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AUDIT INTERNE

Mme KOBIANE/ Cours daudit interne/ 13/03/2009

CHAPITRE I : APPROPRIATION DES PRINCIPALES NOTIONS


SECTION I : La notion de contrle interne I- Dfinition Traduit de langlais internal control qui signifie assistance interne Origine trs ancienne : Pratique dun systme de contrle interne ds le 15e sicle par les mdicis (marchands originaires du nord de Florence EN Italie) : - Comparaison quantits de matires fournies aux diffrents postes de travail dans lindustrie de tissage et quantits effectivement travailles - Objectif = diminution des dpenses et amlioration des rendements dans les usines de tissage Importance reconnue ds le dbut des annes 1940 par : - les dirigeants comme un outil efficace de gestion - les auditeurs pour laide apporte leurs clients et pour la rduction de ltendue de leurs travaux de vrification Dfinition ancienne Le contrle interne est dfinit comme un moyen ou un dispositif (ensemble de moyens) exemples : - Le contrle interne est lensemble des scurits (organisation, mthodes et procdures) contribuant la matrise de l'entreprise (Ordre des experts comptables franais, 1977) - Le contrle interne comprend le plan d'organisation et lensemble des mthodes coordonnes, adoptes l'intrieur d'une entreprise (Institut Amricain des Experts Comptables (AICPA)) - Le contrle interne est lensemble des systmes de contrle financiers et autres mis en place par la direction (Consultative Committee of accountancy) Conclusion : 1- Le contrle interne est un dispositif, un moyen (ou ensemble de moyens) pour atteindre les objectifs et non une finalit. 2- La responsabilit de la mise en place du contrle interne incombe aux dirigeants de l'entit concerne Dfinition nouvelle Le contrle interne est un processus mis en uvre par le conseil dadministration, les dirigeants et le personnel dune organisation destin donner une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs (COOPERS & LYBRAND, 1998). Conclusion II : 1- La responsabilit de la mise en uvre du contrle interne incombe au conseil dadministration, la direction et lensemble du personnel 2- Ne doit pas tre vu sous langle dun enchanement ordonn rpondant un certain schma , ni une suite continue doprations en vue datteindre un objectif donn (dfinition du Larousse) mais un processus dont les lments fonctionnent en mme temps et sont en interaction permanente.
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3- Le contrle interne est un processus par opposition un lment isol en ce sens qu'il est intgr dans le processus de ralisation des diffrentes activits et est exerc par les dirigeants et le personnel de tous niveaux Dfinition du contrle interne retenir Le contrle interne est un processus mis en uvre par les dirigeants et le personnel d'une organisation, quelque niveau que ce soit, destin leur donner en permanence une assurance raisonnable que les oprations sont ralises, scurises, optimises et permettent l'organisation d'atteindre ses objectifs de base, de performance, de rentabilit et de protection du patrimoine; les informations financires sont fiables; les lois, les rglementations et les directives de l'organisation sont respectes (Dfinition de lIFACI ). II- Composantes du contrle interne Les composantes du contrle interne : cinq (5) lments interdpendants qui permettent au contrle interne d'atteindre les objectifs qui lui sont assigns Ces lments intgrs dans le processus de gestion dune entit et dcoulent de la faon dont elle est gre. II.1- Environnement II.1.1- La qualit des dirigeants et du personnel La qualit des dirigeants est ncessaire pour la mise en place dun bon contrle interne. La qualit du contrle interne dpend de celle des hommes qui en ont la charge : - comptences et connaissances ncessaires pour lexcution des tches confies - qualits morales d'thique et d'intgrit dans leurs relations au niveau interne et avec lextrieur. II.1.2- La politique de l'entreprise Il sagit essentiellement : - des politiques et pratiques relatives aux ressources humaines, - de la philosophie et le style de direction. II.1.3- Le plan d'organisation Il comprend : - Structure organisationnelle - Attribution des pouvoirs et responsabilits Il est caractris par : une dfinition dobjectifs permanents pour lentit ; un organigramme dfinissant les diffrentes liaisons hirarchiques et fonctionnelles une dfinition des responsabilits et de leur tendue.

Il doit tre soutenu par une formalisation des procdures relatives lexcution des tches dans un manuel des procdures.

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Il doit permettre : - la mise en place dune organisation adapte la taille et la nature des activits - la fixation dobjectifs spcifiques (sectoriels, stratgiques, oprationnels) adapts lorganisation en place. II.2- Evaluation des risques Lvaluation des risques est une activit exerce de manire continue par les dirigeants pour identifier et analyser les risques lis la ralisation des objectifs qu'ils ont fixs et pour prendre des mesures correctives ncessaires. Elle constitue un pralable la mise en place dun systme de contrle interne efficace. Il permet galement d'adapter tout moment le dispositif du contrle interne en place aux fluctuations de lenvironnement interne et externe. Lvaluation des risques ncessite : - une bonne dfinition des objectifs ; - des dirigeants comptents ; - des moyens ncessaires pour identifier et valuer les risques ; - un systme de communication permettant la monte des informations sur lexcution des tches vers les dirigeants pour permettre la prise de dcisions, dans les meilleurs dlais, de mesures correctives ncessaires. II.3- Activits de contrle Les activits de contrle sont une illustration de luniversalit du contrle interne dans une entit. Elles sont constitues de dispositifs organisationnel (liaison hirarchique), oprationnel (pointage), technique (code informatique) et mcanique (alarme de scurit) intgrs dans le processus dexcution des activits Elles se manifestent dans la pratique par des oprations dautorisation, dapprobation, de suivi, de vrification et permettent trois niveaux de contrle : - un contrle de lactivit dun agent par son suprieur hirarchique ; - un contrle rciproque de lexcution des tches dun agent par un autre ; - un autocontrle. Les lments ncessaires pour lexercice des activits de contrle sont : - une bonne structuration des activits ; - un personnel de qualit ; - des techniques de prvention des erreurs ; - des mesures matrielles de protection II.4- Systme dinformation et de communication Le systme dinformation est constitu des dispositifs de collecte des donnes, de traitement, dlaboration et de diffusion de linformation au sein de lentit. Un bon systme dinformation doit avoir les caractristiques : - permettre alors la production dinformations fiables, exhaustives, disponibles, accessibles et adaptes aux besoins de lentit ; - garantir la qualit des sources de donnes (externes ou internes) ;
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comporter des procdures efficaces de collecte, de traitement et de diffusion des informations.

La communication est la mise la disposition des principaux utilisateurs de manire rgulire et rapide linformation dont ils ont besoin. La communication a trois dimensions : de la direction vers les oprationnels et vice versa ; les oprationnels entre eux ; de lentreprise vers ses partenaires externes que sont les actionnaires, les autorits de tutelle, les cranciers (banques, fournisseurs) et les clients et vice versa (march, clientle, concurrence).

II.5- Systme de pilotage Deux types dactivits : activits courantes et activits ponctuelles de contrle Les activits courantes effectues par les responsables et lensemble du personnel (supervision et coordination des activits des subordonns par les suprieurs, auto contrle du personnel) Objectif : sassurer que le dispositif de contrle interne mis en place fonctionne bien Les activits ponctuelles de contrle ont pour objectif de permettre de sassurer que les activits courantes de pilotage sont bien appliques En conclusion : Lexistence des composantes du contrle interne est ncessaire pour la mise en uvre dun bon contrle interne. Cependant, cette affirmation doit tre nuance car selon le type de structure et sa taille, les objectifs de contrle interne peuvent tre atteints malgr linexistence de certaines composantes (ex : systme de pilotage). Exemples dinterdpendances entre composantes Absence ou non-respect des valeurs morales (thique et intgrit) empche une correcte application du contrle interne et affecte ainsi l'image de marque de l'entreprise quil doit pourtant sauvegarder. La qualit des dirigeants a un impact sur la fixation des objectifs et la dtermination des moyens ncessaires pour leur ralisation. Une bonne politique de gestion des ressources humaines permet dinculquer les valeurs dthique et dintgrit de dfinir clairement les comptences ncessaires pour l'excution des tches. La philosophie et le style de management dterminent la qualit de lensemble des politiques dans lentit et de lorganisation mise en place pour atteindre les rsultats. La qualit de linformation disponible permet un meilleur pilotage (exercice des activits de contrle) de lentreprise.

III- Objectifs du contrle interne III.1- Objectif gnral Lobjectif gnral du contrle interne est donner une assurance raisonnable aux diffrents dirigeants de l'entreprise quant la ralisation des objectifs qu'ils ont fixs.
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Le contrle interne n'est pas une fin en soi (finalit) mais un moyen mis en uvre pour atteindre les objectifs et de ce fait, ne peut pas donner une assurance absolue (justifier les rsultats) mais plutt une assurance raisonnable. Des contraintes indpendantes du contrle interne peuvent remettre en cause lefficacit du CI, exemples : - jugement des dcideurs lors de la fixation des objectifs ; - erreurs volontaires ou involontaires lors de sa mise en uvre ; - tat d'esprit des hommes ayant sa charge. III.2- Objectifs permanents III.2.1- Scurit des actifs Par actif, entendre au sens large : lments du patrimoine (actifs matriels, immatriels et financiers) plus ressources humaines plus technologie plus l'image de marque. La Scurit des actifs porte aussi bien sur la prvention et la dtection des fraudes et autres malversations. La scurit des lments de lactif porte sur leur protection et leur sauvegarde. Le contrle interne doit garantir la protection dans le temps, mais surtout travers cette protection garantir la prennit de lentreprise. III.2.2- Qualit de linformation Le contrle interne doit garantir la bonne qualit de linformation savoir la fiabilit, la pertinence, la disponibilit et la rgularit de lensemble des informations chiffres (ex : financires, comptables, budgtaires) ou non. III.2.3- Respect des directives internes et des dispositions lgales et rglementaires Le systme de contrle interne doit garantir le respect des directives internes et des dispositions lgales et rglementaires. Linobservation des directives internes peut tre source d'erreurs et de dysfonctionnements. e non-respect des dispositions lgales et rglementaires peut entraner des sanctions, voire remettre en cause la prennit de l'entit. III.2.4- Optimisation des ressources Les ressources sont lensemble des moyens humains, matriels ou financiers dont dispose une entit et qu'elle utilise pour atteindre ses objectifs. Le contrle interne doit permettre de s'assurer que les ressources disponibles : sont adaptes aux objectifs (cohrence avec les objectifs) ; correspondent aux besoins rels de lentit (adquation

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Les avantages de loptimisation des ressources pour lentreprise sont : parer une insuffisance de ressources pouvant entraner un blocage dans la ralisation des objectifs ; viter le gaspillage de ressources qui engendre des cots inutiles ; amliorer les performances par une recherche permanente de lefficience. SECTION II : PRECISION SUR LAUDIT INTERNE Avant de dfinir laudit interne, il convient de mieux cerner la notion dAUDIT. Du latin AUDIRE qui veut dire ECOUTER, laudit est un examen mthodique et indpendant permettant d'assurer que les activits et rsultats relatifs la qualit satisfont aux dispositions prtablies (au rfrentiel du domaine concern). Il peut porter sur le systme, sur le produit ou le processus. Il s'attache notamment dtecter les anomalies et les risques dans les organismes et secteurs d'activit qu'il examine. Auditer une entreprise, un service, cest couter les diffrents acteurs pour comprendre et faire comprendre le systme en place ou mettre en place. On distingue deux types principaux daudit : laudit financier et comptable ou audit de conformit doit lobjet est donn une opinion indpendante et motiv sur la rgularit et les sincrits de informations financires de lentreprise audite (ex : audit lgal ou expertise comptable) ; laudit oprationnel ou audit defficacit ou audit des fonctions est un examen systmatique des activits ou fonctions de la structure audite en vue didentifier, les forces, les points renforcer et les faiblesses et proposer les amliorations ncessaires (ex : audit informatique, audit de la gestion des ressources, audit de la trsorerie). Lorsquil est exerc par une personne interne la structure, on parle daudit interne et daudit externe lorsquil sagit dune personne indpendante de lentreprise audite. I- Notion daudit interne I.1- Dfinition de laudit interne Ancienne conception Laudit interne est une fonction de lentreprise dont la mission est de donner l'assurance aux responsables de tous niveaux que le systme de contrle interne qu'ils ont mis en place pour matriser leurs activits fonctionne. Le contrle interne est llment primordial qui justifie lexistence de la fonction daudit interne. Nouvelle conception L'Audit Interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute.

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Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit (l'IIA le 29 juin 1999). La valeur ajoute est : augmentation des chances de raliser les objectifs de lorganisation identification des amliorations possibles sur le plan oprationnel et/ou rduction de lexposition aux risques

Le Gouvernement dentreprise est le dispositif comprenant les processus et les structures mis en place par le conseil afin dinformer, de diriger, de grer et de piloter les activits de lorganisation en vue de raliser les objectifs. Le management des risques est un processus visant identifier, valuer, grer et piloter les vnements ventuels et les situations pour fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs de lorganisation. I.2- Comparaison avec autres fonctions avoisinantes I.2.1- Audit interne et contrle de gestion Fonction Objectif Champ dapplication Priodicit Mthodes de travail Complmentarit Objectifs et champ dapplication Contrle de gestion Audit interne Pilotage de lentreprise Assistance au management Veiller au maintien des Apprcier la bonne grands quilibres matrise des activits - Systmes - Toutes les dinformation : informations rsultats rels et (chiffres ou non) prvisibles Dpend des rsultats Planifie et de lentreprise systmatise Dpend des Spcifique la informations des fonction oprationnels - Laudit interne - Le contrle de sintresse galement gestion fournit les aux procdures du informations contrle de gestion ncessaires pour (apporte assistance au amliorer les contrle de gestion). performances de laudit interne

Divergences

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I.2.2- Audit interne et inspection Rle Mission Champ daction Inspection Contrle le travail des hommes Sassurer de lapplication des rgles et directives - Recherche du responsable et ventuellement sanction - Rcupration de ce qui a disparu. - Correction de la situation. Contrle exhaustif Audit interne Apprcier le fonctionnement des systmes Apprcier les rgles et directives. - Recherches des forces et faiblesses, leurs causes et leurs consquences - Recommandations et propositions de solutions Utilisation de test

Divergence

Mthodes de travail Modalit dintervention Comptences et qualits Similitudes Complmentarit Statut

Peut intervenir de Intervient que sur manire spontane et mandat de son propre chef Personne dexprience, Comptences rigoureuse, ayant techniques et qualits autorit et talent pour morales simposer Personnel de lentreprise Se saisit ventuellement Dans les structures o des rvlations de il ny a pas dinspection laudit pour inspecter les personnes concernes

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I.2.3- Audit interne et audit externe Fonction Audit externe Indpendante de lentreprise exerce par des personnes extrieures lentreprise Certifier la rgularit, la sincrit et limage fidle des comptes, des rsultats et tats financiers Contrat contenant le cot et la porte de la mission. Obligation de moyens Tous ceux qui en ont besoin (actionnaires, banquiers, clients fournisseurs) Moyen Audit interne Indpendante des activits audites exerce par un auditeur faisant partie du personnel de lentreprise. Apprcier la bonne matrise des activits

Divergences

Objectif

Mandat

Bnficiaires

Mandat donn par un ordre de mission. Allocation de ressources en fonction de la nature de la mission. Obligation de rsultats. Responsables de lentreprise

Similitudes

Contrle interne Qualits professionnelles et personnelles Rglementation Mthodologie Finalit

Objectif

Spcificits

Complmentarit Objectifs et champ dapplication

Mme formation et mmes exigences de comptence, dobjectivit, de qualits humaines et relationnelles Mmes rgles dthiques Mme philosophie de rdaction des rapports et utilisation des mmes outils. - audit financier et - audit de rgularit ; comptable ; - audit defficacit ; - audit conseil - audit de management ; - audit de stratgie - Lexistence de laudit - Utilise les travaux interne rduit le de laudit externe champ dinvestigation pour tayer certaines de laudit externe analyses. - sappuie sur les travaux de laudit interne

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I.2.4- Audit interne et consultant externe Fonction Consultant externe Indpendante de lentreprise exerce par des personnes extrieures lentreprise Bien prcis : rsoudre un problme dans un temps donn. Contrat contenant le cot et la porte de la mission. Obligation de moyens Le responsable qui a sollicit la mission Intervention spcialise (selon la nature du problme) Peut sappuyer sur les travaux de laudit interne Audit interne Indpendante des activits audites exerce par un auditeur faisant partie du personnel de lentreprise. Apprcier la bonne matrise des activits Mandat donn par un ordre de mission. Allocation de ressources en fonction de la nature de la mission. Obligation de rsultats. Responsables de lentreprise - audit de rgularit ; - audit defficacit ; - audit de management ; - audit de stratgie Le consultant gnralement vient en appui lauditeur pour certains points de sa mission.

Divergences

Objectif

Mandat

Bnficiaires Spcificits Finalit

Complmentarit Utilisation

II- Objectifs de laudit interne II.1- Objectifs gnraux Les objectifs du contrle interne sont : Lapprciation de la qualit du contrle interne et de la ralisation des objectifs du contrle interne. Lassistance aux dirigeants pour une bonne excution de leurs responsabilits. II.2- Champ dapplication Le champ dapplication de laudit porte sur lapprciation de deux points essentiels : - lexistence et ladquation du contrle interne ; - la qualit des actions dans lexcution des responsabilits assignes Selon la finalit de laudit interne, on distingue : laudit de rgularit, laudit defficacit, laudit de management et laudit de la stratgie. Des objectifs spcifiques sont lis la ralisation de ces diffrents types daudits.

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II.2.1- Laudit de rgularit ou de conformit Laudit de rgularit porte sur la vrification de la rgularit et de la conformit de l'application des dispositions du contrle interne conformment aux rgles et la ralit. Objectifs : - faire ressortir (signaler) aux responsables les distorsions, les non applications et les mauvaises interprtations des dispositions prtablies (rfrentiel) ; - Analyser les causes et les consquences ; - Faire des recommandations pour la bonne application des rgles. II.2.2- Laudit de defficacit Laudit defficacit englobe aussi bien les notions defficacit (atteinte des rsultats) et defficience (la meilleure faon datteindre les rsultats). Il est galement appel audit oprationnel. Laudit porte sur lapprciation de la qualit du dispositif de contrle interne (existence, exhaustivit, exactitude) notamment des mthodes, procdures, analyses des postes, organisation du travaildune activit donne. Objectifs : - faire le diagnostic dun lment (situation, activit, opration) en vue de dceler les faiblesses et les points forts ; - Analyser les causes et les consquences ; - Faire des recommandations pour une meilleure atteinte des rsultats. II.2.3- Laudit de management Laudit de management consiste la vrification de lexistence dune politique (exemple : politique de gestion du personnel) et de la cohrence de cette politique avec la stratgie de lentreprise et les politiques qui en dcoulent. Cet audit a des variantes qui sont moins pratiques : - vrifier la connaissance, la comprhension et lapplication dune politique par ceux qui sont chargs de la mettre en uvre - apprcier le processus dlaboration de la stratgie par rapport un cadre formalis existant. Objectifs : - sassurer de lexistence dune politique et de la cohrence de celle-ci avec la stratgie de lentreprise ; - Faire des recommandations pour corriger les points de distorsion. II.2.4- Audit de la stratgie Laudit de stratgie consiste lapprciation des politiques et stratgies de lentreprise par rapport au milieu dans lequel elle volue. Objectif : sassurer de la cohrence globale des politiques et stratgies de lentreprise.

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SECTION III- LES NORMES POUR LA PRATIQUE PROFESSIONNELLE DE LAUDIT INTERNE Le but des normes daudit est contribu au professionnalisme et lamlioration des performances de laudit interne. Les normes ont pour objet : La fixation des principes de base que doit suivre la pratique de lAI La mise en place dun cadre de rfrence pour la ralisation des activits daudit interne en permettant lapport dune valeur ajoute. Ltablissement des critres dapprciation dun bon fonctionnement de lAI Lamlioration des processus organisationnels et des oprations. Elles sont regroupes en trois (3) catgories : - les normes de qualification, - les normes de fonctionnement - les normes de mise en uvre. Les deux premires sappliquent toutes les missions daudit. Les normes de mise en uvre par contre dclinent les prcdentes pour des missions spcifiques (audit de conformit, fraude). I- Les normes de qualification Les normes de qualification noncent les caractristiques que doivent avoir les organisations et les personnes qui accomplissent des activits daudit. I.1- Les mission, pouvoirs et responsabilits Elles doivent tre : - formellement dcrits dans une charte daudit - cohrents avec les normes - dment approuvs par lautorit suprieure. I.2- Indpendance et objectivit Laudit interne doit tre indpendant et les auditeurs internes doivent effectuer leur travail en toute objectivit. La structure en charge de laudit interne doit tre rattache un niveau hirarchique suprieur (ministre, conseil dadministration, directeur gnral etc.) Chaque auditeur pris individuellement doit faire preuve dobjectivit. Il doit avoir une attitude impartiale et dpourvue de prjugs, et viter les conflits dintrt. Lauditeur interne doit Informer les parties concernes lorsque son objectivit et son indpendance sont compromises dans les faits et mme en apparence, notamment dans les cas dincompatibilits notamment : - Cas des oprations particulires que lauditeur interne a lui-mme t auparavant responsables ; - Cas de missions dassurance relatives des fonctions qui ont t auparavant la charge du responsable de laudit interne.
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Ces incompatibilits ne sapplique pas dans le cas dune mission de conseil, toutefois, si lindpendance et lobjectivit de lauditeur sont susceptibles dtre compromises lors dune mission de conseil, il est tenu dinformer le donneur dordre avant de laccepter. I.3- Comptence et conscience professionnelle I.3.1- Comptence Les auditeurs doivent remplir les missions avec comptence et conscience professionnelle. Ils doivent avoir les connaissances, le savoir-faire et autres comptences ncessaires pour lexercice de leurs responsabilits individuelles (norme de comptence). La structure en charge de laudit interne : possder ou acqurir collectivement les connaissances, le savoir-faire et les autres comptences ncessaires pour lexercice de leurs responsabilits. Pour cela : Audit interne : requrir lavis et lassistance de personnes qualifies dabsence de connaissances, de savoir-faire et dautres comptences ncessaires pour sacquitter tout ou partie de leur mission (exemple : domaine informatique). Auditeurs internes ; disposer des connaissances suffisantes pour identifier les indices dune fraude, mais il nest pas cens possder lexpertise dune personne dont la responsabilit premire est la dtection et linvestigation des fraudes. Responsable de laudit interne : dcliner une mission de conseil ou obtenir lavis et lassistance de personnes qualifies si lquipe daudit interne ne possdent pas les connaissances, le savoir-faire et les autres comptences ncessaires pour sacquitter tout ou partie de leur mission. I.3.2- Conscience professionnelle Les auditeurs internes doivent apporter leur travail la diligence et le savoir faire que lon peut attendre dun auditeur interne averti et comptent. La conscience professionnelle nimplique pas linfaillibilit. Dans lexcution de son travail, Lauditeur interne doit prendre en compte les lments suivants : - Etendue du travail ncessaire pour atteindre les objectifs de la mission - Complexit relative, la matrialit ou le caractre significatif des domaines auxquels sont appliques les procdures propres aux missions dassurance ; - Pertinence et lefficacit des processus de management des risques, de contrle et de gouvernement dentreprise - Probabilit derreurs, dirrgularits ou de non conformits significatives ; - Cot de la mise en place des contrles par rapport aux avantages escompts. Lauditeur interne doit exercer une vigilance particulire lgard des risques significatifs susceptibles daffecter les objectifs, les oprations ou les ressources. La conscience professionnelle ne permet de garantir que tous les risques significatifs seront dtects.

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Dans le cas dune mission de conseil, lauditeur doit apporter toute sa conscience professionnelle, en prenant en considration les besoins et attentes des donneurs dordre (nature, calendrier et communication des rsultats de la mission), la complexit de la mission, ltendue du travail ncessaire pour atteindre les objectifs fixs, le cot de la mission par rapport aux avantages escompts. I.3.3- Formation professionnelle continue Les auditeurs internes doivent amliorer leurs connaissances, leur savoir faire et autres comptence par une formation professionnelle et continue. I.4- Programme dassurance et amlioration de la qualit Le responsable de laudit interne doit laborer et tenir jour un programme dassurance et damlioration qualit portant sur les aspects de laudit interne et permettant un contrle continu de son efficacit. Les buts du programme sont les suivants : - aider laudit interne apporter une valeur ajoute aux oprations de lorganisation et les amliorer, - garantir que laudit interne est men en conformit avec les Normes et Codes de Dontologie. Les points essentiels du programme dassurance et amlioration de la qualit sont : - Evaluations du programme de qualit : en vue de permettre une surveillance et une valuation son efficacit globale et au moyen dvaluations internes et externes. - Rapports relatifs au programme qualit : le responsable de lAI doit communiquer au Conseil les rsultats des valuations externes. - Utilisation de la mention conduit conforment aux normes : indication dans leurs rapports que les activits sont conduites conformment aux normes pour la pratique de laudit interne , ce la seule condition que si les valuations du programme damlioration qualit dmontrent que laudit interne fonctionne conformment aux Normes. - Indication de non-conformit : en cas de non respect des Normes du Code Dontologie informer les premiers responsables lorsque cette non-conformit a une incidence sur le champ dintervention ou sur le fonctionnement de laudit interne. II- Les normes fonctionnement Ces normes dcrivent la nature des activits daudit interne et dfinissent les critres de qualit permettant dvaluer les services fournis II.1- Gestion dun service daudit Le responsable de laudit interne doit grer cette activit de faon garantir quelle apporte une valeur ajoute. Elle exige du responsable de laudit interne : Une planification fonde sur les risques, tablie par le responsable de laudit interne afin de permettre la dfinition des priorits cohrentes avec les objectifs de lorganisation. Une communication la direction et au conseil de son programme, ses besoins et tout changement susceptible dintervenir en cours de mission dune part et dautre part, signaler limpact de la limitation de ces ressources.
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Une gestion des ressources affectes cette activit notamment leur adquation, leur suffisance et leur mise en uvre avec efficacit pour la ralisation du programme approuv. Ltablissement de rgles e procdures fournissant un cadre de lactivit daudit interne. Une coordination travers le partage des informations et la coordination des activits avec dautres prestataires internes et externes de services dassurance et de conseil, de manire assurer une couverture adquat des travaux et viter si possible les doubles emplois. La production dun rapport au conseil ou la direction gnrale et portant sur : les missions, les pouvoirs et les responsabilits les rsultats obtenus par rapport au programme prvu les risques importants, le contrle et le gouvernement dentreprise dautres sujets dont le conseil et la direction ont besoin ou ont demands

II.2- La nature du travail de laudit interne Le travail de audit interne porte sur lvaluation des systmes de management des risques, de contrle et de gouvernement dentreprise et contribue leur amlioration. II.2.1- Management des risques Laudit interne doit aider lorganisation en identifiant en valuant les risques significatifs et contribuer lamlioration des systmes de management des risques et de contrle. Lvaluation des risques doit porter latteinte des objectifs du contrle interne et sur lensemble des risques y compris ceux ne rentrent pas dans le primtre de la mission, dans la mesure o ils sont significatifs. II.2.2- Contrle Laudit interne doit aider lorganisation maintenir un dispositif de contrle appropri en valuant sin efficacit et son efficience en encourageant lamlioration continue. Le contrle est dfinit comme toute mesure prise par les premiers responsables et dautres parties afin de grer les risques et daccroitre la probabilit que les but et objectifs fixs seront atteints. Sur la base de lvaluation des risques, lauditeur interne doit valuer la pertinence et lefficacit du dispositif de contrle portant sur le gouvernement dentreprise, les oprations et les systmes dinformation de lorganisation. II.2.3- Gouvernement dentreprise Lauditeur interne doit contribuer au processus de gouvernement dentreprise en valuant et en amliorant le processus par lequel : - on dfinit et on communique les valeurs et les objectifs - on suit la ralisation des objectifs - on en rend compte - on prserve les valeurs.

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Les objectifs de cette valuation sont : - Cohrence des oprations et des projets avec les valeurs de lentreprise - Cohrence des objectifs de la mission de conseil avec les valeurs et objectifs gnraux de lentreprise. II.3- Planification de la mission Les auditeurs doivent mettre au point et formaliser un plan pour chaque mission en prenant en compte : - les objectifs de lactivit soumise laudit et la manire dont elle est matrise - les risques significatifs lis lactivit, ses objectifs, les ressources mises en uvre et ses tches oprationnelles, ainsi que les moyens par lesquels limpact potentiel du risque est maintenu un niveau acceptable ; - la pertinence et lefficacit des systmes de management des risques et de contrle de lactivit, en rfrence un cadre ou modle de contrle de lactivit. - Les opportunits damliorer de manire significative les systmes de management des risques et de contrle de lactivit. Les objectifs de la mission doivent tre dtermins en fonction des rsultats de lvaluation des risques. Le dtail des objectifs doit tenir compte de la probabilit quil existe des erreurs, irrgularits, cas de non-conformit et autres risques importants. Les objectifs dune mission de conseil doivent porter sur le processus de management des risques, de contrle et de gouvernement dentreprise dans la limite convenue avec le client. II.3.1- Champ de la mission Le champ de la mission doit tre suffisant : - pour rpondre aux objectifs de la mission - pour couvrir les systmes, les documents, le personnel et les biens concerns y compris ceux qui se trouvent sous le contrle de tiers - les auditeurs doivent sassurer au cours des missions de conseil que le champ dintervention permet de rpondre aux objectifs convenus. En cas de rserve en discuter avec le donneur dordre. II.3.2- Ressources affectes la mission Les auditeurs internes doivent dterminer les ressources appropries pour atteindre les objectifs de la mission. La composition de lquipe doit sappuyer sur une valuation de la nature et de la complexit de chaque mission, des contraintes de temps et de ressources disponibles. II.3.3- Programme de travail de la mission Les auditeurs internes doivent laborer et formaliser un programme de travail datteindre les objectifs de la mission. Programme doit dfinir les procdures appliquer pour trouver, analyser, valuer et documenter les informations lors de la mission.

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II.4- Accomplissement de la mission Les auditeurs internes doivent identifier, analyser, valuer et documenter les informations ncessaires pour atteindre les objectifs de la mission II.4.1- Identification des informations Les auditeurs internes doivent identifier les informations ncessaires pour atteindre les objectifs de la mission II.4.2- Analyse et valuation Les auditeurs internes doivent fonder leurs conclusions et les rsultats de leurs missions sur des analyses et valuations appropries. II.4.3- Documentation des informations Les auditeurs internes doivent documenter les informations pour tayer les conclusions et les rsultats de la mission. Le responsable de lAI : - Contrler de laccs aux dossiers - Arrter des rgles en matire de conservation des dossiers de la mission - Dfinir les procdures relatives la protection et la conservation des dossiers de la mission de conseil ainsi que leur diffusion. II.4.4- Supervision de la mission Les missions doivent faire lobjet dune supervision approprie afin de garantir que les objectifs sont atteints, la qualit assure et le dveloppement professionnel du personnel effectu. II.5- Communication des rsultats Les auditeurs internes doivent communiquer rapidement les rsultats de la mission. II.5.1- Contenu de la communication La communication doit inclure les objectifs et le champ de la mission, ainsi que les conclusions, recommandations et plans dactions y compris lopinion globale de lAI, ltat des forces releves II.5.2- Qualit de la communication La communication des rsultats doit tre exacte, objective, claire. Concise, constructive, complte er mise en temps utile En cas derreur dans la communication finale, les informations corriges doivent tre transmises tous ceux qui ont reu la version finale.

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II.5.3- Indication de non-conformit aux normes En cas de non-conformit aux normes, les rsultats doivent indiquer : - norme(s) non entirement respectes - raison(s) de la non-conformit - lincidence de la non-conformit sur la mission II.5.4- Diffusion des rsultats Le responsable de laudit interne doit diffuser les rsultats aux personnes appropries. II.6- Surveillance des actions de progrs Le responsable de laudit interne doit mettre en place et tenir jour un systme permettant de surveiller la suite donne aux rsultats communiqus au management. II.7- Acceptation des risques par la Direction gnrale Lorsque le responsable de laudit interne estime que la direction gnrale accepter un niveau de risque rsiduel qui pourrait savrer inacceptable pour lorganisation, il doit en discuter avec elle. Risques rsiduels = risques restant aprs la prise de mesures pour rduire limpact ou la probabilit dun vnement dfavorable (aprs la mise place dun dispositif de contrle interne) III- Les normes de mise en uvre Les normes de mise en uvre contrairement aux deux premires ne sappliquent pas toutes les missions mais dclinent les prcdentes pour des missions spcifiques (audit de conformit, fraude).

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CHAPITRE II : CONDUITE DUNE MISSION DAUDIT INTERNE


SECTION I : DIMENSIONS DE LAUDIT INTERNE L'audit interne est une activit de contrle et de conseil. LIIA distingue deux types de missions daudit : les missions dassurance et les missions de conseil. Les missions "d'expression d'assurance" sont centres sur les enjeux majeurs de l'organisation et portent sur l'valuation de l'ensemble des processus, fonctions et oprations de celle-ci notamment sur les processus de management des risques, de contrle et de gouvernement d'entreprise (exemple : audit financier, audit oprationnel, audit de scurit des systmes) Les missions de conseil ont pour objectifs de crer de la valeur ajoute et damliorer les processus de management des risques, de contrle et de gouvernement d'entreprise (avis, conseil, assistance et formation). La nature et le champ sont convenus au pralable avec le donneur dordre.

SECTION II : CONTENU DE LA CONDUITE DUNE MISSION DAUDIT INTERNE I- La mthodologie de laudit interne (dmarche) Lauditeur ne prend pas linitiative dune mission. Un ordre de mission (dans certain cas, une note de service) est labor par le donneur dordre et a pour objet : - donner mandat la structure en charge de laudit interne de mener une mission sur une entit donne (opration, fonction, responsables) ; - prciser lorigine et ltendue de la mission ; - informer les responsables et tous ceux qui sont concerns par la mission. Contenu de lordre de mission : - invitation des responsables de lentreprise audite faciliter la mission - indication de la date de dbut de la mission et de sa dure approximative. Le droulement dune mission daudit interne comprend trois tapes principales : - Prparation de la mission, - Excution de la mission, - Achvement de la mission. A ces trois (03) phases, nous pouvons ajouter celle non moins importante de suivi de la mise en uvre des recommandations. I.1- La phase de prparation ou phase dtude Toute mission daudit bien comprise, commence par une phase dtude. En dautres termes, avant de partir sur le terrain pour examiner, constater, interroger, il importe de procder une prise de connaissance du domaine auditer, danalyser les risques et didentifier clairement les thmes auditer en fonction dun rfrentiel prexistant, ou labor par lquipe daudit. Cette phase comprend llaboration des documents ciaprs : le plan dapproche, le tableau des Forces et faiblesses apparentes et le rapport dorientation.

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I.1.1-Le plan dapproche Le plan dapproche prpare lanalyse des risques et les modalits pratiques dlaboration sont bases sur : - une prise de connaissance du domaine auditer ; - une dcomposition en objets auditables : dcomposer chaque activit auditer en oprations successives, pour chaque opration, dfinir ses objectifs spcifiques ainsi que les risques viter et dterminer quelles modalits de fonctionnement sont ncessaires la fonction pour atteindre ces objectifs et viter ces risques, quelles sont les Pratiques dOrganisation Communment Adoptes (POCA) ; - une prise de conscience des risques et opportunits damlioration ; - une organisation de la phase dtude : approche de la phase dtude ; dfinition des travaux planning et document rcapitulatif. I.1.1.1-Collecte et la revue de la littrature. Documents internes sur lorganisation et le fonctionnement de lentreprise : - informations comptables et financires : comptabilit, budget - organisation : organigramme, dfinition des postes de travail et des responsabilits, effectifs - Directives, rglement intrieur, note de service Documents ou rapports dtude sur le domaine dactivit de lentreprise Documents daudits : rapports daudit antrieurs, notes de service du service daudit (sil existe)

Un questionnaire de prise de connaissance peut tre labor au cours de cette phase pour recueillir des informations mme dclairer lauditeur sur le domaine auditer. I.1.1.2- Identification des risques a)- Dcomposition du sujet auditer en objets auditables. Objet auditable : - activit lmentaire dun domaine auditer enrichie de ces objectifs spcifiques, des risques et de ses caractristiques de fonctionnement ; - lment observable du domaine auditer dont on peut dfinir les caractristiques souhaites et constater les caractristiques relles b)- Dcomposition en oprations successives dune activit Cas o il y a une squence chronologique dans lexcution des tches entrant dans lexcution de lactivit audite. Exemple : Paiement des factures fournisseurs rception au secrtariat et enregistrement dans un registre Transmission au service financier et comptable Rapprochement factures/ bons de commandes Rapprochement factures/ bons de rception Vrification de la facture Comptabilisation ;
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Ordonnancement Etablissement du chque Signature du chque Envoi du chque.

Exemple : Achats fournisseurs Expression et justification des besoins Prparation de lachat Emission et envoi de la commande Rception de la marchandise et entre en stock Rception et comptabilisation de la facture Paiement de la facture et comptabilisation du paiement c)- Dcomposition par arborescence Lorsque la ralisation dune activit ne rpond pas une suite chronologique dlments, on procde une dcomposition par tape jusqu avoir des objets auditables . Exemple : Systme de facturation Dcrire (ou dfinir) le systme : Facture = Facturer toutes les prestations aux conditions tarifaires en vigueur et dans les brefs dlais et envoyer la facture au bon client.

Facturer = Prestations

Conditions tarifaires en vigueur

Dans les dlais les plus brefs

Envoyer la facture au bon client

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Dcrire (ou dfinir) chaque lment : Ex : Conditions tarifaires Conditions tarifaires = conditions de prix et conditions de paiements

Facturer = Prestations

Conditions tarifaires en vigueur

Dans les dlais les plus brefs

Envoyer la facture au bon client

Conditions de prix

Conditions de paiement

On dcrit (ou dfinit) chaque lment : Conditions de paiement Conditions de paiement = Dlais de paiement et Moyens de paiement

Facturer = Prestations

Conditions tarifaires en vigueur

Dans les dlais les plus brefs

Envoyer la facture au bon client

Conditions de prix

Conditions de paiement

Dlais de paiement

Moyens de paiements

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c)- La dfinition des objectifs spcifiques et les risques viter Lobjectif spcifique ou objectif de contrle ou objectif de lopration auditer est la situation thorique qui permet de conclure au bon fonctionnement de llment audit. Pour chaque opration audite, il sagit de fixer des objectifs spcifiques qui sont les conditions remplir pour satisfaire aux objectifs de contrle interne. Lvaluation des risques lis chaque lment : il sagit de faire ressortir limpact du risque au cas o la tche lmentaire nest pas bien excute. Exemple : Achats fournisseurs Opration : Expression et justification des besoins Oprations Objectifs spcifiques Risques Achats non ncessaires (ex : commande personnelle) ou impossible (insuffisance budgtaire ou de trsorerie) Achat non conforme au principe de lentreprise (luxe, dstandardisation) Achat pas assez dfini et risquant de ne pas correspondre aux besoins Dclenchement dun deuxime achat inutile ou anticip Comprhension insuffisante de lorigine des urgences

Tout achat doit Expression et correspondre un justification besoin rel du besoin Les rgularisations dachats faits en urgence doivent tre matrises

d- La dtermination dun systme de rfrences Il sagit de dterminer ce qui doit tre fait pour permettre lentreprise de raliser ses objectifs et dviter les risques. Ce systme de rfrences correspond gnralement des pratiques dorganisations communment admises (POCA) ou des indicateurs ou indices dont latteinte atteste dun bon fonctionnement du domaine audit.

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Oprations

Objectifs spcifiques

Risques

POCA

Expression et Tout achat justification doit du besoin correspondre un besoin rel

La demande dachat est valoriss, comporte une imputation budgtaire le visa du Achat non conforme au et gestionnaire principe de lentreprise (luxe, La demande dachat dstandardisation) comporte un cahier de charges du produit Achat pas assez dfini demand ou laval des spcialiss et risquant de ne pas services certains types correspondre aux pour dachats (informatiques, besoins bureautiques Les demandes dachat sont classes en attente de rception et un suivi (tenue est effectu dune comptabilit des engagements)

Achat non ncessaires (ex : commande ou personnelle) impossible (insuffisance budgtaire ou de trsorerie)

Une demande dachat est systmatiquement mise par la personne habilite

Les rgularisations dachats faits en urgen-ce doivent tre matrises

Dclenchement dun Les demandes dachat deuxime achat inutile doivent tre clairement ou anticip distingues Les demandes dachat doivent faire lobjet dun suivi et dune analyse Comprhension insuffisante de lorigine causale des urgences

I.1.2- Les documents de travail Des documents de travail sont tablis la suite de lanalyse des risques : le tableau des forces et faiblesses apparentes (TFfA), le rapport dorientation, le plan de ralisation travers le programme de vrification.

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I.1.2.1- Le tableau des forces et faiblesses apparentes La synthse de la phase danalyse des risques est matrialise par un tableau des forces et faiblesses apparentes (un tat des lieux des forces et faiblesses relles et potentielles qui permet : une hirarchisation des risques dans le but de llaboration du rapport dorientation une bonne orientation de la mission sur le terrain et une conomie de ressources. Opinion Domaine/ opration Objectif Risques POCA/ indicateurs et indices Forces/ faiblesses Consquences Commentai ou Degr de res confiance rfrences

I.1.2.2-- Le rapport dorientation Le rapport dorientation dfinit et formalise les axes dinvestigations de la mission et ses limites ; il les exprime en objectifs atteindre par laudit pour le demandeur et les audits. Les choix des orientations qui dcouleront du tableau des forces et faiblesses apparentes sont consigns dans le rapport dorientation. Le rapport dorientation va dfinir les objectifs atteindre au cours de la mission et le champ daction entreprendre. Il dfinit les objectifs de la mission sous les aspects suivants : - objectifs gnraux : ce sont les objectifs permanents du contrle interne ; - objectifs spcifiques : ce sont les dispositifs du contrle interne concerns par les tests. Exemple : Achats fournisseurs Objectif : Examiner le contrle interne et sassurer de la bonne matrise des oprations dachats. Les points de contrle seront les suivants : Expression et justification des besoins Prparation de lachat Emission et envoi de la commande Rception de la marchandise et entre en stock Rception et comptabilisation de la facture Paiement de la facture et comptabilisation du paiement NB : En audit de rgularit, le contenu du rapport dorientation simpose aux audits ; en audit defficacit, lauditeur est un consultant qui doit chercher faire du rapport dorientation un contrat moral de prestations de services avec les responsables audits.
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I.1.2.3- Le programme de vrification (programme daudit) Il se dfinit comme tant lensemble des diligences mettre en uvre pour atteindre les objectifs du rapport dorientation pour confirmer les forces et les faiblesses. En dautres termes, le programme de vrification : Actions entreprendre sur le terrain pour permettre la ralisation des objectifs notamment pour : - vrifier la ralit des forces et faiblesses ; - confirmer lexistence des forces ; - valuer les consquences des faiblesses. Dfinir le planning (rpartition des tches et chronogramme dexcution) dterminer les outils utiliser : observation, rapprochement, confirmation, interview, visite des locaux I.2- Le travail de terrain : excution de la mission (phase de ralisation) La phase de vrification ou de ralisation se caractrise par la prsence de lauditeur au sein de lunit audite afin, dy effectuer des travaux qui vont le maintenir durablement. Tout commence par la runion douverture. I.2.1- La runion douverture se tient chez laudit car, cest cet endroit quon peut trouver le maximum dinformations et de documents susceptibles, dtre consults au cours de la runion. connat la participation des auditeurs en charge de la mission et les audits (responsables du service ou de la fonction audite, assists de leurs collaborateurs).

Son ordre du jour aborde les six points suivants : - la prsentation : prsenter les auditeurs et se faire prsenter les responsables audits et lactivit ; - le rappel sur laudit interne : clarifier le rle de la fonction daudit interne et son objectif, et dcrire la place du service dans lorganisation pour assurer une parfaite collaboration auditeurs/audits ; - le rapport dorientation : exposer le rapport dorientation ; - les rendez vous et contacts : avoir le calendrier des contacts ; - la logistique de la mission : clarifier les conditions matrielles ; - le rappel sur la procdure daudit : annoncer le droulement prvisionnel de la mission et discuter des modalits de collaboration entre auditeurs et audits. Au terme de cette runion, le rapport dorientation peut faire lobjet dune mise jour par les auditeurs afin dapporter les modifications ventuelles dcides en commun accord. I.2.2- Le travail sur le terrain Le travail sur le terrain consiste en la mise en uvre du programme de vrifications. Il se droule en conformit avec celui-ci et comporte les observations, la recherche de la cohrence et de la validation des travaux.

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I.2.2.1- Les observations a- Lobservation immdiate Lauditeur, avant de commencer, doit observer tout ce qui se passe dans lentreprise (ex : mouvement du personnel, utilisation des moyens matriels). Cette observation peut lui permettre damliorer le questionnaire de contrle interne et les tests effectuer. b- Les observations spcifiques A partir de lidentification des risques et du questionnaire de contrle interne, lauditeur va procder un certain nombre de tests notamment lobservation physique qui va lui permettre dtablir des feuilles de rvlation et danalyse des problmes, de diagrammes de circulation, des grilles danalyse des tches I.2.2.2- La Recherche de la cohrence et la validation des travaux a- La cohrence Il sagit de voir : - si les risques constats ne sont pas la consquence de problmes rels (dysfonctionnements et erreurs) ; - si le constat dun fait anormal ninduit pas un risque trs tendu ne se limitant pas au seul lment audit ; - sil ny a pas de lien entre les constats qui sont faits (cohrence densemble). b- La validation La validation va permettre davoir la preuve des constats qui sont faits. Il va consister : - utiliser un autre outil (interview) pour confirmer ce quun premier (observation physique) a trouv ; - informer les responsables de la structure audite et dduire de leur raction des lments de preuve. Une validation gnrale peut tre faite en cours ou en fin de mission avec les responsables de la structure audite. I.2.2.3 - Lapprciation Il sagit pour lauditeur de porter un jugement sur ce quil a constat. Ce jugement peut tre fait de manire qualitative (ex : procdures inadaptes, inopportunes) ou de manire chiffre (en pourcentage, ex : 10% des achats ne sont pas des consommations relles de lentreprise) I.3- La phase de conclusion (ou phase dachvement) Aprs la formalisation des travaux par la mise en uvre effective des diligences cidessus voques, lquipe retourne au bureau pour une runion de synthse interne au service daudit interne afin que les auditeurs puissent partager les informations, apporter les claircissements ncessaires et dcider du contenu du rapport.

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Rdaction du projet de rapport ; Rencontre avec lquipe de la mission, les audits, les responsables de la structure ; Finalisation du rapport ; Diffusion du rapport.

I.3.1- Le projet de rapport daudit Il est qualifi de projet parce que son contenu nest pas encore valid par les audits, il ne contient pas les rponses des audits aux recommandations et ne comporte pas de plan daction. Ce projet constitue llment dterminant de la runion de clture. Le rapport en gnral comprend : - Une partie descriptive (synthse des travaux de la phase de prise de connaissance) - une deuxime partie sur les constats (forces et faiblesses) et les analyses qui ont t faites (dysfonctionnements, causes, consquences ou impacts), - Recommandations et perspectives de mise en uvre (moyens ncessaires, responsables). I.3.2- La runion de clture Elle runit exactement les mmes participants que la runion douverture. a pour ordre du jour lexamen du projet de rapport qui est distribu chaque participant, si possible quelques jours avant la runion. Tous les documents, tous les lments de preuve qui ont permis les observations contenues dans le rapport doivent tre valids. I.3.3- Le rapport daudit Le rapport est un document crit complet, conclusif qui fait lconomie de la mission sur tous les plans. Le corps du rapport devra tre prcd par une introduction prsentant les circonstances et les objectifs de la mission, ltendue des travaux et notamment leur limite et leur date, et lentit ou la fonction audite. I.4 La phase de suivi de la mise en uvre des recommandations ou suivi des actions de progrs I.4.1- Le suivi des recommandations est assur par lauditeur interne (mthode franaise) Lauditeur interne ne doit pas se substituer aux audits dans la mise en uvre des recommandations : retour aprs quelques temps sur le lieu de la mission pour effectuer un entretien ou envoi dun questionnaire laudit ou dun formulaire de rponses Informations devant figurer sur le formulaire de rponse - identification du rapport (n , date, titre) - destinataire de la fiche, signature et date et signature de la rponse - texte de recommandation et ses rfrences dans le rapport - nature de la dcision prise : recommandation ralise, retenue, en tude, refuse - description du plan daction arrt

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Pour les recommandations ralises : lauditeur doit sassurer de leur efficacit (la rsolution dun problme donn) Pour les recommandations retenues : sassurer de leur bonne comprhension et de leur mise en uvre dans les dlais requis Pour les recommandations en tude : le responsable doit donner les raisons, tude, les objectifs, le responsable et la fin de cette tude. Les dcisions prises la fin de ltude doivent tre communiques par la suite lauditeur interne Pour les recommandations refuses : informer lauditeur interne des raisons du refus NB : Lauditeur interne labore un tableau de suivi o il consignera les rponses reues. I.4.2- Le suivi est de la responsabilit de la hirarchie quelques temps aprs la diffusion du rapport final, laudit adresse au responsable une note sur la mise en uvre des recommandations : ce qui a t excut, ce qui na pas t excut et pourquoi le responsable prend les dispositions ncessaires pour lexcution de ce qui nest pas fait ou prend la responsabilit de la non application le cas chant

Une copie de la note est adresse lauditeur interne et lui servira : - permettre le respect de la procdure de suivi - enrichir sa prochaine mission - attirer son attention et permettre dadopter la conduite qui sied, si daventure des recommandations fondamentaux ont t dlibrment refuses. II - Prsentation, contenu et destinataires du rapport daudit interne II.1 La prsentation du rapport daudit Tout rapport de mission doit en principe porter au niveau de la page de garde les inscriptions suivantes : titre de la mission et la dure (priode) ; rappel de lordre de mission ; noms des auditeurs ayant particip la mission et leurs fonctions respectives ; indication des noms des destinataires ; indication du destinataire principal du rapport, responsable du suivi des recommandations ; numro du rapport. Le rapport daudit doit tre reli pour faciliter sa manipulation et conservation. Il doit tre sign par le chef de mission et les membres de lquipe daudit. Lorsquil sagit dun rapport suite une mission dinspection, les pages doivent en outre tre paraphes par les participants la mission.

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II.2- Le contenu du rapport daudit interne Toute mission daudit interne doit donner lieu un rapport daudit qui constitue la restitution prcise et formalise des constats et comporte les recommandations proposes au commanditaire. Le rapport daudit doit tre articul comme suit : un prambule ou introduction rappelant lobjet, la dure de la mission et la composition de lquipe charge de la raliser ; un corps du rapport prsentant les principaux constats et qui doit distinguer les faits, les causes et les consquences ; les recommandations ; une synthse rassemblant les ides fortes du rapport sous forme de conclusion ; les annexes. Le rapport daudit ne devra pas excder une vingtaine de pages ares (ncessit de concision et de capacit de synthse). II.3- Des destinataires du rapport daudit interne Les rapports daudit interne sont transmis aux destinataires ci-aprs : le directeur gnral, commanditaire de laudit, le directeur et / ou le chef du service concern par la mission ; toute autre structure qui utilise les rapports daudit comme outil de travail. Toutefois, lorsque les conditions lexigent, certains rapports daudit peuvent tre exclusivement destins au directeur gnral qui dcidera du primtre de diffusion (dtermination des destinataires).

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Synthse de la dmarche de laudit interne

Prise de connaissance :
Collecte et revue de la littrature
Tableau des forces et faiblesses apparentes

Identification des risques : - Dcomposition du sujet - Evaluation des risques

Le rapport dorientation

Programme de vrification

Le travail de terrain : - Observations - Recherche de la cohrence et validation des travaux - Apprciation des constats

Conclusion de la mission - Rdaction du projet de rapport - Rencontre dchanges - Finalisation du rapport


Rapport de la mission

Suivi de la mise en uvre des recommandations

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SECTION II- LES TECHNIQUES DE LAUDIT INTERNE I- LES MOYENS D'IDENTIFICATION Techniques spcifiques lvaluation du contrle interne. Systmatiquement utiliss par lauditeur lors dune mission. I.1- Le questionnaire de contrle interne Permet d'identifier les dispositifs spcifiques de contrles essentiels pour chaque fonction et les risques dcoulant de la conception du contrle interne. Les rponses affirmatives supposent un bon contrle interne. Les rponses ngatives supposent une faiblesse probable approfondir. La nature et le contenu du questionnaire dpendent de la mission ou de l'approche retenue pour valuer le contrle interne. Check list = questionnaires spcifiques pour valuer le contrle interne dans une fonction particulire de l'entreprise Elaboration dun questionnaire de contrle interne : Diviser lactivit ou lopration audite en de tches lmentaires Fixer les objectifs de contrle Pour chaque tche lmentaire, les questions porterons sur : qui, quoi, quand, o comment, pourquoi ? I.2- La feuille de rvlation et dapproche des problmes Document matrialis sur support papier ou informatique et utilis par les auditeurs lors de leurs missions dinvestigation du contrle interne. A la constatation dune faiblesse, lauditeur ouvre une FRAP qui comporte les informations suivantes : linscription du constat fait : description des faiblesses du systme de contrle interne - les causes : description de lorigine du risque - les consquences : consquences que le risque entrane - les recommandations : action propose pour mieux grer le risque.

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Figure N1 : Exemple de feuille de rvlation et dapproche des problmes Feuille de rvlation et dapproche des problmes Rfrence papier Rfrence FRAP : de travail :

Problme :

Faits (constats) : Causes :

Consquences : Solutions proposes (recommandations) :

Etabli par : Approuv par : Le :

Valid par : Le : Le :

I.3- Le graphique dacheminement ou diagramme de circulation Document de synthse retraant sous forme de symboles conventionnels, le systme de contrle interne en place. Ces symboles reprsentent soit les postes de responsabilit, soit les documents utiliss, soit le traitement d'une opration donne. Document efficace pour une vrification analytique du contrle interne partir une reconstitution des procdures dexcution dune tche donne sur la base des informations recueillies auprs des oprationnels permet de faire ressortir les faiblesses et les points o le contrle interne peut tre renforc

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Figure N2 : Graphique dacheminement Comptabilit Facturation Expdition 1 DE 3 DE 2 DE 3 DE 2 DE Au client Avec la Marchandise

I.4- La grille danalyse des tches Elle relie lorganigramme fonctionnel lorganigramme hirarchique. Elle prsente : - en ligne lensemble des tches qui sont affectes pour une opration donne ou dans une structure ; - en colonne la (les) personne(s) habilite(s) qui excute(nt) ces tches. - une mention mise dans chaque cellule indique la personne ou le poste qui excute la tche correspondante Elle permet dapprcier la division du travail et de dceler les cas dexercice de tches ou fonctions incompatibles. Figure N3 : Grille danalyse des tches Tches Respon- Respon- Compta- Gestion- Fond ble naire de sable sable pouvoir courrier achats Y A B C X EX EX C X X X X C C EN A EN A EX X X X X X X . Non . ralis

1- Rception 2- Transmission 3- Rapprochement facture/bon de commande 4- Rapprochement facture/bon de rception 5Vrification facture 6- Comptabilisation 7Ordonnancement 8Etablissement chque 9Signature chque 10- Envoi chque

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II- Les outils de vrification Les outils daudit prsentent trois (03) caractristiques : - ils ne sont pas employs de faon systmatique. Lauditeur choisit avec discernement loutil le mieux appropri lobjectif. - Ils ne sont pas spcifiques laudit interne et sont utiliss de nombreuses fins par dautres professionnels : auditeurs externes, organisateurs, consultants, informaticiens - Au cours dune mme recherche, deux outils peuvent tre utiliss pour le mme objectif aux fins de validation, les rsultats de lun validant les rsultats de lautre. II.1- Le sondage Frquemment utilise pour les tests de conformit et de permanence. Consiste procder la vrification doprations ou de transactions sur la base dun chantillon reprsentatif et pertinent pour rduire la marge de derreur et rendre les conclusions des vrifications plus fiables. II.2- Les procds de preuve Permettent de confirmer ou infirmer les rsultats des sondages notamment la preuve de la validit dune opration ou dun rsultat. Il sagit : procds de corroboration, observation physique ou examen, confrontation de documents internes ou externes. Exemples : des oprations de vrification de lexactitude des calculs arithmtiques ou informatiques ; - le rapprochement soit dun document tabli diffrents niveaux dexcution interne (bon de commande et demande dachat) ou deux niveaux interne et externe (bon de commande et facture du fournisseur), soit des soldes ou dcritures comptables avec les documents relatifs aux transactions concernes ; - la confirmation de soldes comptables par des partenaires extrieurs (clients, banques, assurance...).

III- Remarque : Autre classification : III.1III.2Les outils et techniques dinterrogation Les sondages statistiques, les interviews, les interrogations de fichiers informatiques, les vrifications et rapprochements divers. les outils et techniques de description lobservation physique, la narration, lorganigramme fonctionnel, la grille danalyse des tches, le diagramme de circulation, la piste daudit. 36

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Cas pratique : Utilisation des principaux moyens Une prvision des commandes de lanne N+1 est faite en septembre de lanne N en cours. Le responsable des ventes procde une estimation des quantits commander sur la base de lhistorique des ventes de lanne N-1 et du 1er semestre N. Le planning des quantits commander pour chaque trimestre est tabli par le responsable des ventes et transmis au fournisseur pour lui permettre de faire son programme de production. Les commandes sont dabord passes pour toute lanne auprs du fournisseur. Les commandes du 1er trimestre N+1 sont fermes. Toutefois, celles des autres trimestres ne peuvent tre modifies quun trimestre lavance. Exemple, les commandes du 2me trimestre N+1 peuvent tre modifies en 4me trimestre N. Une rvision des prvisions est alors faite en cours dexcution. Ensuite, les commandes trimestrielles sont passes en tenant compte des conditions ci dessus. Les articles commands fabriqus en Europe sont livrs au port par le fournisseur. Le transport du port au magasin est assur par la socit alpha. Pour les produits fabriqus en Cte dIvoire, le transport de lusine au magasin est assur par le fournisseur. Les articles commands sont livrs au magasin central. Lorsque les articles arrivent au magasin, le magasinier procde au comptage physique et la rception des articles. Il signe sur le bordereau de livraison du transporteur et garde une copie. Il procde au rangement des articles en stockant les nouveaux arrivages au fond du magasin. Il tablit ensuite un bon dentre (BE1) en trois exemplaires quil fait viser par le transporteur. Il envoie loriginal du bon dentre au gestionnaire des stocks, une copie aux responsables des ventes et il garde une copie avec lui quil joint au bordereau de livraison du fournisseur. Le gestionnaire des stocks lorsquil reoit un BE1 procde son enregistrement dans le logiciel de gestion de stocks. Il tire alors un bordereau de saisie des bons dentre numrot automatiquement. Il agrafe le bordereau au bon dentre et les classe. Il est noter que le logiciel de gestion des stocks permet une modification des dates de saisie. Le magasin central et le dpt de ventes sont situs dans deux zones distinctes. Les sorties des articles du magasin central se font soit sur ordre du responsable des ventes, soit sur ordre du PDG. Lorsque lordre est donn par le chef des ventes, ce dernier met un bon denlvement en deux exemplaires pour le ravitaillement du dpt des ventes. Il signe le bon et remet une copie au chauffeur pour le magasinier. Le chauffeur se prsente au magasin central. Lorsque le magasinier du dpt rceptionne les marchandises, il tablit un bon dentre (BE2) en trois exemplaires quil signe et fait viser par le chauffeur.

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Les ordres du PDG ne sont pas formaliss : soit un coup de tlphone ou un crit portant sa signature. Dans les deux cas dordre, le magasinier aprs livraison, tablit un bon de sortie BS1 en trois exemplaires quil signe et fait viser par le chauffeur. Il envoie lorignal au gestionnaire des stocks et remet la premire copie du bon de sortie au chauffeur pour le chef de ventes et garde la deuxime copie quil agrafe au bon denlvement ou mot du PDG si tel est le cas. Les copies des bons de sortie (BS1) sont saisies le lendemain matin par le gestionnaire des stocks sur le logiciel informatique. La saisie informatique des bons de sortie (BS1) permet deux oprations simultanes : la sortie des stocks du magasin central (diminution des stocks) lentre des stocks du dpt de ventes (augmentation des stocks). Cette saisie ne donne pas lui une sortie effective de marchandises mais un transfert des marchandises du magasin central vers le dpt de ventes (les sorties effectives sont constates lors de la facturation informatique). Chaque lundi matin, le magasinier central et le magasinier du dpt communiquent leurs stocks. Linventaire physique des stocks est faite chaque trimestre ou nimporte quel moment sur instruction du DG. Il permet de faire le point des quantits en stocks et leur tat. Cependant, Alpha ne constitue pas de provisions pour dprciation et les produits prims sont enregistrs comme une sortie lorsque leur sortie pour destruction a t constate par le magasinier central sur un bon de sortie. Toutes les ventes se font partir du dpt de vente du service commercial qui est ravitaill partir du magasin central. Cependant, pour certaines ventes, du fait de limportance des quantits commandes ou quils sont traites directement par le PDG, les marchandises sortent du magasin central et sont livres directement au client sans transites par le dpt de ventes. Le client lorsquil arrive sadresse soit au chef des ventes soit au vendeur du dpt de ventes qui donne ensuite lordre au magasinier. Le facturier dispose dun carnet de facture. Il tablit une facture dite manuelle en trois exemplaires. Loriginal est remis au client et la premire copie est envoye au chef des ventes. et la seconde copie reste sur la souche du carnet. En fin de journe, le chef des ventes remet au charg de facturation informatique les factures manuelles qui ont t tablies. Celui- ci procde leur saisie sur le logiciel. La saisie de ces factures manuelles donne lieu ldition de factures informatiques et la sortie des quantits concernes du stock de produits. La facturation informatique du fait quelle ne peut se faire que si le stock de produits existe dans le dpt de ventes est alors conditionne par la saisie au jour le jour des bons de sortie (BS1). La validation des oprations par la comptabilit en fin journe permet la prise en compte des oprations relatives ces factures dans les comptes de ventes et de clients correspondants.

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Le client se prsente la caisse pour rglement de la facture manuelle. Le caissier encaisse les sommes et garde la facture du client. Aucun reu de caisse nest tabli pour des paiements en espces. La facture manuelle joue le rle de reu de paiement. La facture de client portant la mention pay reste avec le caissier pour justifier le paiement. Les reus de caisse ne sont dlivrs que pour les rglements de ventes crdit. Lorsquil sagit dun rglement partiel, le caissier inscrit sur la facture le montant du rglement et le montant restant payer. Lorsque le client revient pour solder sa facture, il ressort la facture pour vrifier le montant restant. Il encaisse et tablit un reu de caisse. Pour ce qui concerne les sorties de marchandises au niveau du dpt de vente, Le chef de vente donne instruction au magasinier du dpt pour quil fasse sortir les marchandises concernes. Ce dernier tablit un bon de sortie (BS2) en trois exemplaires quil signe et quil fait viser par le client. Il envoie loriginal au gestionnaire des stocks, la premire copie au chef de ventes et la seconde copie reste sur la souche du carnet. Toutes les marchandises sont livres par le service commercial au client. Un bon de livraison est tabli en trois exemplaires. Ce bon est vis par le magasinier- dpt, le chauffeur et le client lorsquil rceptionne sa marchandises. Une copie du bon de livraison est remise au client, lautre copie reste avec le chauffeur et loriginal est remis au magasinier- dpt. Pour certaine vente de quantit importante, la sortie des quantits vendues se fait partir du magasin central sur la base du bon denlvement tabli par le chef de ventes (mme procdures que le ravitaillement physique lexception quil ny a pas dentre physique dans le dpt de ventes). Aucun bon dentre BE2 ni bon de sortie BS2 nest tabli pour constater ces mouvements de marchandises. Le service commercial dispose de deux groupes de vendeurs : Le groupe A dont les vendeurs sont orients vers les dtaillants situs en dehors de Ouagadougou et le groupe B dont les vendeurs ont comme clients les mnages. Ces types de vendeurs font partie de la stratgie marketing de lentreprise notamment une meilleure implantation du produit sur le march. Les marchandises sorties au profit des vendeurs sont considres comme des ventes crdit. Les vendeurs du groupe B sont considrs comme des grossistes. Les factures individuelles sont tablies et une comptabilit auxiliaire vendeur A permet de suivre simultanment les oprations du groupe et de chaque vendeur. Ces vendeurs prennent alors les marchandises crdit et les livrent soit au comptant soit crdit des clients. Il peut arriver quun seul vendeur ait plusieurs factures crdit en instance. Ils sont chargs du recouvrement des produits des ventes quils ont faites et lorsquils encaissent. Ils reversent les sommes correspondantes au niveau de la caisse et diminuent au fur et mesure le solde de leur dette. Le groupe B est considr comme un seul grossiste et la facture est tablie au nom du responsable. Il tient un cahier o il enregistre chaque matin les quantits sorties par chaque vendeur et le soir les quantits retournes. Chaque vendeur en fin de journe, reverse auprs du responsable les sommes quil a encaisses. Aprs, contrle de tous

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ces versements, ce dernier reverse lesdites sommes la caisse et diminue au fur et mesure le solde de leur dette. Il peut arriver que le PDG par ses relations personnelles reoive une commande. Il donne lordre par tlphone au magasinier central qui fait sortir les quantits concernes et tablit le bon de sortie. A la rception de la copie du bon de sortie, le chef des ventes se renseigne auprs du PDG pour connatre le prix auquel il a vendu les marchandises. Ensuite, il instruit le charg de la facturation informatique dtablir la facture. Ces ventes peuvent tre faites crdit ou au comptant par le PDG. TAF : Utiliser si possible, les feuilles de rvlation et dapproche des problmes, la grille danalyse des tches, le diagramme de circulation

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SECTION III : COMPORTEMENT PROFESSIONNEL DE LAUDITEUR I- Le code de dontologie Approuv par le CA de lIIA en juin 2006, il a pour but de promouvoir une culture dthique au sein de la profession daudit interne. Il sapplique toute personne ou entit qui fournit des services daudit et dfinit les principes fondamentaux pertinents pour la profession et les rgles de conduite. I.1- Les principes fondamentaux Intgrit Objectivit Confidentialit Comptence

I.2- Rgles de conduite a- Intgrit Les auditeurs internes : - doivent accomplir leur mission avec honntet, diligence et responsabilit - doivent respecter la loi et faire les rvlations requises par les lois et les rgles de la profession - ne doivent pas sciemment prendre part des activits illgales ou sengager dans des actes dshonorants pour la profession daudit interne ou leur organisation. - Doivent respecter et contribuer aux objectifs thiques et lgitimes de leur organisation. b- Objectivit Les auditeurs internes : - ne doivent pas prendre part des activits ou tablir des relations qui pourraient compromettre ou risquer de compromettre le caractre impartial de leur jugement. Ce principe vaut galement pour les activits ou relations daffaires qui pourraient entrer en conflit avec les intrts de leur organisation. - Ne doivent rien accepter qui pourrait compromettre ou risquer de compromettre leur jugement professionnel - Doivent rvler tous les faits matriels dont ils ont connaissance et qui, sils ntaient pas rvls auraient pour consquence de fausser le rapport sur les activits examines. c- Confidentialit : Les auditeurs internes : - doivent utiliser avec prudence et protger les informations recueillies dans le cadre de leurs activits - ne doivent pas utiliser ces informations pour en retirer un bnfice personnel, ou dune manire qui contreviendrait aux dispositions lgales ou porterait prjudice aux objectifs thiques et lgitimes de leur organisation. 4- Comptence : Les auditeurs internes : - ne doivent sengager que dans des travaux pour lesquels ils ont les connaissances, le savoir faire et lexprience ncessaires

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doivent raliser leurs travaux daudit interne dans le respect des Normes pour la pratique professionnelle de lAudit Interne doivent toujours sefforcer damliorer leur comptence, lefficacit et qualit de leurs travaux

II- Attitude requise chez lauditeur Face la contrainte de temps, les susceptibilits humaines les strotyps colls aux auditeurs (agent la solde de la direction, agent venant vous faire perdre du temps), lauditeur interne doit : - contourner certains prjugs dfavorables son gard - minimiser les drangements et dsagrments quil cause lors de ses interventions - mettre laise ses interlocuteurs en leur expliquant lobjectif de sa mission et les amliorations quil pourrait leur apporter - sintresser au travail, aux actions de ses interlocuteurs pour avoir leur confiance et les amener souvrir lui - faire preuve de bon sens et dlicatesse dans la conduite de sa mission

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CHAPITRE III : MISE EN PLACE ET GESTION DUN SERVICE DAUDIT INTERNE SECTION I : UNE DEFINITION PRECISE DE LA FONCTION Par service daudit interne, il faut entendre la structure en charge de laudit interne (Direction, dpartement, service). En mettant en place un service daudit interne dans une entreprise, les responsables doivent tre convaincus quil sagit dune fonction qui pourra apporter une valeur ajoute. Ainsi, ils ont lobligation de dfinir clairement lensemble des lments qui concourent lefficacit du service daudit interne. Les pralables la mise en place effective du service daudit sont : - la dfinition claire et prcise des missions et des objectifs assignes au service ; - la dtermination des responsabilits du service et celles des autres fonctions de lentreprise par rapport laudit ; - la dfinition du domaine daction. I- Les missions assignes au service daudit interne Les missions ou attributions du service daudit sont lensemble des activits quil doit mettre en uvre pour atteindre les objectifs qui lui sont assigns. N.B. : Ne pas confondre les missions du service daudit interne (attributions) et les missions daudit interne (exercice de la fonction daudit interne). Linsuffisance dans la dfinition des missions des services daudit interne explique de nos jours la confusion qui est fait dans beaucoup de nos structures avec le contrle de gestion et linspection. Quelques exemples de missions de services daudit Exemple 1 : Attributions du service daudit de lentreprise A 1- Vrifier lexistence et lapplication des rgles et des normes, lexactitude des comptes et la fiabilit de linformation dans tous les domaines ; ce titre, il est habilit effectuer des enqutes traditionnelles dinspection gnrale. 2- Vrifier lexistence, la fiabilit des mthodes et des procdures (manuelles et informatises) et des outils de conduite des activits, examiner leur compatibilit avec les politiques, les orientations, les plans de lentreprise. 3- Porter un jugement sur les performances dune entit en rapportant les objectifs fixes aux rsultats obtenus. 4- Vrifier ladquation des objectifs aux stratgies et politiques de lentreprise et ladquation des moyens aux fins et objectifs. 5- Porter un jugement sur les stratgies et politiques. - On constate que dans les attributions de ce service on y retrouve les attributions de linspection et du contrle de gestion. - Laudit interne va au del des enqutes : il fait un diagnostic pour dceler les forces et faiblesses des domaines audits.
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Exemple 2 : Rle de laudit interne du groupe B Le rle de laudit interne de Y est dassister la direction gnrale dans lexercice de ses responsabilits en lui fournissant des analyses et constats, des apprciations, des recommandations et des commentaires concernant lensemble des activits de lentreprise. Cette assistance sarticule autour de deux axes troitement lis : le contrle et le conseil. La mission de contrle (ou audit de rgularit et de conformit) constitue le fondement de laudit. Elle consiste vrifier : - le respect de la rglementation comptable et financire, sociale, fiscale ou juridique - la rgularit, la sincrit des oprations ainsi que le respect des procdures, - lapplication des directives et instructions de la direction et du management. La mission de conseil et daide la dcision (ou audit defficacit et de management) affirme la maturit du service. Elle consiste apprcier : - la pertinence du dispositif de contrle - la qualit et la performance du systme dinformation - lefficacit des organisations et lutilisation de leurs moyens et ressources - les moyens mis en place pour dfinir et appliquer la stratgie et les objectifs dfinis par la direction, Par ailleurs, le service de laudit interne exerce des missions particulires : le suivi et la coordination des travaux des commissaires aux comptes du groupe B la dfinition et la mise en uvre des rgles dontologiques qui sappliquent au personnel du groupe B la participation aux actions scurits du systme dinformation Les attributions de ce service daudit sont plus prcises et compltes et portent aussi bien sur lapprciation du contrle interne que lassistance aux responsables. II La fixation dobjectifs Lexcution des missions assignes au service daudit devrait lui permettre datteindre les objectifs qui ont t fixs. Cela ncessite : - une bonne dfinition des objectifs - une conformit entre les moyens et les objectifs. Malheureusement, les objectifs sont souvent confondus avec les missions qui sont en fait, lensemble des activits mener pour la ralisation de ces objectifs.

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Exemple 3 : Objectif gnral du service daudit de la socit C Lentreprise C dispose dune fonction centrale daudit dont lobjet est dapporter la direction gnrale du groupe lassurance que : - le systme de contrle interne rpond la double obligation defficacit conomique et de scurit des actifs ; - les procdures oprationnelles favorisent lamlioration des rsultats du groupe ; - les documents et informations conomiques sont conformes aux normes de lentreprise et aux principes comptables gnralement admis. III- La dfinition des responsabilits III.1- Les responsabilits du service daudit interne Le service daudit interne a une obligation de rsultat. Lapprciation de ses rsultats ne pourra se faire quen tenant compte desdites responsabilits. On se rend compte dans la pratique que le plus souvent la direction gnrale ne se limite qu la dfinition des missions et des objectifs. Exemple 4 : Responsabilit du service daudit de lentreprise D Le directeur de laudit est charg de : - dfinir et faire appliquer les procdures permettant de guider les auditeurs dans leurs activits ; - diriger et contrler lactivit de tous les services daudit du groupe et de ses programmes afin de sassurer que les rsultats sont conformes aux objectifs fixs et dterminer si les oprations et les programmes sont excuts conformment aux plans ; - diriger et contrler lactivit de tous les services daudit du groupe, quelle que soit leur localisation ; - coordonner lintervention des auditeurs externes et de tout intervenant en matire daudit ; - proposer la direction gnrale un plan et un programme daudit ; - assurer le respect par les auditeurs des rgles dontologiques de la profession, en particulier labsence de lien avec lunit audite susceptible de nuire lindpendance de lauditeur (responsabilit rcente dans lunit audite, rle de conseil ou dassistance, laboration des procdures, etc.) ; - fournir des rapports crits sur les constats daudit aux niveaux du management aussi levs que ncessaire pour entraner une action corrective ; - sassurer de lefficacit des actions correctives mises en uvre par les responsables oprationnels la suite des rapports daudit ; - mener bien les missions particulires qui pourraient tre demandes par le Comit daudit ou le secrtariat gnral. Chaque membre du Comit daudit est galement habilit demander les interventions quil juge ncessaires la direction de laudit.

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Remarque : le Comit daudit Dans lacceptation anglo-saxonne, le comit daudit (audit committee) mane du conseil dadministration et est constitu dun collge dadministrateurs indpendants de la gestion de lentreprise. Il a pour mission de sassurer de lindpendance et de la comptence des auditeurs externes et de garantir la fiabilit des tats financiers produits par lentreprise, par un examen des procdures de contrle interne. Dans la conception franaise, il est compos dun collge de direction gnrale (prsidents, directeurs gnraux, directeurs gnraux adjoints), de directeurs oprationnels ou de branches, du responsable de laudit interne et de commissaires aux comptes.

Ses attributions varient selon les entreprises (programmation des travaux daudit, suivi des principales recommandations, surveillance de laudit interne, tude du rapport annuel du service daudit) III.2- Les responsabilits des autres structures Les responsabilits des autres structures de lentreprise par rapport au service daudit doivent galement tre dfinies. En effet, la bonne excution des missions du service daudit dpendent galement des autres structures sur lesquelles porteront les missions daudit. Exemple 5 : Responsabilits des autres structures de la socit D vis--vis de laudit interne Chaque responsable dunit est tenu de : - donner la direction de laudit laccs tous les dossiers, documents et personnels ncessaires laccomplissement de sa mission ; - donner en temps utile la direction de laudit les rponses aux recommandations des rapports daudit, en prcisant les actions entreprises ; - tenir la direction de laudit informe de la mise en uvre des actions correctives. IV- Le champ daction (ou domaine dintervention) de laudit interne Les interventions du service daudit interne portent sur lensemble des activits de lentreprise. Cependant, en fonction de la structuration de lentreprise, et pour plus defficacit, il est mieux indiquer de dfinir clairement le champ daction du service daudit. Cest le cas dans les socits ayant des ramifications (filiales, succursales, directions rgionales etc.). La dfinition du champ daction permet de : limiter les domaines dintervention du service central de laudit et des services dcentraliss de laudit sils existent ; faire ressortir clairement les relations hirarchiques ou fonctionnelles existantes entre ces diffrents services daudit ; de ce fait, coordonner les activits de laudit interne qui concourt la ralisation dun seul objectif quest la matrise des activits de la socit.

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La dfinition du champ daction doit galement montrer la place du service daudit interne dans lentreprise et les limites de ses attributions par rapport celles de certaines fonctions tels que le contrle de gestion et linspection dans le cas o ils existent. Cela permet dviter des conflits de comptences entre ces fonctions.

SECTION II : GESTION DUN SERVICE DAUDIT INTERNE I- Organisation de travail La structure organisationnelle : Doit tre rattach un niveau suprieur de la hirarchie de lentreprise (plus gnralement la direction gnrale). Lorganigramme doit tre adapt aux missions assignes. Son organisation dpendra de limportance de la mission a lui assigne et de la structuration de la socit. Selon limportance de la mission Limportance de la mission assigne au service de laudit interne justifie leffectif disponible notamment le nombre dquipe devant effectuer les missions et la dfinition des responsabilits. Ainsi, pour un service daudit, on pourrait avoir au moins une quipe compose de chef de mission, auditeurs seniors et dauditeurs juniors (chaque statut correspondant un niveau de responsabilit donne). Cette organisation nest possible que si le service daudit dispose dun effectif suffisant. La rpartition des tches (dans le cas de lorganigramme ci-aprs) pourrait tre la suivante : les auditeurs juniors seront chargs des travaux de terrain (administration du questionnaire, tenue des FRAP) ; les auditeurs seniors seront chargs de superviser les travaux des auditeurs juniors sur le terrain, de faire lanalyse des forces et faiblesses de lentit audite ; le chef de mission sera charg de la supervision des travaux des auditeurs seniors et juniors, de rdiger les rapports de mission ; le responsable de laudit a la charge de la supervision et de la coordination des travaux des subordonns, de la prparation des missions daudit. On pourra galement dans le cas de service daudit important avoir plusieurs quipes excutant chacune des missions spcialises : quipe culture informatique pour des missions daudit informatique, quipe culture financier et comptable pour un audit financier et comptable.

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Directeur gnral de la socit

Responsable du service d'audit interne

Chef de mission

Chef de mission

Auditeurs senior

Auditeurs senior

Auditeur junior

Auditeur junior

Dans les petits services daudit, on fera appel des spcialistes (ex : spcialiste en informatique, en gestion des stocks, en gestion boursire) en cas de besoin pour appuyer les auditeurs internes dans leur mission daudit. Selon la structuration de lentreprise

Dans le cas des grandes entreprises ayant des ramifications dans dautres zones gographiques (filiales, succursales, directions rgionales) on peut rencontrer deux types dorganisation du service daudit : un audit centralis : le service daudit est localis au niveau de la centrale (socit mre, Direction gnrale) et constitu dquipes intervenant aussi bien niveau central que dans les ramifications. Un audit dcentralis : on aura dans ce cas un service daudit aussi bien au niveau central que dans chacune des ramifications. Ces services daudit dcentraliss peuvent tre rattachs hirarchiquement au service central ou tre des services daudit autonomes et indpendants les uns des autres.

La localisation du service daudit au niveau de la structure concerne (centrale ou ramification) : - prsente un avantage du fait que le service sera proche des audits qui sont plus imprgns des ralits ; - facilite la collaboration entre les auditeurs et les audits. II- La mthodologie de travail La fonction daudit linstar des autres fonctions de lentreprise doit procder une planification du travail. Cette organisation du travail dpend galement de limportance et de la maturit de la fonction daudit. 48

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Ainsi on peut distinguer : les services daudit o les missions sont organises au coup par coup (gnralement le cas des services nouvellement mis en place). Selon les besoins du moment, la direction gnrale donne mandat au service daudit pour effectuer une mission prcise. Les services daudit qui laborent un programme dactivit annuelle (planning des missions effectuer au cours de lanne). Les services daudit qui laborent des programmes pluriannuels ou plan daudit qui stalent sur 3 5 ans. Toutefois, lexcution de ces programmes se faisant par tranches annuelles, cela exige galement ltablissement de programme dactivit annuelle correspondant la tranche excuter au cours de lanne. Procdures dlaboration dun programme annuel daudit En rappel, laudit na pas pour mission de traquer les voleurs mais de contrler lexcution des tches pour identifier les forces et faiblesses. Il sagit l dun contrle a priori, mme si ce contrle peut dceler des insuffisances relles (a posteriori). 1- Les thmes des diffrentes missions La dfinition des diffrents points sur lesquels porteront les missions daudit qui vont tre prvues dans le programme notamment : - les activits : achats, ventes, fabrication - les grandes fonctions : achats, production, trsorerie - les missions daudit spcifiques : audit informatique, audit de la scurit 2- Le chronogramme de ralisation Une fois les missions effectuer au cours de lanne dtermine, on procde une programmation en fonction du domaine audit et dans le temps. Cette programmation dpend de la frquence du risque. Exemple : une entreprise o il y a des flux de trsorerie (encaissement et dcaissement) importants, une attention particulire sera porte sur le cycle de trsorerie. On pourrait alors prvoir plus dune mission au cours de lanne pour faire un audit de la trsorerie. La frquence des risques peut tre dfinie galement partir des conclusions des missions daudit des annes prcdentes. Il sagit alors de lapprciation de lauditeur sur la matrise des diffrentes activits audites. Des lments tels que limportance des enjeux relatifs une activit donne (exemple la part du budget de la fonction dans le budget global) ou la vulnrabilit dune activit sont prises en compte pour llaboration des programmes daudit. Lorganisation du programme daudit dpendra des comptences du responsable du service de laudit interne dfinir lensemble des actions mme de lui permettre dassurer une bonne matrise des activits de lentreprise. La bonne dfinition des actions permettra une adquation des ressources (moyens) aux objectifs, condition ncessaire pour une bonne excution des objectifs.

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III- Les moyens ncessaires III.1- Moyens matriels, financiers et humains Laudit interne comme il a t dit une obligation de rsultats. Mais pour atteindre les objectifs qui lui sont assigns, le service daudit interne doit bnficier des moyens ncessaires. A ces moyens, il faut ajouter les besoins permanents de formation du personnel du service daudit (formation interne et formation externe). III.2- Moyens techniques III.2.1- La charte de laudit interne La charte est un texte solennel manent de la plus haute autorit de lentreprise, qui fixe les droits et les devoirs du service daudit et constitue sa loi fondamentale et autorise son dveloppement . La charte permet de donner une lgitimit au service daudit interne. Il retrace gnralement les missions du service, ses objectifs, ses responsabilits, ses relations avec les autres structures III.2.2- Le manuel des procdures Laudit comme toute fonction doit avoir des procdures claires adaptes et connues par ceux qui sont chargs de son excution. Ces procdures doivent tre formalises dans un manuel de procdures de laudit interne qui fait ressortir les diffrentes squences dexcution des missions, la rpartition des tches et des responsabilits. III.2.3- Le manuel daudit interne Est la bible du service daudit interne. Il a pour objectif : - dfinir avec prcision le cadre de travail - servir de rfrentiel - assurer la bonne application de la mthodologie - aider la formation des auditeurs dbutant III.2.4- le plan daudit Comprend lensemble des points susceptibles dtre audits dans lentit. Lentit est divise en objets auditables : - mtier : ex : acheter, vendre, fabriquer - fonctions : production, achat, ventes, approvisionnement etc. - thmes : audit de larchivage, audit de la scurit, audit informatique - processus (ou ensemble dactivits) La priodicit et la dure des missions daudit dpendront de lestimation des risques

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III.2.5- Le manuel des procds III.2.6- Les dossiers daudit Il constitue la mmoire du service daudit et une constitu de lensemble des feuilles de travail utilises au cours de mission. Il permet tout moment de recenser, rassemble ou retrouver toutes les informations collecter au cours des missions daudit. Il sert galement de preuve pour la justification des conclusions des missions de lauditeur. Le dossier synthtique constitu de : ordre de mission et tout document lorigine de la demande organigramme et annuaires dtaills informations financires et oprationnelles rcentes rapport daudit de missions intrieures de la mme entit et rponses des audits ou liste des principaux points ensemble des documents produits dans les diffrentes phases de laudit : ex FRAP valides tout document jug utile pour la mission Le dossier synthtique rassemble tous les lments issus de la phase de vrification : documents de travail de lauditeur et toute information reue des audits au cours de la mission. Le dossier annexe comprend : les documents historiques sur la fonction ou lentit audite rapport de consultants extrieurs documentation relative aux lments traits certains documents du dossier synthtique du fait de leur volume Le dossier administratif est compos de : budget de la mission, allocation du budget, planning de la mission, suivi en prvisionnel et en rel plus commentaires et documents annexes y affrent budget des frais de mission et son suivi ensemble des correspondances changes avec les audits

g- Les papiers de travail Ils constituent la mmoire de lauditeur interne. Tout au long de la mission, il consigne sur les feuilles de travail, ses constats, les informations recueillies, ses analyses, les difficults rencontres Ces papiers lui servent de support au cours des runions dchange avec les autres membres de lquipe. Ils doivent tre formaliss et la mthodologie de leur utilisation uniformise.

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IV Position de laudit interne dans lorganisation La position comprend : - Le niveau de rattachement - Le rang de la structure et du responsable IV.1 Le niveau de rattachement Les auteurs sont unanimes pour prconiser le rattachement du service daudit interne au niveau le plus lev. Les services daudit interne doivent tre rattachs lchelon le pus lev pour garantir leur indpendance et leur efficacit. On estime que le rapprochement le plus appropri est la direction gnrale. On trouve pourtant des services daudit rattachs la direction financire. En France, en dehors des banques, seule une entreprise sur deux rattache leur service daudit la Direction gnrale. Aux USA, les services daudit interne sont rattaches un comit daudit qui a pouvoir de dcision sur le plan daudit, la mise en uvre des recommandations et la nomination du directeur de laudit interne. Au Burkina, la majeure partie des services daudit interne est rattache la direction gnrale, mais le plus grand problme est la mconnaissance jusqu prsent de lutilit de la fonction par les oprationnels.

IV.2 L rang de la structure et du responsable Laudit interne doit avoir au moins le rang des structures contrler. Gnralement, il lui est confr le rang de direction avec rattachement en position de staff la direction gnrale. IV.3- Autorit morale de lauditeur Trois lments dterminent lautorit morale de lauditeur interne : - le niveau de rattachement - le rang - la comptence - la personnalit SECTION III : LA DEMARCHE DE MISE EN PLACE DUN SERVICE DAUDIT INTERNE La dmarche de mise en place dun service daudit comprend dix (10) tapes appeles dix commandements. Ces tapes sont par ordre chronologique : 1re Etape : Elaborer une charte Cest le socle sur lequel on va pouvoir travailler

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2me tape : Etablir une cartographie des risques de lorganisation Constitue un pralable aux autres tapes. Permet de dfinir les moyens mettre en uvre notamment la frquence des missions. Ncessite la dtermination dun outil de mesure des risques

3eme tape : Prendre contact avec les managers Elle est ncessaire : - pour faire accepter laudit (vendre laudit et vaincre les rsistances - pour faire linventaire des besoins, problmes et desiderata des premiers dcideurs. 4eme tape : Elaborer un plan daudit Calcul des effectifs et budget ncessaires donc dassurer la cohrence entre objectifs et moyens Doit requrir laccord des dirigeants qui est une fois acquis, un accord sur les moyens mettre en uvre.

5eme tape : Rdiger le manuel des procdures daudit Formalisation des mthodes de travail, organisation, dfinition des postes

6eme tape : Dfinir les mthodes de recrutement et les besoins en formation Elaboration dun plan de formation conforme au plan daudit et au profil des postes pourvoir

7eme tape : Elaborer les normes retenues pour le fonctionnement du service Normes de rdaction et de prsentation des rapports Normes de suivi des recommandations Normes de constitution et de conservation des dossiers de mission Normes de revues qualit Normes de reporting et de suivi du plan daudit Normalisation des documents : feuilles dinterview, FRAP, feuilles de travail etc.

8eme tape : Elaborer les prvisions budgtaires Pour les trois premires annes de fonctionnement

9eme tape : Raliser les recrutements ncessaires 10eme tape : Communiquer sur laudit interne NB : Cette dmarche sapplique au cas de mise en place dun service daudit interne pour la premire fois au sein dune organisation.

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