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Le Processus dvaluation de la performance fournisseur A la recherche dune mthodologie

Recherche Collective Juin 2003

Auteurs : Peggy Archer Anne-Lise Fontaine Samuel Gauthier Philippe Goret Grald Magat Dorothe Reiter France Rolin Laure Schmich (DESMA 28 FC) (DESMA 18 FI) (DESMA 18 FI) (DESMA 28 FC) (DESMA 28 FC) (DESMA 18 FI) (DESMA 28 FC) (DESMA 18 FI)

Moniteurs de recherche : Marie-Anne Le Dain (ENSGI - INPG) Richard Calvi (ESA)

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AVERTISSEMENT

Lcole Suprieure des Affaires de lUniversit de Grenoble nentend donner aucune approbation ni improbation aux opinions mises dans les mmoires collectifs des candidats au DESS ; les opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.

Composant parmi dautres des travaux de recherches raliss, ne comptant que pour un dixime de lvaluation globale des candidats au DESS de management de la Fonction Achats (DESMA), le mmoire ne saurait tre considr comme un travail achev auquel lEcole confre un label de qualit professionnelle et universitaire. Il reprsente un essai dapplication de connaissances et de mthodes acquises au cours de la formation.

Tenant compte de la confidentialit des informations ayant trait telle ou telle entreprise, une ventuelle diffusion relve de la seule responsabilit de lauteur et ne peut tre faite sans son accord.

CONTACTER LUNIVERSITE : DESS Management de la Fonction Achat Ecole Suprieure des Affaires Universit Pierre Mends France B.P. 47 - 38040 GRENOBLE CEDEX 9 Christine.sanchez@esa.upmf-grenoble.fr Tl : 04.76.82.78.57/ Fax : 04.76.82.59.99

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SOMMAIRE
1. INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 3 1.1 1.2 1.3 2 3 CONTEXTE ............................................................................................................................................ 3 PROBLEMATIQUE .................................................................................................................................. 4 OBJET DE LETUDE ................................................................................................................................ 4

METHODOLOGIE..................................................................................................................................... 5 TAT DE LART ........................................................................................................................................ 6 3.1 LA NOTION DE PERFORMANCE.............................................................................................................. 6 3.1.1 La dfinition de la performance ...................................................................................................... 6 3.1.2 Lide de mesure de la performance ............................................................................................... 6 3.2 POURQUOI MESURER LA PERFORMANCE/ POURQUOI EVALUER SES FOURNISSEURS ?............................ 7 3.2.1 Dvelopper et piloter une relation partenariale Client/Fournisseur .............................................. 7 3.2.2 valuer le niveau de performance des fournisseurs........................................................................ 8 3.3 COMMENT MESURER LA PERFORMANCE ?............................................................................................. 9

LES TROIS QUESTIONS DE RECHERCHE....................................................................................... 12 EXISTE-T-IL UN OU PLUSIEURS SEPF EN FONCTION DE LA NATURE DU PRODUIT, DE LA NATURE DE LA RELATION ET / OU DE LETENDUE DE LA PRESTATION ? ..................................................................................... 12 4.2 EXISTE-T-IL TROIS DIMENSIONS DANS LEVALUATION DE LA PERFORMANCE : EFFICACITE, EFFICIENCE, PRO-ACTIVITE ? ................................................................................................................................................. 12 4.3 LE POIDS DES CRITERES DEFFICACITE, DEFFICIENCE ET DE PRO-ACTIVITE DANS LEVALUATION DEPEND-T-IL DU TYPE DE RELATION? ............................................................................................................. 14 4.1

ENQUETE ................................................................................................................................................. 15 5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5 5.5 5.6 NATURE DU SEPF............................................................................................................................... 16 ENJEUX ............................................................................................................................................... 17 QUOI ? ................................................................................................................................................ 18 Mthodologie................................................................................................................................. 18 Dtail des critres valus pour les achats de production ............................................................ 20 Dtail des critres valus pour les achats hors production......................................................... 22 Les principaux critres.................................................................................................................. 24 Synthse: ....................................................................................................................................... 26 COMMENT ? ........................................................................................................................................ 26 tape 1: prparation ..................................................................................................................... 26 tape 2: mesure de la performance .............................................................................................. 28 tape 3: analyse des rsultats ....................................................................................................... 30 tape 4 : restitution....................................................................................................................... 33 tape 5 : plan daction.................................................................................................................. 34 GENETIQUE ......................................................................................................................................... 36 L'ENSEIGNEMENT TIRE ........................................................................................................................ 39

6 7

SYNTHESE : OUTIL METHODOLOGIQUE POUR LA MISE EN PLACE DUN SEPF .............. 40 CONCLUSION .......................................................................................................................................... 43

ANNEXE.............................................................................................................................................................. 47 BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................................................................. 53

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1. INTRODUCTION
1.1 CONTEXTE

La plupart des entreprises effectuent des valuations des performances de leurs fournisseurs. Ce besoin est dict par un suivi de plus en plus prcis de la qualit des prestations et un besoin de flexibilit important, dans un contexte conomique difficile o la rentabilit est le matre mot des stratgies des entreprises. Lvaluation fournisseur peut sapprcier diverses tapes du processus dachats. Il existe deux approches diffrentes de cette apprciation : Lvaluation priori Ce premier type dvaluation correspond la phase de qualification du fournisseur, cest--dire lvaluation de ses performances potentielles. Il sagit ici de mesurer laptitude du fournisseur rpondre aux besoins du client. Lvaluation posteriori Ce deuxime type dvaluation, celui sur lequel nous nous focaliserons dans cette tude, sintresse la mesure des performances effectives du fournisseur aprs la passation de la commande. Il sagit alors de vrifier rellement la prestation effectue par le fournisseur.

La figure 1 ci dessous schmatise le processus global dvaluation fournisseur. Dans le cadre de notre tude, nous nous intressons la mesure de la performance fournisseur.
Pr-valuation de lentreprise fournisseur valuation de lentreprise (AQF) valuation du couple Produit/FRN (AQP) Mesure Performance Fournisseur

Consquences / Plans daction Evaluation a priori Evaluation a posteriori

Commande Figure 1

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1.2

PROBLEMATIQUE

Lvaluation posteriori est loutil le plus rpandu et le plus utilis au sein des entreprises. Il est de ce fait intressant dtudier la structure de ce type dvaluation en rpondant aux questions suivantes : Comment cette valuation de la performance a-t-elle t obtenue ? De quoi est-elle constitue et comment est-elle utilise ?

1.3

OBJET DE LETUDE

De par cette tude, nous allons essayer de rpondre cette question et de dfinir les diffrentes tapes permettant de mettre en place un Systme dvaluation de la Performance Fournisseur (SEPF) afin quil soit pertinent vis--vis de la stratgie de lentreprise et quil soit efficace au quotidien. Qui intervient ? Combien doutils ? Qui valuer ? Comment utiliser cette valuation ? Pourquoi mettre en place un tel outil ? ?

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METHODOLOGIE tude de la littrature

Questions de recherche

Guide dentretien

tude terrain auprs de 9 entreprises


Figure 2 Comme nous le montre le schma ci-dessus, nous avons ralis une tude de la littrature avant daborder le sujet. Nous nous sommes inspirs douvrages, de thses ainsi que darticles de revues spcialises (cf. bibliographie pour plus de dtails) afin dmettre des questions de recherche sur le sujet. Elles ont t la base de notre guide dentretien ; ce guide a t ralis dans lobjectif duniformiser les entretiens raliss auprs des entreprises. En effet, nous avons souhait complter notre recherche thorique par une approche terrain et confronter ainsi ltat de lart avec ce qui se passe rellement au sein des entreprises. Nous avons choisi dinterviewer neuf entreprises, slectionnes dune part du fait de leur notorit et dautre part du fait de la performance de leur organisation achats.

La mthode choisie pour aborder lvaluation de la performance fournisseur repose sur le triptyque ontologique, fonctionnel, gntique. Cette structuration de lobjet autour de trois ples, dite approche par triangulation, a t dveloppe par JL Le Moigne en 1977 : Le ple ontologique sintresse la description de lobjet et de ses spcificits. Le ple fonctionnel correspond au fonctionnement de lobjet. Le ple gntique sintresse au devenir de lobjet, cest--dire les facteurs de changements internes et externes qui font voluer lobjet.

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TAT DE LART

Ltape prliminaire de notre tude consistait recueillir des informations, des articles sur le thme de lvaluation de la performance fournisseur. Cette premire tape avait ainsi pour but de nous familiariser avec le sujet, den comprendre les enjeux et de rpondre certaines de nos interrogations qui portaient notamment sur : La dfinition mme de la performance Les raisons majeures qui poussent les entreprises valuer leurs fournisseurs La faon dont les entreprises valuent leurs fournisseurs 3.1 3.1.1 LA NOTION DE
PERFORMANCE

La dfinition de la performance

La notion de performance trouve son origine dans la thorie du pilotage : piloter une entreprise , rpond deux objectifs : quelle sache faire : concerne latteinte des objectifs fixs, la comparaison rel / prvu, le calcul dun cart et le retour aux objectifs, quelle sache faire de mieux en mieux : notion de progrs continu qui sobtient par un apprentissage. Dans ce cadre, est performant dans lentreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue amliorer le couple valeur cot (Lorino, 1996).

La mesure des performances nest pas un objectif en soi mais un moyen mis la disposition pour progresser.

3.1.2

Lide de mesure de la performance

Au sein de lentreprise, les Achats ont un rle dinterface entre linterne et lexterne avec pour objectif de rpondre aux besoins et attentes des clients internes, tout en bnficiant du maximum davantages comptitifs de leurs fournisseurs.

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie Comme le prcise Pierre-Yves Barreyre, les meilleurs gains obtenus rsultent bien souvent dune action de longue haleine visant notamment dvelopper des rseaux de fournisseurs avec lesquels une collaboration suivie et constante gnre des synergies . Ceci nest possible que si un suivi des performances fournisseurs est ralis.

Afin de caractriser de faon objective et continue le niveau de performance des prestations ralises par le fournisseur, un systme de notation est souvent mis en place dans les entreprises. Il sagit gnralement dun processus visant lobtention dune note globale, partir dun ensemble dindicateurs.

3.2

POURQUOI MESURER LA PERFORMANCE/ POURQUOI EVALUER SES FOURNISSEURS ?

Il est donc indispensable pour lentreprise de sassurer en permanence du niveau de qualit des prestations de ses fournisseurs par rapport aux termes du contrat et damliorer de faon continue le niveau de performance attendu.

Ltude de la littrature nous a permis didentifier plusieurs buts poursuivis lors de lvaluation des fournisseurs posteriori.

3.2.1

Dvelopper et piloter une relation partenariale Client/Fournisseur

Lamlioration de la comptitivit passe par la qualit des relations qulaborent les entreprises avec leurs fournisseurs. Le partenariat constitue alors une forme de relation plus cooprative rpondant ces nouvelles exigences. En effet, aujourdhui, la concurrence est de plus en plus accrue, dautant plus que les cycles de vie des produits sont raccourcis. Ces deux facteurs poussent donc les entreprises se recentrer sur leur Cur de Mtier, pour lequel elles disposent dun savoir-faire spcifique et auront tendance externaliser les activits non stratgiques. Dans cette optique, lentreprise tente donc de mettre en place des relations partenariales avec ses fournisseurs. Cette forme de relation prsuppose une confiance dans le partenaire slectionn. En effet, il sagit dun attribut indispensable la russite de ce type de relations. Le rle de la confiance dans la coopration inter-entreprises fait lobjet dune littrature foisonnante. Selon J.P Neuville, 1998, dans la phase post-contractuelle, la confiance devient [] un dispositif de 7

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie promesses qui permet aux deux entreprises lies par contrat de cooprer avec des cots moindres par lincarnation des risques et la rciprocit des engagements.

Toutefois, la confiance nest pas le seul lment considrer. Par exemple, pour les constructeurs automobiles qui sengagent dans une relation de partenariat, il est essentiel dvaluer le mieux possible la qualit du fournisseur, en mettant en place des dispositifs dvaluation qui soient rationnels. En effet, le constructeur sengage sur le long terme avec son fournisseur qui effectue des investissements lourds et accrot, de ce fait, sa dpendance envers son partenaire. En outre, si ce dernier dfaille, les consquences conomiques pour le constructeur peuvent tre trs coteuses. Do la ncessit dvaluer au mieux son fournisseur.

3.2.2

valuer le niveau de performance des fournisseurs

Il sagit de sassurer de la conformit de la prestation par rapport au Cahier des Charges et aux lments ngocis. Perrotin et Heusschen, 1995, identifient quatre enjeux principaux de lachat : le profit (action sur les prix dachat) la qualit du produit le service (notion de flexibilit, quantit et dlai) limage de lentreprise que le vendeur peroit travers lacheteur En dehors de limage de lentreprise difficilement mesurable de faon objective, les critres de suivi de performance des fournisseurs sont gnralement les suivants : le prix le respect des dlais le respect de la quantit la qualit Daprs les exemples issus de la littrature, plusieurs types dindicateurs sont mis en place afin de mesurer les variables cites ci-dessus.

Un indicateur de performance, selon lAFNOR est une donne quantifie qui mesure lefficacit et/ou lefficience de tout ou partie dun processus ou dun systme (rel ou

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie simul), par rapport une norme, un plan ou un objectif, dtermin dans le cadre dune stratgie dentreprise . Par exemple, lvaluation de la performance des fournisseurs dArospatiale-Matra Airbus a fait lobjet dune publication (Alcouffe, nd). Les divers indicateurs dvaluation sont rpertoris ci-dessous :

Axes dvaluation tude Qualit

Types dindicateurs Qualit et dlai de qualification, Qualit des produits, audit du systme qualit et des processus de production,

Industrie (production et logistique)

Dlai de livraison, audit du systme logistique,

conomique et commercial

volution des prix, taux de dpendance, sant financire,

Support aprs-vente

Qualit du support, respect des dlais,

Dans une prcdente enqute (Calvi, Le Dain, Harbi, ), il a t constat que les objectifs contractuels en matire de qualit apparaissent de faon systmatique dans les contrats. Les autres clauses telles que la productivit, la flexibilit, la transparence ou encore linnovation napparaissent que dans 50% des cas. Il ressort dailleurs de cette tude que les mesures de qualit (produit et dlai) prdominent, suivies ensuite des mesures de cots. Les systmes dvaluation prennent rarement en compte la flexibilit, linnovation, le potentiel de progrs, lamlioration continue, la transparence.

3.3

COMMENT MESURER LA PERFORMANCE ?

Ltude des sources bibliographiques permet didentifier diffrents systmes en fonction de plusieurs variables.

Selon Karim Messegheim, 1998, charg denseignement lUniversit de Montpellier I, lvaluation du fournisseur pourra tre diffrente selon la nature du produit achet. Nous pouvons distinguer : 9

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie les produits standards : la qualit est logiquement identique chez tous les fournisseurs du mme secteur dactivit, les critres qui priment sont (par ordre dcroissant dimportance) : le dlai, le service et la qualit (la qualit ne constitue pas un caractre de diffrenciation) les produits spcifiques : rpondent une norme (exemple des entreprises agroalimentaires) les produits substituables : il est possible de trouver rapidement dautres sources dapprovisionnement les produits essentiels : ils font le lien entre la survie de lentreprise et le flux dchange.

Cette classification nest pas universelle. Par exemple, S. DAmours and al., 2001, distingue les produits selon les critres suivants : criticit du produit volume dachat par segment (classement ABC des segments dachat,) .. .

Lvaluation du fournisseur peut dpendre galement de ltendue de la prestation achete. Les critres seront diffrents selon la nature de lactivit couverte par le fournisseur : conception / dveloppement / production (prestation globale) : une valuation qualitative est ncessaire (technologie, service, support tude, qualit) avec des indicateurs de processus ou de progrs qui valuent les efforts lors de la conception du produit livraison du produit (ngoce, import) : une valuation quantitative est essentielle avec des indicateurs de rsultat, de succs. prestation (service) : des indicateurs de mobilisation valuent la dynamique de progrs de lactivit.

Ces critres peuvent galement varier en fonction des contraintes lies cette prestation tels que la production en juste temps (le dlai est le critre prpondrant), les investissements rciproques lourds (qualit), la flexibilit des volumes de consommation (flexibilit, ractivit).

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DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie Nos lectures nous ont permis enfin de diffrencier les critres dvaluation selon la nature de la relation. En effet, le partenariat nest pas forcment valu de la mme manire quune relation de court terme. De mme, il est possible deffectuer une distinction entre une situation de monopole et un march concurrentiel, A titre dexemple, RENAULT Trucks effectue une segmentation de ses fournisseurs, prsente sur son site internet. Il existe quatre niveaux pour lesquels sont associs diffrentes approches de mesure de performance :

PARTENAIRE (orientations stratgiques communes, partenariat long terme) : les performances sont bases sur une valuation globale, sur une russite objective, sur un alignement des stratgies, PREFERENTIEL (fournisseur consult en amont, relations moyen terme) : les performances sont values sur le cot complet, les ides damlioration, CONVENTIONNEL (fournisseur consult en tant qualternative, avec une possibilit dvolution) : les performances sont values sur la comptitivit, la qualit et la logistique, POTENTIEL : il sagit dun acteur actif du march intress par les opportunits du vhicule industriel. Il pourra devenir un fournisseur courant de RENAULT Trucks.

Nous pouvons donc reprsenter les trois variables explicites ci-dessus selon le schma suivant : Nature du produit tendue de la prestation Nature de la relation

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4
4.1

LES TROIS QUESTIONS DE RECHERCHE


EXISTE-T-IL UN OU PLUSIEURS SEPF EN FONCTION DE LA NATURE DU PRODUIT, DE LA
NATURE DE LA RELATION ET / OU DE LETENDUE DE LA PRESTATION ?

Nature du produit : Standard ou spcifique Production ou hors production Criticit du produit Volume dachat Nature de la relation : Moyen ou long terme Partenariat Fournisseurs locaux Situation de monopole

tendue de la prestation : Livraison de produit catalogue Conception, dveloppement, production Prestations associes (services)

Figure 3 Nous nous sommes poss la question de savoir si le fait de se situer dans une relation long terme ou ponctuelle influence la manire dont la performance du fournisseur doit tre value. De mme, en fonction de la nature du produit ou de ltendue de la prestation, il se pourrait que lvaluation ne porte pas sur les mmes critres et incite ainsi disposer de plusieurs outils distincts. Par exemple une mme entreprise va-t-elle valuer avec le mme outil ou de manire diffrente un fournisseur livrant 20 000 rivets par mois et un fournisseur en co-dveloppement avec elle sur un projet particulier ?

4.2

EXISTE-T-IL TROIS DIMENSIONS DANS LEVALUATION DE LA PERFORMANCE : EFFICACITE,


EFFICIENCE, PRO-ACTIVITE ?

Afin de pouvoir comparer les diffrents systmes de mesure de la performance analyss, nous proposons dappliquer la mthodologie de Jean-Louis Le Moigne qui consiste analyser la performance selon trois axes : lefficacit, lefficience et leffectivit. 12

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valuer lefficacit des fournisseurs consiste comparer les rsultats obtenus ceux planifis et apprcier dans quelle mesure les objectifs pr tablis ont t atteints. A cela, il faut ajouter lvaluation de lefficience des fournisseurs, qui fait rfrence la bonne utilisation des ressources ddies pour parvenir aux rsultats ; en dautres termes, il sagit de comparer les cots effectivement engags ceux qui taient planifis. Leffectivit reprsente la proactivit du fournisseur au del du contrat visant une meilleure satisfaction du client (la force de proposition du fournisseur pour amliorer sa performance ou remettre en cause nos objectifs).

Nous pouvons reprsenter ces 3 axes avec le schma de la figure 4. RESULTAT Efficience Efficacit

MOYENS

OBJECTIF

Pro-activit

Figure 4 Chacun de ses critres peut tre mesur de faon qualitative ou quantitative.

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DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie 4.3
LE POIDS DES CRITERES DEFFICACITE, DEFFICIENCE ET DE PRO-ACTIVITE DANS LEVALUATION DEPEND-T-IL DU TYPE DE RELATION?

La figure 5 ci-dessous illustre les diffrences dexigences entre deux niveaux de relation client-fournisseur. Dans les deux cas, le besoin datteindre lobjectif est identique. Vrifier latteinte du rsultat est ncessaire, cette mesure est souvent ralise de manire quantitative. Dans le cadre dun partenariat, les attentes vis--vis du prestataire sont biens suprieures.

Lvaluation des performances du fournisseur va porter alors sur des aspects supplmentaires, savoir la mesure de son efficience et de sa pro-activit. Ces mesures font gnralement lobjet dune valuation qualitative.

Partenaire

Mesure Quantitative

Mesure Qualitative

S/T classique

Efficacit

Efficience

Pro-activit

Figure 5

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ENQUETE

Pour raliser cette enqute, la mthode des interviews dans les entreprises a t retenue afin d'obtenir le plus d'informations qualitatives possibles, de visualiser les outils d'valuation et de mesurer leurs niveaux d'utilisation par les acteurs. Un chantillon de 9 entreprises a t slectionn sur la base des critres suivants : Maturit reconnue du service achats Certification ISO Entreprises oprant dans des univers diffrents

En vue de l'analyse et pour des raisons de confidentialit, nous avons codifi les neuf entreprises en fonction de leur domaine d'activit, public ou priv, et selon leur taille. Nous obtenons la segmentation suivante: A : 3 grandes entreprises publiques (50.000 200.000 p) B : 4 multinationales industrielles (35.000 75.000 p) C : 2 entreprises industrielles de taille moyenne (~2.500 p)

Les effectifs achats de ces entreprises varient de 20 800 acheteurs et les fonctions des personnes interviewes taient soit achats, soit qualit fournisseurs.

Afin de structurer et d'homogniser les entretiens que nous nous sommes repartis entre les diffrents membres de l'quipe, nous avons btit un guide d'entretien (cf. annexe) articul autour des chapitres ci-dessous : Champs de l'tude Objectif de l'tude: Les enjeux: Un ou plusieurs SEPF Le contenu Comment ? Contraintes de ralisation et d'volution

Les rsultats de cette enqute vous prsents dans les chapitres suivants.

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DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie 5.1 NATURE DU SEPF

Les rsultats de lenqute relative la nature du SEPF nous ont permis de constater que toutes les entreprises tudies ont un seul outil. Les raisons sont essentiellement conomiques mais aussi pour rpondre un besoin de cohrence et duniformit de loutil. Afin de tenir compte des diffrents axes prsents ci-dessous, la plupart des entreprises pondrent les rsultats des valuations selon deux axes principaux : la nature du produit la nature de la relation Nature du produit

tendue de la prestation

Nature de la relation

Figure 6

Les entreprises distinguent les achats de production des achats hors-production, les achats stratgiques des achats simples afin de ne pas affecter le mme poids aux critres selon la nature des produits. Les critres relatifs lefficacit sont privilgis pour des produits simples et/ou sur des marchs simples. La mesure quantitative est plus facile raliser que la mesure qualitative, puisquil sagit essentiellement de regarder des chiffres ou des rsultats concrets et tangibles.

A contrario, les critres lis la mesure de lefficience et de la pro-activit sont favoriss pour la mesure de la performance des fournisseurs de produits stratgiques.

On observe ce mme phnomne lorsque lon sintresse la nature de la relation, savoir que les fournisseurs partenaires du donneur dordre sont valus non seulement sur leur efficacit mais aussi (et parfois surtout) sur lefficience et la pro-activit. Les fournisseurs de prestation/produits simples sont valus principalement sur les critres cot/qualit/dlai (efficacit). 16

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie 5.2 ENJEUX

Les rsultats de lenqute font ressortir que la rduction des cots et la rationalisation du panel fournisseurs sont les deux principaux axes stratgiques des entreprises interviewes. De ce fait, nous avons constat que les enjeux principaux du SEPF daprs ces mmes entreprises, sont lis la stratgie Achat de lentreprise. Ainsi, les trois premires raisons ressortant de lenqute sont : La mesure de la performance du fournisseur en vue de le faire progresser La structuration du panel fournisseur Lobtention dune image prcise de la performance du fournisseur

Nous constatons effectivement que le SEPF est l'un des outils permettant, aux entreprises tudies, de vrifier l'atteinte des objectifs stratgiques qu'elles se sont fixes.

Les autres enjeux identifis dun SEPF : Limplication de tous les acteurs dans la satisfaction du client final Lamlioration continue Une rponse la norme ISO qui impose un systme de mesure de la performance La mise en place d'un SEPF impose par la direction des Achats Un moyen pour viter un comportement opportuniste du fournisseur

Ces enjeux rpondent galement aux autres axes stratgiques cits par les entreprises interviewes, savoir : La professionnalisation de l'acte dachat La standardisation et la consolidation des achats Le dveloppement des relations Clients-Fournisseurs Linternationalisation des sources dapprovisionnement

Le tableau de la figure 7 reprend les enjeux principaux du SEPF selon les entreprises interviewes. Ces enjeux ont t classs selon un systme de pondration fonction de limportance accorde chaque critre.

17

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie La pondration a t obtenue en classant par ordre les enjeux annoncs par les entreprises et en leur affectant un coefficient en fonction de la position dans ce classement. Par exemple, pour une entreprise qui aurait cit les trois premiers critres du tableau ci-dessous dans l'ordre, cela donnerait le classement suivant: Mesure de la performance du fournisseur en vue de le faire progresser : 5 points Structuration du panel fournisseur : 4 points Image de la performance du fournisseur : 3 points

Enjeux du SEPF Mesure de la performance du fournisseur en vue de le faire progresser Structuration du panel fournisseur Image de la performance du fournisseur Amlioration continue Implication des acteurs dans la satisfaction du client Dict par la norme ISO 9000 Figure 7 5.3 QUOI ?

Pondration 25 24 23 7 6 5

Nous analyserons dans cette partie les critres dvaluation des SEPF tudis. 5.3.1 Mthodologie

Comme nous l'avons dcrit dans les deux dernires questions de recherche du chapitre 4, nous analyserons les critres d'valuation selon leur nature (efficacit, efficience ou pro-activit et selon leur moyen de mesure (quantitatif ou qualitatif)).

Au cours de l'analyse nous avons constat que certains critres ne rentraient pas dans cette classification. Nous avons donc cr une quatrime nature de critre que nous appellerons Risk management . Cette notion, qui regroupe des critres comme la sant financire du fournisseur, le taux de dpendance ou l'actionnariat, fait rfrence des lments de la 18

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie 'qualification' des fournisseurs (valuation a priori). Cependant ces lments sont dans certains cas suivis en dynamique et intgrs dans les SEPF. Cette 4me nature de critres remet en cause lhypothse 2 de notre tude qui dfinissait 3 natures de critres. Sur la base de ces deux axes d'analyse, la nature du critre et le moyen d'valuation, nous avons tabli la grille d'analyse suivante pour chaque entreprise (exemple d'une des entreprises tudies):

Nature des critres Critres La relation commerciale Lorganisation qualit La qualit technique du produit Les dlais Efficacit Efficience Pro-activit Risk management

Qualitatif

moyen
Quantitatif Figure 8

En vue de l'analyse et pour des raisons de confidentialit lors de la soutenance de ce mmoire, nous avons codifi les 9 entreprises en fonction de leur domaine d'activit, public ou priv, et selon leur taille. Nous obtenons la segmentation suivante: (vrifier que le mmoire sera class confidentiel sinon ne pas mentionner les noms)

Au cours de notre tude, nous avons identifi, au niveau des combinaisons nature/moyen, des diffrences significatives entre les valuations des fournisseurs dits de 'production' et celles des fournisseurs de 'prestations et services'. Pour cette raison nous analyserons sparment les SEPF de ces deux types d'achats.

19

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie 5.3.2 Dtail des critres valus pour les achats de production Le nombre de critres

ACHATS DE PRODUCTION
Nombre de critres
40 35 30 25 20 15 10 5 0
B1 B2 C2 A3 B3 B4

A1

C1

Entreprises Figure 9

Nous observons une htrognit importante sur le nombre des critres puisqu'il varie de 4 37 en fonction des entreprises. Cette dispersion met en vidence des approches diffrentes avec des systmes d'valuation dont les spectres sont plus ou moins large. Il est important pour chaque entreprise de trouver le bon quilibre entre le nombre de critres valuer et la charge de travail que cela reprsente. Il est clair qu'au plus le spectre est large, au plus l'automatisation et la priodicit doivent tre augmentes.

Analyse des critres : La grille ci-dessous (figure 10) synthtise l'ensemble de notre analyse. Au total, sur les 105 critres analyss, nous constatons une forte dimension analytique de la mesure de la performance via le nombre de critres defficience mesurs qualitativement et defficacit mesurs quantitativement.

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Efficacit 39 %
9%

Efficience 42 %
37%

Effectivit 9%
8%

Risk Manag. 10 %
4%

Qualitatif 58 %

30% 5% 1% 6%

Quantitatif 42 %

Figure 10

Nous pouvons illustrer chacun de ces critres par les exemples suivants retrouvs dans notre enqute:

Efficacit Qualitatif - Organisation qualit (TQM) - Efficacit des processus

Efficience - Aptitude du service R&D - Dynamique damlioration continue Adaptation de loutil industriel aux spcifications de lentreprise - Fiabilit, ractivit, disponibilit, comptences, ponctualit.

Pro-activit - Participation aux actions de rduction des cots - Transparence des cots Implication en amont - Capacit innover

Risk Management - Actionnariat - Risk Management du fournisseur

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Efficacit Quantitatif - Respect des Dlais de livraison (%) - volution des prix (%) - Taux de conformit produits (%) - Taux de mise en AQP

Efficience - % du CA ddi la R&D - Connexion EDI (prog., avis d'exp., factures) ISO 14000 (environnement)

Pro-activit

Risk Management - Taux de dpendance - Solidit financire

Figure 11

5.3.3

Dtail des critres valus pour les achats hors production

Le nombre de critres

ACHATS HORS PRODUCTION


20 15 10 5 0

A1 A2

Figure 12

22

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie Le nombre de critres pour lesquels une note est donne varie de 7 20 en fonction des entreprises.

Ces deux entreprises fournissent du service, cest pourquoi leur outil est adapt leur segment d'achat. Les autres rflchissent sur le sujet pour largir leur SEPF aux achats hors production.

Analyse des critres La synthse de notre analyse est reprsente dans la grille de la figure 13. Au total, sur les 27 critres analyss, on constate une forte dimension analytique de la mesure de la performance via le nombre de critres defficience et defficacit mesurs qualitativement.

Efficacit 52 %

Efficience 44 %

Effectivit 4%

Qualitatif 77 %

33%

40%

4%

Quantitatif 23 %

19%

4%

Figure 13

La notion de risk management n'est pas aborde. Cette absence peut s'expliquer par le fait que pour la plupart des achats hors production, il y a en rgle gnrale moins de dpendance et d'engagement long terme vis vis d'un fournisseur. L'analyse du risk management est faite priori, c'est dire avant de reconduire un contrat cadre ou la passation d'un nouveau march.

23

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Nous pouvons illustrer chacun de ces critres par les exemples suivants:

Efficacit Qualitatif Organisation qualit (TQM) Prix/prestation Transfert de comptences Connaissance de lentreprise

Efficience Moyens mis en oeuvre Environnement (Gestion des dchets, propret du chantier) Niveau d'expertise des intervenants Capacit dintgration sur les projets Ractivit (hot line)

Pro-activit Visibilit donne sur l'excution des prestations, runions de suivi

Quantitatif

Taux de non conformit qualitative Constance dans le qualit Respect des dlais de ralisation

Scurit: Nombre d'accident

5.3.4

Les principaux critres Critres et mode de calcul :

Nous observons que les critres sont homognes entre les achats de production et hors production. En revanche, la faon de mesurer les critres et la pondration est contingente la taille et la structure de lentreprise, aux aspirations du top management ainsi quaux buts assigns la fonction achats.

Les thmes des critres les plus rcurrents sont : Performance Logistique : conformit dlais et qualit du produit. Performance Industrielle : flexibilit, organisation qualit, environnement. Performance conomique : volution des prix, action de rduction des cots, transparence sur les cots. Performance de Service : disponibilit, fiabilit, ractivit, ponctualit.

24

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie Les achats hors production orientent la performance de service vers la relation commerciale et la performance logistique vers le respect des conditions de scurit. Pour Robert Kaplan et David Norton qui ont dvelopp en 1990 un modle dvaluation de la performance dune entreprise ou Balanced Scorecard , les objectifs financiers restent le but et les 3 autres dimensions ne sont que les moyens.

Le critre de cot Les critres de mesure de la performance "cots" peuvent ne pas valuer que la performance des fournisseurs. En effet, dans certains cas ils jugent galement la performance de l'acheteur. Pour illustrer ce propos, nous vous proposons ci-dessous la liste des critres, observs dans notre enqute, ayant attrait la notion de cot.

Typologie Efficacit/ quantitatif Pro-activit/ qualitatif

Sous critres volution des prix d'achat par rapport une base budget ou des contrats cadres. Existe-t-il un process interne chez les fournisseurs pour rduire les cots Participations aux actions de rduction cot la transparence des cots Comptitivit cot Engagement sur des objectifs de cots dans le cadre de dveloppement de produits nouveaux.

Pro-activit/ quantitatif

Nous observons par exemple que la notion de comptitivit est subjective puisqu'elle impose un rfrentiel correspondant la connaissance du march de l'acheteur. La performance de ce dernier, et notamment sa capacit faire du marketing Achat, influe donc sur ce type de critre.

D'autre part les critres dits de "cots" se rsument souvent des volutions de prix et non de cot global. Ces valuations se faisant gnralement en automatique via le systme d'information, l'ensemble des cots lis un achat n'est pas forcment pris en compte. Nous pouvons citer l'exemple des cots de transport qui peuvent tre ngligs lorsque les conditions d'achats sont ex-works et que la partie logistique dpend d'une autre direction. 25

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie 5.3.5 Synthse:

Le SEPF des achats de production est plus mature que les achats hors production. On observe une prdominance des couples efficacit / quantitatif et efficience / qualitatif pour les achats de production alors que la mesure qualitative est prpondrante pour les achats hors production. Le Risk Management est un nouveau critre dans cette valuation, qui mesure en dynamique certains critres de la phase de qualification. Les critres defficacit mesurs quantitativement reprsentent des indicateurs dalerte tandis que les critres de pro-activit mesurs qualitativement reprsentent des indicateurs davancement. Le point commun entre ces diffrents lments tant le caractre ncessairement prospectif de lindicateur: il permet de prvoir et de mesurer des carts plus que des valeurs absolues.

Enfin, nous n'avons pas identifi de corrlation entre les secteurs d'activit ou la taille des entreprises dfinis dans le chapitre 1 et les critres d'valuation. Le dveloppement du SEPF semble plus li la maturit de la fonction achat dans l'entreprise et la culture de celle-ci.

5.4

COMMENT ?

Dans cette partie, nous nous attacherons expliciter comment les diffrentes entreprises interviewes mesurent la performance de leurs fournisseurs. Pour ce faire, nous nous sommes appuys sur le schma suivant, retraant les grandes tapes de la mesure : Plan daction

Prparation

Mesure

Analyse

Restitution

5.4.1

tape 1: prparation

Une bonne valuation des fournisseurs doit tre prpare. En effet, il est ncessaire de savoir notamment quels fournisseurs seront valus, combien, par qui, et quelle frquence.

26

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Critres de slection des fournisseurs interrogs Nous pouvons remarquer que pour les entreprises interroges, le critre de slection des fournisseurs valus est le chiffre d'affaires achats. En effet, d'une part, ce dernier est facile obtenir et se base sur des donnes tangibles, d'autre part il permet de concentrer les efforts sur un chantillon de fournisseurs impactant fortement la performance achats globale. Le schma suivant exprime quantitativement comment les entreprises choisissent dvaluer leurs fournisseurs : Nombre dentreprises
5 4 3 2 1 0 A B C to ta l

Critres de choix
S e lo n A B C su r C A H A to u s le s fo u rn isse u rs H A p ro d u c tio n F rs S tra t g iq u e s (risq u s, m o n o so u rc e s, c ritic it )

Entre 70 et 100 % du chiffre d'affaires achats ralis avec les fournisseurs est soumis une valuation.

Frquence dvaluation La frquence d'valuation diffre selon les entreprises: 3 entreprises effectuent une valuation annuelle, 2 entreprises procdent deux niveaux d'valuation: une valuation annuelle avec un tat des lieux bimestriel ou semestriel des donnes quantitatives automatiques via lotus ou des extractions des Systmes dInformation, 2 entreprises effectuent des valuations bi-annuelles, une d'entre elles value son panel annuellement et systmatiquement chaque nouvelle attribution d'affaires.

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DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie Qui pilote lvaluation ? Le pilote principal des mesures est un acheteur pour 7 cas sur 9 et un qualiticien pour les autres cas. Parfois interviennent d'autres personnes telles que la logistique ou la direction des Achats en support aux pilotes principaux.

Le nombre d'valuations effectu par pilote et par an, varie selon le type d'entreprise: entre 1 et 4 valuations par pilote dans les entreprises de service public interviewes, alors qu'il s'lve entre 4 et 40 dans les entreprises industrielles prives; la mdiane tant de 5 valuations par pilote.

Faut-il communiquer sur les critres et les modalits de lvaluation ? 7 entreprises sur 9 communiquent les critres d'valuation auprs de leurs fournisseurs: 2 entreprises ditent des kits et des manuels cet effet, 5 d'entre elles forment les fournisseurs aux modalits d'valuation afin que le fournisseur soit proactif. En revanche 2 entreprises du secteur public ne communiquent pas du tout car elles estiment que le fournisseur pourrait alors modifier sa relation en ne se focalisant que sur les critres retenu dans la notation.

Droulement et dure de la prparation Le planning de prparation se droule gnralement en 3 tapes et dure entre 3 jours et 1 mois: la rcolte des informations qualitative par le SI, la diffusion de la grille d'valuation pour les critres quantitatifs, la consolidation des informations.

D'aprs les personnes interviewes, l'valuation est considre comme une procdure lourde en interne (consolidation, temps, mobilisation de personnes .... ).

5.4.2

tape 2: mesure de la performance

Voyons prsent plus en dtail comment la performance est mesure dans les entreprises de notre panel :

28

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Qui intervient dans la notation ? Le service achats intervient systmatiquement dans la notation (en binme avec le service qualit pour 8 cas sur 9. Le service Logistique est galement un acteur important intervenant 6 fois sur 9. Les autres services (BE, Compta, Production) sont consults de faon plus alatoire selon les produits et le niveau d'volution du SEPF. A titre d'exemple, le service Comptabilit a t rcemment ajout dans l'une des entreprises de type C (respect du dlai de paiement,...).

Dans la mesure de la performance posteriori, l'intgration d'une partie d'auto valuation du fournisseur n'est pas une pratique courante : seule 1 entreprise la pratique de faon non systmatique. En effet, de sa propre initiative et dans son intrt, le fournisseur contrle et value sa performance et la compare celle du donneur d'ordre. Cela lui permet d'valuer la vracit des donnes, et d'tre plus proactif, afin damliorer ses rsultats au jour le jour.

Comment sont collectes les informations ? Dans 8 cas sur 9, une grille d'valuation est diffuse l'ensemble des acteurs participant l'valuation. Chacun remplit la partie dont il est l'expert, puis la compilation est faite par le pilote. Une entreprise se diffrencie dans la mise en uvre en clatant les critres d'valuation par ple d'expertise et diffuse ainsi une grille spcifique par acteur. Cette dernire pratique a l'avantage d'offrir une grille plus courte et plus rapide complter et ainsi participer au sentiment d'allgement de la procdure auprs des acteurs de la notation.

Lobjectivit des notes obtenues ? Les notes des donnes quantitatives sont obtenues de manire mathmatique selon une mthode de calcul dfinie. Pour les donnes qualitatives, seulement 5 entreprises sur 9 ont des modalits de notation claires qui permettent d'avoir un jugement le plus objectif possible quelque soit l'auditeur. Ce dernier dispose alors d'une matrice le guidant critre par critre et lui offrant une dfinition dtaille des attentes correspondant chaque note (A, B, C ou D par exemple). Il n'y a ainsi pas d'ambigut d'interprtation. La perception de l'valuation doit tre la mme quelque soit l'individu, afin d'effacer le caractre subjectif de la notion qualitative.

29

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie Outils de recueil des informations ? Les donnes quantitatives sont gnralement extraites du SI puis traites par tableur sous Excel ou Lotus par exemple. Pour le recueil des informations qualitatives, trois moyens sont utiliss selon la maturit (seuil davancement) de lentreprise dans le dveloppement et le partage de ses informations en interne: - l'intranet achat, - l'envoi du fichier d'valuation par e-mail, - runion collgiale au cours de laquelle est complt le fichier d'valuation.

Deux entreprises industrielles du secteur priv (B) se distinguent par l'utilisation d'outils plus sophistiqus et plus conviviaux: l'une d'entre elles cr des formulaires Excel qui permettent une saisie des donnes conviviale et centralise sur un mme fichier (pas de consolidation ncessaire), et une visualisation directe de l'impact des donnes entres sur la note finale. l'autre a dvelopp un outil ddi la mesure de la performance qui permet de rcuprer les informations QCD du SI, de saisir les donnes, les visualiser et les partager.

Nous pouvons donc affirmer quil existe rarement un outil ddi dans les entreprises, mais plutt un outil intgr dans un systme dinformation existant ou partag sur un rseau. Cela permet aux utilisateurs daccder facilement aux informations, davoir un systme avec une plus grande convivialit et plus ergonomique. Cela a aussi pour consquence directe de rduire les charges administratives (gains de temps, utilisation accrue) et donc de rduire les cots lis ce processus.

5.4.3

tape 3: analyse des rsultats

Une fois les fournisseurs interrogs, il est ncessaire de traiter les donnes accumules.

Forme des rsultats Pour 8 entreprises, l'valuation se traduit par une note globale sur une chelle numrique (1, 2, 3, 4, 5) ou alphabtique (A,B, C, D, E) de 3 5 niveaux d'apprciation qui interviendra dans la rengociation annuelle.

30

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie Ceux-ci correspondent des adjectifs qualifiant le fournisseur de bon insuffisant.

exemples: I Insuffisant M Moyen S Satisfaisant

entre 80 et 100 = fournisseurs de type A: travaille bien et participe au dveloppement, entre 50 et 80 = fournisseurs B: amlioration continue, moins de 50 = fournisseurs C: gel des affectations de nouvelles rfrences + plans d'actions

4 trs satisfaisant 3 satisfaisant 2 insatisfaisant 1 trs insatisfaisant

Une entreprise de type B conserve 3 notes finales indpendantes selon 3 axes d'valuation: qualit dfauts, ponctualit, comptitivit (cots, ractivit) Elle estime que cette note comparative est plus adapte la nature du panel et se prte plus la ngociation. La note globale n'est utilise qu'en interne pour l'allocation des parts de march : A = accrotre B = borner C = continuer D = disparatra E = exit

Comment les rsultats sont ils utiliss ? 1) Les entreprises interroges comparent systmatiquement les rsultats obtenus avec ceux de l'anne antrieure.

31

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie 2) 3 d'entre elles compltent cette analyse par une comparaison entre fournisseurs du mme mtier ou de la mme famille d'achats : elles obtiennent ainsi une vue plus fine de la performance d'un fournisseur, qui permet de dceler un fournisseur mdiocre au regard de ses concurrents directs du panel alors que sa note semble tre satisfaisante compare l'ensemble des fournisseurs.

3) En fonction de la note obtenue attribue au fournisseur, des mesures sont prises par lentreprise cliente : - restriction ou augmentation du CA confi - mise en place de plans d'actions - interdiction de passer de nouvelles commandes

Analyse et animation du systme ? Le systme d'valuation mis en place par les socits est un outil de gestion du panel fournisseur pour l'acheteur et de communication interentreprises entre les interlocuteurs concerns du client et du fournisseur. A ce jour, il est encore peu dvelopp dans les entreprises comme moyen de communication en interne alors que ces effets ne se limitent pas aux seuls acteurs acheteurs ou qualiticiens mais interviennent tout au long de la chane de valeur du produit (de sa rception sa facturation finale). L'acheteur de son ct utilise peu la mesure de la performance du fournisseur comme vecteur d'amlioration de la performance achat du service. Les donnes ne sont pas globalises et ne permettent pas l'acheteur d'avoir une vue d'ensemble des incidences et amliorations du panel qu'il gre : Seules 2 entreprises de type B et C, tablissent des tableaux de bord de suivi de la performance des fournisseurs, de faon officielle ou non, par famille. Cette mise en adquation des rsultats obtenus par lacheteur en regard de sa contribution aux rsultats de lentreprise permettra dailleurs de lgitimer la mise en place des outils dvaluations des fournisseurs et la prpondrance de la fonction achat dans lentreprise.

Le fournisseur a-t-il des objectifs de performance ? Dans la plupart des systmes actuels les fournisseurs ne sont pas sujets atteindre un niveau de performance personnalis mais se doivent de se situer dans une tranche de notation prtablie (seuil minimum). Cette remarque est pertinente car on peut se demander si ce 32

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie manque dobjectif nincite pas les fournisseurs rester sur leurs acquis, au lieu de les pousser vers une amlioration continue ?

5.4.4

tape 4 : restitution

Dans la plupart des cas, lvaluation postriori du fournisseur donne lieu une restitution. Sur les 9 socits que nous avons interroges, 7 ont adopt un systme de restitution la fois en interne et en externe (sauf A2 et B3).

En interne, les donnes sont principalement accessibles via lIntranet (6 socits sur 9 : A1/A2/B1/B2/B4/C2) ; les autres fonctionnent soit via des fichiers partags ou fichiers papier. Ces informations sont gnralement accessibles au service Achat (achats, logistique, qualit achat) et parfois au service Production (responsable de la production, responsable datelier) ou encore la Direction Gnrale.

En externe, les fournisseurs sont informs de lvaluation de leur performance par courrier, par e-mail ou lors dune runion. Si le fournisseur est trs performant, certaines entreprises interroges peuvent attribuer des rcompenses : runion annuelle au cours de laquelle sont nomms les meilleurs fournisseurs (B2) ; courrier mensuel adress aux trois premiers fournisseurs et affichage en interne des meilleurs fournisseurs (B4). Si la performance dun fournisseur est juge insatisfaisante, une runion est organise par les clients pour permettre la mise en place de plans daction. Ces derniers reprsentent un engagement du fournisseur datteindre les rsultats demands.

Parmi les socits interviewes, il est intressant de noter que lune delles ne communique pas les rsultats de lvaluation ces fournisseurs (A2). Nous pouvons alors nous demander comment sont intgres les notions damlioration continue, de plans daction et quelle est la capacit de lentreprise faire progresser ses fournisseurs.

En plus de la restitution, toutes les entreprises prennent en compte la note obtenue au moment de la rengociation du contrat. Une entreprise interroge laisse lacheteur la libert de

33

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie dcider si oui ou non, il utilisera la note. En effet, si lvaluation est bonne, elle peut jouer en dfaveur de lacheteur car son fournisseur risque de ne pas accepter damliorer son cot global .

5.4.5

tape 5 : plan daction Quand y a-t-il mise en place dun plan daction?

Gnralement, les plans daction sont mis en place lorsque la note obtenue est infrieure un certain seuil dtermin par lentreprise. Ce seuil est spcifique chaque entreprise : par exemple, le plan daction sera dclench si le fournisseur entre dans la catgorie surveiller, dans la catgorie fournisseur acceptable avec rserve (partiellement conforme) pour lentreprise A1, dans la catgorie fournisseur critique (C1).

Une des socits met en place systmatiquement un plan daction lissue de lvaluation, ceci dans un souci permanent damlioration continue (B1).

Comment est mis en place le plan daction et son suivi?

Il existe des plans dactions diffrents qui sont mens au cas par cas, selon les axes sur lesquels le fournisseur doit samliorer (C1) et pour toute non-conformit (C2). Afin dillustrer la mise en place dun plan daction, nous prendrons lexemple concret dune des socits interroges (A1) qui utilise la note de lvaluation de la performance du fournisseur pour le dcliner sur 5 niveaux :

Qualification : suspendre ou disqualifier un fournisseur, Slection : retrait de la liste des fournisseurs consults (le fournisseur reste qualifi mais ne peut tre consult), Attribution du march : lattribution au mieux disant inclut une note de performance afin de lui attribuer une part de march suprieure, Excution du march : la surveillance est allge, normale ou renforce, Conclusion du march : un bonus ou malus peut tre attribu au couple produit/fournisseur en fin de contrat.

34

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie Le plan daction est dcid de faon conjointe entre le client et le fournisseur lors dune runion. Gnralement, ce plan daction mentionne : les objectifs atteindre le planning les responsables daction

Parfois, le client demande au fournisseur dtre capable de mettre en place un plan damlioration dans un dlai imparti (de quelques jours chez pour la socit B4 6 mois pour les socits A3 et C1). Une fois celui-ci valid par le client, le fournisseur sengage la ralisation des objectifs fixs. La plupart du temps, le fournisseur sengage revenir ou atteindre un certain niveau (niveau satisfaisant pour lentreprise (C2)).

Des visites chez le fournisseur peuvent tre organiss par les Achats (acheteur ou qualit achats) afin de sassurer du suivi du plan damlioration (A1, C1)

Les achats ont pour mission deffectuer le suivi du plan. Cela peut tre soit lacheteur pilote, soit la personne en charge de lassurance qualit fournisseurs.

A lissue du plan daction, les rsultats demands doivent correspondre aux objectifs fixs. Les engagements sont contrls travers la ralisation daudits, lanalyse du nombre de retards de livraisons, des non conformits,

Les sanctions

Si les objectifs ne sont pas atteints, nous avons pu remarquer quune certaine pression pouvait tre exerce sur les fournisseurs. Celle-ci peut se traduire par des sanctions : pnalits de retards de livraison, non-attribution de march ou diminution de parts de march, menace de changement de fournisseurs, notification la Direction du fournisseur,... Pour la majorit des socits interroges, lapplication de ces sanctions nest pas vraiment formalise et reste lapprciation des achats (types de relations client 35

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie fournisseur)L'exclusion du panel est le plus souvent vite dans un premier temps. En effet, comme analys dans la phase de prparation de notre dossier, les fournisseurs valus appartiennent couramment la classe A (ABC) et sont ainsi des fournisseurs fort chiffre d'affaires achat ou des fournisseurs stratgiques. Aussi, leur remplacement est difficile envisager, et le cot de changement peut s'avrer lev. La mise en place d'un plan d'amlioration est donc une solution alternative prfrable.

L'initiative d'une entreprise de type C interroge a particulirement attir notre attention: pour les fournisseurs Long terme, un protocole d'accord AQF a t mis en place entre les deux parties. Celui-ci prvoit des pnalits financires en cas de non respect des engagements en terme de performance (obligation de rsultat et pas seulement de moyens).

5.5

GENETIQUE

Historique La mise en place de cette valuation et le dveloppement de loutil incombent gnralement aux Achats, et la qualit fournisseurs, avec parfois lappui du service informatique ou dun cabinet extrieur. Il sagit dune dmarche relativement rcente pour la plupart des entreprises interviewes (entre 1996 et 2002). Certains se sont inspirs de systmes dvaluation dj existants en interne (cas de deux entreprises qui ont fusionn (B1, A2), cas dentits indpendantes ayant leur propre systme,) ou ont benchmark dautres socits dans le but dappliquer les best practices (A1).

Plusieurs facteurs sont lorigine du dveloppement de loutil : Mise en place dun chantier de rduction de cots chez les fournisseurs (analyse de la valeur, rduction des stocks, TRS machines,) (B1) Volont de rendre rationnelles les dcisions dallocation de parts de march (B3) Mise en place dun systme dinformation qui suppose la cohrence avec un systme dvaluation de la performance de fournisseurs (B3)

36

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie Norme ISO qui impose au client davoir un systme dvaluation de la performance de ces fournisseurs (A1, A3, C1) Privatisation qui amne une logique de concurrence non seulement sur le prix mais sur lapproche TCO (A2) Homognisation dun systme dvaluation commun aux diffrentes units (B2, B3).

volutions majeures

Pour les socits qui ont mis en place un systme dvaluation de la performance des fournisseurs depuis 1995-96, lvolution rside principalement dans lintgration de critres plus qualitatifs. En effet, la base il reposait sur des critres purement quantitatifs (nombre de retards de livraison, nombre de produits non conformes,). Et aujourdhui, les entreprises cherchent mesurer des critres lis linnovation, la pro activit, le savoir-faire, les plans de progrs,

Dans les entreprises o le systme est plus rcent (2000-2002), il ny a pas dvolution quant aux critres pris en compte. Le systme est en phase de dploiement.

Les raisons de lvolution du systme dvaluation que nous avons pu identifies au travers des entretiens sont les suivantes :

Mieux satisfaire les besoins des clients (C1) Disposer dun meilleur outil de gestion du panel fournisseurs : garder les meilleurs fournisseurs, sortir les moins bons, faire progresser les autres, diminuer le nombre de fournisseurs, Harmoniser les mthodes dvaluation afin davoir un rfrentiel commun, Sadapter au changement organisationnel, Lutter contre lobsolescence dun ancien systme dvaluation que les fournisseurs arrivaient contourner en se focalisant uniquement sur les critres sur lesquels ils taient nots (B2, C1)

Dans les volutions possibles du systme dvaluation, nous constatons une volont des entreprises interroges de mettre en place via extranet des informations relatives la 37

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie performance des fournisseurs (PPM, ponctualit, qualit,) afin davoir une meilleure approche Supplier Relationship Management .

Les freins lutilisation de loutil Suite aux diffrents entretiens, les principaux freins lutilisation du systme qui ont ou tre mis en exergue concernent :

Le manque de disponibilit des acheteurs, Linadquation de la structure du systme dvaluation : convivialit, comprhension du systme (les utilisateurs ne savent pas comment remplir les fiches dvaluation et sous quelle forme les renvoyer lacheteur ?), La non alimentation du systme : difficults de collecte des informations (part de subjectivit dans lapprciation des utilisateurs) ; les acheteurs ne remplissent pas les banques de donnes ; pas de centralisation des informations des sites vers les centrales. Le dploiement du systme, dans une seule unit achat par exemple La mconnaissance des termes du contrat par lutilisateur et donc difficults de juger la pertinence des rsultats,

Les freins au dveloppement de loutil

Les principaux freins au dveloppement du systme rsident galement dans la mise jour des donnes ainsi que dans la motivation des individus alimenter le systme. Globalement, le critre financier, contrairement ce que nous aurions pu penser napparat pas comme un frein dans la mesure o il ny a pas forcment besoin doutils trs sophistiqus pour mettre en place un outil dvaluation des fournisseurs.

Nous avons souhait interroger les entreprises sur ce que reprsentait pour elle un systme dvaluation de la performance idal :

Avoir une approche TCO : rduction des cots, diminution de la non-qualit, etc Identifier les risques et limpact sur le client final, Grer au mieux le panel fournisseurs : travailler avec les meilleurs fournisseurs, rationaliser le panel, dfinir le niveau de surveillance des fournisseurs 38

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie Acceptation du systme : par tous en interne et par les fournisseurs, Avoir un systme qui reflte la ralit en tant le plus objectif possible, Mise en place du systme doit permettre de gnrer des gains par rapport aux moyens engags. 5.6 L'ENSEIGNEMENT TIRE

Dune entreprise lautre, les systmes dvaluation de la performance sont assez htrognes dans la forme adopte. Nous nous apercevons que le systme adopt est fonction de la taille et des ressources de lentreprise (intranet, extranet, fichiers excel). Au del des moyens qui sont dploys, cest bien la volont dune personne, dune quipe, dune direction qui va tre dterminant dans le succs de la mise en place et de lutilisation du systme. En effet, lanimation et ladhsion ce dernier sont indispensables afin de le faire vivre et voluer.

Nous remarquons que la mise en place de systmes dvaluation est plutt rcente et quelle ncessite une certaine maturation pour tre dveloppe, utilise et accepte. Les acteurs sont indispensables pour faire voluer le systme pour tre en permanence en phase avec lorganisation.

Au-del dun outil de mesure et de gestion, un systme dvaluation de la performance des fournisseurs doit permettre de rpondre aux attentes des clients finaux et de lentreprise, en gardant lesprit la notion de rentabilit de loutil (gains engendrs suprieurs aux moyens engags).

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SYNTHESE : OUTIL METHODOLOGIQUE POUR LA MISE EN PLACE DUN SEPF


Compte tenu des rsultats de notre enqute, nous proposons dans cette partie un outil mthodologique visant mettre en place un systme dvaluation des fournisseurs. Celuici mentionne dune part les pratiques actuelles et dautre part, les meilleures pratiques ou volutions venir.

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Questions Pratiques actuelles / frquentes Pratiques originales / lments de diffrenciation

- faire progresser le fournisseur - Structurer le panel fournisseur - Obtenir une image prcise de la performance du fournisseur Sur quoi porte lvaluation ? Critres qualitatifs ou Achats de prod. = prdominance des couples efficacit / quantitatif et efficience / qualitatif quantitatifs ? Achats hors prod. : mesure qualitative est prpondrante Critres defficience Le poids des critres varie selon la nature du ou deffectivit ? produit et de la relation Nombre de critres 4 37 critres

Pourquoi / enjeux ?

Performances mesures

Produit (qualit) Logistique, Industrielle, conomique (profit) et de Service (flexibilit, innovation, impliquer les fournisseurs dans la satisfaction clients)

- conomique et financire : risk management si relation > 1 an - communication : exemple Renault Truck (classement fournisseur selon 4 critres partenaires, prfrentiels, conventionnels et potentiels) Slection fonction de la criticit des fournisseurs ou du produit - point automatique QCD mensuel ou bimestriel + un point annuel incluant des critres qualitatifs, defficience et de proactivit - lors de lattribution dune nouvelle affaire

Comment La prparation Qui valuer ? Quelle frquence ?

Les principaux fournisseurs reprsentant de 70 100 % du CA achats 1 fois par an avec un point intermdiaire ventuel

Qui pilote lvaluation ? Nombre dvaluation par acteur/an ? La formation du fournisseur ? Dure de lvaluation La mesure de la performance Qui intervient ?

- service comptabilit ou finance dans le cadre de critres impactant la sant de lentreprise : dlais de paiement, refacturation auprs des fournisseurs des pnalits Comment recueillir les une grille dvaluation unique diffuse Des grilles spcifiques par ple dexpertise tous les acteurs de lvaluation. = sentiment dallgement de la procdure valuations des dvaluation. acteurs en interne ? Objectivit des Fournir une matrice dtaille, par critre, des Cette pratique nest pas encore gnralise ! critres qualitatifs ? modalits dattribution des notes Qualitatives : Tableau Excel ou Lotus aprs - outil cr sous Excel avec des formulaires Traitement des dentre des donnes donnes extraction des donnes - un outil ddi dvelopp sur lExtranet ou Quantitatives : lIntranet qui permet de rcuprer les - Grille accessible dans lIntranet informations QCD du SI, de saisir les - Envoi de la grille via e-mail donnes, les visualiser et les partager. - Runion collgiale

- acheteur pilote ou famille - ventuellement un qualiticien - Entre 4 et 40 (secteur industriel priv) - 4 en moyenne (dans les services public) Communiquer sur les rubriques, les critres et les modalits dvaluation semble essentiel Entre 3 jours et 1 mois Le service achat en binme avec la qualit avec une consultation frquente de la logistique.

Kit de prsentation ou un manuel explicatif afin que le fournisseur soit proactif

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Analyse des rsultats 1 note globale sur une chelle : - numrique (1, 2, 3, 4, 5) Sous quelle forme - ou alphabtique (A,B, C, D, E)) sont analyss les rsultats ? - de 3 5 niveaux d'apprciation
Les fournisseurs ontils un objectif atteindre ? Comparaison des valuations ? Actions post valuation? - Pas dobjectif personnalis - Mais des objectifs minimums requis pour rester dans le panel Avec lanne N-1 - + / - de CA confi - mise en place de plans d'actions - interdiction de passer de nouvelles commandes Peu danalyse ou danimation du SEPF - 3 notes finales indpendantes selon 3 axes d'valuation: qualit dfauts, ponctualit, comptitivit (cots, ractivit) La note globale utilise qu'en interne pour l'allocation des parts de march Objectifs personnaliss : amlioration continue. Avec lanne N-1 + avec les fournisseurs de mme mtier ou famille dachat.

Analyse et animation du systme ? Restitution Quel mode de restitution ? Accessibilit des rsultats Rcompense ?

Tableau de bord de la performance des fournisseurs par famille dachats.

En interne : Via Intranet, fichiers partags, document papier En externe : Par mail ou courrier Aux acteurs de lvaluation (achats, qualit, logistique) parfois production et direction gnrale. Peu de communication sur les meilleurs fournisseurs

Sanction ?

Plan dactions Quand est-il mis en place ? Qui tabli le plan daction ? Qui assure son suivi ?

- Nomination des meilleurs fournisseurs annuels - courrier mensuel adress aux 3 premiers fournisseurs et affichage en interne L'exclusion du panel est vit dans un Protocole d'accord AQF : prvoit des premier temps : le remplacement est difficile pnalits financires en cas de non-respect envisager des engagements Il dpend de classification de lentreprise et Plan daction systmatique = objectif de la note obtenue damlioration continue Les achats & le fournisseur

Les achats ou lAssurance Qualit Fournisseur Contrle / rsultats du Les engagements sont contrls pas des plan daction ? audits, et des valuations QCD. Evolutions venir Critres dvaluation valuation QCD critres qualitatifs intgrant efficience et pro-activit Mode de Interface Extranet pour une consultation communication aise et mensuelle = approche SRM Freins lutilisation ? - Disponibilit des acheteurs - Convivialit, comprhension du SEPF - Difficult de collecte des infos. - Mconnaissance des termes du contrat Frein au - Mise jour des donnes dveloppement ? - Motivation des acteurs - Critre financier nest pas un frein !

Intgration du TCO Extranet : approche SRM

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CONCLUSION
Toutes les entreprises interviewes ont mis en place un SEPF. On constate quil

nexiste pas un SEPF universel mais un SEPF adapt une entreprise en fonction de ses besoins, en constante volution pour rpondre aux stratgies du moment des entreprises (intgration, concentration, diffrenciation, ) en tenant compte des enjeux conomiques (globalisation des fournisseurs, mondialisation des marchs,) et du cycle de vie des marchs (consommation environnementale, thique,) ou des produits.

Indpendamment du SEPF adopt, les enjeux du SEPF restent les mmes : progression du fournisseur, structuration du panel et obtention dune image relle de la performance du fournisseur qui sont satisfaits au travers des mesures mises en place post valuation.

La mise en place des systmes est rcente, dans les entreprises interroges, puisquelle se situe entre 1996-2002. Le dveloppement du SEPF semble plus li la maturit de la fonction achat dans l'entreprise et la culture de celle-ci qu sa taille ou son secteur dactivit. Les grandes entreprises ont lavantage davoir plus de ressources pour la mise en place de loutil, mais on observe une certaine lourdeur la mise en place dun outil groupe plutt rcent et qui ncessite une certaine maturit pour tre dvelopp, utilis, accept puis exploit.

Au del des moyens qui sont dploys, cest bien la volont dune personne, dune quipe, dune direction qui va tre dterminant dans le succs de la mise en place et de lutilisation du systme. En effet, lanimation et ladhsion ce dernier sont indispensables afin de le faire vivre et voluer, et de faire en sorte quil participe aux enjeux principaux du service achats : Standardiser et globaliser les achats Dvelopper des relations Clients-Fournisseurs Les acteurs sont indispensables pour faire voluer le systme pour tre en permanence en phase avec lorganisation.

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DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie Confrontation des pratiques nos questions de recherche : Contrairement notre premire hypothse, qui proposait des systmes dvaluation diffrents selon la nature du produit, de la relation ou de ltendue de la prestation, nous avons observ quil nexiste quun seul SEPF au sein des entreprises interviewes pour des raisons conomiques, de cohrence et duniformit de loutil. Aussi, des pondrations sont utilises selon la nature du produit et de la relation. Le critre de ltendue de la relation nintervient pas. En effet, seuls sont valus les fournisseurs partenaires et/ou reprsentant une part importante du volume dachat. Quant aux hypothses 2 et 3 : existe-t-il 3 dimensions dans lvaluation de la performance : efficacit, efficience, pro-activit ? le poids de ces critres dans lvaluation dpend-il du type de relation ? Eu gard aux enqutes terrain, il nexiste pas 3 dimensions dune valuation de performance mais 4 : lefficacit, lefficience, la pro-activit et le risk management coexistent dans les systmes. Leur pondration, leur nombre de critres allous, et leurs modalits de notation permettent de valoriser certaines dimensions selon le type de suivi que lon souhaite effectuer. On constate que le SEPF diffre selon quil sagit dachats de production ou hors production. Pour les achats de production, le SEPF est plus mature et un plus grand nombre de critres sont valus. Les critres defficacit et defficience sont reprsents de faon quivalente. La prdominance des couples efficacit/quantitatif et efficience/qualitatif ressort alors que pour les achats hors production, les critres defficacit prvalent. Ces deux types de critres sont essentiellement mesurs qualitativement. Les critres de pro-activit (une meilleure satisfaction des clients), de risk management (la matrise des risques) ninterviennent que marginalement pour linstant avec quand mme une nette volont des entreprises de les dvelopper. Ces critres sont principalement utiliss dans le cadre de relations fournisseurs long terme (partenariat) et dachats de production. En effet, il est essentiel dvaluer au mieux les fournisseurs sur leur capacit dinnovation, de flexibilit, de potentiel de progrs, damlioration continue, car la dpendance du client envers le fournisseur est accrue (investissement lourds).

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Pour une entreprise qui souhaite instaurer ou amliorer un systme dvaluation de la performance des fournisseurs dans son organisation et russir sa mise en uvre, il faut que loutil respecte ces 5 rgles: Simple : facile dutilisation, convivial pour les utilisateurs. Mesurable : les critres quantitatifs defficacit, defficience et de pro-activit doivent tre mesurables. Quant aux critres qualitatifs, ils doivent tre objectifs. Pour cela, il est ncessaire dintgrer des modalits de rponse (afin dviter toute ambigut dinterprtation). Amliorable et source damlioration : il doit tre amliorable en interne. Loutil doit permettre dintgrer de nouveaux critres dvaluation en fonction des besoins internes et des exigences lies lvolution des relations interentreprises. En externe, la mise en place de plans d'actions prventifs et correctifs doit inciter les fournisseurs adhrer une logique damlioration continue. Raliste : Les objectifs doivent tre atteignables afin dinciter les fournisseurs la performance des objectifs fixs. Temps : La frquence de la mesure doit tre dtermine en fonction de la nature de la relation avec le fournisseur, de la nature du produit, de la criticit des fournisseurs. De plus, la dure du processus d'valuation doit tre optimise (rapport temps pass / rsultat & amlioration) et contingente lentreprise. Le systme dvaluation doit intgrer un historique des performances de ces fournisseurs dans un but de comparaison. Enfin, un systme dvaluation de la performance des fournisseurs est un outil mis la disposition de lentreprise dont lenjeu est la cration de valeur pour les clients et les actionnaires. Loutil doit avant tout permettre de gnrer des gains par rapport aux cots engags (dveloppement, mise jour, animation, gain de temps galement).

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Laboutissement du SEPF, serait lintgration des informations relatives la performance de chacun des fournisseurs et sa contribution aux rsultats de lentreprise - avec un archivage des donnes permettant de conserver lhistorique de lvolution - dans le SI partag de lentreprise accessibles par tous rapidement et en temps rel. La grille dvaluation est une vue synthtique oprationnelle mais statique date, permettant de faire des points sur les attentes de lentreprise envers son fournisseur et de les ractualiser en fonction de la frquence qui simpose. Cest une premire tape vers le rsultat dynamique. On pourrait imaginer une intgration dun SEPF paramtrable directement dans lERP. Ceci permettrait une gestion intgre des critres QCD, un accs partag et une animation automatique (en interne et vers lexterne ).

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ANNEXE

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MESURE DE LA PERFORMANCE FOURNISSEUR : A LA RECHERCHE DUNE METHODOLOGIE


1. Champ de ltude Pr-valuation valuation entreprise valuation couple valuation performance

2. Objectifs de ltude a) b) c) d) Un ou plusieurs Systme dEvaluation de la Performance / Enjeux Contenu du SEP Comment Contraintes dvolution, de ralisation

a) Un ou plusieurs SEP ? Enjeux Avez-vous un ou plusieurs SEP ? Si oui, sur quels critres les avez-vous conus ?

GUIDE VISUEL POUR LENTRETIEN : A priori, nous avons pu identifier 3 critres : produit, nature de la relation, moment de la prestation. Ces 3 critres pourraient expliquer lexistence de plusieurs SEP au sein dune entreprise. Produit

Nature de la relation : Partenariat / concurrence ( 1 et 2 ) moment de la prestation : projet / production / utilisation Sil nen existe quun, comment intgrez-vous les 3 critres prsents ci-dessus? Systme de pondration des diffrents indicateurs selon le type dachat Comment adaptez-vous le SEP ? Parmi les enjeux de cet outil rpertoris ci-dessous, lesquels sont les vtres ? Y en a-t-il un ou plusieurs ? 1. Mesurer la performance du fournisseur dans le but de laider samliorer

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DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie 2. Obtenir une image aussi prcise que possible de la performance du fournisseur 3. Besoin dict par la norme ISO 9001 4. Mesure impose par la direction des Achats 5. Outil de structuration du panel ( au sens qualitatif et quantitatif) 6. Outil damlioration continue Pourquoi un outil commun dvaluation ? faciliter et gagner du temps dans lopration, dvaluation rendre un rsultat objectif et homogne Ya til des objectifs qui sont dfinis en internes ? (par service / acheteur / famille) Note mini ? Croissance de tant de point par ans ?

b) Contenu du SEP Combien avez-vous de critres de mesure de la performance ? Pouvez-vous donner une rpartition en pourcentage des critres qualitatifs et quantitatifs utiliss ? Ex : Critre quantitatif : taux de service, Critre qualitatif : disponibilit fournisseur, On peut sattendre ce que dans le cadre de produits standards, les indicateurs de rsultats soient plus nombreux que les critres deffectivit et inversement dans le cadre dune relation partenariale Sil existe plusieurs SEP, avez-vous des indicateurs diffrents ? Avez-vous des indicateurs qui permettent de mesurer le respect des engagements ? En quels termes (Q, C, D, voir plus si le fournisseur est en co-dveloppement comme par exemple linnovation, h) ? MESURE DE LEFFICACITE Avez-vous des indicateurs permettant de mesurer les ressources engages dans la relation ? MESURE DE LEFFICIENCE Avez-vous des indicateurs mesurant la pro-activit ? MESURE DE LEFFECTIVITE Force de proposition, capacit dinnovation,

c) Comment ? ETAPE 1 : PREPARATION Quels types fournisseurs sont valus ? Fournisseurs stratgiques, panel produit/fournisseur, Nombre de fournisseurs valus ? Volume de CA ? A quelle frquence ? Evaluation annuelle, pluriannuelle, tous les 3 ans, Qui est le pilote de la procdure dvaluation ?

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DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie Avez-vous un planning ? Quel est le planning respecter pour une procdure de SEP ? Dans quel dlai souhaite-t-on obtenir les rsultats ? Combien de temps laisse-t-on au client pour rpondre ? quel est de dlai de la procdure (de la prparation la restitution au fournisseur)

La procdure est-elle prsente au fournisseur ? en interne ? Comment est elle perue ? Le fournisseur est-il form ? penser recueillir des donnes chiffres

ETAPE 2 : MESURE DE LA PERFORMANCE Qui intervient dans la notation ? Qualit, logistique, achats, autre client interne, Le fournisseur ( auto-valuation) Chaque acteur a til une grille spcifique ? Combien de fournisseurs sont valus par acteurs ? Quel est le temps estim pour valuer un fournisseur ? Par acteur ? Comment sont transmises les informations (document prpar par le leader) ? Envoi par e-mail, rapports trimestriels, SAP/Intranet, runion en face face, Comment et par qui sont rcupres la notation des indicateurs ? Renvoi par Intranet, fichier Excel, Word, Comment sont retraites les donnes des calculs de score ? agrgation, forme, facilit dutilisation En automatique pour les donnes quanti (SAP, systme extranet, logiciel interne, intgration dans le systme dinformation), par les acheteurs ou dautres acteurs pour les donnes qualitatives? Comment sont stockes les informations ? Base de donnes,

ETAPE 3 : ANALYSE DES RESULTATS Comment la note est-elle utilise ? Comparaison des notes de chaque fournisseur pour un mme produit, rfrence une norme interne (ex : si note <2 sur une chelle de 5, inacceptable), Permet-elle de changer de catgorie ? (certification) Quelles sont les sanctions possibles? (Ex: Interdiction de passer de nouvelles commandes)

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DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie Quelle est linterprtation de la note finale ? Existe-t-il un classement et des plans daction diffrents selon le classement ? Classement en 3 catgories : bon, surveiller, liminer, La note obtenue est-elle compare avec la note que le fournisseur a eue prcdemment ? En automatique ? Y a til un historique ? Qui contrle lobjectivit des notes obtenues ? y a til des commentaires verrouills ? impossibilit de passer au champ suivant sil nest pas complt le fournisseur a til un objectif de score atteindre ? La note intervient-elle lors de la rengociation ? Comment animez-vous le SEP ? Tableau de bord (volution du panel fournisseur par famille, par produit) ETAPE 4 : RESTITUTION Y a-t-il restitution ? qui ? (client interne / fournisseur) COMMENT les donnes sont elles accessibles ? dans le dtail ou en partie) intranet / extranet / fichier partag Sous quelle forme ? Envoi dun courrier, prsentation en face face des rsultats, Qui participe sil y a une runion ? Acheteur, fournisseur (qui chez le fournisseur ?), client interne, Quels sont les supports conservs par le fournisseur ?

ETAPE 5 : PLAN DACTION Quand sont mis en place des plans daction ? Mauvaise note, note moyenne, identification des points critiques Existe-t-il des plans daction diffrents ? Cas par cas, fournisseurs surveiller, fournisseurs sortir du panel, Comment sont-ils mis en place ? Quel est le type de suivi ? Planning, mesures correctives, rsultats attendus, pilote des actions, 51

DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2003 Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie Rendez-vous chez le fournisseur ? audits ?

Qui assure ce suivi ? Le pilote en interne / lacheteur / autre acteur de la notation ? Quels sont les rsultats demands ? Comment le fournisseur prouve-t-il ses corrections ? Que se passe-t-il si le fournisseur ne met pas en place les plans daction ou sil natteint pas les rsultats aprs les mesures correctives ? d) contraintes dvolution : Historique : Quelles ont t les grandes tapes de lvolution de loutil ? Quelles sont les dernires fonctionnalits introduites ? Pourquoi ? Quelles seront les futures ? Qui a cre loutil ? Quelles sont les principaux freins lutilisation de loutil ? Quels sont les freins au dveloppement dun systme idal ? (cots par rapport aux rsultats obtenus, moyens mis en uvre, temps)

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BIBLIOGRAPHIE

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