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LAS CUATRO OBSESIONES DE UN EJECUTIVO Patrick Lencioni 1.

EL RETO DEL NUEVO LIDER PASA POR UNA EXCELENTE CLARIDAD ORGANIZACIONAL Cundo todo es importante, nada importa realmente. Todo lder debe preocuparse que su organizacin sea sana, ms de que sea lista (Marketing, Estrategia). Por ms impresionante que fuese su currculo, si haban sido contratados era porque haban demostrado ser humildes, tener ganas de trabajar y ser sagaces.

2. PRIMERA DISCIPLINA: CONSTRUIR Y MANTENER UN EQUIPO DE LIDERAZGO UNIDO Comprenderse unos a otros, todos saben cual es el tipo Myers-Briggs de cada cual y se refieren a ello cada dos por tres (Toma de decisiones y organizacin). Ayuda a evitar juicios sobre los dems, para continuar, porque les proporciona un vocabulario propio para referirse a sus respectivos puntos dbiles. El objetivo es cohesionar al equipo, comprender que es necesario que se conozcan unos a otros lo suficientemente bien como para no guardarse nada para s. Realmente actan como un puado de hermanas y hermanos. Cuando hay algo difcil que discutir nadie se echa atrs, ni por un segundo. En ningn momento escuch a nadie decir nada negativo de algn compaero del equipo, que no le pudiera decir directamente a l. Requiere de un importamente compromiso entre el lder y el equipo ejecutivo, es vital. El fundamento de un equipo de liderazgo unido es la confianza, que se caracteriza por la ausencia de politiqueo, de ansiedad innecesaria y de energa desperdiciada. Cuando un ejecutivo opta por no confrontar a un colega sobre algn desacuerdo, esta condenando a los empleados a perder tiempo, dinero y energa emocional para tratar con cuestiones irresolubles. Los equipos de liderazgo unidos, en cambio, resuelven estas cuestionas y crean entornos de confianza para si mismo, y por consiguiente, tambin para su gente, garantizando de este modo que la mayor parte de la energa consumida en la organizacin se oriente hacia el logro de los resultados apetecidos por la empresa. Qu caracteriza a un equipo de liderazgo cohesionado? Que son eficaces. Toman decisiones con mayor rapidez y discernimiento que los grupos desunidos. Tambin pierden menos tiempo en

preocuparse de si sus colegas se comprometern realmente con el plan acordado y lo cumplirn. Uno de los mejores indicadores de un equipo unido consiste en la naturaleza de sus reuniones: apasionadas, intensas, agotadoras, nunca aburridas. Son verdaderos foros, llegan a decisiones en las que todos estn de acuerdo y que todos van a apoyar, en aras del mejor inters de la organizacin. Dentro de los equipos unidos, los miembros se exigen unos a otros responsabilidades por los comportamientos que no conducen al mejor rendimiento del grupo. Nadie lee correos electrnicos o hace dibujitos, todos se implican, todos estn despiertos. Pelean. Sobre temas a debate. Es difcil lograr esto, pero vale la plena por mayor productividad, menos movimiento, mejora de calidad de vida en el trabajo. Cmo se construye? La actividad ms importante consiste en la construccin de confianza, y uno de los mejores modos de lograrla es lo que conocemos como desnudarse. Es un proceso general orientado a conocerse unos a otros a un nivel de pocos grupos humanos. Lo fundamental es que todos los miembros del grupo se sientan cmodos permitiendo que los dems les vean como lo que realmente son.

Indicador de Tipo Myers-Briggs- MBTI- Es eficaz para ayudar a los miembros del equipo a comprender sus respectivos comportamientos y evitar falsas atribuciones. La sabidura del equipo de John Karzenbach y Douglas Smith (Teams at the top). Las cinco tentaciones de un directivo- Patrick Lencioni Historias personales- Hablar de antecedentes personales. Es ms probable que quienes puedan comprender las filosofas, las historias personales, las experiencias educativas, las aficiones y los intereses de sus compaeros y de equipo, trabajen mejor juntos que quienes no. Las reuniones deben ser presenciales y no faltar. Es sencillo, la cohesin al nivel ejecutivo constituye el nico indicador real de xito futuro que cualquier organizacin puede lograr. Cmo evaluar el nivel de cohesin de su equipo? Con las siguientes preguntas: Son estimulantes nuestras reuniones? Se tratan en ellas cuestiones importantes? Toda compaa tiene cuestiones interesantes y difciles que solventar.

Se implican los miembros de su equipo en un debate sin reglas? Se enfrentan entre si con honestidad? Todo equipo ejecutivo debera sentirse apasionado e involucrado con lo que hace. Se excusan los miembros de su equipo cuando se pasan de la raya? Se pasan alguna vez de la raya? Los equipos capaces de pedir y otorgar genuinamente perdn desarrollan niveles de confianza muy fuertes. Se comprenden entre s los miembros de su equipo? Evitan los miembros de su equipo chismorrear sobre los dems? Hablar de un compaero que no est presente no es lo mismo que chismorrear. El chismorreo requiere la intencin de daar a alguien y suele ir a acompaado de la falta de voluntad de confrontar directamente. SEGUNDA DISCIPLINA: IDENTIDAD, VALORES, MISION, OBJETIVOS PRINCIPALES, OBJETIVOS SEGUNDARIOS, ESTRATEGIA, ROLES Y RESPONSABILIDADES La identidad trata de los valores de reclutamiento de la compaa y de su motivacin subyacente. Hablan de sus valores a todas horas. Pero es en su seleccin de personal donde stos parecen ser ms cruciales. El presidente ejecutivo est implicado en la seleccin de todo colaborador a nivel ejecutivo. Le consideran el filtro cultural. Cualquiera que entreviste a un candidato tiene que evaluar a la persona en trminos de los valores de la compaa. Cuando hablan de un fichaje potencial, hablan de valores. Durante las entrevistas formulan preguntas relacionadas con el comportamiento, para ver si la candidata o el candidato cita ejemplos que permitan determinar si encaja o no con esos valores. Sobre los roles y las responsabilidades, el presidente ejecutivo suele anotar en una pizarra los objetivos principales par el trimestre. Luego les pide a todos que reflexionen sobre que tendra que suceder para que cada uno de esos objetivos se cumpliera. Cuando han diseccionado la actividad, se dividen en equipos y se ponen a trabajar en cada uno de los procesos individuales de consecucin de objetivos. La claridad de la organizacin no consiste meramente en elegir las palabras ms adecuadas para describir la misin, la estrategia o los valores de una compaa, sino en ponerse de acuerdo sobre qu conceptos fundamentales la inspiran. Una organizacin sana minimiza el potencial de confusin clarificando, porque existe la organizacin?, que valores de comportamiento son bsicos en ella?, en que rea especfica de negocio se ubica?, quienes son sus competidoras?, en que es nica?, que trata de lograr?, quien es responsable de que?. La organizacin que ha alcanzado la claridad se siente unida en todo lo que hace. Alinea sus recursos humanos, en torno a conceptos, valores,

definiciones, objetivos y estrategias comunes, materializando de este modo las sinergias que toda organizacin necesita. Cuando los empleados de todos lo niveles de una empresa comparten una misma comprensin de hacia donde se dirige esta, de cmo ser el xito, de quienes son sus competidores y de que es lo que hay que conseguir para poder cantar victoria, en semejante empresa se dan unos niveles extraordinariamente bajos de perdidas de tiempo y de energa, junto con un elevado sentido de movimiento. A nivel comportamiento, conseguir verdadera claridad en una organizacin requiere que su equipo ejecutivo demuestre compromiso y valenta. La claridad proporciona poder como nada ms puede hacer, constituye los slidos cimientos para la comunicacin para la contratacin de personal, para la formacin, para la promocin y para la toma de decisiones, surgimiento a asimismo de base para la asuncin de responsabilidades en la organizacin, requisito a su vez para el xito a largo plazo. Cmo consigue claridad la organizacin? Responder a : Para que existe la organizacin? Que diferencia marca en el mundo? Que valores de comportamiento son irremplazables y fundamentales? En que rama de los negocios est? Contra quien compite? En que difiere su planteamiento del de la competencia? Cuales son sus objetivos para el mes en curso, para el trimestre, para este ao, para el prximo, para dentro de cinco aos? Quien tiene que hacer que para que se alcancen esos objetivos para el mes en curso, para el trimestre, para este ao , para el prximo, para dentro de cinco aos? Para qu existe la organizacin? Qu diferencia marca en el mundo? El reto de esta pregunta consiste en convencer a un equipo ejecutivo escptico de que la respuesta es importante, tanto para la organizacin como para las actividades cotidianas de sus empleados. Qu valores de comportamiento son irremplazables y fundamentales? Las organizaciones ms sanas identifican un pequeo grupo de valores particularmente fundamentales para su cultura. Este conocimiento de s mismas facilita la toma de decisiones y proporciona a empleados, consumidores y accionistas una imagen delo que representa la compaa ajustada a la realidad. Los valores deben ser descubiertos dentro de lo que ya existe en la organizacin.

Un modo en que suelo ayudar a los equipos ejecutivos a identificar sus valores fundamentales consiste en pedirles que citen a los dos o tres empleados, que segn ellos, personifiquen lo mejor de la empresa. Son esas personas que estaran dispuestos a clonar una y otra vez, con independencia de su nivel de responsabilidad o de su grado de experiencia. Luego les pido que escriban uno o idos adjetivos que describan a esas personas. Habitualmente, suele salir de todo ello una breve relacin de trminos relacionados entre s. Para ayudarles a concretar sus pensamientos, les pido entonces que identifiquen uno o dos empleados que hayan dejado la empresa, o que la tendran que dejar, debido a su comportamiento o a su rendimiento. Encontrar esos nombres nunca suele ocupar mucho tiempo. De nuevo les pido que busquen un par de adjetivos que describan a esas personas. Casi sin diferencias, en las listas de la mayora de los miembros del equipo aparecen los mismos adjetivos, que a menudo personifican la anttesis de los valores fundamentales de la compaa. En qu rama de los negocios est? Contra Quin compite? En qu difiere su planteamiento del de la competencia? Esta es una pregunta estratgica. Cules son sus objetivos para el mes en curso, para el trimestre, para este ao, para el prximo, para dentro de cinco aos? Este es el ao en que nuestra empresa.. El objetivo temtico, deben ser estratgico, ser explicita, cuantos nuevos clientes? Para cuando? Etc. Finalmente los objetivos estratgicos deben ser alineados con los indicadores permanentes de existo de la empresa. Ej.: Objetivos temticos: Cul es el centro de atencin para este periodo? Objetivos estratgicos primordiales: Cules son las reas clave que se relacionan con este centro de atencin? Qu es exactamente lo que hay que conseguir? Instrumentos de medicin: Cules son los indicadores que permitirn a la organizacin realizar el seguimiento de la consecucin de los objetivos deseados? Una vez que la organizacin ha clarificado estas reas, puede convocar a sus diferentes departamentos a construir sus propios objetivos, de modo que estn alineados con la direccin de la organizacin en general. Ello requiere que el equipo ejecutivo marque sus objetivos relativamente pronto y evite la tensin de divagar en torno a loque la organizacin quiere lograr.

Qu tiene que hacer para que se alcancen esos objetivos par el mes en curso, para el trimestre, para este ao, para el prximo, para dentro de cinco aos? Solo cuando cada objetivos hayan sido fragmentado en componentes y estos hayan sido atribuidos a los ejecutivos adecuados, podr plantearse la exigencia de responsabilidades. Incluso en el caso de que alguno de esos componentes parezca ser responsabilidad de dos o ms ejecutivos. Cmo evaluar el nivel de claridad de su organizacin? Responder las preguntas, aparecern dudas fundamentales, que se deben leer en voz alta. TERCERA DISCIPLINA: SOBRECOMUNICAR LA IDENTIDAD Y LA DIRECCION-HIPERSOMUNICAR LA CLARIDAD ORGANIZACIONAL Para comunicar algo adecuadamente, la persona responsable de la comunicacin lo tiene que repetir tantas veces hasta que est seguro de que la leccin est bien aprendida. Es una obsesin, el presidente ejecutivo le hace hacer eso a los ejecutivos con su gente y luego lo hace el mismo con toda la empresa. Primero est la orientacin de los nuevos fichajes, les cuentan a los nuevos empleados la historia de la empresa, sus valores, su propsito y todo lo dems. Cada vez que da una charla, manda un correo electrnico o simplemente habla a un grupo reducido de personas, repite todo el sermn. No tienen posters en las paredes, para que no parezca campaa de marketing por que pierde su terrenalidad, empieza a sonar ms a slogan que ha realidad. Cuando el equipo ejecutivo ha logrado establecer claridad, debe comunicarla a sus empleados. Las organiganizaciones sanas alinean a sus empleados en torno a la claridad de la organizacin, comunicando sus mensajes mediante: Repeticin: no tema repetir el mismo mensaje, una y otra vez. Algunos expertos aseguran que tan solo despus de la sexta vez de escuchar el mismo mensaje, comienza el receptor a crerselo y a intoriorizarlo. Entonces hay que recordar que una de las claves de la comunicacin exitosa consiste en adquirir el habito de repetir las cosas una y otra vez, ante audiencias diferentes y de formas ligeramente distintas. La cuestin no estriba en si los empleados van o uno a aburrirse con esos mensajes, sino si los van a entender y asumir o no. Simplicidad: Cuanto ms complicado es el mensaje, mayor es su potencial de confusin e inconsistencia. Los empleados tienen mucha informacin cada da. Lo que necesitan de sus lideres son mensajes claros y sencillos, cerca de hacia donde va la organizacin y sobre como pueden ellos contribuir a que llegue hasta all.

Mltiples medios: las personas reaccionan a la informacin de mltiples formas; utilice por tanto medios diversos. Cascada de mensajes: Los lideres comunican el mensaje a sus colaboradores directos: el ciclo se repite hasta que el mensaje haya llegado a todos. Al terminar una reunin se debe preguntar a todos, qu hay que comunicar a nuestra gente. Y queda todo claro. Como evaluar a su organizacin en cuanto a hipercomunicacin eficaz? Fcil, Pregunte a los empleados si saben por que existe la organizacin, cuales son sus valores etc. CUARTA DISCIPLINA: REFORZAR LA CLARIDAD ORGANIZACIONAL A TRAVES DE LOS SISTEMAS HUMANOS (entrevistar, reclutar, gestionar rendimientos, recompensarla) Esta es la ms importante para preservar las otras tres. En reclutamiento se debe realizar una lista de preguntas para entrevistas sobre comportamientos para todos. Informe de desempeo trimestral, una slo pgina. Con las siguientes preguntas: Qu has logrado? Qu es lo prximo que vas a lograr? Cmo puedes mejorar? Y la final Te adhieres a los valores? Cada jefe tiene que dedicar 90 minutos en privado con cada uno de sus empleados para hablar con l del informe. Hasta no saber que hablar porque entonces es cuando empezarn a hablar de lo realmente importante. Cualquier organizacin que utilice adecuadamente sistemas humanos, mantiene su identidad y su sentido de direccin, incluso en tiempos de cambios, asegurndose de que sus empleados sean contratados, dirigidos, retribuidos y por que no incluso despedidos, por razones consistentes con su claridad de la organizacin. Las organizaciones mantienen su salud prestando atencin a su consistencia en, Contratacin de personal, eficacia en la gestin, retribuciones y reconocimientos, despidos de personal. Uno de los sistemas es el de perfiles de entrevistas de trabajo y contratacin de personal, basado principalmente en los valore fundamentes de la organizacin. Se busca candidatos calidad que se correspondan con los valores de la compaa. Cmo evaluar su organizacin en cuanto a sistemas humanos se refiere? Dispone la organizacin de un proceso para entrevistar a candidatos y revisar estas entrevistas en equipo? Dispone la organizacin de un sistema de entrevistas de comportamiento, con preguntas consistentes que se formulen en cada departamento? Existe un proceso consistente para ejempleados en toda la organizacin? gestionar la actuacin de los

Se dedica el tiempo necesario a evaluar el comportamiento de los empleados ene relacin con los valore y los objetivos de la organizacin? Tienen buen adisposicin los jefes y los empleados para participar en el proceso? Existe en la organizacin un proceso consistente par determinar las estribuciones y los reconimientos a los empleados? Existe en la organizacin un proceso consistente para la evaluacin de candidatos a promocionar en funcin d elos valores de la organizacin? Dispone la organizacin de criterios consistentes para el despido de personal?

ABREVIADAS SER COHERENTE, SER CLARO, HIPERCOMUNICAR, REFORZAR

De esta manera, una organizacin crece a la velocidad que quiere crecer, ya que cumple sus objetivos y se pueden dar lujo de rechazar trabajos. Lo que te convierte en un ejecutivo extraordinario es el aprecio por la sencillez y por la disciplina. Una organizacin es sana cuando tiene menos poltica y menos confusin, ms moral y mayor productividad, menos movimientos no deseados de personas y menos gastos de reclutamiento de otra enferma. Es fcil en teora pero difcil en prctica, requiere niveles extraordinarios de compromiso, valor, y consistencia.

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