Libro Ret

RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO
Ciclos Formativos
Profesor/Autor: Javier Pelayo Gonzlez
Materiales educativos propios jpg
PRLOGO La formacin que se obtiene a travs de un Ciclo Formativo de Formacin Profesional comprende la adquisicin de una serie de competencias personales, profesionales y sociales. Junto con las consabidas competencias tcnicas propias de cada profesin que se desarrollan a travs de los mdulos profesionales especficos, existe otro conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que sin una menor importancia a las anteriores, permiten tanto la incorporacin al puesto de trabajo como el mantenimiento del mismo, que al fin y al cabo es el objetivo principal de cualquier enseanza profesional. El Mdulo Profesional de Relaciones en el Entorno de Trabajo permite desarrollar y profundizar la competencia bsica emocional en un entorno casi siempre complejo y en ocasiones hostil como es el entorno laboral. Junto con esta competencia bsica, son objeto de desarrollo en el Mdulo las competencias sociales necesarias para desenvolverse dentro de la estructura organizacional de una empresa del sector. A la hora de afrontar la incorporacin a una empresa, se constata que las razones fundamentales por las que se contrata hoy en da a un trabajador, es por su capacidad de resolver problemas, su forma de asumir responsabilidades, de tomar decisiones, de negociar, de comprender y emitir comunicaciones dentro de la empresa, de ejercer el liderazgo y sobre todo de trabajar en equipo. Todas estas exigencias son objeto de los contenidos bsicos del Mdulo que intentaremos desarrollar en un entorno escolar convirtindolo simuladamente en un entorno de trabajo. La realizacin de dinmicas, de actividades individuales con informes sobre aspectos propuestos, y del cine como forma de expresin ficticia de la realidad van a ser los ejes principales de la metodologa a emplear. Todo ello, en aras a reflexionar sobre una serie de conceptos como la comunicacin, la motivacin, el trabajo en equipo, la negociacin o el liderazgo que van a ser comprendidos, aprendidos y ensayados para anticiparnos a ese gran cambio que supone el salto a un entorno productivo real.
El autor/profesor Javier Pelayo
MDULO PROFESIONAL RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO
Unidad de Trabajo 1 La empresa como sistema social integrado
1 INTRODUCCIN Antes de comenzar a desarrollar las unidades de trabajo que nos permiten mejorar a travs de un mtodo las habilidades personales necesarias para relacionarnos adecuadamente en la empresa, hemos de considerar a sta ltima como un sistema social integrado por personas y tecnologa. Al ser la empresa una organizacin en la que estn presentes los trabajadores y los empresarios en un cmulo de relaciones laborales y personales, llamamos la atencin en cuatro elementos claves para determinar la influencia que la propia organizacin de la empresa tiene sobre los individuos que la componen:
1-1 La cultura de la empresa La Real Academia Espaola de la Lengua define a la cultura en general de dos maneras: Conjunto de manifestaciones en que se expresa la vida tradicional de un pueblo, o Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artstico, cientfico, industrial en una poca o grupo social, etc. Teniendo en cuenta evidentemente estas definiciones pero simplificndolas para nuestro mejor entendimiento, podemos considerar a la
cultura una forma de ser y de estar dentro de una determinada organizacin como puede ser la empresa ya que dentro de ella esta cultura: - da cohesin al grupo. - abarca a todos los miembros de la organizacin. - identifica a todos los miembros de la empresa y su forma de hacer las cosas en comparacin con otras empresas o entidades. - est integrada por normas, valores, smbolos e imgenes que la identifican y la diferencian desde un punto de vista comercial y humano. - es transmitida por los responsables de la organizacin y de los propios trabajadores de la misma. Los principios bsicos sobre los que se asienta esta cultura empresarial son los siguientes (extrado de http://web.jet.es/amozarrain/index.html): El sentido del Propsito es perdurable en el tiempo y tiene que plantear una aspiracin que de sentido a la empresa y/u organizacin. Tanto en la realidad actual como, sobre todo, en la futura. Para orientar nuestras acciones hacia ese Propsito, necesitaremos fijar un hito que, siendo tambin el norte a largo plazo, nos emplace en trminos mas concretos de tiempo y forma. Es por esto que debemos formular La Misin. La Misin recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior. Traduce la abstraccin de la filosofa incluida en el Propsito en un proyecto tangible y activador que hace avanzar a la organizacin y centra sus esfuerzos. Constituye al mismo tiempo la expresin sincera y sentida de los deseos ntimos que las personas buscan en su trabajo Los valores constituyen el ncleo de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de direccin comn a todas las personas que componen la empresa y unas lneas directrices a su labor diaria. Los valores en los que se participa definen el carcter fundamental de la organizacin y crean un sentido de identidad en ella. Las Polticas Generales concretan las lneas globales de actuacin de la Empresa en diversos mbitos, normalmente relacionados con los Sistemas de Gestin. Estas Polticas persiguen alcanzar los Objetivos Bsicos asumiendo los contenidos formulados en la Misin a travs de la aplicacin de las lneas directrices de la gestin estratgica y constituyen la respuesta al reto competitivo del futuro Estas creencias bsicas con sus compromisos y talantes conforman la cultura empresarial, e impulsadas y conducidas desde el liderazgo definen la
identidad perseguida y operan como factores de adaptacin y transformacin del entorno exterior y el desarrollo de los mecanismos internos para enfocar la gestin de forma propia y diferencial de otras empresas. La cultura empresarial se expresa en los contenidos anteriormente mencionados, en el sentido de pertenencia, en la capacidad flexible de consensuar metas comunes, en la gestin integral de la empresa con sus objetivos estratgicos y criterios de evaluacin de la medida de los resultados. El lenguaje y las categoras conceptuales propios de cada cultura empresarial u organizacin, son esenciales para fijar o consensuar los limites de la identidad como grupo y establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas que pertenecen al mismo. Las organizaciones plasman en sus misiones el conjunto de creencias slidas que sirven de premisas a todas sus polticas y acciones. Uno de los factores ms importantes del xito empresarial es la invariable adhesin de todo el cuerpo social a dichas creencias. Estas presunciones son impulsadas desde el liderazgo y tienen como funciones definir la identidad perseguida, la adaptacin del grupo al entorno externo y la integracin de su procesos internos para su adecuacin y supervivencia. Si una organizacin quiere estar a la altura de los desafos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en s misma todo lo que sea preciso a lo largo de su historia empresarial. Esta filosofa de empresa o impulso fundamental tiene mucho mas peso que los recursos tcnicos o econmicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el xito, son menos trascendentales que la firmeza con que las personas que integran la organizacin creen en sus preceptos bsicos y los cumplen. Los equipos directivos y mandos en sus respectivos niveles tienen la responsabilidad de introducir, comunicar y movilizar a su colectivos en el la vivencia efectiva de los mismos, y a los dems miembros de la empresa la responsabilidad de aplicar los contenidos de los mismos en su quehacer diario. 1-2 Estructura formal e informal de la empresa La organizacin formal esta constituida por la estructura intencional, definida e identificada y estable. La coordinacin que impone la organizacin. La Formal se lleva a cabo mediante normas establecidas. La estructura formal de la empresa utiliza 3 canales de comunicacin: descendente (parte de la alta direccin y baja hasta los niveles inferiores), ascendente (de los niveles inferiores a los superiores) y horizontal (entre miembros del mismo nivel) La organizacin informal por su parte, tiene su origen en la comunidad de intereses de los grupos informales. La afinidad de los individuos que tiende a agruparlos se basa en un inters comn de proteccin mutua y crean canales informales de comunicacin.
La estructura formal o esquema organizacional de la empresa, comprende seis componentes: 1. La empresa propiamente dicha, representada por un organigrama. 2. Lneas de mandos, de coordinaciones, asesoras, controles, y las relaciones de subordinacin (estructura jerrquica y de autoridad formal). 3. El sistema de objetivos y metas que rige cada parte de la organizacin. 4. Sistema axiolgico de la empresa. 5. Polticas emanadas de los diferentes documentos para la formalizacin y normalizacin de procedimientos (Manuales de organizacin, de funcin, de procedimientos etc). 6. Las polticas de regularizacin laboral en la organizacin (personal, incentivos, sanciones etc.
En los dos primeros puntos, se conocen como la estructura organizativa la cual constituye el armazn sobre el que se construye la dinmica organizacional. El proceso de construccin de la estructura organizativa comprende tres elementos: la divisin del trabajo; la agrupacin de tareas o actividades en rganos; y la fijacin de lneas de enlace entre rganos. Esto debe estar mediado por dos conceptos claves: Diferenciacin (especializacin de tareas y actividades) e Integracin (coordinacin). La diferenciacin implica fraccionar el trabajo a realizar en un conjunto de tareas, mientras que la integracin hace referencia a la coordinacin necesaria entre estas tareas, en un intento de asegurar la obtencin de las metas generales de la organizacin. Tanto la diferenciacin como la integracin son elementos claves de la estructura, ya que proporcionan informacin relevante sobre la estructura misma. Las organizaciones pueden diferenciacin: dividirse en tres tipos bsicos de
horizontalmente es decir, en un nmero creciente de posiciones distintas a un mismo nivel; verticalmente es decir, en un nmero creciente de jerarquas; y espacialmente (mediante un nmero creciente de situaciones distintas que se hallan dispersas en el espacio). La estructura informal o estructura social tiene que ver con las dinmicas y relaciones entre los individuos que habitan la organizacin, y sus interpelaciones, comprende cinco componentes: 1. Las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e informal). 2. Las expectativas e intereses, conflictos, y fines mutuos de sus miembros. 3. Las interrelaciones humanas y sus comportamientos. 4. La cultura organizacional propiamente dicha. 5. Los diferentes grupos informales con sus intereses. As las cosas, dentro de la Estructura Organizacional, la estructura formal existe sobre el papel (procede de un diseo organizacional que le garantiza su enfoque de organizacin a construir), mientras que la estructura informal (social) traduce la realidad de la vida en la empresa, imbuida de su cultura La divisin de la estructura organizacional en estos dos componentes implica que la explicacin del comportamiento organizacional no reside principalmente en la estructura formal de la organizacin, ni en las proclamas para alcanzar los objetivos y fines organizacionales, ni en la forma de prestar los servicios. Reside, en gran medida, en la estructura informal, en palabras de Perrow (Op. Cit: 1998, 193) en los millares de procesos subterrneos de los grupos informales, de los conflictos, de las polticas de contratacin, de los valores, de la estructura del poder etc. 1-3 La organizacin de la empresa ante los cambios En una entidad dinmica y en un contexto dinmico como es la empresa, la propia organizacin integrada tanto por los recursos tcnicos y humanos, ha de estar continuamente preparada para los diferentes cambios que se van produciendo en los mbitos tecnolgicos, en la competencia y polticos. Segn Alberto Piatelli Pinaud, a principios del Siglo XX el mundo era muy diferente a lo que es hoy. Por ejemplo, hemos visto cmo la tecnologa ha transformado nuestra vida y los cambios que ha provocado. Por ejemplo, antes no exista la televisin ni menos pensabamos en la posibilidad de comunicarnos con otras personas a travs de Internet. Es verdad, han existido muchos cambios importantes a lo largo de nuestra historia, pero nos hemos ido adaptando a ellos paulatinamente. Nos hemos preparado para asumirlos y aplicarlos en nuestras vidas.
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De igual modo, debemos adaptarnos a los cambios que se producen en las empresas. Los cambios en la organizacin son buenos y necesarios. stos deben realizarse con el deseo de incrementar la eficiencia en el desempeo de la organizacin porque las empresas que se mantienen estticas en el nuevo mundo econmico estn destinadas a desaparecer. Es imposible no cambiar, por tanto, es imposible que la Direccin General no considere realizar cambios a lo largo de la vida de la organizacin. El punto ms importante en un proceso de cambio son las personas, el capital humano con el que cuenta la empresa. Es lo ms importante, porque si no lo sabemos gestionar, toda la transicin destinada a mejorar la organizacin se transformar en un fracaso, arruinando todo el trabajo que hemos planificado por meses. El directivo que demuestre integridad profesional en la organizacin, conocer perfectamente la situacin actual de la empresa y estar consciente de los efectos renovadores que tendr la implantacin de los cambios, corrigiendo el curso actual y permitiendo lograr nuevos objetivos en menos tiempo y con mayor eficacia competitiva.
Como primer paso, no hay que olvidar antes de poner en marcha un plan de transformacin que la direccin, se debe comunicar correctamente con los empleados y que, la mejor forma de transmitir los objetivos del cambio es siendo buenos informadores de los mismos. Los directivos deben ser francos y mantener un dialogo continuo para explicar las razones y el por qu de los cambios; mostrarles las causas y las necesidades de la transformacin. Tambin debemos sealarles los beneficios que lograremos, y aqu no me refiero
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solamente a los beneficios para la empresa, sino que tambin hay que explicarles los beneficios para ellos. Los directivos asimismo deben ser directos y transparentes, no debemos ocultar detalles aunque para nosotros sean evidentes porque hemos trabajado desde el inicio en el proyecto y por tanto, conocemos a la perfeccin sus objetivos. Tampoco hay que olvidar que nuestro Recurso Humano no conoce los procesos del cambio ni los objetivos, por eso hay que explicarles cules son y por qu se implantarn. As evitaremos la sorpresa y la resistencia al cambio ya que el factor sorpresa juega en nuestra contra. De lo contrario crearemos en la mente de las personas la incertidumbre porque no sabrn hacia dnde se dirigen o por las dudas sobre qu suceder maana cuando regresen a sus trabajos. Quizs tenderemos una amplia visin del cambio, por tanto, no debemos actuar egostamente. Compartamos lo que sabemos con las personas de nuestra empresa, lo que traer como consecuencia un mejor clima en la organizacin y evitar resistencia. 1-4 La organizacin como factor de riesgo laboral Los factores psicosociales en el trabajo son complejos y difciles de entender dado que representan el conjunto de las percepciones y experiencias del trabajador, suscitando muchas consideraciones en su abordaje. Algunas de estas consideraciones se refieren al trabajador analizado de forma individual, mientras que otras estn relacionadas con las condiciones y el medio ambiente de trabajo. Otras ms se refieren a las influencias econmicas y sociales, ms o menos fuera del lugar del trabajo, pero que repercuten en l. Los factores psicosociales en el trabajo, vistos de esta manera, requieren una definicin amplia, que tenga en cuenta esas variables, as como sus mltiples interrelaciones. Los factores psicosociales en el trabajo se pueden definir como el conjunto de interacciones entre el trabajo, el medio ambiente, la satisfaccin en el trabajo, las condiciones de organizacin y capacidades del trabajador, rendimiento, necesidades, cultura y consideraciones personales fuera del trabajo que a travs de percepciones y experiencias pueden influir en la salud, el rendimiento y la seguridad del trabajador. A partir de esta definicin observamos la existencia de un conjunto de factores, tanto individuales como derivados del medio ambiente de trabajo, que estn en continua interaccin. El medio ambiente de trabajo, las tareas y los factores de organizacin son representativos de las condiciones de trabajo que nos ocupan. Las reacciones de los trabajadores dependen de sus habilidades,
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necesidades, expectativas, cultura y de los factores de la vida privada. La interaccin negativa entre las condiciones de trabajo y los factores individuales del trabajador pueden conducir a perturbaciones emocionales, problemas del comportamiento y cambios bioqumicos y neurohormonales que presentan riesgos adicionales de enfermedades mentales y fsicas. Pueden tambin preverse efectos nocivos en la satisfaccin y el rendimiento en el trabajo. Recogiendo un estudio del doctor A. Melndez Lpez, los factores de riesgo en el trabajo derivados de la organizacin son los siguientes:
FACTORES PSICO SOCIALES SEGN LA OIT Factores intrnsecos del trabajo Sobrecarga cuantitativa o cualitativa de la tarea. ( Pueden provocar insatisfaccin en el trabajo, prdida de autoestima, sensacin de amenaza o malestar, aumento del nivel de colesterol, aceleracin del ritmo cardiaco y aumento del consumo de txicos ) Medio ambiente de trabajo - Trabajo montono y rutinario Medio ambiente de Ruido. Ambiente trmico. trabajo - Iniciativa: ( Referida a la no limitacin de la autonoma, Ruido, ambiente Vibraciones. Condiciones de posibilidad de elegir o modificar trmico, vibraciones, el mtodo, ritmo y control sobre el proceso ) condiciones de Higiene y Seguridad. seguridad, peligro Peligro intrnseco del trabajo. intrnseco del trabajo, - Status social ( consideracin social que est ligada a la ubicacin de la ubicacin de la empresa. empresa. tarea, prestigio entre los compaeros ) - Identificacin con el producto Horarios de trabajo - Trabajo a turnos - Control de pausas Factores organizacionales - Funcin del trabajador: Funcin ambigua. Funcin
FACTORES PSICOSOCIALES SEGN EL INSHT

Factores relacionados con la cantidad y calidad del Factores relacionados con la trabajo organizacin del tiempo de Sobrecarga cuantitativa. trabajo Insuficiente carga cualitativa. Pausas de trabajo. Conflicto de roles. Horario flexible. Falta de control sobre la situacin personal. Trabajo a turnos y nocturno. Falta de apoyo social. Factores relacionados con la Estresores fsicos. estructura de la organizacin Nuevas tecnologas. Comunicacin en el trabajo. Trabajo a turnos. Participacin en la toma de Factores relacionados con la tarea decisiones. Ritmo de trabajo Estilo de mando. Monotona y repetitividad. Definicin de competencias. Iniciativa y autonoma. Caractersticas propias de la Nivel de cualificacin empresa
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Todo ello da lugar a los cuatro grandes daos profesionales una vez se han actualizado los riesgos previstos anteriormente y que vienen previstos en el esquema que se describe a continuacin:
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2 LA INTEGRACIN DEL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA Siempre que se produce la integracin de cualquier individuo en un grupo humano, precisa de un periodo de adaptacin a las caractersticas de ste tlimo. Inherente a las propias competencias de insercin, estn las capacidades de la persona para incorporarse de la forma menos traumtica e integradora posible en el nuevo mbito laboral en el que va a producirse su actividad profesional. Recogiendo las prescripciones de la Dra. Arantxa Calvo Moyano, y partiendo de un supuesto prctico establecido a continuacin, podemos prever una serie de bases o recomendacin para una exitosa o al menos adecuada integracin de los trabajadores en la empresa.
1. Facilitar la acogida Las diversas encuestas llevadas a cabo revelan que la existencia de un procedimiento de acogida para la incorporacin a la empresa esta en relacin directa con el nivel de satisfaccin de la persona incorporada. Son momentos que nunca se olvidan. Un problema que se plantea cuando se incorpora un nuevo colaborador es que, en la mayora de las empresas, se le presenta a su jefe inmediato y compaeros ms directos, se le "ensea" su silla y poco ms. El proceso de acogida en la empresa debe tender a
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la motivacin e insercin estable del personal en la misma. Dicha integracin se concibe como un mnimo de adecuacin entre los objetivos personales de cada uno en los objetivos de la empresa. La acogida que se d al candidato en su incorporacin puede hacer ms rpida su adaptacin y puede motivarle muy positivamente. Recordemos lo fcil que es desmotivar. En ella deben intervenir los compaeros, el Jefe inmediato y el Departamento de RR.HH. Sobre todo, es fundamental causar buena impresin durante el proceso. Una acogida planificada y organizada mostrar que se controla la situacin y que la organizacin tiene unos niveles definidos de calidad. Todo lo que suceda en los primeros das, influir de forma importante en las impresiones indelebles del nuevo empleado. stas llegarn a los amigos, a la familia y a los ex-compaeros de su anterior trabajo, con lo que se sabr todo lo "bueno y lo malo" de la empresa donde ha ingresado a trabajar. De ah, toda acogida de cualquier nuevo empleado, es el reflejo de la empresa, tanto en los productos, como en los servicios que se ofrecen al mundo externo. Una acogida mal planteada o su improvisacin puede convertir a un empleado cuidadosamente reclutado y seleccionado, en una estadstica de rotacin. Esto implica ms trabajo para la organizacin, ya que ser necesario empezar nuevamente con todo el proceso de seleccin. As, una acogida bien planteada y ejecutada, dar como resultado menos errores y una mejor comprensin de los objetivos y resultados que se espera del candidato; esto incide en la mejora del servicio al cliente, las relaciones entre empleados, productividad, mejora la motivacin y frena la rotacin de plantilla, entre otros factores. La informacin juega un papel esencial. 2. Informacin: herramienta fundamental En trminos generales la informacin cobra un papel primordial en la empresa. La informacin es asunto de todos. Su importancia es tanto mayor, cuanto la empresa cumple una funcin social inestimable: es el lugar donde uno conoce a los dems y los dems le conocen. As la informacin en la empresa pasa de ser un medio para aumentar su eficacia a ser uno de los elementos fundamentales de su funcin humanista. Es una herramienta sencilla pero, al parecer, difcil de manejar. La circulacin de la informacin en la organizacin es necesaria para la buena marcha de la misma, y debe tender hacia la comunicacin. sta, al exigir el dilogo, expresa una forma de relacin Comunicacin es informacin enriquecida. La voluntad de informar debe ir acompaada de la voluntad de comunicar. La informacin tiene como finalidad dar a conocer a los trabajadores su medio de trabajo y todas las circunstancias que lo rodean. Pero la informacin ha de ser bidireccional. Tambin los trabajadores tienen el deber de informar a
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su superior jerrquico, dems colaboradores y colegas. El trabajo debe ser una oportunidad para el pleno desarrollo y realizacin personal. Es fundamental hacer circular la informacin en el seno de la empresa por el bien comn: "El hombre libre, es el hombre bien informado" (Alfred Sauvy) Pero la prctica de la informacin es muy exigente: cuanto ms se desarrolla, ms se siente su necesidad; cuanto ms se mejora su calidad, ms se renueva. Formar a los hombres, suscitar y fomentar la comunicacin son, entre otras, las bases de una buena Poltica de Informacin y Comunicacin, que debe ser coherente con las dems polticas de la empresa, entre las que debe considerarse, por su importancia, la de Acogida del personal. El xito de una buena Poltica de Comunicacin requiere una doble preocupacin en aquellos que dirigen la empresa: transmitir lo que saben a sus colaboradores y tambin escucharles a fin de que stos, a su vez, se vean incitados a dar a conocer a sus propios colaboradores y colegas lo que pueda serles de utilidad. Mas que en informar, el papel del directivo est en intervenir continuamente en las acciones necesarias para que la informacin fluya convenientemente por al empresa. Con un espritu favorable, la comunicacin asegurar el xito.
3. Poltica de acogida del personal a. El Manual de Acogida Toda persona mantiene grabada en su memoria, para bien o para mal, su primer da de trabajo, cmo fue su acogida. Es algo que, por muchos aos que lleve en ella, no se suele olvidar. Este primer contacto condiciona en buena parte su futuro hasta el punto que un fracaso en ese instante puede implicar la inadaptacin al puesto de trabajo y, de hecho, a la empresa. Las consecuencias pueden ser inmediatas o bien salir a la luz mucho ms tarde. Desde un principio ha de realizarse un esfuerzo considerable para informar a esas personas que, de lo contrario, experimentarn cierta dificultad en sentir la cohesin de la empresa que les emplea.
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Una buena acogida facilita, la buena comprensin de la informacin descendente, y tiene repercusiones en la ascendente y lateral, originando hbitos claves de comunicacin. Una buena Poltica de Acogida del Personal, para asegurar su xito, debe contemplar un Manual de Acogida que establezca los objetivos y el procedimiento de integracin de nuevos empleados: Dar al recin llegado una visin global de la empresa. Hacer que perciba claramente los objetivos generales de la misma, de modo que esto le ayude a integrar sus objetivos personales en los generales. Favorecer el rpido establecimiento de relaciones con los dems miembros de equipo de trabajo y de los servicios colindantes. Hacerle reflexionar sobre lo que se le ha dicho, a fin de que participe, lo antes posible, en la marcha de la empresa, e incitarle a tomar los contactos que le sean tiles. Crear en l reflejo de la comunicacin. Favorecer su comunicacin social. b. Procedimientos o Modalidades de Acogida La acogida es sencillamente el equivalente a una presentacin mutua de la empresa y el empleado. El procedimiento de acogida debe ser preparado en funcin del pblico que se espera. Muchas empresas tienen recogidos en sus manuales diversos procedimientos previstos para cada caso individual: Algunas empresas convocan a los interesados una hora mas tarde que el de entrada, para poder ocuparse mejor de ellos. Otras, optan por la visita a la seccin o incluso al conjunto de la empresa para conocer su funcionamiento y su funcin en relacin con la actividad principal. Tambin conviene que el nuevo empleado sea presentado a los miembros del equipo al que va a incorporarse. Otra modalidad pasa por mantener una reunin de grupo - si son varios los contratados- o una simple entrevista con el jefe. En la actualidad cada vez son ms las empresas que optan por montajes audiovisuales o presentaciones para completar la presentacin de la empresa. Estas presentaciones a veces suelen ir acompaadas con un aperitivo de bienvenida, con la publicacin de la nueva incorporacin en el peridico de la empresa o con una nota informativa, etc. Cualquiera que sea la modalidad, aparece la figura del "padrino" que se responsabiliza de la presentacin, explicaciones as como seguimiento del nuevo empleado durante un perodo determinado de tiempo para que la integracin sea plena. En toda recepcin hay una serie de aspectos que deben decirse: 1. Presentacin de la empresa: historia, funcionamiento y perspectivas futuras. 2. Situacin de la empresa en su sector.
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3. Poltica social y las relaciones humanas, sistema de remuneracin, reglamentos de higiene y seguridad, plan de formacin, RSC, etc. Es importante suministrar informacin de manera sencilla y prctica, sin caer en la "sobreinformacin". Por el contrario, en toda recepcin hay dificultades que se han de evitar, organizndola siguiendo unos criterios: Entablar individualmente la recepcin. Informar de modo personalizado y no uniforme, masiva ni indiferenciadamente. Hacer intervenir a un directivo (el mismo director si fuera posible). Considerar que el tiempo empleado en la recepcin es una inversin til. Utilizar a miembros veteranos para responder a las preguntas de los nuevos. Prever un sistema escalonado para asimilar informaciones. No limitar la visita de la empresa a un solo servicio o departamento. Animar a los interesados hacer preguntas. Combinar distintos medios: orales, escritos, audiovisuales, etc. Presentar una visin real de la empresa. Por ltimo, cabe destacar, por su particularidad, la acogida de jvenes mandos sin experiencia, recin salidos de la universidad, en la que debe realizarse un esfuerzo particular ya que son especialmente sensibles a la calidad de este primer contacto con el ambiente del trabajo. Para ellos no slo la empresa constituye un mundo desconocido, sino tambin la misma vida profesional. Por tanto, para llevar a cabo una adecuada incorporacin desde el punto de vista del trabajador que se incorpora, es necesario tener en cuenta las siguientes sugerencias o recomendaciones:
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Segn explica Flix Velasco, el desarrollo y crecimiento de los individuos que la forman es estratgicamente importante para la Organizacin, observando esta necesidad, las empresas buscan motivar a sus colaboradores por medio de planes que apuntan a la mejora de sus condiciones de vida laboral y/o personal, haciendo que las relaciones interpersonales se optimicen, fijando metas alcanzables que permitan aportar lo mejor de cada uno, facilitando una formacin que evite la obsolescencia profesional,... Lo que se debe buscar es que los empleados se encuentren a gusto y sean capaces de solucionar sus necesidades, tanto individuales como grupales, desde las ms bsicas hasta las ms complejas. Por ltimo, recogiendo los datos generados con la herramienta Betterbeyourself, se establece una relacin entre el compromiso de los empleados con la organizacin y su satisfaccin en el trabajo. El resultado nos lo dan estos cuatro cuadrantes denominados de la manera que el propio estudio establece y con gran influencia para la determinacin del clima laboral as como para la consecucin de los objetivos empresariales. En base a las mediciones realizadas por &Samhoud con su herramienta BetterBeYourself, se puede calcular el nmero de terroristas, rehenes, mercenarios y apstoles que hay en la empresa. Y, lo que es ms importante, a travs de la matriz de prioridades (Pearson Correlation Coficient) es posible visualizar qu tenemos que hacer para por ejemplo evitar que los rehenes pasen a ser terroristas.
Los terroristas En el caso de un empleado que no est satisfecho ni se siente comprometido, queda claro que la situacin est lejos de ser ideal, por no decir algo peor. Tanto para el empleado mismo, como para la organizacin, este empleado o estar en el trabajo fsicamente pero sin ninguna intencin de esforzarse, o se pondr en contra de su empresa. En el primer caso, este empleado es ms bien un gasto y un freno;
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En el segundo caso, este empleado es un terrorista potencial, el tpico empleado que siempre est creando mal ambiente (a menudo de forma poco visible), siempre en contra de todo, envenenando a sus compaeros. Lo mejor sera despedirlo, pero puede resultar muy difcil identificarlo. Si hay ms de uno, el problema crece e inevitablemente llevar, en algn momento, a confrontaciones de mayor calibre. El efecto negativo para el ambiente laboral, y sobre todo para la productividad y el rendimiento de los empleados, es desastroso y directo. Saber cuntos terroristas hay en la empresa, en que departamentos estn y qu caractersticas tienen, es una informacin muy valiosa para cualquier directivo. Los apstoles El polo opuesto una alta satisfaccin y un gran compromiso- nos da una situacin que es casi ideal. El empleado y la organizacin estn tan contentos el uno con el otro, que el empleado hace las veces de comisario de la empresa: el apstol. Estar comprometido y sentirse satisfecho es lo que llamamos tener ilusin por el trabajo. El objetivo de la gestin de la ilusin por el trabajo es conseguir cada vez ms empleados satisfechos y comprometidos con la empresa, con una orientacin clara de satisfacer a los clientes finales. Gestionar la ilusin as, tendr un efecto positivo y directo en el ambiente de trabajo y en la productividad de los empleados en general. Los mercenarios Los empleados que obtienen una puntuacin alta en satisfaccin, pero baja en compromiso se encuentran a gusto, dejan que les mimen (sueldo, coche, beneficios sociales), pero a la hora de la verdad no harn ningn esfuerzo extra para la organizacin. En cuanto otra organizacin les ofrezca ms dinero, marcharn. Son los llamados mercenarios, personas fcilmente identificables, son inevitables pero manejables, y estn presentes en todas las empresas. Deberan ser pocos para evitar una dependencia peligrosa. Invertir en gestionar su compromiso con la empresa y as aumentar su ilusin diaria ser una inversin rentable. Los rehenes Las cosas cambian cuando hay un gran compromiso y una baja satisfaccin. Los empleados que se encuentran en esta situacin dan ms de lo que razonablemente pueden dar y poco a poco se queman. En otras palabras, estos empleados son unas vctimas (potenciales), son los rehenes de su propio compromiso con la empresa, que corren un riesgo creciente para bajarse al cuadrante de los terroristas o para ponerse enfermos (burn-out). Gestionar su satisfaccin en el trabajo es primordial para la empresa para evitar un aumento en gastos a corto plazo y una bajada en el rendimiento de los empleados en general.
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Los tipos descritos anteriormente demuestran que gestionar slo la satisfaccin o slo el compromiso, no llevar a un xito duradero. El compromiso y la satisfaccin estn estrechamente ligados. Adems existe otro, un tercer aspecto: la orientacin hacia el cliente, ya que puede que el compromiso y la satisfaccin no sean suficientes. Estar satisfecho con el trabajo y sentirse comprometido con la organizacin est bien, pero la organizacin y sus empleados deben concentrarse plenamente en los clientes. Por esta razn siempre medimos y evaluamos estos tres campos entre los empleados: su satisfaccin, su compromiso y su orientacin hacia los clientes.
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Unidad de Trabajo 2 La comunicacin eficaz en la empresa
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1 QU ES COMUNICACIN?. QU ES EFICAZ? El mundo empresarial contemporneo nos impone grandes desafos a todos. Estamos sometidos al reto de la globalizacin, la mencionada innovacin tecnolgica, la competencia, la inestabilidad y la imprevisibilidad. Ante esta realidad, las organizaciones de hoy da, tratan de lograr resultados ms eficaces y eficientes de acuerdo a los objetivos para los cuales surgieron y tratan de contar con mejores recursos humanos, quienes a fin de cuentas, son la vida de la organizacin, son la propia organizacin. En latn, comunis significa poner a la luz de todos. Comunicarse implica una interaccin con alguien. Sin embargo esta interaccin posee cualidades y consecuencias distintas segn el punto de vista con el que analicemos la comunicacin. El punto de vista ms clsico en la teora de la comunicacin es aquel en el que se tiene en cuenta un aspecto de la interaccin: la transmisin de informacin. Este punto de vista ha surgido desde el modelo lineal de la comunicacin. Segn Z.M.Zorn. "Comunicacin es todo proceso de interaccin social por medio de smbolos y sistema de mensajes. Incluye todo proceso en el cual la conducta de un ser humano acta como estmulo de la conducta de otro ser humano". Por otro lado, el trmino eficaz, hace referencia a la capacidad para lograr el efecto deseado. A travs de la comunicacin dicho efecto no es otro que el de influir o actuar en la conducta del otro. Segn Castillero Amador, en alguna medida todos tenemos algn tipo de habilidad para comunicarnos con los otros, por nuestra propia esencia como seres sociales pero su eficacia en el mbito laboral est en correspondencia con el estatus y el rol que desempeamos y la importancia que adquiere el trabajo y la colaboracin en equipo, de ah la insistencia en ellas. Dficit en las habilidades interpersonales pueden expresarse a modo de temor a expresarse en publico, a enfrentar o simplemente conversar con los superiores, negacin a hacer y recibir cumplidos, ansiedad por recibir negativas, preocupacin excesiva por lo que expresan los dems, temor a expresar opiniones y a defender derechos propios, dificultad en expresar molestias e inconformidades, entre otros. Si bien ciertas personas desde las etapas tempranas de la vida tienen facilidades para el contacto interpersonal porque el medioambiente en que se desarrollan ha contribuido a ello, fortalecindose en la medida que avanzan en edad, es posible tambin que se les enfrente al reto de desempear un puesto de trabajo o una tarea que implica esta habilidad y se vaya adquiriendo mediante cursos de actualizacin, entrenamiento profesional, bibliografa cientfica e incluso a travs de tcnicas que sean usadas de manera emprica, dan un resultado positivo y sean incorporadas, o sea, que pueden ser desarrolladas.
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Uno de los aspectos que define las habilidades interpersonales, es la comunicacin fluida, podemos entones arribar a la conclusin que no podemos separarlas de la comunicacin eficaz. Y cundo existe una comunicacin eficaz? Cuando lo que se dice es escuchado y comprendido adecuadamente por quienes se comunican para poder ofrecer las respuestas adecuadas. Es casi seguro que cualquiera de nosotros haya experimentado, incluso ms de una vez, la sensacin que al hablar con otra persona, es como si hablramos lenguajes o idiomas muy diferentes, y tambin hemos vivenciado el malestar de las consecuencias de malentendidos por no expresarnos claramente o no pedir aclaraciones necesarias, esto ejemplifica la comunicacin ineficaz. El proceso comunicativo es un proceso de intercambio de mensajes, mensajes que tienen un contenido y que tienen elementos afectivoemocionales. Este intercambio ocurre entre un emisor y un receptor. Vamos a describir cada uno de ellos. 2 EL PROCESO DE COMUNICACIN Desde la Teora de la Comunicacin, Shannon elabor una teora matemtica de la comunicacin. Esta teora describa la comunicacin como un proceso lineal. En el contexto de la comunicacin humana a este proceso de comunicacin se le etiquet como modelo lineal de la comunicacin. El modelo tuvo gran influencia en las ciencias sociales de la poca, hasta el punto de que posteriores modelos que han intentado describir el proceso de la comunicacin desde la psicologa han mantenido el esquema bsico del modelo de Shannon. El estudio de la comunicacin desde este modelo se apoya en la descripcin del proceso que sigue el acto comunicativo. Un primer aspecto a tener en cuenta desde este proceso es que slo hay comunicacin cuando aquello que se comunica tiene un significado comn para los dos elementos de la interaccin. Antes de atribuir significado a una idea es necesario codificarla en trminos comprensibles, y a partir de ah realizar el acto de la comunicacin. Un segundo aspecto consiste en que no se puede transmitir una idea sin disponer de un medio o soporte. Aqu es necesario referirse a dos conceptos que suelen confundirse: informacin y comunicacin. Para el modelo lineal de la comunicacin, el primer concepto (informacin) hace referencia a la accin de informar, es decir, al contenido de una comunicacin (mensaje); el segundo (comunicacin) se refiere a cmo el proceso pone en contacto dos o ms polos (emisores y receptores) que intercambian informacin). La comunicacin desde el modelo lineal se concibe como un proceso de transmisin de informacin, realizado con un acto lingstico, consciente y voluntario. En este proceso los dos elementos ms importantes para el xito de la comunicacin son el emisor y el receptor, considerados individualmente.
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Este modelo ha sido pensado para sistemas tcnicos. Cuando se intent aplicarlo a la comunicacin entre personas se vio que era insuficiente. Posteriores modificaciones del modelo desde la psicologa, siguen manteniendo una concepcin de la comunicacin entre dos personas como transmisin de un mensaje sucesivamente codificado y despus decodificado. Sin embargo ha sido necesario incorporar al modelo el concepto aplicado por Wienner de feedback. El feedback proviene del modelo ciberntico de Wienner, y rompe el esquema lineal al hacerlo circular. Es la nica forma de que la base del modelo pueda tener una aplicacin en la comunicacin humana, puesto que las personas no son elementos estticos en el proceso de comunicacin, como lo puedan ser dos terminales telegrficos.
De esta forma la estructura del acto comunicativo sigue manteniendo la misma concepcin de comunicacin como proceso de transmisin de informacin, pero desarrollando un modelo circular, ms prximo al modelo ciberntico de Wiener. El proceso comunicativo, es complejo e incluye un gran nmero de variables, por solo mencionar algunas: las necesidades individuales de los participantes, la percepcin que tengo del otro, el estatus de cada uno, el lugar donde ocurra el proceso, el momento que se elija, la presencia o no de ms personas. Pero pese a la complejidad de la comunicacin, cuando no funciona adecuadamente, es una fuente de conflictos, de incomprensin y puede
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interferir en la motivacin, en la productividad as como en la consecucin de los objetivos empresariales. 3 LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIN La comunicacin humana es irreversible, lo dicho, dicho est, por eso insistamos tanto al inicio en la importancia de cuidar las formas de comunicarnos. De esta manera nos ahorramos seriamente, el tiempo y los recursos que necesitaramos invertir para enmendar errores y malentendidos. Lo que comunicamos va a tener consecuencias sobre el interlocutor, no es un mero vehculo a travs del cual se trasmite informacin sino ejerce un papel en la identidad personal de los comunicantes, se puede daar o atacar la estima personal de alguien y se modela el rango de relaciones permisibles y no permisibles, a todo lo cual reacciona el otro o los otros participantes del proceso comunicacional. En la comunicacin entran en juego las necesidades de ms de una persona, con costumbres, valores, creencias, historia personal, formas de razonar y caractersticas personales diferentes. Cada ser humano, en su carcter de nico e irrepetible se comunica con su cdigo personal, por ejemplo un simple buenos das...cmo est? para alguno de nosotros puede indicar solamente un saludo de rutina mientras que para otros ms acostumbrados al tuteo, puede indicar la clara enmarcacin de lmites. A esto podemos aadir la limitacin cognitiva humana de que no somos lectores mentales, no tenemos la capacidad cognitiva de leer adecuadamente la verdadera intencin de cada mensaje que nos trasmitan. Se lee el mensaje y el extraverbal, no lo que est detrs. Existe una tendencia a dejar muchas cosas entredichas y lo que sucede es que el otro tiende a llenar los espacios de lo que no se dijo, con lo que a acorde a su juicio y cdigo personal, se quiso decir. Esto en determinadas relaciones, sobre todo donde existen vnculos cercanos, puede funcionar pero no es lo que ptimo; cuantos conflictos no tenemos con personas cercanas emocionalmente tanto en la familia como en el trabajo porque el otro ley cosas que yo nunca quise decir, porque segn Watzlawick existen incompatibilidades al pautar la secuencia de hechos que se dan en la comunicacin. Los mensajes no tienen un significado por si mismos, el significado se lo damos nosotros. El lenguaje es muy rico, es flexible y pone a nuestra disposicin una amplia variedad de formas para expresarnos pero no es un cdigo morse. A lo que decimos le imponemos un significado personal y el otro lo interpreta con su propio sistema de significados. Como vemos la comunicacin adems de ser un proceso complejo, posee una extensa riqueza en cuanto a variables que intervienen en l. Ahora trataremos de resumir lo que se ha dado en llamar barreras en la comunicacin (Picard Ch, 2002), porque obstaculizan que tenga lugar una comunicacin eficaz:.
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1. La distorsin de los mensajes recibidos.
Pensamos (entre 400 y 500 palabras por minuto) ms rpido de lo que hablamos (125 a 150 palabras por minuto), por tanto, a veces podemos enviar un mensaje y se nos fueron de la mente las palabras que tenamos y la manera de hacerlo. Puedo no ofrecer retroalimentacin al emisor de lo que comprend de su mensaje y me qued con una interpretacin errnea. El propio significado diferente que tienen los mensajes para uno de nosotros, puede conducir a que se estemos hablando en lenguajes diferentes si no soy capaz de aclarar mi intencionalidad, evitar los huecos y retroalimentar en forma sistemtica. 2. La interferencia de estmulos. Sin querer prestamos atencin a muchos estmulos, es un proceso que no ocurre de manera consciente. Los telfonos que suenan, las puertas, lo que se habla cerca que puedo escuchar, todo lo cual logra distraernos y provoca que se reciba menos del mensaje. A lo que se suma que un 75 % de la comunicacin oral puede olvidarse rpido. Mientras ms interferencias (a las que les prestamos atencin inintencionadamente), ms se pierde informacin del mensaje y ms rpido puede olvidarse su claridad. 3. Emisor y receptor con diferentes canales guas. Cada persona se comunica mejor por un canal sensorial: visual, auditivo o cinestsico. 4. El receptor oye lo que no quiere oir (una mala noticia, una crtica o incluso un simple comentario). Esto adquiere peor connotacin si tiene lugar en un espacio, contexto o momento inapropiado. El estrs y la ansiedad provocan, valga la redundancia un estrs o rigidez cognitiva, lo que significa que la capacidad de procesamiento de la informacin est disminuida. La persona pierde perspectiva del contenido del mensaje y se centra en las reacciones emocionales que le provoca lo escuchado. Puede dar una salida prematura, expresando lo primero que se le ocurre y terminar la comunicacin sin generar todas las alternativas posibles y sin pedir o solicitar mayor cantidad de informacin relevante. No logra ver ms all de lo que siente, su pensamiento es emocional y pasa por alto consecuencias a largo plazo.
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5. El receptor evala el estatus del emisor. Ms que el contenido del mensaje, se tiene en cuenta quien da el mensaje y es esto lo que determina la interpretacin, por ejemplo me predispongo a lo que me va a decir porque es el jefe. 6. Incongruencia entre lo verbal y lo extraverbal. El canal extraverbal desacredita lo que estoy planteando como contenido de mi mensaje. 7. Emisor y receptor con personalidades y estilos muy diferentes. Hemos reiterado que las personas se comunican desplegando sus caractersticas personales, estilos y necesidades, algunos son pragmticos, objetivos, directos, decididos y rpidos por lo que le imprimen a su comunicacin el sello del dinamismo y la impaciencia; otros son prolijos, cautelosos, sistemticos, muy pacientes, con gusto por hablar de procedimientos y detalles en un estricto orden lgico.. Tambin existen los idealistas, imaginativos, carismticos, soadores que hablan constantemente de grandes oportunidades y que requieren de mucho tiempo para la comunicacin y no podemos dejar de mencionar a los comunicadores sinceros e impetuosos que en ocasiones con su franqueza ponen un freno al desenvolvimiento del interlocutor. 8. Elogio manipulador. T que eres tan brillante...podras... Al usar el elogio como gancho para tratar que las personas cambien su conducta o por motivos ulteriores, puede poner a las personas recelosas y en una postura defensiva. Esto es diferente de reforzar comportamientos y caractersticas positivas o de ofrecer seguridad al interlocutor con sano propsito. 9. Diagnstico. Te sientes as porque no te incluyeron en el plan de estmulos. Se juega al detective emocional, sondeando motivaciones ocultas y esto provoca ira, rechazo, socava la confianza del interlocutor. 10. Etiquetas y sarcasmo. No pierdes la sangre fra ni bajo presin. Se ataca a las personas, se les denigra y esto sin dudas provoca resentimientos y frustracin. 11. La orden. Debes aceptar esta decisin y seguir adelante con tu vida. 12. La amenaza. Tienes que...o ... Este ultimtum para que cambie, recalca el castigo. Quizs el mismo mensaje pueda ser expresado de otra manera, pidiendo la conducta deseada. 13. Planteamiento. Cualquier persona responsable estuviera de acuerdo con mi punto de vista. 14. Desvo. T dices que tienes preocupaciones. Yo que...
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15. Argumentos lgicos y obviar lo emocional. Segn los datos de este informe no tienes ninguna razn para sentir respeto por l. 16. Interrupciones. cortarle el mensaje al emisor. 17. Irrelevancia dar una respuesta que para nada se vincula con lo que dijo el emisor para evadir el tema que trae a tratar. Con todos estos hechos y condicionantes, podemos decir que las barreras en la comunicacin pueden agruparse en cinco categoras: A) Barreras semnticas.- cuando el emisor y el receptor no atribuyen el mismo significado a las seales enviadas. No se trata de que no llegue al receptor una palabra o una frase, sino de que el receptor atribuya a estas un significado distinto del que el emisor quiere enviar. La posibilidad de estos ruidos sugiere que existe al menos dos fuentes fundamentales que sustentan su aparicin: el canal y el receptor. El canal es fuente de errores por sus propias deficiencias de carcter tcnico. El canal cara a cara puede ser defectuoso por una incapacidad del emisor, o por interferencias ocasionadas por un ruido ambiente muy fuerte. Los ruidos as originados son fciles de solucionar debido a que tanto emisor como receptor son conscientes de las dificultades de comunicacin y utilizan las tcnicas de feedback apropiadas como la reiteracin, que consiste en repetir otra vez el mensaje hasta que se ha entendido. B) Barreras fsicas.- son interferencias que hay en el ambiente y que bloquean la comunicacin: ruido, iluminacin, materiales, temperatura, etc. Una barrera fsica muy comn es el ruido, otras son: la distancia fsica, las paredes o la esttica cuando nos comunicamos a travs de un aparato. Cuando las personas se dan cuenta de estas barreras fsicas generalmente tratan de superarlas. Las barreras fsicas pueden convertirse en fuerzas positivas por medio del control ambiental en el cual el emisor trata de modificar el ambiente para que influya en los sentimientos y el comportamiento del receptor. C) Barreras psicolgicas.- Son las interferencias que parten de las caractersticas del individuo, de su percepcin, de sus emociones, de sus valores, de sus deficiencias sensoriales y de sus malos hbitos de escucha o de observacin. Son el ruido mental que limita nuestra concentracin y vuelve muy selectiva nuestra
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percepcin e interpretacin. Los seres humanos tenemos umbrales de sensopercepcin muy cortos de por s comparados con los de otros animales, y si a ello le agregamos deficiencias auditivas o visuales, la informacin que recibimos puede llegar incompleta o inexacta. Vemos y omos aquello que queremos, lo que nos conviene ms, aquello con lo que estamos sintonizados emocionalmente, nuestras creencias y valores actan como filtros, la comunicacin no puede separarse de la personalidad y sta influye en nuestras percepciones y transmitimos nuestra interpretacin de la realidad y no la realidad misma. Algunas personas hablan muy quedito, su cultura es muy limitada al manejar el lenguaje y el idioma, o tienen dificultades para la pronunciacin correcta, y se producen importantes interferencias. Ello puede deteriorar las relaciones interpersonales. D) Barreras de percepcin de la realidad.- se encuentra en el receptor y consiste en captar slo aquello que se quiere o slo lo que conviene al receptor. Los receptores ven o escuchan selectivamente, y tambin proyectan sus intereses y expectativas a travs de esta seleccin que hacen cuando decodifican la comunicacin, interpretando los mensajes a su manera. Recordemos lo que decamos anteriormente, no vemos la realidad, sino ms bien, interpretamos lo que vemos y creemos que esa es la realidad. Las emociones influyen en la comunicacin por el estado de nimo tanto del que emite, como del que recibe, es una interferencia muy poderosa que influye generalmente en la forma que se transmite un mensaje (las emociones afectan el tono de voz, los movimientos, la gesticulacin), y tambin influyen en la forma como se interpreta un mensaje; no se recibe ni interpreta de igual manera, cuando se encuentra enojado, distrado o temeroso, que cuando est ms tranquilo y mejor dispuesto para por ideas e imgenes aceptadas comnmente por el restos grupos. Los prejuicios que proceden de la primera idea que nos formamos de una persona y que a veces son difciles de modificar. Las expectativas que nos creamos de personas que no conocemos y que continuamente intentamos verificar. Los estereotipos que son ideas comnmente aceptadas de las personas y los prejuicios proceden de la primera idea que nos hacemos de las personas. E) Barreras administrativas.- Todos formamos parte de una institucin o empresa, esto quiere decir que formamos parte de una estructura. Esta estructura, grande y compleja, la mayora de
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las veces, por su configuracin puede causar distorsin de mensajes. de los mensajes y canales. Los factores que las originan seran:
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EJEMPLOS DE COMUNICACIN ASERTIVA
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Unidad de Trabajo 3 Los equipos de trabajo y el trabajo en los equipos

Profesor: Javier Pelayo I.E.S San Jos de Cuenca
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1 DEL INDIVIDUO AL GRUPO En primer lugar, hay que partir de la mxima de que el individuo no es un ente aislado, sino que nace ya dentro de un grupo humano que es la familia.
El individuo no es un ente aislado
Proceso de adoctrinamiento y adiestramiento en cual se ensea lo que es importante en una organizacin o en alguna parte de la misma
El equipo de trabajo surge para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a desarrollarse en la organizacin y a hacer progresar a sta.
2 EQUIPOS DE TRABAJO Y GRUPOS DE TRABAJO Tomando las palabras de Mara Escat Corts, Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay quien entiende de la misma manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto de personas ya se constituye en un equipo. Sin embargo se trata de conceptos diferentes. La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las definiciones que da el Diccionario de la Real Academia: Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc. Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto. El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado un conjunto, considerndolo en su totalidad. Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir una serie de requisitos imprescindibles:
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1. Aunque es cierto que no existe un nmero ideal en su composicin es importante que los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad que tienen los unos de los otros es improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de interdependencia. 2. Adems, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a indentificar como equipo. 3. Como consecuencia de las caractersticas anteriores, en el equipo tiene que haber una interaccin entre sus miembros (la interdependencia se materializa por medio de la interaccin y sta genera una identidad comn que es el motor del equipo). Como consecuencia de esa necesidad de interaccin que hay en el equipo, que hemos llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempear un rol que le complemente con el resto del equipo. Esta es una caracterstica que en el grupo no se da.
Esta afirmacin hace que la realizacin adecuada de un rol determine el resultado final por la interdependencia existente entre ambos. Es decir, los roles en el equipo interactan mientras que en el grupo, no. (Juan Carlos Cubeiro). De esta manera, podemos dar una definicin ms concreta sobre equipos de trabajo: unidades compuestas por un nmero de personas indeterminado que se organizan para la realizacin de una determinada tarea y que estn relacionadas entre s, que como consecuencia de esa relacin interactan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconocindose con identidad propia como equipo. Adems estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar. Esto nos lleva a la conclusin de que el trabajo en equipo es una filosofa inherente a la empresa y el equipo de trabajo es la materializacin de esa filosofa, es decir, el trabajo en equipo es el conjunto de valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura para la organizacin y el equipo de trabajo es el encargado de plasmar en la organizacin dicha cultura. Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes:
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El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente. En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (s son complementarios). En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinacin, lo que va a exigir establecer unos estndares comunes de actuacin (rapidez de respuesta, eficacia, precisin, dedicacin, etc.). En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrecha colaboracin entre sus miembros. Esto no tiene por qu ocurrir en el grupo de trabajo. El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el equipo de trabajo en cambio las jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en funcin de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categoras laborales puedan ser muy diferentes.
Por otro lado, las ventajas que se persiguen trabajando en equipo son las siguientes:
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3 CRITERIOS PARA LA FORMACIN DE LOS EQUIPOS A la hora de conformar un equipo de trabajo, hemos de tener en cuenta que la primera toma de contacto suele ser la suma de las individualidades que lo componen sin ningn propsito sistemtico. El doctor Hctor N. Fainstein, considera que en principio lo que puede sealarse es que un conjunto de personas trabajando es ... un conjunto de personas trabajando, y no un equipo de trabajo. Cuando uno ingresa a una oficina y observa que alguien est preparando la facturacin, otro analiza las cuentas corrientes, otro prepara la gestin de cobranzas y otro realiza la cobranza, se trata ... solo de gente trabajando. Generalmente no se trata de un equipo de trabajo. Tarea. Las personas que participan de un equipo se ligan, se unen, se complementan, para realizar una tarea. La tarea es factor constitutivo del equipo, es su hacer. El equipo se define como tal en el sentido de la tarea, y la direccionalidad de la misma, de tal forma que el equipo "se hace hacindose", analgicamente al modo que E. Pichn Rivire deca que una organizacin es una estructura estructurndose. Para realizar la tarea las personas deben hoy reunir al menos dos caractersticas: Especializacin. Los conocimientos y experiencias profesionales, la idoneidad, la actualizacin permanente, son factores incidentes en la realizacin de toda tarea. El avance tecnolgico en todos los mbitos cientficos, organizacionales, empresarios, etc. ha puesto en evidencia la multiplicacin del conocimiento, a tal nivel, que una de las variables de la nueve nocin de pobreza es la pobreza de conocimiento (que tiene distintas connotaciones a las que tena en la era pre-tecnolgica) y se discute la forma de administrarlo como una estrategia para acercarse a la posibilidad econmica. Co-especializacin en equipo. Pero el conocimiento especializado es insuficiente para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo que pueda. Por lo general las Universidades, las Instituciones (por lo menos en buena parte de Latinoamrica), privilegian sus desarrollos en los factores de conocimiento "profesional", cientfico o tcnico, excluyendo la formacin y el entrenamiento para trabajar con otros, o tambin para conducir o liderar equipos de trabajo. Esta caracterstica no es innata, se adquiere; y para ser eficaz, se requiere realizar un proceso (no es una fotografa, ni una inyeccin) en el tiempo. Este cambio (que siempre empieza por uno mismo (y no desde cada uno de los otros) no se logra en un seminario de capacitacin, ni en algunas sesiones de formacin de equipos. No es necesariamente una cuestin de tiempos, es una cuestin de disposicin.
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Resultados. El logro de resultados es una de las caractersticas diferenciales de los equipos. La nocin de objetivos y resultados, en cuanto sean a la vez posibles, medibles, desafiantes, innovadores, se est instalando cada vez ms en las organizaciones y en especial en las empresas. En la palabra resultados se revela el sentido deportivo de la competencia, primero en cuanto a la intencin de "ganar"; segundo en cuanto a ser competente, en tanto especializacin y co-especializacin. Sin embargo no es el resultado en s mismo el factor constitutivo del equipo. S lo es el proceso de bsqueda permanente de mejora de los resultados. En el desafo de la creatividad y la innovacin en los procesos, se pone a prueba el equipo. En trminos sistmicos es la produccin de sinergia, que es distinto a potenciar las posibilidades individuales. Se incluye el concepto de calidad, en sus acepciones mas modernas. Tanto en empresas productivas como de servicios, mejora continua de los equipos es tambin mejora en la calidad.
En el equipo el resultado no es ms que los resultados individuales, sino distinto, cuantitativamente y cualitativamente. Del equipo depende la productividad y se hace cargo de ello, como responsabilidad y con el desafo que significa poner a prueba sus conocimientos y experiencias previas para lograr mejoras en los resultados. Esta desrutinizacin pone a prueba la resistencia al cambio, por una parte, y genera placer y pasin por los nuevos resultados logrados.
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En todo caso, se puede decir que la formacin de los equipos de trabajo pasa por una serie de fases. Cada una de esas fases contiene unas caractersticas y una funcin que se relatan en el cuadro siguiente:
4 PRINCIPIOS BSICOS DEL TRABAJO EN EQUIPO Para que podamos considerar que un grupo de personas trabaja en equipo, es necesario determinar una serie de principios bsicos que son los siguientes: 1 Metas claras y adecuadas.- es necesario la fijacin de unas metas que a su vez sean realistas, concretas y mesurables. Con ello lograremos una serie de actuaciones: que todos trabajen en la misma direccin, que todos entiendan cules son las prioridades, que todos acepten la finalidad de su unin que todos adquieran un compromiso con el objetivo comn, y que todos asuman su parte de responsabilidad. 2 Funciones y roles personales.- segn Belbin, entendemos por roles "Nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente." El valor de la teora de los roles de equipo radica en permitir a una persona en particular, o a un equipo, beneficiarse del conocimiento personal y de esta manera adaptarse a las exigencias del entorno.
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El concepto surgi del estudio de una serie de equipos ganadores y perdedores que competan en juegos de gestin llevados a cabo en el Henley Management College, Inglaterra. Los directivos que participaban en los juegos eran sometidos a una batera de test psicotcnicos y posteriormente se les adjudicaba a un equipo, todos ellos de composicin diferente. Conforme transcurri el tiempo se fueron identificando una serie de patrones de comportamiento como base del xito de los equipos. A continuacin se atribuy un nombre a cada uno de estos patrones de comportamiento, y as surgieron los nueve roles de equipo. A su vez los podemos clasificar en tres categoras distintas: Roles de Accin Impulsor (IS), Implementador (ID), Finalizador (FI) Roles Sociales Coordinador (CO), Investigador de Recursos (IR), Cohesionador (CH) Roles Mentales Cerebro (CE), Monitor Evaluador (ME), Especialista (ES).
Cada equipo cuenta con un nmero de miembros mas o menos comprometidos en un proceso de relacin social. Cada una de ellas desempea un rol dentro del equipo que marca el tipo de tareas a ejecutar y dispone de cierto status. Para evitar malos entendidos, es preciso definir exactamente los roles que desempea cada miembro del equipo. El papel que desempea cada miembro est en relacin con lo que los dems esperan de l, as asume su lugar y se comporta de acuerdo con su posicin respecto a los otros. Es importante conocer nuestros propios roles en el equipo por diversas razones: Comprender nuestra propia identidad en trminos de roles de equipo Gestionar nuestros puntos fuertes y dbiles Aprender a desarrollar nuestros roles de equipo Proyectar nuestra imagen personal de la mejor manera posible.
Hemos de tener en cuenta que Los Roles de Equipo son aquellos que desempaamos, una y otra vez, cuando nos integramos en un grupo. Esto indica que
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cada uno de nosotros tiene tendencia a representar uno o dos roles preferidos de forma habitual, tanto est en un grupo de desarrollo formativo, en un equipo de ventas o en una reunin de la comunidad de vecinos.
Rol equipo BELBIN Cerebro Contribucin Debilidad permitida Ignora los incidentes. Demasiado absorto en sus pensamientos como para comunicarse eficazmente.
Creativo, imaginativo, poco ortodoxo. Resuelve problemas difciles.
Coordinador
Maduro, seguro de s mismo. Se le puede percibir como Aclara las metas a alcanzar. manipulador. Se descarga de Promueve la toma de trabajo personal. decisiones. Delega bien. Serio, perspicaz y estratega. Percibe todas las opciones. Juzga con exactitud. Disciplinado, leal, conservador y eficiente. Transforma las ideas en acciones.
Monitor Evaluador
Carece de iniciativa y de habilidad para inspirar a otros.
Implementador
Inflexible en cierta medida. Lento en responder a nuevas posibilidades.
Finalizador
Esmerado, concienzudo, Tiende a preocuparse ansioso. Busca los errores y las omisiones. Realiza las excesivamente. Reacio a delegar. tareas en el plazo establecido. Extrovertido, entusiasta, comunicativo. Busca nuevas oportunidades. Desarrolla contactos. Retador, dinmico, trabaja bien bajo presin. Tiene iniciativa y coraje para superar obstculos. Cooperador, apacible, perceptivo y diplomtico. Escucha e impide los enfrentamientos. Demasiado optimista. Pierde el inters una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido.
Investigador de Recursos
Impulsor
Propenso a provocar. Puede ofender los sentimientos de la gente.
Cohesionador
Indeciso en situaciones cruciales.
Especialista
Slo le interesa una cosa a un Contribuye slo cuando se trata tiempo. Aporta cualidades y de un tema que conoce bien. Se conocimientos especficos. explaya en tecnicismos.
La necesaria presencia de los nueve roles en un equipo no exige que el mismo est compuesto por nueve personas, pueden ser menos. Exige, eso s,
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que sea cual sea el nmero de personas, estos nueve roles estn representados. Una persona puede representar ms de un rol. 3 Reglas generadas y aceptadas por todo el equipo.- Son necesarias para reducir la variabilidad de los comportamientos individuales. Por tal razn, deben ser de conocimiento y entendimiento de todos los miembros del equipo. Origen interno o externo en funcin de la autonoma y la finalidad del equipo dentro de la empresa u organizacin. 4 Estructura del equipo.- Es necesaria para asegurar la delimitacin de las responsabilidades individuales as como la asignacin de funciones a cada uno de los miembros del grupo. Dependiendo del tipo de equipo de trabajo, sta estructura puede ser una prolongacin de la organizacin formal o por el contrario puede ser asumida espontneamente por los miembros del equipo para lograr los objetivos comunes. 5 Comunicacin.- en primer lugar, hemos de partir de dos evidencias: que es imposible la no comunicacin entre los miembros de un equipo; y que sin ella es imposible el cumplimiento de los fines del equipo. En el caso de que se produzca y sea efectiva, dara lugar a las siguientes consecuencias: al entendimiento. a la evitacin del conflicto. a la sinergia. al cumplimiento de los objetivos comunes. 6 Confianza.- nace desde el momento en que todos los miembros del equipo comprenden que el xito personal de cado uno de ellos, depende del xito del equipo al que pertenece. Es muy importante tener en cuenta que en el caso de quebrantarse esta confianza, es difcil recuperarla. Los cinco pilares sobre los que se asienta son los siguientes:
7 Resolucin de conflictos.- Surgen ante la aparicin de un problema interno o externo que afecta al cumplimiento de los objetivos comunes. El equipo puede reaccionar desde diferentes estadios: ausencia total de conflicto.- Cuando el equipo es lo suficientemente cohesionado, estructurado y slido como para impedir su planteamiento.
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colaboracin.- Nace cuando en el trabajo del equipo se impone la mxima ganar-ganar de todos los miembros del mismo. consenso.- Cuando de forma espontnea o con gran facilidad se llega a un acuerdo unnime de los miembros del equipo. 8 Celebracin del xito,. Tras la consecucin de los logros por parte del equipo, ste debe asegurar los tiempos necesarios para celebrar los xitos, lo cual potencia los tres sentimientos que hacen distinguir a los equipos de trabajo de los meros grupos a recordar: interaccin, interdependencia e identidad. Como contraposicin, en el caso de producirse el fracaso, ha de asumirse la corresponsabilidad por parte de todos los miembros del equipo. 5 LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO Teniendo en cuenta la tesis de Michel Henric-Coll, el conocimiento en la organizacin es un conjunto colectivo de saber y saber hacer. Gestionarlo supone administrarlo y rentabilizarlo, lo cual implica planificar y controlar y conlleva adquisicin, mantenimiento, medicin y puesta en disponibilidad de los recursos. El conocimiento es la fuente de la competitividad de las empresas; es lo que les proporciona su capacidad de adaptacin y competitividad en el mercado. Sin conocimiento, no hay ms que oscuros seguidores, y sin planificacin de los recursos, slo parches de improvisacin y focalizacin de las energas en la supervivencia en lugar de en el crecimiento. Conocimiento individual y colectivo Cuando el funcionamiento de la empresa est basado en las competencias individuales, el conocimiento total de la organizacin es la suma de los conocimientos individuales. Sin embargo, cuando la organizacin funciona sobre la base de verdaderos equipos cohesionados, su conocimiento total es significativamente superior, debido al enriquecimiento producido por los intercambios, la creatividad y el efecto de sinergia. En una organizacin fundamentada en las competencias individuales, cuando un trabajador abandona la empresa, se lleva con l lo esencial de su conocimiento (aunque parte del mismo se queda en la propia empresa). Uno de los principales objetivos de la Gestin del Conocimiento es precisamente el de lograr que la mayor parte posible de su conocimiento permanezca en la organizacin, lo cual nos plantea algunas preguntas preliminares: en qu consiste realmente el conocimiento de la persona?, dnde se sita? y cul es su naturaleza? En qu consiste el conocimiento?
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Es un producto de la informacin, las habilidades y la experiencia, que permite producir respuestas lo ms adecuadas posibles a las situaciones que se presentan (reactivo), o que es capaz de provocar (proactivo).
Dnde se sita? En las empresas enfocadas en la capacitacin individual, est situado en las personas. Cada trabajador es conocedor o experto en su puesto de trabajo. Controla la informacin y el saber hacer necesarios y suficientes para desempear su funcin. En los equipos de trabajo, el conocimiento no tiene ubicacin ms precisa que dentro del equipo. Nadie posee realmente el conocimiento del equipo sino que est repartido y difundido entre todos los miembros. Las consecuencias son importantes: a) Si un miembro del equipo abandona la organizacin, el conocimiento permanece en una proporcin mxima. Esto no significa en absoluto que las personas se conviertan en modelos estndar o indiferenciados, como algunas empresas lo han credo, esforzndose en crear empleados clnicos. Son las diferencias y especificidades individuales las que permiten tener equipos superiores. b) El conocimiento de una persona que se ha ido es mucho ms fcilmente transmisible al nuevo miembro del equipo, porque no era un bien aislado y tabicado, sino compartido. c) Proporciona una mayor estabilidad, predictibilidad y consistencia de los comportamientos, es decir que frente a un determinado estmulo, un mismo conocimiento producir respuestas idnticas, similares o por lo menos coherentes. d) No slo se produce este fenmeno dentro de un mismo equipo, sino tambin entre equipos diferentes, lo cual significa que los equipos son ms fcilmente sustituibles entre s que los individuos, porque disponen de una mayor experiencia colectiva, de una mayor capacidad creativa y de un conocimiento
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ms amplio y ms estable lo que, a fin de cuentas, les proporciona una mayor adaptabilidad. Cul es su naturaleza? El conocimiento puede ser individual o colectivo; cognitivo o emocional; consciente o inconsciente. El conocimiento cognitivo est constituido sobre todo por informacin y metodologa para tratarla. Un financiero que establece un balance contable, por ejemplo, utiliza informaciones y procedimientos establecidos. Est formado por habilidades razonables, en el sentido de que quien lo aplica lo hace utilizando procesos y decisiones que sabe razonar. Se sita en el nivel crtico del cerebro. El conocimiento emocional se sita en el sistema lmbico y est constituido por emociones, estereotipos, actitudes y esquemas mentales parcialmente conscientes. Gran parte de nuestro conocimiento es inconsciente. Es el caso de estas habilidades forjadas tras aos de experiencia y que aplicamos sin siquiera pensar en ellas, y que nos costara mucho definir y explicar. Un buen ejemplo es el del pianista de bar, cuyas manos siguen tocando la meloda a la vez que participa en una conversacin. Hay emociones conscientes, como puede serlo el enfado o la alegra que manifestamos en determinadas situaciones, y otras inconscientes como los prejuicios sexistas o raciales.
El conocimiento inconsciente no slo es difcil de transmitir y gestionar, adems es muy poco susceptible de mejorar. Slo responde a automatismos adquiridos y repetidos con escaso replanteamiento y, por tanto, est condenado a estereotiparse. Parte del conocimiento emocional puede ser pasado a cognitivo gracias al establecimiento de puentes entre el sistema lmbico y el crtex, cosa de la que se ocupa, por ejemplo, la Inteligencia Emocional. Sin embargo, slo parte de este conocimiento puede ser gestionado, porque parte de nuestra experiencia escapa a la racionalizacin. La Gestin ptima del Conocimiento implica concienciarnos al mximo de lo que constituye nuestro conocimiento. Concienzarse no significa en absoluto transformar el conocimiento emocional en cognitivo, lo cual sera una triste utopa, sino conocer y admitir el papel de
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las emociones, propias y ajenas, en nuestros procesos de percepcin, decisin y comportamientos. Importancia de los equipos en el aprovechamiento del conocimiento Todos sabemos que una misma persona puede adoptar decisiones y comportamientos diferentes ante los mismos estmulos con slo que cambie el entorno o la situacin emocional del momento. Por ejemplo, un trabajador que opera bajo la estrecha observacin del jefe se comportar de forma diferente que si no estuviera. En algunos casos para mejor, porque se concentrar y esmerar ms, y en otros para peor, porque el miedo a equivocarse o a ser reprochado le quitar espontaneidad y soltura. Es an ms obvio que frente a los mismos estmulos, dos personas que disponen de la misma informacin, las mismas habilidades y las mismas competencias, son susceptibles de adoptar comportamientos diferentes y hasta totalmente opuestos. Esto se debe a que la capa emocional y las representaciones mentales son totalmente personales; el hecho de que compartamos una misma formacin y las mismas informaciones no significa que reaccionaremos igual. Como consecuencia, en una organizacin de tipo tradicional resulta imposible almacenar y compartir todo el conocimiento porque habra que codificar y almacenar toda la variedad emocional de todo el personal de la misma. Esta imposibilidad corresponde a la ley de la variedad requerida de la gestin de sistemas: ningn sistema de control puede controlar totalmente a otro si tiene una variedad inferior al sistema controlado. Controlar totalmente significa que para cada situacin o estmulo disponemos de una respuesta programada, lo cual es imposible con un sistema ilimitado como el conocimiento de una organizacin. Todos los intentos de llegar a un control total se traducen en un incremento de la complejidad del sistema y de su entropa. La creatividad parece la nica forma de evitar el colapso, y creatividad es adaptacin. Cuando se trata de un verdadero equipo cohesionado, los comportamientos del equipo son el producto de la misma informacin, las mismas habilidades y competencias de antes, pero pasan ahora por la interaccin y la integracin de las emociones y representaciones mentales de todos los componentes del equipo. La estabilidad y consistencia de los procesos de respuestas de un equipo son enormemente superiores a sus correspondientes individuales, y la energa del sistema aumenta con la creatividad de todos los miembros. No confundamos, sin embargo, equipo cohesionado con grupo de decisin. Lo que caracteriza a un equipo unido es la confianza, en uno mismo y
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recproca. Hasta que el grupo adquiera el suficiente nivel de confianza, las percepciones de cada uno son estereotipadas, y los dems son considerados como espectadores pasivos, observadores crticos, jueces, posibles aliados, o bien enemigos al acecho. Cuando mejoran las relaciones, la presin social tiene como resultado la facilitacin social, etapa en la que se trata de no discrepar, dar la nota, o disociarse del grupo. Se trata de llevarse bien y transigir para permitir la cohabitacin. Se intenta no ofender, y por eso se renuncia a expresar ideas personales si con esto pueden evitarse conflictos. El siguiente nivel del grupo se caracteriza por una implicacin personal de cada uno en las tareas que le corresponde, en la defensa de sus ideas y de su concepcin de los procedimientos a seguir. En este nivel, las personalidades aprovechan las tareas para intentar reforzar su esfera personal de poder o de independencia. Cada uno cumple con su cometido individual pero aporta poco al equipo y no hay sinergia. Los intentos de trabajar en equipo, en otros las reuniones, hacen perder tiempo sin ganar en eficacia. Cuando se alcanza el nivel de madurez de equipo, la confianza es suficiente como para que desaparezcan los mecanismos de autodefensa social y de proteccin del Yo. Cada uno se preocupa por lo que puede aportar al equipo para lograr una victoria comn y se siente co-responsable de las tareas y objetivos colectivos. El conocimiento de los dems permite prever las reacciones y adaptarse a la personalidad de cada uno. El grupo es capaz de autorregularse, de fijarse normas y respetarlas. En un grupo, las aportaciones personales suman; en un equipo, multiplican. Cuando un simple grupo de trabajadores debe tomar una decisin, cada uno se considera el ms capacitado en su funcin, y las intervenciones de los dems se pueden ver o bien como directrices a las que someterse (no crear conflictos) o bien como molestas interrupciones que hacen perder tiempo. En un verdadero equipo, las aportaciones de los dems constituyen un mecanismo natural totalmente asumido para que el equipo logre la mayor eficacia asociada a la satisfaccin socio-afectiva de cada uno. En lugar de que las decisiones y acciones sean el denominador ms pequeo, se convierten en el mayor multiplicador gracias a la sinergia del conocimiento de todos los miembros.
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6 LA SINERGIA Sinergia es el producto de un trabajo en equipo en el cual el resultado es mayor que cada uno de los insumos tomados separadamente y tambin mayor que la suma total de los mismos. La idea de la sinergia en el trabajo en equipo, implica que el todo es mayor que la suma de sus partes, se suele promover la colaboracin , el consenso, el conflicto creativo y el triunfo del equipo. En este sentido, es necesario describir el proceso que debe suponer la sinergia en toda organizacin. De forma grfica podra estar resumido de la siguiente manera:
Es necesario crear, fortalecer y mantener un espacio y luego una cultura grupal de trabajo conjunto (por no usar el trmino muy trillado de "trabajo en equipo") que valore las siguientes destrezas sinergnicas por lo que es necesario establecer el Declogo de Sinergia Grupal: 1) Compartir una visin: El potencial sinrgico nace con una visin del futuro grupal e individual. Cuando un grupo desarrolla su propia visin del futuro, o sea como va a ser (pensar, sentir y actuar) cuando cumpla su misin, tiene una valiossima herramienta para orientarse y para enmarcar sus percepciones individuales y colectivas. Por supuesto, esta visin presupone que los integrantes del grupo han aceptando y han
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internalizado su misin y han acordado unos valores centrales compartidos por todos. 2) Crear expectativas de participacin: No es suficiente la mera tolerancia de la participacin, ni la sola invitacin a participar ni el ocasional refuerzo de ella. La sinergia requiere la creacin de una cultura organizacional en la cual la no-participacin sea vista como una caracterstica inaceptable. Con la creacin de este espacio, cada integrante se concientiza de que su participacin no es un permiso ni un privilegio sino una obligacin para facilitar la optimizacin de los procesos sinrgicos. 3) Compartir la informacin: A pesar de ser tan obvio y casi axiomtico, uno de los impedimentos ms comunes a la optimizacin de la sinergia es no tener conocimiento de todas las opciones, lo cual sucede o por no tener toda la informacin externa e interna del sistema, o por las polticas o hbitos organizacionales de monopolio de informacin. Todos los integrantes de un equipo necesitan tener acceso a toda la informacin, los conocimientos y las destrezas necesarios para cumplir oportuna y efectivamente su misin. 4) Aclarar significados: Una vez conseguida y compartida la informacin, hay que acordar el significado de ella para contextualizarla y convertirla en conocimientos, en sabidura y en sintona de mentes. La ciberntica nos ha enseado que el principal objetivo de la comunicacin es el de acordar o co-crear significado, y no solamente trasmitir informacin o intercambiar ideas. Esto significa que el grupo, y cada integrante de el, debe examinar sus propios prejuicios (juicios a priori) y presuposiciones (suponer a priori). Luego, es la responsabilidad de todos, seguir aclarando los significados, especialmente de palabras y conceptos abstractos, en la medida en que progresen las conversaciones y deliberaciones. 5) Enfocar las reuniones: Estudios han mostrado que un equipo puede perder hasta el 40% de su capacidad sinergnica cuando no se conciertan unos procesos y normas bsicos para enfocar la conduccin de las reuniones. 6) Aprovechar la diversidad: Es una cruel paradoja de la sinergia que entre mayor diversidad entre los integrantes, mayor potencial sinrgico pero mayor dificultad para lograrla. En lugar de percibir las diferencias perceptuales y conductuales individuales como un obstculo a la productividad, podemos reconocer que estas diferencias son precisamente las que pueden generar mayor sinergiasiempre y cuando existan procesos adecuados para lograrlo. Esto requiere las destrezas necesarias para confrontar, constructivamente, los desacuerdos, los temas "prohibidos", las agendas ocultas y el manejo de los sentimientos negativos. Tambin implica la creacin de un sano patrn grupal de reconocimiento mutuo: un libre y sincero intercambio de elogios de las cualidades personales de cada uno, mientras la correccin y la crtica se limitan a las conductas especficas de la
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persona. 7) Disear procesos de concertacin: Las nuevas ciencias han validado y retomado de la sabidura antigua de muchas culturas y civilizaciones, la importancia de la co-evolucin. Muchos equipos invierten considerable energa y tiempo en crear una polarizacin de posiciones y opiniones encontradas, una situacin de "ganar-perder", en lugar de encontrar y desarrollar los propsitos y objetivos que los unen, en los cuales todos ganan. Esta dicotomizacin, que finalmente se resuelve por una votacin, generalmente es la peor forma de generar opciones y tomar decisiones. Existen muchas tecnologas de concertacin que permiten que un equipo libere toda su creatividad y capacidad innovadora para crear opciones viables y productivas de ganar-ganar. 8) Operacionalizar lo decidido: No es suficiente concertar y acordar opciones; tambin un grupo productivo utiliza diferentes formas de pensamiento estratgico para operacionalizar e instrumentar sus decisiones. El uso de herramientas tan sencillas como los anlisis DOFA, los cronogramas, los flujogramas Gantt y otros elementos que exigen y monitorean compromisos especficos, y no slo buenas intenciones, es imprescindible para la productividad de un equipo y para "coronar" los procesos sinrgicos. 9) Establecer procesos de auto-monitoreo: El monitoreo no debe limitarse solamente a las tareas y procesos; cada equipo de alto rendimiento necesita establecer procesos de auto-monitoreo de su propia dinmica grupal e interpersonal. Las reuniones de meta-comunicacin y/o el uso peridico de un facilitador externo idneo en estos procesos, pueden ayudar al equipo a optimizar la sinergia de sus procesos grupales. 10) Montar el caballo: Muchas personas y equipos gastan tanto tiempo y energa limpiando el excremento, que se olvidan saborear el placer de montar el caballo. Todo equipo debe celebrar sus triunfos, gozar sus logros y agradecer la parte vital aportada por cada uno.
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Unidad de Trabajo 4 La negociacin en la empresa

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1 INTRODUCCIN Es un hecho indiscutible que en las relaciones sociales, la negociacin constituye una prctica habitual. Cada persona tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos pues a lo largo de su vida desarroll esta manera de manejar conflictos. As, cada persona tiene su teora implcita de negociacin. Las ideas sobre negociacin se desarrollan en funcin al carcter de las personas, a sus conocimientos, a sus aspiraciones y, por su puesto a sus debilidades y aspiraciones. La habilidad de una persona determinara la medida en la que evita los factores negativos y consigue resultados satisfactorios para sus aspiraciones. La nueva manera de negociar. Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero tambin tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. Si no negociamos tendremos que recurrir a los derechos, al sistema legal. Si este no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en el cual se acta unilateralmente. 2 QU ES NEGOCIACIN? La negociacin es el proceso por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos. La negociacin es un arte que se aprende y con la prctica el individuo que no tiene mucha habilidad y lo aprende ejerce dicha habilidad como las personas que nacen con ese don. La habilidad negociadora de una persona determinara la medida en la que evita los factores negativos y consigue resultados satisfactorios para sus aspiraciones. 3 POR QU ES NECESARIO NEGOCIAR EN LA EMPRESA? Realmente, es en el mbito laboral donde el conjunto de relaciones entre el trabajador, sus compaeros y su empresa dan lugar a la continua negociacin en un entorno tan competitivo. Si partimos de que las relaciones laborales estn presididas hoy da por los pactos individuales o colectivos de empresarios y trabajadores, podemos llegar a la conclusin de que el manejo de las tcnicas negociadoras van a condicionar de forma muy importante el bienestar profesional de las personas as como la promocin profesional o el simple mantenimiento del puesto de trabajo. Todo ello, sin olvidar que la adquisicin de un puesto de trabajo depende de la primera negociacin con la empresa contratante mediante la firma de un contrato cuyas clusulas pese a estar casi siempre incluidas en un
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modelo oficial, han de ser objeto de discusin y aceptacin por las dos partes respetando siempre los lmites legales establecidos en las normas legales o paccionadas de referencia. En este sentido, podemos llegar a la conclusin de que existen dos mbitos de negociacin dentro de la empresa. Ambos, influyen en las condiciones laborales de los trabajadores en concreto:
3.1 Negociacin del trabajador en el plano individual La movilidad funcional Se produce dentro de la empresa y consiste en cambiar al trabajador de puesto de trabajo de forma que pasa a realizar funciones distintas a las que habitualmente desempeaba. El empresario puede modificar la distribucin del trabajo en su empresa y, en concreto, las funciones de los trabajadores, siempre que stos tengan la titulacin necesaria para desempear las funciones del nuevo puesto de trabajo que se les asigna y que la movilidad no suponga una prdida de categora profesional, disminucin salarial, ni menoscabo de su dignidad. La movilidad del trabajador entre las distintas categoras o grupos profesionales slo ser posible si existen razones organizativas que la justifiquen y por el tiempo necesario para superar estas causas. Igualmente el trabajador slo podr ser destinado a realizar las funciones de una categora profesional inferior en el caso de que concurran causas perentorias o imprevisibles sin que en ningn caso esto conlleve una disminucin de su salario.
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Por el contrario, si el trabajador realizase funciones superiores a las de su categora o grupo profesional, por un tiempo superior a 6 meses en un ao o a 8 meses en dos aos, el trabajador podr reclamar el ascenso y tendr derecho a percibir el salario correspondiente a la categora superior. Si la empresa se niega a conceder el ascenso, el trabajador podr acudir a la va judicial laboral. En cualquier caso, insistir en que la movilidad funcional no podr suponer para el trabajador un menoscabo de su dignidad ni afectar a la formacin y promocin profesional. La movilidad geogrfica Se produce por el traslado o desplazamiento del trabajador a otro centro de trabajo de distinta localidad e implica un cambio de residencia. Tanto en los casos de traslado como de desplazamiento, el trabajador tendr, entre otros, los siguientes derechos:

A que se le respeten las condiciones salariales. A la percepcin de los gastos de viaje. Al cobro de las dietas correspondientes para atender los gastos de manutencin y alojamiento que se devengarn no slo los das trabajados sino durante el tiempo que dure el desplazamiento. A un permiso retribuido de como mnimo 4 das laborables en su domicilio por cada 3 meses de desplazamiento. En este tiempo no se incluirn los das de desplazamiento necesarios siendo de cuenta del empresario los gastos ocasionados.
Ante la orden de traslado el trabajador puede negociar acerca de si su decisin es: 1- Aceptar la decisin de traslado. En estos supuestos podr: Realizar el traslado: En este caso el trabajador tiene derecho a recibir una compensacin econmica por los gastos tanto propios como los de su familia que se generen a consecuencia del traslado. Optar por la rescisin del contrato de trabajo: En este caso tiene derecho a percibir una indemnizacin por importe de 20 das de salario por cada ao de trabajo con el lmite del importe de 12 mensualidades. Tras la extincin, podr acceder a las prestaciones por desempleo. 2- Impugnar la decisin de traslado ante la jurisdiccin social por considerar que no concurren causas justificativas, lo que deber hacer en el plazo mximo de 20 das. Aunque haya impugnado la decisin, el
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trabajador est obligado a cumplir la orden de traslado, de lo contrario incurrir en causa de despido disciplinario por desobediencia. La modificacin sustancial de las condiciones de trabajo Supone la alteracin de las circunstancias de trabajo que disfrutan los trabajadores a ttulo individual. Estas modificaciones afectan: A la jornada de trabajo. Al horario. Al rgimen de trabajo a turnos. Al sistema de remuneracin. Al sistema de trabajo y rendimiento. A las funciones si stas modificaciones no se incluyen en la movilidad funcional. Para que la empresa pueda realizar estas modificaciones debern concurrir dos requisitos: Existir probadas razones tcnicas, organizativas o de la produccin. Mantener un sistema de consultas con los representantes legales de los trabajadores: Si la condicin que se trata de modificar fue reconocida en un acuerdo colectivo. Si la condicin se disfrutaba en virtud de una decisin unilateral del empresario. El trabajador deber asumir la modificacin efectuada como una nueva condicin de su contrato laboral independientemente de que efecte la impugnacin de la misma ante la jurisdiccin laboral, para lo que contar con un plazo de 20 das. Si la modificacin se realiza a ttulo individual, el trabajador tendr derecho a que le sea notificada con una antelacin de 30 das a la fecha de su efectividad. Podr extinguir la relacin laboral: Cuando la modificacin efectuada perjudica su formacin profesional o atenta contra su dignidad. En este caso, el trabajador tendr derecho a percibir las indemnizaciones sealadas para el despido declarado improcedente (45 das por cada ao de servicio) Cuando la modificacin sustancial afecta a la jornada de trabajo, horario o rgimen de trabajo a turnos y se derive un perjuicio para el trabajador. En este caso, el trabajador tendr derecho a extinguir su contrato de trabajo dentro del mes siguiente a la modificacin, y a la percepcin de

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una indemnizacin por importe de 20 das de salario por cada ao de trabajo con el lmite del importe de 9 mensualidades. La extincin de la relacin laboral En este caso, la negociacin con el empresario es obligada ante el Servicio de Mediacin, Arbitraje y Conciliacin. Dicha negociacin versar sobre aspectos tales como: - los derechos econmicos derivados de la extincin y plasmados en el finiquito: indemnizaciones, vacaciones no disfrutadas, das no preavisados, parte proporcional de las pagas extraordinarias, etc. - la validacin de las clusulas validamente consignadas en el contrato para la extincin del mismo con la finalidad de que sean justas y no abusivas por alguna de las partes. 3.2 Negociacin de los trabajadores en el mbito colectivo Deber ir precedida de un periodo de consultas entre el empresario y los representantes de los trabajadores de al menos 15 das, cuando todas estas modificaciones afecten: A 10 trabajadores en empresas de menos de 100 trabajadores. Al 10 % de la plantilla en empresas de entre 100 y 300 trabajadores. A 30 trabajadores en empresas de ms de 300 trabajadores. A la totalidad del centro de trabajo en empresas de ms de 5 trabajadores. Junto con estas modificaciones colectivas, no debemos olvidar la negociacin por excelencia en el mbito laboral que es la negociacin colectiva laboral y que da lugar a la formalizacin de los convenios colectivos que a su vez son fuente directa de derechos y obligaciones para empresarios y trabajadores sometidos a sus correspondientes mbitos de aplicacin. 4 LOS ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN En toda negociacin existen una serie de elementos que describen el proceso de la misma y que es necesario detectar en el caso de que nos encontremos inmersos en ella. Dichos elementos pueden ser variables lo que llega a condicionar la estrategia de los negociadores. En funcin de su protagonismo e incidencia en el resultado final, podemos distinguir entre: Elementos esenciales de la negociacin que son las partes, el objeto o asunto de la negociacin y el resultado final con acuerdo o desacuerdo.
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Elementos no esenciales que condicionan el resultado final y pueden o no estar presentes en el proceso. Son los condicionantes, el tiempo, las relaciones de poder, etc.
5 PUNTOS CLAVE DE UNA NEGOCIACIN Los puntos clave de toda negociacin son: Conocimiento de la otra parte. Preparacin previa. El poder. Estrategias adecuadas. Concesiones y acuerdos parciales. Resultado: ganador-ganador.
Adems, podemos contar con las siguientes competencias involucradas en todo proceso negociador:
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Dichas competencias han de tener los siguientes comportamientos durante el proceso negociador:
6 FASES DEL PROCESO NEGOCIADOR En una negociacin, podemos distinguir las siguientes fases:
6.1 Fase de preparacin La preparacin es el periodo previo a la negociacin propiamente dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar informacin y en definir nuestra posicin. Recopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar. Tambin hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda concernir esta negociacin con objeto de informarles y unificar criterios.
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Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dnde podemos ceder, qu tipo de acuerdos podemos firmar y qu otros requerirn autorizacin de los rganos superiores. En esta fase tendremos que: Identificar las motivaciones propias y del contrario. Adaptar la oferta a las necesidades de ambos. Prever las posibles objeciones. Preparar los argumentos.
Convendra tener preparados todos los aspectos previsibles de la negociacin, de tal manera que tuviramos respuestas a cada contingencia que pudiera realizarse. Como paso previo a la siguiente fase, convendra que realizramos un test con las siguientes preguntas:
6.2 Fase de diseo de estrategias En funcin de las circunstancias reales o percibidas por parte del negociador, se puede utilizar alguna de las siguientes estrategias: Imposicin.- Ganar a toda costa (competir) lo cual es incompatible con la negociacin. Slo puede servir como postura de una parte para hacer valer las consecuencias de que no exista acuerdo. Slo es vlida cuando se basa en la razn. Nunca como amenaza. Evitacin.- Puede ser una salida en un aspecto que no interese cerrar en ese momento.
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Compromiso y colaboracin.- Deben prevalecer en todo proceso de negociacin. Mientras que el compromiso sirve para resolver conflictos simples, la colaboracin se basa en necesidades y no en demandas. Acomodacin.- Supone poner los intereses de la otra parte por encima de los propios. Slo tiene sentido cuando lo que se espera obtener es una ventaja en el futuro.
La eleccin de una u otra estrategia depender en gran medida de la informacin que se posee en cada momento y de la definicin del problema objeto de la negociacin. 6.3 Fase de desarrollo Los intercambios que se producen en esta fase pueden ser representados grficamente de la siguiente manera:
El desarrollo de la negociacin abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociacin hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo. Es la fase en la que ambas partes intercambian informacin (definen sus posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones. Su duracin es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas vayan madurando.
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Existen tres elementos que estn presentes en la mesa de negociacin, y que han de ser objeto de un especial estudios ya que de ellos va a depender en gran parte el xito en la adopcin del acuerdo:
Si un negociador pudiera elegir libremente su zona de acuerdos, elegira la posicin ms favorable. Pero las partes consideran que esto no es posible, por lo que habra que delimitar unos lmites del acuerdo en cada una de las posiciones. El rea que aglutina dichas posibilidades de acuerdo, se denomina rea de acuerdo. Fuera de ella, estaran los puntos de ruptura.
Por tanto, basndonos en lo anterior, podemos decir que la habilidad del negociador consiste en recorrer la distancia mxima dentro de esa rea de acuerdo. 6.4 Fase de acuerdo El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin l. Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningn cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.
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Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado. Por ejemplo, clusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prrrogas tcitas o expresas, jurisdiccin pertinente, etc. Un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del contrato que quede ambigua puede dar lugar el da de maana a una disputa legal. La negociacin tambin puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la hora de tomar esta decisin, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia. El resultado del acuerdo puede llegar a ser: Resultado ptimo: es el mejor resultado posible. Resultado aceptable: por debajo del resultado ptimo pero suficientemente bueno para cerrar el acuerdo. Resultado mnimo: marca el mnimo aceptable, por debajo del cual no interesa cerrar ningn acuerdo. Si el negociador no se fija este mnimo aceptable es posible que acuda a la negociacin con la conviccin de que hay que cerrar un acuerdo a toda costa (como si no cerrar ninguno fuera el mayor de los fracasos). El modo de determinar este mnimo aceptable es valorando cual sera nuestra mejor alternativa en caso de no llegar a ningn acuerdo. Por ltimo, todo acuerdo ha de formalizarse por escrito y han de tenerse en cuenta una serie de consideraciones:
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Unidad de Trabajo 5 La motivacin laboral

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1 CONCEPTO DE MOTIVACIN LABORAL En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en psicologa, establecen un nivel de motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios. Una buena manera de aproximarnos al concepto de motivacin es plantearnos la pregunta de por qu hacemos esto?. De la resolucin de dicha pregunta, nos surgen los dos sentidos de la motivacin laboral: Como fuerza que conduce a un sujeto a desarrollar un determinado tipo de conducta Como procesos que dan cuenta de la intensidad de los esfuerzos necesarios por un individuo para lograr una meta. Segn todo ello, podramos definir el concepto de motivacin como la sensacin o energa que impulsa a las personas a actuar en una direccin determinada. Refirindonos a la laboral, las perspectivas que han de adoptarse para aproximarnos a este concepto son dos:
Pese a que en ocasiones pueden parecer antagnicos, el cumplimiento de los objetivos de ambos se deben producir en la misma direccin. En el caso de que no sea as las consecuencias inmediatas son la conflictividad social y el descenso en la productividad de la empresa. 2 LOS PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIN Empecemos por distinguir los elementos fundamentales de carcter general que subyacen en las anotaciones anteriores, nos encontramos con una serie de principios:
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a. La motivacin solamente puede inferirse a partir de la conducta observable que aquella genera. b. Estando vinculada a una necesidad y a una conducta satisfactoria, parece ms lgico definir la motivacin como un proceso, integrado por un encadenamiento de eventos que van desde la conciencia de la necesidad hasta la satisfaccin de la misma. c. La motivacin tiene componentes internos (necesidades propias del organismo humano) y elementos externos (presiones ejercidas por el ambiente sociocultural en el cual el individuo est inmerso). d.La motivacin tiene tres efectos sobre la conducta: la inicia, la dirige y la mantiene. e. Toda conducta est dirigida a satisfacer la necesidad o el conjunto de necesidades que le dio origen. f. En el mundo laboral, esa conducta, adems de buscar satisfacer las necesidades e impulsos del individuo, intenta alcanzar objetivos organizacionales. Por lo tanto, definimos la motivacin en el trabajo como un proceso mediante el cual un trabajador, impulsado por fuerzas internas o que actan sobre l, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a alcanzar determinados incentivos que le permiten la satisfaccin de sus necesidades, mientras simultneamente intenta alcanzar las metas de la organizacin. 3 EL PROCESO MOTIVACIONAL La motivacin se inicia cuando el individuo toma conciencia de alguna carencia que debe llenar o de algn desequilibrio que desea corregir. Sin esta experiencia psicolgica, an cuando la necesidad objetivamente exista, no hay motivacin. Esa necesidad se filtra a travs de la cultura, que ofrece una gama de alternativas para satisfacerla, espectro que normalmente vara entre una y otra sociedad. As, la necesidad se convierte en un deseo especfico. Con ese deseo por satisfacer, el individuo localiza en su entorno organizacional o social el o los incentivos que lo colmarn. Si no existiera tal incentivo, el simple deseo no producir conducta alguna y el proceso motivacional se interrumpira. Una vez precisado el incentivo u objetivo a alcanzar, la persona selecciona un curso de accin que lo conducir hasta esa meta. Luego, inicia la conducta dirigida a la conquista del citado incentivo y persiste en ella hasta alcanzarlo. Si lo logra, el individuo satisfar la
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necesidad que origin el ciclo. Si algn obstculo impide el logro del objetivo sobreviene la frustracin.
Debe sealarse que hay necesidades que producen ciclos ms largos que otras. El hambre, por ejemplo, supone una sucesin rpida de eventos, y reaparece una cuantas horas despus de haber sido satisfecha. La necesidad de crecimiento personal (culminar una carrera profesional, verbigracia) implica un proceso ms largo: su satisfaccin supone una inversin prolongada de tiempo y esfuerzo. Por tanto, podemos decir que interesa siempre atender al factor de la motivacin laboral ya que dicho aspecto est ntimamente relacionado con el rendimiento y con el clima laboral de la empresa. Si buscamos la relacin entre motivacin, rendimiento, conducta y satisfaccin, llegamos a la siguiente prelacin entre conceptos:
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4 TIPOLOGA DE LA MOTIVACIN Son numerosos los criterios que pueden utilizarse para clasificar la motivacin. En este apartado consideraremos algunas clasificaciones bsicas para la discusin general del tema. Se reservan para otro espacio las clases de motivaciones derivadas de teoras particulares. Motivacin extrnseca y motivacin intrnseca. La motivacin puede tener dos grandes fuentes. Puede emanar de las necesidades internas del individuo o puede surgir a partir de las presiones y los incentivos externos. De all deriva la existencia de dos clases de motivacin: la extrnseca y la intrnseca. La motivacin extrnseca es la que espera la consecucin de una recompensa o la evitacin de un castigo o de cualquier consecuencia no deseada. En otras palabras, la conducta se vuelve instrumental: se convierte en un medio para alcanzar un fin. Puede tratarse, por ejemplo, de obtener una recompensa econmica, social o psicolgica (una bonificacin, la aprobacin de sus compaeros o un reconocimiento de su supervisor). O puede tratarse de evitar consecuencias desagradables (la negativa de un aumento de salario, el rechazo de los otros, o la prdida de confianza por parte de su jefe). La motivacin intrnseca es originada la conducta cuando es expresiva: es simultneamente medio y fin. La realizacin, por ejemplo, de un trabajo desafiante para el cual se tiene las aptitudes necesarias, hace que la actividad sea, de por s, satisfactoria. La motivacin extrnseca depende de otro, distinto del individuo actuante. Ese otro puede percibir o no la conducta. O puede evaluarla segn sus propios estndares. Y, adems, tiene la facultad de suministrar o no las recompensas o los castigos. De tal forma que no hay garanta de que el comportamiento que el individuo cree adecuado conduzca al logro del objetivo que promovi dicho comportamiento.
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La motivacin intrnseca, por el contrario, prescinde de toda externalidad. Se basta a s misma. Por tal motivo, las teoras emergentes sobre motivacin destacan la importancia y la potencialidad de la motivacin intrnseca. Sin que ello signifique desconocer el papel reforzador de las sanciones externas. Motivacin positiva y motivacin negativa. La conducta que la motivacin produce puede estar orientada a alcanzar un resultado que genere alguna recompensa o puede estar dirigida a evitar alguna consecuencia desagradable. Ello da origen a los conceptos de motivacin positiva y motivacin negativa. La motivacin positiva es un proceso mediante el cual el individuo inicia, sostiene y direciona su conducta hacia la obtencin de una recompensa, sea externa (un premio, verbigracia) o interna (la gratificacin derivada de la ejecucin de una tarea). Este resultado positivo estimula la repeticin de la conducta que lo produjo. Sus consecuencias actan como reforzadores de tal comportamiento. La motivacin negativa es el proceso de activacin, mantenimiento y orientacin de la conducta individual, con la expectativa de evitar una consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior (una reprimenda, por ejemplo) o del interior de la persona (un sentimiento de frustracin, digamos) Este resultado negativo tiende a inhibir la conducta que lo gener.. Las modernas concepciones gerenciales no consideran recomendable la utilizacin de la motivacin negativa (la amenaza, el miedo), y, por lo general, proponen el castigo como ltimo recurso para enfrentar conductas no deseadas. Micromotivacin y macromotivacin. El nivel de motivacin para el trabajo que exhibe un individuo a travs de su conducta, no solamente es producto de las polticas, planes y condiciones de la organizacin. Ese nivel tambin resulta afectado por los valores sostenidos por la cultura de la sociedad en la cual se desenvuelve. Conviene definir y distinguir, entonces, la micromotivacin de la macromotivacin. La micromotivacin es un intento particular para incrementar los niveles de esfuerzo esperado en el trabajo y, con ellos, los niveles de satisfaccin y desempeo individual. El enriquecimiento de los puestos, los planes de incentivos salariales y las polticas de empoderamiento forman parte de esos intentos. La macromotivacin es un proceso, manifestados por esos mensajes, difundidos tanto por la prdica como por la prctica social, son parte de los
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contenidos culturales que la sociedad transfiere a sus miembros a lo largo de toda su vida, a travs del proceso de socializacin.
Cuando la macromotivacin est alineada con la micromotivacin se potencian las iniciativas motivadoras de las organizaciones. Cuando el conjunto de valores de la sociedad tienen una direccin distinta a la de la micromotivacin, los esfuerzos tienden a anularse. Una sociedad, por ejemplo, que privilegia el ocio y que considera el trabajo como un castigo, obstaculiza los esfuerzos que cualquier organizacin realice para elevar los niveles de motivacin de sus integrantes. 5 LAS TEORAS DE LA MOTIVACIN LABORAL Los psiclogos que estudian la motivacin procuran comprobar las explicaciones de estos hechos mediante el estudio experimental. Algunos psiclogos tratan de explicar la motivacin desde los mecanismos fisiolgicos. Otros en cambio buscan los determinantes de la accin en trminos de conducta y comportamientos. Existen dos grandes grupos de teoras acerca de la motivacin laboral: las teoras del contenido que se centran en explicar qu es lo que motiva a los trabajadores, y las teoras del proceso que intentar dar respuesta al cmo motivar a esos trabajadores.
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5-1 Teora de las necesidades de MASLOW Muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide), de acuerdo a una determinacin biolgica causada por la constitucin gentica del individuo. En la parte ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y en la superior las de menos prioridad. As pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna aptico sino que ms bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta prxima de satisfaccin. Aqu subyace la falla de la teora, ya que el ser humano siempre quiere ms y esto est dentro de su naturaleza. Cuando un hombre sufre de hambre lo ms normal es que tome riesgos muy grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morir de hambre se preocupar por estar a salvo, al sentirse seguro querr encontrar un amor, etc. Las necesidades se encuentran segn Maslow en una estructura piramidal representada de la siguiente manera:
Cuando un individuo tiene satisfecha una de estas necesidades, comienzan a predominar en l conductas orientadas a satisfacer necesidades del nivel inmediatamente superior.
De acuerdo con la estructura ya comentada las necesidades identificadas por Maslow son las siguientes aqu mostradas Necesidades fisiolgicas: estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.
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Necesidades de seguridad: con su satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, Necesidades sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras. Necesidades de reconocimiento: tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo. Necesidades de auto-superacin: tambin son conocidas como de autorrealizacin o autoactualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo.
5-2 Teora bifactorial de HERZBERG El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora motivacin - higiene. Al creer que la relacin que un individuo tiene con su trabajo es bsica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su xito o fracaso, Herzbreg investig la pregunta, "Qu desea la gente de sus puestos?" Le pidi a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relacin a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas. Los factores segn Herzberg son por tanto los siguientes:
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Por el anlisis de las contestaciones, Herzberg lleg a la conclusin de que las respuestas que la gente daba cuando se senta mal. Factores intrnsecos, como logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfaccin con el puesto. Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfaccin no es insatisfaccin, como se crea en la forma tradicional. La eliminacin de las caractersticas insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio. Se genera una relacin ente los que es satisfactorio, insatisfactorio y un estado neutro en la persona. Los factores expresados por este autor se definiran de esta manera:
De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfaccin con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfaccin con el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfaccin con el puesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la motivacin, y bajo esta condicin slo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. Herzberg caracteriz a los factores que crean la insatisfaccin con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugiri la enfatizacin de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfaccin con el puesto. 5-3 Teora de las necesidades aprendidas de MC CLELLAND. Esta teora se basa en tres necesidades del ser humano que se ven involucradas tambin en el mundo laboral y condicionan la conducta:
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- Necesidades de Realizacin, su inters es desarrollarse, destacarse aceptando responsabilidades personales, se distingue adems por intentar hacer bien las cosas, tener xito incluso por encima de los premios. - Buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber sus resultados y afrontan el triunfo o el fracaso. - Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre los dems y se afanan por sto. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso ms que por sus resultados.
Las necesidades de Filiacin, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros, persiguen la amistad y la cooperacin en lugar de la lucha, buscan comprensin y buenas relaciones. 5-4 Teora de las expectativas de VROMM Esta teora o modelo para la motivacin fue elaborada por Vctor Vroom y enriquecida en varias ocasiones sobre todo por Poster y por Lawler. Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeo, est en dependencia de la posibilidad de lograr este ltimo y que una vez alcanzado sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena. Se explica sobre la base, que sta es el resultado del producto de tres factores que son: Valencia, Expectativa y Medios. Valencia. Es la inclinacin, la preferencia para recibir una recompensa. Tiene para cada recompensa en un momento dado un valor de valencia nica aunque sta puede variar con el tiempo en dependencia de la satisfaccin de las necesidades y con el surgimiento de otras. La Valencia, puede ser positiva o negativa, en el primer caso existir un
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deseo por alcanzar determinado resultado y en el otro caso el deseo ser de huir de un determinado resultado final. Expectativa. Es una relacin entre el esfuerzo realizado y el desempeo obtenido en la realizacin de una tarea. La Expectativa, se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su estimacin sobre el esfuerzo realizado y el desempeo obtenido, si no ve correspondencia entre esfuerzo y desempeo el valor ser 0 y viceversa 1. Instrumentalidad. Es la estimacin que posee una persona sobre la obtencin de una recompensa. Los Medios, tambin asumen un valor entre 0 y 1, si su estimacin sobre la obtencin de recompensa es equitativa con su desempeo este factor tendr una alta calificacin y de lo contrario baja.
La motivacin se expresa como el producto de estos factores vistos anteriormente:
5-5 El modelo integrador de LOCKE A finales de los aos sesenta, Edwin Locke present su Teora del Establecimiento (Fijacin) de Metas, afirmando que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin en el trabajo. Esta teora es una de las ms acordes con el sentido comn ya que no puede negarse que a partir del deseo de lograr una meta determinada, el individuo se motiva para trabajar y alcanzarla, representando lo que tiene que hacer en el futuro. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Todos los estudios relativos al Comportamiento Organizacional demuestran que las metas influyen en la motivacin. Por ejemplo si un empleado se fija como objetivo batir la marca de ventas de la empresa y ganarse un viaje, o conseguir un aumento salarial para comprar
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una casa nueva, se comprometer consigo mismo para lograrlo, sin preocuparse por el esfuerzo que ello implique. Ahora bien, las metas especficas motivan ms que las de ndole general, as mismo, aquellas cuya consecucin sea ms difcil, motivarn ms que las de logro fcil. Pero cuidado, las metas demasiado difciles e inalcanzables cuya obtencin parezca imposible, no favorecen en nada a la motivacin, sino que hasta la merman y muy probablemente llevan ms pronto a una frustracin.
La Teora de Fijacin de Metas cuenta con el apoyo de estudios empricos que la prueban y es de amplia aceptacin en la Psicologa Organizacional contempornea. Aunque encuentra su oposicin en otra Teora, la del Reforzamiento, ya que la del Establecimiento de Metas es de un enfoque cognoscitivo, mientras que la del reforzamiento es de un enfoque conductista. 5-6 Teora de la equidad de ADAMS Esta teora se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se forma la persona en funcin de la recompensa que recibe comparndola con las recompensas que reciben otras personas que realizan la misma labor o con aportes semejantes. En este aspecto Stacey Adams plantea "La teora de la Equidad sostiene que la motivacin, desempeo y satisfaccin de un empleado depende de su evaluacin subjetiva de las relaciones entre su razn de esfuerzo recompensa y la razn de esfuerzo recompensa de otros en situaciones parecidas". Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u otros. Tengamos en cuenta que las personas son diferentes as como la forma o mtodo a emplear para el anlisis de un aspecto concreto.
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Segn esta teora cuando una persona entiende que se ha cometido con ella una injusticia se incrementa su tensin y la forma de darle solucin es variando su comportamiento. Sera el juicio que el sujeto realiza, comparando su trabajo y beneficio con el de otros similares, el que influye en la motivacin. Para ello, el trabajador ha de jugar con dos elementos:
6 LAS TCNICAS DE MOTIVACIN LABORAL Entendemos por tcnicas de motivacin, aquellas acciones por parte de la empresa o del propio trabajador en orden a mejorar la satisfaccin derivada del trabajo a realizar. Su implementacin no puede realizarse de forma generalizada en la empresa, sino que han de ser individualizadas por dos razones: Porque los incentivos laborales varan a lo largo de la vida laboral de las personas Porque los incentivos laborales varan son distintos de un trabajador a otro. Una propuesta en la enumeracin de las mismas podra ser la siguiente: Promocin en el trabajo. Poltica salarial. Planificacin y delegacin. Participacin. Estilo de mando. Enriquecimiento del trabajo. La formacin profesional. Adecuacin persona/puesto de trabajo. El reconocimiento. La conciliacin con la vida personal. El deporte en la empresa. 6-1 La promocin en el trabajo Una poltica adecuada de promocin y carrera profesional de los trabajadores de una empresa o de una organizacin, constituye un elemento muy positivo de la condiciones de trabajo. En las grandes empresas establecen que, siempre que sea posible y en funcin del perfil profesional del puesto a cubrir, se agotarn las posibilidades de promocin interna para la cobertura de
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vacantes. En los convenios colectivos se acuerda que se darn a conocer a todos los trabajadores todas las vacantes que sea necesario cubrir, donde se har constar el perfil del puesto a cubrir, nmero de puestos a cubrir, criterios de seleccin, nivel retributivo, etc., para que los trabajadores que lo deseen puedan acceder a ocupar esas vacantes, si renen las condiciones requeridas. Pero para que la promocin profesional sea un elemento realmente motivador, son necesarios dos lmites a respetar por la poltica de la empresa: La cualificacin profesional, lo que puede dar lugar a la consolidacin del ascenso en el caso de la movilidad funcional. La plena objetividad en cuanto a los criterios de la misma. Ha de responder a una poltica clara en materia de recursos humanos. 6-2 La poltica salarial El incentivo econmico no siempre resulta motivador ya que, una vez alcanzado un cierto poder adquisitivo, la valoracin del dinero disminuye y es preferible abarcar otro tipo de incentivos: planes de pensiones, viajes, becas, seguros de vida, coches de empresa, premios, etc. De la misma manera que la promocin profesional, para que la poltica salarial sea realmente motivadora, son necesarios dos requisitos: Que la parte fija del salario, sea la adecuada teniendo en cuenta lo establecido en los convenios colectivos de referencia. Que la parte mvil del salario se realice a mayor rendimiento del normal o pactado como base de la retribucin. 6-3 La planificacin y la delegacin La planificacin se manifiesta en la confianza de los empleados de una organizacin, en que los resultados son consecuencia directa de la gestin. La mayora de las contingencias son previsibles. La planificacin motiva siempre ya que supone seguridad y previsin para los empleados. La delegacin supone la transmisin de poder y de responsabilidad. Motivar cuando adems hay transmisin de los recursos necesarios. La delegacin motiva a determinadas personas que estn dispuestas a asumirla como reto o como oportunidad.
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6-4 La participacin en la empresa Hemos de tener en cuenta que: A travs de ella se canaliza la capacidad creativa e innovadora de los individuos. Incrementa poderosamente el compromiso de los empleados con la organizacin. Depende directamente de la direccin de la empresa y es incompatible con la autocracia. 6-5 El estilo de mando Las condiciones de trabajo inmateriales en una empresa u organizacin estn muy relacionadas respecto al estilo de mando que impere en la misma. La efectividad de un mando depende de: su propio estilo, sus colaboradores y la situacin donde se desarrolle. El mando en las empresas lo ejercen las personas que tengan la habilidad necesaria para influir en los trabajadores y lograr la realizacin de los objetivos propuestos. Utilizando la teora de la red administrativa de BLAKE y MOUTON (que analizaremos en la siguiente unidad de trabajo), podemos determinar la influencia de los cinco estilos de mando ms representativos en la motivacin laboral de los subordinados:
6-6 El enriquecimiento del trabajo La divisin del trabajo ha supuesto para el trabajador una gran desmotivacin e insatisfaccin, el trabajador se siente un autmata, no
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desarrolla sus capacidades personales, no es responsable de su tarea. Frente a esta visin surge el enriquecimiento del trabajo, que supone: Aumentar y/o variar el n de tareas. Un trabajo es tanto menos rico cuanto ms montono resulta. El trabajo ha de tener un sentido unitario. Que se perciba como una unidad, no como un conjunto de tareas fragmentadas. Que el trabajador perciba que su tarea es importante.Aumentar la autonoma laboral, que se responsabilice y tenga cierto control en la forma de planificar su trabajo.Retroalimentacin. Peridicamente el trabajador ha de ser informado de su rendimiento.
6- 7 La formacin profesional Se considera hoy como uno de los elementos que de producirse, genera motivacin laboral. En ocasiones, el reciclaje profesional o la adaptacin del trabajador al puesto de trabajo, es una obligacin del trabajador para mantenerse en el empleo. En este caso, no se considera como una tcnica de motivacin. Slo en el caso de que se utilice como mejora continua de empleabilidad, la formacin profesional es considerada como tcnica motivacional que de producirse, genera los siguientes efectos:Autorrealizacin. Mejor desempeo del trabajo. Facilidad de integracin. Posibilidad de promocin. Mayor participacin en tu empresa. Aumento de retribuciones. Transferencia de cualificaciones.
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6-8 Adecuacin de la persona al puesto de trabajo Consiste en incorporar en un puesto concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficiente para desarrollar el puesto y que est interesada por las caractersticas del mismo. De ah la importancia de cuidar los procesos de seleccin y promocin para cubrir un determinado puesto. A veces la falta de satisfaccin del trabajador procede de estar desempeando un puesto inferior al que le corresponde. Esta adaptacin se produce cuando damos respuesta positiva a una serie de interrogantes que son:
6-9 El reconocimiento Todos los tericos de la motivacin lo consideran como un factor de alta motivacin de los trabajadores. Para que produzca su efecto, el reconocimiento ha de ser: Oportuno.- En el tiempo adecuado lo cual impide que el esfuerzo se olvide y el trabajador se desmotive. Legtimo.- Otorgado por las personas que ejercen influencia sobre el trabajador: directivos, mandos intermedios o compaeros. 6-10 La conciliacin de la vida personal y laboral Es una de las cuestiones que ms satisfaccin/insatisfaccin producen en la actualidad debido a varias circunstancias sociales: Una nueva consideracin del concepto de tiempo de trabajo efectivo. La articulacin de reducciones legales del tiempo de trabajo han resultado insuficientes. Existencia de barreras en cuanto a la persistencia de la divisin sexual del trabajo y en cuanto a la orientacin de las empresas hacia el logro de una mxima productividad.
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6-11 El deporte en la empresa ltimamente se va relacionando cada vez ms el deporte con el managament debido a que en el deporte existen una serie de valores que se tratan de exportar a la empresa tales como: - Esfuerzo. - Constancia - Motivacin - Trabajo en equipo Pero sobre todo, el deporte favorece las relaciones sociales en la empresa y puede contribuir al aumento de la productividad debido a la importacin al mbito empresarial de cuatro grandes mximas del deporte:
7 LA INSATISFACCIN LABORAL Podemos definir la insatisfaccin laboral como una respuesta negativa del trabajador hacia su propio trabajo. Esta respuesta negativa o rechazo depender, en gran medida, de las condiciones laborales y de la personalidad de cada persona y hace referencia al estado de intranquilidad, de ansiedad o incluso depresivo al que puede llegar una persona que se encuentra insatisfecha laboralmente. Es una alteracin emocional producida por la imposibilidad de conseguir, en todo o en parte , un objetivo concreto que satisfaga una necesidad determinada. Las distintas reacciones que pueden tener los individuos ante una situacin de frustracin son : apata, nerviosismo, fobias, ansiedad, irritabilidad, agresividad, miedo al fracaso...
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En caso de producirse, no slo genera un descenso notable en el rendimiento del trabajador y por ende en la productividad empresarial, sino que adems se puede constituir como un factor de riesgo psicosocial que de producirse, producira un dao profesional manifestado en estrs, depresin o envejecimiento prematuro.
En lugar de enumerar las causas ms habituales de insatisfaccin laboral, podemos afirmar que todos y cada uno de los elementos o tcnicas aportadas para incentivar la motivacin laboral, son causas de insatisfaccin en el caso de no producirse o no aplicarse adecuadamente en la empresa.
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Unidad de Trabajo 6 La direccin y el liderazgo

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1 LA FUNCIN DIRECTIVA EN LA EMPRESA En todas las empresas, sea cual sea su objeto o el sector econmico al que pertenezcan, existen una serie de funciones administrativas. Dentro de esas funciones administrativas encontramos la funcin directiva definida como toda accin dirigida a guiar y motivar a grupos de trabajadores para llegar al cumplimiento de los objetivos de la organizacin. La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la organizacin.
Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino "las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica." Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. En las empresas segn el tamao y la capacidad de negocio, podemos distinguir varios niveles de direccin. En cada uno de estos niveles, existe un nivel determinado de decisin. En todo caso, hay que decir, que la gestin de los recursos humanos que implica el ejercicio de la direccin, se da generalmente en el nivel departamental y en el nivel operativo, ya que en la direccin estratgica tan slo se suelen fijar los grandes objetivos de la organizacin de que se trate. Dichos niveles son: 1. La direccin operativa o gerencia de primera lnea.- Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de
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una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores. 2. La direccin departamental o gerencia media.- incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. 3. La direccin estratgica o alta gerencia.- La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector". Empresa en su totalidad Nivel estratgico de la empresa
NIVEL GLOBAL
Departamento o Nivel gerencial o tctico NIVEL unidad de la empresa DEPARTAMENTAL NIVEL OPERACIONAL Conjunto de Nivel operativo o de personas o tareas supervisin de la empresa.
2 DIFERENCIAS ENTRE EL JEFE Y EL LDER Hay una gran diferencia entre poder, autoridad y liderazgo. El liderazgo de las personas en un grupo no tiene que ver con la posicin jerrquica que esas personas puedan tener dentro del grupo, podemos ser el jefe de un grupo, y no ser su lder, y, al contrario, podemos ser el lder del grupo, sin ser el jefe. Aunque en muchas ocasiones, se utilizan como trminos sinnimos, en realidad la direccin y el liderazgo tienen muchas diferencias. Tantas como la figura del jefe y del lder que son las siguientes: 1. Para el Jefe, la autoridad es un privilegio de mando y para el Lder un privilegio de Servicio. El Jefe ordena: " Aqu mando yo", el Lder:
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"Aqu sirvo yo". El jefe empuja al grupo y el Lder va al frente comprometindose con sus acciones. 2. El Jefe existe por la autoridad, el Lder por la buena voluntad. El Jefe necesita imponerse con argumentos extensos, el Lder con ejemplos entraables. 3. El Jefe inspira miedo, se le teme, se le sonre de frente y se lecritica de espalda. El Lder inspira confianza, da poder a su gente, los entusiasma y cuando est presente, fortalece al grupo. Si temes a tu superior, es Jefe. Si lo amas es un Lder. 4. El Jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga. Sanciona, castiga, reprende, cree arreglar el mundo con un grito o con una infraccin. El Lder jams apaga una llama encendida, corrige pero comprende, no busca las fallas por placer, sino para rehabilitar al cado. 5. El Jefe asigna los deberes, ordena a cada quien lo que tiene que hacer, mientras contempla desde su lugar cmo se le obedece. El Lder da el ejemplo, trabaja con y como los dems, es congruente con su pensar, decir y actuar. 6. El Jefe hace del trabajo una carga, el Lder un privilegio. Los que tienen un Lder, pueden cansarse ms no fastidiarse, porque el Lder transmite la alegra de vivir y de trabajar. 7. El Jefe sabe como se hacen las cosas, el Lder ensea como deben hacerse. Uno se guarda el secreto del xito, el otro capacita permanentemente, para que la gente pueda hacer las cosas con eficacia. 8. El Jefe maneja a la gente, el Lder la prepara. El Jefe masifica alas personas convirtindolas en nmeros o fichas. El Lder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas. Respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente. 9. El Jefe dice, "vaya", el Lder "vayamos". El Lder promueve al grupo a travs del trabajo en equipo, forma a otros Lderes, consigue un compromiso real de todos los miembros, formula planes con objetivos claros y concretos, motiva, supervisa y difunde el ideal de una esperanza viva y una alegra contagiosa. 10. El Jefe llega a tiempo, el Lder llega adelantado. "Un pie adelante del grupo, una mirada ms all de los seguidores" el que inspira, el que no se contenta con lo posible sino con lo imposible.
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De forma grfica, esta diferencia puede establecerse de la siguiente manera:
3 LA AUTORIDAD Y EL PODER Con el poder y la autoridad dominamos voluntades en base al poder delegado por la organizacin, con el liderazgo, que no es delegado sin natural, tenemos la capacidad de poder y lo utilizamos para influir positivamente en las personas, es como una autoridad delegada por el mismo grupo. El Lder inspira confianza y le entrega poder a su gente, los entusiasma y eso fortalece al grupo. La diferencia entre los conceptos de poder, influencia y autoridad, los cuales son complejos, es un poco difcil de citar la diferencia ya que los tres trminos estn muy estrechamente relacionados; tanto que los tres van de la mano y se podra afirmar que cada uno de ellos sirve como punto de partida del otro debido a que son aplicables a las relaciones sociales en situaciones similares. Despus de mostrar las similitudes entre estos trminos, ahora vamos a dar a conocer la diferencia empecemos por decir que: 1. El poder se diferencia de la influencia y la autoridad por que utiliza como medio de aceptacin las represaras, representadas en la fuerza, y en la obligacin de cumplimiento de sus propsitos u objetivos. 2. La influencia utiliza mtodos mas flexibles, entre los cuales se destaca el poder de convencimiento , para su aceptacin y deja al criterio del sujeto quien decidir si aceptarla o por el contrario rechazarla 3. En la autoridad se hace presente en el momento en que se acepta o legitima el poder ejercido sin la utilizacin necesaria de las represaras presentes en el poder como tal teniendo muy en cuenta que cuando la persona acepte la influencia tenga en claro que es un deber propio satisfacer las demandas establecidas por quien en ese momento ejerce la influencia.
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En el caso de la empresa, la posibilidad de ejercer influencia sobre los dems es tanto poder como autoridad. El origen de una u otra, es la que nos da la diferencia: mientras que el poder viene siempre de la organizacin formal, la autoridad puede surgir de la informal.
4 LAS CARACTERSTICAS DE LA DIRECCIN Dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar y ello significa tres principios bsicos: 1 Unidad de mando.- cada subordinado rinde cuentas a un solo supervisor. Desde el momento en que dos jefes ejercen su autoridad sobre el mismo hombre/servicio se observan estas consecuencias: la dualidad cesa por la desaparicin/anulacin de uno de los jefes y la salud social renace; o el organismo contina debilitndose, pero en ningn caso se produce la adaptacin del organismo social a la dualidad de mando. Otras consecuencias son: hesitacin en el subalterno, confusin, choque de intereses opuestos, disgusto en un jefe, desorden en le trabajo. Una imperfecta delimitacin de los servicios conduce tambin a la dualidad de mando al igual que las continuas relaciones entre los distintos servicios y las atribuciones a menudo imprecisas. Es necesario dividir las atribuciones y separar los poderes de los distintos jefes.
2 Delegacin.- implica asignacin de tareas, delegacin de autoridad y rendicin de cuentas. Es aquel en el que se asignan labores, enfocndose en los objetivos. La delegacin tiene en cuenta la asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de autoridad, la persona encargada de delegar tiene que exigir a las personas que delega responsabilidad ante la situacin a realizar. La persona que
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delega debe tener presente que es necesario que la autoridad que delega debe ser cien por ciento sincera (receptividad), adems debe dar concejos bien intencionados hacia los subordinados para que estos entiendan muy bien su labor en la empresa, debe confiar en los subordinados y realizar controles peridicos. 3 Control.- Tiene que ver con el nmero de personas al que un individuo puede delegar autoridad. Hay que tener presente que este nmero es limitado y depende de el nivel jerrquico de la persona que controle. Entre mayor sea el nmero de subordinados que se manejen, menor es el control que se realizan sobre todos ellos. Esta limitacin se implanta para evitar la confusin de los subordinados y para que esta sea lo mas efectiva posible. Una variable decisoria en el proceso que determina el nmero de personas que se va a controlar es la personalidad del jefe y tambin de la dificultad de la situacin que se va a dirigir o supervisar.
5 LOS ESTILOS DE DIRECCIN Para comprender mejor las formas que existen de dirigir o liderar equipos, se prevn los estilos de direccin o liderazgo entendidos como aquellas formas de ejercer el poder dentro de las organizaciones en funcin de tres variables fundamentales: Personalidad y expectativas del lder. Personalidad y expectativas del grupo. Situacin en la que se viva. 5-1 Teora de la red administrativa de Blake y Mouton Estos autores propusieron una matriz gerencial basada en los estilos de "inters por la gente" y de "inters por la produccin", la cual representa esencialmente las dimensiones de la Universidad Estatal de Ohio sobre la
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consideracin y la estructura de inicio o las dimensiones de Michigan sobre la orientacin al empleado o la orientacin a la produccin. Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de la Universidad Estatal de Ohio, se elabor una matriz de nueve por nueve, que alberga 81 estilos diferentes de liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5). La matriz es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo y de ver como se comparan un estilo con otro. La matriz identifica los intereses del lder y le facilita ver cmo interactan los dos intereses. Con base en los descubrimientos de Blake y Mouton, se encontr que los gerentes se desempean mejor en un estilo 9,9 (Democrtico), en contraste, por ejemplo, con uno 9,1 (Autocrtico) o un estilo 1,9 (Paternalista). Infortunadamente, hay poca evidencia substancial para concluir que el estilo 9,9 (Democrtico) es el ms eficaz en todas las situaciones.
5-2 Teora de las caractersticas Es la bsqueda de los atributos de la personalidad, sociales, fsicos o intelectuales que describan a los lderes y los diferencian de los que no lo son. Si la bsqueda se hizo con la intencin de identificar una serie de caractersticas que diferenciara siempre a los lderes de los seguidores y los lderes eficaces de los no eficaces, la bsqueda fracas. Probablemente, era un poco optimista creer que hubiera caractersticas consistentes y nicas que se aplicaran universalmente a todos los lderes eficaces, sin importar que estos
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estuvieran a cargo o no, como es el caso del estudio realizado en las escuelas pblicas de Seattle. Sin embargo, si la bsqueda se hizo con la intencin de identificar caractersticas que estuvieran asociadas conscientemente con el liderazgo, los resultados pueden ser interpretados de una manera ms impresionante. Por ejemplo, las seis caractersticas en las cuales los lderes tienden a diferir de los no lideres son la ambicin y la energa, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo. Los descubrimientos nos llevan a concluir que algunas caractersticas incrementan la probabilidad de triunfar como lder, pero ninguna de estas caractersticas garantiza el xito. El modelo pasa por alto las necesidades de los seguidores de no poner en claro la importancia relativa de varias caractersticas, no separa la causa del efecto e ignora los factores situacionales. 5-3 Teora del comportamiento Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos de la efectividad del liderazgo. La investigacin continu y se enfoc a los patrones del comportamiento, o estilos, de los lderes con respecto a su interaccin con los miembros del grupo. Muchos investigadores de esta escuela de pensamiento sugieren que hay un "estilo mejor" para todos los escenarios administrativos, y que sus esfuerzos de investigacin intentan sustanciar sus afirmaciones. Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder est orientado hacia un nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el empleado, el lder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientacin centrada en el puesto, es aquella en la cual el lder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la planeacin, organizacin, delegacin, toma de decisiones, evaluacin del desempeo y el ejercicio de un estrecho control administrativo. Varios esfuerzos de investigacin se han enfocado en esos dos extremos y en los niveles intermedios del comportamiento del liderazgo. 5-4 Teora de la X y de la Y de Mc Gregor McGregor propuso dos posiciones diferentes de observar a los individuos, una negativa denominada Teora X y una positiva, denominada Teora Y. Despus de observar el comportamiento de los gerentes al tratar a sus subordinados, MacGregor concluy que la visin del gerente sobre la naturaleza de las personas, se encuentra de cierta manera grupada de supuestos y que l tiende a moldear su comportamiento dirigido hacia los subordinados, en concordancia con estas suposiciones. Premisas adoptadas por los gerentes de acuerdo con la Teora X
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1. A los empleados por naturaleza les disgusta el trabajo, y por esto tratan de evitarlo. 2. Para conseguir las metas, deben ser inspeccionados, amenazados con castigos, controlados e inclusive hasta reprimidos, para lograrlas. 3. Los trabajadores evitan responsabilidades y buscan direccin formal. 4. Gran parte de los empleados buscan la seguridad extrema y adems demuestran poca ambicin.
Premisas adoptadas por los gerentes de acuerdo con la Teora Y 1. Los empleados observan al trabajo como algo natural. 2. Las personas entrenarn la autodireccin y el autocontrol si se encuentran comprometidos con sus objetivos. 3. La persona promedio, puede aprender a aceptar, hasta buscar, responsabilidades. 4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se encuentra difundida en todos los hombres y no es necesariamente propiedad exclusiva de las personas que ocupan puestos gerenciales. 5-5 Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, sostienen Hersey - Blanchard, es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. Se introduce por tanto, un elemento que es el nivel de madurez y responsabilidad de los subordinados lo cual nos da lugar al grado de conducta de apoyo o conducta directiva que ha de aplicarse en funcin de la situacin en la que se desarrolla la actividad. El nivel de disponibilidad o madurez de los seguidores es la medida en la que los mismos tienen capacidad y voluntad de llevar a cabo las tareas asignadas.
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El liderazgo situacional toma en cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler identific: Comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, van un paso ms adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos especficos de lder: El lder define los papeles y seala a la gente que, como, cuando y donde realizar las tareas. Enfatiza el comportamiento especficos de lder. El lder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del lder es facilitar y comunicar. El lder proporciona poca direccin o apoyo.
El componente final de la teora de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de la disponibilidad del seguidor. Dichas etapas son: R1. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. Por lo tanto no son competentes ni seguros. R2. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero estn dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que son capaces. R3. La gente es capaz pero no est dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el lder quiere. R4. La gente es capaz y est dispuesta a hacer lo que se le pide. Si bien la teora ha recibido poca atencin por parte de los investigadores, pero con lo investigado a la fecha, las conclusiones deben ser reservadas. 6 LA CONDUCTA DEL LIDERAZGO Podemos hablar de una conducta del liderazgo que est ms o menos orientada hacia los dos grandes polos de la gestin empresarial: la conducta de
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liderazgo centrado en el jefe y la conducta de liderazgo centrada en los subordinados. En funcin de una u otra, vamos a determinar el mayor o menor grado de autonoma o libertad de los subordinados y como contraposicin, el uso de la autoridad del lder.
Mientras que en el caso del liderazgo centrado en la tarea, slo se produce una comunicacin unilateral y una nica estancia de decisin, el liderazgo centrado en los subordinados se caracteriza por una comunicacin multilateral que favorece la creacin de un clima favorable y un alto nivel de motivacin laboral. En la combinacin del uso de la autoridad y la libertad, se abre un abanico de conductas de decisin exclusiva hasta la delegacin, pasando por la consulta a los subordinados. Ello nos conducir inevitablemente a una serie de estilos de liderazgo que son los siguientes.
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7 LAS HABILIDADES DIRECTIVAS Podemos decir que habilidades directivas son todas aquellas que precisa un director respecto de los recursos humanos sobre los que influye. Ha de ser capaz de llevar a cabo una mejora continua en sus trabajadores desde la propia seleccin de los recursos hasta la gestin del conocimiento de los mismos pasando como es evidente por la funcin de control. Las habilidades directivas ms comunes y necesarias en las empresas actuales son:
Las habilidades directivas se presentan de forma interdependiente e integrada, ya que al pretender la eficiencia conlleva varias habilidades y el mejor camino para lograr los objetivos y una interaccin efectiva entre ellas. Es decir las habilidades directivas se relacionan e integran en el proceso de direccin que desarrolla el dirigente - lder a partir de aplicar con eficiencia sus comportamientos y mtodos de trabajo, para obtener los resultados esperados en las diversas situaciones que se presentan en la organizacin. Destacamos por su importancia las siguientes: Comunicacin La comunicacin es el medio que unifica la actividad de las organizaciones, asimismo. Alimenta insumos sociales a los sistemas sociales, modifica la conducta para efectuar cambios y resulte productivo el logro de las metas. La comunicacin es esencial para el funcionamiento interno de las organizaciones ya que es el medio que integra las funciones administrativas, a partir de: a) establecer y divulgar objetivos, metas, visin, b) elaborar planes, c) organizar los recursos materiales del factor humano de forma eficiente, d) seleccionar, desarrollar a los miembros de la organizacin, e) conducir, dirigir y
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crear un clima en el que los sujetos deseen contribuir, as como, f) controlar el desempeo. Administracin del tiempo Como se sabe, el tiempo como tal no es administrable, es una categora del conocimiento como dice Emmile Kant, y en su estructura es igual para todos; los aos, meses, semanas, das, horas, minutos, por ello, todos disponemos del mismo recurso y en las mismas condiciones, la diferencia est en la forma de organizarlo y aprovecharlo al mximo para lograr los mejores resultados en las diversas acciones que realizamos durante el tiempo a considerar. El tiempo a dedicar a la vida laboral directiva en su complejidad es una tarea que comnmente es tomado de la vida privada del directivo. Si bien es cierto que dirigir una organizacin es una actividad compleja y que est sujeta a muchos cambios del entorno, la organizacin y planificacin de las actividades, as como la posibilidad de delegar funciones, son las herramientas por excelencia que permitiran a un directivo, emplear tiempo a su favor. La direccin implica la habilidad de planear, organizar, adecuadamente las diferentes acciones que realizamos y elegir los recursos y personas que se dedicaran a las diversas tareas para que su resultado sea positivo y de impacto. En esta relacin, el tiempo es uno de esos recursos y la capacidad de administrarnos en l determinar la eficiencia de las tareas asignadas.
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