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INTRODUCTION LENVIRONNEMENT de la FIRME L1AES __________________________________________________________________________________________

Cours magistral Introduction ltude de lenvironnement de la firme Philippe Norigeon Objectif : vous permettre dapprhender les environnements dans lesquels les entreprises voluent. Ces environnements sont des menaces mais galement des opportunits pour les entreprises. Afin danticiper les menaces et de tirer profit des opportunits, les entreprises doivent connatre leur environnement par le biais de la mise en place dun systme dinformation. Pour agir sur cet environnement, les entreprises disposent de diverses stratgies. PLAN DE COURS Introduction gnrale.

CHAPITRE 1 : LES ENVIRONNEMENTS DE LENTREPRISE


1.

Le macro environnement

1.1.Le ple technique 1.2.Le ple conomique 1.3.Le ple social 1.4.Le ple politique
2.

Le mso environnement

2.1.Le secteur, la branche, la filire 2.2.Lappartenance un groupe 2.3.Linfluence de lenvironnement local


3.

Le micro environnement

3.1.Les partenaires de lentreprise 3.2.Les relations de lentreprise avec ses partenaires

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CHAPITRE 2. LETUDE DE LENVIRONNEMENT


1.

Le march

1.1.Dfinitions 1.2.Les structures du march 1.3.Les facteurs influenant lvolution du march


2.

Le secteur ou lindustrie

2.1.Dfinitions 2.2.Lanalyse de la structure sectorielle 2.2.1. Prsentation du modle danalyse 2.2.2. Application du modle des 5 forces concurrentielles de Porter 2.3.Typologie et facteurs dvolution des secteurs 2.3.1. Typologie 2.3.2. Facteurs
3.

La filire

3.1.Dfinitions 3.2.Utilit de lapproche par la filire 3.3.Illustration de la filire

CHAPITRE 3. CONNAITRE LENVIRONNEMENT : LINFORMATION

1.

Quest-ce que linformation : dfinition, rle, formes et sources dinformation Le systme dinformation

2.

2.1.Dfinition et objectifs 2.2.Organisation du systme dinformation


3. 4.

La gestion de linformation stratgique Les notions dintelligence conomique et de vielle

4.1.Dfinitions et finalits 4.2. Types de veille (concurrentielle, technologique, environnementale et commerciale)

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CHAPITRE 4. AGIR SUR LENVIRONNEMENT : LA STRATEGIE DE LENTREPRISE

1. Quest-ce que la stratgie ? 2. Les facteurs de choix de la stratgie 3. La dmarche stratgique 4. Lanalyse stratgique et ses outils (matrices, cycles de vie) 5. Les stratgies dentreprises 5.1.La spcialisation 5.2.Lintgration verticale 5.3.La diversification 5.4.Linternationalisation 5.5.Le dsengagement 6. La mise en uvre de la stratgie 7. 7.1.Critres de choix 7.2.Moyens de dveloppement

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Bibliographie indicative : Audroing Jean-Franois, 2002, Economie dentreprise. Concurrence,

rentabilit, management, Presses Universitaires de Rennes. Auriac J-M., Bougault H., 1994, Economie dentreprise, Editions Casteilla. Boulet Monique, Patrick Enreille, Yolande Morlans, Thierry Pijourlet, 2005, (Collectif), Economie d'entreprise, Delagrave Editeur. Bressy Gilles, Konkuyt Christian, 2000, Economie dentreprise, Sirey. Detrie Jean-Pierre, 2005, Strategor Politique gnrale de lentreprise, 4me dition, Dunod (collectif) Dhnin Jean-Franois, Fournier Brigitte, 1998, 50 thmes dinitiation lconomie dentreprise, Rosny, Bral. Hababou Joffre Fabien, Morard Marie-Christine, 1991, Cours dconomie dentreprise, Editions Scientifiques et juridiques. Patrick, Simon Yves, 1997, Encyclopdie de gestion, Economica (collectif) Kalika M., 2002, Les dfis du management : 15 rflexions pour l'action managriale dans un environnement turbulent, Liaisons. Koenig Grard; Management stratgique, Paris, Nathan, 1996. Le Court Bernard, 1997, L'entreprise: Environnement juridico-conomique, Delmas. Leroy Frdric, 2004, Les stratgies de l'entreprise, Dunod. Longatte Jean, Muller Jacques, 1999, Economie dentreprise, Paris, Dunod. Martin Jean-Pierre, 2001, L'entreprise et son environnement conomique, Ellipses Marketing. Senaux Philippe, Dorothe Soret-Catteau, 2004, Economie gnrale, conomie d'entreprise, Hachette. Toffler A; Les nouveaux pouvoirs, Fayard, 1991.

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Il est difficile de donner une seule et unique dfinition de lentreprise car elle revt diffrentes ralits (conomique, juridique, sociale, etc.). A cela, nous pouvons rajouter quune entreprise nest pas une entit isole. Elle existe, agit et volue dans un environnement. Lentreprise essaye de sadapter cet environnement en anticipant ou en contrant les menaces qui manent de lenvironnement, mais elle tente galement dagir sur lenvironnement cest--dire de tirer partie des opportunits prsentes dans lenvironnement. Lenvironnement dune entreprise change au cours du temps et exerce une influence sur lentreprise. En fait, il y a une interaction entre lentreprise et lenvironnement, cest--dire que lentreprise subit les volutions de lenvironnement mais dans le mme temps tente de sadapter et dagir sur cet environnement. Pour connatre le plus en amont possible, les opportunits et les menaces futures de lenvironnement, lentreprise doit analyser rgulirement lvolution de lenvironnement. Cette analyse repose sur ltude du march, du secteur et de la filire (chapitre 2). Et pour avoir une bonne connaissance de son environnement, lentreprise doit mettre en place un systme dinformation, de veille cest ce que nous traiterons dans le chapitre 3. Enfin, dans le chapitre 4, nous verrons comment par le biais de la stratgie, lentreprise peut agir sur son environnement. Intressons-nous lenvironnement de lentreprise ou plutt ses environnements. Chapitre 1. Les environnements de lentreprise Un nombre important de facteurs extrieurs sont susceptibles dinfluencer lvolution dune entreprise. Ces lments extrieurs constituent son environnement. Chaque lment a un effet plus ou moins direct et plus ou moins important sur lactivit conomique et sur lentreprise. Un vnement peut tre trs localis et avoir un impact restreint en ne touchant que quelques entreprises. Ou au contraire, avoir une influence plus large sur tout un secteur dactivit conomique. Cest en fonction du degr dinfluence des lments (plus ou moins fort) que lon peut distinguer trois niveaux denvironnement : macro, mso et micro. Ce chapitre comporte donc 3 parties : 1.le macro-environnement 2.le mso-environnement 3.le micro-environnement

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Mais avant de nous intresser au macro-environnement, peut tre est-il opportun de donner une dfinition gnrale de la notion denvironnement : Lenvironnement de lentreprise comprend tous les lments qui sont extrieurs lentreprise, et qui sont susceptibles dexercer une influence sur elle. Par lments il faut entendre des acteurs (entreprises, institutions, clients, fournisseurs, etc.) mais aussi un ensemble de variables plus gnrales, telles que la technologie, lconomie, etc., dont les volutions rsultent du jeu des acteurs. 1. ) Le macro-environnement : Quest-ce que le macro-environnement : il comprend les lments susceptibles dexercer une influence sur lensemble des activits conomiques. Il a une porte gnrale. Le macro-environnement est analys suivant plusieurs axes ou dimensions : 1) le ple technique, 2) le ple conomique, 3) le ple social, et 4) le ple politique. 1.1. ) Le ple technique : Le progrs technique, les innovations technologiques influencent directement les activits conomiques. Il est courant dutiliser la notion de systme technique (un ST est compos de lensemble des techniques en usage au cours dune priode donne) pour caractriser les technologies usites dans une priode. Par exemple aujourdhui, le systme technique se caractrise par les NTIC (Internet, multimdia), dans le domaine mdical par les nanotechnologies, dans le domaine des nergies nouvelles (pile hydrogne), dans le domaine agro-alimentaire par les biotechnologies (OGM, mas transgnique), etc. Les volutions technologiques ont de nombreux effets conomiques et structurels : Elles sont dune part, lune des principales sources de linnovation. En effet, lvolution technologique fait apparatre des produits totalement nouveaux. Elle peut mme conduire lapparition de secteurs dactivit jusqualors inexistants. Exemple : le MP3 et le tlchargement de la musique sur Internet : activit nouvelle avec pour effet chute des ventes de disque ; lappareil photo numrique qui a redfinit le secteur de la photo : plus besoin de pellicule, tirage des photos domicile et plus dans les laboratoires photos, ces derniers ont d sadapter tant bien que mal, mais ils doivent faire face une nouvelle concurrence en proposant de nouveaux services la clientle,

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les bornes Kodak ou autres marques qui font leur apparition dans les grandes surfaces avec un trs bon rapport qualit/prix pour le consommateur. Les volutions technologiques permettent galement damliorer les performances des produits existants. Exemples dans les supports de stockage des donnes : on est pass de la disquette au CD, du CD la cl USB de plusieurs Gigaoctet, etc. dans le domaine des tlphones portables : actuellement tlphone de 3me gnration qui permet de regarder des programmes TV, les nouveaux moyens de paiement, lvolution des moyens de communication en gnral etc. Lvolution technologique peut faire changer les conditions de productions et dans le mme temps les conditions de travail. En effet, lvolution technologique peut entraner des mutations des procds de fabrication. Exemple : dans la conception de vtements : la dcoupe se fait au laser et non plus avec la bonne vieille paire de ciseaux. Autre exemple : le tltravail cest--dire le travail domicile rendu possible grce aux NTIC (plusieurs entreprises se sont mis au tltravail comme EDF, France Tlcom, IBM, ou bien encore Alcatel, les tltravailleurs sont relis au rseau Intranet de lE et bien sr accs Internet, il peuvent galement participer des runions de chez lui grce un quipement qui permet la visio-confrence ou netmeeting, etc). Les e-business pour les entreprises mais galement pour les particuliers (ex e-bay)

Enfin, lvolution technologique contribue la mondialisation. En effet, surtout grce aux NTIC dont nous avons largement fait tat, le transfert des informations se fait rapidement dun point un autre. Il en va de mme du dplacement des personnes avec lexplosion du secteur arien qui se traduit notamment par la conception davion gros porteur comme lairbus A380,les super cargos (ex : cot du transport dune paire de chaussure dAsie en France < 3cts deuro). Acclration et mondialisation de la circulation des flux financiers ( env. 90% de la totalit des flux). Globalement acclration et mondialisation des flux sur lensemble des marchs matires premires, produits, financiers (ex : cotations boursires), de linformation Voil ce quon pouvait dire pour le ple technique, on passe maintenant au ple conomique.

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1.2. ) Le ple conomique : Lenvironnement conomique actuel se caractrise par un double mouvement de mondialisation des activits conomiques (a) et dintgration rgionale (UE) (b). De plus, il faut noter que la performance mondiale qui est certes positive masque de fortes disparits et pas seulement dans les pays en voie de dveloppement, des pays dits dvelopps connaissent galement des situations difficiles (c). a) La mondialisation des activits conomiques : La mondialisation peut tre dfinie comme le dveloppement lchelle plantaire des activits conomiques. La mondialisation de lconomie repose sur une ouverture des frontires entranant une forte interdpendance entre les conomies des pays. La mondialisation se manifeste par lintensification de la circulation des marchandises, des capitaux et des personnes. En ce qui concerne la circulation des marchandises, cest lOMC qui est charge depuis 1995 (avant le GATT) de fixer les rgles des changes internationaux de marchandises (131 pays sont adhrents de lOMC sur les 225 pays que comptent la plante) ; la circulation des capitaux FMI (fonds montaire international, banque mondiale). Quant aux effets de la mondialisation sur les conomies nationales, on peut citer la dlocalisation (pour la France : dlocalisation pays du Maghreb, de lEst, Asie notamment la Chine ; le Prsident de la rgion PACA et le ministre de lactuel gouvernement, des reprsentants la CCI, se sont dplacs en Chine pour vanter les produits rgionaux, attirer les touristes chinois, etc.), le dmantlement de secteur dactivit (le secteur du textile en France est moribond, et les dernires importations en provenance de Chine nont rien arrang la situation). Voil pour les effets ngatifs (qui ne sont pas exhaustifs loin sen faut). Pour ce qui est des effets cette fois-ci positifs : et bien pour les entreprises, la mondialisation permet un accs plus facile lensemble des marchs, en termes de dbouchs comme dapprovisionnements, mais provoque dans le mme temps un accroissement de la concurrence sur ces mmes marchs qui souvent taient protgs. Cest par exemple le cas de la France qui tait protges en termes de quotas jusquen 2004 de limportation de textile chinois. Un exemple dlment qui influence fortement le march mondial ? Le ptrole. Les variations de ses cours, voire mme de simples rumeurs, une crise gopolitique, une demande nergtique en forte croissance tire notamment par la Chine et loffre na pas suivi, les dclarations de lOPEP, etc. ont de rpercussions sur tous les marchs
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boursiers. Nanmoins en France, limpact financier de la hausse du ptrole est assez contenu car leuro est plus fort que le dollars, et que notre conomie repose davantage sur le service (secteur peu consommateur de ptrole). Pour terminer sur ce point, retenez que la mondialisation est un phnomne complexe dont il est difficile de prvoir lvolution et dvaluer ses consquences. b) Lintgration rgionale : Dans le mme temps que la mondialisation, on assiste une intgration conomique rgionale qui se traduit par le renforcement des liens conomiques entre pays de zones gographiques dtermines. LUnion Europenne en est larchtype avec rcemment lentre de nouveaux pays portant 251 le nombre de pays membres (depuis le 1er mai 2004), est-il utile de rappeler le nom des pays membres ? (mardi 26 septembre 2006 annonce de lentre de la Roumanie et Bulgarie dans la communaut europenne) Dautres accords ont t raliss entre diffrents pays voisins, tels que : - lALENA : Accord de libre-change nord-amricain entre les Etats-Unis, le Canada et le Mexique - le MERCOSUR : march commun du Sud en Amrique du Sud : Argentine, Brsil, Paraguay, et Uruguay - lANSEA : association des nations du Sud-Est Asiatique qui regroupe 9 pays : Brunei, Malaisie, Singapour, Thalande, Vietnam, Laos, Birmanie, Core du Sud) - ou encore lAELE : accord de libre-change entre pays europens non adhrents lUnion Europenne : Islande, Liechtenstein, Norvge et Suisse. En parlant de la Suisse, la confdration helvtique a vot (56 % de voix favorables) en faveur de la libre circulation des personnes donc des travailleurs aux nouveaux tats membres de lUE (Europe des 25). Pour tre complet sur ce point, rajoutons 2 dfinitions : - celle de la zone de libre-change : qui reprsente un ensemble gographique lintrieur duquel il nexiste pas dobstacles la libre circulation des marchandises et des services : pas de droit de douane, pas dobstacles non tarifaires tels que des contingentements, des normes sanitaires ou techniques visant rduire laccs, etc.

Pays de UE : Allemagne, Belgique, France, Italie, Luxembourg, Pays-Bas, Danemark, Irlande, Royaume-uni, Grce, Espagne, Portugal, Autriche, Finlande, Sude) sont venus s'ajouter 10 nouveaux tats le 1 er mai 2004 (Chypre, Estonie, Hongrie, Lettonie, Lituanie, Malte, Pologne, Rpublique tchque, Slovaquie, Slovnie). Le 1er janvier 2007, la Bulgarie et la Roumanie adhreront l'UE. La Turquie et la Croatie ont le statut de candidat l'Union, mais la Croatie pourrait y adhrer ds 2007.
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autre dfinition celle dunion douanire : elle est constitue lorsquun groupe de pays dune zone donne a adopt une politique commerciale commune lgard dautres pays. Le Mercosur est une union douanire.

c) Un march mondial en croissance masquant de nombreuses disparits : Si le march mondial se porte bien en enregistrant une croissance, on ne peut nanmoins omettre de faire tat des difficults qui touchent un grand nombre de pays. Ces difficults se traduisent par : - des taux de croissance trs bas (en France aux alentours de 2 % pour 2006 mme si le gouvernement et notamment le ministre du budget Thierry Breton table sur une croissance de 2,5 %) ; lOCDE2 prvoit une croissance de 9 % pour la Chine, lIrlande taux de croissance de 5 % ; Etats-Unis 5 % galement, etc. - des taux de chmage lev (9 % pour la France) (moins de 5 % pour la Grande-Bretagne) - augmentation de la pauvret dans les pays dvelopps : en France il est de plus en plus difficile de se loger dans les grandes villes pour les familles revenu faibles, le logement est le 1er poste budgtaire. Le dficit budgtaire de lEtat tait de 45 milliards pour 2005 et il devrait atteindre en 2006 environ 41 md. Selon Bercy, le dficit ne devrait pour 2006 rester sous la barre fatidique des 3 % du PIB (requis par Bruxelles).

1.3. ) Le ple social : Le ple social comprend dune part, des variables quantitatives (dmographie) et qualitatives (valeurs dominantes dans la socit, comportement de consommation, le moral de la population, des mnages etc.) et tient compte galement des changements qui soprent dans le monde du travail (tertiarisation, 35h, prcarit de lemploi, etc.). la dmographie :

Au niveau de lvolution dmographique sur le plan mondial, on constate une forte croissance de la population qui slve 6 milliards. Bien sr, la croissance dmographique est ingale selon les diffrentes parties du globe. Dans les pays europens, la population vieillit alors que dans les PVD les taux de croissance dmographique sont trs levs.
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OCDE : organisation pour le Commerce et le dveloppement extrieur

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Le constat est dailleurs alarmant dans la plupart des pays europens qui accusent un vieillissement de leur population ce qui peut avoir des consquences majeurs sur lvolution qualitative et quantitative de la consommation. Exemple : ce titre, vous avez tous entendu parl du march des seniors, un march davenir pour le 21 me sicle titre un dossier marketing consacr au senior. (cf. dossier Seniors, dossier des jeunes ex CPE). ( Remarque dun sociologue sur la socit franaise actuelle : en France on est jeune de plus en plus vieux et vieux de plus en plus jeune ! ). Lvolution des valeurs dominantes, des comportements et des proccupations est analyse rgulirement. Ces valeurs se traduisent dans les comportements observs par les spcialistes du marketing mais aussi par les sociologues. Ils vont permettre de dfinir des styles de vie ou sociostyles.

Les socio-styles tentent de cerner un consommateur toujours plus changeant : Identifier les consommateurs, comprendre leurs attentes et leurs besoins, dcoder les valeurs qui les relient est indispensable pour maintenir voire dvelopper ses parts de march. Or, les typologies d'acheteurs segmentes selon des critres sociodmographiques classiques tels que le sexe, la profession, le revenu ou encore l'habitat sont de moins en moins reprsentatives des choix effectus par les consommateurs. Par ailleurs, le contexte social ne cesse de se compliquer : foyers monoparentaux, couples alternatifs, entre tardive dans la vie active, la prcarisation des emplois, la rduction du temps de travail obligeant les marques segmenter de plus en plus leur offre. Face ces enjeux, les professionnels du marketing privilgient de plus en plus les approches transversales du consommateur, des segmentations bases sur les "socio-styles", mthode explore depuis plus de vingt ans par le CCA (Centre de Communication Avance). Contrairement aux segmentations traditionnelles, l'tude des socio-styles permet de classer les individus dans des groupes ayant des valeurs, des attitudes, des modes de consommation, des centres dintrt communs sans pour autant appartenir la mme classe sociale. Plus pertinentes et plus fines, les familles de consommateurs dcrites selon des critres de style de vie et de systmes de valeurs explosent aujourd'hui. Parmi elles, les segmentations les plus videntes reposent sur des critres d'ge et de gnration. On parle ainsi des adonnaissants (les pradolescents de moins de 10

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ans), des adolescents (les 18-25 ans), les adulescents 20-40 ans Tanguy) ou encore des papyboomers (les 50-55ans). Les segmentations "transversales" qui ne rpondent aucune CSP sont plus difficiles cerner. C'est le cas des early adopters. Ils s'agit d'acheteurs prcoces qui jouent un rle d'entranement stratgique en raison de leur pouvoir d'influence. Autre groupe transversal, les clibattantes . Femmes clibataires, urbaines, actives et ambitieuses elles cultivent leur forme, leur look et leurs passions l'image de Bridget Jones. Les bobos (bourgeois bohmiens) constituent un groupe "paradoxal". Ils votent gauche mais vivent droite. Issus de CSP suprieures, ils sont matrialistes, anticonformistes et veulent donner un sens leur consommation. Rcemment, de nouvelles catgories dites "mergentes" on fait leur apparition comme les oupos . Enfants des bobos, ils sont obnubils par leur russite professionnelle. Autres cible mergente, les probos (proltaires bohmes) que l'on pourrait qualifier de bobos sans sou ou encore d'intellos prcaires . Dans les pays dvelopps, il est ais de constater des centres dintrt communs : comme lintrt pour les problmes lis lcologie ou bien encore celui li la sant. Ce qui entrane la multiplication, dans nos hypermarchs, des rfrences de lessives sans phosphates, dans les concessions automobiles des voitures lectriques ou moteurs mixtes (essence/lectrique ou essence/gaz, voire lautorisation, donne rcemment par ltat, de lutilisation du carburant naturel au colza) de plus en plus prises du fait de la crise ptrolire. Dans le domaine de la sant, il y a dans les supermarchs les alicaments (terme nouveau n de la contraction de aliment et mdicament) : margarine pour faire baisser le cholestrol par exemple. On voit bien que pour les entreprises, la connaissance de ces socio-styles reprsente un enjeu important. En effet, elle va permettre la mise en uvre de stratgies mercatiques globales cest--dire de proposer des produits, des prix, une politique de communication identiques pour un ensemble de consommateurs potentiels prsents dans diffrents lieux gographiques. les mutations du monde du travail :

On constate une nette volution des conditions de travail relative un certain nombre de tendances rcentes. Tout dabord, la tertiairisation de lemploi dans la plupart des pays dvelopps, cest--dire la monte en puissance, dont nous avons fait cho hier, du secteur tertiaire puisque ce dernier emploi aujourdhui prs de 70 % de la population active. Et cette tendance va se poursuivre.
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Ensuite, la fminisation du travail a commenc la fin des annes 60. Aujourdhui, les femmes reprsentent en France prs de la moiti de la population active salarie. Et comme on la vu hier, elles sont de plus en plus nombreuses crer des entreprises. Dautre part, on peut noter la reconnaissance des emplois fminins qui taient jusqualors pas considrs comme tel et qui concerne les pouses dagriculteurs, de commerants. On assiste aujourdhui un combat pour la parit homme / femme, pour la mixit (au niveau du sexe, de la race, du milieu social) Egalement, la multiplication des statuts de lemploi salari , la prcarisation des emplois, qui se traduisent par des contrats : dure dtermine, des contrats dinsertion, le dveloppement de lintrim, et dernirement le Contrat Nouvel Emploi (CDI avec 2 ans de priode dessai pendant lesquelles lemployeur peut vous licencier sans indemnits de licenciement, sans motif). La flexibilit professionnelle et gographique (ex : le mobiling ) est de plus en plus dactualit. Enfin, lvolution du temps de travail avec notamment laugmentation du travail temps partiel, et les 35h00 ; mais aussi les emplois multiples. On peut se demander : quels liens ou quelles influences peuvent avoir les mutations du travail sur lactivit des entreprises. Et bien par exemple, lvolution du temps de travail va permettre au secteur du tourisme dtre florissant et de proposer de nouveaux produits car les gens partent plus souvent en vacances mais de manire diffrentes : courts sjours ; la multiplication des statuts de lemploi, une certaine augmentation de la prcarit demploi contribue elle plutt ngativement sur la consommation en gnrale ou en tout cas modifie les comportements des consommateurs : explosion par exemple dans le domaine de la distribution des harddiscounters type Liddl, leader Price, etc. Quant la fminisation de lemploi, elle va contribuer la croissance de certain secteur comme le service aux particuliers (garde denfant domicile, femme de mnage, etc.), le march du sport (club de gym), des plats cuisins, du commerce de vtement, etc. Enfin, la tertiairisation de lemploi a une influence par exemple sur le march des ordinateurs, sur le march des fournisseurs daccs Internet, etc.

1.4. ) Le ple politique :

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On assiste au niveau politique une vague de libralisme ou doctrine conomique librale qui se traduit par une drglementation de nombreux marchs (rgulation naturelle la main invisible Adam Smith, conomiste anglais 1723-1790). Drglementation du march de lnergie (lectricit) POWEO, socit cre par Charles Beigbeder (frre de lcrivain) en mai 2002, est le premier oprateur dnergie (lectricit et gaz) franais indpendant qui pour le moment ne peut sadresser quaux entreprises mais bientt les particuliers pourront sadresser dautres fournisseurs quEDF/GDF. Autre secteur drglement : - les tlcommunications : vous pouvez choisir votre oprateur tlphonique et daccs Internet en faisant jouer la concurrence - A Bruxelles, on a parl de la drglementation du transport ferroviaire pour 2008. ce qui signifie que vous allez avoir le choix entre la SNCF et une autre entreprise de TF allemande, hongroise, etc. La libralisation de certains marchs jusqualors monopolistiques, la privatisation de certaines entreprises rintroduit quoi ? De la concurrence ce qui est plutt favorable pour qui ? pour le consommateurs car libert de choix et gnralement prix en baisse. (contre ex : Enron) Autre lment politique majeur, cest le rle de plus en plus influent des organismes supranationaux comme lOMC que nous avons dj voqu, qui a tendance prner une politique gnrale de libralisation des marchs. Autres organismes supranationaux influents, la Banque mondiale et le FMI (Fonds Montaire International). La mission de la Banque Mondiale est de combattre la pauvret et d'amliorer le niveau de vie des gens dans les pays en dveloppement. C'est une banque de dveloppement aux services multiformes : prts, conseils de stratgie, assistance technique, et partage des connaissances. Ses services aident les pays faible et moyen revenus rduire la pauvret de leur population. Depuis le 1er juin 2005, le Prsident de la BM est Paul Wolfowitz. Elle a t cre durant la 2me guerre mondiale.(banquemondiale.org) Quant aux missions du FMI : promouvoir la coopration montaire internationale, garantir la stabilit financire, faciliter les changes internationaux, contribuer un niveau lev demploi, la stabilit conomique, faire reculer la pauvret. 184 pays membres du FMI, le Directeur Gnral du FMI est un espagnol Rodrigo de Rato depuis mars 2004. exemple actions FMI : prt de 52 millions $ accord au Kenya en 2002 pour lutter contre la scheresse. (www.IMF.org ; International Monetary Fund) Pour terminer cette 1re partie consacre au macro-environnement, on la dcompos en 4 ples (technique, conomique, social, et politique) pour en amliorer la
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comprhension, mais la ralit est beaucoup plus complexe et les interdpendances entre les diffrents ples sont frquentes et nombreuses. Ce qui veut dire quon ne peut pas dissocier les ples, ils peuvent sinfluencer mutuellement. 2. ) Le mso-environnement : Mso signifie intermdiaire, cest donc lenvironnement qui se trouve entre le niveau macro et le niveau micro. Le mso-environnement est une notion issue de lconomie industrielle permettant de mieux comprendre comment lunit conomique quest lentreprise sintgre dans lconomie en gnral, en tenant compte de lexistence de relations techniques, conomiques ou organisationnelles privilgies entre diffrents groupes dacteurs. Les principales units danalyse pour comprendre le mso-environnement sont dune part, les secteurs, les branches et les filires et dautre part, les groupes. Les concepts de secteurs, branches et filires renvoient aux modes de dcoupage du systme productif. Alors que celui de groupe correspond aux aspects juridiques. On verra galement quune dimension spatiale peut tre incluse dans lanalyse du mso-environnement : cest celui de lenvironnement local. 2.1.) Le secteur, la branche et la filire : Le secteur est constitu au sens statistique par un ensemble dentreprises ayant la mme activit principale. Quant la branche, elle regroupe des units de production ayant la mme activit. Le secteur regroupe des units institutionnelles alors que la branche regroupe des units de production. La filire (industrielle ou conomique) reprsente toutes les phases de lapprovisionnement, la production, en passant par la distribution au consommateur final. Nous allons voir tout dabord la question de lentreprise et le secteur, puis lentreprise et la branche et enfin lentreprise et la filire.

lentreprise et le secteur :

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Les entreprises appartenant au mme secteur dactivit sont susceptibles de se retrouver en concurrence sur certains marchs3. (exemple : le secteur du commerce et plus prcisment celui des boissons non alcoolises o lon va trouver les groupes comme Danone, Nestl, Coca-Cola, etc., le march va tre par exemple celui des consommateurs de boissons aromatises au cola, les consommateurs deaux plates aromatises, etc.) Plusieurs phnomne peuvent toucher des secteurs dactivit avec des consquences sur les entreprises prsentes sur ces secteurs. Par exemple, une innovation technologique peut conduire lapparition, la mutation ou bien mener la disparition dun secteur dactivit. Nous avons dj parl de lexemple du MP3 qui a fait fortement modifi le march de la musique; ou encore les appareils photos numriques qui ont boulevers le secteur de la photo. lentreprise et la branche :

La branche est une notion importante pour les entreprises mono-produit car elle leur permet de se situer par rapport dautres units de production. Pour les entreprise multi-produit, la branche permet de situer leur performance dans diffrentes activits et de dcider soit de continuer investir dans telle activit ou au contraire de se retirer. Exemple : cest le cas de IBM qui fin 2004 voulait cder sa branche PC pour se recentrer sur les activits de services et de serveurs. Cette dcision viendrait du fait que la branche PC (Personal Computer) est de moins en moins performante, elle ne reprsenterait plus que 12 % du CA annuel. En volume de ventes, IBM arrive en 3me position des constructeurs dordinateurs personnels, derrire Dell et HP. lentreprise et la filire :

Le concept de filire repose sur la prise en compte des relations amont et aval lors de la production et de la commercialisation des marchandises. Une filire est donc compose, traverse, par un ensemble de secteurs et une perturbation survenant sur une filire peut donc par propagation affecter un grand nombre de secteur. Exemple : La filire ptrolifre. Le ptrole rentre dans la fabrication de nombreux produits en plastique notamment, les entreprises du secteur du plastique ont d rpercuter laugmentation du prix du ptrole sur leur cot ou rogner la marge bnficiaire de leur produit ; dans le secteur de la pche, les pcheurs ont demand des subventions lEtat car charges de gasoil trop lev, de mme pour le secteur du transport routier.
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Le march en conomie signifie le lieu de la rencontre de loffre et de la demande. Au niveau mercatique, le march correspond lensemble des clients ou consommateurs, ou encore aux quantits achetes ou consommes dun produit.
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2.2. ) Le groupe : De plus en plus dentreprises appartiennent des groupes. Le mouvement de concentration des entreprises sacclrent(ex : Renault-Nissan et maintenant Renault-Nissan-Gnral Motors). Ces groupes sont constitus dune socit mre, et de filiales. Lappartenance un groupe a un impact important sur lvolution dune entreprise car le groupe exerce un contrle sur lentreprise et dlimite ses actions. Mais de manire plus positive, le groupe peut de part sa capacit financire contribuer financer les investissements de lentreprise. 2.3.) Lenvironnement local : Par environnement local, on entend linfluence de la localisation gographique dune entreprise. Cette localisation peut avoir un impact sur le droulement de son activit. En effet, lentreprise est-elle localise dans un bassin demploi suffisamment qualifi ou possdant les comptences ncessaires son activit ; sa localisation lui permetelle de diffuser convenablement ses produits (infrastructure de transports : terrestre, fluvial, maritime), existe-t-il une dynamique de recherche fondamentale ou applique (si lentreprise est dans le domaine de la haute technologie). Gnralement lentreprise choisit de sinsrer dans un environnement local qui lui offre tous les services, toutes les ressources dont elle a besoin pour exercer convenablement son activit. Mais il arrive que son activit volue, se modifie et que les ressources dans son environnement local tendent manquer ou ne pas exister. Il faut alors soit dmnager, soit sous-traiter, soit faire pression sur les lus (infrastructure), etc. Exemple : pour illustrer limportance de lenvironnent local pour les entreprises, on peut citer lexemple des ples de comptitivit (Sophia Antipolis). Ces ples de comptitivit doivent permettre daugmenter lattractivit des territoires pour les entreprises et doffrir de nombreuses ressources. LEtat a accord pour les ples de comptitivit une enveloppe dau moins 1,5 milliards . 3. ) Le micro-environnement : Le micro-environnement dune entreprise comprend tous les partenaires qui lui sont propres. Le reprage et lanalyse de la dynamique des relations entre lentreprise et ses partenaires est un lment important pour comprendre le fonctionnement dune entreprise et expliquer les raisons de son succs ou de son chec. 3.1. ) Les partenaires de lentreprise : ( Transparent 1 )
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Toute entreprise est de manire permanente en relation avec diffrents partenaires conomiques, financiers et institutionnels : - ses fournisseurs de matires, dquipements, de services (conseils, assurances,) ou dinformation (banques de donnes, etc.) - ses sous-traitants si lentreprise confie une partie de la production dautres entreprises ou linverse ses donneurs dordre si lentreprise est elle-mme sous-traitante. - ses clients qui ne sont pas ncessairement les consommateurs finals mais qui peuvent tre des distributeurs (grossistes, dtaillants) ; exemple : le groupe Danone ne vend pas directement au consommateur final, il passe par des distributeurs comme les hypermarchs - les administrations : administration fiscale (centre des impts), inspection du travail, Urssaf (union de recouvrement de la Scu Sociale et Alloc familiales) - des organisations professionnelles comme : les chambres consulaires (CCI), les associations professionnelles (CAPEB : confdration des artisans et professionnels en btiment), etc. Les syndicats de salaris (FO, CGT, etc.) et Groupement des employeurs : MEDEF (Mouvement des Entreprises de France) anciennement CNPF (Conseil National du Patronat Franais) depuis le 5 juillet Prsidente Laurence Parisot - les mdias (presse, TV) 3.2. ) Les relations de lentreprise avec ses partenaires : Lentreprise entretient des relations plus ou moins formalises avec ses diffrents partenaires. En ce qui concernent les administrations, les entreprises doivent se conformer des obligations (fournir des informations lgales comme le bilan, le compte de rsultat) sacquitter de paiements divers (impts sur les bnfices, cotisations sociales, taxe professionnelle, etc.). Quant aux relations avec les clients, fournisseurs elles sont encadres par des contrats commerciaux.

Nous avons termin ce 1er chapitre concernant les environnements de lentreprise. Retenez : une entreprise nest pas une entit isole. Elle volue dans un environnement avec lequel elle est en interaction permanente. Elle doit alors surveiller et analyser cet environnement Pour mener bien cette analyse, il est judicieux de dcouper lenvironnement en diffrents niveaux : macro, mso et micro
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Le macro-environnement comprend 4 dimensions : ples technique, conomique, social et politique Le mso-environnement constitue un niveau intermdiaire et comprend dune part, le secteur, la branche et la filire, dautre part, lappartenance de lentreprise un groupe et enfin, linfluence de lenvironnement local sur lentreprise Le micro-environnement comprend lensemble des partenaires propres chaque firme : fournisseurs, clients, administrations, organisations professionnels, organismes financiers, etc. Lentreprise entretient avec chacun deux des relations plus ou moins formalises

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Lentreprise coule sa production de biens ou services sur des marchs. Nous verrons dans une 1re partie que le terme march revt de nombreuses acceptions, quil existe galement diffrentes structures de march et que des facteurs influencent lvolution du march. Ensuite, lentreprise exerce son activit au sein dune industrie que lon appelle aussi secteur . Lentreprise doit bien connatre et analyser lindustrie dans laquelle elle volue cest ce que nous traiterons dans une 2me partie notamment travers lanalyse de la structure sectorielle. Enfin, nous verrons que lanalyse sectorielle doit tre complte par ltude des relations amont et aval de lindustrie.

Chapitre 2. Etude de lenvironnement


Trois parties 1.Le march 2.Le secteur ou lindustrie 3.La filire 1. ) Le march La notion de march est un terme polysmique cest ce que nous allons voir dans un 1er point. Puis, dans un 2me point nous traiterons des structures de march et enfin dans un 3me point des facteurs qui influencent lvolution du march. 1.1. ) Dfinitions : En conomie, la notion de march est abstraite. Le concept de march est dfini au 19me sicle par le savant Antoine Augustin Cournot (1801-1877) (philosophe, mathmaticien et conomiste) ; il fut avec lconomiste Auguste Walras (1800-1866) avant Pareto (1848-1923) un des premiers introduire les mathmatiques dans lanalyse des phnomnes conomiques. Le modle de march noclassique, dfini par Cournot, repose sur un modle dchanges, de march dans lequel les consommateurs cherchant maximiser leur utilit et les firmes cherchant maximiser leurs profits schangent des biens et des services des prix sur lesquels ils estiment nexercer aucune influence4.
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Mais dans la ralit, les marchs de biens et services ne fonctionnent pas du tout comme cela. Prenons lexemple dun bien quelconque de consommation finale courante vendu dans les supermarchs comme un paquet de pte : dabord, il sagit dun bien diffrenci cest--dire non standardis et de qualit unique. Chaque marque (Barilla, Pansani, etc.) va tenter de convaincre, par la publicit, que son produit prsente des qualits suprieures ceux de ses concurrents, pour justifier une diffrence de prix positive par rapport eux. Ainsi,
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Ainsi, le march est un lieu virtuel de rencontre entre une offre et une demande. Loffre est constitue par le volume de produits propos la vente ; la demande reprsente les quantits de produits que les acheteurs dsirent acqurir. Les thories conomiques reposent sur diffrents postulats (information parfaite des acteurs, homognit et indiffrenciation des produits, etc.) qui ont t par la suite remis en cause par de nouveaux dveloppements thoriques. Notamment, thorie des cots de transaction5 (Coase (1910-), prix nobel dconomie en 1991 ; Williamson) ont mis en vidence lexistence de mcanisme de coordination alternatif au march (coordination marchande6) comme la coordination hirarchique et la coordination contractuelle. En effet, Coase et plus tard Williamson, ont montr que lusage du march comme mcanisme de coordination a un cot appel cot de transaction (Williamson) et cest parce que lusage du march comme mcanisme de coordination engendre des cots pouvant tre importants que le march ne peut fonctionner, quil existe dans la ralit dautres mcanismes de coordination qui savrent moins coteux que le march : la coordination hirarchique qui se caractrise par ce qui se passe lintrieur des entreprises (contrat de travail) et la coordination contractuelle (contrat pour coopration R&D dun produit entre 2 ou plusieurs entreprises). Mais la notion de march telle que prsente par les conomistes est insuffisante. La mercatique sest intresse, quant elle, ltude des relations dchanges, des transactions entre les acteurs sur un march et la connaissance des besoins des consommateurs lorsque la production (ou offre) est suprieure la demande. La mercatique a dvelopp un ensemble doutils danalyse permettant didentifier les besoins des consommateurs, de comprendre leurs comportements. Ltude de la demande se nomme : ltude de march et fait appel de nombreuses disciplines : lconomie (lasticit de la demande), la psychologie, la sociologie pour apprhender le comportement des consommateurs et lidentification des motivations et des freins par rapport lacte dachat et les mathmatiques, notamment la statistique. Ltude de march va permettre lentreprise dune part de bien connatre et de comprendre son march en apportant des lments de rponse aux questions suivantes : qui vendre, quel besoin correspond le produit ou service de

mme si les produits sont qualitativement proches, on aura un ensemble de prix diffrents. Cest donc les marques, les entreprises, qui fixent leurs prix en surveillant ceux de la concurrence. 5 Cot de transaction : cot gnr par les processus dachat et de vente autrement dit les transactions. 6 le march est un mcanisme de coordination des acteurs (offres et demandes) en produisant une information particulire : le prix (un signal envoy au march). On parle de coordination marchande.
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lentreprise, comment vendre, quels sont les concurrents, le CA prvisionnel, etc. Dautre part, de dfinir une stratgie commerciale et les actions mettre en uvre. Ltude de march comprend 4 tapes : 1re Etape : ltude de la demande ; Les informations sur la demande portent la fois sur la situation actuelle, les volutions passes et les perspectives davenir (prvisions court, moyen et long terme). Les informations sont de nature qualitative et quantitative : - qualitative : intervenants dans le processus dachat, facteurs explicatifs du comportement dachat et de consommation, motivations, freins, attentes, etc. - quantitative : demande globale (ventes en volume, CA, saisonnalit, rpartition gographique, etc.), identification des segments. De nombreux outils existent pour mieux connatre la demande : Transparent (4) les indicateurs de la demande : le Taux de Pntration ou taux de saturation (Nombre dutilisateurs/population totale) ; taux dquipement (Parc cest--dire nombre dappareil ou de produits en service linstant t/population totale de consommateurs potentiels ; taux de renouvellement (Volume des achats de remplacement/volume des achats totaux cest-dire 1er quipement +remplacement) llasticit de la demande ou sensibilit+ de la demande : la demande est sensible diffrentes variables (prix, revenus, publicit, etc.)

Exemple : Le prix initial dun produit (P0) est de 15 ; ce prix est augment 20 . La variation est donc de 5 (P). Initialement, la demande tait de 500 (D0) lorsque le prix tait de 15 . Suite la modification du prix la demande est passe (D1) 450 ; la variation (D) est donc de 50. La variation relative de la demande est de : D/D0 = - 50 / 500 = -0,10 La variation relative du prix est de : P/P0 = 5/15 = 0,33 Elasticit : -0,1/0,33 = -0,30 ou E = (-50/5) x (15/500) Interprtation : en gnral, llasticit de la demande au prix est ngative, cest--dire que quand le prix augmente, la demande baisse. Mais bien sr, on dnombre lexistence dlasticits atypiques, on parle par exemple :
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dlasticit prix inverse: le prix et la demande varient dans le mme sens cest--dire si le prix augmente, la demande augmente, exemple dans le march de lart : les prix de tableaux qui augmentent ne fait pas diminuer la demande. Elasticit revenus inverse: malgr une baisse des revenus, la consommation de certains biens, surtout produits de consommation courante, augmente (pommes de terre, ptes, etc.) Enfin lasticit pression publicitaire inverse : laugmentation de la pression publicitaire fait baisser les ventes par un phnomne de saturation ou derreur dans la conception du message publicitaire. (exemple : la publicit Total pendant le naufrage de lErika).

2me Etape : Ltude de loffre : Il sagit de recueillir des informations sur lentreprise et ses concurrents (situation actuelle, volutions passes et perspectives davenir). Les informations sont quantitatives et qualitatives : - quantitatives : structure (nombre dentreprises prsentes sur le march, poids des entreprises, etc.), performances commerciales (CA, part de march, notorit, profitabilit, rentabilit, etc.) et positions concurrentielles (on reviendra sur ce point dans la partie 2 qui traite de lanalyse de la structure sectorielle). Les indicateurs : les indicateurs concurrentiels Transparent (5) Le CA : indicateur des performances commerciales de lentreprise. Lobjectif atteindre peut tre de raliser le CA du principal concurrent (CA Concurrent-CA E/CA E x 100) La profitabilit : elle permet dvaluer lefficacit de lentreprise sur son march et sa capacit crer des ressources financires supplmentaires : Rsultat anne N/CA anne N x 100

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La part de march : Utilisation Indique un rapport de force industriel ou capacit de production de telle entreprise Exprime un rapport de force commercial Exprime le rapport de force commercial entre une entreprise et son concurrent direct.

Type de part de Calcul march Volume Volume vendu entreprise X anne N x 100 Volume vendu toutes entreprises anne N Valeur CA de lentreprise X anne N x 100 CA toutes entreprises anne N Relative CA de lentreprise X x 100 CA du principal concurrent

Exemple : soit une Entreprise X du secteur de lagro-alimentaire elle ralise un CA de 100 millions pour 15 000 produits vendus. Le CA total du secteur est de 500 millions pour 50 000 produits vendus ; Le CA de son principal concurrent est de 135 millions. Calculer la part de march en volume, en valeur et relative ? PDM Volume : 15 000 / 50 000 x 100 = 30 % ; Lentreprise X produit 30 % de la production totale du secteur. PDM Valeur : 100 / 500 x 100 = 20 % ; lentreprise X ralise 20 % du CA total du secteur PDM Relative : 100 / 135 x 100 = 75 % ; lentreprise X ralise 75 % du CA de son principal concurrent. . Autres indicateurs : Taux de fidlit = % dacheteurs de la marque X la priode t continuant consommer la mme marque en t+1 Taux dattraction = % dacheteurs de la marque X la priode T+1 ayant consomm une autre marque en t. qualitatives : images des produits et des marques, images institutionnelles (image de lentreprise : ex : quand limage dune entreprise est ternie pour diffrentes raisons :le cas du Crdit Lyonnais, lchange de nom LCI), etc. Stratgies mercatiques cest--dire choix effectus en fonction du prix, du produit, etc. -

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(les 4 P : Produit, Prix, Communication, Distribution ; Product Price Place Promotion) 3me Etape : Ltude de la distribution : Il sagit de caractriser les formes de distribution dominantes du march tudi : formes de commerce (dtail, gros), mthode de vente, types de points de vente, pratiques commerciales (marges pratiques, dlais de rglement, agressivit commerciale etc.) 4me Etape : Ltude de lenvironnement : Dans ltude de march, ltude de lenvironnement repose sur les 4 ples ou dimensions qui le compose, savoir : le ple technique, conomique, social et politique.

1.2. ) Les structures de march : Pour les conomistes, le fonctionnement dun march dpend beaucoup de sa structure, elle-mme fonction dun certain nombre de paramtres. Les paramtres de la structure des marchs :

Il existe plusieurs paramtres pouvant influencer la structure et donc le fonctionnement des marchs. On dnombre 4 paramtres : le nombre dacheteurs et de vendeurs en prsence, les caractristiques des produits vendus, la qualit de linformation et les rgles dentre et de sortie sur le march : - le nombre dacheteurs et de vendeurs : Stackelberg (conomiste allemand du 20me sicle lve Harvard de Schumpeter) propose une typologie des structures de march :

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Tableau 1. Les structures de march en fonction des acheteurs et des vendeurs en prsence : Nombre de vendeurs Nombre dacheteurs Grand nombre Petit nombre Un Grand nombre Petit nombre Un

Concurrence Oligopsone Monopsone

Oligopole Oligopole bilatral Monopsone contrari

Monopole Monopole contrari Monopole bilatral

Autres paramtres influenant la structure des marchs par rapport aux : - les caractristiques des produits vendus : Dans la thorie noclassique, on a mis le postulat suivant : dune part, que les produits prsents sur un march taient parfaitement homognes et indiffrencis, cest--dire identiques dun producteur lautre, fabriqus avec les mmes techniques ; et dautre part, que les acheteurs ne peuvent pas faire de diffrence entre les produits proposs par les diffrentes entreprises. Bien videmment la ralit est tout autre. Les entreprises se diffrencient constamment les unes des autres par diffrents moyens : la technologie incorpore dans le produit, lesthtique du produit (le design), les marques, le positionnement (haut, moyen et bas de gamme), les services rendus la clientle, etc. Ainsi, les produits sont diffrencis et les consommateurs peroivent cette diffrence (justifie ou non) en tant prt payer un prix suprieur entre 2 produits couvrant le mme besoin mais ayant des caractristiques distinctes selon eux. - la qualit de linformation : Autre postulat remis en cause par la suite : celui de linformation pure et parfaite des acteurs du march cest--dire connaissance immdiate et parfaite des informations relatives aux prix et aux quantits offertes et demandes. On avait donc des produits non diffrencis, des vendeurs et acheteurs quilibrs et une information parfaite : on se trouvait sur un march de concurrence pure et parfaite7. Or, la plupart des marchs et notamment celui des marchs de biens et services ne fonctionnent pas comme cela. Dabord, il sagit de biens diffrencis et non standardiss et de qualit unique. Chaque entreprise va tenter de convaincre, par la publicit, que son produit prsente des qualits suprieures ceux de ses
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La concurrence pure et parfaite repose sur un certain nombre de postulats : 1) atomicit de loffre et de la demande cest--dire que les entreprises sont nombreuses et de petites tailles et quaucune elle seule ne peut influencer le march ; 2) homognit et indiffrenciation des produits ; 3) fluidit du march ; 4) transparence cest--dire information parfaite (pas dasymtrie) et unique (le prix).
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concurrents, ce qui justifie une diffrence de prix positive par rapport eux. Concernant le prix maintenant, le postulat est que lacheteur tout comme le vendeur ont une information parfaite, le prix, et que seul le prix suffit prendre une dcision dachat. Cette hypothse est indispensable au fonctionnement dun march. A ce titre, Akerlof (conomiste amricain n en 1940, prix nobel en 2001) a montr dans sa clbre tude concernant le march de lautomobile doccasion quune information symtrique entre vendeur et acheteur est ncessaire lexistence mme des transactions marchandes. Mais, dans la ralit cette hypothse nest pas toujours vrifie. Il y a des situations o lon est dans une information asymtrique : par exemple le vendeur de voiture doccasion veut vous en vendre une dont il sait que le moteur est en mauvais tat ou quil est plus vieux que ce que naffiche le compteur, ce dont bien sr vous ne pouvez pas savoir sauf la limite si vous tes un mcanicien. Si en tant quacheteur vous vous doutez que le vendeur vous cache quelque chose (situation dinformation asymtrique) vous nachterez pas la voiture donc la transaction marchande ne se fera pas. Pour sortir de ce dilemme, des informations autres que la seule information du prix vient refaire fonctionner malgr tout le march de la voiture doccasion comme : la rputation des vendeurs (honntet), la cration de label de garantie, (exemple chez Renault occasion cration de lengagement Or qui est une garantie constructeur avec satisfait ou rembours, contrle gratuit 2 000 km, etc.). - les rgles dentre et de sortie sur le march : Les marchs peuvent se caractriser par leur fluidit cest--dire par labsence dobstacles, de barrires lentre et la sortie. Les barrires peuvent tre de diffrentes natures : technologiques (brevets), institutionnelles (taxes, quotas) ou bien encore concerner la mobilit des facteurs de production dun march un autre (exemple : les aciries comme Arcelor ont des facteurs de production relativement coteux ce qui peut constituer une barrire lentre du march pour une entreprise qui souhaiterait produire de lacier car le cot dacquisition dune chemine est trs lev. A linverse, si le march de lacier est en difficult ce qui tait le cas dans les annes 80 mais qui ne lest plus grce la Chine qui a un besoin trs important dacier, donc dans les annes 80, le march de lacier tant en faible croissance, les entreprises de ce secteur cherchaient des opportunits de se diversifier dans dautres produits comme la fabrication daluminium et leur outil de production de lacier constituait des barrires la sortie cest--dire quil tait difficile pour ces socits de sortir du secteur de lacier cause du cot lev de leur facteur de production). Pour tre complet, dfinition barrires lentre et barrires la sortie :

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- barrires lentre : il sagit dobstacles de toute nature qui sopposent lentre de firmes sur un march. Cela peut tre : insuffisance des connaissances techniques, protges par des brevets (INPI), rglementation, montant de capitaux initiaux levs, etc. - barrires la sortie : il sagit dobstacles qui limitent les possibilits de retrait dun march pour une entreprise : spcificit des actifs qui ne peuvent tre reconvertis sur un autre march ou cds facilement (Williamson dfinit les actifs spcifiques comme un investissement matriel tel quun quipement spcialis ou immatriel comme lacquisition de comptences particulires qui ne peut tre utilis que pour un march particulier). (nous venons de dfinir les paramtres de la structure des marchs, nous passons maintenant au 2me point, les principales structures de march) Les principales structures de march : Nous avons vu prcdemment le concept de concurrence pure et parfaite qui est lune des premires formes de march analyses dans le cadre de la thorie noclassique. Nous avons vu galement que certains postulats ont t remis en cause et donne lieu des structures de march de concurrence imparfaite comme le monopole ou loligopole : - le march monopolistique : il est caractris par la prsence dun grand nombre dacheteurs et dun nombre limit voire unique doffreur. Exemple : le march du transport ferroviaire (SNCF). - le march oligopolistique : il est caractris par un petit nombre doffreurs, de grande taille et dun grand nombre de demandeurs. Les offreurs sont en mesure dinfluencer les prix du march. Cette situation est la plus frquente actuellement dans lconomie. Chaque entreprise est dans lobligation de tenir compte des comportements et des prix pratiqus par les autres concurrents pour dterminer sa propre politique de prix. Pour dterminer la concentration dun march oligopolistique, on peut calculer la part en volume produit ou en CA ralis par les 10 premires entreprises du march. Plus le march est dtenu par 2 ou 3 grosses entreprises plus il sera dit fortement concentr. Si au contraire, le march est caractris par des entreprises dominantes et une multitude de petites entreprises on parlera alors doligopole franges. 1.3. ) Les facteurs influenant lvolution du march : Lvolution dun march est influence par les facteurs de la demande et les facteurs de loffre. Les facteurs dvolution de la demande :

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Parmi les facteurs dvolution de la demande, on peut distinguer ceux moyen et long terme de ceux court terme. Facteurs dvolution de la demande moyen et long terme :

A moyen et long terme, la demande sur un march peut subir des modifications lies diffrentes variables (5 types de modifications) a) Tout dabord, les modifications lies la conjoncture conomique globale : si celle-ci est morose elle ne va toucher que trs faiblement des produits de consommation courante (pain, pte, etc.). b) Egalement, les modifications lies la dmographie des acheteurs. En effet, les marchs peuvent tre sensibles lvolution du nombre dacheteurs. Cest le cas par exemple du march des seniors qui est en plein essor. c) Les modifications peuvent tre dues une demande pour dautres produits considrs comme complmentaires ; exemple : lvolution du march des surgels a t proportionnelle lvolution du taux dquipement des mnages en conglateurs et four micro-ondes. d) Il existe aussi les modifications concernant le comportement des consommateurs : le comportement des acheteurs volue et repose souvent sur des phnomnes de modes. Ainsi, certains produits vont devenir obsoltes rapidement ou au contraire connatre un dveloppement sur une priode longue. e) Enfin, les modifications du circuit de distribution ; exemple : la commercialisation de certains produits jusqualors vendu uniquement en pharmacie, en grande surface au rayon para-pharmacie a permis certains produits de connatre un essor important. Il en est de mme des produits cosmtiques avec la cration de grands magasins spcialiss (Sephora) Facteurs dvolution de la demande court terme :

Les facteurs dvolution de la demande court terme sont au nombre de 3 : a) La saisonnalit : la demande de certains produits peut varier avec la saison, cest le cas de la demande des maillots de bain plus forte pendant la priode estivale et de la demande en ski plus forte durant lhiver. b) Les perturbations : certains vnements peuvent venir perturber court terme la demande de certains produits notamment parce quelles conduisent des comportements danticipation. Exemple : aux USA le cyclone Katrina a conduit une pnurie de ptrole et pour sen prmunir certains consommateurs ont fait des rserves de jerrican dessence.
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c) Le rle de la mercatique : les entreprises peuvent influencer court terme la demande en agissant sur le produit (nouveau packaging) sur le prix (promotion) ; Les facteurs dvolution de loffre :

De mme que pour la demande, les facteurs dvaluation de loffre peuvent tre regroups en 2 catgories : moyen et long terme dune part, court terme dautre part. Les facteurs dvolution de loffre moyen et long terme :

Lvolution de loffre peut varier en fonction de 3 lments : a) la disponibilit en facteurs de production : ex : les industries de transformation des produits de la mer sont tributaires de la pche; celles de lgumes du climat . b) en fonction de certaines caractristiques des produits : en effet, certains produits peuvent tre stocks sur une longue priode, alors que dautres sont prissables. Nanmoins, les progrs techniques en termes de conservation et lamlioration des transports font quil est rare de constater une offre infrieure la demande. c) enfin, pour dautres facteurs : loffre sur un march peut galement tre influence par des facteurs comme la lgislation qui peut imposer un monopole ou au contraire drglementer certains marchs (nergie, tlcommunications), imposer des quottas. - les facteurs dvolution de loffre court terme : Loffre court terme peut connatre des variations en fonction de deux phnomnes : a) La saisonnalit : certains produits sont disponibles qu certaines saisons (produits marachers : certains fruits et lgumes en hiver pas de melon). Nanmoins, certains marchs se diversifient pour palier cette saisonnalit. Par exemple les stations de sports dhiver proposent leur clientle des activits dt comme la descente en VTT, luge dt, etc. b) Les perturbations ponctuelles : ils peuvent tre de diffrentes natures comme les alas climatiques, les grves, hygine, etc. et vont avoir un impact plus ou moins important sur loffre. (Exemple : la scheresse sur le march du mas). On a termin avec la 1re partie consacr au march, on passe maintenant la 2me partie : 2. ) Le secteur ou lindustrie :

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Toute entreprise exerce son activit au sein dune industrie que lon appelle aussi secteur. Lentreprise doit bien connatre lindustrie dans laquelle elle volue. Pour cela, elle peut avoir recours au modle danalyse de Porter appel les 5 forces concurrentielles. Mais avant de nous intresser ce modle, revenons sur la notion dindustrie. 2.1. ) Dfinitions : La notion de secteur ou dindustrie a une signification diffrente pour lconomiste et pour lentreprise. Pour lconomiste, lindustrie concerne le secteur dactivit. Alors que pour lentreprise de manire plus pragmatique, lindustrie reprsente le lieu o sexerce la concurrence. La notion dindustrie a des origines lointaines et avait une toute autre signification. En effet, le terme dindustrie merge dans lEurope occidentale du 15me sicle et dsigne jusquau 19me sicle lensemble des activits conomiques humaines cest-dire non seulement les activits manufacturires, mais aussi les activits agricoles, artisanales et commerciales. Progressivement, notamment au cours du 19me et 20me sicle, le terme dindustrie se restreint lactivit manufacturire qui est en pleine essor (machinisme, 1 re rvolution industrielle). Mais cest avec la naissance de lconomie industrielle (annes 30 Harvard), discipline dont la mission est ltude des relations entre les structures de marchs et le comportement des firmes, que la notion dindustrie va tre prcise notamment par les pres fondateurs de lconomie industrielle comme E.Mason ou bien encore J.Bain. Pour E.Mason, ltude des structures de march requiert llaboration dune classification, fonde sur les branches dactivit, cest--dire des regroupements de firmes oprs sur la base dune similitude entre produits et processus de production. Cette approche sinscrit dans celle poursuivie de nos jours par lINSEE qui apprhende lindustrie cest--dire le secteur comme le regroupement de toutes les entreprises ayant la mme activit principale. 2.2. ) Lanalyse de la structure sectorielle : Michal Porter (n en 1947, conomiste, professeur de stratgie harvard) a propos un modle danalyse de la structure sectorielle. Il dfinit le secteur comme le groupe de firmes qui fabriquent des produits troitement substituables. Le secteur est ainsi apprhend comme le lieu dexercice de la concurrence entre les firmes. La notion de secteur rejoint ici celle dindustrie propose par lconomie industrielle notamment celle donne par JP Angelier lindustrie peut tre dfinie comme un ensemble de firmes en concurrence, produisant des biens ou services troitement substituables, offerts sur un mme march .
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2.2.1. Prsentation du modle danalyse :

Porter a propos un modle danalyse de la structure du secteur au dbut des annes 80. Ce modle repose sur 4 prsupposs : 1) La partie de lenvironnement qui prsente le plus dimportance pour lentreprise est le secteur dactivit cest--dire le lieu o lentreprise entre en concurrence avec dautres firmes. 2) Les conditions dexercice de la concurrence lintrieur dun secteur ne sont pas uniquement lies au comportement des concurrents qui sy trouvent : 5 forces extrieures appeles forces concurrentielles sexercent sur lensemble des firmes en comptition : les nouveaux entrants potentiels lintensit de la concurrence lintrieur du secteur les clients les fournisseurs les produits de substitution Transparent (6) 3) Lintensit de chacune de ces forces et la rsultante de leur combinaison dterminent le niveau concurrentiel qui rgne dans le secteur et la rentabilit de celui-ci mesure par le rendement long terme des capitaux investis. Cest donc lintensit de la concurrence sous leffet des 5 forces concurrentielles qui va dterminer lattrait du secteur, lintrt quil prsente pour les entreprises, cest--dire que plus la concurrence est exacerbe moins le secteur est attractif. 4) Enfin, le modle prsente le secteur indpendamment de linfluence de facteurs court terme comme les grves, les pnuries de matires 1res ou autres vnements qui peuvent se produire de temps en temps. Voyons maintenant dans le dtail ces 5 forces concurrentielles : Transparent (7) 1re Force : les nouveaux entrants potentiels :
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Ils reprsentent des entreprises qui souhaitent entrer dans le secteur et devenir ainsi des concurrents directs. Ils constituent une menace dans la mesure o ils vont faire accrotre la concurrence en conqurant des parts de march. Les entrants potentiels peuvent tre freins dans leur entre dans le secteur par des obstacles dont on a dj parl : les barrires lentre . On en recense 6 : a) Les conomies dchelle8 : elles peuvent obliger le candidat lentre dmarrer grande chelle lactivit. Donc les conomies dchelle freinent laccs. b) Les besoins en capitaux : en effet certaines activits requirent des facteurs de production importants, des investissements en R&D, etc. qui sont autant de freins laccs du secteur par de nouveaux concurrents. Exemple de secteur o les obstacles lentre telles que les conomies dchelle et les besoins en capitaux freinent laccs de nouveaux entrants : le secteur automobile. c) Les cots de transfert : il sagit des cots quun acheteur doit supporter lorsquil veut changer de fournisseur. Lorsque ces cots sont levs, ils limitent laccs au march. Exemple dans le secteur automobile, les entreprises comme Renault, PSA font appel des quipementiers (fournisseurs dlments composant une voiture) ; les constructeurs auto travaillent de manire de plus en plus troite avec leur quipementier ce qui se traduit par la cration dquipe-projet commune (ingnieurs venant des 2 structures) les investissements pour concevoir par exemple un pare-brise intelligent sont levs ; ils ne sont pas uniquement financiers, mais galement humain. d) Laccs aux circuits de distribution peut limiter larrive de nouveaux concurrents quand ces circuits sont restreints et dj pntrs par les entreprises du secteur. Exemple : dans lagro-alimentaire le rseau de distribution est la GMS (Grande et Moyenne Surface). Or, les nouvelles entreprises et surtout les PME ont des difficults se faire rfrencer en GMS car les rayons sont pris par les grandes marques (Nestl, Danone) et par les MDD (Marques de Distributeur).

Economies dchelle : le cot unitaire dun produit diminue au fur et mesure que la quantit produite augmente.
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e) Leffet dexprience : est une barrire lentre. Leffet dexprience ou loi dexprience a t formule par les consultants du BCG en 1968 (Boston Consulting Group). Il exprime une relation dcroissante ente la production cumule et le cot unitaire, cest--dire que plus la production cumule augmente (le nombre total dunits produites) plus le cot unitaire des produits diminue. On estime qu chaque doublement de lexprience cumule la diminution constate est gnralement comprise entre 10 et 30 %. Ce phnomne provient de laction conjointe des conomies dchelle et de leffet dapprentissage. Leffet dapprentissage rsulte dune meilleure organisation de la production et dune meilleur matrise de la fabrication. (Exemple : effet dexprience dans le secteur de laronautique, plus un avion est fabriqu en grande quantit et plus le nombre dheures de main duvre et donc de cot de production de lappareil diminue). f) Enfin, la politique gouvernementale : lEtat peut limiter laccs certains secteurs soit par des contraintes rglementaires (normes sanitaires) soit en accordant des licences en nombre limit. (exemple : dans lindustrie pharmaceutique, la procdure administrative dautorisation de la mise sur le march (AMM) de nouveaux mdicaments est longue (de 2 3 ans) et seme dembches. En France, cest lAgence franaise de scurit sanitaire des produits de sant (Afssaps) qui est autorit comptente pour accorde lAMM. Pour terminer, la 1re force concurrentielle, lie la menace de nouveaux entrants potentiels sur le secteur, peut tre rduite, si les nouveaux entrants sont dissuads de pntrer le secteur tout simplement par peur dune forte raction offensive et dfensive des entreprises dj prsentes sur le secteur.

2me Force : lintensit de la concurrence : Lintensit concurrentielle se mesure en fonction des actions menes par les entreprises du secteur pour garder ou amliorer leur position. Ces actions peuvent avoir deux effets inverses : soit amliorer la rentabilit du secteur (politique dinnovation produit), soit la dtriorer (guerre des prix). Ainsi, pour Porter la concurrence base essentiellement sur les prix a des consquences dfavorables sur le secteur car elle conduit les entreprises baisser leur prix et donc leur marge. Lintensit concurrentielle peut se mesurer en fonction de 7 critres : a) Le nombre de concurrents et lquilibre entre eux : si le secteur est concentr cest--dire domin par quelques grosses entreprises, celles-ci vont pouvoir imposer leurs exigences aux autres entreprises du secteur et
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lvolution du secteur est plutt stable. A linverse, si le nombre dentreprises est lev ou si les rapports de force entre elles sont quilibrs, alors chaque concurrent dispose dune marge de manuvre plus importante ce qui rend la situation et lvolution du secteur plus instable. b) La diversit des concurrents quant leurs logiques daction : les actions de certaines entreprises peuvent venir modifier la hausse ou la baisse la rentabilit dun secteur. c) La croissance du secteur : si le secteur a une croissance faible cela peut entraner une concurrence moins agressive que si le secteur a une croissance leve. d) Les modifications de capacits par paliers : certaines productions de biens sont ralises par paliers. Ce type de production peut conduire une situation de surproduction et entraner une baisse des prix. e) Les possibilits de diffrenciation et les cots de transfert : si une entreprise a la possibilit de se diffrencier elle peut esquiver les risques de concurrence par les prix. Les cots de transfert, (les cots gnrs par le changement de fournisseur), peuvent avoir des rpercussion sur les prix. La seule manire pour une entreprise de limiter limpact des cots de transfert et de rester fidle ses fournisseurs. f) Les enjeux stratgiques : toutes les entreprises prsentes sur un secteur peuvent avoir des enjeux stratgiques diffrents (guerre des prix, amlioration de la qualit des produits, innovation, etc.) ce qui peut dstabiliser le secteur. g) Les barrires la sortie : certaines entreprises maintiennent leur position sur un secteur alors que les performances y sont mauvaises. Pourquoi ? Parce quelles rencontrent des difficults se dsengager du secteur, dsinvestir: cause de la spcialisation des actifs donc des cots levs pour sortir du secteur. Limpact des obstacles la sortie et de la prsence de firmes non performantes peut conduire une baisse de la rentabilit globale du secteur. 3me Force : les fournisseurs : Les fournisseurs peuvent influencer le secteur en fonction du pouvoir de ngociation quils possdent. Ce pouvoir est fonction de la structure sectorielle des fournisseurs, des possibilits de diffrenciation des produits des fournisseurs et du poids de leurs produits pour le secteur. Structure sectorielle des fournisseurs :

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Si les fournisseurs sont peu nombreux et fortement concentrs, ceux-ci auront un pouvoir de ngociation lev. Dans le cas contraire, cest--dire prsence de nombreux fournisseurs, leur pouvoir sen retrouve affaibli. Possibilits de diffrenciation des produits des fournisseurs : Les fournisseurs peuvent accrotre leur pouvoir de ngociation en offrant des produits diffrencis leurs clients. Poids de leurs produits pour le secteur : Plus le poids des produits des fournisseurs est important plus leur pouvoir de ngociation augmente. Par poids il faut entendre la proportion de la matire 1 re quils fournissent pour la fabrication dun produit du secteur. Exemple : les fournisseurs de caoutchouc et le secteur des pneus compos en majorit de cette matire 1re. Enfin, les fournisseurs peuvent augmenter leur pouvoir de ngociation lorsque les cots de transfert cest--dire de changement de fournisseur est lev. Et lorsquils ont la possibilit dintgrer en aval cest--dire dacqurir lentreprise-cliente. (Exemple : un fournisseur de bois tropicaux qui ferait lacquisition de la chane La Maison Coloniale). 4me Force : les clients : Les clients peuvent influencer le secteur en fonction du pouvoir de ngociation quils possdent. Ce pouvoir est fonction dune part, de la structure sectorielle des clients et dautre part, des relations clients-secteur.

La structure sectorielle des clients :

La concentration des clients, leur capacit sinformer sur les prix et ltat de la demande peuvent avoir un impact sur le pouvoir de ngociation des clients. (Exemple : le secteur de lagro-alimentaire ou celui de la cosmtique, les clients directs de Danone ou bien de lOral cest les GMS. Les prix sont rviss constamment par les services achats des GMS. Ils ont un trs fort pouvoir de ngociation car les entreprises du secteur sont obliges de passer par eux pour couler leur marchandises). Les relations clients-secteur :

Le pouvoir de ngociation des clients peut tre influenc par diffrents facteurs ayant trait aux relations entre le secteur et les clients. Nous pouvons citer 4 facteurs : - La rpartition du CA du secteur entre les diffrents clients : si peu de clients reprsentent eux seuls la totalit du CA du secteur, ils auront un fort pouvoir de ngociation
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La part des produits du secteur dans les cots ou les achats des clients et leur qualit : si la part des produits et leur qualit sont faibles, les clients peuvent menacer de changer de fournisseurs. (Exemple : le client est Auchan, on est dans le secteur agro-alimentaire, et plus prcisment celui des produits fromagers, vous tes une entreprise de fabrication de fromage de chvre. Pour Auchan vous tes un fournisseur parmi une multitude, cest--dire quil a le choix entre vous et beaucoup dautres produits. Pour le garder comme client, la qualit de vos produits devra tre irrprochable). Les possibilits de diffrenciation des produits et les cots de transfert : si les entreprises du secteur peuvent proposer une offre diffrencie leur client ainsi que daccrotre les cots de transfert (cot de changement dun fournisseur) elles peuvent limiter alors le pouvoir de ngociation de leurs clients. enfin, la menace dintgration amont : les clients peuvent avoir la possibilit dacqurir leurs fournisseurs ce qui accrot leur pouvoir de ngociation. (Exemple : secteur du vtement, la chane Zara client dune entreprise de conception de pull fait peser la menace de son ventuel rachat, lentreprise de pull sera en position de faiblesse par rapport son client surtout si cest son unique client.)

On passe maintenant la dernire force concurrentielle, 5me et dernire force : 5me Force : les produits de substitution : Ils sont des menaces dans la mesure o ils remplissent les mmes fonctions que les produits prsents dans le secteur. Ils ont un impact sur la rentabilit du secteur. Ils proviennent gnralement dentreprises issues dautres secteurs et sont souvent porteurs de nouvelles technologies. (Exemple : le secteur de la musique a t fortement perturb par le produit de substitution : le tlchargement de la musique sur Internet. La baisse des ventes de CD a t immdiate et se poursuit encore). Application concrte du modle de lanalyse sectorielle, comme vous avez mis 2.2.1. Prsentation du modle : 2.2.2. Application du modle des 5 forces concurrentielles de Porter (exemples) Nous allons appliquer le modle danalyse du secteur de Porter lindustrie du lait en conserve. Tout dabord, prsentation et caractristiques de lindustrie du lait en conserve.

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Les acteurs de lindustrie du lait en conserve Analyse du secteur : les 5 forces : Menace de nouveaux entrants Intensit de la concurrence Pouvoir de ngociation des clients Pouvoir de ngociation des fournisseurs Produits de substitution

Synthse de lanalyse

2.3. ) Typologie et facteurs dvolution des secteurs : Nous allons voir que Porter a formul une typologie des secteurs reposant sur 3 dimensions. Par ailleurs, un secteur volue en passant par diffrents stades de secteurs que nous allons prsenter. 2.3.1. ) Typologie des secteurs : Pour Porter, la typologie sectorielle repose sur 3 dimensions : Le degr de concentration du secteur : il se mesure partir de diffrents indicateurs comme la PDM (Part de March) des diffrentes entreprises prsentes sur le secteur. Le degr de maturit du secteur : il se mesure laide du concept de cycle de vie du domaine dactivit, qui est la transposition du concept de cycle de vie du produit labor dans les annes 50. Transparent (9) et le degr de mondialisation de lindustrie : la mondialisation dsigne les firmes qui adoptent une stratgie globale cest--dire quelles vont vendre les mmes produits de la mme manire dans le monde entier (ex : Coca-Cola, MacDonald). Exemple dindicateur, le nombre de pays dans lequel lentreprise commercialise ses produits.

A partir de ces 3 dimensions, Porter dveloppe 5 types de secteur : Le secteur dispers : il se caractrise par : la prsence de nombreuses firmes de petites et moyennes tailles par le fait quaucune entreprise a la capacit elle seule dinfluencer le secteur. labsence de rgles du jeu dfinies

Le secteur naissant : il se caractrise par :

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par la prsence de nombreuses firmes nouvelles par des cots daccs levs mais en rduction rapide une intensification de la concurrence une maturit technologique diminution des profits une incertitude quant lvolution de la demande obsolescence de la technologie guerre des prix entre les concurrents profit quasi nul, voire perte un accroissement des conomies dchelle une rduction des cots : de transport, de marketing (on vend de la mme faon tout le monde)

Le secteur en voie de maturit : il se caractrise par :

Le secteur en dclin : il se caractrise par :

et le secteur mondialis : il se caractrise par

2.3.2. ) Facteurs dvolution dun secteur : Lvolution dun secteur peut tre influence par 3 facteurs : 1er Facteur : la croissance du secteur : elle dpend de diffrents phnomnes comme : la dmographie des acheteurs : comme pour les marchs, vus prcdemment, la croissance dun secteur est lie la dmographie des acheteurs qui peut varier au fil du temps lvolution des besoins : (volution gots, styles de vie) volution du cot, de la qualit des produits la saturation de la demande (ex : le taux dquipement des mnages en lectromnager est lev, la relance de la demande ne pourra se faire sans des innovations technologiques se retrouvant dans des produits de remplacement, ex : plaque de cuisson induction, four pyrolyse, frigo auto-dgivrant, etc.) 2me Facteur : laugmentation de linformation et la rduction de lincertitude : quand un secteur se dveloppe, linformation sur ce secteur augmente rduisant ainsi lincertitude. En effet, les technologies se stabilisent, les acheteurs et leurs comportements sont mieux connus, les stratgies des acteurs mieux identifies, etc. Nanmoins, cette rduction de lincertitude peut attirer de nouveaux entrants peu enclin la prise de risque ( les suiveurs ).

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3me Facteur : linnovation : linnovation peut se retrouver 3 niveaux qui peuvent tous avoir une incidence forte sur lvolution du secteur : innovation-produit : elle peut renouveler la demande dans un secteur et ainsi relancer sa croissance (ex : MP3) innovation-processus : elle touche le procd de fabrication comme lautomatisation. Elle peut modifier lintensit de la production et participer la ralisation dconomies dchelle qui peuvent contrer les barrires lentre dun secteur innovation-organisation : il peut sagir de lintroduction de nouveaux modes de distribution. Exemple : passer dune distribution en commerces de proximit une distribution de masse dans GMS ou les e marchs .

3. ) La filire : Nous dfinirons tout dabord la notion de filire en rappelant lhistorique du concept. Puis, nous verrons lutilit de lapproche par la filire. Enfin, nous illustrerons avec un exemple lanalyse de la filire. 3.1. ) Dfinitions : Le concept de filire est introduit en France dans les annes 60. A lorigine, la notion de filire est trs ancienne. On la doit en particulier Adam Smith, dans sa rflexion sur la division du travail, les prmices de la notion de filire (filire de production dune paire de ciseaux). Dans sa forme moderne, la notion de filire serait apparue aux Etats-Unis aprs la seconde guerre mondiale sous le nom agribusiness Harvard. Pour dfinir le concept de filire, on a recours 3 dimensions qui la constitue : technologique, conomique et organisationnelle. En effet, la filire dsigne une succession dtapes qui peuvent tre considres : partir de la dimension technologique : elle constitue une des principales dimensions de la filire car ds lors que lon observe un processus de production dans son ensemble se pose alors invitablement la question des technologies employes. partir de la dimension conomique : au cours du cheminement des matires tout au long de la filire et de leur transformation, des transactions se droulent entre diffrents acteurs appartenant au mme secteur ou dautres (fournisseurs, sous-traitants). Ainsi, une filire peut tre vue comme un

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ensemble de marchs intervenant diffrents stades du processus de production. partir de la dimension organisationnelle : le cheminement des matires et les transformations quelles subissent, les transactions qui les accompagnent sont opres par des acteurs ou plus gnralement par des organisations. Ces organisations mettent en uvre des stratgies quil est ncessaire danalyser pour comprendre la filire.

3.2. ) Utilit de lapproche par la filire : Lanalyse de la filire peut avoir plusieurs finalits : dcrire, expliquer, prvoir ou bien encore mesurer. Nanmoins, on peut distinguer 2 grands types de finalits de lapproche en termes de filires : dcrire, expliquer et prvoir : la filire est un outil qui permet la description des ralits conomiques mesurer : en analysant les diffrents flux (matires, montaires) transitant entre les diffrentes tapes de la filire, il est possible de mesurer la rpartition des revenus chaque stade.

Nous allons illustrer tous ces points laide de lexemple de la filire des produits de la mer. Transparent (10) 3.3. Illustration de la filire des produits de la mer caractre alimentaire : Les produits de la mer reclent beaucoup de richesses (gisement ptroliers, produits cosmtiques, recherche mdical, joaillerie, etc.). La filire que nous tudions se limite aux produits de la mer caractre alimentaire. La reprsentation graphique de la filire que je vous prsente est issue du Fonds dIntervention et dOrganisation des Marchs des Produits de la pche maritime et des culture maritimes (FIOM) Transparent Commentaires : - les flches matrialisent le cheminement des produits entre les diffrentes catgories dintervenants, travers une succession dtapes - on distingue gnralement deux sous-filires : celles des produits frais et celles des produits transforms - cette reprsentation schmatique de la filire des produits de la mer illustre bien la non-linarit : la prsence des importateurs tmoigne de cette non-

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linarit (acteurs qui sinterposent entre la pche franaise et les autres acteurs de la filire) lanalyse de la filire : le schma permet de reprer les groupes dacteurs les plus importants et influents de la filire, didentifier les principaux marchs. Ce schma permet galement de mettre en vidence limportance de la dimension technique. Les acteurs : 2 types dintervenants ont aujourdhui un impact important sur lvolution de la filire. Il sagit des pouvoirs publics et de la grande distribution. Au niveau des pouvoirs publics, il sagit de la politique commune de pche de lUE qui vise prserver les stocks de ressources halieutiques en rduisant progressivement les flottes de pche europennes. Quant la grande distribution, elle reprsente quasiment le passage oblig pour couler les produits de la mer. Fortement concentre (Carrefour, Auchan) la grande distribution possde un fort pouvoir sur les acteurs en amont (pcheurs). Nanmoins, pour ce qui concerne les produits transforms, de grandes firmes (Nestl avec marque Findus) peuvent rquilibrer les pouvoirs. Les marchs : les produits de la mer (non transforms, produits frais) schangent sur diffrents marchs comme les cries , les marchs de gros, ou encore les MIN (marchs dintrts national). Ce ne sont donc pas les pcheurs qui fixent les prix de leurs produits mais des acheteurs prsents sur les marchs. La technique : lactivit halieutique reste alatoire car tributaire des ressources de la mer qui sont du fait dune surexploitation de plus en plus rares. De plus lactivit de la pche est soumise aux alas climatiques donc dveloppement des techniques daquaculture. Pour terminer lanalyse de la filire des produits de la mer, on peut dire que sa dynamique est conditionne par : des contraintes dordre technique, la raret des ressources halieutiques du fait dune surexploitation des rglementations (PPC de UE) le pouvoir de laval (la grande distribution)

Intro gnrale :

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Linformation est une donne vitale pour les entreprises. Elle leur permet de fonctionner et de survivre dans un environnement de plus en plus changeant. Linformatisation de linformation donne lieu la conception de divers Systme dInformation qui remplissent des fonctions oprationnelles ou stratgiques. Ce chapitre est compos de 4 parties : 1.Quest-ce que linformation : dfinition, rle, formes et sources dinformation 2.Le systme dinformation 3.La gestion de linformation stratgique 4.Les notions dintelligence conomique et de veille

Chapitre 3. Connatre lenvironnement : linformation

1. ) Quest-ce que linformation : dfinition, rle, formes et sources dinformation : 1.1. ) dfinition : Linformation est un fait susceptible la fois dtre connu (par une mthode danalyse) et communiqu (par un processus de transmission). Elle prend valeur en devenant signal, symbole ou unit de signification. Matire premire pour la connaissance, linformation contribue lengendrer ou la structurer. A ce titre, Jacques Mlse (consultant et enseignant Paris 9) (1972, approches systmiques des organisations) donne cette dfinition : est information pour un tre vivant tout signal, tout message, toute perception qui produit un effet sur son comportement ou son tat cognitif . Linformation est toujours interprte et est donc par nature subjective. On peut la traduire en donnes (units de stockage), en reprsentations (images, modles) ou en rfrentiels tacites (intuitions). En entreprise, le traitement de linformation est une ressource-cl qui sert de base lexcution des tches et la prise de dcision. Beaucoup dinformations relvent de la gestion courante alors que dautres ont un objectif dorientation (runion, note de service), dvaluation (tude de march) ou danticipation (anticiper la baisse des prix des concurrents ou la sortie dun nouveaux produits). 1.2. ) Rles de linformation : Linformation revt principalement 4 rles :

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Rle de coordination et de liaison: les changes dinformation se font entre niveaux hirarchiques, cest--dire verticalement, mais galement horizontalement, cest--dire au mme niveau hirarchique. Ces flux dinformation permettent dassurer la coordination entre les activits des diffrents membres de lentreprise. Linformation change relie ainsi les diffrentes fonctions de lentreprise entre elles. Une bonne gestion de ces flux dinformation est un gage defficacit car la rapidit dobtention et de traitement des informations est dterminante pour faire face un environnement de plus en plus fluctuant et instable. Rle daide la prise de dcision : le fonctionnement quotidien dune entreprise requiert la prise de nombreuses dcisions qui ne peut se faire sans le support dune information fiable qui contribue rduire lincertitude laquelle est confronte le dcideur. Rle de gestion : lensemble des processus de gestion prsent dans lentreprise (processus dapprovisionnement, processus de production, etc.) doit disposer dinformations pour tre ralis Rle de motivation : linformation entre la direction et les salaris doit tre continue et passe par le systme de communication interne. Les membres de lentreprise doivent tre informs des choix de la direction, des stratgies vises, des objectifs, des rsultats...

1.3. ) Typologie de linformation : Le terme information peut revtir plusieurs significations. dinformation sont habituellement distingus en fonction de sa finalit :

Trois

types

Linformation de fonctionnement : elle est constitue par lensemble des informations qui sont indispensables au fonctionnement quotidien de lentreprise pour excuter des oprations courantes de la vie de lentreprise. Elle est lie des tches rptitives (commande client, commande fournisseur, bulletin de salaire, bilan de lentreprise, etc.). Sans ces informations, les tches courantes de lentreprise ne pourraient tre ralises et contrles. De faon plus fine, on peut subdiviser linformation de fonctionnement en deux sous-types : les informations de commande : pour commander, dclencher ou raliser une opration les informations de contrle : pour contrler les rsultats issus de lopration
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Linformation de fonctionnement est trs rptitive. Aussi est-elle trs formalise et souvent informatise. Linformation dinfluence : sa finalit est dinfluer sur le comportement des acteurs pertinents pour lentreprise (acteurs internes et externes) afin de rendre leurs comportements aussi favorables que possible la survie de lentreprise. Le mot influence signifie ici animation, stimulation, motivation et coordination. Sagissant des acteurs internes cest--dire tous les membres de lentreprise, lobjectif de linformation dinfluence est de donner cohrence et cohsion lorganisation. Sans ce type dinformation, lentreprise naurait pas dexistence durable. Linformation dinfluence peut prendre les formes les plus diverses : elle peut tre totalement informelle (bruit de couloir) ou bien formalise (mdia interne : journal dentreprise). Les exemples suivants illustrent linformation dinfluence : pour les acteurs internes : notes de service, journal interne, communication interne, etc. pour les acteurs externes : plaquettes adresses aux actionnaires, sponsoring, publicit institutionnelle, etc. Linformation danticipation ou dvolution : elle permet lentreprise de durer et dvoluer dans le temps ; danticiper certains changements de son environnement socio-conomique dans le but den tirer un avantage ou bien dviter un risque. Il sagit donc dinformation pour piloter lentreprise dans la bonne direction long terme. Lorsque lon parle de veille stratgique, technologique, concurrentielle, etc. (nous reviendrons sur la dfinition de ces termes dans la partie 4) il sagit dinformation danticipation.

1.4. ) Les diffrentes formes dinformation dans lentreprise : On distingue les diffrentes formes dinformation selon 4 critres : Le support : on distingue informations orales, crites ou visuelles Lorigine : on diffrencie dune part, les informations externes des informations internes lentreprise Rle : il est usuel de distinguer les informations de contrle des informations de commandes (ordre) Niveau dlaboration : on diffrencie les informations dites de base (donnes brutes) des informations labores (traites)

1.5. ) Les diverses sources de linformation :


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Linformation se trouve soit dans lentreprise soit lextrieur. Les sources sont donc de 2 types : interne et externe : Linformation dorigine interne : lentreprise produit chaque jour une quantit phnomnale dinformation qui mane de chaque fonction. Par exemple la fonction financire et comptable va produire : factures, CA, bilan, compte de rsultat ; la fonction commerciale va fournir des tudes de march ; la fonction production des rapports de rendement, de contrle qualit, etc. Linformation dorigine externe : Lobservation de lenvironnement par lentreprise lui procure de nombreuses informations externes que lon dsigne sous le terme de veille (sur lequel nous reviendrons dans la partie 4). Lentreprise est en relation permanente avec son environnement. Les sources sont multiples. Partenaires directs : clients, fournisseurs, banques Pouvoirs publics : administrations, collectivits territoriales Institutions spcialises : INSEE, CREDOC (Centre de Recherche pour l'Etude et l'Observation des Conditions de vie), Nielsen, Sofres qui fournissent des enqutes, des panels. Les informations dispenses par ces institutions spcialises sont souvent payantes.

1.6. ) La qualit de linformation : La qualit dune information se mesure partir de 3 critres : Sa pertinence : dans le sens o elles doit correspondre au besoin et permettre ainsi la prise de dcision Sa fiabilit : elle doit tre prcise, complte, jour et si possible objective (mme si linterprtation dune information est toujours subjective) Sa disponibilit : elle doit tre facilement accessible et comprhensible pour tre rapidement exploitable. A ce titre le dveloppement des nouvelles technologies de linformation contribue grandement ce critre.

2. Le systme dinformation : 2.1. ) Dfinition : Avant de dfinir le SI, il est important de le resituer dans lorganisation. Il est usuel de distinguer 3 sous-systmes de base dans lorganisation : 1)le systme oprant 2)le systme de pilotage et 3)le systme dinformation : 1) le systme oprant : il effectue les oprations permettant datteindre les objectifs dfinis par le systme de pilotage. Il correspond aux activits de
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production de chaque dpartements ou fonctions de lentreprise (cf. chapitre Structure dans cours Technique dorganisation) 2) le systme de pilotage : il est en charge de la fixation des objectifs, du contrle et de la rgulation du systme oprant 3) le SI : il est linterface des deux autres. Il leur fournit des informations indispensable pour produire dune part et piloter dautre part. Il permet la communication des deux autres sous-systmes entre eux et avec lenvironnement. Dessiner au tableau le schma :

ENVIRONNEMENT

SI
S. PILOTAGE

S. OPERANT

Dune manire gnrale, un systme dinformation se compose dlments techniques (bases de donnes informatiques, logiciels) mais aussi des acteurs impliqus dans des structures daction. Nanmoins, il ne faut pas confondre systme dinformation et systme informatique. Est appel systme dinformation le dispositif par lequel une entreprise sinforme pour son fonctionnement et son volution. Le mot systme voque interrelations, dynamique, volution (voir dfinition dun systme cours technique dorganisation). Il doit voquer la transversalit de ces relations. Voyons tout dabord les lments : Un SI est constitu dlments, quels sont-ils ? Ils sont au nombre de 3 : 1er lment :Les hommes : font partie du SI les personnes qui sont lorigine des informations, qui les font circuler, les traitent et les utilisent. On comprend donc que peu de membres de lentreprise sont exclus du SI. Ceci donne penser que grer le SI de lentreprise est avant tout tre en relation avec des hommes. Ce qui implique donc de les couter, les convaincre, les motiver, les faire voluer, ou bien encore ngocier avec eux. On est loin dune simple question de technique informatique.

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2me lment : Lorganisation : il sagit de lorganisation du travail dans lentreprise, de la faon dont le travail est rparti en tches, les dispositifs de contrle, la culture de lentreprise, les rgles et les procdures de gestion, le degr de dcentralisation des dcisions, etc. 3me lment : Les technologies mises en uvre dans le SI sont de plus en plus nombreuses et diverses touchant lacquisition des informations, la communication, le stockage et lexploitation des informations, laide la prise de dcision. Les technologies de linformation ne sont que des outils. De plus, le SI de lentreprise tend de plus en plus sortir des frontires de lentreprise elle-mme pour se relier aux autres SI dautres organisations avec lInternet, lEDI.

Ces 3 lments constitutifs du SI sont en liaisons, en interaction : cest au niveau de la qualit des interactions entre les diffrents lments du SI que se situent les principaux problmes en matire de gestion du SI. Car si lun des lments fonctionne mal, tout le systme voit ses performances diminues. Pour rduire ce risque les liaisons entre les lments doivent verticales mais surtout transversales. La transversalit : les informations doivent pouvoir transiter entre les diffrents lments du SI et tre accessibles par lensemble des acteurs de lorganisation pour remplir leurs rles (fonctionnement, influence, anticipation). Dessiner au tableau les 3 dimensions du SI de lentreprise Retenez que le SI est un ensemble dlments personnel, matriel, logiciels, etc. permettant dacqurir, de traiter, de mmoriser, de communiquer des informations (R.Reix, 1983, RFG).

2.2. ) Objectifs du SI : Les objectifs du SI sont de deux ordres : technique et social : Objectif technique : Le SI est un fournisseur dinformations fiables et adaptes aux besoins des utilisateurs. Ces informations sont ncessaires dune part, aux oprations et dautre part, aux gestionnaires. En effet, le SI est apprhend comme un outil de gestion qui va permettre de contrler, de rguler. On parlera alors de SI de gestion. Le SI peut galement servir de support ou daide la prise de dcision, on parlera alors de SI stratgique.
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Il vise produire des informations sur lenvironnement afin de prvoir ses volutions. Enfin, le SI est un outil de communication qui va permettre non seulement la coordination des activits des diffrents individus mais galement la communication entre lentreprise et ses diffrents partenaires (clients, fournisseurs, banques, pouvoirs publics, etc.). Objectif social : Le SI est partie intgrante de la politique des relations humaines de lentreprise dans le sens o il doit dune part, favoriser la connaissance de lentreprise et la comprhension des choix stratgiques par lensemble du personnel, et dautre part, dvelopper une culture dentreprise en diffusant linformation interne par diffrents modes (journal interne, runion, etc.). Dune manire gnrale, retenez que les finalits principales dun SI sont dassurer le contrle, la coordination et la dcision. 2.3. ) Organisation du systme dinformation : Afin dassurer les 3 finalits (contrle, coordination et dcision), le SI doit tre organis de la manire suivante : Dessiner au tableau : La collecte de linformation : le SI pour fonctionner doit tre aliment. Les membres de lentreprise produisent et recueillent des donnes qui doivent tre saisies (entres) dans le SI afin que celles-ci soient traites puis diffuses et stockes. Le traitement de linformation : partir dune information brute ou donne, celle-ci va tre transforme en donne utilisable par les dcideurs. Le traitement dune donne ou information de base peut se faire laide de tri, classement ou bien encore calcul ce qui permet de prsenter une information de manire synthtique. Le traitement peut tre manuel, semi-informatis ou totalement informatis. La diffusion de linformation : le rle premier du SI est la circulation des informations de manire scurise. La diffusion informatique le permet partir de rseaux internes (Intranet9) et externes (Extranet10, Internet). Ces changes de donnes informatises (EDI) se rpandent dans toutes les fonctions de lentreprise. Par exemple au niveau de la fonction commerciale

Un intranet est un ensemble de services internet (par exemple un serveur web) internes un rseau local, c'est-dire accessibles uniquement partir des postes d'un rseau local 10 Un extranet est une extension du systme d'information de l'entreprise des partenaires situs au-del du rseau. Son accs est scuris.
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entre clients et fournisseurs se dveloppe lECR Efficient Consumer Response ou rponse efficace au consommateur ou CRM (Custumer Relationship Management). Le client et le fournisseur travaillent ensemble afin dapporter une meilleure satisfaction au consommateur final et de rduire leurs cots. ECR peut concerner la mise en place dune gestion des stocks informatiss du fournisseur partir des sorties de caisse du client, la transmission des commandes par EDI, des livraisons adaptes aux fluctuations de la demande des points de vente, etc. Exemple : Wall Mart permet ses 5 000 fournisseurs daccder quotidiennement aux donnes de vente de leurs produits. Celles-ci sont stockes dans une base de donnes alimente en temps rel par les sorties de caisses. Un rapprovisionnement en flux tendu (correspondant la demande relle) des magasins est ainsi possible. Exemple : SAP. Le stockage de linformation : cest la GED (gestion lectronique de documents) qui permet lentreprise de stocker lensemble de ses informations. Le stockage peut tre ralis sur des supports magntiques (micro-fiches) ou numriques.

3. ) La gestion de linformation stratgique : Un SI peut avoir un caractre oprationnel ou stratgique. On dnombre principalement deux types de SI : Le SIG : systme dinformation de Gestion : il renseigne sur le fonctionnement et les rsultats de lentreprise. Il est oprationnel dans la mesure o il participe la ralisation de la gestion courante de lentreprise par le biais de procdures rptitives. Les informations qui transitent dans le SIG sont de natures internes et plutt quantitatives. Or, lentreprise doit tre un systme ouvert sur son environnement. Le SIG ne suffit donc pas, elle a besoin galement de dceler les changements intervenant dans lenvironnement. Le SIG peut comprendre le SIF (systme dinformation financier) SIP (systme dinformation de production ) SIL (systme dinformation logistique ) SIRH (systme dinformation ressources humaines ) le SIS (systme dinformation stratgique) : il charg de lcoute des changements de lenvironnement, de lidentification des menaces (nouveaux entrants, nouvelles technologies, etc.). Il est le support la prise des

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dcisions stratgiques dans la mesure o il permet de dtecter les opportunits ou de contrer les menaces.

4. ) Les notions dintelligence conomique et de veille : 4.1. Dfinitions et finalits : Linformation se compose dun ensemble de donnes apportant de la connaissance sur un fait ou un objet et qui permettent lentreprise de mieux percevoir son environnement. Toute entreprise se doit dtre lcoute de son environnement et donc le veiller ? Parce que lentreprise pour tre ractive doit anticiper les volutions de lenvironnement. Cela nest possible que si elle suit en permanence les changements de celui-ci afin den percevoir les tendances. Pour cela lentreprise doit disposer de nombreuses informations externes, notamment dans le domaine technologique (innovations, dpts de brevets, etc.) et commercial. Il appartient aux dcideurs, aux managers, de savoir dcrypter et interprter les volutions de lenvironnement, les ouvertures et les risques afin de nourrir au mieux leurs dcisions ou leur processus dajustement stratgique.

Quest-ce quon entend Competitive Intelligence)

pas

intelligence

conomique ?

(en

anglais

Lintelligence conomique se dfinit comme lensemble des actions coordonnes de recueil, de traitement, de protection, de distribution de linformation utile aux acteurs conomiques et obtenue lgalement dans les meilleures conditions de dlais, de qualit et de cot. Elle fournit aux dcideurs la connaissance ncessaire llaboration de leurs tactiques et stratgies sur les marchs et dans lenvironnement hors march (Commissariat Gnral du Plan). Autre dfinition propose par lInstitut des Hautes Etudes pour la Dfense Nationale qui dfinit lIE comme une dmarche organise au service du management stratgique de lentreprise, visant amliorer sa comptitivit par la collecte, le traitement dinformations et la diffusion de connaissances utiles la matrise de son environnement ; ce processus daide la dcision utilise des outils spcifiques,
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mobilise les salaris et sappuie sur lanimation de rseaux internes et externes ; cette dmarche implique galement une politique adapte de protection des connaissances de lentreprise et peut ncessit lemploi dactions offensives . Les 2 aspects essentiels de lIE sont dune part, prospectif (veille) et dautre part, dfensif (protection du patrimoine informationnel de lentreprise).

La dmarche dIE na t formalise que trs rcemment en France. La France cest dot en 95 dun Comit pour la comptitivit et la scurit conomique (CCSE) prsid par le 1er ministre. Cr par dcret, le CCSE est charg de conseiller le gouvernement sur les orientations prendre en matire dIE. Cette dynamique est aujourdhui reprise et structure au niveau local par le rseau de CCI. A ce titre, la CCI de Nice fait figure de bon lve dans le sens o elle a cr rcemment un nouveau service consacr lIE au service des entreprises. Comment a se passe et bien une entreprise missionne le service IE de la CCI pour que ce dernier linforme sur ses concurrents, sur les volutions de leur secteur, etc11. Il existe galement des centres rgionaux, le Centre rgional dint. Eco (CRIE-PACA) en rgion PACA, association qui propose notamment des confrences gratuites sur lIE. Au niveau enseignement de lIE, pour ceux que a intresse pour plus tard, sachez quil existe au CERAM un Master en IE.

Dfinition veille ?

Face laccentuation de la turbulence de lenvironnement, lide est dorganiser sa surveillance, sa veille, partir de diffrents indicateurs correspondant aux facteurs externes sources de vulnrabilit importantes pour les entreprises. Avant de dterminer les indicateurs de veille, la dmarche consiste tout dabord, : 1) Une analyse pralable des domaines de vulnrabilit de lentreprise. Puis, 2) Les indicateurs sont prciss selon le type de veille (il existe 4 types de veille que nous
11

La prestation de veille ARIST propose toute entreprise se trouve dans un environnement innovant une dmarche en quatre tapes 1. Etablir le diagnostic des besoins 2. Elaborer une toile de surveillance sur des thmes stratgiques dfinir avec l'entreprise 3. Former l'entreprise l'utilisation de l'outil de gestion de veille en ligne e-nov@ction (http://www.enovaction.com) 4. Exploiter l'information fournie par le veilleur via l'outil e-nov@ction.
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allons voir). Il convient galement de 3) Dfinir les personnes charges de cette tche si la veille se fait en interne ou bien de slectionner lorganisme qui effectuera cette veille. Enfin, laborer 4) Une structure de communication entre les personnes en charge de la veille et les instances de planification et de dcision de lentreprise. 4.2. ) Types de veille : Comme vu prcdemment, la veille est loutil prospectif de lIE. Elle consiste structurer de faon permanente et systmatique lenvironnement global afin den anticiper les volutions. Elle se dfinit par lobservation de lenvironnement scientifique, technologique et les impacts conomiques prsents et futurs, pour en dduire les menaces et les opportunits de dveloppement. Vous pouvez trouver la notion de veille sous le terme de benchmarking = connatre en permanence la performance des produits, services, mthodes de travail des concurrents directs de lentreprise et si possible les plus performants. Les moyens de la veille sont au niveau externe et interne : - au niveau externe : les sources dinformation externes sont nombreuses (organismes officiels ou professionnels : INSEE, Commissariat Gnral du Plan, Ministres, CCSE, etc.), la presse spcialise (ex : le Moniteur dans le BTP) - au niveau interne : les reprsentants de lentreprise lorsquils visitent les clients sinforment sur la concurrence , le service marketing qui ralisent des tudes de march, etc.

Il existe 4 types de veille : 1er type : La veille concurrentielle : Sa mission est de connatre les concurrents, prvoir leurs choix stratgiques, identifier leurs points forts et points faibles. Elle fournit des informations du type
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nouveaux produits, forces et faiblesses, processus de production (technologies, cots, relations avec les fournisseurs), situations financires, stratgies mercatiques, priorits dinvestissement, avantages concurrentiels, etc. Il sagit donc de surveiller les concurrents directs et indirects, actuels et potentiels de lentreprise. La veille concurrentielle salimente de variables stratgiques de concurrence comme : - les informations sur les produits concurrents : prix, performances, rputation - les circuits de distribution - le % CA consacr la R& D - les cots - les capacits de la direction gnrale, etc. - les rsultats financiers leurs clients, leurs nouveaux contrats, etc.

cas pratique : dans les entreprises, les informations relatives la veille concurrentielle peuvent tre stockes dans des fiches concurrents o lon retrouve 5 thmes : donnes gnrales (noms dirigeants, rpartition capital, historique, etc.), donnes financires (CA, ra exploitation, etc.), produits et services (liste produits, services associs, qualit prestation, prix, etc.), les marchs (clients actuels, client potentiel, circuit distri, zone de couverture gographique, etc.), et ressources humaines (effectifs, recrutements, politique salariale, turnover, style management, ge moyen etc.) 2me type : La veille technologique :

Elle a pour but de connatre les volutions technologiques et leurs consquences sur les produits et processus de production. Elle fournit des informations sur les technologies de substitution qui terme, remplaceront le produit ou procd ; technologies mergentes encore au stade exprimental mais dont limpact risque dtre important, etc. Cette veille consiste surveiller : - les dpts de brevets : il existe 3 types de brevets : le brevet franais dpos lINPI (institut national proprit industrielle le brevet europen dpos lOEB Office Europen des Brevets

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le brevet mondial (PCT Patent Cooperation Treaty) dpos OMPI (organisation mondiale proprit industrielle) lvolution des normes lvolution des technologies les procds de fabrication la recherche fondamentale la lecture presse scientifique les thses, rapports de recherche, etc.

3me type : La veille commerciale :

Elle a pour but de connatre lvolution de la demande (pour identifier nouveaux besoins, nouveaux prospects), des fournisseurs (pour optimiser les achats en termes de dlais, cots et qualit) et des distributeurs (optimiser la diffusion des produits). Elle fournit des informations du type donnes quanti et quali sur les clients actuels et potentiels, caractristiques des fournisseurs (puissance, technologie, possibilit de partenariat, etc.), distributeurs (puissance, efficacit, possibilit de partenariat, etc.). Cette veille consiste surveiller : - lactualit des clients - les besoins des clients - les prospects - la sant financire des clients - lactualit des fournisseurs - la sortie de nouveaux produits fournisseurs - la sant financire des fournisseurs exemple : la veille commerciale dune PME spcialise dans lidentification automatique Lentreprise propose ses clients des solutions compltes dans le domaine de la gestion des entres/sorties de stocks, des inventaires, de la gestion dentrept, de la prparation des commandes, de la traabilit de la production, gestion expdition, etc. Ces clients sont principalement des industriels, des transporteurs et les professionnels de la logistique. Dans le cadre de sa veille commerciale, et notamment de lidentification de nouveaux besoins ou de clients potentiels, cette PME surveille la cration ou lagrandissement de toute usine ou entrept suprieur 2000 m. Cette surveillance est possible grce la lecture de la presse spcialise o figure les projets dextension ou de cration
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de btiment (ex : le moniteur BTP), la presse conomique (Les chos, la tribune, etc.) ou bien encore la visite des services des mairies en charge des dpts de permis de construire. 4me type : La veille environnementale :

Elle a pour but de connatre lvolution de lenvironnement global, en terme co, juridiques, sociales court et moyen terme (nouvelles normes qualit/obligations cologiques, rglementations fiscales, etc.). Cette veille vise surveiller : - lvolution des murs, des mentalits - volution comportements des consommateurs - volution morphologie (ex : dans le textile grande campagne pour scanner les nouvelles mensurations de la population car elles ont volu ; plus grand) - volution des risques : notamment lorsque lentreprise est implante dans des pays instables politiquement - etc. exemple : Lafuma Lafuma (320 personnes Rhne Alpes) est aide dans sa veille environnementale par un cabinet de conseil (Innovation 128, louis Chalanset fondateur). Louis C raconte quau dbut la veille portait sur les procds de fabrication des concurrents (veille concurrentielle) : coupe, couture, cot. Puis, on a observ les nouveaux produits des concurrents et enfin on sest intress aux valeurs de consommation (motivation dachat, volution comportements consommateurs=veille environnementale). Ainsi, au sein de Lafuma, on a organis la crativit sur la base de linformation. Ce qui a permis Lafuma daugmenter son CA et ses rsultats. Enfin pour terminer ce point sur la veille, Des auteurs comme Calori, Atamer & Laurent (1988) proposent le concept global de "veille stratgique"; cette notion de veille stratgique est un concept fdrateur puisquil regroupe les 4 types de veille (concurrentielle, commerciale, technologique et environnementale)

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Intro gnrale : En permanence, les entreprises doivent assurer leur survie et leur dveloppement. Face la concurrence, aux innovations technologiques sources de produits et services nouveaux, lvolution des mentalits et des comportements de consommationelles doivent tablir : un tat des lieux, cest--dire un diagnostic de leur situation actuelle, envisager les perspectives de dveloppement possibles

et choisir les orientations fondamentales (activits dvelopper ou au contraire abandonner, nature et importance des investissements raliser, etc.) qui sinscrivent dans des stratgies. Tous ces lments participent, comme nous allons le voir, la dmarche stratgique qui permet toute entreprise dagir sur son environnement. Ce chapitre comporte 7 parties : 1.Quest-ce que la stratgie 2.Les facteurs de choix de la stratgie 3.La dmarche stratgique 4.Lanalyse stratgique et ses outils 5.Les stratgies dentreprises 6.La mise en uvre de la stratgie 7.Exemple : cas Intel

Chapitre 4. Agir sur lenvironnement : la stratgie au service de lentreprise

1. ) Quest-ce que la stratgie ? La stratgie de lentreprise considre dans son ensemble correspond au niveau le plus lev dans la dfinition des missions, buts et activits qui seront poursuivis. On parle galement ce niveau de stratgie primaire pour signifier le fait quil sagit du premier maillon dune squence de dcisions qui se poursuivra par des choix de manuvres stratgiques dtailles pour chacune des activits de lentreprise et des dcisions fondamentales portant sur la mobilisation et lemploi de ressources financires, technologiques et humaines. La stratgie dentreprise peut tre dcrite en terme dobjet ou de contenu des dcisions qui lui correspondent. Il convient galement dvoquer la signification de la stratgie :

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Le contenu de la stratgie dentreprise :

Dcider dune stratgie dentreprise cest choisir les principes qui vont prsider la composition de son portefeuille dactivits. Cest dans le mme temps traiter a) des questions dallocation des ressources de toute nature entre les diffrents domaines dactivit dans lesquels lentreprise a dcid de sinvestir et b) du degr et des modalits de linternationalisation des activits. De manire pragmatique, le problme de la composition dun portefeuille dactivits peut se prsenter dans les termes dune alternative simple : opter pour une activit unique ce qui correspond une stratgie de spcialisation, ou pour des activits multiples cest--dire une stratgie de diversification. La 1re solution consiste se dvelopper dans un seul domaine dactivits et y exploiter des comptences matrises. Elle prsente des avantages en termes dconomies dchelle et /ou de connaissance approfondie des attentes et des comportements des consommateurs, mais aussi des risques de dpendance forte lie au seul domaine dans lequel lentreprise est investie ; lune des justifications de la 2me solution (diversification) est prcisment de rpartir les risques et douvrir des perspectives de dveloppement. Il est courant de distinguer les entreprises en fonction dune part, de leurs stratgies : 4 types dentreprises : - 1er type : les entreprises se limitant une activit unique. - 2me type : les E activit dominante, reprsentant 70 90 % du CA total. - 3me type : les E diversifies ralisant plus de 30 % de leur CA en dehors de lactivit de base mais activits apparentes cest--dire prsentant des points communs dordre technologique ou commercial. - 4me type : les E diversifies ralisant plus de 30 % de leur CA en dehors dune activit de base mais activits non apparentes cest--dire des activits sans relation les unes avec les autres. Et dautre part, en fonction de leur dlimitation gographique : national ou domestique (prsence uniquement sur march national) ; international (le march national reste une priorit pour lE les marchs trangers sont abords en second lieu) ; multinational (le monde est considr comme un ensemble de marchs nationaux largement cloisonns quil est possible daborder distinctement) ; global (le monde est considr lui seul comme un vaste march quil faut aborder en tant que tel) La signification de la stratgie dentreprise :

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Les principes qui prsident au choix et lvolution dun portefeuille dactivits constituent un domaine fondamental de dcision stratgique pour lentreprise puisquils reviennent fixer les grandes lignes de son dveloppement ou comme le dit Ansoff ses vecteurs de croissance moyen ou long terme. La stratgie dentreprise prend donc une signification en tant que trajectoire dvolution sur une longue priode. Igor Ansoff (prof Carnegie Institute of Technology), a qui lon doit le clbre ouvrage Corporate Strategy (1965 traduit en franais Stratgie de dveloppement de lentreprise) sest intress aux dcisions stratgiques quil dfinit comme des dcisions portant sur les produits et les marchs de lentreprise, ses objectifs de dveloppement ainsi que ses orientations. Ansoff sest proccup de la formulation de la stratgie : quil dfinit comme un processus daction favorisant la dtermination des moyens permettant de guider une firme dans latteinte de ses objectifs. On lui doit les premires rflexions structures sur les liens entre la stratgie et lallocation financire des ressources de lentreprise, sur llaboration dune grille hirarchise dobjectifs, lanalyse de lavantage comparatif (concurrentiel) dans le design dune dcision stratgique, et lutilisation du critre de synergie (mise en commun de plusieurs actions concourant un effet unique avec une conomie de moyens) pour formuler une stratgie. La dfinition dune stratgie repose sur quatre composantes : 1er) La dlimitation dun couple produit-march, 2me) La slection dun vecteur de croissance en quatre temps (pntration, expansion de march, extension de gamme et diversification), avec, comme fil conducteur, 3me) La protection dun avantage comparatif et 4me) Lutilisation de la synergie pour privilgier une option sur une autre et construire une solide stratgie dentreprise. Pour Chandler, la stratgie consiste dterminer les objectifs et les buts fondamentaux long terme dune organisation, puis choisir les modes dactions et dallocations de ressources qui permettront datteindre ces objectifs. Enfin, pour Octave Glinier (conomiste) la stratgie cest lart de matriser le destin, de choisir plutt que de subir. 2. ) Les facteurs de choix de la stratgie :

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Les options stratgiques qui soffrent aux entreprises sont formalises et choisies in fine en fonction de 3 facteurs : 1er facteur : les marchs : Les entreprises ont la possibilit doprer sur un seul couple produit-march ou de dvelopper diffrentes formes dactivits plus ou moins loignes les unes des autres. Lentreprise va donc se poser la question suivante : quels marchs viser ? Elle devra dans le mme temps rechercher ou dvelopper les avantages concurrentiels ou comptitifs quelle offre par rapport aux concurrents (matrise des cots, amlioration qualit du produit, diffrenciation du produit, etc.) 2me facteur : la croissance Lentreprise doit envisager son mode de croissance cest--dire quelle peut dvelopper ses capacits ou son savoir-faire en interne ou bien, externe, faire appel lextrieur pour accrotre son potentiel (acquisition dautres entreprises) 3me facteur : les relations Lentreprise devra dfinir les relations quelle compte construire avec les autres acteurs du march. En effet, la croissance ou la survie dune entreprise dpend souvent de la mise en place daccords avec des partenaires : clients, fournisseurs et mme concurrents. 3. ) La dmarche stratgique : La dmarche stratgique engage lavenir de lentreprise sur le long terme. Elle repose sur deux diagnostics ou analyses : interne et externe : 3.1. ) Lanalyse externe : Elle porte sur ltude du march et de lenvironnement de lentreprise. Centre sur le march et lenvironnement, elle a pour objet principal de dterminer : - les caractristiques quantitatives et qualitatives de loffre et de la demande. - les perspectives futures. La connaissance de ces lments renforce la capacit de lentreprise dceler dune part les opportunits de dveloppements ou attraits du march (taux de croissance lev ; ex =mise en relief dun nouveau segment de march offrant un potentiel de client important) et dautre part les menaces ventuelles (forte concurrence ; ex =dveloppement ou agressivit commerciale dun concurrent).

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3.2. ) Lanalyse interne : Elle porte sur lvaluation tout dabord des performances de la mercatique oprationnelle mise en uvre par lentreprise (marketing mix ou marchage), galement des fonctions de lentreprise et enfin de la technologie. Le diagnostic interne met en valeur les forces/atouts et faiblesses de lentreprise. 4. ) Lanalyse stratgique et ses outils : Pour tablir un diagnostic stratgique, il faut recourir diffrents outils : les outils danalyse stratgique. Nous allons scinder ces outils en 2 groupes, ceux utiliss dans le diagnostic externe de ceux utiliss dans le diagnostic interne. 4.1. ) Les outils de lanalyse externe : Il est courant de distinguer dune part, les outils danalyse du domaine dactivit (Secteur) et dautre part, les outils danalyse du portefeuille dactivits. Enfin, loutil de lanalyse de la concurrence : les 5 forces concurrentielles de Porter. 4.1.1. ) Les outils danalyse du domaine dactivit : On dnombre 2 types doutils danalyse du domaine dactivit : le cycle de vie du domaine dactivit (vu dans le chapitre 2, typologie des secteurs) et la loi dexprience (vu dans le chapitre 2 modle des 5 forces concurrentielles). 4.1.2. ) Les outils danalyse du portefeuille dactivits : Par portefeuille dactivits on entend lensemble des domaines sur lesquels lentreprise est prsente. Pour diagnostiquer les opportunits et les menaces dans les domaines dactivits de lentreprise, des mthodes daide lanalyse stratgique se sont dveloppes. Elles permettent prcisment de constituer des DAS, cest--dire doprer un regroupement des activits sous la forme de portefeuille (en fonction du type de clientle, de la technologie utilise, etc.). Ces mthodes spcifiques, qui permettent danalyser simultanment la totalit des activits de lentreprise, sont varies . On compte 3 types de mthodes danalyse qui se prsentent toutes sous la forme dune matrice gnrique ou dun tableau reprenant 2 dimensions principales : attraits du marchs (obtenu grce au diagnostic externe), les atouts de lentreprise (obtenu grce au diagnostic interne).

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Atouts de lentreprise = il peut sagir de la Part de March Relative (notamment dans la matrice BCG ; voir chapitre 2 ; partie 1 ltude de march pour calcul PDM) Attraits du march : il sagit habituellement du Taux de Croissance du march. Matrice gnrique ( dessiner au tableau)

Diagnostic interne

ATOUTS DE LENTREPRISE + -

Diagnostic externe

+ ATTRAITS DU MARCHE -

+ +

- -

A) Matrice BCG (1975) La matrice comporte 2 dimensions : Lattrait du march : le taux de croissance du DAS du march ou du segment de march Latout de lentreprise : la position concurrentielle mesure par sa PDM relative : PDM relative = PDM de lentreprise/PDM moyenne des principaux concurrents La matrice BCG (1975) permet de classer les activits de lentreprise en 4 catgories et de formuler des recommandations pour chacune delles :

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Produits dilemmes :

PDM relativement faible Fort taux de croissance du march. Ce sont gnralement des produits en phase de lancement dans leur cycle de vie dont le succs est loin dtre assur. Ils peuvent devenir soit des produits vedettes (il convient alors de les dvelopper), soit des produits poids morts en cas dchec. Par exemple, pour le lancement de ses crales Yabon, la socit Banania na pas russi rivaliser avec les grandes marques du march. 4 raisons principales ont conduit cet chec : un lancement trop tardif du produit sur un crneau ultra-concurrentiel (Kellogs Quaker, ) une offre trop simple par rapport ses concurrents qui proposent des produits sophistiqus ; un emballage peu adapt la cible (une marque forte et connue ne suffit pas convaincre)
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une mauvaise apprciation des investissements publicitaires et promotionnels. Aujourdhui, Banania sest retir de ce march pour se centrer sur le cur de son mtier = les produits chocolats. En terme de recommandation stratgique, il faut : soit investir massivement pour dvelopper la part de march (pour quils deviennent vedette) soit abandonner lactivit (sinon poids morts)

Les produits Vedettes :

PDM relativement forte Taux de croissance fort. Ce sont des produits en phase de croissance dans leur cycle de vie ayant permis de conqurir le march avec succs. Ils ne rapportent pas forcment beaucoup dargent court terme, car ils ont besoin dtre soutenus commercialement (investissements financiers importants). Toutefois, cest sur eux que repose lavenir dune entreprise, do leur nom. La stratgie recommande est dinvestir afin dentretenir la croissance et maintenir lavantage concurrentiel. Quand ils ont du succs et passent la phase de maturit, ils deviennent des produits vaches lait . Les produits Vaches Lait :

PDM relativement forte Taux de croissance du march faible. Ce sont des produits commercialiss avec succs en phase de maturit dans leur cycle de vie. Les efforts commerciaux sont moindres, cest la raison pour laquelle ils assurent le profit immdiat (do leur nom). La recommandation stratgique = maintenir le plus longtemps possible la situation afin de rcolter les profits permettant de soutenir la croissance et le dveloppement des autres produits. Les liquidits gnres seront ainsi rinvesties dans les produits vedettes (pour soutenir leur dveloppement en produit vache lait), dans les produits dilemmes (pour soutenir le dveloppement de nouveaux produits) ou dans les produits poids morts pour les relancer ou bien les liquider. Ces produits, quand ils passent la phase de dclin deviennent gnralement des produits Poids morts.

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Les produits Poids Morts :

PDM faible Taux de croissance faible ou nul. Ce sont des produits ayant fait leur preuve et subissant un phnomne dobsolescence, en phase de dclin dans leur cycle de vie. Il peut sagir aussi de produits anciennement dilemmes, dont le lancement a t un chec. Dans ce cas, la recommandation stratgique est de dsinvestir. Toutefois, lentreprise peut galement les conserver et les relancer sils contribuent au profit et ne nuisent pas son image de marque. Sur le plan global, un portefeuille quilibr contient suffisamment de produits vaches lait pour financer les produits toiles (ou vedette) et dilemmes (quilibre court terme) mais galement contient des produits toiles et dilemmes en nombre suffisant (pour assurer lquilibre long terme) car ces derniers doivent normalement devenir les futurs produits vaches lait.

B) Matrice Mc Kinsey (1982) Elle se construit partir de 2 paramtres : 1) lattractivit du secteur (taille, taux de croissance, technologie, etc.) et 2) la position concurrentielle de lentreprise (PDM) ; Dans cette mthode, 2 axes sont utiliss = la position concurrentielle de lentreprise (PDM) lattrait du march (taux de croissance)

Chacun des 2 axes est dcompos en 3 cellules (faible, moyen, fort), ce qui permet daboutir une matrice 9 cellules. Ces 9 cellules sont regroupes en 3 zones A, B, C. Zone A = domaines dactivit stratgiques ou produits dans lesquels il est intressant dinvestir. Zone B = DAS/produits dans lesquels il est intressant de rcolter/rentabiliser. Zone C = DAS/produits dans lesquels il faudra oprer une slection en matire de rentabilit

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ATTRAIT DU MARCHE Forte A1 Maintenir sa position de leader A4 Investir slectivement/ accrotre leffort Moyen Faible

A2 B3 Investir pour Rentabiliser Forte crotre B5 C6 Rentabiliser Rduire les Moyenne slectivement investissements POSITION /se retirer slectivement CONCURRENTIELLE B7 C8 C9 Rentabiliser Rduire les Dsinvestir Faible immdiatement investissements/se = doubler leffort retirer ou abandonner progressivement A = plutt investir B = plutt rentabiliser C = plutt dsinvestir Par le croisement, on obtient 9 positions qui permettent de formuler des Recommandations stratgiques pour les 9 positions : Case 1 = Maintenir sa position : Investir pour crotre au taux max Concentrer leffort pour maintenir sa position Case 2 = investir pour crotre : Investir dans les meilleurs segments Accrotre la comptence distinctive Accrotre la productivit Case 3 = rentabiliser : se protger et se reconcentrer. Chercher la rentabilit immdiate Dfendre ses forces sur les meilleurs segments Case 4 : investir slectivement Attaquer le leader Investir sur ses forces Renforcer ses points faibles

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Case 5 = rentabiliser slectivement : Maintenir les plans daction existants Se concentrer sur les segments rentables et faible risque Case 6 = rduire ses investissements Protger sa position dans les meilleurs segments Amliorer ses produits Rduire linvestissement Case 7 : rentabiliser immdiatement Se spcialiser sur ses forces Chercher liminer ses faiblesses Se retirer si la croissance nest pas durable. Case 8 : rduire les investissements (expansion limite ou rcolte) : Rechercher des voies dexpansion faible risque ; sinon rduire les investissements et rationaliser Case 9 : dsinvestir : Vendre au moment le plus opportun Rduire les cots fixes et dsinvest

C) Matrice ADL (1978) (Arthur D. Little) Elle est compose de 2 axes : - la position concurrentielle : 5 positions concurrentielles : dominante, forte, favorable, dfendable et marginale - la position de lactivit (cycle de vie) : dmarrage, croissance, maturit et dclin. Cette matrice comporte 20 cellules rparties en 4 zones correspondant 4 types de prescriptions stratgiques : 1) dvelopper 2) slectionner 3) rorienter 4) ou abandonner

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Lancement Dominante Efforts intenses pour entrer sur le march ; tenir la position en investissant Forte Amliorer la position par effort en R&D, en qualit

Favorable

Dfendabl e

Croissance Tenir la position en dfendant la PDM ; investir intensivement ; profit Amliorer position ; acheter des PDM (croissance interne et/ou externe) ; profit Effort slectif Tenter pour acqurir amliorer une PDM ; position en tenter achetant PDM ; damliorer profit position Agir avec Trouver une prudence niche ; investissement minimal

Maturit Tenir la position par linvestissement ; profit

Dclin Tenir la position en vitant investissements excessifs ; profit

Garder la Garder la position ; profit position en vitant investissements excessifs ; profit

Crer une niche ; Rentabiliser ; se minimiser retirer si pas de investissement ; profit

Marginale

Rechercher une Idem amlioration de la position concurrentielle ou procder la liquidation

Trouver une niche ; ou se retirer progressivement et dsinvestir ; profit minimal Idem

Se retirer progressivement ou dsinvestir et abandonner

Abandonner rapidement

4.1.3. ) Lanalyse concurrentielle : les 5 forces de Porter Lanalyse stratgique, quels que soient les outils quelle emploie, passe quasi ncessairement par une analyse pralable du contexte concurrentiel do le recours au modle danalyse du secteur les 5 forces concurrentielles de Porter ; Je vous renvoie au chapitre 2, au 2.2. Analyse sectorielle

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4.2. ) Les outils de lanalyse interne : 3 types doutils de lanalyse interne : ceux portant sur lvaluation du marketingmix, ceux concernant lvaluation des fonctions de lentreprise et enfin ceux traitant de la technologie. 4.2.1. ) Evaluer le marketing-mix : Marketing-mix ; laborer tableau avec forces/faiblesses/actions correctives Produit : composition du portefeuille de produits, tendue de gamme, volume des ventes, profitabilit des produits, etc. Prix : niveau de marge, adaptation des prix, possibilit de modulation des prix selon les clients, profitabilit des produits, etc. Distribution : efficacit de la force de vente et du rseau de distribution (organisation, performance, etc.) Communication : moyens utiliss dans le communication mix, efficacit de chacun des moyens (publicit, promotion, mercatique directe, etc.)

4.2.2. ) Evaluer les fonctions de lentreprise : Pour valuer les diffrentes fonctions de lentreprise, on procde de la manire suivante : Tableau. Evaluation des fonctions de lentreprise Fonctions Achat R&D Production GRH Direction Distribution Etc. Finance On utilise galement un autre outil, la chane de valeur de M.Porter (1988) qui sert identifier les activits dans lentreprise cratrice de valeur. Les diffrentes tapes danalyse partir de la chane de valeur doivent conduire finalement reprer et mieux exploiter les sources de lavantage concurrentiel. Cet outil doit contribuer aux choix stratgiques qui permettront damliorer les liaisons entre les diffrentes activits et la cohrence de leurs objectifs. Forces Faiblesses Actions correctives

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4.2.3. ) Evaluer la technologie : Lentreprise doit connatre la nature des ressources technologiques dont elle dispose. Cette 1re tape : dvaluation des technologies se prsente sous la forme dun inventaire prfigurant ainsi un diagnostic de nature stratgique des ressources technologiques existantes et potentielles. Cet inventaire peut se raliser partir de la typologie ternaire la plus rpandue formule par le cabinet Arthur Dew Little (ADL). Elle distingue 3 types de technologies : 1er type : Les technologies de base : elles sont banalises cest--dire matrises par tous les concurrents et disponibles. Elles sont ncessaires pour tre prsent sur un march donn. 2me type : Les technologies cls : technologies dont le degr de matrise est dterminant pour la position concurrentielle en terme de cots et ou de qualit des produits concerns ; 3me type : Les technologies mergentes : technologies nouvelles, en phase de dveloppement dont limportance rside plus dans le potentiel que dans les applications existantes, encore marginales ; elles sont susceptibles de devenir terme les technologies cls.

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A cette typologie ternaire, il a t rajout par la suite, un autre type : la technologie embryonnaire qui est encore au stade de la recherche et matrise par trs peu dentreprises, elles sont la fois prometteuses et risques. Dautres auteurs, on propos des typologies, comme Morin et Seurat (1989) qui distinguent : dune part les technologies de noyau dur (par opposition aux technologies priphriques) : technologies correspondant au mtier identitaire de lentreprise assimilable son patrimoine gntique dautre part, les technologies de diffrenciation (quivalentes aux technologies cls dADL) : technologie qui est la source principale de la comptitivit de lentreprise en lui confrant un fort degr de diffrenciation par rapport ses concurrents et enfin, les technologies de base : technologie ncessaire pour mener bien un mtier, banalise chez lensemble des concurrents.

Aprs cette 1re tape dinventaire des technologies prsentes dans lentreprise, la 2me tape consiste une analyse en termes de cycle de vie des technologies afin dintgrer une dimension prospective au diagnostic. Cette 2me tape est possible grce au recours de modles de dveloppement et de matrise de lvolution des technologies ; exemple : le modle de lvolution technologique de Foster et McKinsey (1986) ; ce modle porte sur la performance dune technologie donne mise en relation avec leffort de recherche consacr par lentreprise cette technologie, dessinant ainsi une courbe en S ; la courbe infrieure du S symbolise lampleur de leffort de R&D initialement ncessaire au lancement dune nouvelle technologie et sans quaucun rsultat ne se fasse sensiblement sentir ; la courbe suprieure du S marque la limite physique et naturelle propre toute technologie ; la partie centrale du S correspond la phase de progrs rapides et de performances accrues. Par ailleurs, cette reprsentation graphique en S met en vidence les phnomnes de matrise de lvolution technologique par rupture ou transition dune technologie une autre : lentreprise doit choisir le moment pertinent pour initier le changement technologique.

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Dans une 3me tape, il faut grer les ressources technologiques de lentreprise. Pour ce faire, le recours la notion de patrimoine technologique est indispensable. Morin (1985) propose une dmarche de gestion du patrimoine technologique organise autour de 6 grandes tapes ou fonctions cls : linventaire, lvaluation, loptimisation, lenrichissement, la surveillance et la sauvegarde. 1) Inventaire : on procde linventaire des technologies et leur ramification dans les diffrents produits de lentreprise; laboration tableau ou schma qui fait le lien entre technologies et produits 2) Evaluation : on procde lvaluation dune part, de la position du patrimoine techno de lentreprise par rapport ses concurrents et dautre part, la position des techno en terme de maturit (maturit des technologies : mergence, volution, stabilit, dclin, obsolescence) 3) Optimisation : en fonction des 2 prcdentes tapes, elle consiste exploiter au mieux le potentiel des technologies et ventuellement rveiller la partie du patrimoine technologique laisse en sommeil volontairement ou involontairement ; cette tape va permettre de dfinir 3 stratgies types : a) soutenir certaines techno b) ou adapter le patrimoine cad dvelopper dautres techno ; c) abandonner 4) Enrichissement : pour compenser le phnomne de dprciation naturelle dune technologie (obsolescence) il est ncessaire de renouveler les technologies et donc denrichir le patrimoine 5) Surveillance : de lenvironnement et de ses volutions qui doit permettre danticiper les menaces et les changements technologiques 6) Sauvegarde : elle passe par la mise en place dune stratgie de proprit industrielle (dpt brevet) : protection des connaissances de lentreprise. Enfin, une 4me tape consiste partir de modles de portefeuilles technologiques de formuler des stratgies cohrentes avec le potentiel et les contraintes de la technologie. ADL (1981) proposent 2 modles de stratgies technologiques en fonction du cycle de vie de lactivit (selon que les secteurs sont en dmarrage/croissance ou en fin de croissance et dbut de maturit) : Dessiner au tableau Exemple dun modle celui des Stratgies technologiques (ADL, 1981) pour industries en dmarrage ou dbut de croissance

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5.

) Les stratgies dentreprises :

Parmi les stratgies possibles, les entreprises ont le choix entre 5 types (La spcialisation ; Lintgration verticale ; La diversification ; Linternationalisation ; Le dsengagement ) que nous allons dvelopper. 5.1. ) 1er type : La spcialisation : La spcialisation comprend 3 types de stratgies : la diffrenciation, la domination par les cots, ou la concentration. Selon Porter, la spcialisation peut sexprimer travers 3 orientations stratgiques majeures qui sont dpendantes dune part, de lavantage concurrentiel et dautre part, de la cible stratgique (secteur entier ou segment particulier) : Ainsi : 1re orientation : quand la cible stratgique est le secteur entier mais que lavantage concurrentiel rside non pas dans le cot (bas) mais dans la perception par la clientle du caractre unique du produit, alors il sagit dune stratgie dite de diffrenciation 2me orientation : quand la cible stratgique est le secteur entier et que lavantage concurrentiel rside sur les cots (cots faibles : conomie dchelle) : il sagit alors de la stratgie dite de domination par les cots

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3me orientation quand la cible stratgique nest pas le secteur entier, mais un segment particulier , appel aussi niche ou crneau, il sagit alors dune stratgie de concentration ou de focalisation .

Nous allons voir ces 3 types de stratgies dans le dtail : 5.1.1.) La diffrenciation : Cette stratgie consiste faire percevoir (sur le plan technologique ou commercial) le produit comme diffrent des produits concurrents afin de pratiquer des prix plus levs. Elle a pour objectif de donner au produit des qualits distinctives importantes qui le diffrencie des produits concurrents : le produit, par ses attributs, son image, par lavance technologique reconnue, est tel quil na aucun concurrent direct connu. La diffrenciation apporte au client une valeur supplmentaire dordre fonctionnel (ex : un niveau de performance au niveau hi-fi, ex : marque Pionner) ou psychologique (attrait dune marque prestigieuse comme C. Dior, Chanel, etc.). Le problme => cette stratgie implique des investissements importants en publicit pour faire connatre au march les qualits distinctives. Les risques => le diffrentiel de prix peut devenir trop lev, le produit peut se banaliser (les besoins des acheteurs pour un produit diffrenci sestompent) et des imitations peuvent venir rduire limpact de la diffrenciation. 5.1.2). La domination par les cots : Lentreprise exerce son activit en cherchant avoir en permanence des cots (de production, dorganisation, de commercialisation) plus bas que ceux des concurrents. Cette stratgie consiste donc exploiter toutes les sources possibles de rduction des cots afin de proposer les prix les plus faibles la clientle. Cette stratgie comporte le risque de voir les concurrents agir de mme et entraner les entreprises du secteur dans une guerre des prix qui rduirait la profitabilit du secteur. La recherche constante dun accroissement de la productivit implique une PDM leve (production forte) pour bnficier de la courbe dexprience. Cette stratgie sappuie donc sur la dimension productivit et est lie des effets dexprience (effet dapprentissage et conomies dchelle). Cest la stratgie des leaders. Le risque => des changements technologiques peuvent annuler lavantage obtenu. Il peut galement y avoir menace de diffusion de la technologie faible cots par les imitateurs.

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5.1.3) La concentration (ou focalisation, stratgie de niche) Elle sadresse une cible stratgique particulire => segment. Lentreprise, qui a un avantage concurrentiel dans les cots et/ou la diffrenciation, focalise son activit sur un crneau particulier (groupe de produits) ou un segment particulier (groupe de consommateurs). Elle permet dobtenir des PDM leves dans le segment vis mais faibles par rapport au march global. Cest la Stratgie des spcialistes.

5.2. ) 2me type : Lintgration verticale (ou stratgie de filire) Lentreprise peut se dvelopper en amont ou en aval de son domaine dorigine. Lintgration est une orientation stratgique risque : elle ncessite, en effet, dacqurir des comptences nouvelles que lentreprise ne matrise pas forcment. Exemple : le groupe de distribution Intermarch possde des bateaux de pches (intgration amont) ; ou encore le groupe Casino possde des usines dembouteillage, des abattoirs, des conserveries (intgration amont). Decathlon a choisit dintgrer en amont : elle conoit et fabrique ses propres marques de sport. Exemple intgration avale : Autre exemple : Boeing/Airbus ; Boeing est une entreprise que lon qualifie de compltement intgre ou intgration totale parce quelle a intgr en amont et en aval. Exemple : intgration totale : industrie ptrole ; Esso, BP sont compltement intgres, elles font lextraction du ptrole sur terre, en mer, elles le raffinent, et elles le vendent o, dans les stations services qui leur appartiennent. Exemple intgration totale (amont et aval : fournisseurs et clients) : Danone au dpart (BSN) fabriquait des bouteilles en verre (contenant) : elle a rachet des fournisseurs demballage (pots, bouteilles : en amont) et des clients (le contenu : entreprises de produits alimentaires et de boissons). 5.3. ) 3me type : La diversification : La diversification signifie que lentreprise intervient dans plusieurs DAS diffrents (Domaine dActivit Stratgique). Se diversifier consiste pour une entreprise se lancer dans des activits nouvelles quils sagissent de nouveaux produits (ou activits) ou de nouveaux marchs (nouveaux clients) Exemple : Vivendi Universal sont des entreprises concurrentes qui interviennent dans 5 DAS : le Cinma, la Musique, la Tlvision, Telecoms et Internet.
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4 types de diversification : propose par Ramanantsoa Tableau dessiner :

Les stratgies de lentreprise Elargissement de la Elargissement gamme de produits dautres types clients Les diffrentes Horizontale Verticale Concentrique formes de diversification

Elargissement de de nouveaux mtiers Conglomrale

1er type : la diversification stratgique ou diversification totale (ou conglomrale) : lentreprise aborde une activit totalement diffrente de son mtier de base et doit acqurir de nombreuses comptences nouvelles (ou diversification conglomrale)

Exemple : Bouygues tait au dpart une socit dans le secteur du BTP, elle sest diversifi dans un premier temps dans les mdias avec une participation dans le capital de TF1, et puis dans la tlphonie mobile 2me type : la diversification mercatique ou diversification de march (ou de gamme ou concentrique) : la nouvelle activit ncessite des comptences proches de celles du DAS dorigine de lentreprise. (ou diversification concentrique)

Exemple : Salomon tait au dpart une socit spcialise dans le ski, elle sest dveloppe dans dautres activits comme le vlos, le roller, le golf. Pour lactivit vlos, rollers, skis les comptences utilises sont proches, complmentaires. Exemple : comptence-cl en matire de fixation dans les skis, sert aussi fixation roller, etc. Salomon a su utiliser des comptences complmentaires dans le domaine de la distribution (rseaux identiques) et de la technologie (matriaux communs des produits diffrents : skis, clubs de golf, etc.) Certaines grandes entreprises se diversifient la fois au niveau stratgique et au niveau mercatique, bref elles ont recours aux deux types de diversification.

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Par exemple : les groupes de distribution, comme Casino, se diversifie dans la restauration rapide avec Caftria Casino. Ou encore Auchan qui se diversifie dans la distribution de produits relatifs lamnagement de la maison avec lenseigne Leroy-Merlin, ou encore Carrefour qui proposent services bancaires avec carte Pass, des voyages, services billetteries, etc. 3me type : la diversification horizontale : lentreprise dveloppe son savoirfaire technologique pour largir sa gamme de produits en sadressant la mme clientle. Exemple Canon 4me type : la diversification verticale : le savoir-faire commercial est dvelopp pour proposer les produits existants une nouvelle clientle.

5.4. ) 4me type : Linternationalisation : Lentreprise peut ajouter aux choix stratgiques prcdents (spcialisation, intgration, diversification) une dimension internationale en dveloppant ses activits dans des pays trangers. Les entreprises sinternationalisent parce que leur environnement a chang (ouverture des frontires avec OMC, accords commerciaux entre les pays, cration de zones de libre-change, marchs communs, etc.). Il existe de nombreux avantages linternationalisation : - avantages en matire de production : la pression sur la rduction des cots de production ncessite la recherche dune main duvre peu chre (dlocalisation), la standardisation au niveau mondial permet dimportantes conomies dchelle, - avantage en matire commerciale : la standardisation des actions commerciales (ex : Coca Cola mme pub partout ; idem pour lOral) Exemple : Dossier Capital Les hypers franais lassaut de la plante : Par exemple, en France les groupes de distribution importants (Carrefour, Auchan, etc.) augmentent leurs nombres de points de vente en sinternationalisant en raison de : la saturation des quipements commerciaux sur le march national (ou domestique) : autorisations administratives contraignantes qui limitent les extensions de surface de vente acquisition dun haut niveau de comptence dans le mtier de distributeur : dfinition de concepts de points de vente ou de formes de commerces exportables (hypermarchs, franchise, etc.)
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volution des marchs europens : rduction de la taille des mnages, raccourcissement de la semaine de travail, etc. Linternationalisation, sopre en plusieurs stades, pour une entreprise il peut sagir seulement dexporter dans dautres pays, elle peut aller plus loin, en produisant dans le pays, ou en faisant une joint-venture, etc. 5.5. ) 5me type : Le dsengagement : Les raisons dun dsengagement ou dun redploiement stratgique sont nombreuses. La dcision de se retirer dune activit peut venir : - de la disparition dun avantage concurrentiel - de lentre en phase de dclin du couple produit-march - de la ncessit de raliser des investissements dpassant les moyens de lentreprise pour faire face aux volutions du march - dune mauvaise apprciation du potentiel du march - etc. dans tous les cas, labandon dune activit est lourd de consquences surtout au niveau social (problmes sociaux, plan licenciements, reconversion/formation du personnel, etc.) Dans le cadre dun dsinvestissement stratgique (par exemple aprs avoir men le diagnostic interne et externe notamment grce la matrice BCG, lentreprise dcide de se dsengager dun DAS qui est poids mort). Alors, les raisons de ce dsengagement peuvent tre de plusieurs ordres : en raison de lchec du produit (poids morts) : Exemple : BIC : a russi imposer le stylo, le rasoir et le briquet jetable. Fin des annes 80, la socit investit 38 Millions deuros sur 3 ans pour imposer ses parfums jetables. Vendu 3,8 euros en supermarch et dans les stations service, et soutenu par plusieurs campagnes pub importantes (6,5Millions deuros) pour la dernire campagne en 1991), le produit est un chec. La socit a d se dsengager. Selon les professionnels, la raison de lchec = march o les acheteurs aiment le luxe et le rve, Bic nincarnait pas ces images, ni limage du luxe, ni du rve. un domaine dont le potentiel client ou lattractivit financire devient plus faible = DAS en dclin. enfin, lentreprise peut se dsengager par ce quelle veut modifier des priorits stratgiques : dsengagement des ressources utilises dans ce domaine pour en dvelopper dautres ou se recentrer sur son mtier , son activit de base.
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Exemple : Lafuma sest dsengage dans 3 marques pour une meilleure visibilit Exemple : Teisseire a abandonn la plupart des oprations de diversifications dans les glaces et les nappages quelle avait ralis la fin des annes 70, elle sest dsengager de ces activits pour se recentrer sur les sirops car la diversification tait peu rentable. Nous avons termin avec la 5me partie, nous passons maintenant la 6me partie consacre la mise en uvre des choix stratgiques :

6.

) La mise en uvre de la stratgie :

Nous allons voir tout dabord les critres de choix dune stratgie puis les moyens de dveloppement dune stratgie. 6.1. ) Critres de choix dune stratgie : Les orientations stratgiques sont choisies en fonction de 4 critres : 1ercritre : la mission de lentreprise : les raisons fondamentales pour laquelle lentreprise existe ; 2me critre : les atouts de lentreprise et les difficults de mise en uvre : on compare les comptences (techno, humaines, organisationnelles, logistiques) et les moyens financiers ncessits par les orientations stratgiques envisages avec : - dune part les atouts de lentreprise (comptences cls, force) - et dautre part les handicaps (faiblesses, comptences absentes ou non matrises, etc.). 3me critre : les attraits des DAS : taux de croissance, niveau de profitabilit et de rentabilit, perspectives davenir enfin, et surtout, 4me critre : le choix dune position concurrentielle et les objectifs stratgiques retenus.

En fonction de ces critres de choix des stratgies, les entreprises peuvent se positionner 4 niveaux : Leader, Challenger, Suiveur ou spcialiste. 1er Niveau : Leader : Entreprise ayant la plus forte part de march et un pouvoir dinfluence important sur les domaines dactivits ou elle intervient. Ex =Mac Donald, Coca-Cola. En gnral, il sagit dune entreprise qui :
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- innove constamment en lanant des produits nouveaux - gre de par sa position les volutions de prix - possde un systme de distribution tendu et un budget de communication consquent. Sauf sil bnficie dune situation de monopole lgale (exemple : jusqu trs rcemment France Telecom dans la tlphonie fixe, mais maintenant le march a t libralis, Free, etc.), le leader doit constamment rester attentif son environnement pour conserver la premire place. Objectifs du leader : accrotre la demande globale, augmenter PDM Exemples dorientations/choix stratgiques : convaincre de nouveaux utilisateurs, diffrencier la gamme, rduire les prix, tendre le rseau de distribution. 2me Niveau : Challenger : Cas de Pepsi Cola. Entreprise dote dune forte part de march et cherchant supplanter le leader en mettant en uvre une stratgie agressive. (ex. Compaq). Objectifs du challenger : prendre des parts de march au Leader. Exemples dactions/choix stratgiques : attaquer le leader avec la mme offre mais en proposant une offre comportant des amliorations ou un prix plus attractif Exemple : dans la tlphonie France Telecom via sa filiale Orange propose comme Free de recevoir des chanes de TV par la prise de tlphone, comme la Free box, Orange lance la Life box 3me Niveau : Suiveur : Socit dote dune faible part de march et dont la stratgie dpend de celle des autres entreprises, notamment de celle du chef de file ou lun de ses prtendants. Il se contente souvent de consolider leur position secondaire car le leader est au moins court terme inaccessible de par sa structure. Objectifs du suiveur : esquiver, sadapter Exemples dactions stratgiques : viter toute confrontation directe avec les grandes entreprises du secteur. Conserver une grande souplesse structurelle afin de mieux supporter les variations du march. 4me Niveau : Spcialiste : Socit qui est spcialise dans une crneau trs prcis du march, trop troit pour intresser le leader et les autres. Par contre, pour pouvoir tre rentable, ce crneau soit toutefois offrir un potentiel suffisant en terme de pouvoir dachat et correspondre aux relles capacits de lentreprise. Objectifs du spcialiste : protger son crneau (sa niche), dvelopper son image
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Exemples dactions stratgiques : intervenir sur un crneau profitable mais peu attractif pour la concurrence, tablir des barrires lentre (technologie pointue, image, forte notorit) Exemple : Bang & Olufsen, HI Fi et TV trs haut de gamme est prsent sur certains crneaux sur lesquels il vite de heurter de front les leaders 6.2. ) Moyens de dveloppement : En fonction des orientations stratgiques choisies, lentreprise peut se dvelopper de 3 faons : par croissance interne, croissance externe, et par partenariat ou alliance La croissance interne : elle est obtenue par le dveloppement des capacits de lentreprise au travers dun processus endogne daccroissement des ressources. Avantages : la CI permet dviter les bouleversements et les restructurations brutales. Elle favorise la promotion et la formation du personnel et limite les besoins financiers. Inconvnient : la CI est une mthode lente et les volutions du march peuvent ncessiter une mthode plus rapide pour lacquisition dun nouvelle technologie ou savoir-faire (plus long par la formation que par lachat dune nouvelle entreprise donc CE qui possde dj la comptence) Ex : Cration de nouvelles capacits de production (ex : construction de nouvelles usines) ou de commercialisation (ouvertures dune succursale dans pays tranger). La croissance externe : La CE consiste donc un regroupement intgral ou partiel de 2 ou plusieurs entreprises (concentration par fusion ou achat/absorption) : La CE peut se faire soit par fusion, soit par absorption ou bien par apport partiel dactif - fusion : cest la runion de 2 ou plusieurs entreprises qui disparaissent pour donner naissance une nouvelle entit.

absorption : cest lassociation de 2 ou plusieurs entreprises. Cette opration conduit distinguer la socit absorbante et la (ou les) socits absorbes.

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apport partiel dactif : cest un procd de remodelage des activits dune entreprise. Il permet une socit de se de sparer dune branche dactivit

La CE peut soprer soit par : - OPA : offre publique dachat : opration par laquelle une entreprise propose au public de racheter, un prix quelle dtermine, les actions dune autre socit en vue den prendre le contrle - Ou par OPE : offre publique dchange : opration identique la prcdente mais au lieu de se voir proposer un paiement en espces, les actionnaires de la socit convoite se voient offrir une remise de titres (actions, obligations) Ces oprations (OPA, OPE) peuvent se raliser aprs entente avec la socit rachete (on parlera dOPA amicale) ou contre lavis des dirigeants de cette dernire (on parlera dOPA hostile). Avantages de la CE : permet dacqurir rapidement une unit de production, de commercialisation ou de recherche. Lentreprise bnficiera de lexprience, des PDM, des comptences, des structures de la firmes rachetes. Inconvnients de la CE : rsistance aux changements, plans sociaux (personnes en doublette), les synergies attendues ne se ralisent pas toujours. Exemple : En 2000, fusion de Moulinex et de Brandt, leader franais du gros lectromnager permet au nouvel ensemble de devenir une entreprise dont la taille (avoir ce que lon appelle une taille ou masse critique est adapte au march europen, pour faire face la concurrence du secteur) Enfin, le partenariat ou alliance : Accord entre plusieurs entreprises qui gardent leur autonomie mais qui dcident de mettre en commun un certain nombre de moyens pour augmenter leur efficacit respective. Il sagit souvent de filiales communes (ou joint venture)

On distingue 3 types de stratgies de coopration : - 1er type : les alliances : accords de coopration entre firmes indpendantes et souvent concurrentes en vue de la ralisation dobjectifs ayant une pertinence mutuelle (recherche en commun sur un moteur par exemple entre 2 concurrents automobiles)

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2me type : les partenariats dimpartition : le contrat se noue dans le cadre dune relation de type achat/vente. Ce partenariat peut revtir plusieurs formes : sous-traitance, co-traitance (GIE), franchise, etc. 3me type : les partenariats de symbiose ou symbiotiques : coopration entre entreprises non concurrentes. Ils peuvent concerner lutilisation dun rseau de distribution, des actions commerciales (pub conjointe), la mise en commun de certaines ressources, etc.

Exemple partenariat symbiotique : en 1999 : Microsoft annonce un partenariat avec Ericsson, groupe de telecom sudois. Les 2 entreprises crent une co-entreprise (ou joint-venture) dont lactivit est de concevoir et de commercialiser des tel mobiles dots dun accs Internet. Ericsson apporte sa techno WAP et Microsoft apporte le Mobile Explorer, nouveau logiciel de navigation sur internet.

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