Qu'est-ce qu'une mission d'entreprise?

Une dfinition possible de la mission d'entreprise est "la dfinition de sa raison d'tre, l'aspiration suprme qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'nonc de cette mission est en gnral une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'tre sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repre stable dans le changement quotidien. En contraste avec une mission, une "vision" sert dcrire un tat futur dsir. Son nonc doit donc tre prcis et ayant une validit dtermine dans le temps. La vision peut-tre amene tre change pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste identique. Dans la littrature de management, on peut distinguer entre deux coles de penses. La premire considre la mission d'entreprise comme un outil li la stratgie, mais un niveau suprieur. Pour cette cole, la mission doit avant tout dfinir le mtier et le march dans lequel l'entreprise cherche se profiler. Cette dfinition du contexte commercial de l'entreprise est une "empreinte" qui sert dfinir la stratgie d'entreprise. Pour cette cole, la mission doit donc avant tout rpondre la question: quel est notre mtier et quels sont nos marchs? Cette cole de pense a vu la naissance la suite du fameux article de Levitt en 1960 qui argumentait qu'une grande source d'checs tait due une "myopie marketing", autrement dit, une dfinition trop restreinte du march. Exemples: y Une entreprise dfinit son mtier comme tant de "fabriquer des aiguilles de montres". Si, partant de cette dfinition de son mtier, elle se limite devenir bonne productrice d'aiguilles, elle peut se faire dpasser par une entreprise concurrente qui aura une dfinition plus large de son mtier de base. Par exemple, un concurrent qui a pour mission "de rajouter de la valeur aux montres" pourrait dvelopper des aiguilles ainsi que des systmes qui facilitent l'assemblage de ces aiguilles sur les montres. Cette entreprise n'hsiterait pas non plus intervenir dj au moment du design des montres en mettant la disposition des concepteurs les fichiers CAD des aiguilles en sa possession. Ainsi, ce concurrent est mieux positionn pour proposer une offre qui soit de haute valeur pour ses clients. Une entreprise considre que son mtier est la "construction" et elle se limite, en consquence, effectuer le gros uvre et la maonnerie d'une maison. Cette entreprise risque de perdre son march au profit d'un concurrent qui se dfinit comme tant dans le mtier "d'offrir aux clients les meilleures solutions de logement" et qui, fidle sa mission, proposerait de grer l'ensemble du projet de construction pour les propritaires.

En contraste, la deuxime cole de pense considre que le but premier de la mission est d'tre un "ciment culturel" pour permettre l'organisation d'agir en tant qu'unit collective. Pour cette cole, la mission doit dfinir les normes et valeurs qui sont la base de la manire dont les employs se comportent, collaborent entre eux, et comment ils poursuivent les buts de l'organisation. Cette forme de mission est en sorte une philosophie d'entreprise qui aide les employs percevoir et interprter des vnements de la mme manire et de parler un "langage commun". Par rapport la mission "stratgique", cette dernire forme de mission tentera donc de capturer des lments motionnels de l'organisation. Les lments de la mission Il n'y a pas d'nonc de mission juste ou faux, mais plutt des noncs qui ont un effet de mobilisation, d'inspiration ou qui laissent indiffrents. En principe, une mission devrait intgrer des lments de rponse aux questions fondamentales suivantes: y y y y Pourquoi l'entreprise existe-t-elle (la raison d'tre)? Quelles sont les valeurs auxquelles les employs s'identifient? Quels sont les comportements et les standards qui renforcent les valeurs de l'entreprise? Quelles sont les comptences distinctives ainsi que la position comptitive de l'entreprise (stratgie)?

La raison d'tre Quelle est la raison d'tre de l'entreprise? A qui sont destins les efforts entreprise par l'organisation? Pourquoi est-ce qu'un manager ou un employ devraient-ils faire plus que le minimum ncessaire? Ces questions sont trs philosophiques et provoqueront sans doute des discussion animes. Campbell et Yeung (1991) ont constat au cours de leurs recherches que les entreprises qui font preuve d'une ide gnrale de leur raison d'tre tombent dans 3 catgories: y 1) Les entreprises qui clament exister pour servir les intrts des actionnaires. Toutes les dcisions sont mesures par rapport des dfinitions de ce qui augmente la valeur de la socit pour les actionnaires. Cette raison d'tre est caractrise par le directeur de socit qui clame que: "Nos entreprises sont vendre tout moment si quelqu'un se prsente qui est prt payer plus que la valeur que nous leur attribuons. Nous n'avons pas d'attachement nos units autre que financier". 2) Les entreprises qui esprent satisfaire l'ensemble des groupes d'intrt. Les managers de ces entreprises ont une notion plus large du rle de l'entreprise et rpondront qu'ils ont le devoir de maximiser la valeur pour les actionnaires, tout en faisant des bons produits pour les clients et de crer des emplois gratifiants pour leurs employs. Ces entreprises dfinissent leur raison d'tre en dtaillant leur engagement pour chaque groupe d'intrt. 3) Les entreprises qui ne se contentent pas de satisfaire aux exigences des diffrents groupes d'intrt mais qui recherchent un idal suprieur, l'exemple du chef d'entreprise qui dclare que: "Nous voulons avoir une place dans l'histoire de la rvolution informatique". Un autre exemple est celui de "Body-Shop" qui a une mission morale et qui aspire un modle d'entreprise qui soit durable.

En se remmorant les travaux de Maslow (la fameuse pyramide) ainsi que ceux de Herzberg (qui a dmontr que le premier facteur de motivation des employs est la ralisation de soi-mme), on peut penser que ce soit cette dernire forme de "raison d'tre" (l'intrt suprieur) qui soit la plus efficace pour mobiliser les collaborateurs, plutt qu'une raison qui soit axe sur les intrts gostes d'un ou de plusieurs groupes d'intrt. La formulation Lorsque l'quipe de management a russi cerner les grandes lignes et les points les plus importants des lments composant sa mission, elle peut procder la formulation de cette mission. On considrait volontiers, dans le pass, qu'il tait suffisant que les strates suprieures de la hirarchie soient au courant de la mission de l'entreprise. Aujourd'hui, la tendance est de formaliser la mission sous une forme qui permette chaque collaborateur d'en faire connaissance, de la comprendre, et de s'en imprgner. Ceci, bien sr, pour viter tout gaspillage de performance rsultant d'une mauvaise mobilisation des ressources (humaines) de l'entreprise. Pour ce faire, on cherche laborer un texte ou/et une image qui permette d'exprimer "en un clin d' il" l'entreprise toute personne ne connaissant pas ses activits. On vite des platitudes (de bien

servir nos clients) ou des longs textes soporifiques. La brivet est un atout et le texte est meilleur s'il met en valeur les priorits et dans un style concordant avec le message. Pour s'inspirer, il est trs utile de naviguer les sites Web d'entreprises rputes afin d'analyser leur nonc de mission. On s'aperoit vite qu'il n'y a pas de recette universelle pour laborer un nonc. Nanmoins, en catgorisant les noncs en fonction des critres mentionns, on peut se pencher plus en dtail sur ceux qui semblent les mieux appropris pour l'entreprise. Ces exemples seront trs utiles pour ouvrir le champ de discussion de l'quipe de management et l'aider formuler sa mission. Pour la PME Beaucoup trop de PME ngligent la valeur d'un nonc de mission. Nous avons discut du potentiel d'une mission formelle : y y y y Mobiliser les ressources internes en motivant les employs qui peuvent s'identifier des valeurs fortes. Aligner les dcisions et actions prises au quotidien par l'ensemble du personnel. Communiquer une image forte et claire aux clients et aux actionnaires de l'entreprise. Forcer les managers se poser des questions fondamentales sur les valeurs et les comportements qu'ils doivent chercher promouvoir.

Compte tenu des gains possibles pour l'ensemble de l'entreprise, il vaut la peine de mettre sur pied un exercice de dfinition de mission car les heures ddies cette tche seront bien investies et sur de nombreuses annes. Un tel exercice, qui ne manquera pas d'ouvrir des discussions importantes et fondamentales (marchs, activits d'avenir, ressources ncessaires etc.), peut tre plus bnfique et efficace en prsence d'un parti tiers qui puisse guider les discussions et proposer des modles pour approfondir les rflexions.