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INSTITUT SUPERIEUR DINFORMATIQUE APPLIQUEE ET DU MANAGEMENT

Rapport de stage de spcialit de 4me anne


Spcialit : finance et contrle de gestion

Sous le thme : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF BALANCED SCORECARD

Cas: Hotel Iberostar Founty Beach

Ltudiant : AFTAL mouloud

Le Superviseur Entreprise : Boujemaa nouisri

Le Directeur de stage : ROMMACHE Leila

Anne Universitaire 2010 / 2011

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Ddicaces

Je ddis ce modeste travail :

A toute ma famille, Mes amis, Mes frres et surs, Mes collgues,

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Remerciements
Je tiens exprimer mes sincres remerciements et tmoigner de ma grande reconnaissance Tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin la ralisation de ce projet et leur exprimer ma gratitude pour lintrt et le soutien quils mont gnreusement accord. Je tiens aussi remercier trs vivement le corps professoral de linstitut suprieur dinformatique applique et du management qui a bien veill mener notre formation et particulirement, mon encadrant ROMMACHE Leila Jadresse mes vifs remerciements :

le chef de dpartement contrle de gestion boujemaa nouisri qui a mis ma disposition toutes les informations ncessaires pour la russite de ce travail.

tout le personnel de lIBEROSTAR FOUNTY BEACH Agadir pour leur collaboration et leur Comprhension.

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Sommaire
Ddicaces Remercments Introduction

1- Prsentation du secteur de lentreprise : 1.1 : prsentation du secteur A- le tourisme au Maroc : importance socio-conomique B- vision 2020 en bref C- lindustrie htelire dans le monde D- les perspectives 1.2 : prsentation de lentreprise ABCDEFHistorique Localisation Activits Politique Moyens Structure organisationnelle et organigramme G- Prsentation du service de contrle de gestion
2- Mandat :

A- Comprhension de la problmatique B- Objectifs de ltude : C- Mthodologie : D- Rsultats de ltude : E- Limites de ltude : F- Conclusion et recommandation : CONCLUSION

problmes rencontrs et Atteinte des objectifs

BIBLIOGRAPHIE
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Introduction

Durant la priode de juin juillet, jai effectue un stage au sein de lhtel iberostar founty Beach qui groupe espagnol IBEROSTAR qui faisait dans le tourisme et autres activits, mon choix sest porte sur cette chaine htelire du fait ce cest une multinationale reconnue pour la qualit de ses service te sa gestion alors il aura forcement un service contrle de gestion conforme aux normes internationales ., compte tenu que la ville dAgadir est touristique alors cest normal que lentreprise daccueil fait partie du secteur du tourisme et de lhtellerie Au dbut, je suis passe par plusieurs services savoir la comptabilit, lconomat pour me familiariser avec lenvironnement de ltablissement, dans un second temps jai affecte au service contrle de gestion ou ma mission consiste tablir un tableau de bord prospectif (balanced scorecard) fin de mieux piloter lactivit de ltablissement htelier Une grande partie de mon travail est consacre assimiler et comprendre les mcanismes qui vont permettre de se familiariser avec le contrle de gestion et tableau de bord prospectif (balanced scorecard) au cours de cette rflexion il a fallu trouver les moyens pour implanter cet outil de gestion pour mieux russir le projet

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1- Prsentation du secteur de lentreprise : 1-1 prsentation du secteur du tourisme A- le tourisme au Maroc : importance socio-conomique Un apport significatif lconomie Aprs avoir boucl lanne dernire avec une bonne reprise qui fait suite une traverse du dsert des mois durant, notamment en 2009, les recettes de voyages entament lanne en cours un rythme plus rapide. En effet, selon les donnes provisoires de janvier 2011, publies par lOffice des changes, le tourisme a gnr ce mois des recettes en devises qui se chiffrent 3,87 milliards de DH (MMDH), contre 3,54 MMDH en janvier 2010, soit une progression de 9,3 % ou +330,8 millions de DH. Avec ce rythme de progression, le Maroc pourra dpasser largement le niveau enregistr en 2010, qui est de 56,2 MMDH. Les dpenses sont values, quant elles, 684,3 MDH contre 624,7 MDH, soit une hausse de 9,5% ou +59,6 MDH. Avec ce rythme de progression des recettes de voyages, le Maroc pourra cette anne dpasser largement le niveau enregistr en 2010. Il est rappeler que lactivit touristique a gnr lanne dernire 56,2 milliards de DH de recettes en devises, en hausse de 6,3% ou +3,31 MMDH, aprs une chute de 4,9% en 2009. Par rapport la moyenne des annes 2005 2009, soit 52,1 MMDH, ces recettes se sont accrues de 7,8% ou +4,04 MMDH. Par ailleurs, il est rappeler que le Maroc ambitionne daccrotre un rythme trs soutenu ses recettes touristiques dans le cadre de la nouvelle stratgie sectorielle qui a t lance fin novembre dernier. Ces recettes devront atteindre 140 milliards de DH en 2020, soit une somme cumule sur la dcennie proche de 1.000 MMDH (plus du double des recettes cumules de la dcennie prcdente). En plus de cet objectif, la vision 2020 vise galement crer 200 000 nouveaux lits hteliers et assimils, doubler les arrives de touristes, notamment en doublant la part de march du Maroc sur les principaux marchs mondiaux et en attirant 1 million de touristes issus des marchs mergents cibles. De mme, on ambitionne de tripler le nombre des voyages domestiques. Ce qui devra consacrer le tourisme comme deuxime secteur conomique du pays, avec 470 000 emplois directs crer sur la priode 2011-2020 pour employer au terme de la dcennie prs dun million de Marocains. Le PIB touristique sera accru, quant lui, de 2 points, pour atteindre prs de 150 MMDH, contre environ 60 MMDH aujourdhui. Le tourisme, agent de transformation sociale Le tourisme est un facteur douverture, de mise en valeur des cultures locales et damlioration des conditions de vie des socits locales (cration dinfrastructures de transports, amlioration des services collectifs et du cadre de vie, dsenclavement de zones rurales). Il entrane souvent une volution des modes de vie, les nouvelles pratiques pouvant
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rentrer en conflit avec les valeurs traditionnelles : enrichissement, individualisme, adoption dun mode de vie plus urbain. Mme si cette volution est invitable, mal prpare elle peut conduire des comportements de repli. La diffrence de niveau de vie entre touristes et population locale est un autre facteur influant sur la relation touristes-populations autochtones. Le phnomne de chert de la vie dans les rgions touristiques est une des principales rcriminations des populations rsidentes contre le tourisme. De plus, les stations touristiques connaissent souvent des problmes de congestion des infrastructures de transport, dinflation et de difficult de logement pour la population rsidente. Le tourisme renforce galement la mobilit sociale et gographique des individus (tout comme il peut contribuer fixer les populations). Le dveloppement de lactivit touristique et la crationdemploi attirent les personnes qualifies ou pas, la recherche dopportunits. Dans les destinations dont le potentiel touristique est confirm, il a initi le flux de migration dfinitive, motiv la fois par des raisons professionnelles et dagrments.

Limportance des phnomnes de para-tourisme nest pas ngligeable. Les touristes ne font que passer, mais les rsidences secondaires (parfois suivies dinstallation en rsidence principale) tmoignent dune occupation plus permanente de lespace. La renomme Internationale de la mdina de Marrakech a entran une forte demande sur les vieilles demeures, ou riyads, que les rsidents trangers des diffrentes nationalits rnovent et transforment en riches rsidences ou en maisons dhtes (plus de 600 vieilles demeures de la mdina de Marrakech ont t rachetes par des touristes europens Marrakech, 380 maisons Essaouira).La mme tendance sobserve Fs, Chefchaouen ou Asilah. B- vision 2020 en bref Le Maroc abordera la Vision 2020 fort d'une riche exprience constitue lors de la mise en uvre de la Vision 2010. Compte tenu des enseignements tirs de la vision 2010, des tendances et de l'volution du march mondial du tourisme, des lignes directrices peuvent constituer les prmisses de la vision 2020 : Dvelopper un Tourisme responsable et durable Le dveloppement du tourisme doit profiter au citoyen marocain notamment : Par le dveloppement du tourisme interne. Le Plan Biladi est dj en marche, mais, il faudra quelques annes avant que les rsidences touristiques et autres campings ne puissent accueillir les touristes marocains. A ct de ce plan, il faudrait dvelopper le concept de tourisme social, largement dvelopp en Europe et qui a beaucoup contribu installer la culture du tourisme interne. : - Par la conception de sites touristiques intgrs dans l'environnement existant et en interaction avec la population locale ; - Par la prservation de l'environnement travers plusieurs actions :
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1- Mise en place de normes cologiques rpondant aux standards internationaux ; 2- Promotion du pavillon bleu 3- Dveloppement de l'nergie solaire et des techniques de recyclage et traitement de l'eau ; riger la qualit en priorit La Vision 2020 doit tre aussi une vision de la qualit. En effet, le principal facteur cl de succs des principales destinations touristiques mondiales, c'est la qualit. Le mot d'ordre de la vision 2020 doit tre la qualit, de l'aroport l'aroport. A ce titre, l'assainissement de l'environnement du touriste doit tre inscrit comme lment prioritaire de la Vision 2020. Promouvoir les Ressources Humaines Le tourisme est un secteur de service. Les Ressources Humaines doivent tre au cur du dispositif du dveloppement, d'autant plus que l'enjeu majeur de la Vision 2020 sera davantage d'ordre qualitatif. Assurer un dveloppement homogne de l'ensemble du territoire La Vision 2020 devra avoir une approche non seulement produit et clients mais aussi rgion. Il faudra s'assurer de la cohrence et de l'homognit de l'offre et de l'existence de la clientle pour satisfaire cette offre l'horizon 2020. Pour cela, il faudra que chaque partie du Maroc ait une vocation, une offre claire qui soit agre par ses lus et par ses citoyens. Il faudra galement procder un rquilibrage des efforts notamment d'investissement vers les rgions o le tourisme n'arrive pas encore dcoller. Instaurer un systme de Gouvernance plus efficace Il s'agit de mettre en place des mcanismes et des moyens de pilotage adapts et mieux partags. L'organisation du pilotage institutionnel devra tre plus synthtique pour viter un nombre d'acteurs trop important. Le principe est que l'administration incite (fiscalement) les grandes entreprises dgager des fonds afin de crer des socits distinctes dont l'objet social est de construire et d'exploiter des htels, des rsidences touristiques. Les prix seront ainsi plafonns pour le personnel des entreprises concernes. Ces socits pourront exploiter les structures d'accueil en question, durant les priodes creuses, des prix standards pour mieux les rentabiliser

C- lindustrie htelire dans le monde

Le tourisme international a cr de prs de 5 % au cours du premier semestre 2011, totalisant un nouveau record de 440 millions darrives. Les rsultats confirment quen dpit
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de nombreuses difficults, le tourisme international continue de confirmer son retour la croissance initi en 2010. Les conomies avances connaissent une croissance plus rapide que prvu Les arrives de touristes internationaux sont estimes avoir augment de 4,5 % au cours du premier semestre 2011, consolidant les 6,6 % enregistrs en 2010. Entre janvier et juin 2011, le nombre total darrives a atteint 440 millions, soit 19 millions de plus quau cours de la mme priode en 2010. La croissance dans les conomies avances (+ 4,3 %) est reste forte et rattrape lcart avec les conomies mergentes (+ 4,8 %) qui ont t le moteur de la croissance du tourisme international ces dernires annes. Cette tendance reflte le flchissement enregistr au Moyen-Orient et en Afrique du Nord ainsi quun lger ralentissement de la croissance de certaines destinations asiatiques aprs une anne 2010 trs forte. La croissance soutenue de la demande de tourisme dans une priode aussi dlicate est trs significative pour le secteur et renforce notre dtermination considrer le tourisme comme une priorit dans les politiques nationales. Le tourisme peut jouer un rle essentiel en termes de croissance et de dveloppement conomiques, particulirement un moment o de nombreuses conomies, principalement en Europe et en Amrique du Nord, luttent pour la reprise et la cration demplois , a dit M. Taleb Rifai, Secrtaire gnral de lOMT. Toutes les (sous-)rgions dans le monde ont montr des tendances positives, lexception du Moyen-Orient et de lAfrique du Nord. Les rsultats ont t meilleurs que prvus en Europe (+ 6 %), stimuls par la reprise en Europe du Nord (+ 7 %) et en Europe centrale et orientale (+ 9 %), et par la redistribution temporaire des dparts vers les destinations dEurope mditerranenne et mridionale (+ 7 %) en raison des dveloppements en lAfrique du Nord (- 13 %) et au Moyen-Orient (- 11 %). LAfrique subsaharienne (+ 9 %) continue denregistrer des rsultats solides. Les Amriques (+ 6 %) se situent lgrement au-dessus de la moyenne mondiale, avec des rsultats remarquablement forts pour lAmrique du Sud (+ 15 %). LAsie et le Pacifique ont cr un rythme relativement plus lent de 5 % mais qui fait plus que consolider sa croissance exceptionnelle de 13 % en 2010. Les rsultats des derniers mois montrent que les destinations comme lgypte, la Tunisie et le Japon connaissent une reprise certaine de la demande. Nous sommes trs encourags en voyant la reprise de la demande pour ces destinations touristiques importantes et nous demandons instamment de poursuivre le soutien apport ces pays qui sont aujourdhui tout fait prts recevoir des voyageurs du monde entier , a ajout M. Rifai. Jusqu prsent, la croissance des arrives des touristes internationaux est trs conforme aux prvisions initiales mises par lOMT au dbut de 2011, qui taient de 4 5 % pour toute lanne 2011, soit un taux lgrement suprieur au taux moyen long terme de 4 %. Comme les recettes du tourisme international ont t plus affectes par la crise de 2008-2009 et quelles reprennent plus lentement que les arrives en 2010, cette anne devrait galement tre marque par la consolidation de leur amlioration. Aprs le premier semestre encourageant de 2011, la croissance pour le reste de lanne devrait flchir quelque peu, ces derniers mois ayant suscit une incertitude croissante gnant le climat des affaires et la confiance des consommateurs.
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Nous devons rester prudents dans la mesure o lconomie mondiale montre des signes de volatilit croissante , a dit M. Rifai. De nombreuses conomies avances sont encore exposes aux risques dune croissance faible, de problmes budgtaires et de la persistance dun chmage lev. En mme temps des signes de surchauffe apparaissent dans certaines conomies mergentes. Restaurer une croissance conomique soutenue et quilibre reste une tche majeure Le tourisme international a repris avec vigueur en 2010 selon les donnes anticipes du Baromtre OMT du tourisme mondial. Le nombre darrives de touristes internationaux a augment de prs de 7% pour atteindre 935 millions aprs un recul de 4% en 2009, lanne la plus durement frappe par la crise conomique mondiale. La plupart des destinations du monde affichent des chiffres positifs qui leur permettent de compenser les pertes rcentes ou de se rapprocher de cet objectif. Ce redmarrage sest toutefois effectu plusieurs vitesses et les conomies mergentes en ont t le principal moteur. Impuls par lamlioration des conditions conomiques dans le monde, le tourisme international sest redress plus vite que prvu des impacts de la crise financire mondiale et de la rcession conomique de la fin de 2008 et de lanne 2009. Les arrives de touristes internationaux ont augment de 6,7% par rapport 2009 et toutes les rgions du monde ont enregistr des taux de croissance positifs. Le chiffre mondial darrives de touristes internationaux sest situ 935 millions, soit 58 millions de plus quen 2009 et 22 millions de plus que le pic (913 millions) atteint en 2008 avant la crise. Si toutes les rgions ont dclar une augmentation des arrives de touristes internationaux, ce sont les conomies mergentes qui ont t les principaux moteurs du redressement. Cette reprise plusieurs vitesses, plus faible dans les conomies avances (+5%), plus rapide dans les mergentes (+8%), reflte globalement la situation conomique mondiale et devrait persister en 2011 et dans un avenir prvisible. La reprise du tourisme international est une bonne nouvelle, notamment pour les pays en dveloppement qui attendent de ce secteur les revenus et les emplois qui leur sont si ncessaires a affirm le Secrtaire gnral de lOMT, Taleb Rifai. Le dfi consiste dsormais consolider cette croissance dans les annes venir malgr un environnement conomique mondial encore incertain . LAsie (+13%) a t la premire rgion se redresser et celle o la croissance a t la plus forte en 2010. Les arrives de touristes internationaux y ont atteint le nouveau record de 204 millions lanne dernire, contre 181 millions en 2009. LAfrique (+6% 49 millions), la seule rgion qui avait dclar des chiffres positifs en 2009, a poursuivi son expansion en 2010 grce un regain de dynamisme conomique et la tenue dvnements tels que la Coupe du monde de la FIFA en Afrique du Sud. La croissance sest de nouveau crite deux chiffres au Moyen-Orient (+14% 60 millions) o pratiquement toutes les destinations ont rebondi dau moins 10%. En Europe (+3% 471 millions), la reprise a t plus lente que dans dautres rgions en raison de linterruption du trafic arien provoque par lruption du volcan Eyjafjallajokull et de lincertitude conomique planant sur la zone euro. Nanmoins, le secteur a pris de la vitesse au second semestre et les performances de certains pays ont largement dpass la moyenne rgionale, ce qui na toutefois pas suffi compenser les pertes globales de 2009. Les Amriques (+8% 151 millions) se sont ressaisies aprs le dclin de 2009 provoqu par les preuves conomiques en Amrique du Nord et limpact de la
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pandmie de grippe A(H1N1). Le retour la croissance de lconomie des tats-Unis, lintgration rgionale croissante en Amrique Centrale et du Sud et la vitalit des conomies de lAmrique latine ont amlior les rsultats de la rgion dans son ensemble. La croissance a t la plus prononce (+10%) en Amrique du Sud. Cest au niveau des sous-rgions que lon peroit le mieux la disparit des vitesses de la reprise. Quelques sous-rgions comme lAfrique du Nord, lAfrique subsaharienne et lAsie du Sud-est, pargnes par la crise mondiale, nont pas vu leur croissance sinterrompre en 2009 ou en 2010. Parmi les sous-rgions touches par la crise en 2009, lAsie du Nord-est et du Sud, lAmrique du Nord et du Sud et lEurope occidentale ont enregistr une augmentation des arrives en 2010 qui a entirement compens les pertes prcdentes et battu les niveaux records atteints avant la crise. Les Carabes et lAmrique Centrale nont russi qu revenir aux niveaux de 2008 alors quen Europe centrale et de lEst, ainsi quen Europe mridionale et mditerranenne, la reprise na pas permis de compenser les flux de touristes perdus en 2009. LEurope septentrionale, quant elle, na pas retrouv le chemin de la croissance en 2010. Laugmentation des recettes touristiques internationales est reste quelque peu la trane de celle des arrives en 2010, ce qui est normal en priode de reprise. Pour ce qui est des dpenses ltranger, parmi les premiers marchs touristiques metteurs, cest dans les conomies mergentes que lon trouve les taux de croissance les plus levs : Chine (+17%), Fdration russe (+26%), Arabie saoudite (+28%) et Brsil (+52%). Parmi les marchs metteurs traditionnels, lAustralie (+9%), le Canada (+8%), le Japon (+7%) et la France (+4%) ont rebondi tandis que les tats-Unis, lAllemagne et lItalie sont rests des niveaux plus modestes de 2%. Le score le plus bas doit tre attribu au Royaume-Uni o les dpenses ltranger ont baiss de 4% en 2010. La demande touristique internationale a bien rsist en 2010 malgr la persistance dincertitudes conomiques dans quelques grands marchs, les catastrophes naturelles endures par certains pays, les troubles politiques et sociaux soufferts par dautres, linterruption prolonge du trafic arien provoque par lruption du volcan dIslande en avril et les dures conditions climatiques qui ont frapp plusieurs rgions dEurope ainsi que les tats-Unis en dcembre. Une fois de plus, le tourisme a dmontr quil tait un secteur hautement rsistant. Il nous faut nanmoins travailler mieux et de concert pour renforcer la cohsion et la coopration entre tous les acteurs de la chane de valeur du tourisme afin dtre plus comptitifs et efficaces face des dfis comme la fermeture de lespace arien europen davril dernier a affirm M. Rifai. Lanne 2010 a galement soulign la capacit extraordinaire de mgavnements (sports, culture, expositions) dattirer des visiteurs et de faire de leurs pays daccueil des destinations touristiques attirantes. On se souviendra cet gard des Jeux olympiques dhiver du Canada, de lExpo de Shanghai en Chine, de la Coupe du monde de la FIFA en Afrique du Sud et des Jeux du Commonwealth en Inde. Les plus de 300 experts du monde entier qui composent le Groupe dexperts de lOMT ont confirm ces tendances et considr que les performances globales de 2010 taient trs positives et bien suprieures aux attentes quils avaient exprimes en dbut
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danne. Le Groupe estime que ce panorama positif persistera en 202010 Les recettes du tourisme international dpassent la barre des 900 milliards de dollars des .-U. En 2010, les recettes du tourisme international sont estimes avoir atteint 919 milliards de dollars des .-U. (693 milliards deuros) lchelle mondiale, en hausse par rapport aux 851 milliards de dollars (610 milliards deuros) en 2009. En valeur relle (ajuste des variations de taux de change et de linflation), les recettes du tourisme international ont augment de 5 % par apport une croissance de prs de 7 % des arrives, ce qui montre la relation troite entre ces deux indicateurs et confirme que dans les annes de reprise, les arrives tendent augmenter plus rapidement que les recettes. Parmi les dix premiers pays qui dpensent le plus dans le tourisme, la Chine monte la troisime position. Depuis 2000, la Chine a pu multiplier ses dpenses de tourisme par quatre, ralisant ainsi la croissance la pus rapide dans sa catgorie au cours de la dernire dcennie. Les autres changements apparus dans le classement des dpenses de tourisme international sont la monte du Canada et de lAustralie la 6e et la 10e place respectivement. le classement 2010 des dix premires destinations par arrives et recettes du tourisme international, la Chine a galement renforc sa position. Au niveau des arrives, la Chine a supplant lEspagne la troisime position aprs la France et les tats-Unis, tandis quen termes de recettes, elle est classe quatrime, prenant la place de lItalie. Le seul autre changement dans le classement vient de Hong Kong (Chine), qui est mont de la 14e la 9e place dans les dix premiers pays ayant les meilleures recettes. La France continue tre en tte du classement des principales destinations touristiques en termes darrives et elle est classe troisime en termes de recettes tandis que les tats-Unis sont premiers en termes de recettes et deuximes en termes darrive Aprs la reprise mondiale de 2010, la croissance devrait se poursuivre dans le secteur du tourisme en 2011 mais un rythme plus modr. Selon lOMT, les arrives de touristes internationaux augmenteront de 4% 5% en 2011, un taux lgrement suprieur la moyenne long terme. La persistance dun niveau de chmage lev reste une proccupation majeure ; le redressement progressif de lemploi attendu en 2011 reste trop faible pour compenser les emplois perdus pendant la crise conomique. La tendance rcente introduire et augmenter les taxes sur les voyages pour quilibrer les comptes publics reprsente un nouveau dfi pour le secteur. Nous comprenons parfaitement quil faille ajuster les budgets mais lOMT ne cessera dalerter les gouvernements sur le fait que ces taxes lsent gravement la capacit prouve du tourisme stimuler la cration demplois et la croissance conomique et quelles nuisent leurs propres conomies et aux possibilits de dveloppement des pays mergents a affirm M. Rifai.
D- les perspectives Pas de changement significatif des prvisions mondiales

pour 2011 Selon les prvisions prpares par lOMT au dbut de lanne, les arrives de touristes internationaux devraient augmenter de quelque 4 % 5 % en 2011. Limpact des rcents dveloppements en Afrique du Nord et au Moyen-Orient ainsi que le tremblement de terre et le tsunami tragiques en mars au Japon ne devraient pas affecter de faon substantielle ces prvisions gnrales.
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Les rsultats de lAsie du Nord-est, de lAfrique du Nord et du MoyenOrient sont infrieurs aux prvisions initiales, mais les destinations dEurope et dAmrique du Sud ont, de loin, de bien meilleurs rsultats que prvu. Dans lensemble, et comme dans des situations antrieures similaires, on peut prvoir une redistribution temporaire du trafic en faveur dune augmentation des voyages intra-rgionaux par rapport aux voyages interrgionaux . Mme si la situation rcente en Afrique du Nord et au Moyen-Orient et les vnements terribles du Japon affecteront les rsultats de ces rgions, la croissance globale du tourisme international ne devrait pas tre touche de faon significative, a dit M. Rifai. Par ailleurs, la chute de la demande en Tunisie, en gypte et au Japon devrait rebondir et la reprise de ces destinations importantes sera certainement consolide au cours de cette anne , a-t-il ajout. 1.3 : prsentation de lentreprise H- Historique L'histoire du GRUPO IBEROSTAR remonte plus de 120 ans et a un point commun avec les entreprises de chaussure Camper et Lotusse. Toutes les trois conservent comme un trsor un hritage reposant sur de solides valeurs de responsabilit, d'engagement et de qualit. En 1877 Antonio Flux, artisan chausseur, s'est embarqu pour l'Angleterre pour y tudier la Production industrielle de la chaussure. son retour Majorque, rapportant avec lui l'une des premires machines qui existaient pour la couture des chaussures, il a runi un groupe d'artisans de la rgion d'Inca, Majorque et a fond la premire industrie de la chaussure des les Balares. Tout un symbole de modernit. Cet esprit d'innovation et d'entreprise a t transmis des gnrations futures, avec des principes tels que: l'amour du mtier, l'honntet, l'austrit et le travail de qualit. Ds lors, les usines de chaussure se sont multiplies sur l'le et la famille Flux a t la premire utiliser une marque commerciale pour ses chaussures: Lotusse. Des annes plus tard, Lorenzo Flux Figuerola, g de 21 ans, a repris l'usine de son pre, et a poursuivi l'expansion internationale que Don Antonio avait dvelopp auparavant. En 1956, Lorenzo Flux Figuerola acheta une petite agence de voyages avec 6 bureaux et 40 employs, appele Viajes Iberia, et a commenc la dvelopper. cause de la situation conomique que connaissait le pays, Don Lorenzo a toujours vu reflte dans le tourisme la maxime qu'il a essaye d'inculquer ses enfants depuis leur enfance: Vous devez tre Internationaux. Profitant de la grande volution touristique en Espagne pendant les annes 70 et 80, l'agence de voyages a ax son activit sur le tourisme de rception, en reprsentant les plus grands tour-oprateurs europens en Espagne. Miguel Flux a cr en 1973 le touroprateur Iberojet afin de proposer des voyages forfait dans des destinations espagnoles et trangres. Et, 6 ans plus tard, elle a lanc l'activit internationale de l'entreprise avec l'ouverture des agences de rception Iberotravel, Londres et Manchester, et Visit US, avec des succursales Miami et Orlando, destines satisfaire les besoins des clients d'Iberojet
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En 1986, avec maintenant un portefeuilles d'entreprises reconnues et de prestige, Miguel Flux a dcidd'largir l'offre touristique du Groupe et de s'attaquer au secteur htelier pour pouvoir proposer galement ceservice ses clients, avec l'ouverture des premiers htels IBEROSTAR Hotels & Resorts Majorque et aux lesCanaries. Une fois que l'activit htelire fut consolide sur les principales destinations de vacances espagnoles, l'entreprise a poursuivi son expansion en ouvrant son premier tablissement aux Carabes, prcisment en 1993, en Rpublique dominicaine. L'htel IBEROSTAR Bvaro Resort, de cinq toiles, en front de plage de Punta Cana, fut le premier parmi de nombreux autres, car la croissance d'IBEROSTAR Hotels & Resorts depuis lors, fut vertigineuse. Paralllement, le tour-oprateur Iberojet a galement lanc son dveloppement international et s'est positionn dans la plupart des pays d'Amrique latine avec comme objectif de proposer des voyages forfait en Europe et sur d'autres destinations Cette histoire succs a t possible grce aux facteurs suivants: le rinvestissement constant des bnfices dans le renouvellement et la construction de nouveaux htels ; la capacit de l'entreprise gagner la confiance de ses clients par sa philosophie et ses valeurs ; et galement, grce au professionnalisme et au dvouement de ses hommes et de ses femmes, s'engageant toujours offrir le meilleur service. En 1998, et dans le droit fil du plan d'expansion ambitieux de la socit, est ne Iberworld, une compagnie d'aviation spcialise dans les vols charters, implante Palma de Majorque, Madrid et Tnrife. Et, peu de temps aprs, Iberojet Cruceros, compagnie constitue de deux bateaux de croisire modernes et tourne essentiellement vers ce crneau en Espagne. En 2004, GRUPO IBEROSTAR a ralis un chiffre d'affaires de 828,1 millions d'euros, comptait 54 490 lits et 15 600 employs. Ces six agences de voyages d'autrefois taient devenues 500 bureaux rpartis sur tout le territoire espagnol et l'un des groupes touristiques les plus importants du pays. GRUPO IBEROSTAR est une entreprise de rfrence dans le secteur touristique international. Elle a non seulement export sa philosophie et ses valeurs dans d'autres pays avec rigueur et respect des diffrentes cultures autochtones, en ouvrant la voie d'autres entreprises majorquines, mais agalement toujours t une rfrence dans la cration d'emplois, en rendant possible le dveloppement professionnel et la formation de milliers de personnes. En 2006, GRUPO IBEROSTAR a vendu sa division touristique consacre l'activit d'mission: le tour-oprateur Iberojet avec d'autres marques comme Solplan, Turavia ou Viva Tours, la compagnie arienne Iberworld, la compagnie Iberojet Cruceros et le rseau des bureaux au dtail Viajes Iberia, dans le but de renforcer le dveloppement et l'expansion de son coeur de mtier, la division htelire. L'objectif est en passe d'tre atteint. Comptant l'heure actuelle plus de 100 htels dans 16 pays du monde,l'univers IBEROSTAR est une toile qui n'est pas prte de cesser de briller. Avec une image de marque rcemment renouvelle, GRUPO IBEROSTAR a mis l'accent sur trois ples: IBEROSTAR Hotels & Resorts, division htelire et fleuron du Groupe ; IBEROSTATE, la nouvelle division du Groupe, qui se spcialise dans la
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construction et le dveloppement de rsidences de vacances dans les complexes hteliers d'IBEROSTAR ; et IBEROSERVICE, division qui propose des services de rception tous les ans plus de 4,5 millions de voyageurs dans 8 pays. Sous cet angle de dveloppement, IBEROSTAR Hotels & Resorts a fond sa stratgie sur les valeurs suivantes: vocation de service, qualit, harmonie du rapport qualitprix, respect et promotion des cultures locales, innovation et durabilit. Ses plus de 23 000 employs dans le monde entier travaillent tous les jours maintenir vivants ces signes d'identit. L'tape suivante a t le lancement d'une nouvelle catgorie d'htels, The Grand Collection, qui propose des htels de luxe aux clients les plus exigeants. L'objectif de cette nouvelle ligne est d'offrir des vacances exclusives sur les meilleures plages du monde, avec une offre culinaire vaste et exquise, un service personnalisau client et des environnements lgants et dtendus. Avec la quatrime gnration de la famille Flux d'ores et dj plonge dans le quotidien de la socit, et conservant intact son esprit d'entreprise, IBEROSTAR envisage de poursuivre des investissements dans les pays o elle est implante et d'largir ses activits de nouvelles destinations et de nouveaux marchs. I- Localisation L'htel Iberostar Founty Beach est idalement situ, en bordure de l'immense plage d'Agadir, au Maroc, seulement 1 kilomtre de la ville. Cet htel de bord de mer est l'endroit idyllique pour se reposer et dcouvrir la ville d'Agadir ainsi que les sites historiques et culturels de la rgion.
J-

Activits et moyens :

Lensemble de lactivit de cet tablissement sarticule autour de cinq axes, aux quelles il a alloue des moyens ncessaires au bon fonctionnement de ces centres dactivits, savoir : Hbergement

L'htel Iberostar Founty Beach se compose de trois btiments de 3 tages abritant 470 chambres confortables. Il est le lieu idal pour passer quelques jours de vacances au Maroc, avec pour seules proccupations, la dtente et les loisirs. Toutes les chambres de l'htel Iberostar Founty Beach offrent la possibilit d'ajouter un lit d'appoint, et presque toutes dvoilent de superbes vues sur l'Atlantique et sur la plage d'Agadir. Les diffrents types d'hbergement de l'htel Iberostar Founty Beach sont les suivants : * 292 chambres doubles * 52 chambres suprieures
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* 6 suites * 4 chambres pour personnes handicapes * 116 chambres familiales - Restauration L'htel Iberostar Founty Beach compte de nombreux tablissements o prendre un verre, un rafrachissement et o se restaurer. Notre htel Agadir propose 5 excellents restaurants servant le meilleur de la cuisine nationale et internationale. Animation Bar Cassiopee Lobby Bar Orion Main Restaurant Mercure de l'htel Iberostar Founty Beach Restaurant Antares de l'htel Iberostar Founty Beach Snack Bar Founty Divertissement Les activits rcratives sont reines Agadir, entre la plage, la ville et les nombreuses options que propose l'htel Notre htel Iberostar Founty Beach dispose d'une offre de loisirs pour les petits et pour les grands. Les enfants apprcieront les activits organises par le Miniclub de notre htel de bord de mer Agadir. Les plus grands ont la possibilit de se dtendre dans le centre de soins et de beaut et, le soir venu, de prendre un verre tout en coutant le pianiste de l'htel Iberostar Founty Beach. Entre autres activits proposes par l'htel Iberostar Founty Beach, en famille ou entre adultes, soulignons les suivantes : * Miniclub * Activits rcratives * Heath Beauty -

Sport

L'htel Iberostar Founty Beach au Maroc dispose de belles installations sportives pour le plus grand plaisir de ses htes. proximit mme d'Agadir il est possible de pratiquer de nombreux sports et notamment les sports nautiques en raison de l'emplacement privilgi de l'htel Iberostar Founty Beach, entre la plage d'Agadir et l'Ocan Atlantique. Entre autres prestations proposes par l'htel Iberostar Founty Beach, soulignons les suivantes : * Piscine * Activits sportives l'htel Iberostar Founty Beach * Activits sportives aux alentours Runions sminaires confrences rencontres :

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L'exotisme, la gastronomie, la culture et la beaut du Maroc attirent chaque anne un grand nombre de visiteurs en qute du lieu idal au Maroc pour organiser les sminaires et autres vnements. L'htel Iberostar Founty Beach dispose d'excellentes infrastructures pour les entreprises et les hommes d'affaires qui souhaitent organiser leur sminaires, confrences, voyages de stimulation et tous autres vnements Agadir, au Maroc, dans un cadre privilgi. Ils peuvent accueillir des groupes de 20 300 personnes, les salles sont parfaitement quipes et l'quipe de professionnels de l'htel Iberostar Founty Beach rpondra toutes vos questions concernant l'organisation de votre vnement au Maroc. K- Politique La politique entame par le groupe Iberostar dans ses diffrents tablissements hteliers repose sur plusieurs valeurs et philosophies savoir En termes de philosophie * Excellence du service client. * Vocation de service * Qualit en tant quexigence de lactivit en soi * Satisfaction des clients par le biais de loffre de services. * Harmonie dans la relation qualit-prix * Respect et promotion des cultures locales * Gestion pour linnovation. En termes de valeurs vhicules au sein de lorganisation on peut retenir : * Le client est laxe de lorganisation * Responsabilit dans le service. * Engagement envers lenvironnement : humain, culturel et environnemental * Prsence dans les principales destinations de vacances au monde et prs des meilleures plages. Pour resumer le Groupe adopte une stratgie d'expansion et de renforcer l'image de marque d'IBEROSTAR en tant que compagnie touristique de rfrence dans les diverses destinations sur lesquelles elle est prsente.

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L- Structure organisationnelle et organigramme :

La chaine htelire Iberostar adopte une structure matricielle pour lensemble des ses untes htelires ou chacune de ses entits dispose dune autonomie en matire de gestion et de financement, lentreprise mre garde quand mme son droit laudit et au contrle En ce qui concerne notre unit htelire, pour son organisation interne elle adopte une structure organisationnelle fonctionnelle, ce qui apparait vident dans son organigramme qui suit :

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M- Prsentation du service de contrle de gestion :

le service contrle de gestion est une entit qui occupe une place importante dans lorganigramme car la tendance maintenant est a maitriser les couts et ce dpartement joue un rle dans ce sens en gnral il est constitue de quatre cadres qui effectuent le contrle a plusieurs niveaux savoir : le chef contrle ou le contrleur gnral : parmi les qualits requises dans la fonction de contrleur gnral sont: Honntet, intgrit, got des chiffres, esprit danalyse, mthode, sens de lorganisation, polyvalence daction et de recherche, dynamisme, prcision, connaissance approfondie de lorganisation, de la gestion et de la comptabilit dun htel, grande rigueur dans lapplication des procdures administratives. Pour rsumer Le contrleur de gestion est lassistant du directeur financier dans le domaine du contrle de gestion. Les fonctions essentielles dont il est responsable sont: Veiller au bon fonctionnement des services de contrle et du suivi des documents; Vrifier les travaux accomplis par les diffrents contrleurs; Contrler le bon enregistrement de toutes les critures (rapprochement des recettes, maincourantes, caisse, etc.); Contrler le bon enregistrement des dpenses au comptant et en crdit; Sassurer de la ralit des inventaires et de leur chiffrage avec rapprochement physique par sondage priodique; Dterminer contradictoirement les ratios matires (vivres, caves) avec recherche des carts, la rotation des stocks; tablir les donnes statistiques dcadaires et de fin de mois: occupation, chiffre daffaires, frquentation, nombre de repas servis, etc. Rapporter au Directeur Financier toutes les anomalies constates. laboration avec le Directeur Financier du budget annuel des produits et charges; calcul des rsultats en cours et en fin de mois en terme de consommation, statistiques et leur comparaison avec le budget fix; contrle budgtaire de tous les produits et charges priodiquement en cours du mois et en fin de mois;
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analyse et explication des carts sur budget, et communication des rsultats aux responsables concerns pour mener les actions correctives ncessaires; -apprciation et rvision du budget si ncessaire.

Le contrleur de recettes il est responsable deffectuer les contrles du chiffres daffaires et les recettes de lhtel: Le contrle du relev du back: Le back est compos des factures des clients prsents lhtel. Toute facture non paye ou non transfre aux dbiteurs doit tre dans ce back . Contrle des annulations, transferts, rappels sur chiffre daffaires; Contrle des prestations offertes aux clients et les gratuits autorises; Contrle du chiffre daffaires logement: les chambres occupes, les nuites, les prix de vente des chambres et les diffrentes rductions accordes et approuves par le responsable habilit; Contrle du chiffre daffaire restauration: contrle des factures points de vente. Ainsi, le contrleur des recettes doit vrifier les sries des factures, les articles consomms, les prix des prestations, le nombre de couverts servis ainsi que les modes de rglement de la facture; Contrle du chiffre daffaire des autres prestations tels que le golf, le fitness et parfumerie, le bowling jeux, le club questre, la blanchisserie, le service voiturette, le standard, etc. Le contrleur est tenu de vrifier les sries de factures, les annulations et dductions sur ces prestations ainsi que les modes et conditions de rglement; Contrle des arrives et dparts des groupes et oprations banquets, les conditions de sjour et les modes de rglements; Contrle des remises zro: les caisses enregistreuses sont remises zro une fois par jour; Contrle inopin des caisses points de vente, de la caisse gnrale, de la caisse des achats et les caisses rception; Calculer les statistiques au cours et en fin de priode de gestion (mensuelle), et veiller la mise la disposition de la Direction Gnrale de toute information ncessaire. Le contrleur de restauration (F&B) Le contrle restauration seffectue partir des approvisionnements jusqu la consommation finale de nourriture et boissons, en passant par le stockage. Il sagit de dterminer les cots thoriques nourriture et boissons, les cots rels priodiques et mensuels nourriture et boissons Les rsultats du contrle restauration sont synthtiss dans le rapport mensuel des cots F&B. Sa mission sarticule autour dun ensemble de tache a effectuer parmi les quelles : contrle de rception des marchandises: le contrleur f&b doit assister toute entre de marchandise lconomat et vrifier la conformit de la rception avec le bon de commande en terme de quantit, qualit et prix. Le contrleur procde galement lenregistrement journalier des entres f&b; contrle des prlvements de marchandises de lconomat aux points de ventes concerns. Les bons de prlvements doivent tre signs par le contrleur; ce dernier procde en fin de
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journe lenregistrement de toutes les sorties de lconomat vers les points de vente ; contrle des transferts de marchandise dun point de ventre un autre point de vente: en effet, en cas de besoin, un point de vente peut transfrer de la marchandise dont il ne dispose pas en stock dun autre point de vente et cette opration fait lobjet dun bon transfert, pareille un bon de prlvement mais qui ne se fait pas au niveau de lconomat. les sources dinformation sont: pour les achats de marchandises: les factures, bons de commande, demande dachat, bon de livraison et bon de rception; pour les sorties de lconomat: les bons de prlvements, les meat tag dlivrs par lconomat en fin de journe; pour les sorties dun points de vente un autre point de vente: les bons de transfert de marchandises; Il comprend galement ; le contrle des prix des marchandises, les devis des fournisseurs; procder aux inventaires physiques des stocks lconomat et ce chaque fin de priode (le mois), traiter ces inventaires, les comparer aux inventaires thoriques et analyser les carts; le calcul priodique et en fin de priode des cots de la nourriture et boissons et laboration des tats de consommation en comparaison avec le chiffre daffaire restauration ralis; calcul des prix moyens des couverts aux diffrents points de vente; laboration des livres de bar pour les boissons par points de vente: comparaison entre la consommation et les ventes des articles de boissons contrle quotidien des offres en gratuit nourriture et boissons accordes aux clients et personnels de lhtel, les conditions de ces offres et leur conformit aux procdures; Le contrleur technique et divers: Le contrleur se charges du suivi de toutes les autres charges autres que la nourriture et les boissons et cela travers: le contrle des achats du dpartements technique: rception des pices techniques et produits divers; conformits des rceptions avec le bon de commande en terme de quantit et de prix; enregistrement quotidien de toutes les entres et sorties de pices techniques et produits divers du magasin technique et de lconomat (dans le cas des produits divers) vers les points de vente ou services concerns; calcul et suivi de la consommation en cours et en fin de priode de gestion de ces produits par imputation des charges sur les points de vente et les dpartements concerns; contrle et suivi de la consommation de lnergie (gasoil, essence, combustibles, propane) et de leau et llectricit en cours et en fin de priode de gestion;
3- Mandat :

durant mon stage , jai pu constate que la majorit des cadres utilisaient des indicateurs purement financiers soit dans leur quotidien ou des les rapports qui transmettent la direction , or il faut tenir des autres caractres non pas seulement le financier et aussi quand j ai demande pour les tableau de bord de la situation de lunit htelire cest en gnral des mesures de performance financiers , alors j ai dcide de choisir pour thmatique de mon stage
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la recherche dun outil de gestion outre que le tableau de bord classique qui tien compte de toutes les dimensions ca va permettre davoir une vision gnrale de lentit A- Comprhension de la problmatique Ces dernires annes, plusieurs entreprises ont recours une panoplie doutils de gestion pour assurer une gestion efficace et adquate leur entit , parmi eux on trouve le tableau de bord qui se prsente sous forme dun tableau de synthse reprenant priodiquement une srie dindicateurs cls pour le suivi de la gestion Mais en gnral , linformation financire y occupe une pace prpondrante comme cest le cas pour la chaine htelire iberostar, la majorit des indicateurs sont financiers .or vu la conjoncture conomique mondiale connait des changements et son volution connait des tendances qui change a tout moment , cest pour cela que seuls les entits qui ont une maitrise des facteurs de leur environnement interne et externe et une vision globale de la situation de leur entit qui peuvent faire face aux alas de cette conjointure et piloter leur performance Or le tableau de bord sous sa forme actuelle ne peut rpondre aux besoins des firmes , car il prsente certaines limites savoir :
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Le manque de ractivit autrement dit Lobtention rapide des informations composant lindicateur nest pas une garantie suffisante, il faut slectionner des indicateurs qui permettent d'anticiper les situations en ciblant avec prcision les actions de progrs d'un service (d'une activit) ou en identifiant les causes de dysfonctionnement. Il faut ensuite diffuser rapidement les rsultats afin de gnrer des actions d'amlioration, au minimum dans un dlai qui soit compatible avec les actions mener.

Par exemple : Dans une entreprise qui travaille par affaire, la connaissance des ventes factures est une information trop tardive. Par contre la connaissance du nombre de devis raliss chaque semaine et du nombre de devis transforms en commande fermes est une donne essentielle. Un nombre de devis qui baisse permet d'agir rapidement sur les diffrents leviers d'actions que constituent l'activit des commerciaux, le niveau des prix des devis,... Le nombre de devis transforms en commande permet une mesure de l'efficacit des commerciaux et aussi une anticipation des taux de chargement des ateliers de production par exemple.

Le manque dexhaustivit : Les indicateurs ne couvrent pas toujours lensemble du domaine o le manager exerce sa responsabilit. (Dans un modle du type Activities Based Costing, par exemple, l'ensemble des ressources est consomm par les activits, il faut donc mettre en place des indicateurs au niveau de chaque activit et non pas comme c'est souvent le cas, au niveau des seules activits de production qui prsentent l'avantage
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d'tre aisment mesurables). Aucun cot ne doit tre oubli en particulier au niveau des activits de support ou de structure, mme si la dtermination de ces indicateurs peut paratre moins scientifique que celle des indicateurs oprationnels. La description des effets, mais rarement des causes des dysfonctionnements Pour tre vraiment efficace il faut aller au-del du simple constat sur les lments visibles pour rechercher les causes profondes de dysfonctionnement et trouver ainsi des leviers pour agir. Par exemple : Dans une entreprise on a fait le constat que le systme de rmunration des Commerciaux n'est pas adapt (le ratio cot commercial / Chiffre d'affaires est en Augmentation). L'action envisage dans un premier temps est de redynamiser les ventes en Baissant la part du salaire fixe pour augmenter le pourcentage d'intressement. Le vritable problme est peut tre ailleurs, la socit doit au moins s'interroger sur la validit de son systme d'intressement (bas uniquement sur le chiffre d'affaires mensuel) dans un environnement commercial qui a volu Si l'objectif de cette socit est de s'implanter dans de nouveaux points de vente d'une part, et d'accrotre le chiffre d'affaires par point de vente d'autre part, le systme de rmunration doit prendre en compte la performance des commerciaux dans ces deux actions. Ainsi, une implantation nouvelle, une augmentation de commandes par point de vente valent plus qu'un chiffre d'affaires raliser chez un client rgulier sans potentiel supplmentaire.
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Manque de liens avec la stratgie de lentreprise :Il est important que les indicateurs soient dclins en partant des objectifs afin de rconcilier stratgie et pilotage de l'entreprise. De nombreuses entreprises font un effort pour communiquer sur leur projet davenir, mais il y a encore bien souvent un foss entre un nonc gnral au niveau du top management et les activits quotidiennes des salaris. Le tableau de bord prospectif (ou balanced scorecard) de Norton et Kaplan peut permettre cette liaison entre stratgie et actions oprationnelles.

Domination des indicateurs financiers :La gestion sappuie en permanence sur des mesures. Le plus souvent ces mesures portent sur des lments financiers. Cette prminence des indicateurs financiers peut parfois privilgier les actions court terme (avec un retour sur investissements rapide) au dtriment dactions plus porteuses davenir, mais moins immdiates et surtout moins mesurables. s ce qui constitue une limite lutilisation de celui ci pour les gestionnaires

Mais comme nous le savons, le domaine de gestion est un vaste chantier de recherche, la nouveaut en matire doutils de gestion est quasi rgulire
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B- Rsolution de la problmatique :

Pour contrer les critiques faites au systme de mesure de la performance connotation majoritairement financire, Kaplan et Norton ont propose un tableau de bord multidimensionnel qui viendrait complter les mesures classiques de performance qui sont financires par celles qui sont non financires, ce qui constitue une nouveaut importante , lorigine cet outil est destine la direction gnrale mais progressivement il sera utilise par tous les niveaux de lorganisation Aujourdhui le balanced scorecard ou le tableau de bord prospectif ou bien le tableau de bord stratgique est bien plus quun simple systme de mesures, il est devenu au fil des exprimentations, un outil de pilotage de la stratgie ainsi quun nouveau systme de Management pour grer la stratgie. Comme le soulignent les auteurs, le plus difficile nest pas llaboration dune stratgie, mais son excution. Un dossier de la revue Fortune concluait ainsi : Dans la majorit des cas - que nous estimons 70% -, le rel problme ne venait pas dune mauvaise stratgie, mais dune mauvaise excution. 7 Attention, le TBP est un outil qui permet de contrler la stratgie, en aucun cas il ne permet de llaborer. Pou rsum on peut dire que le TBP a trois utilits dans lensemble :
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Cest un outil de management stratgique qui permet de crer une comprhension commune et de traduire la stratgie de lorganisation en un ensemble dobjectifs , de mesures et cibles dclins en quatre selon quatres perspectives : financire, client, processus et apprentissage organisationnel, Cest un outil de dialogue et dapprentissage pour lensemble des membres de lorganisation qui sont amens questionner les hypothses sous jacentes et a proposer des inflexions sur la stratgie sur la base des rsultats observes Cest aussi un systme de mesure de la performance aux differents niveaux de lorganisation qui complte les mesures financires par des mesures non financires portant sur les quatre perspectives en proposant des liens de causalit qui lient les indicateurs de diffrentes perspectives entre eux On peut dire que ce balanced scorecard constitue en outre une reponse la limite que presente le tableau de bord sous sa forme classqiue et un nouveau outil pour les gestionnaire pour mieux piloter leur performance

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C- Mthodologie Tableau de bord prospectif : definition, carateristiques Le Balanced Scorecard est un concept de management qui se focalise sur la stratgie et la vision plutt que sur le contrle, fournissant les moyens de traduire la vision de lorganisation en action concrtes. Le pilotage de la performance appelle une comptabilit par activit, l'alignement des projets et des processus sur la stratgie globale de l'entreprise, et la prise en compte des facteurs non financiers de cration de valeur. L'laboration de la stratgie de l'entreprise est en effet un pralable ncessaire tout pilotage de la performance. Dans les faits, il est tonnant de noter que la dfinition de la stratgie se rsume souvent une volont d'acclrer la cadence, Faire un peu plus et un peu plus vite .Or, cela ne constitue en rien un lment distinctif par rapport aux concurrents. Pour valuer la stratgie effective de l'entreprise, il est important, affirme-t-il, de comprendre comment l'entreprise consomme ses ressources. Un alignement sur les objectifs Ce concept est n aprs quelques annes de recherche passes auprs de nombreuses entreprises essayer de mettre en place un ensemble de mesures qui devait permettre aux managers davoir une vision globale, raliste, rapide, et fiable de leur business. Au cours de leurs travaux, il leur est apparu que les aspects financiers ntaient pas suffisants pour prendre des dcisions, mais quil fallait leur associer des informations plus oprationnelles. Une dfinition de la Balanced Scorecard pourrait tre : Tableau de bord qui traite lensemble des dimensions dune entreprise sans se limiter aux aspects financiers. Son objectif est de transformer une vision stratgique en actions concrtes . En effet, en premier lieu, la Balanced Scorecard est un tableau de bord. Mais, et cest l que cela devient intressant, ce nest pas uniquement cela. En fait cest une mthode qui doit permettre une entreprise de passer de la dfinition de sa stratgie, au pilotage de sa mise en oeuvre concrte en passant par la dfinition, suivant quatre axes (finance, client, processus, apprentissage), des objectifs stratgiques associs, dun arbre de causes effets entre ces objectifs, dactions mettre en place, . En plus elle doit permettre de mieux diffuser cette stratgie lensemble des collaborateurs de la socit et ainsi de les rendre acteurs de sa russite. LE CONCEPT DU TABLEAU DE BORD EQUILIBRE Certains diront que la seule chose qui compte vraiment pour une entreprise ce sont ses rsultats financiers, alors que dautres soutiendront que tout cela est dpass et que dsormais le plus important rside dans les indicateurs oprationnels. En fait, ces deux assertions ne sont pas ralistes. Il faut juste russir quilibrer leur poids respectif dans le pilotage de lentreprise, et cest justement ce quessaye de raliser la Balanced Scorecard. En effet, une entreprise ne peut pas se piloter uniquement avec des
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donnes qui refltent le pass, elle requiert dans le mme temps des informations qui permettent davoir une ide sur ce qui est entrepris pour son avenir. Par ailleurs, il est important davoir disposition des indicateurs statiques et dynamiques. Ainsi la comparaison ralise entre le cockpit dun avion et la Balanced Scorecard est trs rvlatrice. Il faut enfin remarquer que ce parallle souligne limportance que peut avoir la mise en place dun tableau de bord sur la bonne marche de lentreprise et sur sa capacit laider maintenir le cap. Cette mthodologie permet dextrapoler des objectifs et de fournir les moyens et la faon de les atteindre. LA PREDOMINANCE DE L'INDICATEUR FINANCIER Au cours de lre industrielle, de 1850 1975, les dirigeants pilotaient leurs activits laide dindicateurs financiers (retour sur investissement, bnfice par action, ). Ces chiffres avaient un impact sur toutes leurs dcisions quils pouvaient prendre pour lentreprise en terme dinvestissement et dactifs physiques. Cette habitude, logique cette poque, ne peut pas tre conserve aujourdhui au risque de voir sa socit pricliter. En effet de nos jours, les problmatiques ne sont plus les mmes. Dsormais nous sommes dans une re informationnelle o le plus important pour survivre est de pouvoir dvelopper des relations avec ses clients, lancer de nouveaux produits ou services, mobiliser les comptences et le dynamisme des salaris, En plus, les finances noffrent quune vision court terme, et leur bonne sant peut parfois cacher un faible investissement qui se rpercutera sur les annes venir. A ce titre, lexemple de Xerox est flagrant. En situation de quasi monopole, dans le domaine des photocopieurs, cette socit na t pilote qu laide des bnfices quelle pouvait gnrer, et ce au dtriment de ses clients, de ses employs et de son innovation. A larrive de concurrents sur son march elle a bien failli fermer la porte ! Dans cette re informationnelle o les actifs intangibles prennent de plus en plus de placedans la capacit des entreprises gnrer de largent, il ne suffit plus de faire remonter les indicateurs financiers pour pouvoir piloter lentreprise. En effet, il faut aussi que les managers aient leur disposition des informations relatives linnovation, aux ressources humaines, ouencore au fonctionnement des processus,.La bonne sant dune entreprise ne se rsume plus son chiffre daffaire, ou son retour sur investissement. Il est dsormais important de voir cequelle entreprend pour son avenir pour pouvoir juger si oui ou non elle est en bonne sant.Or ces actifs intangibles ne sont pas valorisables directement dans le bilan, au contraire desfinances qui ont toujours droit des rapports financiers trimestriels et semestriels. Il faut doncrussir les valoriser ou tout du moins montrer leur implication dans la bonne ralisation de lastratgie de lentreprise. Les quatre axes : Pour essayer dquilibrer le tableau de bord, laxe financier est contre-balanc avec trois autres axes qui concernent les clients, les processus internes et les ressources humaines. Chacun de ses axes regroupe des objectifs stratgiques qui doivent tre corrls afin de dcrire la stratgie de lentreprise. Prenons un exemple simpliste pour expliciter la Balanced Scorecard (BSC). La donne de
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base est : une entreprise qui veut gagner plus dargent. Pour cela, elle peut par exemple dcider de vendre plus de produits. Ceci implique une meilleure publicit auprs de ses clients et une amlioration de sa productivit. Enfin, pour russir cette prouesse il faut quelle forme ses employs tre plus productifs. Dans ce petit exemple nous avons dfini cinq objectifs stratgiques qui se rpartissent suivant les quatre axes de ma BSC. Chacun deux possde une relation de causes effets avec au moins un des autres objectifs stratgiques. La carte regroupant lensemble de ces relations est appele arbre de causes effets. Cet arbre reprsente la carte complte de la stratgie que lentreprise veut mettre en uvre ainsi que les moyens pour y parvenir. Par ailleurs, une fois que ces axes ont t identifis, il faut dfinir et mettre en place des indicateurs qui permettent de suivre leurs volutions (Chiffre daffaire, nombre de jours de formation, nombre de rclamation,.). Ensuite, pour chacun de ces indicateurs, il faut extrapoler des cibles atteindre en fonction des objectifs, nommer des responsables pour la collecte des donnes et dicter des initiatives. On peut voir ce qui fonctionne ou non dans lapplication de la stratgie et dceler lendroit o le rouage grippe. Bien entendu cela nest possible que si la stratgie, les objectifs, larbre de causes effets, et les indicateurs sont bons et refltent une ralit oprationnelle. Une Balanced Scorecard type se prsente comme suit : Reprsentation d'une Balanced Scorecard LAXE FINANCIER : Ce que voient les actionnaires L'objectif de toute stratgie est d'assurer dans la dure une rmunration satisfaisante des capitaux engags. Les indicateurs financiers, orients mesure de la rentabilit comme le Retour sur Investissement, le bnfice d'exploitation, permettent d'valuer la performance des actions engages par le pass. Aussi cet axe permet de se rendre compte si la stratgie est applique et applicable. En effet les objectifs stratgiques qui s'y trouvent se situent en haut de l'arbre de causes effets. Le contenu de cet axe dpend du cycle dans lequel se trouve l'entreprise : croissance, maturit, rcolte. Les indicateurs types sont : le chiffre d'affaire, la part des nouveaux produits, productivit, segmentation. LAXE CLIENT : Pour atteindre notre but, comment devons-nous apparatre auprs de nos clients ? L'amlioration de la rentabilit client est un passage oblig toutes formes de croissance. Que ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires gnr par chaque client et par segment, ou par un accroissement de la clientle, il faut rechercher toutes les pistes. Les indicateurs de cet axe sont gnralement orients valuation de la satisfaction et de la fidlit des clients, mesure de l'accroissement de la clientle et de l'accroissement de la rentabilit par client.
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Laxe client informe les managers sur les segments de march viss et sur la manire de les conqurir. Par ailleurs il doit apporter des informations posteriori mais aussi des donnes concernant les attentes futures des clients. Les indicateurs types sont : la satisfaction client, la qualit, la rentabilit par segments, l'image de marque,. LAXE PROCESSUS INTERNES : Pour satisfaire nos clients, que devons-nous mettre en place ? La qualit des services dlivrs aux clients est directement dpendante de la performance des processus. Il est important d'identifier les processus cls susceptibles d'amliorer l'offre et par voie de consquence la rentabilit servie aux actionnaires. Cette catgorie englobe tous les processus contribuant troitement la cration de valeurs sans omettre les processus cycle plus long comme ceux lis l'innovation Gnralement les entreprises dfinissent cet axe en troisime. Il doit faire ressortir les processus vitaux pour la ralisation des objectifs noncs par les deux prcdents. Les processus internes sont dcomposs en trois familles : innovation, production / vente et SAV. Pour chacune d'elles il faut voir ce qui contribuera le plus l'atteinte des objectifs clients et donc financiers. Les indicateurs types sont : rotation des stocks, retour sur investissement des nouveaux produits, dure du cycle de dveloppement,. LAXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL : Que doit devenir notre entreprise pour russir ? Pour atteindre les objectifs long terme, il est indispensable de rnover les infrastructures. Cet axe concerne trois points : les hommes, les systmes et les procdures. Le progrs mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accder de nouvelles comptences, l'amlioration du systme d'information et la mise en adquation des procdures et des pratiques. Aussi cet axe montre ce qui doit tre mis en place pour russir les objectifs des trois axes prcdents en terme des ressources humaines, de systmes, et de procdures. Les indicateurs types sont : satisfaction des salaris, leur fidlit, leur productivit, le nombre de jours de formation,. On peut prsenter ces axes par ce schma

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Un systme de management : vraiment La Balanced Scorecard est bien plus qu'un simple tableau d'indicateurs lis. Il faut le voir comme un rel systme de management qui agit sur quatre facettes :

Translating the vision : En gnral, le plus difficile nest pas de dfinir une stratgie mais de la mettre en place. Cest en cela que la BSC apporte son aide puisquelle permet de clarifier la stratgie en objectifs oprationnels comprhensibles par tous. Ainsi un consensus peut tre atteint sur la mission de lentreprise. Communicating and linking : La BSC est en fait un formidable outil de communication et de motivation. Des objectifs sont dfinis pour chacun des collaborateurs et leur rle dans la russite de lentreprise peut tre objectiv. Business planning : La dfinition de cibles oblige lentreprise navancer que dans une seule direction. Ainsi lallocation des ressources, les initiatives stratgiques doivent sinscrire dans cette marche en avant.
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Feedback and learning : Souvent le temps imparti ltude de la stratgie dune entreprise est limit. On dfinit les grandes lignes et on ne regarde quun an ou six mois aprs o on en est. La BSC lutte contre cet tat de fait, car elle force le management raliser un retour rgulier sur leur stratgie et de la remettre en cause sur certains points la vue des rsultats obtenus

Etapes de la mise en place :

Lors de la premire phase il faut commencer par bien dfinir le primtre dapplication de la Balanced Scorecard. Pour cela, il est important de savoir qui sadresse ce tableau, quels sont les clients concerns, les processus, les ressources humaines. Une fois cette premire condition remplie, lquipe dirigeante dfinit la stratgie quelle entend alors mettre en place pour ce primtre. A partir de l, la seconde phase peut dbuter. Elle fait intervenir, au cours dinterviews, les managers des divisions englobes dans le primtre dtude, Ce nest quaprs cela quils peuvent partager leurs ides concernant ce quil faut mettre en uvre pour russir dans cette voie : les objectifs stratgiques associs, les mesures, les cibles,.. Cette mouture initiale est alors prsente aux personnes du middle management qui connaissent bien le mtier de lentit et ses processus. Ils doivent alors proposer des amliorations, trouver de nouveaux indicateurs, les lier entre eux et la stratgie, et commencer penser limplmentation de la solution et aux contraintes induites. Ce nest quaprs cette tape que lquipe dirigeante mettre un point final la BSC. La construction du tableau de bord prospectif se droule donc de manire itrative. la mise en place de la Balanced Scorecard au sein de lenreprise. Elle comprend une partie dintgration au systme existant et une autre lie laccompagnement du changement. En effet il faut que loutil soit connu, compris, utilis et aliment par les personnes concernes pour que ses rsultats soient probants.
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Mettre en place un Balanced Scorecard est une dcision stratgique. Tous les dirigeants doivent tre convaincus de sa ncessit. Il faut russir crer un climat propice au changement et mettre en place lorganisation qui pourra les supporter. Ensuite intervient le facteur cl de succs le plus important qui est de bien impliquer tous les acteurs de lentreprise dans cette dmarche. Il ne faut pas que la BSC reste au niveau du top management, elle doit tre prsente tous les niveaux de lentreprise. Pour ce faire il faut russir dfinir diffrentes dclinaisons de cette BSC o chacun des collaborateurs pourra trouver au moins un indicateur auquel il contribue. Puis lors de la mise en place de loutil il faut que les processus sadaptent aux nouvelles directions prises. Enfin il faut que la stratgie soit perue comme un processus continu sur lequel on doit toujours revenir et o rien nest jamais acquis. Grce la BSC il faut tester des hypothses, sadapter, apprendre de ses erreurs, Cependant pour russir bien cette mise en place , il tenir compte de certaines erreurs viter savoir Pour La premire erreur serait de raliser une BSC trop abstraite et sans concertation, loin des problmes concrets de lentreprise, empchant ainsi les collaborateurs dy adhrer. Par ailleurs il nest pas souhaitable que le nombre dindicateurs soit trop important. En effet il faut que le tableau de bord soit exploitable. Il serait dommage davoir le synthtiser pour pouvoir en tirer des enseignements ! Les objectifs stratgiques et les indicateurs doivent tre corrls entre eux sinon les rsultats escompts ne pourront tre atteints. Enfin il ne faut pas attendre de la BSC quelle dfinisse la stratgie dune entreprise, elle est l pour aider sa mise en action et son pilotage. Dautres limites existent, titre dexemple le caractre un peu extraordinaire de la mthode qui laisse croire que les stratgies dun hpital, dune entreprise de chimie, ou dune librairie peuvent toujours se dcliner suivant les quatre axes du tableau de bord. De mme ces axes semblent un peu rigide en renvoyant limage dune activit bien segmente entre les finances, les clients, les processus et les ressources humaines : la gestion des hommes nest-elle pas en fait un processus mtier .

D- resultats de letude

LA MISE EN PLACE DE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF


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1- LA DEFINITION DU CADRE GENERAL DE LA MISE EN OUVRE

A- vision et stratgie :
-

La vision de la chaine htelire :

La chaine hoteliere iberostar comme vision stratgique d'expansion et de renforcer l'image de marque d'IBEROSTAR en tant que compagnie touristique de rfrence dans les diverses destinations sur lesquelles elle est prsente.
Les axes stratgiques :

Pour raliser cette vision une stratgie est adopte, elle sarticule sur les axes suivants :
-

Excellence du service client. Qualit en tant quexigence de lactivit en soi Satisfaction des clients par le biais de loffre de services.
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Harmonie dans la relation qualit-prix Respect et promotion des cultures locales Gestion pour linnovation. vocation de service
B- Les objectifs stratgiques pour chaque perspective et indicateurs :

La stratgie adopte est structure dans la mesure o chaque perspective est fonde sur une autre perspective. Dans cet arbre cause effets, on remarque une schmatisation simple pour la stratgie de IBEROSTAR orient client : Laugmentation de la satisfaction des clients impacte la fidlit et augmente la valeur future de la socit ce qui implique une augmentation de chiffre daffaire ralis et la marge en valeur, donc une amlioration des rsultats de la socit qui constitue le premier objectif. Lamlioration des processus-cl de relation clients amliore la satisfaction et renforce la position de meilleur fournisseur, ainsi que lamlioration de la notorit et limage de marque de IBEROSTAR Des employs qualifis, cratifs et satisfaits garantissent les processus de gestion de la relation client et permettant de bien russir leur travail et leur mission. Lapprentissage et le dveloppement des employs sont les bases des mtiers de service et du travail en quipe, la formation constitue un moyen pour les bien orient vers les objectif de la de la, chaine Aprs cest lidentification des indicateurs les plus pertinents qui viennent contrler la russite dun objectif. Comme pour le choix des objectifs stratgiques o il faut en choisir un nombre limit, il y a un seul indicateur par objectif et quelque fois deux au maximum . Apres la dfinition des objectifs stratgique et la dfinition des relation cause effets, la mise en forme du Balanced Scorecard dclenche une appropriation immdiate. la vision est formule. la lecture des objectifs est simple. les indicateurs sont clairs et comprhensible par tous

Type daxe
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Objectifs stratgiques
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Indicateurs

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Axe apprentissage organisationnel

Axe processus interne Axe client Axe financier -

Implication dans les rsultats de la chaine Amlioration des comptences et capacits Amlioration de la productivit des employs Capacit du systme dinformation Responsabilisation des salaries Amlioration du stock Dvelopper lactivit sur de nouveaux concepts Automatisation du processus de facturation Fidlisation de la clientle Acquisition de nouvelle clientle Satisfaction de la clientle Augmentation du chiffres daffaires Rduction de cout dexploitation Maitrise des couts de maintenance

Prime de progrs -heure de formation continue -CA/EMPLOYE -disponibilit de linformation - nbre de suggestions

Rotation du stock Nbre dinnovation Dlai de facturation Erreur facture /factur Pourcentage de ventes de clts habitues Pourcentage de ventes de nouveaux clients Nbre de rclamations traites /nbre de rclamations reues volution du chiffres daffaires par rapport lhistorique Cout dexploitation /chiffres daffaires Cout de maintenance /chiffres daffaire

Type axe

Objectif stratgique

Indicateur
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Responsable

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Axe Apprentissage organisationnel

axe processus interne

Implication dans les rsultats de la chaine - Amlioration des comptences et capacits - Amlioration de la productivit des employs - Capacit du systme dinformation -Responsabilisation des salaries - Amlioration du stock - Dvelopper lactivit sur de nouveaux concepts - Automatisation du processus de facturation Fidlisation de la clientle Acquisition de nouvelle clientle Satisfaction de la clientle

Prime de progrs heure de formation continue ca/employ disponibilit de linformation nbre de suggestions Rotation du stock Nbre dinnovation Dlai de facturation erreur facture /factur Pourcentage de ventes auprs de clts habitues Pourcentage de ventes auprs de nouveaux clients Nbre de rclamations traites /nbre de rclamations reues volution du chiffres daffaires par rapport lhistorique Cout dexploitation /chiffres daffaires Coutmaintenance /chiffres daffaire

employs service personnel direction direction et services direction

conomat Animation/Restauration tage

Rception Rception commercial

Axe client

Commercial

Rception

Axe financier

Augmentation du chiffres daffaires Rduction de cout dexploitation Maitrise des couts de maintenance

commercial

- contrle de gestion

contrle de gestion

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Indicateur
-

Ralise 350 10

Budgte 500 30

Prime de progrs heure de formation continue ca/employ disponibilit de linformation nbre de suggestions Rotation du stock Nbre dinnovation Dlai de facturation erreur facture /factur Pourcentage de ventes auprs de clts habitues Pourcentage de ventes auprs de nouveaux clients Nbre de rclamations traites /nbre de rclamations reues volution du chiffres daffaires par rapport lhistorique Cout dexploitation /chiffres daffaires Cout de maintenance /chiffres daffaire

43 000 par mois 10% des cas

60000 par mois 50 % des cas

2 par an 15 j 3 par an 24 heures

10 par an 30 j 10 par an 12heures

20 % 60 % 40 %

10% 70 % 30%

50 %

10 %

15%

20%

40% 35%

30 % 20%

E- Limites de ltude

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Il a fallu faire des choix pour les indicateurs prendre ou laisser , lunit htelire regorge de problmes aux quels on n a pas fait allusion faute de temps qui est insuffisant et dinformations qui ne sont pas toujours disponibles ? , ce qui rendu sa mise en place trs difficile , il faut avouer quil reste beaucoup faire pour donner plus de prcision et fiabilit ce tableau de bord prospectif
F- Conclusion et recommandation :

je peux dire la mission qui ma t confie nest pas de tout repos , mais ctait une exprience dans le domaine du contrle de gestion ce nest en deux mois que je vais savoir tous les rouages comme dit on cest en forgeant quand devient forgeron , mais ce que je recommande la direction de lhtel cest de revoir la structure du dpartement contrle de gestion et dy intgrer des cadres hautement qualifies innovants mais pas de simples excutants de taches ceci est valable pour tous les dpartements si elle veut vraiment aller en avant vers une performance russie ,certes iberostar founty est un hotel quatre etoile autrement un service et un acceuil qui suit mais cest aussi un comportement dcent en faveur de ses employes ce qui se fait rare or il y un lment important qui a t cite mon attention dans les axes stratgiques savoir la responsabilit sociale et environnementale de lentreprise comme nouveau axe qui doit requrir plus dimportance de la part de lhtel car il volue dans un environnement interne et externe au quel il doit tenir ses responsabilits, parmi les objectifs qui sont assignes cet axe savoir :
-

Loptimisation dans lutilisation de leau et nergie Le respect de lenvironnement local en respectant le cadre naturel lors des projets Traitement dchets responsable et respectueux de la nature Respect des cultures locales Amliorer lenvironnement social de lentreprise

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Conclusion

Le contrle de gestion dans le domaine de lhtellerie se caractrise par le cout qui constitue la principale variable la quelle les diffrents intervenants dans ce secteur donnent importance pour respecter les budgets quont leur a allou , donc sa principale mission consiste prendre pour la rduction voir la maitrise des couts tous les niveaux . Dans ce rapport, jai essaye de mettre en relief une problmatique la quelle fait face la fonction contrle de gestion , mais ma mission ntait pas facile en absence de systme dinformation ajoutons cela la difficult trouve pour la mise ne place dun tableau de bord prospectif , ce qui a constitue une entrave laccomplissement de ma mission par consquent jai pas pu atteindre mon objectif qutait dapporter une valeur ajoute au service contrle de gestion en apportant des rponses une de leurs problmatiques La mise en place dun tableau de bord prospectif est un pas stratgique dans la mise en place des outils permettant de grer tout le processus dactivit afin damliorer les rsultats et datteindre les objectifs.

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Bibliographie :

Documentation interne de lhtel iberostar founty beach Ouvrages : Le tableau de bord prospectif ,kaplan et Norton, dition dorganisation 2003 Appliquer le tableau de bord prospectif , kaplan et norton, edition dorganisation 2001 Les nouveaux tableaux de bord Alain fernandiz ,edition 2003 - Edition spciale Perspective Maroc tourisme 2030

Webiographie
- www.balancedsrorecard.org - www.piloter.com - www.tableaudebord.nodesway.com -www.tourisme.gov.ma -www.fmt.gov.ma -www.hcp.ma -

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