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Le management japonais

Elabor par Asma Akemri Manel hadrouchi Nawres dhay Narmyn khalfallah

Plan

I.

Fondements spcifiques du systme de management japonais : 1) Le sous-systme dcisionnel : lthique du management a) Echelle de prfrence de la socit b) Echelle de prfrence des managers c) Echelle de prfrence des employs 2) Le sous-systme oprationnel : le mode de fonctionnement a) Les styles de direction b) Lorganisation c) Lallocation des ressources 3) Le sous-systme de contrle : le mode de rgulation a) Rgulation culturelle b) Rgulation procdurale

II. III.

Limites du systme de management japonais : Ltude de cas : CANON

Conclusion

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Introduction : ltat de lart Le Japon, malgr sa modeste taille, son manque de ressources et sa faible population comparativement des gants voisins, domine lespace conomique de lAsie-Pacifique. En effet, sa matrise technique assure par ses grandes entreprises ainsi que sa force financire lui confrent un pouvoir conomique de premier plan. Pour comprendre le Japon aujourd'hui, sa faon de penser et d'assurer les prises de dcision, il faut tout d'abord comprendre ce qu'tait hier et ce qu'a t son volution. Afin de tracer ces voies, On tentera au premier lieu d'tudier les principales tapes de l'volution historique du modle conomique japonais ainsi que les thories de management pratiques dans ses entreprises. Succdant par une deuxime partie qui rsume les fondements spcifiques du systme de management japonais. Une troisime partie sera consacre ses limites. Ce travail sera achev par une tude de cas qui concrtise rellement la faon de faire dans une entreprise japonaise. Puiser dans les diffrents crits consacrs au Japon, nous aidera claircir les nigmes de la sublime mtamorphose de ce pays ceci en comprenant ses fondements, ses valeurs et ses pratiques.

I.

L'volution historique du modle conomique japonais a. Lpoque fodale (avant 1868) :

Jusquau milieu du 19me sicle, le Japon a t relativement coup du reste du monde. Dun point de vue social et politique, le Japon est alors un rgime fodal avec lempereur, le shogun (rgent militaire), les daimyos (seigneurs) et les samurais (guerriers) formant 5 % de la population. Un second groupe de 5 % est compos des artisans et des commerants, qui travaillent surtout dans les villes. Les paysans, quant eux, reprsentent 90 % de la population. Lartisanat industriel se disperse selon la rpartition des ressources tout en annonant une forte concentration de lindustrie dans les grandes villes comme Edo (capitale impriale qui deviendra plus tard Tokyo) et Osaka (ville marchande). On observe la monte du pouvoir des marchands, notamment par ltablissement de maisons commerciales qui deviendront plus tard dimportants conglomrats.

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Il en rsulte un ensemble de facteurs favorables la rvolution industrielle, tels un tat fort et riche des recettes fiscales de lagriculture, un commerce intrieur actif et un haut niveau de scolarisation de la population pour lpoque (25 % de la population sait lire).

b. Lpoque Meiji (1868-1918) : En 1867 lempereur Mutsuhito se trouve en tte du pouvoir ; prenant le nom de Meiji (gouvernement clair), il lance un important mouvement de modernisation et de rformes de la socit japonaise. On comprend trs tt que le Japon doit sinspirer de loccident tout en conservant son identit selon le dicton lesprit japonais et la science occidentale .Donc il emprunte lOccident ce quil juge le meilleur, comme lorganisation de la marine anglaise, les techniques militaires et mdicales allemandes, les mthodes de construction hollandaises, le systme administratif de la France et les mthodes commerciales et ducatives amricaines. Les rformes conomiques et politiques touchent tous les domaines. Deux mouvements transforment le Japon : y Fin du fodalisme : Le contrle fodal des seigneurs sur leurs domaines est remplac par le contrle de ltat, la classe des samurais disparat laissant place une arme. Intervention tatique : Refusant de faire appel aux capitaux trangers, ltat intervient pour favoriser le dcollage du secteur industriel. Il est le principal initiateur du dveloppement industriel mais aussi agricole. Lexpansion industrielle prend de lenvergure entre 1880 et 1918 suite la privatisation, Ltat vend les entreprises quil avait mises en place, ce qui favorise des relations troites entre ltat et lentreprise, qui ont toujours cours aujourdhui. c. Dfaite et reconstruction (1919-1954) Dans les annes 1920, plusieurs crises se dessinent : une crise agricole provoque par lextrme morcellement de lespace rural provoque la ruine de plusieurs paysans, ce qui accentue lurbanisation. De plus, une forte croissance dmographique de 1,4 % par anne. On assiste aussi une crise des exportations. La croissance du secteur industriel est freine la fois par la concurrence trangre (dont lInde), le boycottage des produits japonais par les
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Chinois et le protectionnisme de plusieurs pays industrialiss, particulirement les tats-Unis. Le Japon se trouve obliger de regarder vers lextrieur pour rgler ses problmes internes. Aggrave par sa dfaite dans la deuxime guerre mondiale, la situation du Japon savre dramatique avec des pertes considrables sur les diffrents plans territoriaux, dmographiques et conomiques. Les tats-Unis, comme pour lEurope (plan Marshall), y tablissent en 1948 un plan daide avec un ensemble de rformes politiques, sociales et conomiques. Cette aide apporte ses fruits en 1950, le PIB du Japon est analogue celui de lItalie et 4 % de celui des tatsUnis.

d. Le miracle conomique (1955-1973) : Cette priode correspond lre fordiste annonant un dmarrage acclr de lconomie japonaise. Le PIB triple de 1950 1960, une croissance largement suprieure celle des autres pays industrialiss. Plusieurs facteurs expliquent ce succs : y Consommation et salaires : La demande intrieure crot de faon importante et soutenue. Il sagit pour le Japon dun boom de croissance fordiste. Le secteur industriel peut donc crotre avec le march intrieur et, une fois ce march intrieur est satur, il soriente vers lexportation. y Investissements : Les investissements des entreprises se font massivement dans les forces productives, comme aux tats-Unis o ils se font dans la consommation. Exportations : Cette priode correspond une forte croissance du commerce international. Lconomie industrielle du Japon est donc favorise par une ouverture graduelle du march mondial au fur et mesure que son conomie interne devient sature. e. Redploiement et mondialisation des changes (1974-1990) : Tout comme lensemble des pays industrialiss, le Japon doit faire face durant les annes 1970 un ensemble de chocs montaires et nergtiques qui auront des rpercussions
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sur la production et la consommation. Le Japon connat ainsi une crise de son systme de production fordiste. La croissance conomique est en stagnation et plusieurs secteurs industriels haute consommation nergtique sont en dcroissance. Ltat a beaucoup de difficult quilibrer ses politiques montaires et fiscales. Ce qui impose une restructuration de lconomie japonaise. f. Crise et restructuration (1990-2000) : Depuis 1990, la croissance de lconomie japonaise a considrablement diminu et est presque entirement attribuable aux exportations. Le Japon se trouve donc dans une situation de concurrence avec plusieurs pays asiatiques, et ce, dans de nombreux secteurs dactivit. Cette situation impose une restructuration de lconomie japonaise dans de nouveaux secteurs qui exigent un niveau de matrise technique accru. g. Situation actuelle (2000-2010) partir de 2000, plusieurs restructurations industrielles ainsi que ses capacits d'innovation permettent au Japon de rpondre la demande des pays mergents et de profiter de la croissance asiatique notamment celle chinoise. Les exportations s'accroissent, tires par l'automobile et l'lectronique. Pour se placer comme la 3me puissance mondiale avec un PIB1 gal 5 391 Milliards de dollars en 2010.

II.

Lvolution historique des thories du management en Japon :

Jusqu'aux annes 1960, le management japonais est connu par les concepts suivants : L'emploi vie, un systme de rmunration bas sur lanciennet et les unions d'entreprise (Abegglen, 1958; OECD, 1973)2, sans oublier le management par le principe collectif (Hazama, 1963; Nakane, 1967; Tsuda, 1976; Iwata, 1977)3.A vrai dire, cette tendance continue se prsenter comme approche socioculturelle du management japonaise jusquaux

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Fonds Montaire International (2010) : http://www.imf.org

Masaki Hayashi (2002), A Historical Review of Japanese Management Theories: The Search for a General Theory of Japanese Management; Asian Business & Management, 2002, 1, 3 Idem

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nos jours. Mais le concept qui fait distinguer le management japonais est le Kaizen4 : le mot est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient respectivement changement et bon . La traduction franaise courante est amlioration continue . Kaizen est avant tout une philosophie qui prne l'amlioration continue comme passage oblig du progrs. Elle regroupe et rationalise des outils qui, en eux-mmes, ne sont pas nouveaux. Cette mthode est applicable dans la vie de tous les jours, aussi bien au travail qu'au foyer, sur une ligne de production ou dans les bureaux, etc. Le kaizen est un processus d'amliorations concrtes, simples et peu onreuses ralises dans un laps de temps trs court. Mais le kaizen est tout d'abord un tat d'esprit qui ncessite l'implication de tous les acteurs. Ladaptation du Kaizen atteste la naissance dun nouveau systme de management appropri dans ces annes au Japon, appel le mangement par la qualit totale, ce concept formul ds 1950 vise la matrise de lensemble des processus participant la construction de la qualit par limplication de toutes les fonctions de lentreprise. Cette approche globale du management place le client et la qualit au centre des proccupations. Les pratiques et mthodes de la gestion par la qualit seront dveloppes et amliores au fur et mesure dans les annes suivantes. Les tudes des annes 1970 commencent sintresser aux systmes dorganisation dans les entreprises japonaises. Dautres tudes ont galement mis laccent sur le champ du management du travail et des relations industrielles (Hasegawa, 1971, 1974; Izumi, 1974; Kimoto, 1976)5. Dun autre ct, la notion da la responsabilit sociale des entreprises commence attirer les analystes suite diverses problmatiques notamment celle de lenvironnement. Pendant les annes 1980, les japonais se focalisent sur les nouvelles techniques amliorant la productivit telles que la Recherche et Dveloppement, la finance et bien dautres. La publication de certaines tudes pertinentes notamment la Thorie Z, qui tout en se basant sur une tude comparative des principes organisationnels entre les entreprises amricaines et japonaises, suggre certaines recommandations managriales permettant aux
IMAI, Masaaki KAIZEN, the key to Japan's competitive success. New York : Random House, Inc., 1986. Masaki Hayashi (2002), A Historical Review of Japanese Management Theories: The Search for a General Theory of Japanese Management; Asian Business & Management, 2002, 1,
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entreprises amricaines de relever les dfis japonais (Ouchi et al. 1981)6. Ainsi que dautres tudes montrant lefficacit du systme de production japonais comme un moyen de comptitivit chez les nations occidentale fortement industrialises (Dertouzos et al. 1989; Roos et al. 1990; Coriat, 1991)7. Pousse le monde sinterroger sur les facteurs de succs du systme de management japonais et comprendre ses mystres. Deux explications savrent intressantes creuser, dune part est les techniques de production et d'autre part, les techniques de gestion des ressources humaines: les unes et les autres ne sont toutefois pas totalement indpendantes. 1. La gestion de la production : Les auteurs expliquent le succs des firmes japonaises essentiellement, pour ne pas dire exclusivement, par la performance suprieure de la production allge, Robert H. Hayes et Wheelwright, (1981)8 ajoutent que la prminence du modle japonais est due plusieurs facteurs faisant essentiellement partie du systme de production et des politiques et stratgies de latelier. Il sagit de lutilisation doutils propres, des employs responsables, labsence dinventaires grce labsence des cessations du travail et au concept du juste temps, un concept mis de l'avant par Ohno (1956)9 permettant d'conomiser les cots d'inventaire et d'entreposage des pices donc vitant tout gaspillage. Sur la base de ces facteurs les produits sont bien maintenus. Aux fils de ces stratgies, on trouve plusieurs de techniques visant au premier lieu une productivit prouve associe une qualit hors norme, les plus fameuses sont : a. Les cercles de qualit : Comme le dfinit Ishikawa10: le cercle de qualit est un petit groupe qui gre volontairement la qualit dans un atelier. Ce petit groupe effectue, dans le cadre de la gestion de la qualit intgrale, le contrle de la qualit et les amliorations diverses de son atelier, en
Idem Idem 8 J. Bernard Keys and Thomas R. Miller (1984), The Japanese Management Theory Jungle; The Academy of Management Review, Vol. 9, 2, 9 Idem 10 ISHIKAWA, A., (1982), "A Survey of Studies in the Japanese Style of Management", Economic and Industrial Democracy
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sinstruisant, en se stimulant mutuellement de faon permanente et en levant la formation de tous les membres de latelier. Plusieurs chercheurs rejoignent cette dfinition notamment Chris Argyris, Douglas MacGregor et Rensis Likert qui ont avanc limportance de la participation des employs pour une gestion efficace. W. Edwards Deming et Joseph Juran ont t les initiateurs de la philosophie de la qualit au japon, faute dintresser quiconque dans leur propre pays, ces deux amricains sont alls vendre leurs ides au japon. Deming postule que la qualit ne peut pas samliorer par linspection ou par lusage de machines qui sparent les bons produits des mauvais. Cette capacit de qualit doit sinclure dans le processus de production lui-mme. b. Modle des cinq S : La mthode des 5S est l'une des meilleures mthodes japonaises utilises pour l'amlioration continue. Il sagit d'un prliminaire incontournable pour tout projet damlioration. Partant du principe que les pertes sont des bnfices potentiels, liminer les pertes constitue un gain. Les cinq S aident mettre en place un environnement de travail fonctionnel, gouvern par des principes simples, prcis et efficaces et une bonne organisation des postes de travail. Dorigine japonaise, Le terme "5S" fait rfrence la premire lettre de chacune des 5 oprations accomplir : 1) Seiri (Dbarras), 2) Seiton (Rangement), 3) Seiso (Nettoyage), 4) Seiketsu (Ordre), 5) Shitsuke (Rigueur). La mthode des 5S se montre efficace au niveau de la pratique grce sa transformation adquate de lenvironnement du poste de travail et parce quelle agit profondment sur ltat desprit du personnel, tous niveaux hirarchiques confondus. h. La thorie Z : Aprs plusieurs annes de recherche pour examiner les entreprises japonaises et amricaines, Le Professeur William Ouchi lie la forte productivit du Japon, dans les annes 1980, la thorie Z.

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Inspir du

mot Wa en japonais, la thorie Z traite la faon dencourager les

partenariats et le travail de groupe en toute harmonie et complicit. Les socits Japonaises insistent sur lesprit d'quipe et son rle parvenir une solution commune. Le secret de la russite japonaise, selon William Ouchi, n'est pas la technologie, mais une manire spciale de manager les individus. "Il s'agit d'un style de management qui met l'accent sur une philosophie d'entreprise forte, une culture d'entreprise distincte, un dveloppement personnel long terme, et une prise de dcision par consensus (William Ouchi, 1981)11. 2. Le modle des ressources humaines : Diffrentes techniques sont utilises par les japonais afin de promouvoir et de renforcer leur systme de management de leffectif humain. Un systme qui cherche construire une certaine cohsion du groupe et approuve lintrt collectif plutt quindividuel. Il est retenir que la politique de recrutement, la formation, la rmunration et la participation sont autant d'aspects permettant le succs de l'organisation la japonaise. a. olitique de recrutement Le processus de recrutement au Japon est minutieux; on s'attarde surtout vrifier la conformit du candidat par rapport la culture de l'entreprise et ses capacits dintgration. Ce type de pratique est la consquence la fois d'une relation d'emploi long terme. b. romotion et rmunration Dans une entreprise japonaise, les cheminements de carrire sont lents et ils sont bass sur une valuation informelle et de long terme de l'employ. Le systme de promotion selon l'anciennet est trs rpandu. Le salaire de dpart est assez faible et progresse l'anciennet. Les employs plus gs sont donc relativement surpays. Les carts salariaux au Japon sont faibles comparativement d'autres pays et favorisent l'galitarisme par rapport l'appartenance une firme.
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J. Bernard Keys and Thomas R. Miller (1984), The Japanese Management Theory Jungle ; The Academy of Management Review, Vol. 9, 2,

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c. Management de lemploi et formation L'emploi long terme et l'absence de dfinition prcise des postes de travail favorise la constitution d'quipes de travail, l'un des principaux outils de l'organisation du travail japonais. Avec le travail en quipe les employs gagnent en vitesse de communication et dintgration et une rapidit d'adaptation garantissant une polyvalence efficace ainsi quune une plus grande productivit. d. articipation aux dcisions La crativit la fois des managers et des employs est un lment souvent mentionn dans les crits sur le succs du modle japonais (Leonard et Thanopoulos (1982)). La participation aux dcisions constitue le moyen damnager les suggestions afin damliorer le processus de production et faciliter l'adaptation aux nouvelles technologies. Favorisant aussi l'esprit d'appartenance chez les diffrents collaborateurs.

Pendant les

annes 1990, les japonais font recours aux clbres thories du

management amricain telles que le Reengineering, le management des comptences et le management des connaissances, toutefois il ne faut pas oublier que la plupart de ces thories trouve leurs origines dans le de management japonais (notamment le system de production de Toyota).

I.

Fondements spcifiques du systme de management japonais :

1. Le sous-systme dcisionnel : lthique du management

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Lthique, cest le dsir dune vie accomplie, avec et pour les autres, dans le cadre dinstitutions justes Paul Ricoeur12 (1990). Harmonie, l'ordre et l'auto-dveloppement sont trois des plus importantes valeurs qui sous-tendent l'interaction sociale japonaise. a. chelle de prfrence de la socit Manager des japonais possdant un cadre culturel o le respect est la base de lharmonie peut-tre un challenge compliqu si on ne connat pas les valeurs de la socit nipponne. Les principales valeurs de la socit japonaise : y Empathie et relations humaines Dans la mythologie japonaise, les dieux d'affichage des motions humaines, telles que l'amour et la colre. Dans ces histoires, un comportement qui aboutit des relations positives avec les autres est rcompens, et l'empathie, s'identifier une autre, est trs apprci. En revanche, les actions qui sont antisociaux, ou qui nuisent aux autres, sont condamnes. Comportement nuisible est puni dans les mythes par l'ostracisme du dlinquant. y Collectivisme13 Dans la culture dentreprise japonaise, un individu devient performant lorsquil sallie dautres pour former un ensemble. Afin de sassurer que les nouveaux employs soient conscients de limportance du collectivisme, limmersion de ceux-ci lentreprise est une tape essentielle. Plusieurs mthodes dimmersions ont prsentes dans les entreprises japonaises, et en voil un exemple : certaines entreprises envoient les recrues passer un weekend la campagne o toutes les activits auront comme objectif de faire vivre une exprience commune au groupe.

Paul Ric ur (27 fvrier 1913, Valence - 20 mai 2005, Chtenay-Malabry) est un philosophe franais qui dveloppa la phnomnologie et l'hermneutique, en dialogue constant avec les sciences humaines et sociales 13 Ce paragraphe est inspir de travail de Guillaume Bland ; Le management et le processus au japon , <http://www.scribd.com/doc/14942556/Management-Japonais>, novembre 2011.

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Le respect de soi 14 Les japonais comparent volontiers leur systme social un rempart , fait de pierres de

formes et de dimensions diffrentes , comme les murailles de leurs chteaux .pour btir un mur solide , il faut non seulement de gros blocs mais aussi de petites pierres .Et la solidit du mur peut trs bien dpendre de ces dernires .Les japonais remarquent tout de suite quen occident , les murs sont gnralement faites de blocs uniformes .Ces blocs sont en outre taills selon la forme voulue par leur fonction .Au japon , on utilise les pierres telles quon les a trouves dans la nature .De mme , les salaris dune entreprise sintgrent ou sadaptent aux autres salaris et non un moule ou une forme prdtermins . Chacun est important15 Selon la norme japonaise mme le travail le plus humble doit tre accompli avec .En consquent, mme le travailleur le plus humble se respecte lui-mme . Au japon, le propritaire entrera dans le magasin, saluera ses subordonns puis aidera ranger les tagres, nettoyer les locaux et sortir les poubelles Mme les taches les plus minimes sont importantes.

Religion Selon un proverbe trs connu au Japon : "Le Japonais nat shinto16 tandis qu'il meurt

bouddhiste". La religion fait encore partie de la vie quotidienne des Japonais, et possde une importance culturelle et sociale encore considrable. Pourtant, la foi des Japonais n'est ni particulirement forte, ni unique. La plupart pratiquent une sorte de syncrtisme entre bouddhisme et shinto. Le shinto n'a pas de fondateur reconnu ni de texte de rfrence. Il se fonde sur l'ancienne mythologie et insiste sur la relation entre l'homme et la nature, ainsi que sur la filiation divine des empereurs qui descendent d'Amerasu, divinit du Soleil. Le shinto a
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Cit par johny JOHANSSON, INKUJIRO NONAKA. Le marketing la japonaise. Paris. : Village mondial 1997, P.29

Idem Le shintosme ou shinto ( , shinto?, littralement la voie des dieux ou la voie du divin ) est une religion polythiste, et la religion fondamentale la plus ancienne du Japon, lie particulirement sa mythologie
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jou un rle historique important, car il a permis de mettre en place les valeurs sociales du Japon, comme on peut le voir dans le bushido, code guerrier qui privilgie l'honneur, le courage, la loyaut, la politesse et la rserve. De nos jours, les crmonies religieuses, comme les mariages shintos et les enterrements bouddhistes, sont toujours largement pratiques, et la plupart des familles japonaises ont chez eux de petits autels ddis aux esprits de leurs anctres. b. chelle de prfrence des managers : Les entreprises japonaises existent prcisment pour offrir des emplois la

population. Elles ne dispersent pas, comme le font de plus en plus les entreprises occidentales, en simaginant exister uniquement pour leurs actionnaires, ou mme les clients qui ont besoin de leurs produits. Les entreprises japonaises existent pour leurs salaries, pour leur assurer des conditions de vie acceptable, assurment meilleurs quau lendemain de la guerre. Si les occidentaux postulent que tous les hommes prfrent la libert, les japonais expliquent le comportement humain dabord par le dsir dappartenance. En Japon, Lentreprise est comme une grande famille .Peut tre naime-t- on pas ses collgues, mais on ne choisit pas non plus sa famille. Dans cette sphre familiale, Le manager nest pas un simple commandant, il est peru comme tant un pre dont le principal rle est celui dducateur, denseignant et de conseiller. Lautre (qui sont les salaris) est peru comme un fils et non un salari ce qui suscite lobissance et la volont dapprentissage. En Consquence, les cadres dirigeants aident leurs devenir efficaces, les licenciements sont un chec pour eux .les hommes sont les vraies richesses de lentreprise leur renvoyer signifie Pour les chefs dentreprise japonais, satisfaire les actionnaires demeure une contrainte secondaire, ncessaire pour attirer davantage de capitaux .la rcente rcession a suscit un vigoureux dbat au japon sur la question des droits respectifs des actionnaires et des salaris. Lobligation envers les salaris contribue pour beaucoup expliquer pourquoi les licenciements restent relativement peu frquents au Japon. c. Echelle de prfrence des employs :

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Pour Les salaris japonais, travailler ce nest pas un moyen de gagner sa vie uniquement, mais aussi un moyen de se faire plaisir. Un homme Japonais au nom de Docteur "Takeshi" a dit que si un(e) Japonais(e) tait demand(e), "Si vous tiez millionnaire. Vous n'aviez plus besoin de travailler. Tout ce que vous aviez besoin de faire est de profiter votre richesse. Est-ce que vous iriez vous arrter de travailler?"17. Ceci peut s'assurer 99 percent que le/la Japonais(e) dirait, "Pas du tout. Je ne m'arrterai jamais de travailler. Je continuerai de travailler. On ne stonnera pas que certains salaris japonais perdent la tte ou meurent de karoshi (excs de travail). Les employes considrent comme les porteurs du mikoshi de la socit, il sagit dun palanquin traditionnel utilis lors des ftes votives shinto .cens de supporter le kamisama, le dieu du sanctuaire, il repose sur les paules de dix ou vingt jeunes gens solennellement vtus de manteaux courts traditionnels (happi) Le Management japonais possde un cadre culturel bien dtermin, ces crmonies traditionnelles font partie de lducation japonaise, elles se transposent bien dans la vie de lentreprise .Aux nouveaux salaris, on rcite le credo de lentreprise, on apprend lhymne national, on remet linsigne de lentreprise .Au lieur de visiter leur russite personnelle, ils travaillent ensemble avec un but collectif, porter le client / kamisama. 2. Le sous-systme oprationnel : le mode de fonctionnement a. le style de la direction : Le management japonais est bien plus associ une image de paternalisme, protecteur des salaris qui bnficieraient de la scurit de l'emploi vie. Le patron est considr comme un pre un "oyabun". Pinon (1995) dfinit le paternalisme comme "un rapport social dont l'ingalit est dvie, transfigure par une mtaphore sociale, qui assimile le dtenteur de l'autorit un pre et les agents soumis cette autorit, ses enfants. Cette mtaphore tend transformer les
Une tude publi sur ce lien :<http://sandyiwoblogger.blogspot.com/2011/08/les-ethiques-detravail-des-japonais.html> (octobre 2011)
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rapports d'autorit et d'exploitation en rapports thiques et affectifs, et le devoir et le sentiment se substituent au rglement et au profit". La Direction na pas le monopole des ides et des dcisions. Le personnel peut tre consult, mme sur des points importants. Toutes les dcisions peuvent tre prises des niveaux diffrents. LEntreprise japonaise a su interprter ce principe dans un sens favorable : au Japon, on donne de limportance au "nous", au groupe, alors que les Europens sont axs sur le "moi", lindividu. Dans lentreprise, il existe un respect de la hirarchie, une harmonie des relations humaines, une loyaut envers les suprieurs. Toute attitude individualiste est considre comme goste. La politesse est de rigueur. Tout individu qui dveloppe une hostilit aux normes est marginalis afin dviter les conflits. On donne de limportance au caractre collectif du travail et le salari sidentifie son entreprise.

b. lorganisation :

La figure ci dessous prsente l'organisation la plus courante des grandes entreprises japonaises depuis le dbut des annes 1960. Il est possible d'y retrouver les caractristiques de la structure par dpartements spcialiss. Cependant, les principes d'organisation sont trs diffrents. L'ordre hirarchique ne s'appuie pas sur les fonctions. Les responsables des units oprationnelles rendent compte et reoivent des ordres directement des dirigeants. Mme quand l'activit de ces units est fractionne, elles ne fonctionnent pas selon ces activits. Quand les units oprationnelles sont engages dans des activits trs diffrentes (gestion, production...), les responsables de ces dpartements sont les cadres dirigeants de la firme. Dans l'entreprise japonaise, il n'existe pas de cadres moyens spcialiss : de ce point de vue, il s'agit d'une structure qui diffre radicalement de l'organisation fonctionnelle amricaine. Ces entreprises ont de nombreuses units oprationnelles ou interviennent dans des secteurs d'activits trs diffrents, mais leur organisation n'a pas pour but la rgulation interne des flux de biens. Ces diffrences ne sont pas seulement morphologiques. Plus la structure des entreprises japonaises est complexe et la place des units oprationnelles importante, plus la

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position de leurs responsables tend s'accrotre. Contrairement aux cadres infrieurs que l'on trouve dans les structures organisationnelles fonctionnelles, les responsables des units oprationnelles sont souvent des cadres dirigeants. La position leve des directeurs, surtout des directeurs d'usine, montre l'importance de la place de ces usines. Le rle accru de ces responsables pose le problme essentiel de leurs capacits. Cette structure se nomme organisation liens directs . Dans les annes soixante, des entreprises japonaises aussi ont adopt 'lorganisation multifonctionnelle avec une srie de restrictions. La structure liens directs, caractrise par le rle important des units oprationnelles et de leurs responsables, demeure encore souvent aujourd'hui la base de l'organisation des grandes entreprises japonaises, malgr les changements qui ont suivi la deuxime guerre mondiale

Figure I : la structure des entreprises japonaises

c. allocation des ressources Mode de production :

 Production allg (le juste temps)


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 Flexibilit de la production (source de comptitivit des prix japonais)  Les techniques de cercles de qualit : les cercles se prsentaient comme des lieux de formation et de responsabilisation la gestion de la qualit dans latelier mme ou seffectuait le travail. Les contrematres taient encourags runir leurs employs volontaires et examiner avec eux les diffrents problmes qui nuisaient la qualit de leur travail. Par la suite, ces diffrents cercles prouvrent le besoin de se rencontrer pour changer sur leurs expriences et encourager la cration dautres cercles, dabord dans dautres secteurs de la mme entreprise, ensuite dans dautres entreprises.  Kaizen : processus damliorations continues qui fait participer tout les membres et permettant par la suite daugmenter la qualit et de rduire les cots. Les ressources humaines : Le management des ressources humaines prsente un intrt particulier Comparativement aux autres hypothses et, notre avis, il est troitement reli l'organisation de la production. Les nouveaux procds de production flexible appellent la participation des ressources humaines pour en assurer la fluidit et la fiabilit.  Processus de recrutement : sassure de la conformit des employ la culture d'entreprise est un thme rcurrent.  Systme de compensation salariale : reli aux performances de l'entreprise.  Reeingeniring : la formation continue aux employs.  (Ringi sei) : Un processus de dcision favorise la participation des employs du management et permet l'entreprise d'examiner un plus grand nombre d'alternatives et de rduire le temps d'implantation d'une directive.  Promotion lanciennet (Nenko) : favorise le dveloppement d'un march du travail interne l'entreprise et rduit donc le roulement de personnel et la perte de main-d uvre qualifie. Recherche et dveloppement

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Les Japonais savent limportance des avances technologiques pour lconomie de leur pays, sans quoi larchipel, sorti exsangue de la guerre, ne serait pas devenu la deuxime puissance conomique mondiale en 1968. Aujourdhui encore, lquivalent de 3 3,5% du produit intrieur brut (PIB) japonais est investi chaque anne en R&D, dont les trois quarts proviennent du secteur priv.

3. Le sous-systme de contrle : le mode de rgulation a. Rgularisation culturelle : Le Japon est un pays o la notion de management control culturel est une ralit. Contrairement aux contrles bureaucratiques, o la domination est passe de l'arbitraire du gestionnaire de rgles rationnelles et des procdures, le contrle culturelle tend s'assurer le contrle grce l'engagement volontaire par les salaris et assure la congruence de but entre les employs et l'organisation. Le changement d'accent de contrle de gestion le contrle des valeurs, attitudes et normes a fait de la culture organisationnelle un outil important de contrle organisationnel (Das & Teng, 1998; Powell, 1996). Ce changement, selon Kunda (1992) est la rgulation de l'auto des employs, plutt que le travail qu'ils sont engags. Pour conserver certaines fonctionnalits de contrles directs, les grandes organisations peuvent utiliser la culture d'entreprise comme un mcanisme de contrle de gestion (Simons, 1995). Il a t suggr que les en leur inculquant un systme de croyance appropri entre les employs, la culture peut faciliter l'organisation du contrle de gestion (Simons, 1995). Les systmes de croyances lien valeurs fondamentales des salaris la stratgie commerciale et les inspirer pour raliser objectif organisation. Ainsi, il peut tre soutenu que par les inculquer un systme de croyance approprie l'acculturation, une organisation peut tablir un systme de contrle culturel qui peut assurer la convergence but correcte. En effet, lemploy japonais (mme le manager), contribue effectivement dans le travail. Cest ainsi que dans ce cadre, on parle de contribution collective qui gnre un surplus plus que la contribution individuelle. Telle que not au niveau oprationnel, les

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japonais ne sont jamais satisfaits de la qualit de leur produits, en sus lambivalence dont fait preuve les japonais ainsi que le travail dquipe tmoignent leur participation dans tout les processus de travail. b. Rgularisation procdurale : En effet, la rgulation du systme de management japonais correspond sa conformit aux principes du management de la qualit totale18. Adopter la Qualit Totale comme philosophie dmarche pour lamlioration de la performance, lefficacit et lefficience de lentreprise, implique la matrise de lensemble de ses principes. Parmi les principes essentiels, on cite : - Atteindre les objectifs court, moyen et long terme de management oprationnel. Celui-ci a pour rle traditionnel dacheter, de dvelopper, de produire, de vendre et de distribuer des produits et des services en obtenant les rsultats financiers prvus. - Amliorer sans cesse les capacits distinctives de lentreprise en termes defficacit et defficience oprationnelles en vue datteindre des standards de performance de meilleures entreprises internationales. Les deux systmes de management ne sont pas rivaux mais complmentaires. Ils dfinissent eux un modle de management intgr, certes plus complexe, mais conduisant des performances suprieures. II. Les limites du management japonais :

1. Paternalisme et division sexuelle Le paternalisme prsente la caractristique fondamentale du fonctionnement et des rapports entre les japonais. Quoique ce systme pourvoie les individus de la bienveillance ainsi quune marge dautonomie, des relations troites bases sur la confiance et dominance du familialisme, il prsente certaines drives qui se rapportent la division sexuelle.

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M. Said El HASSRNI. Le management par la qualit totale. Publi sur< http://www.smart-http.com/le-management-

par-la-qualite-totale>

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En effet, le paternalisme est modul selon quil sagit dhommes ou de femmes : lorsquil sagit des usines de femmes, le paternalisme renvoie un pouvoir exclusif des masculins pour lencadrement des ouvrires. La situation d'infriorit et de subordination des femmes dtermine la nature des changes entre la main-d uvre fminine et masculine dans l'entreprise. Le rapport paternaliste, quand il s'agit de femmes, c'est souvent synonyme d'infantilisation. C'est un rapport pre/enfant, plutt qu'un rapport pre/fils-fille. (Hirata,H et al, 1988) 2. Le rle des formes institutionnelles : une analyse macroconomique : Prsence dune complmentarit entre la forme du rapport salarial et les autres formes institutionnelles, et plus gnralement le mode de dveloppement (R. Boyer [1992]). y Le systme d'emploi japonais, en particulier l'emploi vie, tait dpendant de la stabilit des relations banques-entreprises et d'une forme d'articulation l'conomie internationale (M. Aoki [1995]).

3. Universalit du modle japonais (Non applicabilit hors japon) Prsence de distances culturelles entre les nations (Geert Hofstede). Identification des 4 dimensions universelles de lidentit culturelle, savoir la distance hirarchique, le contrle de lincertitude, lindividualisme et les valeurs masculines fminines. Ces dimensions font rejeter lhypothse de la convergence, en dautres termes les divergences ont tendance saccentuer plutt qu disparatre. Importance du concept de nationalit Lidentit culturelle est dfinie selon quatre dimensions universelles. Egalement interviennent dautres variables qui limitent la capacit dadaptation au modle japonais telles que la position du pays la taille de la population (caractristiques dmographiques), lingalit dans le partage de la richesse et le poids de lhistoire.

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III.

Etude de cas : CANON

1. Prsentation de lentreprise : Lhistoire de Canon dbute Tokyo. Fond en 1933 par Yoshida Goro, son beau-frre Uchida Saburo et leur ami Mitarai, Canon tait un Laboratoire dInstruments Optiques de Prcision. , dont la R&D visait produire des appareils photo de qualit destins un plus vaste march. y En 1934, le premier appareil a sortit sous le nom de Kwanon, ce titre reflte la bienveillance de la desse bouddhiste de la misricorde. y y y y y y y En 1935, le nom Canon a t enregistr comme une marque officielle. De 1937 1945, La production grande chelle dappareils photo se dveloppa. A partir de 1973, elle lana le premier copieur couleur sur papier ordinaire. En 1975, elle mit sur le march une imprimante rayon laser (LBP) En 1981, elle a introduit la technologie bulle dencre. En 1990, elle est devenue firme multinationale. En 1998, elle commena commercialiser les appareils photo numriques, ce qui constitua le virage stratgique vers le numrique et fut le point de dpart de labandon graduel de largentique. ?????????????????????????????????????????????????????????????????????? 2. Fondements spcifiques du systme de management de Canon

A. Le sous-systme dcisionnel : Lthique du management a. La philosophie Kyosei (Dans le souci du bien commun) : Pour Canon, lavenir ne se limite pas la recherche et au dveloppement. La philosophie de cette entreprise se fonde sur une approche responsable du travail. En 1988, cette dmarche a t officiellement rsume par le terme Kyosei.

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Ce concept est le fondement de cette marque, de ses activits et de l'orientation de ses parrainages, cest le principe que suivent tous les entreprises Canon dans le monde. Signifiant vivre et travailler ensemble en harmonie pour le bien-tre commun cette philosophie ne se rfre pas des objectifs commerciaux, financiers, ou encore au dveloppement de nouveaux produits. Elle dsigne plutt une philosophie de la vie et du travail laquelle chacun, tant lintrieur qu lextrieur de Canon, peut se rfrer. Le dveloppement de cette entreprise saccompagne dune responsabilisation accrue vis--vis de son fonctionnement et de son impact sur le monde qui lentoure.

Une responsabilit sociale affirme : Dans lesprit du Kyosei, Canon participe la vie des collectivits locales travers

le monde, en prenant part toutes sortes dactivits : dans certains cas, il peut sagir dvnements ponctuels, ou bien encore de partenariats sur le long terme avec diverses associations ou organisations caritatives. Canon apporte galement une assistance financire durgence en cas de catastrophe internationale et met sa technologie au service de causes humanitaires (par exemple, lors des attentats du 7 juillet 2005 Londres, mise disposition du systme Dragon ultra-performant de radiologie numrique mobile pour lAssociation of Forensic Radiographers afin de les aider identifier rapidement les victimes). Lentreprise prte son assistance dans des domaines dintervention trs diversifis : protection de lenvironnement, ducation, sport, mode, culture et musique. Ces diffrents efforts se traduisent par lintgration de Canon dans les indices de linvestissement socialement responsable (ISR) : FTSE4 Good Global 100 Index (RoyaumeUni) ; Ethibel Sustainability Index Global (Belgique) ; Morningstar Socially Responsible Investment Index (Japon).

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b. En relations avec les employs :

D'aprs Canon, les employs heureux sont des employs productifs. C'est pourquoi les dirigeants font leur possible pour promouvoir cette opinion ds que possible.

Canon cherche toujours dvelopper une culture d'entreprise qui encourage l'esprit d'entreprise en reconnaissant des valeurs humaines telles que l'ambition, la responsabilit et l'engagement et en garantissant une valuation juste et impartiale base sur le mrite.

Respect des droits de lHomme : Interdiction de la discrimination Le Code de Conduite du Groupe Canon interdit tous les cadres et collaborateurs du

Groupe, indpendamment de leur position ou de ses fonctions, de se livrer une discrimination fonde sur la race, la religion, la nationalit, le sexe, l'ge ou d'autres motifs injustes.

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Figure II: Code de conduite du Groupe Canon

Prvenir le harclement

Canon prne une politique de zro tolrance en matire de harclement, qui la communique tout le personnel, de la haute direction aux employs en gnral. Pour sensibiliser aux problmes de harclement entre employs, Canon organise des confrences concernant les mesures de prvention pour les cadres et dirigeants son sige et aux sites oprationnels, et galement effectue priodiquement des runions de conformit dans le milieu de travail pour discuter de la prvention du harclement.

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Les trois attitudes fondamentales San-Ji : La force de Canon provient en grande partie de ses collaborateurs et de leur

approche des missions quils entreprennent. Le premier Prsident de Canon, le Dr. Takeshi Mitarai, a formul une liste de directives concernant la faon de travailler des employs de Canon, le San-Ji , qui se dcompose en trois attitudes fondamentales. ATTENTION SE SONT DES SOUS TITRES y Ji-kaku (ou conscience de soi) : La conscience de soi est le fondement du dveloppement personnel. Canon a besoin de se comprendre pour se perfectionner et il en va de mme pour ses collaborateurs. Lindividu doit ainsi apprendre et sadapter afin de faire face de nouvelles situations. cette fin, il doit galement chercher connatre les ractions des autres. Il doit aussi apprendre des autres et tre conscient de ses propres capacits afin de contribuer son propre dveloppement et celui de ses collgues. y Ji-hatsu (motivation personnelle) :

La motivation personnelle encourage les employs tre fiers de leur travail et fiers de Canon. En se posant des dfis, en sappropriant leurs fonctions et leurs responsabilits et en sinvestissant de manire proactive dans de nouveaux projets, ils sont le moteur de lessor et de lvolution de lorganisation Canon et de leur progression personnelle. La motivation personnelle signifie sortir des zones de confort, relever de nouveaux dfis avec enthousiasme, tirer le meilleur parti de ses comptences, de son exprience et de ses connaissances pour amliorer ses propres capacits et celles de ses pairs. y Ji-chi (matrise de soi) :

La matrise de soi, cest tre responsable de sa vie quotidienne. Ainsi, les collaborateurs de Canon doivent tre organiss et mthodiques, et continuellement chercher se perfectionner et amliorer leur faon de travailler. Il en rsulte une approche plus mature des tches quotidiennes : les individus se stimulent pour atteindre et dpasser leurs propres objectifs, et devenir plus performants. En faisant cette dmarche pour eux-mmes, ils la font galement pour lentreprise.

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Canon encourage tous les salaris du Groupe d'embrasser l'esprit de San-ji alors qu'ils poursuivent leur travail avec une attitude positive et avant-gardiste, et fait la promotion de cette approche des socits du Groupe dans le monde entier. Par exemple, Canon Europe fait progresser la comprhension de la Thorie des Trois travers des ateliers et des vidos. B. Le sous-systme oprationnel : a. Style de direction : Paternaliste

Fondes sur les ides de mritocratie, de bienveillance et de bonne sant, les trois attitudes fondamentales recherchent le bien-tre des collaborateurs de Canon afin quils puissent contribuer de leur mieux lentreprise. Elles correspondent aux attentes dune approche historiquement humaniste de la gestion du personnel, qui reflte une culture vritablement bienveillante et humaine, et dont les racines remontent aux tout premiers jours de laprs-guerre du Japon. y Relations patronales : En conformit avec les lois du travail de chaque pays dans lequel elle opre, Canon maintient en permanence les relations de travail appropries fondes sur un dialogue suffisant entre le travail et la gestion des socits du Groupe l'tranger. En 2010, il n'y avait pas d'incidents entranant un conflit de travail au sein du groupe. Canon continuera mettre en continu de la socit. C'est ensemble que nous atteindrons nos objectifs uvre des changements fonds sur la comprhension mutuelle et la confiance avec lUnion des travailleurs de Canon dans sa qute de dveloppement

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Politique de la sant et la scurit au travail :

Canon met la priorit sur la sant et la scurit des employs dans ses activits, adhrant la philosophie que la gestion, sans la scurit n'est pas la direction . Depuis sa cration, Canon a fait de la sant une priorit, compte tenu de la sant des employs cl de la prosprit des entreprises et des particuliers. Bas sur cette considration, nous favorisons la formation pour la gestion indpendante de la sant (auto-soins) ainsi que des stratgies visant renforcer le bien-tre des employs et la sant mentale. L'image est notre passion, mais pas seulement. Nos employs sont aussi au c ur de nos proccupations Les carrires chez Canon ne sont quune question de passion. C'est cette passion, associe un sentiment de fiert, qui conduit nos employs agir, et c'est l'une des raisons pour lesquelles lentreprise est aujourd'hui un leader innovant de l'imagerie: du grand public aux professionnels, de la diffusion aux produits mdicaux, des solutions aux services.

a) Organisation et structure : Canon a renforc sa gouvernance d'entreprise en adoptant une structure d'audit interne indpendante en plus de son assemble gnrale des actionnaires, Conseil d'administration et des commissaires aux comptes d'entreprise et lauditeur externe, conformment la loi. Comme une organisation horizontale qui inclut les socits du Groupe dans le monde entier, des comits de gestion sont tablis pour rgler les problmes de gestion importants, compltant son systme d'exploitation des produits. L'objectif est de crer une structure de gestion qui peut rpondre de faon approprie l'expansion des affaires et de la mondialisation grce des fonctions excutives renforce.

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b) Lallocation des ressources : Mode de production


Les rformes au niveau de la fabrication, comme la production par cellules, ont conduit adopter des processus plus efficaces en la matire. Lutilisation de codes de produits standardiss et lamlioration de la gestion de la chane dapprovisionnement progressivement ont amlior la rentabilit. Les rformes de production se rsument donc par :  Passage dun systme tapis convoyeur une production par cellule  Encourager les collaborateurs de production dvelopper des comptences multiples  Chie-Tech (Intelli-tech) : emploi doutillages conus par les collaborateurs de lentreprise  Mise en uvre du concept juste temps . Marketing Au niveau des ventes, Canon a encourag des rformes paneuropennes visant intgrer la direction des socits de marketing des diffrents pays. La gestion unifie du marketing, des finances, de la logistique et de nombreuses autres fonctions ont ouvert la voie ladoption de processus commerciaux standardiss et la rduction des frais dexploitation. Pour conforter son image, Canon a eu recours des oprations marketing offensives et innovatrices. Sappuyant sur une dimension motionnelle et sadressant directement aux cibles, la firme a dploy le slogan You can . En matire de diversification, Canon a largi sa gamme de produits. Linnovation dans les ventes se rsume donc par : Restructuration et consolidation des filiales de marketing Accent plac sur les Solution Businesses Constitution dun systme commercial paneuropen

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Les ressources humaines : La philosophie Kyosei a aussi un impact direct sur la politique des ressources

humaines suivie par lentreprise en conduisant le groupe sengager de plus, en faveur du respect de lenvironnement. Elle se veut proccupe galement par lpanouissement et lamlioration des comptences de ses collaborateurs en envisageant la ralisation d'une socit durable dans laquelle toutes les personnes, indpendamment de leur race, religion ou culture, vivre en harmonie et travailler ensemble dans l'avenir.

Dailleurs, Canon a t l'une des premires entreprises japonaises promouvoir une productivit accrue dans les oprations commerciales grce l'introduction d'initiatives telles que la semaine de travail de cinq jours et les heures de travail rduites. Canon continue promouvoir lquilibre travail-vie des employs travers diverses mesures, y compris la participation au projet d'Harmonisation de Travail et de la Vie parraine par le Ministre de la Sant, du Travail et des Affaires sociales. En Juillet 2008, Canon a lanc un plan d'action avec le slogan "Travailler dur, reposer bien. Crer un mode de travail efficace au sein des heures dans la socit " Ce plan constitue le fondement de nos efforts quotidiens pour le soutien lquilibre du travail-vie des employs ainsi que soutenir la prochaine gnration. Remploi aprs la retraite : Canon embrasse de tout c ur et promeut le concept de vieillissement actif afin de maximiser la richesse des expriences et des connaissances de son personnel chevronn. ? y Canon et la protection de lenvironnement : Guid par la philosophie Kyosei et conscient que le premier challenge pour la prservation de l'environnement consiste grer l'utilisation des ressources, le groupe Canon met en pratique des activits environnementales avec pour matre mot Optimiser l'efficacit des ressources au travers une limination complte des pratiques nocives. La stratgie de Canon en matire de protection de l'environnement est btie autour de trois objectifs principaux :
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* l'limination des substances dangereuses, * la conservation des ressources, * la conservation de lnergie,

Lentreprise a ainsi dvelopp des technologies dconomie dnergie, privilgi un design plus compact et amlior lefficacit du transport et lutilisation des matriaux recycls dans la mesure du possible. Elle a trouv de nombreux matriaux de substitution pour remplacer les produits chimiques dsormais considrs comme dangereux et avait dj plusieurs longueurs davance dans ce domaine lorsque la nouvelle lgislation europenne est entre en vigueur. ???????????? 7otou les points mta3 rsum 5ir y Recherche et dveloppement :

La stratgie mene de Canon (Le plan Excellent Global Corporation ) a eu pour effet une forte performance financire ce qui la permis dinvestir en matire d'innovation dans le dveloppement des dernires technologies d'imagerie et donc des capacits en R&D robustes illustres par des investissements en 2010, de 315,8 milliards de yens, soit 8,5 % de son chiffre d'affaires mondial et 2 543 brevets dposs aux Etats-Unis, se plaant ainsi au 4me rang des entreprises dpositaires du plus grand nombre de brevets aux Etats-Unis pour cette anne. ???????????? C. Le sous-systme de contrle : a. Rgulation procdurale : Assurer et maintenir la scurit des produits est le fondement des activits d'assurance-qualit chez Canon. La socit tait pleinement engags gagner la confiance des clients en fournissant des services et de soutien bien tablis ainsi que des produits bien conus qui sont faciles utiliser et fiable.

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Afin d'offrir aux clients des produits qui sont scuritaires, tout en offrant la tranquillit d'esprit et la satisfaction, Canon met en service aprs-vente. uvre des mesures strictes de contrle qualit chaque tape, de la planification, le dveloppement et la production la vente et

Bas sur la politique de Qualit de Canon, l'entreprise a construit des systmes d'assurance qualit adquat pour les systmes juridiques et les normes rglementaires des diffrents pays et rgions dans lesquels il opre. - Des enqutes de satisfaction post-interventions sont ralises tous les 15 jours afin de mieux connatre les points damlioration des prestations. - Des services de soutien sont fournit aux clients travers le site web corporatif. - A la fin de 2010, Canon Chine a tabli 21 stations de service rapide (QSS) et de centres de rponse et de rparation rapide (QRC) pour les appareils photo numriques, imprimantes jet d'encre etc.

b. Rgulation culturelle : Pour diffuser et assurer la comprhension du code dthique de Canon, il a t traduit en 11 langues. Canon et ses socits du Groupe au Japon, mener des travail deux fois par an tous les lieux de travail. Elle a galement dvelopp un mcanisme permettant de vrifier le comportement des employs. Une fois par mois des employs sont tenus de passer un test de conformit de six sujets, qui apparat automatiquement quand ils dmarrent leur ordinateur au travail. 3. Limites du systme de management de Canon: La stratgie mene sest traduite par un rel leadership, une qualit de produits leve, des fonctions R&D, ressources humaines, production, marketing et communication pilotes de faon efficace et efficiente, un attachement la marque de la part des clients et lectures collectives du Code de conduite ainsi que des discussions concernant les risques lis au

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des rsultats financiers refltant la sant de lentreprise. Cependant, des faiblesses et des menaces contraignent lentreprise faire preuve de vigilance pour maintenir le leadership de son secteur. a) La dpendance envers HP :

Une part non ngligeable du chiffre daffaires vient des ventes ralises avec HP. En effet, Canon vend des imprimantes laser comme OEM (original manufacturer equipment) Hewlett-Packard. Ces ventes reprsentaient 22 %, 22 % et 21 % du chiffre daffaires en 2007, 2006 et 2005. Si HP rduit le niveau de ses relations avec Canon, le chiffre daffaires risque dtre affect. Le pouvoir de ngociation dans de telles relations appartient au client et HP peut imposer des termes non favorables Canon, ce qui pourrait b) Des menaces non ngligeables: Une concurrence intense caractrise plusieurs marchs de Canon - Imprimantes : march domin par HP, qui dfie Canon sur chaque sous-segment, et sur lequel Dell commence se dployer avec des prix plus agressifs - Appareils photo : prsence de Sony et Kodak sur chaque segment -Imagerie, priphrie et information : avec des rivaux comme Xerox, Fuji Xerox, HP, Lexmark International, Ricoh, Konica Minolta, Seiko Epson Corporation. Une autre menace a trait au march des Camscopes fonctionnant au format digital, et la croissance de la tlvision HD a conduit un changement graduel du format Standard Definition (SD) au format HD. La menace de la contrefaon susceptible de ternir limage de Canon est importante.

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Conclusion Bibliographie
y Jean Paul Rodrigue. (2000), Lespace conomique mondiale : LES CONOMIES AVANCES ET LA MONDIALISATION , p, 431-444 ISHIKAWA, A.(1982), "A Survey of Studies in the Japanese Style of Management", Economic and Industrial Democracy Franoise BECHET. (1984) Le management : un art japonais inspir du livre Le management est-il un art japonais de R.T.Pascale et A.G. Athos JOHNSON, CHALMERS A., (1982), MITI and the Japanese Miracle: the Growth of Industrial J.Bernard Keys and Thomas R. Miller (1984), The Japanese Management Theory Jungle; The Academy of Management Review, Vol. 9, 2, pp. 342-353 Lorganisation internationale de normalisation (ISO), Les principes de management de la qualit. (Source : http://www.iso.org) Masaki Hayashi (2002), A Historical Review of Japanese Management Theories: The Search for a General Theory of Japanese Management; Asian Business & Management, 2002, 1,

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