i teorii Y Douglasa McGregora (zob. tablica 2.3)27. ........................................................................................................................ Wycig z tablicy 2.3. Teoria X i teoria Y
zaoenia teorii X 1. Ludzie nie lubi pracowa i staraj si unika pracy. 2. Poniewa ludzie nie lubi pracowa, menederowie, by skoni ich do pracy na rzecz realizacji celw organizacji, musz ich kontrolowa, zmusza, kierowa nimi i grozi im karami. 3. Ludzie wol, by nimi kierowano, pragn unika odpowiedzialnoci, pragn te bezpieczestwa. Ich ambicje s niewielkie. Zaoenia teorii Y 1. Ludzie nie wykazuj przyrodzonej awersji do pracy; praca jest naturaln czci ich ycia. 2. Ludzie s wewntrznie motywowani do osigania celw, do ktrych s przywizani. 3. Ludzie s przywizani do celw w stopniu odpowiadajcym osobistym nagrodom, jakie otrzymuj za osignicie tych celw. 4. We waciwych warunkach ludzie d do odpowiedzialnoci oraz j podejmuj. 5. Ludzie zdolni s do nowatorskiego podejcia do rozwizywania problemw organizacji. 6. Ludzie nie s gupi, ale w najczstszych warunkach organizacyjnych ich moliwoci intelektualne s wykorzystywane tylko czciowo. ........................................................................................................................

Teori X i teori Y opracowa Douglas McGregor. Twierdzi on, e teoria X najlepiej przedstawia pogldy naukowego zarzdzania, podczas gdy teoria Y reprezentuje podejcie od strony stosunkw midzyludzkich. By przekonany, e teoria Y jest najlepsz filozofi dla wszystkich menederw. Pojawienie si zachowania organizacyjnego str. 81 Mnsterberg, Mayo, Maslow, McGregor i inni wnieli wartociowy wkad do zarzdzania. Jednake wspczeni teoretycy zauwayli, e wiele twierdze zwolennikw podejcia od strony stosunkw midzyludzkich miao uproszczony charakter i niewaciwie opisywao zachowanie w procesie pracy. Na przykad, zaoenie, i zadowolenie robotnika prowadzi do poprawy wynikw, okazao si mao istotne, jeli w ogle byo trafne28. Jeeli ju, to raczej zadowolenie pojawia si na skutek dobrych wynikw, nie jest ich warunkiem (Problemy te s omawiane w rozdziale 14). Wspczesne behawioralne spojrzenie na zarzdzanie jest znane jako podejcie od strony zachowania organizacyjnego. Uznaje ono, e zachowanie jest czym znacznie bardziej zoonym, niby mogli sdzi zwolennicy ruchu nas rzecz stosunkw midzyludzkich. Dziedzina zachowania organizacyjnego czerpie z szerokiej, interdyscyplinarnej podstawy psychologii, socjologii, antropologii, ekonomii i medycyny.

Kierunek ten przyjmuje caociowe spojrzenie na zachowanie i odnosi si do procesw indywidualnych, grupowych i organizacyjnych29. Procesy te s istotnymi elementami wspczesnej teorii zarzdzania. Wanymi tematami s: zadowolenie z pracy, stres, motywacja, przywdztwo, dynamika grupowa, polityka organizacyjna, konflikt midzyludzki oraz struktura i projekt organizacji30. Dziedzin t cechuje te zorientowanie sytuacyjne (omwione w dalszej czci rozdziau). To, co mamy do powiedzenia na temat organizowania (rozdziay 10 - 13) i przewodzenia (rozdziay 14 - 17), powstao pod silnym wpywem koncepcji zachowania organizacyjnego. Osignicia i ograniczenia spojrzenia behawioralnego str. 82 Tabela 2.4. zawiera skrtow prezentacj spojrzenia behawioralnego i wylicza osignicia i ograniczenia tego podejcia. Gwne osignicia wi si ze sposobem, w jaki podejcie to zmieniao sposb mylenia menederw. Obecnie menederowie chtniej uznaj znaczenie procesw behawioralnych, traktujc pracownikw ju nie tylko jako narzdzia, ale i cenne zasoby. Jednoczenie zachowanie organizacyjne jest nadal koncepcj bardzo nieprecyzyjn jako narzdzie przewidywania zachowania. Nie zawsze spotyka si z akceptacj i zrozumieniem menederw praktykw. Osignicia szkoy behawioralnej nadal czekaj na pene spoytkowanie.
Tablica 2.4. (wycig) - Oglne podsumowanie Spojrzenie behawioralne koncentruje si na zachowaniu pracownika w kontekcie organizacyjnym. Ruch na rzecz stosunkw midzyludzkich, pobudzony narodzinami psychologii przemysowej, zastpi kierunek naukowego zarzdzania w roli dominujcego podejcia do zarzdzania w latach trzydziestych i czterdziestych. Gwnymi przedstawicielami tego ruchu byli Elton Mayo, Abraham Maslow oraz Douglas McGregor. Zachowanie organizacyjne, wspczesne odgazienie kierunku behawioralnego, czerpie z interdyscyplinarnej podstawy i dostrzega zoono ludzkiego zachowania w ukadzie organizacyjnym. - Okres najwikszego zainteresowania Stosunki midzyludzkie cieszyy si szczytowym zainteresowaniem w okresie od 1931 r. do koca lat czterdziestych. Kierunek zachowania organizacyjnego powsta w kocu lat pidziesitych i jest obecnie przedmiotem wielkiego zainteresowania badaczy i menederw - Osignicia Podejcie to przynioso wane wnioski badawcze w dziedzinie motywacji, dynamiki grupowej i innych procesw interpersonalnych w organizacjach. Podwayo pogld, e pracownicy s narzdziem, i upowszechnio przekonanie, e s oni raczej cennym zasobem. - Ograniczenia Zoono zachowania indywidualnego utrudnia jego trafne przewidywanie. Wiele koncepcji behawioralnych nie zostao dotd w ogle wprowadzonych w ycie ze wzgldu na niech menederw. Wspczesne rezultaty bada uczonych rozwijajcych kierunek behawioralny czsto nie docieraj do menederw praktykw w formie dla nich zrozumiaej.

Spojrzenie ilociowe

str. 83

Najnowsz z trzech gwnych szk mylenia o zarzdzaniu jest spojrzenie ilociowe. Podejcie klasyczne zrodzio si w pierwszych latach naszego wieku, podejcie behawioralne zaczo wyania si w latach dwudziestych i trzydziestych, natomiast spojrzenie ilociowe rozwino si w peni dopiero w czasie II wojny wiatowej. W czasie wojny zarwno w Anglii, jak i w Stanach Zjednoczonych uformowano zespoy skadajce si z menederw, urzdnikw pastwowych i pracownikw naukowych, ktrych zadaniem bya pomoc armii w bardziej sprawnym i skutecznym wykorzystywaniu zasobw do prowadzenia dziaa wojennych.

Po wojnie niektre firmy konsultacyjne, jak ..., zaczy uywa tych technik do rozmieszczenia pracownikw, wyboru lokalizacji zakadw produkcyjnych i planowania magazynw. Tak wic w zasadzie podejcie to zajmuje si zastosowaniem metod ilociowych w zarzdzaniu. Konkretniej, zarzdzanie ilociowe koncentruje si na podejmowaniu decyzji, efektywnoci ekonomicznej, modelach matematycznych oraz wykorzystaniu komputerw. Podejcie ilociowe ma dwie gazie: ilociow teori zarzdzania i zarzdzanie operacyjne.

Ilociowa teoria zarzdzania


Ilociowa teoria zarzdzania koncentruje si zwaszcza na opracowywaniu modeli matematycznych. Model matematyczny jest uproszczonym przedstawieniem systemu, procesu lub relacji. W pocztkowych latach swego rozwoju ilociowa teoria zarzdzania skupiaa si na modelach, rwnaniach i podobnych formach odzwierciedlania rzeczywistoci. W ostatnich latach, wraz z upowszechnieniem si komputerw osobistych, techniki wywodzce si z ilociowej teorii zarzdzania stay si bardziej wyrafinowane. Na przykad, tacy producenci samochodw jak ... mog wykorzystywa realistyczn symulacj komputerow do bada nad zachowaniem si konstrukcji samochodw w czasie kolizji. Daje im to dokadniejsz informacj i pozwala unikn kosztw zwizanych z niszczeniem samochodw w toku prawdziwych prb32.

Zarzdzanie operacyjne
Zarzdzanie operacyjne jest nieco mniej zmatematyzowane i mniej skomplikowane statystycznie ni ilociowa teoria zarzdzania i moe by zastosowane bezporednio do sytuacji kierowniczych. Waciwie zarzdzanie operacyjne mona traktowa jako form zastosowania ilociowej teorii zarzdzania. Techniki zarzdzania operacyjnego zajmuj si, oglnie rzecz biorc, wspomaganiem organizacji w bardziej efektywnym wytwarzaniu produktw lub usug i mona je zastosowa do szerokiej gamy problemw33. (...) Wszystkie te techniki i procedury stosowane s bezporednio do operacji, s one jednak rwnie pomocne w takich dziedzinach jak finanse, marketing i zarzdzanie zasobami ludzkimi. Ich wykorzystanie omawiamy szerzej w rozdziale 19. Osignicia i ograniczenia spojrzenia ilociowego str. 85 Podobnie jak inne podejcia do zarzdzania, rwnie podejcie ilociowe ma wane osignicia, ale i pewne ograniczenia. Skrtowo przedstawiono je w tabeli 2.5. Niewtpliwie dostarczyo ono menederom wielkiej liczby narzdzi i technik podejmowania decyzji, ktre zwikszyy zrozumienie oglnych procesw organizacyjnych. Szczeglnie uyteczne okazao si w dziedzinie planowania i kontrolowania. Jednake modele matematyczne nie mog w peni wyjani indywidualnych zachowa i postaw. Niektrzy sdz, e czas strawiony na dopracowaniu si biegoci w technikach ilociowych zmniejsza jednoczenie tempo nabywania innych umiejtnoci kierowniczych. Ponadto modele matematyczne wymagaj zazwyczaj przyjcia zestawu pewnych zaoe, ktre mog oddala model teoretyczny od rzeczywistych warunkw.
Tablica 2.5. (wycig) - Oglne podsumowanie Spojrzenie ilociowe koncentruje si na zastosowaniu modeli i procesw matematycznych do sytuacji kierowniczych. Ilociowa teoria zarzdzania zajmuje si opracowywaniem modeli

matematycznych jako pomocy w podejmowaniu decyzji i rozwizywaniu problemw. Zarzdzanie operacyjne koncentruje si bardziej bezporednio na zastosowaniu ilociowej teorii zarzdzania w organizacjach. Systemy informowania kierownictwa s systemami opracowanymi dla celw informowania menederw. - Okres najwikszego zainteresowania Od lat czterdziestych do chwili obecnej. - Osignicia Opracowanie skomplikowanych technik ilociowych sucych pomoc w podejmowaniu decyzji. Zastosowanie modeli zwikszyo wiadomo i zrozumienie zoonych procesw i sytuacji organizacyjnych. Podejcie ilociowe byo bardzo uyteczne w procesie planowania i kontrolowania. - Ograniczenia Podejcie ilociowe nie jest w stanie wyjani czy przewidzie ludzkich zachowa w organizacjach. Matematyczne wyrafinowanie moe by osigane kosztem innych potrzebnych umiejtnoci. Modele mog wymaga nierealistycznych lub bezzasadnych zaoe.

Podejcia integrujce

str. 86

Warto zauway, e klasyczne, behawioralne i ilociowe podejcia do zarzdzania nie musz by ze sob sprzeczne lub wzajemnie si wyklucza. Mimo e kade z tych trzech spojrze przyjmuje odmienne zaoenia i daje inne prognozy, mog si one rwnie wzajemnie uzupenia. Waciwie cakowite zrozumienie zarzdzania wymaga doceniania wszystkich trzech podej. Spojrzenia systemowe i sytuacyjne pomog nam zintegrowa opisane podejcia i rozszerzy nasz wiedz na ten temat.

Spojrzenie systemowe
Spojrzenie systemowe wprowadzilimy pokrtce w rozdziale 1, przedstawiajc definicj zarzdzania. System jest wzajemnie powizanym zespoem elementw funkcjonujcych jako cao34. Jak pokazano na rys. 2.3, patrzc na organizacj jako na system moemy zidentyfikowa cztery podstawowe elementy: nakady, procesy transformacji, wyniki i sprzenie zwrotne. Pierwszy element - nakady - skada si z zasobw rzeczowych, ludzkich, finansowych i informacyjnych pobieranych przez organizacj z otoczenia. (...) Spojrzenie systemowe akcentuje rwnie znaczenie podsystemw - systemw w ramach szerszego systemu. Na przykad, funkcje marketingu, produkcji i finansw ... s samodzielnymi systemami, s jednak rwnie podsystemami w ramach caej organizacji. Ze wzgldu na ich wspzaleno zmiana w jednym podsystemie moe rwnie wpyn na inne podsystemy. Menederowie musz wic pamita, e cho podsystemami organizacji mona zarzdza do pewnego stopnia autonomicznie, nie naley jednak zapomina o ich wspzalenoci. Synergia Dwa wsppracujce podsystemy produkujce wicej, ni wynosiaby czna suma produkcji kadego z nich, gdyby pracoway osobno. Synergia sugeruje, e jednostki organizacyjne (albo podsystemy) mog czsto dziaa bardziej skutecznie pracujc razem ni oddzielnie. We wspczesnej Europie banki i spki ubezpieczeniowe cz swe wysiki w celu sprzeday szerokiej gamy instrumentw finansowych, ktrych oddzielna sprzeda mogaby natrafi na trudnoci36. Synergia jest wanym pojciem dla menederw, kadzie bowiem nacisk na znaczenie zgodnej i skoordynowanej wsppracy. Entropia wreszcie jest normalnym procesem prowadzcym do rozpadu systemu. Gdy

organizacja nie obserwuje sprzenia zwrotnego z otoczeniem i nie wprowadza odpowiednich korekt, moe ponie fiasko.

Spojrzenie sytuacyjne
Innym wanym wkadem w nowoczesne mylenie o zarzdzaniu jest podejcie sytuacyjne. Podejcia klasyczne, behawioralne i ilociowe mona nazwa podejciami uniwersalnymi, jako e prboway one okreli najlepsz metod zarzdzania organizacjami. Spojrzenie sytuacyjne sugeruje natomiast, e uniwersalne teorie nie maj zastosowania, poniewa kada organizacja jest jedyna w swoim rodzaju, a zachowanie kierownicze w danej sytuacji jest uwarunkowane elementami niepowtarzalnymi, waciwymi tylko tej sytuacji37. Inaczej to ujmujc, mona powiedzie, e skuteczne zachowanie kierownicze w danej sytuacji nie zawsze moe by uoglniane na inne sytuacje. ...

Schemat integrujcy

Zauwaylimy, e spojrzenia klasyczne, behawioralne i ilociowe mog si wzajemnie uzupenia oraz e podejcia systemowe i sytuacyjne mog pomc w ich zintegrowaniu. Schemat integrujcy rne podejcia do zarzdzania pokazano na rys. 2.4. Wyjciow przesank tej konstrukcji jest uznanie, e meneder, nim si wemie za prb zastosowania ktrej z koncepcji czy idei podpowiadanych przez ktre z trzech podej, musi dostrzec wspzaleno jednostek skadajcych si na organizacj, wpyw, jaki na ni wywiera otoczenie, a take potrzeb reakcji na niepowtarzalne cechy kadej sytuacji. Wychodzc z tych podstawowych przesanek, meneder musi uywa rnych narzdzi, technik, poj i teorii podejcia klasycznego, behawioralnego i ilociowego. Na przykad, menederowie mog nadal wykorzystywa wiele podstawowych technik naukowego zarzdzania. W wielu wspczesnych sytuacjach naukowe badanie sytuacji roboczych i technik produkcji moe wpyn na zwikszenie wydajnoci. Menederowie nie powinni jednak polega wycznie na tych technikach, nie powinni rwnie ignorowa elementu ludzkiego. Rwnie spojrzenie behawioralne moe by przydatne dla wspczesnych menederw. Sigajc do wspczesnych idei zachowania organizacyjnego, meneder moe lepiej oceni rol potrzeb pracownika i jego zachowa w miejscu pracy. Szczeglne znaczenie maj motywacja, przewodzenie, komunikowanie si i procesy grupowe. Podejcie ilociowe z kolei dostarcza menederowi wielu uytecznych narzdzi i technik. Rozwj i wykorzystanie modeli ilociowej teorii zarzdzania i zastosowanie metod zarzdzania operacyjnego mog pomc menederom w zwikszeniu ich sprawnoci i skutecznoci. Meneder powinien niebawem zrozumie, e potrzeba mu szerszej perspektywy. Takich szerszych rozwiza dostarcza ujcie systemowe i sytuacyjne. Jak pokazuje schemat integracyjny na rys. 2.4. stosowanie technik zaczerpnitych z kilku szk sprawdza si lepiej ni prba rozwizania wszelkich problemw w ramach jednego ujcia. Aby rozwiza problem spadku wydajnoci, meneder moe sign do naukowego zarzdzania (by moe same stanowiska pracy s zaprojektowane nieefektywnie lub te robotnicy s nieodpowiednio wyszkoleni), zachowania organizacyjnego (motywacja robotnikw moe by niska, prcz tego produkcja moe by hamowana przez normy grupowe) lub zarzdzania operacyjnego (rozkad pomieszcze moe by nieodpowiedni, kiepska gospodarka magazynowa moe powodowa braki materiaowe). Zanim przystpi do realizacji jakichkolwiek planw poprawy, powinien prbowa oceni ich wpyw na inne dziedziny organizacji.

Wspczesne myli w dziedzinie zarzdzania

str. 91

W ostatnich latach wzroso zainteresowanie teori i praktyk zarzdzania. Zainteresowanie to znajduje odbicie we wzrocie sprzeday na masowym rynku ksiek powiconych tej tematyce i w fascynacji takimi charyzmatycznymi dyrektorami, jak Lee Iacocca. W tej czci rozdziau podsumujemy niektre popularne teorie i okrelimy wspczesne wyzwania zarzdzania. Popularne teorie zarzdzania z lat osiemdziesitych str. 92 Wielu pisarzy prbowao rozwin nowe, wizjonerskie modele i teorie zarzdzania. Cho jest jeszcze zbyt wczenie na ocen ich wartoci, prace takich autorw, jak William Ouchi, Thomas Peters i Robert Waterman, przycigny uwag wielu menederw. Model typu Z. Model typu Z, zgodnie z pogldem Williama Ouchi'ego z 1981 r., jest prb zintegrowania rnych praktyk gospodarczych rozpowszechnionych w Stanach Zjednoczonych i w Japonii w jeden model poredni. ... Troska o doskonao. Inn popularn teori zarzdzania jest tzw. ruch na rzecz doskonaoci. Podejcie to, po raz pierwszy przedstawione przez Thomasa J. Petersa i Roberta H. Watermana Jr., sugeruje, e doskonae firmy, albo te, ktre maj dug, znaczon sukcesami histori, robi pewne rzeczy w sposb systematyczny, ktry odrnia je od innych firm. Podstawowy zesp cech, ktry - jak si zakada - prowadzi do doskonaoci, obejmuje: 1) terminowe zaatwianie spraw, 2) cisy kontakt z klientem, 3) popieranie autonomii i przedsibiorczoci, 4) makymalizacj wydajnoci pracy, 5) wykorzystanie bezporedniego podejcia do kierowania, 6) zajmowanie si tym, na czym firma zna si najlepiej, 7) utrzymywanie prostej, mao rozczonkowanej struktury organizacyjnej, 8) jednoczesne popieranie zarwno decentralizacji, jak i centralizacji. Ruch na rzecz doskonaoci by rwnie wanym rdem inspiracji dla innych teoretykw i naukowcw, zajmujcych si zarzdzaniem, chocia i on nie ustrzeg si krytyki. Wspczesne wyzwania zarzdzania str. 93 Spraw, ktra czyni prac menedera tak emocjonaln, jest nieustanne pojawianie si wci nowych wyzwa. W tej czci rozdziau wskazujemy i pokrtce omawiamy szereg wspczesnych wyzwa, przed ktrymi staj dzi wszyscy menederowie.
Wspczesne wyzwania zarzdzania

obejmuj globalizacj dziaalnoci gospodarczej, jako i wydajno, zmniejszenie rozmiarw produkcji i redukcj personelu, problemy wasnoci, etyki i odpowiedzialnoci spoecznej, a take rnorodno siy roboczej. Globalizacja dziaalnoci gospodarczej W rozdziale 1 zaznaczylimy, e znaczenie midzynarodowej dziaalnoci gospodarczej nieustannie wzrasta. Drobni detalici handluj towarami z caego wiata. Firma w dowolnym kraju moe uzyska fundusze od dowolnego kredytodawcy z Nowego Jorku, Tokio czy Londynu. Midzynarodowe wyzwania stojce przed menederami badamy w rozdziale 5. Jako i wydajno. Innym obszarem zainteresowania, ktry wyoni si w ostatnich latach, jest jako i wydajno. Firmy amerykaskie, prbujc zrozumie tajemnic sukcesu firm japoskich i zachodnioniemieckich, przekonay si, e ich zagraniczni odpowiednicy maj przewag w

jakoci. Do problemw tych ustosunkujemy si w kilku rozdziaach, zwaszcza w rozdziale 19. Zmniejszenie rozmiarw produkcji i redukcja personelu. Problemy redukcji i ci omawiamy w rozdziale 12. Wasno. (...) Omawiamy te problemy w rozdziaach 3 i 7. Etyka i spoeczna odpowiedzialno. Kwestie te s omawiane w rozdziale 4. W tym samym rozdziale porusza si pokrewny kompleks zagadnie, zwizanych z zagroeniem i ochron rodowiska. Rnorodno siy roboczej. Ostatnia wreszcie grupa problemw, przed ktrymi staj wspczeni menederowie, dotyczy rnorodnoci siy roboczej. Pod wpywem rozmaitych czynnikw - globalizacji, procesu starzenia si ludnoci, a take napywu robotnikw do nowych zaj i zawodw uksztatowaa si sia robocza, ktrej wewntrzne zrnicowanie nie ma rwnego sobie w historii. Menederowie w kadej organizacji stwierdzaj, e musz si nauczy wikszej wraliwoci na potrzeby, sposb percepcji i aspiracje wielu rnych typw robotnikw. Rnorodno siy roboczej omawiamy bardziej szczegowo w rozdziale 22.

Podsumowanie

str. 95

Teorie s wanym narzdziem porzdkowania wiedzy oraz podstaw dziaania. Zrozumienie historycznego kontekstu oraz poznanie prekursorw zarzdzania i organizacji daje poczucie historycznego dziedzictwa, pomaga rwnie menederom unikn powtarzania bdw innych. S dowody wskazujce, i zainteresowanie zarzdzaniem siga tysicy lat wstecz, jednake naukowe podejcie do zarzdzania pojawio si dopiero w ostatnim stuleciu. W cigu kilku pierwszych dziesicioleci tego wieku wyoniy si trzy gwne podejcia do zarzdzania. Nazywamy je spojrzeniem klasycznym, behawioralnym i ilociowym. Ujcie klasyczne miao dwa gwne odgazienia: naukowe zarzdzanie i zarzdzanie administracyjne. Naukowe zarzdzanie zajmowao si popraw efektywnoci i metod pracy pojedynczego robotnika. Zarzdzanie administracyjne interesowao si przede wszystkim najlepsz wewntrzn struktur organizacji, sprzyjajc sprawnemu jej funkcjonowaniu. Obie gazie niewiele uwagi powicay roli robotnika. Spojrzenie behawioralne, ktre cechuje zainteresowanie zachowaniem indywidualnym i grupowym, wyonio si przede wszystkim w wyniku bada w zakadach Hawthorne. Ruch na rzecz stosunkw midzyludzkich uzna znaczenie i potencja procesw behawioralnych w organizacjach, jednake przyj wiele nadmiernie optymistycznych zaoe co do charakteru tych procesw. Koncepcja zachowania organizacyjnego, bardziej realistyczna wersja podejcia behawioralnego, jest przedmiotem zainteresowania wielu wspczesnych menederw. Spojrzenie ilociowe i dwa skadajce si na nie kierunki: ilociowa teoria zarzdzania i zarzdzanie operacyjne, prbuj zastosowa techniki ilociowe do podejmowania decyzji i rozwizywania problemw. Dziedziny te rwnie maj wielkie znaczenie dla wspczesnych menederw. Do ich rozwoju przyczynio si ogromne rozpowszechnienie komputerw osobistych. Wszystkie te ujcia trzeba uzna za wzajemnie si uzupeniajce, a nie sprzeczne.

Kade z nich ma co do zaoferowania. Najwaniejsze jest zrozumienie, w jaki sposb mona si nimi sprawnie posugiwa. Wydaje si te, e dwa nowsze ujcia, systemowe i sytuacyjne, kryj w sobie wielkie moliwoci, jeli chodzi zarwno o podejcie do zarzdzania, jak i ramy pozwalajce na integracj innych uj. Wrd nowych popularnych przyczynkw do teorii zarzdzania na szczegln uwag zasuguje podejcie typu Z oraz troska o doskonao. Do gwnych wyzwa, przed ktrymi staj wspczeni menederowie, nale: globalizacja dziaalnoci gospodarczej, znaczenie jakoci i wydajnoci, redukcje i cicia, problemy wasnoci, etyka i spoeczna odpowiedzialno, a wreszcie rnorodno siy roboczej. Przykady i pytania str.96 - 98
Pytania kontrolne
Pytania przegldowe 1. Podsumuj skrtowo klasyczne, behawioralne i ilociowe podejcie do zarzdzania i wska gwne osoby, ktre przyczyniy si do ich rozwoju. 2. Podsumuj skrtowo eksperyment Hawthorne. Do jakich gwnych wnioskw doszli autorzy? 3. Opisz ujcie sytuacyjne i naszkicuj jego przydatno dla studiw i praktyki zarzdzania. 4. Jakie wspczesne wyzwania napotykaj menederowie? Pytania analityczne 5. Jakie warunki spoeczne, polityczne i ekonomiczne mogy wpyn na rozwj kadego z gwnych podej do zarzdzania? Dlaczego? 6. Jakie s gwne atuty i ograniczenia czy niedostatki kadego z gwnych spojrze na zarzdzanie? Dlaczego? 7. Jakie wydane ostatnio popularne ksiki gospodarce miay szczeglne powodzenie? Wymie niektre czoowe postacie ycia gospodarczego, ktrych idee spotkay si z szerokim zainteresowaniem i akceptacj. wiczenia 8. Wybierz si do biblioteki i znajd materia o Konfucjuszu. Opisz krtko jego gwne idee. Ktre z nich twoim zdaniem nadawayby si do zastosowania w zarzdzaniu we wspczesnych Stanach Zjednoczonych? 9. Wska miejscow firm, ktra istnieje od dawna. Przeprowad rozmow z obecnym wacicielem na temat historii przedsibiorstwa i przekonaj si, czy znajomo przeszoci pozwoli ci lepiej zrozumie jego obecne praktyki. 10. Przeczytaj histori wybranej firmy. Przygotuj dla grupy wiczeniowej krtkie sprawozdanie wskazujce wpyw historii firmy na jej obecn dziaalno.

Przykad 2.1.
UPS: gigant ktry walczy z konkurencj

...
Pytania 1. Dlaczego UPS rozszerza swoj dziaalno na cay wiat i wchodzi na rynek innych usug, a nie trzyma si wycznie dziedziny, ktr ju dawno opanowaa? 2. Jakie zmiany w myleniu o zarzdzaniu od czasu pojawienia si naukowego zarzdzania mogy zmusi UPS do zmiany jej postawy wobec robotnikw? 3.

Przykad midzynarodowy 2.2.


Lloyds cigle si rozwija ... Pytania 1. Czy dzi byoby moliwe powoanie organizacji o strukturze Lloyda? 2. 3.

........................................................................................................................

Cz II

RODOWISKOWY KONTEKST ZARZDZANIA


Rozdzia 3 Otoczenie Organizacji A Skuteczno Cele
str. 100

Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: Omwi charakter otoczenia organizacji i okreli trzy rodzaje otoczenia interesujce wikszo organizacji. Opisa zewntrzne otoczenie organizacji, wskaza skadowe otoczenia oglnego i celowego oraz omwi ich wpyw na organizacj. Wskaza skadowe otoczenia wewntrznego i omwi ich wpyw na organizacj. Wskaza i opisa, w jaki sposb otoczenie wpywa na organizacj i jak organizacje reaguj na swe otoczenie. Omwi podstawowe modele skutecznoci organizacji i opisa, jak mona je wykorzysta cznie.
........................................................................................................................

Przykad wprowadzajcy str. 100


Brana turystyczna w 1991 r. zebraa srogie cigi. Gwnymi czynnikami byy wojna w Zatoce Perskiej i recesja, ktre cznie przyczyniy si do tego, e wielu urlopowiczw nie oddalao si zbytnio od domu. Szczeglnie dotknita zostaa brana rejsw wycieczkowych. Dodatkowo, zatonicie greckiego statku wycieczkowego w sierpniu sprawio, e jeszcze wicej ludzi odoyo lub opnio swoje rejsy. eby odzyska klientw, wikszo linii eglugowych organizujcych takie rejsy zacza oferowa gbokie zniki. Pozwoliy one zapeni puste kabiny, ale jednoczenie zredukoway mar zysku. Firm, ktra eglowaa po tym wzburzonym morzu niemale tak, jakby byo ono gadk toni sadzawki, byy jednak Carnival Cruise Lines Inc. Przez wiele lat wikszo linii wycieczkowych kierowaa swj wysiek marketingowy na starszych i zamonych klientw. Tymczasem Carnival wybudoway dla siebie trwa nisze rynkow wrd modszych klientw. A wanie oni, nie zraeni ryzykiem, nadal podrowali. Carnival skupiy sw gwn uwag na klientach w wieku 25 39 lat. Ich reklamy akcentuj zabaw w przeciwiestwie do wypoczynku a wystpuj w nich popularne postacie brany rozrywkowej... Reklamy s pokazywane w kasynach okrtowych i na pokadach. Oferujc krtkie rejsy w cenie zaledwie kilkuset dolarw, Carnival przycigny wielu klientw, ktrzy w przeciwnym razie albo nie byliby zainteresowani rejsem, albo nie byoby ich na to sta. Carnival Lines kontroluj ponad 26% rynku i planuj strategi agresywnej ekspansji skierowan na pozyskanie jeszcze wikszego udziau. (...)

Brana rejsw wycieczkowych zostaa dotknita czynnikami ekonomicznymi i wstrzsami midzynarodowymi. Carnival Cruise Lines zachoway jednak sw sprawno dziki jasnemu rozeznaniu charakteru swoich klientw i sprytnemu pielgnowaniu swego wizerunku. W okresie, kiedy inne linie wycieczkowe ograniczaj dziaalno, Carnival dy do ekspansji. Czynniki ekonomiczne i midzynarodowe, klienci oraz konkurenci to jedynie niektre z wielu elementw otoczenia, ktre oddziauj nie tylko na Carnival, ale i na kad organizacj we wspczesnym wiecie. Jak zauwaylimy w rozdziale 1, menederowie musz dysponowa gbokim zrozumieniem i umiejtnoci oceny rodowiska, w ktrym funkcjonuj oni i ich organizacje. Bez takiego zrozumienia przypominaliby jeden ze statkw Carnival, ktry

traci ster i dryfuje bez moliwoci manewru czy zmiany kursu. Rozdzia niniejszy jest jednym z trzech powiconych rodowiskowemu kontekstowi zarzdzania. Po przedstawieniu charakteru otoczenia organizacji opisujemy otoczenie zewntrzne i wewntrzne. Nastpnie zajmiemy si relacjami pomidzy organizacj i otoczeniem. Ze wzgldu na to, e sposb kierowania tymi relacjami w znacznej mierze okrela skuteczno organizacji, zamkniemy nasze rozwaania omwieniem modeli efektywnoci, tj. inaczej skutecznoci organizacji.

Charakter otoczenia organizacji

str. 101

W celu zilustrowania wagi otoczenia dla organizacji rozwamy analogie z pywakiem przeprawiajcym si przez rzek. Musi on przed wypyniciem oceni szybko prdu, przeszkody a take odlego. Jeli oceni te elementy waciwie, dotrze do zamierzonego miejsca na drugim brzegu rzeki. Jeli jednak zrozumie je niewaciwie... Organizacja przypomina pywaka, a otoczenie rzek. Organizacja musi rozumie podstawowe elementy swego otoczenia, by moga wrd nich prawidowo manewrowa. Rys. 3.1. Organizacja i jej otoczenie ... Organizacje maj otoczenie zarwno zewntrzne, jak i wewntrzne. Otoczenie zewntrzne skada si z dwch warstw: jednej nazywanej otoczeniem oglnym i drugiej zwanej otoczeniem celowym. ... Otoczenie zewntrzne str. 103 Jak zauwaylimy przed chwil, otoczenie zewntrzne organizacji skada si z dwch warstw. Otoczenie oglne organizacji obejmuje niezbyt wyranie okrelone wymiary i siy, wrd ktrych dziaa organizacja i ktre mog wywiera wpyw na jej dziaania. Elementy te nie musz by zwizane z innymi konkretnymi organizacjami. Oglne otoczenie wikszoci organizacji ma wymiar ekonomiczny, techniczny, socjokulturowy, prawnopolityczny i midzynarodowy. Otoczenie celowe skada si z konkretnych organizacji lub grup, ktre mog wpywa na organizacj. Otoczenie celowe moe obejmowa konkurentw, klientw, dostawcw, zwizki zawodowe, wacicieli i sojusznikw strategicznych. ...

Otoczenie oglne

str. 103

Kady wymiar oglnego otoczenia zawiera warunki i wydarzenia, ktre mog na wiele wanych sposobw oddziaywa na organizacje. Wymiar ekonomiczny. Wymiar ekonomiczny oglnego otoczenia organizacji to oglna kondycja systemu gospodarczego, w ktrym dziaa organizacja2. Do szczeglnie wanych czynnikw ekonomicznych nale inflacja, stopy procentowe, bezrobocie i popyt. Wymiar techniczny. ... Wymiar socjokulturowy. ... Wymiar prawno-polityczny. ... Wymiar midzynarodowy. ...

Otoczenie celowe

str. 103

Ze wzgldu na to, e wpyw oglnego otoczenia jest czsto niejasny i dugofalowy,

wikszo organizacji koncentruje si raczej na otoczeniu celowym. Chocia jest ono rwnie do zoone, dostarcza wicej uytecznych informacji ni otoczenie oglne, albowiem meneder moe rozpozna czynniki otoczenia szczeglnie interesujce organizacj, a nie zajmowa si bardziej abstrakcyjnymi wymiarami otoczenia oglnego. Konkurenci. ... Klienci. ... Dostawcy. ... Regulatorzy. Jednostki, ktre mog kontrolowa, regulowa lub w inny sposb oddziaywa na polityk i praktyki organizacji. Inn podstawow form regulatora jest grupa interesu. Sia robocza. ... Waciciele. ... Sojusznicy strategiczni. ... Otoczenie wewntrzne str. 115 Jak to ju pokazano na rys. 3.1., organizacje maj rwnie otoczenie wewntrzne, obejmujce ich zarzd, pracownikw i kultur.

Zarzd
... ...

Pracownicy Kultura
Kultura organizacji jest to zestaw wartoci, ktre pomagaj jej czonkom zrozumie, za czym organizacja si opowiada, jak pracuje, co uwaa za wane. Kultura jest pojciem nieuprzedmiotowionym, ktre wymyka si obiektywnemu pomiarowi czy obserwacji. Niemniej jednak odgrywa ona wan rol w ksztatowaniu zachowania menederw19 jako podstawa wewntrznego otoczenia organizacji. Znaczenie kultury. ... Czynniki okrelajce kultur. ... Kierowanie kultur organizacji. ... ...

Stosunki pomidzy organizacj i jej otoczeniem

str. 118

W dotychczasowych rozwaaniach nazywalimy i opisywalimy rozmaite wymiary otoczenia organizacji. Ze wzgldu na to, e organizacje s systemami otwartymi, na wiele rnych sposobw wchodz w interakcje z tymi rnymi wymiarami. Przeniemy teraz nasz uwag na te wanie wzajemne oddziaywania. Omwimy przede wszystkim , w jaki sposb otoczenie oddziauje na organizacje, nastpnie wymienimy kilka sposobw reakcji organizacji na ich otoczenie.

Jak otoczenie oddziauje na organizacje?


Do opisu sposobu oddziaywania otoczenia na organizacje mona uy trzech podstawowych charakterystyk: zmiennoci i zoonoci otoczenia, si konkurencyjnych oraz zakce otoczenia. Zmienno i zoono otoczenia. ... Pi si konkurencji. Zagroenie ze strony nowych konkurentw, prby wymanewrowania rywali, zagroenie substytutami, sia nabywcw, sia dostawcw. Zakcenia w otoczeniu. ...

Jak organizacje reaguj na swe otoczenie?


Jak organizacja powinna reagowa na t mnogo problemw, przeszkd i moliwoci kryjcych si w jej otoczeniu? Oczywicie kada organizacja musi oceni swoj sytuacje i reagowa stosownie do wiedzy i osdu swojego wyszego kierownictwa28. Rysunek 3.5 ilustruje sze podstawowych sposobw reakcji organizacji na jej otoczenie. Jedn z nich, odpowiedzialno spoeczn, omawiamy w rozdziale 4. Zarzdzanie informacj. ... Odpowied strategiczna. ... Fuzje, przejcia, zakupy, sojusze. ... Projektowanie organizacji. ... Bezporedni wpyw na otoczenie. ... Skuteczno organizacji str. 126 W rozdziale 1 odnotowalimy rnic pomidzy sprawnoci i skutecznoci organizacji. Sprawno oznacza mdre zastosowanie zasobw bez niepotrzebnego marnotrawstwa, skuteczno oznacza robienie waciwych rzeczy. Jeeli rozpatrywa to w kontekcie wzajemnego oddziaywania organizacji i ich rodowiska, okazuje si, e skuteczno jest zwizana z tym, na ile dobrze organizacja rozumie, reaguje i wpywa na swoje otoczenie. modele skutecznoci organizacji Podejcie systemowo-zasobowe, podejcie celowe, podejcie od strony procesw wewntrznych, podejcie strategicznego elektoratu. ...

Spojrzenie globalne

Prba odzyskania dawnego blasku


Nazwisko Mikimoto byo kiedy lepiej znane w Japonii ni Honda czy Sony, a kobiety na caym wiecie z dum obnosiy jego produkt pery. Pery Mikimoto zapeniay szkatuki od Szanghaju po Pary od czasu, gdy Kokichi Michimoto opracowa w latach dziewidziesitych ubiegego wieku now metod hodowli pere. To, e mao kto dzi kojarzy nazwisko Mikimoto, pokazuje, co si moe sta z firm, ktra nie reaguje na zmiany w otoczeniu. Ze wzgldu na powane problemy z zanieczyszczeniem wd, hodowla pere w Japonii staa si ryzykownym przedsiwziciem. Poza tym pery utraciy cz swojego blasku na rynku biuterii, stanowi obecnie zaledwie 10% sprzeday caej brany w Japonii. Gdyby Mikomoto dostrzeg te tendencje i odpowiednio zareagowa, mgby wykorzysta renom swej firmy do przeniesienia operacji do innej dziedziny, nie zwizanej z perami. Spadkobiercy Mikomoto prowadzcy firm do lat osiemdziesitych pozostali wierni produktowi zaoyciela firmy, cho niekoniecznie jego innowacyjnoci, i dopiero po przejciu steru przez byego bankiera w 1984 r. firma zacza powanie rozszerza swj asortyment i reagowa na zmiany gustw. (...)

Podsumowanie

str.129

Otoczenie odgrywa wan rol jako czynnik sukcesu czy poraki firmy. Kada organizacja ma otoczenie zewntrzne i wewntrzne. Na otoczenie zewntrzne skadaj si dwie warstwy: otoczenie oglne i otoczenie celowe. Otoczenie oglne obejmuje elementy bliej nie sprecyzowane, wrd ktrych dziaa organizacja, a ktre mog wpywa na jej dziaania. Naley do nich

pi wymiarw: ekonomiczny, techniczny, socjokulturowy, prawno-polityczny i midzynarodowy. Otoczenie celowe skada si z konkretnych elementw, wrd ktrych dziaa organizacja i ktre najpewniej bd wpywa na te dziaania. Jest siedem takich elementw: konkurenci, klienci, dostawcy, regulatorzy, sia robocza, waciciele, strategiczni sojusznicy. Otoczenie wewntrzne skada si z zarzdu organizacji, jej pracownikw i kultury. Szczeglnie wanym elementem jest kultura. Menederowie musz rozumie nie tylko jej znaczenie, ale i czynniki j okrelajce i sposb kierowania ni. Organizacje i ich otoczenie wywieraj na siebie nawzajem wieloraki wpyw. Wpyw otoczenia na organizacj moe si wyraa w niepewnoci, siach konkurencji i zaburzeniach. Organizacje ze swej strony oddziauj na swe otoczenie celowe, wykorzystujc zarzdzanie informacj, reakcje strategiczne, fuzje, przejcia, zakupy, sojusze, projektowanie struktury organizacji, wpywy bezporednie i odpowiedzialno spoeczn. Czasami te prbuj wywiera wpyw na szersze elementy swojego otoczenia oglnego. Kluczowym kryterium pozwalajcym oceni, jak organizacja radzi sobie w stosunkach z otoczeniem, jest poziom jej skutecznoci. Skuteczna organizacja z powodzeniem pozyskuje zasoby, odpowiednio nimi zarzdza, osiga wytyczone cele i zaspokaja potrzeby swojego elektoratu. Kluczowym czynnikiem skutecznoci jest odpowiednie planowanie. Przykady i pytania str. 130 - 133
Pytania kontrolne
Pytania przegldowe 1. Co to jest oglne otoczenie organizacji? Wska i omw kady z gwnych wymiarw oglnego otoczenia. 2. Co to jest celowe otoczenie organizacji? Jakie s gwne wymiary tego otoczenia? 3. Jakie s gwne siy wpywajce na stosunki organizacji i otoczenia? Opisz je. 4. Co to jest skuteczno organizacji? Jak si j bada i ocenia. Pytania analityczne 5. Czy potrafisz sobie wyobrazi wymiary otoczenia celowego, ktre nie s omwione w tekcie? Wska ich powizania z ju omwionymi. 6. Niektre organizacje staj si czciowymi wacicielami innych firm poprze fuzje i zakupy. W jaki sposb charakter czciowej wasnoci komplikuje relacje pomidzy organizacj i otoczeniem? 7. W jaki sposb kady z elementw celowego otoczenia organizacji oraz otoczenia wewntrznego moe ocenia skuteczno organizacji? Czy organizacja moe by rwnie skuteczna dla kadej z tych grup? Dlaczego tak lub dlaczego nie? wiczenia 8. Wybierz si do biblioteki i zbadaj jak firm. Okrel jej poziom skutecznoci wedug kadego z czterech podstawowych modeli. Zaprezentuj uzyskane wyniki w grupie wiczeniowej. 9. Przeprowad wywiad z menederem miejscowej organizacji na temat otoczenia jego organizacji oglnego, celowego i wewntrznego. Czy w czasie wywiadu zostay wskazane wszystkie gwne wymiary. Dlaczego tak albo nie? 10. Opisz pokrtce kilka elementw otoczenia twojego koledu czy uniwersytetu. Szczegowo opisz poszczeglne wymiary i podaj konkretne przykady ilustrujce wpyw kadego z wymiarw na twoj instytucj.

Przykad 3.1. Rozkrcanie Colemana Nazwisko Colemana jest tak dobrze znane, e stao si prawie rzeczownikiem pospolitym. Zaoyciel W.C. Coleman zacz sprzedawa latarnie sklepikarzom w 1900 r., obecnie latarnie Coleman Co. Inc. przewaaj w owietleniu amerykaskich kempingw. Kieszonkowa latarka Colemana bya jednym z najwierniejszych przyjaci onierzy amerykaskich w czasie drugiej wojny wiatowej. Przy wizerunku firmy tak silnie zwizanym z tradycj nie powinno dziwi, e Coleman w latach osiemdziesitych zosta dotknity czym, co mona by nazwa zahamowanie. Firma potrzebowaa caych dwch miesicy na dostaw towaru do wielkich detalistw...., a nad podog jej wielkiego zakadu o powierzchni 350 000 stp kwadratowych wisiay wieszaki wypenione czciami. Ogromne zapasy skryway problemy w procesie montau. W 1989 r. nowi waciciele firmy sprowadzili konsultantw, ktrzy mieli nada firmie nowy napd. Jednej rzeczy konsultanci na pewno nie zrobili: nie wywierali nacisku na szybsz prac robotnikw, albowiem takie podejcie niemal na pewno wywoaoby opr i zwikszyo bdy. Konsultanci zajli si natomiast marnotrawstwem, zaczynajc od ogromnych zapasw firmy. Wszystkie te czci obrastajce kurzem na wieszakach przedstawiay sob w istocie ogromne iloci zamroonej gotwki; jednym z pierwszych zada firmy byo puszczenie tego kapitau w ruch. Zaczto stosowa techniki wytwarzania oparte na systemie zapasw dokadnie na czas, co spowodowao drastyczne ich zmniejszenie. Kiedy ustpi ten zalew zapasw, wyraniej ukazay si problemy, ktre on przez dugi ukrywa. (...) Nastpiy rwnie zmiany w innych czciach firmy. (...) Zmiany u Colemana byy ogromne. Podniesiono wydajno o 35%, jednoczenie zmniejszajc odpady o 69%, a koszty utrzymania zapasw spady o 10 mln dol. (...) (...)
Pytania 1. Dlaczego radykalne zmiany u Colemana wymagay pomocy zewntrznych konsultantw? 2. Obnienie poziomu zapasw ... 3. Przejcie z systemu akordowego na stawki godzinowe ...

Przykad midzynarodowy 3.2.


Czy wszyscy mog skorzysta na ugodzie w Nintendo w sprawie ustalania cen? ... Pytania 1. 2. 3.

Rozdzia 4 Etyczny I Spoeczny Kontekst Zarzdzania


str. 134

Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: Omwi ksztatowanie si etyki indywidualnej i opisa trzy dziedziny specjalnej troski etycznej menederw. Przeledzi rozwj koncepcji spoecznej odpowiedzialnoci i okreli, wobec kogo lub wobec jakiej organizacji dana organizacja moe by uwaana za odpowiedzialn. Wskaza i opisa cztery typy podejcia organizacji do odpowiedzialnoci spoecznej. Wyjani zwizki pomidzy pastwem i organizacjami w odniesieniu do odpowiedzialnoci spoecznej.

Opisa niektre typy dziaa, jakie mog podejmowa organizacje w celu kierowania spoeczn odpowiedzialnoci.

Przykad wprowadzajcy

str. 134

Wiele przedsibiorstw, pobudzonych wznoszc si fal ruchu ochrony rodowiska i wiadomoci spoecznej w cigu ostatnich kilku lat, zaczo rozumie, e dbanie o rodowisko jest rwnoczenie dbaniem o interes firmy. (...)

W rozdziale niniejszym badamy szczegowo podstawowe problemy etyki i spoecznej odpowiedzialnoci. Najpierw analizujemy etyk jednostkow i jej kontekst organizacyjny, a potem rozszerzamy nasze rozwaania na sporny w pewnej mierze problem spoecznej odpowiedzialnoci. Omawiamy niektre sposoby, ktre wykorzystuje pastwo prbujc przekona organizacje do przyjcia praktyk uwzgldniajcych warunek spoecznej odpowiedzialnoci, a nastpnie badamy, w jaki sposb same organizacje mog bardziej skutecznie dziaa na tym polu. Etyka indywidualna w organizacjach str. 135 Etyk definiujemy jako osobiste przekonania jednostki dotyczce zachowania susznego i niesusznego2. Definicja ta przekazuje istot treci tego pojcia, jednake przynajmniej trzy jej implikacje usprawiedliwiaj szersz dyskusj. Po pierwsze trzeba pamita, e etyka moe by zdefiniowana w kontekcie jednostkowym to ludzie maj etyk, organizacje jej nie maj.* Po drugie, zakres tego, co uznaje si za zachowania etyczne, jest rny u poszczeglnych osb. Po trzecie, etyka jest wzgldna, a nie absolutna. Chocia zachowanie etyczne zawsze jest takie wanie w czyim postrzeganiu, zwykle odwouje si jednak do zachowania mieszczcego si w ramach pewnych oglnie przyjtych norm spoecznych. Zachowanie nieetyczne zatem to zachowanie , ktre nie spenia takich powszechnie przyjtych norm spoecznych. * Mam wtpliwoci. Organizacje skadaj si z ludzi. Ludzie maj jak tam etyk. Nie widz wic powodw, eby od zasad tej etyki odstpowa przy ocenie postpowania caej organizacji. Anonimus

Ksztatowanie si etyki indywidualnej str. 136


Wpyw rodziny... Wpyw kolegw... Dowiadczenia yciowe... Osobiste wartoci i normy moralne... Czynniki sytuacyjne...

Etyka zarzdzania str. 137


Etyka zarzdzania obejmuje normy zachowania kierujce poszczeglnymi menederami w ich pracy. Chocia etyka moe na wiele rnych sposobw wpywa na prac kierownicz, na szczegln uwag zasuguj trzy obszary specjalnego zainteresowania...: Stosunek firmy do jej pracownikw. Zachowanie menederw okrela normy etyczne, zgodnie z ktrymi firma traktuje swoich pracownikw. Obejmuje to takie

dziedziny, jak nabr i zwalnianie pracownikw, warunki pacy i pracy, a take uznawanie prywatnej sfery ycia pracownikw. Na przykad, wielu ludzi uzna za nieetyczne postpowanie menedera, ktry zatrudnia czonka rodziny albo bliskiego krewnego albo ktry zwalania kogo z racji jego religii (zreszt to ostatnie dziaanie jest w Stanach Zjednoczonych nie tylko nieetyczne, ale rwnie nielegalne). Za nieetyczne pogwacenie sfery prywatnoci pracownika uznaje si na og np. rozpuszczanie pogoski, e pracownik cierpi na AIDS albo e ma niedozwolony romans. Stosunek pracownikw do firmy. Rwnie stosunek pracownika do firmy rodzi liczne problemy etyczne, zwaszcza odnoszce si do konfliktu interesw, poufnoci, a take uczciwoci w rozliczaniu wydatkw. Konflikt interesw powstaje wwczas, gdy decyzja korzystna dla danej jednostki przynosi jednoczenie uszczerbek organizacji. Na przykad, jeeli meneder odpowiedzialny za wybr dostawcy przyjmuje prezenty od jakiego dostawcy zabiegajcego o kontrakt, to najczciej przyznaje go temu dostawcy, mimo e inny dostawca oferuje firmie lepsze warunki. Stosunek firmy do innych podmiotw gospodarczych. Etyka zarzdzania wchodzi rwnie w gr w stosunkach pomidzy firm i innymi podmiotami gospodarczymi. Normalna etyka gospodarcza w stosunkach z klientami sugeruje, by produkty speniay wymogi bezpieczestwa, byy opatrzone informacj na temat ich cech, sposobu uycia oraz ogranicze zakresu uycia, a take miay rozsdn cen6. Rwnie zachowanie menederw podyktowane jest normami etycznymi nierzetelne praktyki gospodarcze (np. sztuczne zanianie cen w celu wyparcia konkurenta z rynku) czy oczernianie konkurentw (zamieszczanie w reklamach faszywych sugestii dotyczcych produktw konkurencji) s przykadem nieetycznego traktowania konkurentw. Normy etyczne wymagaj rwnie uczciwoci menederw w stosunku do akcjonariuszy. Dyrektor naczelny ... zosta ostatnio oskarony o naruszenie przepisw Komisji Papierw Wartociowych i Giedy. Mia on jakoby wprowadzi zmiany w zapisach finansowych, tak by wygldao, e firma dysponuje wikszymi ni w rzeczywistoci rezerwami finansowymi; inwestorom przedstawia firm jako wysoce zyskown, podczas gdy w rzeczywistoci ponosia straty7. Menederowie powinni by rwnie uczciwi i rzetelni w stosunkach z dostawcami, porednikami (dealerami) i zwizkami zawodowymi. Nieetyczne jest przekonywani9e dostawcy, i niezbdne s znaczne upusty6 cenowe, albo zwizkw zawodowych e konieczne s ustpstwa pacowe wobec grocych rzekomo strat, gdy w rzeczywistoci firma oczekuje zyskw. (Osobicie doda bym: stosunek firmy do caego otoczenia. Po prostu firma powinna zachowywa si przyzwoicie w stosunku do wszystkich i wszystkiego, w tym w stosunku do danego kraju, spoecznoci lokalnej, ochrony rodowiska naturalnego, poszanowania dbr wsplnych itp. Zachowanie przyzwoite wcale nie musi oznacza jakiego zasadniczego konfliktu pomidzy zyskiem a etyk. Niestety, chyba jakie wynaturzenie powoduje, e etyka zbyt czsto i w zbyt wielu sprawach przegrywa z zyskiem i egoizmem. Zachowanie etyczne w stosunku do otoczenia, jest pojciem wszym od spoecznej odpowiedzialnoci wobec otoczenia, omawianej przez Autora w dalszej czci. Anonimus)

Etyka w kontekcie organizacyjnym str. 139


Koniecznie trzeba zauway, e etyczne bd nieetyczne dziaania konkretnych menederw nie zachodz w prni8. W rzeczywistoci przewanie zdarzaj si one w sprzyjajcym kontekcie organizacyjnym. Na w etyczny kontekst organizacji skadaj si dziaania innych rwnorzdnych menederw oraz menederw wyszego szczebla, a

take kultura organizacji. Ostatni skandal na Wall Street dotyczy firmy ... zamieszanej w nielegalne transakcje na rynku obligacji. Sytuacja taka powstaa w kontekcie organizacyjnym akcentujcym przede wszystkim dorabianie si i kontrol informacji. Punktem wyjcia zrozumienia etycznego kontekstu zarzdzania s jednostkowe normy etyczne. Niektrzy wol narazi si raczej na ryzyko osobistych kopotw lub wrcz utraty pracy, ni zrobi co nieetycznego. Niektrzy za atwiej ulegaj wpywom nieetycznego zachowania innych oraz zwizkw sytuacyjnych i mog by gotowi popeni nawet powane przestpstwo dla kariery lub korzyci materialnych. Niektre organizacje otwarcie dopuszczaj nieetyczne praktyki gospodarcze, o ile le one w interesie firmy. Rwnie otoczenie organizacji ksztatuje kontekst zachowania etycznego. I tak np. w gazi wysoce konkurencyjnej lub regulowanej meneder moe odczuwa silniejsz presj na uzyskanie wysokich wynikw. W Japonii sukces menedera jest czsto zaleny od rnych powiza menedera z wanymi osobami.

Kierowanie zachowaniem etycznym str. 140


Wiele organizacji, czciowo pod wpywem ostatniej serii skandali etycznych, a w czci z poczucia zwikszonej wiadomoci, jakie znaczenie ma zachowanie etyczne i nieetyczne, kadzie ostatnio ponownie wikszy nacisk na postaw etyczn pracownikw32. Akcentowanie tego elementu przybiera rozmaite formy, jednake kada prba wzmocnienia etycznego aspektu postpowania pracownikw powinna przede wszystkim dotyczy najwyszego kierownictwa. To przecie wanie ta grupa buduje kultur organizacji i okrela, jakie zachowania bd akceptowane, a jakie nie.

Zarzdzanie w praktyce str. 141


Koszmarna historia implantw firmy Dow Corning ... Odpowiedzialno spoeczna a organizacje str. 143 Jak si przekonalimy, w etyk wyposaone s jednostki. Same organizacje nie maj wprawdzie etyki, jednake wchodz w stosunki ze swoim otoczeniem w sposb, ktry czsto narzuca dylematy i wymaga decyzji etycznych. Spoeczna odpowiedzialno to zestaw zobowiza organizacji do ochrony i umacniania spoeczestwa, w ktrym funkcjonuje15.

Historyczne pogldy na spoeczn odpowiedzialno

str. 144

W cigu ostatnich stu lat zaszy ogromne zmiany w pogldach organizacji, rzdu i szerokiej opinii publicznej na spoeczn odpowiedzialno. W ewolucji podejcia do tego problemu moemy wyrni trzy krytyczne podejcia zwrotne16. era przedsibiorcw. Okres w kocu XIX wieku, kiedy to nieliczni waciciele przedsibiorstw (tzw. kapitanowie przemysu) zbudowali olbrzymie imperia w rnych branach. era wielkiego kryzysu. Okres od 1929 r. do koca lat trzydziestych, w ktrych opinia publiczna obciaa krgi gospodarcze win za problemy gospodarcze i dya do pastwowej regulacji dziaalnoci gospodarczej w celu uniknicia takich problemw w przyszoci. era spoeczna. Okres wielkich spoecznych niepokojw lat szedziesitych, kiedy to przedsibiorstwa obciono odpowiedzialnoci za problemy spoeczne i domagano si od nich ich rozwizania.

Obszary spoecznej odpowiedzialnoci

str. 146

Organizacje mog by spoecznie odpowiedzialne wobec swojego elektoratu, wobec rodowiska przyrodniczego oraz wobec oglnego dobrobytu spoecznego. Elektorat organizacji. Niemale wszystko, co firma robi, ma wpyw na interesy ludzi, ktrzy s wacicielami lub inwestuj w organizacj. (...) Firma uczestniczca w spoecznie nieodpowiedzialnych praktykach wobec ktrego z uczestnikw jej elektoratu sama si prosi o kopoty. Na przykad menederowie... wydali p miliona dolarw na zakup luksusowego domu w..., gdzie mieli by przyjmowani klienci. Firma utrzymywaa rwnie pi dyspozycyjnych odrzutowcw, wykorzystywanych dowolnie przez czonkw jej kierownictwa. Chocia zabawianie goci i podre s normaln czci prowadzenia interesw, firma posuna si jednak zbyt daleko. Udzielaa rwnie wysokich poyczek pracownikom, oprocentowanych na 2%. Szerzy si nepotyzm w polityce zatrudnienia. Blisza analiza wynikw... w tamtym okresie wykazaa, e firma wydawaa zbyt duo na przywileje dyrektorw, e konflikty interesw osabiy zdolno dyrekcji do oceny sytuacji, e stosowano niewaciwe metody ksigowania, e menederowie ukrywali przed akcjonariuszami istotne informacje, a take e zarzd zaniedba kontrolowania poczyna menederw najwyszego szczebla. Negatywne skutki takiej polityki uderzyy w innych uczestnikw elektoratu firmy inwestorw..., rzd..., sdownictwo (ostatecznie nieprawidowoci w firmie stay si przedmiotem postpowania sdowego) i pracownikw... (...) Rozpatrzmy teraz drugi przykad: Levi Straussa. Firma wydaje 2,4% swoich dochodw przed opodatkowaniem na cele spoeczne, szanuje godno swych pracownikw i dostawcw, odgrywa wan rol w stowarzyszeniach handlowych, nie jest obciona wikszymi skandalami etycznymi, cieszy si szacunkiem konkurentw, utrzymuje dobre stosunki z pastwowymi agencjami regulacyjnymi, prcz tego oy na programy stypendialne koledw i uniwersytetw. Te fakty wskazuj, e menederowie Levi Straussa doskonale sobie radz z utrzymaniem dobrych stosunkw z elektoratem firmy. rodowisko przyrodnicze. Drugim krytycznym obszarem spoecznej odpowiedzialnoci jest stosune3k do rodowiska spoecznego. Jeszcze niedawno wiele organizacji bez adnych ogranicze usuwao cieki, odpady produkcyjne i mieci. (...) Oglny dobrobyt spoeczny. Niektrzy sdz, e poza odpowiedzialnym podejciem do elektoratu i rodowiska organizacje gospodarcze powinny rwnie wspiera oglny dobrobyt spoeczny. (...)

Argumenty za i przeciw spoecznej odpowiedzialnoci

str. 149

Pozornie wydaje si, e panuje do daleko posunita zgodno pogldw co do potrzeby spoecznie odpowiedzialnego postpowania organizacji. W rzeczywistoci jednak przeciwnicy tej szerszej interpretacji spoecznej odpowiedzialnoci dysponuj kilkoma przekonujcymi argumentami26. Niektre najistotniejsze argumenty obu stron tej aktualnej dyskusji podsumowano w tablicy 4.2, a inne przedstawiono w dalszej czci rozdziau. Argumenty przeciwnika. Niektrzy, w tym synny ekonomista Milton Friedman, twierdz, e rozszerzenie interpretacji spoecznej odpowiedzialnoci moe zagraa gospodarce amerykaskiej, odcigajc dziaalno gospodarcz od podstawowego powoania, ktre polega na przysparzaniu zysku wacicielom. Na przykad rodki, ktre Chewron Corporation albo General Electric Co. przeznacza na cele socjalne albo charytatywne, mogyby by rozdzielone pomidzy wacicieli w postaci dywidendy.

Kolejne argumenty przeciwko odpowiedzialnoci spoecznej koncentruj si na moliwoci konfliktu interesw. ... Krytycy przekonuj wreszcie e organizacjom brak dowiadczenia niezbdnego do waciwej oceny i podejmowania decyzji dotyczcych wartociowych programw spoecznych. Argumenty za. Ci, ktrzy wypowiadaj si za spoeczn odpowiedzialnoci. Twierdz, e choby dlatego, i organizacje gospodarcze wywouj wiele problemw, takich jak zanieczyszczenie atmosfery i wd oraz wyczerpywanie zasobw, powinny one odegra wan rol w ich rozwizywaniu. Twierdz rwnie, e z uwagi na to, i korporacje s osobami prawnymi wyposaonymi w wikszo tych samych przywilejw co prywatni obywatele, nie powinny si uchyla od obowizkw obywatelskich. Podczas gdy kady ze skrtowo tu przedstawionych argumentw jest wyranym usprawiedliwieniem spoecznie odpowiedzialnych zachowa organizacji, dalszym podstawowym argumentem za postaw spoecznej odpowiedzialnoci s same wzgldy zysku. Na przykad, organizacje wiadczce w sposb jasny i dostrzegalny na cele spoeczne mog poprawi swoj reputacj i pozyska wikszy udzia w rynku dla swoich wyrobw.

Podejcie do kwestii spoecznej odpowiedzialnoci

str. 151

Jak si przekonalimy, niektrzy skonni byliby powierzy organizacjom szersz rol spoeczn, inni natomiast twierdz, e rola ta i tak jest ju zbyt dua. (...) organizacja moe przyj cztery typy postawy wobec swoich spoecznych zobowiza, sigajc od najmniejszego do najwikszego zakresu spoecznie odpowiedzialnych praktyk. Opr. Te nieliczne organizacje, ktre przyjmuj postaw oporu wobec spoecznej odpowiedzialnoci, zazwyczaj robi moliwie niewiele dla rozwizania problemw spoecznych lub ekologicznych. Typow ich reakcj w przypadku przekroczenia etycznej lub prawnej granicy dzielcej praktyki akceptowane od nie akceptowanych jest wypieranie si odpowiedzialnoci lub tuszowanie sprawy. Spoeczny obowizek. Odmienn postaw jest postawa spoecznego obowizku, kiedy to organizacja gotowa jest zrobi wszystko, czego od niej wymaga prawo, i nic poza tym. Spoeczna reakcja, Firma, ktra przyjmuje postaw spoecznej reakcji, wypenia swoje obowizki prawne i etyczne, a w wybranych przypadkach gotowa jest wyj poza nie. Spoeczny wkad. Najwyszy poziom spoecznej odpowiedzialnoci, jaki moe wykazywa firma, wystpuje w przypadku postawy spoecznego wkadu. Firmy stosujce takie podejcie bior sobie do serca argumenty na rzecz wikszej spoecznej odpowiedzialnoci. Uznaj si za odpowiedzialnych czonkw spoeczestwa i aktywnie poszukuj moliwoci wniesienia swojego wkadu. Pastwo a spoeczna odpowiedzialno str. 154 W przegldzie historycznym pokazalimy ju rosncy udzia pastwa w ksztatowaniu roli organizacji we wspczesnym spoeczestwie. Stosunki pomidzy organizacjami i pastwem s jednak ulic dwukierunkow. Jak pokazano na rys. 4.4, rzd i organizacje wykorzystuj rne metody w deniu do uzyskania wzajemnego wpywu.

Spojrzenie globalne
Midzynarodowa filantropia korporacji ...

W jaki sposb pastwo oddziauje na organizacje?

Regulacja bezporednia. Rzd najczciej oddziauje na organizacje poprzez regulacje, tj. stanowienie prawa i przepisw, co organizacje mog, a czego nie mog robi. W celu egzekwowania tych aktw prawnych pastwo tworzy specjalne agencje majce nadzorowa i kontrolowa pewne aspekty dziaalnoci gospodarczej. Na przykad Agencja Ochrony rodowiska..., Federalna Komisja Handlu oraz Zarzd ywnoci i Lekw..., Komisja ds. Rwnych Szans Zatrudnienia, Krajowa Rada Stowarzysze Pracowniczych oraz Zarzd Bezpieczestwa Pracy i Zdrowia..., Komisja Papierw Wartociowych i Giedy... Wymienilimy tu gwne agencje regulacyjne, jednake istnieje znacznie wicej agencji bardziej wyspecjalizowanych, zarwno na szczeblu federalnym jak i stanowym. Regulacja porednia. Inne formy regulacji maj charakter poredni. Na przykad, rzd moe porednio oddziaywa na spoeczn odpowiedzialno organizacji za pomoc ustawodawstwa podatkowego. W rezultacie moe wpywa na sposb wydatkowania rodkw przeznaczonych przez firmy na cele spoeczne. Przypumy, e Rzd pragnie, by organizacje wicej oyy na szkolenie osb dugotrwale bezrobotnych. Kongres moe przyj ustaw przewidujc bodce podatkowe dla firm inwestujcych w infrastruktur szkoleniow. To moe zachci firmy do wikszej aktywnoci na tym polu. Oczywicie s krytycy przekonani, e ju dzi zakres regulacji jest nadmierny. Utrzymuj oni, i system wolnego rynku ostatecznie i tak zrealizuje te same cele, ktrym suy regulacja, z tym e po niszym koszcie zarwno dla organizacji, jak i dla pastwa. (A e po wyszym koszcie dla bezrobotnych, to ju ich zmartwienie! Anonimus)

Jak organizacje wpywaj na rzd?


Kontakty osobiste. Wielu dyrektorw firm i przywdcw politycznych obraca si w tych samych krgach spoecznych... Lobby. Wykorzystywanie pewnych osb czy grup do formalnego reprezentowania organizacji... Komitety dziaa politycznych. Same firmy nie mog wiadczy bezporednio na rzecz kampanii politycznych, jeli chc by w zgodzie z prawem. Wpywaj wic na dziaania rzdu poprzez komitety dziaa politycznych. S to specjalne organizacje powoane do zabiegania o pienidze i nastpnie do rozdzielania ich pomidzy kandydatw politycznych. Przysugi. (...) W ostatnich latach przyjto liczne przepisy majce na celu zwalczanie nielegalnych praktyk i okrelajce, jakie rodzaje usug organizacje mog wiadczy na rzecz urzdnikw pastwowych, a jakich im wiadczy nie wolno. Kierowanie spoeczn odpowiedzialnoci str. 158 Wymagania wikszej spoecznej odpowiedzialnoci, nakadane na wspczesne organizacje przez coraz bardziej dowiadczon i wyksztacon opini publiczn, s obecnie ostrzejsze ni kiedykolwiek przedtem. (...)

Formalne wymiary organizacji

Pewne wymiary kierowania spoeczn odpowiedzialnoci .s formaln i planowan dziaalnoci organizacji. Do formalnych wymiarw organizacji, ktre mog pomc w kierowaniu spoeczn odpowiedzialnoci, zaliczamy stosowanie prawa, stosowanie norm etycznych oraz dziaalno filantropijn35. Stosowanie prawa. .... Stosowanie norm etycznych. .... Dziaalno filantropijna. ...

Nieformalne wymiary organizacji

Poza formalnymi wymiarami kierowania spoeczn odpowiedzialnoci istniej rwnie wymiary nieformalne. Wrd bardziej skutecznych sposobw wyjaniania podejcia organizacji do spoecznej odpowiedzialnoci mona wymieni dwa: zapewnienie odpowiedniego przywdztwa i kultury oraz dopuszczenie dzwonka alarmowego. Przywdztwo i kultura organizacji. ... Uruchomienie dzwonka alarmowego. Oznacza to ujawnienie przez pracownika nielegalnego czy nieetycznego postpowania innych czonkw organizacji. Sposb reagowania organizacji na t praktyk jest czsto wskanikiem jej postawy wobec problemu odpowiedzialnoci spoecznej. Osoby ujawniajce nieprawidowoci, aby zostay wysuchane, musz czasem przej zoon, wielokanaow procedur, a ich wysiki mog si nawet skoczy zwolnieniem z pracy. Jednake wiele organizacji sprzyja takiemu dziaaniu. Zazwyczaj osoba, ktra zauway podejrzane zachowanie, zgasza taki przypadek przede wszystkim swojemu przeoonemu. Jeli nie spowoduje to adnych skutkw, moe nastpnie poinformowa menederw wyszego szczebla albo komitet ds. etyki, o ile taki istnieje. Czasami osoba taka znajduje posuch dopiero w agencji regulacyjnej lub w rodkach masowego przekazu38. Na przykad skandal... Pewien meneder w dziale bada i rozwoju firmy zacz podejrzewa, e sok wcale nie jest stuprocentowy. Szef potraktowa go nieprzychylnie. Meneder, ktry odkry faszerstwo, nie znalaz te zrozumienia u prezesa firmy. W kocu zwrci si do rodkw masowego przekazu, ktre spraw odpowiednio nagoniy, co doprowadzio wreszcie do wszczcia ledztwa.

Ocena spoecznej odpowiedzialnoci


Kada organizacja, ktra ma powany stosunek do sprawy spoecznej odpowiedzialnoci, musi dopilnowa, by jej wysiki w tym wzgldzie przyniosy podane korzyci. W zasadzie wymaga to zastosowania pojcia kontroli spoecznej odpowiedzialnoci. Wiele organizacji wymaga, aby pracownicy i kandydaci do pracy zapoznali si z wytycznymi albo kodeksem etycznym i nastpnie podpisali owiadczenie o gotowoci przestrzegania tych zasad. Organizacja powinna rwnie oceni, jak reaguje na przypadki zachowania wtpliwego etycznie lub prawnie. Czy natychmiast si nimi zajmuje? Czy zamieszani w spraw ponosz kar. A moe stosuje si taktyk odwlekania i tuszowania sprawy? Odpowied na te pytania moe pomc organizacji w wyrobieniu sobie pogldu na jej podejcie do sprawy spoecznej odpowiedzialnoci. Poza tym niektre organizacje od czasu do czasu przeprowadzaj analiz spoecznego zachowania firmy. (...)

Podsumowanie

str. 162

Etyka to indywidualne, osobiste przekonania dotyczce zachowania susznego i niesusznego. Etyka ksztatuje si pod wpywem rodziny i rwienikw, dowiadczenia yciowego, osobistych wartoci i zasad, a take czynnikw sytuacyjnych. Wanymi obszarami troski o etyk s w przypadku menederw: stosunek firmy do pracownikw, stosunek pracownikw do firmy oraz stosunki firmy z innymi podmiotami gospodarczymi. Na etyczny kontekst organizacji skada si indywidualna etyka poszczeglnych menederw oraz to, co wynika z praktyk organizacji. W kierowaniu zachowaniem etycznym organizacja wykorzystuje przywdztwo, kultur, szkolenie, zbiory zasad (kodeksy postpowania) i wytyczne. Odpowiedzialno spoeczna jest zespoem obowizkw spoczywajcych na organizacji, dotyczcych ochrony i umacniania spoecznoci, w ktrej organizacja

ta funkcjonuje. Pogldy na spoeczn odpowiedzialno rozwijay si poczwszy od ery przedsibiorcw przez epok wielkiego kryzysu i er spoeczn a do dzisiejszych czasw. Organizacje mog by uwaane za odpowiedzialne wobec swojego elektoratu, wobec rodowiska przyrodniczego i wobec oglnego dobrobytu spoecznego. Jednake w poszczeglnych organizacjach mona napotka silne argumenty zarwno za, jak i przeciw spoecznej odpowiedzialnoci. Podejcie przyjte przez organizacj wobec spoecznej odpowiedzialnoci moe odpowiada mniejszemu lub wikszemu zaangaowaniu poczynajc od oporu, przez spoeczny obowizek, spoeczn reakcj, a po spoeczny wkad. Pastwo oddziauje na organizacje przez regulacje, tj. stanowienie praw i przepisw okrelajcych, co przedsibiorstwu wolno, a czego nie wolno w objtej nimi dziedzinie. Ze swej strony organizacje staraj si wpywa na decyzje rzdu poprzez kontakty osobiste, komitety dziaa politycznych i rnego rodzaju przysugi. Organizacje w formalnym kierowaniu spoeczn odpowiedzialnoci wykorzystuj trzy typy dziaalnoci: stosowanie prawa, stosowanie norm etycznych i dziaalno filantropijn. Nieformalnymi rodkami kierowania spoeczn odpowiedzialnoci s: przywdztwo, kultura i dopuszczenie moliwoci zgaszania przez pracownikw dostrzeonych nieprawidowoci (tzw. dzwonek alarmowy). Organizacje powinny ocenia efektywno swoich praktyk dotyczcych spoecznej odpowiedzialnoci tak samo jak efektywno kadej innej strategii. Przykady i pytania str. 163 - 165
Pytania kontrolne
Pytania przegldowe 1. Co to jest etyka? W jaki sposb ksztatuje si etyka jednostkowa? 2. 3. 4. Pytania analityczne 5. Jaki jest zwizek pomidzy prawem i zachowaniem etycznym? Czy zachowanie bezprawne moe by etyczne? 6. 7. wiczenia 8. 9. 10. Przykad 4.1. ... ... Pytania 1. 2. 3. Przykad midzynarodowy 4.2. ... ... Pytania 1. 2. 3.

Rozdzia 5 Globalny Kontekst Zarzdzania Cele

str. 166

Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: Opisa charakter midzynarodowej dziaalnoci gospodarczej, w tym znaczenie pojcia, najnowsze tendencje, zarzdzanie midzynarodowe oraz zarzdzanie na rynku midzynarodowym. Omwi struktur gospodarki globalnej i jej wpyw na midzynarodowe zarzdzanie. Rozpozna i omwi rodowiskowe wyzwania zarzdzania midzynarodowego. Opisa podstawowe problemy wynikajce z konkurencji w gospodarce globalnej.

Przykad wprowadzajcy

str. 166

W Europie dojrzewa powane starcie. Jego uczestnikami nie s pastwa albo armie. Walka toczy si pomidzy producentami przetworw zboowych. (...)

W niniejszym rozdziale analizujemy globalny kontekst zarzdzania. Rozpoczynamy od opisu istoty przedsibiorstwa midzynarodowego, nastpnie omawiamy struktury rynku globalnego w kategoriach rnych gospodarek i rnych systemw gospodarczych. Dalej wprowadzamy i omawiamy podstawowe rodowiskowe wyzwania zarzdzania. W dalszych rozwaaniach koncentrujemy si na problemach konkurencji w gospodarce globalnej. Rozdzia zamyka charakterystyka funkcji kierowniczych: planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania, jako wyzwa kierowniczych w gospodarce globalnej.

Istota midzynarodowej dziaalnoci gospodarczej

str. 167

Przedsibiorstwa rozrzucone po caym wiecie wywieraj silny wpyw na nasze ycie codzienne. Naprawd, stalimy si czci globalnej wioski i mamy gospodark globaln, w ktrej nie istnieje organizacja zupenie odizolowana od wpywu rynkw zagranicznych i zagranicznej konkurencji. Coraz wicej firm uwaa si za firmy midzynarodowe albo wielonarodowe2. Co oznacza ten termin i jak doszo do wyksztacenia si takiej struktury? Na pocztek zajmiemy si tymi wanie problemami. Znaczenie pojcia przedsibiorstwa midzynarodowego str. 168 Istniej wiele rnych form i szczebli przedsibiorstwa midzynarodowego. Linie rozgraniczajce s w tym przypadku by moe do arbitralne, jednake pozwalaj one wyrni cztery formy przedsiebiorstw3.
Wycig z rys. 5.1. Od stopnia najniszego do najwyszego. Przedsibiorstwo:

krajowe midzynarodowe wielonarodowe globalne Rzeczywicie, wikszo wspczesnych duych firm dziaa jako przedsibiorstwa midzynarodowe lub wielonarodowe. Przedsibiorstwo krajowe. Przedsibiorstwo, ktre nabywa cao swoich zasobw i sprzedaje cao swoich produktw i usug w jednym kraju.

Przedsibiorstwo midzynarodowe. Przedsibiorstwo, ktre zlokalizowane jest gwnie w jednym kraju, lecz pozyskuje znaczn cz swoich zasobw lub dochodw z innych krajw. Przedsibiorstwo wielonarodowe. Przedsibiorstwo, ktre nabywa surowce, zaciga poyczki, produkuje swoje wyroby i sprzedaje je na rynku o zasigu wiatowym. Przedsibiorstwo globalne. Przedsibiorstwo, ktre przekracza granice pastwowe i nie jest przywizane do jednego kraju macierzystego. Tendencje w midzynarodowej dziaalnoci gospodarczej str. 170 Aby zrozumie przyczyny pojawiania si tych rnych poziomw w umidzynarodowionej dziaalnoci gospodarczej, musimy na chwil spojrze w przeszo. Przed czterdziestu laty, kiedy kto chcia na wiecie kupi samochody, sprzt elektroniczny albo obrabiarki, w zasadzie mia tylko jedn moliwo Stany Zjednoczone. Po II Wojnie wiatowej Stany Zjednoczone byy dominujc si gospodarcz w wiecie. Niemal wszystkie kraje europejskie byy zniszczone przez wojn. Wikszoci krajw Azji nie wiodo si wcale lepiej. Miejsca nie dotknite zniszczeniami Kanada, Ameryka Poudniowa i rodkowa oraz Afryka nie byy jeszcze na tyle silne ekonomicznie, by zagrozi dominacji Stanw Zjednoczonych. ... Zarzdzanie procesem umidzynarodowienia str. 171 Menederowie powinni rwnie zrozumie, e globalny kontekst ich dziaania dyktuje dwa zwizane ze sob, ale jednak rne rodzaje wyzwa. Jeden wystpuje wtedy, gdy organizacja decyduje si na zmian poziomu swego midzynarodowego zaangaowania. Na przykad, firma zamierzajca przej ze statusu firmy midzynarodowej do wielonarodowej musi odpowiednio pokierowa tym procesem zmian. Innego rodzaju wyzwania pojawiaj si wwczas, gdy organizacja osigna ju podany zakres midzynarodowego zaangaowania i w tym otoczeniu musi skutecznie funkcjonowa. W tej czci rozdziau pokazano pierwsz grup wyzwa, nastpna wprowadza drugi typ. Po podjciu decyzji o zwikszeniu zakresu swej dziaalnoci midzynarodowej organizacja moe przyj. Kilka alternatywnych strategii. Najbardziej podstawowe pokazano na rys. 5.2. ... Dziaalno importowa i eksportowa. ... Licencja. ... Wsplne przedsiwzicia/sojusze strategiczne. ... Inwestycje bezporednie. ... Zarzdzanie na rynku midzynarodowym str. 176 Nawet wtedy, gdy firma nie dy aktywnie do zwikszenia podanego zakresu umidzynarodowienia, jej menederowie odpowiadaj za jej skuteczne funkcjonowanie przy danym poziomie midzynarodowego zaangaowania. W pewnym sensie praca menedera w midzynarodowym przedsibiorstwie nie musi si zbytnio rni od pracy menedera w przedsibiorstwie ograniczajcym si do jednego kraju. W obu przypadkach meneder odpowiada za pozyskiwanie zasobw i materiaw, wytwarzanie produktw czy wiadczenie usug, rozwijanie zasobw ludzkich, reklam czy nadzorowanie przepyww pieninych. Jednoczenie za kada z tych dziedzin moe si w przypadku firmy midzynarodowej cechowa znacznie wiksz zoonoci. ...

Spojrzenie globalne ...

Struktura gospodarki globalnej

str. 178

Menederom pragncym dziaa w globalnym otoczeniu z pewnoci pomocne okae si zrozumienie struktury gospodarki globalnej. Mimo niepowtarzalnoci kadego kraju, a waciwie nawet i rnych regionw w danym kraju, moemy jednak zauway pewne zasadnicze podobiestwa i rnice. Opiszemy tu trzy rne elementy gospodarki globalnej: dojrzae systemy i gospodarki rynkowe, gospodarki krajw rozwijajcych si i inne gospodarki.
rys. 5.3. Gospodarka globalna

... Dojrzae gospodarki i systemy rynkowe str. 178 Gospodarka rynkowa oparta jest na prywatnej wasnoci przedsibiorstwa, a strategia przedsibiorstwa jest okrelana przez czynniki rynkowe, jak poda i popyt. Do dojrzaych gospodarek rynkowych nale: Stany Zjednoczone, Japonia, Wielka Brytania, Francja, Niemcy, Szwecja. Kraje te czy kilka rzeczy. Na przykad alokacja zasobw. Dokonuje si tam poprzez siy rynkowe. Inn cech jest wasno prywatna, chocia akurat ten wymiar dopuszcza pewn zmienno. Francja np. ma wrd gospodarek rynkowych wzgldnie wysoki udzia wasnoci pastwowej. Mapa na rys. 5.3 ukazuje trzy wzgldnie dojrzae systemy rynkowe. Przez systemy rynkowe rozumiemy grupy krajw utrzymujcych wysoki poziom wzajemnych obrotw handlowych. Jednym z takich dojrzaych systemw rynkowych jest Ameryka Pnocna. Stany Zjednoczone, Kanada i Meksyk s dla siebie powanymi partnerami handlowymi... Innym dojrzaym systemem rynkowym jest Europa. Do niedawna bya ona podzielona na dwa rne obszary gospodarcze. ... Wspaniaym przykadem systemu rynkowego jest Unia Europejska. ... W pewien sposb pojawienie si tych krajw (z Europy Wschodniej. Przyp. Z.U.) spowolnio i skomplikowao dziaalno gospodarcz na Zachodzie, na dusz met jednak nowe rynki Wschodu mog uczyni Europ jeszcze waniejsz czci gospodarki wiatowej. Jeszcze innym dojrzaym systemem rynkowym jest tzw. Obrzee Pacyfiku. Jak pokazuje rys. 5.3, obejmuje ono Japoni, Chiny, Tajlandi, Malezj, Singapur, Indonezj, Kore Poudniow, Tajwan, Hongkong, Filipiny i Australi. Gospodarka krajw rozwijajcych si str. 180 W przeciwiestwie do opisanych wysoko rozwinitych, dojrzaych gospodarek rynkowych inne kraje maj gospodark okrelon mianem rozwijajcej si. Jest to gospodarka wzgldnie nisko rozwinita i niedojrzaa. Cechuje j na og saby przemys, saba waluta, stosunkowo ubodzy konsumenci. ... Inne gospodarki str. 181 Istniej rwnie w wiecie systemy gospodarcze, ktre nie poddaj si klasyfikacji na dojrzae gospodarki rynkowe czy kraje rozwijajce si. Jednym z takich rejonw nie objtych wymienionymi kategoriami s naftowe kraje Bliskiego Wschodu. ...

rodowiskowe wyzwania dla zarzdzania midzynarodowego


182

str.

Zauwaylimy ju, e zarzdzanie w kontekcie globalnym stawia przed menederami dodatkowe wyzwania. Jak pokazano na rys. 5.4, na dodatkowe zbadanie zasuguj zwaszcza trzy grupy wyzwa stawianych przez otoczenie midzynarodowe otoczenie ekonomiczne, otoczenie polityczno-prawne oraz otoczenie kulturowe. Otoczenie ekonomiczne str. 182 System gospodarczy. ... Zasoby naturalne. ... Infrastruktura. ... Otoczenie polityczno-prawne str. 184 Stabilno rzdu. ... Zachty dla handlu midzynarodowego. ... Kontrola handlu midzynarodowego. ... Wsplnoty gospodarcze. ... Otoczenie kulturowe str. 186 Wartoci, symbole, wierzenia. ... Jzyk. ...

Konkurowanie w gospodarce globalnej

str. 188

Konkurowanie w gospodarce globalnej jest zarwno wielkim wyzwaniem, jak i obszarem wielkich moliwoci dla wspczesnego ycia gospodarczego. Charakter tych wyzwa zaley od rozmaitych czynnikw, w tym od wielkoci organizacji. Ponadto zarzdzanie midzynarodowe ma rwnie implikacje dla podstawowych funkcji planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania. Globalizacja a wielko organizacji str. 188 Chocia na rynkach midzynarodowych mog ze sob konkurowa organizacje o kadej wielkoci, s jednak pewne podstawowe rnice w wyzwaniach i moliwociach napotykanych przez przedsibiorstwa wielonarodowe, organizacje o redniej wielkoci oraz organizacje mae. Organizacje wielonarodowe. ... Organizacje o redniej wielkoci. ... Mae organizacje. ... Wyzwania kierownicze w gospodarce globalnej str. 190 Planowanie w gospodarce globalnej. ... Organizowanie w gospodarce globalnej. ... Przewodzenie w gospodarce globalnej. ... Kontrolowanie w gospodarce globalnej. ...

Podsumowanie

str. 193

Przedsibiorstwo midzynarodowe stao si jedn z najwaniejszych cech

gospodarki wiatowej. Nabycie umiejtnoci poruszania si w gospodarce wiatowej jest wanym wyzwaniem, przed ktrym staje wielu wspczesnych menederw. Przedsibiorstwa mog mie zasig gwnie krajowy, midzynarodowy, wielonarodowy lub globalny. Menederowie musz rozumie zarwno procesy umidzynarodowienia, jak i sposb zarzdzania przy rnych poziomach umidzynarodowienia dziaalnoci gospodarczej. Po to, by konkurowa w gospodarce globalnej, menederowie musz rozumie jej struktur. Dojrzale gospodarki i systemy rynkowe dominuj we wspczesnej gospodarce globalnej. Szczeglnie wane s Ameryka Pnocna, Europa i obrzee Pacyfiku. W przyszoci wiksz rol mog odegra rozwijajce si gospodarki Europy Wschodniej, Ameryki Poudniowej i Afryki. Due znaczenie maj rwnie kraje Bliskiego Wschodu eksporterzy ropy. Wiele wyzwa kierowniczych w kontekcie globalnym dotyczy niepowtarzalnych problemw z midzynarodowym otoczeniem. Chodzi tu zarwno o ekonomiczne, jak i polityczno-prawne oraz kulturowe otoczenie zarzdzania midzynarodowego. Podstawowe problemy konkurowania w gospodarce globalnej zmieniaj si w zalenoci od tego, czy organizacja jest przedsibiorstwem wielonarodowym, organizacj redniej wielkoci czy wrcz ma. W organizacjach midzynarodowych w specyficzny sposb wykonywane s podstawowe funkcje kierownicze planowania, organizowania, przewodzenia (kierowania ludmi) oraz kontrolowania. Przykady i pytania str. 193 196
Pytania kontrolne
Pytania przegldowe 1. 2. 3. 4. Pytania analityczne 5. 6. 7. wiczenia 8. 9. 10. Przykad 5.1. ... ... Pytania 1. 2. 3. Przykad midzynarodowy 5.2. Budowa globalnych samolotw ... Pytania 1. 2. 3.

................................................................................................................................................

Cz III

PLANOWANIE I PODEJMOWANIE DECYZJI Rozdzia 6 Zarzdzanie Celami Organizacji I Planowanie str. 198
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: Opisa w skrcie proces planowania. Omwi zadania celw organizacji, wskaza rne rodzaje celw, omwi kto te cele wyznacza, i opisa sposb zarzdzania wielorakimi celami. Okreli rne rodzaje planw organizacji oraz ich rny horyzont, omwi, kto planuje, i opisa planowanie sytuacji nieprzwidzialnych (planowanie awaryjne). Omwi sposb opracowywania i realizacji planw taktycznych. Opisa podstawowe typy planw operacyjnych wykorzystywanych przez organizacje. Okreli gwne bariery w ustalaniu celw i planowaniu, sposb ich przezwyciania przez organizacje oraz wykorzystywanie zarzdzania poprzez cele do realizacji planw.

Przykad wprowadzajcy

str. 198

Zastanwmy si nad rnymi dowiadczeniami Hewlett-Packard Co. i jednej z konkurencyjnych firm. Przed kilku laty najwysze kierownictwo w HP ustalio cel zmniejszenia oglnych wydatkw na naprawy gwarancyjne o 90% w cigu 5 lat. Kady pracownik organizacji otrzyma na pimie charakterystyk tego celu i opis sposobw jego osignicia. Wybranym menederem w kadym wydziale powierzono odpowiedzialno za nadzorowanie procesu dochodzenia do tego celu. Wszyscy pracownicy dowiedzieli si rwnie, e firma bdzie paci premie w postaci udziau w zysku w razie osignicia celu. Ostatecznie realizacja tych zamierze wymagaa czasu krtszego ni 5 lat. Wkrtce potem najwysze kierownictwo ogosio inny cel zmniejszenie o 90% czstoci wystpowania defektw oprogramowania. Do jego realizacji przystpiono w podobny sposb. Jak na razie HP osiga i w tym przypadku bardzo dobre wyniki. Mniej wicej w tym samym czasie, kiedy HP zapowiedzia swj cel zmniejszenia kosztw napraw gwarancyjnych, w jednej z gwnych firm konkurencyjnych na najwyszym szczeblu kierowniczym sformuowano jeszcze mielszy zamiar. Firma miaa znaczco poprawi wszystkie aspekty swego funkcjonowania i zaj pozycj wiatowego lidera w sprawach jakoci. Celu tego nie podano do wiadomoci pracownikw, nie przedstawiono rwnie adnych wytycznych do jego realizacji. W cigu nastpnych kilku lat publikacje firmy wspominay o jej zaangaowaniu w spraw poprawy jakoci, niewiele jednak byo mowy o tym, co firma robi, by ten cel w praktyce osign. Klienci firmy nadal donosili o braku poprawy jakoci produktw, niektrzy nawet skaryli si na jej spadek. Mniej wicej w tym samym czasie, kiedy HP osign swj pierwszy cel, jego konkurent ogosi powany spadek dochodu i masowe zwolnienia pracownikw1. Chocia Hewlett-Packard i jego konkurent s pod pewnymi wzgldami podobni, pod innymi jednak dziel ich powane rnice. Rni si np. podejciem do planowania.

Rni si rwnie sposobem wytyczania i osigania celw. HP wyznacza jasne i dokadne cele, decyduje o najlepszych celach ich realizacji, zapewnia sobie aktywny udzia pracownikw i na og dziaa w tym zakresie skutecznie. Konkurent natomiast ustala cele mao przejrzyste i nieprecyzyjne, przywizuje niewiele uwagi do sposobu ich osigania, nie angauje pracownikw i jest znacznie mniej skuteczny.

Proces planowania

str. 199

Planowanie jest dziaalnoci uniwersaln. Uprawiaj j wszystkie organizacje, nie ma jednak dwch organizacji, ktre by to robiy w sposb identyczny. Rysunek 6.1 daje oglny obraz procesu planowania, wyznaczajcy wzorzec, ktry prbuje realizowa wiele organizacji. Mimo, e wikszo firm stosuje te oglne ramy, kada ma swoje niuanse i odmiany. Jak pokazuje rys. 6.1, planowanie odbywa si w kontekcie okrelonego otoczenia. Jeli menederowie tego kontekstu nie rozumiej, nie bd w stanie opracowa skutecznych planw. Dlatego te zrozumienie otoczenia ma podstawowe znacznie , jako pierwszy krok w planowaniu. Poprzednie trzy rozdziay obejmoway wiele podstawowych problemw rodowiskowych, ktre wywieraj wpyw na organizacj i na sposb jej planowania. Opierajc si na zrozumieniu otoczenia, menederowie musz nastpnie ustali, co jest oglnym posannictwem (misj) firmy. Powoanie firmy wyznacza cel organizacji, zaoenia, wartoci i kierunki. Z powoania (misji) firmy wypywaj rwnolege strumienie celw i planw. Z tego powoania bezporednio wynikaj cele strategiczne. Cele te i misja wsplnie pomagaj okreli plany strategiczne. Z kolei strategiczne cele i plany s podstawowymi elementami do opracowania planw taktycznych. Plany taktyczne wraz z celami taktycznymi ksztatuj cele operacyjne. Te cele oraz odpowiednie plany taktyczne okrelaj plany operacyjne. Na koniec - cele i plany kadego szczebla mog by rwnie wykorzystywane jako podstawa przyszej dziaalnoci na wszystkich szczeblach. W niniejszym rozdziale omawiamy cele oraz plany taktyczne i operacyjne. W rozdziale 7 jest natomiast mowa o planach strategicznych.

Cele organizacji

str. 200

Cele maj kluczowe znaczenie dla skutecznoci organizacji i speniaj szereg zada (funkcji). Organizacje mog mie rwnie kilka rnych rodzajw celw i trzeba tak zarzdza, aby wszystkie je osign. Ustalanie celw wymaga zaangaowania rnego rodzaju menederw. Funkcje celw str. 200 Cele w organizacji speniaj cztery wane funkcje3. Po pierwsze, stanowi wskazwk i nadaj jednolity kierunek dziaaniom ludzi pracujcych w organizacji. Po drugie, praktyka ustalania celw wpywa na planowanie. Skuteczne wytyczenie celw sprzyja dobremu planowaniu, a ono z kolei uatwia ustalanie celw w przyszoci. Po trzecie, cele mog by rdem motywacji dla pracownikw organizacji4. Cele daj wreszcie skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Rodzaje celw str. 201 Organizacje ustalaj wiele rnych celw. Oglnie rzecz biorc, cele te rni si

szczeblem, dziedzin i ramami czasowymi. Szczebel. Cele s ustalane na rnych szczeblach i dla rnych szczebli w ramach organizacji. Jak zauwaylimy wczeniej, cztery podstawowe szczeble celw obejmuj misj oraz cele strategiczne, taktyczne i operacyjne. Dziedzina. ... Ramy czasowe. ... Odpowiedzialno za ustalanie celw str. 205 Kto ustala cele? W rzeczywistoci odpowied jest cakiem prosta: wszyscy menederowie powinni uczestniczy w procesie wytyczania celw. Kady meneder odpowiada jednak na og za wyznaczanie celw na swoim szczeblu w organizacji. Powoanie organizacji i cele strategiczne s na og okrelane przez zarzd i menederw najwyszego szczebla. Nastpnie menederowie najwyszego i redniego szczebla wsplnie opracowuj cele taktyczne. Wreszcie menederowie redniego i niszego szczebla wsplnie odpowiadaj za ustalanie celw operacyjnych. Zarzdzanie wielorakimi celami str. 205 Organizacje ustalaj wiele rnych celw, pomidzy ktrymi czasem dochodzi do sprzecznoci lub konfliktw. Przed kilku laty np. Firma Nike Inc. przeywaa problemy zwizane z niespjnoci celw. Firma wytwarzaa wysokiej jakoci obuwie (cel produkcyjny), ktre jednak nie byo szczeglnie modne (cel marketingowy). W rezultacie firma poniosa powane straty udziau w rynku, kiedy Reebok International Ltd. zacz robi buty dobrej jakoci i do tego modne. Nike zdoaa odzyska swoj pozycje w brany, kiedy niespjno celw zostaa rozpoznana i skorygowana8. Aby rozwiza takie problemy, menederowie musz rozumie koncepcje optymalizacji. Optymalizacja wymaga rwnowaenia i godzenia moliwych konfliktw pomidzy rnymi celami.

Planowanie w organizacji

str. 206

Pamitajc o oczywistym powizaniu celw i planw organizacji, zwrcimy teraz uwag ku rnym pojciom i problemom zwizanym z samym planowaniem. W tej czci rozdziau omwimy zwaszcza rodzaje planw, ramy czasowe planowania, umiejscowienie odpowiedzialnoci za planowanie oraz planowanie sytuacji nieprzewidzianych. W Spojrzeniu globalnym pokazujemy dodatkowo ustalanie celw i sporzdzanie planw w Japonii. Rodzaje planw w organizacji str. 206 Organizacje przyjmuj plany rnego typu. Na szczeblu oglnym obejmuj plany strategiczne, taktyczne i operacyjne. Plany strategiczne. Plany strategiczne to plany opracowywane dla realizacji celw strategicznych. Dokadniej mwic, plan strategiczny to oglny plan zawierajcy decyzje dotyczce alokacji zasobw, priorytetw i dziaa niezbdnych do osignicia celw strategicznych10. Plany te ustalane s przez zarzd i najwysze kierownictwo, na og maj duszy horyzont czasowy i odnosz si do kwestii zasigu, dystrybucji zasobw, przewagi konkurencyjnej i synergii. Dalsze omwienie planowania strategicznego zawiera rozdzia 7. Plany taktyczne. Plan taktyczny, nastawiony na osignicie celw taktycznych, jest

opracowywany dla realizacji okrelonych czci planu strategicznego. Plany taktyczne na og angauj wyszy i redni szczebel zarzdzania, maj horyzont czasowy nieco krtszy ni plany strategiczne i koncentruj si na konkretnych sprawach. Plany taktyczne zajmuj si wic bardziej realizacj zada ni ich stawianiem. Plany operacyjne. Plan operacyjny koncentruje si na realizacji planw taktycznych dla osignicia celw operacyjnych. Opracuje go kadra redniego i niszego szczebla kierowniczego. Plany operacyjne koncentruj si na krtkim okresie i maj stosunkowo wski zasig. Ramy czasowe planowania str. 208 Jak ju zauwaylimy, plany strategiczne koncentruj si raczej na dugim okresie, plany taktyczne na rednim, a plany operacyjne na krtkim. Plany dugookresowe. Plan dugookresowy obejmuje swym zasigiem okres wieloletni, by moe nawet kilka dziesicioleci. Wielkie firmy, takie jak General Motors Corp...., zazwyczaj opracowuj plany na okresy 10-20 letnie. Plany redniookresowe. Plan redniookresowy jest nieco mniej hipotetyczny i mniej naraony na zmiany ni plan dugookresowy. Plany redniookresowe zwykle obejmuj okresy od roku do piciu lat i maj szczeglne znaczenie dla menederw redniego szczebla i pierwszej linii. Plany krtkookresowe. Meneder opracowuje rwnie plan krtkookresowy, nastawiony na okres roku lub krtszy. Takie plany w znacznym stopniu wpywaj na codzienne ycie menedera.
Spojrzenie globalne str. 209

Najpotniejsze sojusze gospodarcze wiata


Gdyby istniay w Stanach Zjednoczonych, zostayby rozszarpane skargami o naruszanie ustawodawstwa antymonopolowego, skadanymi przez agencje rzdowe i konkurentw. W Japonii jednak sojusze gospodarcze, znane pod nazw keiretsu, nie tylko s tolerowane, ale wrcz uznawane za niezbdny czynnik stabilnoci Japonii i wyprzedzenia w stosunku do konkurentw na wiecie. Czonkw keiretsu cz wizi zarwno poziome, jak i pionowe. Toyota jest czci keiretsu, ktry obejmuje 175 jej gwnych dostawcw i 4 000 poddostawcw. (...)

Odpowiedzialno w zakresie planowania str. 210 Opisalimy ju pokrtce rozkad odpowiedzialnoci za wyznaczanie celw. Obecnie moemy rozszerzy nieco tamto spojrzenie i zbada bardziej szczegowo sposb, w jaki rne czci organizacji uczestnicz w oglnym procesie planowania. Personel planistyczny. Niektre due organizacje dopracowuj si profesjonalnego personelu planistycznego. Organizacje mog siga po takie rozwizania z najrozmaitszych powodw. W szczeglnoci personel planistyczny moe zmniejszy obcienie prac poszczeglnych menederw, pomc skoordynowa ich dziaalno planistyczn, zastosowa do jakiego problemu wiele rnych narzdzi i technik, spojrze na spraw z szerszej perspektywy ni indywidualny meneder i wznie si ponad osobiste gusta i patriotyzm wydziaowy. Planistyczny zespl zadaniowy. Organizacje czasami uywaj do opracowania planw planistycznej grupy roboczej (zespou zadaniowego). Taki zespl czsto skada si z menederw pierwszej linii szczeglnie zainteresowanych odpowiedni dziedzin planowania. Zesp zadaniowy moe rwnie obejmowa czonkw personelu planistycznego, o ile organizacja takim dysponuje. Najczciej planistyczny zesp zadaniowy powouje si wtedy, gdy organizacja pragnie zareagowa na pewne szczeglne

okolicznoci. Zarzd. Zarzd oprcz innych swoich obowizkw ustala rwnie misj i strategi firmy. W niektrych firmach zarzd odgrywa aktywn rol w procesie planowania. W innych firmach zarzd wybiera kompetentnego dyrektora naczelnego i jemu wanie powierza planowanie. Dyrektor naczelny. Dyrektor naczelny jest zwykle prezesem zarzdu. Jest on zapewne najwaniejszym ogniwem w procesie planowania w kadej organizacji. Odgrywa gwn rol w procesie planistycznym i odpowiada za realizacj strategii. Komitet dyrektorw. Komitet dyrektorw skada si zwykle z grupy wsppracujcych ze sob kierownikw najwyszego szczebla. Zazwyczaj odbywaj oni regularne spotkania. W toku tych spotka opracowywane s materiay dla dyrektora naczelnego odnoszce si do propozycji, ktre dotycz jednostek kierowanych przez poszczeglnych menederw, a take analizowane s plany strategiczne opracowane na ich podstawie. Kierownictwo pierwszej linii. Ostatnim wreszcie przedmiotem dziaa planistycznych wikszoci organizacji jest kierownictwo pierwszej linii. Menederami pierwszej linii s osoby wyposaone w formaln wadz i odpowiedzialno za kierowanie organizacj. Ich wana rola w procesie planowania w organizacji wynika z dwch przesanek. Po pierwsze, s oni cennym rdem wewntrznej informacji dla innych menederw w trakcie formowania i realizacji planw. Po drugie, to wanie menederowie liniowi redniego i niszego szczebla w organizacji musz realizowa plany opracowane przez kierownictwo najwyszego szczebla. Planowanie sytuacji nieprzewidzianych (planowanie awaryjne) str. 212 Innym wanym typem planowania jest opracowywanie planw na wypadek sytuacji nieprzewidzianych (awaryjnych). Chodzi tu o okrelenie alternatywnych kierunkw dziaa, ktre zostan podjte, jeeli zamierzony plan dziaania zostanie nieoczekiwanie zakcony lub zdezaktualizowany w wyniku nowych okolicznoci19. Dlatego te firma opracowuje dwa plany zapasowe oparte na zaoeniu zmian wyjtkowo korzystnych i wyjtkowo niekorzystnych. Mechanizm planowania awaryjnego pokazano na rys. 6.3. (...) Planowanie sytuacji nieprzewidzianych (budowanie planw na wszelki wypadek) nabiera coraz wikszego znaczenia dla wikszoci organizacji, zwaszcza dla tych, ktre dziaaj w szczeglnie zoonym lub dynamicznym otoczeniu. Planowanie awaryjne jest uyteczn technik pozwalajc menederom skutecznie zmaga si z niepewnoci i zmiennoci20. Planowanie taktyczne str. 214 Jak zauwaylimy wczeniej, celem opracowywania planw taktycznych jest realizacja pewnej czci planu strategicznego. Pewnie syszelicie kiedy powiedzenie: wygra bitw, ale przegra wojn. Plany taktyczne przygotowuj bitwy, strategia natomiast wytycza plan wojny. Plan taktyczny jest wic zorganizowanym szeregiem posuni, majcych doprowadzi do realizacji planw strategicznych. Strategia koncentruje si na zasobach, otoczeniu i misji firmy, podczas gdy taktyka zajmuje si gwnie ludmi i dziaaniem21. Opracowywanie planw taktycznych Chocia skuteczne planowanie taktyczne zaley od wielu czynnikw zmieniajcych si w zalenoci od sytuacji, mimo to jednak mona wskaza na pewne podstawowe wytyczne,

ktre trzeba uwzgldni. Po pierwsze, meneder musi pamita, e planowanie taktyczne powinno si odnosi do szeregu celw taktycznych wynikajcych z szerszego celu strategicznego. Po drugie, podczas gdy strategie s czsto formuowane w kategoriach oglnych, taktyka zajmuje si konkretnymi zasobami i kwestiami czasu. Planowanie taktyczne wymaga wreszcie uycia zasobw ludzkich. Menederowie uczestniczcy w planowaniu taktycznym spdzaj znaczn cz swego czasu na pracy z ludmi. Musz umie przyjmowa informacje pynce zarwno z samej organizacji, jak i spoza niej, przetwarza je moliwie najefektywniej i przekazywa swoim potencjalnym uytkownikom. Realizacja planw taktycznych Niezalenie od jakoci formuowanego planu taktycznego, ostateczne powodzenie zaley od sposobu jego realizacji. Z kolei pomylna realizacja zaley od mdrego wykorzystania zasobw, skutecznego podejmowania decyzji i przemylanych posuni, ktre sprawi, e waciwe rzeczy zostan zrobione we waciwym czasie i we waciwy sposb. Meneder moe mie doskonay pomys, ktry jednak moe si skoczy fiaskiem, jeli zabraknie odpowiedniego wykonania. Waciwe wykonanie planu zaley od wielu czynnikw. (...) W szczeglnoci naley zapewni czno pionow i poziom oraz integracj dziaa...

Planowanie operacyjne

str. 216

Kolejnym elementem skutecznego planowania w organizacji jest opracowanie i realizacja planw operacyjnych. S one wyprowadzane z planw taktycznych, a ich zadaniem jest realizacja celw operacyjnych. Plany operacyjne s wic skoncentrowane na wszym zakresie spraw, maj stosunkowo krtki horyzont czasowy i angauj menederw niszego szczebla.

Plany jednorazowe

str. 216

Plan jednorazowy jest opracowywany w celu przeprowadzenia dziaa, ktre w przyszoci najprawdopodobniej nie bd powtarzane. Dwiema najbardziej rozpowszechnionymi formami planw jednorazowych s programy i projekty. Programy. Program jest planem jednokrotnego uytku dla szerszego zestawu dziaa. Moe obejmowa procedury potrzebne do wprowadzenia nowego asortymentu, uruchomienia nowego zakadu czy punktu sprzeday bd te zmiany powoania firmy. Projekty. Projekt przypomina program, rni si od niego jednak wszym zakresem i mniejsz zoonoci. Projekt moe by czci szerszego programu, moe to by jednak rwnie samodzielny plan jednokrotnego uytku.

Plany cige (trwale obowizujce)

str. 218

Podczas gdy plany jednorazowe stosowane s w sytuacjach niepowtarzalnych, plan cigy wykorzystywany jest do dziaa powtarzajcych si regularnie co pewien czas. Plany cige mog walnie poprawi efektywno poprzez standaryzacj procesu decyzyjnego. Podstawowymi rodzajami takich planw s wytyczne polityki, standardowe procedury dziaania oraz przepisy i reguy postpowania.

Wytyczne polityki. Wytyczne polityki, jako oglna wskazwka, s najbardziej ogln form planu cigego. Okrelaj one ogln reakcj organizacji na okrelony problem lub sytuacj. Standardowe procedury dziaania. Innym typem planu cigego jest standardowa procedura dziaania. Jest ona bardziej konkretna ni wytyczna polityki, opisuje bowiem sposb postpowania w okrelonych warunkach. Przepisy i reguy postpowania. Najwszy rodzaj planw cigych to przepisy i reguy postpowania. Opisuj one dokadnie sposb wykonywania okrelonych dziaa. W rozmaitych sytuacjach odgrywaj one rol bezporedniej podstawy...

Zarzdzanie ustalaniem celw i procesami planistycznymi

str. 221

Rzecz jasna, wszystkie omwione dotd elementy ustalania celw i planowania zakadaj jak form zarzdzania tym procesem. Prcz tego jednak dobrze byoby zrozumie, e na drodze skutecznego ustalania celw i planowania pojawiaj si niekiedy bariery, ktre bardzo utrudniaj cay proces. Dlatego tak wane jest poznanie sposobw przezwyciania tych barier. Bariery w ustalaniu celw i planowaniu str. 221 Rol barier w procesie skutecznego ustalania celw i planowania mog spenia rne okolicznoci. Niektre z nich, wystpujce najbardziej powszechnie, pokazano w tablicy 6.3. (...) Niewaciwe cele. Niewaciwe cele mog wystpi w rnych formach. (...) Organizacje same prosz si o kopoty, jeli zbyt wielki akcent kad na jeden typ celw, zaniedbujc inne. Niewaciwy system nagradzania. W pewnych warunkach nieodpowiedni system wynagradzania dziaa jak bariera dla ustalania celw i planowania. (...) Jeli organizacja kadzie zbyt wielki nacisk na krtkookresowe wyniki, menederowie mog przeoczy problemy dugookresowe, zaprztnici ustalaniem celw i formuowaniem planw uzyskania wyszych zyskw w krtszym okresie. Dynamiczne i zoone otoczenie. Charakter otoczenia organizacji jest rwnie barier dla skutecznego ustalania celw i planowania. Szybkie zmiany, techniczne innowacje oraz intensywna konkurencja mog utrudnia organizacji waciw ocen przyszych moliwoci i zagroe. Niech do ustalania celw. Inn barier w procesie skutecznego planowania jest obserwowana u niektrych menederw niech do ustalania celw dla siebie i podlegych jednostek. Jej przyczyn moe by brak wiary w sukces albo obawa przed niepowodzeniem. Jeli meneder wyznaczy cel konkretny, sformuowany zwile i umiejscowiony w czasie, to bez trudu bdzie mona sprawdzi, czy ten cel osign. Menederowie, ktrzy wiadomie lub niewiadomie prbuj unikn takiej odpowiedzialnoci, najprawdopodobniej bd hamowa wysiek planistyczny firmy. Opr wobec zmian. Inn barier w ustalaniu celw i planowaniu jest opr wobec zmian. Z samej swej istoty planowanie oznacza jakie zmiany w organizacji. Jak pokaemy to w rozdziale 12, ludzie na og stawiaj opr zmianom. Ograniczenia. Kolejn powan przeszkod w procesie planowania s rne ograniczenia swobody dziaania. Powszechnie wystpuje niedobr zasobw, restrykcje polityki rzdu i silna konkurencja. Czynnikiem ograniczajcym jest rwnie czas. Bardzo atwo powiedzie: Jestem dzisiaj zbyt zajty, eby planowa, zajm si tym jutro. Skuteczne planowanie wymaga czasu, energii i niezachwianej wiary w jego znaczenie.

Przezwycianie barier str. 223 Na szczcie mona poda kilka wskazwek uatwiajcych skuteczne ustalanie celw i planowania. Niektre z nich zamieszczono w tablicy 6.3. Gwne bariery: Niewaciwe cele Niewaciwy system nagradzania Dynamiczne i zoone otoczenie Niech do ustalania celw Opr wobec zmian Przeszkody Przezwycianie barier: Zrozumienie roli i celw planowania Komunikacja i wspuczestnictwo Spjno, rewizja i aktualizacja Skuteczne systemy nagradzania Zrozumie znaczenie celw i planw. Jednym z najlepszych sposobw uatwienia procesu wyznaczania celw i planowania jest rozpoznanie ich podstawowych zada. Organizacja powinna rwnie zauway, e s granice skutecznego ustalania celw i planowania. Planowanie nie jest adnym panaceum, ktre rozwie wszelkie problemy organizacyjne, nie jest te elaznym zestawem procedur, ktre naley przestrzega za wszelk cen. Komunikacja i uczestnictwo. Mimo e zarwno cele jak i plany mog bra pocztek na wyszych szczeblach organizacji, musz zosta doprowadzone do wszystkich jej czonkw. Wszyscy uczestnicy procesu planowania powinni wiedzie, na czym polega nadrzdna strategia organizacji, jak wygldaj rne strategie funkcjonalne, w jaki sposb bd one integrowane i koordynowane. Rwnie wane jest, by ludzie odpowiedzialni za realizacj celw i planw od samego pocztku uczestniczyli w ich opracowywaniu. Spjno, przegld i aktualizacja. Naley zapewni zarwno poziom, jak i pionow spjno celw. Spjno pozioma oznacza potrzeb ustalenia niesprzecznych celw w przekroju caej organizacji. Spjno pionowa oznacza wymaganie uzgodnienia celw na rnych szczeblach strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Skuteczny system nagradzania. Oglnie rzecz biorc, ludzi naley nagradza zarwno za skuteczne stawianie celw i planowanie, jak i za ich pomyln realizacj. Ze wzgldu na to, e niepowodzenie jest czasami rezultatem czynnikw lecych poza moliwoci wpywu menedera, naley dopilnowa, by ludzie czuli, i nieosignicie celu nie zawsze musi si wiza z sankcjami.* (*Warto sankcji nie myli ze skutkami nieudanych przedsiwzi. Ryzyko moe obejmowa nie tylko wacicieli. Anonimus) Wykorzystanie zarzdzania przez cele do realizacji planw str. 225 Szeroko wykorzystywan metod rwnolegego zarzdzania procesami ustalania celw i planowania , zapewniajc ich skuteczno, jest zarzdzanie przez cele. Charakter i zadania zarzdzania przez cele. Chodzi tu o wcignicie podwadnych w proces wytyczania celw i planowania oraz jasne i wyrane postawienie przed nimi zada, ktrych wykonania oczekuje si od nich w okrelonym czasie. (...) Mimo ogromnego znaczenia podstawowych celw i planw organizacji opracowanych na najwyszym szczeblu, istot zarzdzania przez cele jest wsplne

ustalanie celw i planw. Owa wsppraca odbywa si w kilku wyranych fazach. Po pierwsze, menederowie informuj podwadnych o tym, jakie ustalono cele i plany dla organizacji i podlegych im jednostek. Nastpnie menederowie odbywaj spotkania ze swymi podwadnymi, ktrych celem jest wypracowanie zestawu celw i planw dla kadego podwadnego, wsplnie i z penym obustronnym poparciem. (warto w tym
miejscu pamita o jasnym i uczciwym przedstawieniu motywacji dla pracownikw: choby tylko takiej, e firma bdzie istniaa, i bez absolutnej koniecznoci nie bdzie redukowa miejsc pracy ani obcina wynagrodze. Naturalnie, jest to tylko pewne minimum, skuteczne w sytuacji bezrobocia, i nie wszystkich moe skoni do lojalnoci. Anonimus). Nastpnie cele

s precyzowane tak, by mona je byo moliwie dokadnie zweryfikowa (skwantyfikowa). (...) W trakcie przybliania si podwadnych do osigania celw dobrze byoby dokonywa okresowych przegldw. (...) Na koniec okresu... Badane s przyczyny zarwno sukcesw jak i poraek, a stopie realizacji celu jest podstaw nagradzania pracownika. . Skuteczno zarzdzania przez cele. Wiele organizacji... uywa jakie formy zarzdzania przez cele. Jak mona si spodziewa, ta forma zarzdzania ma zarwno zalety jak i wyrane saboci. Gwn korzyci jest lepsza motywacja pracownikw. Poprzez dokadne okrelenie stawianych przed nimi oczekiwa i dopuszczenie ich do wspksztatowania celw i zada, a take poprzez oparcie systemu nagradzania na stopniu realizacji tych oczekiwa organizacja tworzy potny system motywacyjny dla swoich pracownikw. Proces dyskusji i wsppracy sprzyja rwnie komunikacji. Moliwa jest bardziej obiektywna ocena wynikw, przy ograniczeniu niebezpieczestwa sdw arbitralnych i subiektywnych. (...) Z drugiej strony jednak zastosowanie zarzdzania przez cele moe si niekiedy zakoczy niepowodzeniem, o ile realizacja programu bya niewaciwa. By moe najwaniejsz przyczyn fiaska bywa brak poparcia kierownictwa najwyszego szczebla. (...)

Podsumowanie

str. 227

Proces planowania jest pierwsz podstawow funkcj kierownicz, ktra musi by wykonywana w organizacjach. Rozumiejc kontekst otoczenia menederowie opracowuj szereg rnych typw planw. Cele speniaj cztery podstawowe role: daj wskazwki i ukierunkowanie, uatwiaj planowanie, inspiruj motywacj i wsparcie oraz sprzyjaj ocenie i kontroli. Mona wyrni poszczeglne rodzaje celw w zalenoci od szczebla, dziedziny i ram czasowych. Do procesu ustalania celw naley wczy wszystkich menederw organizacji. Powinni oni powici szczegln uwag zarzdzaniu wielorakimi celami poprzez optymalizacj i inne podejcia. Cele s cile zwizane z planowaniem. Do podstawowych typw planw nale plany strategiczne, taktyczne i operacyjne. Plany opracowuje si w rnych przekrojach czasowych; mamy wic plany dugookresowe, redniookresowe i krtkookresowe. Wrd gwnych czonkw organizacji odpowiedzialnych za skuteczne planowanie mona wymieni personel planistyczny, planistyczne zespoy zadaniowe, zarzdy, dyrektorw naczelnych, komitety dyrektorw i kierownictwo liniowe. Planowanie awaryjne pomaga menederom zabezpieczy si na wypadek nieoczekiwanych zmian. Po opracowaniu planw meneder musi okreli sposb ich realizacji. Temu

su plany taktyczne i operacyjne. Plany taktyczne opracowywane s na rednich szczeblach kierowniczych, maj redni horyzont czasowy i redni zasig tematyczny. Plany taktyczne opracowuje si w celu realizacji okrelonych czci planu strategicznego. Musz wynika ze strategii, dotyczy konkretnych problemw zasobw i czasu oraz zasobw ludzkich. Rwnie wana jest skuteczna realizacja planw taktycznych. Plany operacyjne powstaj na niszych szczeblach organizacji, maj krtszy horyzont czasowy i wszy zakres tematyczny. Wynikaj z planu taktycznego, a ich zadaniem jest osignicie jednego lub wikszej liczby celw operacyjnych. Gwnymi typami planw operacyjnych s plany jednokrotnego uytku i plany cige. Plany jednorazowe maj wytycza dziaanie, ktre najpewniej w przyszoci si nie powtrzy. Przykadem planw jednorazowych s programy i projekty. Plany cige natomiast wytyczaj dziaania, ktre prawdopodobnie jeszcze nie raz si powtrz. Do planw staych nale wytyczne polityki, standardowe procedury dziaania oraz przepisy i reguy dziaania. Skuteczne wyznaczanie celw i planowanie moe napotka rne bariery. Mog to by niewaciwe cele, nieodpowiedni system nagradzania, dynamiczne i zoone otoczenie, niech do ustalania celw, opr stawiany zmianom oraz rne ograniczenia. Bariery te mona przezwycia poprzez zrozumienie roli celw i planw, komunikacj i wspuczestnictwo wszystkich pracownikw, spjno planw, przegldy i aktualizacj, a take skuteczny system nagradzania. Szczeglnie uyteczn technik zarzdzania jest zarzdzanie przez cele, tj. proces wsplnego ustalania celw i planowania. Przykady i pytania str. 228 231
Pytania kontrolne
Pytania przegldowe 1. Opisz istot celw organizacji. Upewnij si, e nie pomine roli i typw celw. 2. Czym jest planowanie taktyczne? Co to jest planowanie operacyjne? Jakie s pomidzy nimi podobiestwa i rnice? 3. Co to jest planowanie awaryjne (zapasowe)? Czy elastyczno w przygotowaniu i realizacji jest rwnoznaczna z planowaniem awaryjnym? Dlaczego tak albo dlaczego nie? 4. Na jakie bariery moe natrafi ustalanie celw i planowanie? Jak je mona przezwyciy? Czy moesz sobie wyobrazi jakie sposoby przezwyciania barier inne ni podane w tekcie? Pytania analityczne 5. Niemal z definicji, organizacje nigdy nie osigaj wszystkich swoich celw. Dlaczego? 6. Jakiego typu plan organizacja powinna przygotowa najpierw taktyczny czy operacyjny? Dlaczego? Czy kolejno przygotowania rzeczywicie ma znaczenie, jeli i tak opracowuje si oba typy planw? 7. Pomylcie o przykadach kadego planu operacyjnego, jaki wykorzystywalicie w pracy, w szkole, a nawet w yciu osobistym. wiczenia 8. 9. 10. Przykad 6.1. Jadospis ConAgry cigle si rozrasta ... Pytania 1. 2. 3.

Przykad midzynarodowy 6.2.

Dugofalowa hazardowa rozgrywka firmy Sony Jak dugo firma moe czeka, by jej si opacaa inwestycja? Krytycy amerykaskich praktyk gospodarczych w tym japoscy dyrektorzy uwaaj, e przedsibiorstwa amerykaskie zbyt czsto opieraj swoje decyzje na przewidywanym bilansie firmy na koniec kwartau czy roku. Krytycy ci sdz, e taka krtkookresowa zachta do grania wedug schematu szybkiego wzbogacenia si i zaniedbywania tych inwestycji w badania i rozwj, ktre mog doprowadzi do rzeczywistego dugofalowego wzrostu. Pod wpywem tej krytyki wielu przedstawicieli amerykaskiego biznesu ze szczegln uwag firmy Columbia Pictures Enetertainment Inc. Wanie w t firm Sony, jedna z najbardziej nowoczesnych firm japoskich, zainwestowaa 6,5 mld dol. i jak na razie nie uzyskaa z tego adnego namacalnego zysku. Czy oznacza to, e firma wykroczya w swym dugofalowym planowaniu poza racjonalne granice? Firma Sony opara swj dokonany w 1989 r. zakup najwikszej hollywoodzkiej wytwrni na przekonaniu, e oprogramowanie rozrywki nakrca rynek sprztu dla tej brany. Innymi sowy, ludzie kupujcy odtwarzacze video to ci, ktrzy chc oglda filmy w domu. Cho jest to rozumowanie nie pozbawione sensu, pewien ekonomista, Benjamin Stein, porwnuje je do pomysu, i kady waciciel restauracji powinien mie rwnie wielkie gospodarstwo. Z pewnoci firma Sony osigaa bardzo dobre wyniki, gdy ograniczaa si tylko do produkcji sprztu. W 1950 r. wyprodukowaa pierwszy japoski magnetofon, a w nastpnych latach wielokrotnie wpywaa na wiatow list przeomowych innowacji technicznych. Wejcie firmy do przemysu usug rozrywkowych moe by wynikiem jednej z wanych poraek w produkcji sprztu (odtwarzacz Betamax). Chocia wejcie firmy Sony na rynek VCR wykazywao pod pewnymi wzgldami wyszo nad konkurencyjn technologi VHS, ta ostatnia przyja si jako branowy standard, w czci dlatego, i Hollywood zacz produkowa filmy w formacie VHS. Tak wic obecnie Sony moe kontrolowa produkcj rozrywki od pocztku do koca, od studia do salonu. Nowa Play Station pokazuje, jak moe wyglda w przyszoci integracja hardware i software, na ktre postawia firma. Zamiast kaset podobnych do uywanych w grach Nintendo, Play Station wykorzystuje pyty kompaktowe. Gry cz film, grafik, muzyk i efekty specjalne. Sony ma nadziej, e wielu mionikw Nintendo przerzuci si na t bardziej wyrafinowan ofert. W produkcji pyt do gier Sony oprze si na swoich kosztownych nabytkach. CBS Record i Columbia Pictures. Sony moe inscenizowa i robi zdjcia zarwno z myl o kinie, jak i o grach. Na przykad w czasie krcenia filmu Hook szef oddziau publikacji elektronicznych firmy niejednokrotnie wizytowa plan zdjciowy, poszukujc tam odpowiednich scen i muzyki do wykorzystania w grach wideo. Pewna synergia pomidzy poszczeglnymi elementami rozrywkowego imperium firmy Sony nie sprawi oczywicie, e inwestycja w Columbii szybko si zwrci. Na razie jednak Sony nie zamierza si spieszy i chce poprawi jako swoich zakadw w przekonaniu, e daje to dobr pozycj wyjciow w konfrontacji z nastpn rewolucj w kinie lub rozrywce domowej.
Pytania 1. Dlaczego Sony nie obawiaa si przyjcia tak dugotrwaej perspektywy, ktrej wyrazem by zakup Columbia Pictures? 2. Jakie czynniki utrudniaj wielu amerykaskim menederom koncentracje na dugim okresie? 3. Czy pakujc pienidze w przedsibiorstwo, ktre aktualnie nie przynosi znacznych zyskw, firma Sony nie jest czasem nieuczciwa wobec swych akcjonariuszy?

Rozdzia 7 Zarzdzanie Strategi I Planowanie

Strategiczne str. 232

Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: Opisa charakter zarzdzania strategicznego. Opisa sposb formuowania strategii. Omwi znaczenie i gwne podejcia do strategii na poziomie przedsibiorstwa. Omwi znaczenie i gwne podejcia do strategii na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej. Wymieni i omwi gwne typy strategii na poziomie funkcjonalnym. Opisa gwne sposoby wdraania strategii.

Przykad wprowadzajcy

str. 232

W latach szedziesitych jedna z najpomylniej rozwijajcych si firm w brany przetwrstwa ywnoci H.J. Heinz Company podja decyzj o wejciu na nowe rynki i signiecie po czoowe miejsce w brany. Przez blisko stulecie rodzina Heinz zadawalaa si utrzymywaniem staego wzrostu i stabilnymi zyskami, bronic osignitego udziau w rynku i wprowadzonego na asortymentu gwnie keczupu, marynat, chrzanu i innych przypraw. Firma kupia ... Rozszerzenie dziaalnoci o te nabytki dao Heinzowi duy udzia w rnych segmentach rynku. W 1979 r. dyrektorem naczelnym firmy zosta ... Od razu wyznaczy on cele wymagajce jeszcze szybszego wzrostu. Po to, by je osign, pozby si produktw, w ktrych firma miaa mniejsze sukcesy, i przesun fundusze na reklam z produktw dobrze ju usadowionych na rynku (jak keczup) ku wyrobom napotykajcym silniejsz konkurencj (jak ywno dla kotw). Agresywnie wdziera si te na rynki zagraniczne. Jak dotd wszystko wskazuje na to, e wysiki... opacaj si. Przed kilku laty menederowie u Heinza zrozumieli, e powolny, stay wzrost nie jest skutecznym sposobem zarzdzania na coraz bardziej konkurencyjnym i dynamicznym rynku. Wybrali wic drog agresywnej ekspansji i wzrostu. Nie wszystkie firmy zdolne s osign taki wzrost jak Heinz, zreszt wcale nie kada firma musi wzrasta w takim tempie. W warunkach, w jakich przyszo dziaa Heinzowi, obrane podejcie byo jak si wydaje prawidowe. Krtko mwic, Heinz podj skuteczne zarzdzanie strategiczne. W niniejszym rozdziale poddajemy szczegowemu badaniu zarzdzanie strategiczne. Badamy oglny charakter zarzdzania strategicznego. Nastpnie omawiamy sposb formuowania strategii. Opisujemy rwnie trzy podstawowe poziomy zarzdzania strategicznego przedsibiorstwa, autonomicznej jednostki gospodarczej i funkcjonalny. Na koniec omawiamy faktyczny sposb realizacji strategii.

Charakter zarzdzania strategicznego

str. 233

W rozdziale 6 opisalimy plan strategiczny jako oglny plan wyznaczajcy decyzje dotyczce alokacji zasobw, priorytety o dziaania niezbdne do osignicia celw strategicznych. Zarzdzanie strategiczne to jednak co wicej. Jest to sposb mylenia o zarzdzaniu i sposb podejcia do moliwoci i wyzwa gospodarczych. Zarzdzanie strategiczne jest kompleksowym, cigym procesem zarzdzania nastawionym na

formuowanie i wdraanie skutecznych strategii sprzyjajcych wyszemu stopniowi zgodnoci organizacji i jej otoczenia oraz osigniciu celw strategicznych2. Do penego zrozumienia praktycznego funkcjonowania zarzdzania strategicznego konieczne jest przede wszystkim zrozumienie skadowych strategii, rnych szczebli strategii, a take rozrnienie pomidzy formuowaniem u realizacj strategii.

Skadowe strategii
Co waciwie jest przedmiotem strategii? Na jakie pytania prbuje ona odpowiedzie? Oglnie rzecz biorc, dobrze pomylana strategia koncentruje si na czterech podstawowych dziedzinach: zasigu, dystrybucji zasobw, wyrniajcej kompetencji i synergii3. Zasig. Zasig strategii okrela, na jakich rynkach organizacja bdzie konkurowa. Dystrybucja zasobw. Strategia powinna obejmowa zarys projektowanej alokacji zasobw organizacji pomidzy rne zastosowania. Wyrniajca kompetencja. Strategia powinna okreli dziedziny, w ktrych firma ma szczeglne kompetencje, dajce jej przewag nad konkurentami. Synergia. Synergia odnosi si do sposobu, w jaki rne obszary dziaalnoci firmy uzupeniaj lub wspomagaj inne dziedziny.

Poziom strategii
Przedsibiorstwo moe formuowa strategie na poziomie techniki, jednostki lub poziomie funkcjonalnym. Strategia na poziomie firmy. ... Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej. ... Strategia na poziomie funkcjonalnym. ...

Formuowanie i realizacja strategii


Warto rwnie dokona rozrnienia pomidzy formuowaniem i wdraaniem strategii7.Na rys. 7.1 pokazano powizania pomidzy formuowaniem i realizacj strategii na wszystkich trzech poziomach. ... Formuowanie strategii str. 238 Chocia kada organizacja ma swe wasne niepowtarzalne podejcie do formuowania strategii, wikszo z nich jednak wykorzystuje oglne ramy skadajce si z czterech krokw: ustalenia celw strategicznych, analizowania otoczenia, analizowania organizacji i prby wzajemnego dopasowania organizacji i jej otoczenia. Cele strategiczne ... Analiza otoczenia ... Analiza organizacji ... Wzajemne dopasowanie organizacji i otoczenia ...

Strategia na poziomie przedsibiorstwa

str. 241

Jak ju zauwaylimy, dziaania skadajce si na formuowaniu strategii w ramach organizacji odbywaj si na trzech podstawowych poziomach: przedsibiorstwa, autonomicznej jednostki gospodarczej (jednostki operacyjnej) oraz funkcjonalnym. W tej czci koncentrujemy si na dwch dominujcych podejciach do strategii na poziomie

przedsibiorstwa wielkiej strategii oraz portfelu przedsibiorstwa. Wielka strategia Wielka strategia tworzy oglne ramy dla dziaalnoci opracowanych na poziomie caej firmy. S trzy podstawowe rodzaje wielkiej strategii, ktr mog wybra firmy: wzrostu, stabilizacji oraz ci. wielka strategia Oglne ramy dziaa rozwijanych na poziomie firmy. strategia wzrostu Strategia przewidujca wzrost przedsibiorstwa w jednym lub w kilku wymiarach. pokrewna dywersyfikacja Wzrost poprzez rozszerzenie dziaalnoci na ten sam rynek lub rynki pokrewne w stosunku do tego, na ktrym organizacja aktualnie dziaa. niezalena dywersyfikacja Wzrost poprzez rozszerzenie dziaalnoci na obszary nie powizane z aktualn dziaalnoci firmy. strategia ci Zakada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcje w rnych dziedzinach albo cakowite pozbycie si nierentownych operacji. strategia stabilizacji Strategia zakadajca utrzymanie status quo.

Podejcie oparte na portfelu przedsibiorstwa


Oglna wielka strategia jest przydatna wwczas, gdy firma ma tylko kilka zwizanych ze sob jednostek (dziedzin dziaania). Kiedy natomiast dziaa w wielu rnych dziedzinach (tzn. kiedy jest zdywersyfikowana), a zwaszcza kiedy nie s to dziedziny pokrewne, musi zastosowa odmienne podejcie. Rozpowszechnionym narzdziem uywanym do zarzdzania dziaalnoci zdywesyfikowan jest podejcie oparte na portfelu przedsibiorstwa. Zakada ono spojrzenie na firm jako zbir jednostek, z ktrych kada moe mie sw konkurencyjn strategi. Strategiczne jednostki operacyjne albo samodzielne jednostki gospodarcze. ... Macierz BCG. Macierz BCG klasyfikuje poszczeglne strategiczne jednostki operacyjne wedug stopy wzrostu ich rynku (wysokiej lub niskiej) oraz wzgldnego udziau w rynku w rynku (wysokiego lub niskiego). Metoda ta zostaa pierwotnie opracowana dla General Electric przez Boston Consulting Group (Bostosk Grup Konsultingow)21. (...) Selektor jednostek GE. Metoda macierzy BCG, cho uyteczna, jest jednak do uproszczona. Dlatego wanie w General Eletric zastosowano ostatnio macierz bardziej skomplikowan, nazwan selektorem jednostek23. Na jednej osi macierzy zaznaczono atrakcyjno gazi, okrelon na podstawie takich czynnikw jak tempo wzrostu, stopa zysku, sezonowo i technika. Druga za wyznacza si danej jednostki, okrelon udziaem w rynku, atutami i sabociami konkurencyjnymi, jakoci zarzdzania i podobnymi czynnikami. Atrakcyjno gazi i atuty jednostki s okrelone jako wysokie, rednie i niskie. Macierz ma wic nie cztery, lecz dziewi pl. (...)

Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej

str. 247

Po okreleniu strategii przedsibiorstwa menederowie musz opracowa strategie na poziomie kadej jednostki operacyjnej24. Strategia na poziomie jednostki pozwala odpowiedzie na pytanie o najlepszy sposb konkurowania na danym rynku. Nawet jeli organizacja konkuruje tylko na jednym rynku, musi opracowa wasn strategi konkurencyjn dla tego rynku. Najbardziej rozpowszechnione podejcie do strategii na poziomie jednostki to model adaptacyjny, strategie konkurencyjne Portera oraz cykl ycia produktu.

Model adaptacyjny
Model adaptacyjny opiera si na przekonaniu, e menederowie powinni prbowa dopasowa strategi jednostki do0 podstawowych warunkw panujcych w jej otoczeniu25. W szczeglnoci model ten sugeruje, e rne stopnie zoonoci otoczenia i jego zmiennoci wymagaj rnych form strategii. Strategia obrony. ... Strategia poszukiwacza. ... Strategia analityka. ... Strategia biernej reakcji. ...

Strategie konkurencyjne Portera


Michael Porter opisuje trzy konkurencyjne strategie, ktre jak sdzi nadaj si do szerokiej gamy organizacji w rnych gaziach27. Porter sugeruje, e jednostka powinna szczegowo analizowa swoj bran i nastpnie zdefiniowa nisz konkurencyjn, przyjmujc jedn z trzech strategii: zrnicowania, przywdztwa pod wzgldem kosztw albo koncentracji na niszy rynkowej. Celem jest wypracowanie przewagi konkurencyjnej, ktra bdzie najlepiej suya danej jednostce28. Zrnicowanie. ... Przywdztwo pod wzgldem kosztw. ... Koncentracja na niszy rynkowej. ...

Cykl ycia produktu


Sam cykl ycia produktu nie jest prawdziw strategi, natomiast stwarza przydatny schemat, ktry menederowie mog wykorzystywa przy budowie strategii. Podstawow myl, ktra lega cyklu ycia produktu, pokazano na rys. 7.5. Po wprowadzeniu nowego produktu zazwyczaj musi upyn jaki czas, zanim ten produkt si przyjmie. Nastpnie moe on przeywa okres szybkiego wzrostu. W kocu jednak popyt na sabnie i rynek danego produktu osiga dojrzao. Na koniec produkt moe wej w faz spadku. ... Strategie funkcjonalne str. 256 Jeszcze inny podstawowy poziom planowania strategicznego obejmuje opracowanie strategii funkcjonalnych. Koncentruj si one na sposobie podejcia przez organizacj do jej podstawowych dziaa funkcjonalnych. Wiele organizacji opracowuje strategi marketingow, finansow, produkcyjn, badawczo-rozwojow oraz strategi zasobw ludzkich. Strategia marketingowa ... Strategia finansowa ... Strategia produkcyjna ... Strategia dotyczca zasobw ludzkich ... Strategia badawczo-rozwojowa ... Wdraanie strategii str. 259 ... Wdraanie przez struktur ... Wdraanie przez przywdztwo ...

Wdraanie przez systemy informacyjne i kontrolne ... Wdraanie przez zasoby ludzkie ... Wdraanie przez technik ...

Podsumowanie

str. 262

Zarzdzanie strategiczne jest kompleksowym i cigym procesem kierowniczym, ktrego celem jest formuowanie i wdraanie skutecznych strategii sprzyjajcych nadrzdnemu priorytetowi zgodnoci organizacji z jej otoczeniem i osigniciu celw strategicznych. Jego skadowe obejmuj zasig, dystrybucj zasobw, wyrniajc kompetencj i synergi. Formuowanie strategii skada si z czterech oglnych krokw. Po pierwsze, opracowywane s cele strategiczne. Nastpnie przeprowadza si analiz otoczenia. Konieczna jest rwnie analiza samej organizacji. Na koniec atuty i saboci organizacji dopasowuje si do szans i zagroe tkwicych w otoczeniu, aby opracowa ostateczn strategi. Strategia na poziomie przedsibiorstwa odpowiada na pytanie o waciwe dziedziny dziaalnoci firmy. Wielkie strategie obejmuj strategi wzrostu, ci i stabilizacji. Zarzdzanie portfelem przedsibiorstwa obejmuje okrelenie strategicznych jednostek operacyjnych i nastpnie ich klasyfikacj przy uyciu macierzy lub selektora jednostek. Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej zajmuje si sposobami konkurowania w danej dziedzinie dziaania firmy. Model adaptacyjny sugeruje uzgodnienie strategii z warunkami otoczenia poprzez przyjcie postawy (strategii) obrocy, poszukiwacza albo analityka. Strategie konkurencyjne Portera obejmuj zrnicowanie, oglne przywdztwo pod wzgldem kosztw oraz koncentracj na niszy rynkowej. Pi podstawowych strategii funkcjonalnych to strategia marketingowa, finansowa, produkcyjna, zasobw ludzkich oraz strategia badawczo-rozwojowa. S one zazwyczaj opracowywane dla kadej jednostki operacyjnej przedsibiorstwa. Pomylne wdroenie strategii zaley od struktury organizacji, przywdztwa, systemw informacyjno-kontrolnych, zasobw ludzkich oraz techniki. Przykady i pytania str. 263 - 265
Pytania kontrolne Pytania przegldowe 1. Omwi istot zarzdzania strategicznego. Upewnij si, e omwie zarwno skadowe, jak i poziomy strategii. 2. Co oznacza formuowanie strategii? Opisz realizacj strategii. Odrnij formuowanie strategii od jej wdraania. 3. Rozrnij strategi na poziomie przedsibiorstwa, jednostki i funkcjonalnym. Czy organizacja moe mie wszystkie trzy? Dlaczego tak albo dlaczego nie? 4. Opisz krtko: portfel jednostek, model adaptacyjny, strategie konkurencyjne Portera, cykl ycia produktu oraz dowolne dwie strategie funkcjonalne. Pytania analityczne 5. W jaki sposb organizacja moe zapewni wysok jako planowania strategicznego? Czy organizacja bdzie w kadych warunkach gotowa podj planowanie strategiczne? Dlaczego tak lub dlaczego nie?

6. Jak organizacja moe zapewni, by wszystkie strategie opracowane na rnych poziomach organizacji byy wzajemnie zgodne? 7. Jaki jest wpyw organizacji na jej struktur? Dlaczego? Jaki wpyw moe mie strategia organizacji na typ przywdztwa reprezentowanego przez wyszych menederw organizacji? Dlaczego? wiczenia 8. 9. 10. Przykad 7.1. Odgrzewane zupki Cambella ... Pytania 1. 2. 3.

Przykad midzynarodowy 5.2.


Strategia lokalizacji Hondy

Mog upyn jeszcze lata, nim pojawi si zgoda co do tego, w jaki sposb korporacja globalna powinna uksztatowa sw struktur i jak powinna postpowa. Czy powinna by scentralizowana i wytwarza standardowy system wyrobw, ktry mgby by modyfikowany w celu dopasowania do lokalnych gustw, czy te powinna by raczej lun konfederacj autonomicznych jednostek lokalnych? Honda Motor Co. Ltd. jest ju do zaawansowana w drodze do uzyskania odpowiedzi na to pytanie, a swoj strategi nazywa lokalizacj. Na dugo przed pierwszym kryzysem naftowym Honda dostrzega zainteresowanie niektrych konsumentw oszczdnym rodkiem transportu. W 1959 r. w Los Angeles utworzono American Honda Motor i mona to uzna za pierwszy krok na drodze do lokalizacji Hondy. Od tego czasu doszy jeszcze inne czynniki przemawiajce za tak strategi, w tym wahania kursw walutowych, a zwaszcza ograniczenia importowe i ataki na firmy japoskie, podsycane przez nerwowych amerykaskich producentw samochodw. Honda twierdzi jednak, e lokalizacja jest po prostu dobr strategi gospodarcz.. Obecnie Honda uzyskuje ponad 60% dochodw ze sprzeday na rynkach zagranicznych i wytwarza w 77 zakadach w 40 krajach. Pierwszym elementem tej strategii lokalizacji jest wic lokalizacja produktu. Na przykad amerykascy motocyklici, kupujc motor, poszukuj przede wszystkim szybkoci i mocy silnika, natomiast w Azji Poudniowo-Wschodniej poszukiwany jest na og tani w eksploatacji, niezawodny rodek transportu, wreszcie australijscy pasterze interesuj si transportem raczej powolnym. Aby sprosta tym rnym wymaganiom Honda przeznacza 5% swojego zysku brutto na badania i rozwj. Honda lokalizuje rwnie zyski w przekonaniu, e firma inwestujca za granic musi si uwaa za firm miejscow i prbowa czy swe losy na dobre i ze z krajem lokalizacji (H. Sigura, 1990, s. 78). Honda inwestuje wic w Stanach Zjednoczonych zyski American Honda; 1,7 mld dol. zainwestowaa np. w zakad w Ohio. Ta sam filozofia lega u podstaw lokalizacji produkcji, ktra wspiera zarwno wzrost firmy jak i kraju przyjmujcego. Honda osiga ten cel, zwikszajc w produkcie udzia wartoci dodanej wytworzonej przez miejscowych robotnikw i wykorzystujc miejscowych dostawcw i czci. Honda zbudowaa swj pierwszy zakad produkcji samochodw w Stanach Zjednoczonych w 1982 r.; po dziesiciu latach sprzedawaa auta zrobione w Ohio na rynku japoskim. W 1991 r. zaprojektowano i zbudowano w caoci w Stanach Zjednoczonych model Accord, ktry sta si obiektem potnej kampanii reklamowej. Honda przewodzi w globalnej lokalizacji i po rynku amerykaskim zmierza t sam strategi zastosowa w Europie.
Pytania

1. Na jakie ryzyko moe natrafi Honda, realizujc swoj strategie lokalizacji, ktrego mogaby unikn po prostu importujc samochody wyprodukowane w Japonii do Stanw Zjednoczonych?

2. Gdyby mia budowa plan strategiczny dla Hondy, czy prbowaby ruszy z lokalizacj wszystkich czterech elementw (produkcji, zyskw, produktu i zarzdzania) jednoczenie, czy te wybraby ktry na pocztek? 3. Czy dla Hondy lokalizacja zyskw i oglniej pomoc krajowi lokaty ma sens ekonomiczny, czy te sdzisz moe, e ten element lokalizacji ma po prostu charakter zabiegu propagandowego, majcego na celu ograniczenie zastrzee pod adresem coraz wikszej obecnoci Hondy w Stanach Zjednoczonych?

Rozdzia 8 Podejmowanie Decyzji Kierowniczych Cele

str. 266

Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: Zdefiniowa podejmowanie decyzji oraz omwi typy decyzji i warunki podejmowania decyzji. Omwi racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji, wcznie z etapami podejmowania decyzji. Opisa behawioralny charakter podejmowanych decyzji. Omwi grupowy proces podejmowania decyzji, wcznie z zaletami i wadami grupowego decydowania, i sposoby skutecznego nim zarzdzania.

Przykad wprowadzajcy
...

str. 266 str. 267

Istota podejmowania decyzji

(...) Tak wic jako punkt wyjcia w zrozumieniu podejmowania decyzji musimy najpierw zbada jego istot, a take typy decyzji i warunki, w jakich te decyzje s podejmowane.

Definicja podejmowania decyzji


Podejmowanie decyzji moe si odnosi to do konkretnego aktu, bd te do oglnego procesu. Podejmowanie decyzji jest aktem wyboru jednego wariantu spord pewnego ich zestawu. Proces decyzyjny jest jednak czym wicej. Jeden z krokw w tym procesie moe np. polega na tym, e osoba podejmujca decyzj musi uzna, e jaka decyzja jest niezbdna, i zidentyfikowa zestaw realnych moliwoci wyboru. Proces podejmowania decyzji obejmuje zatem rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych moliwoci, wybr wariantu najlepszego i wprowadzenie go w ycie2.

Typy decyzji
Menederowie musz podejmowa wiele rnych typw decyzji. Oglnie rzecz biorc jednak, wikszo decyzji mieci si w jednej z dwch kategorii: zaprogramowanych i niezaprogramowanych4. Decyzje zaprogramowane. ... Decyzje nie zaprogramowane. ...

Warunki podejmowania decyzji


Podejmowanie decyzji w warunkach pewnoci. ... Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka. ...

Racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji

str. 272

Wielu menederw lubi o sobie myle jako o kim, kto podejmuje decyzje racjonalne. ...

Klasyczny model podejmowania decyzji

Klasyczny model podejmowania decyzji jest podejciem normatywnym , sugerujcym, w

jaki sposb meneder powinien podj decyzj. Zakada logiczn i racjonaln natur menedera, przyjmuje rwnie, i podejmowane przeze decyzje zawsze le w interesie organizacji.

Etapy racjonalnego podejmowania decyzji


Meneder, ktry rzeczywicie chce podej do decyzji racjonalnie i logicznie, powinien prbowa przej kroki opisane w tablicy 8.1. Owe etapy racjonalnego podejmowania decyzji pomog skoncentrowa si na faktach i logice oraz uchroni si przed nieuzasadnionymi zaoeniami i puapkami. etapy racjonalnego podejmowania decyzji Rozpozna i zdefiniowa sytuacj decyzyjn; zidentyfikowa waciwe warianty; oceni kady z nich z punktu widzenia wykonalnoci, wystarczalnoci i konsekwencji; wybra wariant najlepszy; wdroy wybrany wariant; obserwowa i oceni rezultaty wybranego wariantu. Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej. ...
Tablica 8.1. Etapy procesu racjonalnego podejmowania decyzji

...

Spojrzenie globalne
W 1984 r. Michael Marks, wdrowny handlarz i emigrant z Polski, wyoy swj towar na maym straganie na miejskim rynku. Obawiajc si o swj kiepski angielski, wywiesi tabliczk z napisem: Nie pytaj o cen, wszystko kosztuje pensa. Taki by pocztek jednego z najlepszych i najbardziej szanowanych brytyjskich przedsibiorstw handlu detalicznego. Po upywie stulecia roczne obroty firmy Marks & Spencer osigaj 10 mld dol. Firma jedn nog mocno stoi na gruncie brytyjskiej przeszoci, a drug miao wkracza w gwatownie wzrastajc gospodark globaln przyszoci. ...

Identyfikowanie alternatywnych wariantw. ... Ocena wariantw. ... Wybr wariantu. ... Wdraanie wybranego wariantu. ... Obserwacja i ocena wynikw. ...

Behawioralne aspekty podejmowania decyzji

str. 279

Gdyby do wszystkich decyzji podchodzi tak logicznie, jak to opisano w poprzedniej czci rozdziau, byoby wicej udanych decyzji. Jednake decyzje s czsto podejmowane z niewielkim uznaniem dla logiki i racjonalnoci. Wedug Kepner-Tregoe, firmy konsultingowej z siedzib w Princeton, amerykaskie firmy w mniej w mniej ni 20% przypadkw uywaj racjonalnych technik podejmowania decyzji16. Nawet wtedy, gdy organizacje prbuj decydowa logicznie, nie zawsze im si to faktycznie udaje. Na przykad menederowie w Coca-Coli postanowili zmieni formu Coce po czterech latach szerokich bada marketingowych, analiz gustw i racjonalnych rozwaa a jednak ich decyzja bya za.* Natomiast czasami, kiedy decyzj podejmuje si bez specjalnego odwoywania si do logiki, mimo wszystko moe si ona okaza prawidowa. Gwn skadow dziaania tych si jest behawioralny aspekt podejmowania decyzji17. Model administracyjny lepiej odzwierciedla te subiektywne wzgldy. Inne aspekty behawioralne obejmuj czynniki polityczne, intuicj i narastanie zaangaowania, skonno do podejmowania ryzyka oraz etyk. * W publikacji elektronicznej (internetowej), nie jestemy praktycznie ograniczeni objtoci publikacji. Dla zainteresowanych szczegami moemy tematy

rozwija, w formie drzewa, odsyajc, kogo to interesuje, do dalszych poziomw konkretnego rozwinicia danego przypadku (tematu). Przypadek Coca-Coli a si prosi do przykadowej konkretyzacji: - dlaczego decyzja bya za (o ile faktycznie bya za)? - na czym to polegao? - co na tym zawayo? - czy mona byo unikn zej decyzji? - jakie wnioski wycignito na przyszo? Na marginesie logiki i racjonalnoci. Punktem wyjcia wnioskowania logicznego i racjonalnego s uznane fakty. Wszystko byoby piknie, gdyby nie drobiazg: uznane fakty bardzo czsto nie do koca s prawdziwe, nie do koca s pene, nie do koca s jednakowo interpretowane. W ekonomii i zarzdzaniu a si roi od takich faktw. Do tego jeszcze dochodz wiadomie uproszczone modele (dla atwiejszego zrozumienia zasad), o czym si pniej zapomina, traktujc je jako metody uniwersalne i ostateczne. Nic wic dziwnego, e intuicja do czsto wygrywa z tak logik i racjonalnoci. Cao faktw niekoniecznie prawdziwych uzupeniaj przerne systemowe znieksztacenia, nie do koca rozpoznane w ekonomii (ekonomice), rachunkowoci i statystyce (abstrahujc od znieksztace celowych, z reguy znanych konkretnie tylko wtajemniczonym). Na moich stronach jest ju sporo zarysowanych takich masowych, systemowych (nie ze zej woli, nawet nie z formalnej niekompetencji; sprawy s bardziej zoone) znieksztace, o duym ciarze gatunkowym dla jakoci zarzdzania i podejmowania decyzji. Jak to odkrci, z poytkiem dla ogu? Anonimus

Model administracyjny
Jednym z pierwszych, ktrzy zauwayli, e decyzje nie zawsze s podejmowane zgodnie z zasadami racjonalnoci i logiki, by Herbert A.Simon18. Pniej zosta wyrniony nagrod Nobla w ekonomii. Zamiast dyskutowa, jak naley podejmowa decyzje, jego podejcie do procesu podejmowania decyzji, zwane dzi modelem administracyjnym, opisuje faktyczny sposb ich podejmowania. Jak pokazano na rys. 8.4, w modelu zakada si, e menederowie: 1) dysponuj niepen i niedoskona informacj, 2) s ograniczeni w swojej racjonalnoci, 3) s skonni zadawala si przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwizaniem. Podsumowujc mona powiedzie, e model klasyczny i administracyjny przedstawiaj zupenie odmienny obraz procesu podejmowania decyzji. Ktry jest bardziej poprawny? Waciwie wszystkie mog by wykorzystane do lepszego zrozumienia mechanizmu podejmowania decyzji kierowniczych. Model klasyczny ma charakter normatywny: wyjania, w jaki sposb menederowie mog przynajmniej prbowa podchodzi do swoich decyzji w sposb bardziej racjonalny i logiczny. Model administracyjny moe by wykorzystany przez menederw w celu dopracowania si lepszego zrozumienia ich wewntrznych skonnoci mylowych i ogranicze. W nastpnych fragmentach opisujemy dokadniej inne czynniki behawioralne wpywajce na decyzje.

Siy polityczne w podejmowaniu decyzji


Czynniki polityczne s kolejnym wanym elementem skadajcym si na behawioralny charakter podejmowania decyzji. Polityka organizacji zostanie omwiona w rozdziale 15. W tym miejscu warto wspomnie o szczeglnie wanym dla podejmowania decyzji elemencie polityki, tj. koalicjach. Koalicja Nieformalny sojusz jednostek lub grup powoany dla osignicia wsplnego celu. ...

Intuicja i narastanie zaangaowania

Dwoma kolejnymi procesami behawioralnymi wpywajcymi na podejmowanie decyzji, ktre wykraczaj poza logik i racjonalno, s intuicja i narastanie zaangaowania w wybranym kierunku dziaania. Intuicja. ... Narastanie zaangaowania. ...

Skonno do podejmowania ryzyka a podejmowanie decyzji


... ...

Etyka a podejmowanie decyzji


Grupowe podejmowanie decyzji w organizacjach
str. 286

W coraz wikszej liczbie wspczesnych organizacji wane decyzje s podejmowane nie przez jednostki, lecz przez grupy. ...

Formy grupowego podejmowania decyzji

Najbardziej rozpowszechnionymi metodami grupowego podejmowania decyzji s grupy interaktywne, grupy delfickie oraz grupy nominalne. Grupy interaktywne. Grupa interaktywna jest najbardziej rozpowszechnion form grupowego podejmowania decyzji, przy czym podjcie decyzji zleca si ju istniejcej lub nowo powoanej grupie. Takimi ju istniejcymi grupami mog by wydziay funkcyjne, regularne grupy robocze albo stae komitety. Nowo powoane grupy robocze mog by komitetami ad hoc, zespoami zadaniowymi lub zespoami roboczymi. (...) Grupy delfickie. Grupa delficka jest wykorzystywana czasami do uzgodnienia wsplnej opinii ekspertw. Metoda ta zostaa opracowana przez Rand Corp. Zaklada ona zwrcenie si do grupy niezalenych od siebie ekspertw o opini, wyraon w ich wasnym imieniu. Potem nastpuje powizanie i urednienie otrzymanych pogldw. (...) Grupy nominalne. W przeciwiestwie do metody delfickiej, w ktrej uczestnicy grupy nie kontaktuj si ze sob, czonkowie grupy nominalnej spotykaj si. Tylko nominalnie jednak s grup nie ma tu moliwoci swobodniej dyskusji jak w grupie interaktywnej. Grupy nominalne s najczciej wykorzystywane do opracowania twrczych i innowacyjnych i innowacyjnych rozwiza i pomysw. (...) Po wyliczeniu wszystkich wariantw ma miejsce bardziej otwarta dyskusja. (...)

Korzyci grupowego podejmowania decyzji


Zalety i wady grupowego podejmowania decyzji w porwnaniu z indywidualnym podsumowano w tablicy 8.2. Jedn z korzyci grupowego podejmowania decyzji jest po prostu to, e w grupie nagromadzona jest wiksza ilo informacji zgodnie ze starym

powiedzeniem: co dwie gowy, to nie jedna. ...

Wady grupowego podejmowania decyzji


By moe najwikszym mankamentem grupowego podejmowania decyzji jest czasochonno i co za tym idzie konieczno poniesienia wyszych kosztw. Decyzje grupowe mog rwnie stanowi niepodany kompromis30. Mylenie grupowe. Sytuacja taka powstaje, gdy denie grupy do konsensusu i spjnoci przewaa nad deniem do osignicia moliwie najlepszej decyzji.

Zarzdzanie procesami grupowego podejmowania decyzji


Menederowie w rozmaity sposb mog si przyczyni do wzrostu skutecznoci grupowego podejmowania decyzji. Przede wszystkim musz oni by wiadomi zalet i wad tego rozwizania. Aby zapobiec pojawieniu si mylenia grupowego, kady czonek grupy powinien krytycznie oceni wszystkie moliwe rozwizania. Po to, by czonkowie grupy zaprezentowali rne stanowiska, przywdca nie powinien zbyt wczenie ujawni wasnego pogldu. Przynajmniej jednemu czonkowi grupy naley powierzy rol advocatus diaboli. Po ustaleniu wstpnej decyzji grupa powinna odby jeszcze jedno spotkanie, na ktrym kady czonek grupy, ktry tego zapragnie, bdzie mia moliwo ponownego wyraenia swojej opinii.

Podsumowanie

str. 291

Decyzje s integraln czci wszelkiej dziaalnoci kierowniczej, jednake najwiksze znaczenie maj dla procesu planowania. Podejmowanie decyzji jest aktem wyboru jednej moliwoci spord ich zestawu. Proces podejmowania decyzji obejmuje rozpoznanie i zdefiniowanie charakteru sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych wariantw, wybr rozwizania "najlepszego" i w kocu jego praktyczne zastosowanie. Decyzje wystpuj powszechnie w dwch typach: decyzji zaprogramowanych i nie zaprogramowanych. Decyzje mog by podejmowane w warunkach pewnoci, ryzyka i niepewnoci. Racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji opiera si na modelu klasycznym. Model ten zakada, e menederowie wyposaeni s pen informacj i e postpuj racjonalnie. Gwnymi krokami w racjonalnym podejmowaniu decyzji s: 1) rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji, 2) zdefiniowanie alternatywnych rozwiza, 3) ocena wariantw, 4) wybr najlepszego rozwizania, 5) wdroenie wybranego rozwizania i 6) ledzenie i ocena skutecznoci wdroonego rozwizania. Behawioralne aspekty podejmowania decyzji opieraj si na modelu administracyjnym. Model ten zakada, e menederom moe zabrakn penej informacji i e nie zawsze bd si oni zachowywa racjonalnie. Model administracyjny uznaje rwnie koncepcj ograniczonej odpowiedzialnoci i zadawalania si pierwszym wystarczajcym rozwizaniem. Wan rol odgrywa rwnie dziaalno polityczna koalicji, intuicja menederw, a take ich skonno do coraz wikszego przywizywania si do przyjtego kierunku dziaania. Innym wanym aspektem behawioralnym podejmowania decyzji jest

skonno do podejmowania ryzyka. Ponadto take etyka wpywa na sposb podejmowania decyzji kierowniczych. W celu zwikszenia skutecznoci podejmowania decyzji menederowie czsto wykorzystuj grupy interaktywne, metod delfick oraz grupy nominalne. Oglnie rzecz biorc, grupowe podejmowanie decyzji ma pewne zalety, ale i mankamenty w porwnaniu z decyzjami indywidualnymi. Przykady i pytania str. 291 - 294
Pytania kontrolne
Pytania przegldowe 1. 2. 3. 4. Pytania analityczne 5. 6. 7. wiczenia 8. 9. 10. Przykad 8.1. ... ... Pytania 1. 2. 3. Przykad midzynarodowy 8.2. Sprzeda zabawek dla Japonii ... Pytania 1. 2. 3.

Rozdzia 9 Narzdzia Zarzdzania Suce Do

Planowania I Podejmowania Decyzji


Cele

str. 295

Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: Opisa podstawowe typy prognozowania stosowane przez wikszo organizacji. Zidentyfikowa i przedyskutowa uywane przez menederw techniki planistyczne. Zidentyfikowa i opisa rozpowszechnione narzdzia podejmowania decyzji wykorzystywane w organizacjach. Omwi silne i sabe strony ilociowych narzdzi planowania i podejmowania decyzji.
Przykad wprowadzajcy str. 295 Dayton-Hudson Corp. jest jednym z najwikszych detalistw w Stanach Zjednoczonych.

Jedn z najbardziej zyskownych jednostek nalecych do Dayton-Hudson jest Target, sie sklepw sprzeday phurtowej. Podczas gdy Wal-Mart, jeden z gwnych konkurentw Target, rozwija si szybko, ekspansja Target jest powolna i metodyczna. Zawsze gdy dyrektorzy rozwaaj otwarcie nowego sklepu, przechodz systematyczny cig krokw, ktre maj zapewni przedsiwziciu maksimum szans powodzenia. Po pierwsze, starannie analizuj rozmiary potencjalnego rynku, uwzgldniajc takie czynniki jak liczba klientw i ich redni wiek oraz dochd. Starannie oceniaj rwnie konkurencj. Przy wykorzystaniu skomplikowanych modeli prognostycznych... Przyjmujc te liczby menederowie Target wykorzystuj nastpnie inny zestaw procedur do oceny rnych lokalizacji na potencjalnym rynku, uwzgldniajc takie zmienne jak odlego od gwnych tras przelotowych, opaty komunalne i stawki podatkowe. Po ustaleniu lokalizacji menederowie wykorzystuj jeszcze inne modele matematyczne do okrelenia optymalnych rozmiarw nowego sklepu. Po podjciu decyzji o rozmiarach sklepu menederowie okrelaj niezbdn liczb stanowisk kasowych, ich przyblion przepustowo, liczb zatrudnionych osb oraz wielko magazynu. Kady z tych czynnikw jest wyliczony za pomoc rnych procedur statystycznych, ktre uwzgldniaj koszty ponoszone przez organizacj, popyt klientw i podobne czynniki1.

W rozdziale niniejszym omawiamy podstawowe narzdzia i techniki, ktre mog by wykorzystane przez menederw do podniesienia skutecznoci i sprawnoci planowania i podejmowania decyzji. Najpierw opiszemy prognozowanie, niezwykle wane narzdzie, a potem omwimy kilka innych technik planistycznych. Nastpnie zaprezentujemy inne instrumenty odnoszce si bardziej do podejmowania decyzji. Zamkniemy nasze rozwaania ocen silnych i sabych stron rnych narzdzi i technik.

Prognozowanie

str. 296

Aby planowa, menederowie musz przyjmowa zaoenia dotyczce przyszych wypadkw. W odrnieniu jednak od starodawnych wrbitw, planici nie mog po prostu patrze w szklan kul. Musz opracowa prognozy prawdopodobnych przyszych warunkw. Prognozowanie jest procesem opracowywania zaoe lub przesanek dotyczcych przyszoci, ktre mog by wykorzystywane przez menederw w planowaniu i podejmowaniu decyzji2.

Prognozowanie sprzeday i dochodw


Jak sugeruje sam termin, prognozowanie sprzeday zajmuje si przewidywaniami przyszej wielkoci sprzeday. Poniewa do finansowania zarwno biecej, jak i przyszej dziaalnoci operacyjnej niezbdne s zasoby pienine (uzyskiwane gwnie ze sprzeday), znajomo przyszego ksztatowania si sprzeday ma doniose znaczenie. ... prognozowanie sprzeday ... prognozowanie dochodu ... ... Uwagi W dziaalnoci praktycznej celowe jest podejcie konkretyzacyjne, z interdyscyplinarn znajomoci istotnych szczegw w ich wzajemnym powizaniu. Praktycy, z przyczyn naturalnych, samo podejcie konkretyzacyjne musz stosowa, ale ju z t znajomoci istotnych..., to bywa bardzo rnie, raczej przewanie le (chyba, e dziaalno jest tak prosta, e nie wymaga znajomoci...), o czym zazwyczaj, wiedzcy le, nie zdaj sobie sprawy. Na ich usprawiedliwienie mona duo powiedzie, poczynajc od tego, e z jednej strony jest to temat trudny, chyba

nawet trudniejszy, cho inaczej, ni nawet najbardziej zmatematyzowane oglnoteoretyczne rozwaania, a z drugiej, e z dawien dawna niemal wszyscy go sobie lekcewa, a przykad wyjciowy daje oglnoteoretyczna teoria. Przykadowy konkretny przykad troch ju zamarkowaem na swojej stronie mleczarstwo, i utknem w jego rozwiniciu, z szeregu przyczyn, poczynajc od niedostatkw wasnej wiedzy. Anonimus

Prognozowanie rozwoju techniki


Prognozowanie rozwoju techniki koncentruje si na przewidywaniu, jakie technologie mog si pojawi w przyszoci i kiedy bd si one nadawa do realizacji z ekonomicznego punktu widzenia. ...

Inne typy prognozowania

Dla wielu organizacji rwnie wane s take inne typy prognozowania. Prognozy zasobw okrelaj przysze zapotrzebowanie organizacji na zasoby ludzkie, surowcowe i inne oraz ich dostpno. Prognozy gospodarcze rysuj przysze warunki oglnoekonomiczne. Niektre organizacje podejmuj prognozy ludnociowe i dotyczce rozmiarw rynku, inne prbuj prognozowa przysz polityk fiskaln rzdu i rne regulacje, ktre mog by wprowadzone przez rzd w okresie objtym prognoz. Waciwie niemal kada skadowa otoczenia organizacji moe by odpowiednim terenem prognozowania.

Techniki prognostyczne
Do sporzdzania rnorodnych prognoz, o jakich wspomniano, menederowie wykorzystuj kilka rnych technik. Dwiema rozpowszechnionym technikami ilociowymi s analiza szeregw czasowych oraz modelowanie przyczynowe. Analiza szeregw czasowych. ... Modelowanie przyczynowe. ...
Tablica 9.1. Podsumowanie prognostycznych technik modelowania przyczynowego

... Jakociowe techniki prognostyczne. ...

Inne techniki planistyczne

str. 305

Oczywicie, planowanie to co wicej ni zwyke prognozowanie. Inne narzdzia i techniki pomocne w realizacji rnorodnych zada planistycznych to programowanie liniowe, analiza punktu krytycznego i symulacje.

Programowanie liniowe
Programowanie liniowe jest jednym z najszerzej wykorzystywanych ilociowych narzdzi planowania10. Jest to procedura obliczania optymalnej kombinacji zasobw i czynnoci11. Jej stosowanie ma uzasadnienie wwczas, gdy trzeba osign jaki cel (np. kwot sprzeday czy pewien poziom produkcji) przy pewnym zestawie warunkw ograniczajcych (takich jak ograniczony budet na reklam lub ograniczone moliwoci produkcyjne). ...

Analiza punktu krytycznego


Programowanie liniowe jest nazywane procedur normatywn, poniewa zaleca optymalne rozwizanie problemu. Analiza punktu krytycznego jest natomiast procedur opisow, albowiem po prostu opisuje relacje pomidzy zmiennymi; podejmowanie decyzji pozostawia menederowi. Analiz punktu krytycznego moemy zdefiniowa jako procedur identyfikacji punktu, w ktrym dochody zaczynaj pokrywa zwizane z nimi koszty. Mona jej uy do analizy wpywu na zyski rnych kombinacji cen i produkcji albo te rnych rozmiarw produkcji13. ...

Symulacja

Symulacja organizacyjna jest modelem sytuacji z prawdziwego ycia, w ktrym mona manipulowa w celu wykrycia sposobu jego dziaania (sowo symulowa oznacza powiela lub przedstawia). Problemy symulacji s pod pewnymi wzgldami podobne do tych, ktrymi zajmuje si programowanie liniowe, jednake symulacja jest bardziej przydatna w sytuacjach zoonych, odznaczajcych si rozmaitymi ograniczeniami i moliwociami. Opracowanie skomplikowanych modeli symulacyjnych moe wymaga dowiadczenia zewntrznych specjalistw lub konsultantw, a zoono symulacji prawie zawsze wymaga uycia komputera. Z tych powodw symulacja najprawdopodobniej bdzie wykorzystywana jako technika planowania w duych organizacjach, dysponujcych wymaganymi zasobami16.

PERT
PERT (skrt od Program Evaluation and Review Technique) wykorzystuje sie do planowania projektw obejmujcych liczne dziaania i ich powizania. Opracowany zosta przez amerykask marynark wojenn w celu koordynacji dziaa 3 000 wykonawcw opracowujcych projekt nuklearnej odzi podwodnej Polaris. Jego zastosowaniu przypisuje si skrcenie o dwa lata pracy nad projektem17. Nastpnie by on w najrozmaitszy sposb wykorzystywany przez wielkie firmy. Celem PERT jest ukazanie krytycznych odcinkw czasu, ktre wywieraj wpyw na cay projekt. Procedura PERT obejmuje 6 podstawowych krokw: 1. Zidentyfikowa dziaania, jakie mog by wykonane, i zdarzenia, ktre bd oznacza ich zakoczenie. 2. Opracowa sie ukazujc relacje pomidzy dziaaniami i zdarzeniami. 3. Wyliczy czas niezbdny do wystpienia kadego zdarzenia i od przejcia od jednego zdarzenia do nastpnego. 4. Zidentyfikowa w ramach sieci najdusz ciek, ktra prowadzi do realizacji projektu. Jest ona nazywana ciek krytyczn. 5. Udoskonali sie. 6. Uy sieci do kontroli projektu. Zamy, e meneder marketingu... ...

Narzdzia podejmowania decyzji

str. 314

Menederowie wykorzystuj rwnie szereg narzdzi, ktre zwizane s bardziej z podejmowaniem decyzji ni z planowaniem. Do powszechnie wykorzystywanych narzdzi nale macierze wypat i drzewa decyzji.

Macierz wypat

Macierz wypat okrela prawdopodobn warto rnych wariantw decyzji zalen od rnych moliwych wynikw zwizanych z kadym z nich18. ...

Drzewo decyzyjne

Drzewa decyzyjne przypominaj macierze wypat w tym sensie, e zwikszaj zdolnoci menedera do oceny alternatywnych wariantw, wykorzystujc oczekiwane wartoci. Nadaj si one jednak najlepiej wtedy, gdy trzeba kolejno podj szereg decyzji. ...

Inne narzdzia podejmowania decyzji

Podejmowanie decyzji uatwia, poza macierzami wypat i drzewami decyzyjnymi, wiele innych metod ilociowych20. Modele zapasw. ... Model kolejki. ... Model dystrybucji. ... Teoria gier. ... Sztuczna inteligencja. ...

Silne i sabe strony narzdzi planistycznych

str. 321

Podobnie jak w przypadku innych problemw zarzdzania, opisane tu narzdzia planistyczne maj zarwno mocne strony jak i saboci.

Saboci i problemy
Jedn ze saboci narzdzi planowania i podejmowania decyzji omawianych w niniejszym rozdziale jest to, e nie zawsze dokadnie odzwierciedlaj one rzeczywisto. Nawet przy najbardziej skomplikowanej technice, wspomaganej komputerami o duej mocy, rzeczywisto zawsze jest w jaki sposb uproszczona. Wiele problemw nie nadaje si do analizy ilociowej, albowiem wane ich elementy s nieuchwytne lub nie poddaj si kwantyfikacji. Takim wanym czynnikiem decyzji kierowniczych jest np. zadowolenie i morale pracownika. Uycie tych narzdzi i technik moe by ponadto do kosztowne. Na przykad tylko wielkie firmy mog sobie pozwoli na opracowanie wasnych modeli ekonometrycznych. Mimo e eksplozja komputerw zwikszya dostpno narzdzi ilociowych, pewne wydatki zawsze trzeba ponosi, a wiele opisywanych technik nie znajduje jeszcze powszechnego zastosowania. Wreszcie mog si pojawi problemy, gdy menederowie s zmuszeni polega na specjalistach wykorzystujcych skomplikowane modele. Eksperci wyszkoleni w uyciu zoonych procedur matematycznych mog nie zrozumie lub nie docenia innych aspektw zarzdzania. Uwagi Wg mnie, najpowszechniejsz i najbardziej szkodliw saboci narzdzi planowania i podejmowania decyzji, jest zwyka, niedostateczna znajomo konkretnych zagadnie w ich kompleksowym interdyscyplinarnym powizaniu. Problemu nie rozwi nawet najpotniejsze komputery i najbardziej wyrafinowane modele matematyczne, jeli w konkretnych sprawach pominie si istotne elementy. Do rozwizania chyba wikszoci sabych stron, po prostu trzeba przede wszystkim innego podejcia w myleniu. Eksperci wyszkoleni w uyciu zoonych procedur matematycznych powinni wsppracowa z praktykami znajcymi wystarczajco dobrze caoksztat danego zagadnienia. Problem rozbija si przewanie o to, e

zarzdzajcy znaj zwykle caoksztat zagadnienia ale tylko oglnikowo i niekoniecznie trafnie, natomiast specjalici-praktycy zazwyczaj orientuj si (te nie zawsze dobrze) tylko w jakim wskim wycinku. Praca zespoowa, z kolei napotyka na bariery konkurencji. Poza tym wystpuje naturalna tendencja do biurokratyzowania, jeli si nie rozumie caoci. Anonimus

Mocne strony i korzyci


Narzdzia planistyczne i decyzyjne daj jednak rwnie wiele korzyci. Zwaszcza w sytuacjach poddajcych si kwantyfikacji umoliwiaj one wykorzystanie zoonych procesw matematycznych w planowaniu i podejmowaniu decyzji. Waciwie zaprojektowane modele i formuy pomagaj podejmujcym decyzje w racjonalnym myleniu. (...) Tak wic racjonalne narzdzia i techniki planistyczne zmuszaj menedera do wzniesienia si ponad osobiste uprzedzenia i predyspozycje. Wreszcie, eksplozja komputerw gwatownie zwiksza dostpno skomplikowanych technik planistycznych, w znacznie szerszych ukadach ni kiedykolwiek przedtem. Naley przy tym pamita o podstawowej sprawie: narzdzia i techniki planistyczne s rodkiem do celu, a nie celem samym w sobie. Podobnie jak stolarz uywa w pewnych sytuacjach piy rcznej, w innych za elektrycznej, meneder musi zauway, e dany model moe by w pewnych sytuacjach uyteczny, w innych za nie, gdy wymagaj one odmiennego podejcia. Cech wyrniajc dobrego menedera jest umiejtno dostrzegania tej rnicy.

Podsumowanie

str. 323

Menederowie wykorzystuj rozmaite narzdzia i techniki przy opracowywaniu planw i podejmowaniu decyzji. Jedn z szeroko stosowanych metod jest prognozowanie. Wanymi ilociowymi technikami prognozowania s: analiza szeregw czasowych i modelowanie przyczynowe; szeroko wykorzystuje si rwnie techniki jakociowe. Menederowie korzystaj te w rnych okolicznociach z innych narzdzi i technik planistycznych. Programowanie liniowe pomaga zoptymalizowa zasoby i czynnoci, analiza punktu krytycznego pomaga zidentyfikowa wielko sprzeday produktw czy usug pozwalajc na pokrycie kosztw, symulacje pomagaj modelowa rzeczywisto. Wreszcie metoda PERT pomaga planowa czas niezbdny do realizacji projektu. W podejmowaniu decyzji przydaj si inne narzdzia i techniki. Na przykad budowa macierzy wypat pomaga menederowi lepiej oceni oczekiwan warto rnych wariantw. Rozszerzeniu oczekiwanych wartoci na wiele decyzji suy drzewo decyzyjne. Do innych popularnych narzdzi i technik decyzyjnych nale modele zapasw, modele kolejek, modele dystrybucji, teoria gier i sztuczna inteligencja. Z kadym z tych narzdzi, z kad technik oraz ich wykorzystywaniem przez menedera wi si rozmaite atuty i saboci. Kluczem do sukcesu jest wiedza o tym, kiedy ktr technik mona i naley stosowa, a take umiejtno odczytywania wynikw i ich zastosowania w praktyce.

Przykady i pytania str. 324 - 326


Pytania kontrolne
Pytania przegldowe 1. 2. 3. 4. Pytania analityczne 5. 6. 7. wiczenia 8. 9. 10. Przykad 9.1. ... ... Pytania 1. 2. 3. Przykad midzynarodowy 9.2. Planowanie przyszoci lasw Nowej Zelandii ... Pytania 1. 2. 3.

........................................................................................................................

Cz IV

PROCES ORGANIZOWANIA Rozdzia 10 Elementy Struktury Organizacyjnej


Cele

str. 328

Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: Zidentyfikowa podstawowe elementy struktury organizacyjnej. Opisa alternatywne podejcia do projektowania stanowisk pracy. Omwi przesanki i najbardziej rozpowszechnione podstawy grupowania stanowisk pracy w wydziay. Opisa podstawowe elementy ustalania stosunkw subowej podlegoci. Omwi rozmieszczenie uprawnie decyzyjnych w organizacjach. Omwi podstawowe dziaania koordynacyjne podejmowane przez organizacje. Opisa podstawowe sposoby zrnicowania stanowisk w ramach organizacji.
Przykad wprowadzajcy str. 328 H. Ross Perot, ktry w 1962 r. opuci IBM, zaoy Electronic Data System Inc. (w skrcie EDS). Podstawow usug wiadczon przez firm byy zlecone przez inne firmy prace komputerowe. EDS rozwijaa si bardzo pomylnie i wkrtce dosza do wielomiliardowych obrotw. Od pocztku Perot kierowa EDS elazn rk: swoim menederom pozostawia niewiele swobody i autonomii w podejmowaniu decyzji bez uprzedniego konsultowania si z nim. Wprowadzi rwnie cise instrukcje dotyczce sposobu ubierania si. Zatrudnia dobrych

ludzi, hojnie ich wynagradza, oczekujc od nich w zamian powiecenia i lojalnoci. W 1984 r. firma EDS zostaa zakupiona przez General Motors Corp., a Perot wszed do zarzdu GM. Kontrakt przewidywa przejcie przez EDS operacji komputerowych GM. Jednoczenie Perot chcia wspdecydowa o sposobie kierowania GM, czsto krytykowa strategi firmy i podejcie do prowadzenia interesw. Po dwch latach nieustannego konfliktu GM wykupi udziay Perota w EDS, a ten opuci firm. Nastpca Perota, Les Alberthal, szybko zabra si do przeksztacania organizacji. Jego pierwszym wanym zadaniem bya pena integracja EDS ze struktur organizacyjn GM, co okazao si zadaniem znacznie trudniejszym, niby si mona byo spodziewa. Alberthal zacz rwnie szerzej delegowa uprawnienia decyzyjne, ni to robi Perot. Poza tym zliberalizowa wymagania dotyczce ubioru menederw, wiele wysiku woy w zaskarbienie sobie (a nie wymuszenie) lojalnoci pracownikw EDS. Alberthala opaciy si sowicie: od momentu odejcia Perota roczne dochody EDS wzrosy o ponad 25%. Firma uzyskaa rwnie pen kontrol nad operacjami komputerowymi GM, i wszystko przemawia za tym, e robi to bardzo sprawnie. Dodatkowym efektem by ogromny spadek rozmiarw fluktuacji personelu w EDS1.

Zarwno Ross Perot, jak i Les Alberthal musieli podj decyzj, ktr musi podj kady dyrektor naczelny: jak cz uprawnie decyzyjnych zachowa dla siebie, a jak powierzy innym. Perot postanowi wiksz ich cz zarezerwowa dla siebie; Alberthal natomiast zdecydowa przekaza znaczn ich cz swoim menederom. Niezalenie od rezultatu tego wyboru, jest to tylko jeden z wielu problemw, przed jakimi staj menederowie decydujcy o strukturze organizacyjnej firmy, W niniejszym rozdziale omawiamy wiele kluczowych elementw struktury organizacji, ktre mog by kontrolowane przez menederw. Jest on pierwszym z czterech rozdziaw powiconych organizowaniu drugiej podstawowej funkcji kierowniczej zidentyfikowanej w rozdziale 1. W czci III opisalimy planowanie, tj. decydowanie o tym, co naley robi. Organizowanie, przedmiot czci IV, skupia si na odpowiedzi na pytanie, jak to robi. Zaczynamy nasze rozwaania od omwienia pojcia struktury organizacyjnej. W dalszych fragmentach badamy podstawowe elementy konstrukcyjne wykorzystywane przez menederw do budowy organizacji. Elementy konstrukcyjne organizacji str. 329 Organizowanie to decydowanie o tym, w jaki sposb moliwie najlepiej pogrupowa dziaania i zasoby organizacji. Przy konstruowaniu organizacji menederowie mog wykorzysta sze podstawowych dziaa konstrukcyjnych: projektowanie stanowisk pracy, grupowanie stanowisk pracy, ustalanie hierarchicznej zalenoci (stosunkw subowej podlegoci) pomidzy poszczeglnymi stanowiskami, rozdzielanie uprawnie decyzyjnych pomidzy poszczeglne stanowiska, koordynacj czynnoci pomidzy stanowiskami oraz zrnicowanie stanowisk pracy. Projektowanie stanowisk pracy str. 330 Pierwszym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest projektowanie stanowisk pracy. (...)

Specjalizacja stanowisk pracy

str. 331

Specjalizacja stanowisk pracy wyrosa z koncepcji podziau pracy. (...)

Korzyci i ograniczenia specjalizacji

str. 331

Specjalizacja przynosi organizacji cztery korzyci4. Po pierwsze, robotnik wykonujcy wskie, proste zadanie prawdopodobnie osignie w tym du wpraw. Po drugie, skraca si czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego. Po trzecie, im wziej okrelimy zadania pracownika na danym stanowisku, tym atwiej mona opracowa wyspecjalizowany sprzt, ktrym bdzie si on posugiwa. Po czwarte, w razie nieobecnoci lub odejcia z pracy pracownika wykonujcego wysoce wyspecjalizowan prac, meneder moe stosunkowo niewielkim kosztem przyuczy nastpnego kandydata. Cho mwic o specjalizacji mylimy na og w kategoriach stanowisk wykonawczych, wiele organizacji rozszerzyo podstawowe elementy specjalizacji na pracownikw kierowniczych i fachowych5. Jednoczenie za specjalizacja moe mie rwnie ujemne skutki. Przedmiotem gwnej krytyki jest wpyw wykonywania wysoce wyspecjalizowanej pracy na znuenie i niezadowolenie pracownika. (...)

Alternatywy dla specjalizacji

str. 332

By przeciwdziaa negatywnym skutkom specjalizacji, menederowie poszukiwali innych podej do projektowania stanowisk pracy, ktre pozwoliyby na lepsze wzajemne zrwnowaenie wymaga organizacji w zakresie sprawnoci i wydajnoci oraz indywidualnych potrzeb twrczoci i autonomii. Do alternatywnych podej naley rotacja pracownikw midzy stanowiskami, rozszerzenie stanowisk pracy, wzbogacenie pracy, podejcie oparte na cechach pracy oraz zespoy robocze. (...) Grupowanie stanowisk pracy str. 336 Drugim elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest grupowanie stanowisk organizacyjnych wedug pewnego logicznego ukadu. Po ustaleniu podstawowych przyczyn grupowania stanowisk pracy wskaemy pewne wsplne podstawy tworzenia dziaw i wydziaw.

Uzasadnienie grupowania

str. 336

W maych organizacjach waciciel-meneder moe osobicie nadzorowa zatrudnionych pracownikw. W miar jednak wzrostu organizacji taki osobisty nadzr staje siew coraz trudniejszy. W konsekwencji tworzone s nowe stanowiska kierownicze, ktrych zadaniem jest nadzr nad prac innych.

Rozpowszechnione podstawy grupowania

str. 337

Na rys. 10.2. przedstawiono cz schematu organizacyjnego Apex Computers, hipotetycznej firmy, ktra wytwarza i sprzedaje komputery i oprogramowanie. Schemat pokazuje, e Apex wykorzystuje w procesie grupowania wszystkie cztery najbardziej rozpowszechnione kryteria: produkt, funkcj, klientw i lokalizacj. (...) Ustalanie relacji podporzdkowania str. 341 Dalszym elementem konstrukcyjnym organizacji jest ustalanie stosunkw podporzdkowania pomidzy rnymi stanowiskami. Zamy np., e wacicielmeneder drobnego przedsibiorstwa wanie przyj dwch nowych pracownikw: jednego, ktry bdzie zajmowa si marketingiem, a drugiego do spraw produkcji. Czy

kierownik marketingu bdzie podlega kierownikowi produkcji, czy te obaj bd bezporednio podporzdkowani wacicielowi-menederowi? Pytania te odzwierciedlaj podstawowe problemy, ktre trzeba rozwiza przy ustalaniu stosunkw subowych zalenoci oraz przy wyjanianiu hierarchii zalenoci i zakresu zarzdzania.

Hierarchia podporzdkowania

str. 341

Pojecie hierarchii podporzdkowania jest nienowe, popularno zyskao sobie w pocztku naszego wieku. Autorzy wczeniejszych prac na ten temat twierdzili, e wszystkie stanowiska w organizacji powinny zosta powizane jasnymi i wyranymi liniami podlegoci. W rzeczywistoci hierarchia podporzdkowania obejmuje dwie skadowe: pierwsza nazywa si jednoci rozkazodawstwa. Sugeruje ona, e kada osoba w organizacji powinna zosta powizana stosunkiem podporzdkowania z jednym i tylko jednym szefem (jak przekonamy si w rozdziale 11, nasze modele struktury organizacyjnej z powodzeniem naruszaj t przesank). Druga, nazywana zasad skalarn, sugeruje, e od najniszego do najwyszego stanowiska w organizacji powinna przebiega wyrana i nieprzerwana linia wadzy. Z tej myli wyprowadzono popularne powiedzonko dalej nie ma na kogo spycha, ktre oznacza, e kto w organizacji musi ponosi ostateczn odpowiedzialno za kad decyzj. Zarzdzanie w praktyce str. 341
...

Wska czy szeroka rozpito zarzdzania?

str. 342

Ustalenie relacji podporzdkowania zakada rwnie okrelenie liczby osb podlegajcych jednemu menederowi. W ten sposb zostaje ustalona rozpito zarzdzania (czasem nazwana rwnie zasigiem kontroli). Cae lata menederowie i badacze prbowali okreli optymaln rozpito zarzdzania. (...) Dzi wiemy, e rozpito zarzdzania jest decydujcym czynnikiem ksztatujcym struktur organizacyjn. Jednake nie istniej uniwersalne recepty na rozpito optymaln lub idealn17. W dalszej czci rozdziau podsumujemy pewne wane zmienne, ktre wpywaj na waciw rozpito zarzdzania w szczeglnych sytuacjach. Przede wszystkim jednak opiszemy, w jaki sposb rozpito zarzdzania wpywa na ogln struktur organizacji.

Organizacje wysmuke czy spaszczone

str. 343

Jaka to rnica, czy struktura organizacji jest wysmukla, czy spaszczona? Jedno z pierwszych bada firmy Sears, Roebuck and Co. potwierdzio, e struktura spaszczona prowadzi do wyszego poziomu morale i wydajnoci pracownika18. Dowiedziono rwnie, e struktura wysmuka jest kosztowniejsza (ze wzgldu na wiksz liczb menederw niezbdnych do jej obsugi). A poza tym wywouje problemy z komunikacj (ze wzgldu na wiksz liczb osb, przez ktre musi przechodzi informacja). Z drugiej strony, szeroka rozpito zarzdzania w strukturze spaszczonej moe obciy menederw dodatkowymi obowizkami administracyjnymi (bo jest ich mniej) oraz szerszymi obowizkami z tytuu nadzoru (poniewa kademu menederowi podlega wiksza liczba podwadnych). Struktura spaszczona moe ucierpie, o ile dodatkowe obowizki stan si nadmierne19.

Okrelenie waciwej rozpitoci zarzdzania

str. 345

W jaki sposb menederowie okrelaj waciw rozpito dla swoich niepowtarzalnych

sytuacji? Cho nie istnieje doskonaa formua, badacze wskazywali na zestaw czynnikw, ktre wpywaj na rozpito zarzdzania w konkretnych warunkach21. Niektre z tych czynnikw wyliczono w tablicy 10.1.
Tablica 10.1. Czynniki wywierajce wpyw na rozpito zarzdzania

1. Kompetencja przeoonych i podwadnych (im jest ona wiksza, tym szersza jest potencjalna rozpito). 2. Fizyczne rozproszenie podwadnych (im jest ono wiksze, tym wsza jest potencjalna rozpito). 3. Zakres pracy menedera innej ni nadzorcza (im jej wicej, tym wszy potencjalny zasig). 4. Stopie podanej interakcji (im jej wicej, tym wszy potencjalny zasig). 5. Zakres wystpowania standardowych procedur (im ich wicej, tym szerszy potencjalny zasig). 6. Podobiestwo nadzorowanych zada (im s one bardziej podobne, tym szerszy potencjalny zasig). 7. Czsto wystpowania nowych problemw (im wiksza, tym wszy potencjalny zasig). 8. Preferencje przeoonych i podwadnych. Ukad wadzy w organizacji str. 347 Kolejnym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest okrelenie, w jaki sposb ma zosta rozoona wadza pomidzy poszczeglnymi stanowiskami.

Proces delegowania

str. 347

delegowanie Proces, w toku ktrego meneder powierza innym cz swych obowizkw i uprawnie.

Decentralizacja i centralizacja

str. 349

Podobnie jak jedne osoby mog delegowa swoj wadz na innych, rwnie w caych organizacjach wyksztacaj si struktury wadzy wice rne stanowiska i wydziay. Decentralizacja jest procesem systematycznego delegowania wadzy i autorytetu formalnego w ramach organizacji na menederw niszego i redniego szczebla. Centralizacja jest procesem systematycznego utrzymywania wadzy i autorytetu w rkach menederw wyszego szczebla. Jakie czynniki decyduj o faktycznym zakresie decentralizacji czy centralizacji w organizacji? Jednym z nich, wystpujcym powszechnie, jest zewntrzne otoczenie organizacji. Zazwyczaj im wiksza zoono i niepewno otoczenia, tym wiksza tendencja do decentralizacji. Dziaalno koordynacyjna str. 351 Pitym gwnym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest koordynacja
koordynacja Proces integrowania dziaa rnych wydziaw organizacji.

Potrzeba koordynacji

str. 351

Podstawowym argumentem za potrzeb koordynacji jest fakt istnienia niezalenych wydziaw i grup roboczych, ktre do wykonywania swoich funkcji wymagaj jednak

zarwno informacji, jak i zasobw z innych jednostek.

Strukturalne techniki koordynacji

str. 352

W wikszoci organizacji koordynacja jest niezbdna. Wypracowano przy tym wiele technik zapewniajcych spenienie jej wymaga. Do najbardziej przydatnych narzdzi utrzymania koordynacji wspzalenych jednostek zaliczamy hierarchi organizacyjn, reguy i procedury, reguy i procedury, role cznikowe, zespoy zadaniowe i wydziay integracyjne29. Rnicowanie stanowisk str. 353 Ostatnim elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej, ktry wymaga omwienia, jest rozrnienie pomidzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi.
stanowiska liniowe

Stanowiska na bezporedniej linii podporzdkowania, odpowiedzialne za osigniecie celw organizacji.


stanowiska sztabowe

Maj za zadanie suy dowiadczeniem, rad i wsparciem stanowiskom liniowym.

Rnice pomidzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi

str. 354

Najbardziej oczywist rnic pomidzy lini i sztabem jest cel menederowie liniowi pracuj bezporednio nad osigniciem celw organizacji, podczas gdy menederowie sztabowi doradzaj i wspieraj. Istniej jednak i inne rnice. (...)

Intensywno administracyjna

str. 355

Organizacje niekiedy prbuj wyway wzgldne znaczenie stanowisk liniowych i sztabowych w kategoriach intensywnoci administracyjnej. Intensywno administracyjna to stopie, w jakim stanowiska kierownicze koncentruj si w czci sztabowej. Organizacja o wysokiej intensywnoci administracyjnej to taka, w ktrej stanowiska sztabowe wystpuj wzgldnie licznie w stosunku do liczby stanowisk liniowych; dla niskiej intensywnoci administracyjnej waciwe s wzgldnie liczne stanowiska liniowe.

Podsumowanie str. 355


Organizacje zbudowane s z wielu elementw konstrukcyjnych. Najbardziej powszechne to: projektowanie stanowisk pracy, ich grupowanie, ustalanie stosunkw podporzdkowania, rozkad wadzy, koordynacja dziaa i zrnicowanie stanowisk. Projektowanie stanowisk pracy jest to okrelanie obowizkw poszczeglnych jednostek w procesie pracy. Najbardziej powszechn form jest specjalizacja stanowisk pracy. Ze wzgldu na rne niedostatki specjalizacji stanowisk pracy menederowie eksperymentowali z rotacj stanowisk, rozszerzaniem i wzbogacaniem pracy, podejciem od strony cech stanowiska pracy i zespoami roboczymi jako alternatywnymi podejciami. Po zaprojektowaniu stanowisk pracy s one grupowane w wydziay. Najbardziej rozpowszechnione kryteria takiego grupowania to wyrb, funkcja, klient i

lokalizacja. Kade kryterium ma zalety i wady. Wiksze organizacje stosuj wielorakie podstawy grupowania na rnych szczeblach. Ustalenie relacji subowego podporzdkowania rozpoczyna si od wytyczenia linii podlegoci. Rozpito zarzdzania czciowo okrela, czy struktura organizacji jest wzgldnie wysmuka, czy spaszczona. W ostatnich latach wystpowaa tendencja do struktur bardziej spaszczonych. Na idealn rozpito wpywa wiele czynnikw sytuacyjnych. Rozkad wadzy wychodzi od jej delegowania. Delegowanie jest procesem, w toku ktrego meneder przekazuje cz swoich obowizkw innym. Systematyczne delegowanie obowizkw i uprawnie w caej organizacji przybiera posta decentralizacji. Centralizacja natomiast oznacza zachowanie wadzy i autorytetu formalnego na najwyszym szczeblu organizacji. Waciwy zakres decentralizacji ksztatuje si pod wpywem wielu czynnikw. Koordynacja jest procesem jest procesem wizania czynnoci rnych wydziaw organizacji. Gwnym powodem koordynacji jest istnienie pomidzy wydziaami wspzalenoci: sumujcej si, sekwencyjnej i wzajemnej. Uzyskanie odpowiedniej koordynacji wymaga od menederw stosowania rnych technik. Stanowisko liniowe to stanowisko na bezporedniej linii podporzdkowania, odpowiedzialne za osiganie celw organizacji. Stanowisko sztabowe natomiast suy wiedz fachow, rad i wsparciem stanowiskom liniowym. Intensywno administracyjna to zakres, w jakim stanowiska kierownicze s skoncentrowane w czci sztabowej.
Przykady i pytania str. 356 - 359
...

Rozdzia 11 Zarzdzanie Projektowaniem Organizacji


360

str.

Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: - Opisa podstawow istot projektu organizacji. - Zidentyfikowa i wyjani dwa podstawowe uniwersalne spojrzenia na projekt organizacji. - Zidentyfikowa i wyjani rne elementy wpywu czynnikw sytuacyjnych na projekt organizacji. - Opisa rozpowszechnione podstawowe formy projektu organizacji. - Opisa problemy wyaniajce si w projektowaniu organizacji. Przykad wprowadzajcy ...

Charakter projektu organizacji str. 361


Co to jest projekt organizacji? W rozdziale 10 zauwaylimy, e specjalizacja stanowisk pracy i rozpito zarzdzania nale do typowych elementw konstrukcyjnych struktury organizacyjnej. Opisalimy tam rwnie, jak moe si zmienia waciwy poziom

specjalizacji i waciwa rozpito zarzdzania. Natomiast nie wspomnielimy waciwie o moliwych wzajemnych relacjach obu tych elementw. Projekt organizacji to oglny wzorzec strukturalnych skadowych i rozwiza uywanych do zarzdzania ca organizacj. Tak wic projekt organizacji jest rodkiem wdraania strategii i realizacji planw osigania celw organizacji.

Uniwersalne spojrzenie na projekt organizacji str. 362


W rozdziale 2 wprowadzilimy rozrnienie pomidzy sytuacyjnym i uniwersalnym podejciem do rozwizywania problemw zarzdzania. Pamitamy, e podejcia uniwersalne prbuj wskaza jeden najlepszy sposb zarzdzania organizacj, a podejcia sytuacyjne sugeruj, e waciwie zachowanie menedera w danej sytuacji zaley od niepowtarzalnych elementw tej sytuacji3. Podstaw naszej dzisiejszej wiedzy na temat projektu organizacji s wczesne podejcia uniwersalne: model biurokratyczny i model behawioralny.

Model biurokratyczny
W rozdziale 2 wspominalimy o pionierskiej roli w klasycznej teorii organizacji wpywowego niemieckiego socjologa Maxa Webera. Centraln czci rozwaa Webera by biurokratyczny model organizacji4. Zgodnie z ujciem Webera biurokracja jest modelem struktury organizacyjnej opartej na zalegalizowanej wadzy formalnej. Wielu ludzi wie biurokracj z biurokratyczn mitrg, skostnieniem i spychaniem odpowiedzialnoci na innych. Weber mawia, e biurokratyczna forma organizacji jest logiczna, racjonalna i sprawna.* Jego model mia by wzorcem, do ktrego powinny dy wszystkie organizacje; jedyn najlepsz metod dziaania. Wedug Webera idealna biurokracja wykazuje pi podstawowych cech. 1. Organizacja powinna przyj wyrany podzia pracy, a kade stanowisko powinno by zajte przez eksperta. 2. Organizacja powinna stworzy spjny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego wykonywania zada. 3. Organizacja powinna ustali hierarchi stanowisk dla urzdw tworzc lini podporzdkowania od gry do samego dou organizacji. 4. Menederowie powinni prowadzi przedsibiorstwo w sposb bezosobowy i utrzymywa odpowiedni dystans z podwadnymi. 5. Przyjmowanie pracownikw i awansowanie w organizacji powinno by oparte na technicznej wiedzy fachowej, a pracownicy powinni by chronieni przed arbitralnym zwolnieniem. Gwnym atutem modelu biurokratycznego jest fakt, e niektre jego elementy (takie jak oparcie si na reguach i zatrudnianie na podstawie wiedzy fachowej) rzeczywicie czsto poprawiaj sprawno. Niestety, denie do osignicia biurokracji idealnej moe da pewne niepodane skutki, takie jak nieelastyczno oraz zaniedbywanie ludzi i procesw spoecznych.
* Pniej jednak sam troch w to zwtpi: Zachowanie czowieka w organizacji, poz. 58 prezentowanej literatury, str. 444. Anonimus

Model behawioralny

Innym uniwersalnym modelem projektu organizacji by model behawioralny, ktry rozwija si rwnolegle do szkoy stosunkw midzyludzkich w myli o zarzdzaniu. Badacz zarzdzania Rensis Likert obserwowa kilka wielkich organizacji, by okreli, co decyduje o tym, e jedne s sprawniejsze od innych7. Stwierdzi, e te spord wybranych przeze organizacji, ktre wykorzystyway biurokratyczny model struktury, byy raczej mniej skuteczne ni te, ktre wykorzystyway model behawioralny; te aktywniejsze zwracay wiksz uwag na rozwj grup roboczych i wykazyway wiksz trosk o procesy interpersonalne. Likert opracowa ramy koncepcyjne opisujce organizacje w kategoriach omiu kluczowych procesw: przywdztwa, motywacji, komunikacji, interakcji, podejmowania decyzji, ustalania celw, kontroli i kocowych wynikw. Likert by przekonany, e kad organizacj mona ulokowa w zestawie wymiarw opisujcych te elementy. Twierdzi, e podstawowa biurokratyczna forma organizacji, nazwana przez niego projektem systemu 1, zakotwiczona jest na jednym kocu kadego wymiaru. Cechy charakterystyczne organizacji systemu 1 w ramach zaproponowanych przez Liberta zebrano w tablicy 11.1. W tablicy tej przedstawiono rwnie cechy charakterystyczne drugiej skrajnej formy projektu organizacji opisanej przez Likerta, nazywanej systemem 4 i opartej na modelu behawioralnym. (...) Podobnie jak model biurokratyczny, rwnie i podejcie behawioralne ma zarwno mocne jak i sabe strony. Gwn mocn jego stron jest akcentowanie zachowania ludzi poprzez podkrelanie wartoci pracownikw organizacji. Likert i jego wsppracownicy utorowali w ten sposb drog do bardziej humanistycznego podejcia do projektowania organizacji. Niestety, przedstawiciele podejcia behawioralnego, podobnie jak biurokratycznego, rwnie twierdz, e istnieje jeden najlepszy sposb projektowania organizacji w tym przypadku taki jak w systemie 4. Widzimy jednak, e wiele przemawia za tym, e nie istnieje jedno najlepsze podejcie do projektu organizacji9. To, co si sprawdza dla jednej organizacji, nie musi sprawdza si dla innej, a nawet to, co si sprawdza w jednej organizacji, moe si zmieni wraz ze zmian jej sytuacji. Dlatego te modele uniwersalne, jak biurokracja i system 4, zostay zastpione nowszymi modelami, ktre uwzgldniaj czynniki sytuacyjne. W nastpnej czci rozdziau identyfikujemy szereg czynnikw, ktre pomagaj okreli najlepszy projekt organizacji w danej sytuacji.

Wpyw sytuacji na projekt organizacji str. 366


Spojrzenie sytuacyjne na projekt organizacji oparty jest na zaoeniu, e projekt optymalny dla danej organizacji zaley od caego zestawu czynnikw sytuacyjnych10. Tu omwimy cztery takie czynniki technik, otoczenie, rozmiary i cykl ycia organizacji. W nastpnej czci rozdziau omawiamy wpyw strategii. Technika podstawowa ... Otoczenie ... Wielko organizacji ... Cykl ycia organizacji ...

Strategia a projekt organizacji str. 372

Innym wanym czynnikiem wpywajcym na projekt organizacji jest strategia przyjta przez jej najwysze kierownictwo20. Oglnie rzecz biorc, na projekt organizacji wywiera wpyw zarwno strategia na poziomie przedsibiorstwa, jak i strategia jednostki operacyjnej oraz strategia funkcjonalna. Strategia na poziomie przedsibiorstwa ... Strategia na poziomie jednostki ... Strategia na poziomie funkcjonalnym ...
Zarzdzanie w praktyce

...

Podstawowe formy struktury organizacyjnej str. 375


Ze wzgldu na to, e na projekt organizacji wywieraj wpyw takie czynniki jak technika, otoczenie, wielko i cykl ycia organizacji oraz jej strategia, nie powinno dziwi, i organizacje przyjmuj rozmaite struktury organizacyjne. Wikszo z nich mona jednak podcign pod ktr z nastpujcych czterech podstawowych kategorii. Inne s pewnymi hybrydami opartymi na poczeniu dwch, trzech lub wszystkich czterech form podstawowych. Struktura funkcjonalna (forma U) Struktura funkcjonalna jest rozwizaniem opartym na funkcjonalnym podejciu do strukturyzacji, opisanym szczegowo w rozdziale 10. Ekonomista Oliver E. Williamson nazwa j mianem struktury typu U (od: unitary structure, struktura unitarna, jednolita, spjna, albo uniwersalna)21. W tym rozwizaniu czonkowie organizacji s grupowani w wydziaach funkcjonalnych, takich jak wydzia marketingu czy produkcji. Do sprawnego funkcjonowania organizacji niezbdny jest znaczny stopie koordynacji pomidzy poszczeglnymi wydziaami. (...) Struktura konglomeratowa (struktura typu H) Inn rozpowszechnion form struktury organizacyjnej jest podejcie konglomeratowe albo typu H22. Struktura konglomeratowa jest wykorzystywana przez organizacj skadajc si z szeregu nie powizanych ze sob jednostek. Forma H (od : holding) jest zasadniczo spk holdingow, ktra powstaa w wyniku niezalenej dywersyfikacji. Podejcie to jest oparte w sposb luny na grupowaniu stanowisk pracy wedug wyrobu. (...) Struktura wielobranowa (typu M) W strukturze wielobranowej, ktra staje si coraz bardziej popularna, rwnie wykorzystuje si podzia wedug wyrobu, jednake w przeciwiestwie do formy H samodzielne jednostki s tu jednak ze sob powizane. Tak wic struktura wielobranowa albo typu M (od: multidivisional), oparta jest na licznych samodzielnych jednostkach organizacyjnych w powizanych ze sob obszarach w ramach szerszej organizacji. Struktura ta powstaje w wyniku dywersyfikacji pokrewnej. Pewne dziedziny s zdecentralizowane na szczeblu jednostki, inne

natomiast scentralizowane na poziomie przedsibiorstwa. Jedn z najwaniejszych korzyci z organizacji przedsibiorstwa w formie M jest moliwo koordynacji i wsplnego wykorzystania zasobw.
Spojrzenie globalne

... Struktura macierzowa Struktura macierzowa jest kolejnym rozpowszechnionym podejciem do projektu organizacji, opartym na nakadajcych si dwch kryteriach26. Podstaw macierzy jest zestaw wydziaw funkcjonalnych. Nastpnie na wydziay funkcjonalne nakada si zestaw grup wyodrbnionych wedug wyrobu albo wydziaw tymczasowych. Pracownicy s w ramach struktury macierzowej jednoczenie czonkami wydziau funkcjonalnego (np. technicznego) i zespou projektu. Na najwyszym szczeblu organizacji mamy jednostki funkcjonalne, na ktrych czele stoj wicedyrektorzy ds. techniki, produkcji, finansw i marketingu. Z boku schematu organizacyjnego mamy szereg stanowisk okrelonych mianem kierownika projektu. Kady z nich stoi na czele grupy projektu zoonej z przedstawicieli pracownikw wydziaw funkcjonalnych. Z rysunku wida, e macierz jest odzwierciedleniem struktury wielokrotnego podporzdkowania kady czonek organizacji moe podlega zarwno przeoonemu funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektu. Struktury hybrydowe Niektre organizacje wykorzystuj struktur bdc poczeniem dwch lub wikszej liczby rozpowszechnionych form struktury organizacyjnej.

Problemy pojawiajce si w projektowaniu organizacji str. 383


Przez lata pojawiay si rne problemy zwizane z projektem organizacji. Najwaniejsze z nich dotycz sposobu wykorzystania przez organizacje ich struktury do zarzdzania informacj, rodzaju struktur wykorzystywanych przez organizacje globalne oraz znaczenia elastycznoci organizacji.
Zarzdzanie informacj str. 383

Jak zauwaylimy w rozdziale 3, otoczenie organizacji staje si coraz bardziej burzliwe, zoone i niepewne. W miar wzrostu niepewnoci wzrasta ilo informacji, ktre organizacja musi przetworzy. Jednoczenie przeomowe postpy w technice informacyjnej pozwalaj menederom na przetworzenie wikszych iloci informacji w sposb coraz bardziej efektywny. Menederowie maj coraz wiksz wiadomo tego, e owe wymagania i moliwoci przetwarzania informacji wpywaj na struktur organizacyjn. Jedna z konsekwencji dotyczy rozpitoci zarzdzania i liczby szczebli w organizacji. Innowacje w technice informacyjnej umoliwiaj menederowi utrzymywanie kontaktu z coraz wiksz liczb kolegw i podwadnych. Organizacje globalne ... Dostosowanie organizacji

str. 386

Na koniec trzeba wspomnie, e wiele organizacji tworzy dzi swoje wasne projekty struktury, maksymalizujce ich zdolno dostosowania si do zmiennych warunkw i zmieniajcego si otoczenia. Prbuj tego dokona, unikajc zbytniego rozczonkowania i nadmiernej sztywnoci. Jak ju zauwaylimy, biurokratyczne organizacje s oporne wobec zmian, powolne i nieelastyczne.. By wic unikn tych problemw, organizacje prbuj moliwie silnie odrnia si od typowych biurokracji - przyjmujc wzgldnie nieliczne formuy, oglne opisy stanowisk pracy itd.

Podsumowanie

str. 388

Projekt organizacji jest oglnym wzorcem skadowych i rozwiza strukturalnych wykorzystywanych w zarzdzaniu ca organizacj. Pierwszymi uniwersalnymi modelami projektu organizacji byy: model biurokratyczny i model behawioralny. Modele te prboway okreli normatywnie waciwy sposb projektowania wszelkich organizacji. Sytuacyjne spojrzenie na projekt organizacji oparte jest na zaoeniu, e projekt optymalny jest funkcj czynnikw sytuacyjnych. Takimi czteroma wanymi czynnikami s technika, otoczenie, wielko i cykl ycia organizacji. W uksztatowaniu projektu organizacji pomocna jest rwnie jej strategia. Dotyczy to w rny sposb strategii na poziomie przedsibiorstwa, jednostki operacyjnej i funkcjonalnym. Wspczenie wiele organizacji przyjmuje jeden z czterech podstawowych projektw: funkcjonalny, konglomeratowy, wielobranowy oraz macierzowy. Inne organizacje wykorzystuj projekty hybrydowe, wyprowadzone z dwch lub wikszej liczby podstawowych wariantw. Wrd problemw pojawiajcych si przy projektowaniu organizacji mona wymieni: wykorzystanie projektu organizacji do zarzdzania informacj, projektowanie przedsibiorstw midzynarodowych oraz maksymalizacj zdolnoci dostosowawczej organizacji. Przykady i pytania str. 389 - 391
...

Rozdzia 12 Kierowanie Zmianami Organizacyjnymi (str.


392)

Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: - Opisa istot zmian organizacyjnych wcznie z czynnikami dziaajcymi na rzecz zmian i zmianami planowanymi a zmianami dostosowawczymi. - Zidentyfikowa i opisa gwne obszary zmian organizacyjnych. - Omwi zaoenia, techniki i skuteczno rozwoju organizacji. - Omwi potrzeb podejcia do oywienia organizacji. Przykad wprowadzajcy str. 392 ...

Charakter zmian organizacyjnych str. 393


... Siy dziaajce na rzecz zmian ... Zmiana planowana czy zmiana dostosowawcza? ...

Zarzdzanie zmianami w organizacjach str. 396


Zmiany organizacyjne s zjawiskiem zoonym. Meneder nie moe tak po prostu skin czarodziejsk rdk i wprowadzi niczym magik planowanych zmian. Do wszelkich zmian trzeba podchodzi w sposb systematyczny i logiczny, o ile maj one mie szanse powodzenia. Aby realizowa zmiany, meneder musi rozumie kroki niezbdne do ich skutecznego wprowadzenia, a take umie sobie radzi z oporem pracownikw7. Kroki w procesie zmian ...
Przyczyny oporu stawianego zmianom str. 398

Po to, by skutecznie kierowa zmianami, menederowie musz zrozumie, e zmiany czsto natrafiaj na opr. Menederowie musz wiedzie, dlaczego ludzie bywaj niechtni zmianom i jak mona przezwyciy ich opr. Niepewno. ... Zagroenie osobistych interesw. ... Odmienne postrzeganie. ... Uczucie straty. ...
Przezwycienie oporu stawianego zmianom str. 399

Meneder nie powinien poddawa si rezygnacji, gdy zamierzone lub realizowane przeze zmiany napotykaj opr. Cho nie ma stuprocentowo pewnych recept, przynajmniej niektre techniki mog pomc w przezwycianiu tego oporu. Wspuczestnictwo. ... Uwiadamianie i komunikacja. ... Uatwianie. ... Analiza pola siowego. Aby uatwi wprowadzenie zmian, menederowie powinni wyj od sporzdzenia wykazu si nie sprzyjajcych zmianom i nastpnie prbowa je neutralizowa lub przynajmniej ograniczy ich wpyw. Obszary zmian w organizacji str. 401 Zauwaylimy ju, e zmiany mog obejmowa niemal wszystkie czci organizacji. Oglnie jednak wikszo przypadkw zmian dotyczy strategii organizacji, jej struktury i projektu, techniki i operacji lub ludzi17. Zmiana strategii (...) Zmiana struktury i projektu organizacji (...) Zmiana techniki i operacji (...)

Zmiany ludzi str. 405

Inny obszar zmian w organizacji dotyczy zasobw ludzkich. Na przykad organizacja moe zdecydowa o zmianie poziomu kwalifikacji swojej siy roboczej. (...) Zmiany organizacyjne mog si rwnie koncentrowa na sposobie postrzegania i oczekiwaniach. Pracownicy mog mie poczucie... Z kolei kierownictwo moe... Zmiany mog by rwnie ukierunkowane na postawy i wartoci pracownikw. W wielu wspczesnych organizacjach menederowie prbuj odchodzi od nieprzyjaznych stosunkw z robotnikami i zastpowa je stosunkami wsppracy. Doskonalenie organizacji str. 406 Zmiana w organizacji i doskonalenie organizacji s ze sob powizane... Przesanki doskonalenia organizacji Doskonalenie organizacji zajmuje si zmian postaw, percepcji zachowa i oczekiwa. ... Oywienie organizacji str. 411 ...

Podsumowanie

str. 413

Zmiana organizacyjna to kada istotna modyfikacja jakiejkolwiek czci organizacji. Zmiana moe by wywoana siami dziaajcymi wewntrz organizacji lub poza ni. Oglnie rzecz biorc, lepsza jest zmiana planowana ni dostosowawcza (relatywna). Zarzdzanie procesem zmian ma wielkie znaczenie. Model Lewina daje oglne spojrzenie na kroki skadajce si na ten proces, chocia zwykle bardziej skuteczny jest model kompleksowy. Ludzie wykazuj skonno do stawiania oporu zmianom, co jest spowodowane zwizan z nimi niepewnoci, zagroeniem osobistego interesu, odmiennym ich postrzeganiem i uczuciem straty. Metody przezwycienia tego oporu obejmuj wspuczestnictwo, ksztacenie i komunikacj, uatwianie i analiz pola siowego. Wykorzystuje si wiele rnych technik zmian lub interwencji. Najbardziej rozpowszechnione dotycz zmian strategii, struktury i projektu, techniki i ludzi. Doskonalenie organizacji zajmuje si zmian postaw, sposobu postrzegania, zachowa i oczekiwa. Skuteczne wykorzystanie tego podejcia opiera si na kilku wanych przesankach. Panuj sprzeczne opinie co do skutecznoci technik OD. Oywienie oznacza wlanie w organizacj nowej energii, ywotnoci i siy. Taki zastrzyk jest czasami potrzebny, by przezwyciy entropi. Podstawowymi krokami w oywieniu organizacji s: kurczenie dziaalnoci, umocnienie (konsolidacja) i ekspansja. Podstaw oywienia moe by dowolna zmiana organizacyjna lub dziaalno rozwojowa. Przykady i pytania str. 414 - 417

Rozdzia 13 Gospodarowanie Zasobami Ludzkimi Cele

str. 418

Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: - Opisa gospodarowanie zasobami ludzkimi w kontekcie otoczenia, wcznie z jego strategicznym znaczeniem i jego zwizkiem z czynnikami prawnymi i spoecznymi. - Omwi przyciganie przez organizacj zasobw ludzkich, wcznie z ich planowaniem, naborem i selekcj, jak rwnie rozpowszechnione metody selekcji. - Opisa, w jaki sposb organizacje rozwijaj zasoby ludzkie, wczajc w to szkolenie i rozwj, ocen wynikw i ich omwienie z zainteresowanym pracownikiem (informacj zwrotn). - Omwi, w jaki sposb organizacje utrzymuj zasoby ludzkie, wczajc ustalenie systemw wynagrodze i wiadcze oraz planowanie karier. - Opisa stosunki pracownicze, w tym sposoby powoywania zwizkw zawodowych i mechanizm negocjacji zbiorowych. Przykad wprowadzajcy str. 418 ...

Gospodarowanie zasobami ludzkimi w kontekcie otoczenia str. 419


Gospodarowanie zasobami ludzkimi odbywa si w kontekcie zoonego i nieustannie zmieniajcego si otoczenia. Trzema szczeglnie wanymi skadowymi tego kontekstu s: strategiczne znaczenie gospodarowania zasobami ludzkimi oraz prawne i spoeczne otoczenie. Strategiczne znaczenie gospodarowania zasobami ludzkimi Zasoby ludzkie maj ogromne znaczenie dla skutecznego funkcjonowania organizacji. Gospodarowanie zasobami ludzkimi (albo jak si je niekiedy nazywa zarzdzanie personelem) w wielu organizacjach bywao spychane do klasy zada drugorzdnych, jednake w cigu ostatnich dwch dziesicioleci jestemy wiadkami gwatownego wzrostu jego znaczenia. (...) Prawne otoczenie gospodarowania zasobami ludzkimi ... Zmiany spoeczne a gospodarowanie zasobami ludzkimi ... Zarzdzanie w praktyce
Molestowanie seksualne w miejscu pracy

...

Przyciganie zasobw ludzkich str. 428


...

Rozwj zasobw ludzkich str. 436


...

Utrzymanie zasobw ludzkich str. 444

...

Kierowanie stosunkami pracowniczymi str. 446


...

Podsumowanie

str. 451

Przedmiotem gospodarowania zasobami ludzkimi jest pozyskiwanie, doskonalenie i utrzymywanie potrzebnych organizacji zasobw ludzkich. Ma ono znaczenie strategiczne oraz znajduje si pod wpywem otoczenia prawnego i spoecznego. Wan czci funkcji gospodarowania zasobami ludzkimi jest przyciganie zasobw ludzkich. Planowanie kadr wychodzi od analizy stanowisk pracy, a nastpnie koncentruje si na prognozowaniu przyszego zapotrzebowania organizacji na pracownikw zarwno spord ju zatrudnionych w organizacji jak i spoza niej, a take na planowaniu programw, ktrych zadaniem jest zapewnienie we waciwym momencie odpowiedniej liczby i typu pracownikw. W toku procesu doboru kadr nastpuje przycignicie, ocena i ostateczne zaangaowanie kandydatw ubiegajcych si o prac. Do metod oceny kandydatw nale formularze poda o przyjcie do pracy, sprawdziany, rozmowy kwalifikacyjne oraz rodki oceny. Wiarygodno poszczeglnych metod wykorzystywanych w toku selekcji kandydatw musi zosta odpowiednio sprawdzona. Organizacje musz rwnie pracowa nad doskonaleniem swoich zasobw ludzkich. Szkolenie personelu i doskonalenie kadr kierowniczych umoliwia pracownikom waciwe wykonywanie powierzonej im pracy i przygotowanie si do pracy na innych stanowiskach w przyszoci. Ocena wynikw ma istotne znaczenie dla okrelenia potrzeb szkoleniowych, podejmowania decyzji o podwykach i awansach oraz zapewnienia pracownikom odpowiedniej zwrotnej informacji. Mona stosowa zarwno obiektywne, jak i orzekajce metody oceny; dobry system przewanie wykorzystuje kilka metod. Zawsze naley pamita o problemie wartoci informacji pochodzcych z takich ocen, albowiem nieatwo jest trafnie oceni rne aspekty jakiej osoby na danym stanowisku. Rwnie wane jest utrzymanie zasobw ludzkich. Stawki pac musz zosta ustalone w odpowiedniej proporcji do innych stanowisk w ramach organizacji oraz do stawek na takim samym lub podobnym stanowisku w innych organizacjach na rynku pracy. Waciwie zaprojektowane systemy pac, dziaajce bodcowo lub zwizane z wynikami i zasugami w pracy, mog zachci do lepszej pracy, a dobry program wiadcze pozapacowych moe si przyczyni do atwiejszego przycignicia i utrzymania pracownikw. Wanym aspektem gospodarowania zasobami ludzkimi jest rwnie planowanie kariery. Jeeli takie bdzie yczenie wikszoci pracownikw firmy na stanowiskach niekierowniczych, maj oni prawo do reprezentacji zwizkowej. Kierownictwo ma obowizek prowadzenia ze zwizkiem zawodowym negocjacji zbiorowych, ktrych celem jest uzgodnienie umowy zbiorowej. Po uzgodnieniu umowy spory pracownikw z kierownictwem rozstrzygane s w ramach procedury rozpatrywania i zaatwiania skarg.

Przykady i pytania str. 452 - 454


...

........................................................................................................................

Cz V

PROCES PRZYWDZTWA Rozdzia 14 Motywowanie Pracownika Do Pracy


Cele

str. 456

Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: Scharakteryzowa istot motywowania, wcznie z jego znaczeniem i podstawowymi wczeniejszymi podejciami do zagadnienia. Zidentyfikowa i opisa gwne podejcia do motywowania od strony treci. Zidentyfikowa i opisa gwne podejcia do motywowania od strony procesu. Omwi podejcia do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia. Zidentyfikowa i opisa nowe spojrzenie na motywowanie, a take popularne strategie motywowania. Opisa rol systemw nagradzania w motywowaniu.
Przykad wprowadzajcy str. 456

Nie bez racji mona twierdzi, e Lincoln Electric w Cleveland w stanie Ohio ma najwyej motywowanych robotnikw z wszystkich wspczesnych firm amerykaskich i e robotnicy ci s trzykrotnie bardziej wydajni ni ich koledzy w innych firmach. W dodatku Lincoln, produkujcy przemysowe silniki elektryczne i sprzt spawalniczy, przey bez strat prawie 60 lat i od ponad 40 lat nie musia zwalnia ludzi. Sukcesy firmy Lincoln Electric w stosunkach z pracownikami nie s wynikiem jakiej fanaberii czy nowego podejcia. W 1934 r. najwysze kierownictwo firmy wprowadzio bodcowy system pac, ktrego celem byo wzmocnienie motywacji pracownikw. Pocztkowe podejcie byo proste; stworzy pracownikom urozmaicone szanse uzyskania wikszych zarobkw za cisz prac. Mimo e w cigu tych wszystkich lat system ten by rozwijany i doskonalony, jego podstawowe zaoenia s wykorzystywane po dzi dzie: im wicej wysiku wkada w prac pracownik Lincolna, tym wicej zarabia. Jak dziaa ten system? Po pierwsze, podstawowe wynagrodzenie kadego pracownika jest zwizane bezporednio z jednostkow wydajnoci. Po drugie, jako specjalne nagrody na koniec roku przyznawane s premie. Na koniec roku kady pracownik podlega ocenie z punktu widzenia solidnoci, pomysw, iloci wyprodukowanych wyrobw i ich jakoci. Sukces Lincolna nie przeszed niezauwaony. Tylko w cigu ostatnich siedmiu lat niemal 4 000 menederw z innych firm odwiedzio obiekty Lincolna w Cleveland, by si nauczy czego o sposobie motywowania robotnikw do pracy. Wielu z nich zdobyo nowe spojrzenie na sposb przekonywania robotnikw przez organizacj do osigania lepszych wynikw. Inni wyjedaj krcc gow i twierdzc, e u nich taki system nie zda egzaminu1. Nie trudno zrozumie, jak funkcjonuje system bodcw u Lincolna. Trudniej wszake zrozumie, dlaczego tak jest. Odpowied tkwi w motywacji pracownika. Niemal kada

organizacja moe mie waciwie motywowan si robocz. Menederowie organizacji musz jednak wymyli, jak to zrobi, by program tak jak u Lincolna sprawdzi si rwnie u nich. Tamten program by inicjowany w prostszych czasach, a menederowie mieli cae dziesiciolecia na jego doskonalenie. Dzisiejsi menederowie musz wychodzi od znacznie bardziej zoonego spojrzenia na ludzkie pragnienia, by skoni ich do osignicia lepszych wynikw w pracy.

Istota motywowania str. 457


Motywowanie jest zestawem si, ktre powoduj, e ludzie zachowuj si w okrelony sposb2. W dowolnym dniu roboczym pracownik moe da z siebie maksimum wysiku w wykonywanej pracy albo pracowa tylko na tyle intensywnie, by unikn reprymendy, albo ograniczy swj wysiek do minimum, liczc si z pewn przygan. Celem menedera jest maksymalizowanie czstotliwoci wystpowania pierwszego typu zachowania i minimalizowanie wystpowania postaw ostatniego typu.

Znaczenie motywacji do pracy ......... 458


Wyniki osigane przez indywidualnego pracownika okrelone s oglnie przez motywacj (pragnienie pracy), moliwoci (zdolnoci do wykonywania danej pracy) oraz rodowisko pracy (narzdzia, materiay, a take informacj niezbdn do wykonywania pracy). Jeeli pracownikowi brak zdolnoci do wykonywania danej pracy, meneder moe podda go szkoleniu lub zastpi innym pracownikiem. Trudniejsza sytuacja powstaje wtedy, gdy problemem jest niedostateczna lub niewaciwa motywacja do pracy. Zachowanie jednostki jest zoonym procesem, a meneder moe mie trudnoci z ustaleniem przyczyn niedostatecznej motywacji i doprowadzenie do zmiany zachowania. Znaczenie motywacji polega wic na tym, e okrela ona wyniki pracy, a jednoczenie jest czym nieuchwytnym. (...)

Wczeniejsze podejcia do motywowania ......... 459


Nasza wiedza na temat motywowania moe wychodzi od przegldu wczeniejszych podej. Oglnie rzecz biorc, rozwj teorii motywacji przebiega od podejcia tradycyjnego poprzez podejcie od strony stosunkw midzyludzkich (stosunkw wspdziaania) do podejcia od strony zasobw ludzkich. Podejcie tradycyjne. Najlepszym przykadem tradycyjnego podejcia do motywacji pracownika jest praca Fredericka W. Taylora4. Jak zauwaylimy w rozdziale 2, Taylor sugerowa uywanie bodcowego systemu pac. By przekonany, e kierownictwo ma bogatsz wiedz na temat pracy na poszczeglnych stanowiskach ni sami robotnicy, i zakada, e powszechn si motywacyjn jest pienidz. Podejcie tradycyjne zakadao rwnie, e dla wikszoci ludzi praca jest czym nieprzyjemnym i e dochd pieniny jest dla pracownikw waniejszy od charakteru samej pracy. Chocia rola pienidza jako czynnika motywacyjnego nie podlega dyskusji, zwolennicy podejcia tradycyjnego ujmowali rol wynagrodzenia pieninego bardzo wsko i nie dostrzegali innych czynnikw motywacyjnych. Podejcie od strony stosunkw midzyludzkich (stosunkw wspdziaania). Podejcie od strony stosunkw midzyludzkich (zarysowane rwnie w rozdziale 2) wywodzi si z prac Eltona Mayo i jego wsppracownikw, bdcych owocem dziaa prowadzonych w zakadach Western Electric5. Zwolennicy tego podejcia kadli nacisk na rol procesw spoecznych w rodowisku pracy. Do ich podstawowych zaoe

naleaa teza, e pracownik odczuwa potrzeb, by by uytecznym i wanym, e ma silne potrzeby spoeczne i e potrzeby te s waniejsze dla motywacji ni pienidze. Zwolennicy podejcia od strony stosunkw midzyludzkich radzili menederom, eby dziaali tak, aby pracownicy czuli si wani, i eby pozwolili im na pewien zakres samodzielnoci i samokontroli w wykonywaniu codziennych obowizkw. Oczekiwano, e zudzenie wspuczestnictwa i wanoci zaspokoi podstawowe potrzeby spoeczne robotnikw i w rezultacie stworzy silniejsz motywacj do pracy. Dopuszczenie symbolicznych form wspuczestnictwa miao wzmc motywacj, cho w istocie by to udzia iluzoryczny. Podejcie od strony zasobw ludzkich. O ile przedstawiciele szkoy stosunkw midzyludzkich byli przekonani, e zudzenie wkadu i wspuczestnictwa wzmocni motywacj, podejcie od strony zasobw ludzkich zakada, e sam udzia ma warto zarwno dla pracownikw, jak i dla organizacji. Podejcie to przyjmuje, e ludzie maj potrzeb uczestnictwa i s zdolni do udziau prawdziwego, a nie tylko pozornego.

Podejcie do motywowania od strony treci str. 460


Podejcie do motywowania od strony treci koncentruje si na pierwszej czci procesu motywowania na potrzebach i zwizanym z ich niezaspokojeniem poczuciu niedostatku. Dokadniej, podejcie od strony treci prbuje odpowiedzie na pytanie: Jakie czynniki motywuj ludzi do pracy?. Przywdcy zwizkowi czsto twierdz, e robotnikw mona motywowa wysz pac, krtszym czasem pracy i lepszymi warunkami pracy. Z kolei eksperci sugeruj, e motywacje mona wzmocni, zapewniajc pracownikom szersz autonomi i wiksz odpowiedzialno. Oba te pogldy s przykadem spojrzenia na motywowanie od strony treci. Dwoma szeroko znanymi podejciami do motywowania od strony treci jest teoria hierarchii potrzeb i teoria dwuczynnikowa.

Podejcie od strony hierarchii potrzeb ......... 460


W teorii tej przyjmuje si, e ludzie maj rozmaite potrzeby, ktre mona uszeregowa wedug hierarchii wanoci. Najbardziej znana jest hierarchia potrzeb Maslowa oraz teoria ERG. ---------hierarchia potrzeb Maslowa Teoria sugerujca, e ludzie musz zaspokaja pi kolejnych potrzeb fizjologicznych, bezpieczestwa, przynalenoci, szacunku i samorealizacji. ---------Hierarchia potrzeb Maslowa. Abraham Maslow, psycholog reprezentujcy kierunek stosunkw midzyludzkich, twierdzi, e ludzie d do zaspokojenia piciu poziomw potrzeb6. Hierarchi potrzeb zaproponowanych przez Maslowa pokazano na rys. 14.2. (...) U samego dou hierarchii s potrzeby fizjologiczne. Potrzeby te musz zosta zaspokojone, zanim w ogle wemie si pod uwag inne potrzeby. Nastpne w kolejnoci s potrzeby stabilnego rodowiska psychicznego i emocjonalnego potrzeby bezpieczestwa. Potrzeby przynalenoci odnosz si do procesw spoecznych. Obejmuj one potrzeb mioci i przywizania oraz akceptacji ze strony kolegw. Potrzeby szacunku w rzeczywistoci obejmuj dwa rne zespoy potrzeb: potrzeb pozytywnego obrazu we wasnych oczach, szacunku dla samego siebie oraz potrzeb uznania i szacunku w oczach innych. Maslow sugerowa, e pi kategorii potrzeb ludzkich ukada si w pewn hierarchi. (...)

Zaproponowana przez Maslowa koncepcja hierarchii potrzeb ma pewn intuicyjn logik i zostaa przyjta przez wielu menederw. Badania ujawniy jednak sabo i braki tej teorii: nie zawsze u pracownikw organizacji wystpuje pi poziomw potrzeb, nie zawsze te ich kolejno odpowiada postulowanej przez Maslowa7. Co wicej, przedstawiciele rnych kultur mog mie rne kategorie i hierarchie potrzeb. Na przykad, potrzeby niszego rzdu maj na Haiti tak zasadnicze znaczenie, e potrzeby wyszego rzdu na dobr spraw w ogle si nie licz. Teoria ERG. W reakcji na podobne gosy krytyczne Clayton Alderfer w swojej teorii motywacji ERG zaproponowa odmienn hierarchi potrzeb8. Litery E, R. i G oznaczaj egzystencj (existence), zwizek, tj. kontakty spoeczne (relatedness), i wzrost albo rozwj (growth). Teoria ta rozbia hierarchi potrzeb Maslowa na trzy szczeble. Potrzeby egzystencji odpowiadaj potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczestwa u Maslowa. Potrzeba kontaktw spoecznych koncentruje si na zwizkach ludzi z ich otoczeniem spoecznym (Maslowa potrzeby przynalenoci i szacunku odnosz si do pozyskiwania szacunku innych). Potrzeba wzrostu (czy rozwoju), najwyszy szczebel w schemacie Alderfera, obejmuje potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji. ---------teoria ERG Teoria motywacji sugerujca, e potrzeby ludzkie s uoone w trzech nakadajcych si kategoriach egzystencji, zwizku i wzrostu. ---------Chocia teoria ERG przyjmuje, e motywowanie zachowania ukada si w hierarchi w sposb nieco podobny do zaproponowanego przez Maslowa, obie koncepcje dziel jednak dwie wane rnice. Po pierwsze, teoria ERG sugeruje, e ludzkie dziaanie moe by wywoane jednoczenie przez kilka kategorii potrzeb. Po drugie, teoria ERG obejmuje element frustracji i regresji, ktrego brakuje w koncepcji hierarchii potrzeb Maslowa. (...) Teoria ERG jest stosunkowo nowa w zestawieniu z hierarchi potrzeb Maslowa, jednake badania zdaj si wskazywa, e moe by ona lepszym, wierniejszym objanianiem motywacji w organizacjach9. Menederowie nie powinni oczywicie zbyt mocno polega na jakimkolwiek jednym podejciu w swoim myleniu o motywowaniu pracownikw.

Teoria dwuczynnikowa ......... 465


Tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy zakadao, e zadowolenie i niezadowolenie s skrajnymi stanami pewnego kontinuum. Ludzie mog by zadowoleni, niezadowoleni albo odczuwa co poredniego. Po to, by dowiedzie si czego wicej o motywacji do pracy fachowcw i relacji pomidzy zadowoleniem i niezadowoleniem, Frederick Herzberg przeprowadzi 200 rozmw z ksigowymi i inynierami. Prosi ich o przypomnienie sobie sytuacji, kiedy byli zadowoleni ze swej pracy i czuli siln motywacj, oraz sytuacji przeciwnych, gdy niezadowoleniu towarzyszy brak motywacji. Ku swemu zaskoczeniu stwierdzi, e z zadowoleniem i niezadowoleniem zwizane byy rne zestawy czynnikw tzn. e kto moe wskazywa na nisk pac jako rdo niezadowolenia, co niekoniecznie musi oznacza, e wysoka paca bdzie powodem do zadowolenia. Spostrzeenie to doprowadzio Herzberga do wniosku, e tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy jest niepene. Przeprowadzone przeze wywiady wykazay istnienie nie jednego, a dwch rnych wymiarw: jednego sigajcego od zadowolenia do jego braku i drugiego sigajcego od niezadowolenia do jego braku. Spojrzenie takie nazywamy teori dwuczynnikow10.

---------teoria dwuczynnikowa Teoria motywacji sugerujca, e zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy ksztatuj si pod wpywem dwch niezalenych zestaww czynnikw czynnikw motywacji i czynnikw higieny psychicznej. ---------Na podstawie tych obserwacji Herzberg twierdzi, e proces motywowania pracownikw skada si z dwch etapw. W pierwszym menederowie musz dopilnowa waciwych czynnikw higieny psychicznej. (...) Pracownicy, ktrych menederowie prbuj zadowoli tylko poprzez czynniki higieniczne, zazwyczaj bd sprowadzali swj wysiek w pracy do niezbdnego minimum. Menederowie powinni wic przej do drugiego etapu: da pracownikom okazj do odczucia takich czynnikw motywacyjnych, jak wola osigni. (...) Mimo e teoria dwuczynnikowa Herzberga zdobya sobie wielu zwolennikw wrd menederw, ma ona jednak rwnie swoich krytykw. Jeden z kierunkw krytyki wskazuje na moliwo rozmaitych interpretacji wynikw uzyskanych przez Herzberga w rozmowach z pracownikami. Inny zarzut podnosi niereprezentatywno badanej prbki dla caej populacji oraz fakt, e pniejsze badania nie zawsze zdoay potwierdzi t teori11. Obecnie teoria Herzberga nie cieszy si zbyt wielkim szacunkiem wrd badaczy przedmiotu. Wywara ona jednak powany wpyw na menederw i odegraa du rol w uwiadomieniu znaczenia motywacji do pracy.

Jednostkowe potrzeby ludzkie ......... 467


Poza tymi teoriami badania koncentroway si na specyficznych jednostkowych potrzebach ludzkich, ktre rwnie odgrywaj wan rol w organizacjach: osigni, afiliacji i wadzy12. Potrzeba osigni jest najbardziej znana. Jest to pragnienie realizacji celu lub zadania w sposb bardziej skuteczny ni w przeszoci. Dawid O. McClelland, psycholog, ktry pierwszy zidentyfikowa t potrzeb, twierdzi, e jedynie okoo 10% ludnoci w Stanach Zjednoczonych wykazuje silnie potrzeb osigni. Na podobiestwo potrzeby przynalenoci Maslowa, potrzeba afiliacji jest pragnieniem ludzkiego towarzystwa i akceptacji. Ludzie o silnie wyksztaconej potrzebie afiliacji na og bd preferowali prac wymagajc szerokich spoecznych interakcji i otwierajc moliwoci nawizywania przyjani. Potrzeba wadzy jest pragnieniem wywierania wpywu na grup i kontrolowania zachowa innych. Badania wykazay, e osoby o silnie wyksztaconej potrzebie wadzy prawdopodobnie bd uzyskiway lepsze wyniki, bd te zajmoway stanowiska zwizane z nadzorowaniem pracy innych. Podsumowujc mona powiedzie, e gwne podejcia do motywowania od strony treci koncentruj si na potrzebach indywidualnych. Hierarchia potrzeb Maslowa, teoria ERG, teoria dwuczynnikowa oraz teorie potrzeby osigni, afiliacji i wadzy wnikaj w spraw czynnikw sprawczych, przynosz jednak niewiele wyjanie dotyczcych samego procesu motywowania.

Podejcie do motywowania od strony procesu str. 468


Spojrzenie od strony procesu zajmuje si sposobem powstawania motywacji. Zamiast prbowa identyfikowa lub wylicza bodce motywacyjne, podejcie od strony procesu koncentruje si na wyjanianiu, dlaczego ludzie wybieraj pewne zachowania, by zaspokoi swoje potrzeby, i jak oceniaj zaspokojenie tych potrzeb po osigniciu celw. Do popularnych podej do motywowania od strony procesu zaliczmy teori oczekiwa oraz teori sprawiedliwoci.

Teoria oczekiwa ......... 469


Teoria motywacji oparta na koncepcji oczekiwa jest znana w wielu rnych formach i pod rnymi szyldami. Opiszemy tu tylko jej form najbardziej podstawow. ---------teoria oczekiwa Teoria sugerujca, e motywacja zaley od siy naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobiestwa jego zaspokojenia. ---------(...) Implikacje dla menederw. Menederowie pragncy poprawi motywacj swoich podwadnych mog podj kolejne kroki, wdraajce podstawowe idee teorii oczekiwa. Zacz trzeba od odgadnicia, jakich wynikw (tj. nagrd) pragnliby poszczeglni pracownicy. Po drugie, naley zdecydowa, jakie rodzaje i jaki poziom osigni przyczynia si do realizacji celw organizacji. Nastpnie naleaoby dopilnowa, by podany poziom osigni by moliwy do uzyskania. Trzeba si te upewni co do istnienia zwizku pomidzy podanym poziomem wynikw (albo nagrd) z podanymi osigniciami. Nastpnie naleaoby podda ca sytuacj analizie z punktu widzenia ewentualnej sprzecznoci oczekiwa i zapewni, by nagrody miay odpowiedni wysoko. Na koniec naleaoby si upewni, e cay system jest sprawiedliwy (rwny dla wszystkich)18. Firma A&P ze sporym powodzeniem zastosowaa u siebie teori oczekiwa. W sklepach A&P w Filadelfii pracownicy zgodzili si na 25-procentow obnik pacy, jednake uzyskali jednoczenie moliwo wyszych premii za lepsz prac. Kady pracownik wie, co trzeba robi, eby uzyska premi. Pracownicy zarabiaj wicej ni poprzednio, a jednoczenie sklepy osigaj wysz zyskowno19. Rwnie system bodcowy w firmie Lincoln Electric w sposb oczywisty jest zgodny z teori oczekiwa. Teoria ta ma jednak rwnie pewne ograniczenia. Mimo e jest ona pomylana sensownie i uzyskaa oglne potwierdzenie w badaniach empirycznych, jej zastosowanie jest do trudne20. eby rzeczywicie w caoci wykorzysta j w miejscu pracy, meneder musi zidentyfikowa wszystkie potencjalne wyniki dla kadego pracownika, okreli wszystkie odpowiednie wielkoci oczekiwane i nastpnie jako to wszystko zbilansowa e celu maksymalizowania motywacji pracownika.

Teoria sprawiedliwoci ......... 473


Po tym, jak potrzeby uruchomiy proces motywacji i wybrany zosta sposb dziaania, od ktrego oczekuje si ich zaspokojenia, jednostka ocenia rzetelno albo sprawiedliwo uzyskanego wyniku. Znaczna cz wspczesnego mylenia o sprawiedliwoci zostaa uksztatowana przez teori motywacji opracowan przez J. Stacy Adamsa. Jego teoria motywacji oparta na sprawiedliwoci gosi, e ludzie d do sprawiedliwoci spoecznej w postaci nagrd uzyskiwanych w zwizku z ich osigniciami w pracy21. Sprawiedliwo to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porwnaniu z innymi, oparte na zasadzie rwnoci. (...) Implikacje dla menederw. Najwaniejszym wnioskiem wynikajcym dla menederw z teorii sprawiedliwoci jest stwierdzenie, e jeeli nagrody maj motywowa pracownikw, musz by odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe. Drugi wniosek sugeruje, e menederowie musz bra pod uwag charakter innych, z ktrymi dany pracownik si porwnuje.

Podejcie do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia str. 475

Trzeci element procesu motywacyjnego odnosi si do problemu trwaoci niektrych zachowa w czasie i zmiennoci innych. Jak si przekonalimy, spojrzenie od strony treci zajmuje si potrzebami, a spojrzenie od strony procesu wyjania, dlaczego ludzie wybieraj rne zachowania prowadzce do zaspokojenia potrzeb i w jaki sposb oceniaj sprawiedliwo nagrd, jakie si z tymi zachowaniami wi. --------- teoria wzmocnienia Podejcie do motywacji, zgodnie z ktrym zachowanie wywoujce nagrody bdzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobiestwo powtrzenia si zachowa pocigajcych za sob kary jest mniejsze. ----------

Rodzaje wzmocnie w organizacjach ......... 475


Menederowie mog w ukadzie organizacyjnym korzysta z czterech podstawowych rodzajw wzmocnienia: wzmocnienia pozytywnego, unikania, karania i eliminacji26. (...)

Tworzenie wzmocnie w organizacjach ......... 477


Wany jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale rwnie wybr odpowiedniego momentu i czstotliwoci wzmocnienia. (...)

Nowe podejcia do motywowania

str. 479

Poza rozpowszechnionymi tradycyjnymi metodami i teoriami motywowania wyaniaj si ostatnio inne obiecujce podejcia, jak np. teoria ustalania celw i podejcie japoskie. Teoria ustalania celw ......... 479 Teoria ustalania celw sugeruje, e meneder i podwadny powinni wsplnie i w sposb systematyczny ustala cele dla podwadnego. Cele te powinny wykazywa umiarkowany stopie trudnoci, powinny te by konkretne, a przy tym takie, eby pracownik by skonny je zaakceptowa i zaangaowa si w ich realizacj. Menederowie powinni bezporednio wiza nagrody z osiganiem przez podwadnego wyznaczonych celw. Teoria ustalania celw pomaga menederom dopasowa nagrody do indywidualnych potrzeb, wyjani oczekiwania, zapewni sprawiedliwo i utrzyma systematyczne wzmocnienie. Stwarza wic ona caociowe ramy dla zintegrowania innych podej. S wszelkie dane po temu, by oczekiwa, e teoria ustalania celw bdzie sobie zdobywaa coraz wiksz popularno w organizacjach. Podejcie japoskie ......... 480 Tak zwane podejcie japoskie waciwie nie jest adn teori czy modelem, lecz raczej filozofi zarzdzania, ktra zdobywa sobie coraz wiksz popularno. Pod wielu wzgldami wyrasta ona z ujcia od strony zasobw ludzkich. Podstawowym celem podejcia japoskiego jest doprowadzenie do wytworzenia si partnerskich stosunkw midzy kierownictwem firmy i robotnikami. W ujciu historycznym widzimy w Stanach Zjednoczonych ca gam takich stosunkw - od antagonistycznych po zaledwie obojtne. W Japonii natomiast menederowie i

robotnicy postrzegaj siebie jako jedn grup, czego rezultatem jest due zaangaowanie i motywacja wszystkich uczestnikw.

Popularne strategie motywacji ......... 480


Menederowie, ktrzy chc motywowa swoich pracownikw, mog zastosowa konkretne strategie motywacyjne, wyprowadzane z jednej lub kilku teorii omawianych w poprzednich czciach rozdziau. (...) modyfikacja zachowania Technika stosowania teorii wzmocnienia w ukadzie organizacji modyfikowany tydzie roboczy Strategia motywacji

Wykorzystanie systemw nagradzania do ksztatowania motywacji


......... 483 Poza opisanymi strategiami podstawowym narzdziem wpywania na motywacj pracownikw jest system nagradzania w organizacji. System nagradzania w organizacji s to formalne i nieformalne mechanizmy, za pomoc ktrych definiuje si, ocenia i nagradza osignicia pracownika.

Wpyw nagradzania w organizacji ......... 483


Nagradzanie w organizacji moe wpyn na postawy, zachowania i motywacj. Menederowie musz wic dokadnie zrozumie i oceni jego znaczenie. Wpyw nagradzania na postawy. (...) Wpyw nagradzania na zachowanie. (...) Wpyw systemw nagradzania na motywacj. (...)

Projektowanie skutecznych systemw nagradzania .........484


...

Nowe podejcia do nagradzania pracownikw ......... 485


...

Podsumowanie

str. 486

Motywacja to zestaw si, ktre sprawiaj, e ludzie zachowuj si w pewien sposb. Motywowanie jest wanym zadaniem dla menederw, poniewa motywacja, obok indywidualnych moliwoci i uzdolnie oraz czynnikw po stronie otoczenia, decyduje o indywidualnych osigniciach pracownika. Podejcie do motywowania ewoluowao od spojrzenia tradycyjnego poprzez podejcie od strony stosunkw midzyludzkich do podejcia od strony zasobw ludzkich. Podejcie do motywowania od strony treci zajmuje si czynnikami sprawczymi motywacji. Popularne teorie treci motywacji obejmuj hierarchi potrzeb Maslowa, teori ERG oraz teori dwuczynnikow Herzberga. Inne wane potrzeby to potrzeba osigni, afiliacji (przynalenoci) i wadzy. Podejcie do motywowania od strony procesu zajmuje si samym mechanizmem motywacyjnym. Teoria oczekiwa sugeruje, e ludzie s motywowani do pracy,

jeeli s przekonani, e ich wysiek zaowocuje wyszymi osigniciami, e te osignicia bd prowadziy do nagrd i e pozytywne aspekty wynikw przewa nad aspektami negatywnymi. Teoria sprawiedliwoci oparta jest na zaoeniu, e ludzie maj motywacj do osignicia i utrzymania sprawiedliwoci spoecznej. Spojrzenie oparte na teorii wzmocnienia koncentruje si na sposobie podtrzymywania motywacji. Podstawowe jego zaoenie mwi, e zachowanie pocigajce za sob nagrody (skutki pozytywne) bdzie powtarzane, podczas gdy zachowanie wywoujce skutki negatywne - raczej nie. Wzmocnienie moe przybra form wzmocnienia pozytywnego, unikania, karania i eliminacji. Rozkad aktw wzmocnienia moe przybra posta schematu o staej czstotliwoci, zmiennej czstotliwoci, staym stosunku lub stosunku zmiennym. Do nowych uj motywowania pracownikw nale teoria ustalania celw i podejcie japoskie. Popularne strategie motywacyjne obejmuj modyfikacj zachowania, zmodyfikowany tydzie roboczy, przeprojektowanie pracy i programy wspuczestnictwa, zastosowane jako element wzmacniajcy motywacj. Systemy nagradzania w organizacji s gwnym mechanizmem wykorzystywanym przez menederw w kierowaniu motywacj. Waciwie zaprojektowane systemy mog poprawi postawy, motywacj i zachowania. Skuteczne systemy nagradzania musz zapewni wystarczajce nagrody na poziomie jednostkowym, speniajc przy tym wymagane sprawiedliwoci nagradzania. Wspczesne systemy nagradzania obejmuj systemy zwizane z osigniciami (zasugami) oraz rne typy systemw bodcowych. Przykady i pytania str. 487 - 489
...

Rozdzia 15 Przywdztwo i Proces Oddziaywania Cele

str. 490

Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: Opisa istot przywdztwa i odrni przywdztwo od zarzdzania. Omwi i oceni podejcie do przywdztwa wedug cech. Omwi i oceni modele przywdztwa koncentrujc si na zachowaniach. Zidentyfikowa i opisa gwne sytuacyjne podejcie do przywdztwa. Omwi polityczne zachowanie w organizacjach i moliwoci kierowania nim.

Przykad wprowadzajcy

str. 490

Thurman John Rodgers, ktry zaoy w 1983 r. w wieku 35 lat Cypress Semiconductor, jest przekonany, e jego gwnym zadaniem jest stworzenie rodowiska pracy sprzyjajcego penemu rozwojowi jednostek twrczych i majcych motywacj do pracy. W tym celu zachca on ludzi do podejmowania ryzyka i sowicie ich wynagradza, gdy im si powiedzie. Ponadto dokada wszelkich wysikw, by unikn biurokratycznych przeszkd i innych cech organizacji, ktre w jego mniemaniu legy u podstaw kiepskich wynikw osiganych przez inne przedsibiorstwa. Cypress Semiconductor Corp. jest szybko rozwijajc si firm elektroniczn, majc sw siedzib w synnej Dolinie Krzemowej. W cigu pierwszego roku dziaania Cypress osign

sprzeda w wysokoci okoo 3 mln dol. Do 1992 r. sprzeda firmy wzrosa do ponad 300 mln dol., co przeksztacio j w jedn z najbardziej dynamicznie rozwijajcych si firm wiata. W swojej roli dyrektora naczelnego jest bez wtpienia menederem. Ustala cele dla firmy, nadzoruje jej struktur, motywuje pracownikw i utrzymuje odpowiedni kontrol. Prowadzc sw firm na coraz wyszy poziom, Rodgers wychodzi jednak daleko poza te podstawowe funkcje kierownicze. Opracowa szczegowo system informacyjny, ktry pozwala mu nadzorowa wyniki kadego z 1 500 pracownikw w przekroju tygodniowym. Twierdzi, e nie chodzi mu o karanie ludzi. Zamiast tego identyfikuje pracownikw, ktrzy nie osigaj odpowiednich rezultatw i nastpnie spotyka si z nimi, by stwierdzi, w jaki sposb moe im pomc w osigniciu poprawy. Chocia nie wszystkich taki system zadawala, wikszo pracownikw w Cypress jest przekonana, e Rodgers jest wietnym menederem. Dostrzegaj rwnie, e jego zachowanie daleko wykracza poza zachowanie typowego menedera. Waciwie wol go nazywa przywdc ni szefem1.

Dyrektor T.J. Rodgers wykazuje stosunkowo rzadkie poczenie umiejtnoci, ktre wyrnia go spord wielu innych: jest zarwno mdrym przywdc, jak i wytrawnym menederem, ktry dostrzega wyzwania niezbdne do odgrywania obu rl. Wie, kiedy podejmowa twarde decyzje, kiedy przewodzi, kiedy przewodzi i zachca pracownikw, a kiedy powstrzymywa si od ingerencji i pozwoli im robi swoje. Jak dotychczas firma wiele skorzystaa z jego wysikw. W niniejszym rozdziale dokadniej przygldamy si takim ludziom jak Rodgers, koncentrujc si na przywdztwie i jego roli w zarzdzaniu. Charakteryzujemy istot przywdztwa i ledzimy trzy gwne podejcia do badania przywdztwa wedug cech, zachowania i sytuacji. Po rozpatrzeniu nowo pojawiajcych si spojrze na przywdztwo, koczymy rozdzia, opisujc inne podejcie do oddziaywania na innych polityczne zachowanie w organizacjach.

Istota przywdztwa

str. 491

W rozdziale 14 opisalimy motywacj pracownika. Z punktu widzenia menedera prba motywowania ludzi jest rwnoznaczna z prb wpywania na zachowania innych. W tej czci rozdziau podajemy najpierw definicj przywdztwa, by nastpnie odrni je od zarzdzania i na zakoczenie odnie je do problemu wadzy.

Znaczenie przywdztwa

str. 491

Przywdztwo jest zarwno procesem, jak i pewn waciwoci2. Jako proces przywdztwo polega na uyciu wpywu, bez sigania po rodki przymusu... Jako waciwo przewodzenie jest zestawem cech przypisywanych jednostkom, ktre s postrzegane jako przywdcy.

Przywdztwo a zarzdzanie

str. 492

Z podanych definicji powinno jasno wynika, e przywdztwo i zarzdzanie, cho ze sob powizane, nie pokrywaj si. Kto moe by menederem albo przywdc, albo i tym, i tym, albo ani jednym, ani drugim4. Niektre podstawowe rnice zestawiono w tablicy 15.1. (...)

Wadza a przywdztwo
...

str. 493

W poszukiwaniu cech przywdczych


...

str. 498

Zachowania przywdcw
... ... ... ...

str. 499 str. 499 str. 500

Badania Uniwersytetu w Michigan Badania Uniwersytetu stanu Ohio Siatka kierownicza


... ... ... ... ... ...
str. 501

Sytuacyjne podejcie do przywdztwa Teoria NLW


str. 504 str. 507 str. 509 str. 510

str. 502

Teoria cieki do celu

Zarzdzanie w praktyce

Model Vrooma-Yettona-Jago Inne podejcie sytuacyjne


... ... ...

str. 513 str. 514

Nowe spojrzenie na przywdztwo Substytuty przywdztwa


str. 514 str. 515

Przywdztwo transformacyjne
... ... ...

Zachowanie polityczne w organizacjach Najczciej spotykane zachowania polityczne Kierowanie zachowaniem politycznym Podsumowanie
str. 518 str. 517

str. 516 str. 517

Jako proces, przywdztwo jest wykorzystaniem nie polegajcego na przymusie wpywu do ksztatowania celw grupy (zespou) albo organizacji, motywowania zachowa sprzyjajcych osigniciu tych celw i atwiejszego zdefiniowania kultury grupy lub organizacji. Rozumiane jako waciwo, przywdztwo jest zestawem cech przypisywanych osobom postrzeganym jako przywdcy. Przywdztwo i zarzdzanie s czsto ze sob zwizane, s to jednak dwie rne sprawy. Menederowie i przywdcy wykorzystuj wadz formaln, wadz nagradzania, wadz przymusu, wadz odniesienia oraz wadz eksperck. Podejcie do przywdztwa od strony cech zakada, e przywdcw wyrnia wrd innych pewna podstawowa cecha lub zestaw cech. Podejcie od strony zachowa przywdczych zakada, e zachowanie skutecznych przywdcw czym si rni od zachowania innych ludzi. W wyniku bada przeprowadzonych na uniwersytecie w

Michigan i uniwersytecie stanowym w Ohio zidentyfikowano dwie podstawowe formy zachowania przywdczego: jedn zorientowan na prac i wyniki oraz drug zorientowan na dobrobyt i poparcie pracownika. Z pomoc siatki kierowniczej prbuje si szkoli menederw, by wykazywali wysoki poziom w ramach obu form zachowania. Przedstawiciele podejcia sytuacyjnego do przywdztwa dostrzegaj, e waciwe formy zachowania przywdczego nie mog by stosowane uniwersalnie, i prbuj okreli sytuacje, w ktrych waciwe bd okrelone zachowania. Teoria NLW sugeruje, e zachowania przywdcze powinny by orientowane na zadania albo na stosunki midzyludzkie w zalenoci od stopnia korzystnoci sytuacji. Teoria cieki do celu sugeruje, e waciwe zachowanie przywdcze moe mie charakter nakazowy, wspierajcy, partycypacyjny albo zorientowany na dokonania, w zalenoci od osobistych cech podwadnych i otoczenia. Model Vrooma-Yettona Jago utrzymuje, e przywdcy powinni zmienia zakres, w jakim pozwalaj podwadnym wspuczestniczy w podejmowaniu decyzji, w zalenoci od cech problemu. Model pionowo powizanych par oraz teoria cyklu ycia nale do nowszych teorii sytuacyjnych. Nowe spojrzenie na przywdztwo obejmuje koncepcj substytutw przywdztwa oraz rol przywdztwa transformacyjnego w organizacjach. Zachowanie polityczne jest innym typem procesu wywierania wpywu, czsto wykorzystywanym w organizacjach. Menederowie mog podejmowa kroki na rzecz ograniczenia skutkw zachowania politycznego. Przykady i pytania str. 519 - 521
Pytania kontrolne
Pytania przegldowe 1. 2. 3. 4. Pytania analityczne 5. 6. 7. wiczenia 8. 9. 10. Przykad 15.1. ... ... Pytania 1. 2. 3. Przykad midzynarodowy 15.2. Prezes Kim odzyskuje kontrol ... Pytania 1. 2. 3.

Rozdzia 16 Zarzdzanie Procesami Interpersonalnymi i

Grupowymi
Cele

str. 522

Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: Opisa interpersonalny charakter organizacji. Zdefiniowa i zidentyfikowa typy grup w organizacjach i omwi powody, dla ktrych ludzie cz si w grupy, oraz etapy ksztatowania grup. Zidentyfikowa i omwi cztery podstawowe cechy dojrzaych grup. Wyjani, w jaki sposb organizacje tworz zespoy i kieruj nimi. Omwi interpersonalne i midzygrupowe konflikty w organizacjach.

Przykad wprowadzajcy

str. 522

Frederik Smith po raz pierwszy zaproponowa pomys prywatnej dostawy poczty w terminie jednodniowym w swojej pracy semestralnej. Jego profesor w Yale... stwierdzi, e pomys jest niewykonalny. Nie zraony tym pesymizmem, Smith kontynuowa swoje plany i w 1973 r. uruchomi Federal Ezpress Corp. Po raczej powolnym starcie Federal Express wykazywa systematyczny wzrost i sta si wielonarodow organizacj dysponujc wasnym zestawem 255 samolotw i 34 000 skomputeryzowanych samochodw dostawczych i biur na caym wiecie. Roczne obroty firmy przekraczaj 5 mld dol. i jest ona uwaana za jedn z najlepiej zarzdzanych organizacji w Stanach Zjednoczonych. W ostatnich jednak latach wzrost Federal Express uleg pewnemu zwolnieniu w warunkach poczonego nacisku konkurentw... oraz nowej technologii, zwaszcza telefaksw. eby odzyska utracony teren, firma zacza si rozglda za nowymi, innowacyjnymi sposobami jeszcze skuteczniejszego konkurowania i obniania kosztw. Tak powan now inicjatyw Federal Express byo stworzenie setek zespow roboczych. (...)

Menederowie w Federal Express dostrzegli i wykorzystali to, co wielu ekspertw coraz czciej uznaje za olbrzymi zasb kadej organizacji si grupy. Pracownicy Federal Express, zamiast jak poprzednio dziaa jako jednostki odpowiadajce przed przeoonym, dziaaj teraz jako czonkowie grupy. Czonkowie grupy sami ustalaj godziny pracy, powierzaj sobie zadania do wykonania i nabieraj nowych umiejtnoci w drodze rotacji pomidzy rnymi stanowiskami. Niniejszy rozdzia traktuje o procesach prowadzcych do takich dziaa jak opisane przedsiwzicia Federal Express i wynikajcych z takich dziaa. Zaczynamy od charakterystyki interpersonalnego charakteru organizacji. Nastpnie wprowadzamy podstawowe koncepcje dynamiki grup. Potem wyjaniamy cechy dojrzaych grup i wykorzystanie zasobw w organizacjach. Koczymy omwieniem konfliktu interpersonalnego i grupowego.

Interpersonalny charakter organizacji

str. 523

W rozdziale 1 zauwaylimy, e praca menedera z planowanych i nie planowanych spotka, rozmw telefonicznych i podobnych dziaa. Rzeczywicie, menederowie wiksz cz swego czasu spdzaj na kontaktach i wzajemnym oddziaywaniu z innymi ludmi w organizacji i poza ni. Przytoczony poniej rozkad dnia jest typowym zapisem

dnia prezesa firmy... (...) Rzecz jasna, stosunki interpersonalne przenikaj wszelkie organizacje i s ywotn czci wszelkiej dziaalnoci kierowniczej.

Dynamika interpersonalna

str. 524

Charakter stosunkw interpersonalnych w organizacji moe by rny, tak samo jak rni s poszczeglni czonkowie organizacji. Stosunki interpersonalne mog by osobiste i pozytywne. Dzieje si tak wwczas, gdy ich uczestnicy wzajemnie si znaj, ywi do siebie wzajemny szacunek i przywizanie oraz lubi utrzymywa ze sob kontakty. Dynamika interpersonalna moe jednak rwnie by osobista, ale negatywna. (...) Wikszo stosunkw mieci si gdzie pomidzy tymi skrajnymi przypadkami.

Wyniki zachowa interpersonalnych

str. 525

Zachowania interpersonalne mog pociga za sob najrozmaitsze zdarzenia. (...) Dobre stosunki interpersonalne w caej organizacji mog by nawet rdem synergii. Ludzie, ktrzy si nawzajem wspieraj i ktrym si ze sob dobrze pracuje, mog zdziaa znacznie wicej ni ludzie, ktrzy nie udzielaj sobie wzajemnie wsparcia i ktrzy ze sob nie umiej pracowa.

Grupy w organizacjach

str. 525

Grupy s wszechobecn czci ycia organizacji i podstaw wykonania znacznej czci pracy. Wyksztacaj si one zarwno wewntrz, jak i poza normalnymi strukturalnymi granicami organizacji. Mianem grupy okrelamy co najmniej dwie osoby, ktre wchodz ze sob w regularne stosunki dla osignicia wsplnego celu4.
Spojrzenie globalne str. 526
ODS eksperyment w sprawach grupowych

Czasami ycie w japoskiej ODS Corporation sprawia wraenie, jak gdyby zostao stworzone przez badacza zachowa organizacyjnych, ktry pragnie bada procesy grupowe.. Pracownicy ODS spdzaj a siedem godzin w tygodniu na zebraniach zebraniach zespow dotyczcych konkretnych projektw, zebraniach sekcji do omwienia sprzeday, spotkaniach menederw dla formuowania strategii, spotkaniach tygodniowych, na ktrych og pracownikw omawia przepisy firmy, oraz na spotkaniach-maratonach kadego kwietnia i padziernika. Wydaje si, e tematyka spotka pokrywa wszystkie aspekty ycia firmy. Na corocznym trzydniowym spotkaniu w sprawie pac, kiedy posiedzenia cign si do pnej nocy, pracownicy mog np. przekonywa, e oni czy ich wsppracownicy zostali ocenieni zbyt nisko w czasie ostatniej kwalifikacji pacowej. 250 pracownikw firmy moe dyskutowa oceny we wszystkich siedmiu kategoriach pracy i osobowoci, moe te zmienia te oceny. Pracownicy decyduj rwnie o rym, kogo powoa w skad zarzdu firmy i jak rozdzieli zyski. A firma rzeczywicie te zyski przynosi, pomimo setek roboczogodzin spdzonych co tydzie na zebraniach. ODS zajmuje si badaniami, reklam i doradztwem dla innych firm, projektowaniem wyrobw i tworzeniem znakw firmowych dla takich gigantw jak Sony Corp. Firma osigna sukces i z tego powodu cieszy si powszechnym szacunkiem w Japonii, mimo e wiele pomysw jej zaoyciela, Takahiro Yamaguchi, zwaszcza dotyczcych komunikacji, kci si z japosk tradycj gospodarcz i kultur. Chocia Yamaguchi nie przeczy, e jego styl komunikacji wiele zawdzicza nie-

Japoczykom, upiera si, i jego celem jest zrealizowanie pomysw, o ktrych inne japoskie firmy tylko mwi. Firmy japoskie wsawiy si swoim partycypacyjnym zarzdzaniem i wpajaniem robotnikom poczucia, e to, co jest dobre dla firmy, jest rwnie dobre dla robotnika. A jednak Yamaguchi oskara japoskich przywdcw przedsibiorstw o to, e izoluj si od swoich pracownikw, z ktrych dua cz jest niezadowolona. Jeeli robotnicy naprawd maj utosamia swoje szczcie z sukcesem firmy, powiada Yamaguchi, zarzdzanie musi by elastyczne i podatne. Jest przekonany, e interpersonalna harmonia , z ktrej znani s japoscy robotnicy, da si urzeczywistni tylko wtedy, gdy konflikty s ujawniane, tak jak w ODS. Jego pracownicy mwi, e Yamaguchi yje wedug wasnej filozofii, powicajc pracownikom swj czas i energi. I to wanie jego filozofia, w rwnym stopniu jak badania i twrcze umiejtnoci jego firmy, przyciga klientw do ODS.
rda...

Typy grup str. 527 Oglnie rzecz biorc, organizacje obejmuj grupy funkcjonalne, grupy zadaniowe oraz grupy nieformalne lub grupy interesu6. Grupy funkcjonalne. Grupa funkcjonalna to grupa stworzona przez organizacj dla realizacji pewnej liczby biecych celw organizacji w nieokrelonym horyzoncie czasowym. Wydzia marketingu..., wydzia zarzdzania... oraz personel pielgniarski... s przykadami grup funkcjonalnych. Grupy zadaniowe. Grupa zadaniowa to grupa stworzona przez organizacj dla realizacji stosunkowo wskiego zakresu zada (celw). Na przykad, Ford Motor Co. wykorzysta zesp zadaniowy do zaprojektowania swojego modelu Taurusa. Kiedy projektowanie zostao zakoczone, zespl zadaniowy zosta rozwizany. Grupy nieformalne albo grupy interesu. Grupa nieformalna albo grupa interesu jest tworzona przez czonkw dla celw, ktre nie musz mie zwizku z celami organizacji. (...) Grupy nieformalne mog by potn si, ktrej menederowie nie powinni ignorowa. Dlaczego ludzie cz si w grupy? str. 529 ... Przyciganie interpersonalne. ... Dziaania grupowe. ... Cele grupowe. ... Zaspokajanie potrzeb. ... Korzyci instrumentalne. ...

Etapy ksztatowania si grup

str. 530

Wyobramy sobie rnice dzielce zbir piciu osb, ktre wanie zebray si, by stworzy grup, i inn grup, ktra funkcjonuje od lat, niczym dobrze smarowany mechanizm. (...) Cechy dojrzaych grup str. 532 ...

Struktura rl
...

str. 533

Niejasno roli. ... Konflikt rl. ... Przecienie roli. ... Wnioski. ...

Normy zachowa

str. 536

... Upowszechnianie norm. ... Zmiany norm. ... Przestrzeganie norm. ...

Spjno wewntrzna
... ...

str. 538 str. 540 str. 541

Przywdztwo nieformalne
...

Wykorzystanie zespow w organizacjach Tworzenie zespow roboczych


str. 541

W organizacji zesp to grupa pracownikw funkcjonujcych jako jednostka, czsto przy niewielkim nadzorze lub cakowitym jego braku, wykonujca funkcje organizacyjne. Pierwsze formy zespow stanowiy samodzielne grupy robocze i kka jakoci. Obecnie mwi si czasami o zespoach samokierujcych si, zespoach midzyfunkcjonalnych lub zespoach wysokich osigni.

Kierowanie zespoami roboczymi

str. 542

Oczywicie, zespoy nie s rozwizaniem pasujcym do kadej sytuacji. Oglnie, najbardziej przydatne s wtedy, gdy zadania, jakie trzeba wykona, s zoone i reprezentuj wysoki stopie wspzalenoci: sam zespl suy jako mechanizm rozwizywania takiej zoonej sytuacji i kierowania wsplzalenoci21. Konflikty interpersonalne i midzygrupowe str. 543 Wikszo ludzi wie konflikt z antagonizmem, wrogoci, nieprzyjemnoci i sprzecznoci pogldw. Waciwie wikszo ludzi, w tym menederw i teoretykw zarzdzania, tradycyjnie traktowaa konflikt jako problem, ktrego naley unika24. W ostatnich latach jednak coraz czciej rozumiemy, e chocia konflikt moe by powanym problemem, pewne jego typy mog si okaza korzystne. Przy braku konfliktu mog si wkrada samozadowolenie i stagnacja, co moe si negatywnie odbi na wynikach. Umiarkowany poziom konfliktu moe wyzwoli motywacj, kreatywno, innowacje i inicjatyw. Nadmierne natenie konfliktu moe wytworzy niepodane wyniki, takie jak wrogo i brak wsppracy. Menederowie musz znale i utrzyma optymalny poziom konfliktu, ktry sprzyja najwyszemu poziomowi wynikw. Tak wic menederowie musz si troszczy o kierowaniem konfliktem w swoich organizacjach. Punktem wyjcia jest zrozumienie konfliktu.
Na marginesie. Problemem moe by, gdy szkodliwy konflikt wywouj sami menederowie, np. swoj niekompetencj i prywat, a rozproszeni waciciele (i niezbyt kompetentni ich przedstawiciele) po prostu si nie znaj na niuansach zarzdzania. Odmian szkodliwych konfliktw sprowokowanych przez gr menedersk, jest sporo. Abstrahuj, w tym

miejscu, od konfliktw wynikajcych z ewentualnych sprzecznoci interesw grupowych (np. cisa, kadra kierownicza, pracownicy, akcjonariusze, spdzielcy, udziaowcy itp.), ograniczajc si tylko do skutkw czystej niekompetencji, czasami dodatkowo spotgowanej osobist prywat lub cechami charakteru. Anonimus

Zarzdzanie w praktyce

str. 544

czenie si w zespoy dla uratowania produktu Stany Zjednoczone zawsze przewodziy w wiatowej produkcji obrabiarek, a firma Cincinnati Milacron zawsze plasowaa si w amerykaskiej czowce, zwaszcza w dziedzinie maszyn do wyrobu ksztatek plastykowych. Jednake japoska konkurencja i reakcja Milacron rezygnacja z wytwarzania niektrych prostych pozycji asortymentu wkrtce zagrozia udziaowi w rynku i reputacji firmy. Kolejnym posuniciem w walce konkurencyjnej bya nowa maszyna o nazwie Vista oraz nowy sposb opracowywania produktu praca zespoowa. Sprzeda maszyn do wyrobu ksztatek plastykowych sza pomylnie. W poowie lat osiemdziesitych jednak, kiedy firmy amerykaskie byy wypierane z rynku, dwaj dyrektorzy firmy postanowili wsplnie zastanowi si, jakie cechy powinna posiada maszyna, ktra mogaby skutecznie konkurowa z produktami japoskimi. Zdecydowali, e nowa maszyna musiaaby by o 40% tasza ni jej poprzedniczki, o 40% szybsza i sprawniejsza, oraz e trzeba j przygotowa w rok, a nie jak to si normalnie odbywao w dwa lata. Milacron stworzy dziesicioosobowy zesp skadajcy si z przedstawicieli dziaw zaopatrzenia, marketingu, zapasw, produkcji i obsugi mechanicznej. Biura tych osb zlokalizowano obok siebie, a sami czonkowie zespou odpowiadali bezporednio przed wiceprezesem. Prowadzili zapis czynnoci roboczych, by przysze zespoy mogy si uczy na ich sukcesach i porakach. Uzgodnili, e nie bd mwi o projekcie z osobami postronnymi, by nie naraa si na mieszno przy sugerowaniu pomysw spoza swojej dziaki. Jako grupa spotykali si tylko raz na tydzie, unikajc podejmowania decyzji w czasie zebra. Pragnli, by decyzje byy podejmowane szybko, w miar pojawiania si problemw.

Grupa robocza rozpocza prac od dokonania przegldu przyszych klientw i rozgldajc si za konkurencyjnymi maszynami. Jej czonkowie podejmowali decyzje kierujc si zdrowym rozsdkiem. Decyzje te mogyby zosta odrzucone, gdyby musiay przechodzi przez normalne kanay wydziaowe. Na przykad zdecydowano pracowa w systemie miar metrycznych, a nie angielskich, starano si te wykorzysta atwo dostpne czci amerykaskie i ograniczy do minimum ich liczb. Zamiast szuka tanich czci, szukano tanich, sensownych metod ich skadania. Wynik? Sprzeda Visty 2,5-krotnie przewyszya sprzeda poprzedniczki ju w pierwszym roku produkcji. Maszyna wykorzystuje o 50% mniej czci i jest o 40% tasza w produkcji. Dzienniki pokadowe zespou pozostawiy Milacron spucizn, ktrej trudno nie dostrzec.
rda...

Przyczyny konfliktu

str. 545

Niektre z przyczyn konfliktu w organizacjach wynikaj z projektu organizacji; inne odnosz si do jednostki lub grupy. Wspzaleno. ... Rnice celw. ... Konkurencja o zasoby. ... Dynamika interpersonalna. ...

Kierowanie konfliktem

str. 546

eby sobie najskuteczniej poradzi z konfliktem, meneder musi go stymulowa w konstruktywny sposb, moe zapobiec jego powstawaniu oraz rozwizywa go, skoro ju do niego dojdzie26. Pobudzanie konfliktu. ... Ograniczanie konfliktu. ... Rozwizywanie konfliktu. ...

Podsumowanie

str. 548

W caej organizacji wystpuje dynamika interpersonalna. Moe ona by pozytywna i osobista, bezosobowa i profesjonalna, albo negatywna i osobista. Interakcje z innymi ludmi mog powodowa zaspokojenie potrzeb, poparcie spoeczne, synergi, konflikt i ksztatowanie si grup. Grupa to co najmniej dwie osoby wchodzce ze sob w regularne wzajemne oddziaywania dla osignicia wsplnego celu lub wykonania wsplnego zadania. W organizacjach tworz si nastpujce oglne typy grup: funkcjonalne, zadaniowe oraz nieformalne albo grupy interesu. Ludzie cz si w grupy funkcjonalne albo zadaniowe dla realizacji kariery. Powody czenia si w grupy nieformalne albo grupy interesu obejmuj wzajemn akceptacj, komunikacj i podejmowanie decyzji, motywacj i wydajno oraz kontrol i organizacj. Czterema wanymi cechami grup dojrzaych s struktury rl, normy grupowe, spoisto (zwarto) grupy i przywdztwo nieformalne. Struktury rl definiuj specjalistw od zadania oraz specjalistw socjoemocjonalnych i mog by dotknite niejasnoci roli, konfliktem rl lub przecieniem roli. Normy grupowe to standardy zachowa czonkw grupy. Spoisto grup to zakres, w jakim czonkowie grupy s lojalni w stosunku do siebie i grupy oraz zaangaowani w jej sprawy. Spoisto grup moe wzrasta lub male pod wpywem wielu czynnikw. Szczeglnie wana jest zaleno pomidzy normami osigni i spoistoci. Przywdcy nieformalni to tacy przywdcy, ktrych wybrali sami czonkowie grupy. Coraz wicej organizacji wykorzystuje zespoy. Zesp to grupa pracownikw funkcjonujca jako jednostka, czsto bez przeoonego lub z niewielkim zakresem nadzoru, wykonujca funkcje organizacyjne. Wprowadzenie zespow jest form zmiany organizacyjnej. Idealne zespoy powinny by zwarte i przyjmowa normy wysokich osigni. Konflikt moe by konstruktywn albo destrukcyjn si w organizacjach. Menederowie mog w pewnych sytuacjach stymulowa konstruktywne formy konfliktu. Moliwe jest rwnie unikanie lub rozwizywanie konfliktu przez uycie kilku technik. Przykady i pytania str. 548 551
Pytania kontrolne
Pytania przegldowe 1. 2.

3. 4. Pytania analityczne 5. 6. 7. wiczenia 8. 9. 10. Przykad 16.1. ... ... Pytania 1. 2. 3. Przykad midzynarodowy 16.2. ... ... Pytania 1. 2. 3.

Rozdzia 17 Zarzdzanie Komunikowaniem Si W

Organizacjach
Cele

str. 552

Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: Opisa rol i znaczenie komunikowania si w pracy menedera. Zidentyfikowa podstawowe formy komunikacji interpersonalnej; poda ich zalety i wady. Zidentyfikowa ogle formy komunikacji grupowej i organizacyjnej oraz poda ich cechy. Omwi behawioralne elementy komunikowania si. Opisa, w jaki sposb mona usprawni proces komunikowania si. Opisa, w jaki sposb mona zarzdza komunikowaniem si w organizacji.

Przykad wprowadzajcy

str. 552

Czy zasadnicza troska o komunikowanie si moe przynie dochody rzdu 50 mln dol.? Dyrektor Naczelny Brook Furniture Rental, Bob Crawford, sdzi, e tak. Brook jest szybko rozwijajc si firm wynajmujc meble do mieszka i biur, ktrej stopa zysku przekracza odpowiednie wskaniki dla innych firm brany. Crawford jest przekonany, e jego koncentracja na komunikowaniu si ma podstawowe znaczenie dla powodzenia firmy. W szczeglnoci Crawford dokada wszelkich stara, aby wytworzy kultur, w ktrej pracownicy mog si swobodnie wypowiada, kwestionowa decyzje podejmowane przez innych, zgasza sugestie i krytyk. Sdzi, e pracownicy s najlepszym rdem nowych idei w kadej organizacji i pragnie zapewni, by idee te ujrzay wiato dzienne. Crawford potrafi te doceni umiejtno suchania. Twierdzi, e zdolno suchania jest jedn z najwaniejszych umiejtnoci kierowniczych. Regularnie organizuje seminaria dla

menederw, by pomc im w wyrobieniu sobie tej umiejtnoci, przy czym chodzi o sztuk suchania zarwno pracownikw, jak i klientw. Crawford robi wiele dla utrzymania dronych kanaw komunikowania si. Na przykad, czsto sam prowadzi programy szkoleniowe dla nowych pracownikw. Pozwala mu to na osobiste zaprezentowanie historii firmy i udzielenie odpowiedzi na wane pytania. Prcz tego, czsto towarzyszy rwnie przedstawicielom handlowym w ich wizytach u klientw. Crawford twierdzi i w tym przypadku, e sprzyja to skutecznej komunikacji firmy z jej klientami1.

Menederowie na caym wiecie s zgodni co do tego, e wiksz cz swego czasu spdzaj na komunikowaniu si. Menederowie musz komunikowa si z innymi, aby przekaza im swoj wizj i cele stawiane przed organizacj. Rwnie dla innych pracownikw komunikowanie si z menederami jest bardzo wane, gdy pozwala na lepsze zrozumienie tego, co si dzieje w otoczeniu, oraz tego, w jaki sposb wraz z ca organizacj mog oni zwikszy skuteczno dziaania.

Komunikowanie si a praca menedera


... ... ... ...

str. 553

Definicja komunikowania si

str. 553 str. 554

Rola komunikowania si w zarzdzaniu Proces komunikowania si


str. 555

Formy komunikacji interpersonalnej

str. 557

Menederowie musz rozumie rne rodzaje komunikacji. Komunikowanie si ustne i pisemne ma gwnie charakter interpersonalny; dlatego wanie te dwie formy zostan tu omwione cznie. Inne formy komunikowania si w organizacji zostan omwione w nastpnej czci rozdziau.

Komunikacja ustna
... ... ...

str. 557 str. 558 str. 559 str. 560

Komunikacja pisemna Wybr waciwej formy

Formy komunikacji grupowej i organizacyjnej

Poza obu opisanymi przed chwil czystymi formami komunikacji interpersonalnej menederowie zajmuj si innymi odmianami komunikowania si w organizacji. Kada z nich wymaga komunikacji ustnej lub pisemnej, jednake kada siga do szerokich wzorcw komunikacji w caej organizacji. Jak pokazano na rys. 17.2, chodzi o komunikacj pionow i poziom, sieci komunikacyjne oraz winorol. (...)

Komunikacja pionowa
... ...

str. 560 str. 562

Komunikacja pozioma Sieci komunikacyjne

str. 563

...

Winorol

str. 564

Winorol to nieformalna sie komunikacyjna, ktra moe przenika ca organizacje. (...)

Inne formy komunikowania si


...

str. 566 str. 567

Behawioralne elementy komunikacji

W pewnej mierze winorol, zarzdzanie w ruchu i komunikacja nieformalna maj charakter behawioralny. Czci kadego systemu komunikacji w organizacji mog by rwnie dwa dalsze wane elementy behawioralne percepcja i komunikacja pozawerbalna.

Percepcja

str. 567

Percepcja to zestaw procesw uywanych przez ludzi do odbierania i interpretowania informacji pyncych z otoczenia. Percepcja obejmuje nie tylko pi zmysw, ale rwnie wiadomo, sens i interpretacj. Percepcja odgrywa istotn rol w odbiorze i rozszyfrowaniu informacji. Kady z nas jest nieustannie bombardowany informacjami pyncymi z otoczenia. Na kadym kroku spotykamy si z informacjami, i to w takiej iloci, e nie jestemy w stanie ich przetworzy. (...)

Zarzdzanie w praktyce
...

str. 568 str. 570

Komunikacja pozawerbalna

... Poprawa skutecznoci komunikowania si str. 571 Meneder wiadomy znaczenia komunikacji i jej wszechobecnoci w pracy, powinien wiedzie, w jaki sposb maksymalizowa potencjalne korzyci w komunikacji i minimalizowa potencjalne problemy, tzn. w jaki sposb skutecznie si komunikowa26. Menederowie powinni zacz od uwiadomienia sobie czynnikw, ktre mog zakci komunikacj, i od poznania sposobw przeciwdziaania takim zakceniom.

Bariery w komunikowaniu si

str. 572

Kilka czynnikw moe zakci proces komunikowania si lub suy jako bariera do skutecznego komunikowania si. S to: cechy nadawcy, cechy odbiorcy, dynamika interpersonalna pomidzy nadawc i odbiorc oraz czynniki lece po stronie otoczenia (zob. tablica 17.2)27. Cechy nadawcy. ... Cechy odbiorcy. ... Dynamika interpersonalna. ...

Przezwycianie barier w komunikowaniu si

str. 574

Przy tak wielu czynnikach, ktre zakcaj proces komunikowania si, menederowie mog si na szczcie uciec do kilku technik poprawy jego skutecznoci28. Jak pokazano w tablicy 17.3, techniki te mog by wykorzystane przez nadawc, odbiorc lub obu. (...) Techniki dla nadawcy. ... Techniki dla odbiorcy. ...

Techniki dla nadawcy i odbiorcy. ...

Zarzdzanie komunikowaniem si w organizacji

str. 576

Menederowie nie tylko mog by osobicie dobrymi komunikatorami, ale take mog wpywa na popraw skutecznoci systemu komunikowania si w organizacji. Mona tego dokona przez wprowadzenie formalnych systemw informacyjnych oraz przez wykorzystanie moliwoci stwarzanych przez komunikacj elektroniczn.

Formalne systemy informacyjne


... ... ...

str. 576

Komunikacja elektroniczna Spojrzenie globalne Podsumowanie


str. 576

str. 576

str. 578

Komunikacja jest procesem przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej. Skuteczna komunikacja jest procesem wysyania wiadomoci w taki sposb, by tre wiadomoci odebranej bya moliwie jak najbardziej zbliona do treci wiadomoci zamierzonej. Komunikowanie si jest wszechobecn, wan czci pracy menedera. Proces komunikowania si skada si z kodowania treci przez nadawc i przekazywania jej jednemu lub kilku odbiorcom, ktrzy otrzymuj wiadomo i rozszyfrowuj jej tre. W procesie dwustronnego komunikowania si czynnoci te powtarzaj si, przy czym role nadawcy i odbiorcy ulegaj odwrceniu. Cay proces w dowolnym swym odcinku moe zosta zakcony przez rne czynniki. Komunikacja interpersonalna koncentruje si na komunikacji w niewielkim gronie osb. Obie wane formy komunikacji interpersonalnej ustna i pisemna wykazuj charakterystyczne zalety i wady, tote meneder powinien starannie rozway jedne i drugie, wybierajc stosowny rodek komunikacji. Istnieje dua rozmaito form komunikowania si w organizacji. W ukadzie pionowym komunikacja moe si odbywa pomidzy przeoonymi i podwadnymi, zarwno w gr jak i w d, chocia na og bardziej wskazana jest komunikacja obustronna. Komunikacja w poziomie obejmuje osoby na rwnorzdnych stanowiskach. Czonkowie grupy powizani s ze sob wedug powtarzalnego wzorca zwanego sieci komunikacyjn. Nieformaln sie komunikacyjn pomidzy czonkami organizacji okrelamy mianem winoroli. Dwoma behawioralnymi elementami komunikacji s percepcja i komunikacja pozawerbalna. Percepcja skada si z procesw wykorzystywanych przez jednostk do odbierania i interpretowania informacji dopywajcych z otoczenia. Wanymi elementami procesu percepcji s percepcja selektywna oraz organizacja percepcji. Komunikacja pozawerbalna obejmuje wyraz twarzy, ruchy ciaa, kontakt fizyczny, gesty, intonacj. Kierowanie procesem komunikowania si wymaga rozpoznania barier dla

skutecznej komunikacji i zrozumienia, w jaki sposb moliwe jest ich przezwycienie. Zarwno nadawca, jak i odbiorca mog pozna i opanowa skuteczne techniki poprawy komunikacji. Organizacje wykorzystuj w kierowaniu komunikacj zarwno podejcie menederskie, jak i operacyjne. W nadchodzcych latach rozwj komunikacji kierowniczej i organizacyjnej dokonywa si bdzie pod przemonym wpywem komunikacji elektronicznej w postaci sieci komputerowych, systemw przetwarzania tekstw, telefonw komrkowych, telefaksw itp. Przykady i pytania str. 579 - 582
Pytania kontrolne
Pytania przegldowe 1. 2. 3. 4. Pytania analityczne 5. 6. 7. wiczenia 8. 9. 10. Przykad 17.1. ... ... Pytania 1. 2. 3. Przykad midzynarodowy 17.2. ... ... Pytania 1. 2. 3.

........................................................................................................................

Cz VI

PROCES KONTROLOWANIA Rozdzia 18 Istota Kontrolowania


Cele

str. 584

Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: Opisa istot kontrolowania w organizacjach, wcznie z jego celem, znaczeniem, obszarami, odpowiedzialnoci za kontrol oraz powizaniem planowania i kontrolowania. Zidentyfikowa i wyjani oglne kroki w procesie kontrolowania. Zidentyfikowa i wyjani gwne formy kontroli operacji i opisa przyczyny, dla ktrych organizacje korzystaj z wielorakich systemw kontrolnych. Omwi dwa oglne podejcia do kontroli w organizacji. Opisa kontrol strategiczn.

Opisa, w jaki sposb menederowie mog skutecznie kierowa procesem kontrolowania. Opisa gwne problemy wyboru stylu kontrolowania.

Przykad wprowadzajcy str. 584


Bombay Co. zaoyo w 1975 r. dwch przedsibiorcw jako firm sprzeday wysykowej. (...) Dzisiaj pasae handlowe w caej Ameryce Pnocnej mieszcz kilkaset sklepw Bombay Co. Firma rejestruje obroty znacznie przekraczajce 100 ml. dol., jej zyski w 1990 r. przekroczyy 12 mln dol. Co byo przyczyn sukcesu Bombay? (...)

Menederowie Bombay Co. osignli spory sukces. (...)

Kontrolowanie w organizacjach str. 585


... ... ... ...

Cel kontrolowania str. 586 Obszary kontroli str. 586 Znaczenie kontroli str. 587 Odpowiedzialno za kontrol str. 589 Powizanie planowania i kontrolowania
str. 589

Menederowie powinni cile wiza planowanie i kontrolowanie. Jak to powizano w rozdziale 1, planowanie jest zazwyczaj pierwsz czci procesu zarzdzania. Funkcje organizowania i przewodzenia pozwalaj organizacji wykonywa jej waciwe zadania, natomiast kontrolowanie wie si bezporednio z planowaniem. Funkcjonowanie organizacji wymaga cigego przechodzenia od planowania do kontrolowania i na odwrt. Meneder sporzdza plan i nastpnie wykorzystuje system kontrolny do obserwowania postpu na rzecz wykonania tego planu. ...
(Uwagi: Oj, ostronie i fachowo trzeba z tym, przynajmniej w Polsce. Zbyt dobra jest jeszcze pami o starych bdach (i ich skutkach) w planowaniu i kontroli wykonania planw. Lepiej ich nie powtarza. Czstokro od kontroli realizacji planu, lepsza jest porzdna analiza. Temat wymaga obszernego rozwinicia, z wyspecyfikowaniem odpowiednich zagadnie. Przewija si on na wielu moich stronach, poczynajc od konkretyzacji. Rne te mog by wnioski, midzy innymi zalenie od tego, co i jak planujemy. Z.U.).

Etapy procesu kontrolowania str. 590 Niezalenie od typu czy liczby systemw kontrolnych, jakich potrzebuje organizacja, kady proces kontroli powinien obj cztery oglne etapy9. Pokazano je na rys. 18.2. (1. Ustalanie norm. 2. Mierzenie wynikw. 3. Porwnywanie wynikw z normami. 4. Ocena wynikw utrzymanie status quo, korekta odchyle, zmiana norm.

Ustalanie norm str. 591


...

Mierzenie wynikw str. 592


... ...

Porwnywanie wynikw z normami str. 593 Ocena i reagowanie str. 593


Kocowym etapem w procesie kontroli jest ocena wynikw... i nastpnie podjcie stosownych dziaa. Ocena ta w duej mierze opiera si na analitycznych i diagnostycznych umiejtnociach menedera, o ktrych mowa w rozdziale 1. Po dokonaniu tej oceny zazwyczaj podejmowane jest jedno z trzech dziaa. (...)

Formy kontroli operacji str. 594


... ... ... ...

Kontrola wstpna str. 595 Kontrola rwnolega str. 596 Kontrola kocowa str. 596 Wielorakie systemy kontrolne str. 597
... Formy kontroli organizacyjnej str. 597 ... Kontrola biurokratyczna str. 597 Kontrola biurokratyczna jest form kontroli organizacyjnej odznaczajc si formalnymi i mechanistycznymi rozwizaniami strukturalnymi, bdcymi dzieem specjalistw od kontroli zatrudnionych w aparacie zarzdzajcym. (...) * * Mwic dosadnie, w jzyku potocznym, Biurokracja jest to bezmylne stosowanie si do przepisw/zasad rwnie bezmylnie ustalonych. Czasami sprawy s oczywiste niemal dla kadego, a nonsensw nie mona legalnie zmieni z powodu zwykej siy bezwadu albo uporu kogo zalepionego. Zwykle prowadzi to do caego szeregu negatywnych zjawisk... W zarzdzaniu gospodarczym, tzw. podejcie biurokratyczne w negatywnym rozumieniu tego sowa, chyba zazwyczaj polega na niedostatku wiedzy zarzdzajcych... Niemal idealnym tego przykadem bya tu gospodarka realnego socjalizmu, w tym tzw. negatywne dostosowanie si spoeczestwa. Sprawy s jednak zoone a ocena stanu faktycznego i przyczyn jest kontrowersyjna. Moim zdaniem, na sabo kontroli gospodarczego zarzdzania i sabo analiz gospodarczych wpyna wtedy zdecydowanie sabo narzdzi ekonomicznych... Mwic oglnie o biurokracji, warto jednak pamita, e Model machiny biurokratycznej powsta w reakcji na osobiste uzalenienie, nepotyzm, okruciestwo, zoliwo i subiektywne osdy cechujce praktyk kierownicz pierwszego okresu rewolucji przemysowej. Pniejsze wady tego systemu, cho w wielu przypadkach zupenie oczywiste, nie przesdzaj jednak o wartoci caego systemu: Parafrazujc ironiczn uwag Churchilla na temat demokracji, mona powiedzie o biurokracji, e jest najgorsz z moliwych teorii organizacji, poza tymi, ktre byy wyprbowane.

Oba powysze cytaty pochodz z ksiki: Zachowanie czowieka w organizacji, str. 440, poz. 58 prezentowanej literatury. Co na ten temat mona powiedzie dzisiaj? Anonimus

Kontrola angaujca pracownikw str. 599


...

Zarzdzanie w praktyce str. 599


... Kontrola strategiczna str. 600 ... Spojrzenie globalne str. 602 ... Zarzdzanie procesami kontroli str. 602 Jeeli meneder naprawd pragnie skutecznie kontrolowa, musi zrozumie etapy i szczeble kontroli. Menederowie musz rwnie wiedzie, jak zbudowa skuteczny system kontrolny, a take jak przezwycia pojawiajcy si niekiedy opr przeciw kontroli.

Opracowanie skutecznych systemw kontrolnych str. 603


Co si skada na skuteczny system kontrolny? Systemy kontroli s na og najbardziej skuteczne wwczas, gdy zostan zintegrowane z planowaniem i s przy tym elastyczne, dokadne, terminowe i obiektywne. Integracja z planowaniem ... Elastyczno ... Dokadno ... Aktualno ... Obiektywizm ...

Zrozumienie oporu wobec kontroli

str. 605

Waciwie zaprojektowane systemy kontroli s przydatne i skuteczne, ale mimo to wielu ludzi moe si przeciwstawia kontroli. Do powszechnie wystpujcych przyczyn takiego stanu rzeczy nale: nadmierna rozbudowa kontroli, niewaciwa koncentracja kontroli, nagradzanie nieefektywnoci i odpowiedzialno za podejmowane dziaania. Nadmiernie rozbudowana kontrola ... Niewaciwa koncentracja ... Nagradzanie nieefektywnoci ... Odpowiedzialno za wyniki ....

Przezwycianie oporu wobec kontroli str. 606


Tworzenie skutecznej kontroli ... Pobudzanie wspuczestnictwa ... Wykorzystanie zarzdzania przez cele ... Wykorzystanie zapisw kontrolnych i bilansw ... Wybr stylu kierowania str. 607

W jaki sposb meneder powinien dopracowa si wasnego stylu kontroli? Jedno z podej do wyboru stylu kontroli opiera si na czterech czynnikach: stylu zarzdzania, stylu organizowania, miernikach osigni i pragnieniu wspuczestnictwa przejawianego przez pracownikw. Pytania, ktre naley sobie zada przy wyborze strategii kontroli... (str.608, tablica 18.1). Z odpowiedzi na pytania w tablicy 18.1 wynika forma kontroli organizacyjnej, jak powinien zastosowa meneder. Drzewo decyzyjne pokazane na rys. 18.5 ilustruje, w jaki sposb rne odpowiedzi prowadz do rnych typw kontroli.
...

Podsumowanie

str. 610

Kontrola jest to regulowanie dziaalnoci organizacji w taki sposb, by uatwi osignicie celw. Celem kontroli jest prowadzenie organizacji ku wytyczonym celom, tote kontrola ma zasadnicze znaczenie dla sukcesu organizacji. Oglnie rzecz biorc, jest ona skierowana na zasoby finansowe, rzeczowe, ludzkie i informacyjne. Odpowiedzialno za kontrol obcia menederw, kontrolera a take w coraz szerszym zakresie pracownikw wykonawczych. Planowanie i kontrolowanie s ze sob cile powizane. Proces kontroli obejmuje cztery podstawowe etapy: ustalanie norm oczekiwanych osigni, mierzenie faktycznych wynikw, porwnanie wynikw z normami oraz podjcie stosownych dziaa. Istniej trzy podstawowe formy kontroli operacji. Kontrola wstpna koncentruje si na nakadach wchodzcych do sytemu. Kontrola rwnolega, by moe najbardziej skuteczna forma kontroli, koncentruje si na samym procesie przeksztacania. Kontrola kocowa koncentruje si na efektach procesu przeksztacania; dostarcza ona informacji dla przyszego planowania i nagradzania pracownikw. Wikszo organizacji wymaga wielorakich systemw kontroli. Istniej dwie podstawowe formy kontroli organizacyjnej: kontrola biurokratyczna i angaujca pracownikw. Kada reprezentuje pewien typ skrajny, a wikszo organizacji stosuje jak poredni form kontroli organizacyjnej. Kontrol strategiczn podejmuje si, aby zapewni osigniecie celw strategicznych. Wiksza cz wysikw kontroli strategicznej nakierowana jest na jedn lub kilka metod wdraania strategii. Aby zwikszy skuteczno kontroli, naley zapewni pen integracj planowania i kontroli. System kontroli powinien rwnie by moliwie elastyczny, cisy, aktualny i obiektywny. Wielu pracownikw stawia opr kontroli organizacyjnej, wywoany przerostem kontroli, jej niewaciwym nakierowaniem, przypadkami nagradzania nieefektywnoci oraz obaw przed odpowiedzialnoci za rezultaty. Menederowie mog uatwi przezwycienie tego oporu, koncentrujc si na elementach poprawiajcych skuteczno kontroli. Dodatkowo, mog dopuci szersze wspuczestnictwo pracownikw, wykorzystywa zarzdzanie przez cele, a take wprowadzi system zapisw kontrolnych i bilansw.

Wytyczenie waciwej strategii kontroli bdzie atwiejsze, jeeli okrelone zostan nastpujce cztery czynniki sytuacyjne: styl zarzdzania, styl organizacji, dokadno miernikw osigni oraz ch pracownikw do wspuczestniczenia w podejmowaniu decyzji. Na tej podstawie menederowie mog przyj biurokratyczne podejcie do kontroli albo podejcie angaujce pracownikw bd te jakie poczenie obu form. Przykady i pytania str. 611 - 613
Pytania kontrolne
Pytania przegldowe 1. 2. 3. 4. Pytania analityczne 5. 6. 7. wiczenia 8. 9. 10. Przykad 18.1. ... ... Pytania 1. 2. 3. Przykad midzynarodowy 18.2. ... ... Pytania 1. 2. 3.

Rozdzia 19 Zarzdzanie Jakoci, Wydajnoci I

Dziaalnoci Operacyjn
Cele

str. 614

Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: - Wyjani znaczenie jakoci i kompleksowego zarzdzania jakoci. - Wyjani znaczenie zarzdzania wydajnoci, tendencje oraz sposoby jej poprawy. - Wyjani istot zarzdzania dziaalnoci operacyjn, jego znaczenie i rol w strategii. - Zidentyfikowa i omwi skadowe projektowanie systemw operacyjnych. - Zidentyfikowa i omwi skadowe wykorzystanie systemw operacyjnych i scharakteryzowa zarzdzanie dziaalnoci operacyjn jako kontrol.

Przykad wprowadzajcy str. 614


...

Zarzdzanie jakoci str. 615


Jako staa si centralnym problemem wspczesnego zarzdzania organizacjami. Katalizatorem jej pojawienia si jako pierwszoplanowego przedmiotu zainteresowania zarzdzania byo umidzynarodowienie gospodarki, zwaszcza ekspansja japoskich przedsibiorstw midzynarodowych.

Istota jakoci str. 615


Amerykaskie Towarzystwo Kontroli Jakoci definiuje jako jako ogl cech produktu i usugi decydujcych o ich zdolnoci do zaspokojenia stwierdzonych lub potencjalnych potrzeb1.

Znaczenie jakoci str. 616


Konkurencja ... Wydajno ... Koszty ...

Zarzdzanie w praktyce str. 617


...

Kompleksowe zarzdzanie jakoci str. 618


Najszersze podejcie do zarzdzania jakoci nazwano kompleksowym zarzdzaniem jakoci. Strategiczne zaangaowanie ... Zaangaowanie pracownikw ... Technologia ... Materiay ... Metody ...

Zarzdzanie wydajnoci str. 621


...

Istota wydajnoci str. 621


W sensie oglnym wydajno jest ekonomiczn miar efektywnoci, ktra ujmuje warto produkcji na jednostk nakadw uytych do jej wytworzenia9. Wydajno moe by oceniana na rnych poziomach analizy i w rnych formach. Poziomy wydajnoci. Przez poziom wydajnoci rozumiemy jednostki analizy (podmioty) uywane do wyliczania lub definiowania wydajnoci. Formy wydajnoci. Istnieje wiele rnych form wydajnoci. Wydajno (produktywno) cakowita (wieloczynnikowa) jest okrelona nastpujc formu: produktywno = produkcja/nakady. Najwikszy problem z wydajnoci wieloczynnikow polega na koniecznoci wyraenia wszystkich skadowych we wsplnych jednostkach... W konsekwencji wikszo organizacji uznaje za bardziej przydatne liczenie czstkowych wspczynnikw wydajnoci. (...)
Uwagi. Wydajno mona definiowa na setki rnych sposobw, ktre, zalenie od kontekstu, mog by zarwno trafne, jak i nie, poyteczne praktycznie lub nie, albo wrcz mylce. Po prostu, wydajno zazwyczaj jest tylko jednym z elementw osignicia celu gwnego, a nie celem samym w sobie. S te, w kontekcie celu gwnego, s spore, nie zawsze w peni zauwaalne, problemy z trafnoci miernikw wydajnoci, szczeglnie, e mog by one wykorzystywane do

dziaa dla grupowych celw, niekoniecznie zgodnych z celami caej organizacji. Fatalnie wpad na tym centralny system zarzdzania w byej gospodarce socjalistycznej. Po prostu gospodarka bya zbyt zoona, eby dao si wszystko poszufladkowa, i metodami tradycyjnymi, skontrolowa i przeanalizowa. Temat, dla jego przedstawienia, wymaga szerokiego rozwinicia, take z wioskami na dzisiaj. Anonimus

Znaczenie wydajnoci str. 622


Z wielu powodw menederowie przywizuj du wag do utrzymywania przez firm wysokiego poziomu wydajnoci. Jest to podstawowy determinant poziomu rentownoci organizacji... (Niekoniecznie, np. jeli nakady na wysok wydajno przekraczaj korzyci z uzyskania tej
wydajnoci, albo, np. jeli gardowym problemem nie jest wydajno, tylko jako, rynek zbytu, koszty pracy itp. Po prostu firma musi podchodzi kompleksowo i racjonalnie do wszystkich istotnych elementw wypracowania odpowiedniej rentownoci, a w adnym wypadku do kadego z nich w oderwaniu od innych. Zreszt, mona i tak zdefiniowa wydajno, e jej poprawa faktycznie bdzie oznaczaa popraw rentownoci. Anonimus)

Tendencje wydajnoci str. 623


Stany Zjednoczone maj najwyszy poziom wydajnoci na wiecie. Na przykad japoscy robotnicy produkuj tylko 73% tego, co robotnicy amerykascy, a niemieccy 82%. (...)
Na marginesie: przenoszenie produkcji, tam gdzie taniej. Po co rozwija! Anonimus

Poprawa wydajnoci str. 624


W jaki sposb jednostka gospodarcza albo ga moe podnie sw wydajno? Liczne sugestie ekspertw mona oglnie podzieli na dwie szerokie kategorie: poprawy dziaalnoci operacyjnej oraz zwikszenia zaangaowania pracownikw. (...)

Zarzdzanie jakoci i wydajnoci poprzez zarzdzanie dziaalnoci operacyjn str. 625


... ... ... ...

Znaczenie operacji str. 626 Wytwarzanie i produkcja str. 626 Operacje usugowe str. 627 Rola dziaalnoci operacyjnej w strategii organizacji str. 628
Z tego, co powiedziano, jasno wynika, e zarzdzanie dziaalnoci operacyjn jest bardzo wanym zadaniem kadej organizacji. (...)

Projektowanie systemw operacyjnych str. 630


...

Struktura produkcji i usug str. 630

... ... ... ...

Zdolnoci produkcyjne str. 630 Obiekty str. 631 Spojrzenie globalne str. 634

Wykorzystanie systemw operacyjnych str. 635


... ... ... ...

Zarzdzanie operacyjne jako kontrola str. 635 Zarzdzanie zaopatrzeniem str. 636 Zarzdzanie zapasami str. 637 Techniki kontroli operacji str. 638
Dla uatwienia kontroli operacji opracowano kilka wyspecjalizowanych technik. (...)

Podsumowanie

str. 641

Wspczenie nie ma menederw, ktrzy nie zajmowaliby si spraw jakoci. Jej znaczenie wynika z jej wpywu na konkurencyjno, wydajno i koszty. Kompleksowe zarzdzanie jakoci to obejmujcy ca organizacj wysiek majcy na celu podniesienie jakoci przy zastosowaniu rnych metod dziaania. Rwnie wydajno* jest przedmiotem ywego zainteresowania menederw. Wydajno pozwala zmierzy efektywno wykorzystania przez organizacj jej zasobw do wytwarzania produktw lub usug. Stany Zjednoczone nadal zajmuj czoowe miejsce w wiecie pod wzgldem wydajnoci, jednake dystans w stosunku do innych krajw uprzemysowionych zmniejsza si. Do kwestii jakoci i wydajnoci czsto podchodzi si poprzez zarzdzanie operacjami, ktre jest zestawem czynnoci kierowniczych stosowanych przez organizacje w wytwarzaniu produktw i usug. Zarzdzanie operacjami jest wan czci zarzdzania zarwno organizacjami przemysowymi, jak i usugowymi. Odgrywa te wan rol w strategii organizacji. Punktem wyjcia w zarzdzaniu dziaalnoci operacyjn jest zaprojektowanie systemw informacji. Gwne obszary zainteresowania to projekt produktu i usugi, zdolnoci produkcyjne, obiekty i technika. Zaprojektowane i wprowadzone w ycie systemy operacyjne odgrywaj wan rol w procesie kontroli. Stosowanie systemw operacyjnych moe dotyczy m.in. zarzdzania zaopatrzeniem i zapasami. Menederowie w trakcie kontroli operacji mog si posuy kilkoma wyspecjalizowanymi technikami. * Na marginesie. W realnym socjalizmie, pod piknymi hasami, i naukowymi modelami, oficjalnie liczona wydajno zbyt czsto zamieniaa si w jej karykatur.

Przykadw jest sporo na wielu moich stronach, poczynajc od konkretyzacji. Jakim cudem, przez dziesitki lat, zarwno wadze jak i wspierajcy ich teoretycy, potrafili to ignorowa, waciwie przechodzi ludzkie pojcie. Chyba, e faktycznie nauki ekonomiczne s opnione w rozwoju o jakie sto lat (chyba przesadzam: moe jedynie z pidziesit). Jak jest na dzie dzisiejszy!. Naturalnie, zasadnicze problemy s nie tylko z wydajnoci, ale z jakim bardziej wnikliwym yciowo podejciem do wielu tematw, zarwno w skali mikro jak i makro. Moe te przesadzam, zanadto uoglniajc znane mi przypadki? Anonimus Przykady i pytania str. 641 - 644
Pytania kontrolne
Pytania przegldowe 1. 2. 3. 4. Pytania analityczne 5. 6. 7. wiczenia 8. 9. 10. Przykad 19.1. General Motors cigle szuka recepty na sukces ... Pytania 1. 2. 3. Przykad midzynarodowy 19.2. Jako przez ameby ... Pytania 1. 2. 3.

Rozdzia 20 Zarzdzanie Technik I Innowacjami Cele

str. 645

Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: - Omwi technik i organizacj i opisa przykady techniki dotyczcej produkcji i usug. - Omwi cechy twrczych jednostek i opisa etapy procesu twrczego. - Opisa proces innowacji, formy innowacji oraz powody, dla ktrych organizacjom nie udaj si innowacje. - Opisa, w jaki sposb organizacje mog promowa innowacje.

Przykad wprowadzajcy str. 645


Od momentu zaoenia w 1946 r. podstawowym celem firmy Sony bya innowacja. Zaoyciele firmy trzech japoskich inynierw pragnli stworzy organizacj, ktra by promowaa nowe pomysy oraz nowe sposoby projektowania i wytwarzania wyrobw elektroniki uytkowej. (...)

Technika i organizacja str. 646 Technika produkcji str. 646


Automatyzacja. ... Komputery i produkcja. ... Robotyzacja. ...

Technika usugowa str. 652


...

Twrczo i innowacja str. 652

Twrczo jest to zdolno jednostki do wytwarzania nowych idei czy pomysw lub do nowego spojrzenia na znane ju idee.

Twrcza jednostka str. 653


Organizacja, ktra chce wprowadza na rynek nowe, ciekawe produkty, musi mie twrczych pracownikw. Co decyduje o tym, e dana osoba jest twrcza? W jaki sposb ludzie nabywaj umiejtnoci tworzenia? Dowiadczenie yciowe. Mwic o dowiadczeniach yciowych, mamy na myli to, co czowiek przeywa w dziecistwie i wczesnych latach dojrzaych. (Czyby w pnych latach dojrzaych nie mona ju byo zdobywa dowiadczenia? Anonimus). Osobowo. Dla wikszoci ludzi twrczych charakterystyczne s szerokie zainteresowania, zamiowanie do zoonoci, wysoki poziom energii, niezalenoci i autonomii, dua pewno siebie i silne przekonanie o wasnym twrczym charakterze. Zdolnoci poznawcze. Zdolno danej osoby do inteligentnego mylenia i skutecznego analizowania sytuacji i danych.

Proces twrczy str. 655


Przygotowanie ... Inkubacja ... Przeomowe odkrycie ... Weryfikacja ....

Innowacje organizacyjne str. 658


Jeli organizacja chce pomylnie wprowadza nowe produkty i usugi, musi wiza indywidualn twrczo z innowacj. Innowacyjne organizacje mog przyciga i rozwija twrczych pracownikw i potem korzysta z tworzonych przez nich nowych produktw i usug.

Zarzdzanie w praktyce str. 658


...

Proces innowacji str. 659


Organizacje dysponujce twrczymi pracownikami czsto maj liczne pomysy na nowych produktw i usug, a take kilka prototypowych produktw, ktre weryfikuj

twrcze rozwizania tych pracownikw. (...)

Formy innowacji str. 661


Innowacje mog by radykalne albo stopniowe, techniczne albo kierownicze, a take produktowe lub procesowe.

Niepowodzenia innowacji str. 664


Mog by przynajmniej trzy przyczyny takich niepowodze: Niedostatek zasobw. Niepowodzenia w rozpoznaniu moliwoci. Opr wobec zmian.

Wspieranie innowacji w organizacjach str. 665


Na przestrzeni lat opracowano ogromn ilo pomysw dotyczcych promocji innowacji w organizacjach. W Spojrzeniu globalnym omawiamy zabiegi firm amerykaskich o wykorzystanie japoskich innowacji. Inne konkretne sposoby promocji innowacji opisano w dalszej czci rozdziau.

System nagradzania str. 666


Organizacja uywa swego systemy nagradzania, by zachci pracownikw do pewnych zachowa i odstrcza od innych. Menederowie mog rwnie wykorzysta system nagradzania do popierania twrczoci i innowacji, zapewniajc finansowe i niefinansowe nagrody osobom i grupom rozwijajcym innowacyjne idee. Kiedy czonkowie organizacji zrozumiej, e dziaalno twrcza wie si z nagrodami, bd bardziej skonni do twrczej pracy. Organizacje nie tylko musz nagradza zachowania twrcze, lecz rwnie powinny unika karania pracownikw za to, e ich twrcze pomysy nie zawsze daj w rezultacie pomylne innowacje. W samej naturze procesu twrczego i procesu innowacji ley to, e wiele pomysw na nowy produkt po prostu nie sprawdza si na rynku. (...)

Przedsibiorczo wewntrzorganizacyjna str. 667


(...)

Spojrzenie globalne str. 668


Podczy si do japoskich prac B + R Jak na ironi, ostatnie amerykaskie poszukiwania rde japoskich sukcesw gospodarczych czsto prowadz z powrotem na drug stron Pacyfiku, tj. do Stanw Zjednoczonych. Podczas gdy firmy amerykaskie tradycyjnie nie paliy si do wykorzystania czy choby zbadania technologii opracowanych poza Stanami Zjednoczonymi, Japoczycy od dawna zrozumieli warto przycigania najlepszych pomysw, niezalenie od tego, w jakim jzyku myl ich autorzy. (...)

Kultura organizacyjna str. 668


(...)

Podsumowanie

str. 669

Organizacja musi odpowiednio zarzdza zarwno technik, jak i innowacjami, jeeli pragnie osiga wytyczone cele. Technika to zestaw procesw i systemw wykorzystywanych przez organizacje do przeksztacania zasobw w produkty lub usugi. Innowacja to kierowany wysiek organizacji majcy na celu opracowanie nowych produktw lub usug i nowych zastosowa dla produktw lub usug ju istniejcych. Przeomy techniczne dotycz zarwno przemysu jak i usug. Technika produkcyjna obejmuje automatyzacj, systemy komputerowego wspomagania projektowania i produkcji (CAD/CFAM lub CIM), elastyczne systemy wytwarzania oraz zastosowania robotw. Brane usugowe, takie jak bankowo, ochrona zdrowia czy komunikacja, rwnie doznaj zmian spowodowanych postpami techniki. Zarwno twrczo, jak i innowacja maj due znaczenie w nowoczesnych organizacjach. Twrczo to zdolno jednostki do wymylania nowych idei lub do nowego spojrzenia na pomysy ju przez kogo wysunite. Wiele twrczych jednostek wywodzi si ze rodowisk, w ktrych ich zdolnoci zostay odpowiednio dostrzeone i nagrodzone. Czsto wykazuj one wsplne cechy osobowoci i umiejtnoci poznawcze. Wrd najwaniejszych jest zdolno do mylenia analitycznego i syntetycznego. Proces twrczy jest zoony, jednake czsto daje si w nim wyrni cztery etapy: przygotowania pomysu, inkubacji, przeomowego odkrycia i weryfikacji. Organizacja musi czy indywidualn twrczo z organizacyjnym aspektem procesu innowacji, tylko bowiem w ten sposb moe wprowadza nowe produkty i usugi. Proces innowacji obejmuje sze etapw: rozwj, zastosowanie, uruchomienie, wzrost, dojrzao i schyek. Innowacje mog by radykalne lub stopniowe, techniczne lub kierownicze, albo produktowe i procesowe. Innowacje produktowe i procesowe s chyba najwaniejsze. We wczesnych fazach procesu innowacji najwikszy wpyw na wyniki organizacji maj innowacje produktowe. W pniejszych fazach na znaczeniu zyskuj innowacje procesowe. Wielu organizacjom nie udaje si wprowadzi nowych produktw lub usug. Organizacje te mog cierpie ba niedostatek potrzebnych zasobw (takich jak twrczy pracownicy i rodki finansowe), mog nie dostrzega pojawiajcych si moliwoci lub opiera si zmianom, jakich wymagaj innowacje. Organizacje mog sign po wiele po wiele rnych instrumentw, by problemy te przezwyciy. S to m.in. system nagradzania, przedsibiorczo wewntrzorganizacyjna oraz kultura organizacji. Wykorzystujc przedsibiorczo wewntrzorganizacyjn organizacje powinny pobudza ksztatowanie rl wynalazcy, ordownika produktu, sponsora. Przykady i pytania str. 670 - 672
Pytania kontrolne
Pytania przegldowe 1. 2. 3. 4.

Pytania analityczne 5. 6. 7. wiczenia 8. 9. 10. Przykad 20.1. Cierpliwo si opaca ... Pytania 1. 2. 3. Przykad midzynarodowy 20.2. Rower stworzony dla Ciebie ... Pytania 1. 2. 3.

Rozdzia 21 Zarzdzanie Systemami Informacyjnymi


673

str.

Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: - Opisa rol i znaczenie informacji w pracy menedera. - Zidentyfikowa podstawowe elementy konstrukcyjne systemw informacyjnych. - Omwi podstawowe czynniki okrelajce potrzeby organizacji w zakresie systemu informacyjnego. - Opisa podstawowe rodzaje systemw informacyjnych wykorzystywanych przez organizacj. - Omwi, w jaki sposb mona zarzdza systemami informacyjnymi. - Opisa, w jaki sposb systemy informacyjne wpywaj na organizacje. - Zidentyfikowa najnowsze postpy w zarzdzaniu informacj.

Informacja a meneder

str. 674

Informacja bya zawsze integraln czci pracy kadego menedera. Jej znaczenie jednak... coraz szybciej wzrasta. Jej rosnce znaczenie wynika z coraz wikszej zoonoci otoczenia...

Rola informacji w pracy menedera str. 674


W rozdziaach 1 i 17 nawietlilimy rol komunikacji w pracy menedera. Zwaywszy, e informacja jest wan czci komunikacji, zarzdzanie i informacja musz by ze sob cile zwizane. Gwn czci przetwarzania informacji jest rozrnienie pomidzy danymi i informacjami. Dane to nie obrobione (surowe) liczby i fakty odzwierciedlajce jaki jeden aspekt rzeczywistoci. Informacja natomiast to dane przedstawione w sposb majcy jakie znaczenie. Interpretacja... danych stanowi informacj.

Cechy uytecznej informacji str. 676


Oglnie rzecz biorc, uyteczna informacja jest dokadna, aktualna, pena i odpowiednia. Informacja dokadna - dostarcza wiarygodnego odzwierciedlenia rzeczywistoci Uwagi. Nic doda, nic uj pod warunkiem, e dokadno nie przerodzi si w perfekcyjne liczenie groszy przy braku szacunku do spraw merytorycznych (skutkujcych milionami). Np. wynik finansowy moemy w informacji podawa z dokadnoci do przysowiowego jednego grosza, nie informujc jedynie, e on w kadej chwili moe ulec zmianie o kilkaset tysicy; albo, rentowno poszczeglnych wyrobw podajemy perfekcyjnie z dokadnoci dwch znakw po przecinku, abstrahujc jedynie od drobiazgu, e na skutek rnych umownych rozwiza, gwnie w rachunku kosztw, faktycznie nie panujemy nawet nad poprawnoci wylicze kierunkw opacalnoci poszczeglnych asortymentw, rzdu po kilka, kilkanacie, a czasami i kilkadziesit procent, na czym firma moe traci nawet miliony. Z.U.

Podstawowe rodzaje systemw informacyjnych

str. 683

Organizacje uywajce systemw informacyjnych, zwaszcza organizacje due, czsto stwierdzaj, e potrzebuj kilka rodzajw systemw, by skutecznie zarzdza posiadan informacj. Do najbardziej oglnych rodzajw systemw informacyjnych zaliczamy systemy przetwarzania danych transakcyjnych, systemy informacji kierownictwa, systemy wspomagania decyzji i systemy informacji najwyszego kierownictwa11. Systemy przetwarzania danych transakcyjnych str. 683 Jest to pierwsza, historycznie rzecz biorc, skomputeryzowana forma systemu informacyjnego, stosowana przez wiele przedsibiorstw. System przetwarzania danych transakcyjnych to system, ktrego zadaniem jest zaatwianie rutynowych i powtarzalnych transakcji w przedsibiorstwie. Systemy informacji kierownictwa str. 684 Nastpny etap w ewolucji zarzdzania informacj jest na og nazywany systemem informacji kierownictwa (SIK). Jest to system gromadzcy kompleksowe dane, organizujcy i sumujcy je w formie przydatnej dla menederw funkcjonalnych i nastpnie zaopatrujcy tych menederw w informacje niezbdne do ich pracy. Systemy wspomagania decyzji str. 685 Coraz bardziej rozpowszechnia si ostatnio system informacyjny nazywany systemem wspomagania decyzji (SWD). SWD jest szczegowym i potnym systemem, ktry moe automatycznie wyszukiwa, przetwarza i sumowa informacje potrzebne menederom do podejmowania konkretnych decyzji. Systemy wspomagania decyzji s niezwykle zoone. Ich opracowanie wymaga znacznych nakadw czasu i zasobw; rwnie czasochonne i kosztowne jest utrzymywanie systemu i przyuczenie menederw do jego skutecznego wykorzystania. Wydaje si, i w systemach tych kryj si due moliwoci poprawy jakoci informacji dostpnej menederom podejmujcym wane decyzje.

Uwagi. Bez wielkich sw i kosztw, mona stworzy bardzo trafny system SWD. Problemem jest tylko, eby menederowie posiadali odpowiedni wiedz merytoryczn, potrafili posugiwa si systemem, a dane bazowe byy prawdziwe. Proponuj zajrze na moj stron branow mleczarstwo. Ja utknem na problemie, e osoby kompetentne do podejmowania decyzji, a nawet analizowania, normalnie, po prostu, maj problemy z komputerem, nie za bardzo znaj ekonomik, finanse i w ogle nowoczesne zarzdzanie. W dodatku rachunkowo serwuje dezinformacyjny rachunek kosztw, a ekonomika brany, zwyczajnie, tylko bardzo powierzchownie rozpoznaa ekonomik brany, czego, naturalnie, informatycy nie wiedz, traktujc j powanie, podobnie jak i dane rachunkowoci o kosztach. Mwic krtko: przy odpowiednich kwalifikacjach odpowiednich osb, problem mona rozwiza skutecznie i tanio. Niestety, gwny problem tkwi w uzyskaniu tych kwalifikacji. Formalne, powszechnie stosowane systemy podnoszenia kwalifikacji, raczej nie napawaj optymizmem. Zbyt duo w nich pozornej oglnikowej perfekcji, a za mao wnikliwego, konkretnego podejcia do tematw. Anonimus Systemy informacji najwyszego kierownictwa str. 687 Systemy informacji najwyszego kierownictwa (SINK) s najnowsz form systemu informacyjnego. Jest to system zaprojektowany tak, by zaspokoi szczeglne potrzeby menederw najwyszego szczebla w zakresie przetwarzania informacji. Ze wzgldu na to, e czsto takim menederom brakuje podstawowych umiejtnoci w obchodzeniu si z komputerem, a to, czego potrzebuj, to wysoce specjalistyczna informacja niedostpna w innych typach systemw, raczej niechtnie sigaj oni do systemw informacyjnych organizacji. Menederowie najwyszego szczebla nie potrzebuj wiedzy technicznej, by skorzysta z SINK; systemy te skonstruowano bowiem w postaci przyjaznej uytkownikowi. Najczciej takie systemy wykorzystuj ikony i symbole i wymagaj niewielu komend. Dostarczana przez nie informacja pozwala menederom pomin szczegy i dotrze bezporednio do oglnych tendencji i wzorcw, ktre mog mie wpyw na podejmowanie strategicznych decyzji. Systemy te raczej syntetyzuj informacj, zamiast j szczegowo analizowa. Wykazuj wic nad innymi systemami przewag zarwno pod wzgldem moliwoci, jak i atwoci obsugi. Podaj rwnie informacj przykrojon do specyficznych potrzeb menedera14 . Uwagi. Tak zapewne jest, gdy na niszych szczeblach wszystko jest prawidowo dopracowane. Gdy nie jest, te systemy informacji naczelnego kierownictwa, mog cakiem atwo, przeksztaci si w systemy dezinformacji naczelnego kierownictwa. Do tego, w Polsce, przynajmniej w niektrych branach, dochodz powszechne dezinformacje z rachunku kosztw i wynikw, tym groniejsze, e oparte na sabo rozumianych przez menederw systemach informatycznych, s przyjmowane bezkrytycznie jako wyrafinowana wiedza. Niestety, zbyt czsto zawodzi zarwno wiedza ekonomiczna, jak i interdyscyplinarna wsppraca przy budowie systemu. Czy to naprawd jest tak szalenie trudne do porzdnego dopracowania? Gdyby nie przeogromna sia bezwadu! Anonimus.

Zarzdzanie systemami informacyjnymi

str. 688

Z dotychczasowych rozwaa wynika, jak wielka jest warto i znaczenie systemw informacyjnych. Naley jednak odpowiedzie jeszcze na kilka wanych pyta. W jaki sposb opracowuje si takie systemy i jak s one wykorzystywane w codziennej praktyce. Tworzenie systemw informacyjnych str. 688 Tworzenie systemu informacyjnego obejmuje kilka podstawowych krokw... Pierwszy polega na okreleniu potrzeb informacyjnych organizacji i ustaleniu, jakie cele proponowany system ma realizowa. Absolutnie konieczne, o ile projekt ma przynie pozytywne wyniki, jest uzyskanie dla penego poparcia i odpowiedniego zaangaowania finansowego najwyszego kierownictwa. Jeli si ju podejmuje decyzj o opracowaniu i zainstalowaniu systemu informacyjnego, przewanie tworzy si grup zadaniow, ktrej celem jest nadzorowanie caoci. W takiej grupie musz by odpowiednio reprezentowani docelowi uytkownicy systemu. (...) Integracja systemw informacyjnych str. 690 W duych i zoonych organizacjach powstaje te problem integracji systemw informacyjnych. Integracja moe obejmowa powizanie rnych systemw informacyjnych w ramach tej samej organizacji lub systemw nalecych do zupenie rnych organizacji17. (...) Zastosowanie systemw informacyjnych str. 691 Sprawdzianem wartoci systemu informacyjnego jest jego praktyczne zastosowanie. Idealny system informacyjny powinien by prosty w uyciu i nietechniczny, tzn. posugiwanie si nim nie powinno wymaga szczeglnej wiedzy w dziedzinie komputerw. Wpyw systemw informacyjnych na organizacje str. 692 Systemy informacyjne s, rzecz jasna wan czci wikszoci nowoczesnych organizacji. Ich wpyw przejawia si na wiele rnych sposobw. W szczeglnoci, systemy informacyjne wpywaj na wyniki, na sam organizacj, a take na ludzi nalecych do tej organizacji. System informacyjny firmy powinien by atwo dostpny dla kadego, kto potrzebuje z niego skorzysta. Wpyw na wyniki ... Wpyw na organizacj ... Wpyw na zachowanie ... Ograniczenia systemu informacyjnego str. 694 Menederowie powinni sobie rwnie zda spraw z ogranicze systemw

informacyjnych25. (...) Systemy informacyjne do pewnych zada czy problemw po prostu si nie nadaj. (...) Informacja moe nie by tak cisa, aktualna, pena i odpowiednia, jakby si mogo wydawa. Ludzie zwykle myl, e tylko dlatego, i obliczenia wykonano za pomoc komputera, odpowied musi by poprawna zwaszcza jeli zostaje wyliczona z dokadnoci do kilku miejsc po przecinku. Jeli jednak wyjciowe informacje byy obarczone bdem, przenosi si on oczywicie na wszelkie otrzymane wyniki. Na koniec trzeba powiedzie, e system informacyjny moe by przedmiotem sabotau... Uwagi Prawdopodobnie najwikszym ograniczeniem systemu informacyjnego, przynajmniej w sprawach zoonych, jest niedostateczna wsppraca interdyscyplinarna rnych specjalistw tworzcych i obsugujcych system. Czasami/ czsto - take niedostatek odpowiednich kwalifikacji. Anonimus Najnowsze postpy w zarzdzaniu informacj str. 695 Ze wzgldu na niezwykle perspektywy, jakie otwieraj systemy informacyjne, a pomimo pewnych ich ogranicze, prowadzone s cigle prace nad odkryciem nowych, jeszcze bardziej wyrafinowanych podej do zarzdzania informacj. W tej czci pokazano niektre najciekawsze spord nich. Telekomunikacja ... Sieci i systemy eksperckie ...

Podsumowanie

str. 697

Informacja jest ywotnie wan czci pracy kadego menedera. eby informacja moga by uyteczna, musi by dokadna, terminowa, pena i odpowiednia.
(Uwagi. Osobicie bym podkreli, e informacja powinna by take prawdziwa. Prawdziwa obiektywnie, a nie jedynie pod jakim formalnym ktem. Jak trafnie zauwayo wielu: informacja faszywa jest gorsza od adnej. Tym gorsza, im trudniej pozna, e faszywa. Temat wymaga bardzo szerokiego rozwinicia. Na marginesie nie tylko socjalizm mia monopol na przeinaczanie prawdy. Z.U.).

Na zarzdzanie informacj najlepiej patrze jako na cz procesu kontroli. Systemy informacyjne zawieraj pi podstawowych skadowych: urzdzenie wprowadzajce (wejciowe), procesor, urzdzenie przechowujce informacje, urzdzenie wyjciowe i system kontrolny. Cho mog one wystpowa w rnych formach, zarwno rczne jak i skomputeryzowane systemy informacyjne obejmuj wszystkie te skadowe. Potrzeby organizacji w zakresie zarzdzania informacj s okrelane od strony organizacyjnej przez jej otocznie i wielko, a od strony kierowniczej przez pole dziaania menedera i jego szczebel organizacji. Planowanie systemu informacyjnego musi uwzgldnia kady z tych czynnikw.

Podstawowymi rodzajami systemw informacyjnych s systemy: przetwarzania danych transakcyjnych, podstawowych informacji kierowniczych, wspomagania decyzji oraz informacji najwyszego kierownictwa. Kady z nich dostarcza pewnych typw informacji i ma szczegln warto dla okrelonego typu menederw. Zarzdzanie systemami informacyjnymi obejmuje przede wszystkim decyzje o sposobie ich wprowadzania. Oczywicie, mona tu wykorzysta szeroki zestaw konkretnych dziaa i krokw. Potem nastpuje integracja systemw. Wreszcie menederowie powinni umie posugiwa si systemem. Systemy informacyjne oddziauj na organizacje w rozmaity sposb. Podstawowe kierunki oddziaywa to wpyw na wyniki, na sam organizacj i na zachowania jej czonkw. Menederowie powinni rwnie mie wiadomo, e systemy informacyjne maj swoje ograniczenia, i nie wiza z nimi nierealistycznych oczekiwa. Najnowsze postpy w systemach informacyjnych obejmuj przeomy w telekomunikacji, wykorzystanie sieci i systemw eksperckich. Kada z tych moliwoci otwiera przed organizacj obiecujc perspektyw bardziej skutecznego zarzdzania informacj. Przykady i pytania str. 698 - 701
Pytania kontrolne Pytania przegldowe 1. Jakie s cechy uytecznej informacji? W jaki sposb zarzdzanie informacj moe wspomc kontrol w organizacji? 2. Jakie s elementy konstrukcyjne systemw informacyjnych? Jak s one ze sob powizane? 3. Co to jest system informacji kierowniczej. Jak taki system mona wykorzysta dla dobra organizacji? 4. Co to jest system ekspercki? Czy takie systemy maj jakie powaniejsze perspektywy zastosowania w organizacjach gospodarczych? Dlaczego tak albo dlaczego nie? Pytania analityczne 5. Pod jakimi wzgldami system informacyjny przypomina system kontroli zapasw czy system kontroli produkcji? W czym si od nich rni? 6. Mwi si, e dokonujca si rewolucja informacyjna przypomina rewolucj przemysow pod wzgldem wpywu na organizacje i spoeczestwo. Jakie s przesanki takiego pogldu? Dlaczego mogoby to by jednak stwierdzenie przesadne? 7. Czy moe zdarzy si tak, e dyrektor naczelny do spraw informacji zgromadzi w swym rku nadmiern wadz? Jeli tak, to w jaki sposb mona by temu zapobiec? Jeli nie, to dlaczego? wiczenia 8. 9. 10. Przykad 21.1. Wschodzca supergwiazda handlu detalicznego ... Pytania 1. 2. 3. Przykad midzynarodowy 21.2. Systemy informacyjne kluczem do zwycistwa w walce

konkurencyjnej w brany dostaw paczek ... Pytania 1. 2. 3.

........................................................................................................................

Cz VII

SZCZEGLNE WYZWANIA ZARZDZANIA Rozdzia 22 Zarzdzanie Kulturow Rnorodnoci


704

str.

Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: - Omwi istot kulturowej rnorodnoci, jej znaczenie i zwizane z ni tendencje. - Zidentyfikowa i opisa gwne wymiary rnorodnoci w organizacjach. - Opisa indywidualne i organizacyjne strategie podejcia do rozwizywania problemu rnorodnoci. - Omwi sze cech charakterystycznych w peni wielokulturowej organizacji.

Przykad wprowadzajcy str. 704


...

Istota kulturowej rnorodnoci str. 705


Kulturowa rnorodno urosa do rangi wanego problemu w wielu organizacjach, i to nie tylko w Stanach Zjednoczonych, ale i w wielu innych krajach. Pd w kierunku globalizacji... Znaczenie kulturowej rnorodnoci str. 706 ... Przyczyny kulturowej rnorodnoci str. 706 ... Wymiary rnorodnoci str. 708 Jak ju wskazano, do scharakteryzowania organizacji mona wykorzysta wiele rnych wymiarw rnorodnoci. W niniejszym fragmencie omawiamy wiek, pe, pochodzenie etniczne i inne wymiary rnorodnoci.

Rozkad wedug wieku str. 708


... ... ... ...

Pe str. 709 Czynnik etniczny str. 710 Inne wymiary rnorodnoci str. 711

Wpyw rnorodnoci na organizacje str. 711


Nie ulega kwestii, e organizacje staj si coraz bardziej rnorodne. Jaki jest jednak wpyw tej rnorodnoci na organizacje? Jak widzimy, stwarza ona dla organizacji zarwno moliwoci, jak i wyzwania. Poza tym we wspczesnych organizacjach rnorodno odgrywa kilka wanych rl.

Rnorodno w innych krajach str. 711


... ... ... ...

Spojrzenie globalne str. 713 Rnorodno jako sia napdowa zmian spoecznych str. 714 Rnorodno jako element przewagi konkurencyjnej str. 715 Rnorodno jako rdo konfliktu str. 716
Niekiedy rnorodno w organizacji moe si rwnie sta wanym rdem konfliktu, ktry moe zaistnie z rozmaitych powodw. Moe si on pojawi wtedy, gdy kto sdzi, i podstaw decyzji kadrowej (przyjcia pracownika, awansu lub zwolnienia) jest odmienno danej osoby. Zamy np., e kierownik traci awans na rzecz swej koleanki. Jeli jest przekonany, e podstaw tego awansu nie s wysze kwalifikacje tej osoby, lecz proste denie organizacji do poprawy statystyki w kadrze kierowniczej, nie bdzie przyjanie nastawiony ani do swojej koleanki, ani do caej organizacji. rdem konfliktu mog by rwnie nieporozumienia czy trudnoci wynikajce podczas kontaktowania si ze sob przedstawicieli rnych grup. (...) Konflikt moe by rwnie wynikiem innych elementw zrnicowania. Zamy np., e amerykaski meneder publicznie wychwala znakomit prac swojego pracownika Japoczyka. Dziaanie tego menedera wynika z panujcego w amerykaskiej kulturze przekonania, e takie uznanie jest istotnym elementem nagradzania. Poniewa jednak kultura japoska znacznie wyej ceni lojalno grupow i tosamo grupow ni osignicia indywidualne, takie wyrnienie moe wywoa u pracownika uczucie wstydu i zaenowania. W ten sposb dziaanie podjte w najlepszej intencji moe nieoczekiwanie wywoa skutki odwrotne od zamierzonych. Konflikt moe by rwnie spowodowany obaw, nieufnoci albo osobistymi uprzedzeniami. (...) Ludzie mog rwnie po prostu nie by skonni do zaakceptowania innych, w jaki sposb odmiennych. U wielu ludzi nadal wielk rol odgrywaj osobiste uprzedzenia i tendencyjno w ocenie, ktre mog prowadzi do potencjalnie szkodliwego konfliktu17.

Kierowanie rnorodnoci w organizacjach str. 717


Ze wzgldu na ogromne moliwoci zwikszenia przewagi konkurencyjnej, tkwice w rnorodnoci, jak rwnie ze wzgldu na moliwe nastpstwa konfliktu zwizanego z rnorodnoci, w ostatnich latach wiele uwagi przywizuje si do poprawy kierowania rnorodnoci przez jednostki i organizacje18. W kolejnych fragmentach rozdziau omawiamy wpierw indywidualne strategie rozwizywania problemw rnorodnoci, a nastpnie organizacyjne podejcia do zarzdzania rnorodnoci.

Indywidualne strategie rozwizywania problemw rnorodnoci str. 717

Poszczeglne jednostki mog wspuczestniczy w wysiku organizacji na rzecz odpowiedniego kierowania rnorodnoci, wykazujc zrozumienie, tolerancj i komunikacj oraz umiejtno wczuwania si w sytuacj innych19. Zrozumienie. Niektrzy menederowie doprowadzili do zupenie niepotrzebnej skrajnoci podstawowe pojcie rwnych szans zatrudnienia. Wiedz, e prawo im dyskryminowa ludzi ze wzgldu na takie cechy, jak pe czy kolor skry. Idc tym tropem mog doj do przekonania , e wszyscy zasuguj na identyczne traktowanie Przekonanie takie moe powodowa problemy, jeli je przeoy na zachowania zatrudnionych ludzi w miejscu pracy. Ludzie nie s przecie tacy sami; chocia naley im si sprawiedliwe i uczciwe traktowanie, menederowie musz zrozumie, e w rzeczywistoci rnice pomidzy ludmi naprawd istniej. Jest wic wane, by menederowie zrozumieli, e czynniki kulturowe sprawiaj, i ludzie zachowuj si rnie, i e z tymi rnicami trzeba si pogodzi Wczuwanie si. Ze zrozumieniem wie si wczuwanie si: ludzie powinni prbowa zrozumie punkt widzenia innych. Tolerancja. Na przykad, pewna organizacja podaa ostatnio, e dowiadcza powanego konfliktu pomidzy pracownikami amerykaskimi i ... Ci ostatni sprzeczali si o kady powstay problem. Menederowie amerykascy preferuj bardziej harmonijny sposb prowadzenia interesw i konflikt ten stopniowo budzi ich zniecierpliwienie. Wreszcie po powanych i dugich rozmowach okazao si, e wielu ... pracownikw po prostu lubi si kci i uznaje spory za cz procesu pracy. Amerykascy pracownicy firmy nie gustuj w cigych sporach, ale s skonni tolerowa ten styl pracy jako podstawow rnic kulturow... (Mnie si wydaje, e tolerancja powinna by obustronna i prowadzi do
racjonalnych rozwiza, a w konkretnym przypadku, do obustronnych ustpstw: jedni powinni stara si zrozumie intencje i racje lubicych si kci, a drudzy nieco powcign swoje zamiowanie do ktni. Anonimus)

Komunikacja. By komunikacja moga speni swoje zadanie, musi by obustronna. Jeli kto zastanawia si, czy pewne jego zachowanie nie jest czasem dla kogo obraliwe, powinien si po prostu o to spyta. Podobnie osoba, ktra si czuje obraona... Dopki tego typu wymiana pogldw przebiega w atmosferze przyjaznej i nieagresywnej...

Organizacyjne podejcie do kierowania rnorodnoci str. 719


Polityka organizacji ... Praktyki organizacji ... Szkolenie w zakresie rnorodnoci ... Kultura organizacji Ostatecznym sprawdzianem zaangaowania organizacji w kierowanie rnorodnoci jest jej kultura. Niezalenie od tego, co menederowie mwi lub pisz, jeli nie bd gboko przekonani, e rnorodno jest ide wart kultywowania, nie stanie si ona integraln czci organizacji. Organizacja, ktra rzeczywicie pragnie promowa rnorodno, musi tak uksztatowa swoj kultur, by w sposb niedwuznaczny akcentowaa zaangaowanie najwyszego kierownictwa na rzecz rnorodnoci we wszystkich jej formach i we wszystkich czciach organizacji. Przy poparciu najwyszego kierownictwa, wzmocnionym jasnym i spjnym zestawem rodkw polityki i praktycznych dziaa organizacji, rnorodno moe si sta podstawowym elementem organizacji.

W stron organizacji wielokulturowej str. 722


Wiele wspczesnych organizacji boryka si z problemami kulturalnej rnorodnoci. W

rozdziale 5 zauwaylimy, e chocia wiele organizacji nabiera coraz bardziej globalnego charakteru, nie istnieje jeszcze organizacja prawdziwie globalna. Podobnie, mimo pogbiania si rnorodnoci organizacji, istnieje tylko niewiele organizacji prawdziwie wielokulturowych. (...)

Zarzdzanie w praktyce str. 724


...

Podsumowanie

str. 724

W grupie czy organizacji mamy do czynienia z kulturow rnorodnoci, gdy jej czonkowie rni si pod pewnymi wzgldami. We wspczesnych organizacjach nastpuje wzrost rnorodnoci spowodowany zmianami demograficznymi, deniem organizacji do poprawy jakoci siy roboczej, naciskiem ustawodawstwa i wzrostem globalizacji. Rnorodno ma kilka podstawowych wymiarw. Trzy najwaniejsze to wiek, pe i narodowo. Wspczenie zachodzi oglne zjawisko starzenia si siy roboczej. Ponadto prac zawodow podejmuje coraz wiksza liczba kobiet, w wielu jednak sytuacjach mamy do czynienia ze zjawiskiem szklanego sufitu. W Stanach Zjednoczonych nastpuje rwnie stopniowy spadek udziau biaych w cznej sile roboczej i wzrost udziau ludnoci pochodzenia latynoskiego. Rnorodno wywiera wieloraki wpyw na organizacje. Wanym czynnikiem jest tu potrzeba zrozumienia rnorodnoci w innych krajach. Rnorodno jest take si napdow zmian spoecznych. Wiele organizacji zaczyna rozumie, e organizacje zrnicowane maj przewag konkurencyjn. Wreszcie rnorodno moe by rwnie rdem konfliktu. Kierowanie rnorodnoci w organizacjach moe by dzieem zarwno jednostek, jak i samych organizacji. Do indywidualnych podej do rnorodnoci zaliczamy zrozumienie, wczuwanie si w pooenie innych, tolerancj i komunikacj. Do gwnych podej organizacyjnych zaliczamy rodki polityki, przyjte praktyki organizacji, szkolenie w zakresie rnorodnoci i kultur organizacji. Jeeli w ogle istniej ju organizacje prawdziwie wielokulturowe, to jest ich naprawd niewiele. Podstawowymi cechami, ktrymi odznaczaj si organizacje osigajce taki stan, s: pluralizm, pena integracja strukturalna, pena integracja sieci nieformalnych, brak uprzedze i dyskryminacji, brak luki w identyfikacji organizacyjnej opartej na grupowej tosamoci kulturowej oraz niski poziom konfliktu midzygrupowego, ktry mona przypisa rnorodnoci. Przykady i pytania str. 725 - 728
Pytania kontrolne

Pytania przegldowe 1. Jakie s przyczyny wzrostu rnorodnoci w wielu wspczesnych organizacjach? 2. Wska gwne wymiary rnorodnoci i omw najnowsze tendencje dla kadego z nich. 3. Podsumuj podstawowy wpyw rnorodnoci na organizacj. 4. Omw cztery podstawowe podejcia indywidualne i cztery gwne pode3jcia organizacyjne do kierowania rnorodnoci.

Pytania analityczne 5. W tekcie rozdziau zarysowano wiele rnych korzyci, jakie organizacja moe czerpa z rnorodnoci. Czy potrafisz wymieni jakie skutki negatywne? 6. Jakie s podstawowe wymiary rnorodnoci, ktre wywieraj najwikszy wpyw na twoj osobist sytuacj? 7. Jakie umiejtnoci powiniene pozyska w czasie nauki, ktre przygotuj ci do skutecznej kariery zawodowej w otoczeniu zrnicowanej siy roboczej?
wiczenia 8. 9. 10. Przykad 22.1. Monsanto uczy si ceni rnorodno ... Pytania 1. 2. 3. Przykad midzynarodowy 22.2. Powolny wzrost liczby pracujcych kobiet w Japonii ... Pytania 1. 2. 3.

Rozdzia 23 Przedsibiorczo I Tworzenie Nowych

Przedsibiorstw
Cele

str. 729

Po przestudiowaniu tego rozdziau powinnicie umie: - Scharakteryzowa istot przedsibiorczoci. - Omwi pojcie drobnego przedsibiorstwa i jego rol w gospodarce... - Zidentyfikowa gwne przyczyny sukcesu i poraki maego przedsibiorstwa. - Omwi gwne elementy zarzdzania maym przedsibiorstwem. - Omwi przedsibiorczo w duych firmach.

Przykad wprowadzajcy str. 729


.. Istota przedsibiorczoci str. 730 Przedsibiorczo jest procesem organizowania, prowadzenia dziaalnoci gospodarczej oraz podejmowania zwizanego z ni ryzyka2. Przedsibiorc jest kto, kto podejmie dziaanie okrelone mianem przedsibiorczoci. W tym wietle waciciel przedsibiorstwa, ktry zatrudnia zawodowego menedera do jego prowadzenia, sam za oddaje si innym zainteresowaniom, nie jest przedsibiorc. ... Znaczenie maych przedsibiorstw str. 732 Co to jest mae przedsibiorstwo? W praktyce stosuje si najrozmaitsze definicje... (...)

Wpyw maych przedsibiorstw


Mae przedsibiorstwo odgrywa wan rol w gospodarce Stanw Zjednoczonych. Ponad 99% z 17 mln amerykaskich przedsibiorstw to firmy mae. (...)

Gwne dziedziny dziaania maych przedsibiorstw


Oglnie rzecz biorc, mae przedsibiorstwa na og dobrze sobie radz w sferze usug, handlu detalicznego i hurtowego. Czsto natomiast nie sprawdzaj si w produkcji. (...)

Mae przedsibiorstwa a gospodarka globalna


Wielu ludzi stawia znak rwnoci pomidzy przedsibiorstwem midzynarodowym i tzw. wielkim biznesem. W rzeczywistoci jednak wiele maych firm rozwijao si dziki temu, e zdoay sobie wykroi nisz w gospodarce globalnej. (...) Sukcesy i poraki maych przedsibiorstw str. 736 Chocia wiele przedsibiorstw spord tych, ktre s uruchamiane co roku, odnosi sukcesy, jeszcze wicej ponosi fiasko. W niniejszym fragmencie omawiamy rozpowszechnione przyczyny sukcesw i poraek maych przedsibiorstw.

Powszechne przyczyny sukcesu


Na sukces maego przedsibiorstwa skada si wiele elementw, wrd najczciej wymienianych s jednak: cika praca, pragnienie osigni, pd do rozwoju i zdolno do powice, popyt rynkowy na oferowany produkt lub usug, kompetencja kierownicza, a take szczcie13. ...

Rozpowszechnione przyczyny niepowodze

Do podstawowych przyczyn niepowodze maych przedsibiorstw nale: brak kompetencji kierowniczej lub odpowiedniego dowiadczenia, zaniedbanie, sabe systemy kontrolne oraz niedostateczne wyposaenie w rodki finansowe16. ... Plan biznesowy str. 739 Przedsibiorcy musz bardzo szczegowo planowa, by przeksztaci ide produktu czy usugi w praktyczn dziaalno. Kiedy mona byo osign sukces, po prostu nie szczdzc si i czasu w pracy. Chocia oba czynniki nadal maj niemae znaczenie, rosnca zoono technologii, rynkw i innych czynnikw otoczenia wymaga powicenia wielkiej uwagi planowaniu. Plan biznesowy jest dokumentem opracowanym przez przedsibiorc w ramach przygotowa do uruchomienia nowego przedsiewziecia18. Sam akt przygotowania planu biznesowego zmusza przyszych przedsibiorcw do skrystalizowania swego pogldu na skuteczne uruchomienie przedsiwzicia od momentu podjcia decyzji o rozpoczciu dziaalnoci a po uruchomienie nowego przedsibiorstwa. W zasadzie plan biznesowy zmusza ich do opracowania caego przedsiwzicia na papierze, zanim pochonie ono czas i pienidze. (...) Problemy wasnoci str. 741

W okresie uruchamiania przedsiwzicia naley rozwiza wiele bardzo wanych problemw. Czy mona zaczyna od zera, jak zorganizowa wasno przedsibiorstwa i jak zdoby fundusze s to wszystko problemy wymagajce decyzji.

Rne podejcia do uruchamiania przedsiwzicia


Pierwsz spraw, ktr musi podj przedsibiorca przy planowaniu przedsiwzicia, jest rozstrzygnicie, czy kupi istniejce przedsibiorstwo, czy te zaoy zupenie nowe. Prcz tego trzeba okreli, czy przedsibiorstwo bdzie zupenie niezalene, czy te bdzie powizane umownie z jak sieci.

Formy wasnoci
Wasno jednoosobowa ... Spka osobowa ... Spka akcyjna ... Inne formy wasnoci ...

rda finansowania
...

Zarzdzanie maymi przedsibiorstwami

str. 745

Jeszcze przed kilku laty wrd menederw i naukowcw panowao przekonanie, e koncepcje i podejcia zarzdzania znajduj zastosowanie do wszelkich przedsibiorstw niezalenie od ich wielkoci. Obecnie jednak uwaa si powszechnie, e przedsibiorca kierujcy maym przedsibiorstwem napotyka zupenie odmienne warunki dziaania, a te z kolei dyktuj odmienne podejcie do zarzdzania. Oznacza to konieczno innego spojrzenia na planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie, jeli pojcia te maj si odnosi do maych przedsibiorstw. Planowanie w maym przedsibiorstwie str. 745 Planowanie ma zasadnicze znaczenie dla sukcesu przedsibiorcy, ale jednoczenie adna chyba funkcja nie jest tak niedoceniana. Wielu przedsibiorcw uwaa, e planowanie jest wycznie spraw olbrzymich korporacji... Przedsibiorcy musz si starannie wystrzega takich sdw, gdy zaniedbanie planowania moe zagrozi potencjalnemu sukcesowi ich przedsiwzicia, nim jeszcze w ogle zacznie ono dziaa. Podstawowy kontekst planistyczny jest dla typowego drobnego przedsibiorstwa znacznie prostszy ni ten, z ktrym maj do czynienia wielkie firmy. Jego otoczenie jest z reguy znacznie mniej zoone: przedsibiorstwo takie ma zazwyczaj do czynienia z niewielu tylko regulatorami , atwiej przychodzi mu zidentyfikowa otoczenie docelowe, a horyzont planistyczny jest nieco krtszy. Ponadto plany taktyczne, plany dziaania i plany awaryjne bd mniejsze i atwiej bdzie nimi kierowa. (...) Przedsibiorca musi sporzdza swoje plany dla poszczeglnych cyklw ycia, przez ktre bdzie przechodzi maa firma. (...) (...) Najlepszym sposobem stawiania czoa problemom, jakie towarzysz wzrostowi , jest cige uaktualnianie planu biznesowego. Na przykad, staa aktualizacja planu finansowego uczuli przedsibiorcw na problemy z gotwk. Szczeglnie przydatnym narzdziem jest tu budet pieniny, gdy zwraca uwag na ewentualne przysze niedobory rodkw pynnych25.

(Zapowied uwag. Z.U.).

Organizowanie w maym przedsibiorstwie str. 747 Przy wysokim stopniu niepewnoci otoczenia, charakterystycznym dla wspczesnej dziaalnoci gospodarczej, niewielu przedsibiorcw dysponuje kwalifikacjami niezbdnymi do odniesienia sukcesu wycznie wasnymi siami. Do II wojny wiatowej ycie gospodarcze byo krepowane tylko nielicznymi przepisami i podatkami, grono wielkich konkurentw rwnie byo nieliczne. Nieliczne byy rwnie sprawozdania a komputerw w ogle nie byo. Od tego czasu jednak prostota ustpia miejsca zoonoci. Okrelenie potrzeb w zakresie kwalifikacji. Przy ograniczonych zasobach przedsibiorcom czsto nie pozostaje nic innego jak okreli organizacj raczej w kategoriach kwalifikacji ni w kategoriach osb. Mimo e nie sta ich na zaangaowanie penoetatowego ksigowego lub analityka rynku, musz zorganizowa swoje przedsibiorstwo tak, jakby takim specjalistom dysponowali. Tylko przez tak procedur mog zapewni, by niezbdne kwalifikacje nie zostay przeoczone.
Tablica 23.2. Identyfikacja zapotrzebowania na kwalifikacje

... Charakterystyki stanowisk pracy ... ... Pomoc w zarzdzaniu ...


Tablica 23.3. rda pomocy dla przedsibiorcw

...

Przewodzenie w maym przedsibiorstwie

str. 752

Wrd wszystkich cech, jakie powinien wykazywa przedsibiorca, ktry ma ambicj by skutecznym przywdc, na pierwsze miejsce wysuwa si ch osignicia doskonaoci w kadym przepracowanym dniu. Przedsibiorca musi wyznacza ton, ktry motywuje do najwyszej jakoci pracy. Jednym ze sposobw, w jaki przedsibiorcy mog motywowa pracownikw do wyrniania si w pracy, jest stawianie przed nimi wysokich oczekiwa. Przedsibiorcy, ktrzy oczekuj od pracownikw celujcych wynikw, czsto je uzyskuj. Tylko wysoko motywowani pracownicy mog wytwarza i sprzedawa lepsze produkty, ktre pomagaj wykreowa lojalno klientw wobec przedsibiorstwa. Przedsibiorcy na og rwnie pragn, by pracownicy byli lojalni wobec przedsibiorstwa, powinni si jednak wystrzega oczekiwania lepej lojalnoci, niezalenej od tego, w jaki sposb traktuj swoich pracownikw, zarwno w dobrych jak i w zych czasach. Prawdziwie lojalny pracownik pracuje na miar swych moliwoci i dy do doskonaoci w swojej pracy. W istocie prawdziwa lojalno jest lojalnoci wobec pracy, a nie przedsibiorcy. Poza motywowaniem pracownikw do osigania celujcych wynikw przedsibiorcy musz rwnie pomaga pracownikom w osiganiu ich osobistych celw przy jednoczesnym wypenianiu obowizkw wobec organizacji. Mog przy tym skorzysta z kilku metod. Po pierwsze, przedsibiorcy powinni pomc swym pracownikom w psychicznym nastawieniu si na dokonania. Po drugie, podobnie jak trenerzy musz by blisko swoich graczy, by skutecznie odgrywa

rol przywdcy, tak te przedsibiorcy musz by blisko swoich pracownikw. Druyny, ktre stale wygrywaj, maj trenerw, ktrzy znaj si na swojej pracy i wiedz, jak przekaza t wiedz graczom. Gracze widz jasno swoje zadania, poniewa trener pozwala im zrozumie, czego si od nich oczekuje. Wiedz, w jaki sposb wykonywa powierzone im zadania, poniewa trener dokadnie rozpracowa plan meczu i sposoby walki z konkurencj. Gracze wykonuj powierzone im zadania dokadnie, poniewa trener stworzy atmosfer rzetelnoci, zaufania i przyjacielskiej wsppracy. Stworzenie takiej atmosfery pracy nie jest rzecz atw. Nie ma dwch graczy czy te pracownikw dokadnie takich samych. To, co jednych pociga, moe innych odstrcza. Poniewa kady pracownik jest skomplikowany i niepowtarzalny, przedsibiorcy musz zrozumie ich potrzeby, by pomc im da z siebie moliwie jak najwicej. Po trzecie, przedsibiorcy, jako przywdcy, mog pomc pracownikom osign odpowiedni status i uzyska pozytywn opini o nich samych i o ich pracy. Mog tego dokona przez przekazanie pracownikom czci odpowiedzialnoci za podejmowanie decyzji i przez obdarzanie pracownikw wiksz odpowiedzialnoci, kiedy tylko bd gotowi na jej przyjcie; powinni take bra sobie do serca pomysy i sugestie pracownikw oraz ocenia pracownikw cile wedug zasug i odpowiednio ich nagradza. Przedsibiorcy, ktrzy stosuj si do tych wskazwek, maj wiksze szanse na sukces, ni ci, ktrzy tego nie robi. Umacniajc w pracownikach poczucie wasnej wartoci o poprawiajc ich pozycj, przedsibiorcy sami mog podnie swoje walory jako przywdcy.

Kontrolowanie w maym przedsibiorstwie

str. 753

Omwienie spraw kontroli zamyka cay cykl. Bez kontroli pozostae trzy funkcje menederskie planowanie, organizowanie i przewodzenie s pozbawione znaczenia, poniewa tylko przez kontrol przedsibiorcy mog okreli, na ile skutecznie wykonywane s te funkcje. Nie wystarczy ustalenie celw, a nastpnie organizowanie i przewodzenie, aby doprowadzi do ich realizacji. Przedsibiorcy musz systematycznie mierzy osignite postpy i dokonywa korekt na podstawie wynikw tych pomiarw. Potrzebuj do tego informacji, ktra pozwoli si im zorientowa, czy wytyczone cele zostay zrealizowane. Pomimo wielkiego znaczenia kontroli wielu przedsibiorcw czsto z niej rezygnuje. Jedn z przyczyn tego stanu rzeczy moe by przekonanie, e kontrola jest funkcj wykonywan wycznie w wielkich przedsibiorstwach. Przy takim podejciu nie moe dziwi, e tak wielu przedsibiorcw od pocztku przeladuj kopoty. Szczeglnie wana jest informacja ksigowa, ktrej uyteczno moe si przejawia na rne sposoby. (...) Kluczowym elementem procesu kontroli jest informacja, ktra pozwala przedsibiorstwom porwna wyniki faktycznie osignite z planowanymi. Informacja ta pozwala im nie tylko mierzenie osigni, ale rwnie weryfikowanie zasadnoci celw i dziaa oraz w razie potrzeby ich korekt.
Uwagi. Informacja ksigowa jest niewtpliwie wana. Warto si jednak upewni, czy ona czego nie znieksztaca, np. rachunku kosztw, i w jakim zakresie jej informacje s jeszcze aktualne. To, e ksigowo odpowiada urzdowym standardom, wcale jeszcze nie przesdza faktu, czy odpowiada take potrzebom konkretnego zarzdzania. W duych a nawet rednich firmach

temat jest ju do dobrze znany. Dla maych moe by czasami zaskoczeniem. Porwnanie z planem sprawa oczywista. Naturalnie, nie mona si ograniczy tylko do prostego porwnania z planem. Anonimus

Zarzdzanie w praktyce ...

str. 754

Przedsibiorczo w wielkich firmach

str. 755

Mwic cile, przedsibiorczo wymaga, by sam przedsibiorca by osob prowadzc firm, jednake w ostatnich latach notuje si due zainteresowanie zaszczepianiem ducha przedsibiorczoci w duych organizacjach29. Menederowie zrozumieli, e organizacja staa si senna i ociaa, a tym samym wraliwa na prby przejcia lub atak konkurencji. W rozdziale 20 opisalimy koncepcj innowatora wewntrzorganizacyjnego - kogo, kto rozwija ideologi przedsibiorczoci w kontekcie duej organizacji. Role innowatora wewntrzorganizacyjnego i przedsibiorcy s podobne. Najwiksza rnica merytoryczna polega na tym, e innowator wewntrzorganizacyjny pracuje w szerszym kontekcie, a przedsibiorca bierze na siebie wikszy zakres osobistego ryzyka. Organizacje czsto posuwaj si bardzo daleko w prbach utrzymania ducha przedsibiorczoci w okresie wzrostu. (...) Kierownicy sklepw s osobicie odpowiedzialni za wyniki swoich placwek, a jeli s one dobre, to i nagrody s wysokie. Celem tych dziaa jest stworzenie poczucia przynalenoci raczej do sieci setek drobnych przedsibiorstw ni do jednego wielkiego30.

Podsumowanie

str. 755

Przedsibiorczo jest procesem organizowania, prowadzenia i podejmowania ryzyka w odniesieniu do przedsiwzicia gospodarczego. Przedsibiorca to kto, kto podejmuje dziaania objte definicj przedsibiorczoci. Nowe przedsibiorstwo zaoone przez przedsibiorc moe szybko wzrasta, utrzymywa stae rozmiary lub te kurczy si (zamiera). Mae przedsibiorstwo to takie, ktre ma niezalenego waciciela i niezalene kierownictwo i ktre ma wzgldnie niewielki wpyw na swoje otoczenie. Mae przedsibiorstwa maj due znaczenie ze wzgldu na swoje wyniki finansowe, innowacje, tworzenie miejsc pracy, nowych rodzajw dziaalnoci i wkad do rozwoju wielkich przedsibiorstw. Wiele maych przedsibiorstw dziaa w usugach, handlu hurtowym i detalicznym; mniej ich jest w przemyle przetwrczym. Cztery powszechnie wystpujce czynniki powodzenia maych przedsibiorstw to: cika praca, zapa i powicenie przedsibiorcy, popyt rynkowy na oferowany produkt lub usug, kompetencje menederskie i szczcie. Cztery podstawowe przyczyny poraki to: niekompetencja lub brak dowiadczenia w pracy kierowniczej, zaniedbanie, sabo systemw kontrolnych i niedostateczne wyposaenie w kapita (niedoinwestowanie).

Przy uruchomianiu przedsibiorstwa przedsibiorca musi rozway szereg problemw, wcznie z przygotowaniem dobrze przemylanego planu biznesowego
(ktry jest dokumentem opracowanym przez przedsibiorc w toku przygotowa do otwarcia nowego przedsibiorstwa) i podjciem decyzji w przedmiocie wasnoci. Inne wane wzgldy obejmuj problemy ewentualnego franchisingu oraz wybr pomidzy zakupem istniejcego przedsibiorstwa i uruchomieniem nowego. Przedsibiorcy musz planowa, organizowa, przewodzi i kontrolowa, dokadnie tak jak ich odpowiednicy w wikszych przedsibiorstwach. Kada funkcja kierownicza ma tu jednak niepowtarzalne aspekty odnoszce si do maych przedsibiorstw.

Przykady i pytania str. 756 759 Pytania przegldowe 1. 2. 3. 4. Pytania analityczne 5. 6. 7.


wiczenia 8. 9. 10. Przykad 23.1. ... ... Pytania 1. 2. 3. Przykad midzynarodowy 23.2

Sogeti i przyszo oprogramowania

str. 758

Wikszo ludzi mylc o oprogramowaniu komputerowym wyobraa sobie programy do przetwarzania tekstw typu WordPerfect, arkusze kalkulacyjne typu 1-2-3 oraz firmy takie jak Microsoft Corp. i Lotus Development Corp. Kiedy jednak analitycy powiadaj, e wiatowe wydatki na oprogramowanie przekraczaj dzi wydatki na sprzt, nie maj na myli gotowych programw, jakie si kupuje dla dowolnego komputera. Wikszo oprogramowania, jakie powstaje na caym wiecie, przygotowywana jest z myl o konkretnych firmach i niepowtarzalnych potrzebach w tym zakresie.
...

Pytania 1. 2. 3.

Zacznik 1 Kariery Menederw

str. 760

By moe najwaniejsz rnic pomidzy prac i karier jest poziom psychicznego zaangaowania pracownika. Kiedy pracownik myli o swojej pracy tylko w kategoriach codziennych czynnoci wykonywanych midzy godzin 8 a 17 i o wysokoci zapaty, a nie obchodzi go, co bdzie robi za rok albo za dwa lata, ani nie zastanawia si, na ile wana

jest dla niego sama praca, to znaczy, e traktuje j tylko jako robot. Kiedy jednak patrzy na swoj prac w kontekcie kariery, wykazuje znacznie ywsze zaangaowanie. Patrzy na swoj karier w perspektywie dugookresowej i dostrzega, e skada si na ni szereg etapw, ktre cznie pochon cae jego aktywne zawodowo ycie. Mimo, e pienidze s wane, s one tylko jednym z wielu elementw (obok moliwoci awansu, uznania i osobistego zadowolenia), ktre wpywaj na zachowanie tej osoby. ...

Zacznik 2 Narzdzia Kontroli Budetowej I Finansowej


str. 769

W niniejszym zaczniku badamy szereg narzdzi kontroli budetowej i finansowej. Najpierw dajemy przegld technik i metod kontroli. Nastpnie omawiamy budety i kontrole budetow oraz inne narzdzia kontroli finansowej. Kontrola budetowa str. 769 Sporzdzanie budetu jest procesem wyraajcym zestaw planowanych czynnoci w jakim przyszym okresie w wielkociach liczbowych; budet jest wiec planem wyraonym w liczbach1. Organizacje mog budowa budety dla grup roboczych, wydziaw, oddziaw lub dla caej organizacji. Zwykle okresem budetowym jest rok, chocia powszechne s ujcia budetowe w przekroju kwartalnym lub miesicznym. Budety s na og wyraane w kategoriach finansowych, jednake niekiedy mog by rwnie wyraane w jednostkach produkcji, czasu lub w innych mierzalnych czynnikach. Budety s podstaw wikszoci systemw kontrolnych. Typy budetw str.770 Wikszo organizacji opracowuje i wykorzystuje trzy rne rodzaje budetw finansowy, operacyjny i niepieniny. Budet finansowy Ukazuje w skrcie, skd organizacja spodziewa si uzyska rodki pienine na jaki przyszy okres i w jaki sposb planuje je wykorzysta. Budet przepyww pieninych albo budet pieniny Prognoza wszystkich przychodw i wydatkw pieninych miesicznych, tygodniowych a nawet dziennych. Stae i zmienne koszty w budetach str. 773
Niezalenie od celu, wikszo budetw musi uwzgldni trzy rodzaje kosztw stae, zmienne i czciowo zmienne. Koszty stae to wydatki ponoszone przez

organizacj niezalenie od tego, czy ona w ogle funkcjonuje. Koszty zmienne koszty zmieniajce si wraz z zakresem dziaalnoci operacyjnej. Koszty czciowo zmienne - koszty, ktre zmieniaj si, cho nie w bezporednim zwizku ze skal dziaalnoci operacyjnej. Koszty zmienne to koszty zmieniajce si w zalenoci od skali dziaalnoci operacyjnej. Najlepszym przykadem kosztu zmiennego jest koszt surowcw wykorzystywanych w produkcji. Koszty czciowo zmienne rwnie ulegaj zmianom, ale w mniej bezporedni sposb. Na przykad, koszty dziaalnoci reklamowej zmieniaj si w zalenoci od sezonu i konkurencji. Inne wane pozycje kosztw czciowo zmiennych

obejmuj prac bezporedni, naprawy sprztu i urzdze fabrycznych oraz konserwacje. Przy opracowaniu budetu menederowie musz precyzyjnie uwzgldnia wszystkie trzy rodzaje kosztw. Zwykle najatwiej poradzi sobie z kosztami staymi. Czynsz np. jest niemal zawsze regulowany umow najmu i nie podlega zmianom do wyganicia umowy. Koszty zmienne czsto mog by przedmiotem prognozy - chocia z mniejsz precyzj - na podstawie prognozowanych operacji. Koszty czciowo zmienne s najtrudniejsze do przewidzenia, poniewa ulegaj zmianom, chocia nie w bezporednim zwizku z dziaalnoci operacyjn. Meneder czsto musi si tu opiera na dowiadczeniu i ocenie. Na koniec naley zauway, e wiele firm amerykaskich dokonuje powtrnej oceny sposobu przypisywania kosztw do rnych produktw. Historycznie rzecz biorc, wikszo kosztw staych przypisywano na podstawie materiaw i roboczogodzin potrzebnych do wytworzenia danego produktu. Niestety, procedury takie wprowadzaj bd do szacunkw kosztw poszczeglnych produktw. Opracowywanie budetw str. 775 Tradycyjnie budety byy opracowywane przez najwysze kierownictwo i kontrolera, a nastpnie przekazywane do wykonania menederom niszego stopnia. Niektre organizacje nadal id tym tropem, jednake wiele wspczesnych organizacji dopuszcza menederw niszego szczebla do uczestnictwa w omawianym procesie. (...) To oddolne podejcie do ustalania budetu ma dwie gwne mocne strony, ktre podkrelaj jego zwolennicy. Po pierwsze, menederowie poszczeglnych jednostek z pewnoci najlepiej znaj swoje potrzeby. Mog oni zwrci uwag na szczeglne sytuacje, ktre czasem umykaj uwadze najwyszego kierownictwa, i prawdopodobnie uwzgldni wszystkie wane elementy opracowujc wasne budety. Po drugie, prawdopodobiestwo zaangaowania menederw w realizacj budetu bdzie wysze, jeli bd oni uczestniczy w jego opracowaniu.
(Uwagi. Menederowie poszczeglnych jednostek niewtpliwie lepiej znaj swoje potrzeby, ale te wcale nie musz by zainteresowani, aby je obiektywnie przedstawia. Ponadto, lepiej znajc swoje potrzeby, z reguy sabiej orientuj si w potrzebach caoci. Sytuacja doskonale znana, poczwszy od problemw centralnego planowania a po wspczesne ustalanie budetu przy deficycie rodkw. Rnie te prbuje si z tego wybrn. Oglnie mona powiedzie, e im lepsza organizacja i wiksza wiedza, tym atwiej znale lepsze rozwizania. Anonimus).

Budety zerowe str. 777 Pionierem budowy budetw zerowych (zero-base budgeting - ZBB) bya w 1990 r. firma Texas Instruments Incorporated. Zostay one spopularyzowane przez prezydenta Jimmy Cartera w zastosowaniu do administracji federalnej w kocu lat siedemdziesitych4. Pomys lecy u podstaw ZBB jest zupenie prosty. W ramach konwencjonalnego systemu przygotowania budetu wychodzi si od budetu za ubiegy rok, skorygowanego w gr ( w wikszoci wypadkw) lub w d. Menederowie koncentruj si na uzasadnieniu kadego proponowanego wzrostu wydatkw. Biecy

budet jest traktowany jako dany, a dyskusja toczy si wok zalet proponowanych zmian. Natomiast w ramach systemu ZBB kada jednostka sporzdzajca budet zaczyna co roku od czystego konta. Powoduje to konieczno uzasadnienia caego budetu, a nie tylko propozycji korekt w roku biecym. Pierwszym krokiem w przygotowaniu ZBB jest rozbicie dziaa organizacji na zestawy decyzyjne. Kady zestaw reprezentuje jak dziaalno lub zestaw dziaalnoci i wyszczeglnia koszty, korzyci oraz konsekwencje jego niezatwierdzenia. Nastpnie zestawy decyzyjne s szeregowane wedug wanoci. Na koniec do kadego zestawu przydziela si rodki w zalenoci od jego wzgldnej rangi. Mocne i sabe strony budetw str. 778 Budety zapewniaj szereg korzyci, jednake maj rwnie potencjalne wady. Po stronie plusw mona zapisa uatwianie skutecznej kontroli. Przypisujc wartoci pienine operacjom meneder moe je lepiej ledzi i okrela dziedziny, w ktrych mog si pojawi problemy. Ponadto budety uatwiaj koordynacje i komunikacje pomidzy wydziaami. Budety pozwalaj rwnie na zapis wynikw organizacji. Wreszcie budety s naturalnym uzupenieniem planowania. Z drugiej strony, niektrzy menederowie stosuj budety w sposb nadmiernie sztywny. Nie dostrzegaj, e zmiana warunkw moe usprawiedliwia korekt budetu. Poza tym proces opracowywania budetw moe by bardzo pracochonny. Wreszcie budety mog ogranicza innowacje i zmiany. Inne narzdzia kontroli finansowej str. 779 Mimo, e najbardziej rozpowszechnionymi rodkami kontroli finansowej s budety, w uyciu s rwnie inne narzdzia. Obejmuj one sprawozdania finansowe, analiz wskanikow i rewizj finansow. Sprawozdania finansowe str. 779 Sprawozdanie finansowe jest to dokument odzwierciedlajcy jaki aspekt warunkw finansowych organizacji. Istniej pewne powszechnie przyjte i wymagane sposoby przygotowania i prezentacji sprawozda finansowych7. Dwoma sprawozdaniami finansowymi przygotowywanymi i uywanymi przez niemal wszystkie organizacje s bilans i rachunek wynikw. Bilans. Bilans jest wykazem aktyww i zobowiza organizacji ujtych na okrelony moment, zwykle koniec roku finansowego organizacji. Suma aktyww biecych i trwaych musi by rwna sumie wszystkich zobowiza. Rachunek wynikw. O ile bilans stanowi fotografi sytuacji finansowej organizacji na okrelony moment, rachunek wynikw ujmuje wyniki w pewnym okresie. Tym okresem dla rachunku wynikw jest zwykle jeden rok, ktry zbiega si z rokiem finansowym firmy. Analiza wskanikowa str. 781 Sprawozdania finansowe organizacji dostarczaj poytecznych informacji menederom, wacicielom i innym zainteresowanym podmiotom. Informacje ze sprawozda finansowych s uywane do wyliczenia szeregu rnych wskanikw, pozwalajcych na jeszcze bardziej dokadny wgld w sytuacj finansow firmy. Wskaniki pynnoci Do poznania stopnia pynnoci aktyww organizacji (tzn. atwoci ich zamiany na

gotwk) suy kilka wskanikw pynnoci. Najbardziej rozpowszechniony wskanik biecy uzyskiwany jest przez podzielenie biecych aktyww przez biece zobowizania. Wskaniki zaduenia Wskaniki zaduenia odzwierciedlaj zdolno organizacji do pokrywania jej dugookresowych zobowiza finansowych. Rozpowszechnionym wskanikiem zaduenia jest stosunek cznych zobowiza do cznych aktyww. Wskanik rentownoci Trzecim wanym wskanikiem finansowym jest wskanik rentownoci aktyww (return on assets ROA). ROA jest wyraonym w procentach zyskiem inwestorw na 1 dolara posiadanych aktyww. Peni on dla inwestorw i menederw funkcje miernika pozwalajcego okreli, ktry z kilku alternatywnych wariantw inwestycyjnych jest najbardziej zyskowny. Powszechnie stosowan formu suc do obliczania ROA jest: dochd netto ---------------- = ROA aktywa cznie Inne wskaniki. Wskaniki pynnoci, zaduenia i rentownoci s szeroko wykorzystywanymi formami analizy finansowej. Innym czsto uywanym wskanikiem jest wskanik opacalnoci inwestycji (return on investmen ROI). ROI jest obliczany za pomoc podzielenia dochodu netto przez kapita wasny. Wskanik ten przedstawia zysk inwestora na kady dolar kapitau wasnego. Menederowie i inwestorzy interesuj si rwnie innymi wskanikami. (...) Rewizje finansowe str. 783 O ile wikszo technik kontrolnych ma rwnie inne cele, rewizje (auditis) s wykorzystywane niemal wycznie do kontroli. Rewizje s to niezalene oceny systemu ksigowego, finansowego i operacyjnego organizacji. Dwoma podstawowymi typami takiej kontroli s kontrola zewntrzna i kontrola wewntrzna. Rewizja zewntrzna. ... Rewizja wewntrzna. ... Skuteczne wykorzystanie technik kontroli finansowej str. 784 Aby skutecznie posugiwa si budetami i innymi technikami kontroli finansowej menederowie musz pamita o kilku sprawach. Przede wszystkim nie powinni zapomina, e s to tylko narzdzia. Podobnie jak dobry motek i pia mog pomc cieli w budowie domu, tak te dobry system kontroli finansowej moe pomc menederowi w skutecznym dziaaniu. Ponadto kontrola finansowa spisuje si najlepiej, jeli zostanie zintegrowana z innymi narzdziami informacyjnymi (por. rozdz.21). Informacja finansowa jest czsto wanym materiaem dla innych systemw informacyjnych, a te systemy z kolei s najbardziej skuteczne wwczas, gdy mog przetwarza informacj finansow i dostarcza j z powrotem do menederw. Na przykad, dobry system informacyjny moe powiedzie menederowi dokadnie, jak wygldaj biece aktywa i zobowizania. Taka uaktualniona informacja moe by nastpnie przekazana bankowi, w ktrym firma zabiega o kredyt. Przypisy str. 785 - 813 Indeks rzeczowy str. 814 827