Tesis 4

ESTUDIO DE MOTIVACIN, ACTITUDES Y PRODUCTIVIDAD EN EMPLEADOS DEL SECTOR MAQUILADOR DEL NOROESTE DE MXICO
Proyecto de Disertacin Doctoral
Presentado por
Ernesto Duarte Magaa
Doctorado en Administracin en Negocios Internacionales
REVISIONES Y APROBACIONES
COMIT DE DISERTACIN DOCTORAL
Presidente del comit
_______________________________
Dr. Isaac Azuz Adeath Catedrtico e investigador, CETYS Universidad
Miembros del comit
_______________________________ Dr. Carlos Rodrguez Rubio Director de programas internacionales, CETYS Universidad
_______________________________ Dr. Marco Antonio Carrillo Maza Director de Posgrado, sistema CETYS Universidad
Mexicali, B.C. a 28 de Abril de 2006.
Motivacin, actitudes y productividad
ii
CETYS Universidad, 2006.
RESUMEN El presente estudio compara las relaciones entre la satisfaccin en el trabajo, las actitudes de los empleados y la productividad, a partir de la medicin y registro de 707 empleados de 12 empresas del noroeste mexicano y adapta los modelos tericos de satisfaccin en el trabajo desarrollados en los Estados Unidos y Europa para construir un modelo regional. El trabajo de investigacin tiene como base las teoras de satisfaccin laboral fundadas en necesidades de suficiencia y de crecimiento (Maslow, 1943; Korthagen, 2005). Las necesidades de crecimiento se estratifican en afiliacin (Schachter, 1959) y autoridad (Burnham McClelland, 1976; Wie, 2005). El anlisis estratificado de las teoras de la satisfaccin laboral comprendidas en este estudio, tambin incluye a la estructura dual del
comportamiento con factores motivacionales e higinicos (Herzberg, 1968; Noviello, 2000), subdividindose estos ltimos en existentes y relativos (Alderfers y McClelland, 1976; Borg y Braun, 1996). Asimismo, se estudian las teoras de satisfaccin basadas en procesos como la teora de expectativas (Vroom, 1964; St. Charles, 2002) y el modelo de expectativa de recompensas intrnsecas y extrnsecas (Porter y Lawler, 1968; McNeese, 1996). El modelo desarrollado y propuesto incorpora los elementos de percepcin de equidad interna y externa a la organizacin, y se ha complementado con la definicin de metas de productividad tanto individuales como de equipo y la medicin de su desempeo.
iii
Se utiliz un cuestionario de campo como instrumento de medicin del modelo, que se aplic a una muestra de empresas de manufactura seleccionadas en Baja California, Mxico. El estudio del autor desarrollado en el Cetys Universidad, presenta el ndice de satisfaccin en el trabajo como un estimador numrico de la satisfaccin laboral, que en un solo mtrico concentra la percepcin de satisfaccin relativa expresada por los empleados estudiados, con respecto de la importancia otorgada a cada uno de los indicadores de considerados en el modelo elaborado. El ndice de satisfaccin en el trabajo, sirvi para reportar en una escala porcentual, donde el 100% es el resultado deseable y significa empleados totalmente satisfechos; y el resultado menos deseable es 10% que significa empleados totalmente insatisfechos. La sola exhibicin del ndice de satisfaccin en el trabajo, aporta una idea clara de la percepcin de los empleados en las reas de satisfaccin de las necesidades fisiolgicas, de seguridad, de pertenencia, de estima, de realizacin y su percepcin de la equidad en el trato y la adecuada definicin de metas individuales y de equipo. satisfaccin
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DERECHOS DE AUTOR
Los derechos intelectuales de esta investigacin, incluyendo su reporte y conclusiones, son del CETYS Universidad, institucin auspiciada por el
INSTITUTO EDUCATIVO DEL NOROESTE, Asociacin Civil (IENAC), que no persigue fines de lucro, y acreditada por la Federacin de Instituciones Mexicanas Particulares de Educacin Superior (FIMPES). Queda permitida su reproduccin siempre que se cite la fuente.
DEDICATORIA
A mi madre Carmen Magaa Melgoza, de quien aprend el amor por los animales y las flores, la primer mujer ambientalista que conoc mucho antes de que el trmino estuviera de moda; a mi padre Salvador Duarte Paz quien desde que recuerdo hizo comn las horas de lectura como una actividad cotidiana, y la tolerancia a las ideas diversas como ejemplo de conducta; a mi esposa Susana Salom Domnguez Martnez de constancia, energa y valores inquebrantables; a mi hija Tania de ternura infantil y madurez desbordada, quien alimenta mi cordura y a su hermanita Brisa gestndose en el vientre de su madre a quien ya esperamos en nuestra pequea familia. A mi maestra Aurora de sexto de primaria; a mis maestros Olivia Almonte y Alfonso Jimnez de ingls y matemticas en la secundaria; a mis maestros Hctor Estrada, Hctor Gardea (QEPD), Myrna Flores, Armando Cervantes, Octavio Valenzuela y Jorge Beltrn; de fsica, qumica, matemticas, metodologa de la ciencia, administracin y derecho, del Colegio de Bachilleres; a Gustavo de Hoyos y Oscar Ham, maestros de derecho y teora de decisiones del Cetys Universidad, quienes me transmitieron el amor por la enseanza. A mis amigos que me han aceptado, escuchado, y me han querido, son todos correspondidos. A todos de quienes he aprendido fuera de las aulas, las cosas ms importantes de la vida.
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RECONOCIMIENTOS
Al Cetys Universidad que en Marzo de 1998, sin ser profesor ni su empleado, me acept en el grupo de catedrticos formado para prepararse como la primera generacin de doctores por la propia institucin acadmica. A los miembros del comit de esta disertacin Dr. Carlos Rodrguez Rubio y Dr. Marco Antonio Carrillo Maza por su gua y critica constructiva, especialmente al Dr. Isaac Azuz Adeath, presidente del comit, quien hace algunos aos sin conocerme, en una pltica de pasillo en las instalaciones del campus Mexicali del Cetys Universidad, me ofreci su ayuda para desarrollar esta investigacin. A la Dra. Mindy West quien condujo un estudio de rotacin laboral en Mexicali y me gui en las primeras etapas de este trabajo de investigacin. A los gerentes de recursos humanos de las empresas participantes en la investigacin, quienes brindaron las facilidades para la aplicacin de las encuestas a sus empleados. A los catedrticos de United States International University en San Diego, Concordia University en Montreal, Erasmus University en Rotterdam y Arizona State University en Phoenix por compartir desinteresadamente su experiencia en la investigacin de la administracin de negocios internacionales. A Rosalo Valdz Ortega y Aldo Romero Moreno directivos de Ensambladores Electrnicos de Mxico, S.A., quienes fueron siempre flexibles y permitieron que como su empleado de tiempo completo, atendiera las clases de este programa de doctorado y apoyaron el proyecto de investigacin.
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Lista de Tablas
Tabla 1 Tabla 2 Tabla 3 Tabla 4 Tabla 5 Tabla 6A Tabla 6B Tabla 7 Tabla 8 Tabla 9 Tabla 10 Tabla 11 Tabla 12 Tabla 13 Tabla 14 Tabla 15 Tabla 16 Tabla 17 Tabla 18 Tabla 19 Tabla 20 Tabla 21 Tabla 22 Tabla 23 Tabla 24 Tabla 25 Tabla 26 Lista de tablas Lista de figuras Lista de grficas Distribucin de las maquiladoras y sus empleados en Mxico Falacias comunes en la administracin de compensaciones Teoras y modelos de satisfaccin considerados Teoras y modelos de satisfaccin considerados (continuacin) Localizacin de empresas participantes en el estudio Cantidad de empleados por empresa estudiada y tamao de la muestra de estudio Medicin de la satisfaccin de las necesidades bsicas Medicin de la satisfaccin de las necesidades de seguridad Medicin de la satisfaccin de las necesidades de pertenencia Medicin de la satisfaccin de las necesidades de estima Medicin de la satisfaccin de las necesidades de realizacin Medicin de la satisfaccin de la percepcin de equidad Medicin de la satisfaccin de la definicin de metas Preferencia general de la distribucin de las prestaciones ndice de satisfaccin en el trabajo del Autor Coeficientes de correlacin entre las necesidades bsicas Coeficientes de correlacin entre las necesidades de seguridad Coeficientes de correlacin entre las necesidades de pertenencia Coeficientes de correlacin entre las necesidades de estima Coeficientes de correlacin entre las necesidades de realizacin Coeficientes de correlacin entre la percepcin del adecuado establecimiento de metas Coeficientes de correlacin entre la percepcin de equidad Coeficientes de correlacin entre los elementos del modelo para los empleados ms productivos Coeficientes de correlacin entre los elementos del modelo para los empleados menos productivos
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viii ix x 7 26 42 43 55 58 64 66 67 69 70 72 73 76 80 82 83 84 85 86 87 88 89 90
Tabla 1. Lista de tablas
viii
Lista de Figuras Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Escala de necesidades de A. Maslow Habilidades y caractersticas de los empleados que influyen en la motivacin La Productividad del Individuo ante Situaciones Laborales (Terrence, 1997) El marco general de la motivacin
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12 32 36 37 38 40 44
Modelo de la Teora de Expectativas Vroom (1964) Figura 6 Modelo de la Teora de Expectativas Porter-Lawler (1968) Figura 7 reas de estudio del modelo de las actitudes laborales, la motivacin y la productividad Figura 8 Modelo de la teora de satisfaccin en el trabajo del Autor, 2006. Figura 9 Modelo detallado de la teora de satisfaccin en el trabajo (2005) Figura 10 Diagrama metodolgico de variables, hiptesis y sus conexiones Figura 11 Diagrama metodolgico de hiptesis y sus coeficientes de correlacin Tabla 2. Lista de figuras
45 46 52 93
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Lista de Grficas
Grfica 1 Grfica 2 Grfica 3 Grfica 4 Grfica 5 Grfica 6 Distribucin de las empresas de acuerdo a su actividad Distribucin de las empresas de acuerdo al personal empleado Localizacin de las empresas participantes Tamao de la poblacin muestra de las empresas participantes Distribucin de la muestra por tipo de puesto Coeficientes de correlacin entre la importancia individual otorgada a las necesidades bsicas, y su grado de satisfaccin Coeficientes de correlacin entre la importancia individual otorgada a las necesidades de seguridad, y su grado de satisfaccin Coeficientes de correlacin entre la importancia individual otorgada a las necesidades de pertenencia, y su grado de satisfaccin Coeficientes de correlacin entre la importancia individual otorgada a las necesidades de estima, y su grado de satisfaccin Coeficientes de correlacin entre la importancia individual otorgada a las necesidades de realizacin, y su grado de satisfaccin Coeficientes de correlacin entre la importancia individual otorgada al trato con equidad, y su grado de satisfaccin Coeficientes de correlacin entre la importancia individual otorgada al establecimiento de metas, y su grado de satisfaccin Preferencia general de la distribucin de prestaciones
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53 54 55 57 59 65
Grfica 7
67
Grfica 8
68
Grfica 9
70
Grfica 10
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Grfica 11
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Grfica 12
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Grfica 13
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Tabla 3. Lista de grficas
Presidente del comit de Disertacin: Dr. Isaac Azuz Adeath

Catedrtico e investigador, Cetys Universidad campus Ensenada
Miembros del comit: Dr. Carlos Rodrguez Rubio

Director de programas internacionales, Cetys Universidad
Dr. Marco Antonio Carrillo Maza

Director de posgrado del sistema Cetys Universidad
Mexicali, Baja California Mxico. 2006.
SECCIONES Revisiones y aprobaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ii Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii Derechos de autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . v Dedicatoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vi Reconocimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii Lista de tablas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . viii Lista de figuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix Lista de grficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . x
I.
INTRODUCCIN Definicin del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Propsito del estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Definiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
II.
REVISIN DE LA LITERATURA
Teoras bsicas de la Motivacin en el trabajo . Teora de la estructura dual . . . . . . . . Teora de existencia, relacin y crecimiento. . Teora de las expectativas . . . . . . . . . El trabajador productivo y feliz . . . . . . . Habilidades y destrezas en la motivacin. . . La motivacin por igualdad . . . . . . . . Ansiedad por alcanzar metas . . . . . . . . Teora de la motivacin al xito . . . . . . .
. . . . . . . . .
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11 13 16 17 18 26 28 29 32
III.
MARCO TERICO Teoras bsicas de la Motivacin en el trabajo. Teora de expectativas en la motivacin . . . Modelo Porter-Lawler . . . . . . . . . . . Teoras y modelos considerados . . . . . . Modelo de la satisfaccin del Autor. . . . . . Hiptesis de la investigacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 . 37 . 40 . 42 . 45 . 48
IV.
METODOLOGA Alcance del presente estudio . . . . . Empresas participantes . . . . . . . La muestra . . . . . . . . . . . . El cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 53 56 60
Estudio de motivacin, actitudes y productividad
Anlisis de los datos . . . . . Retencin de registros . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . 62 . . . . . . . . . . . . . . . 62
V.
RESULTADOS Datos generales de los empleados estudiados. Percepcin de satisfaccin: Necesidades bsicas o fisiolgicas . . Necesidades de seguridad . . . . . Necesidades de pertenencia al grupo . Necesidades de estima . . . . . . . Necesidades de realizacin profesional Equidad en el trato . . . . . . . . . Definicin de metas . . . . . . . . . Prestaciones: Preferencia general de Prestaciones. . ndice de satisfaccin en el trabajo del Autor . . . . . . . . . . 63 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 66 67 69 70 72 73
. . . . . . . . . 75 . . . . . . . . . 80
VI.
CONCLUSIONES Anlisis de correlaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Comprobacin del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Justificacin en la administracin . . . . . . . . . . . . . . . 97
VI.
REFERENCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
VII.
ANEXOS Anexo A Ejemplar del cuestionario
SECCIN I INTRODUCCIN
Definicin del Problema
El presente estudio intenta profundizar el conocimiento existente sobre las relaciones entre productividad, motivacin y satisfaccin en el trabajo. En Estados Unidos, y Europa se han conducido diversos estudios en el campo de la productividad, la motivacin y su relacin con la satisfaccin en el trabajo (Heggestad y colaboradores, 2003). Los estudios psicolgicos efectuados en las organizaciones han mostrado, por una parte, evidencia de que la satisfaccin profesional y el desempeo o productividad no necesariamente son co-dependientes, y por la otra, que la actitud hacia el trabajo est directamente relacionada con una evaluacin favorable del desempeo de su propio trabajo (Moorhead y Griffin, 1998). La retroalimentacin del desempeo de los empleados, ya sea favorable o negativa, provoca que los empleados hagan ajustes en la actitud haca el trabajo, lo que origina una percepcin distinta de su desempeo (Tsui et al., 1997; Wang, 2001). Otros estudios sobre la satisfaccin en el trabajo, han demostrado que la productividad sobresaliente que es recompensada en forma equitativa, puede conducir a la satisfaccin y a su vez esta percepcin de satisfaccin genera una actitud positiva hacia el trabajo que se traduce en mejor productividad, lo que provoca una espiral de satisfaccin creciente (Porter y Lawler, 1968; McNeese, 1996).
Los primeros estudios publicados indicaban que los Estados Unidos de Norte Amrica era el pas ms productivo del mundo, pero la productividad en otros pases industrializados, especialmente Japn y Alemania, ha crecido mucho ms rpidamente que en los Estados Unidos en los ltimos aos (Moorhead y Griffin, 1998). Para alcanzar mejores niveles de productividad, se requiere que los empleados deseen hacer el trabajo (motivacin), deben tener la capacidad para hacer el trabajo (habilidad), y deben tener los recursos tales como materiales, mtodos y equipo para hacer el trabajo (Vroom, 1964; St. Charles, 2002). La ecuacin que define la relacin anterior, puede plantearse como sigue (Vroom, 1964): E1. P=M+A+E Donde: P = Productividad, M = Motivacin, A = Habilidades, y E = Ambiente de trabajo
En Mxico, se ha realizado un nmero limitado de estudios en el campo de la satisfaccin en el trabajo y el desempeo de los empleados (West, 2001), con esta deficiencia, los resultados de estudios realizados en otros pases se han usado para entender el ambiente laboral en nuestro pas; sin embargo, la naturaleza de nuestras condiciones culturales y econmicas, aun comparadas con las de otros pases de Amrica Latina, son significativamente diferentes.
Las inferencias hechas partiendo de estudios en el extranjero deben de tomarse con las debidas reservas por la limitada representatividad en nuestra poblacin. El presente estudio busca obtener un modelo de satisfaccin en el trabajo generado para las condiciones sociolgicas del trabajador del noroeste mexicano.
Propsito del presente estudio
Este trabajo de investigacin resalta la importancia de una de las principales funciones directiva que consiste en motivar a los empleados para que ejecuten el trabajo con altos niveles de desempeo, y crear un sistema de retroalimentacin del desempeo. Esto significa conseguir que la mano de obra asista a trabajar regularmente, que lo haga en forma ordenada y productiva y que haga propuestas para mejorar cada vez ms su propio desempeo. El estado de Baja California fue seleccionado para esta investigacin debido al mayor nmero de plantas establecidas con 32.08% del total de pas, teniendo la segunda posicin en el nmero de empleados totales de la industria Maquiladora de exportacin en Mxico con el 20.75% como lo muestra la tabla 4 (INEGI, 2005).
ESTADO Baja California Chihuahua Tamaulipas Coahuila Nuevo Len Sonora Jalisco Yucatn Puebla Durango Guanajuato Aguascalientes San Luis Potos Estado de Mxico Distrito Federal Zacatecas Sinaloa Otros Estados Totales EMPRESAS 897 406 342 221 198 197 95 85 71 47 42 36 27 25 18 12 8 79 2,806 % EMPLEOS %
32.0% 241,593 20.7% 14.5% 280,116 24.0% 12.2% 180,605 15.5% 7.9% 103,282 8.8% 7.1% 65,747 5.6% 7.0% 82,669 7.1% 3.4% 43,536 3.7% 3.0% 31,639 2.7% 2.5% 27,939 2.4% 1.7% 24,344 2.1% 1.5% 11,391 1.0% 1.3% 17,937 1.5% 1.0% 11,404 1.0% 0.9% 28,31 0.2% 0.6% 677 0.1% 0.4% 7,104 0.6% 0.3% 4,277 0.4% 2.8% 31,267 2.7% 100.0% 1168,358 100.0%
Tabla 4 Distribucin de empresas Maquiladoras y sus empleos en Mxico (INEGI, 2005).

La productividad en el trabajo no solo depende de un factor, sino de las habilidades de los individuos y del ambiente de trabajo presente en la empresa, as como de la motivacin para desempear el trabajo. Algunas de las cosas que pueden hacer las organizaciones para mejorar los ndices de calidad y de productividad, ya sea de sus productos o de sus servicios depende de la gente que trabaja en las mismas. La habilidad de motivar a los empleados para conseguir la mejora en la calidad y la productividad, radica en el entendimiento del comportamiento humano ante una relacin laboral (Moorhead y Griffin, 1998). Este proyecto de investigacin examina tericamente la posible adaptacin y aplicacin de las teoras de satisfaccin en el trabajo basadas en Necesidades y basadas en Procesos y su relacin con la productividad en empresas maquiladoras de exportacin en la frontera norte de Mxico, creando, aplicando y validando un modelo de carcter regional. El modelo de investigacin del presente estudio, integra a la Teora de Jerarqua de necesidades (Maslow, 1943; Korthagen, 2005), elementos de modelo de Expectativas de ProductividadCompensacin (Porter y Lawler, 1968; McNeese, 1996), agregando los factores de percepcin de la equidad interna (Adams, 1963; Rakarom, 2001) y el establecimiento de metas de productividad (Matsui et al., 1987; Matsui et al., 2003).
Para ayudar en la comprensin de la motivacin relacionada con el desempeo de los empleados, los objetivos generales de este estudio fueron: 1. Determinar en qu medida las teoras de motivacin Basadas en Necesidades y Basadas en el Proceso de la Motivacin pueden ser aplicadas en el estudio de la satisfaccin en el trabajo en la industria Mexicana de Exportacin de la frontera Norte de Mxico. 2. Determinar la relacin entre la motivacin y la productividad en el mismo contexto. 3. Construir un modelo terico, aplicarlo y validarlo con los instrumentos de medicin adecuados, en el contexto de la industria maquiladora de exportacin de la regin noroeste de Mxico. 4. Sugerir herramientas para ser implementadas y probar su impacto en el cambio de las actitudes hacia el trabajo e inducir el comportamiento deseado en los individuos y los equipos de bajo desempeo, esto en organizaciones que cumplen con el perfil del modelo de estudio planteado. 5. Hacer recomendaciones en el proceso de seleccin y contratacin de personal en las empresas, basadas en la actitud y los patrones de conducta de los solicitantes durante sus entrevistas. 6. Sugerir la ruta a seguir en nuevas investigaciones sobre el desempeo de los trabajadores en Mxico y otros pases con economas en transicin y que tengan condiciones laborales similares.
Definiciones bsicas Para los fines del presente estudio, se considera:

Actitud: Disposicin estable de nimo que se manifiesta exteriormente hacia ciertas ideas, situaciones o personas (Moorhead y Griffin, 1998). Comportamiento: Conjunto de reacciones de un organismo que acta en respuesta a un estmulo procedente de su medio interno o del medio externo y observables objetivamente (Larousse, 2005). Desempeo: Proporcin del trabajo realizado en comparacin con estndares predeterminados (Moorhead y Griffin, 1998). Esfuerzo: Empleo enrgico de las fuerzas fsicas o intelectuales para lograr algn fin (Larousse, 2005). Maquiladora: Empresa que realiza para otra, trabajos o procesos industriales que requieren trabajo manual o unitario / Industria maquiladora de exportacin (Larousse, 2005). Motivacin: Conjunto de fuerzas que conducen a las personas a comportarse de cierta manera (Moorhead y Griffin, 1998). Necesidad: Condicin que provoca un estado de insatisfaccin (Moorhead y Griffin, 1998). Productividad: Proporcin de la cantidad de trabajo hecho con calidad en determinado tiempo y condiciones (American Production and Inventory Control Society, 1995). Recompensa: Salario, prestaciones, beneficios y reconocimientos que se reciben por la realizacin de un trabajo (Moorhead y Griffin, 1998). Satisfaccin: Gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo (Moorhead y Griffin, 1998).
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SECCIN II REVISIN DE LA LITERATURA
Teoras bsicas de la Motivacin en el Trabajo La literatura relacionada con la motivacin y la satisfaccin laboral es extensa, se han hecho investigaciones de campo y teoras sobre el particular (Moorhead y Griffin 1998). Existen artculos especializados y libros con enfoques tericos y prcticos sobre la motivacin laboral, la actitud hacia el trabajo y el desempeo medido en trminos de productividad (Tsuie et al., 1997; Wang, 2001). La presente revisin se centra en los artculos que cubren el marco terico conceptual de la motivacin, y su interrelacin con la productividad en las organizaciones. La teora considerada en este estudio, comprende el proceso de motivacin en el que los trabajadores experimentan la deficiencia en la satisfaccin de una necesidad, y de cmo buscan maneras de satisfacerla, dando lugar a la eleccin de un comportamiento especfico que va dirigido a una meta. Una vez ejercido un comportamiento en particular, el empleado recibe de la empresa las recompensas o las sanciones a su conducta, y cuando estas son las recompensas esperadas, se satisface la necesidad original; de lo contrario, cuando son recompensas distintas a las esperadas o sanciones, las necesidades originales permanecen. Es entonces cuando se generan nuevos patrones de conducta para esperar de la empresa, las nueva aceptacin o rechazo al nuevo comportamiento.
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El psiclogo Abraham Maslow en 1940 descubri, mientras trabajaba con monos, que ciertas necesidades prevalecen sobre otras. Por ejemplo, si se est hambriento o sediento, se tender a calmar la sed antes que comer. Despus de todo, se puede pasarla sin comer unos cuantos das, pero solo se podr estar un par de das sin agua. La sed es una necesidad ms fuerte que el hambre. De la misma forma, aunque el individuo se encuentre muy, muy sediento, pero de pronto algo le impide respirar, la necesidad de respirar se vuelve ms urgente de atender. Maslow (1943), recogi esta idea y cre una jerarqua de necesidades, en la que adems de considerar las necesidades evidentes como: agua, comida, vestido y habitacin, el autor ampli 5 grandes bloques: las necesidades fisiolgicas, necesidades de seguridad, necesidad de pertenencia, necesidad de estima y la necesidad de autorrealizacin; en este orden como lo muestra la figura 1.
Necesidad de autorrealizacin
Necesidades de estima Necesiades de pertenencia
Necesidades de seguridad Necesidades fisiolgicas Figura 1. Escala de Necesidades de Abraham Maslow (Psychological Review, 1943).
Las necesidades fisiolgicas incluyen las necesidades que las personas tienen de oxgeno, agua, alimentacin, descanso, vestido, vivienda, etc. Las investigacin de Maslow apoyaba la idea, de que eran necesidades individuales y
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que, por ejemplo, la falta de estos satisfactores conducira a buscar especficamente aquellas situaciones que en el pasado le provean de confort. Las necesidades de seguridad se presentan cuando las necesidades fisiolgicas se mantienen saciadas, entonces los individuos empezarn a preocuparse en encontrar condiciones que le provean seguridad, proteccin estabilidad. En este nivel, Maslow agrup a: la necesidad de una habitacin segura, estabilidad laboral, un buen plan de jubilacin, asistencia mdica cuando sea requerida, seguro de vida, etc. Las necesidades de pertenencia se presentan cuando las necesidades fisiolgicas y de seguridad se satisfacen. En esta fase se experimentan necesidades de amistad, de pareja, y relaciones afectivas en general, incluyendo la sensacin general de equipo. Maslow (1943), describi dos versiones de necesidades de estima, una baja y otra alta. La baja es la del respeto de los dems, la necesidad de estatus, reconocimiento, gloria, atencin, reputacin y dignidad. La alta comprende las y
necesidades de respeto por uno mismo, incluyendo sentimientos tales como: confianza, competencia, logros, dominio del trabajo, independencia y libertad. El ltimo nivel es distinto, Maslow ha utilizado una gran variedad de trminos para referirse al mismo: motivacin de crecimiento (opuesto al dficit motivacional), necesidades de ser (o B-needs, opuesto al D-needs), y autorrealizacin (Korthagen, 2005). Estas constituyen necesidades que no comprenden balance, una vez logradas, continan hacindo sentir su presencia, tienden a ser an ms
insaciables a medida que se alimentan. Comprenden aquellos deseos continuos de

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desarrollar los potenciales, a ser todo lo que pueda ser. Es una cuestin de estar mejor preparados, actualizados, ms completos; de estar autorrealizados.
Teora de la estructura dual o bifactorial Herzberg (1968), encontr que los empleados identifican diferentes tipos de condiciones de bienestar o de insatisfaccin. Aunque un sentimiento de realizacin produca sentimientos favorables, la carencia de logro fue raramente citada como causa de insatisfaccin en el trabajo. Algunos otros factores, tales como polticas de la compaa, fueron citados como una causa de malestar. Herzberg (1968), concluy que la ausencia de algunas condiciones, ocasionaba desagrado a los empleados, mientras que la presencia de esas mismas condiciones no motivaba a los empleados en la misma proporcin. Muchos de estos factores han sido tradicionalmente percibidos por los administradores como motivadores, pero Herzberg (1968), los clasific como insatisfacciones (Noviello, 2000). Estas potenciales insatisfacciones son conocidas como factores de higiene o factores de mantenimiento en el trabajo, porque su presencia es necesaria para un razonable nivel de satisfaccin en los empleados, su ausencia causa malestar, pero su aumento continuo, no necesariamente provoca un incremento en la motivacin. Las 8 factores higinicos (mantenimiento) considerados por Herzberg (1968) son: 1. polticas de la compaa y administracin, 2. supervisin tcnica, 3. relaciones interpersonales con los subordinados, 4. salarios,
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5. seguridad, 6. vida personal 7. condiciones de trabajo y 8. estatus. Otro grupo de condiciones de trabajo opera primariamente para construir fuentes de motivacin y alta satisfaccin en el trabajo. Su ausencia sin embargo, raramente promueve insatisfacciones o desagrados, estas condiciones son conocidas como factores motivacionales, motivadores o satisfactores.
Los estudios de Herzberg (1968), revelaron seis factores motivacionales: 1. logro, 2. reconocimiento, 3. progreso o avance, 4. el trabajo en s mismo 5. posibilidad de crecimiento y 6. responsabilidad.
El trabajo contiene muchas veces tambin recompensas intrnsecas y recompensas extrnsecas. Los motivadores intrnsecos son recompensas internas que ocurren en el momento en el que se desempea el trabajo, estn presentes en motivadores directos al trabajo producto del trabajo en s mismo. Los motivadores intrnsecos hacen que un empleado se automotive (Noviello, 2000). Por el contrario, los motivadores extrnsecos son recompensas externas que ocurren despus o fuera del trabajo, no proveen la satisfaccin directa en el
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momento en que se trabaja. Salarios, planes de retiro, prestaciones mdicas y vacaciones son ejemplos de motivadores extrnsecos. De acuerdo a Herzberg (1968), los trabajadores que centran su atencin en el mantenimiento de factores extrnsecos, obtendrn resultados insuficientes en su satisfaccin laboral; mientras que quienes prestan atencin a los factores intrnsecos o factores inherentes al trabajo, obtendrn superiores resultados motivacionales. Los conceptos de la teora dual o bifocal de Herzberg (1968), estn incluidos en el modelo de la satisfaccin en el trabajo que est representado en la figura 8 de la seccin del marco terico de este estudio.
Teora de existencia, relacin y crecimiento Clayton Alderfer en 1969 hizo una revisin de la teora de las necesidades de Maslow (1943) , y propuso la teora ERG como resultante de la agrupacin de las necesidades humanas en las tres categoras siguientes (Borg y Braun, 1996): Existencia: Agrupa las necesidades mas bsicas consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad. Relacin: Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas, comprendiendo las necesidad social y el componente externo de la clasificacin de estima efectuada por Maslow (1943). Crecimiento: (Growth en ingls) Representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de autorrealizacin.
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La teora ERG adems de presentar una forma distinta de agrupar las necesidades consideradas por Maslow, se distingue de la teora de este ltimo en los siguientes aspectos: La Teora ERG no considera una estructura rgida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfaccin. En contraposicin a Maslow (1943), quien considera que las personas permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teora considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin-regresin), de tal manera que pueden operar al mismo tiempo varias necesidades. Por lo tanto, Alderfer (1969) rechaza la rigidez en la secuencia establecida por Maslow (1943) en la que la satisfaccin de necesidades de orden superior solo se produce cuando se han satisfecho las de orden inferior. La teora ERG es ms adaptable a variables como la escolaridad o el desarrollo cultural que pueden actuar, estimulando el desarrollo de necesidades de orden superior, por lo que este concepto bsico fue tomado como base para desarrollar la escala del instrumento de medicin de la satisfaccin del presente estudio.
Teora de las expectativas Otra teora de motivacin llamada de las expectativas, sugiere que un detonador de la motivacin es la estimacin de la probabilidad para conseguir el satisfactor especfico que el propio empleado busca. Este modelo bsico en el campo de la motivacin es el resultado de los trabajos de investigacin de Vroom, 1964 y St. Charles, 2002.
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Esta
teora
de
expectativas
sobre
un
esfuerzo-compensacin,
fue
complementada por Porter y Lawler en la misma dcada de los sesentas. El modelo propone que la satisfaccin en el trabajo est determinada por la percepcin que tienen los empleados de la equidad en las recompensas intrnsecas y extrnsecas sobre su desempeo. Por esta razn, lo que proponen es que ms que ser la satisfaccin en el trabajo lo que conduce a la productividad, es la productividad lo que conduce a trabajar satisfactoriamente si las condiciones
adecuadas estn presentes (Porter y Lawler, 1968; McNeese, 1996). Este modelo es la base estructural del modelo regional de satisfaccin en el trabajo propuesto en el presente estudio.
El trabajador productivo y feliz Las primeras investigaciones para tener trabajadores satisfechos, implicaron la necesidad de investigar la relacin entre satisfaccin en el trabajo y la productividad (Staw, 1986; Ledford, 1999). La nocin que se tena originalmente consideraba nicamente dos panoramas posibles: uno en la administracin en el que los trabajadores estuvieran contentos y fueran productivos y el otro en el que estuvieran insatisfechos y fueran improductivos (Herzberg, 1968; Noviello, 2000). Sin embargo, los resultados de las investigaciones nunca han apoyado una relacin tan clara entre la satisfaccin y la productividad individuales. Staw (1986), demostr como vlido el argumento de que la satisfaccin en el trabajo y la productividad se relacionan con dos decisiones individuales enteramente distintas, una la de participar y la otra de producir.
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El estudio de psicologa en las empresas de Ledford (1999), infiere que la satisfaccin laboral (profesional) y la productividad (desempeo) no son interdependientes (covaran) necesariamente, si consideran que la actitud hacia el trabajo es algo absolutamente sujeto a cambio dependiendo de la percepcin que el trabajador tiene de las condiciones y situaciones en su trabajo; as mismo hace ajustes positivos o negativos en sus a actitud dependiendo de los cambios que se hagan en su ambiente de trabajo (Tsui et al., 1997; Wang, 2001). Esta es la razn por la quel la satisfaccin profesional se ha convertido en el blanco para un cambio profundo en las organizaciones. Los factores internos y externos que los empleados toman en cuenta para la satisfaccin laboral han sido estudiados por los investigadores en el campo de la sicologa aplicada a la satisfaccin en el trabajo (Ledford, 1999). Se ha encontrado un conflicto permanente entre un segmento simpatizante con la importancia que el adecuado diseo de los puestos y otra vertiente de investigadores simpatizantes con la importancia de la cultura laboral. Esto ha definido dos corrientes de estudio relacionadas con las actitudes en el trabajo: la primera, hace nfasis en el papel cognoscitivo y la evaluacin subjetiva que los trabajadores hacen de sus empleos; la segunda centra su teora en que las actitudes hacia el trabajo dependen de las situaciones presentes, enfatizando que las alteraciones en el contexto del trabajo influyen la percepcin de satisfaccin (Tsui et al., 1997; Wang, 2001). Benjamin Schneider en 1990 encontr que la satisfaccin profesional est generalmente interrelacionada con la satisfaccin en la vida y la salud mental (Gilson et al., 2005).
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Staw y Ross (1985), analizaron datos de una investigacin conducida por el Centro de Estudios Econmicos de Ohio, para seleccionar las medidas de estabilidad de las actitudes hacia el trabajo en un cierto plazo en diferentes circunstancias en el trabajo. Este examen nacional revel que la satisfaccin profesional era casi constante en el perodo estudiado, incluso cuando la gente cambi de empleo (Staw y Ross, 1985). Este descubrimiento es importante, debido a que contradice directamente las premisas que prevalecan en los estudios de investigacin sobre la actitud hacia el trabajo. Segn el mismo estudio, esta consistencia de actitud, es vlida tambin a travs de cambios ocupacionales, cuando la gente cambi tanto sus empleos como sus puestos (Ford, 2001). La mayora de las teoras que prevalecen sobre la productividad en el trabajo, se refieren a la motivacin individual y dicen poco sobre las capacidades de los individuos, de las habilidades requeridas para ejecutar las tareas, la predisposicin para trabajar bajo presin o la capacidad de actividad general de las personas (Peters y OConnor, 1984). Existen datos concretos que refutan la premisa de que si los empleados desean desempearse mejor, su productividad naturalmente mejorar. Algunos estudios muestran que las capacidades mentales y fsicas pueden predecir confiablemente la productividad en el trabajo, y es probable que otros elementos como las caractersticas de la personalidad sean eventualmente asociadas a la productividad en ciertos roles laborales (Dunnette y colaboradores, 1978). Guzzo y sus colaboradores en 1996 hicieron un anlisis de los proyectos e iniciativas empresariales diseadas para mejorar la productividad, encontrando que los cambios ms eficaces en las organizaciones estudiadas fueron los cambios mltiples tanto en el trato como en los estmulos (Guzzo, 1996).
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Satw (1986), agrupa los sistemas de cambio en las organizaciones en tres reas bsicas: 1.- Sistema orientado al Individuo: Basado en la administracin tradicional defendida por los psiclogos, enfatiza las caractersticas de organizaciones occidentales, por ejemplo: compensaciones extrnsecas al desempeo (pago de nmina), determinacin de metas realistas y retadoras, evaluaciones de desempeo oportunas, promoviendo la productividad y el desarrollo de habilidades individuales, desarrollando el nivel de habilidades necesaria en el personal, aumentando las responsabilidades y fomentando la diversidad en el trabajo. 2.Sistema Orientado a grupos: La satisfaccin y la
productividad se derivan de la participacin del grupo, algunas tcnicas para incrementar la participacin del grupo son: organizacin del trabajo manteniendo la integracin del grupo; permitir que los grupos sean suficientemente autnomos para seleccionar, entrenar y recompensar a los miembros; distribuir los recursos en los grupos en lugar de los individuos; y estimular la competencia entre grupos internos. La meta es hacer la participacin del grupo lo suficientemente importante, para que los grupos sean capaces de controlar la satisfaccin y desarrollar la productividad, puede ser difcil para algunas personas; sin embargo, su participacin les permite alcanzar el reconocimiento del grupo. 3.- Sistema orientado a la empresa: Se basa en la teora "Z" de Ouchi (1983), sobre el comportamiento individual, y en las recomendaciones de Lawler (1968). Para tener sistemas altamente eficientes, la meta es arreglar las condiciones de trabajo de modo que los individuos alcancen la
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satisfaccin de contribuir al bienestar de la organizacin, as si el individuo est identificado con la organizacin, el desempeo de la organizacin estara recompensando intrnsecamente al individuo tambin. Algunas caractersticas de este sistema son: socializacin para fomentar la identificacin con la firma rotacin de puestos de trabajo dentro de la misma compaa programas de entrenamiento de largo plazo en reas
especficas empleo a largo plazo para ganar la lealtad de los empleados operaciones descentralizadas con pocos departamentos pocas distinciones jerrquicas entre los empleados educacin y comunicacin de la informacin disponible recompensar el desempeo individual con el logro de metas
mediante el reparto de utilidades, acciones y bonos de productividad.
La medicin de la satisfaccin laboral es un tema complejo en el que an existe desacuerdo sobre la manera ms apropiada de definir y medir la satisfaccin laboral o profesional. Se ha comprobado que la satisfaccin laboral puede ser mejorada centrndose ms en acciones que incidan en las actitudes de los empleados, ms que en los componentes cognoscitivo y afectivo determinados por las escalas convencionales (Locke et al., 1976; Knight y Durham, 2001). Esto se traduce en involucrar a los empleados en los asuntos generales del trabajo, en lugar de preguntarles directamente su percepcin cognoscitiva o afectiva del ambiente de trabajo.
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Smith y colaboradores en 1969, desarrollaron el ndice de descripcin de puestos (JDI), que fue utilizado posteriormente por Locke (1976), para proporcionar a los encuestados un marco de referencia sobre los aspectos evaluados que requieren de menos auto conocimiento, comparado con los instrumentos que piden al encuestado estimar directamente su grado de satisfaccin, tal es el caso del cuestionario de satisfaccin de Minnesota (MSQ) desarrollado por Weiss, Dawis, Inglaterra y Lofquist en 1976.
La medicin de la satisfaccin en el trabajo por actitudes (tendencias) demostr consistencia interna en las mediciones y buena estabilidad, hacindolo un instrumento confiable para aplicarse en poblaciones diversas (Hartman et al. 1986), lo que fue corroborado con estudios en los Estados Unidos, Europa y Australia (Orpen, 1997). Las organizaciones buscan implementar sistemas de compensaciones en las que se incluyan premios a las actividades vitales o que agregen valor a la organizacin y deliberadamente omiten premiar las actividades triviales; sin embargo, existen numerosos ejemplos de sistemas de recompensa que premian lo que la organizacin est intentando desalentar, mientras que el comportamiento deseado no se est recompensando (Kerr, 1975). El sistema correcto que aliente el comportamiento considerado como necesario, necesita ser definido con base en los objetivos que persigue la organizacin. En el artculo "En la locura de recompensar A mientras que se espera que ocurra B", es revisado por Kerr, (1995) y ofrece algunos ejemplos de sistemas de recompensa con criterios desviados del objetivo general.
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Por ejemplo el sistema de compensaciones errneo, se da en las universidades, en las cuales la sociedad espera que los profesores no descuiden sus responsabilidades de enseanza pero las universidades grandes y prestigiosas recompensan casi nicamente la investigacin y las publicaciones. Se utilizan clichs tal como "La buena investigacin y la buena enseanza van juntas" a pesar de que, los profesores a menudo deben seleccionar sus actividades y decidir entre la enseanza y actividades orientadas a la investigacin; sin embargo, las recompensas para la enseanza de calidad se limitan generalmente a diplomas y reconocimientos para el profesor, la penalizacin para quienes no cubren su programa de enseanza tampoco es comn. Mientras que las recompensas por la investigacin y las publicaciones, son comnmente otorgadas. Adems, los curriculum que exhiben experiencia de publicaciones generalmente son aceptados con ms facilidad en otras universidades con respecto a los que exhiben nicamente credenciales de enseanza. Otro ejemplo de recompensar errneamente es descrito por Peter M. Blau et al. (1962), en el que los estudiantes persiguen una meta inadecuada. Se presume que la funcin principal de una universidad est centrada en que los profesores transmitan el conocimiento a los estudiantes, despus las calificaciones se definen midiendo el xito alcanzado en la transferencia del conocimiento. Sin embargo, ocurre lo contrario, la calificacin se han convertido en la parte fundamental para toda clase de propsitos tales como contrataciones y becas escolares. En este proceso el conocimiento o la carencia del mismo ha perdido importancia; de hecho, los ardides para aprobar una materia como pueden ser, archivos ocultos, y el plagio en los planteles educativos se da como respuesta a un sistema que premia las calificaciones ms que el conocimiento.
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En un sistema incorrecto de compensaciones; por ejemplo, los empleados excepcionales reciben un bono del 5%, los trabajadores promedio reciben el 4% y los trabajadores que cometen cualquier acto de indisciplina reciben slo el 3%. Esta diferencia pequea entre el 5% que se consigue trabajando duro y el 3% sin hacer ms de lo mnimo, hace a los empleados indiferentes para tomar acciones que mejoren su desempeo individual. Para agravar la situacin, la prerrogativa del bono se pierde si se acumulan 3 o ms ausencias en un semestre. La seal dada a los empleados es que la asistencia est recompensada y no el desempeo. Las recompensas inadecuadas y la ausencia de metas claras en el sistema estudiado, hicieron que las faltas se contaran como eventos, y no como "das ausentes" por lo que una ausencia de varios das se consideraba como una falta, de tal manera que los empleados preferan tomar ms de un da, alentados por este sistema de compensaciones. Kerr (1995), muestra ejemplos diversos de sistemas que recompensan el comportamiento "A" aunque la organizacin aparentemente espera estimular el comportamiento "B" y propone cuatro factores que hacen que estos sistemas incorrectos sean tan frecuentes: 1. Fascinacin por criterios "objetivos" que persiguen estndares
cuantificables para medir y recompensar el desempeo. 2. Sobrecalificar los comportamientos visibles cuando muchas destrezas y comportamientos deseables son difciles de observar. 3. Falsedad en actuar de la manera esperada cuando es observada, a pesar de no ser la forma habitual de desempearse. 4. nfasis en compensaciones del comportamiento que no estn directamente relacionados con la productividad.
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Para una organizacin los sistemas formales y positivos de compensaciones son obligatorios si se tiene la necesidad de mejorar el desempeo individual y la productividad (Blau et al, 1962; Blau et al., 2005). La tabla 4 muestra las equivocaciones ms comunes en los sistemas de administracin de estmulos y compensaciones a los trabajadores.
Se pretende motivar:
El trabajo de equipo
Comnmente se termina estimulando:

El esfuerzo individual y los mejores miembros del equipo
Organizaciones esbeltas, reestructuracin, organizaciones planas Compromiso con la calidad
Agregando presupuesto, creando nuevas actividades, supervisando grupos grandes Enviando a tiempo
Innovaciones, descubrimientos, Iniciativas de reduccin de costos Involucramiento de los empleados, delegacin de autoridad
Coincidir con los superiores, seguir mtodos conocidos Control estricto sobre los recursos y las operaciones
Tabla 5 Falacias comunes en la administracin de compensaciones (Kerr, 1995).
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Habilidades y destrezas en la motivacin. Un enfoque de Motivacin Centrado en la persona Tericamente, la motivacin se ha estudiado como una variable
independiente (Vroom, 1964), como una variable dependiente (Maslow, 1943), como una variable moderadora (Terrence, 1997), como un conjunto de procesos (Porter y Lawler, 1968), una caracterstica de la persona (Dunnette y colaboradores, 1978) y como una influencia circunstancial (Schneider, 1990). Se ha utilizado para explicar una diversidad de fenmenos laborales en las organizaciones, que van desde atribuirle el xito de las empresas a explicar las diferentes productividades de los empleados que hacen el mismo (eggestad et al., 2003). Heggestad y sus colaboradores (2003), hicieron una narrativa cronolgica del campo de la motivacin, explicando cmo las primeras investigaciones psicolgicas definieron la motivacin como una caracterstica de la personalidad. Por ejemplo, el centro de investigaciones de mercadotecnia establecido en el Instituto Carnegie de Nueva York en 1916, especficamente intent producir instrumentos que midieran el carcter y el temperamento relacionados con el desempeo en las ventas. El problema fundamental era identificar las principales caractersticas motivacionales y proporcionar un reporte de esas diferencias individuales en esas caractersticas. En contraste, ms recientes concepciones de la motivacin circunstancial, enfatizan los efectos de las condiciones del trabajo en el comportamiento y desempeo de los empleados. As la motivacin no es algo intrnseco en los
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individuos (Weiss y Adler, 1994), sino algo que "experimentan" como consecuencia de percepciones individuales de las situaciones laborales. Esta concepcin situacional hizo que durante dcadas las actividades encaminadas a la motivacin, tales como incentivos y otras prestaciones, aumentaran la percepcin de motivacin de la fuerza laboral. El progreso en las investigaciones de motivacin precis que el dominio de la motivacin no slo abarca las influencias situacionales, sino tambin las caractersticas de la persona (Weiss y Adler, 1994), este nuevo concepto requiere mayor integracin de esfuerzos en la motivacin individual que conduzcan hacia la satisfaccin en el trabajo.
La Motivacin por Igualdad La teora de la equidad, o teora de la motivacin por igualdad de Adams (1963), retomada por Rakarom (2001), establece que la motivacin est basada en la percepcin de los empleados de que su trabajo es recompensado
equitativamente, en comparacin con la evaluacin hecha del trabajo de los dems. Los empleados experimentan insatisfaccin cuando perciben que no estn recibiendo un trato equitativo, de tal manera que expresarn su inconformidad y solicitarn el trato que consideran cambiar favorablemente la evaluacin de su desempeo. La teora de Adams (1963), establece que la inequidad negativa ocurre cuando un empleado percibe que ha recibido relativamente menos que otros en relacin a los resultados del trabajo o est subvaluado. La inequidad positiva se presenta cuando los empleados han recibido relativamente mejores evaluaciones de su trabajo que otros con los mismos mritos (sobrevaluado).
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En resumen, la teora de la equidad establece que los empleados quienes se sienten inadecuadamente recompensados por su trabajo, ya sea subvaluados o sobrevaluados, experimentan la insatisfaccin laboral y actuarn para encontrar cambios hacia el trato con equidad.
Ansiedad por alcanzar metas. La preferencia por perseguir metas se ha catalogado como una cualidad de cada individuo que depende de sus percepciones del xito (Helmreich, 1986), las diferencias individuales representan la forma de percibir, de perseguir, y de alcanzar las recompensas o los incentivos ofrecidos. Helmreich y colaboradores (1986), estudiaron y definieron un modelo multidimensional que describe la percepcin de logros. El modelo se divide en dos partes: tendencias por alcanzar el dominio de tareas especficas y tendencias para lograr la excelencia competitiva y productividad relativa con respecto de otros (Coleman, 2005). Murray en 1943 desarroll la herramienta comnmente usada para medir diferencias individuales: La Prueba Temtica de Percepcin (TAT) en la cual se muestran a las personas estudiadas una serie de escenas y se les pide desarrollar una historia para cada una. Algunos otros cuestionarios del tipo de opcin mltiple que miden las necesidades individuales de xito, fueron desarrollados en el entendido de que podran ser ms vlidos, confiables, ms fciles de aplicar y de administrar (Helmreich, 1986; Coleman, 2005). En el contexto de la motivacin, los psiclogos organizacionales han definido la ansiedad como el miedo a fallar, y comprende distintos aspectos. McCleland y Atkinson (1976), propusieron que en la ansiedad hay ms que un simple deseo de
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tener xito, la asociaron a la predisposicin de evitar situaciones de competicin o metas que crean la posibilidad de fallar (Wie, 2005).
TEORIA DE LA MOTIVACION AL EXITO David C. McClelland y colaboradores, estudiaron tres necesidades en particular que motivan la conducta humana: poder, afiliacin y logro (McClelland et al. 1976). En su planteamiento establecen que cada persona tiene las tres necesidades, pero que la gente difera del grado en el que la distribucin de esas necesidades motivaban una conducta (Wie, 2005). Necesidades de poder: Los empleados que presentan la necesidad de poder buscan satisfacciones que derivan de la habilidad de controlar a otros. Los logros actuales o metas, son menos importantes de lo que en verdad significan. La satisfaccin deriva de llegar a una posicin de influencia o control. Organizaciones tales como las militares y gubernamentales que incitan al poder ejercen una fuerte atraccin para la gente que tiene una alta necesidad del poder. Necesidad de afiliacin: Se buscan satisfacciones que derivan de actividades sociales e interpersonales. Los empleados tienen una necesidad de fuertes lazos interpersonales, de "sentirse cerca" psicolgicamente de la gente. Si tuvieran que decidir si trabajar en una tarea con aquellos que son tcnicamente competentes o de trabajar con su crculo de amigos, los empleados con una alta necesidad de afiliacin preferirn trabajar con los amigos.
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Necesidad de logro: Los empleados obtienen satisfacciones derivadas de la bsqueda de metas. Tener xito en una tarea es importante para el altamente realizador. En la mayora de las sociedades, la consecucin de metas repercute en recompensas financieras. Los empleados altamente realizados, no estn motivados por el dinero per se ; prefieren la inmediata retroalimentacin a su desempeo, y generalmente emprenden tareas de moderada dificultad ms que aquellas que son bastante fciles o muy difciles.
Heggestady colaboradores (2003), compararon las mediciones de diferencias individuales sobre el miedo a no alcanzar el xito (fallar) y en el estudio encontraron que todas las escalas tomadas de cuestionarios para medir caractersticas individuales mltiples, incluan elementos que iban ms all de medir simplemente la ansiedad o el miedo a no tener xito. En las medidas generales de ansiedad, sin embargo, ninguna escala inclua elementos que determinaran ansiedad en situaciones de prueba o tensin (Heggestad y colaboradores, 2003), y solamente algunas escalas incluyeron elementos que indicaran la evasin de situaciones amenazantes de no tener xito (miedo de fallar). El informe de la tesis de Heggestead et al. (2003), sugiere que existen controversias para los investigadores de la motivacin laboral en el sentido de una medicin adecuada de las preferencias y diferencias individuales en este campo. En la complejidad de la medicin contribuyen primero, la amplia diversidad en los factores que inciden en la percepcin de ansiedad en los empleados, seguida de la ansiedad o incomodidad que implica el miedo a fallar los compromisos o retos;
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siendo tal vez lo ms significativo la falta de mediciones dirigidas a las diferencias individuales en el miedo a fallar. El marco taxonmico de la figura 2 (Heggestad y colaboradores, 2003), representa los rasgos y las habilidades motivacionalmente encontradas relevantes en su estudio, en el que las lneas discontinuas indican influencias.
XITO
ANSIEDAD
+
Dominio Excelencia Competitiva Control de la motivacin
Ansdiedad general Prueba de ansiedad Miedo a fallar
Control de las emociones
TAREA / MEDIO Figura 2 Habilidades y caractersticas de los empleados que influyen en la motivacin (Heggestad y colaboradores, 2003).
Los efectos al establecer metas y de retroalimentar el desempeo en grupos. Matsui y colaboradores en 1987, publicaron dos estudios sobre los efectos de establecer metas y retroalimentar el desempeo de grupos. El primer estudio predijo que los empleados se desempearan mejor si la meta ltima era el desempeo del grupo, comparado con su desempeo si el objetivo final era el desempeo individual. En este sistema realmente se establecen
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dos metas; una meta individual y una meta del grupo, teniendo sta ltima en un nivel ms alto. Los estudios clsicos que los autores revisaron, establecen que las metas de grupo desarrollan la motivacin en los miembros del grupo, y hacen ms fcilmente asimilables las metas individuales. Al establecer metas individuales, los empleados desarrollaron un sentido de responsabilidad compartida que los motivara para ejercer esfuerzos adicionales en su productividad de modo que su desempeo no causara la falla del grupo. La investigacin realizada por Erez y de Zidon (1984), mostr que incluso el establecimiento de metas inalcanzables tiene efectos positivos en la productividad si las metas son aceptadas desde el principio. La hiptesis de que el establecimiento de metas inalcanzables tiene efectos positivos en la productividad (Erez y de Zidon, 1984), fue confirmada usando la productividad como la variable dependiente, y las metas individuales as como la aceptacin de las propias metas como variables independientes. Usaron anlisis de regresin y demostraron una correlacin significativa para las metas individuales y la aceptacin de las propias metas. El segundo estudio publicado por Matsui et al. (1987), establece que la retroalimentacin en el desempeo de los grupos aumenta su productividad. El resultado del estudio de Matsui y colaboradores (1997), indic que la adecuada retroalimentacin del desempeo individual y de grupo en las tareas realizadas, mejora notablemente el establecimiento de nuevas metas ms ambiciosas. Si la retroalimentacin no incluye informacin sobre el desempeo individual, los empleados con productividades debajo de la meta no mejorarn su desempeo aun cuando la productividad del grupo si alcanza las metas. Por otra parte, si la
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retroalimentacin no incluye informacin del desempeo del grupo, los empleados de equipos con productividades debajo de la meta, no mejorarn su desempeo aun cuando estn alcanzando sus metas individuales. En contraste, si la retroalimentacin incluye informacin del desempeo individual y del grupo, se desarrolla un progreso de esfuerzos crecientes para mejorar la productividad aun cuando se alcanzan las metas de grupo, dando por resultado la utilizacin mxima de los recursos humanos. El corolario del artculo de Matsui et al. (2003), cita el estudio Goal Setting for Individuals, Groups and Organizations de Locke y Latham (1984), en que se analiz el efecto de la adecuada retroalimentacin del desempeo individual y de grupo en las tareas realizadas, para establecer metas cada vez ms ambiciosas y concluy que el desempeo debe de ser medido y comunicado para mejorar la productividad en los individuos y en los equipos.
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SECCIN III MARCO TERICO

Teoras bsicas de la Motivacin en el Trabajo Estrategias de motivacin adecuadas al contexto de cada organizacin. Terrence (1997), representa un modelo de motivacin vis--vis sus causas y consecuencias, segn se muestra en la figura 3 en la que la persona ajusta sus capacidades, conocimiento, disposicin, metas, valores, y estados de nimo a la situacin particular de la organizacin. Mientras que el contexto cambia dependiendo de las tareas a realizar, los compaeros de trabajo, el ambiente de la organizacin y su cultura. La investigadora indica en su estudio que estas dos categoras de factores (capacidades y medio ambiente) pueden influenciarse una a otra y en conjunto ejercen influencia en los procesos de motivacin, afectando la direccin y la intensidad del comportamiento, y el compromiso de seguir actuando de esa manera particular. La motivacin, conjuntamente con la capacidad, el conocimiento del trabajo, las dificultades que se enfrenten y las condiciones laborales, conducen a un cierto tipo de comportamiento, si este adecuado comportamiento se mantiene en el tiempo se traducir en productividad.
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APORTACIONES INDIVIDUALES HABILIDADES Habilidad, conocimiento del trabajo, actitudes, preferencias, estados de nimo, creencias y valores
CONDUCTAS MOTIVADAS
PROCESOS MOTIVACIONALES
Surgimiento
Atencin y direccin
Intensidad y perseverancia
Enfoque: Direccin, lo que hacemos Intensidad: Esfuerzo, cunto lo intentamos Calidad: Estrategia, la manera en que lo hacemos Duracin: Perseverancia, cuanto tiempo nos mantenemos
SITUACIN LABORAL Habilidad, conocimiento del trabajo, actitudes, preferencias, estados de nimo, creencias y valores
Limitantes y detonadores
Figura 3 La Productividad del Individuo ante Situaciones Laborales (Terrence, 1997)
Una de las funciones directivas ms importantes es motivar a los empleados para que acten de acuerdo a los intereses de la organizacin (Kidwell y Bennett, 1993). La Motivacin puede ser entendida como el conjunto de fuerzas que hace a la gente elegir un comportamiento sobre otro comportamiento alternativo (Kidwell y Bennett, 1993). El marco de motivacin bsico presentado por Steers y Porter (1991), que se muestra en la figura 4, presenta como punto de partida lo que el individuo requiere o desea, acciona una bsqueda de maneras de satisfacerlo, contina con la seleccin de opciones de comportamientos dirigidos a objetivos o metas
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PRODUCTIVIDAD
especficas, seguido por la ejecucin del comportamiento elegido por las personas buscando satisfacer la necesidad, tal comportamiento se manifiesta como el desempeo intrnseco del empleado. Posteriormente el empleado experimenta las sanciones o las recompensas resultantes de su desempeo y finalmente la persona determina el grado en el que el resultado alcanzado satisface la necesidad original.
Experimentar Necesidades insatisfechas
Bsqueda de formas de Satisfacer las Necesidades
Eleccin de un comportamiento con objetivos
Reevaluacin de la satisfaccin de necesidades
Experimentar sanciones o recompensas
Cambiar al comportamiento elegido (Desempeo)
Figura 4 El Marco de la Motivacin (Steers y Poter, 1991)
Teora de expectativas en la motivacin
Un modelo ms completo para entender la motivacin y sus resultados, es la teora de expectativas en la motivacin, el concepto bsico fue desarrollado por Edward Toldman y Kurt Lewin (Purposive Behavior in Animals , 1932) y adaptado al ambiente laboral por Vroom (1964), para de igual forma determinar cmo los individuos eligen entre comportamientos alternativos en el lugar de trabajo (St. Charles, 2002). La figura 5 presenta dicho modelo.
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La teora de expectativas en la motivacin establece que la motivacin se basa en la probabilidad percibida de recibir las recompensas deseadas y en qu medida el individuo estima necesarias esas recompensas. El modelo de la teora de expectativas en la motivacin se compone de dos pasos: expectativa de que el esfuerzo se traducir en desempeo, que es la percepcin del empleado de que su buena actitud y esfuerzos conducirn a un mejor rendimiento; y expectativa de que el desempeo se traducir en mejores resultados, que establece la percepcin de los empleados de que su desempeo los conducir a los resultados deseados, ya sean recompensas o sanciones.
Ambiente Expectativa del esfuerzo al desempeo Expectativa del desempeo a resultados
Resultado Resultado Resultado Valor de los resultados
Esfuerzo
Desempeo
Habilidades
Figura 5. Modelo de la Teora de Expectativas (Vroom, 1964).
La teora de Vroom (1964), seala que la motivacin de las personas para hacer algo estar determinada por el valor que asignen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de que sus esfuerzos contribuirn materialmente a la consecucin de la meta (St. Charles, 2002).
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En el modelo de 1964, Victor
Vroom precisa que la motivacin es un
producto del valor anticipado que un individuo asigna a una meta y las posibilidades que ve de alcanzarla. La teora de Vroom (1964), se expresa de la siguiente manera: Motivacin = Valor x Expectativa en donde: Motivacin es la voluntad de una persona por realizar una tarea, Valor es la preferencia de un individuo por un resultado y Expectativa es la probabilidad de que una accin produzca el resultado deseado.
Cuando una persona es indiferente a la consecucin de una meta, se presenta un valor de cero y existe un valor negativo cuando preferira no alcanzar la meta, el resultado de cualquiera de estos casos sera una falta de motivacin. En el mismo sentido, una persona no tendra motivacin para alcanzar una meta si la expectativa fuera cero o negativa. La fuerza ejercida para hacer algo depender tanto del valor como de la expectativa. Adems, un motivo para realizar una accin podra estar determinado por un deseo para lograr algo ms.
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Valor de la recompensa
Conocimiento y destrezas
Recompensas Intrinsecas
Percepcin de incentivos equitativos
Esfuerzos
Percepcin del rol
Desempeo
Satisfaccin
Percepcin de esfuerzorecompensa
Recompensas Extrinsecas
Figura 6. Modelo de la Teora de Expectativas Porter-Lawler (1968)
La teora de Lyman W. Porter y Edward E. Lawler III (1968), sostiene que la satisfaccin laboral es el resultado que se obtiene de la productividad, y no es la satisfaccin laboral lo que ocasiona una mejor productividad. Diferentes niveles de desempeo desembocan en diferentes retribuciones, estas retribuciones producen a su vez diferentes niveles de satisfaccin laboral. As, dependiendo de su desempeo, el empleado recibir diferentes retribuciones a su esfuerzo, por lo que tendr diferentes grados de satisfaccin laboral (McNeese, 1996). El esquema mostrado en la figura 6, presenta la visin integral del modelo, el cual se basa en las caractersticas personales y organizacionales para explicar la motivacin. Cuando el buen desempeo es acompaado de incentivos y recompensas equitativas, conducir a una mayor satisfaccin.
40
Porter y Lawler (1964), elaboraron un modelo de motivacin, basado en gran medida en la teora de las expectativas de Vroom (1964), y aplicaron este modelo principalmente a los gerentes. Como indica este modelo, la cantidad de esfuerzo (la fortaleza de la motivacin y la energa ejercida) depende del valor de una recompensa, sumado a la cantidad de energa que una persona considera que se requiere para lograrlo y la probabilidad de recibir dicha recompensa. El esfuerzo y la probabilidad percibida de obtener una recompensa, estn a su vez influidos por el historial del desempeo real. Cuando las personas saben que pueden realizar un trabajo, o si lo han hecho, tendrn una mayor estimacin del esfuerzo requerido y conocern mejor las probabilidades de las recompensas. El desempeo real en un empleo (la realizacin de tareas o el cumplimiento de metas) est determinado principalmente por el esfuerzo aplicado. Sin embargo, tambin influye la habilidad del individuo (conocimientos y destreza) para hacer el trabajo y su percepcin de lo que es la tarea requerida (la medida en que entiende las metas, actividades requeridas y otros elementos de un trabajo). El desempeo, a su vez, conduce a obtener recompensas intrnsecas (como una sensacin de logro o autorrealizacin) y recompensas extrnsecas (condiciones de trabajo y estatus). Estas recompensas, matizadas por lo que el individuo considera como equitativo, producen satisfaccin. Sin embargo, el desempeo influye tambin en las recompensas consideradas como equitativas. Lo que el individuo considera como una recompensa justa por el esfuerzo necesariamente afectar a la satisfaccin obtenida (McNeese, 1996).
41
Para ilustrar el marco terico que es objeto de este trabajo de investigacin, las tablas 6A y 6B enmarcan las teoras y modelos de satisfaccin en el trabajo comprendidas en el anlisis propuesto y consideradas en el modelo terico que aqu se propone.
Teora/Modelo
1 Teora de jerarquas
Autor - ao
Maslow, 1943. Korthagen, 2005.
Caractersticas
Distingue entre las necesidades de subsistencia o bsicas y necesidades de crecimiento Establece tres necesidades que motivan la conducta humana: de poder, de afiliacin y de logro
Teora de la motivacin McClelland, 1976. al xito Wie, 2005. Estudio sobre la actitud laboral y la productividad Teora de la motivacin por igualdad Teora del esfuerzocompensacin Tsui et al., 1997. Wang, 2001.
Establece que la satisfaccin laboral y la productividad no son interdependientes, es la actitud lo que hace la diferencia Adams, 1963. Establece que los empleados experimentan Rakarom, 2001. insatisfaccin cuando perciben que no estn recibiendo un trato equitativo Vroom, 1964. Establece la relacin esfuerzo-compensacin como la St. Charles, 2002. motivacin de los empleados de que su desempeo ser recompensado Herzberg 1968. Noviello, 2000. Porter-Lawler, 1968. McNeese, 1996. Alderfer, 1969. Borg y Braun, 1996. Identifica factores higinicos y factores motivacionales de la satisfaccin Agrega a la teora del esfuerzo-compensacin, la nocin de que ms que la satisfaccin conduce a la productividad, la relacin es inversa Agrupa las necesidades en tres categoras: existencia, relacin y crecimiento Estudios de satisfaccin laboral anterior y posteriormente a la implementacin de sistemas de mejoramiento del ambiente de trabajo Establecieron un modelo que distingue dos tendencia: una para lograr los objetivos individuales y otra para sobresalir del grupo
6 7
Estructura dual o bifocal Teora de las expectativas
Teora ERG
La naturaleza y causas Locke et al., 1976. de la satisfaccin Knight y Durham, laboral 2001. Motivaciones y Helmreich, 1986. actitudes para alcanzar Coleman, 2005. logros
10
Tabla 6A. Teoras y modelos de satisfaccin considerados
42
Teora/Modelo
11
Autor - ao
Caractersticas
Estudio de Staw y Ross, 1985. Establecieron el sistema de medicin de las actitudes predisposicin en las Ford, 2001. en el trabajo actitudes hacia el trabajo 12 La paradoja de la Guzzo et al., Anlisis del efecto de las iniciativas empresariales para productividad 1996. mejorar la productividad 13 En la bsqueda del Satw, 1986. Agrupa los sistemas del desarrollo organizacional en trabajador productivo y Ledford, 1999. tres reas, sistemas orientados: al individuo, a grupos, feliz a la empresa 14 Estudio sobre los Matsui et al., 1987. Predice que el desempeo es mejor cuando se efectos de establecer Matsui et al. 2003. establecen metas de grupo, en comparacin cuando se metas en grupos establecen metas individuales. Establece tambin que tan solo con reatroalimentar el desempeo se incrementa la productividad
15
Psicologa de la Schneider, 1990. Plantea que para la satisfaccin laboral debe existir un interaccin para el Gilson, Palmer y sano equilibrio con la salud y la vida familiar comportamiento en las Schneider, 2005. organizaciones 16 Marco de la motivacin Steers y Poter, Presenta como el punto departida del proceso bsico 1991. motivacional es lo que el individuo en particular desea Steers, Mowday y Shapiro, 2004. 17 Cuestionario de la Weiss et al., 1976 Instrumento desarrollado y probado que pide al satisfaccin de Adler, 1994. encuestado directamente estimar su grado de Minnesota (MSQ) satisfaccin 18 Estudios sobre la Blau et al. 1962 Sistema de recompensar lo que se intenta alentar y incidencia de los Kerr, 1995. sancionar las actitudes que se desean desterrar sistemas de Blau et al. 2005. compensaciones sobre las actitudes 19 Estudio sobre las habilidades y caractersticas para lograr la satisfaccin 20 Investigacin sobre las consecuencias de la motivacin Heggestead y colaboradores, 1997. Terrence, 1997. Presentan un marco taxonmico con las caractersticas y habilidades de los empleados que son relevantes para la motivacin Modelo de motivacin que analiza sus causas y sus consecuencias
Tabla 6B. Teoras y modelos de satisfaccin considerados (continuacin).
43
Necesidades bsicas Expectativas Porter-Lawler Maslow Herzberg
Necesidades de crecimiento
Alderfer Vroom McClelland Poder, Afiliacin y Logros Establecimiento de metas

Sistema de medicin y mejora de actitudes
Staw y Ross
Kerr
Blau et al
Heggestead y colaboradores
reas de estudio del modelo de las actitudes en el trabajo, motivacin y productividad Cetys 2005.
Helmreich et al.
Matsui et al
Iniciativas para mejorar la productividad Steer y Poter Weiss et al Equidad Adams Guzzo et al Schneider Terrence
Tsui et al., 1997
Satw Locke et al
Figura 7. reas de estudio del modelo de las actitudes laborales, la motivacin y la productividad (2005)
44
Modelo general de satisfaccin propuesto en esta investigacin
El modelo de motivacin de propuesto en este estudio, es ms completo que otras teoras de la motivacin, como la de Vroom (1963), y la de Porter-Lawler (1968 y 1983), debido a que es un sistema de motivacin que considera en su alcance, que la motivacin no es un simple asunto de causa y efecto, sino tambin, que se deben de evaluar las estructuras de recompensas debido a que mediante una planeacin cuidadosa, la administracin por objetivos y una definicin clara de deberes y responsabilidades en una estructura adecuada de las organizaciones, es posible integrar el sistema de esfuerzo-desempeo-recompensa-satisfaccin. La figura 8 presenta el esquema global de la propuesta.
Valor
Satisfaccin de necesidades bsicas

Conocimientos y destrezas
Equidad
Esfuerzo Medio
Percepcin de Esfuerzorecompensa
Productividad
Satisfaccin
Satisfaccin de necesidades de Crecimiento
Definicin de Metas
Figura 8. Modelo de la teora de satisfaccin en el trabajo del Autor (2006).
45
El modelo de motivacin aqu descrito, reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales como la percepcin de equidad en el trato, las recompensas equitativas y el adecuado establecimiento de metas tanto individuales como de equipo. Por lo que evita algunas de las caractersticas simplistas de los sistemas de Maslow (1943) y Herzberg (1968) que consideran nicamente las necesidades bsicas y de crecimiento descritas en esta seccin. Adems, la teora en la que se basa el modelo, es completamente consistente con el sistema de administracin por objetivos (Druker, 1954; Benavente, 2005), ya que permite a los empleados y administradores, identificar objetivos comunes, definir las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplear esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.
Necesidades bsicas
Valor de la recompensa
Conocimientos, aptitudes y destrezas
PERCEPCIN Bsicas de Seguridad Pertenencia
Percepcin de Incentivos Equitativos
Actitud hacia el trabajo

Medio ambiente laboral
Productividad
Satisfaccin
Necesidaddes de Crecimiento
Percepcin de que el esfuerzo se recompensa
PERCEPCIN Estima Auto-realizacin
Definicin de Metas individuales y de equipo
Figura 9. Modelo detallado de la teora de satisfaccin en el trabajo (Propuesta del autor, 2006)
46
La figura 9 muestra el modelo de satisfaccin en el trabajo del presente estudio, con los elementos de sus bloques elaborados, donde las necesidades bsicas y de crecimiento han sido desplegadas. El modelo incorpora la teora de equidad de Stancy Adams (1963), que afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Considera que los empleados experimentan insatisfaccin cuando
perciben que no estn recibiendo un trato equitativo, de tal manera que expresarn su inconformidad y solicitarn el trato que consideran cambiar favorablemente la evaluacin de su desempeo (Rakarom, 2001). Adicionalmente se incorpora la definicin de objetivos y metas tanto individuales como de equipo, como un elemento clave de la administracin por objetivos para mejorar la productividad (Druker, 1954), es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Los empleados de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas para lograr la satisfaccin laboral (Benavente, 2005).
47
Hiptesis de la Investigacin La presente disertacin estudia los siguientes dilemas de investigacin, que son resueltos en la seccin final de este reporte:
H1: El cumplimiento de las necesidades bsicas o fisiolgicas (e.g. salario) est relacionado directamente con la satisfaccin en el trabajo. [De manera que los empleados que perciben tener mejor cubiertas sus necesidades bsicas, se consideran ms satisfechos laboralmente]. H2: El cumplimiento de las necesidades de seguridad (e.g. prestaciones) est relacionado directamente con la satisfaccin en el trabajo. [De manera que los empleados que perciben tener mejor cubiertas sus necesidades de seguridad, se consideran ms satisfechos laboralmente que quienes reconocen tenerlas menos cubiertas]. H3: El cumplimiento de las necesidades de pertenencia (e.g. identificacin con la empresa) est relacionado directamente con la satisfaccin en el trabajo. [De manera que los empleados que perciben tener mejor cubiertas sus necesidades de pertenencia, se consideran ms satisfechos laboralmente]. H4: El cumplimiento de las necesidades de estima (e.g. aceptacin por el grupo de trabajo) est relacionado directamente con la satisfaccin en el trabajo. [De manera que los empleados que perciben tener mejor cubiertas sus necesidades de estima, se consideran ms satisfechos laboralmente que quienes reconocen tenerlas menos cubiertas].
48
H5: El cumplimiento de las necesidades de realizacin (e.g. entrenamiento y desarrollo) est relacionado directamente con la satisfaccin en el trabajo. [De manera que los empleados que perciben tener mejor cubiertas sus necesidades de realizacin, se consideran ms satisfechos laboralmente que quienes reconocen tenerlas menos cubiertas]. H6: La percepcin de tener metas individuales adecuadas se relaciona positivamente con la satisfaccin en el trabajo. [De manera que los empleados que perciben tener metas individuales adecuadas, se consideran ms satisfechos que quienes perciben metas individuales inadecuadas]. H7: La percepcin de tener metas de equipo adecuadas se relaciona positivamente con la satisfaccin en el trabajo. [De manera que los empleados que perciben tener metas de equipo adecuadas, se consideran ms satisfechos que quienes perciben metas individuales inadecuadas]. H8: La percepcin de equidad interna se relaciona positivamente con la satisfaccin en el trabajo. [De manera que los empleados que perciben una adecuada equidad interna se consideran ms satisfechos que quienes reconocen menor equidad]. H9: La satisfaccin en el trabajo est relacionada positivamente con el valor estimado de las recompensas por el trabajo. [De manera que los empleados que reconocen mejor satisfaccin laboral, asignan mejor valor a las recompensas por el trabajo]. H10: La satisfaccin en el trabajo est relacionada positivamente con la percepcin de que el esfuerzo ser recompensado. [De manera que los empleados que reconocen mejor satisfaccin, perciben que su esfuerzo ser mejor
recompensado].
49
H11: El valor asignado a las recompensas,
se relaciona positivamente con la
actitud hacia el trabajo. [De manera que los empleados que asignan ms valor a las recompensas, tienen una mejor actitud hacia el trabajo]. H12: La percepcin de que el esfuerzo ser recompensado, se relaciona
positivamente con la actitud hacia el trabajo. [De manera que los empleados que perciben que su esfuerzo ser mejor recompensado, tienen una mejor actitud hacia el trabajo]. H13: La actitud laboral se relaciona directa y positivamente con la productividad. [De manera que los empleados con mejor actitud hacia el trabajo, presentan mejores resultados de productividad]. H14 La productividad se relaciona positivamente con el cumplimiento de las necesidades bsicas. [De manera que los empleados ms productivos reconocen mejor cumplimiento de sus necesidades bsicas]. H15 La productividad se relaciona positivamente con el cumplimiento de las necesidades de seguridad. [De manera que los empleados ms productivos reconocen mejor cumplimiento de sus necesidades de seguridad]. H16 La productividad se relaciona positivamente con el cumplimiento de las necesidades de pertenencia. [De manera que los empleados ms productivos reconocen mejor cumplimiento de sus necesidades de pertenencia]. H17 La productividad se relaciona positivamente con el cumplimiento de las necesidades de estima. [De manera que los empleados ms productivos reconocen mejor cumplimiento de sus necesidades de estima]. H18 La productividad se relaciona positivamente con el cumplimiento de las necesidades de realizacin. [De manera que los empleados ms productivos reconocen mejor cumplimiento de sus necesidades de realizacin].
50
H19 La productividad se relaciona positivamente con la adecuada definicin de metas individuales. [De manera que los empleados ms productivos perciben una mejor definicin de sus metas]. H20 La productividad se relaciona positivamente con la adecuada definicin de metas de equipo. [De manera que los empleados ms productivos perciben una mejor definicin de las metas de sus equipos].
51
Satisfaccin Necesidades bsicas
+H1
Satisfaccin Necesidades de seguridad
+H2
+H3 Satisfaccin Necesidades de pertenencia +H4
Satisfaccin
Satisfaccin Necesidades de estima
+H5 +H9 +H6 +H10
+H7 Satisfaccin Necesidades de realizacin +H8
Valor de recompensa
Percepcin Esfuerzo-recompensa
+H11 Definicin de metas individuales
+H12
Actitud laboral
Metas de equipo +H19 +H20 Percepcin de equidad
+H18
+H17 +H16
+H15 +H14 +H13
Productividad
Figura 10. Diagrama metodolgico de variables, hiptesis y sus conexiones

52
SECCIN IV METODOLOGA
Alcance del presente estudio El presente estudio se centra en los resultados obtenidos de la encuesta aplicada en empleados de once empresas de la industria Maquiladora de exportacin de Baja California, Mxico. De las 2,806 industrias maquiladoras de exportacin establecidas en Mxico generando 1168,358 empleos directos (Ver Tabla 4, pgina 7), 897 empresas se encuentran en el estado de Baja California generando 241,593 empleos directos, en la ciudad de Mexicali se encuentran establecidas 134 empresas con registro de programa maquilador, generando 54,355 empleos directos (INEGI, 2005). La suma de la poblacin de las once empresas estudiadas es de 15,464 empleados (Ver tabla 8), que representan el 6.4% de los empleos generados por el sector maquilador en el estado de Baja California y 28.45% de los empleos en este sector en la ciudad de Mexicali, B.C.
Empresas de acuerdo a su Actividad

Circuitos Integrados 9% Productos de Seguridad 9% Metal Mecnica 27% Electrnica 55%
E le c tr n ic a M e ta l m e c n ic a P ro d u c to s d e s e g u rid a d C irc u ito s In te g ra d o s 6 3 1 1
Grfica 1. Distribucin de las empresas estudiadas de acuerdo a su actividad

53
Considerando la actividad o tipo de producto que procesan las empresas estudiadas, las del ramo electrnico son predominantes en la muestra con 55% como lo muestra la grfica 1, debido a que en el noroeste de Mxico son las ms abundantes (INEGI, 2005).
El tamao de las empresas invitadas a participar se ha cuidado de tal manera que se incluyan en el estudio tanto las empresas medianas de quinientos a mil empleados y empresas grandes de ms de mil empleados, como las empresas pequeas de menos de quinientos empleados. La grfica 2 muestra esta distribucin.
Empresas de acuerdo al personal empleado
Ms de 1,000 45%
De 501 a 1,000 46% Hasta 500 9%
Grfica 2. Distribucin de las empresas estudiadas con respecto al nmero total de empleados
54
La localizacin de las empresas participantes ha sido heterognea, incluyendo a diez parques industriales geogrficamente distintos. La tabla 7 y la grfica 3 muestran esta distribucin.
Parques Industriales
Siglo XXI Cachanilla Las Californias III Col. Guajardo El Viga II Col. Rivera Marn Las Californias Colorado Mexicali IV
Grfica 3. Localizacin de las Empresas estudiadas
Parque Industrial Cant. Marn 2 Las Californias 1 Colorado 1 Mexicali IV 1 Col. Rivera 1 El Viga II 1 Col. Guajardo 1 Las Californias III 1 Cachanilla 1 Siglo XXI 1 Tabla 7. Localizacin de las Empresas Participantes
55
La muestra
El cuestionario fue aplicado a 715 empleados, los grupos de enfoque analizados se componen de los dos niveles ms bajos de la estructura organizacional de las empresas estudiadas, que incluyen: operadores de fabricacin, inspectores, operadores de los almacenes, auxiliares, ayudantes, asistentes y dems posiciones equivalentes en el organigrama particular de cada empresa. La muestra ha sido seleccionada en forma aleatoria en las empresas participantes, los dos mtodos ms comnmente usados para garantizar la aleatoriedad fueron los siguientes: a. Generacin de nmeros aleatorios por computadora. Estos nmeros se tomaron como gua para seleccionar el nmero de control o nmero de empleado ms prximo de los empleados activos. (Ejemplo: Nmero aleatorio 0456789, usando los cuatro ltimos dgitos se seleccion al empleado con nmero de control 6789, o el mas prximo a ste) b. Listar a los empleados por nmero de empleado o nmero de control de menor a mayor y seleccionar a uno de cada cierto nmero en forma secuenciada. (Ejemplo: 1 de cada 5 empleados listados por nmero de control para tener el 20% de los empleados incluidos en la muestra)
56
De las 715 encuestas distribuidas, cinco fueron descartadas ya que los empleados no llenaron en su totalidad los datos generales como: puesto, escolaridad, edad, etc. tambin se descartaron para el anlisis de los datos, tres cuestionarios que no fueron contestados, en los que se omitieron respuestas a una cantidad significativa de preguntas. La grfica 4 muestra el tamao de la muestra de 707 empleados y el tamao de la poblacin total de las empresas participantes en el estudio de 15,464 empleados.
Tamao de la muestra
Total de la poblacin laboral
15,464 empleados
Total de la muestra 707 empleados
Grfica 4. Tamao de la poblacin muestra de las empresas participantes De las 707 encuestas analizadas, el 31% corresponde a empleados que han recibido reconocimiento por su desempeo por lo que se consideran altamente productivos, el 52% corresponde a empleados que no han sido reconocidos por su alta productividad en los programas establecidos en cada empresa, y el 17% restante corresponde a empleados administrativos para quienes no existe una medicin sistemtica de la productividad.
57
Empresa
Empleados Empleados Empleados Empleados totales por menos mas Adminisempresa Productivos Productivos trativos
Total de la muestra
A B C D E F G H I J K Suma %
597 2,900 950 1,200 670 177 2,200 520 1,900 3,700 650 15,464
39 38 4 15 29 96 36 32 38 32 8 367 51.9%
10 11 5 39 10 32 10 26 26 15 37 221 31.3%
11 6 11 23 8 18 4 4 16 14 4 119 16.8%
60 55 20 77 47 146 50 62 80 61 49 707 100%
Tabla 8. Cantidad de empleados por empresa estudiada y tamao de la poblacin tomada para estudio
La tabla 8 muestra la cantidad de empleados que laboran en las 11 empresas estudiadas, siendo el tamao del universo 15,464 empleados de los que la muestra tomada se compuso de 707 empleados, de los que el 31.3% han sido reconocidos por la empresa en la que laboran, como altamente productivos, el 51.9% corresponde a empleados que no han sido reconocidos por su productividad y el 16.8% corresponde a empleados administrativos que no son sujetos de reconocimiento de productividad. La grfica 5 muestra en forma resumida la distribucin de los empleados estudiados clasificados por su productividad y por su actividad.
58
Distribucin general de la muestra
Reconocidos por su desempeo 31% Empleados sin reconocimiento 52%
Empleados administrativos 17%
Grfica 5. Distribucin de la muestra de empleados de acuerdo a su productividad individual
La representatividad
La muestra se defini usando las tablas de seleccin de muestras Normal, Nivel II con confiabilidad del 95%.
59
El cuestionario
El cuestionario usado como instrumento en la medicin, se estructur en cuatro secciones como a continuacin se describe: Introduccin: Define el objeto y la confidencialidad del cuestionario, pide los datos de cada participante marcando la opcin de cada uno de los siguientes elementos: Antigedad en la empresa, puesto, antigedad en el puesto, escolaridad, gnero, estado civil, nmero de dependientes econmicos, fecha de ltima evaluacin, fecha de ltima promocin. Tambin pregunta con opciones si/no si el empleado(a) ha recibido reconocimiento como empleado distinguido o como miembro de un equipo distinguido. Primera parte: La instruccin pide marcar con escala de 1 a 10 las preferencias personales de cada empleado evaluado, seleccionando desde totalmente en desacuerdo a Totalmente de acuerdo 1) Estimadores de la satisfaccin de necesidades Fisiolgicas 2) Estimadores de la satisfaccin de necesidades de Seguridad 3) Estimadores de la satisfaccin de necesidades de Pertenencia 4) Estimadores de la satisfaccin de necesidades de Estima 5) Estimadores de la satisfaccin de necesidades de Realizacin 6) Estimadores de la percepcin de Equidad 7) Estimadores de la percepcin de Metas definidas
60
Segunda parte: La instruccin pide al empleado distribuir 100 puntos de acuerdo las preferencias personales de cada empleado evaluado en las prestaciones listadas: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) o) Bono por asistencia y puntualidad Bono para transporte Transporte pagado por la empresa Bono por productividad de cada empleado Bono por productividad general de la empresa Vales de despensa Servicio de guardera Servicio de comedor con descuento pagado por la empresa Prstamo de dinero va nmina Caja de ahorro administrado por la empresa Fondo de ahorro con aportacin de la empresa Seguro de gastos mdicos mayores Seguro de gastos mdicos menores Seguro de vida Fondo para el retiro administrado por la empresa
Tercera parte: Se asigna un espacio de renglones para que el empleado anote cualquier comentario general, duda sobre el cuestionario o pregunta particular. Duracin del llenado del cuestionario El tiempo promedio de llenado del cuestionario por equipos es de 20 minutos, siendo el menor tiempo registrado de 09 minutos y el mayor de 30 minutos El anexo A de este documento muestra un ejemplar del cuestionario.
61
Anlisis de los datos Se administr el instrumento de cuestionario a una muestra piloto de 52 empleados para validar la escala de resultados (Chen y colaboradores, 1998; Ko y colaboradores, 1997) y se modific a una escala de 10 valores desde 1 que significa totalmente en desacuerdo, hasta 10 que equivale a totalmente de acuerdo Una vez confirmada la utilidad del instrumento, se administr a la muestra total seleccionada y la informacin recolectada se captur en una base de datos para analizar los valores mnimos y mximos, medidas de tendencia central como la moda y el promedio, medidas de la dispersin de los datos como la desviacin estndar y analizar los comentarios generales. Los resultados del grupo estudiado se estratificaron de acuerdo a la productividad individual y de grupo. Se hicieron las correlaciones entre cada elemento evaluado y las correlaciones generales, profundizando en el anlisis de las correlaciones ms significativas como se muestra en la seccin siguiente.
Retencin de los registros Los ejemplares de las encuestas aplicadas, las hojas de clculo de correlaciones y una copia de los reportes individuales para cada empresa participante se retienen; para cualquier anlisis detallado y verificacin de la informacin, por un perodo de seis meses a partir de la entrega del propio reporte individualizado a cada empresa participante. La confidencialidad de los datos recolectados en los cuestionarios, el anlisis de los datos y los reportes emitidos se garantiza permanentemente por el autor de este estudio segn el cdigo de tica de Cetys Universidad.
62
SECCIN V RESULTADOS
Primer Parte: Datos generales de los empleados estudiados
La distribucin por gnero de los empleados estudiados se compone de 55.4% mujeres, 39.7% hombres y 4.9% prefiri no contestar este dato. El estado civil de los empleados estudiados se compone de 42.5% casados, 34.6% solteros, 16.2% viven en unin libre y 6.7% son divorciados. El promedio de edad de los empleados estudiados es de 28 aos y el promedio de sus dependientes econmicos de 1.9 personas. Considerando de los empleados estudiados nicamente a quienes son sujetos de recibir reconocimientos por su productividad individual o de equipo, el 34.1% de los empleados ha sido reconocido al menos una vez como empleado altamente productivo y 36.9% han sido reconocidos como integrante de un equipo altamente productivo. El promedio de antigedad de los empleados es 2.9 aos, y el promedio de la antigedad en su puesto en el momento de la encuesta es de 2.3 aos. En cuanto a la frecuencia de evaluaciones del desempeo de los empleados estudiados, el promedio de tiempo desde la ltima evaluacin es de 6.4 meses y de 12.0 meses en promedio desde su ltimo incremento de salario asociado a una promocin. Segunda parte: Preferencias Personales Con base en la informacin recopilada, esta seccin presenta observaciones sobre el comportamiento con base en el anlisis de las respuestas.
63
Las tablas 8 a la 14 que corresponden a cada uno de los siete elementos de la satisfaccin en el trabajo descritos en el modelo propuesto en las secciones anteriores, han sido divididas en tres secciones que estn identificadas con colores distintos. La columna con el primer subgrupo de datos (amarillo), presenta informacin del total de los empleados estudiados, mientras que el segundo subgrupo (verde), comprende nicamente a los empleados ms productivos tomando en cuanta que han recibido reconocimientos por su desempeo. El tercer grupo de datos (caf), presenta informacin de los empleados menos productivos, usando como referencia el hecho de que no han recibido reconocimiento por su desempeo en su empleo actual ni en los empleos anteriores. Tabla 9. Medicin de la satisfaccin de las necesidades bsicas
Total de empleados estudiados Desv. Estndar Empleados ms productivos Desv. Estndar Empleados menos productivos Desv. Estndar 3.16 3.08 3
Referencia
Promedio
Promedio
Promedio 6
Mximo
Mximo
Mximo
Mnimo
Mnimo
Mnimo
Moda
Moda
a-1 Me gustara ganar ms aunque tuviera que trabajar ms tiempo a-2 Me gustara ganar ms aunque me quitaran los descansos durante el turno a-3 Lo que gano me parece aceptablemente justo por el trabajo que estoy haciendo a-4 Mi empresa est en condiciones de pagar sueldos muy competitivos a-5 Creo que es justo lo que me pagan comparado con el mismo puesto en otras empresas a-6 Son necesarios los bonos que otorgan las empresas adems del dinero a-7 Los bonos que recibo me ayudan a completar el ingreso
1 0 0 1 0 1 1
10
7.1
10 3.02 1 1 3.2 3.04
1 1 1 1 1 1 1
10 7.33 10 3.02 10 4.0 1 1 3.3 2.98
1 0 0 1 1 1 1
10 7.02 10 3.04 10 3.79 10 5.03 1 1
10 3.86 10 5.27
10 5.58
10 8.27 10 2.09 10 6.1 10 3.03
10 8.43 10 1.99 10 6.28 10 3.12 10 9.5 10 1.35
10 8.24 10 2.03 10 8
10 9.47 10 1.35 10 8.32 10 2.51
10 9.46 10 1.37 10 8.24 10 2.61
10 8.42 10 2.33
Los datos marcados en la tabla 9 resaltan que los descansos durante los turnos son considerados importantes por los empleados en general, siendo para los empleados menos productivos an ms importante que para los empleados altamente productivos. (Tabla 9 secciones a-1, a-2 y grfica 6) El salario que ganan los empleados no les parece justo por el trabajo que desempean en lo general y es ms acentuado en los empleados menos
64
Moda
Seccin del instrumento de encuesta relacionado con la importancia asignada y el grado de satisfaccin de las necesidades bsicas.
productivos que para los altamente productivos, por lo que no debe de entenderse como insatisfaccin sino como una actitud. En general los empleados operativos consideran que su empresa est en condiciones de pagar mejores sueldos en comparacin con los empleados administrativos (Tabla 9, secciones a-3, a-4 y grfica 6) La percepcin de los empleados es de que algunas otras empresas pagan mejor para el mismo puesto, especialmente los empleados administrativos (Tabla 9, seccin a-5 y grfica 6). Se recomend a las empresas participantes en el estudio, confirmar este dato con un estudio comparativo de sueldos y salarios estratificado por posiciones. Se marca tambin que los bonos siguen siendo un complemento del salario ampliamente valorado en la generalidad de los empleados (Tabla 9, seccin a-6 y grfica 6), se presenta un anlisis detallado de las preferencias especficas de prestaciones en la parte siguiente de este reporte.
Correlacin en la percepcin de Satisfaccin de necesidades bsicas

Coeficiente de Correlacin
0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0
0.3768
0.3445
0.4349 0.3044
Sueldo vs. otras empresas
Trabajo vs. sueldo
Bonos vs. ingreso base
Descansar ms vs. ganar ms
Grfica 6. Coeficientes de correlacin entre la importancia individual otorgada a las necesidades bsicas, y su grado de satisfaccin
65
Total de empleados estudiados Desv. Estndar Referencia
Empleados ms productivos Desv. Estndar
Empleados menos productivos Desv. Estndar 1.7 2.5
Promedio
Promedio
Promedio 9.6
Mximo
Mximo
Mximo
Mnimo
Mnimo
Mnimo
Moda
Moda
b-1 El xito de esta empresa depende principalmente del trabajo de todos sus empleados b-2 Considero que afectara a mi departamento si no hago bien mi trabajo b-3 Si yo falto alguien tiene quer hacer mi trabajo, de lo contrario se ocasionara un problema b-4 Los ingresos que obtengo en este trabajo son importantes para los que dependen de m b-5 Si dejo de trabajar aqu tambin le hara falta a mi familia el seguro social b-6 Si dejo de trabajar aqu tambin me afectara no tener caja de ahorro, fonacot, etc. b-7 Si este trabajo se acaba sera difcil encontrar otro igual en otra empresa b-8 Trabajar aqu le da un nivel de vida aceptable a los que dependen de m
1 1 0 1 1 0 0 1
10 9.62 10 1.15 10 9.56 10 1.37 10 8.46 10 2.38 10 9.32 10 1.61 10 8.38 10 2.86 10 8.33 10 2.66 10 6.43 10 3.16 10 7.44 10 2.42
5 1 1 1 1 0 0 1
10 9.68 10 0.84 10 9.67 10 1.1
1 1 0 1 1 1 0 1
10
10 1.26
10 9.53 10 1.43 10 8.32 10 2.54 10 9.25 10
10 8.78 10 1.98 10 9.44 10 1.44 10 8.54 10 2.67 10 8.42 10 2.66 10 6.58 10 3.16 10 7.69 10 2.26
10 8.33 10 2.94 10 8.32 10 2.69 10 6.33 10 3.18 10 7.28 10
Tabla 10. Medicin de la satisfaccin de las necesidades de seguridad Los datos marcados en la tabla 10 resaltan que si faltan a su trabajo, los empleados ms productivos consideran que alguien mas tendra que hacer sus labores, mientras que los empleados administrativos consideran que no se afectaran los resultados (Tabla 10, seccin b-3 y grfica 7). Tambin se resalta que los empleados ms productivos consideran que sera difcil encontrar otro trabajo como el que actualmente tienen, en comparacin con los empleados menos productivos (Tabla 10, seccin b-7 y grfica 7). Se marca que el nivel de vida que el ingreso producto de la fuente de trabajo estudiada brinda a sus empleados, en general es percibido como bajo, siendo ms acentuado para los empleados menos productivos (Tabla 10, seccin b-8 y grfica 7). Se observa tambin que los empleados en general consideran que su aportacin individual sumada a la de los dems es lo que hace el xito o fracaso de los objetivos, siendo los empleados administrativos quienes mejor lo ponderan (Tabla 10, seccin b-1 y grfica 7). Los empleados operativos tanto productivos como los que aun no tienen esa condicin, consideraron que tanto los servicios de IMSS, como los de Infonavit y la
66
Moda
Seccin del instrumento de encuesta relacionado con la importancia asignada y el grado de satisfaccin de las necesidades de seguridad.
caja de ahorro son de mayor utilidad en comparacin con los empleados administrativos (Tabla 10, secciones b-5, b-6 y grfica 7), los detalles se muestran en la parte siguiente de este reporte.
Correlacin en la percepcin de Satisfaccin de Necesidades de Seguridad
0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0
0.5788 0.434 0.3405 0.3749
Mi trabajo vs. resultados departamento
Otras prestacin vs. ingreso base
IMSS vs. ingreso base
Mi ingreso vs. buen nivel de vida
Grfica 7. Coeficientes de correlacin entre la importancia individual otorgada a las necesidades de seguridad, y su grado de satisfaccin.
Empleados menos productivos Desv. Estndar 1.1
Promedio
Promedio
Promedio
Mximo
Mximo
Mximo
Mnimo
Mnimo
Mnimo
Moda
Moda
c-1 Es necesario que los jefes reconozcan las cosas que sus empleados hacen bien c-2 Es necesario tambin que los jefes digan directamente lo que sus empleados no hacen bien c-3 A m me gusta que mi jefe y la empresa reconozca las cosas que hago muy bien c-4 Me parece necesario que mi jefe me diga lo que no hago bien para enterarme y poder mejorar c-5 Es necesario conocer el rumbo en el que se maneja la empresa y no solo de cada departamento c-6 Creo que la empresa me ha dado suficientre informacin de su situacin general c-7 Tomar en cuenta la opinin de cada empleado es importante y no crea conflictos c-8 Se toman en cuenta mis opiniones para mejorar el trabajo en mi departamento c-9 Cuando no se han tomado en cuenta mis opiniones se me aclara el porqu no se puede
1 1 1 1 1 1 0 1 1
10 9.67 10 1.07 10 9.52 10 1.29 10 9.63 10 1.05 10 9.68 10 1.05 10 9.23 10 1.38 10 6.96 8 2.68
1 1 1 1 1 1 1 1 1
10 9.73 10 0.91 10 9.65 10 1.07 10 9.67 10 0.95 10 9.66 10 1.13 10 9.27 10 1.31 10 7.16 8 2.67
1 1 1 1 1 1 0 1 1
10 9.69 10 1.02 10 9.48 10 1.38 10 9.63 10
10 9.73 10 0.92 10 9.18 10 1.44 10 6.76 10 2.71 10 8.77 10 2.04 10 6.91 10 2.78 10 6.21 10 3.11
10 8.84 10 1.93 10 7.16 10 2.72 10 6.3 10 3.11
10 9.03 10 1.55 10 7.43 10 2.63 10 6.35 10 3.15
Tabla 11. Medicin de la satisfaccin de las necesidades de pertenencia
Los datos marcados en la tabla 11 resaltan que los empleados menos productivos consideran tener menos informacin de la situacin general de la empresa en comparacin de los empleados altamente productivos quienes tambin registraron bajo este reactivo (Tabla 11, secciones c-5, c-6 y grfica 8).
67
Moda
Seccin del instrumento de encuesta relacionado con la importancia asignada y el grado de satisfaccin de las necesidades de pertenencia.
Las marcas tambin muestran que los empleados operativos menos productivos consideran que no se toman en cuenta sus opiniones con respecto a la percepcin de los empleados ms productivos, en general su percepcin es baja. Asimismo, cuando no se pueden implantar sus sugerencias, los empleados en general anotan que no se les informa el porqu no se pudo aceptar su solicitud o sugerencia, siendo ms acentuado en los empleados menos productivos (Tabla 11, secciones c-7, c-8, c-9 y grfica 8). Se observa tambin en la tabla que tanto los empleados operativos productivos, como los administrativos y an los que registran menor productividad opinaron que es agradable que los superiores les digan cuando han hecho bien su trabajo (Tabla 11, secciones c-1, c-2, c-3 y grfica 8).
Correlacin en la percepcin de Satisfaccin de Necesidades de Pertenencia

0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0
0.5855
0.226 0.0344
Calidad Situacin empresa vs.remuneracin vs informacin Informacin vs. opiniones
0.0436
Mis opiniones vs. acciones
Grfica 8. Coeficientes de correlacin entre la importancia individual otorgada a las necesidades de Pertenencia, y su grado de satisfaccin
68
Empleados menos productivos Desv. Estndar
Promedio
Promedio
Promedio
Mximo
Mximo
Mximo
Mnimo
Mnimo
Mnimo
Moda
Moda
c-10 Es importante que las empresas organicen convivios entre los empleados c-11 Se me facilita terminar bien mi trabajo cuando estoy rodeado de un buen grupo de empleados c-12 Los empleados con mucha experiencia deberan ayudar a los nuevos aunque no se lo pidan c-13 Cuando yo entr recib mucha ayuda para no tardarme en entender las cosas por m mismo c-14 El mo es uno de los mejores departamentos de la empresa c-15 Cada que puedo me gusta decir en que empresa trabajo porque es buena c-16 Me tratan bien y me llevo bien con todos en el rea de trabajo
1 1 1 1 0 1 1
10 8.83 10
1.9
1 1 1 1 0 1 1
10 9.03 10
1.6
1 1 1 1 1 1 1
10 8.71 10 2.06 10 9.27 10 1.74 10 9.53 10 1.23 10 7.88 10 2.46 10 7.51 10 2.47 10 7.97 10 2.19 10 8.74 10 1.92
10 9.33 10 1.64 10 9.52 10 1.18 10 7.69 10 2.59 10 7.61 10 2.43 10 8.11 10 2.12 10 8.77 10 1.9
10 9.44 10 1.51 10 9.56 10 1.09 10 7.31 10 2.8
10 7.75 10 2.41 10 8.29 10 2.04 10 8.78 10 1.9
Tabla 12. Medicin de la satisfaccin de las necesidades de estima
Los datos marcados en la tabla 12 resaltan que los empleados menos productivos consideran que cuando llegaron a su empleo actual recibieron ms ayuda para conocer su trabajo, en comparacin de los empleados productivos (Tabla 12, seccin c-13 y grfica 9). Al preguntar sobre si consideraban estar en un buen departamento de la empresa, se marca que los empleados ms productivo registraron mejores puntos que el promedio de los dems empleados, la misma respuesta se registr cuando se pregunt a los empleados si les gustaba decir en que empresa trabajan (Tabla 12, secciones c-14, c-15 y grfica 9) Tambin se ve en los datos de la tabla que los empleados ms productivos consideran ms necesario que la empresa organice convivios entre sus empleados, con respecto a los empleados menos productivos quienes registraron menores puntos (Tabla 12, seccin c-10 y grfica 9) Los empleados ms productivos consideran ms necesario estar rodeados de un buen grupo de trabajo para realizar bien sus tareas, con respecto a los empleados menos productivos, quienes registraron menores puntos (Tabla 12, seccin c-11 y grfica 9) altamente
69
Moda
Seccin del instrumento de encuesta relacionado con la importancia asignada y el grado de satisfaccin de las necesidades de estima.
Correlacin en la percepcin de Satisfaccin de Necesidades de Estima

0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0
0.1714
0.0581
Ayuda de compaeros vs. nuevos empleados
0.0906
Mi valores vs. ambiente
0.0834
Relacione individuos vs. mi departamentro
Ayuda empresa vs. nuevos empleados
Grfica 9. Coeficientes de correlacin entre la importancia individual otorgada a las necesidades de estima, y su grado de satisfaccin
Total de empleados estudiados
Empleados ms productivos
Empleados menos productivos
Desv. Estndar
Desv. Estndar
Referencia
Promedio
Promedio
Promedio
Mximo
Mximo
Mximo
Mnimo
Mnimo
Mnimo
Moda
Moda
d-1 Se requiere de experiencia y habilidad para dominar mi trabajo d-2 Considero que ya domino lo que me toca hacer y me siento listo para el siguiente nivel d-3 Se requiere de entrenamiento para hacer bien mi trabajo d-4 Recibo suficiente entrenamiento y capacitacin para desarrolar mi trabajo cada vez mejor d-5 Si tengo dudas existen documentos que puedo consultar d-6 Los documentos que debo seguir para hacer el trabajo son fciles de seguir d-7 Es necesario que se tengan cursos de superacin, diplomados, especialidades, etc. d-8 La empresa me ofrece cursos de actualizacin y superacin suficientes d-9 Si se me diera la oportunidad estoy en condiciones de seguir estudiando para mejorar
1 1 1 1 1 1 1 1 1
10 8.56 10 2.02 10 9.12 10 1.43 10 9.06 10 1.71 10 7.56 10 2.7
1 1 1 1 1 1 1 1 4
10 8.91 10 1.69 10 9.35 10 1.31 10 9.26 10 1.43 10 7.57 10 2.66 10 8.66 10 2.19 10 8.61 10 1.99 10 9.1 10 1.88
1 1 1 1 1 1 1 1 1
10 8.35 10
Moda
Seccin del instrumento de encuesta relacionado con la importancia asignada y el grado de satisfaccin de las necesidades de realizacin.
2.2
10 9.04 10 1.45 10 8.95 10 1.86 10 7.47 10 2.77 10 8.7 10 2.22
10 8.71 10 2.19 10 8.53 10 2.13 10 8.88 10 2.12 10 7.06 10 2.88 10 9.45 10 1.19
10 8.48 10 2.25 10 8.75 10 2.28 10 6.98 10 2.91 10 9.46 10 1.26
10 7.11 10 2.87 10 9.48 10 1.04
Tabla 13. Medicin de la satisfaccin de las necesidades de realizacin Los datos marcados en la tabla 13 resaltan que los empleados ms productivos consideraron ms necesario tener experiencia y habilidad para realizar su trabajo, en comparacin con los empleados menos productivos (Tabla 13, seccin d-1 y grfica 10). Los empleados ms productivos consideraron estar mejor preparados para el siguiente nivel del escalafn, en comparacin con los empleados menos productivos (Tabla 13, seccin d-2 y grfica 10).
70
Desv. Estndar
Los empleados ms productivos los cursos de superacin, diplomados y especialidades son ms necesarios, en comparacin con los empleados menos productivos (Tabla 13, seccin d-7 y grfica 10). Se marca que los empleados en general no consideran que haya cursos de actualizacin suficientes, al preguntar sobre la disponibilidad para continuar preparndose, los empleados en general mostraron buena disposicin (Tabla 13, secciones d-8, d-9 y grfica 10). Tambin se ve en los valores de la tabla que los empleados ms productivos consideraron que no han recibido todo el entrenamiento que necesitan para mejorar su trabajo, en comparacin con los empleados menos productivos (Tabla 13,
secciones d-3, d-4 y grfica 10). En cuanto a los instructivos para realizar sus tareas, tanto los empleados productivos como los dems consideran que son fciles de seguir (Tabla 13, seccin d-5 y grfica 10).
Correlacin en la percepcin de Satisfaccin de Necesidades de realizacin

0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0
0.5608 0.424 0.1038
0.0452
Documentacin vs. Conocimientos vs. Cursos vs. inters Entrenamiento vs. necesidades necesidades del empleado necesidades
Grfica 10. Coeficientes de correlacin entre la importancia individual otorgada a las necesidades de realizacin, y su grado de satisfaccin
71
Total de empleados estudiados
Desv. Estndar
Desv. Estndar
Referencia
Promedio
Promedio
Promedio
Mximo
Mximo
Mximo
Mnimo
Mnimo
Mnimo
Moda
Moda
e-1 Ayuda mucho que el trato sea parejo con todos para hacer un lugar de trabajo agradable e-2 El trato que recibo es parejo con el que se les da a los dems compaeros e-3 La cantidad de trabajo que se me pide es justa con respecto a lo que se les pide a otros e-4 Cuando no salen bien las cosas se me llama la atencin de la misma manera que a los dems e-5 Cuando tengo ms responsabilidades tambin tengo ms autoridad para resolver problemas e-6 Puedo comunicarme directamente con los jefes de todos los niveles cuando es necesario e-7 En esta etapa de mi vida es muy importante tener tiempo libre para equilibrar la vida personal e-8 En mi empleo actual me queda suficiente tiempo libre para dedicarlo a mi vida personal
1 0 0 1 1 1 1 0
10 9.49 10 1.24 10 7.7 10 2.78
1 0 1 1 1 1 1 1
10 9.47 10
1.3
1 1 0 1 1 1 1 0
10 9.52 10 1.22 10 7.62 10 2.88 10 7.61 10 2.79 10 8 10 2.78
10 7.72 10 2.68 10 8.1 10 2.47
10 7.82 10 2.65 10 8.03 10 2.72 10 7.9 10 2.52
10 8.04 10 2.69 10 8.21 10 2.35 10 7.93 10 2.72 10 9.16 10 1.62 10 7.96 10 2.6
10 7.71 10 2.63 10 7.8 10 2.74
10 7.84 10 2.75 10 9.14 10 1.62 10 8.11 10 2.38
10 9.15 10 1.64 10 8.15 10 2.29
Tabla 14. Medicin de la satisfaccin de la percepcin de equidad
Los datos marcados en la tabla 14 resaltan que los empleados estudiados consideran que es necesario que el trato sea parejo y en general perciben que el trato que reciben no es equitativo (Tabla 14, secciones e-1, e-2 y grfica 11). Se resalta que los empleados ms productivos consideraron que la carga de trabajo es ms equitativa, en comparacin con los empleados menos productivos (Tabla 14, seccin e-3 y grfica 11). Los empleados ms productivos consideraron que cuando se les asigna mayor responsabilidad tambin reciben ms autoridad y pueden comunicarse con cualquier nivel de la organizacin si es necesario, esto en comparacin con los empleados menos productivos (Tabla 14, secciones e-5, e-6 y grfica 11). Los empleados ms productivos consideraron que el tiempo libre es necesario para el equilibrio con la vida personal pero mostraron menor satisfaccin en este respecto, en comparacin con los empleados menos productivos (Tabla 14, secciones e-7, e-8 y grfica 11).
72
Moda
Seccin del instrumento de encuesta relacionado con la importancia asignada y el grado de satisfaccin en la percepcin de equidad.
Desv. Estndar
Correlacin en la percepcin de Trato con Equidad

0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0
0.0263
0.0465
0.0803
0.0263
Amonestaciones vs. la de los dems
Mi trabajo vs. el de Mi tiempo libre vs. Trato a m vs. trato los dems mis necesidades a los dems
Grfica 11. Coeficientes de correlacin entre la importancia individual otorgada al trato con equidad, y su grado de satisfaccin
Empleados menos productivos Desv. Estndar 2.9 1.9
Promedio
Promedio
Promedio 7.7
Mximo
Mximo
Mximo
Mnimo
Mnimo
Mnimo
Moda
Moda
f-1 f-2 f-3 f-4 f-5 f-6 f-7 f-8 f-9
Me han definido la cantidad y calidad de trabajo que yo tengo que alcanzar en el futuro Cuando cumplo con la cantidad de trabajo me va mejor que a quien no la alcanza Cuando cumplo con las metas de calidad haciendo las cosas bien me va mejor En mi departamento a quien hace buen equipo llevandose bien con todos le va mejor En mi equipo de trabajo se han definido metas que tenemos que alcanzar en conjunto Se mide y se nos da a conocer el desempeo de mi equipo de trabajo Podramos hacer mejor trabajo de equipo si se removieran algunos miembros que no cumplen Tengo confianza que si se cumplen las metas la empresa de alguna manera nos premiar Actualmente quedarme en este empleo es mi voluntad adems de ser una necesidad
1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1
10 7.41 10 2.71 10 6.8 10 3
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
10 7.75 10 2.46 10 7.03 10 2.94 10 7.83 10 2.82 10 7.91 10 2.76 10 8.67 10 2.09 10 8.17 10 2.42 10 8.22 10 2.57 10 8.15 10 2.61 10 8.91 10 2.06 10 8.51 10 2.39 10 7.38 10 2.5
1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1
10 7.18 10 2.84 10 6.59 10 3.06 10 7.47 10
10 7.63 10 2.85 10 7.86 10 2.78 10 8.6 10 2.16
10 7.82 10 2.82 10 8.53 10 2.24 10 10 2.75
10 7.92 10 2.61 10 7.95 10 2.67 10 7.85 10 2.74 10 8.93 10 1.94 10 8.29 10 2.51 10 7.29 10 2.67 10 6.07 10 3.3
10 7.87 10 2.67 10 7.67 10 2.79 10 8.93 10
f-10 Me conviene quedarme en la empresa para tener mas experiencia necesaria para una promocin f-11 En el caso de que quisiera cambiar de empleo hay opciones atractivas fuera de aqu f-12 Por la antigedad que tengo sera muy difcil salirme de trabajar aqu aunque me gustara f-13 Sinceramente ms de una vez he considerado cambiarme del empleo actual f-14 Si de m depende dentro de un ao ya no estar en esta empresa
10 8.15 10 2.59 10 7.27 10 2.73 10 6.07 10 3.34 10 6.39 10 3.39 10 5.84 10 3.48
10 6.13 10 3.25 10 6.05 10 3.44 10 5.15 1 3.47
10 6.24 10 3.41 10 5.57 1 3.49
Tabla 15. Medicin de la satisfaccin de la definicin de metas
Los datos marcados en la tabla 15 resaltan que los empleados ms productivos consideraron tener mejor definidas sus metas tanto individuales como de grupo y mejor conocimiento de los resultados de su productividad, en comparacin con la percepcin que tienen los empleados menos productivos (Tabla 15, secciones f-1, f-5, f-6 y grfica 12).
73
Moda
Seccin del instrumento de encuesta relacionado con la importancia asignada y el grado de satisfaccin en el establecimiento de metas.
Los empleados ms productivos perciben mejor probabilidad de ser recompensados si alcanzan sus metas, en comparacin con los empleados menos productivos. (Tabla 15, seccin f-8 y grfica 12) Los datos marcados en la tabla 14 con menores valores, corresponden a la intensin de los empleados de abandonar la fuente de trabajo, esta voluntad de permanencia es an mayor en los empleados altamente productivos (Tabla 15, secciones f-13, f-14 y grfica 12).
Correlacin en la percepcin del adecuado Establecimiento de Metas

Coeficiente de Correlacin 0.8347 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 0.5707 0.4398 0.1938 0.682
Retribucin por Informacin al grupo vs. cantidad vs. logros calidad
Retribucin grupo vs. logros
Retribucin empleado vs. logros
Informacin al empleado vs. logros
Grfica 12. Coeficientes de correlacin entre la importancia individual otorgada al establecimiento de metas, y su grado de satisfaccin
74
Tercer parte: Preferencia de los empleados en prestaciones

Preferencia en prestaciones de los empleados estudiados
20 18 16 14 12 puntos 10 8 6 4 2 0
Grfica 13. Preferencia general de la distribucin de las prestaciones La grfica 13 y la tabla 16, muestran la preferencia expresada por los empleados en la parte del instrumento de encuesta relacionada con las necesidades de seguridad que son satisfactores bsicos distintos a los sueldos y salarios. Los datos marcados en la columna del total de los empleados estudiados de la tabla 16 y la grfica 13 de Pareto, resaltan la preferencia general de los empleados por los vales para despensa, los bonos tanto por puntualidad como por asistencia y el fondo de ahorro en el que la empresa aporta una cantidad equivalente a la misma que el empleado ahorra. Como se puede observar en los datos marcados en las columnas de empleados productivos y menos productivos de la tabla 16, los bonos por productividad individual son mas apreciados por los empleados altamente
75
productivos, mientras que los bonos por productividad general son mejor ponderados por los empleados menos productivos. (Tabla 16, incisos d y f).
Total de empl. estudiados Desv. Estndar
Empleados menos productivos Desv. Estndar 10 7 6 8 8 12 7 7 6 5 8 7 8 8 5
Seccin del instrumento de encuesta relacionado con la preferencia de los empleados estudiados sobre las prestaciones complementarias a los sueldos y salarios.
a) Bono por asistencia y puntualidad b) Bono para transporte c) Transporte pagado por la empresa
Promedio
Promedio
Promedio 10 10 13 13 12 11 12 10 14 12 11 12 10
Mximo
Mximo
Mximo
Mnimo
Mnimo
Mnimo
Moda
Moda
2 1 1 2 2 5 1 1 1 1 5 1 0 2 1
100 15 50 30 50 50 10 10 13 12
10 10 10 10 10 20 10 10 10 10 10 10 10 10 10
9 6 6 8 7 11 9 7 6 5 9 7 8 7 6
2 1 1 2 2 5 1 1 1 1 5 1 1 2 5
40 30 30 50 40 50 80 30 40 30 50 40 50 40 30
14 9 9 14 12 21 13 10 12 11 16 13 12 11 12
10 5 10 10 10 20 10 10 10 10 10 10 10 10 10
6 5 5 8 7 10 11 6 7 6 9 7 9 6 7
2 1 2 2 2 5 1 1 3 1 5 3 0 4 1
100 15 50 30 50 50
10 10 10 10 10 20 10 10 10 10 10 10 10 10 10
d) Bono por productividad individual e) Bono por productividad general de la empresa f) Vales de despensa
100 21 80 50 50 30 50 50 50 50 35 12 11 12 10 15 12 11 11 11
100 21 40 50 50 30 50 50 50 50 35
g) Servicio de guardera h) Servicio de comedor con descuento pagado por la empresa i) j) k) l) Prstamo de dinero va nmina Caja de ahorro (administrado por la empresa pero no pone dinero) Fondo de ahorro (la empresa pone una parte y el empleado otra) Seguro de gastos mdicos mayores (cirugas, hospitalizaciones, etc.)
m) Seguro de gastos mdicos menores (consultas, medicamentos, etc.) n) Seguro de vida o) Fondo para el retiro (generado y administrado por la empresa)
Tabla 16. Preferencia general de la distribucin de las prestaciones La informacin de las preferencias de los empleados estudiados, tanto los que han sido reconocidos como productivos, y los empleados menos productivos de las tablas y grficas de esta seccin, es utilizada en las conclusiones de la seccin siguiente. La comparacin de la informacin de los empleados administrativos que en las empresas participantes no se les mide su grado de productividad, no es presentada en este estudio ya que sale fuera del objetivo del mismo; sin embargo ha sido entregada en el reporte a cada una de las empresas participantes para que confirmen el grado de aceptacin de las prestaciones que ofrecen al referido grupo de empleados administrativos.
76
Moda
Cuarta parte: Comentarios libres vertidos por los empleados estudiados
En la ltima seccin de cuestionario, en la que se pide a los empleados hacer comentarios libres sobre lo que les agrada de su lugar de trabajo y lo que les gustara cambiar, los comentarios ms significativos para los objetivos que persigue el presente estudio, fueron los siguientes:
a) A los empleados nos afecta que los bonos se incluyan en el cheque porque nos quitan mucho de impuestos. b) Necesitamos tener mejor comunicacin con todos para lograr las metas. c) Que se den mas oportunidades de crecimiento dentro de la empresa. d) Los encargados de lnea deberan dejar los problemas en su casa para no tener problemas con nosotras (operadoras). e) Me parece bien que la empresa est haciendo estas preguntas. f) Cuando salen bien las cosas no hay un reconocimiento y cada que hay errores lo contrario. g) Por tener mi carrera profesional inconclusa no me daban trabajo como a los pasantes porque me hace falta y tampoco como operadora porque me sobraba. h) Que hubiera un trato mejor sin preferencias, y darles unos cursos a los supervisores y lderes para que supieran como tratar a los empleados ya que no saben como mandar a la gente. i) Facilitar presupuesto para becas de estudios para el desarrollo de los empleados. j) Muchas cosas cambiaran si en esta empresa nos hicieran sentir parte de ella.
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k) Estoy muy a gusto trabajando en esta empresa, pienso que me ha dado mucho en el poco tiempo que tengo solo que ests como eventual y siempre estoy pensando en cuando se me va a liquidar, no soy de aqu y no me he podido acomodar en lo que estudi que es trabajo social. l) Aqu en mi empresa me he superado y me han dado la herramienta que necesito, adems confan en m y yo me siento orgullosa de pertenecer a ella y si le hacen falta cosas a mi empresa con el tiempo sern cumplidas. m) Seguir con este tipo de encuestas y darnos mas informacin. n) Me gusta el ambiente de trabajo y me gusta todo lo que tiene la empresa para nosotros los empleados. o) En esta empresa tenemos la libertad de expresar nuestro sentir, sea bueno o malo y no existe discriminacin de nuestros jefes nos tratan de igual a igual. p) Como comentario me parece muy bien este tipo de encuestas porque as se enteran de lo que pasa en las empresas y el trabajo es una responsabilidad muy grande. q) Estoy de acuerdo con esta empresa ya que se gana un poco mas y sobre todo tiene la debida atencin para los empleados. r) Yo solo quiero dar las gracias por interesarse en el bienestar de nosotros como empresa y espero que esta encuesta que hicieron les ayude. s) Me gustara que la empresa contara con mas prestaciones como el bono por antigedad. t) Me gusta mi trabajo y no pienso dejarlo. u) Ayuda para los medicamentos ya que son muy caros y en el IMSS cada vez es ms difcil.
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v) Que a los empleados directos tambin pierdan todas las prestaciones como las perdemos nosotros los empleados indirectos. w) Los bonos son muy bajos. x) Esperamos que puedan tomar en cuenta nuestra encuesta. y) Si pueden darle cursos o plticas a las guas de como tratar a los empleados porque son muy especiales con el trato que nos dan. z) Como tengo solo un mes de trabajo hay algunas preguntas que no me corresponden, todo lo dems est bien.
Los comentarios anteriores han sido considerados para elaborar los reportes individuales que se han entregado a cada una de las empresas participantes, siendo esta retroalimentacin el valor agregado por su cooperacin en la participacin en este estudio de investigacin. Cada uno de los comentarios vertidos, confirma el modelo planteado donde el cumplimiento de las necesidades bsicas no es suficiente para la satisfaccin laboral que conduce a la actitud adecuada y por consiguiente al buen desempeo, sino que se requiere el cumplimiento de las necesidades de crecimiento, la adecuada definicin de metas y un trato equitativo, como lo confirman el texto de la opinin de los empleados seleccionados.
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ndice de satisfaccin en el trabajo del autor

La motivacin y la realizacin personal en el desempeo de las labores profesionales de los individuos de una empresa u organizacin es un elemento fundamental para la consecucin de las metas propuestas. Se plantea entonces la necesidad de un rgano que gestione el rendimiento y la calidad del servicio, que analice el grado de satisfaccin y ponga los medios para subsanar posibles frustraciones en aras de un resultado final satisfactorio. La satisfaccin laboral o profesional es pieza fundamental para el logro de las metas organizacionales. La motivacin por el trabajo, como variable que lleva al individuo a realizar las tareas necesarias para conseguir las metas con las que satisfacer sus necesidades, tiene mucho que ver con el cmo la organizacin activa a la funcin directiva para que todos los componentes de la organizacin queden estimulados a la cooperacin y esfuerzo precisos para la consecucin de objetivos, la mejor productividad para la empresa y a la plena satisfaccin laboral y personal de los trabajadores.
Necesidades de Necesidades de Necesidades de Necesidades de Percepcin de Establecimiento de
Necesidades
bsicas Promedio Empresas 63.8%
seguridad 89.4%
pertenencia 74.4%
estima 80.9%
realizacin 83.4%
equidad 81.1%
metas 74.2%
ndice de satisfaccin en el trabajo 78.4%
Tabla 17. ndice de satisfaccin en el trabajo del Autor
Tomando elementos claves de los estimadores de la satisfaccin en el trabajo, este estudio presenta un ndice prctico para registrar con un solo mtrico, el estado actual de las empresa; donde 100% es el resultado deseable y significa totalmente satisfechos y el porcentaje menos deseable es 10% que significa totalmente insatisfechos
80
Este ndice servir como una referencia para comparar el ambiente laboral actual con el de aos siguientes, permitir pronosticar tendencias y evaluar el aspecto fundamental de la administracin de los recursos humanos. El ndice no es un promedio aritmtico de los indicadores de cada subgrupo, sino el cociente de la percepcin general de satisfaccin en el trabajo con respecto a la importancia otorgada a cada uno de los satisfactores considerados.
81
SECCIN VI CONCLUSIONES
Anlisis de factores de correlacin Los valores de las tablas de factores de correlacin de este captulo, asociadas con el modelo de la teora de la satisfaccin en el trabajo, planteado en la figuras 8 y 9 de esta investigacin y el diagrama metodolgico de variables, hiptesis y sus conexiones de la figura 10 (pgina 52), se utilizan para confirmar o descartar las hiptesis planteadas en la seccin tercera de este documento. La figura 11 (pgina 93), muestra el diagrama metodolgico de las hiptesis y sus coeficientes de correlacin. Los clculos de esta evaluacin se obtienen usando la herramienta de anlisis de datos de correlacin de Microsoft Excel versin 97.
a1 a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 1 0.3775 0.067 -0.002 0.079 -0.079 0.0976 a2 1 0.1476 0.0271 0.0972 -0.021 0.0837 a3 a4 a5 a6 a7
PNB1 1 0.1907 1 0.6587 0.1756 1 0.1186 0.2067 0.0613 1 0.2518 0.1788 0.3176 0.1284
a1 a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 1 0.3436 1 0.0956 0.2021 1 0.0486 -0.035 0.0926 1 0.0521 0.0936 0.6215 0.1329 a2 a3 a4 a5 a6 a7
1 1
0.0694 -0.078 0.0851 0.1416 0.1726 1 0.0707 0.0191 0.2455 0.0779 0.2617 0.3794

a2 a3 a4 1 0.3573 1 NB1 0.0897 0.1839 1 0.0332 -0.01 0.1296 1 0.0641 0.0969 0.6357 0.1504 a1 a5 a6 a7
a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7
1 1
0.0176 -0.057 0.0978 0.1648 0.1326 1 0.0815 0.0422 0.2486 0.1126 0.2814 0.2968
Todos los empleados estudiados
Tabla 18. Coeficientes de correlacin entre las necesidades bsicas (e.g. sueldos y salarios).
82
La tabla 18 muestra que la relacin entre el cumplimiento de las necesidades bsicas o fisiolgicas (e.g. salario) y la satisfaccin en el trabajo para los empleados estudiados, ocurre en la direccin pronosticada con coeficiente NB1= 0.13 y significancia estadstica p>0.05 por lo que los resultados confirman marginalmente la hiptesis H1. La tabla 19 muestra la relacin entre el cumplimiento de las necesidades de seguridad (e.g. prestaciones) y la satisfaccin en el trabajo para los empleados estudiados ocurre en la direccin pronosticada con coeficiente NS1= 0.21 y significancia estadstica p>0.05 por lo que los resultados confirman la hiptesis H2.
b1 b1 b2 b3 b4 b5 b6 b7 b8 1 0.4581 0.1626 0.3804 0.1529 0.1669 0.075 0.1926
b2 1 0.2945 0.2581 0.0854 0.1605 0.0378 0.0922
b3
b4
b5 PNS1
b6
b7
b8
1 0.1671 0.0359 0.105 0.0801 0.0609
1 0.4134 1 0.2111 0.3411 1 0.1968 0.1704 0.2789 1 0.3835 0.2976 0.2947 0.4641
b1 b1 b2 b3 b4 b5 b6 b7 b8 1 0.2889 0.1993 0.2091 0.062 0.0468 0.1047 0.0313 b2 1 0.2996 0.1226 0.036 0.0749 -0.009 0.1209 b3 b4 b5 b6 b7 b8
1 0.2661 1 0.0947 0.3345 1 0.1781 0.2633 0.3984 1 0.0553 0.072 0.1296 0.2847 1 0.0736 0.2164 0.172 0.2555 0.3906

b1 b1 b2 b3 b4 b5 b6 b7 b8 1 0.3267 1 NS1 0.1927 0.3015 1 0.2506 0.161 0.2427 1 0.0851 0.0518 0.0804 0.3586 1 0.078 0.1005 0.156 0.247 0.3794 b2 b3 b4 b5 b6 b7 b8
1 1
0.0962 0.0072 0.0655 0.1137 0.1446 0.2828 1 0.0736 0.1162 0.0769 0.27 0.2137 0.2689 0.4169
Tabla 19. Coeficientes de correlacin entre las necesidades de seguridad (e.g. prestaciones).
83
La tabla 20 muestra la relacin entre el cumplimiento de las necesidades de pertenencia (e.g. identificacin con la empresa) y la satisfaccin en el trabajo para los empleados estudiados ocurre en la direccin pronosticada con coeficiente NP1= 0.15 y significancia estadstica p>0.05 por lo que los resultados confirman la hiptesis H3.
c1 c1 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8 c9 1 0.6397 0.7379 0.4926 0.468 -0.028 0.1506 0.063 -0.066
c2 1 0.4868 0.608 0.4348 -0.022 0.1344 0.0688 -0.081
c3
c4
c5
c6
c7 PNP1
c8
c9
1 0.4951 0.4358 0.0526 0.1697 0.1491 0.0179
1 0.3759 1 0.0768 0.028 1 0.1314 0.1628 0.1291 1 0.0529 0.1502 0.4468 0.114 1 -0.01 0.0423 0.4508 0.1611 0.6329
c1 c1 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8 c9 1 0.6134 0.5467 0.5625 0.3394 0.0229 0.3099 0.0105 0.0644 c2 1 0.2914 0.4433 0.362 0.0704 0.2171 0.0187 0.0941 c3 c4 c5 c6 c7 c8 c9
1 0.5625 0.2708 0.0549 0.2876 0.018 0.0433
1 0.3971 0.0679 0.2755 0.0797 0.0354
1 0.1123 1 0.3361 0.2193 1 0.1598 0.2496 0.152 1 0.1197 0.2168 0.1104 0.6417

c1 c1 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8 c9 1 0.6191 0.6037 0.529 0.3798 0.007 0.2665 c2 1 0.3438 0.4844 0.3825 0.0464 0.199 c3 c4 c5 c6 c7 NP1 1 0.5291 1 0.3212 0.3833 1 0.0546 0.068 0.0861 1 0.2559 0.2177 0.2901 0.1953 c8 c9
1 1 0.638 1
0.0285 0.0384 0.0601 0.0628 0.1593 0.3216 0.1455 0.0209 0.0419 0.0352 0.016 0.0939 0.3007 0.1263
Tabla 20. Coeficientes de correlacin entre las necesidades de pertenencia (e.g. identificacin con la empresa). La tabla 21 muestra la relacin entre el cumplimiento de las necesidades de estima (e.g. aceptacin por el grupo de trabajo) y la satisfaccin en el trabajo para los empleados estudiados ocurre en la direccin pronosticada con coeficiente NE1= 0.16 y significancia estadstica p>0.05 por lo que los resultados confirman la hiptesis H4.
84
c10 c10 c11 c12 c13 c14 c15 c16 1 0.4253 0.1707 0.264 0.1182 0.2217 0.2073
c11 1 0.2486 0.231 0.0993 0.2507 0.2875
c12
c13
c14
c15
c16
PNE1 1 0.2187 1 0.1003 0.3117 1 0.1336 0.3325 0.3466 1 0.1849 0.2133 0.2999 0.3316
c10 c10 c11 c12 c13 c14 c15 c16 1 0.2061 1 0.2639 0.216 1 0.2032 0.1165 0.1629 1 0.1909 0.1898 0.154 0.3758 1 0.2987 0.1977 0.2378 0.357 0.4566 1 0.1416 0.137 0.2609 0.2408 0.3405 0.2632 c11 c12 c13 c14 c15 c16

c11 1 0.2689 1 0.2374 0.2255 0.2093 0.1714 0.2803 0.1611 c10 c12 c13 c14 NE1 1 c15 c16
c10 c11 c12 c13 c14 c15 c16
0.1508 0.1799 1 0.1647 0.1368 0.3448 1 0.2164 0.206 0.3369 0.4216 1 0.1855 0.2357 0.2274 0.3275 0.2867
Tabla 21. Coeficientes de correlacin entre las necesidades de estima (e.g. aceptacin por el grupo de trabajo).
La relacin entre el cumplimiento de las necesidades de realizacin (e.g. entrenamiento y desarrollo) y la satisfaccin en el trabajo para los empleados estudiados se da en la direccin pronosticada con coeficiente NR1= 0.16 como muestra la tabla 22 y significancia estadstica p>0.05 por lo que los resultados confirman la hiptesis H5.
85
d1 d1 d2 d3 d4 d5 d6 d7 d8 d9 1 0.2124 0.4482 -0.017 0.1678 0.1566 0.2485 0.0432 0.1524
d2 1 0.2927 0.178 0.1744 0.2721 0.0996 0.1497 0.2763
d3
d4
d5
d6
d7
d8
d9
1 0.1484 0.2509 0.2217 0.153 0.1215 0.2323
PNR1 1 0.4512 1 0.3707 0.6803 1 0.0324 -0.033 -0.014 1 0.5851 0.301 0.2968 0.1037 1 -0.043 0.1587 0.1751 0.0832 -0.033
d1 d1 d2 d3 d4 d5 d6 d7 d8 d9 1 0.26 0.3765 0.12 0.108 0.138 0.2926 0.0973 0.0418 d2 1 0.2889 -0.023 0.0768 0.1234 0.1252 -0.068 0.2123 d3 d4 d5 d6 d7 d8 d9
1 0.2406 0.2546 0.2003 0.213 0.0443 0.1332
1 0.4757 1 0.4252 0.6983 1 0.0112 0.1149 0.0655 1 0.5272 0.396 0.3315 0.091 1 0.0332 0.1163 0.0855 0.2437 0.0844

d1 d1 d2 d3 d4 d5 d6 d7 d8 d9 1 0.2571 0.4008 0.0807 0.1228 0.1453 0.2875 d2 1 0.2956 0.0445 0.1077 0.1711 0.1253 d3 d4 d5 d6 d7 d8 d9
1 NR1 0.2129 1 0.2498 0.4668 1 0.2072 0.4076 0.6914 1 0.2022 0.0197 0.0676 0.0439
1 1
0.0827 0.0072 0.0689 0.5475 0.3623 0.32 0.0964 1 0.0711 0.2306 0.1583 0.0103 0.129 0.1117 0.1995 0.0474
Tabla 22. Coeficientes de correlacin entre las necesidades de realizacin (e.g. entrenamiento y desarrollo). La relacin entre la percepcin de tener metas individuales adecuadas y la satisfaccin en el trabajo para los empleados estudiados se da en la direccin pronosticada con coeficiente MI1= 0.49 y significancia estadstica p>0.05 como lo muestra la tabla 23, por lo que los resultados confirman la hiptesis H6. La tabla 23 tambin muestra la relacin entre la percepcin de tener metas de equipo adecuadas y la satisfaccin en el trabajo para los empleados estudiados que se da en la direccin pronosticada con coeficiente ME1= 0.64 y significancia estadstica p>0.05 por lo que los resultados confirman la hiptesis H7.
86
f1 f1 f2 f3 f4 f5 f6 f7 f8 f9 f10 f11 f12 f13 f14 1 0.5094 0.4682 0.4658 0.4847 0.5653 0.1198 0.5608 0.3773 0.4668
f2 1 0.731 0.5514 0.2888 0.3821 0.2492 0.5235 0.2737 0.4466
f3 PMI1 1 0.476 0.3519 0.4642 0.2308 0.4832 0.3177 0.4895
f4
f5
f6
f7
f8
f9
f10
f11
f12
f13
f14
1 0.3291 0.3391 0.1736 0.4921 0.2932 0.2676
PME1 1 0.7512 0.1263 0.3395 0.3475 0.3579
1 0.1845 1 0.3981 0.1787 1 0.3278 0.1156 0.346 1 0.4595 0.1205 0.5316 0.5173
1 1
-0.177 0.0211 -0.009 0.1043 -0.099 -0.075 0.0481 -0.019
-0.14 -0.103
0.1209 0.0851 0.0428 0.1221 0.1132 0.0996 0.1313 0.0304 0.0742 0.0943 0.0229 1 -0.206 -0.145 -0.156 -0.112 -0.124 -0.181 0.0853 -0.178 -0.261 -0.278 0.289 0.3086 1 -0.27 -0.116 -0.114 -0.06 -0.268 -0.197 0.0594 -0.133 -0.264 -0.233 0.2186 0.2495 0.6344
f1 f1 f2 f3 f4 f5 f6 f7 f8 f9 f10 f11 f12 f13 f14 1 0.4741 0.3588 0.2593 0.3791 0.371 0.1425 0.2707 0.1547 0.3015 0.1277 0.0662 -0.043 -0.002 f2 f3 f4 f5 f6 f7 f8 f9 f10 f11 f12 f13 f14
1 0.6863 1 0.5205 0.6475 1 0.3278 0.3795 0.3606 1 0.3298 0.3658 0.2626 0.5882 0.1075 0.2308 0.0938 0.2316 0.0543 0.0773 0.0095 -0.011 0.0847 0.2552 0.0864 0.236 0.0186 0.0073 -0.1 -0.047 0.1433 0.2206 0.1193 0.2586 0.0129 0.0697 -0.006 -0.043 0.1338 0.2876 0.217 0.2656 0.0604 0.0887 -0.086 -0.121
1 0.1227 0.3087 0.2046 0.3194 0.1091 0.0784 -0.152 -0.147 1 0.1902 0.1735 0.0283 0.1539 0.1653 0.1564 0.0719 1 0.1855 0.2827 0.0318 0.0987 -0.133 -0.123
1 0.385 0.0605 0.1364 -0.034 -0.106
1 0.0622 1 0.0421 0.1578 1 -0.129 0.3433 0.3819 1 -0.172 0.2838 0.2954 0.6088

f1 f1 f2 f3 f4 f5 f6 f7 f8 f9 f10 f11 f12 f13 f14 1 0.4882 0.397 0.3261 0.4128 0.4338 0.1399 0.3673 0.2288 0.3569 0.0346 0.0838 f2 1 0.703 0.5309 0.3162 0.3505 0.1598 0.3339 0.159 0.3059 0.0444 0.0801 f3 MI1 1 0.5875 0.3714 0.4002 0.1384 0.3361 0.1728 0.3234 0.0104 0.0199 f4 f5 f6 f7 f8 f9 f10 f11 f12 f13 f14
1 0.3502 0.288 0.1547 0.3133 0.1846 0.262 0.0441 0.0881
ME1 1 0.6392 0.1331 0.3061 0.2632 0.2968 0.009 0.0971 1 0.1467 0.3415 0.2448 0.3665 0.0531 0.0851
1 0.1901 1 0.1506 0.242 1 0.0627 0.3673 0.4292 1 0.1197 0.0165 -0.012 0.0097 1 0.1538 0.0758 0.113 0.0595 0.1133
1 1 1
-0.103 -0.049 -0.123 -0.045
-0.1 -0.165 0.1273 -0.153 -0.121 -0.183
0.323 0.3552
-0.099 -0.054 -0.076 -0.051 -0.173
-0.17 0.0609 -0.133 -0.165 -0.198 0.2584 0.2775 0.6192
Tabla 23. Coeficiente de correlacin de la percepcin del adecuado establecimiento de metas.
La tabla 24 muestra la relacin entre percepcin de equidad interna y la satisfaccin en el trabajo para los empleados estudiados ocurre en la direccin pronosticada con coeficiente PE1= 0.14 y significancia estadstica p>0.05 por lo que los resultados confirman la hiptesis H8.
87
e1 e1 e2 e3 e4 e5 e6 e7 e8 1 0.1595 0.1469 0.1642 0.3159 0.0819 0.4687 0.0925
e2 1 0.5026 0.5583 0.537 0.4429 0.3071 0.0508
e3
e4
e5
e6
e7
e8
1 0.4649 0.4157 0.3467 0.2457 0.2441
1 0.3877 1 0.3947 0.4156 1 0.2127 0.3661 0.242 1 0.0886 0.1854 0.1842 0.1229
e1 e1 e2 e3 e4 e5 e6 e7 e8 1 0.1296 0.1785 0.1316 0.1799 0.1151 0.2871 0.1162 e2 1 0.5444 0.6043 0.2911 0.2159 0.1556 0.1273 e3 e4 e5 e6 e7 e8
1 0.5287 0.3179 0.2574 0.0832 0.1406
1 0.3562 1 0.2342 0.3346 1 0.1413 0.1804 0.2249 0.1207 0.0756 0.1214
1 0.226

e1 e1 e2 e3 e4 e5 e6 e7 e8 1 0.1397 0.1646 0.1434 0.2235 0.102 0.3557 0.1073 1 0.53 0.5884 0.3693 0.2937 0.2085 0.0969 PE1 1 0.5066 0.3536 0.287 0.1366 0.1724 1 0.3657 1 0.2911 0.3614 1 0.1664 0.2408 0.2309 1 0.1075 0.11 0.1447 0.1847 e2 e3 e4 e5 e6 e7 e8
Tabla 24. Coeficiente de correlacin entre la percepcin de equidad de los empleados.
La tabla 25 y la tabla 26 muestran los coeficientes de correlacin entre todos los elementos considerados en el modelo de satisfaccin en el trabajo de la figura 9 y el diagrama metodolgico de este estudio planteado en la figura 10 y se usan para comprobar o refutar las hiptesis H9 a H20. La satisfaccin en el trabajo est relacionada para los empleados altamente productivos con el valor estimado de las recompensas por el trabajo con un
coeficiente de correlacin SVR1= -0.22 y para los empleados menos productivos con factor de correlacin SVR2= -0.18 y significancia estadstica p>0.05 por lo que los resultados no confirman la direccionalidad de la relacin propuesta en la hiptesis H9.
88
a1 b7 f2 f8
a2
a3
a4
a5
a6
a7
b1
b2
b3
b4
b5
b6
b8
c1
c2
c3
c4
c5
c6
c7
c8
c9
c10 c11 c12 c13 c14 c15 c16
d1
d2
d3
d4
d5
d6
d7
d8
d9
e1
e2
e3
e4
e5
e6
e7
e8
f1
f3
f4
f5
f6
f7
f9
f10
f11
f12
f13
f14
a1 1.00
a2 0.38 1.00
a3 0.07 0.15 1.00
a4 0.00 0.03 0.19 1.00
a5 0.08 0.10 0.66 0.18 1.00
a6 -0.08 -0.02 0.12 0.21 0.06 1.00
a7 0.10 0.08 0.25 0.18 0.32 0.13 1.00
b1 0.06 -0.06 0.13 0.38 0.12 0.28 0.26 1.00
b2 0.02 0.03 0.08 0.29 0.02 0.26 0.11 0.46 1.00
b3 -0.02 0.06 0.10 0.16 0.09 0.04 0.15 0.16 0.29 1.00
b4 0.00 0.06 0.03 0.32 0.14 0.23 0.25 0.38 0.26 0.17 1.00
b5 0.13 0.14 0.18 0.22 0.25 0.25 0.24 0.15 0.09 0.04 0.41 1.00
b6 0.07 0.09 0.17 0.24 0.19 0.12 0.21 0.17 0.16 0.10 0.21 0.34 1.00
b7 0.05 0.07 0.20 0.12 0.33 -0.03 0.16 0.08 0.04 0.08 0.20 0.17 0.28 1.00
b8 0.05 0.06 0.29 0.26 0.43 0.09 0.24 0.19 0.09 0.06 0.38 0.30 0.29 0.46 1.00
c1 0.01 0.06 0.01 0.26 0.04 0.43 0.13 0.29 0.44 0.11 0.38 0.22 0.30 0.03 0.19 1.00
c2 -0.08 0.05 0.07 0.23 0.06 0.34 0.08 0.30 0.39 0.22 0.25 0.17 0.12 0.10 0.17 0.64 1.00
c3 -0.02 0.00 -0.03 0.24 0.06 0.35 0.07 0.33 0.37 0.14 0.40 0.25 0.35 0.08 0.20 0.74 0.49 1.00
c4 -0.02 0.00 0.09 0.15 0.06 0.30 0.10 0.38 0.38 0.08 0.20 0.11 0.17 0.12 0.21 0.49 0.61 0.50 1.00
c5 -0.05 -0.01 -0.01 0.17 0.01 0.22 0.05 0.33 0.29 0.18 0.23 0.08 0.20 0.02 0.10 0.47 0.43 0.44 0.38 1.00
c6 -0.05 -0.08 0.30 0.08 0.36 -0.02 0.18 0.09 0.01 0.09 0.08 0.00 0.20 0.31 0.41 -0.03 -0.02 0.05 0.08 0.03 1.00
c7 -0.03 0.00 0.10 0.21 0.11 0.01 0.09 0.20 0.11 0.03 0.25 0.03 0.12 0.10 0.17 0.15 0.13 0.17 0.13 0.16 0.13 1.00
c8 -0.05 0.06 0.28 0.19 0.26 -0.09 0.07 0.08 0.11 0.12 0.16 0.09 0.13 0.25 0.29 0.06 0.07 0.15 0.05 0.15 0.45 0.11 1.00
c9 0.06 0.07 0.32 0.10 0.29 0.00 0.10 0.04 0.00 0.07 0.12 0.07 0.10 0.21 0.29 -0.07 -0.08 0.02 -0.01 0.04 0.45 0.16 0.63 1.00

VR1 ER1
c10 0.08 -0.13 0.03 0.12 0.08 0.07 0.11 0.20 0.16 0.05 0.21 0.17 0.34 0.18 0.14 0.28 0.18 0.44 0.16 0.22 0.17 0.13 0.24 0.20 1.00
c11 0.06 0.00 0.11 0.20 0.12 0.21 0.19 0.37 0.34 0.04 0.37 0.23 0.18 0.20 0.06 0.34 0.36 0.34 0.28 0.20 0.12 0.06 0.25 0.17 0.43 1.00
c12 -0.10 -0.02 0.11 0.30 0.14 0.23 0.15 0.28 0.24 0.27 0.29 0.15 0.17 0.12 0.18 0.42 0.49 0.42 0.38 0.58 0.04 0.13 0.18 0.01 0.17 0.25 1.00
c13 -0.01 0.10 0.15 0.09 0.13 0.10 0.04 0.10 0.12 0.08 0.08 0.15 0.20 0.27 0.21 0.18 0.14 0.23 0.17 0.14 0.25 0.09 0.27 0.28 0.26 0.23 0.22 1.00
c14 0.13 0.12 0.20 0.11 0.24 0.01 0.15 0.06 0.07 0.07 0.16 0.05 0.22 0.20 0.36 0.16 0.09 0.12 0.06 0.09 0.29 0.22 0.29 0.30 0.12 0.10 0.10 0.31 1.00
c15 0.12 0.03 0.30 0.15 0.40 0.06 0.19 0.20 0.04 0.11 0.11 0.13 0.20 0.41 0.52 0.09 0.08 0.16 0.28 0.17 0.48 0.19 0.35 0.37 0.22 0.25 0.13 0.33 0.35 1.00
c16 -0.06 -0.04 0.08 0.18 0.11 0.05 0.15 0.22 0.18 0.12 0.20 -0.01 0.12 0.24 0.34 0.11 0.27 0.13 0.20 0.18 0.28 0.24 0.32 0.25 0.21 0.29 0.18 0.21 0.30 0.33 1.00
d1 -0.11 -0.05 -0.03 0.16 -0.08 0.12 0.11 0.17 0.32 0.11 0.15 -0.04 0.02 0.14 0.17 0.32 0.29 0.30 0.20 0.31 0.09 0.01 0.14 -0.01 0.13 0.15 0.33 0.17 0.11 0.06 0.19 1.00
d2 0.01 0.05 -0.14 0.12 -0.07 0.24 0.03 0.21 0.33 0.15 0.20 0.02 0.11 -0.07 0.13 0.44 0.43 0.44 0.36 0.27 -0.04 0.08 0.04 -0.02 0.19 0.24 0.24 0.18 0.25 0.06 0.18 0.21 1.00
89
b5
SVR1
d3 -0.06 0.00 -0.03 0.19 -0.05 0.19 0.12 0.18 0.32 0.25 0.17 0.03 0.10 0.12 0.09 0.30 0.38 0.31 0.25 0.38 0.10 0.08 0.13 0.03 0.18 0.24 0.50 0.22 0.12 0.07 0.21 0.45 0.29 1.00
d4 0.04 0.05 0.13 0.01 0.28 -0.07 0.24 0.08 0.00 -0.02 0.07 0.07 0.20 0.32 0.40 -0.02 -0.07 0.06 0.09 -0.01 0.48 0.00 0.41 0.36 0.22 0.14 0.05 0.37 0.35 0.47 0.25 -0.02 0.18 0.15 1.00
d5 -0.07 0.04 0.15 0.11 0.13 0.03 0.24 0.17 0.14 0.12 0.16 0.18 0.32 0.28 0.31 0.19 0.16 0.21 0.18 0.22 0.34 0.06 0.34 0.21 0.24 0.27 0.36 0.34 0.23 0.32 0.31 0.17 0.17 0.25 0.45 1.00
d6 -0.08 -0.01 0.09 0.01 0.10 0.05 0.22 0.13 0.12 0.21 0.26 0.07 0.27 0.19 0.19 0.19 0.19 0.23 0.20 0.21 0.28 0.13 0.29 0.16 0.24 0.22 0.31 0.29 0.19 0.26 0.30 0.16 0.27 0.22 0.37 0.68 1.00
d7 0.05 0.08 0.01 0.05 0.00 0.00 0.01 0.15 0.13 0.09 0.01 0.03 0.12 0.03 0.00 0.10 0.15 0.13 0.35 0.26 0.02 0.06 0.02 0.01 0.09 0.00 0.04 0.01 0.01 0.06 0.07 0.25 0.10 0.15 0.03 -0.03 -0.01 1.00
d8 -0.04 0.00 0.18 0.00 0.31 0.01 0.22 0.05 0.01 0.06 0.04 0.08 0.16 0.26 0.30 -0.03 -0.01 0.14 0.11 0.12 0.38 0.08 0.37 0.37 0.14 0.06 0.18 0.35 0.28 0.42 0.18 0.04 0.15 0.12 0.59 0.30 0.30 0.10 1.00
d9 0.09 0.04 -0.13 0.13 -0.09 0.18 -0.01 0.17 0.17 0.04 0.23 0.02 0.14 -0.03 0.06 0.35 0.29 0.27 0.23 0.32 -0.06 0.09 0.00 -0.03 0.14 0.23 0.30 0.14 0.09 0.05 0.17 0.15 0.28 0.23 -0.04 0.16 0.18 0.08 -0.03 1.00
e1 -0.04 0.09 -0.03 0.17 0.04 0.27 0.11 0.26 0.32 0.11 0.35 0.10 0.16 0.04 0.15 0.47 0.35 0.37 0.31 0.38 0.08 0.16 0.12 0.14 0.12 0.31 0.29 0.09 0.26 0.05 0.19 0.18 0.28 0.38 0.00 0.10 0.15 0.13 -0.04 0.36 1.00
e2 0.04 0.08 0.25 0.08 0.21 0.18 0.14 0.19 0.14 0.16 0.17 0.12 0.21 0.24 0.25 0.12 0.10 0.16 0.18 0.14 0.41 0.14 0.42 0.44 0.24 0.25 0.11 0.25 0.27 0.42 0.30 0.03 0.04 0.11 0.28 0.22 0.23 0.05 0.22 0.06 0.16 1.00
e3 -0.02 0.01 0.23 0.16 0.15 0.08 0.18 0.20 0.20 0.13 0.14 -0.02 0.29 0.23 0.22 0.13 0.20 0.13 0.27 0.28 0.43 0.14 0.33 0.26 0.18 0.21 0.24 0.29 0.24 0.33 0.37 0.20 0.06 0.16 0.28 0.24 0.31 0.22 0.18 0.02 0.15 0.50 1.00
e4 -0.08 -0.07 0.20 0.11 0.15 0.13 0.13 0.28 0.23 0.14 0.15 -0.06 0.11 0.17 0.13 0.09 0.12 0.12 0.14 0.16 0.28 0.21 0.30 0.26 0.10 0.19 0.00 0.15 0.19 0.23 0.29 0.07 0.05 0.07 0.21 0.12 0.14 0.01 0.13 -0.03 0.16 0.56 0.46 1.00
e5 0.08 0.00 0.15 0.20 0.18 0.06 0.14 0.21 0.25 0.16 0.17 0.09 0.21 0.18 0.20 0.17 0.15 0.24 0.21 0.31 0.38 0.19 0.40 0.37 0.24 0.24 0.23 0.27 0.37 0.43 0.23 0.12 0.15 0.18 0.25 0.23 0.20 0.16 0.30 0.14 0.32 0.54 0.42 0.39 1.00
e6 0.03 0.03 0.22 0.18 0.27 0.09 0.09 0.17 0.19 0.04 0.13 0.06 0.19 0.19 0.33 0.13 0.13 0.07 0.10 0.18 0.36 0.14 0.35 0.25 0.13 0.20 0.14 0.13 0.38 0.37 0.32 0.10 0.14 0.04 0.30 0.09 0.19 0.01 0.23 0.12 0.08 0.44 0.35 0.39 0.42 1.00
e7 -0.17 -0.10 0.03 0.21 0.05 0.21 0.09 0.31 0.43 0.25 0.23 0.07 0.07 0.20 0.15 0.32 0.33 0.29 0.24 0.33 0.22 0.13 0.28 0.15 0.18 0.35 0.38 0.24 0.19 0.18 0.26 0.36 0.27 0.49 0.16 0.23 0.22 0.12 0.13 0.19 0.47 0.31 0.25 0.21 0.37 0.24 1.00
e8 0.11 0.02 0.21 0.19 0.29 0.10 0.32 0.17 0.10 0.13 0.16 0.12 0.09 0.16 0.22 0.05 0.12 -0.03 0.03 0.07 0.22 0.10 0.08 0.20 0.13 0.17 0.22 0.27 0.23 0.23 0.16 0.09 0.12 0.16 0.28 0.21 0.18 -0.03 0.23 0.01 0.09 0.05 0.24 0.09 0.19 0.18 0.12 1.00
f1 0.05 0.00 0.21 0.18 0.33 0.04 0.22 0.20 0.14 0.11 0.16 0.08 0.28 0.46 0.48 0.08 0.11 0.24 0.19 0.08 0.50 0.12 0.38 0.32 0.35 0.17 0.07 0.29 0.24 0.53 0.35 0.18 0.13 0.15 0.58 0.30 0.26 0.04 0.43 -0.04 -0.01 0.38 0.38 0.32 0.27 0.38 0.21 0.33 1.00
f2 0.13 0.08 0.32 0.09 0.35 -0.06 0.21 0.10 0.06 0.18 0.11 0.15 0.12 0.25 0.37 -0.02 0.03 0.07 0.09 0.06 0.35 0.18 0.30 0.41 0.17 0.09 0.05 0.29 0.35 0.42 0.19 0.11 0.13 0.04 0.37 0.21 0.19 0.18 0.48 -0.04 -0.03 0.38 0.34 0.17 0.38 0.33 0.16 0.23 0.51 1.00
f3 0.09 0.04 0.39 0.16 0.38 -0.08 0.22 0.18 0.08 0.16 0.12 0.14 0.16 0.27 0.32 0.03 0.10 0.02 0.17 0.06 0.38 0.17 0.36 0.38 0.13 0.22 0.07 0.31 0.36 0.47 0.24 0.08 0.04 0.05 0.37 0.29 0.20 0.12 0.39 -0.01 0.03 0.39 0.39 0.28 0.41 0.36 0.16 0.28 0.47 0.73 1.00
f4 0.00 0.00 0.22 0.08 0.23 -0.08 0.20 0.11 0.07 0.09 0.07 0.01 0.11 0.17 0.22 0.02 0.03 0.11 -0.01 0.11 0.34 0.15 0.34 0.24 0.17 0.20 0.17 0.29 0.30 0.30 0.28 0.17 0.14 0.16 0.44 0.35 0.25 0.10 0.42 -0.04 0.04 0.29 0.31 0.23 0.36 0.29 0.14 0.23 0.47 0.55 0.48 1.00
f5 0.03 -0.03 0.17 0.12 0.12 0.03 0.12 0.12 0.13 0.08 0.13 0.06 0.29 0.22 0.29 0.19 0.10 0.22 0.07 0.18 0.47 0.07 0.38 0.31 0.32 0.27 0.13 0.20 0.20 0.41 0.35 0.22 0.12 0.20 0.38 0.43 0.30 0.01 0.25 0.06 0.05 0.44 0.41 0.32 0.28 0.24 0.18 0.08 0.48 0.29 0.35 0.33 1.00
f6 0.07 0.04 0.21 0.17 0.19 0.03 0.17 0.15 0.16 0.05 0.15 0.08 0.27 0.27 0.40 0.17 0.11 0.20 0.25 0.14 0.49 0.06 0.41 0.40 0.33 0.32 0.15 0.32 0.32 0.51 0.36 0.17 0.25 0.19 0.53 0.43 0.30 0.04 0.30 0.03 0.11 0.40 0.43 0.31 0.32 0.32 0.23 0.24 0.57 0.38 0.46 0.34 0.75 1.00
f7 0.00 -0.05 -0.01 0.22 0.12 0.06 0.16 0.22 0.06 -0.03 0.15 0.12 0.07 0.06 0.03 0.07 0.05 0.11 0.03 0.08 0.08 0.19 0.15 0.12 0.11 0.24 0.09 0.03 0.12 0.13 0.08 0.15 0.19 0.18 0.10 0.06 0.01 0.12 0.10 0.12 0.19 0.10 0.09 0.04 0.25 0.07 0.16 0.14 0.12 0.25 0.23 0.17 0.13 0.18 1.00
f8 0.08 0.05 0.37 0.24 0.40 0.04 0.32 0.23 0.08 0.15 0.18 0.18 0.22 0.36 0.40 0.07 0.04 0.17 0.17 0.13 0.38 0.19 0.36 0.35 0.28 0.27 0.23 0.23 0.23 0.43 0.29 0.07 0.04 0.11 0.43 0.37 0.18 0.13 0.37 -0.03 0.03 0.29 0.28 0.22 0.30 0.18 0.13 0.26 0.56 0.52 0.48 0.49 0.34 0.40 0.18 1.00
f9 -0.08 -0.10 0.27 0.26 0.27 0.31 0.21 0.21 0.22 0.20 0.28 0.15 0.28 0.18 0.36 0.22 0.20 0.21 0.15 0.11 0.37 0.18 0.25 0.31 0.31 0.28 0.25 0.18 0.15 0.47 0.30 0.08 0.19 0.12 0.28 0.44 0.35 -0.05 0.22 0.07 0.13 0.32 0.34 0.22 0.31 0.21 0.21 0.27 0.38 0.27 0.32 0.29 0.35 0.33 0.12 0.35 1.00
f10 0.04 0.03 0.24 0.20 0.28 0.09 0.29 0.19 0.05 0.21 0.26 0.27 0.24 0.37 0.43 0.05 0.07 0.11 0.17 0.09 0.38 0.12 0.27 0.33 0.20 0.23 0.21 0.17 0.16 0.54 0.23 -0.04 0.01 -0.01 0.35 0.34 0.26 0.10 0.27 0.03 0.03 0.41 0.33 0.21 0.34 0.33 0.16 0.27 0.47 0.45 0.49 0.27 0.36 0.46 0.12 0.53 0.52 1.00
f11 0.07 0.00 -0.05 0.01 -0.15 -0.05 -0.07 -0.01 -0.02 0.04 -0.06 0.01 -0.07 -0.22 -0.22 -0.04 0.01 -0.07 -0.02 0.10 -0.13 0.07 -0.02 -0.01 -0.04 -0.08 0.13 0.09 0.10 -0.18 -0.07 0.02 0.15 0.15 -0.09 -0.04 -0.02 0.05 -0.08 0.08 0.18 -0.04 0.02 -0.03 0.08 -0.10 0.09 0.05 -0.18 0.02 -0.01 0.10 -0.10 -0.07 0.05 -0.02 -0.14 -0.10 1.00
f12 -0.02 0.09 0.03 0.02 0.05 0.06 0.01 -0.05 -0.09 -0.04 0.01 0.08 0.04 0.13 0.14 -0.04 -0.06 -0.01 -0.11 -0.07 0.19 -0.08 0.07 -0.02 -0.01 0.01 -0.03 0.05 -0.07 -0.01 -0.05 0.01 0.02 0.02 0.14 0.14 0.12 -0.06 0.10 -0.05 0.10 0.05 0.00 0.03 0.10 -0.02 0.10 -0.02 0.12 0.09 0.04 0.12 0.11 0.10 0.13 0.03 0.07 0.09 0.02 1.00
f13 0.01 0.07 -0.18 -0.08 -0.15 -0.14 0.00 -0.05 -0.12 -0.06 -0.04 -0.03 -0.13 -0.18 -0.16 -0.07 -0.05 -0.09 -0.12 -0.05 -0.17 0.00 -0.19 -0.24 -0.15 -0.08 -0.06 -0.20 -0.06 -0.31 -0.13 0.02 0.05 0.08 -0.15 -0.09 -0.05 0.03 -0.17 0.07 0.10 -0.29 -0.18 -0.24 -0.17 -0.17 -0.02 0.04 -0.21 -0.14 -0.16 -0.11 -0.12 -0.18 0.09 -0.18 -0.26 -0.28 0.29 0.31 1.00
f14 0.01 0.07 -0.13 -0.07 -0.11 -0.10 -0.08 -0.10 -0.13 -0.13 -0.19 0.00 -0.21 -0.19 -0.22 -0.09 -0.12 -0.12 -0.12 0.00 -0.27 -0.04 -0.18 -0.22 -0.18 -0.13 -0.05 -0.09 -0.15 -0.31 -0.21 0.02 -0.01 0.01 -0.18 -0.17 -0.16 0.05 -0.15 0.01 0.03 -0.24 -0.20 -0.15 -0.09 -0.15 -0.02 0.00 -0.27 -0.12 -0.11 -0.06 -0.27 -0.20 0.06 -0.13 -0.26 -0.23 0.22 0.25 0.63 1.00
a1
a2
a3
a4
a5
a6
a7
b1
b2
b3
b4
b6
b7
b8
c1
c2
c3
c4
c5
c6
c7
c8
c9
c10 c11 c12 c13 c14 c15 c16 d1
d2
d3
d4
d5
d6
d7
d8
d9
e1
e2
e3
e4
e5
e6
e7
e8
f1
f2
f3
f4
SER1
f5
f6
f7
f8
f9
AL1
f10
f11
f12
f13
f14
Tabla 25. Coeficientes de correlacin entre los elementos del modelo de los empleados altamente productivos.
a1
a2
a3
a4
a5
a6
a7
b1
b2
b3
b4
b5
b6
b7
b8
c1
c2
c3
c4
c5
c6
c7
c8
c9
c10 c11 c12 c13 c14 c15 c16
d1
d2
d3
d4
d5
d6
d7
d8
d9
e1
e2
e3
e4
e5
e6
e7
e8
f1
f2 f3 f4 f5 f6 f7 f8 f9 f10
f11
f12
f13
f14
a1
1.00
a2
0.34 1.00
a3
0.10 0.20 1.00
a4
0.05 -0.03 0.09 1.00
a5
0.05 0.09 0.62 0.13 1.00
a6
0.07 -0.08 0.09 0.14 0.17 1.00
a7
0.07 0.02 0.25 0.08 0.26 0.38 1.00
b1
0.03 0.02 0.02 0.15 0.09 0.29 0.23 1.00
b2
-0.05 -0.09 0.00 0.07 0.09 0.17 0.16 0.29 1.00
b3
0.01 0.03 0.04 0.11 0.06 0.15 0.20 0.20 0.30 1.00
b4
0.17 0.03 0.01 0.05 0.02 0.16 0.18 0.21 0.12 0.27 1.00
b5
0.17 0.06 -0.10 0.09 0.02 0.10 0.07 0.06 0.04 0.09 0.33 1.00
b6
0.10 0.00 0.02 0.08 0.07 0.16 0.10 0.05 0.07 0.18 0.26 0.40 1.00
b7
0.06 0.01 0.32 -0.01 0.35 0.07 0.14 0.10 -0.01 0.06 0.07 0.13 0.28 1.00
b8
0.04 0.07 0.33 0.15 0.31 0.04 0.21 0.03 0.12 0.07 0.22 0.17 0.26 0.39 1.00
c1
0.05 -0.02 -0.04 0.15 0.04 0.22 0.13 0.38 0.24 0.16 0.22 0.08 0.08 0.03 0.04 1.00
c2
-0.04 0.00 -0.01 0.11 0.02 0.16 0.02 0.22 0.20 0.23 0.21 -0.01 0.03 0.02 0.05 0.61 1.00
c3
0.09 -0.01 0.06 0.20 0.13 0.23 0.21 0.31 0.23 0.20 0.24 0.18 0.19 0.13 0.13 0.55 0.29 1.00
c4
0.05 -0.03 0.01 0.10 0.08 0.25 0.11 0.33 0.26 0.19 0.21 0.12 0.11 0.11 0.09 0.56 0.44 0.56 1.00
c5
0.04 0.00 0.00 0.21 -0.02 0.18 0.10 0.24 0.25 0.16 0.12 0.06 0.06 0.00 0.17 0.34 0.36 0.27 0.40 1.00
c6
0.01 -0.02 0.28 0.06 0.23 0.09 0.14 0.08 -0.03 0.03 0.02 -0.04 0.00 0.24 0.28 0.02 0.07 0.05 0.07 0.11 1.00
c7
0.04 -0.03 0.09 0.25 0.14 0.25 0.23 0.27 0.17 0.24 0.15 0.06 0.09 0.06 0.22 0.31 0.22 0.29 0.28 0.34 0.22 1.00
c8
0.07 0.07 0.23 0.02 0.22 0.02 0.00 0.10 0.09 0.05 -0.03 -0.08 0.06 0.21 0.28 0.01 0.02 0.02 0.08 0.16 0.25 0.15 1.00
c9
0.00 0.11 0.24 0.02 0.25 0.04 0.05 0.16 0.03 0.14 0.00 -0.01 0.05 0.19 0.19 0.06 0.09 0.04 0.04 0.12 0.22 0.11 0.64 1.00

VR2 ER2 b3 b4 b5 b6 b7 b8 c1 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8 c9 c10 c11 c12 c13 c14 c15 c16 d1 d2 d3 d4 d5 d6 d7 d8 d9 e1 e2 e3 e4 e5 e6 e7 e8 f1 f2 f3 f4 f5 f6 f7 f8 f9 f10 f11
c10 0.08 -0.06 0.03 0.14 0.01 0.11 0.01 0.08 0.13 0.04 0.08 0.15 0.12 0.11 0.18 0.10 0.05 0.16 0.15 0.12 0.10 0.20 0.09 0.17 1.00
c11 0.05 0.01 0.10 0.14 0.08 0.26 0.12 0.16 0.18 0.13 0.21 0.06 0.06 0.06 0.07 0.25 0.28 0.24 0.28 0.31 0.05 0.23 0.06 0.21 0.21 1.00
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0.04 0.08 -0.15 -0.01 -0.16 -0.05 -0.04 -0.02 -0.06 -0.04 -0.07 0.02 -0.08 -0.24 -0.20 0.03 -0.02 -0.01 0.00 -0.01 -0.17 -0.07 -0.02 0.01 -0.08 0.00 -0.06 -0.18 -0.17 -0.26 -0.01 0.03 0.06 0.00 -0.08 -0.04 -0.01 -0.02 -0.18 0.02 -0.04 -0.09 -0.16 -0.06 0.01 -0.01 0.03 -0.06 -0.04 0.01 -0.10 -0.01 -0.09 -0.15 0.16 -0.13 -0.03 -0.13 0.34 0.38 1.00
f14
0.06 0.07 -0.05 0.05 -0.04 -0.04 -0.07 0.00 -0.09 -0.09 -0.11 -0.04 -0.04 -0.19 -0.18 -0.01 0.02 0.01 -0.01 0.00 -0.10 -0.05 -0.10 -0.07 -0.07 -0.01 -0.04 -0.14 -0.15 -0.21 -0.09 -0.02 0.03 -0.09 -0.09 -0.04 -0.03 0.03 -0.14 0.10 0.02 -0.13 -0.15 -0.10 -0.05 -0.07 0.00 -0.11 0.00 -0.01 ### -0.04 -0.12 -0.15 0.07 -0.12 -0.11 -0.17 0.28 0.30 0.61
a1
a2
a3
a4
a5
a6
a7
b1
b2
f12
f13
f14
La satisfaccin en el trabajo est relacionada para los empleados altamente productivos con la percepcin de que su esfuerzo ser recompensado, con un coeficiente de correlacin SER1= -0.11 y para los empleados menos productivos con factor de correlacin SER2= -0.05 y significancia estadstica p>0.05 por lo que los resultados no confirman la direccionalidad propuesta en la hiptesis H10. El valor de la recompensa que los empleados obtendrn por su desempeo est relacionado con la actitud laboral para los empleados altamente productivos con un coeficiente de correlacin VR1= 0.39 y para los empleados menos productivos con factor de correlacin VR2= 0.22 y significancia estadstica p>0.05 por lo que los resultados confirman la hiptesis H11. La percepcin de que el esfuerzo ser recompensado, est relacionado con la actitud laboral para los empleados altamente productivos con un coeficiente de correlacin ER1= 0.40 y para los empleados menos productivos con factor de correlacin ER2= 0.31 y significancia estadstica p>0.05 por lo que los resultados confirman la hiptesis H12. La actitud laboral est relacionada con la productividad laboral para los empleados altamente productivos con un coeficiente de correlacin AL1= 0.25 y para los empleados menos productivos con factor de correlacin AL2= 0.30 y significancia estadstica p>0.05 por lo que los resultados confirman la hiptesis H13. La relacin entre la productividad y la satisfaccin de las necesidades bsicas para los empleados estudiados, ocurre en la direccin pronosticada con coeficiente PNB1= 0.19 y significancia estadstica p>0.05 por lo que los resultados confirman la hiptesis H14.
91
La relacin entre la productividad y la satisfaccin de las necesidades de seguridad para los empleados estudiados, ocurre en la direccin pronosticada con coeficiente PNS1= 0.30 y significancia estadstica p>0.05 por lo que los resultados confirman la hiptesis H15. La relacin entre la productividad y la satisfaccin de las necesidades de pertenencia para los empleados estudiados, ocurre en la direccin pronosticada con coeficiente PNP1= 0.11 y significancia estadstica p>0.05 por lo que los resultados confirman marginalmente la hiptesis H16. La relacin entre la productividad y la satisfaccin de las necesidades de estima para los empleados estudiados, ocurre en la direccin pronosticada con coeficiente PNE1= 0.21 y significancia estadstica p>0.05 por lo que los resultados confirman la hiptesis H17. La relacin entre la productividad y la satisfaccin de las necesidades de realizacin para los empleados estudiados, ocurre en la direccin pronosticada con coeficiente PNR1= 0.23 y significancia estadstica p>0.05 por lo que los resultados confirman la hiptesis H18. La relacin entre la productividad y la adecuada definicin de metas individuales para los empleados estudiados, ocurre en la direccin pronosticada con coeficiente PMI1= 0.51 y significancia estadstica p>0.05 por lo que los resultados confirman la hiptesis H19. La relacin entre la productividad y la adecuada definicin de metas de equipo para los empleados estudiados, ocurre en la direccin pronosticada con coeficiente PME1= 0.75 y significancia estadstica p>0.05 por lo que los resultados confirman la hiptesis H20.
92
Satisfaccin Necesidades bsicas
NB1=0.13 PNB1=0.19
Satisfaccin Necesidades de seguridad

NS1= 0.21 PNS1= 0.30
Satisfaccin Necesidades de pertenencia

PNP1=0.11
NP1= 0.15
NE1= 0.16
Satisfaccin Necesidades de estima

NR1= 0.16 PNE1= 0.21 MI1= 0.49 SVR1= 0.22
Satisfaccin
SER2= 0.05
SER1= 0.11
Satisfaccin Necesidades de realizacin

PNR1=0.23
SVR2= 0.18 ME1= 0.64 PE1= 0.14
Valor de recompensa
Percepcin Esfuerzo-recompensa
ER2= 0.31 ER1= 0.40
Definicin de metas individuales

VR2= 0.22 VR1= 0.39
Metas de equipo
PMI1=0.51
Actitud laboral
PME1=0.75
AL2= 0.30
Percepcin de equidad
AL1= 0.25
Productividad
Figura 11. Diagrama metodolgico de hiptesis y sus coeficientes de correlacin.
93
Conclusiones El anlisis de correlaciones entre los factores de la motivacin en el trabajo, las actitudes laborales de los empleados y la productividad en las empresas, confirma substancialmente el modelo planteado en esta investigacin. El anlisis de los datos comprueba del modelo, que la satisfaccin del conjunto de las necesidades bsicas que incluyen a las fisiolgicas como ingreso base para el sustento de vivienda, alimentacin, vestido, etc., las necesidades de seguridad que comprenden proteccin y estabilidad como una habitacin segura, estabilidad laboral, un buen plan de jubilacin, asistencia mdica cuando sea requerida, y las necesidades de pertenencia como necesidades de amistad, de pareja, y relaciones afectivas en general, incluyendo la sensacin general de equipo, conduce a la satisfaccin laboral con factores de correlacin NB1= 0.13, NS1= 0.21 y NP1= 0.15 respectivamente, estos valores relativamente bajos, son considerados suficientes para determinar la correlacin positiva debido al comportamiento no lineal de las necesidades bsicas (Korthagen, 2005). Consistentemente el anlisis de los datos comprueba que la satisfaccin de las necesidades de crecimiento estudiadas por Maslow (1943) y Korthagen (2005), que incluyen las necesidades de estima como el respeto de los dems, la necesidad de estatus, y el reconocimiento y las necesidades de realizacin como el plan de desarrollo dentro del mismo puesto y el plan de carrera dentro de la empresa; conduce a la satisfaccin laboral con factores de correlacin: NE1= 0.16 y NR1= 0.16 respectivamente. El comportamiento no lineal de las necesidades de crecimiento justifica los valores relativamente bajos de los coeficientes de correlacin y an considerarlos suficientes (Korthagen, 2005).
94
El resultado del anlisis de los datos comprueba la validez de los estudios de Matsui y colaboradores (1997 y 2003), en los que indican que el adecuado establecimiento de metas individuales conduce a la satisfaccin laboral, ya que esta relacin ocurre para los empleados estudiados, con factor de correlacin: MI1= 0.49. Asimismo, el anlisis tambin comprueba las conclusiones de Matsui y colaboradores (1997 y 2003), en lo referente al adecuado establecimiento de metas de grupo, ya que conduce a la satisfaccin laboral a los estudiados, con factor de correlacin ME1= 0.64. El anlisis de correlaciones de los datos para los empleados estudiados comprueba la teora de equidad de Stancy Adams (1963), que considera que los empleados experimentan insatisfaccin cuando comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia (Rakarom, 2001), ya que el factor de correlacin en este elemento para los empleados estudiados es PE1= 0.14. El anlisis de los datos de los empleados estudiados, no soporta la teora de Vroom (1964), que condiciona la percepcin del valor de las recompensas a la motivacin de las personas (St. Charles, 2002), ya que la relacin entre la satisfaccin laboral y el valor de la recompensa toma valores negativos tanto para los empleados altamente productivos como para los menos productivos, con coeficientes de correlacin SVR1= -0.22 y SVR2= -0.18 respectivamente. El anlisis de los datos tampoco soporta la teora de Vroom (1964), en la modalidad que condiciona la percepcin de los empleados de que sern recompensados con la satisfaccin laboral (St. Charles, 2002), ya que esta relacin toma valores negativos tanto para los empleados altamente productivos como para
95
los menos productivos, con coeficientes de correlacin SER1= -0.11 y SER2= -0.05 respectivamente. Por el contrario, el anlisis de los datos confirma el ciclo retroalimentado del modelo planteado ya que es el valor de la recompensa lo que conlleva a la adecuada actitud laboral con coeficientes de correlacin VR1= 0.39 para empleados altamente productivos y VR2= 0.22 para empleados menos productivos. En forma similar, el anlisis de los datos confirma la validez del ciclo retroalimentado del modelo ya que es la percepcin de que el esfuerzo ser recompensado, lo que conduce a la adecuada actitud laboral con coeficientes de correlacin ER1= 0.40 para empleados altamente productivos y ER2= 0.31 para empleados menos productivos. El anlisis de los datos confirma la validez de la insercin del estudio de Staw y Ross (1985), sobre la influencia de la actitud hacia el trabajo en la productividad (Ford, 2001), con factores de correlacin AL1= 0.25 para empleados altamente productivos y AL2= 0.30 para empleados menos productivos. El anlisis confirman la seccin del modelo que se basa en la teora de Porter y Lawler (1968), que establece que la satisfaccin laboral es el resultado que se obtiene de la productividad, y no es la satisfaccin laboral lo que ocasiona una mejor productividad (McNeese, 1991), como se observa en las conclusiones del resto de los elementos analizados. Se comprueba que la productividad conduce a la adecuada percepcin de satisfaccin del conjunto de las necesidades bsicas, como son las fisiolgicas, de seguridad y de pertenencia descritas con anterioridad, con factores de correlacin PNB1= 0.19, PNS1= 0.30 y PNP1= 0.11 respectivamente.
96
El anlisis tambin comprueba que la productividad conduce a la adecuada percepcin de satisfaccin de la combinacin de las necesidades de crecimiento, tanto de estima como de realizacin, con factores de correlacin: PNE1= 0.21 y PNR1= 0.23 respectivamente. Para concluir, el anlisis de los datos comprueba que la productividad conduce al adecuado establecimiento de metas con coeficientes de correlacin PMI1= 0.51 para el establecimiento de metas individuales y PME1= 0.75 para metas de grupo.
Justificacin en la administracin de recursos humanos La prdida de competitividad debido al bajo desempeo individual y de grupo de los empleados, es el estmulo para retomar el estudio de la motivacin como una estrategia de negocios, y establecer uno de los desafos mayores para los administradores de recursos humanos en las empresas de manufactura. Emplear a trabajadores con las habilidades y las actitudes necesarias para realizar las operaciones asignadas, as como sostener permanentemente un buen nivel de motivacin, son tareas difciles de alcanzar y requieren de la administracin general de la compaa como se muestra en los resultados. La desmotivacin que conduce a la rotacin del personal, los valores subptimos en calidad y productividad hacen que las compaas incurran en costos imprevistos que incluyen: gastos de reclutamiento, contrataciones adicionales, entrenamiento repetido, reparaciones, trabajo en horas extraordinarias, desperdicios de materiales y otros. Estos gastos inesperados incrementan los costos de operacin y provocan que los ndices de calidad de los productos, de entregas a
97
tiempo y de seguridad sean afectados adversamente, merman o se reduce la competitividad.
por lo que las utilidades
El enfoque prctico de este estudio es que esas diferencias significativas de actitud y motivacin que conducen al buen desempeo en productividad, pueden ser extendidas a los empleados que nunca se han distinguido por ser sobresalientes en su grupo en ambientes similares. Adicionalmente, los elementos de motivacin y actitudes pueden ser evaluados en candidatos durante los procesos de entrevistas para incluir como una variable decisiva en la contratacin. Una necesidad vigente es la de difundir las buenas actitudes hacia el trabajo que se traducen en buen desempeo de los empleados altamente productivos, de motivar para que se creen esas actitudes y de entrenar extensivamente con programas de largo plazo para desarrollar los patrones de conducta deseados en una poblacin ms grande y aumentar as la productividad y la competitividad de la empresa. Se demuestra que el adecuado establecimiento de metas individuales y de grupo es un elemento imprescindible para la motivacin laboral. La
retroalimentacin sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura como un importante elemento motivador. Es importante conocer que se est haciendo bien y que se est haciendo mal, como se podra mejorar el rendimiento, etc. sin duda, uno de los factores que producen mas desmotivacin es no conocer si es estn haciendo bien o mal las cosas y si el trabajo de los empleados es valorado, y lo que se encontr en ocasiones todava peor, es que los empleados ni siquiera conocen lo que tienen que hacer en su jornada.
98
VII.
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105

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ESTUDIO DE MOTIVACIN, ACTITUDES Y PRODUCTIVIDAD EN EMPLEADOS DEL SECTOR MAQUILADOR DEL NOROESTE DE MXICO

Proyecto de Disertacin Doctoral

Ernesto Duarte Magaa

Doctorado en Administracin en Negocios Internacionales

COMIT DE DISERTACIN DOCTORAL

Presidente del comit

Dr. Isaac Azuz Adeath Catedrtico e investigador, CETYS Universidad

Miembros del comit

Mexicali, B.C. a 28 de Abril de 2006.

Motivacin, actitudes y productividad

CETYS Universidad, 2006.

Motivacin, actitudes y productividad

CETYS Universidad, 2006.

Motivacin, actitudes y productividad

CETYS Universidad, 2006.

Motivacin, actitudes y productividad

CETYS Universidad, 2006.

Motivacin, actitudes y productividad

CETYS Universidad, 2006.

Motivacin, actitudes y productividad

CETYS Universidad, 2006.

Tabla 1. Lista de tablas

Motivacin, actitudes y productividad

CETYS Universidad, 2006.

Motivacin, actitudes y productividad

CETYS Universidad, 2006.

Tabla 3. Lista de grficas

Motivacin, actitudes y productividad

CETYS Universidad, 2006.

Presidente del comit de Disertacin: Dr. Isaac Azuz Adeath

Miembros del comit: Dr. Carlos Rodrguez Rubio

Dr. Marco Antonio Carrillo Maza

Mexicali, Baja California Mxico. 2006.

INTRODUCCIN Definicin del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Propsito del estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Definiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

METODOLOGA Alcance del presente estudio . . . . . Empresas participantes . . . . . . . La muestra . . . . . . . . . . . . El cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 53 56 60

Estudio de motivacin, actitudes y productividad

CETYS Universidad, 2006.

Anlisis de los datos . . . . . Retencin de registros . . . .

CONCLUSIONES Anlisis de correlaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Comprobacin del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Justificacin en la administracin . . . . . . . . . . . . . . . 97

ANEXOS Anexo A Ejemplar del cuestionario

Estudio de motivacin, actitudes y productividad

CETYS Universidad, 2006.

Estudio de motivacin, actitudes y productividad

CETYS Universidad, 2006.

Estudio de motivacin, actitudes y productividad

CETYS Universidad, 2006.

Estudio de motivacin, actitudes y productividad

CETYS Universidad, 2006.

Propsito del presente estudio

Tabla 4 Distribucin de empresas Maquiladoras y sus empleos en Mxico (INEGI, 2005).

CETYS Universidad, 2006.

Estudio de motivacin, actitudes y productividad

CETYS Universidad, 2006.

Estudio de motivacin, actitudes y productividad

CETYS Universidad, 2006.

Definiciones bsicas Para los fines del presente estudio, se considera:

Estudio de motivacin, actitudes y productividad

SECCIN II REVISIN DE LA LITERATURA

Estudio de motivacin, actitudes y productividad

CETYS Universidad, 2006.

Necesidades de estima Necesiades de pertenencia

CETYS Universidad, 2006.

insaciables a medida que se alimentan. Comprenden aquellos deseos continuos de