CENTRO UNIVERSITRIO DE GOIS UNI-ANHANGUERA PR-REITORIA DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSO NCLEO DE PS-GRADUAO MBA EM RECURSOS HUMANOS

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: UMA FERRAMENTA EFICAZ PARA A OBTENO DE LUCRO

VITOR SAVIO DE ARAJO

Orientador: Prof. Ms. FERNANDES BRAGA.

CLAUDOMILSON

JUNHO DE 2009

"Treinamento e Desenvolvimento: uma ferramenta eficaz para a obteno de lucro"

Vitor Savio de Arajo1 Claudomilson Fernandes Braga2 RESUMO O Treinamento e Desenvolvimento tem despertado interesse por provocar diversas reaes e ser usado, principalmente, na formao de pessoas para o desempenho de funes especficas. A rea de Recursos Humanos enfrenta o desafio de aumentar os investimentos em desenvolvimento de pessoas e as empresas precisam reconhecer a importncia de destinar uma quantidade maior de recursos para este fim. As Universidades Corporativas tem tambm mostrado o quanto lucrativo investir em Treinamento para formar profissionais que atuem diretamente na empresa levando-a a alcanar a excelncia em seu ramo de atuao. Com base no desafio de confirmar o T&D como um centro de lucros, no de despesa, este artigo se prope, por meio de pesquisa bibliogrfica em obras de referncia no tema, a levantar informaes que confirmem a eficcia do treinamento como gerador de lucro. Visa mostrar, tambm, exemplos de xito financeiro por meio do investimento em Universidades Corporativas. PALAVRAS-CHAVE: Treinamento e Desenvolvimento; Universidades Corporativas; Centro de Lucros. Educao Corporativa;

ABSTRACT Training like a tool from Human Resource area has been arousing interest for provoking several reaction and being used with many objectives, principally on people formation to specific function development. The Human Resource zone has the challenge of augmenting the investments for people development and the organization need to recognize the importance of applying a bigger quantity of resources for this matter. The Corporate Universities have also showed how profitable it is to invest in training to form professionals that work direct into the company to achieve the excellence in your business. Based on this challenge to confirm T& D as a profit center , not of expenditure, this product propose rising information that confirm the efficiency of the training as a profit generator. Aim to show, also, financial success example though investment in Corporate Universities, though bibliographic research in work of reference into the theme. KEY-WORDS: Training and Development; Corporative Education; Corporative University; Center of Excellence.
1 Bacharel e Licenciado em Letras e Especialista em Lngua Portuguesa pela Universidade Catlica de Gois UCG. Ps-graduando do curso MBA em Recursos Humanos pelo Centro Universitrio de Gois - UniAnhanguera. 2 Bacharel em Relaes Pblicas pela Universidade Fernando Pessoa Porto Portugal. Mestre em Cincias da Religio pela Universidade Catlica de Gois UCG. Doutorando em Psicologia pela Universidade Catlica de Gois.

INTRODUO

A Gesto de Pessoas tem em si diversas atribuies, sejam elas tcnicas ou no, todas esto ligadas diretamente aos seres humanos que integram as organizaes. As pessoas, antes vistas como um recurso (da a rea de Gesto de Pessoas ser denominada anteriormente de Recursos Humanos) hoje so encaradas como talentos, seres individuais com caractersticas e necessidades diferentes, inclusive com necessidades de aprendizagem diferentes. Boog (1999) trata da mudana de nomenclatura afirmando que recursos humanos soa como algo que se compra e se utiliza na medida de seus benefcios at sua exausto ou obsolescncia, para em seguida ser descartado (1999, p. 66). Chiavenato (apud Leuch, Carvalho & Scussiatto, 2005, p. 2) destaca que a denominao administrao de recursos humanos deve desaparecer e uma nova abordagem se inserir neste contexto - a Administrao de Pessoas. Nessa nova abordagem, as pessoas no so consideradas simples recursos empresariais, mas seres humanos com capacidade, com caractersticas individuais, consideradas e respeitadas, pois possuem personalidades singulares, inteligncia e aptides diferenciadas de conhecimentos e habilidades especficas. As pessoas podem dar inmeras contribuies s empresas, pois mesmo quando chegam sem muita, ou nenhuma experincia, podem desenvolver-se a ponto de contribuir para os ganhos financeiros da organizao. Quando ocorre uma situao de contratao de algum inexperiente, ou ainda, quando se v a necessidade de reforar alguma informao, ou at mesmo de ensinar um novo conceito, fazer-se saber novas estratgias adotadas pela empresa, a rea de Recursos Humanos acionada, pois cabe a ela o papel de treinar, de ensinar por meio do setor de Treinamento e Desenvolvimento. Contudo, no que se refere ao Treinamento, ao investimento destinado a ele e formao das pessoas, cabe analisar at que ponto as empresas esto investindo e obtendo resultados. Como esto observando se h o retorno dos investimentos na formao das pessoas e, ainda, como as reas de RH tem conduzido o processo de ensinar, de gerir o conhecimento dentro das organizaes. Este artigo tem o propsito de analisar e tentar responder a estas questes, mostrando a importncia da educao corporativa e do investimento em T&D.

1. AS PESSOAS E A REA DE RECURSOS HUMANOS

As reas de Recursos Humanos e os seus sistemas e funes no existiriam se no fossem as pessoas. So os seres humanos a mola propulsora do RH e so por meio delas que as empresas chegam aos resultados desejados. Para Chiavenato (2004, p. 5), as pessoas, para as empresas, do vida, dinmica, energia, inteligncia e criatividade, tambm so elas que constituem o recurso eminentemente dinmico das organizaes (CHIAVENATO, 2007, p. 17). As pessoas, quando compreendem os objetivos das empresas, quando passam a atuar tendo como objetivo o xito das organizaes, antes do pessoal, passam a interagir e a gerar resultados com a empresa e por ela. Atuando sozinhas ou em equipes, as pessoas devem estar alinhadas com os propsitos das organizaes. Quando em equipes devem estar unidas nesse propsito, o que ressalta Robbins (2006, p. 213) uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Para o autor, os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que a soma daquelas contribuies individuais, isso significa que, mesmo atuando em equipes, imprescindvel o esforo individual. Para que este processo de aprendizado seja colocado em prtica e para que o xito seja alcanado, a rea de RH tambm deve estar preparada para ensinar, para gerir o conhecimento. Cabe, portanto, Gesto de Pessoas colocar em prtica o que denominado Gesto do Conhecimento, que segundo Fleury e Oliveira Jr. (apud Rebelo e Maruoka, 2007, p. 5), so os conhecimentos da empresa que so compartilhados entre todos os colaboradores [...] inerente s aes das pessoas, se torna a base das competncias essenciais da empresa. Conforme Silva (2004, p. 143), a Gesto do Conhecimento cria uma vantagem competitiva sustentvel, pois est enraizada nas pessoas. Tambm as pessoas tem uma forte ligao com suas organizaes, assim como com suas reas de RH/T&D, pois para Boog (1999) o cliente interno est intimamente ligado ao T&D e reconhece nele uma parte que estreita as relaes internas da organizao. Com base nisso, atitudes como transparncia, vontade autntica de colaborar e confiana recproca so fundamentais (BOOG, 1999, p. 173). As pessoas se encaram como talento, como parte efetiva da organizao quando se sentem valorizadas pela empresa. Essa valorizao no se d apenas com o retorno financeiro, mas quando, tambm, as organizaes investem em conhecimento esto dando aos funcionrios oportunidades de crescimento. O conhecimento, neste caso, no se refere apenas ao tcnico, mas tambm ao extra que poder estar alinhado aos propsitos da empresa ou no. Exemplo disso o investimento em cursos de formao 3

profissional por meio de concesso de bolsas de estudo. Ao receber uma bolsa de estudo ou algum tipo de incentivo para aperfeioar-se o funcionrio sente-se valorizado pela empresa e sua relao com ela se estreita, gerando nele um compromisso maior com os objetivos da organizao. Assim, o RH relaciona-se com as pessoas no somente por funes burocrticas inerentes ao departamento de pessoal, mas principalmente pela responsabilidade em tratar com pessoas, pois, conforme ressalta Chiavenato (2007) no se pode separar as pessoas do trabalho, isso porque elas passam boa parte do seu tempo nele. Essas pessoas convivem diariamente com as rotinas da empresa e at mesmo em suas casas no se desligam do trabalho. Ao serem motivadas a viver o seu trabalho, a dedicar-se a ele, tudo o que fazem est relacionado empresa.

2. O TREINAMENTO NA REA DE RH

Chiavenato (2007, p. 31) define Treinamento como sendo o processo educacional, aplicado de maneira sistemtica e organizada, pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades, j Mrquez (2002, p. 21) o considera como uma ao que contribui para a sobrevivncia do ser humano, para Beni, Lucheti & Poerner, (2002, p. 7) pode ser entendido como fator motivacional tendo em vista que o conhecimento um dos elementoschave propulsores da satisfao no trabalho. A partir dessas definies percebe-se a importncia do Treinamento na formao dos profissionais necessrios empresa e tambm, v-se a importncia do investimento em T&D. Com relao ao investimento em Treinamento, Mrquez (2002, p. 18) ressalta que recurso diferencial competitivo frente ao mercado. [...] importante investir neste setor visando no somente a sobrevivncia da empresa, mas tambm a expanso futura da mesma. Treina-se pessoas no apenas com o objetivo de prepar-las para desempenhar alguma atividade, busca-se, tambm, por meio do treinamento, alm de dot-las de capacidade tcnica, fixar conceitos relacionados empresa e tambm prpria cultura organizacional. O Treinamento tambm usado para desenvolver habilidades, transmitir informaes, desenvolver e/ou modificar atitudes. Dentre as diferentes atribuies do treinamento, Hoyler (apud Chiavenato, 2007) considera o treinamento como um investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferena entre o atual desempenho e os objetivos e realizaes de propostas. Loureiro 4

(apud Moraes, 2002 p. 78) argumenta que treinamento a adaptao do nosso organismo a certas condies particulares de funcionamento, considerando-o, ao mesmo tempo, mecnico, fisiolgico e psicolgico. tambm um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. Moraes (2002) destaca tambm que h diferenas essenciais entre Treinamento e Desenvolvimento, pois o primeiro uma ferramenta de desenvolvimento de recursos humanos e o Desenvolvimento, em si, engloba e integra atividades de seleo, planejamento, avaliao de pessoal, promoo, transferncia entre outros, ou seja, o aperfeioamento de conhecimentos e habilidades necessrias para a execuo das atividades vinculadas funo do colaborador (p. 78). Assim, ratifica-se a funo do treinamento no apenas como sendo til para afixar contedos, mas tambm para gerar e estimular mudanas. As reas de Recursos Humanos tem, ento, no Treinamento e Desenvolvimento, uma ferramenta essencial para colocar em prtica as intenes da empresa no que se refere formao e ao alcance dos objetivos tcnicos e financeiros. Algumas empresas ao ver a necessidade de formar pessoas responsveis e comprometidas com a empresa e seus objetivos, sabendo tambm das vantagens em preparar seu pessoal para atuar no mercado, adotam os conceitos de Universidade Corporativa. Segundo Mrquez
As empresas necessitam da teoria e da prtica integradas e de forma rpida e permanente. A finalizao de um curso universitrio no garante ao formando a competncia para lidar com as mudanas. Assim, mister o aprendizado contnuo, capaz de qualificar o aprendiz para estratgias arrojadas e pr-ativas, para a realizao de seu potencial criativo, para dominar certas habilidades e informaes, para ter oportunidades de alocao no mercado de trabalho e realocao s vezes na mesma empresa. Por outro lado, justificam, preciso, tambm, desenvolver as pessoas que compem sua cadeia de valor clientes e fornecedores (2002, p. 37).

A partir do conceito de Universidade Corporativa as reas de T&D ganham bastante nfase e passam a mostrar que a empresa reconhece a necessidade de investir no desenvolvimento dos talentos presentes na empresa. As Universidades Corporativas so centros de treinamento formados dentro das organizaes para formar seu pessoal tcnico e sua implantao deu-se da necessidade de moldar os profissionais para atuar no ramo de negcio especifico da empresa. Santos (2007, p. 52) salienta que as Universidades Corporativas no se destacam apenas nas empresas de ramo industrial, como tambm em ONGs e de outros segmentos. Para Mrquez (2002, p. 43) o campo de atuao das Universidades Corporativas tem-se expandido para fora das fronteiras da organizao, pois seus programas atingem outras pessoas que esto ligadas direta ou indiretamente empresa, como parceiros, clientes, fornecedores, etc. A relao da empresa com a sociedade tambm afetada devido a Universidade Corporativa, pois a primeira 5

relaciona-se com a sociedade e se torna um centro de referncia, tanto na empresa como nessa sociedade que deposita na organizao a confiana e creditam a ela tambm papis exteriores a suas funes iniciais, pois sabem que se vierem a integrar a empresa tero a certeza de obter uma formao de qualidade, inclusive quando o funcionrio vem de uma Universidade convencional e necessita aperfeioar-se para atuar no mercado. O profissional recm-formado ou que vem de outra organizao, ao ser recebido pela Universidade Corporativa de alguma empresa, tem agregado aos seus conhecimentos prvios novas informaes especficas para o desempenho de suas funes na nova empresa. As Universidades Corporativas tem caractersticas diferentes das de uma rea de treinamento, desde a ocupao ou no de um espao fsico ao foco das informaes difundidas. Para Mrquez
As universidades corporativas distinguem-se dos tradicionais departamentos de treinamento e desenvolvimento, pois estes atuam, de maneira geral, relativamente e sem interao com as metas estratgicas da empresa. Nas universidades corporativas os programas de aprendizagem so proativos, centralizados e estratgicos. Alm disso, a dinmica de aprendizagem nas universidades corporativas enfatiza a importncia da continuidade em face de rpida obsolescncia do conhecimento e a necessidade das empresas desenvolverem e assimilarem novas informaes. (2002, p. 44).

Os conceitos de treinamento diferem-se dos de Universidade Corporativa no sentido de o treinamento ser mais especfico e a UC abranger mais profundamente o conhecimento a ser estudado.

3. DEFINIO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO

As empresas treinam devido a uma necessidade. Seja ela de aumentar os lucros, de modificar conceitos ou de mudana de objetivos e estratgias. Nenhuma empresa treina pelo simples fato de querer promover reciclagens conceituais ou pelo prazer de ter seus funcionrios atualizados. Santos (2007, p. 44) delimita a rea de atuao do treinamento como tendo por objetivo facilitar a aprendizagem de competncias relacionadas ao desempenho no trabalho, atravs de aes tecnolgicas de educao, onde se espera que ocorram alteraes no comportamento do indivduo (2007, p. 44). Santos (2007, p. 136) tambm ressalta que o treinamento essencial para que os trabalhadores possam ter acesso novas ocupaes, valorizando assim o papel das organizaes no processo de formao. Para definir a necessidade ou no de se investir em treinamento necessrio que a empresa observe alguns fatores essenciais, tais como a rotatividade das pessoas, a reduo nos 6

lucros, novas definies de estratgia e, tambm, segundo Chiavenato (2007), deve-se observar se os recursos humanos disponveis na empresa so o suficiente para levar a organizao ao alcance dos objetivos. Contudo, para atingir os seus propsitos, o programa de treinamento deve ser estabelecido em princpios e prticas corretas que contribuam realmente para a aprendizagem humana (MORAES, 2002 p. 83). No nvel gerencial, Boog (1999, p. 159) sustenta que o T&D tambm aplicado desde programas para desenvolver habilidades de comunicao, at um sofisticado seminrio para habilitar os diretores para a leitura de cenrios. Essa grandeza do T&D existe, ento, aps diagnsticos e, por meio dos diagnsticos feitos pelas reas gerenciais, devem ser definidos suas propostas e objetivos. Chiavenato (2007, p. 41) ressalta ser uma atribuio gerencial levantar as necessidades de treinamento, o mesmo autor define necessidades como sendo carncias de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferena entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz (CHIAVENTATO, 2004, p. 299). Para Moraes (2002, p. 92)
A identificao dessas necessidades deve envolver toda a organizao, inclusive a alta administrao, pois envolve aspectos ligados a planos de diretores, diretrizes, poltica administrativa, etc., que uma vez mal elaborados constituem causas de desajustamentos e ineficincias, que comprometem a organizao.

Dentre os mtodos de levantamento de necessidades esto a anlise organizacional diagnstico, anlise dos recursos humanos, anlise de cargos, etc. H tambm, para Chiavenato (2004, p. 301) indicadores de necessidades de treinamento, como a expanso da empresa e admisso de novos empregados, faltas, licena e frias, mudanas nos programas de trabalho ou de produo, modernizao de equipamentos e novas tecnologias, quanto perioridicidade para o levantamento das necessidades deve ser levado em considerao o contexto em que se encontra a empresa e com base nesse diagnsticos segundo Santos (2002) tambm deve-se considerar o clima organizacional da empresa. Alm das necessidades listadas, Boog (1999, p. 158) alerta que o treinamento envolve tambm questes ideolgicas da empresa se no esto escritos nem so facilmente identificveis pelos gerentes, necessrio procurar quem tem autoridade para defini-los. Assim, os conhecimentos que no so tcnicos e at as questes que no envolvem questes especficas para o desempenho de funes devem ser abordadas e analisadas no levantamento de necessidades. As reas gerenciais, para Moraes (2002), devem considerar numa anlise de necessidades os aspectos externos empresa, como por exemplo, as polticas governamentais, 7

mudanas de diretrizes de concorrentes, progresso tecnolgico, o mercado de trabalho e o desenvolvimento econmico. Para Moraes (2002, p. 92) uma anlise de necessidade de treinamento conduzida apropriadamente rende informaes teis para o desenvolvimento de objetivos institucionais e critrios de treinamento. Portanto, o levantamento de necessidades de treinamento bem realizado e embasado ir conduzir com perfeio o treinamento e os resultados esperados sero atingidos com base no planejamento da empresa. No levantamento de necessidades devem ser considerados tambm os recursos a serem aplicados durante o processo de treinamento. No basta apenas definir contedos a serem ministrados, deve-se considerar que para treinar pessoas preciso desenvolver uma logstica para desloc-las de suas funes, se em horrio de trabalho, ou ter a possibilidade de t-las disponveis para o aprendizado. necessrio, tambm, convencer as pessoas da necessidade de serem treinadas. Muitas empresas enfrentam resistncia de parte de seus funcionrios, pois julgam-se capazes de realizar suas funes e encaram o treinamento como perda de tempo. Para estes, alm do tempo gasto em treinamento deve-se dedicar um tempo tambm a mostrar e at mesmo convenc-los da importncia de participar dos treinamentos e de que h uma melhora substancial no desenvolvimento das atividades com a reciclagem de conhecimentos e o aprendizado de novas informaes. Mrquez (apud EBOLI, 1999) observa que, embora as empresas reconheam que necessitam de mais treinamento, elas tm dificuldades em realizlo, pois seus produtos e servios tem ciclos de vida cada vez mais curtos, os programas de treinamento tm custo elevado e h uma reduo do quadro de profissionais que atuam na rea de desenvolvimento de pessoas nas empresas. Santos (2007) destaca que preciso ensinar as pessoas a aprender a aprender, desenvolvendo nelas o raciocnio criativo e a capacidade de resoluo de problemas, tambm o autogerenciamento da carreira e desenvolvimento de liderana (SANTOS, 2007, p. 126). Esse processo de ensinar a aprender apenas se d com o trabalho conjunto das empresas no sentido de disponibilizar-se a oferecer o conhecimento e das pessoas, por meio do T&D, em dispor-se a participar destes centros de estudo e de desenvolvimento. 4. AVALIAO DOS INVESTIMENTOS EM TREINAMENTO

A Avaliao do investimento em treinamento passa, antes, pela avaliao do prprio treinamento. Analisar o grau de retorno do investimento no uma tarefa fcil, apesar de que Boog (1999) considera ser um mito que seja realmente difcil avaliar os resultados. Contudo, 8

o prprio autor salienta que a bibliografia sobre o assunto em mbito nacional pobre. Tambm nas empresas h certa resistncia no que se refere a avaliar, para Boog (1999, p. 294) a avaliao de desempenho e de performance tem pouco espao e, no raro, faltam tcnicos qualificados na empresa para implementar um programa de avaliao de potenciais, performance e talentos. Porm, apesar da dificuldade em se encontrar formas de avaliar os investimentos em T&D, h mtodos desenvolvidos que contribuem para esse rduo trabalho. Os gestores de RH juntamente com os gestores da empresa devem analisar detalhadamente os dados para definir o grau de retorno dos investimentos. Para analisar o grau de retorno dos investimentos necessrio identificar alguns indicadores e passar a acompanh-los tanto na sua evoluo interna como comparativamente com o mercado. H possibilidades de acompanhamento de grande variedade de ndices obtidos atravs de pesquisas realizadas por empresas que especializaram-se no fornecimento desse tipo de informao. H ndices que possibilitam ver o retorno dos investimentos e que os indicadores mais utilizados para acompanhamento de investimento so o investimento mdio por funcionrio, investimento em treinamento (ou benefcios) sobre o faturamento lquido, aproveitamento interno de contrataes, custos de RH sobre as despesas totais, custo de benefcios por empregado, custo de admisso de empregados. Anlise desses dados podem mostrar o que foi obtido como retorno, transformando-os em centro de lucros. Os ndices de retorno para o negcio trazido pelo aumento de produtividade advm de avanos tecnolgicos e do melhor desempenho dos recursos humanos. O balano entre o investimento em RH e o retorno financeiro obtido possibilita identificar o grau de retorno do investimento e orienta as polticas da empresa em desenvolvimento de pessoas. A Norma da Associao Brasileira de Normas Tcnicas ISO 10015 (2008, p. 37) tem como funo
Fornecer diretrizes que possam auxiliar uma organizao a identificar e analisar as necessidades de treinamento, projetar e planejar o treinamento, executar o treinamento, avaliar os resultados do treinamento, monitorar e melhorar o processo de treinamento, de modo a atingir seus objetivos.

Esta Norma enfatiza a contribuio do treinamento para a melhoria contnua e tem como objetivo ajudar as organizaes a tornar seu treinamento um investimento mais eficiente e eficaz. A referida Norma traz como tcnica de avaliao de retorno de investimento o ROI , considerado como o processo mais eficaz para medir o resultado do investimento em treinamento (ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS 10015, 2008, p. 89). Para contabilizar o retorno, leva-se em considerao alguns procedimentos: o primeiro o levantamento dos custos diretos e indiretos relacionados s atividades de treinamento. Por 9

meio desse levantamento observa-se os dados contbeis, como as horas de treinamento, o perodo de afastamento dos funcionrios para a formao profissional, dentre outros; outro procedimento o levantamento apenas dos custos diretos, principalmente quando a empresa terceiriza o treinamento por meio de empresas especializadas. No exemplo trazido pela norma tem-se a possibilidade de clculo com a reduo de acidentes aps a realizao de treinamentos com este objetivo. O valor economizado referente ao gasto mdio com o afastamento do funcionrio por acidente de trabalho, que, no caso citado, teve uma reduo de 20%. Outra tcnica apresentada pela ABNT a Relao Custo Benefcio. Por meio deste procedimento calcula-se
o total de benefcios obtidos com o treinamento, o total dos custos, o total de benefcios pelo total de custos. No exemplo trazido pela Norma, o total de benefcios com o treinamento de 10 vendedores foi de R$ 100.000,00 e o total de custos R$ 25.000,00. Logo, RCB = 4O benefcio foi 4 vezes o custo, ou seja, para cada R$ 1,00 investido, houve um retorno de R$ 4,00. (ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS 10015, 2008, p. 94).

Este exemplo apresenta um retorno pequeno, contudo, em cifras maiores de investimento, tende-se a obter um retorno superior, alm do valor agregado marca. Retomando o caso das Universidades Corporativas, Mrquez (2002, p. 15) considera que um sistema de avaliao para as universidades corporativas deve englobar desde a avaliao de reao at os benefcios que a qualificao profissional trouxe para a empresa, alm de se criar indicadores que permitam avaliar o retorno do investimento. Outra empresa analisada foi do ramo de servios de planos de sade a Amil, que tem tambm sua Universidade Corporativa e em termos gerais os ndices de treinamento de seus funcionrios esto acima dos ndices pesquisados pela American Society of Training and Development ASTD (Mrquez, 2002, p. 76). A Amil disponibiliza em mdia 70 horas anuais de treinamento no nvel executivo a mdia alcana 120 horas anuais. Essa dedicao vem comprovar que para a empresa o investimento em seu pessoal traz lucros e que quanto maior for essa dedicao de recursos, maior ser o retorno, apesar de que para a empresa no h um processo de avaliao formal, existe apenas um julgamento por parte de executivos sobre a atuao da empresa no mercado.

10

5. O TREINAMENTO COMO RECURSO PARA OBTENO DE LUCRO

O treinamento no deve ser considerado como despesa, pois o investimento em pessoas nada mais representa que o investimento na prpria empresa. O patrimnio "pessoas" diferente de um patrimnio qualquer, como um imvel ou um veculo. Contudo, as empresas tem investido mais nos patrimnios tangveis e os intangveis, como os de capital intelectual tem sido deixados de lado. Com relao ao Capital Intelectual, as pessoas tambm so dotadas de inteligncia, capacidade e competncia. Mrquez considera que competncia no um estado ou um conhecimento que se tem e nem resultado de treinamento. Competncia , na verdade, colocar em prtica o que se sabe em um determinado contexto (MARQUEZ, 2002 p. 28). No entanto, se h um baixo nvel intelectual um fator que diz diretamente rea de educao em T&D, (SANTOS, 2007, p. 25). Para Silva (2004, p. 144) a proposta do capital intelectual a principal tentativa de avaliar os recursos no-tangveis da empresa, envolvendo marcas e patentes, valores respeitados pela sociedade e tambm o conhecimento e a capacidade de aprendizado que as pessoas de uma empresa potencialmente possuem. Com isso, conclui-se que o Capital Intelectual no tambm apenas a inteligncia individual, mas os conhecimentos produzidos por eles e pela empresa. Portanto, as empresas tem em seu rol de funcionrios pessoas de diversos nveis e rea de T&D necessita trabalhar com elas ao mesmo tempo, buscar absorver delas o mximo de conhecimento e contribuio e devolver, na mesma medida, mas com um estmulo superior para o desenvolvimento de novas habilidades e o uso adequado das habilidades pr-existentes. Boog (1999) traz um exemplo do BankBostom que em 1999 investiu a quantia de 3 milhes de dlares em treinamento de pessoas e que h, nos Estados Unidos, outras empresas que dedicam boa parte de seus recursos financeiros no desenvolvimento de seus talentos humanos e no investimento em seu capital intelectual. Para Boog (1999, p. 181)
Empresas que se destacam em seu segmento sabem que, quanto melhor capacitar seus colaboradores, mais motivados eles estaro, maior desempenho apresentaro, maiores vendas, maior comprometimento e, conseqentemente, mais valores estaro sendo agregados ao negcio.

Uma boa quantidade de empresas j compreendeu que o desenvolvimento de seus profissionais e a qualidade de seus produtos so os melhores meios de que elas dispem para enfrentar os constantes desafios propostos pelo mercado. Portanto, o investimento em Treinamento nada mais que um investimento na prpria organizao, no patrimnio da empresa e com relao a isso, os indivduos representam o principal ativo da empresa a ser mobilizados para atuar de forma eficaz na obteno de resultados (BOOG, 1999 p. 182). 11

Estas reflexes vem para comprovar que a empresa no perde ao destinar recursos para a qualificao profissional, seja ela em forma de treinamento ou por meio das Universidades Corporativas. Boog (1999, p. 180), salienta que para tornar a empresa em centro de lucro necessrio acompanhar e avaliar os processos de gerenciamento de pessoas. J Santos (2007, p. 28) afirma que a partir da viso econmica, a educao analisada como consumo, por trazer satisfao a quem dela se beneficia; e, por investimento, por assegurar retornos futuros, maiores que os gastos aplicados sua aquisio. Com base nessa informao confirma-se que o retorno dos investimentos em T&D no vem apenas para a organizao, como tambm para os beneficiados diretamente por ela: as pessoas. E tambm que o investimento, analisado como consumo, um produto da empresa para seus funcionrios e para a sociedade. Para que as empresas possam investir ainda mais necessrio haver uma mudana de pensamento, no apenas da rea gerencial, mas tambm da sociedade. Como j citado, muitas pessoas recusam-se a participar de programas de desenvolvimento pessoal por acreditarem que no tem necessidade, contudo, essa mudana de posio necessria e contribui para o crescimento do todo envolvido na empresa. Santos (2007, p. 37) considera que o desenvolvimento da inovao somente possvel se houver investimentos na formao de pessoas inovadoras e cita que esse talvez o grande desafio das organizaes. Acrescentamos que desafio maior a mudana de posicionamento das empresas no que se refere aos investimentos em T&D. Retomando a idia da Universidade Corporativa como centros privilegiados de formao profissional, cuja caracterstica aperfeioar o profissional j inserido no mercado, podemos inferir e afirmar que as Universidades Corporativas so exemplos preciosos do treinamento como fator para obteno de lucro. Eboli (2004, apud Santos 2007, p. 124) esclarece que cada vez mais se percebe a necessidade de as empresas deixarem de encarar o desenvolvimento de pessoas como algo pontual, treinando-as em habilidades especficas. O investimento em formao intelectual e treinamento, seja por meio do T&D ou da UC garantido pelo retorno em produo, contudo a formao profissional em muitas empresas [...] encarada exclusivamente como centros de custos: ter pessoas necessariamente ter despesas que afetam o oramento da empresa (BOOG, 1999, p. 180). necessrio desmistificar esses conceitos que acabam por prejudicar a atuao da gesto de pessoas, assim como geram pr-conceitos quanto a qualquer tipo de programa de desenvolvimento de pessoas. A incompreenso em relao aos objetivos das reas de T&D 12

podem desfazer os objetivos traados, trazendo consequncias diretas aos lucros da empresa. Tambm h prejuzos substanciais se o T&D for encarado como centro de despesas, e cabe cpula das organizaes, aliada ao RH, promover as mudanas necessrias na cultura para que o T&D seja visto como um centro de lucros, como sendo um departamento que atua visando exclusivamente o crescimento da organizao por meio do desenvolvimento individual e das equipes. Esse processo de desenvolvimento se d, tambm pelas Universidades Corporativas. Importantes estudos desta natureza foram desenvolvidos por Mrquez (2002) e Santos (2007), nos quais os autores destacam que o pensamento de que treinar um centro de despesas comum, contudo necessrio reverter essa posio e a Universidade Corporativa tem-se mostrado eficaz nesse sentido, pois tem apresentado resultados efetivos e concretos contrariando as concepes de centros de despesas. Esse pensamento comprovado por Santos (2007) ao analisar a Universidade Corporativa da empresa Natura quando se constata que por meio do investimento na formao dos funcionrios foi possvel constatar que a educao, por sua vez, caracteriza-se como um investimento de maior retorno, por ser um elemento estratgico para o desenvolvimento da competitividade (p. 17), alm de incidir positivamente sobre a produtividade da empresa. Mrquez (2002) apresenta informaes sobre a Universidade Corporativa do BankBoston, a BostonSchool. Nela h diversas linhas de desenvolvimento de pessoas e para a empresa todas esto ligadas diretamente ao lucro. Dentre as formas de desenvolver pessoas esto programas de educao funcional, gerencial, comportamental e de executivos; tambm h o MBA interno que oferecido em trs linhas: Varejo Bancrio, Finanas e Gesto Executiva. Foi desenvolvido internamente a partir da consultoria interna e externa de profissionais com slida vivncia acadmica e ministrado por profissionais de reconhecida competncia no mercado. A BostonSchool tem em suas diretrizes o desenvolvimento das pessoas e no h cobrana em proporcionar algum retorno financeiro organizao. Porm, por mais que no exista essa cobrana formal o retorno evidente, o que tem gerando aumento no investimento neste setor. Um exemplo brasileiro trazido por Santos (2007) a Universidade Corporativa da Natura, empresa atuante no setor de cosmticos. Para a empresa a UC tem funo primordial na alavancagem dos lucros e na consolidao da marca em mbito nacional e internacional. Asnis (2005, apud SANTOS, p. 105) revela que a preocupao do tradicional setor de treinamento da Natura concentrava-se no s em suprir as deficincias dos sistema oficial de ensino brasileiro, bem como, a adequao das pessoas s prprias necessidades do negcio, 13

com isso, o surgimento da Educao Corporativa da Natura veio para conceber e incentivar continuamente a inovao, a capacidade de responder aos novos desafios (SANTOS, 2007, p. 105). Para a Natura o papel da Educao Corporativa
Desenvolver competncias para o sucesso do negcio, criar modelos de aprendizagem baseados nas prticas e no dia-a-dia da empresa, pautar suas aes na gesto de competncias empresariais e funcionais, disseminar nossas crenas e valores, aprimorar a cultura organizacional e formar cidados mais conscientes da importncia de se desempenhar bem seus papis de cidados, profissionais e seres humanos. Asnis (2005, apud Santos, 2007, p. 106).

Na definio de Educao Corporativa da Natura est explcita a questo do retorno financeiro por meio do investimento em treinamento, pois a prpria misso prev que as aes traro retorno econmico empresa e agregam valores marca. inegvel que a tica proposta para existncia das universidades corporativas provoca um enriquecimento e uma evoluo s funes da rea de T&D. A educao corporativa passa a receber uma maior ateno do alto escalo das organizaes. Com isso, a rea de recursos humanos ou de gesto de pessoas atrela-se e torna-se efetivamente considerada nas estratgias da organizao, tendo maior relevncia no escopo da estratgia organizacional.

CONCLUSO

Por ser o Treinamento e Desenvolvimento um Centro de Lucro, as organizaes necessitam fomentar recursos para que as reas de Recursos Humanos implementem programas de desenvolvimento de pessoas. Ao mesmo tempo, a implantao de Universidades Corporativas um fator essencial nas grandes empresas para formar pessoas com conhecimentos especficos para atuar no mercado, levando adiante os objetivos das empresas visando alcanar o lucro. Assim, ressalta-se que o investimento em Treinamento algo que deve ser levado em considerao pelas organizaes, pois tem-se mostrado eficaz para a diminuio de gastos e para o aumento da lucratividade. Da mesma forma, o investimento em Educao Corporativa contribui para a formao do profissional como um indivduo comprometido com os propsitos da empresa, tornando-o capaz de gerar produtos que agregam valor marca e tambm gera conhecimento a ser usado pelas empresas. H, no entanto, uma necessidade de estimular o investimento nesta rea e com este objetivo, pois ainda existe a cultura de que o treinamento realizado apenas para para corrigir 14

uma falha na operao e, em muitas empresas, considerado um gasto desnecessrio, pois os funcionrios aprendem na prtica e com o dia-a-dia. As propostas para incrementar os recursos em Treinamento so inmeras e precisam ser acompanhadas pelos Gestores de Pessoas, pois so eles tambm responsveis pelo lucro da empresa e por seus produtos e servios. Cabe, assim, Gesto de Pessoas, incentivar esse tipo de investimento e buscar formas de modificar a cultura organizacional para valorizar o indivduo como um ser em constante desenvolvimento e que muito tem a contribuir para as empresas com seu conhecimento e, tambm, capaz de gerar lucro por meio desse mesmo conhecimento aperfeioado por meio da Educao Corporativa, incentivado pelos investimentos, no apenas no desenvolvimento de pessoas, mas principalmente, no desenvolvimento da prpria empresa.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ASNIS, D. Educao Corporativa: uma experincia Natura. In: MDIC/STI. O futuro da indstria: educao corporativa: coletnea de artigos. Braslia: MDIC/STI: IEL/NC, 2005. BENI, Bettyna P. B. Gau; LUCHETI, Wilson David; POERNER, Marcos. Avaliao dos resultados em treinamento Comportamental: como o investimento no capital humano pode retornar s organizaes. So Paulo: Qualitymark, 2002. BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD. 3 ed. So Paulo: Makron Books, 1999. CAMPOS, Jorge de Paiva; GUIMARES, Sebastio. Em busca da Eficcia em Treinamento. Norma ABNT NBR ISO 10015:2001. Gesto da qualidade Diretrizes para treinamento. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS 10015:2001. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. _____________, Idalberto. Como transformar RH (de centro de despesa) em um centro de lucro. 2 Ed. So Paulo: Makron Books, 2000. _____________, Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar talentos na empresa. 6. ed. 2. reimpr. So Paulo: Atlas, 2007. EBOLI, M. P. Educao Corporativa no Brasil: mitos e verdades. 2 ed. So Paulo: Editora Gente, 2004. 15

FLEURY, Maria Tereza Leme, OLIVEIRA, Moacir de Miranda. Gesto Estratgica do Conhecimento. So Paulo, Editora Atlas, 2001. HOYLER, S. Manual de Relaes Industriais. So Paulo: Biblioteca Pioneira de Administrao, 1970. LEUCH, Vernica; CARVALHO, Hlio Gomes; SCUSSIATTO, Ivanilde Eyng. O papel do RH na gesto do conhecimento: algumas consideraes. I Encontro Estadual de Engenharia da Produo e I Simpsio de Gesto Industrial Ponta Grossa, PR, 26 a 30 de out de 2005. LOUREIRO, R.O. Mudanas, empregabilidade Desenvolvimento, ano 5, ed. 59, p.28, 1997. e felicidade: Treinamento e

MRQUEZ, Angela de Ftima. Universidades Corporativas: A experincia em empresas brasileiras. Lies aprendidas e formulao de critrios para gerenciamento. (Dissertao de Mestrado) Niteri, RJ. 2002. MARUOKA, Juliana Holanda Cavalcante; REBELO, Luiza Maria Bessa. Capacitao de Pessoas como Varivel Estratgica nas Indstrias. Revista XXVII Encontro Nacional de Engenharia de Produo. A energia que move a produo: um dilogo sobre integrao, projeto e sustentabilidade. Foz do Iguau, PR. Outubro de 2007. MORAES, Gilson. Desenvolvimento de um Modelo para o Levantamento de Necessidades de Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. (Dissertao de Mestrado) Florianpolis, SC, 2002. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. SANTOS, Evanilson Arajo. Educao Corporativa Natura: uma experincia de formao de pessoas. (Dissertao de Mestrado) Braslia, DF, 2007. SILVA, Sergio Luis. Gesto do conhecimento: uma reviso crtica orientada pela abordagem da criao do conhecimento. Braslia, DF: Revista Cincia da Informao, do Instituto Brasileiro de Informao em Cincia e Tecnologia, 2004, v. 33, n. 2, p. 143-151, maio/ago.

16