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CHAPITRE VI : LES DECISIONS ET PROCESSUS DE DECISION

Lentreprise est un lieu de prise de dcision : chaque entreprise oriente en effet son activit par de multiples dcisions, dingale importance, afin datteindre les objectifs quelle sest fixs.

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LA DIVERSITE DES DECISIONS


Dfinition

Decidere en latin veut dire trancher. Ex : Les concurrents grignotent des parts de march, quelle(s) dcision(s) prendre pour regagner nos positions face leurs actions ? Une dcision est un choix effectu un moment donn, dans un contexte donn, parmi plusieurs possibilits, pour impulser des actions dampleur et de dure variables. Lanalyse des dcisions et des processus dcisionnels permet didentifier les logiques entrepreneuriales et managriales mises en uvre dans chaque entreprise.

1.2

Les diffrents types de dcisions

1.2.1 Les types de dcision selon le niveau Selon le modle dIGOR ANSOFF, on distingue traditionnellement trois grands types de dcisions par ordre dimportance : Les dcisions stratgiques (de planification) Ce sont les dcisions les plus importantes sont les dcisions de long terme qui engage lavenir de lentreprise (cration dune usine, rachat dentreprise). Les dcisions tactiques (de pilotage) mettent en uvre sur le moyen terme les options stratgiques de lentreprise et sont destines gnrer lactivit courante. (ex : la dcision de mettre en place une dmarche qualit dans un atelier) Les dcisions oprationnelles (de rgulation), elles correspondent au quotidien de lentreprise ce sont les dcisions les moins importantes (ex : la dcision de rapprovisionner le garage en pneumatiques de tel type dans le cadre de la gestion dun stock de pice dtaches)

1.2.2 Les types de dcisions selon le contexte de choix Porter distingue les dcisions dlibres et les dcisions mergentes, c'est--dire quil oppose : Les dcisions plutt choisies par lentreprise en fonction de ses objectifs, de ses activits ; Aux dcisions plutt imposes par des contraintes, des concurrents qui canalisent, contraignent alors les actions de lentreprise. Le critre retenu est donc le degr de libert de choix du dcideur. Ex : Le fait pour un service financier de choisir comme objectif un certain taux de profitabilit va constituer une contrainte pour le service mercatique dans ses propres dcisions de choix de lancement des produits. Il faut rechercher une certaine cohrence interne et externe des dcisions prises.

M. BACHIR

LE PROCESSUS DECISIONNEL

La dcision nest que laboutissement dun cheminement ou processus et pour lorganisation, les tapes de ce processus et pour lorganisation, les tapes de ce processus sont tout aussi importantes que le choix final.

2.1 Les modles de comportement du dcideur isol : thorie du dcideur rationnel


Daprs les modles classiques du preneur de dcisions (ex. : modle de Harvard), le dcideur value rationnellement toutes les alternatives avant deffectuer son choix. Ce choix est exempt de contraintes et correspond une stricte logique de maximisation du profit et minimisation des cots dans un environnement certain. Mais plusieurs thoriciens de la dcision ont montr quau sein des organisations, les dcisions sont loin dtre rationnelles et ce, en raison de plusieurs facteurs : information imparfaite, rationalit limite des dirigeants, prise en compte des objectifs personnels des dcideurs, etc. Pour Herbert Simon, la rationalit du dcideur est ncessairement limite car la dcision sintgre dans un environnement complexe qui restreint la perception des choix et impose de nombreuses contraintes au dcideur. La cohrence des dcisions est galement limite par dautres facteurs, comme lmotivit du dcideur, la personnalit mme du dcideur, son profil psychologique

2.2 Les modles de comportement dcisionnel de lorganisation


Souvent, les dcisions ne reposent pas sur une seule personne : il est alors intressant dtudier les mcanismes dcisionnels au sein de lorganisation, qui savrent souvent complexes et peu rationnels. Parmi les modles de comportement dcisionnel de lorganisation, on peut en citer trois : 1. La multiplicit des objectifs ou modle politique (Cyert et March) : chaque dcideur, chaque service a des intrts et des buts diffrents de ceux de lorganisation dont il fait cependant partie. Lorganisation doit donc mettre en uvre des techniques de rsolution des conflits dobjectifs. 2. La rduction dincertitude (thorie comportementale de la firme) : toute organisation cherche en priorit viter lincertitude et le risque, et ne saisit donc pas toujours les opportunits qui soffrent elle. Dans ce schma, cest la logique managriale qui lemporte sur la logique entrepreneuriale. 3. La thorie de la poubelle : les thories les plus extrmes sur la dcision (comme la thorie de la poubelle de March, Cohen et Olson) vont parfois jusqu rejeter toute ide de rationalit dans les processus dcisionnels des organisations. Ceux-ci dpendraient avant tout du hasard et de la ncessit. Lorganisation est analyse comme une anarchie organise

2.3 Les tapes du processus dcisionnel : Le modle IMC


Herbert Simon est lauteur du modle IMC (Intelligence, Modlisation, Choix). Ce modle nous montre la complexit du processus de dcision. H.Simon distingue 3 tapes : tape 1 : Intelligence: il sagit de recueillir des informations sur lentreprise et son environnement. Intelligence doit tre pris dans le sens de perception, de comprhension du problme. tape 2 : Modlisation: Ici, les informations recueillies vont tre traites Le dcideur va recenser tous les scnarios possibles pour rsoudre le problme pos. tape 3 : Choix de la meilleure solution compte tenu des contraintes. On rajoute gnralement une 4tape pour le contrle de la mise en uvre de la dcision et lexercice ventuel dactions correctives (feedback).

M. BACHIR

Cas dentreprise : Les projets dvolution des Skis Lacroix


1. Analysez les quatre orientations des Skis Lacroix. Ces volutions vous paraissent-elles pertinentes ? Ces dcisions stratgiques (essentiellement fictives) sinscrivent dans une logique de croissance rapide de lentreprise qui constitue, en elle-mme, une orientation stratgique dont les fondements peuvent tre discuts.
Diversification de lentreprise Cette stratgie peut savrer payante en raison de la forte notorit de la marque. Il sagit dune diversification concentrique prudente (lentreprise ne sort pas de son secteur traditionnel dactivit les articles pour skieurs et conserve la mme cible : les skieurs aiss). Mais pour certains articles techniques (casques), lentreprise manque de savoir-faire Une diversification plus loigne du cur de mtier serait au contraire dangereuse. volution de la distribution Il sagit ici de toucher dautres segments de clientle. Cette stratgie, si elle tait concrtise, pourrait savrer dangereuse car elle pourrait nuire limage haut de gamme de lentreprise. Lide de commercialiser des produits dautres marques dans les magasins Skis Lacroix est envisageable, condition, l encore, de ne pas brouiller limage de lentreprise. Internationalisation de la production Cette orientation stratgique repose sur des prsupposs discutables : la corrlation trop systmatique entre le prix de vente et le volume de ventes, limpratif dinvestir dans les hautes technologies Cette stratgie peut dcourager les clients traditionnels de lentreprise (image) et ne garantit en rien le succs auprs de nouvelles cibles commerciales. Recherche de nouvelles cibles Il faudrait au pralable prciser ce que lon entend par sattaquer au march russe . Sil sagit dintensifier la promotion auprs de certaines clientles trangres, loption prsente un certain intrt (bien que lentreprise touche dj une clientle internationale). Une implantation en Russie semble, linverse, peut fonde et alatoire.

2. Que pensez-vous du processus de dcision aboutissant la mise en uvre de ces volutions ? Le processus nest pas dcrit en dtail dans les annexes. Mais il est possible de formuler certaines remarques au regard des lments prsents dans le document 6, en sappuyant sur lanalyse du processus de dcision de Simon : intelligence : le point de dpart du processus dcisionnel peut constituer un premier sujet danalyse. Lentreprise Skis Lacroix est seule sur son crneau et na pas de concurrent direct. Le souhait dlargir la clientle est lgitime, ce nest en rien un impratif de survie. Lobjectif de recherche dune croissance interne doit tre justifi. Dautre part, les propositions prsentes par le dirigeant ne semblent pas rsulter dune rflexion collective et approfondie ; modlisation : les quatre orientations prsentes reposent-elles sur des tudes pralables srieuses ? Tiennentelles suffisamment compte des spcificits de lentreprise ? Dautres options taient-elles envisageables ? Beaucoup de questions qui mriteraient dtre poses choix : le dirigeant des Skis Lacroix est reconnu comme le seul vritable dcideur de lentreprise. Les projets prsents ne recueillent pas un rel consensus auprs des membres du comit de direction, mais ces derniers ne semblent quindirectement associs aux processus dcisionnels et ne souhaitent apparemment pas prendre le risque de sopposer aux dcisions du dirigeant. Ce processus de dcisions est caractristique du fonctionnement de nombreuses PME. Un regard critique peut conduire un certain nombre de suggestions : Il sagirait au pralable de prciser le projet entrepreneurial de lentreprise et dtudier plus en dtail les opportunits et menaces de son environnement. Dans un second temps, des orientations stratgiques peuvent tre prcises. Le bien-fond de ces orientations doit tre vrifi (tudes de march, analyses de cots). Enfin, les principales dcisions stratgiques doivent dans la mesure du possible tre consensuelles.

M. BACHIR