Cours de Mr DIEMER Arnaud __________________________ IUFM dAuvergne Prparation : CAPET, PLP ________________________________________________________ ECONOMIE DENTREPRISE ________________________________________________________ Partie II : Les

fonctions de lentreprise Chapitre 7 : Les fonctions dappui la production : approvisionnement et logistique

MOTS CLES - Category Managers - Gestion Economique des Stocks - Gestion-Fournisseurs - Juste Temps (JAT) - Kanban - Mthode PBC - Mission achats - Mission logistique - Partenariat Acheteur-Fournisseur - Production synchronise (OPT) - Ratio de rotation des stocks (en jours) - Stock - Chane logistique - Logistique - Logistique de distribution - Logistique industrielle - Logistique intgre - Logistique de produit - Logistique de soutien - Logistique de stockage - Supply Chain Management

PLAN
I. LA FONCTION DAPPROVISIONNEMENT A. Prsentation des objectifs 1. Les missions de la fonction approvisionnement 2. Lintgration de la fonction approvisionnement dans lentreprise 3. Les objectifs de la fonction dapprovisionnement 4. La compatibilit des diffrents objectifs 5. La multiplicit des choix B. La gestion des achats 1. Lorganisation de la fonction achats 2. Lapproche traditionnelle de la Gestion des Achats 3. La Gestion-Fournisseurs : une approche moderne 4. La gestion des achats et les nouvelles technologies C. La gestion des stocks 1. Objectifs et Finalits des stocks 2. Les modles danalyse des stocks 3. Vers une limination des stocks a. Le Juste Temps et le Kanban b. Les autres mthodes 4. La gestion administrative des stocks a. Les moyens matriels et humains b. Lorganisation administrative de lentrept c. La gestion informatique des stocks II. LA FONCTION LOGISTIQUE A. Dfinition et caractristiques de la logistique B. Les enjeux de la logistique C. La logistique : une gestion spatiale de lentreprise 1. Logistique et Localisation 2. Logistique et Agencement III. LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT A. La mise en place dune supply chain 1. Les grands principes de la relation clientle 2. Les conditions de mise en place du modle de supply chain B. De la supply chain la demand Chain 1. Les caractristique de la Demand Chain 2. La question du cycle total dapprovisionnement

LES FONCTIONS DAPPUI A LA PRODUCTION APPROVISIONNEMENT ET LOGISTIQUE

La rentabilit de lentreprise dpend en grande partie des choix raliss lors de lacquisition des matires premires, des produits semi-finis ou des marchandises ncessaires son fonctionnement. Ceci est dautant plus vrai, que la part des achats dans le chiffre daffaires de lindustrie franaise est passe de 60% dans les annes 1990 prs de 75% dans les annes 2000. En raison de ce poids1, la recherche dconomies externes travers les achats sest vite avre plus efficace que des gains internes de productivit ou une augmentation du chiffre daffaires. La fonction dapprovisionnement, qui a longtemps servi dappui la production, prend de plus en plus les traits dune vritable stratgie dachats. Cette reconnaissance au niveau de la direction gnrale2, sapplique galement la logistique. Cette dernire ne se limite plus la gestion des flux de marchandises et des stocks de produits. Le principe de la supply chain ou de la logistique globale, concerne lensemble de la chane dapprovisionnement des matires premires venant des fournisseurs la livraison de produits finis aux clients.

I. LA FONCTION DAPPROVISIONNEMENT
Tout responsable des approvisionnements doit identifier les multiples objectifs de la politique dapprovisionnements et les hirarchiss conformment aux grandes orientations stratgiques de lentreprise.

A. Prsentation des objectifs

1. Les missions de la fonction approvisionnement La fonction approvisionnement a gnralement deux missions ; une mission achats et une mission logistique. Dans le cadre des achats, lobjectif consiste crer et entretenir des relations avec les fournisseurs afin de fournir lentreprise les biens et services dont elle a besoin.

Les achats reprsentent prs de 60% du chiffre daffaires de Soplaril, fabricant de films demballage plastique. Un gain de 1% sur le poste achats est plus intressant quun gain de 1% obtenu par un effort interne de productivit (Brillet, 1997). 2 La direction des achats nest plus rattache la production, mais la direction gnrale ou au comit de direction.

Politique dachat
- Intgration - Internalisation - Partenariat

Etude de march Amont

- Marketing achats - Etude de produits - Analyse des cots

Choix des fournisseurs

- Appel doffres - Ngociation - Slection - Contrats - Assurance-qualit

Suivi des Fournisseurs

- Commandes - Indications de dlai - Indications de qualit - Audits

Dans le cadre de la logistique, lobjectif est dorganiser le flux et le stockage des produits ou marchandises achetes, au moindre cot, et avec le maximum de scurit.
Prvisions
- Plans directeurs moyen terme - Budgets

Expression des besoins

- Calcul des cots - Gestion des stocks

Commandes
- Groupage - Suivi des commandes - Transports

Rception
- Contrles Entreposage Facturations

2. Lintgration de la fonction approvisionnement dans lentreprise Cette fonction approvisionnement nest pas autonome, au contraire, elle est troitement lie aux autres fonctions de lentreprise et conditionne leur performance. Lefficacit des activits dapprovisionnements conditionne lefficacit de la production (respect de la qualit, absence darrt dans la production, rduction du taux de dchets, amlioration de la productivit), de lactivit commerciale ( respect des dlais de livraison, conception commune entreprise/fournisseur, meilleure satisfaction des besoins de la clientle), du systme financier (rduction des capitaux investis dans les stocks, rduction du cot des produits achets, conomies ralises grce une meilleure dfinition des besoins) 3. Les objectifs de la fonction dapprovisionnement Toute politique dapprovisionnement repose sur la ralisation dobjectifs, qui sont galement vus sous langle de la contrainte. Six variables cls sont souvent mentionnes dans la plupart des documents relatifs la planification des approvisionnements, et systmatiquement discuts lors des ngociations. Les prix et les cots (mise en concurrence des fournisseurs potentiels, achats en quantit importante, standardisation, minimisation des cots dacquisition et possession des stocks), la continuit (prvision des besoins, analyse de la sant financire des fournisseurs, relations de partenariat avec les fournisseurs), la flexibilit

(choix des fournisseurs pouvant sadapter rapidement lvolution des besoins, amlioration des relations clients/fournisseurs), la qualit (intervention du client dans la conception et la fabrication des fournitures, recherche dune rgularit des fournitures, choix des mthodes de contrle), la scurit (continuit des livraisons, scurit des entrepts, solidit des fournisseurs), les dlais (rgularit des livraisons, recherche dune diminution des dlais, fiabilit du fournisseur). 4. La compatibilit des diffrents objectifs Les diffrents objectifs de la politique dapprovisionnement ne sont pas toujours compatibles (exemple de lobjectif de qualit et lobjectif de prix bas), certaines dcisions peuvent mme se rvler antinomiques (lobjectif de minimisation des cots privilgie les achats en grande quantit pour bnficier de remises, toutefois ces approvisionnements accroissent les cots de stockage des produits). Il est donc ncessaire de hirarchiser les objectifs de la politique dapprovisionnements en fonction des grandes orientations dfinies par la politique gnrale de lentreprise, de lintensit de la pression concurrentielle du secteur, ou de limage de marque de lentreprise. En dautres termes, il sagit de trouver un compromis entre ces diffrents objectifs. 5. La multiplicit des choix La russite dune politique dapprovisionnements repose sur la pertinence de certains choix fondamentaux relatifs lorganisation de la fonction achats, la stratgie de slection des fournisseurs, ladaptation de processus performants dapprovisionnements. Les consquences de ces choix dpassent le simple cadre de la fonction dachats, et intressent directement donc la Direction Gnrale de lentreprise. Ainsi lentreprise a gnralement le choix entre fabriquer, acheter ou sous traiter. Il est en effet parfois conomiquement plus intressant, pour des raisons de cot ou de savoir-faire, dacheter un bien ou un service plutt que de le produire soi-mme. Ainsi Renault a fait appel des entreprises juridiquement indpendantes pour lui fournir des pices ou des ensembles de pices destins tre monts sur la Twingo (tableau de bord, systme dclairage...). De mme, acheter ltranger permet bien souvent de diminuer les cots des approvisionnements et damliorer la productivit de lentreprise. De plus, les produits trangers peuvent savrer porteurs

dinnovations technologiques, et ouvrir la voie une internationalisation de lentreprise cliente. Lentreprise pourra se demander sil faut centraliser ou dcentraliser les achats. Les approvisionnements sont centraliss lorsque, pour lensemble de lentreprise, ils sont raliss par un service unique plac auprs de la direction. Cette organisation place lentreprise en position de force dans la ngociation avec les fournisseurs. Des approvisionnements dcentraliss (raliss de faon indpendante pour chaque tablissement) permettent de raccourcir les dlais dapprovisionnement, damliorer ladaptation aux besoins locaux, et de rduire les cots de transport. Lentreprise peut faire appel un fournisseur unique ou prfrer des fournisseurs diversifis. Faire appel un fournisseur unique place lentreprise en position de client privilgi et permet dobtenir des remises importantes, mais cette organisation entrane bien souvent une situation de dpendance entre les deux partenaires, et gnre des risques importants en cas de dfaillance du fournisseur. Le recours plusieurs fournisseurs, permet de bnficier des supriorits spcifiques de chaque fournisseur dans sa spcialit et de rpartir les risques. Par contre, un achat en petite quantit conduit des conditions de prix et de rglements moins favorables. Lentreprise peut galement privilgier les fournisseurs clients. En effet, lorsque diffrents fournisseurs potentiels proposent des prestations quivalentes, il peut tre judicieux de privilgier lorsquil existe, celui qui est galement client de lentreprise. Ce systme de rciprocit permet daccrotre les ventes, mais gnre parfois des relations de dpendance dfavorables pour le partenaire plac en infriorit. Enfin, suivant limportance ou la raret du produit, des dispositions particulires simposent. Certains produits stratgiques, jouant un rle essentiel dans lentreprise, devront tre suivis avec une attention particulire par un service centralis. Des relations privilgies, impliquant souvent la Direction Gnrale, sont entretenues avec les fournisseurs concerns. Les produits spcifiques sont fabriqus sur mesure pour lentreprise cliente. Les exigences de qualit et de dlais justifient lexistence de relations durables. Les produits standard pourront quant eux reposer sur une approche traditionnelle de la Gestion des Achats.

B. La gestion des achats

La fonction achats est depuis quelques annes en pleine volution. Cette volution atteint lorganisation mme des services achats, et intresse aussi directement le processus dachats et les relations entre fournisseurs et acheteurs. Les nouvelles technologies de linformation et de la communication font de la gestion des achats, un outil stratgique, capable dengendrer une certaine ractivit de lentreprise. 1. Lorganisation de la fonction achats La fonction achats a pour objet lacquisition des matires premires, des produits semi-finis ou finis et des services dont lentreprise a besoin. Elle conditionne de ce fait la rentabilit de lentreprise, la qualit et le prix des produits vendus, les dlais de fabrication et de livraison. Mme si de nombreuses entreprises ont conserv la fonction achats un caractre purement administratif, les directions gnrales tendent de plus en plus intgrer les activits dachat dans une rflexion plus globale de lentreprise. Cette nouvelle conception de la fonction achats nest pas sans consquence sur le mtier mme de lacheteur. Lacheteur moderne intervient trs en amont de lacte dachat, au niveau de la dfinition des besoins et plus seulement pour la ngociation. Llargissement de son champ dintervention lamne faire preuve de polyvalence, surtout dans lindustrie. Outre des qualits de ngociateur, il doit disposer de comptences techniques pour prendre en compte les impratifs de production ou dassurance qualit ; de notions juridiques pour matriser les appels doffres ; de qualits commerciales pour attirer les meilleurs fournisseurs et anticiper les volutions en amont ; linguistiques pour trouver les meilleurs dapprovisionnement lchelle mondiale ; humaines pour travailler en quipe (lacheteur sappuie chaque tape du processus dachat sur les diffrents services de lentreprises). Lacheteur est galement plus mobile, il passe du temps chez ses fournisseurs, se penche sur leurs procds de fabrication, contrle et simule la qualit de leurs produits. Lacheteur est enfin tourn vers lextrieur de lentreprise, ce qui lui confre un rle important en termes dintelligence conomique, il doit apporter des informations sur les volutions des marchs des fournisseurs tout en tant digne de confiance (il sagit de protger lentreprise contre toute indiscrtion). Dans la distribution (industrie), les category managers ( commodity managers ) remplacent les acheteurs traditionnels. Ils sont capables de grer aussi bien lapproche logistique que le marchandisage ou le marketing vente.

Ajoutons que quelques entreprises ont dvelopp une vritable dcentralisation des approvisionnements, chaque service ralisant ses propres achats. A loppos, certaines dentre elles confient la gestion de leur approvisionnement des centrales dachats. 2. Lapproche traditionnelle de la Gestion des Achats La fonction achats est rarement place sous la responsabilit dun service achats autonome . La gestion des relations avec les fournisseurs est ici frquemment confie la Direction technique (ou commerciale) notamment dans les PME. Mme lorsquun service achats indpendant existe, celui-ci est gnralement subordonn aux dcisions issues de la fonction production, commerciale ou financire. Lapproche traditionnelle de la gestion des achats consiste mettre en concurrence les diffrents fournisseurs potentiels et de slectionner ceux qui offrent les meilleurs produits, les conditions de vente les plus intressantes...Cette approche repose sur une srie de 7 points : - Il sagit de prendre connaissance du march en amont. Le service achats procde une tude permanente et approfondie du march en amont. Lacheteur recense les fournisseurs potentiels, leur capacit, leur taille...; analyse lvolution de produits et matires premires. Les techniques sont multiples (tudes de march, analyse de la documentation commerciale, technique ou conomique, consultation de fichiers). - A moyen et long terme, la dtermination des besoins incombe au systme de planification de lentreprise. A court terme cependant, les besoins peuvent tre non rptitifs (traits au coup par coup) ou rptitif (on passe la gestion de stocks). - Lacheteur doit ensuite faire appel aux fournisseurs actuels et ngocier une amlioration de leurs conditions. Le service achats peut galement dans le cas de marchs importants, effectuer un appel doffres (lEtat utilise beaucoup cette pratique). Il sagit ici de provoquer loffre. - Lacheteur devra valuer et slectionner les fournisseurs. Les techniques dvaluation sont multiples (grilles danalyse, tableaux de comparaison, analyse financire des fournisseurs...). Mais le choix dfinitif tient compte de trois critres (rapport qualit-prix, relations commerciales avec le fournisseur, volont de privilgier les partenaires locaux).

- La phase de ngociation consiste entreprendre une srie de dmarches, dentretiens, dchanges pour parvenir un accord avec le fournisseur sur le prix, la qualit... La ngociation conduit gnralement llaboration dun compromis entre les deux parties. - La commande est le contrat qui rsulte de la slection des fournisseurs et de la ngociation commerciale. Elle engage lacheteur vis vis du fournisseur et obit de ce fait de nombreuses rgles juridiques (contrat de vente). - Il convient enfin dassurer le suivi et la rception de la commande. Lacheteur doit contrler le respect par le fournisseur des conditions de vente prcises sur le contrat. En cas de difficults, lacheteur adresse une relance au fournisseur dfaillant et peut ventuellement le mettre en demeure dexcuter ses engagements au moyen dune lettre recommande avec accus de rception. Ds la rception de la commande, les magasins effectuent un double contrle de qualit et de conformit. 3. La Gestion-Fournisseurs : une approche moderne Le rle stratgique des approvisionnements na souvent t reconnu que depuis peu par les dirigeants de lentreprise. Le terme de Gestionfournisseurs est plus ambitieux que celui de gestionnaire des achats. Il signifie que lentreprise cherche obtenir un avantage concurrentiel par ltablissement de relations dordre stratgique avec ses fournisseurs. Les stratgies dachat associent de plus en plus les fournisseurs trs en amont. Des partenariats qui se rvlent souvent plus bnfiques quune simple ngociation conduite en aval. Cette ngociation dpasse en effet les critres quantitatifs pour sorienter vers des objectifs qualitatifs, en incitant les fournisseurs se faire certifier, en soutenant leurs efforts dinnovation et damlioration de la qualit, en les aidant devenir plus performants. Cest au stade de la conception du produit que lentreprise peut faire le plus dconomies. Pour bien acheter, lentreprise doit tre capable de remettre en cause ses habitudes de travail, et ses besoins, puis de supprimer toutes les contraintes inutiles qui pourraient peser sur les fournisseurs et qui leur cotent chres. Cette dmarche en amont requiert de la fonction achats une excellent coordination avec les autres services de lentreprise (bureau dtudes, qualit, production, marketing) et lassociation des fournisseurs la rflexion sur le produit.

Au lieu de se focaliser sur le prix de vente, lacheteur se penche sur les mthodes et les cots de production de son fournisseur afin de voir quelles conomies pourraient tre obtenues3. Il sera mme amen examiner le livre de compte de son fournisseur. Pour ce dernier, leffort de transparence peut dboucher sur un partenariat durable. Le partenariat acheteur-fournisseur (mise en oeuvre par Toyota), est ainsi fond sur une dpendance mutuelle long terme entre un acheteur et les fournisseurs qui peuvent garantir une qualit suprieure et une livraison rapide et fiable. Ce modle implique la mise en oeuvre de relations suivies avec un nombre limit de fournisseurs (la slection seffectuera gnralement au profit de ceux qui ont le plus gros potentiel damlioration), une interaction troite entre les services de production, dingnierie et de conception4 des acheteurs et fournisseurs, la proximit gographique du fournisseur... Case, fabricant amricain de machines agricoles et de travaux publics, a ainsi modifi sa stratgie achats en Europe (Brillet, 1997). Afin dobtenir des prix plus bas et une meilleure qualit sur ses achats, lentreprise a concentr ses commandes sur un nombre rduit de fournisseurs mieux slectionns (ces derniers sont pass de 3900 500). Au sein de la direction europenne des achats, 8 postes de commodity managers ont t cres. Ces responsables ont la charge de dfinir les stratgies dachats pour diffrents composants de machines. Ils ont slectionner le fournisseur adquat partir dune batterie de critres (positionnement prix, qualit, capacit livrer temps, faire des progrs). Ajoutons pour conclure sur ce point que si loptimisation des achats nimplique pas une dgradation des relations avec les fournisseurs (ces derniers ont mme intrt jouer le jeu de la coopration), en revanche, le partage des conomies ralises grce la synergie client-fournisseur donne lieu une pre discussion. Et cest souvent le client qui soctroie une bonne part des gains, et ce dautant plus quil a guid le fournisseur dans cette dmarche.

Dans sa traque des surcots, lacheteur pourra tre amen remonter la filire jusquau fournisseur de son fournisseur. 4 Il sagit dencourager les activits innovatrices des fournisseurs (qui se rpercutent sur les produits de lentreprise) et de dtecter les fournisseurs qui sont la pointe de la technologie.

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4. La gestion des achats et les nouvelles technologies Depuis quelques annes, la gestion des achats fait galement peau neuve en ayant recours aux nouvelles technologies de linformation. Les technologies Internet lui permettent de faciliter le travail quotidien de ces employs mais galement de rduire les cots, daugmenter la productivit et lefficacit du service achats (gain de temps, meilleures conditions dachats ngocies, diminution du travail administratif). Dans la droite ligne du e-commerce, on parle de e-procurement. On distingue gnralement les sites de sourcing, les places de marchs et les centrales dachats on line (Tertiaire, 2000). Les sites de Sourcing permettent de gagner du temps dans le processus de consultation. Ils offrent un accs une base de donnes qui regroupe de nombreuses adresses de fournisseurs rpertoris par secteurs ou familles de produits. Ces sites proposent galement des services supplmentaires comme la possibilit de raliser des appels doffres en ligne (les propositions sont directement adresses aux fournisseurs qui prennent contact par e-mail). Les places de march permettent de raliser des gains considrables (40 70%) sur les cots administratifs et de traitement des commandes. Elles sappuient sur une logique de rapprochement entre les fournisseurs et les acheteurs afin de faciliter leurs transactions. Leur principale valeur ajoute consiste donc crer et maintenir des catalogues en ligne. En allant sur Internet, lacheteur a la possibilit de consulter un produit dans le catalogue lectronique du fournisseur (fiche technique, photographie du produit) et de passer commande5. Les places peuvent galement offrir des services supplmentaires telles que les enchres ou les offres de dstockage. Il existe deux types de places de marchs. Les places de march horizontales sadressent des socits de tous secteurs. Elles sont gres par un oprateur, gnralement une banque ou un oprateur tlphonique. Les places de march verticales sont rapprocher dun secteur, dun organisme ou dune socit donneuse dordres (exemple de General Motors). Face aux insuffisances des sites de sourcing (pas de conseil dans llaboration des appels doffres, des gains en productivit trs limits) et des places de march (cots de mise en place importants, difficult maintenir des catalogues lectroniques actualiss, pas de garantie sur le
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Loprateur de la place de march sappuie sur un logiciel de-procurement quil a lui-mme conu ou qui a t ralis par un diteur spcialis ou encore des ERP (progiciels de gestion). Le client a achet un logiciel quil installera sur les postes de ses acheteurs.

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prix dachat), de nouveaux prestataires de services spcialiss dans les achats sont apparus : les centrales dachats on line. Ces dernires proposent de sous-traiter totalement lacte dachat, du marketing amont la passation de commandes. Elles visent en priorit les achats hors production, ceux qui ne font pas partie du cur de mtier des clients. La force de frappe de la centrale dachat rside principalement dans sa capacit ngocier les prix dachat (globalisation des achats), simplifier lacte dachat (elle remplace une multitude de petits fournisseurs), dfinir les besoins des utilisateurs (systme interactif de formulation des besoins), offrir une solution logicielle souple (pas de gros investissements, juste une connexion Internet et un logiciel de navigation) et une facturation au forfait (marge sur le prix dachat).

C. La gestion des stocks

La prise de conscience de limportance de lapprovisionnement sest accompagne dune prise en compte des stocks. Il sagit en fait de rguler le volume des stocks de matires premires ou de produits semi-finis afin de minimiser les cots et le capital immobilis. Ceci constitue lun des domaines cls de la logistique amont (par opposition la logistique aval lie la distribution). Selon les termes du Plan Comptable, le stock est constitu par lensemble des biens qui interviennent dans le cycle dexploitation de lentreprise pour y tre soit vendus en ltat ou au terme dun processus de production venir ou en cours, soit consomms au premier usage . La notion de stocks regroupe donc les approvisionnements (matires premires, fournitures), les produits (intermdiaires et finis), et les marchandises achetes pour y tre revendues. Plus gnralement, tout stock se caractrise par un flux dentre, de sortie et un niveau de biens en attente. 1. Objectifs et Finalits des stocks De nombreuses raisons justifient lexistence des stocks de matires premires, de produits semi-finis ou finis. Il peut sagir de : - raisons conomiques : La passation de commandes importantes permet de diminuer les cots de transport. Le stock est une protection contre les chocs de la demande qui pourraient se transmettre la production et au transport (il permet de rpondre une demande alatoire, saisonnire). Le stockage se fait la carte (matires premires, produits semi-finis, finis) - raisons financires : La constitution de stocks permet de maintenir une certaine stabilit des cours des matires premires. Dans le cas dune 12

hausse des cours, lentreprise ou lorganisme dtenteur de stocks, mettra sur le march une partie de ses rserves. Le stockage peut galement tre utilis des fins spculatives (on emmagasine des produits en vue de les revendre plus chers). - raison technique : Amlioration de la qualit des produits (vin, boissons alcoolises en gnrales) - raison commerciale : Le stock permet de faire face aux problmes de dlais de livraison La constitution de stocks visant rpondre principalement aux demandes des clients, ne doit pas dboucher sur le sur-stockage. Les responsables de la gestion des stocks doivent donc viter un niveau de stocks trop lev (gnre de nombreux cots, immobilise des capitaux, peut tre lorigine de graves difficults de trsorerie, augmente les risques dobsolescence, conduit lentreprise cder des produits au rabais) mais galement un niveau de stocks trop faible (multiplie les risques de rupture des commandes, gnre des retards dans les livraisons, dsorganise lentreprise...). Lentreprise doit donc simultanment chercher rduire au maximum le niveau moyen des stocks et minimiser les risques de rupture. On parle ds lors de gestion conomique des stocks. Dune faon gnrale, celle-ci dsigne le systme de rgulation du volume et de la valeur des stocks, compte tenu des modalits de lapprovisionnement ainsi que du rythme de consommation. Lentreprise est gnralement soumise une double contrainte. Plus une entreprise passera de commandes au cours dune priode, autrement dit, plus la cadence dapprovisionnement est leve, plus le stock moyen dtenu est faible et les cots de dtention des stocks sont minimiss (mais les cots de passation de commandes augmentent). Par contre, plus la cadence dapprovisionnement sera faible, plus elle gnrera dimportants cots de stockage. Face cette double contrainte, le problme central de la gestion conomique des stocks consistera dterminer dune part, le nombre optimal de commandes qui permettra de minimiser le cot total des stocks (somme du cot de stockage et des cots de passation de commandes), dautre part, les dates de rapprovisionnement en tenant compte des dlais et des alas de la livraison, ainsi que les quantits de produits que lentreprise doit commander.

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2. Les modles danalyse des stocks Il existe de nombreux modles danalyse de la gestion des stocks. On peut utiliser soit modle de gestion par exception, cest le cas des mthodes 20/80 et ABC, soit un modle de gestion conomique des stocks, comme le modle de Wilson. - Le modle 20/80 sappuie sur la loi de Pareto selon laquelle 20% de leffectif reprsente 80% de la valeur. Il sagit dun graphique qui porte en abscisse leffectif cumul et en ordonne la valeur cumule. Fig 1 : Courbe dingalit du modle 20/80
Valeur cumule en % 100 80 T

20 0 20 100 Effectif cumul en %

La droite OT prsente une rpartie uniforme. Plus la courbe sloigne de cette droit, plus la rpartition est ingale. Si une analyse des stocks rvle que 20% des produits de catgorie 1 reprsentent 80% de la valeur des stocks, et que 80% des produits de catgorie 2 reprsentent 20% de la valeur des stocks. Lacheteur devra mettre en place une gestion rigoureuse des produits de catgorie 1 et une gestion plus souple des produits de catgorie 2. - Le modle ABC sappuie sur les mmes principes que le modle 20/80 , ceci prs, que les produits sont classs en trois catgories en fonction de leur valeur. - Le modle Wilson prsente lintrt de mettre en relation la quantit commander et de la frquence des stocks. Il introduit plusieurs notions de stocks : le stock minimum (fonction du dlai de rapprovisionnement du fournisseur et de la consommation correspondante), le stock de scurit

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(il permet de faire face aux ruptures ventuelles de stock), le stock dalerte (cest lindicateur du dclenchement de la commande). Fig 2 : modle de Wilson
Stocks (quantits) Livraisons Stock dalerte STOCK MINIMUM STOCK DE SECURITE Temps

Le modle de Wilson sappuie la fois sur le taux de rotation des stocks et le dlai moyen de stockage pour mesurer la vitesse moyenne laquelle les stocks doivent se renouveler pour faire face lactivit de lentreprise. Le cot de stockage est dcompos en cot de passation des commandes (frais de tlphone, fax, frais postaux, administratifs) et cot de possession des stocks (magasinage, locaux, surveillance). Au final, il permettra de calculer la cadence dapprovisionnement la moins coteuse pour lentreprise. 3. Vers une limination des stocks Cest une des finalits des nouvelles mthodes de gestion dorigine japonaise. Pour atteindre lobjectif de stock-zro, plusieurs techniques se sont gnralises en Europe. a. Le Juste Temps et le Kanban La mthode Juste Temps (JAT) vise rduire les dlais et donc la dure du cycle de production, ce qui permet une nette diminution du volume des stocks. Lide gnrale est dadapter en permanence la production la demande relle du consommateur au prix dune transformation radicale des principes de fonctionnement de lentreprise. Le rle des logisticiens dans cette mutation savre essentiel. La conversion dune entreprise au JAT implique : - la mise en oeuvre dun systme de production flexible, permettant, dans une mme chane, de passer rapidement dun produit lautre. - une fiabilit totale des machines (zro panne)

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- un taux de rebut quasi-nul (zro dfaut) - lutilisation dun systme de pilotage capable de grer la circulation des produits par units Indispensable complment la mthode JAT, le systme Kanban consiste grer les flux physiques partir de simples fiches cartonnes (les kanbans6) qui accompagnent tous lots de produits de produits, pices ou ensembles. Ces fiches, gnralement stockes dans des bacs prs des postes de travail, sont de deux types : des ordres de production (elles correspondent un ordre de fabrication) et des ordres de transport (manutention et prlvement). Emises par lutilisateur ds que le besoin apparat, elles permettent de dclencher une fabrication qui correspond exactement aux quantits demandes, ce qui limine les productions et stocks superflus (cest donc bien le montage final qui tire toute la production en fonction des besoins rels). b. Les autres mthodes Deux autres mthodes conduisent un trs fort abaissement du niveau des stocks. La mthode PBC (planification des besoins en capacit) consiste organiser la production partir dune prvision systmatique des besoins gre par ordinateur. Cette technique gnralement associe au JAT, permet une baisse du niveau des stocks. Plus simple mettre en oeuvre et moins coteuse, la production synchronise (OPT) concerne les entreprises dont les productions sont dpendantes les unes des autres. La mthode est fonde sur une analyse du processus de fabrication qui permet didentifier et dliminer les goulots dtranglement. Malgr leurs avantages, ces mthodes restent souvent complexes mettre en oeuvre et la plupart des entreprises franaises continuent dutiliser un systme classique de gestion conomique des stocks. 4. La gestion administrative des stocks La gestion des stocks ne se limite pas aux techniques permettant doptimiser les approvisionnements. Aprs la livraison, les marchandises doivent tre stockes dune manire rationnelle et conomique. Si la performance du systme de stockage repose en grande partie sur lagencement des locaux, elle dpend en fait de nombreux facteurs, ce qui conduit tudier les moyens matriels et humains ncessaires au stockage, lorganisation administrative de lentrept, et lincidence de linformatique dans la gestion du stockage.

Le terme kanban signifie tiquette, fiche, carte

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a. Les moyens matriels et humains Lefficacit du systme de gestion des stocks est tout dabord lie la comptence du personnel affect aux magasins et entrepts. Il savre donc ncessaire de slectionner les magasiniers partir de critres tels que la rigueur, le sens de lorganisation....et de leur apporter un minimum de formation qui portera sur : - la gestion administrative des stocks (nomenclature des produits, suivi des articles par fiches, bordereaux, factures et travaux dinventaire...) - les principes de stockage : plan de stockage de lentreprise, nature des produits... - le fonctionnement et les caractristiques des engins de manutention... - la scurit (rgles de stockage de produits risque) Les moyens matriels ont fait galement lobjet dune attention particulire. A partir dune rflexion sur ses besoins, objectifs stratgiques et moyens financiers, lentreprise labore un schma directeur qui dfinit les principales orientations retenues : localisation du btiment, capacit de stockage, capacit de rception et dexpdition, qualit et rapidit du service. La conception et lorganisation du stockage dpendent de multiples facteurs comme la nature des produits stocks (produit solide, liquide, gazeux), le cot du stockage, les normes de scurit (conditions de conservation, produits dangereux...). b. Lorganisation administrative de lentrept Les tches administratives effectues dans les entrepts ou magasins de stockage ont une importance particulire. Les enregistrements dentre et de sortie servent en effet de base la gestion conomique des stocks (dclenchement des procdures de rapprovisionnement). Ils permettent galement deffectuer des statistiques sur les articles stocks (rotation des stocks, taux de rupture des stocks,...) qui rendront le systme de gestion des stocks plus performant. De leur rception leur sortie, les stocks donnent lieu un certain nombre de tches administratives : Rception Rangement Conservation
- Contrle rgulier des conditions de stockage - Inventaire par comptage (au minimum une fois par exercice)

Sortie du stock
- Rception des ordres de sortie - Rdaction des bons de sortie - Mise jour des fiches de casier et de stocks

- Contrle qualitatif, - Recherche du lieu quantitatif et de de rangement conformit des - Indication sur les marchandises livres fiches ou lordinateur - Contrle de la des lieux de facture et du rangement paiement ventuel du - Contrle des

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transporteur - Acceptation ou refus des marchandises - Etablissement dun bon de rception (transmission dun exemplaire au service achats) - Enregistrement de la livraison sur lordinateur

emplacements libres restants

- Etablissement et mise jour (des fiches casier, des fiches de stocks...)

- Transmission dun exemplaire du bon de sortie au service comptabilit - Prparation ventuelle de documents de transport

c. La gestion informatique des stocks Dans le domaine de la gestion des stocks, le recours linformatique est aujourdhui systmatique. Lordinateur permet en effet : de grer plus efficacement les stocks * constatation des entre/sorties de stocks * calcul des dates de passation des commandes, des quantits commander, des stocks dalerte et de scurit * gestion spatiale de lentrept danalyser la performance du systme de gestion * calcul systmatique dindices et de ratios ex : ratio de rotation des stocks en jours

r=

stock moyen 360 ventes de lanne en cot de revient

* tablissement de statistiques lies aux stocks * valuation prvisionnelle des besoins moyen et long terme Le dveloppement dentrepts automatiss, pour lesquels lintervention humaine est limite son strict minimum, prsente galement de srieux avantages: la scurit des oprations (engins automatiss largement programms) ; la simplification des procdures (diminuant les risques derreur de gestion) ; la diminution des cots (malgr un investissement initial relativement lourd) ; le suivi plus prcis (une sortie de stock entrane aussitt le rapprovisionnement)

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II. LA FONCTION LOGISTIQUE

La matrise de la chane logistique - les flux de marchandises, des approvisionnements en amont jusqu la distribution finale au consommateur, via des oprations de transport, de stockage, de conditionnement - est aujourdhui stratgique pour les industriels. En termes de cots, mais aussi comme critre de diffrenciation des produits (Carrre, 1994). A qualit et prix gaux, lappareil mnager qui a les dlais de livraison les plus courts ou lordinateur dont le service aprsvente est le plus efficace feront la diffrence. Ces contraintes allies la tendance au recentrage des entreprises sur leur mtier de base, ont fait merger le march de la prestation logistique il y a une quinzaine dannes. Aujourdhui, on est pass une plus grande chelle : lentreprise globale recherche le partenaire global qui laccompagnera sur tous ses marchs et lieux de production.

A. Dfinition et caractristiques de la logistique

Le terme logistique, emprunt au vocabulaire militaire (dsignant la partie de lart militaire ayant trait aux problmes de ravitaillement et de transport des annes), na t transpos que rcemment la gestion de lentreprise. Dans leur ouvrage, La logistique au service de lentreprise , (1981), Colin, Math et Tixier ont propos la dfinition suivante : La logistique est le processus stratgique par lequel lentreprise organise et soutient son activit. A ce titre, sont dtermins et grs les flux matriels et informationnels affrents, tant internes quexternes, quamont et aval . La fonction logistique dsignerait ainsi la gestion des flux physiques de matires premires et de produits ainsi que celle des flux dinformation, cest dire les transports, les entrepts, linformatique... Les activits de la logistique sintgrent actuellement dans toute la vie de lentreprise (on parle mme de chane logistique que lon opposerait aux services dintendance). Toutefois, son niveau et son domaine de dveloppement au sein des entreprises sont trs variables, on constate ainsi que dans plus de la moiti des entreprises franaises, la fonction logistique nexiste pas en tant que telle. Ce sont les directeurs de production ou commerciaux qui assurent cette responsabilit. Pour certaines entreprises, la logistique occupe une place privilgie (exemple de la Vente par Correspondance: la Redoute, Carrefour...). Lorganisation des transports et du ravitaillement est la cl de leur russite. Seulement 5% des entreprises franaises ont dvelopp la fonction logistique de manire lintgrer dans une stratgie globale de lentreprise. 19

La logistique au sein de lentreprise peut tre apprhende travers trois groupes dactivits distinctes, on parle alors de logistique purement industrielle, logistique de stockage et de logistique de distribution. Parmi ces activits, Colin, Math et Tixier (1981) distinguent la logistique de produit (elle concerne toutes les phases du cycle de production, depuis lapprovisionnement en matires premires jusquau stockage dans les magasins de dtail) de la logistique de soutien (elle intervient partir de la vente des produits, et inclut laprs-vente et la maintenance).
FONCTION LOGISTIQUE Achats de matires premires et approvisionnements Transport de matires premires Production et gestion de la production LOGISTIQUE Transport de produits finis DE PRODUIT Entreposage des produits finis Alimentation plates-formes de redistributions

LOGISTIQUE PUREMENT INDUSTRIELLE

Transport des commandes de LOGISTIQUE dtail-clients Stockage et gestion du stock dans DE SOUTIEN les magasins de dtail Distribution de dtail Aprs-Vente et Maintenance

LOGISTIQUE DE STOCKAGE

LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION

Ainsi la logistique est devenue un concept transversal mettant en troite relation les diffrents services de lentreprise (approvisionnement, production, distribution...). Cette volont de dvelopper une logistique intgre vise essentiellement suivre le produit dans les diffrents stades de lentreprise.

B. Les enjeux de la logistique

La logistique constitue un enjeu de taille pour lentreprise. La performance, et parfois mme la prennit de lentreprise dpendent aujourdhui de la matrise du processus logistique (Guillaume, 1993). La logistique conditionne : 20

- La croissance de lentreprise : la stratgie implique une parfaite matrise des problmes logistiques (exemple de la stratgie commerciale de la Redoute : 48 H chrono). - La matrise des cots : grce une meilleure connaissance de lensemble des cots du produit, depuis lapprovisionnement en matires premires jusqu laprs vente. Ainsi la mise en oeuvre dune logistique intgre chez Bull a permis damliorer les dlais de livraison, de rduire les taux dindisponibilit tout en diminuant les cots. - Les possibilits dexternalisation de lentreprise : lanalyse logistique permet lentreprise de se recentrer sur sa vocation principale en confiant des spcialistes certaines oprations (exemple de la sous-traitance). La nouvelle donne, cest aussi loptimisation des flux de transports. Ainsi le chimiste Dupont a confi une prestataire de service unique (filiale des anglais TDG et IBC) tout lapprovisionnement de ses sites de productions (contrat de plus de 10 millions d). - La normalisation des produit et des processus de gestion : loptimisation des flux implique ltablissement des normes (standardisation de certains composants et produits, normes de cots...). - La diversification de lentreprise : la matrise de la chane logistique permet lentreprise dlargir la gamme de ces activits. Ainsi Findus est parvenu largir son activit de producteur de crme glace celle dindustriel du surgel (pour nimporte quel produit, viandes, poissons, plats cuisins...) grce une parfaite matrise technologique de la chane du froid. - La flexibilit et ladaptabilit de lentreprise : grce une souplesse obtenue dans la distribution amont et aval, ainsi quune meilleure matrise de la gestion des transports et du stockage. - Leuropanisation des schmas logistiques : il y a une quinzaine dannes, la logique, ctait davoir un centre de distribution par socit et par pays. On construisait alors des centres trs sophistiqus et mcaniss pour accueillir des marchandises de toutes sortes. Lexprience a cependant montr quils taient la fois trop compliqus et coteux en stocks immobiliss. Une nouvelle organisation en business units a ainsi merg : un centre de distribution europen ou par grande rgion europenne, pour une ligne de produits correspondant un type de distribution. Cette rduction du nombre dentrepts centraux qui prolonge une tendance dj observe au niveau national dessine la carte

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de lEurope de la logistique. Et renforce la position des intgrateurs et spcialistes du transport express, capables de desservir en une nuit ou deux la moindre ville du Vieux Continent. Du fait de leur importance, les enjeux de la logistique sont galement pris en compte par lEtat dans llaboration des politiques conomiques, industrielles et techniques, ce qui nest pas sans consquence pour lentreprise (Giraud, 1997). La logistique influence en effet : le secteur des transports (ceci peut aller jusqu privilgier un certain type de transport), le dveloppement rgional (les entreprises prfreront simplanter dans des rgions dotes dune infrastructure logistique solide), les politiques conomiques (limportance de la logistique conduit lEtat et les collectivits territoriales intensifier leurs interventions : amlioration du rseau routier, mise en place dune politique des transports...), lenvironnement scientifique et technique (lanalyse logistique favorise la gnralisation de la robotique, de la productique...et reste lie au dveloppement de linformatique, tlmatique...).

C. La logistique : une gestion spatiale de lentreprise

La logistique intervient dune part dans les choix relatifs lemplacement et au nombre dunits de production, de stockage, ou de distribution (Lentreprise, 1994). Elle conditionne dautre part lagencement de lentreprise, la position des postes de travail, des matriels, des machines... 1. Logistique et Localisation La localisation des entreprises dpend de multiples facteurs : - La stratgie mise en place (volution et extension prvue, estimation des activits venir, dveloppement de la production espr...) - Des facteurs conomiques (infrastructures routires et ferroviaires, localisation des fournisseurs et des clients, cots dinstallation et de construction...) - Des facteurs politiques et institutionnels (subventions accordes par les rgions et dpartements, les rglementations en vigueur, les avantages fiscaux octroys dans certaines zones damnagement : ZAP, prix des terrains...) - Des facteurs sociaux (quantit et qualit de la main doeuvre, zones risques pouvant entraner des conflits possibles...) - Des facteurs techniques (conditions spcifiques pour la production, exemple des conserveries qui se trouvent gnralement ct des lieux de

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fabrication, ou dune entreprise qui simplante dans une zone hautement industrialise...) La logistique doit prendre en compte tous ces facteurs pour optimiser lensemble des flux de matires, de main doeuvre et de produits finis. Le choix dfinitif de la localisation de lentreprise est li la dfinition dobjectifs prioritaires, au sein desquels la logistique a souvent un rle prdominant. Parmi ces objectifs, on retrouve : lamlioration de lapprovisionnement ou de la distribution ; une meilleure satisfaction de la clientle ; la recherche dune centralisation ou dune diversification ; la diminution des cots de transport et de stockage de matires premires. Ainsi la sidrurgie a connu une longue priode durant laquelle le prix du transport tant trs lev par rapport la valeur des matires premires, elle devait simplanter proximit des bassins dextraction. Cette ncessit a t compltement annihile par la mise en service de bateaux minraliers trs grande capacit rendant ngligeable la part des transports dans le prix de revient. Pour atteindre ces objectifs et optimiser les choix, une collaboration est ncessaire entre les responsables logistiques et la fonction production, la fonction vente et la fonction achats. 2. Logistique et Agencement La logistique intervient en effet, dans les choix dagencement des postes de travail afin de minimiser les cots lis aux transports internes, aux stockages intermdiaires ou la manutention. Lvolution des techniques, la gnralisation de lautomatisation, la rationalisation des systmes de gestion de la production ont permis dimportants progrs en fiabilit comme en qualit, et ont considrablement rduit les temps de production (en dautres termes provoqu une hausse de la productivit). Fig 1 : les ateliers Citron

Flux 2 Rception Flux 1

Tours Usinage

Peinture Fraisage

Assemblage Expdition Galvanisage

Rectifiage

Alors que traditionnellement, les machines taient regroupes par techniques, de manire optimiser les fabrications en campagnes longues

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et en trs grandes sries, ce qui provoquait des dlais, des attentes et des stocks, aujourdhui, les implantations en lignes suppriment pratiquement toutes les manutentions et tous les transports de pices entre les moyens de fabrication successifs ainsi que tous les stocks dencours lis lloignement des machines (exemple des usines Citron). Limplantation en lignes rduit les cots de fabrication. Elle contribue aussi donner une vision plus globale du processus dlaboration dun produit. Pourtant, on constate dans les ateliers, quune pice passe 90% du temps attendre au pied des machines et en manutentions. Ce que les machines automatiques font gagner en temps et en qualit, est perdu dans les manutentions striles, les files dattente et les stockages intermdiaires inutiles. Il est donc certain que la gestion des flux internes de produits a encore de beaux jours devant elle. La recherche de la productivit optimale sera toujours une priorit pour les ingnieurs logisticiens.

III. LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Pratique aux Etats-Unis depuis quelques annes, la supply Chain management intresse de plus en plus les entreprises confrontes une forte concurrence, une mondialisation des marchs et une volution rapide des nouvelles technologies informatiques. Derrire ces pratiques, se cache un nouveau concept propre aux sciences de gestion. Une traduction littrale prsenterait la supply chain comme une chane dapprovisionnement. Il serait cependant plus juste de lui substituer la notion de logistique globale. La supply chain correspond un ensemble dactivits et doprations soutenant les fonctions logistiques dapprovisionnement de matires et de composants auprs dun rseau de fournisseurs ; de transformation de ces matires et composants en produits intermdiaires ou finis ; et de distribution physique des produits aux clients (Bowersox, Closs, 1996). On peut galement la dfinir comme lensemble des processus de traitement des flux physiques et des flux dinformation permettant damener les produits depuis les lieux de production ou de fabrication jusquaux emplacements de vente au consommateur (Mousli, 2002, p. 65). Ce modle de gestion suggre que les activits et les fonctions doivent tre parfaitement synchronises afin doffrir la meilleure qualit de service au meilleur cot. Il sagit donc bien damliorer lefficacit et la performance dune organisation. Deux mcanismes sont gnralement dissocis : 1 la mise en place dune organisation de type supply chain ; 2 la transformation de la supply chain en demande chain.

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A. La mise en place dune supply chain

Les entreprises placent aujourdhui le client au centre de leurs stratgies. Ceci prend la forme dun engagement de livrer le bon produit, au bon moment et au bon endroit (sorte de merchandising). Les enjeux de la supply chain sont de trois ordres : amliorer le service client, rduire les cots (des stocks), et amliorer la rentabilit de son outil de production et de distribution). Si les performances voques par les cabinets de management (Altis, 1998) font tat dune rduction des stocks de 1025%, dune diminution des cots de transport, dune amlioration de la qualit de service de 5 25%, dune amlioration de la disponibilit et de lutilisation de loutil de production de 10 20%, il convient dinsister sur la gestion de la relation-client et lexistence de conditions propices au changement. 1. Les grands principes de la relation clientle La mise en place dun modle de Supply chain repose sur quatre principes indissociables : la segmentation des clients ; la construction dune offre sduisante, une mesure (pilotage) du service en qualit et en cot, la recherche constante de gains de productivit. - La segmentation repose sur la diffrenciation de la clientle. Tous les clients nattendent pas le mme service. Lentreprise doit donc analyser la demande et les attentes de ses clients. Les services offerts doivent tre valoriss. Cette tche est dautant plus importante que la valorisation du service peru nest pas la mme pour chaque client. Par ailleurs, comme tout service a un cot, lentreprise devra choisir si elle le facture ou pas. - La construction de loffre seffectue en fonction de attentes des clients, des capacits de production et de loffre concurrentielle. Lentreprise doit donc connatre ses clients et ses contraintes. Elle commence par laborer une offre de service standard qui lui assure une certaine rentabilit, puis dveloppe une logique de services + + quelle destinera certains clients (moyennant surcot). - La mesure du service se fera en termes de qualit et de cot. Lentreprise choisira tout particulirement de suivre la fiabilit du service et sa rentabilit. Lobjectif est ici de proposer des services diffrenciateurs et forte valeur ajoute. - La recherche de gains de productivit a dbouch sur la mise en place de lEfficient Consumer response (ECR). Cette pratique, lance en 1992

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par lindustriel Procter et Gamble et le distributeur Wal-mart entendait liminer les stocks, les doublons et les ruptures dapprovisionnement. Pour russir diminuer les stocks tout au long de la chane, tout en vitant les ruptures en magasin, les entreprises ont d mettre en place un dispositif de gestion partage des approvisionnements (GPA). Ce nest plus distributeur qui passe commande, mais le fournisseur, en calculant lui-mme les besoins de rassortiment des magasins grce aux donnes transmises en temps rel par son client (niveau des stocks, volume des ventes). Lorsque le stock descend au dessous dun niveau dtermin, le fournisseur adresse une proposition de commande la centrale dachat, qui la valide trs rapidement. La livraison intervient dans un dlai bref. Grce au cross-docking (les fournisseurs ne livrent aux plate-formes logistiques partir desquelles sont approvisionnes les magasins que les quantits qu correspondent aux commandes enregistres), les stocks intermdiaires dans les entrepts sont rduits ou limins. 2. Les conditions de mise en place du modle de supply chain La mise en place dun modle de Supply Chain sappuie sur trois tapes : 1 le diagnostic ; 2 le choix de la cible ; 3 la conduite du changement. Gnralement, le pilotage dun tel projet est ralis par une personne qui occupe une position transversale dans lorganisation. Elle doit tre proche du systme dinformations, de la qualit, du contrle de gestion Il sagit (i) didentifier les moyens mettre en uvre pour rpondre la demande (choix des indicateurs : disponibilit du produit, lieu du stockage) ; (ii) de mettre en place une structure transversale autonome (organisation par groupe de clients) ; (iii) de dvelopper une culture service client ; de dfinir des objectifs en matire dindicateurs de performance (enqute clients, benchmarking, dlai de rponse, respect des engagements) ; de dvelopper un systme dinformations impliquant le partage de linformation ; dimpliquer lensemble du personnel dans cette dmarche.

B. De la supply chain la demand Chain

La supply chain, nous lavons vu, cherche amliorer la capacit de lentreprise rpondre rapidement la demande des clients tout en rduisant les cots de production. Les firmes insistent donc sur la demande et cherchent optimiser linteraction avec le client final. Depuis quelques annes, elles se sont lances dans des projets de commerce lectronique et de systmes de planification intgrs (ERP) qui doivent leur permettre de transformer la chane logistique globale en demand Chain

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1. Les caractristique de la Demand Chain La demand chain repose sur une caractristique importante : la sensibilit au march. Lentreprise doit tre capable de comprendre et de rpondre une vraie demande (par opposition la prvision des ventes). Les outils comme lECR (Efficiency Consumer Response), les NTIC lui permettent de saisir les informations sur la demande partir dun point de vente. Une autre caractristique de la demand chain concerne lchange rapide dinformation entre les acteurs. Lutilisation des NTIC pour partager les donnes entre les clients, industriels et fournisseurs a permis la cration dune supply chain virtuelle (flux dinformations contre stocks dinformations). LEDI (Echange de donnes informatiques) et maintenant internet permettent aux partenaires de la Supply Chain dagir sur la vraie demande plutt que de dpendre destimations, de prvisions Plus quun simple partage dinformations, le nouveau modle dorganisation insiste sur la collaboration au sein dun rseau de partenaires. Linformation partage entre les partenaires de la supply chain par lintgration des processus (dtermination commune de la stratgie, mise en place dquipes mixtes acheteurs-fournisseurs, transparence de linformation, comptabilit livre ouvert) ; le fonctionnement en collaboration entre acheteurs / fournisseurs ; le codveloppement de produits ou de systmes toutes ces formes de coopration au sein de la Supply Chain sont de plus en plus rpandues. Ce mouvement se trouve renforc par les stratgies de recentrage et dexternalisation des entreprises. Consquences : une plus grande confiance doit tre accorde aux fournisseurs et les alliances deviennent invitables. Ce nouveau modle dorganisation - base sur la confiance et la franchise - prendrait la forme dune confdration de partenaires (lis ensemble au sein dun rseau) dont la cl de russite passe par la ractivit. Amliorer la performance et lefficacit dune organisation, qui plus est, dans le cadre du modle de la supply chain (Demand Chain), cest aussi rflchir sur la pertinence des variables. Lune dentre elles occupe une place importante, il sagit du cycle total dapprovisionnement.

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2. La question du cycle total dapprovisionnement Le cycle total dapprovisionnement correspond toute lanticipation mene pour rpondre une demande. Ce cycle commence quand des engagements sont pris pour lapprovisionnement des matires et des composants ; continue avec la fabrication et lassemblage ; jusqu la distribution finale et finit avec le rglement par le client. Il se mesure par le nombre de jours de stocks ou dencours dans la chane (matires premires, encours, marchandises). Trois lments du temps total du cycle sont gnralement analyss : la logistique amont, les oprations internes, la logistique aval. Chacune de ces oprations prsente des opportunits de rduction du cycle. - La logistique amont est associe une interface fournisseurs. Le dlai fournisseurs peut tre amlior par la collaboration. Cette dernire ncessite une rationalisation pralable et significative de la base fournisseurs. Il sagit de monter un projet avec un petit nombre de fournisseurs stratgiques. Dans la grande distribution, Wall-Mart a mis en place des relations de collaboration privilgies avec certains de ses fournisseurs avec lesquels elle a un rapport totalement diffrent, fond sur la transparence de linformation et des oprations synchronises. Cette initiative, le CFPR (Collaborative Planning Forescating and Replenishment) a permis daugmenter ses ventes de 6.5% ; de diminuer ses stocks de 16-25%, et mme de prvoir de travailler la commande pour certains produits. - Les processus internes doivent permettre le dcloisonnement et la diffrenciation du produit. Une des manires de procder, est dliminer progressivement les activits sans valeur ajoute. Le temps valeur ajoute est le temps pass effectuer une activit pour le client prt payer. Le temps sans valeur ajoute est le temps pass sur une activit dont llimination ne procure aucun dsavantage au client. Certains activits sans valeur mais ncessaires au processus, vont gnrer un cot quil faudra rduire. - La logistique aval (interface client) rappelle que lentreprise doit tre le plus prs possible du point final de consommation. Les socits qui ont accs aux ventes de leurs clients ou aux donnes dutilisation peuvent planifier leurs besoins en capacit et mme, dans certains cas, fabriquer la commande. La prvision se transforme alors en connaissance de la demande. Cisco, un fournisseur dquipement pour le rseau internet, permet ses clients de saisir les commandes directement sur internet.

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Ainsi, alors que sa croissance est trs forte, la charge de prise de commandes na que faiblement augment.

Pour en savoir plus

ALTIS (1998), Supply Chain ?, Rflexions, n 44, 19 juin, 3 p. LE NY J. (1998), La demand chain, clef du supply chain management , Les Echos, lArt du management de linformation, 5p. LOGISTIQUE MAGAZINE (2000), Quelle logistique pour le ecommerce ? , n 150, septembre, pp. 88-91. MOUSLI M. (2002), Logistique, une nouvelle industrie est ne, Alternatives conomiques, n 207, pp. 60-62. MOUSLI M. (2002), Une chane pour casser les cots, Alternatives conomiques, n 202, pp. 64-65. PACHE G., BACUS-MONFORT I. (2002), Fdrer des entreprises autour dun projet commun : management logistiquement intgr et choix des partenaires , Economies et socits, srie Economie de lentreprise , srie K, n12, mai, Les presses de lISMEA. PIKE D.F (2000), Sapprovisionner lchelle mondiale , Les Echos, Lart de lentreprise globale, 4 p.

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