QUE ES LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL Es rama de la psicologa que se dedica al estudio de los fenmenos psicolgicos individuales al interior de las organizaciones,

y a travs de las formas en que los procesos organizacionales ejercen su impacto en las personas. Psicologa organizacional Se percibe como la disciplina que surge de la industria y se expande hacia otras instituciones, hasta lograr su consolidacin en la dcada de 1970. Algunos estudios la consideran como sinnimo de psicologa industrial, otros como una parte integrante de ella, finalmente, como una ampliacin y una evolucin de la segunda. La Psicologa Organizacional se desarroll a partir del movimiento de la relaciones humanas en la organizaciones pone ms inters en el empleado que la Psicologa Industrial; la cual se ocupa de entender el comportamiento y de fortalecer el bienestar de los empleados en su lugar de trabajo. Los temas organizacionales incluyen las actitudes de los empleados, el comportamiento, el estrs laboral y las tcnicas de supervisin. Sin embargo, los principales temas del rea no se pueden categorizar como estrictamente industriales u organizacionales. Por ejemplo, la motivacin es importante para los asuntos de la Psicologa Industrial en relacin con la eficiencia y el desempeo de los empleados, pero tambin resulta de gran relevancia en la preocupacin de la Psicologa Organizacional por la felicidad y bienestar de los empleados. Si bien las dos reas no siempre se pueden diferenciar de manera clara unidas ofrecen una visin de la extensa naturaleza de su campo de accin. La psicologa organizacional, lejos de centrarse en los estudios de la organizacin como tal, se orienta a los individuos como integrantes de la misma. Es a partir de la dcada de 1980, y gracias al avance de la teora orientada a la calidad total y a la reingeniera de procesos, que ha quedado claro que es preferible considerar como parte de la empresa o institucin no solamente a quienes prestan sus servicios en ella, sino adems, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios (clientes, consumidores, usuarios, poblacin objetivo o beneficiarios) y a quienes actan como sus proveedores (de recursos materiales, econmicos , humanos o intelectuales). En esta misma perspectiva, la psicologa organizacional se ha enriquecido con aportaciones de la mercadotecnia y con tcnicas derivadas de la bsqueda de la calidad. Un par de casos de este tipo son los estudios de investigacin de mercados y la creacin de clubes de consumidores o usuarios que ayudan a conocer los factores que facilitan la retencin de marcas y productos en la mente de los consumidores, as como su fidelidad a los mismos.

En un sentido diferente esta disciplina ha recibido otra valiosa aportacin, proveniente de la investigacin, acerca del desarrollo de los grupos y el manejo de los sentimientos y de la autoestima. Desde hace ms de cuarenta aos, W. Schtz (1955) orient sus trabajos a la identificacin de la persona que hace ms productivos a los grupos, y lleg a descubrir sus implicaciones en el comportamiento de los individuos de la organizacin, los sentimientos y el auto concepto de los integrantes (Schutz, 1992). Su enfoque, con invaluables aportaciones al estudio del comportamiento de los individuos en las organizaciones, ha sido confirmado por el nuevo campo de la llamada inteligencia emocional, adems de que cobr forma cientfica a principios de la dcada de 1990. Sus hallazgos han arrojado una luz acerca de los factores que impactan en la formacin de equipos de trabajo, la motivacin de los empleados, los temores que bloquean o reorientan psicolgicamente el comportamiento en las organizaciones y muchos otros temas. Sin lugar a dudas, la importancia de la psicologa organizacional consiste en que nos ha permitido comprender los fenmenos humanos al interior de la organizacin en sus relaciones con el resto del sistema organizacional. Por ello, los estudios de esta rama cientfica deben hacerse bajo el marco del enfoque de sistemas. As con el propsito de integrar a la misma Psicologa de las organizaciones en una perspectiva sistmica, nuestro inters se orienta a describir sus relaciones, roles, insumos, productos, beneficiarios y modos de evaluar su eficacia. DONDE SE APLICA LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL Se aplica directamente a titulaciones de mster, con este mdulo se imparte mediante enseanza a distancia un mximo de 30 crditos en esta especialidad. Este mdulo se puede combinar o complementar con otros mdulos y cursos de la misma facultad. Este programa trata sobre la naturaleza del trabajo en la sociedad actual y muestra cmo influye la psicologa en la vida de las personas en sus facetas de empleados, jefes, consumidores, candidatos a nuevos puestos o sujetos en pruebas. Explica los principios, puesta en prctica y problemas de la psicologa organizacional o industrial. Tambin considera los ltimos temas de este campo como los ascensos, diferencias de gnero, estilos de comunicacin, gestin de conflictos, aspectos humanos de la adaptacin a nuevas tecnologas, el problema de las adiciones online, la diversidad cultural y tica en la oficina y otros temas relevantes.

COMO INFORMATICO PARA QUE TE SIRVE Sirve para relacionarse con los dems personas y tener un buen equipo de trabajo, y llevemos una regla y una disciplina bien desarrollada para no tener ningn problema con las personas, porque avece tienen la peculiaridad de encontrarse con una gran cantidad de problemas epistemolgicos que fundamentan la negacin y afirmacin de su esencia cientfica. El debate sobre la psicologa como realidad estructural es amplio y estimulante, la epistemologa dura o naturalista niega toda posibilidad de desarrollo de la Psicologa, a menos que se obvie las implicancias etimolgicas y se plantee como objeto a la conducta observable; en nuestra universidad, el positivismo lgico ha dominado los paradigmas cientficos, por lo que la psicologa se desarroll a la luz del progreso de la psiquiatra y la neurologa, a pesar de que se originaran los estudios de psicologa en la Facultad de Letras; y como es sabido, los reduccionismos biolgicos conllevan a una comprensin conductual de la naturaleza humana. La psicologa como profesin se caracteriza por su amplitud, por su gran cantidad de tcnicas y modelos de intervencin; esto debido a que su desarrollo est en funcin de las diferencias individuales. Las sociedades promueven las diferencias individuales, sociedades hay millones en nuestro mundo; por lo que, la psicologa se desarrolla en millones de contextos, que requieren millones de enfoques prcticos de trabajo. La psicologa como profesin es diversa y regional, no es lo mismo desempearse en un pas desarrollado que en uno sub-desarrollado, y an dentro de nuestro pas, no es igual trabajar con personas de Puno que con personas de Iquitos, a pesar de ser ciudadanos en el mismo proceso poltico y a pesar que legalmente, son iguales.

La psicologa industrial y organizacional es una disciplina cientfica social cuyo objeto de estudio es el comportamiento humano en el mbito de las organizaciones empresariales y sociales. Por psicologa industrial y organizacional debe comprenderse la aplicacin de los conocimientos y prcticas psicolgicas al terreno organizacional para entender cientficamente el comportamiento del hombre que trabaja, as como para utilizar el potencial humano con mayor eficiencia y eficacia en armona con una filosofa de promocin humana. Entre los psiclogos aun no existe un acuerdo claro sobre cual es el origen y el campo de estudios de la psicologa organizacional. Se percibe como la disciplina que surge de la industria y se expande hacia otras instituciones, hasta lograr su consolidacin en la dcada de 1970. Algunos estudios la consideran como sinnimo

de psicologa industrial, otros como una parte integrante de ella, finalmente, como una ampliacin y una evolucin de la segunda. La Psicologa Organizacional se desarroll a partir del movimiento de la relaciones humanas en la organizaciones pone ms inters en el empleado que la Psicologa Industrial; la cual se ocupa de entender el comportamiento y de fortalecer el bienestar de los empleados en su lugar de trabajo. Los temas organizacionales incluyen las actitudes de los empleados, el comportamiento, el estrs laboral y las tcnicas de supervisin. Sin embargo, los principales temas del rea no se pueden categorizar como estrictamente industriales u organizacionales. Por ejemplo, la motivacin es importante para los asuntos de la Psicologa Industrial en relacin con la eficiencia y el desempeo de los empleados, pero tambin resulta de gran relevancia en la preocupacin de la Psicologa Organizacional por la felicidad y bienestar de los empleados. Si bien las dos reas no siempre se pueden diferenciar de manera clara unidas ofrecen una visin de la extensa naturaleza de su campo de accin. La psicologa organizacional, lejos de centrarse en los estudios de la organizacin como tal, se orienta a los individuos como integrantes de la misma. Es a partir de la dcada de 1980, y gracias al avance de la teora orientada a la calidad total y a la reingeniera de procesos, que ha quedado claro que es preferible considerar como parte de la empresa o institucin no solamente a quienes prestan sus servicios en ella, sino adems, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios (clientes, consumidores, usuarios, poblacin objetivo o beneficiarios) y a quienes actan como sus proveedores (de recursos materiales, econmicos , humanos o intelectuales). En esta misma perspectiva, la psicologa organizacional se ha enriquecido con aportaciones de la mercadotecnia y con tcnicas derivadas de la bsqueda de la calidad. Un par de casos de este tipo son los estudios de investigacin de mercados y la creacin de clubes de consumidores o usuarios que ayudan a conocer los factores que facilitan la retencin de marcas y productos en la mente de los consumidores, as como su fidelidad a los mismos. Despus de la segunda guerra mundial comenz el inters por la Psicologa Industrial que se haba implementado durante la contienda en forma experimental con objetivos blicos. Las investigaciones sobre este tema fortalecieron el crecimiento de esta disciplina que no slo se ocupara de la seleccin de personal y su bienestar en el trabajo

sino que pasara a estudiar tambin las motivaciones, los valores y las relaciones interpersonales de las personas en las organizaciones. Durante la guerra la contribucin de la Psicologa haba sido muy importante, elaborando estrategias para la seleccin de oficiales, su adiestramiento adecuado y la aplicacin de tcnicas sobre estudio de puestos y rendimientos. Los psiclogos industriales tambin comenzaron a interesarse en los problemas derivados del cansancio, la rutina y otros factores que afectan el buen desenvolvimiento laboral. En la actualidad se ha ampliado notablemente la contribucin de la Psicologa Industrial, la cual abarca adems los temas del aprendizaje, los fenmenos de la percepcin, el estudio de la personalidad, la distribucin del liderazgo segn las caractersticas individuales, las motivaciones, la capacidad de decisin, el rendimiento, la actitud frente al trabajo y la fatiga laboral. Tanto la Psicologa Social como la Sociologa y la Antropologa han aportado sus conocimientos sobre dinmica grupal, diferencias culturales, organizacin de equipos, relaciones interpersonales, estructura de las organizaciones, comunicacin, conflictos, uso y abuso del poder y toma de decisin. El estudio de las sociedades nos muestran las diferencias de valores, actitudes y comportamientos de los individuos que se desempean en distintas organizaciones y en diferentes pases, sus estructuras polticas, la modalidad de los conflictos y el uso del poder para manipular o convencer. Cada organizacin debe adaptarse a la gente, que adopta distintos comportamientos segn su cultura, ya que los recursos humanos son el factor ms importante para lograr alcanzar sus objetivos. Adems, cada persona, aunque pertenezca a un mismo grupo social, es diferente y adems de cumplir los requisitos que exige una organizacin para realizar su trabajo, tiene una vida personal que puede o no comprometer su eficacia. Es necesario conocer las motivaciones personales de cada trabajador desde el punto de vista material, emocional y de autorrealizacin, para conseguir que aporte a la empresa lo mejor de l. La tica en el trabajo consiste en considerar al hombre no como un bien de uso sino como alguien con aspiraciones que desea ser tratado con dignidad.

Las organizaciones son sistemas sociales dinmicos que persiguen sus propias metas y para ello necesitan a las personas que tambin puedan a travs de ellas cumplir sus propios objetivos. Otra disciplina cuyo campo de estudio se entrecruza significativamente y se va integrando con la psicologa industrial y organizacional es el comportamiento organizacional. Son temas de estudio de esta disciplina los siguientes: La personalidad, la percepcin, el aprendizaje, las actitudes y valores, la motivacin, la toma de decisiones, el desarrollo de carrera, las comunicaciones, el comportamiento grupal, el liderazgo, el poder y la poltica, los conflictos y la negociacin, la cultura organizacional, el estrs laboral, el cambio y el desarrollo organizacional y otros. Es importante apuntar que el comportamiento organizacional se plantea el estudio de sus temas de inters en cuatro niveles: El individual, el grupal, el organizacional y las relaciones entre empresa y entorno. En un sentido diferente esta disciplina ha recibido otra valiosa aportacin, proveniente de la investigacin, acerca del desarrollo de los grupos y el manejo de los sentimientos y de la autoestima. Desde hace ms de cuarenta aos, W. Schutz (1955) orient sus trabajos a la identificacin de la persona que hace ms productivos a los grupos, y lleg a descubrir sus implicaciones en el comportamiento de los individuos de la organizacin, los sentimientos y el auto concepto de los integrantes (Schutz, 1992). Su enfoque, con invaluables aportaciones al estudio del comportamiento de los individuos en las organizaciones, ha sido confirmado por el nuevo campo de la llamada inteligencia emocional, adems de que cobr forma cientfica a principios de la dcada de 1990. Sus hallazgos han arrojado una luz acerca de los factores que impactan en la formacin de equipos de trabajo, la motivacin de los empleados, los temores que bloquean o reorientan psicolgicamente el comportamiento en las organizaciones y muchos otros temas. Sin lugar a dudas, la importancia de la psicologa organizacional consiste en que nos ha permitido comprender los fenmenos humanos al interior de la organizacin en sus relaciones con el resto del sistema organizacional. Por ello, los estudios de esta rama cientfica deben hacerse bajo el marco del enfoque de sistemas. As con el propsito de integrar a la misma Psicologa de las organizaciones en una perspectiva sistmica, nuestro inters se orienta a describir sus relaciones, roles, insumos, productos, beneficiarios y modos de evaluar su eficacia. La psicologa industrial y organizacional pretende, al encontrar respuestas a los numerosos y complicados problemas generados en el ambiente laboral, activar el

potencial de realizacin del factor humano, propiciar el bienestar y satisfaccin de los trabajadores, as como contribuir al desarrollo de las organizaciones. Temas importantes de estudio de la psicologa industrial y organizacional, son los siguientes: Anlisis y evaluacin de puestos de trabajo, seleccin de personal, evaluacin del desempeo, entrenamiento y capacitacin, satisfaccin en el trabajo, clima organizacional, liderazgo y supervisin, comunicaciones, psicologa de ingeniera y otros. Puede apreciarse que casi todos estos temas de estudio tambin son estudiados y aplicados por las relaciones industriales, de manera que ah tenemos un cuerpo de conocimientos entrecruzados que son explotados por profesionales de estas dos disciplinas. La psicologa industrial y organizacional, el comportamiento organizacional y las relaciones industriales no tienen todava en nuestro medio el nivel de desarrollo profesional que tienen otras especialidades profesionales por limitaciones en la formacin, la investigacin y la aplicacin, pero es obvio que existe un camino recorrido por profesionales destacados con trabajos importantes que es necesario reconocer y alentar. En todo caso, es recin en los ltimos aos que se ha avanzado de temas tradicionales hacia temas ms novedosos sustentados en una concepcin del trabajador que es valorado como potencial humano en las organizaciones. El Psiclogo Organizacional se especializa en comprender el comportamiento humano en su mbito de trabajo. Es un profesionista que contribuye al logro de los objetivos de las empresas, mediante la aplicacin y creacin de procesos orientados a desarrollar ventajas competitivas a travs de las personas. En la actividad profesional, el Licenciado en Psicologa Organizacional identifica comportamientos, actitudes, as como otros atributos y procesos humanos que pueden mejorarse y desarrolla estrategias que promueven el desempeo individual y grupal. Como Licenciado en Psicologa Organizacional sers capaz de: Disear, aplicar e interpretar pruebas psicometras y assessment centers. Administrar y desarrollar planes de crecimiento para empleados. Intervenir en procesos para mejorar actitudes, motivacin y satisfaccin de las personas. Generar sistemas de compensaciones y beneficios.

 Desarrollar y aplicar estrategias de evaluacin del desempeo. Incentivar la creacin de equipos de trabajo. Crear programas de desarrollo organizacional para manejar cambios como fusiones y adquisiciones. Implementar prcticas de administracin del conocimiento (knowledge management).

LA FILOSOFIA DE LA PERSONA
Beuchot acepta la definicin que propone Santo Toms: supuesto [o individuo: suppositum] de naturaleza racional, y la explica de la siguiente manera: el supuesto o individuo expresa que la persona es perfecta y unitaria de suyo, es autnoma, independiente y suficiente, en el nivel ontolgico, para ser. La naturaleza racional significa que tiene espritu, con dos facultades: conocimiento y voluntad, o sea, la persona es conciente y libre y, por lo mismo, responsable. Nuestro filsofo dice que las actividades cognoscitivas y volitivas muestran la inmaterialidad del espritu porque sus operaciones no se reducen a las del organismo. En efecto, el conocimiento tiene, como dos de sus caractersticas, ser universal y reflejo. Es universal cuando el hombre forma conceptos abstractos esenciales a partir de lo singular, Vgr.: en qu se parecen una pelota, una manzana, un disco, una llanta En que son redondas. Redondo es un concepto universal elaborado, no por los sentidos que nicamente captan lo singular y material, sino por el intelecto que al ser inmaterial conoce las esencias, las que tambin son inmateriales. El otro tipo de conocimiento es la reflexin, i.e. doblarse sobre s mismo para conocer las propias vivencias (algo as como el examen de conciencia). Doblarse sobre s mismo no puede realizarlo un ser puramente material, segn lo muestra la experiencia diaria, pues estara ocupando dos veces el mismo lugar, lo cual, por definicin, es absurdo, ya que la materia ocupa un lugar en el espacio. En cambio, un ser espiritual, por carecer de materia, puede plegarse sobre s mismo. Este ser es el espritu o alma, que es inmaterial.

LA PERSONALIDAD

Este trmino involucra mucho ms que los rasgos de una persona, sean estos positivos o negativos. Podemos definir la personalidad como un patrn de comportamiento que incluye sentimientos y pensamientos los cuales se mantienen a lo largo de la vida de un individuo. Entendamos que la personalidad define es caracterstica de una sola persona; son aspectos que lo distinguen de los dems. En algunas ocasiones nos vemos diciendo es que l o ella es as; es su manera de ser. Esto que estamos diciendo es una descripcin de su personalidad, la cual lo hace nico. Los estudiosos de este tema en particular presentaron sus teoras acerca de la personalidad desde hace ms o menos un siglo atrs. Aunque estas teoras no son material de ste artculo, s podemos mencionar que Sigmond Freud fue uno de sus mayores exponentes. Se han determinado categoras o clases de personalidad entre las cuales estn: 1.- Extrovertido: persona espontnea, efusiva, comunicativa, aventurera, sociable. 2.- Afable: amable, clido, cooperativo, servicial, compasivo. 3.- Dependiente: organizado, responsable, eficiente, prctico, esmerado, confiable. 4.- Estable emocionalmente: objetivo, tranquilo, calmado, seguro de s mismo. 5.- Inteligente: curioso, analtico, sagaz, ingenioso, creativo, hbil, culto. Estas son algunas caractersticas de las distintas personalidades con las cuales nos encontramos . A travs de diversos estudios se ha podido observar que tanto la herencia como el medio ambiente influyen en la adquisicin de la personalidad, la educacin tambin es otro factor que influye. El desarrollo de la personalidad se inicia desde la temprana infancia y va adquiriendo forma y consistencia hasta la edad de la adolescencia.

Nuestra personalidad puede manifestar ciertas caractersticas sin tener un trastorno de la misma. Cuando los rasgos de la personalidad condicionan el comportamiento de la persona en todo momento dificultando la adaptacin social de individuo, entonces podemos hablar de la posibilidad de un trastorno de la personalidad. An as, nuestra personalidad se puede ver influenciada por algn acontecimiento importante en nuestras vidas que nos puede hacer cambiar nuestra forma de ser. Pero esto no implica que no podamos mejorar nuestra personalidad o volver a hacer cmo ramos antes. El comportamiento humano El comportamiento se refiere a acciones de las personas, un objeto u organismo, usualmente en relacin con su entorno o mundo de estmulos. El comportamiento puede ser consciente o inconsciente, pblico u oculto, voluntario o involuntario, segn las circunstancias que lo afecten.

EL COMPORTAMIENO HUMANO Dentro del comportamiento, es la conducta observable de los animales. El comportamiento de las especies es estudiado por la etologa que forma parte tanto de la biologa como de la psicologa experimental. En psicologa el trmino slo se aplica respecto de animales con un sistema cognitivo suficientemente complejo. En ciencias sociales el comportamiento incluye adems de aspectos psicolgicos, aspectos genticos, culturales, sociolgicos y econmicos. En el habla comn, no en el discurso cientfico, el trmino comportamiento tiene una connotacin definitoria. A una persona, incluso a un grupo social, como suma de personas, se les define y clasifica por sus comportamientos, quizs ms que por sus ideas, y esto ya sirve para fijar las expectativas.

Comportamiento en psicologa
Tcnicamente, en psicologa, el comportamiento se define de dos maneras: 1. Todo lo que un organismo hace frente al medio. 2. Cualquier interaccin entre un organismo y su ambiente. El comportamiento en un ser humano individual (y otros organismos e incluso mecanismos) se engloba dentro de un rango, siendo algunos comportamientos comunes, algunos inusuales.

Conducta
Es lo que somos, expresada en nuestro comportamiento mediada por la evolucin, resguardada y perpetuada por la gentica y manifiesta a travs de sus cualidades adaptativas, dentro de un contexto biodiversificado integral, personal y social.

Aspectos psico-sociales
La aceptacin social de un comportamiento es evaluada por las normas sociales y regulada por varios medios de control social. El comportamiento de la gente es estudiado por varias disciplinas, incluyendo la psicologa, la sociologa y la antropologa en el caso del comportamiento humano, y la Etologa ampliando su estudio a todo el Reino Animal.

Comportamiento de los sistemas sociales

La estructura social es el patrn de relaciones, posiciones y nmero de personas que conforman la organizacin social de una poblacin, ya sea un grupo pequeo o toda una sociedad. Las relaciones se dan siempre que las personas se implican en patrones de interaccin continuada relativamente estable. Las posiciones (estatus social) consisten en lugares reconocidos en la red de relaciones sociales que llevan aparejadas expectativas de comportamiento, llamadas roles. Normas y reglas son impuestas para garantizar que se viva a la altura de las expectativas del rol social, y se imponen sanciones positivas y negativas para asegurar que se cumplan. Las normas y reglas son la expresin observable de los valores de un sistema social particular. Los roles, normas y valores deben integrarse en un sistema para que ste sea completamente funcional.

Conducta
La conducta es el conjunto de comportamientos observables en una persona.

Conducta formal
Una conducta humana se considera formal cuando en el comportamiento se cumplen una serie de reglas reconocidas como valiosas en una comunidad o sociedad. En las sociedades occidentales, por ejemplo, se considera formal ser explcito, determinado, preciso, serio, puntual. Esta palabra tiene su base en la aplicacin principalmente en la conducta que tienen las personas con respecto a sus valores.

Actitudes Creencias Representaciones Ideologicas Aptitudes

Concepto
Puede considerarse a la actitud como el vnculo existente entre el conocimiento adquirido por un individuo y la accin que realizar en el presente y en el futuro. En su memoria, cada individuo lleva depositada la influencia del pasado. Tambin la accin que de l provenga vendr influenciada por el futuro, ya que la informacin depositada nos inducir proyectos, ambiciones y objetivos a realizar. La actitud frente a la vida est relacionada con la visin que tengamos del mundo que nos rodea. De ah aquello de que lo que influye en cada uno de nosotros depende de la opinin que tengamos de los hechos antes que de los hechos mismos. La actitud proviene esencialmente de la informacin que llevamos grabada en nuestra mente. De ah que nuestra actitud cambiar si tambin lo hacen nuestras opiniones y nuestras creencias. Ya que es posible hablar del conocimiento o de las creencias dominantes en un grupo social, es posible tambin considerar la existencia de una actitud asociada al grupo.

Factores determinantes de la actitud

Siguiendo a Leo Kanner, podemos mencionar los siguientes factores: 1) Todas las actitudes se expresan como reacciones afectivas provocadas por las personas y las situaciones, y as es como las ve el observador. 2) El significado que tiene una situacin para el individuo depende menos de sus factores reales, objetivos, que de la forma en que aparece ante l y de la impresin que le produce, o sea de la actitud que el individuo asume ante la situacin.

3) Las actitudes se desarrollan. Unas veces el origen se ve claramente, pero otras veces est incrustado tan profundamente en relaciones anteriores, que se requiere un gran esfuerzo y mucha habilidad para comprender el tema total. 4) Las actitudes son creadas por las actitudes de los dems, que influyen en ellas y pueden modificarlas, favorable o desfavorablemente; stas son, por consiguiente, determinantes esenciales del desarrollo de la personalidad y de la conducta.

Actitud y motivacin
El estadounidense Reynaldo Ordoez defini actitud como un estado de disposicin nerviosa y mental, organizado mediante la experiencia, que ejerce un influjo dinmico u orientador sobre las respuestas que un individuo da a todos los objetos y situaciones con los que guarda relacin. En este sentido, puede considerarse la actitud como cierta forma de motivacin social -de carcter, por tanto, secundario, frente a la motivacin biolgica, de tipo primario- que impulsa y orienta la accin hacia determinados objetivos y metas. Eiser1 define la actitud de la siguiente forma: predisposicin aprendida a responder de un modo consistente a un objeto social. En la Psicologa Social, las actitudes constituyen valiosos elementos para la prediccin de conductas.2 Para el mismo autor, la actitud se refiere a un sentimiento a favor o en contra de un objeto social, el cual puede ser una persona, un hecho social, o cualquier producto de la actividad humana. Basndose en diversas definiciones de actitudes, Rodrguez2 defini la actitud como una organizacin duradera de creencias y cogniciones en general, dotada de una carga afectiva a favor o en contra de un objeto definido, que predispone a una accin coherente con las cogniciones y afectos relativos a dicho objeto. Las actitudes son consideradas variables intercurrentes, al no ser observables directamente pero sujetas a inferencias observables.

Otras definiciones
Adems de las definiciones mencionadas, podemos agregar las siguientes: F. H. Allport: Una actitud es una disposicin mental y neurolgica, que se organiza a partir de la experiencia y que ejerce una influencia directriz o dinmica sobre las reacciones del individuo respecto de todos los objetos y a todas las situaciones que les corresponden.

R. H. Fazio & D. R. Roskos-Ewoldsen: Las actitudes son asociaciones entre objetos actitudinales (prcticamente cualquier aspecto del mundo social) y las evaluaciones de esos objetos. C. M. Judd: Las actitudes son evaluaciones duraderas de diversos aspectos del mundo social, evaluaciones que se almacenan en la memoria. Kimball Young: Se puede definir una actitud como la tendencia o predisposicin aprendida, ms o menos generalizada y de tono afectivo, a responder de un modo bastante persistente y caracterstico, por lo comn positiva o negativamente (a favor o en contra), con referencia a una situacin, idea, valor, objeto o clase de objetos materiales, o a una persona o grupo de personas. R.Jeffress: La actitud es nuestra respuesta emocional y mental a las circustancias de la vida

Componentes de la actitud
Componente cognoscitivo: para que exista una actitud, es necesario que exista tambin una representacin cognoscitiva del objeto. Est formada por las percepciones y creencias hacia un objeto, as como por la informacin que tenemos sobre un objeto. En este caso se habla de modelos actitudinales de expectativa por valor, sobre todo en referencia a los estudios de Fishbein y Ajzen. Los objetos no conocidos o sobre los que no se posee informacin no pueden generar actitudes. La representacin cognoscitiva puede ser vaga o errnea, en el primer caso el afecto relacionado con el objeto tender a ser poco intenso; cuando sea errnea no afectar para nada a la intensidad del afecto. Componente afectivo: es el sentimiento en favor o en contra de un objeto social. Es el componente ms caracterstico de las actitudes. Aqu radica la diferencia principal con las creencias y las opiniones - que se caracterizan por su componente cognoscitivo -. Componente conductual: es la tendencia a reaccionar hacia los objetos de una determinada manera. Es el componente activo de la actitud. Sobre este componente y la relacin entre actitud-conducta, y las variables que estn interviniendo, girar nuestra investigacin. Para explicar la relacin entre actitud y conducta, Fishbein y Ajzen, (1980, citado en Rodrguez2 ) han desarrollado una teora general del comportamiento, que integra un grupo de variables que se encuentran relacionadas con la toma de decisiones a nivel conductual, ha sido llamada Teora de la accin razonada.

La psicologa social distingue un estudio de la estructura intra- aptitudinal de la actitud, para identificar la estructura interna, de un estudio de la estructura interaptitudinal, para buscar diferencias y similitudes entre mapas donde confluyen ms actitudes.

Las funciones de las actitudes

En los procesos cognitivos, emotivos, conductuales y sociales, son mltiples. La principal funcin resulta ser la cognoscitiva. Las actitudes estn en la base de los procesos cognitivos-emotivos prepuestos al conocimiento y a la orientacin en el ambiente. Las actitudes pueden tener funciones instrumentales, expresivas, de adaptacin social (como en los estudios de Sherif sobre la actitud en relacin al ingroup, el propio grupo de referencia y el outgroup, el grupo externo), ego defensivo (un ejemplo clsico es el estudio sobre la personalidad autoritaria de Adorno en los aos 50). Este concepto resulta central en toda la psicologa social porque tiene una aplicacin en muchos campos distintos: Frente a objetos o conductas especificas con finalidad predictiva de la conducta, en los estudios de mercado. Grupos o minoras tnicas, mediante el estudio de los prejuicios y de los estereotipos. Fines y objetivos abstractos, donde este tipo de actitud est definido como valor personal. La actitud en relacin a si mismo, definida como autoestima.

Actitud y sociologa
El concepto de actitud, como una tendencia a responder de igual manera en iguales circunstancias, no slo es de inters en Psicologa Social sino tambin en Sociologa. Desde el punto de vista afectivo, es posible encontrar algunas actitudes bsicas en el hombre, que servirn para describir su comportamiento social. Baruch de Spinoza, en su tica describe al amor como la tendencia a compartir penas y alegras de nuestros semejantes, mientras que al odio lo describe como la tendencia a alegrarnos del sufrimiento ajeno y a entristecernos por su alegra.

Si a stas actitudes les agregamos el egosmo, como tendencia a interesarnos slo por cada uno de nosotros mismos y a la negligencia como tendencia a desinteresarnos por todos, tenemos prcticamente cubierta la totalidad de las actitudes afectivas posibles. Podemos decir que todo ser humano posee, en distintas proporciones, algo de amor, algo de odio, de egosmo y de negligencia, preponderando una de ellas en cada caso. Es posible hablar de una actitud caracterstica en cada persona, por lo que habr tantas actitudes distintas como personas existan en el mundo. Dicha actitud, precisamente, caracteriza a cada ser humano y no es algo fijo o permanente, sino que puede cambiar debido a la educacin o bien a la influencia recibida desde el medio social. Tanto en Psicologa Social como en Sociologa se buscan variables observables y cuantificables que sirvan de soporte a descripciones que puedan encuadrarse en el marco de la ciencia experimental, de ah que es posible definir a la actitud caracterstica como el cociente entre respuesta y estmulo: A = R/E As, la actitud del amor implica compartir penas y alegras (que habra de ser la respuesta), mientras que el estmulo seran las penas y alegras originales que luego habramos de compartir. Si asociamos el bien al amor, mientras que al odio, al egosmo y la negligencia les asociamos el mal, disponemos de una tica elemental que podr incluirse en una descripcin compatible con el mtodo de la ciencia.

Creencia y evolucin social

La creencia es el resultado de una oscilacin individual que ha sido aceptada, creda por el entorno del creador, por lo que la supervivencia de esa creencia depende de razones sociales y estas razones tienen en cuenta la relacin que tenga esta nueva creencia con las anteriores ya aceptadas y que forman parte de la herencia social, es decir, obedeciendo al principio de la coherencia, de la afinidad o atraccin. La nueva creencia puede ser virtualmente digerida por las anteriores, puede ser aadida totalmente o en parte o puede entrar en conflicto con alguna otra creencia. Pero como la tendencia natural del cerebro es permutar y permutar y volver a permutar las relaciones de su informacin creando un hambre de novedad, una necesidad de cambiar la creencia, los seres humanos se ven siempre envueltos en una danza social encarnando, acorazados o bajo la mscara de las creencias. En las sociedades rgidas que van camino a la muerte o que estn ya muertas en vida, la danza siempre es la misma y no hay mscaras nuevas. Y cuando stas

surgen a pesar del inmovilismo se crean las grandes escisiones. En las sociedades que progresan con mayor rapidez este baile es siempre incesante y cambiante y resulta difcil seguir la continua transformacin de los disfraces y se vive en la locura de un carnaval que, en efecto, puede desembocar en la desintegracin social. Aqu juega tambin la ley piramidal. El animal con mente que oscila tiende a comunicar su oscilacin y la base mstica del receptor tiende a convertirla en una creencia social, en una oscilacin compartida. Lo que se cree no puede quedar intacto porque todos los que escuchan son osciladores naturales y cada cual trata de agregarle algo, se establece una atraccin hacia los elementos compatibles y una repulsin hacia los incompatibles, pero la tendencia piramidal trata de establecer un dueo o centro de la creencia dentro del grupo de los creyentes que tratar de sustituir la relacin de todos los creyentes con el exterior, pues es la nica manera de que el dueo de la creencia superviva como tal. (El ente constituido existe como tal en tanto suprima o minimiza las relaciones de los constituyentes con el exterior.) Dicho en otros trminos la creencia tiende a materializarse, a personalizarse. El verdadero motor de la historia, Carlitos Marx, no es la lucha de clases, sino la incesante generacin de ruido interno en las cabezas individuales en contra de las creencias establecidas, que son no slo la imaginacin socializada, sino tambin la materializada. [1] Si las creencias establecidas son exitosas al ejercer su censura social se establece el inmovilismo que slo puede ser roto desde la cspide. Si se permite la afluencia creadora de los individuos, la sociedad cambia, evoluciona.

Los Valores Individuales Y De Las Organizaciones

INTRODUCCIN
Cada poca est marcada por constantes cambios, donde lo que fue ayer est muy lejos de ser lo mismo de hoy, sin embargo no se puede desconocer la influencia que tuvieron y siguen teniendo algunas enfoques administrativos, en el proceso de desarrollo y fundamentacin de los actuales sistemas de administracin. En este artculo se har referencia a los aportes hechos por Elton Mayo - Escuela de las Relaciones Humanas-, cuya tesis hace nfasis en las personas, como parte

importante en las organizaciones, contraria a la Teora Clsica, donde lo importante era la tarea (Taylor-cientfica), la estructura organizacional (Fayolestructuralista) y la autoridad (Weber- Burocracia) , frente a la experiencia en un ambiente laboral como la empresa nacional de telecomunicaciones. Para cumplir con este propsito, inicialmente se presenta una resea histrica de los principales conceptos de la teora de Mayo, posteriormente se hace una descripcin de la Empresa Nacional de Telecomunicaciones, la regulacin que oblig a su transformacin, la transicin hacia una empresa emergente y finalmente la forma cmo los seres humanos de la organizacin interactuaron con las decisiones que modificaron la estructura organizacional para satisfacer las expectativas del mercado nacional e internacional con estndares altos de calidad y servicio.

CAUSAS
Las causas principales que cambiaron los postulados de la teora clsica de la administracin y que facilitaron el surgimiento de la Teora de las Relaciones Humanas, fueron: 1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica. 2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la Psicologa y la Sociologa y su creciente influencia intelectual sobre su aplicacin a la organizacin industrial de la poca. 3. Las ideas de la Filosofa Pragmtica de John Dewey y de la Psicologa Dinmica de Kurt Lewin, fueron esenciales para la contribucin humanista en la administracin. 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, considerado el fundador de la Escuela de Relaciones Humanas.

PRINCIPIOS
Elton Mayo y sus seguidores sustentan la Teora de las Relaciones Humanas, con los resultados del Experimento de Hawthorne y las ideas de la Psicologa y Sociologa que permitieron delinear sus principios bsicos:

La integracin y el comportamiento social: los niveles de produccin dependen de la integracin social, el obrero no acta aislado, sino como miembro de un grupo social, de esta forma el trabajo es una actividad grupal, el estudio mostr que la conducta del individuo esta condicionada por normas o estndares sociales. Las recompensas y sanciones sociales: se comprob que los obreros que producan por encima o por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y respeto de sus compaeros. Los grupos informales: constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est en contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin; ellos definen sus formas de recompensas o sanciones, escala de valores, creencias y expectativas. El contenido del cargo: Mayo y sus colaboradores observaron que la especializacin en el trabajo no garantizaba eficiencia y que los obreros cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona. Los aspectos emocionales: el estudio comprob que las relaciones humanas y la cooperacin son claves para evitar los conflictos y mantener los grupos primarios. El estilo de supervisin: los directivos deben estar en capacidad de dar un trato digno a sus trabajadores, comprender, saber comunicar, ser democrticos y persuasivos, con la base que el hombre es un ser social .

IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teora de la Relaciones Humanas, aport un nuevo lenguaje y las bases para la Escuela Conductista a la que se sumaron las teoras de diversos estudiosos como: Kurt Lewin, Herbert Simon, Maslow, Skinner, McGregor, pero sus estudios no son el tema del presente escrito, por lo cual no se profundiza en ellos; en general se comenzaron a manejar los siguientes conceptos: Motivacin: Todo comportamiento humano es motivado, en sentido psicolgico, es la tensin persistente que origina en el individuo alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfaccin de una o ms necesidades. Liderazgo:

Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orienta a la consecucin de uno o ms objetivos mediante el proceso de la comunicacin humana. Comunicacin: Es el intercambio de informacin entre los individuos, constituye uno de los pilares fundamentales de la experiencia humana y la organizacin social. Organizacin informal: Es el conjunto de interacciones y relaciones establecidos por los diversos elementos humanos de una organizacin, diferente a la formal. Este concepto fue difundido por Rothlisberger y Dickson en su libro sobre el experimento de Hawthorne. Dinmica de grupo: Son personas que se integran entre si y se perciben como miembros de un grupo, la dinmica es la suma de intereses de sus integrantes, puede ser activada mediante estmulos para lograr mayor acercamiento y aprendizaje. Kurt Lewin en su libro Dinmica de la Personalidad (1935) desarroll ampliamente este concepto.

CRITICAS
Desde que la teora de las relaciones humanas, surgi como filosofa de la administracin en 1932, estudiosos de la administracin han lanzado severas crticas contra ella, algunas ampliamente debatidas son: Validez cientfica Miopa de los enfoques Preocupacin excesiva por la felicidad Sentido de la participacin mal entendido Visin corta de la decisin de grupo Generacin de conflictos Oposicin al individualismo

APORTES
El aporte que este enfoque humanista hizo a la administracin se resume en: Involucrar por primera vez al ser humano como elemento primordial en una organizacin. Observar a la organizacin como un sistema social. Proponer que la productividad no es un problema de ingeniera, sino de relaciones de grupo. Ser los pioneros en el estudio de la motivacin, el liderazgo, la comunicacin y los grupos informales.

COMUNICACIN Elementos del Proceso de la comunicacin Los elementos o factores de la comunicacin humana son: Emisor : Es el punto (persona, organizacin) que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlos de manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo. Receptor : Es el punto (persona, organizacin) al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor, ya que en l est el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Cdigo: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y smbolos que el emisor utilizar para transmitir su mensaje. Un ejemplo claro es el cdigo que utilizan los marinos para poder comunicarse; la gramtica de algn idioma; los algoritmos en la informtica; todo lo que nos rodea son cdigos. Mensaje: Es el contenido de la informacin (contenido enviado): el conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea transmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. El mensaje es la informacin.

Canal: Es el medio a travs del cual se transmite la informacin-comunicacin, estableciendo una conexin entre el emisor y el receptor.Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo telefnico, en el caso de una conversacin telefnica. Situacin: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo. Interferencia o barrera: Cualquier perturbacin que sufre la seal en el proceso comunicativo; se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son las distorsiones del sonido en la conversacin, o la distorsin de la imagen de la televisin, la alteracin de la escritura en un viaje, la afona del hablante, la sordera del oyente, la ortografa defectuosa, la distraccin del receptor, el alumno que no atiende aunque est en silencio.Tambin suele llamarse ruido Retroalimentacin (mensaje de retorno): Es la condicin necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta), logrando la interaccin entre el emisor y el receptor. Si no hay retroalimentacin, entonces slo hay informacin, mas no comunicacin.

El Enfoque De Sistemas
Teora General de los Sistemas INTRODUCCION La teora de la organizacin y la prctica administrativa han experimentado cambios sustanciales en aos recientes. La informacin proporcionada por las ciencias de la administracin y la conducta ha enriquecido a la teora tradicional. Estos esfuerzos de investigacin y de conceptualizacin a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin embargo, surgi un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificacin de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias fsicas, biolgicas y sociales, como marco de referencia para la integracin de la teora organizacional moderna. El primer expositor de la Teora General de los Sistemas fue Ludwing von Bertalanffy, en el intento de lograr una metodologa integradora para el tratamiento de problemas cientficos. La meta de la Teora General de los Sistemas no es buscar analogas entre las ciencias, sino tratar de evitar la superficialidad cientfica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles

entre varios continentes cientficos, toda vez que dicha extrapolacin sea posible e integrable a las respectivas disciplinas. La Teora General de los Sistemas se basa en dos pilares bsicos: aportes semnticos y aportes metodolgicos, a los cuales me referiero en las prximas pginas. APORTES SEMANTICOS Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creacin de nuevas palabras, estas se acumulan durante sucesivas especializaciones, llegando a formar casi un verdadero lenguaje que slo es manejado por los especialistas. De esta forma surgen problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya que los participantes del proyecto son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos maneja una semntica diferente a los dems. La Teora de los Sistemas, para solucionar estos inconvenientes, pretende introducir una semntica cientfica de utilizacin universal. Sistema: Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo. Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo fsico (objetos), sino mas bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones bsicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas. Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o informacin. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas. Las entradas pueden ser: - en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio est relacionado en forma directa.

- aleatoria: es decir, al azar, donde el termino azar se utiliza en el sentido estadstico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema. - retroaccin: es la reintroduccin de una parte de las salidas del sistema en s mismo. Clasificacin extrada de apunte de ctedra. Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea realizada por un miembro de la organizacin, etc. En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre como se efecta esa transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser diseado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina caja blanca. No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformacin es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinacin en diferentes rdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la funcin de proceso se denomina una caja negra. Caja Negra: La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos que elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo que a determinados estmulos, las variables funcionaran en cierto sentido. Salidas: Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema.

Las salidas de un sistema se convierte en entrada de otro, que la procesar para convertirla en otra salida, repitindose este ciclo indefinidamente. Relaciones: Las relaciones son los enlaces que vinculan entre s a los objetos o subsistemas que componen a un sistema complejo. Podemos clasificarlas en : - Simbiticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir funcionando solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria, que es cuando un sistema (parsito) no puede vivir sin el otro sistema (planta); y bipolar o mutual, que es cuando ambos sistemas dependen entre si. - Sinrgica: es una relacin que no es necesaria para el funcionamiento pero que resulta til, ya que su desempeo mejora sustancialmente al desempeo del sistema. Sinergia significa accin combinada. Sin embargo, para la teora de los sistemas el trmino significa algo ms que el esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinrgicas la accin cooperativa de subsistemas semi-independientes, tomados en forma conjunta, origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera independiente. - Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razn de las relaciones superfluas es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. Estas relaciones tienen un problema que es su costo, que se suma al costo del sistema que sin ellas puede funcionar. Clasificacin obtenida de apunte de ctedra. Atributos: Los atributos de los sistemas, definen al sistema tal como lo conocemos u observamos. Los atributos pueden ser definidores o concomitantes: los atributos definidores son aquellos sin los cuales una entidad no sera designada o definida tal como se lo hace; los atributos concomitantes en cambio son aquellos que cuya presencia o ausencia no establece ninguna diferencia con respecto al uso del trmino que describe la unidad. Contexto:

Un sistema siempre estar relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a ste, y a su vez el sistema influye, aunque en una menor proporcin, influye sobre el contexto; se trata de una relacin mutua de contexto-sistema. Tanto en la Teora de los Sistemas como en el mtodo cientfico, existe un concepto que es comn a ambos: el foco de atencin, el elemento que se asla para estudiar. El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atencin que se fije. Ese foco de atencin, en trminos de sistemas, se llama lmite de inters. Para determinar este lmite se consideraran dos etapas por separado: a) La determinacin del contexto de inters. b) La determinacin del alcance del lmite de inters entre el contexto y el sistema. a) Se suele representar como un crculo que encierra al sistema, y que deja afuera del lmite de inters a la parte del contexto que no interesa al analista. d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Es posible que slo interesen algunas de estas relaciones, con lo que habr un lmite de inters relacional. Determinar el lmite de inters es fundamental para marcar el foco de anlisis, puesto que slo ser considerado lo que quede dentro de ese lmite. Entre el sistema y el contexto, determinado con un lmite de inters, existen infinitas relaciones. Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al anlisis, o aquellas que probabilsticamente presentan las mejores caractersticas de prediccin cientfica. Rango: En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar en ellas un proceso de definicin de rango relativo. Esto producira una jerarquizacin de las distintas estructuras en funcin de su grado de complejidad. Cada rango o jerarqua marca con claridad una dimensin que acta como un indicador claro de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos.

Esta concepcin denota que un sistema de nivel 1 es diferente de otro de nivel 8 y que, en consecuencia, no pueden aplicarse los mismos modelos, ni mtodos anlogos a riesgo de cometer evidentes falacias metodolgicas y cientficas. Para aplicar el concepto de rango, el foco de atencin debe utilizarse en forma alternativa: se considera el contexto y a su nivel de rango o se considera al sistema y su nivel de rango. Refirindonos a los rangos hay que establecer los distintos subsistemas. Cada sistema puede ser fraccionado en partes sobre la base de un elemento comn o en funcin de un mtodo lgico de deteccin. El concepto de rango indica la jerarqua de los respectivos subsistemas entre s y su nivel de relacin con el sistema mayor. Subsistemas: En la misma definicin de sistema, se hace referencia a los subsistemas que lo componen, cuando se indica que el mismo esta formado por partes o cosas que forman el todo. Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso seran subsistemas del sistema de definicin), ya que conforman un todo en s mismos y estos seran de un rango inferior al del sistema que componen. Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor, el cual para los primeros se denomina macrosistema. Variables: Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre la base de la accin, interaccin y reaccin de distintos elementos que deben necesariamente conocerse. Dado que dicho proceso es dinmico, suele denominarse como variable, a cada elemento que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas. Pero no todo es tan fcil como parece a simple vista ya que no todas las variables tienen el mismo comportamiento sino que, por lo contrario, segn el proceso y las caractersticas del mismo, asumen comportamientos diferentes dentro del mismo proceso de acuerdo al momento y las circunstancias que las rodean.

Parmetro: Uno de los comportamientos que puede tener una variable es el de parmetro, que es cuando una variable no tiene cambios ante alguna circunstancia especfica, no quiere decir que la variable es esttica ni mucho menos, ya que slo permanece inactiva o esttica frente a una situacin determinada. Operadores: Otro comportamiento es el de operador, que son las variables que activan a las dems y logran influir decisivamente en el proceso para que este se ponga en marcha. Se puede decir que estas variables actan como lderes de las restantes y por consiguiente son privilegiadas respecto a las dems variables. Cabe aqu una aclaracin: las restantes variables no solamente son influidas por los operadores, sino que tambin son influenciadas por el resto de las variables y estas tienen tambin influencia sobre los operadores. Retroalimentacin: La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o informacin. La retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de correccin en base a la informacin retroalimentada. Feed-forward o alimentacin delantera: Es una forma de control de los sistemas, donde dicho control se realiza a la entrada del sistema, de tal manera que el mismo no tenga entradas corruptas o malas, de esta forma al no haber entradas malas en el sistema, las fallas no sern consecuencia de las entradas sino de los proceso mismos que componen al sistema. Homeostasis y entropa: La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptacin al contexto. Es el nivel de adaptacin permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia dinmica. Los sistemas altamente homeostticos sufren

transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actan como condicionantes del nivel de evolucin. La entropa de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrpicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por su proceso sistmico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisin, reelaboracin y cambio permanente, para evitar su desaparicin a travs del tiempo. En un sistema cerrado la entropa siempre debe ser positiva. Sin embargo en los sistemas abiertos biolgicos o sociales, la entropa puede ser reducida o mejor aun transformarse en entropa negativa, es decir, un proceso de organizacin ms completo y de capacidad para transformar los recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropa se toman del medio externo. Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el incremento de la entropa y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organizacin creciente. Permeabilidad: La permeabilidad de un sistema mide la interaccin que este recibe del medio, se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo ser mas o menos abierto. Los sistemas que tienen mucha relacin con el medio en el cul se desarrollan son sistemas altamente permeables, estos y los de permeabilidad media son los llamados sistemas abiertos. Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas cerrados. Integracin e independencia: Se denomina sistema integrado a aquel en el cual su nivel de coherencia interna hace que un cambio producido en cualquiera de sus subsistemas produzca cambios en los dems subsistemas y hasta en el sistema mismo. Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en l, no afecta a otros sistemas. Centralizacin y descentralizacin:

Un sistema se dice centralizado cuando tiene un ncleo que comanda a todos los dems, y estos dependen para su activacin del primero, ya que por s solos no son capaces de generar ningn proceso. Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el ncleo de comando y decisin est formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan dependiente, sino que puede llegar a contar con subsistemas que actan de reserva y que slo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debera actuar en dicho caso. Los sistemas centralizados se controlan ms fcilmente que los descentralizados, son ms sumisos, requieren menos recursos, pero son ms lentos en su adaptacin al contexto. Por el contrario los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y mtodos de coordinacin y de control ms elaborados y complejos. Adaptabilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un estado o una caracterstica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a travs de un mecanismo de adaptacin que permita responder a los cambios internos y externos a travs del tiempo. Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio en el que se desarrolla. Mantenibilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse constantemente en funcionamiento. Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento que asegure que los distintos subsistemas estn balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio con su medio. Estabilidad: Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a travs del flujo continuo de materiales, energa e informacin. La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener su funcionamiento y trabajen de manera efectiva (mantenibilidad). Armona:

Es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su medio o contexto. Un sistema altamente armnico es aquel que sufre modificaciones en su estructura, proceso o caractersticas en la medida que el medio se lo exige y es esttico cuando el medio tambin lo es. Optimizacin y sub-optimizacin: Optimizacin modificar el sistema para lograr el alcance de los objetivos. Suboptimizacin en cambio es el proceso inverso, se presenta cuando un sistema no alcanza sus objetivos por las restricciones del medio o porque el sistema tiene varios objetivos y los mismos son excluyentes, en dicho caso se deben restringir los alcances de los objetivos o eliminar los de menor importancia si estos son excluyentes con otros ms importantes. Exito: El xito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus objetivos. La falta de xito exige una revisin del sistema ya que no cumple con los objetivos propuestos para el mismo, de modo que se modifique dicho sistema de forma tal que el mismo pueda alcanzar los objetivos determinados. APORTES METODOLOGICOS Jerarqua de los sistemas Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo Kennet Boulding proporciona una clasificacin til de los sistemas donde establece los siguientes niveles jerrquicos: 1. Primer nivel, estructura esttica. Se le puede llamar nivel de los marcos de referencia. 2. Segundo nivel, sistema dinmico simple. Considera movimientos necesarios y predeterminados. Se puede denominar reloj de trabajo. 3. Tercer nivel, mecanismo de control o sistema ciberntico. El sistema se autorregula para mantener su equilibrio.

4. Cuarto nivel, sistema abierto o autoestructurado. En este nivel se comienza a diferenciar la vida. Puede de considerarse nivel de clula. 5. Quinto nivel, gentico-social. Est caracterizado por las plantas. 6. Sexto nivel, sistema animal. Se caracteriza por su creciente movilidad, comportamiento teleolgico y su autoconciencia. 7. Sptimo nivel, sistema humano. Es el nivel del ser individual, considerado como un sistema con conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y smbolos. 8. Octavo nivel, sistema social o sistema de organizaciones humanas constituye el siguiente nivel, y considera el contenido y significado de mensajes, la naturaleza y dimensiones del sistema de valores, la transcripcin de imgenes en registros histricos, sutiles simbolizaciones artsticas, msica, poesa y la compleja gama de emociones humanas. 9. Noveno nivel, sistemas trascendentales. Completan los niveles de clasificacin: estos son los ltimos y absolutos, los ineludibles y desconocidos, los cuales tambin presentan estructuras sistemticas e interrelaciones. Teora analgica o modelo de isomorfismo sistmico: Este modelo busca integrar las relaciones entre fenmenos de las distintas ciencias. La deteccin de estos fenmenos permite el armado de modelos de aplicacin para distintas reas de las ciencias. Esto, que se repite en forma permanente, exige un anlisis iterativo que responde a la idea de modularidad que la teora de los sistemas desarrolla en sus contenidos. Se pretende por comparaciones sucesivas, una aproximacin metodolgica, a la vez que facilitar la identificacin de los elementos equivalentes o comunes, y permitir una correspondencia biunvoca entre las distintas ciencias. Como evidencia de que existen propiedades generales entre distintos sistemas, se identifican y extraen sus similitudes estructurales. Estos elementos son la esencia de la aplicacin del modelo de isomorfismo, es decir, la correspondencia entre principios que rigen el comportamiento de objetos que, si bien intrnsecamente son diferentes, en algunos aspectos registran efectos que pueden necesitar un mismo procedimiento.

Modelo procesal o del sistema adaptativo complejo: Este modelo implica por asociacin la aplicacin previa del modelo del rango. Dado que las organizaciones se encuentran dentro del nivel 8, critica y logra la demolicin de los modelos existentes tanto dentro de la sociologa como dentro de la administracin. Buckley, categoriza a los modelos existentes en dos tipos: a) aquellos de extraccin y origen mecnico, a los que denomina modelo de equilibrio; b) aquellos de extraccin y origen biolgico, a los que llama modelos organsmicos u homeostticos. Y dice: el modelo de equilibrio es aplicable a tipos de sistemas que se caracterizan por perder organizacin al desplazarse hacia un punto de equilibrio y con posterioridad tienden a mantener ese nivel mnimo dentro de perturbaciones relativamente estrechas. Los modelos homeostticos son aplicables a sistemas que tienden a mantener un nivel de organizacin dado relativamente elevado a pesar de las tendencias constantes a disminuirlo. El modelo procesal o de sistema complejo adaptativo se aplica a los sistemas caracterizados por la elaboracin o la evolucin de la organizacin; como veremos se benefician con las perturbaciones y la variedad del medio y de hecho dependen de estas. Mientras que ciertos sistemas tienen una natural tendencia al equilibrio, los sistemas del nivel 8 se caracterizan por sus propiedades morfognicas, es decir que en lugar de buscar un equilibrio estable tienden a una permanente transformacin estructural. Este proceso de transformacin estructural permanente, constituye el pre-requisito para que los sistemas de nivel 8 se conserven en forma activa y eficiente, en suma es su razn de supervivencia. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un

contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Subsistemas que forman la Empresa: a) Subsistema psicosocial: est compuesto por individuos y grupos en interaccin. Dicho subsistema est formado por la conducta individual y la motivacin, las relaciones del status y del papel, dinmica de grupos y los sistemas de influencia. b) Subsistema tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de insumos en productos. c) Subsistema administrativo: relaciona a la organizacin con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y operacin, mediante el diseo de la estructura y el establecimiento de los procesos de control. METODOLOGIA DE APLICACION DE LA T.G.S., PARA EL ANALISIS Y DISEO DE SISTEMAS Desde el punto de vista de la administracin est compuesta de las siguientes etapas: a) Anlisis de situacin: es la etapa en que el analista toma conocimiento del sistema, se ubica en cuanto a su origen, objetivo y trayectoria. 1. Definicin de objetivo: el analista trata de determinar para que ha sido requerido ya que en general se le plantean los efectos pero no las causas. 2. Formulacin del plan de trabajo: el analista fija los lmites de inters del estudio a realizar, la metodologa a seguir, los recursos materiales y humanos que necesitar, el tiempo que insumir el trabajo y el costo del mismo. Esta etapa se conoce como propuesta de servicio y a partir de su aprobacin se contina con la metodologa. 3. Relevamiento: el analista recopila toda la informacin referida al sistema en estudio, como as tambin toda la informacin que hace al lmite de inters. 4. Diagnstico: el analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio. Eficacia es cuando el sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema logra los objetivos con una relacin costo beneficio positiva. Si un sistema es eficaz pero no eficiente el analista deber cambiar los mtodos del sistema, si un

sistema no es eficaz el analista deber cambiar el sistema y si un sistema es eficiente el analista slo podr optimizarlo. 5. Diseo: el analista disea el nuevo sistema. a) Diseo global: en el determina la salida, los archivos, las entradas del sistema, hace un clculo de costos y enumera los procedimientos. El diseo global debe ser presentado para su aprobacin, aprobado el diseo global pasamos al siguiente paso. b) Diseo detallado: el analista desarrolla en detalle la totalidad de los procedimientos enumerados en el diseo global y formula la estructura de organizacin la cual se aplicara sobre dichos procedimientos. 6. Implementacin: la implementacin del sistema diseado significa llevar a la prctica al mismo, esta puesta en marcha puede hacerse de tres formas. a) Global. b) En fases. c) En paralelo. 7. Seguimiento y control: El analista debe verificar los resultados del sistema implementado y aplicar las acciones correctivas que considere necesarias para ajustar el problema. EL SISTEMA DE CONTROL Concepto: Un sistema de control estudia la conducta del sistema con el fin de regularla de un modo conveniente para su supervivencia. Una de sus caractersticas es que sus elementos deben ser lo suficientemente sensitivas y rpidas como para satisfacer los requisitos para cada funcin del control. Elementos bsicos: a) Una variable; que es el elemento que se desea controlar. b) Los mecanismos sensores que son sencillos para medir las variaciones a los cambios de la variable.

c) Los medios motores a travs de los cuales se pueden desarrollar las acciones correctivas. d) Fuente de energa, que entrega la energa necesaria para cualquier tipo de actividad. e) La retroalimentacin que a travs de la comunicacin del estado de la variable por los sensores, se logra llevar a cabo las acciones correctivas. Mtodo de control: Es una alternativa para reducir la cantidad de informacin recibida por quienes toman decisiones, sin dejar de aumentar su contenido informativo. Las tres formas bsicas de implementar el mtodo de control son: 1.- Reporte de variacin: esta forma de variacin requiere que los datos que representan los hechos reales sean comparados con otros que representan los hechos planeados, con el fin de determinar la diferencia. La variacin se controla luego con el valor de control, para determinar si el hecho se debe o no informar. El resultado del procedimiento, es que nicamente se informa a quin toma las decisiones acerca de los eventos o actividades que se apartan de modo significativo que los planes, para que tomen las medidas necesarias. 2.- Decisiones Programadas: otra aplicacin de sistema de control implica el desarrollo y la implantacin de decisiones programadas. Una parte apreciable de las decisiones de carcter tcnico y una parte pequea de las decisiones tcticas abarcan decisiones repetitivas y rutinarias. Diseando el sistema de informacin de manera que ejecute esas decisiones de rutina, el analista proporciona a los administradores ms tiempo para dedicarse a otras decisiones menos estructuradas. Si se procura que el sistema vigile las rdenes pendientes y se programa las decisiones de cules pedidos necesitan mayor atencin, se lograr un significativo ahorro de tiempo y esfuerzo. 3.- Notificacin automtica: en este caso, el sistema como tal, no toma decisiones pero como vigila el flujo general de informacin puede proporcionar datos, cuando sea preciso y en el momento determinado. Las notificaciones automticas se hacen en algunos criterios predeterminados, pero solo quienes toman las decisiones deben decir si es necesario o no emprender alguna accin.

El Sistema de Control en las Organizaciones: El control es uno de los cinco subsistemas corporativos (organizacin, planificacin, coordinacin y direccin son los restante) los cuales son muy difciles de separar con respecto al de control. De ello se desprende todo el proceso administrativo, debe considerarse como un movimiento circular, en el cual todos los subsistemas estn ligados intrincadamente, la relacin entre la planificacin y el control es muy estrecha ya que el directivo fija el objetivo y adems normas, ante las cuales se contrastan y evalan acciones. Es necesario ver al control para determinar si las asignaciones y las relaciones en la organizacin estn siendo cumplimentadas tal como se las haba previsto. Grfico del Sistema o Proceso de Control Este grfico representa el proceso de control como un sistema cerrado, es decir que posee la caracterstica de la retroalimentacin o autorregulacin. El movimiento es circular y continuo, producindose de la siguiente manera: se parte de la actividad o realidad a la cual debemos medir, con el auxilio o utilizacin de normas, efectuada la decisin comparamos los resultados de los planes, de esta manera la realidad quedar ajustada para el futuro. Se nota en este punto que no slo la realidad puede ser ajustada, otras veces son los planes los que necesitan correccin por estar sensiblemente alejado de las actividades. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA Hermida, Jorge A. Ciencia de la administracin. Ediciones Contabilidad Moderna S.A.I.C. Buenos Aires mayo de 1983. Fotocopias y apuntes facilitados por la ctedra. Alvarez, Hctor Felipe. Administracin, una introduccin al estudio de la Administracin. Sociedad para Estudios Pedaggicos Argentinos. Crdoba 1987. Yourdon, Edward. Anlisis estructurado moderno. Prentice-Hall Panamericana, S.A. Mxico 1989. Ramn Garca-Pelayo y Gross. Pequeo Larousse Ilustrado (diccionario). Ediciones Larousse. Francia 1977. Estructura de las Organizaciones, carpeta del ao 1994 curso 1k8.

Enfoque de sistemas [P Rr? L SsGEr] El enfoque sistmico es, sobre todo, una combinacin de filosofa y de metodologa general, engranada a una funcin de planeacin y diseo. El anlisis de sistema se basa en la metodologa interdisciplinaria que integra tcnicas y conocimientos de diversos campos fundamentalmente a la hora de planificar y disear sistemas complejos y voluminosos que realizan funciones especficas. Caractersticas del Enfoque de Sistemas: o Interdisciplinario o Cualitativo y Cuantitativo a la vez o Organizado o Creativo o Terico o Emprico o Pragmtico El enfoque de sistemas se centra constantemente en sus objetivos totales. Por tal razn es importante definir primeros los objetivos del sistema y examinarlos continuamente y, quizs, redefinirlos a medida que se avanza en el diseo. Utilidad y Alcance del Enfoque de Sistemas: Es aplicado en el estudio de las organizaciones, instituciones y diversos entes planteando una visin Inter, Multi y Transdisciplinaria que ayudar a analizar y desarrollar a la empresa de manera integral permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus mltiples causas y consecuencias. Viendo a la organizacin como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre s a travs de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado. Diferencia del Enfoque de Sistema con el Enfoque Tradicional y otras reas del pensamiento como el Enfoque Sistemtico:

Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador que aplica esta disciplina se establece por una relacin muy estrecha entre l y el objeto observado, de manera que su realidad es producto de un proceso de coconstruccin entre l y el objeto observado, en un espacio y tiempo determinado, constituyndose dicha realidad en algo que ya no es externo al observador y comn para todos, como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se convierte en algo personal y particular, distinguindose claramente entre lo que es el mundo real y la realidad que cada observador concibe para s. La consecuencia de esta perspectiva sistmica, fenomenolgica y hermenutica es que hace posible ver a la organizacin ya no como que tiene un fin predeterminado (por alguien), como lo plantea el esquema tradicional, sino que dicha organizacin puede tener diversos fines en funcin de la forma cmo los involucrados en su destino la vean, surgiendo as la variedad interpretativa. Estas visiones estarn condicionadas por los intereses y valores que posean dichos involucrados, existiendo solamente un inters comn centrado en la necesidad de la supervivencia de la misma. Teora General de los Sistemas: Fue desarrollada por Ludwin Von Bertalanffy alrededor de la dcada de 1920/1930, y se caracteriza por ser una teora de principios universales aplicables a los sistemas en general. La Teora General de Sistemas no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. Segn Bertalanffy los fines principales de la Teora General de Sistema son: Conducir hacia la integracin en la educacin cientfica. Desarrollar principios unificadores que vallan verticalmente por el universo de las ciencias individuales. Centrarse en una Teora General de Sistemas. Tendencia general hacia una integracin en las varias ciencias, naturales y sociales. Medio importante para aprender hacia la teora exacta en los campos no fsicos de la ciencia.

Dinmica de Sistemas: Son las distintas variables que podemos asociar a sus partes, sufren cambios a lo largo del tiempo, como consecuencia de las interacciones que se producen en ellas. Su comportamiento vendr dado por el conjunto de trayectorias de todas las variables, que suministra algo as como una narracin de lo acaecido en el sistema. Es una metodologa ideada para resolver problemas concretos. Complejidad de un Sistema: La complejidad de un sistema depende de las relaciones entre sus elementos y no como una propiedad de un elemento aislado. La complejidad de un sistema se precisa como una propiedad intrnseca de los artefactos y no toma en cuenta la percepcin de un observador externo. La complejidad de un sistema nunca disminuir cuando las relaciones entre sus componentes aumenten. La complejidad es solo un factor a aplicar para determinar el entendimiento del sistema y puede ayudar a pronosticarlo, pero no es el nico elemento que se deba usar para medir el entendimiento del sistema. Sistemas Abiertos y Sistemas Cerrados: Sistemas Abiertos: Es aquel que presenta intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organizacin. Sistemas Cerrados: Es aquel que no tiene medio ambiente, no hay sistemas externos que lo violen, por lo mismo un sistema cerrado no es medio ambiente de ningn otro sistema. Redes de comunicacin: Son la posibilidad de compartir con carcter universal la informacin entre grupos de computadoras y sus usuarios.

La Organizacion Considerada Como Sistema De Procesos De Mensaje

Debo partir diciendo que entiendo toda interaccin humana esencialmente como un acto de comunicacin simblica que adquiere

diferentes connotaciones segn los significados y los valores de quienes intervienen en el proceso. Llevando esta aseveracin al contexto escolar podemos decir que en la relacin profesor-alumno se da un acto de interaccin humana que configura una comunicacin (o incomunicacin) especfica que repercute en el proceso educativo, esencialmente en la enseanza (por parte del profesor) y en la calidad de los aprendizajes (por parte de los educandos). Para comprender cmo influye la interaccin profesor alumno en los procesos de enseanza y aprendizaje, se hace necesario abordar lo que es el sistema de comunicacin y los principales factores que la favorecen o perturban y, desde all, su incidencia en el plano educativo. El proceso de comunicacin se configura bsicamente por cuatro factores que se interrelacionan entre s, estos son: la existencia de un emisor, de un receptor, de un canal de transmisin y la retroalimentacin (fig. 1) CANAL EMISOR RECEPTOR RETROALIMENTACION ENFOQUE CLSICO Y SISTMICO [PR L s S G Er?] Reduccionismo Todas las cosas pueden ser descompuestas y reducidas a sus elementos fundamentales simples, que constituyen sus unidades indivisibles. Expansionismo Todo fenmeno es parte de un fenmeno mayor. El desempeo de un sistema depende de cmo se relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual forma parte. Pensamiento Analtico Consiste en descomponer el todo, tanto como sea posible, en partes ms simples, independientes e indivisibles, que pueden solucionarse o explicarse con ms facilidad; luego, estas soluciones o explicaciones parciales se integran en una solucin o explicacin del todo, que constituye la suma resultante de las soluciones o explicaciones de las partes. Pensamiento sinttico El fenmeno que se pretende explicar es visto como parte de un sistema mayor, y es explicado en trminos del rol que desempea en dicho sistema. Mecanicismo Se basa en la relacin causa-efecto. En fenmeno es la causa de otro (su efecto), cuando ste es necesario y suficiente para provocarlo. Como la causa

es suficiente para lograr el efecto, slo sta se tendr en cuenta para explicarlo. Teleologa Explica el comportamiento por aquello que produce o por aquello que es su propsito u objetivo producir. Emergente sistmico: El todo es diferente de cada una de sus partes. El sistema presenta caractersticas propias que pueden estar ausentes de sus partes constitutivas. Elaborada en 1947 por el bilogo alemn Ludwing von Bertalanffy, esta teora es interdisciplinaria, proporciona principios y modelos generales para todas ciencias involucradas, de modo que los descubrimientos efectuados en cada ciencia puedan utilizarlos las dems. As pues, se basa en la comprensin de la dependencia recproca de todas las disciplinas y de la necesidad de integrarlas. Esta teora se basa de tres principios fundamentales: el expansionismo, el pensamiento sinttico y la teleologa. El expansionismo sostiene que todo fenmeno es parte de un fenmeno mayor, sustituyendo a visin orientada hacia los elementos fundamentales por una visin orientada hacia el todo (enfoque sistmico). El pensamiento sinttico se refiere a que el enfoque sistmico est ms interesado en unir las cosas que en separarlas. La teleologa, estudio del comportamiento orientado al logro de determinados objetivos, as, pretende explicar los fenmenos por aquello que producen o por aquello que es su propsito producir; partiendo de ello, los sistemas se visualizan como entidades globales y funcionales que buscan objetivos y finalidades.

Estructura De Una Organizacion

La estructura de una organizacion abarca aquello factores que, no siendo propios de la tarea, influyen directamente sobre la misma. La estructura y la forma de actuar de una organizacin puede influir en la salud de los trabajadores en cuanto que permita su participacin en la toma de decisiones, se reconozca el trabajo, etc, lo que puede llevar a un clima laboral favorable que incidir tanto en la motivacin de los trabajadores como en la produccin. As, en empresas con estructuras participativas las actitudes del personal hacia el trabajo son positivas, mientras que en empresas con estructuras sometidas a las normas, las personas tienden ms a su cumplimiento que a la obtencin de objetivos.

De este modo, es importante el estilo de mando que prevalece en la organizacin, para conseguir un buen clima laboral, que conlleva unas condiciones de trabajo favorables. P Podemos encontrar diferentes estilos de mando: Estilo autoritario: se basa en el principio de autoridad: se consigue mayor eficacia procurando que los trabajadores interfieran lo menos posible en la toma de decisiones. El jefe autoritario no se adapta a la situacin, sus mtodos de actuacin consisten en dar rdenes que deben ser obedecidas, impone al grupo sus opiniones, no informa de los objetivos globales Las consecuencias de este tipo de mando es que aparecen tensiones, competitividad, falta de motivacin en los trabajadores. Estilo Paternalista: se basa en la suposicin de que la empresa se justifica si permite el desarrollo personal de los trabajadores, de este modo, prevalecen los interese personales por encima de las demandas de la organizacin. El jefe paternalista intenta eliminar los conflictos y emplea mtodos de control generales y suaves, pero al igual que el autoritario no deja va a la participacin. Estilo Laissez Faire: parte de la base de que exigiendo el mnimo esfuerzo para llevar a cabo el trabajo se logra una situacin adecuada. Este tipo de jefe no gua, deja al grupo que siga sus propias inclinaciones, es incapaz de asumir cualquier tipo de autoridad o control. Las consecuencias de este tipo de liderazgo es que aparece una agresividad latente en el grupo debido a la falta de directrices. Estilo Democrtico: en este tipo de liderazgo se valora tanto la tarea como al individuo. El jefe cuenta con los trabajadores para conseguir los objetivos. Estructura de una organizacin [PR L SsGuR] La estructura de la organizacin abarca aquello factores que, no siendo propios de la tarea, influyen directamente sobre la misma. La estructura y la forma de actuar de una organizacin puede influir en la salud de los trabajadores en cuanto que permita su participacin en la toma de decisiones,

se reconozca el trabajo, etc, lo que puede llevar a un clima laboral favorable que incidir tanto en la motivacin de los trabajadores como en la produccin. As, en empresas con estructuras participativas las actitudes del personal hacia el trabajo son positivas, mientras que en empresas con estructuras sometidas a las normas, las personas tienden ms a su cumplimiento que a la obtencin de objetivos. De este modo, es importante el estilo de mando que prevalece en la organizacin, para conseguir un buen clima laboral, que conlleva unas condiciones de trabajo favorables. P Podemos encontrar diferentes estilos de mando: Estilo autoritario: se basa en el principio de autoridad: se consigue mayor eficacia procurando que los trabajadores interfieran lo menos posible en la toma de decisiones. El jefe autoritario no se adapta a la situacin, sus mtodos de actuacin consisten en dar rdenes que deben ser obedecidas, impone al grupo sus opiniones, no informa de los objetivos globales Las consecuencias de este tipo de mando es que aparecen tensiones, competitividad, falta de motivacin en los trabajadores. Estilo Paternalista: se basa en la suposicin de que la empresa se justifica si permite el desarrollo personal de los trabajadores, de este modo, prevalecen los interese personales por encima de las demandas de la organizacin. El jefe paternalista intenta eliminar los conflictos y emplea mtodos de control generales y suaves, pero al igual que el autoritario no deja va a la participacin. Estilo Laissez Faire: parte de la base de que exigiendo el mnimo esfuerzo para llevar a cabo el trabajo se logra una situacin adecuada. Este tipo de jefe no gua, deja al grupo que siga sus propias inclinaciones, es incapaz de asumir cualquier tipo de autoridad o control. Las consecuencias de este tipo de liderazgo es que aparece una agresividad latente en el grupo debido a la falta de directrices. Estilo Democrtico: en este tipo de liderazgo se valora tanto la tarea como al individuo. El jefe cuenta con los trabajadores para conseguir los objetivos.

Sistema De Una Organizacion

Sistemas de informacin 7 secretos para mejorar nuestra organizacin: Reduzca antes de organizar. Cmo se reduce?. Meta todas sus tareas en una misma caja y una vez dentro saque solo las ms importantes y hgalas.

 Escrbalo, siempre. No recuerdes nada que pueda estar escrito sera la regla. Mantenga un buzn y procselo. Luego, una vez al da (o una vez a la semana en la casa si lo prefiere), procese su buzn hasta vaciarlo. Tome un tem de la caja y decida que hacer con el, ah mismo: desecharlo, delegarlo, archivarlo, ponerlo es su lista de tareas o hacerlo inmediatamente. Haga lo mismo con el siguiente tem hasta que su buzn est vaco. Un lugar para todo. Dnde van sus llaves? Debera tener un lugar para ellas (cerca de la puerta es el mejor sitio) y nunca las perder de nuevo. Tiene usted un lugar para donde poner toda su informacin? Si no, ensaye con un wiki personal es accesible desde casa y el trabajo y puede crear pginas para cada tipo de informacin en su vida horarios, metas, tareas, pelculas a ver, libros a leer, notas sobre proyectos, etc. Gurdelo inmediatamente. La mayora de la gente tiene el hbito de poner algo en la mesa o en su escritorio con la intencin de guardarlo luego. Bueno, as es como las cosas se ensucian y desorganizan. En cambio, gurdelo inmediatamente, en su lugar. Slo ocupa unos pocos segundos, y este hbito le ahorrar un montn de tiempo de limpiar, clasificar y ordenar luego. Cuando se vea dejando algo en cualquier parte, pare, y furcese a guardarlo inmediatamente. Limpie mientras lo hace. Muy relacionado con el hbito 5, este hbito es efectivo porque es mucho ms fcil limpiar las cosas mientras trabaja o mientras avanza su da que dejarlas apilar y luego hacer una sesin de limpieza despus. Hacerlo en pequeos pasos es ms fcil por lo que ser ms sencillo llevarlo a cabo. Desarrolle rutinas y sistemas. Si ya tiene todo limpio y organizado, se podr sentar y disfrutar del placer que ello brinda. Ser organizado y tener un ambiente de trabajo o un hogar simplificado es tremendamente satisfactorio. Pero el problema es que luego de un tiempo, las cosas, tienden a desorganizarse y revolverse otra vez. Las cosas tienden a gravitar hacia el caos. La solucin: necesita desarrolle sistemas para mantener su orden. con todos estos pasos podemos empezar a mejorar nuestra manera de organizarnos en diferentes actividades y asi llegaremos a una buena comunicacin tanto en la casa como en una empresa o lugar de estudios. Sistemas de informacin 7 secretos para mejorar nuestra organizacin:

 Reduzca antes de organizar. Cmo se reduce?. Meta todas sus tareas en una misma caja y una vez dentro saque solo las ms importantes y hgalas. Escrbalo, siempre. No recuerdes nada que pueda estar escrito sera la regla. Mantenga un buzn y procselo. Luego, una vez al da (o una vez a la semana en la casa si lo prefiere), procese su buzn hasta vaciarlo. Tome un tem de la caja y decida que hacer con el, ah mismo: desecharlo, delegarlo, archivarlo, ponerlo es su lista de tareas o hacerlo inmediatamente. Haga lo mismo con el siguiente tem hasta que su buzn est vaco. Un lugar para todo. Dnde van sus llaves? Debera tener un lugar para ellas (cerca de la puerta es el mejor sitio) y nunca las perder de nuevo. Tiene usted un lugar para donde poner toda su informacin? Si no, ensaye con un wiki personal es accesible desde casa y el trabajo y puede crear pginas para cada tipo de informacin en su vida horarios, metas, tareas, pelculas a ver, libros a leer, notas sobre proyectos, etc. Gurdelo inmediatamente. La mayora de la gente tiene el hbito de poner algo en la mesa o en su escritorio con la intencin de guardarlo luego. Bueno, as es como las cosas se ensucian y desorganizan. En cambio, gurdelo inmediatamente, en su lugar. Slo ocupa unos pocos segundos, y este hbito le ahorrar un montn de tiempo de limpiar, clasificar y ordenar luego. Cuando se vea dejando algo en cualquier parte, pare, y furcese a guardarlo inmediatamente. Limpie mientras lo hace. Muy relacionado con el hbito 5, este hbito es efectivo porque es mucho ms fcil limpiar las cosas mientras trabaja o mientras avanza su da que dejarlas apilar y luego hacer una sesin de limpieza despus. Hacerlo en pequeos pasos es ms fcil por lo que ser ms sencillo llevarlo a cabo. Desarrolle rutinas y sistemas.Si ya tiene todo limpio y organizado, se podr sentar y disfrutar del placer que ello brinda. Ser organizado y tener un ambiente de trabajo o un hogar simplificado es tremendamente satisfactorio. Pero el problema es que luego de un tiempo, las cosas, tienden a desorganizarse y revolverse otra vez. Las cosas tienden a gravitar hacia el caos. La solucin: necesita desarrolle sistemas para mantener su orden. >>>>>>>

Tipos De Comunicacion En La Organizacion

Dentro de las organizaciones aparecen dos tipos de comunicacin, la formal que es aquella que da la propia organizacin como tal y la informal que es un tipo de comunicacin espontnea que se da cuando un trabajador necesita ponerse en contacto con otro pero si que exista un canal formal. Los diferentes tipos de comunicacin que podemos encontrar son: Horizontales: Este tipo de comunicacin se produce entre personas del mismo nivel jerrquico dentro de la empresa. La funcin de la comunicacin horizontal es la de suministrar apoyo emotivo y social entre los trabajadores, al igual que coordinar las tareas para la plantilla, de modo que estn organizadas y sean coherentes unas con otras. Verticales: La direccin que toma esta comunicacin vertical es entre las diferentes posiciones de la jerarqua empresarial, es decir de trabajadores a superiores y viceversa. Lo positivo de esta comunicacin es que se pasa informacin con la cual sabemos qu est ocurriendo en los diferentes estratos de la organizacin. En este movimiento vertical de informacin existen dos posibilidades, ascendentes, de estratos ms bajos de la organizacin a ms altos, y descendentes, en direccin contraria, es decir, de los altos estratos a los inferiores. o Descendente: este tipo de comunicacin es la utilizada por los mandos superiores, la direccin, con el fin de mantener informados a los trabajadores. Con ella se controla la conducta de los subordinados al igual que se utiliza para regular el sistema de funcionamiento. Se trata de una informacin de poder. Su efectividad depende de lo extensa que sea la jerarqua de la empresa, as en empresas de gran tamao puede llegar a tener menos efectividad debido al distanciamiento y esto puede llevar a una distorsin de la informacin. En este caso se deber recurrir a algn tipo de solucin para evitarlo. o Ascendente: la comunicacin ascendente es complementaria a la descendente, consistente en que los subordinados informen a la direccin. Lamentablemente la comunicacin ascendente suele ser bastante insuficiente y suele ser poco valorada por la jerarqua, pero no debemos olvidar que para los trabajadores de la organizacin es necesaria y positiva, a parte que puede llegar a ser muy til para que los directivos sepan qu es lo que est ocurriendo. Comunicacin interna de las empresas [pOr aL SSGUr]

Generalmente las empresas prestan ms atencin a la comunicacin externa de la organizacin que a la interna. La mayor parte de ellas, incluidas las de menor tamao, dedican prcticamente la totalidad de sus fondos a la publicidad y al marketing externo mientras que el presupuesto destinado a la gestin interna es prcticamente nulo o insignificante. Comunicacin y gestin Optimizar la comunicacin interna de la empresa Todo el mundo parece tener claro que la comunicacin interna constituye una herramienta fundamental en la gestin empresarial moderna. Sin embargo, la mayora de las empresas siguen buscando una receta adecuada para hacer de ella un verdadero elemento de competitividad externa. Expansin Es tarea de todos Comunicacin interna: empleados y estrategia van de la mano Los jefes juegan un papel clave en el plan de comunicacin interna. Bien diseado, permite alinear a los empleados con la estrategia de la compaa y obtener mejores resultados. Expansin y empleo. La necesidad de comunicacin en una organizacin se ve reforzada cuando observamos las mltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la organizacin como para las personas: - Los procesos de comunicacin, desde una perspectiva sistmica, permiten a la organizacin mantener la coordinacin entre sus distintas partes y alcanzar as su caracterstica esencial: la de ser un sistema (Katz y Kahn, 1986). La accin coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin interaccin cooperativa y coordinada, contribuirn a lograr los objetivos estratgicos. - La comunicacin es, adems, un instrumento de cambio. El pensamiento estratgico lleva implcito un mensaje de cambio: la necesidad de adaptacin al entorno cambiante en el que vive la organizacin. En este contexto, la comunicacin interna permite la introduccin, difusin, aceptacin e interiorizacin de los nuevos valores y pautas de gestin que acompaan el desarrollo organizacional. - Por otro lado, uno de los objetivos que toda organizacin persigue es que sus trabajadores estn motivados, identificados con los objetivos organizacionales. Los trabajadores a su vez necesitan estar informados para sentirse parte activa de la organizacin y que la participacin reciba el adecuado reconocimiento. De este modo, la comunicacin al incrementar las posibilidad de

participacin, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad, se convierte en un factor de integracin, motivacin y desarrollo personal. Todo ello contribuir a la mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad del producto o servicio ofrecido por la organizacin, al aumento de la productividad y el incremento de la competitividad. Hay que recordar que, dada la competitividad del entorno, la organizacin no solo deber competir en la calidad de los servicios o productos que ofrezca, sino en la calidad de vida laboral que otorgue a sus activos humanos. En la bsqueda de la Calidad Total, la comunicacin aparece como un elemento fundamental de partida, hacindose cada vez ms necesaria la planificacin de los medios de comunicacin y el uso adecuado en las estrategias de comunicacin, de tal modo que condicionen una ptima eficacia de los mensajes. La buena gestin de la comunicacin interna debe alcanzar un objetivo bsico: cubrir las necesidades de comunicacin que presentan los individuos o grupos que conforman la organizacin. Y en este sentido la comunicacin es tan importante para los empleados como para la direccin. PROBLEMAS EN LA COMUNICACIN DESCENDENTE. Para una gran mayora de organizaciones la comunicacin descendente supera a la de sentido ascendente originando habitualmente problemas de saturacin o sobrecarga. En las nuevas organizaciones de la informacin las redes informticas internas o intranets estn ganando posiciones como medio de comunicacin que desplaza a la tradicional comunicacin a travs de relaciones personales y medios escritos. Pero el enorme volumen de datos que transporta puede generar una sobrecarga de informacin que dificulte su procesamiento y bloquee los procesos de comunicacin. La nueva organizacin corre el riesgo de ser entonces, una organizacin de la desinformacin. La comunicacin descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado especfico; transmite mensajes predominantemente relacionados con la ejecucin y valoracin de la tarea, rdenes y especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las lneas de accin que conviene respetar, el nivel de cumplimiento de la tarea. Oculta datos de carcter institucional: los objetivos de la organizacin, los resultados alcanzados, los acontecimientos ms importantes y significativos (inversiones de la organizacin, expansiones, cambios organizativos, etc.). Aunque la difusin de algunas de estas informaciones puede comprometer ciertos objetivos estratgicos, otras que no conllevan ningn peligro, tampoco se difunden.

Esta comunicacin descendente que da prioridad a los intereses de la organizacin (conseguir un determinado nivel de productividad) y descuida el nivel sociointegrativo (la informacin destinada a conseguir una mayor motivacin y satisfaccin de los trabajadores) resulta insuficiente y frustrante para los colaboradores. Adems de una informacin personal sobre su trabajo (condiciones del mismo, salarios, promocin, etc.); las referencias sobre la vida de la organizacin, sus objetivos, sus proyectos o los resultados son tanto ms importantes cuanto mayor es el grado de autonoma o de responsabilidad del trabajador en la toma de decisiones. Dado que cuanto mejor informados estn, cuantos ms datos conozcan y cuanto ms se potencien las comunicacin de carcter socio-integrativo; en mejores condiciones se encontrarn para participar. Otros problemas que suelen aparecer en las comunicaciones descendentes son: la ambigedad, imprecisin y vaguedad de los mensajes o la contradiccin de las rdenes transmitidas. La consecuente confusin generada puede manifestarse en disfuncionalidades en la realizacin de la tarea o incumplimiento de algunas de las rdenes contradictorias .

Organizacion Formal
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada. Organizacin Formal Pr L Ss G R? La organizacin formal representa un intento deliberado de establecer patrones de relacin entre sus integrantes a quienes se responsabiliza por alcanzar los objetivos y cumplir los fines de manera efectiva. - Fin o Propsito:Es la razn de ser por la cual existe una empresa. - Objetivos:Son los blancos hacia los cuales direccionar la accin de la organizacin y que deben alcanzarse para cumplir con su finalidad. - Funciones:Las funciones representan la agregacin o un conjunto de actividades homogneas y coordinadas.

- Actividades:Las actividades determinadas para el cumplimiento de las funciones, representan la agregacin o un conjunto de tareas homogneas. De acuerdo con su naturaleza: * Fundamentales: Constituyen la esencia del proceso administrativo (por ejemplo: planificar, organizar, controlar).
y

Especficas: Varan de acuerdo al fin o propsito de la organizacin (por ejemplo: produccin, comercializacin, finanzas).

De acuerdo con su objeto: * Sustantivas: Las funciones bsicas de la organizacin, vinculadas directamente con su razn de ser (por ejemplo, produccin y comercializacin). * De apoyo: Las que apoyan el cumplimiento de las funciones sustantivas. Pueden ser de asesora (O y M), o de servicio (Mantenimiento). De acuerdo con el nivel de los rganos que las ejecutan: * Primarias: Cuando los responsables de su cumplimiento son rganos primarios o de primera lnea. * Secundarias: las que surgen por desagregacin de las funciones de los rganos primarios. Las actividades se cumplen a travs de la ejecucin de tareas, que representan la desagregacin mnima de la organizacin estructural. El agrupamiento de tareas similares junto con las aptitudes que debe poseer quien las realiza y las responsabilidades que asume cuando le son asignadas, constituyen los cargos.

Representacion Grafica De La Estructura Formal

La estructura formal de una organizacin puede representarse grficamente mediante un organigrama. Un organigrama muestra grficamente las relaciones existentes entre las partes que componen la organizacin. Puede ser considerado como una herramienta a travs de la cual pueden lograrse algunos de los siguientes objetivos: a. Mostrar las reas de actividad que componen la

organizacin. Esto permite a los miembros de la entidad visualizar su ubicacin relativa a la misma. Facilita tambin una mejor definicin de la distribucin de las responsabilidades de los funcionarios. b. Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en consecuencias, deficiencias de estructuracin. En este sentido, debe recordarse la existencia de principios bsicos de organizacin que determinan formalmente las pautas a que deben ajustarse las entidades en cuanto a la distribucin de las funciones y responsabilidades.

Comunicacion Formal E Informal

Organizacin formal e informal Organizacin formal Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada. Organizacin informal: Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos.

La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal. Comunicacin formal e informal en la organizacin La idea de que tanto el individuo como la institucin necesitan organizarse y comunicarse, es de gran aceptacin. Es importante hacer nfasis en que una organizacin moderna constituye ante todo una composicin social de seres humanos; en donde es preciso que exista una estructura, una jerarqua necesaria para que se logren los fines que la organizacin se propone. Por tratarse de seres humanos, el factor esencial de la conducta de una organizacin es la comunicacin en todas sus direcciones y en todos los niveles; a travs de los elementos del proceso de comunicacin; en el que se distingue a los canales de comunicacin; es decir, a la lnea de personas a travs de las cuales pasan los mensajes; y la utilizacin de las tecnologas. El anlisis de la comunicacin organizacional engloba las prcticas internas y externas de los flujos comunicativos de la organizacin; en donde se pone nfasis en la necesidad de alcanzar un equilibrio entre los canales formales e informales que se utilicen. Entonces establecemos que los flujos de comunicacin se encuentran compuestos por el conjunto de estos canales de comunicacin y representa en s la estructura de la organizacin desde el punto de vista de las interrelaciones de comunicacin; lo cual puede ayudar a elevar la eficiencia del proceso de las comunicaciones; es decir que se logre transmitir efectivamente un mensaje. La buena comunicacin tiene mucha importancia para la eficacia de cualquier organizacin o grupo y se refiere a la transmisin y comprensin de significados. El hombre es un ser netamente comunicativo, y realiza esta actividad durante todo el da, (escribe, lee, habla, escucha). No puede existir un grupo que no tenga comunicacin; es decir, la transmisin de algo con sentido entre los miembros que lo componen. El flujo de mensajes entre las personas sigue un camino denominado Red de Comunicaciones. La direccin de la red ha sido tradicionalmente dividida en comunicaciones ascendentes, descendientes y horizontales, dependiendo de quien inicia el mensaje y quien lo recibe.

Por proceso seriado se entiende el camino paso a paso que sigue la comunicacin dentro de la organizacin es decir, el proceso persona a persona. Existen y coexisten paralelamente redes formales e informales, por stas ltimas circulan sobre todo rumores e informacin oficiosa. La existencia de los sistemas trata de que al darse la comunicacin en todas las direcciones se fortalezcan las redes formales, as se tienen bajo control las redes informales. As mismo, cuando hablamos de flujos de comunicacin, nos referimos a los procesos de comunicacin que se llevan a cabo al interior de la organizacin de acuerdo a la estructura formal (organigrama) y stos pueden ser de la siguiente manera: a. Descendente: Teniendo como funciones principales, las de coordinar, informar, motivar y controlar. b. Ascendente: Dentro de sus funciones se encuentra la de comprobar la recepcin del mensaje, evaluar, informar y sugerir. c. Horizontal: (Hay autores que le llaman lateral). Aqu la funcin primordial es la de intercambio, coordinacin y apoyo entre el personal de la misma posicin jerrquica. En cualquier organizacin o grupo, la comunicacin tiene cuatro funciones centrales: controlar, motivar, expresar emociones e informar (Robbins, 2004). La comunicacin controla la conducta de los miembros de varias maneras. Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que deben seguir los empleados. Por ejemplo, la comunicacin desempea una funcin de control cuando se pide a los empleados que primero comuniquen las quejas laborales a su jefe inmediato, que se limiten a la descripcin de sus puestos o que cumplan con las polticas de la empresa. La comunicacin alienta la motivacin porque les aclara a los empleados qu deben hacer, cmo lo estn haciendo y qu pueden hacer para mejorar un rendimiento deficiente.

La definicin de metas concretas, la retroalimentacin sobre el avance logrado hacia las metas y el reforzamiento de la conducta deseada, estimulan la motivacin y requieren que exista comunicacin. En el caso de un gran nmero de empleados, el grupo de trabajo es su fuente primaria de interaccin social. La comunicacin que ocurre en el grupo es un mecanismo fundamental que permite a sus miembros manifestar sus frustraciones y sentimientos de satisfaccin. Por consiguiente, la comunicacin se convierte en una puerta de expresin emocional de sentimientos y de realizacin de las necesidades sociales. La ltima funcin de la comunicacin se refiere al papel que desempea cuando facilita decisiones. Ya que, mediante la transmisin de datos para identificar y evaluar las posibles opciones, proporciona la informacin que necesitan las personas y los grupos para tomar decisiones. No se debe pensar que alguna de estas cuatro funciones es ms importante que las dems. Para que los grupos funcionen como deben, es preciso tener cierto control de los miembros, estimularlos para que trabajen, proporcionarles un medio para expresar emociones y para tomar decisiones. Podemos considerar que casi cualquier intercambio de comunicacin en una organizacin o grupo cumple con una o varias de estas cuatro funciones. Dentro de la organizacin tambin encontramos la comunicacin informal, la cual con frecuencia toma la forma de noticias, comentarios, grapevine y rumores. De acuerdo con Gibson y Donelly (1999) se estima que las organizaciones estadounidenses generan 33 millones de rumores al ao. En ese sentido, estos autores presentan la siguiente tipologa: a. Castillos en el aire: Rumores anticipatorios a una situacin de la empresa. b. Conductores de cua: Son los ms dainos y suelen difundir rumores tales como: Mary logro el ascenso, porque se acosto con el jefe, Antonio tiene SIDA. Este tipo de rumores son muy dainos y destruyen lealtades. c. De recta final. Suelen anticiparse a una situacin final. Por ejemplo: la empresa se fusionar, habr cambios de jefe, Mara cambiar de empleo, etc. La comunicacin informal suele expresarse en su forma ms comn a manera de rumor, de acuerdo con Dalton (1970; citado por Goldhaber) los rumores suelen tener en promedio ms del 70 % de sus datos como veraces. Entonces, cabra preguntarnos, Porqu la comunicacin informal genera tantos problemas?

Sin duda, porque los rumores generan desestabilizad en la organizacin y conflictos entre los actores organizacionales. Ante esa situacin es importante detectar a tiempo la naturaleza y el blanco del rumor, a fin de aclararlo en una relacin cara a cara. La comunicacin verbal, utilizando la palabra como signo lingstico, es de gran importancia en la organizacin; sin embargo, es complementada con la comunicacin no verbal, la cual es analizada posteriormente para completar un proceso de comunicacin.

Organizacin formal e informal Organizacin formal Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada. Organizacin informal: Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos.

La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal. Comunicacin formal e informal en la organizacin La idea de que tanto el individuo como la institucin necesitan organizarse y comunicarse, es de gran aceptacin. Es importante hacer nfasis en que una organizacin moderna constituye ante todo una composicin social de seres humanos; en donde es preciso que exista una estructura, una jerarqua necesaria para que se logren los fines que la organizacin se propone. Por tratarse de seres humanos, el factor esencial de la conducta de una organizacin es la comunicacin en todas sus direcciones y en todos los niveles; a travs de los elementos del proceso de comunicacin; en el que se distingue a los canales de comunicacin; es decir, a la lnea de personas a travs de las cuales pasan los mensajes; y la utilizacin de las tecnologas. El anlisis de la comunicacin organizacional engloba las prcticas internas y externas de los flujos comunicativos de la organizacin; en donde se pone nfasis en la necesidad de alcanzar un equilibrio entre los canales formales e informales que se utilicen. Entonces establecemos que los flujos de comunicacin se encuentran compuestos por el conjunto de estos canales de comunicacin y representa en s la estructura de la organizacin desde el punto de vista de las interrelaciones de comunicacin; lo cual puede ayudar a elevar la eficiencia del proceso de las comunicaciones; es decir que se logre transmitir efectivamente un mensaje. La buena comunicacin tiene mucha importancia para la eficacia de cualquier organizacin o grupo y se refiere a la transmisin y comprensin de significados. El hombre es un ser netamente comunicativo, y realiza esta actividad durante todo el da, (escribe, lee, habla, escucha). No puede existir un grupo que no tenga comunicacin; es decir, la transmisin de algo con sentido entre los miembros que lo componen. El flujo de mensajes entre las personas sigue un camino denominado Red de Comunicaciones. La direccin de la red ha sido tradicionalmente dividida en comunicaciones ascendentes, descendientes y horizontales, dependiendo de quien inicia el mensaje y quien lo recibe.

Por proceso seriado se entiende el camino paso a paso que sigue la comunicacin dentro de la organizacin es decir, el proceso persona a persona. Existen y coexisten paralelamente redes formales e informales, por stas ltimas circulan sobre todo rumores e informacin oficiosa. La existencia de los sistemas trata de que al darse la comunicacin en todas las direcciones se fortalezcan las redes formales, as se tienen bajo control las redes informales. As mismo, cuando hablamos de flujos de comunicacin, nos referimos a los procesos de comunicacin que se llevan a cabo al interior de la organizacin de acuerdo a la estructura formal (organigrama) y stos pueden ser de la siguiente manera: a. Descendente: Teniendo como funciones principales, las de coordinar, informar, motivar y controlar. b. Ascendente: Dentro de sus funciones se encuentra la de comprobar la recepcin del mensaje, evaluar, informar y sugerir. c. Horizontal: (Hay autores que le llaman lateral). Aqu la funcin primordial es la de intercambio, coordinacin y apoyo entre el personal de la misma posicin jerrquica. En cualquier organizacin o grupo, la comunicacin tiene cuatro funciones centrales: controlar, motivar, expresar emociones e informar (Robbins, 2004). La comunicacin controla la conducta de los miembros de varias maneras. Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que deben seguir los empleados. Por ejemplo, la comunicacin desempea una funcin de control cuando se pide a los empleados que primero comuniquen las quejas laborales a su jefe inmediato, que se limiten a la descripcin de sus puestos o que cumplan con las polticas de la empresa. La comunicacin alienta la motivacin porque les aclara a los empleados qu deben hacer, cmo lo estn haciendo y qu pueden hacer para mejorar un rendimiento deficiente.

La definicin de metas concretas, la retroalimentacin sobre el avance logrado hacia las metas y el reforzamiento de la conducta deseada, estimulan la motivacin y requieren que exista comunicacin. En el caso de un gran nmero de empleados, el grupo de trabajo es su fuente primaria de interaccin social. La comunicacin que ocurre en el grupo es un mecanismo fundamental que permite a sus miembros manifestar sus frustraciones y sentimientos de satisfaccin. Por consiguiente, la comunicacin se convierte en una puerta de expresin emocional de sentimientos y de realizacin de las necesidades sociales. La ltima funcin de la comunicacin se refiere al papel que desempea cuando facilita decisiones. Ya que, mediante la transmisin de datos para identificar y evaluar las posibles opciones, proporciona la informacin que necesitan las personas y los grupos para tomar decisiones. No se debe pensar que alguna de estas cuatro funciones es ms importante que las dems. Para que los grupos funcionen como deben, es preciso tener cierto control de los miembros, estimularlos para que trabajen, proporcionarles un medio para expresar emociones y para tomar decisiones. Podemos considerar que casi cualquier intercambio de comunicacin en una organizacin o grupo cumple con una o varias de estas cuatro funciones. Dentro de la organizacin tambin encontramos la comunicacin informal, la cual con frecuencia toma la forma de noticias, comentarios, grapevine y rumores. De acuerdo con Gibson y Donelly (1999) se estima que las organizaciones estadounidenses generan 33 millones de rumores al ao. En ese sentido, estos autores presentan la siguiente tipologa: a. Castillos en el aire: Rumores anticipatorios a una situacin de la empresa. b. Conductores de cua: Son los ms dainos y suelen difundir rumores tales como: Mary logro el ascenso, porque se acosto con el jefe, Antonio tiene SIDA. Este tipo de rumores son muy dainos y destruyen lealtades. c. De recta final. Suelen anticiparse a una situacin final. Por ejemplo: la empresa se fusionar, habr cambios de jefe, Mara cambiar de empleo, etc. La comunicacin informal suele expresarse en su forma ms comn a manera de rumor, de acuerdo con Dalton (1970; citado por Goldhaber) los rumores suelen tener en promedio ms del 70 % de sus datos como veraces. Entonces, cabra preguntarnos, Porqu la comunicacin informal genera tantos problemas?

Sin duda, porque los rumores generan desestabilizad en la organizacin y conflictos entre los actores organizacionales. Ante esa situacin es importante detectar a tiempo la naturaleza y el blanco del rumor, a fin de aclararlo en una relacin cara a cara. La comunicacin verbal, utilizando la palabra como signo lingstico, es de gran importancia en la organizacin; sin embargo, es complementada con la comunicacin no verbal, la cual es analizada posteriormente para completar un proceso de comunicacin.

TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teora de las necesidades humanas (Abraham Maslow) En 1943 Maslow formul su concepto de jerarqua de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibi esa jerarqua por el hecho de que el hombre es una criatura que demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida. En medida en que el hombre las va satisfaciendo, otras mas elevadas toman el predominio del comportamiento. De acuerdo a esta teora de Abraham Maslow, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en orden jerrquico que va desde la mas material a la mas espiritual. Se identifican 5 niveles y cada uno de ellos se activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediatamente inferior esta razonablemente satisfecho. Maslow cree que la mayor parte de las personas en las sociedades con un alto nivel de vida tienen sus necesidades de los tres primeros niveles (fisiolgicas, de seguridad y sociales) regularmente satisfechas, sin mucho esfuerzo y sin mucho efecto motivacional. Concepto de jerarqua de necesidades de Maslow: Muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide), de acuerdo a una determinacin biolgica causada por la constitucin gentica del individuo. En la parte ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y en la superior las de menos prioridad. As pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna aptico sino que ms bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta prxima de satisfaccin. Aqu subyace la falla de la teora, ya que el ser humano siempre quiere ms y esto est dentro

de su naturaleza. Cuando un hombre sufre de hambre lo ms normal es que tome riesgos muy grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morir de hambre se preocupar por estar a salvo, al sentirse seguro querr encontrar un amor, etc.

El punto ideal de la teora de Maslow sera aquel en el cual el hombre se sienta autorrealizado pero esto es muy raro, se podra decir que menos del 1% de las personas llegan a la plena realizacin. Maslow dijo Es cierto que el hombre vive solamente para el pan, cuando no hay pan. Pero qu ocurre con los deseos del hombre cuando hay un montn de pan y cuando tiene la tripa llena crnicamente Las necesidades segn Maslow: De acuerdo con la estructura ya comentada las necesidades identificadas por Maslow son las siguientes aqu mostradas *Necesidades Fisiolgicas: estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.

*Necesidades de Seguridad: con su satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarqua *Necesidades Sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras. *Necesidades de Reconocimiento: tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo. *Necesidades de Auto-Superacin: tambin conocidas como de autorrealizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo. Teora de los dos factores (Frederick Irving Herzberg) Herzberg fundamenta su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque extra-orientado). Define una teora de dos factores a saber: Factores higinicos o insatisfactorias: se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibido, el clima de las relaciones entre la direccin y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental. Constituyen los factores tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener motivacin de los empleados. Herzberg, sin embargo, considera esos factores higinicos como muy limitados en su capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Escogi, la expresin higiene exactamente para reflejar su carcter preventivo y profilctico y para

mostrar que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfaccin del medio ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando esos factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar substancial y duraderamente la satisfaccin. Sin embargo, cuando son precarios, provocan insatisfaccin. Factores motivadores o satisfactorios: se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfaccin y de aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los niveles normales. El termino motivacin, para Herzberg, incluye sentimientos de realizacin de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafo y significado para el trabajador. Cuando los factores motivacionales son ptimos, suben substancialmente la satisfaccin; cuando son precarios, provocan ausencia de satisfaccin. Al creer que la relacin que un individuo tiene con su trabajo es bsica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su xito o fracaso, Herzbreg investig la pregunta, Qu desea la gente de sus puestos? Les pidi a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relacin a sus puestos. Por el anlisis de las contestaciones, Herzberg lleg a la conclusin de que las respuestas que la gente daba cuando se senta mal. Factores intrnsecos, como logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfaccin con el puesto. Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfaccin no es insatisfaccin, como se crea en la forma tradicional. La eliminacin de las caractersticas insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio. De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfaccin con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfaccin con el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfaccin con el puesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la motivacin, y bajo esta condicin slo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. Herzberg caracteriz a los factores que crean la insatisfaccin con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugiri enfatizar con motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfaccin con el puesto.

La teora motivacin-higiene no carece de detractores. Las crticas de la teora incluyen las siguientes: - Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar el crdito para s mismos. Culpan a los factores externos de los fracasos. - Es dudosa la confianza que pueda tener la metodologa de Herzberg. Puesto que los calificadores tenan que hacer interpretaciones podra ser que contaminaran sus hallazgos al interpretar una respuesta en una forma y otra similar en forma muy distinta - No se utiliz una medida global de satisfaccin. Una persona puede estar incmoda con parte de su puesto, y, sin embargo, pensar que es aceptable. - La teora es inconsistente con investigaciones anteriores. La teora motivacinhigiene pasa por alto las variables situacionales. Herzberg supuso que hay una relacin entre satisfaccin y productividad, pero la metodologa de investigacin que utiliz slo se enfocaba a la satisfaccin, no a la productividad. Para hacer relevante dicha investigacin, se debe suponer una relacin estrecha entre la satisfaccin y la productividad. Teora ERG (Clayton Alderfer) Pirmide ERG ERC (existence, relatedness and growth) (existencia, afiliacin y crecimiento) Clayton Alderfer propone ciertos cambios a la Pirmide de Maslow referidos a los niveles de necesidades de las personas, que deben tenerse en cuenta en el mbito de la motivacin: - Necesidades de Existencia o Existenciales Necesidades bsicas. Consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad. - Necesidades de Relacin Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas. - Necesidades de Crecimiento

Deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen las necesidades de estima y la de autorrealizacin. Diferencias con la Teora de Maslow La teora ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las necesidades consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teora de este ltimo en los siguientes aspectos: - La Teora ERG no considera una estructura rgida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfaccin. - En contraposicin a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teora considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin-regresin). - Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades. - Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta situacin son culturas como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a las fisiolgicas. Teora de las necesidades (David McClelland) El concepto de la teora de las necesidades fue popularizada por el psiclogo americano del comportamiento David McClelland. Edificada sobre la base del trabajo del Henrio Murray (1938), McClelland estableci en 1961 que la motivacin de un individuo puede deberse a la bsqueda de satisfaccin de tres necesidades dominantes: la necesidad de logro, de poder y de afiliacin. La necesidad de logro(N-Ach), es el grado al cual una persona desea realizar tareas difciles y desafiadoras en un de alto nivel. Algunas caractersticas de la gente alta de N-Ach son: - La persona desea tener xito y necesita recibir retroalimentacin positiva a menudo. - La persona intenta presionarse a si mismos para evitar ambas situaciones: o las poco arriesgadas y o las de riesgo elevado. Esta persona evita situaciones poco arriesgadas porque cree que el xito fcilmente alcanzado no es un logro genuino.

Y por otro lado, los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de las alternativas posibles en lugar de como un resultado de su propio esfuerzo. - Tienen gusto de trabajar solos o con otros cumplidores de alto desempeo. - McClelland cree que estas personas son los mejores lderes, aunque pueden tender a exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son tambin guiados por altos desempeos. La necesidad de afiliacin(N-Affil) significa que la gente busca buenas relaciones interpersonales con otras. Algunas caractersticas de la gente alta de NAffil: - Desea gustar y ser aceptada por los dems, y da importancia a la interaccin personal. - Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo. - Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una alta cantidad de confianza y comprensin mutua. - Prefiere la cooperacin sobre la competicin. - Obviamente, se desempea bien en situaciones de interaccin con clientes y en servicio al cliente. - McClelland crey que una necesidad fuerte de afiliacin mina la capacidad de los gerentes para ser objetivos y tomar de decisiones. La necesidad de Poder(N-Pow) es tpica en la gente que le gusta estar a cargo como responsable. - Esta gente se agrupa en dos tipos: poder personal y poder institucional. - La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a otras personas. - Una alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le gusta organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organizacin. - La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones orientadas al estatus.

- Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de direccin, ellas pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a la gente, necesarias. - Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para ser ms eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder personal. Generalmente, las tres necesidades estn presentes en cada individuo. Son formadas y adquiridas con el tiempo por la vivencia cultural del individuo y su experiencia de vida. Se puede utilizar el entrenamiento para modificar un perfil de necesidad. Sin embargo, una de las necesidades es la dominante, tambin dependiendo de cada personalidad. A diferencia de Maslow, McClelland no especific ninguna etapas de transicin entre las necesidades. La importancia de las diversas necesidades en el trabajo depende de la posicin que cada individuo ocupa. La necesidad de logro y la necesidad de poder son tpicas en las gerencias medias y de la plana mayor. McClellands el concepto tambin se refiere como aprendi teora de las necesidades, teora adquirida de las necesidades, y teora de tres necesidades. Origen de la teora de las necesidades. (Historia) McClellands la teora de necesidades fue basada en la teora de la personalidad por Henry Murray (1938). Murray describi un modelo comprensivo de necesidades humanas y de procesos de motivacin. Determinacin las necesidades de McClelland. (Prueba) La prueba temtica de Percepcin (TAT) puede ayudar a una persona a descubrir que tipo de trabajo sera preferible segn su necesidad dominante. Mostrando a la persona examinada una serie de cuadros ambiguos, se le pide desarrollar una historia espontnea para cada cuadro. La asuncin subyacente es que la persona examinada proyectar sus propias necesidades en la historia. El anlisis del exmen puede entonces ser utilizado para recomendar un tipo especial de trabajo para el cual la persona puede estar bien adaptada.

MOTIVACION PARA EL DESEMPEO Y LA SATISFACION

Introduccin

Motivar a alguien, en sentido general, no es mas que crear un entorno en el que ste pueda satisfacer sus objetivos aportando energa y esfuerzo. Si meditamos sobre el comportamiento en la vida ntima, nos daremos cuenta de nuestra preferencia y accionamiento por lo que estamos motivados, ese algo que nos impulsa, que nos compromete, pues eso mismo ocurre en nuestra vida laboral. Algo muy importante que debemos plantear, es que la motivacin no se caracteriza como un rasgo personal, sino por la interaccin de las personas y la situacin, de ah la importancia que los directivos dominen esto para que valoren y acten, procurando que los objetivos individuales coincidan lo ms posible con los de la organizacin. Vemos que la motivacin vara de una persona a otra y en una misma persona puede variar en diferentes momentos y situaciones. Nuestra pretensin no es la elaboracin de un profundo tratado terico, sino por el contrario dar un enfoque prctico y que a su vez permita la reflexin en este tema cuya importancia y utilidad hoy da nadie cuestiona. La motivacin es hoy en da un elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. Si bien es cierto, como los siguientes conceptos, por su brevedad, resulta una incipiente fuente de estudio de la motivacin, puede ser de ptima ayuda a la hora de una consulta rpida, o si lo que se desea es una mera introduccin a la motivacin. Hace referencia al deseo de una persona de hacer su trabajo lo mejor posible, o de ejercer el mximo esfuerzo para desempear las tareas asignadas. La motivacin llena de energa, dirige y mantiene el comportamiento humano. Conocidos y/o repasados los elementos anteriormente vistos plantearemos algunas teoras relacionadas con el tema en cuestin. Realmente estas teoras son relativamente nuevas ya que no es hasta la segunda mitad del siglo XX que se profundiza verdaderamente en este aspecto, no obstante an continan las investigaciones sobre el tema. Algunos autores clasifican estas teoras como:

Teoras de contenido (satisfaccin). Estas teoras son las que estudian y consideran los aspectos (tales como sus necesidades, sus aspiraciones y el nivel de satisfaccin de stas) que pueden motivar a las personas. Teoras de proceso. Son las que estudian o tienen en cuenta el proceso de pensamiento por el cual la persona se motiva. Entre las teoras de contenido podemos citar las siguientes: Teora de la Pirmide de las Necesidades. ( De Abraham Maslow) Teora X y Teora Y (De Douglas Mc. Gregor) Teora de la Motivacin Higiene (De Frederick Herzberg) Teora ERG (Existence, Relatedness and Growth) (De Clayton Aldefer) Teora de Mc. Clelland de las Necesidades. (De David Mc. Clelland) En cuanto a las teoras de proceso se destacan: Teora de las Expectativas. (De Vctor Vroom) Teora de la Equidad. (De Stacey Adams) Teora de la Modificacin de la Conducta. (B. F. Skinner) La motivacin como influencia en el mbito laboral La vida es fundamentalmente ebullicin, actividad y desarrollo. Todos estamos en continua actividad y hasta las personas ms perezosas hacen una serie constante de actividades. Por qu nos movemos, actuamos, nos interesamos por las cosas y nos inquietamos sin cesar? El estudio de la motivacin y su influencia en el mbito laboral, pues, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la sicologa, a qu obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicacin de las propias acciones humanas y su entorno laboral: Qu es lo que motiva a alguien a hacer algo? Cuales son los determinantes que incitan? Cuando se produce un comportamiento extraordinario de algn individuo siempre nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el patrn diferente haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en la bolsa escucharamos el tpico comentario que cita el dinero como motivacin para dicho

individuo. Se trata de estudiar los impulsos, tendencias y estmulos que acosan constantemente nuestra vida y nuestro organismo y que nos llevan, queramos o no, a la accin. Basndonos en esta afirmacin se puede decir que cualquiera que intente responder a estos interrogantes est intentando explicar la motivacin. Los psiclogos que estudian la motivacin procuran comprobar las explicaciones de estos hechos mediante el estudio experimental. Algunos psiclogos tratan de explicar la motivacin desde los mecanismos fisiolgicos. Por eso son importantes los descubrimientos relativos al control de la accin por partes del cerebro como el hipotlamo, el sistema activador reticular y el sistema limbito. Otros en cambio buscan los determinantes de la accin en trminos de conducta y comportamientos. Mientras una conducta instintiva no requiere voluntad por parte del sujeto, la conducta motivada s que la requiere. As pues no conviene confundir la motivacin con los estmulos ni con los instintos; los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes. Como su propio nombre indica la conducta motivada en el ambiente laboral requiere un motivo por el cual ponerse en marcha a desempear. Una conducta est motivada cuando se dirige claramente hacia una meta ya sea de trabajo o personal. El motivo es algo que nos impulsa a impulsador para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirn a la organizacin a lograr su razn de ser, con altos niveles de eficacia.

TEORIAS FUNDAMENTALES DEL CONFLICTO

Se denomina genricamente como teora del conflicto a una serie de estudios e investigaciones diversos, no sistematizados, y especficos sobre el conflicto social, en general desarrollados a partir de la dcada del 1950. La teora del conflicto est ntimamente vinculada a la teora de los juegos y a los estudios y escuelas sobre negociacin. Fuentes del conflicto No todo conflicto conduce a actitudes agresivas, pero puede haber auto-agresin si no se puede expresar las agresiones hacia fuera. La teora realista de conflictos basa las necesidades de autodefensa en la escasez inevitable de los recursos disponibles, que obligara a las partes a competir entre s por su obtencin. Si, en cambio, se percibe un marco de abundancia, los conflictos se encauzan ms fcilmente hacia la cooperacin.

Un tema es el de conflictos interpersonales dentro de organizaciones. Esta es una situacin que se da entre dos o ms personas, que son mutuamente dependientes dada la tarea que les ha sido confiada, y que tienen para con las otras conductas fuertemente emocionales y crticas, afectando de este modo la moral y el trabajo dentro de la organizacin. Las consecuencias de esta situacin mltiples son: Prdida de tiempo gerencial; La calidad de las decisiones empeora; Hay prdida de empleados valiosos; Se instala una baja motivacin para trabajar; Empeoran el ausentismo y los problemas de salud de los empleados; Puede haber sabotaje hacia el equipamiento o hacia la reputacin de la entidad afectada. Una situacin de conflicto bien gerenciala puede brindar las siguientes ventajas: Mejores acuerdos para las tareas comunes; Las relaciones se fortifican; Aumentan la autoestima y la confianza mutua, y la motivacin para trabajar en conjunto. Existen siete fuentes de posibles conflictos cuando se est por llevar a cabo un proyecto. Es preferible que stos se prevean y que se llegue a un consenso en cmo se van a manejar. 1. Alcance del trabajo. El conflicto puede producirse por diferencias de opinin sobre cmo se debe hacer el trabajo, cunto trabajo se debe hacer, o con qu nivel de calidad se debe hacer el trabajo. Por ejemplo: En nuestro proyecto para desarrollar el trabajo sobre resolucin de conflictos en equipos de trabajo, algunos miembros del equipo pensaban que se deban obtener informacin por medio de libros asociados al tema, mientras que otros opinaban

que deban utilizarse datos recogidos de varias fuentes (Internet, casos, bibliografa, etc.). Este es un conflicto tcnico del trabajo. En el mismo proyecto, un de los integrantes del equipo pensaba que era suficiente tomar un solo mtodo de resolucin de conflictos y aplicarlo a varios casos, mientras que otro sugera tomar varios mtodos y aplicarlos a un caso especfico. Este es un conflicto sobre cuanto trabajo se debe incluir. Siguiendo el mismo caso, algunos miembros del equipo opinaban que no era muy importante la presentacin del trabajo ya que la importancia radicaba en el contenido del mismo. Otros, por su parte, pensaban que la presentacin era un buen complemento del trabajo. Este es un conflicto sobre el nivel de calidad del trabajo. 1. Asignaciones de recursos. Se puede presentar el conflicto con relacin a las personas asignadas a trabajar en labores especficas o sobre la cantidad de recursos asignados a ciertas tareas. Siguiendo el ejemplo anterior, la persona asignada a la tarea de buscar informacin sobre mediacin prefera investigar el tema de negociacin, ya que le iba a resultar til para su mbito laboral. 2. Programa. El conflicto puede ser el resultado de diferencias de opinin sobre el orden en el que se debe hacer el trabajo o sobre la duracin del mismo. Cuando algunas personas pretendan realizar el trabajo con una semana de anticipacin, otros dijeron: No vamos a llegar. Empecemos cuanto antes. 3. Costo. Con frecuencia surge el conflicto sobre cuanto debe costar el trabajo. 4. Prioridades. Es probable que se produzca un conflicto cuando las personas que se le asignen a trabajar en varios proyectos al mismo tiempo, o cuando varias personas necesitan utilizar al mismo tiempo un recurso limitado. Por ejemplo, en este caso todos los integrantes tenemos varias actividades a la vez, como parciales de otras materias en las mismas semanas de planeacin y desarrollo del trabajo. Cul es la prioridad, realizar el trabajo o estudiar para los parciales? 5. Temas organizacionales. Diversos temas organizacionales pueden ocasionar conflictos, en especial durante la etapa de tormenta del desarrollo del equipo. Puede presentarse conflicto por la comunicacin deficiente o ambigua, por no compartir informacin, o por no tomar decisiones oportunamente. En otro caso, puede ser que no se efecten suficientes reuniones para revisin del trabajo. O bien cuando se realiza una y no se releva la informacin que habra sido til para otros si lo hubieran conocido varias semanas antes. Como resultado de esto, algunos miembros del equipo quiz tengan que hacer un nuevo parte de su

trabajo. Por ltimo, podra existir conflicto entre algunos miembros del equipo y el trabajo. 6. Diferencias personales. Puede surgir el conflicto entre los miembros del equipo del proyecto debido a prejuicios o diferencias en los valores y actitudes de las personas. En el caso de este proyecto, que est retrasado, si algunos de los integrantes del equipo que est trabajando se queda en la noche para intentar llevar el trabajo a lo programado, y otros se retiran en el horario normal para hacer sus cosas personales.

TIPOS DE CONFLICTOS
En general nos encontramos con una primera gran divisin: de ndole personal de ndole relacional Los primeros son los intra personales, como ya dijimos anteriormente, estn referidos a los aspectos internos de las personas, y no constituyen nuestro objeto de estudio. Los conflictos que ahora vamos a describir son susceptibles de ser abordados con los Mtodos Alternativos de Resolucin de Conflictos y son aquellos sobre los que focalizaremos: a) Interpersonales : Si bien varan en intensidad, y en valor simblico de la investidura de las partes que intervienen, todas las variantes de conflictos que vamos a estudiar, en algn sentido pertenecen a esta clasificacin. Afirmamos esto en tanto que, en ltima instancia, son personas las que participan en los mismos, aunque en determinadas circunstancias lo hagan en representacin de otras personas, en nombre de algn grupo o institucin, incluso de un estado. Por supuesto que entran en esta clasificacin los conflictos entre individuos independientemente de cualquiera fuese su motivo. b) Grupales : En esta categora debemos incluir tanto a los conflictos internos en los grupos, como los que se desarrollan entre distintos grupos enfrentados entre s. En la primera divisin, por ejemplo, se inscriben las disputas por el liderazgo y otros roles que se dan en el seno de casi todos los grupos, solo como ejemplo sealamos desde las desavenencias, hasta las peleas, por el papel que cada integrante juega en el seno de la familia.

En la segunda divisin nos referimos a los antagonismos, que tambin suelen ser circunstanciales, como son dos grupos de jvenes que tienen una disputa puntual, en mbito no habitual para ninguna de las dos partes, en general son de baja intensidad, no son permanentes. c) Sociales : Esta tercera categora est referida a los enfrentamientos entre sectores antagnicos, por razones culturales, artsticas, gremiales, deportivas, polticas, entre otras, que se despliegan en una sociedad. En general responden a viejos y fuertes enfrentamientos, por cuestiones de raza, religin, poder o alguna otra cuestin de alto valor para sus integrantes y que incluso involucra a su identidad. Suelen ser permanentes en el tiempo y por esa razn afectan la calidad de vida de los afectados. d) Internacionales : Son aquellos que se producen entre distintos estados u organismos de diferentes nacionalidades. Los intervinientes deben dar cuenta a terceros de sus actos, estn regidos por normas y leyes que son el marco dentro del cual se deben mover. Los aspectos culturales juegan un papel preponderante en el origen, desenvolvimiento y solucin.

TIPOS DE FRUSTRACION
Causas de la frustracin: Procesos frustrativos Frustracin por barrera Un obstculo nos impide obtener el objetivo. Frustracin por incompatibilidad de dos objetivos positivos Tenemos la posibilidad de alcanzar dos objetivos pero no podemos porque son incompatibles entre si. Frustracin por conflicto evitacin-evitacin Debemos evitar dos situaciones negativas. Suele provocar huida o abandono.

Frustracin por conflicto aproximacin-evitacin Nos encontramos indecisos ante una situacin que provoca resultados positivos y negativos en igual medida, lo que nos produce ansiedad.

REACCIONES DE LA FRUSTRACION
Agresin: Estado emocional que consiste en sentimientos de odio y deseos de daar a otra persona, animal u objeto. La agresin es cualquier forma de conducta que pretende herir fsica y/o psicolgicamente a alguien. Un ejemplo muy comn de agresin es cuando nos sentimos mal por algo y actuamos de manera insultante hacia una persona.
y y

y y y y y y

Evasin:Evitar un peligro o problema, fugarse. Regresin:Mecanismo de defensa que consiste en regresar a perodos anteriores del desarrollo o a comportamientos antiguos, que eran ms satisfactorios. Es cuando reaccionamos como nios a diversos problemas que se nos presenten. Aislamiento:Retirar trato y comunicacin de la gente. Racionalizacin:Organizacin racional de algo para obtener un mejor rendimiento Resignacin:Sumisin a la suerte o a la voluntad de otro Proyeccin:Se dice que en 60% de nuestro comportamiento nos estamos proyectando en cuanto a nuestros sentimientos valores, ideas, etc. Sublimacin:Engrandecer, exaltar, ensalzar o poner en altura. Identificacin:Se identifican, intentan buscar un modelo de persona al cual poder imitar y con cual se sienten a gusto.

CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS

CONCEPTO: son construcciones u objetos mentales, por medio de los cuales comprendemos las experiencias que emergen de la interaccin con nuestro entorno, a travs de su integracin en clases o categoras relacionadas con nuestros conocimientos previos. IMPORTANCIA: Calidad de lo que es conveniente o interesante. Afectacin de superioridad. TOMA DE DECISIONES: es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,

sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente). MOTIVACION: En psicologa y filosofa, motivacin son los estmulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado con el de voluntad y el del inters. COMUNICACIN: es un campo de estudio dentro de las ciencias sociales que trata de explicar cmo se realizan los intercambios comunicativos y cmo estos intercambios afectan a la sociedad y comunicacin. Es decir, investiga el conjunto de principios, conceptos y regularidades que sirven de base al estudio de la comunicacin como proceso social. Concepto de grupo (Pichon Riviere) Pichn Riviere entiende que un grupo es un conjunto restringido de personas que, ligadas por constantes espacio temporales, el cual, articulado en su mutua representacin interna, se propone en forma implcita y explcita una tarea que conforma su finalidad, interactuando a travs de complejos mecanismos de asuncin y adjudicacin de roles. As, de acuerdo al marco terico de la psicologa social, la meta de los grupos operativos es aprender a pensar. En efecto, no puede perderse de vista que el pensamiento y el conocimiento son producciones sociales. Necesariamente, para aprender a pensar, el individuo necesita del otro, ora con su presencia, su discurso, su dilogo, u otras formas de expresin posibles. Pensar, siempre es pensar en grupo. Importancia de los grupos de trabajo. Es evidente que la informacin de equipos ha ido ms all de simplemente ver las relaciones entre los individuos y proporcionar retroalimentacin a las personas. Son una fuente de enriquecimiento y profundidad en la obtencin de informacin. Si se componen de personas con diversas formacin, las opciones producidas sern mas amplias y el anlisis mas critico. La formacin de grupos de trabajo es como un sistema de sugerencias, lo que tambin son un medio importante para motivar a los empleados, involucrndolos en los sistemas de recompensas y en la toma de decisiones de la organizacin, (suponiendo que la direccin toma en serio las sugerencias de sus empleados). Lo

que tambin implica un mejor y aumento de la participacin de los integrantes del equipo en el trabajo, hacia la empresa. Le crea una manera de compromiso hacia la empresa, y o lo motiva a ser mas y mejor en su desempeo. Los grupos normalmente tienden a tener muchos puntos en comn: objetivos de grupos, diferenciacin de funciones, sistemas de valores, normas de comportamiento, niveles de poder, influencia y grados de cohesin. Se desarrollaran mejores relaciones interpersonales, se satisfacen las metas personales y se producen otros dividendos positivos. Todo ello para logros personales y organizacionales simultneamente. Actualmente los equipos de trabajo (o teamwork ) son considerados imprescindibles para generar nuevas ideas y mejores soluciones, especialmente en los niveles gerenciales medios y altos de las empresas. En conclusin se podr concretar segn los datos obtenidos en que el trabajo en equipo es de gran importancia, pues la utilizacin de un equipo para la solucin de un problema es de mayor eficacia, por la gran ayuda que aportan los integrantes al ofrecer una gran oferta de ideas u/y opiniones lo que llegan a facilitar al grupo o la empresa para la toma de decisiones, y resolver el problema mas eficientemente.

TIPOS DE GRUPOS DE LAS ORGANIZACIONES

1. Segn un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones: o Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organizacin. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su composicin. Valgan como ejemplo los distintos departamentos que componen una empresa. o Grupos temporales o creados ad hoc: se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carcter transitorio. El grupo tiene una duracin limitada, disolvindose una vez concluida su funcin o alcanzado su objetivo. Se puede tratar de un grupo de investigacin y desarrollo, una comisin de estudio, un comit asesor, etc. 2. Segn un criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos: o Formales: se trata de grupos definidos y planificados para lograr los objetivos de la organizacin. Equipos de trabajo, departamentos, comisiones, todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten su carcter formal.

o Informales: surgen de las relaciones espontneas entre los miembros de la organizacin y estn orientados a la satisfaccin de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemtica, etc. 3. Segn un criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos; o Produccin: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organizacin. o Solucin de problemas: se centran en problemas particulares de la propia organizacin. Por ejemplo, los crculos de calidad o los grupos para el estudio de proyectos. o Resolucin de conflictos: orientados a afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la organizacin o de sta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociacin. o Cambio y Desarrollo Organizacional: incluyen diferentes grupos y tcnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilizacin. 4. Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin en la estructura organizacional: o Diferenciacin vertical: compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta direccin (vrtice estratgico), pasando por los grupos directivos intermedios (lnea media), hasta los grupos no directivos (ncleo operativo). o Diferenciacin horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados (relativos a la produccin, investigacin, etc.) basados en competencias particulares, y comits temporales, creados con diferentes misiones, fundamentalmente de asesoramiento y toma de decisiones. 5. Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin en la estructura organizacional: o Actividad grupal: grupo con tareas interdependientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones estables, etc.

o Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen ms vnculo entre s que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las rdenes de un mismo jefe. Por ejemplo, un equipo de ventas en el que, entre otras condiciones, se proporcionan comisiones individuales (lo cual genera competicin entre sus miembros). Un grupo se define como dos o ms individuos que interactan y son interdependientes y que se han juntado para lograr objetivo particulares. Una de las notas caractersticas de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composicin, funciones y dems propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificacin de los mismos. Los ms habituales (sin tener un carcter excluyente) son: 1. Segn un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones: Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organizacin. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su composicin. Valgan como ejemplo los distintos departamentos que componen una empresa. Grupos temporales o creados ad hoc: se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carcter transitorio. El grupo tiene una duracin limitada, disolvindose una vez concluida su funcin o alcanzado su objetivo. Se puede tratar de un grupo de investigacin y desarrollo, una comisin de estudio, un comit asesor, etc. 2. Segn un criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos: Formales: Nos referimos a aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los que uno debera comprometerse estn estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Los seis miembros que conforman una tripulacin de vuelo, son un ejemplo de un grupo formal. Se trata de grupos definidos y planificados para lograr los objetivos de la organizacin. Equipos de trabajo, departamentos, comisiones, todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten su carcter formal. Informales: En contraste, los grupos informales son alianzas que no estn estructuradas formalmente ni determinadas por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a las necesidad de un contacto social. Tres empleados de departamentos diferentes que casi siempre comen juntos son un ejemplo de un grupo informal. Surgen de las relaciones espontneas entre los miembros de la organizacin y estn orientados a la satisfaccin de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de

amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemtica, etc. 3. Segn un criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos; Produccin: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organizacin. Solucin de problemas: se centran en problemas particulares de la propia organizacin. Por ejemplo, los crculos de calidad o los grupos para el estudio de proyectos. Resolucin de conflictos: orientados a afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la organizacin o de sta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociacin. Cambio y Desarrollo Organizacional: incluyen diferentes grupos y tcnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilizacin. 4. Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin en la estructura organizacional: Diferenciacin vertical: compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta direccin (vrtice estratgico), pasando por los grupos directivos intermedios (lnea media), hasta los grupos no directivos (ncleo operativo). Diferenciacin horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados (relativos a la produccin, investigacin, etc.) basados en competencias particulares, y comits temporales, creados con diferentes misiones, fundamentalmente de asesoramiento y toma de decisiones. 5. Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin en la estructura organizacional: Actividad grupal: grupo con tareas interdependientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones estables, etc. Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen ms vnculo entre s que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las rdenes de un mismo jefe. Por ejemplo, un equipo de ventas en el que, entre otras condiciones, se proporcionan comisiones individuales (lo cual genera competicin entre sus miembros).

ADMINISTRACION DE GRUPOS Y TRABAJOS

Administracin del Trabajo En el Convenio sobre la Administracin del trabajo, 1978 (nm. 150) la expresin citada designa las actividades de la administracin pblica en materia de poltica nacional del trabajo. Constituye entonces un instrumento vital en manos del gobierno para cumplir con sus obligaciones en materias de orden social. En el Convenio nm. 150 figura una lista de elementos necesarios para que funcione efectivamente un sistema nacional de Administracin del trabajo, a saber:

 una politica laboral nacional; un sistema coordinado de organos competentes; una estructura institucional que integre la participacin activa de los trabajadores, de los empleadores y de uss respectivas organizaciones; y recursos humanos, financieros y otros, en cantidad acorde con el cometido de proporcionar los servicios aludidos con eficacias y eficiencia. Una parte muy importante de las actividades de cooperacin tcnica de la OIT ha consistido en proporcionar asesoramiento para establecer y mejorar los sistemas nacionales de Administracin del Trabajo. Entre los servicios ofrecidos en este mbito figuran: La evaluacin y consolidacin de la estructura de estas instituciones y de su gestin; informacin sobre sistemas de Administracin del Trabajo, ejemplos de prcticas idneas y publicaciones con propsitos comparativos, y el apoyo a la consolidacin de la influencia de las Administraciones del Trabajo en la poltica econmica y social del pas.

TRABAJOS DE GRUPO Y PROCESO GRUPAL

Trabajos de Grupo Un grupo de trabajo es un subsistema especializado dentro de una organizacin. Las personas que lo componen lo disean con un funcionamiento fijo para proyectar y realizar el mismo tipo de tareas. Un comit del senado o una comisin del ayuntamiento tambin lo son. El sentimiento de pertenencia al grupo es automtico y el alto o bajo nivel de satisfaccin es lo comn. El nmero de componentes es entre 10 y 20, aunque su productividad est limitada por la combinacin de interrelaciones posibles o socio gramas que estudiaron Moreno y Dane. Su estructura es un presidente o un director, que es el responsable y establece el funcionamiento del grupo, no debe de tener una personalidad autoritaria, pues provocara deserciones entre iguales (en preparacin tcnica), pero si actuar como moderador si es necesario y le sigue un coordinador, que en ausencia del director le sustituye y est encargado de la recopilacin de informacin y hacerla llegar a los integrantes o componentes del grupo, es un vicepresidente o un secretario

tcnico y el resto de las personas (vocales o miembros) realizan las tareas segn su preparacin personal y si es posible sus preferencias. Alguno de ellos o rotativamente deber hacer las funciones de un secretario como convocar a las reuniones, etc. En terminologa inglesa y con un concepto de clula: convenor que convoca, facilitator que facilita la informacin, recorder que toma notas y reporter que las trasmite. No hay o no debe haber en el grupo lderes informales, que quizs no sea necesario su carisma porque el ente es tcnico y no pretende ser de otro tipo. Si que son necesarias la propaganda y la publicidad de sus trabajos en las comunidades polticas y cientfica. Si es posible debe ser independiente de la alta direccin de la organizacin y trabajar por resultados. Debe de haber un reglamento para establecer todo lo dicho anteriormente. Normalmente las personas se renuevan en este tipo de grupos a los pocos aos, ya sea por falta de inters o porque lo establece el reglamento. Un ejemplo seria una institucin sociopoltica que tiene un departamento de medio ambiente humano y este una comisin de prospectiva que va a investigar: Calidad de vida, Chicos y familia, Experiencias vitales y Necesidades bsicas, pues bien, cada una de estas categoras es un grupo de trabajo. PROCESO GRUPAL El proceso grupal dentro del proceso de enseanza aprendizaje, se va a dar conforme a los roles o conductas que en ese momento tenga cada individuo. Partiendo del conocimiento de estos dos elementos es como se va a ir construyendo un aprendizaje grupal. Se deben tomar en cuanta la facilidad que cada integrante tenga para asumir sus actitudes, y los momentos por los cuales estn pasando. Por momentos me refiero a los siguientes: momento paranoide momento fbico momento contrafbico momento obsesivo momento confusional momento esquizoide momento depresivo

 momento epileptoide El adiestramiento o entrenamiento del grupo para operar como un verdadero equipo depende en gran medida de la insercin oportuna de cada rol, es decir, de cada momento del aprendizaje, en el proceso total. De tal manera que, como totalidad, se logre un aprendizaje y una elaboracin de alto nivel y de un gran resultado pues cada en cada momento de la persona existen actitudes y conductas que se deben resaltar dentro del grupo. As vemos que cada persona con su propio rol va a tener ciertas cualidades las cuales se complementarn con las de otro, formando as una aprendizaje tanto personal como grupal, es decir, alimentando la totalidad del proceso. El proceso de comunicacin lo que va hacer es integrar los roles de cada integrante y con esto se logra adems de una lato rendimiento grupal, una integracin de la informacin, contenidos, aprendizaje y de las distintas personalidades de los individuos. Entonces cada uno de ellos va alternando sus roles. El grupo operativo es para que el grupo busque sus conocimientos, el cual parte de reconocimiento de la estructura del sujeto. ste parte de un objetivo de aprendizaje. Debe de existir una integracin, intereses comunes, objetivos comunes, permanencia y dar motivacin, a pesar de que los intereses se vallan conformando dentro del mismo grupo. Un elemento importante es el ECRO, el cual es el esquema referencial de cada individuo, es decir, sus experiencias, conocimientos y afectos con los que el individuo piensa y acta, ste se va a dar mediante el aprendizaje. El coordinador debe de conocerlo para poder generar un ECRO grupal, el cual posibilita su actuacin como equipo, no se refiere a que todos deban pensar de la misma manera, sino que se deben unificar un criterio.

COMPRENSION Y EVALUACION DE GRUPOS

COMPRENSIN DE LOS TRABAJOS EN EQUIPO Los grupos de trabajo se han vuelto una parte esencial, producen una integracin de elementos positiva a travs de un esfuerzo coordinado. Es decir el resultado de sus esfuerzos es mayor que la suma de sus contribuciones individuales Tipos de grupos

 Grupos de solucin de problemas: En los equipos de solucin de problemas, los miembros comparten ideas u sugerencias para mejorar los procesos y los mtodos de trabajo. Pocas veces estos tienen poder para poner en prctica las acciones que sugirieron.. Se renen para ver como mejorar ya sea la calidad del producto, el ambiente de trabajo etc. Los grupos auto dirigidos: Son grupos de empleados que a dems de evaluar estn en la capacidad de poner en practica lo que deciden. Estos equipos, incluso pueden seleccionar a sus propios miembros. Grupos inter funcionales: Estn constituidos por equipos que tienen como integrantes a empleados del mismo nivel jerrquico, pero de diferente reas de trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea. Grupos de alto rendimiento Podemos crear grupos eficaces o de alto rendimiento teniendo en cuenta los siguientes temas: Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos. Los miembros deben poseer entre tres tipos de habilidades: Para la solucin de problemas, experiencia tcnica, y de toma de decisiones. Adems se necesita que los miembros sepan escuchar y sean capaces de ofrecer retroalimentacin. Cada persona como sabemos es diferente y en los equipos se desempean diferentes papeles. El equipo debe tener una visin en comn, traducido en metas especficas. Necesitan un lder y una estructura que proporcione un enfoque y direccin, las tareas deben estar designadas y el trabajo debe estar equitativamente distribuido. La gerencia deber tener en cuenta que las recompensas individuales ya no son suficientes, si no que se debe tomar en cuneta el recompensar al grupo. Los equipos deben tener una fuerte confianza, donde los miembros crean en la integridad, el carcter y la capacidad de cada uno. Transformar a los individuos en elementos de equipo

Sin embargo y a pesar de que los equipos gozan de gran popularidad debemos tener en cuenta que existen personas que quieren ser reconocidas por el logro de sus metas individuales. El individualismo y el colectivismo, son los valores culturales que influyen en la manera en que con posibilidad se acepten y operen los equipos y los grupos. Formacin de los miembros del equipo Seleccin: Cuando se contrata miembros del equipo se debe tener en cuenta que adems de sus habilidades tcnicas, sean compatibles con los papeles a realizar dentro de un grupo. Entrenamiento: Una gran proporcin de personas quienes tenan enraizadas un comportamiento individualista, puede ser convertida mediante entrenamiento en miembros de un equipo. Generalmente se da este entrenamiento mediante talleres, donde se les ensea la satisfaccin del trabajo en equipo. Recompensas: El sistema de recompensas debe ser desarrollado nuevamente para alentar esfuerzos cooperativos en el lugar de competitivos. EVALUACION DE GRUPOS DE TRABAJO Ser del grupo en cuanto a la forma en que fue producido el trabajo, pero tambin individual de acuerdo con el papel que cada uno desempe. Todo ser evaluado, incluso cmo fue hecha la bsqueda y cmo el grupo logr alcanzar los objetivos. Para ello se puntuarn los siguientes aspectos: 1. Participacin, colaboracin, ayuda mutua e implicacin de los miembros del grupo en la bsqueda de informacin, elaboracin del trabajo y presentacin oral. 2. Uso de informacin relevante y concisa. 3. Correccin ortogrfica y sintctica. 4. Creatividad e innovacin en el diseo final del documento. 5. Utilizacin de materiales audiovisuales. 6. Utilizacin de las herramientas informticas.

Evaluacin del grupo Los objetivos de esta actividad son el valorar de forma individual y como grupo el proceso que han realizado desde la anterior evaluacin y detectar las necesidades personales y grupales buscando soluciones y realizando los compromisos correspondientes. Para ayudar a realizar esta labor hemos elegido los materiales del Instituto Plaiaundi porque en el seminario de orientacin se han considerado adecuados para realizar tanto la preevaluacin como la sesin de evaluacin y la post evaluacin.

Maximizacion De Efectividad De Grupos De Trabajo

Existen tcnicas las cuales aumentan la calidad y la productividad del equipo: a)La Tcnica de Grupo Nominal. Desarrollado en EEUU. Incrementa la capacidad creativa del equipo, facilita la generacin de ideas, el anlisis de problemas y el acercamiento a vas alternativas de solucin. Garantiza el anonimato de las ideas. Elementos fundamentales: formulacin de una pregunta, un responsable de coordinacin, un grupo de participantes. Fases que debe seguir: introduccin, generacin de idias por escrito de cada participante, registro de las ideas en el panel, debate para clarificar las ideas y agrupacin de los temas y formalizacin. b)Tormenta de ideas o Brainstorming: es un mtodo destinado a estimular las corrientes de ideas sobre un tema determinado. Dura un tiempo limitado con un grupo dirigido por un moderador, auxiliado por un secretario y compuesto de seis a diez personas. Condiciones: el grupo debe sentirse libre, ausencia de crtica a las ideas y generar un gran nmero de ideas. Aspectos organizativos: busca soluciones a problemas sencillo, no debe ser muy amplio el grupo, los miembros deben conocer la mecnica de este tipo de sesiones y el moderador tener una amplia experiencia en este tipo de reuniones.

c)El mtodo Delphi: fue utilizado por primera vez en norteamerica. Consiste en recoger opiniones individuales y annimas de un grupo de expertos. Se analizan globalmente por los propios participante con el fin de obtener una respuesta. d) otras formas de trabajo en equipo: la sinctica o analoga que tiene varios tipos: analoga personal, directa, simblica y fantasa. La otra forma es el anlisis morfolgico. Maximizacin de efectividad de grupos de trabajo 1. - Los miembros son expertos en los papeles de liderazgo y pertenencia as como en las funciones que requieren la interaccin entre miembros y otros miembros 2. - El grupo cuenta con relaciones funcionales bien establecidas y tranquilas entre sus agentes tres 3. - los miembros del grupo se sienten atrados hacia l y son fieles a sus miembros incluyendo a sus lideres 4. - los valores y metas del grupo son integracin y expresin satisfactoria de los valores y necesidades relevantes de sus miembros 5. - Cada miembro esta motivado para hacer todo lo que razonablemente ayude al grupo a conseguir sus objetos centrales 6. - toda interaccin, solucin de problemas y las actividades conexas toma de decisiones del grupo tiene lugar en una atmsfera propicia 7. - el grupo desea ayudar a cada miembro a adquirir su pleno potencial 8. - cada miembro acepta con gusto y sin resentimiento las metas y normas establecidas por el grupo. 9. -los miembros se prestan ayuda mutua cuando es necesaria o recomendable, de manera que cada uno alcance sus objetivos 10. - una atmsfera propicia favorece la creatividad 11. - El grupo conoce el valor del conformismo constructivo y sabe cuando servirle de l y para que sirva.

12. - Existe una gran motivacin en todos los miembros para iniciar y recibir abiertamente las comunicaciones. 13. - los miembros son flexibles y adaptables en sus metas y actitudes. 14. - Los miembros se sienten seguros al tomar decisiones que les aparece apropiadas por que las metas y filosofas de la operacin son claramente entendida por cada uno de ellos. Considero a al 9,10 y 13 como ms importantes por que: La pregunta 9 dice que los miembros se prestan ayuda mutua cuando es necesaria o recomendable de manera que cada uno alcance sus objetivos La pregunta 10 una atmsfera propicia favorece la productividad. Como licenciados en informtica. Somos programadores y necesitamos estar en un ambiente agradable para dar entrada a la creatividad. Y as cada uno se encuentra en esa posicin como grupo 2-G tendremos resultados creativos. La pregunta 13 dice que los miembros son flexibles y adaptables en sus metas y aptitudes Pues aqu siento que la mayora del grupo somos adaptables y flexibles por que para poder llegar a nuestras metas tenemos que hacer ahora metas a corto plazo para llegar a la de largo plazo

Comunicacin en el grupo Conceptualizamos la comunicacin como el medio que permite acciones mutuas entre las personas. Existe comunicacin cuando una persona influye sobre el comportamiento de otra, incluso sin hablar. Mientras ms sentidos intervengan, mejor ser la comunicacin. Comunicar es poner en comn. Uno comunica sentimientos, ideas, datos. En general el trmino se refiere a cosas inmateriales, o mejor dicho inasibles. Cuando son bienes en tres dimensiones se utiliza mejor el trmino intercambio. Esto no quita que algunos especialistas generalicen y se refieran a comunicacin para nombrar cualquier clase de interaccin. Pero me parece complicar las cosas. As que, si no hay objeciones, dejemos esta palabra para significar cualquier clase de intercambio de bienes no-materiales, preferentemente informacin.

A veces lo que se cambia es inconsciente; damos sin querer. De esto trata el artculo que viene a continuacin. Esperemos que comunique algo digno del tiempo que lleva leerlo. En la teora de la informacin se designan convencionalmente a un Emisor y a un Receptor que se representan grficamente unidos por una doble flecha. sta indica que slo se puede hablar de comunicacin, en el estricto sentido de la palabra, cuando el R tiene la ocasin de poder reaccionar al mensaje del emisor. La comunicacin implica la transmisin de ideas, de pensamiento, de habilidades. El E es el que emite el mensaje, y el R es el que lo recibe o descifra. Hay una codificacin y decodificacin. Para ese intercambio de comunicacin hablamos de una retroalimentacin. Y para que ese intercambio sea entendido por las personas participantes de este proceso, es importante que exista algo en comn, esto es el cdigo para que estos sujetos puedan entenderse.

Integracin de grupos La integracin de un equipo se da en siete movimientos que se complementan de manera que al darse uno se impulsan los dems, el esfuerzo de integracin deber pasar por todos ellos, una y otra vez. - Las rutinas de eficiencia : en el nivel ms bsico de la accin, lo miembros de un equipo integrado tienen prcticas individuales que se orientan al fin y los valores, hbitos personales que les dan el boleto de entrada al grupo y establecen una microconducta comn sobre la que se construye la integracin. La prctica de registrar a detalle el uso de mi tiempo el da de hoy y planear el da siguiente, se orienta a la eficiencia del grupo, en cambio la accin por urgencias, movindome en la direccin del menor esfuerzo, dificulta mi participacin en el equipo. - El disfrute : los participantes disfrutan y festejan en grupo los logros comunes y los logros individuales, desarrollando ritos de celebracin distintivos, que los cohesionan y les dan resistencia emocional al permitirles evocar el gozo compartido cuando la presin por el logro los hace tender a la desintegracin. Programar un brindis al completarse uno de los entregables del proyecto, haciendo ver a todos el impacto que tiene en la generacin de valor e invitndolos a alegrarse por ello, permite a los miembros volver sobre ese momento de gozo en medio de la crisis, la costumbre de inhibir los festejos por no ablandar el carcter del grupo, tiende a disminuir la capacidad de las personas para enfrentarse a los retos.

- Las disciplinas : el grupo tiene prcticas propias, reglas a las que todos se sujetan y que les dan la oportunidad de confiar en que el otro cubre su posicin mientras cada uno cubre la propia ; conforme la presin aumenta, los miembros se sujetan a las disciplinas en un esfuerzo por llegar juntos, estas reglas de conducta permiten que las debilidades de unos sean suplidas por las fortalezas de otros. Revisar semanalmente el estado del proyecto con los responsables de obtener cada uno de los entregables ayuda a que todos sepan qu se logra y cmo, permitiendo que cada uno se sienta confiado al aportar su parte, suprimir la informacin de lo que los dems hacen, en aras de la cuidar la confidencialidad del proyecto, tiende a generar un ambiente de desconfianza que inhibe la aportacin personal. - El don : la misin es nica, el modo de lograrla es nico, conforme el equipo enfrenta estas realidades crece el orgullo por pertenecer en cada uno, el orgullo se convierte en estilo y en mstica que los participantes cuidan y promueven, la desintegracin significa prdida personal, los integrantes agradecen al grupo por permitirles ser parte. Apreciar al equipo y provocar su apreciacin por los patrocinadores-clientes, hace que los integrantes se vayan sintiendo parte de un equipo ganador, la mstica del perdedor puede arrancar algunos impulsos basados en la inseguridad, pero tiende a demoler la confianza personal que se hace indispensable para soportar las fallas propias y especialmente las de los compaeros. - El descubrimiento : el grupo comprende su naturaleza nica, eso sublima el objetivo, nunca nadie lo ha logrado, por ello, el logro de la misin significa una aportacin que har que las cosas no vuelvan a ser como fueron, sin este equipo no hubiera sido posible, sus integrantes son lderes en la organizacin en la medida en que toman parte del proceso creativo. Impulsar la iniciativa personal, invitando a los integrantes a ir ms all de lo conocido y lo probado genera modos de hacer que reditan en menor costo o tiempo requeridos para la realizacin de los entregables, imponer la disciplina a toda costa, tiende a hacer que el grupo reduzca su capacidad a la del integrante que tiene menor capacidad. - La conciencia de lmite : cada persona que toma parte en el esfuerzo se ve de pronto frente a una verdad aplastante al entender que solamente hay una oportunidad de lograr el resultado, esta claridad obliga a la excelencia, cada instante perdido aleja el xito, la inmensidad de la tarea impone la economa de recursos y la necesidad de apoyarse en el otro. Establecer hitos intermedios, que adelantan la presin que habr al final del proyecto, es til para educar en la conciencia de lmite, olvidar el proyecto hasta que falten unos pocos das para la entrega final, hace que los participantes aflojen el ritmo y no tengan capacidad para el ltimo esfuerzo.

- El servicio : la organizacin necesita del equipo, unos integrantes requieren de los otros, por encima de los intereses personales prevalece la necesidad de crecer sirviendo, siendo tiles, hay un sentido vocacional en la misin, hay que lograr el fin porque el fin es til, el modo de lograrlo har del grupo una leyenda, que lo convertir en un ejemplo de integracin y de logro, a un equipo como ste hay que pertenecer al menos una vez en la vida. Divulgar el valor del fin al tiempo que se asigna la tarea, argumentando su importancia en funcin de la utilidad que tendr para los dems el logro individual, va orientando a los participantes hacia el servicio, imponer la tarea en funcin del premio o del castigo, generar egosmos suficientes para destruir al grupo. Ante la exposicin de los siete movimientos anteriores, surge siempre la inquietud de organizarlos en un proceso y establecer a priori un cierto orden entre ellos, como si se tratara de un algoritmo, que sirviera para programar la integracin. Desde nuestro punto de vista, no es posible dar secuencia a los movimientos, al menos no es posible proponer una organizacin general aplicable a todos los grupos en cualquier momento de su vida. El proceso de integracin es catico, quien pretenda la integracin de una comunidad humana debe proceder ms como artista que como cientfico, descubriendo, a partir de la profunda comprensin de la situacin de las relaciones y de las personas que conforman al grupo, lo que integra en un cierto momento y desintegra en otro. Adems, el proceso es un continuo, nunca terminamos de integrar al grupo, en sentido estricto no hay grupos integrados, sino grupos suficientemente integrados, esto es, comunidades humanas con las rutinas de eficiencia indispensables, que celebran y gozan los triunfos que merecen celebrarse, con la disciplina necesaria, con una mstica suficientemente fuerte, que arriesgan lo que tienen que arriesgar y anhelan servir de acuerdo a la nobleza del fin que se persigue. Sera imprudente decir que el grupo ya est suficientemente integrado, nunca sabemos la magnitud de la presin que el equipo enfrentar hasta que esto sucede, de ah que no quede otra opcin que convertir las acciones de integracin en un esfuerzo permanente y en cierto sentido desinteresado, como si fuera un fin en si mismo, de manera que al presentarse la necesidad, se haya hecho todo lo posible para que el grupo responda como una sola persona. Se trata entonces de entender el momento del equipo, con la inteligencia y con el corazn, para determinar sin en un caso hace falta insistir en el fin y el servicio, o en el lmite y los riesgos, o bien en el orden y la disciplina, si hace falta edificar la mstica, o impulsar el descubrimiento, o si se impone celebrar los xitos para reforzar la resistencia emocional de los integrantes.

Integracin de grupos de trabajo La excesiva especializacin, entendida como compartimentacin aislada de las diferentes funciones y tareas, no tiene sentido. Cada persona tiene que tener una idea razonablemente slida sobre el funcionamiento general de la empresa, de cmo cada etapa se adapta a la otra. Es decir, la empresa moderna, y ms an cuando el nmero de trabajadores es elevado, se le exige ms integracin y participacin. Funcin de integracin Se propone crear una funcin nueva que intentara la facilitacin de la Integracin consistente, no en una mera estrategia, sino en una manera de ser y de comportarse relacionalmente dentro de un clima general de confianza y autorresponsabilizacin. Se trata de que los representantes de la direccin y el resto del personal. Se trata de que toda persona espera una consideracin y reconocimiento, as como que sus necesidades sean satisfechas y sus problemas resueltos. Por ello, los responsables de ejercer esta funcin deberan: Estar convencidos y ser congruentes con esta idea. Ser capaces de empatizar con los dems (lograr una comunicacin con el otro y un conocimiento objetivo de los motivos de su accin). Manifestar una consideracin positiva a cada uno, as como reconocimiento y posibilitar su promocin. Hacer posible que el personal participe del conocimiento y gestin del servicio o rea que le corresponda.

!! DEFINICION DE TOMA DE DECISIONES Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades.

La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos. Qu es la toma de decisiones? La toma de decisiones es un proceso de definicin de problemas, recopilacin de datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso de accin. PROCESO DE TOMAS DE DECISIONESStrong Precondiciones para la toma de decisiones Los fundamentos de la toma de decisiones entran en juego cada vez que en una organizacin se realizan actividades de planeacin, organizacin, direccin y control. Sin embargo, para que un proceso de toma de decisiones pueda considerarse completo es preciso que existan ciertas precondiciones. Estas precondiciones se cumplen cuando es posible responder s a las cuatro preguntas siguiente: 1. Existe una diferencia entre la situacin presente y las metas deseadas? 2. El responsable de tomar la decisin est consciente del significado de la diferencia? 3. El responsable de tomar la decisin se siente motivado a actuar para eliminar la diferencia? 4. El responsable de tomar la decisin cuenta con los recursos necesarios (capacidad y dinero, por ejemplo) para actuar a favor de la eliminacin de la diferencia? Condiciones en las que se toman las decisiones Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organizacin son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus

decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologas o la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios polticos. Adems de intentar la identificacin y medicin de la magnitud de estas fuerzas, los administradores deben estimar su posible impacto. Por ejemplo, a principios de 1994 difcilmente se contempl la posibilidad de que ms de un milln de personas huyeran de Ruanda a Zaire y ejercieran enormes presiones en la economa de este pas y en los recursos de los organismos de ayuda internacional. El impacto de hechos como ste se dejar sentir ineludiblemente en el futuro, tarde o temprano. Los administradores y dems empleados involucrados en los pronsticos y la planeacin pueden sentirse fuertemente presionados a identificar tales hechos y sus impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran hasta aos despus. Con demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la limitada informacin de que disponen; de ah que el monto y precisin de la informacin y el nivel de las habilidades de conceptualizacin de los individuos sean cruciales para la toma de decisiones acertadas. Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en trminos generales como certidumbre, riesgo e incertidumbre. En la figura siguiente, estas condiciones aparecen como un continuum. Certidumbre. La certidumbre es la condicin en que los individuos son plenamente informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisin. En condiciones de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta condicin significa el debido conocimiento y clara definicin tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una vez que un individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados esperados, la toma de la decisin es relativamente fcil. El responsable de tomar la decisin sencillamente elige la solucin con el mejor resultado potencial. Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta se espera que ordene papel de calidad estndar al proveedor que ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma de decisiones no es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular los resultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y costoso. La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepcin para la mayora de los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los administradores de primera lnea toman decisiones diariamente en condiciones de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de produccin puede obligar a un administrador de primera lnea a pedir a 10 empleados que trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el costo de las horas extras con toda certidumbre. Tambin puede prever con alto grado de

certidumbre el nmero de las unidades adicionales pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de programar las horas extras. Riesgo. El riesgo es la condicin en la que los individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solucin d los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algn punto intermedio entre los extremos representados por la plena informacin y definicin y el carcter inusual y ambiguo. La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurrira un resultado especfico si un individuo tomara muchas veces una misma decisin. El ejemplo de probabilidad ms comn es el lanzamiento de una moneda: dado un nmero suficiente de lanzamientos, el 50 por ciento de las veces aparecer la cara y el 50 por ciento de las veces restantes aparecer la cruz. Otro ejemplo es la orden federal estadounidense por la cual todos los automviles nuevos deban estar equipados con bolsas de aire dobles para 1997 a fin de proteger al conductor y al pasajero del asiento frontal. La Direccin Nacional de Seguridad de Trnsito en Carreteras (Nacional Highway Traffic Safety Administration) de Estados Unidos concluy que la probabilidad de muerte en accidentes de conductores con cinturn de seguridad se reduce 50 por ciento en un automvil equipado con una bolsa de aire del lado del conductor. En contraste, la probabilidad de muerte en accidentes de conductores con cinturn de seguridad sin bolsa de aire se reduce slo 45 por ciento. El monto y calidad de la informacin disponible para un individuo sobre la condicin pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la informacin influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisin puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva en la estimacin del resultado. Probabilidad objetiva. La posibilidad de que ocurra un resultado especfico con base en hechos consumados y nmeros concretos se conoce como probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo puede determinar el resultado probable de una decisin examinando expedientes anteriores. Por ejemplo, aunque las compaas de seguros de vida no pueden determinar el ao en que morir cada tenedor de plizas, pueden calcular las probabilidades objetivas se basan en la expectativa de que los ndices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro. Probabilidad subjetiva. A la apreciacin basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado especfico se conoce como probabilidad subjetiva. Tales

juicios varan de un individuo a otro, dependiendo de su intuicin, experiencia previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales (como preferencia por la asuncin o por la elusin de riesgos). Un cambio en la condicin en que se toman las decisiones puede alterar expectativas y prcticas. Tal cambio puede desplazar la base sobre la cual juzgar la probabilidad de un resultado de la probabilidad objetiva a la probabilidad subjetiva o incluso a la incertidumbre. Pinsese en los cambios ocurridos en las decisiones de algunos automovilistas como resultado de cambios objetivos y percibidos en las condiciones de manejo en vas rpidas. Sandy Stubbs, asistentes de vuelo de Delta, no se detiene frente a las luces rojas de los semforos cuando se dirige a casa procedente del aeropuerto a altas horas de la noche. Patti Cantwell, doctora, no se detuvo recientemente una maana cuando un camin golpe su Jeep a temprana hora. Ambas conductoras violaron la ley, de acuerdo con el reglamento de trnsito de Florida. Pero a causa de los muy comentados asesinatos de turistas en las autopistas de ese estado, algunos conductores han afirmado que prefieren violar la ley a poner en riesgo su vida. En este ambiente de temor, se tiende a ignorar las reglas de trnsito. Obedecer las antiguas reglas detenerse cuando se enciende la luz roja de los semforos, detenerse en caso de accidentes o estacionar el auto y tomar una siesta si se conduce de noche y se est somnoliento puede ser ahora sumamente riesgoso en ocasiones, en ciertos lugares. Las condiciones en que los conductores toman estas decisiones, especialmente de noche, han cambiado. Hace unos aos se nos habran dicho que en caso de estar cansado debamos estacionar el auto y dormir, coment el juez Harvey Baxter. Yo jams volvera a hacer algo as. Incertidumbre. La incertidumbre es la condicin en que un individuo no dispone de la informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas. De hecho, quiz el individuo est imposibilitado incluso para definir el problema, y mucho ms para identificar soluciones alternativas y posibles resultados. La incertidumbre suele indicar que el problema y las soluciones alternativas son tanto ambiguos como extremadamente inusuales. Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas ms importantes de las labores de los administradores y otros profesionistas, como ingenieros investigadores y de desarrollo, investigadores de mercado y planificadores estratgicos. Las organizaciones se enfrentan a la incertidumbre cuando se introducen en nuevos mercados o lanzan productos significativamente diferentes para los que se requiere el uso de tecnologas novedosas. La incertidumbre est incluso cuando las organizaciones emprenden un alto grado de investigacin y planeacin antes de comprometer recursos a ciertos proyectos. La imposibilidad de una prediccin total se ilustra claramente con el principio de que si dispusiramos hoy del peridico de maana, gran parte de los hechos ah reportados no ocurriran. Sin

embargo, en ocasiones los individuos deben tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. Quiz basen estas decisiones en una combinacin de investigaciones, experiencias y pensamientos con la esperanza de que conduzcan a los resultados deseados. El recuadro siguiente de La globalizacin a fondo da una idea de las incertidumbres experimentadas por la direccin de Whirlpool en el proceso de decidir su transformacin en una compaa global. Whirlpool haba sido hasta entonces una compaa principalmente estadounidense. Hoy cuenta con operaciones manufactureras en 11 pases y con instalaciones en Estados Unidos, Europa y Amrica Latina. Comercializa sus productos en ms de 120 localidades tan diversas como Tailandia, Hungra y Argentina. En esta Globalizacin a fondo se ofrece una breve descripcin del autodiagnstico que realiz la direccin de Whirlpool al confrontar las incertidumbres que se le oponan y de la cual se deriv la decisin final de globalizar las operaciones de la empresa. Marco de referencia para la toma de decisiones Los administradores y otros empleados deben tomar decisiones en una extensa variedad de situaciones, y ningn mtodo de toma de decisiones podra abarcarlas todas por s solo. En general, sin embargo, el responsable de tomar una decisin debe comenzar por definir con toda precisin el problema que se le presenta, proceder despus a evaluar las soluciones alternativas y tomar finalmente una decisin. Las condiciones en que se toman las decisiones certidumbre, riesgos e incertidumbre sirven de base a un muy completo marco de referencia para la toma de decisiones. Las decisiones pueden clasificarse como rutinarias, adaptativas o innovadoras. Estas categoras son reflejo del tipo de problema que se enfrenta y del tipo de soluciones consideradas. En la siguiente figura se ilustran las diferentes combinaciones de tipos de problemas (eje vertical) y tipos de soluciones (eje horizontal) que resultan en las tres categoras de toma de decisiones. Adems, las condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre aparecen en la lnea diagonal que va del extremo inferior izquierdo al extremo superior derecho. Tipos de problemas. Los tipos de problemas que enfrentan los administradores y otros empleados van desde los conocidos y claramente definidos hasta los inusuales y ambiguos. El cajero bancario con una cuenta desequilibrada al terminar el da enfrenta un problema conocido y claramente definido. En contraste con ello, el problema de que las mujeres y miembros de minoras no asciendan rpidamente a puestos administrativos es ambiguo. Algunas personas sostienen que la causa de ellos son formas de discriminacin tanto explcitas como ocultas, mientras que otras consideran que, conductos administrativos y que la discriminacin de gnero y racial ya no tiene nada que ver con el problema.

Tipos de decisiones. Las soluciones alternativas disponibles tambin van de las conocidas y claramente definidas a las experimentales y ambiguas. El cajero bancario con una cuenta desequilibrada sigue un procedimiento especfico y claramente definido: la revisin de todos los retiros contra todos los depsitos y comprobantes de operaciones en efectivo y el nuevo conteo de la totalidad del efectivo. Por el contrario, hace unos aos la Boeing Company enfrent la imponente tarea de hallar una solucin permanente al grave problema de las fallas de los motores de sus aviones 747. Finalmente pudo anunciar que exhaustivas labores de ingeniera y billones de clculos en supercomputadoras haban producido una respuesta. Las evidencias indicaban que la falla estribaba en una clavija fundida ahuecada de acero, ligeramente ms pequea que una lata de refresco, con la cual los motores se fijan en las alas. Supuestamente, esta pieza slo deber desprenderse en un choque (para reducir el riesgo de los pasajeros), pero lo cierto era que se rompa mientras los aviones se hallaban en pleno vuelo. La compaa intent resolver el problema introduciendo una nueva generacin de clavijas fundidas en 1980. Sin embargo, stas tambin demostraron ser susceptibles a fallas. La compaa procedi entonces a producir una tercera generacin de clavijas complementadas con una abrazadera adicional de acero para hacer frente a fallas , con la plena expectativa de su correcto funcionamiento. De acuerdo con el diseo original, ni siquiera una sbita fractura de una clavija tendra por qu provocar la cada de un 747. La compaa haba previsto que, en caso de que una clavija se desprendiera en pleno vuelo, el motor afectado sencillamente caera y el avin proseguira su vuelo con los otros tres. Descubri sin embargo que de desprenderse uno de los motores internos, ste puede impactarse contra el motor externo de la misma ala y por lo tanto desprenderlo tambin, tal como ocurri en los accidentes areos tanto de Taiwn como de Holanda. Decisiones de rutina. Las decisiones de rutina son elecciones estandarizadas en respuesta a problemas y soluciones alternativas relativamente definidos y conocidos. Es frecuente que los empleados encuentren una solucin en las reglas establecidas o en los procedimientos operativos estndar o, lo que ocurre cada vez ms a menudo, en software de cmputo, como los sistemas computarizados de reservaciones de lneas areas. La limpieza de edificios, el procesamiento de comprobantes de nmina, el empacamiento y embarque de pedidos de clientes y la realizacin de trmites de viaje son slo unos cuantos ejemplos de las tareas para las que se requiere de decisiones rutinarias. Los empleados deben evitar la tendencia a tomar decisiones de rutina cuando lo que en realidad demanda un problema es una decisin adaptativa o innovadora. Un administrador dice en una reunin: Invirtamos ms en publicidad en

televisin. Cuando lo hicimos as en 1994, nuestras ventas aumentaron enormemente. Sin embargo, este tipo de reflexin rutinaria puede basarse en una lgica equivocada. La implicacin es que dado que las ventas aumentaron como consecuencia de un incremento en los egresos de publicidad, la causa de que las ventas se hayan elevado fue el aumento del presupuesto publicitario. No obstante, quiz lo cierto es que las ventas se hayan incrementado por muchas otras razones, entre ellas la buena suerte. La propuesta de intensificar la publicidad precisa de pruebas ms contundentes, mientras que las causas de rezagos en las ventas requieren de un anlisis ms profundo. En este caso se impone como mnimo la necesidad de tomar una decisin adaptativa. Decisiones adaptativas. Las decisiones adaptativas son disposiciones tomadas en respuesta a una combinacin de problemas moderadamente inusuales y slo parcialmente conocidos y sus alternativas de solucin. Las decisiones adaptativas implican por lo general la modificacin y perfeccionamiento de anteriores decisiones y prcticas rutinarias. De hecho, el concepto de mejora continua es una de las claves de la administracin de calidad total. La mejora continua supone una sucesin de decisiones adaptativas tomadas dentro de una organizacin, las cuales resultan ao tras ao en una gran cantidad de pequeas mejoras. La mejora continua demanda un compromiso con el constante diagnstico de los procesos tcnicos, organizacionales y administrativos en busca de mejoras. Este proceso podra compararse con la rueda que suele colocarse al interior de las jaulas para hmsters: una escalera inserta en un cilindro, sin principio ni fin. A cada vuelta de la rueda, mejora un producto existente y sus mtodos de produccin. Ao con ao los productos de la organizacin mejoran, se vuelven ms confiables y resultan menos costosos. John P. McTague, vicepresidente de investigacin de la Ford Motor Company, asienta: La acumulacin de gran cantidad de pequeas mejoras es en la mayora de las industrias el medio ms seguro para fortalecer la ventaja competitiva de una organizacin. La mejora continua est regida por las metas de brindar mayor calidad, elevar la eficiencia y responder a las necesidades de los clientes. En correspondencia con ello, por lo general las mejoras sirven para: 1. Incrementar el valor que se ofrece al cliente mediante productos y servicios mejorados y nuevos. 2. Reducir errores, defectos y desperdicio. 3. Incrementar la sensibilidad a cambios y experiencias de los clientes. 4. Elevar la productividad y la eficiencia en el uso de todos los recursos.

La mejora continua es una de las piedras angulares del sistema de valores y la estrategia de Rubbermaid. Esta compaa es sistemticamente calificada como una de las empresas ms admirables, adaptativas e innovadoras de Estados Unidos en la encuesta sobre el prestigio de las empresas que realiza anualmente la revista Fortune. En el recuadro siguiente de La calidad a fondo se dan algunos ejemplos del proceso y decisiones adaptativos de Rubbermaid. Decisiones innovadoras. Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el descubrimiento, identificacin y diagnstico de problemas inusuales y ambiguos y el desarrollo de soluciones alternativas excepcionales o creativas. Estas soluciones frecuentemente implican una serie de pequeas decisiones relacionadas entre s, tomadas en el curso de varios meses, e incluso aos. En particular, las innovaciones ms vanguardistas pueden suponer varios de desarrollo e involucrar a numerosos especialistas y equipos. Dado que las decisiones innovadoras representan normalmente una tajante ruptura con el pasado, por lo general no siguen una secuencia lgica y ordenada. De hecho, a veces se les toma antes siquiera de que sea posible comprender plenamente un problema. Para ser eficaces, los responsables de tomar decisiones deben tener especial cuidado, por lo tanto, en definir el problema indicado; asimismo, deben reconocer que acciones anteriores pueden influir significativamente en las decisiones que se tomen en un momento dado. En los ltimos 20 aos, Hannover Insurance pas de los ltimos lugares en el ramo de seguros de propiedades y de responsabilidad civil al 25 por ciento de las mejores compaas del ramo en Estados Unidos; se le considera una importante innovadora en ese sector del ramo de seguros. William OBrien, director general de Hannover, expres de este modo y no precisamente en secuencia lgica y ordenada algunas de sus ideas acerca de la innovacin: Tenemos que trascender la reflexin mecnica y lineal. La esencia de nuestro trabajo como administradores es ocuparnos de problemas divergentes, problemas sin fcil solucin. Los problemas convergentes, aquellos para los que se dispone de soluciones correctas, deben resolverse linealmente. Pero estamos extremadamente condicionados a ver el mundo en trminos de problemas convergentes. La mayora de los administradores aplican soluciones simplistas y forzadas y anulan toda posibilidad de aprendizaje cuando se ven frente a problemas divergentes. Todo mundo es experto en cuestiones lineales, de modo que las compaas que aprenden a manejar asuntos divergentes se apoderarn as de una gran ventaja. La siguiente etapa bsica en nuestra progresin fue la comprensin del anlisis. Aprendimos que la verdadera apertura echa races en la capacidad de las personas para analizar permanentemente sus ideas. Esto supone exponerse a cometer

errores, lo que no suele proporcionar retribuciones a la mayora de los empleados. Pero quien no busca errores e imperfecciones en sus ideas no aprende. La definicin de problemas inusuales y ambiguos en una organizacin seguir siendo un proceso evolutivo, sujeto a muchos puntos de vista, intereses creados y elementos de informacin de los que se dispone en diferentes momentos. Los grupos de inters harn sentir sus presiones en flujos y reflujos, lo que demanda pasar de un problema inusual y ambiguo a otro, y la realizacin de ajustes en las definiciones para incluir o excluir a varios individuos. A veces el problema real no se materializa hasta muy avanzado el proceso de toma de decisiones, incluso quiz luego de emprendida cierta accin. La decisin de Whirlpool de convertirse en una compaa global represent una importante decisin innovadora que implic la necesidad de muchas otras decisiones y conductas innovadoras. Una de las innovaciones supuso encontrar los medios para lograr que los empleados de todos los niveles aceptaran la visin de Whirlpool como compaa mundial. David Whitwam, director general de Whirlpool, coment entonces: Se debe crear una organizacin cuyo personal acceda gustosamente al intercambio de ideas, procesos y sistemas a travs de las fronteras; se vea absolutamente libre del sndrome de eso no se invent aqu; trabaje permanentemente en comn para la identificacin de las mejores oportunidades globales y de los mayores problemas globales que enfrenta la organizacin. Las decisiones innovadoras suelen tomarse con base en informacin incompleta o que puede cambiar de un momento a otro. De ah que las condiciones del entorno de tareas de Whirlpool sigan siendo inciertas, inestables y ambiguas.

EL MODELO RACIONEL DE LA TOMA DE DESICIONES

EL MODELO RACIONAL Modelo racional. El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y estn bien fundamentadas. Una decisin racional permite el logro mximo de metas dentro de las limitaciones de la situacin. Esta definicin se refiere a la racionalidad de los medios (cmo alcanzar mejor una meta), no de los fines (es decir, las metas). Por ejemplo, la meta de muchas compaas prestadoras de servicios pblicos es generar electricidad al menor costo posible. Uno de los medios para la consecucin de esta meta es reducir al mnimo el costo del combustible utilizado para alimentar los generadores. As, algunas plantas de energa han sido diseadas para permitir el

fcil cambio de un tipo de combustible a otro. El gerente de una planta de este tipo puede optar entre gas natural, petrleo o carbn, dependiendo de sus costos relativos en cualquier momento en particular. Si el costo del gas natural se dispara en relacin con el del petrleo y el carbn, la decisin racional sera optar por petrleo o carbn. Seguir usando gas natural en esas circunstancias sera una decisin irracional. En la siguiente figura se muestra el modelo racional de toma de decisiones, el cual consiste en un proceso de siete pasos. Este proceso comienza con la definicin y diagnstico del problema y recorre los pasos sucesivos hasta el seguimiento y el control. Cuando se toman decisiones rutinarias, los individuos pueden seguir estos pasos fcilmente. Adems, existen ms probabilidades de que se utilice este proceso en situaciones que implican condiciones cercanas a la certidumbre o de bajo riesgo, en las que es posible asignar probabilidades objetivas a los resultados. Las decisiones rutinarias en condiciones prximas a la certidumbre no requieren obviamente del seguimiento de la totalidad de los pasos de este modelo. Por ejemplo, si un problema en particular tiende a ser recurrente, quiz las decisiones (soluciones) deban consignarse por escrito en calidad de procedimientos o reglas operativos estndar. Adicionalmente, los individuos o equipos raramente siguen estos siete pasos secuencialmente al tomar decisiones adaptativas o innovadoras. Paso 1: Definicin y diagnstico del problema. Si administradores, equipos o empleados en lo individual desconocen los problemas verdaderos y sus posibles causas, es imposible que se d una toma de decisiones eficaz. La definicin y diagnstico de problemas supone tres habilidades de conceptualizacin: percepcin, interpretacin e incorporacin. La percepcin implica la identificacin y monitoreo de numerosas fuerzas del entorno externas e internas y la conclusin acerca de cules de ellas contribuyen al problema o problemas. La interpretacin supone la evaluacin de las fuerzas percibidas y la determinacin de las causas, no slo de los sntomas, del problema real. Finalmente, la incorporacin implica la vinculacin de esas interpretaciones con las metas vigentes o deseables (paso 2) del departamento u organizacin. Si percepcin, interpretacin e incorporacin se efectan en forma incorrecta, es probable que, en definitiva, el individuo o equipo elija una solucin deficiente. Consideremos dos ejemplos de la necesidad de una acertada definicin y diagnstico de problemas. Tomar una aspirina para controlar un dolor de cabeza puede resultar til a corto plazo, pero por lo general los dolores de cabeza son un sntoma, no el problema. El problema detrs del sntoma podra ser de carcter fisiolgico (fatiga visual, por ejemplo) o psicolgico (tensin, por ejemplo). Asimismo, los problemas en ocasiones se definen incorrectamente en trminos de soluciones propuestas. Por ejemplo, los miembros de un departamento de comercializacin pueden asegurar que el problema es que nuestro departamento cuenta con personal insuficiente. De proceder con base en esta definicin del

problema, los miembros del departamento se concentraran en la meta obvia de obtener fondos para la apertura de nuevas plazas. Sin embargo, bien podra ocurrir que el problema bsico fuera que las estrategias de venta de la empresa se han vuelto ineficaces como resultado de las acciones de los competidores. En la definicin y diagnstico de problemas es fundamental plantear numerosas preguntas de sondeo. Pero, cmo se debe definir pregunta? Pueden utilizarse los siguientes significados mltiples expresados por dos expertos en creatividad: * Una pregunta es una invitacin a la creatividad. * Es un asunto inquietante. * Es el comienzo de una aventura. * Es una respuesta disfrazada. * Una pregunta plantea y revela lo que hasta entonces no se ha planteado ni revelado. * Es un punto de partida. * No tiene principio ni fin. Al hacerse una amplia variedad de preguntas acerca de quin, cundo, dnde, cmo y por qu, los individuos y equipos incrementarn las posibilidades de una eficaz definicin y diagnstico de problemas. Paso 2: Establecimiento de metas. Una vez que individuos o equipos han definido un problema, pueden establecer metas especficas para su eliminacin. Por ejemplo, supongamos que la alta direccin de una compaa ha definido como problema el excesivo nivel de los costos de manufactura, lo que en realidad es slo un sntoma del problema real. El problema real podra ser que en el proceso de produccin se emplean materiales (insumos) defectuosos, que las habilidades de control de calidad (inspeccin) de los trabajadores de produccin son inadecuadas o muchas otras posibilidades. Sin embargo, la direccin podra convertir el problema aparente en una jerarqua de metas para los diversos niveles de la organizacin, desde el divisional hasta el integrado por los operadores de los tornos. En estas metas se formularan los resultados deseados: qu lograr y en qu fecha. En condiciones de incertidumbre, el establecimiento de metas precisas puede ser extremadamente difcil. Quiz los individuos o equipos deban identificar metas alternativas, compararlas y evaluarlas y despus realizar una seleccin entre ellas. Por ejemplo, usted podra fijarse la meta general de desarrollarse profesionalmente en el campo de la administracin, y aun as estar inseguro respecto de qu camino especfico seguir. Desea ser contador, representante de ventas o elegir una de las muchas otras ocupaciones que pueden ofrecer una satisfactoria trayectoria en la administracin? Para determinar una respuesta,

tendr que considerar las rutas alternativas para el cumplimiento de su meta general. Paso 3: Bsqueda de soluciones alternativas. Los individuos o equipos deben buscar medios alternativos para el logro de una meta. Este paso podra suponer la bsqueda de informacin adicional, la reflexin creativa, la consulta a expertos, la realizacin de investigaciones u acciones similares. No obstante, cuando aparentemente no existe una solucin factible para el cumplimiento de una meta, quiz sea preciso modificarla. Por ejemplo, algunas personas se fijan metas imposibles y despus se empean en alcanzarlas, a menudo sin xito. La solucin elegida podra ser trabajar ms tiempo, literalmente los siete das de la semana. El resultado podra ser en ltima instancia altos niveles de tensin e insatisfaccin, lo que finalmente obligara a esos individuos a reexaminar sus metas y decidir cules son realmente importantes. Paso 4: Comparacin y evaluacin de soluciones alternativas. Luego de que los individuos o equipos han identificado las soluciones alternativas, deben compararlas y evaluarlas. En este paso se subrayan los resultados esperados y la determinacin del costo relativo de cada alternativa. Paso 5: Seleccin entre soluciones alternativas. La toma de decisiones suele asociarse con la realizacin de una eleccin final. La seleccin de una solucin, sin embargo, es slo uno ms de los pasos del proceso de toma de decisiones racionales. Muchos administradores se quejan de que cuando empleados recientemente egresados de instituciones universitarias reciben la asignacin de un proyecto, tienden a presentar y exponer nicamente una solucin. En estas condiciones, en lugar de estar en posibilidades de comparar y evaluar varias alternativas, un administrador slo puede aceptar o rechazar la opcin que se le propone. Aunque la seleccin entre soluciones alternativas puede parecer sencilla, en realidad puede resultar sumamente difcil cuando el problema es complejo y ambiguo e implica altos grados de riesgo o incertidumbre. Paso 6: Implementacin de la solucin seleccionada. El hecho de que la seleccin de una solucin se haya realizado en forma correcta no significa necesariamente que su ejecucin vaya a ser exitosa. Una decisin tcnicamente correcta tiene que ser aceptada y apoyada por quienes sern los responsables de ponerla en prctica si efectivamente se desea que la decisin se eficaz. Si la solucin seleccionada no puede ser puesta en prctica por alguna razn, se debe considerar otra. Paso 7: Seguimiento y control. La sola implementacin de la solucin preferida no garantiza automticamente el cumplimiento de la meta deseada. Los individuos o equipos deben controlar las actividades de implementacin y mantener su seguimiento mediante la evaluacin de los resultados. Si la implementacin no

produce resultados satisfactorios, ser necesario emprender acciones correctivas. Dado que las fuerzas del entorno que influyen en las decisiones cambian constantemente, el seguimiento y control puede indicar la necesidad de redefinir el problema o de revisar la meta original. La retroalimentacin derivada de este paso podra apuntar incluso a la necesidad de comenzar de nuevo y repetir en su totalidad el proceso de toma de decisiones. Esto fue lo que hizo Boeing en respuesta al problema de la cada de motores de algunos de sus modelos 747. Finalmente, Boeing redise y reemplaz totalmente las monturas de los motores de sus modelos 747 y emiti nuevos procedimientos de mantenimiento para las aerolneas. El modelo racional podra concebirse como un ideal, como el medio por el cual los individuos o equipos se aproximan a la racionalidad en la toma de decisiones. En el mejor de los casos, sin embargo, la toma de decisiones de los seres humanos apenas si se acerca a este ideal. Al enfrentar ciertos tipos de problemas, la gente ni siquiera se preocupa en seguir los siete pasos del modelo racional. Quiz aplique, en cambio, los modelos de racionalidad limitada o poltico, los cuales se basan en observaciones de los procesos de decisin reales de las organizaciones. Tales observaciones indican que los individuos modifican o hasta ignoran el modelo racional, especialmente frente a ciertos tipos de decisiones adaptativas e innovadoras. Barreras para la toma de decisiones efectivas La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos. Por qu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se les evale en forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales. Prejuicios psicolgicos. A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.

Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito. Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos. En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits presupuestarios gubernamentales, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente. Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus organizaciones. Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo. Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad de sta. Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.