MANAGEMENT DES RESSOURCES

HUMAINES
Ingnierie de formation

OBJECTIFS VISS

Matriser et analyser le cadre mthodologique dingnierie de formation Etre capable de mobiliser les mthodes et outils pertinents dans le cadre de la gestion des comptences et formation Etre capable dutiliser la dmarche participative dans le cadre dune mission dingnierie de formation Matriser les concepts, mthodes et outils dune dmarche de projet applique au diagnostic des besoins en comptence. Etre capable de positionner les effets dune formation dans une problmatique de changement en organisation.

MTHODOLOGIE

Cette action sera organise en focus groupes et inclura un accompagnement en situation de travail

INGNIERIE DE FORMATION, LES TAPES

Volet pralable
Identifier la problmatique pose par lorganisation

Phase I :
Approfondir la problmatique et prparer lanalyse

Phase 2 :
Identifier les besoins

Phase 3 :
Elaborer le plan de formation

Phase Post ralisation :

Evaluer et suivre la ralisation du plan de formation

TERMINOLOGIE
Ingnieur / Ingnieur formation : Personne charg de raliser une ingnierie de formation Client : Organisation, service , dpartement, bureau ou unit ayant demand lingnierie de formation.

VOLET PRALABLE: IDENTIFIER LA PROBLMATIQUE POSE PAR LORGANISATION

Ncessit de crer un espace de dialogue le moins ambigu et le plus confiant.

Approche 1
Confidence et secret

Approche 2
Croire identifier le Problme et propose la solution

Approche 3
Urgence, Il faut faire vite

Rassurer le client et tre attentif

Exprience et vigilance

Convaincre le chef que sest le terrain qui doit se prononcer

VOLET PRALABLE: IDENTIFIER LA PROBLMATIQUE POSE PAR LORGANISATION

ETAPE1 : ANALYSER LA DEMANDE

Activit 1-1 : Prparer la rencontre

avec le chef dorganisation

Identifier le centre dactivit de lorganisation et sinformer sur ses caractristiques (techniques, financires, sociales) y Rassembler les documents ncessaires la rencontre ( plaquette, guide dentretien)
y

Outil 0-1 Prparer la premire rencontre avec le chef dorganisation

VOLET PRALABLE: IDENTIFIER LA PROBLMATIQUE POSE PAR LORGANISATION ETAPE1 : ANALYSER LA DEMANDE

Activit 1-2 : se prsenter lorganisation, recueillir les premires informations.

y

Les information transmises sur lorganisation sont

0-2 : carte didentit de lorganisation.

recueillies, puis consignes dans loutil

VOLET PRALABLE: IDENTIFIER LA PROBLMATIQUE POSE PAR LORGANISATION ETAPE1 : ANALYSER LA DEMANDE(SUITE)

Activit 1-3 : Ecouter et reformuler la problmatique dcrite

Employer les techniques de lcoute active puis reformuler le discours de linterlocuteur pour le faire progresser dans la prise de conscience de sa problmatique y Obtenir ainsi les informations ncessaires la prparation dune proposition et tablir les bases de la ngociation.
y

Outil 0-3: Elments de cadrage de ltude.

VOLET PRALABLE: IDENTIFIER LA PROBLMATIQUE POSE PAR LORGANISATION ETAPE2 : ELABORER LA RPONSE


Activit 2-1 : Poser des hypothses (ventuellement) et si possible, estimer leur probabilit. Activit 2-2 : Dcrire la dmarche et dfinir les quipes : Analyser le cadre et lobjectif gnral de lintervention pour aboutir la description :
y y y y y

Des objectifs spcifiques Des activits mettre en uvre Des rsultats attendus Des modalits de ralisation Et de contrle des actions ralises

Informer les responsables dorganisation de toutes les tapes du processus dintervention, de lanalyse de la demande jusquau rapport final.

VOLET PRALABLE: IDENTIFIER LA PROBLMATIQUE POSE PAR LORGANISATION ETAPE2 : ELABORER LA RPONSE (SUITE)
Activits 2-3 : Elaborer le planning de lintervention Activit 2- : Organiser le contrle
y

La dsignation dun groupe de pilotage permettrait dinformer les diffrents acteurs, de valider les propositions, de contrler lvolution de l tude, den enrichir les rsultats et de favoriser ainsi une meilleure restitution.

VOLET PRALABLE: IDENTIFIER LA PROBLMATIQUE POSE PAR LORGANISATION ETAPE3 : ETABLIR LE CONTRAT
Le contrat sera partie intgrante du contrat programme Proposition technique.
y

Elle couvre plusieurs aspects : la reformulation de la demande et des finalits, la justification des diffrentes phases de lintervention, la planification e t lorganisation des actions.

Estimation des cots de lingnierie.

INGNIERIE DE FORMATION, LES TAPES

Volet pralable
Identifier la problmatique pose par lorganisation

Phase I :
Approfondir la problmatique et prparer lanalyse

Phase 2 :
Identifier les besoins

Phase 3 :
Elaborer le plan de formation

Phase Post ralisation :

Evaluer et suivre la ralisation du plan de formation

PHASE 1 : APPROFONDIR LA PROBLMATIQUE ET PRPARER LANALYSE STRATGIQUE Une organisation, quelque soit sa nature et sa taille est un systme complexe, dont lensemble dpasse la somme des parties et o il est impossible dagir sur lun des lments sans entrainer des consquences sur tout ou partie des autres lments le constituant. Il est donc ncessaire de construire une reprsentation de lensemble du systme et ses principales caractristiques.

PHASE 1 : APPROFONDIR LA PROBLMATIQUE ET PRPARER LANALYSE STRATGIQUE Il sagira de construire dans le systme cognitif de lingnieur une structure mentale quil mobilisera chaque fois quil devra prdire et anticiper les implications sur tout ou partie de lorganisation, dune dcision ou dune action retenue ou engage au cours de son intervention Les termes des descriptions utiliss doivent reprendre aussi bien les aspects techniques et humains de lorganisation que ses rapports avec lenvironnement

PHASE 1 : APPROFONDIR LA PROBLMATIQUE ET PRPARER LANALYSE STRATGIQUE

Etape 1 : Relever lidentit du systme et dcrire son mtier Trois outils sont prvues cet effet :

Outil 1-1 : Dcrire le mtier de lorganisation Outil 1-2 : Dfinition des principales fonctions de lorganisation
Etape 2 : Procder au cadrage de lingnierie de formation : Relever les principaux indicateurs du systme Ces indicateurs doivent donner une ide de la sant de lorganisme et de son dynamisme, ils sont lists dans

loutil 1-3 : Les principales performances conomiques, le march, les investissements de lorganisme.

PHASE 1 : APPROFONDIR LA PROBLMATIQUE ET PRPARER LANALYSE STRATGIQUE

Etape 3 : tablir la cartographie des processus

y

Les systme certifis ou en voie de ltre disposent gnralement dune cartographie dj tablie. Il suffit alors den vrifier la pertinence et de la reporter sur

loutil 1-4 : Cartographie des processus.

y

Dans le cas contraire, laborer une cartographie qui servira de base au dcoupage du diagnostic. Au final, il utilisera de la mme manire loutil 1-4 :

Cartographie des processus.

PHASE 1 : APPROFONDIR LA PROBLMATIQUE ET PRPARER LANALYSE STRATGIQUE Etape 4 : Relever les donnes sur le personnel et la structure organisationnelle Loutil 1-5 : Structure du corps social est la description minimale dun effectif dorganisation. La structure organisationnelle de lorganisation permet de visualiser les relatons fonctionnelles et hirarchiques entre les individus et les services dune organisation. Cette analyse plus fine permet de reprer les carts qui existent entre lorganigramme officiel et la distribution relle des pouvoirs et responsabilits dans lorganisation.

INGNIERIE DE FORMATION, LES TAPES

Volet pralable
Identifier la problmatique pose par lorganisation

Phase I :
Approfondir la problmatique et prparer lanalyse

Phase 2 :
Identifier les besoins

Phase 3 :
Elaborer le plan de formation

Phase Post ralisation :

Evaluer et suivre la ralisation du plan de formation

PHASE 2: IDENTIFIER LES BESOINS EN

COMPTENCES

Il ya diffrentes faons didentifier des besoins en comptences, les trois cas frquents dappel aux tudes dingnierie provenant des organisations tant :
A la suite dune analyse stratgique aboutissant la dfinition dorientation stratgiques et de leurs dclinaisons oprationnelles (Etape1) y Comme moyen de rsoudre par accroissement des comptences des salaris des dysfonctionnements graves ou rcurrents(Etape2) y Pour rpondre aux besoins de formation exprimes par les salaris individuels ou collectifs (Etape 3)
y

PHASE 2: IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPTENCES (SUITE)

Les principales tapes de cette phase consistent

Rflchir sur le contenu des mtiers tels quils doivent tre actuellement et anticiper leurs contenus court ou moyen terme. y Dcrire un contenu de mtier est une activit mticuleuse objet dune rflexion qui touchera le domaine de lorganisation du travail et de lorganisation y Organiser est une activit intellectuelle de haut niveau dintgration. Sachant que, pour les prochaines annes, cest le niveau de qualit de lorganisation, donc le niveau dintelligence de lorganisation qui pourrait faire la diffrence, il serait vraiment malheureux dcourter cette rflexion.
y

IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPTENCES, LA DMARCHE

PHASE 2 : IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPTENCES (SUITE)

Etape 1 : Identifier les besoins en comptences lis aux orientations stratgiques ou aux projets de lorganisation Activit1.1 : Reprer les orientations stratgiques ainsi que leurs dclinaisons oprationnelles (lorsquune analyse stratgique a t ralise)
y

Il est ncessaire de relever les donnes fondamentales de chacun de ces plans daction, et tout particulirement celles qui conditionnent les besoins en comptences, comme les nouveaux quipements et/ou les nouvelles organisations

Outil 2-1 : Relever les orientations stratgiques. Outil 2-2 : Informations extraire des plans dactions.

PHASE 2 : IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPTENCES (SUITE)

Etape 1 : Identifier les besoins en comptences lis aux orientations stratgiques ou aux projets de lorganisation Activit 1.2 : Relever les projets de lorganisation Bien que nayant pas recouru une analyse stratgique, lorganisation peut disposer toutefois dun ou plusieurs projets Il sagit de relier chaque projet lorientation stratgique implicite qui le sous-entend.

Outil 2-1 : Relever les orientations stratgiques Outil 2-2 : Informations extraire des plans dactions
Activit 1.3. : Ragir une simple demande de formation Lingnieur de formation doit, dans ce cas, informer le responsable de lorganisation des limites de cette action et mettre jour les raisons qui incitent le responsable sengager dans la seule ralisation dun plan de formation.

PHASE 2 : IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPTENCES (SUITE)

Etape 1 : Identifier les besoins en comptences lis aux orientations stratgiques ou aux projets de lorganisation Activit 1.4. : Reprer les emplois futurs lis au plan dactions puis les dcrire en termes dactivit La ralisation par lorganisation de nouvelles activits, qui constitueront soit le contenu demplois nouveaux, soit viendront en complment demplois dj existant.

Outil n 2-3 : Analyser les activits dun emploi futur

Activit 1.5: Relever au sein des fonctions de lorganisation concernes par les plans daction, les emplois existants Reprer les emplois susceptibles dvolution, et pour cela, lingnieur devra considrer a priori que tout emploi du champ dlimit est concern.

Outil 2-4 : Analyse des emplois existants dans les fonctions concernes par les plans dactions.

PHASE 2 : IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPTENCES (SUITE)

Etape 1 : Identifier les besoins en comptences lis aux orientations stratgiques ou aux projets de lorganisation Activit 1.6: Identifier en matire demplois, les changements provoqus par limpact du plan daction sur la situation actuelle Le dveloppement des activits dans une organisation et lvolution des technologies, affectent de diffrentes faons et parfois lourdement le contenu des emplois. Lvolution des emplois existants vers des emplois futurs, suit en fait quatre scenario possibles: Activit1.6.1 : Identifier les emplois sensibles en voie de disparition: Les activits qui composent ce type demploi nexistent plus dans les emplois futurs. Cest le cas, par exemple, lorsqu'un processus automatis prend le relais de lactivit humaine.

Outil N 2-5 : les emplois en voie de disparition

PHASE 2 : IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPTENCES (SUITE)

Etape 1 : Identifier les besoins en comptences lis aux orientations stratgiques ou aux projets de lorganisation Activit 1.6.2 : Identifier les emplois sensibles qui doivent voluer Ce type demploi devra senrichir dactivits quil ne comporte pas actuellement mais que comporte lemploi vers lequel il doit voluer. Dans ce cas, les comptences acqurir le seront en complment des comptences actuelles maintenir

Outil 2-3 : Analyser les activits dun emploi futur.

Activit 1.6.3 : Identifier les emplois maintenir en ltat Lorsque la comparaison montre que les activits qui composent lemploi futur sont identiques celles qui composent lemploi existant, ce dernier est maintenir tel quil est.

PHASE 2 : IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPTENCES (SUITE)

Etape 1 : Identifier les besoins en comptences lis aux orientations stratgiques ou aux projets de lorganisation Activit 1.6.4 : Identifier les emplois nouveaux Il sagit des comptences acqurir par lorganisation mais qui ne peuvent tre obtenues par une simple volution des emplois existants (elles pourraient toutefois tre obtenues, dans certains cas , par reconversions).

Outil n 2-3 : Analyser les activits dun emploi futur.

Activit 1.7. : Identifier les comptences ncessaires pour raliser les activits lies aux orientations stratgiques Les tableaux ainsi renseigns constitueront la rfrence vis--vis de laquelle seront compares les comptences effectives des salaris.

Outil N 2-3 : Analyser les activits dun emploi futur

PHASE 2 : IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPTENCES (SUITE)

Etape 1 : Identifier les besoins en comptences lis aux orientations stratgiques ou aux projets de lorganisation Activit 1.8. : Rcapituler les besoins en comptences en rapport aux orientations stratgiques Il est important pour dfinir les priorits lors de la planification des formations, de ne pas perdre le lien entre les besoins en comptences identifis et les orientations stratgiques lorigine de ces besoins. Pour cela lingnieur de formation synthtisera dans un tableau : Outil 2-6 : Relations orientations stratgiques/ plan daction / comptences.

PHASE 2 : IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPTENCES (SUITE)

Etape 2 : Identifier les besoins en comptences lis aux dysfonctionnement Activit 2.1. :Activit raliser dans le cas ou un dficit de comptences a t repr par la hirarchie parmi les causes du dysfonctionnement quelle a identifies Lingnieur de formation relvera, dans le diagnostic vrifi, les dficits de comptences, en termes dactivits et de tches mais devra dabord vrifier la qualit du diagnostic en sassurant que les lments jugs constitutifs du dysfonctionnement sont bien des fait objectivement constats et non des interprtations des faits Sous activits 2.1.1. : Se procurer auprs de la direction les lments didentification et danalyse du dysfonctionnement En labsence dune vritable analyse du dysfonctionnement, lingnieur de formation doit recueillir les lments ncessaires auprs de la direction et/ou de la hirarchie en sabstenant de tout commentaire ce stade.

PHASE 2 : IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPTENCES (SUITE)

Etape 2 : Identifier les besoins en comptences lis aux dysfonctionnement Sous-activit 2.1.2. : argumenter, auprs de la direction, la ncessit de faire raliser un diagnostic partir des drives observes A partir dexemples simples et concrets, lingnieur de formation argumentera auprs du chef dorganisation, la ncessit de faire raliser un diagnostic. Sous activit 2.1.3. : Avec laide de personnesressources, valuer (ou faire valuer) la qualit de la mthodologie utilise pour qualifier et quantifier lensemble des causes, dont le dficit de comptences Lingnieur de formation pourra se faire assister dun expert dorganisation du travail ou des techniques impliques dans le dysfonctionnement.

PHASE 2 : IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPTENCES (SUITE)

Etape 2 : Identifier les besoins en comptences lis aux dysfonctionnement Lingnieur de formation doit sassurer que :  Les outils de mthodologie de rsolution de problmes sont convenablement choisis et utiliss en fonction problme traiter.  De lobjectivit et de lexhaustivit de lanalyse  Que des blocages nont pas empch lapprofondissement du diagnostic : un dysfonctionnement est souvent la consquence dautres dysfonctionnement, plus gnraux dordre organisationnel ou managrial.  Que les oprateurs ont pu sexprimer.  Que les dficits de comptences sont dcrits clairement en termes dactivit et de tches crer, dvelopper ou amliorer.

PHASE 2 : IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPTENCES (SUITE)

Etape 2 : Identifier les besoins en comptences lis aux dysfonctionnement. Sous-activit 2.1.4. : Avec laide de personnes-ressources, valuer (ou faire valuer) le diagnostic, en particulier pour dfinir clairement les dficits de comptences parmi lensemble des causes Cette activit est ralis avec contribution maximale des personnels de terrain oprateurs, encadrement de premier niveaux, chefs dunit, etc.. Sous-activit 2.1.5. : A partir du diagnostic, exprimer les dficits de comptences en termes dactivits et de tches crer, dvelopper, amliorer Lingnieur de formation pourra recourir aux personnesressources qui sont intervenues dans lactivit 2.1.3.

Outil N 2-7 : Dysfonctionnement dficit de comptences.

PHASE 2 : IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPTENCES (SUITE)

Etape 2 : Identifier les besoins en comptences lis aux dysfonctionnement Sous-activit 2.1.6 : A partir des contenus (activits et tches) , dfinir , en termes de savoirs et de savoirs faire, les amliorations apporter  Ce travail est rigoureusement identique celui ralis partir des activits propos des besoins lis aux orientation stratgiques.  Pour raliser, lingnieur de formation utilisera Outil 2-9 :

Besoins en comptences lis aux dysfonctionnements

Activit 2.2. : Activits raliser dans le cas ou le dysfonctionnement est localiss mais ses causes (organisation, techniques, comptences ) etc. ne sont pas connues. Lingnieur de formation devra insister auprs du chef dorganisation pour le convaincre de la ncessit de faire raliser un diagnostic et combler les dficits en comptences spcifiques

PHASE 2 : IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPTENCES (SUITE)

Etape 2 : Identifier les besoins en comptences lis aux dysfonctionnement activit 2.3 : Activits raliser dans le cas ou des drives de certains indicateurs et ratios caractre gnral (RH, rclamation, productivit, finances ) sont constates A partir dentretiens avec le chef dorganisation, ainsi quavec lensemble de lencadrement, lingnieur de formation identifie les indicateurs de dysfonctionnement les plus frquents ainsi que leurs cause potentielles Sagissant de drives macro , il ya lieu dinciter fortement la direction faire procder un diagnostic global (audit) puis de dcliner ensuite en diagnostic de dysfonctionnement plus lmentaires. Une fois le reprage des dysfonctionnements effectus, la procdure suivre est la mme que celle dcrite prcdemment.

Outil N 2-8 : Grille de reprage des dysfonctionnements.

PHASE 2 : IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPTENCES (SUITE)

Etape 3 : Identifier les besoins en comptences individuels ou collectifs Option 1 : Etat des lieux des comptences Activit 1.1 : Dcrire les comptences existantes en terme de savoir, savoirs faire, et savoirs tre: Pour raliser ce travail, lingnieur de formation dcrit les comptences ncessaires laide de loutil 2-4 : Analyse des emplois

existants dans les fonctions concernes par les plans dactions

Activit 2.1 : Evaluer les comptences dtenues par les salaris: le bilan de comptences Lvaluation du niveau de comptences se fait par rapport celles requises du poste travers des entretiens dvaluation avec la hirarchie concerne. LOutil 2-10 : valuation du niveau

de comptences par rapport celles requises du poste

servira de support pour soulever, pour chacun des salaris valus, les comptences quil matrise, les comptences acqurir et les formations envisager.

PHASE 2 : IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPTENCES (SUITE)

Etape 3 : Identifier les besoins en comptences individuels ou collectifs Option 2 : Lexploitation des rsultats des valuations annuelles des performances. Lvaluation annuelle des performances peut se faire travers un entretien dvaluation dans le respect dun certain nombre dtapes, savoir: Activit 1.2 : Prparer lentretien

y

Sous-activit 1.1.2. : Faire le bilan de lactivit du salari

Cela suppose une identification : des comptences mises en uvre, des Russites, des initiatives prises et des conditions qui expliquent la ralisation des objectifs
y

Sous-activits 1.2.2. Crer des conditions favorables lentretien

 

Sassure des conditions matrielles et organisationnelles favorables Disposer des documents(description du poste, objectifs de la priode coule)

PHASE 2 : IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPTENCES (SUITE)

Etape 3 : Identifier les besoins en comptences individuels ou collectifs

Activit 2.2. : Conduire lentretien

y

Sous-activit 2.2.1. Accueillir le salari

Mettre laise le salari; Rappeler le but de lentretien et prsenter le droulement; Se montrer disponible et attentif
y

Sous-Activit 2.2.2. Faire le bilan de la priode coul

Ecouter et poser des questions ouvertes; Dgager les points forts et les points amliorer; Mettre en evidence les comptences matrises
y

Sous-activit 2.2.3 : Proposer des orientations

Identifier les comptences renforcer; Prsenter les axes de dveloppement de la fonction; Prsenter des axes de progrs ralises et stimulants; Laisser le salri mettre des suggestions
y
 

Sous-activits 2.2.4. Conclure lentretien

Reformuler et rsumer les points cls (rsultat, comptences et orientations) Demander au salari sil souhaite aborder dautres points

PHASE 2 : IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPTENCES (SUITE)

Etape 3 : Identifier les besoins en comptences individuels ou collectifs Activit 2.3. : Formaliser lentretien

Remplir le support dvaluation

fort, les progrs constats et les comptences dvelopper ainsi que les orientations professionnelles pour lanne venir Ce support permettra un suivi en cours danne et servira de support de base pour lanne N+1 Option 3 collecte des besoins individus spontans Cette option peut tre utilis si les conditions de ralisation des deux prcdentes ne sont pas runies. Activit 3.1 Faire prciser par la hirarchie les relation entre les demandes de formation exprimes et les besoins du service concern Lingnieur de formation proposera aux demandeurs de prsenter les formations souhaites laide de loutil n 2-12 : Fiche de

Outil 2-11 : valuation annuelle des performances dans le but de formaliser les points

collecte des besoins en formation continue.

PHASE 2 : IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPTENCES (SUITE)

Etape 3 : Identifier les besoins en comptences individuels ou collectifs Activit 3.2 : Faire voluer la demande de formation vers une demande dacquisition de comptences

A laide de

formation peut faire prciser cette relation par le hirarchique concrn Activit 3.3 : Classer les demandes dacquisition de comptences en fonction des priorits de lorganisation Il sagit ici dune dmarche ascendante , issue du personnel. Elle Rencontre la dmarche descendante qui dcline les besoins partir des plans daction. Activit 3.4. : Exprimer les besoins en comptences sous la mme forme que les emplois stratgiques Lingnieur de formation exprimera les besoins en comptences issus des demandes individuelles et collectives sous la mme forme que pour les emplois lis la stratgie laide de loutil n 2-14 : Besoins en

loutil 2-13 : Relation entre la formation demande et le besoins en comptences de lorganisation, lingnieur de

comptences issus des demandes individuelles et collectives.

PHASE 2 : IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPTENCES (SUITE)

Etape 4 : Relever les orientations de la DRH sur la gestion des emplois et des comptences LIngenieur de formation reprera : Les orientations gnrales correspondant souvent des objectifs nationaux Les orientations concernant plus spcifiquement la gestion des emplois et des carrires Ces orientations seront releves dans la dclaration de politique RH si celle-ci est formule, sinon lors dun entretien avec la DRH ou le chef dorganisation. Elle seront rsum dans loutil N 2-15 :

Comptences que la DRH souhaite dvelopper Orientations en matire de management des emplois et comptences

PHASE 2 : IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPTENCES (SUITE)

Etape 5 : Effectuer une prsynthse des besoins reprs au titre des orientations stratgiques, des dysfonctionnement ainsi que les besoins individuels et collectifs Cette tape constitue une premire rcapitulation des besoins techniques en comptences sur laquelle sappliqueront ultrieures les orientations de la DRH. Elle rassemble de manire structure les besoins: Lis aux orientations stratgiques Lis aux dysfonctionnement Issus des demandes individuelles et collectives Lingnieur de formation fera valider cette identification des besoins et leur niveau de priorit auprs du responsable de lorganisation

PHASE 2 : IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPTENCES (SUITE)

Etape 6 : Intgrer les orientations dans lidentification des besoins A ce stade, lingnieur de la DRH, quil a repres lors de ltape 4 Dune prsynthse technique des besoins, quil a effectue lors de ltape 5 Il va maintenant adapter cette synthse aux orientations de la DRH. Une fois ce travail effectu, lingnieur de formation prsentera une synthse qui intgrera, cette fois, les orientations de la DRH et distinguera les besoins en comptences : Pour les emplois stratgiques Lies aux dysfonctionnements Il reprendra pour cela les fiches :

Outil N 2-6 : Relations orientations stratgiques, plan daction et besoins en comptences Outil n 2-9 : Besoins en comptences lis aux dysfonctionnement

PHASE 2 : IDENTIFIER LES BESOINS EN COMPTENCES (SUITE)

Etape 7 : mise enforme du rapport dingnierie de formation Le rapport de lingnieur de formation comportera deux grandes parties : Compte rendu de chacune des tapes de la phase 2 Identification des besoins en comptences Synthse ordonn des besoins en comptences

PHASE 3 :ELABORER LE PLAN DE

FORMATION

Le plan de formation est un outil de gestion, donc de mmoire et de prvision complet de la formation considr comme un des investissement majeurs de lorganisation, au service du dveloppement de la comptence dans un souci de qualification, de reconversion et daccompagnement des projets de dveloppement de lorganisation. Le plan de formation nest pas et absolument pas la liste planifie des actions de formation que lorganisation achte au bnfice de son personnel Le plan de formation est loutil qui permet darticuler, dorchestrer et damliore llaboration des comptences dont lorganisation a besoin pour assurer la prennit de la performance et accrotre sa comptitivit

PHASE 3 :ELABORER LE PLAN DE

FORMATION
Etape 1 : Etablir le cahier des charges de la demande de formation Les lments recueillis durant les phases prcdentes sont rapports dans loutil 3-1 : Le cahier des charges de la

formation
Quelques prcisions pour rdiger le cahier des charges de la formation seront dtailles Activit 1.1 : Rdiger le contexte Cela consiste formuler les rponses aux interrogations listes dans loutil 3-2 : Remplir le premier tableau du cahier

des charges de la formation

Activit 1.2. : Dcrire les objectifs professionnels Il sagit dans un premier lieu, de fournir la liste des comptences vises par la formation; puis de dcrire les publics former en 3 rubriques : le nombre de personnes, leur niveau de formation initiale et leur fonction dans lorganisation.

PHASE 3 :ELABORER LE PLAN DE

FORMATION
Etape 1 : Etablir le cahier des charges de la demande de formation (suite) Activit 1.3 : Dcrire les conditions de mise en uvre de la formation. Lorganisme formateur devrait rpondre une exigence du cahier des charges qui consiste assurer la formation dans les conditions de scurit, dhygine et dergonomie respectueuses de lintgrit des personnes. Un deuxime aspect important respecter, cest celui de lvaluation. Lingnieur de formation exposera ce quil attend de lorganisme de formation: une mesure des effets de la formation, une qualification, une certification

PHASE 3 :ELABORER LE PLAN DE

FORMATION
Etape 1 : Etablir le cahier des charges de la demande de formation(suite) Activit 1.4. : Dcrire les contraintes prendre en compte Trois type de contraintes sont susceptibles dapparatre :

y y y

Les contraintes temporelles : disponibilits des (futurs) participants; Les contraintes gographiques : lieu de formation, limites de dplacement possible des salaris Les contraintes budgtaires.

Le cahier des charges est dons un outil de communication entre un demandeur et un prestataire de formation Sur la base de lexpression du besoin ainsi formul, le prestataire de service doit disposer de toutes les informations lui permettant de dgager les solutions techniques rpondant au besoin exprim.

PHASE 3 :ELABORER LE PLAN DE

FORMATION Etape 2 : Concevoir un dispositif de formation, ou analyser un dispositif existant Activit 2.1. : Analyser les fiches techniques des solutions de formation proposes par le march sous forme de modules cls en main Le prestataire de formation devra remplir la fiche technique dtaill pour chacune des actions de formation. Il reprend les objectifs professionnelles viss, dcline ces objectifs professionnels en objectifs pdagogiques, puis prcise lensemble des moyens quil va mettre en uvre pour les atteindre.

PHASE 3 :ELABORER LE PLAN DE

FORMATION Etape 2 : Concevoir un dispositif de formation, ou analyser un dispositif existant Activit 2.2. :Concevoir un dispositif de formation lorsque la prestation adapte nexiste pas sur le march de la formation et en rdiger la fiche technique Dans ce cas lingnieur de formation conoit luimme les fiches techniques dtailles.

PHASE 3 :ELABORER LE PLAN DE

FORMATION
Etape 3 : Arrter la liste des bnficiaires de la formation. Les choix quant aux salaris qui seront inscrits aux diffrentes actions de formation retenues se feront en fonction des priorit de lorganisation Les critres qui seront pris en compte pour mobiliser les priorits sont :
y

y y y

Le principe de simplicit : la priorit est accorde aux actions de formation simple raliser, qui ne perturbent pas lorganisation du travail. Les caractristiques des publics La politique formation : selon les orientations de la DRH; Leffet seuil : Lorsque le travail dquipe est important ou que le plan de formation accompagne une rorganisation du systme (rduction des rangs hirarchiques) , le systme sorganise alors pour envoyer en formation un nombre significatifs des salaris sur une priode courte

Outil 3-5 : Liste des bnficiaires de la formation

PHASE 3 :ELABORER LE PLAN DE

FORMATION Etape 4 : Consolider le budget prvisionnel de la formation Le budget prvisionnel est tabli suite la consultation de certains organismes de formation partenaires. Outil 3-6 : Elaboration du budget prvisionnel