Rola kierownika i menedera w przedsibiorstwie Przez pojcie kierowanie ludmi, okrelane rwnie mianem kierowania personelem, rozumie si specyficzny,

interpersonalny stosunek czonkw organizacji, legitymujcy jednych z nich (kierownikw) do zamierzonego oddziaywania na zachowania innych (podwadnych), aby osign cele organizacyjne1. Tak rozumiane kierowanie ludmi stanowi integraln cz (proces) zarzdzania zasobami ludzkimi i jest ukierunkowane na zapewnienie oczekiwanej efektywnoci pracy poprzez celowe ksztatowanie zachowa indywidualnych pracownikw oraz caych ich zespow. Kierowanie personelem charakteryzuj nastpujce cechy: obejmuje ono relacje zachodzce w ramach organizacji formalnej, osoby wywierajce wpyw na zachowanie innych czonkw organizacji maj do tego odpowiedni legitymizacj, podejmowane przez kierujcego dziaania s zamierzone i ukierunkowane na osignicie okrelonych celw organizacji. Wyrnikami pracy osb zajmujcych si kierowaniem prac innych ludzi (czonkw danej organizacji) s specyficzne funkcje i role, ktre peni w organizacji, oraz niezbdne do ich penienia umiejtnoci. O byciu kierownikiem decyduje zajmowanie formalnie wyodrbnionego stanowiska kierowniczego, do ktrego jest przypisany odpowiedni zakres obowizkw, uprawnie i odpowiedzialnoci, legitymizujcy kierownikw do podejmowania decyzji sterujcych zrachowaniami podlegych pracownikw. W literaturze z zakresu zarzdzania spotyka si rne klasyfikacje funkcji przypisywanych do stanowisk kierowniczych. Z jednej strony s to tzw. funkcje uniwersalne, penione na wszystkich stanowiskach kierowniczych, aczkolwiek w rnym zakresie. Nale do nich planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie. Innym podziaem jest klasyfikacja rodzajowa, w ramach ktrej mona wyrni funkcje penione w obszarach zarzdzania, takich jak kierownictwo oglne, finanse, produkcja, sprzeda, zasoby ludzkie, logistyka i transport. Funkcje penione przez kierownikw mona rwnie podzieli na wewntrzne i zewntrzne; wewntrzne czyli jak sama nazwa wskazuje penione wobec innych podmiotw danej organizacji oraz zewntrzne, sprawowane w stosunku do interesariuszy ulokowanych w otoczeniu organizacji.

A. Pocztowski, Zarzdzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2008, s.178

Prac kierownicz charakteryzuj take specyficzne role2 penione przez wykonujce je osoby. Najbardziej znanym ujciem tych rl jest klasyfikacja H. Mintzberga, w ktrej wyrniono dziewi podstawowych rl kierowniczych w trzech kategoriach (Griffin, 1996, s. 53): role informacyjne (obserwator, propagator, rzecznik), role interpersonalne (reprezentant, przywdca, cznik) role decyzyjne (negocjator, przedsibiorca, przeciwdziaajcy zakceniom, alokator zasobw). Penienie funkcji oraz odgrywanie rl kierowniczych wymagaj posiadania przez osoby wykonujce prac kierownicz odpowiednich umiejtnoci. W tradycyjnym i jednym z najbardziej rozpowszechnionych uj umiejtnoci kierowniczych wymienia si umiejtnoci koncepcyjne i diagnostyczne, umiejtnoci spoeczne oraz umiejtnoci techniczne. Liczne badania naukowe nad efektywnoci pracy kierowniczej doprowadziy do opracowania wielu rnych uj zachowa, umiejtnoci i kompetencji kierowniczych. Jedn z nich jest koncepcja szeciu specyficznych umiejtnoci kierowniczych pozytywnie skorelowanych z efektywnoci pracy, obejmujca: umiejtno organizowania i koordynowania relacji wok realizowanych zada, umiejtno ledzenia zmian w otoczeniu i reagowania na nie, umiejtno posugiwania si informacjami i komunikowania si, umiejtno tworzenia klimatu uczenia si i rozwoju wasnego oraz pracownikw, umiejtno motywowania pracownikw i rozwizywania konfliktw, odpowiedzialno za wasne decyzje i decyzje podlegych pracownikw. W ostatnich latach coraz czciej uywa si, zarwno w literaturze przedmiotu, jak i w praktyce, terminu meneder na okrelenie osb kierujcych prac innych ludzi bd te zarzdzajcych przedsibiorstwem lub wyodrbnionymi jednostkami organizacyjnymi. Podstawowym wyrnikiem pracy menederw s specyficzne funkcje i wkad wnoszony do organizacji oraz takie cechy, jak wysokie kompetencje i silna motywacja, ktre pozwalaj im integrowa zasoby rzeczowe, finansowe i ludzkie wok realizacji procesw biznesowych3. Tym samym mona powiedzie, e pojcie menedera jest bliskoznaczne, ale nie rwnoznaczne z tradycyjnym pojciem kierownika, gwn cech wyrniajc menedera
2

Przez pojcie roli rozumie si wzory zachowao, ktre s w duej mierze wystandaryzowane i wstpnie zdeterminowane (Makin i inni, 2000, s.70). 3 W niektrych przedsibiorstwach, gwnie zagranicznych, pojcie menederw stosuje si do okrelenia redniego szczebla zarzdzania, pomidzy kierownikami pierwszej linii, tzw. Supervisors, a kierownikami najwyszego szczebla, tzn. executives.

jest bowiem autorytet merytoryczny wynikajcy z jego wiedzy, dowiadczenia i motywacji; gwn cech kierownika jest autorytet formalny, wynikajcy z zajmowania stanowiska kierowniczego. Trzecim rodzajem autorytetu, rwnie wanym jak dwa wymienione wczeniej, jest autorytet osobisty, wynikajcy z cech osoby zajmujcej si kierowaniem ludmi. W odniesieniu do realiw, naley dy do tego, by kierownicy byli rwnie menederami. Co wicej, sukces w pracy kierowniczej wymaga obecnie , by osoby zajmujce stanowiska kierownicze potrafiy by skutecznymi menederami samych siebie i procesw biznesowych, za ktre odpowiadaj. Z przedstawionej istoty pracy kierowniczej, niezalenie od stosowanej terminologii czy te ujcia funkcji, rl i umiejtnoci kierowniczych (menederskich), wynika, i jedn z fundamentalnych jej cech jest ukierunkowanie na osiganie celw organizacji przez prac innych i z innymi. Tym samym kady kierownik jest istotnym podmiotem zarzdzania zasobami ludzkimi. Aktywny udzia kierownikw liniowych w podejmowaniu decyzji personalnych wynika z faktu, i s oni odpowiedzialni za zarzdzanie procesami pracy w organizacji, a tym samym za dostarczenie akcjonariuszom, udziaowcom tzw. wartoci dodanej, klientom wartoci w postaci satysfakcji z towarw i usug, a personelowi wartoci w postaci warunkw pracy i pacy, co znajduje odzwierciedlenie w zbilansowanej karcie wynikw. Inaczej mwic, s oni odpowiedzialni za przebieg i efekty wspomnianych procesw pracy (m.in. za stosowanie nagrd i kar, wnioskowanie o przeszeregowaniu, ksztatowanie relacji spoecznych w organizacji, kierowanie wykonywaniem zada). Bez wtpienia peni kluczow rol w zarzdzaniu zasobami ludzkimi na poziomie operacyjnym jak i strategicznym, penic role realizatora, inspiratora i mentora. Rola realizatora polega na przekadaniu strategii personalnej firmy na osiganie w sposb sprawny i efektywny celw biznesowych w obszarach odpowiedzialnoci poszczeglnych kierownikw poprzez optymalne wykorzystanie kapitau ludzkiego tkwicego w zespoach pracowniczych, ktrymi kieruj. Wyrazem penienia wymienionej roli jest aktywny udzia kierownikw liniowych w procesie pozyskania i rozwoju pracownikw. Bardzo istotn spraw w rozwijaniu kapitau ludzkiego firmy jest nie tylko kreowanie poszczeglnych jego skadnikw poprzez okrelone przedsiwzicia w ramach strategii personalnej, lecz take tworzenie klimatu dzielenia si posiadan wiedz poprzez wszystkich pracownikw i powikszenia w ten sposb kapitau intelektualnego organizacji. Rol, jak maj tu do odegrania kierownicy liniowi, okrelamy mianem roli inspiratora, czyli osoby, ktra potrafi m.in. okreli wymagany profil kapitau ludzkiego swoich pracownikw,
3

zaproponowa adekwatn form organizacji pracy, okreli cele dla swojego zespou i dobiera mierniki oceny ich wykonania. Trzeci ze specyficznych rl penionych przez kierownikw liniowych w strategicznym zarzdzaniu zasobami ludzkimi jest rola mentora, wyraajca si aktywnym wspieraniem pracownikw w sprawach zwizanych z wykonywan przez nich prac oraz rozwojem zawodowym. Jest to bardzo wana rola z punktu widzenia strategii personalnej firmy, szczeglnie wtedy, gdy jest to strategia ukierunkowana na kreowanie i efektywne wykorzystanie kapitau ludzkiego. Kierowanie ludmi wie si z posiadaniem przez kierujcego wadzy, tj. moliwoci decydowania o zachowaniu osb kierowanych. W klasycznym ujciu M. Webera wyrnia si trzy gwny rodzaje wadzy (Weber, 1964, s. 159): wadz tradycyjn, opart na ugruntowanym przez tradycj przekonaniu, e przeoony m uprawnienia do sprawowania wadzy, wadz biurokratyczn lub racjonaln, wynikajc z formalnych regu i przepisw obowizujcych w danej organizacji, wadz charyzmatyczn, wynikajc z cech kierujcego. Kwestia legitymizacji wadz ma bardzo istotne, praktyczne znaczenie w kierowaniu personelem. Przekonanie kierowanych o uprawnionym stosowaniu wadzy przez kierujcego zmniejsza czynny i bierny opr z ich strony przy egzekwowaniu okrelonych decyzji oraz zmniejsza niezadowolenie. Z kierowaniem ludmi wie si sprawa autorytetu osoby kierujcej, rozumianego jako jedna z postaci wadzy, wynikajca z dysponowania okrelonymi wartociami. Jak ju wczeniej wspomniano na rzeczywisty autorytet kierownika skadaj si: autorytet formalny, wynikajcy z zajmowanego przez niego stanowiska i legitymizujcy go do wydawania, kontrolowania i egzekwowania polece, autorytet funkcjonalny lub merytoryczny, u ktrego rde znajduje si wiedza fachowa kierujcego, autorytet osobisty, zwizany z okrelonymi cechami kierujcego. Jednak wadza, jak ma dany kierownik, wynika nie tylko z zajmowanego stanowiska kierowniczego, lecz take z reguy ma rne rda, wrd ktrych mona wyrni (Hellriegel i inni, 1995, s. 499): interpersonalne rda wadzy, strukturalne rda wadzy.

Do interpersonalnych rde wadzy zalicza si moliwo nagradzania i karania, legitymizacj, czyli moliwo wywierania wpywu z mocy przysugujcego prawa, wiedz eksperck dajc moliwoci wpywania na innych, ktrzy takiej wiedzy nie maj, oraz odniesienie, bdce skutkiem popularnoci danej osoby i utosamiania si z ni innych ludzi, na ktrych wywieramy wpyw. Strukturalne rda wadzy tkwi w podziale pracy i zalicza si do nich m.in. poziom kapitau ludzkiego okrelonych grup lub jednostek, wielko zasobw, ktrymi moe dysponowa dany kierownik, moliwo partycypowania w podejmowaniu decyzji oraz zakres funkcjonowania w istniejcych sieciach (ukadach) wewntrznych i zewntrznych. Poszczeglni kierownicy mog w rony sposb wykorzystywa wymienione wczeniej rda wadzy lub, inaczej mwic, mog stosowa rne strategie sprawowania wadzy, takie jak: perswazja, polegajca na wywieraniu wpywu przez stosowanie logicznych argumentw i dowodzenie wasnych racji, apelowanie, czyli odwoywanie si do lojalnoci i uczu innych ludzi, apelowanie inspirujce poprzez odwoywanie si do wartoci, ideaw i aspiracji innych ludzi, konsultowanie poprzez rozwijanie rnych form partycypacji pracowniczej, legitymizacja polegajca na wykorzystywaniu autorytetu formalnego, wymiana polegajca na oferowaniu innym osobom okrelonych obietnic i korzyci w zamian za okrelone zachowania.