Performances linternational de la PME marocaine

Mostafa Abakouy Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Tanger, Maroc mabakouy@yahoo.fr

Rsum
Lidentification des difficults particulires aux PMI a t lun des soucis constants de la plupart des enqutes menes depuis le dbut des annes 1980, par un grand nombre de chercheurs ou bureaux dtudes. Si la taille rduite des entreprises a t, souvent, considre comme une contrainte entravant leur dveloppement international, dautres tudes observent, par contre, que les PME demeurent les exportateurs les plus nombreux et que cest galement parmi eux que se recrutent les exportateurs les plus performants.

Cet article se propose, ainsi, danalyser les performances lexportation de la PME marocaine. A cette proccupation centrale, nous avons voulu y joindre un deuxime objectif. Il sagit de savoir si les performances lexportation ne seraient pas conditionnes par le degr dengagement des entreprises linternational. Notre tude repose sur une enqute auprs de 34 PME exportatrices relevant exclusivement du secteur agroalimentaire. Les lments issus du terrain rvlent que la PME exportatrice marocaine est, quel que soit son degr dinternationalisation, loin de remplir les conditions de succs sur les marchs extrieurs.

Mots-cls
Performances PME Internationalisation - Information Qualit Distribution Risques Marketing international Management international.

Linternationalisation des PME et ses consquences sur les stratgies entrepreneuriales 25, 26, 27 octobre 2006, Haute cole de gestion (HEG) Fribourg, Suisse

Performances linternational de la PME marocaine

Introduction
Depuis plus de deux dcennies, la ralit conomique nous rappelle de manire persistante que les entreprises vivent lheure de la mondialisation. Dornavant, on ne peut parler de gestion dentreprise sans sinterroger sur la ncessit dintgrer le phnomne de mondialisation de lconomie. Aussi, mondialisation de lconomie, ouverture des frontires, libralisation des changes sont-elles autant dexpressions qui commencent devenir familires au commun des mortels et simposent bon gr mal gr plus particulirement aux dirigeants dentreprises. En effet, aujourdhui, lexpansion internationale de la firme nest pas une alternative laisse lapprciation de son bon vouloir ; son dveloppement gographique nest plus une composante de la stratgie de diversification quelle pourrait ou non choisir, car de toute faon si une entreprise ne va pas linternational, cest linternational qui viendra elle. Linternationalisation de lentreprise nest pas seulement une ardente obligation, mais aussi la condition sine qua non de sa survie : la seule et unique chelle spatiale de la comptition dune entreprise est le monde. A priori, le jeu des forces du march et le fonctionnement de lconomie actuelle ne sont pas favorables aux PME. Pour une PME, sinternationaliser reprsente toujours une gageure puisque par dfinition, une PME cantonne son dveloppement sa rgion dorigine, qui est gnralement aussi la rgion dorigine de son fondateur. Ce dernier, partir de cette base rgionale a, aprs des approches successives, dfini un besoin latent, une technique originale de production, et lapproche dun march, puis surmont un un les obstacles innombrables qui se sont prsents pendant la longue laboration de son projet. Il arrive pourtant que cette peur sefface et que la tentation de lailleurs simpose peu peu, pour des raisons fort diverses, aux dpens des arguments et sentiments contraires que le chef dentreprise tenait assurs jusqualors. Lidentification des difficults particulires aux PMI a t lun des soucis constants de la plupart des enqutes menes depuis le dbut des annes 1980, par un grand nombre de chercheurs ou bureaux dtudes. Mais, si tout le monde saccorde pour considrer la taille rduite dune entreprise comme un facteur handicapant vis--vis du dveloppement international et notamment de lexportation, par contre, ce constat appelle, selon les auteurs, deux dveloppements diffrents : certains en tirent la conclusion quune taille minimum est ncessaire avant de sattaquer aux marchs trangers (Jean Luc Bricout, 1991) ; dautres, loppos, observent que malgr leurs difficults, les PMI restent les exportateurs les plus nombreux et que cest galement parmi elles que se recrutent souvent les exportateurs les plus performants. Cette deuxime optique laquelle nous nous attachons, conduit rechercher quelles sont les difficults spcifiques aux PME et, symtriquement, de quelle faon les firmes les plus performantes y font face, notamment par le recours des stratgies plus ou moins labores. Selon certains travaux, les petites firmes ont des stratgies et un mode de fonctionnement propres qui comportent des faiblesses et des dfauts, mais qui donnent lieu des combinaisons productives efficaces et profitables 1 . De mme, lorsquune petite entreprise a

Ministre de lindustrie (Etude ralise pour le compte), PMI et exportation, 1988, p. 6.

Performances linternational de la PME marocaine dcid de sengager de manire significative dans lexport, elle le fait avec autant de dtermination, sinon plus, quune entreprise de plus grande dimension 2 . Bref, les phnomnes de taille ne suffisent pas rendre compte de la disparit des situations face lexport. La qualit du management et lattitude extravertie constituent coup sr des facteurs plus importants que le rle de la taille. Autrement dit, la question de lexportation se pose en termes de comportement. Les contraintes et les donnes externes ne sont pas ncessairement un prtexte limmobilisme (lorsque les conditions sont difficiles) ou au contraire la facilit (dans le cas dun environnement favorable). Cest videmment dans cette optique que nous allons prciser le problme spcifique rsoudre en dfinissant le positionnement et lespace problmatique de notre recherche. Lanalyse du dveloppement international des entreprises a dj t traite dans de nombreuses recherches dans le monde entier. Celles-ci peuvent tre rparties en deux catgories principales : celles qui dcrivent lenvironnement de lentreprise : les facteurs macro-conomiques, sociaux, techniques, culturels et politiques qui agissent sur le niveau de performance et sur lesquels lentreprise na que trs peu dinfluence ; celles relatives la stratgie et au fonctionnement interne de lentreprise : ce sont des facteurs relevant des dcisions de management prises et contrles par la direction de lentreprise. Notre travail se rapporte cette deuxime catgorie. Nous cherchons ainsi analyser plus clairement la performance lexportation de la PME marocaine. Cette problmatique centrale peut se subdiviser en deux sous interrogations : comment peut-on mesurer la performance lexportation ? les performances lexportation ne sont-elles pas conditionnes par le degr dengagement des entreprises linternational ? Lintrt suscit par notre recherche est dordre pratique et conceptuel. Notre rflexion est galement guide par le caractre dactualit de la recherche. A lheure actuelle du village plantaire et de lconomie mondiale, lanalyse des conditions de russite de lentreprise exportatrice marocaine nous parat particulirement intressante et dune actualit brlante. Au niveau conceptuel, cette recherche peut contribuer la cration dun champ dinvestigation spcifique pour le mtier de lexport. Nous avons retenu, pour cette recherche, une vision la fois acadmique et pratique des outils danalyse de lenvironnement, des questions relatives aux modes de prsence, leurs choix et aux critres qui y prsident. A une vision relativement rassurante doutils oprationnels et structurs, sopposerait une pratique qui en nierait lintrt, et dans laquelle interviendraient lintention et le jugement des responsables du dveloppement international.

B. Saporta, Les PME face au dveloppement international , Les petites affiches, juin 1986, p.27.

Performances linternational de la PME marocaine Notre mthodologie sappuie sur un quilibre entre la standardisation et ladaptation des outils de lenqute, en fonction des spcificits culturelles. L o nous avons jug que cest spcifique, nous menons des interviews, l o cest normal on envoie par poste. Nous avons commenc le projet par un sondage. Ce nest certes pas une ide originale, mais nous avons pens quelle deviendrait intressante et serait valable pour le lecteur. Nous ne pouvons dmontrer de faon irrfutable, moins dune marge derreur acceptable, que nous puissions prouver que notre recherche est valable dun point de vue scientifique. Cela na cependant pas t un sondage laveuglette. Lchantillonnage plutt minime de notre sondage dtruirait probablement notre crdibilit auprs des statisticiens, mais la vrit pure et simple cest que nous tions plus intress par la qualit que par la quantit. Nous lavons obtenue. Un des avantages dont nous avons bnfici a t dapprendre combien les dirigeants des PME exportatrices marocaines sont en ralit bons, gnreux, prvenants et pleins de considration. Ils ont partag avec nous leurs expriences et leurs faons de voir. La quasi totalit dentre eux ont, cependant, prfr demeurer anonymes dans cette recherche. La collecte dinformations particulires exige une mthodologie qualitative. Celle-ci a t applique auprs de 34 PME exportatrices dont les dirigeants ont accept doffrir leur aide la ralisation dune tude approfondie. Les 34 PME retenues ont t slectionnes partir dune liste denvirons 300 PME exportatrices fournie par le ministre du commerce et dindustrie. Les entretiens, avec le propritaire dirigeant ou avec la personne charge des exportations, en notre prsence, ont dur entre 1h30 et 2h. Une visite de lentreprise a suivi (ou a prcd) lentretien facilitant la comprhension de sa situation globale. Les informations furent recueillies laide dune grille dentrevues semi structures.

1. Problme de mesure quantitative de la performance lexportation

Les critres dordre quantitatif de la mesure des performances lexportation sont diversifis. Nous retiendrons ceux qui se rattachent directement la finance et ceux qui ont trait au nombre de pays clients, la sphre gographique et au chiffre daffaires lexportation. Aussi varis soient-ils, les critres financiers et quantitatifs sont incapables de mesurer de faon efficace les performances lexportation. Ils sont facilement critiquables. 1.1. Outils dordre financier Les moyens financiers, faisant souvent dfaut, la PME se trouve contrainte de sendetter auprs dinstitutions financire si le recours au cercle familial naboutit pas. Cette logique amne justifier le recours des instruments financiers pour valuer les performances des PME lexportation.

Performances linternational de la PME marocaine 1.2. Les bnfices Les bnfices constituent un indicateur direct de la performance. Cependant, bien quils soient directs dans le sens de permettre une lecture rapide des rsultats de lentreprise, les bnfices demeurent un mauvais indicateur sur plusieurs plans. Le premier reproche a trait au systme de comptabilit gnrale qui nous donne les profits comme rsultat de toutes les activits de lentreprise. La solution serait de passer par la comptabilit analytique de gestion, or rares sont les PME qui adoptent un systme dinformation bas sur la comptabilit analytique. De mme, les bnfices aprs impt ne donnent pas une image fiable de la performance des entreprises. Ensuite, les bnfices nets dimpts posent un autre problme, particulirement lorsquon les compare dans le temps ou dans lespace. 1.2.1. Retour sur investissement (ROI)

Cet outil de mesure des performances des entreprises (exportatrices ou non) est obtenu par rapprochement des profits avant impts aux investissements mis en uvre. Des doutes ont, toutefois, t dvelopps sur la pertinence du ROI comme instrument de mesure de la performance, quoiquil existe une corrlation positive entre lindice de qualit et la rentabilit et entre le ROI et la part de march (Dubois et Jolibert, 1989). Si les fruits (une position concurrentielle confortable, une augmentation de la part de march, un embellissement de limage, etc.) sont rcolter sur le long terme, le ROI se trouve incapable de reflter la ralit fidle de lentreprise. A vrai dire, le ROI se cantonne dans le court terme. 1.2.2. Taux de Rendement Interne (TRI)

Le TRI3, qui tient compte dun horizon qui peut aller au-del de cinq ans, est propos comme instrument de mesure de la performance, essentiellement pour remdier aux inconvnients des deux premiers qui privilgient le court terme (une anne). Cette mthode nchappe, toutefois, pas aux critiques. On en cite deux. En premier lieu, lestimation des recettes sur une longue priode est entache dincertitudes, lesquelles sont encore fortes en cas daffaires internationales. En deuxime lieu, les recettes gnrer sur le long terme sont moins importantes que les recettes secrter sur le court terme. Les premires ne sont pas rinvesties. 1.2.3. Chiffre dAffaires lExportation (CAE)

Le CAE (appel galement taux dexportation) est dfini comme le rapport entre le chiffre daffaires lexport et le chiffre daffaires total de lentreprise. Pour quil soit pertinent, les spcialistes en la matire prconisent un CAE saisi sur une longue priode, en calculer la moyenne et comparer celle-ci celle des concurrents. Une deuxime lecture peut tre faite du CAE. Elle rside dans lapprciation de son volution historique ou lapprciation de son volution relative des composantes du rapport, i.e. le rapport de la variation relative des ventes lexport et la variation relative des ventes totales. Cette deuxime lecture sous-tend
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Le TRI compare les investissements I = R1 / (1 + t) + R2 / (1 + t) + .+Rn / (1 + t)n. avec : R = recettes attendues annuellement et estimes sur les n prochaines annes ; t = cot de largent.

Performances linternational de la PME marocaine une mesure dynamique puisquelle repose sur le calcul des variations relatives, ce qui permet de remdier laspect statique de la premire dfinition. Cependant, mesurer la performance lexportation au moyen du CAE bute sur quelques problmes. La premire mthode plaide pour la ncessit de comparer le CAE avec la moyenne de la concurrence. Se pose alors le problme de dfinition de la concurrence : faut-il se rfrer une concurrence locale, nationale, rgionale ou internationale ? Il est difficile pour les dirigeants de PME dobtenir des statistiques sur les concurrents oprant lchelle plantaire. Un deuxime problme rside dans le degr de pertinence des pourcentages eu gard aux montants absolus. Par exemple, faut-il considrer plus performante une entreprise dont le CAE est de 50 % et une valeur des exportations de 200.000 MDH quune entreprise dont le CAE est uniquement de 20 % mais avec une valeur des exportations de 400.000 MDH ? La mthode fonde sur laspect dynamique du CAE saisit mieux, certes, la performance de lexportation, mais perd tout son intrt lorsquon dbarque dans des entreprises exclusivement exportatrices4. Dans ce cas, le calcul des variations relatives est inoprant. 1.2.4. Ampleur de la zone dexportation

Par zone dexportation, on a voulu dire les pays destinataires de lentreprise exportatrice et par ampleur on entend le nombre de pays desservis. Cependant, lampleur de la zone dexportation et son volution ne sont pas autant importants que la nature des pays approchs, leur tat de dveloppement, leur proximit culturelle et les atouts que lentreprise en tire. La perce de certains pays nest quphmre et les ventes qui y sont ralises ne sont quun feu de paille. La logique voudrait de sintresser aux pays caractre durable. 1.3. Proccupations des recherches rcentes sur la mesure des performances lexportation La revue de la littrature fait ressortir plusieurs indicateurs de la performance des exportations, mais seulement quelques une sont frquemment utiliss. On en cite lintensit de lexportation (et son volution), les ventes lexportation (et leur volution), le volume des ventes lexportation, le taux de profitabilit lexportation, la marge bnficiaire des exportations (et son volution), la diversification des marchs, la part de march des exportations (et son volution), la comparaison dans le temps et dans lespace de lintensit des exportations, la comparaison avec les concurrents du volume des ventes lexportation, le taux de profitabilit des exportations compar avec celui des concurrents, le taux de perce de nouveaux marchs trangers compar dans le temps et avec celui des concurrents (Sousa, 2004), etc. Cependant, ces diffrents indicateurs sont incapables de mesurer de faon efficace les performances de lexportation. En voici les raisons : Primo, la majorit des tudes menes prfrent prendre en considration quelques indicateurs aux dpens des autres, sans pour autant se soucier de leur nature complmentaire. Lusage dindicateurs multiples prsenterait lavantage dexpliquer la force de chaque indicateur et de minimiser limpact de ses dfauts (Evangilista, 1994). Secundo, la mesure quantitative des performances lexportation ne sest pas inscrite jusqu prsent dans une logique prospective, car il faut dcider aujourdhui et en profiter demain
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Ce phnomne est frquent au Maroc.

Performances linternational de la PME marocaine (Brown et Laverick, 1994) : il faut privilgier les indicateurs mme de prdire les performances futures. Tertio, lusage de lunit danalyse prfrant le projet dexportation versus la firme semble tre inappropri parce quil ne prend pas en considration la variabilit de la performance dans laquelle quelques projets dexportation sont plus prospre que les autres. En outre, cette approche a t critique cause de la difficult dassocier la performance de lexportation ses antcdents et ses aboutissants (Cavusgil, Zou et Naidu, 1993 ; Lages et Lages, 2004). Quarto, la mesure quantitative des performances lexportation na pas t mene en fonction des caractristiques de lentreprise. Les directeurs de PME prfreraient probablement les indicateurs de trs court terme. De mme, une entreprise dbutant son dveloppement international pourrait mettre laccent sur les ventes lexportation et les bnfices quelle en tire, alors quune entreprise plus exprimente pourrait trouver plus pertinent dutiliser la part de march des exportations. Quinto, les chercheurs ne se sont pas suffisamment efforcs de mener des analyses longitudinales en vue dlaborer un modle dynamique de la mesure des performances lexportation. Les recherches fondes sur des tudes longitudinales contribueraient au dveloppement de la thorie au travers lvaluation de la stabilit longitudinale de la relation fonctionnelle entre la performance des exportations et ses dterminants (Madsen, 1987). Sexto, les chercheurs, lors de la collecte des donnes, ne font pas appel plusieurs informateurs cls au sein de lentreprise. Or, les diffrents responsables de lentreprise ont des perceptions diffrentes de la notion de performances (Cameron, 1986). Septimo, la performance compare des exportations a t souvent mesure au sein dun mme contexte. Il serait souhaitable de tenter de valider la mesure inter pays des performances lexportation (Styles, 1998).

2. Pertinence de la mesure comportementale de la performance lexportation

Les analyses prcdentes soutiennent quun outil quantitatif ne peut tre totalement commode pour mesurer les performances lexportation. Mais, ce quil faut remarquer, cest que des indicateurs tels que le profit, le CAE, la trsorerie financire, ltendue de la zone dexportation, le ROI, le TRI, etc. sont laboutissement ultime dun long processus. Ils constituent le rsultat dun comportement pralable. Aussi, les facteurs de succs sont-ils chercher dans des variables explicatives. Ce sont lattitude et la conduite des hommes qui expliquent la performance. Celle-ci se mesure, ainsi, par le degr de matrise des paramtrescls de lexportation. Il faut sefforcer de matriser tout ce qui est dur, durable et spcifique au mtier de lexport. Nous tant inspir de la fonction de management qui consiste en la rsolution des problmes et tant conscients de ne traiter que de ceux qui collent avec la ralit marocaine, nous avons envoy une liste5 de problmes de lexport auxquels font face les exportateurs. Etant convaincus qu chaque tape du processus du management correspond un problme
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Contenue dans une seule page afin de multiplier nos chances de recevoir des rponses.

Performances linternational de la PME marocaine spcifique, nous leur avons demand de nous indiquer, en les classant par ordre dcroissant, les cinq premires grandes proccupations. Sur une cinquantaine dentreprises cibles, trente neuf seulement nous ont fait parvenir leurs rponses. Lors de notre enqute par questionnaire, nous avons reformul la mme question aux entreprises qui nous ont accueilli. Notons que vingt huit entreprises ont rpondu la fois nos premire et deuxime enqutes. Le dpouillement des rsultats, bien que trs peu diffrents au niveau de certains pourcentages6, rvle que les questions de la qualit , des risques , de la logistique et de l information viennent en premire position. En effet, la vrification de la qualit, le transport des marchandises, lexposition aux risques, les informations commerciales et la prsence dune concurrence sont cits respectivement par 28, 24, 28, 28 et 17 entreprises. Or du moment que ces entreprises exercent dans une conomie de march, il est vident que la question de la concurrence doive tre considre non pas comme un problme surmonter, mais plutt une rgle de jeu, un facteur dimpulsion, de motivation et dinnovation. Aussi, nous semble-t-il de rduire notre champ dinvestigation aux seuls quatre premiers aspects. Mais une simple analyse des proccupations de lentreprise exportatrice marocaine fait ressortir quelles ont un lien commun : elles forment toutes des particularits de lexportation. Nous cherchons ainsi analyser plus clairement la performance lexportation au moyen de degr de rponse de la PME marocaine aux spcificits de lexportation. Concrtement, ce paragraphe poursuit deux objectifs :

le premier objectif est dapprcier la gestion des spcificits de lexportation par le PME marocaine ; le deuxime objectif est dexaminer ledit comportement selon le degr dimplications des entreprises lexport.

2.1. Management des spcificits lexportation Les spcificits retenues ont trait la gestion :

2.1.1.

de linformation ; de la qualit ; de la distribution ; des risques.

Spcificit lie au systme dinformation daide lexportation

Lanalyse du systme dinformation daide lexport fournit des arguments susceptibles de convaincre les dirigeants dentreprises exportatrices qui nauraient pas encore suffisamment

Vu le nombre diffrent des entreprises effectivement retenues lors de la premire enqute (39) et la deuxime enqute (34).

Performances linternational de la PME marocaine pris conscience du rle capital des systmes dinformation tourns vers les marchs extrieurs dans leur lutte contre la concurrence. Lide de gestion de lexportation introduit la diffrence par rapport au march domestique et que la bonne gestion de lexportation passe par la mesure de cet cart entre lentreprise et ses marchs. Mais comme le note judicieusement S. Biardeau : Lorsquon parle de diffrence, on fait une rfrence implicitement constante au march domestiqueLes marchs diffrent par rapport ce qui est connu et familier. Cela conduit dire que la seule diffrence vritablement importante est le degr de connaissance que lentreprise a des autres marchs7 . Replacer limportance de linformation dans le cadre de lambition internationale de lentreprise permettrait aux dirigeants dentreprises de :

2.1.2.

les sensibiliser ne jamais partir ltranger sans avoir ralis une recherche documentaire ; connatre de faon prcise le type dinformation recenser, les hommes et les institutions de sa collecte ; actualiser les donnes du march souvent mutantes et maintenir des flux dinformations que ce soit en amont ou en aval de lentreprise ; dterminer aisment le degr dengagement de lentreprise.

Spcificit lie la dmarche qualit

La recherche de la qualit sous-entend ladaptation du produit aux attentes du client. Celle-ci est chercher :

Dans les caractristiques techniques du produit : conditions daccessibilit aux pays cibles en raison des normes en vigueur ; Dans les caractristiques commerciales qui traduisent la prise en compte de prfrences du client et de positionnement de lentreprise.

2.1.3.

Spcificit lie la gestion des risques

Linattention et ltourderie sont souvent lorigine des erreurs de gestion. Le dicton populaire ne dit-il pas que lintendance suit ? Elle suit si mal quelle a sans doute tre tudie pralablement tout engagement effectif dans les affaires internationales. La promptitude des dirigeants est le seul comportement susceptible de rduire considrablement les risques inhrents toute opration technique ou commerciale internationale. En uvrant dans un contexte dinformation incomplte, les risques de toutes sortes sont dmultiplis dans un environnement htrogne, ouvert et interdpendant. Linformation revt une importance particulire dans la mesure o chaque pays est assorti dun risque
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S.Biardeau , Lexportation dans la turbulence mondiale, Economica, 1986.

Performances linternational de la PME marocaine politique, conomique ou financier. Linformation doit couvrir le particularisme socioculturel, modalits de paiement, logistique, etc. 2.1.4. Spcificit lie au mode de prsence sur les marchs trangers

Les choix de la distribution au del des frontires ne sont pas arrts une fois pour toutes. Ils sont appels voluer en fonction du degr dattractivit. La dynamique de la distribution aboutit installer un mode de travail tourn rsolument vers le partenariat avec des intermdiaires commerciaux8 . Les modes de prsence conditionnent la connaissance des marchs. Ils sont les acteurs privilgis de la veille concurrentielle. Ils permettent de se renseigner sur les partenaires et les mettre lpreuve. Bref, la transaction internationale fait intervenir de nombreux acteurs internes lentreprise :

le responsable de la veille stratgique, qui revient la charge de scruter lenvironnement international ; le qualiticien, qui dfinira loffre comptitive qui rpondra le mieux aux aspirations du client ; le logisticien, qui assurera les flux physiques et informationnels.

2.2. Degr de matrise des spcificits lexportation par la PME marocaine Cest afin de situer la pratique par rapport aux repres thoriques que nous allons reprendre les axes du premier paragraphe. Les lments issus du terrain et lis au secteur agro-alimentaire (voir tableau 1) sont organiss en quatre thmes : Management de linformation, de la qualit, de la distribution et gestion des risques.

C. Crou, Marketing international, De boeck Universit, 1993, p.146.

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Performances linternational de la PME marocaine Tableau 1 : caractristiques de lchantillon Rgions Zone Age CA Dexportation (ans) (MDHS) Axe UE de 10 ans Entre Tanger 1 et 10 Oujda (7) ( 33 ) ( 14 ) ( 10 ) Axe Europe Entre Entre Knitra Hors UE 10 et 20 10 et 100 Casablanca ( 21 ) (2) (9) ( 16 ) Safi Amrique Entre Entre + du nord 20 et 30 100 et 200 Agadir + Marrakech (6) ( 13 ) (5) (6) Moyen + de 30 + de 200 Orient ( 13 ) (6) (1) Asie hors Non Moyen orient Rponse (4) (1) Afrique ( 13 ) = 34 = 34 = 34 = 34

Branches Dactivit Conserves Dorigine animale (9) Conserves dorigine Vgtale ( 11 ) Conserves dorigine Animale et Vgtale (8) Divers (6) -

Effectifs de 50 ( 11 ) Entre 50 et 200 ( 11 ) + de 200

( 10 ) Non Rponse (2) -

= 34 2.2.1.

= 34

Degr de matrise du systme dinformation daide lexportation

Lanalyse du systme dinformation vocation marketing de lentreprise exportatrice marocaine fait ressortir trois traits caractristiques. Primo, linformation ne sinscrit pas dans le cadre dune conception concise. Elle est souvent aborde sous des angles privilgiant le court terme. Secundo, dans leur recherche de linformation, les exportateurs marocains dveloppent un comportement de type conflictuel tridimensionnel :

les dirigeants ne font que trs rarement participer leurs collaborateurs dans leur requte de linformation ; gnralement, ils ne se fient pas aux organismes spcialistes de la veille stratgique ; ils sont hostiles, sinon trs partiellement favorables, changer des informations avec dautres exportateurs marocains.

Tertio, leffort de lexportateur marocain se faire connatre est timor, irrgulier, voire prcaire.

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Performances linternational de la PME marocaine 2.2.2. Degr de matrise de la dmarche qualit

Lvaluation du processus du management de la qualit tel quil est conu et mis en uvre par lentreprise exportatrice agro-alimentaire marocaine donne lieu trois principaux enseignements. Ils correspondent respectivement aux phases du processus managrial : conception, mise en uvre et contrle. Le premier enseignement nous envoie un concept si cher la gestion de la qualit, en loccurrence : le cot de non qualit . Ce dernier traduit lvidence selon laquelle les cots de la non qualit se trouvent lorigine de lambition des gestionnaires matriser celle-ci. Cette situation correspond parfaitement au cas des entreprises enqutes. Le deuxime enseignement tirer rside dans le fait que lexportateur marocain, pour atteindre la qualit requise, na pu mobiliser que les moyens susceptibles de faire lobjet dune vrification par le march destinataire. Les autres ressources, essentiellement le capital humain et des pralables caractre quotidien (ordre, propret et hygine) ne constituent pas une proccupation majeure. Enfin, hormis limpact positif de certains facteurs (abondance de la main duvre et la richesse du pays en matire de ressources agricoles) sur la matrise relative des rapports qualit/cot et qualit/prix et lacquisition dune certaine image due celle du pays, le tableau de bord qualit de lentreprise exportatrice marocaine nous dicte encore des amliorations apporter. 2.2.3. Degr de matrise de la gestion des risques linternational

Voici les constats que nous voudrions mettre :

Une diffrence de rgles de consommation, une mauvaise valuation des risques, une facturation en monnaie diffrente, etc. sont autant de menaces qui marquent le commerce au loin. Dans les entreprises exportatrices marocaines, ces menaces se trouvent renforces par un systme dinformation dfaillant et une mauvaise gestion des rapport client et rapport fournisseur. Dans leur stratgie risque, les exportateurs marocains conoivent des attitudes de soumission et de couverture beaucoup plus que daction.

2.2.4.

Degr de matrise du systme de distribution linternational

Nos synthses, nous pouvons les traduire ainsi :

Nous sommes en prsence dun tat desprit o la vision production prime sur loptique commercialisation , lguant, ainsi, la fonction distribution aux rangs secondaires. Lexportateur marocain, en tant que client des prestataires de services de transport, semble ne pas encore acqurir le qualificatif de roi . Il est loin de leur imposer sa loi. Malgr ltendue des obstacles financiers, de taille ou dexprience, lexportateur marocain prtend continuer faire cavalier seul.

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A lissue des rsultats auxquels nous sommes parvenu, nous voudrions expliquer lattitude passive des dirigeants des PME exportatrices marocaines. Ces explications sont lies respectivement la gestion du systme dinformation, de la dmarche qualit, des risques et de la distribution. Quoique les dirigeants des PME exportatrices marocaines croient en limportance de linformation pour les activits dexportation, ils nen ont pas une vision stratgique. Ceci sexplique par laccent focalis sur linformation caractre quantitatif et se rattachant gnralement aux rsultats passs ou immdiats. En outre, le manque de circulation suffisante de linformation collecte et traite sexplique par la mfiance des dirigeants vis--vis de leurs collaborateurs et leur non prdisposition partager linformation en la considrant comme une source de pouvoir et de valorisation du statut social. La dfaillance du processus qualit au sein de la PME exportatrice marocaine sexplique par lapproche qualiticienne des dirigeants versus une approche de la qualit totale et par labsence dune conviction forte que linvestissement en la dmarche qualit rapporte plus quil nen consomme. Les effets de ce dysfonctionnement ne sont pas encore alarmant tant que subsistent encore des marchs captifs. Le mpris du risque chez lexportateur marocain pourrait sexpliquer par la culture qui marque le contexte marocain o on apprend aux gens, depuis le bas ge, saventurer, laisser aller, ne pas tout planifier et croire au dterminisme. Il est logique que lorsquon est petit ou dbutant de chercher lunion pour faire la force. En matire de distribution, la solution idoine est de sallier dautres pour profiter dun rseau de distribution solide. Chez lexportateur marocain, il y a encore de honte cela. Le groupement dintrt conomique, vrai fer de lance de linternationalisation des PME, ne sduit pas encore au Maroc. Il bute sur lindividualisme des entrepreneurs marocains, le manque de confiance vis--vis des personnes tierces, la tendance de sisoler et la prfrence de ne pas grandir. 2.3. Degr de matrise des spcificits de lexportation selon le degr dimplication internationale A nos premires analyses du comportement de lentreprise exportatrice marocaine en matire de gestion des spcificits de lexportation, nous avons voulu y joindre un examen des mmes dimensions, mais en oprant une discrimination entre les entreprises selon leur degr dimplication lexport. Par degr dimplication, il faut entendre la part du CA lexport par rapport au total des ventes. Nous avons qualifi dEntreprise Professionnellement Exportatrices (que nous allons dsigner ci-dessous par EPE ) les entreprises qui ralisent plus de 50 % du CA sur les marchs extrieurs, Entreprises Moyennement Exportatrices ( que nous allons dsigner ci-dessous par EME ) celles dont ce taux se situe entre 10 et 50 % et Entreprises Occasionnellement Exportatrices ( que nous allons dsigner ci-dessous par EOE ) celles qui exportent moins de 10 % de leur production. Dans lensemble des entreprises enqutes, 58,82 % sont considres des entreprises exportatrices professionnelles, 26,47 % sont des entreprises moyennes et 14,70 % sont des entreprises exportatrices occasionnelles.

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Lobjectif de ces oprations est de savoir si le degr dimplication lexport avait une influence sur la matrise des paramtres de lexportation. En dautres mots, les EPE ont-elles plus de chance russir lexportation que leurs consurs EOE et EME ? Or les conclusions formules au paragraphe prcdent rvlent que la PME exportatrice marocaine, quel que soit son CA lexport, est loin de remplir les conditions de succs sur les marchs extrieurs. Par consquent, nous reprenons les termes de linterrogation ci-dessus pour en examiner plutt la matrise relative de lexportation entre les EPE, EME et EOE. Nos raisonnements pourront, toutefois, tre biaiss par le nombre diffrent des entreprises relevant de chaque catgorie : EPE: 20

EME : 9 EOE : 5

Pour attnuer lampleur de cette limite, nous procderons par des analyses en termes de pourcentage.

Au niveau de la gestion de linformation

Etre conscient de limportance de linformation sur les marchs extrieurs et en faire un fondement stratgique est plus une affaire dEOE que dEPE ou EME. Respectivement 100 %, 85 % et 88 % croient en limportance majeure de linformation. De mme, si linformation qualitative est le souci de lensemble des EPE, elle ne lest que pour 88 % des EME et 80 % des EOE. Par ailleurs, la premire catgorie est moins intresse par les rsultats passes ou prsents que la deuxime et la troisime catgorie. Cet intrt port aux informations non futures est, en termes de pourcentages, respectivement de 20, 30 et 50 %. En ce qui concerne le degr de satisfaction en matire de la qualit de linformation collecte, 65 % des EPE reconnaissent souffrir du manque dinformations, contre 80 % chez les EOE et 88 % chez les EME. Ceci sexplique par le recours massif des premires et secondes (40 % chacune) aux organismes nationaux et internationaux. Une autre diffrence dattitude en matire dinformation peut tre rvle. Elle oppose les EPE et les EME dune part et les EOE. Les premires considrent linformation comme une ressource individuelles et quil ne faut pas changer avec les autres entreprises. Quant la communication sur les marchs trangers, et si lon retient les contacts directs, catalogues industriels et plaquettes comme supports privilgis de cette communication, il est difficile den tirer un enseignement significatif. En effet, les entreprises en font un usage dans 14

Performances linternational de la PME marocaine des proportions relativement identiques. Le contact direct est utilis par 90 %, 88 %, et 80 % des EPE, EME et EOE. Les proportions respectives du catalogue industriel sont de 45 %, 22 % et 40 % ; celles de la plaquette de 30 %, 44 % et 40 %. Certes, la gestion du systme dinformation daide lexport donne lieu des comportements diffrents, mais ces comportements ne sont pas opposer entre les EPE et les EOE. Certains aspects de cette gestion sont mieux mens par les uns que par les autres et inversement pour les autres aspects.

Au niveau de la dmarche qualit

Maintenir et amliorer la qualit en intgrant lensemble du personnel de lentreprise est plus une conviction des EOE que dEPE ou EME. Cest ce qui a amen lensemble des EOE privilgier la comptitivit par la qualit. Par contre 70 % seulement des EPE y accorde ce privilge. Ce mme taux nest que de 44 % au sein des EME. Dailleurs, cest uniquement 20 % des EOE que lon interdise leur produit de pntrer les marchs trangers, contre 45 % au sein des EPE. Mais, en ce qui concerne la mobilisation de lhomme pour assurer la qualit, elle se situe des niveaux bas dans les trois catgories dentreprises. Dans le mme ordre dides, les trois catgories dentreprises prouvent une hostilit la constitution de lquipe qualit pour rsoudre les problmes de la qualit. Pour obtenir un agrment pour exporter, les EPE ont tendance adopter davantage le systme HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point), par comparaison aux EME et EOE. Pourtant, le pourcentage le plus lev des entreprises qui reconnaissent que leur produit ncessite des amliorations pour rpondre aux attentes des clients relve des EPE et EME. Ce niveau de qualit atteint dtermine, par consquent, la position de chaque catgorie dentreprise au sein de la concurrence. Cette position est juge forte au sein des EOE beaucoup plus que dans les EPE ou EME. Lensemble des constats faits au niveau de la question de la qualit tend noter relativement les EOE mieux que les EPE et EME. Ceci peut sexpliquer :

soit, par la tendance naturelle de lhomme prendre soin de la quantit faible ; soit, par la facilit technique matriser ce qui est en nombre restreint.

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Performances linternational de la PME marocaine Pourtant, tout au long du processus du management de la qualit (conception, mobilisation des moyens et contrle), des contradictions apparaissent, tendant renoter une catgorie dentreprises mieux que les autres.

Au niveau de la gestion des risques

Au sein de chaque type dentreprises tudies, une partie seulement, variant entre 40 et 60 %, est consciente du fait quune mauvaise valuation des risques ltranger est lun des lments qui peuvent mettre en cause la survie de lentreprise exportatrice. De mme, parmi chaque catgorie, lon relve une population, se situant entre 40 et 50 %, qui reconnat que le risque lexportation prenne naissance dans une mauvaise organisation de son entreprise. Aussi, les deux tiers des entreprises tudies, quel que soit leur degr dimplication lexport, reposent sur linstauration dun systme dinformation pertinent pour pouvoir faire face aux risques de lopration sur les marchs lointains. En ce qui concerne les stades o interviennent ces risques, les EOE semblent tre labri de certains risques (risque de transformation des produits, risque pendant lacheminement physiques des marchandises, risque au niveau des procdures douanires) et auxquels font face les autres catgories. En matire de prcautions prendre dans les transactions internationales, les entreprises exportatrices marocaines, toutes catgories confondues, ne sengagent pas gnralement vendre des pays marqus par la guerre, diversifient leur marchs pour ne pas dpendre de quelques clients et sadressent surtout des entreprises prives. Cependant, ce sont les EPE qui sefforcent de se renseigner sur la solvabilit de la clientle. Par contre, ce sont les EME ou EOE, bien qu des degrs faibles, qui imposent le droit marocain lors de leurs oprations internationales. La diffrence dattitude eu gard aux risques peut galement tre ressentie en examinant les mesures prendre pour y faire face. La non raction quant la qualit de lapprovisionnement et laugmentation des cots de production et de transport entre la conclusion du contrat et la livraison des marchandises est observe plus dans les EPE que les autres types dentreprises. En outre, labsence de raction vis--vis de rupture du march est remarque chez les EPE ou EME et nullement chez les EOE. Limprovisation qui marque le comportement des les entreprise exportatrices marocaines peut stendre au risque de change. Elle prend des proportions importantes chez les EPE, moins leves chez les EME et minables chez les EOE. En principe, lampleur des risques est fonction des quantits exportes, cest dire, plus la quantit est grande, plus lentreprise est appele la matriser. La ralit de lentreprise marocaine est tout autre : si il est des entreprises qui simprovisent normment en matire de lexport, ce sont bien les EPE.

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Au niveau de la gestion de distribution

Recourir des intermdiaires demeure la manire de distribuer sur les marchs extrieurs la plus privilgie chez lensemble des entreprises tudies. Le recours des prestataires de logistique internationale donne lieu des degrs de satisfaction diffrents des donneurs de dcision. Dans lensemble des prestations fournies par les prestataires, ce sont les EPE qui ne sont pas laise . Aussi des changements quant aux modes daccs aux marchs extrieurs sont-ils envisageables. Ils sont, toutefois, laffaire des EOE et EME plus que dEPE. En matire de services rendus par les prestataires de logistique export, linsatisfaction est le sentiment commun chez lensemble des entreprises tudies. Paradoxalement, lamlioration du mode de prsence sur les marchs trangers, grce la recherche de groupement ou de socits de portage, semble intresser les EOE. Au terme de cette analyse additionnelle, nous pouvons avancer quil est illusoire de distinguer entre les entreprises fortement exportatrices, les entreprises moyennement exportatrices et les entreprises faiblement exportatrices. Russir une classe dexportateurs plus privilgie nexiste pas. Une perce internationale nest pas une question du degr dengagement, mais plutt de la qualit du management et dattitudes psychologiques (conviction de tous les membres de lentreprise collaborer et exceller).

Conclusion
Notre recherche a tent de neutraliser lincidence des facteurs environnementaux dans lobservation du comportement de lentreprise exportatrice marocaine face aux spcificits de lexportation. Lanalyse a port, pour cette raison, sur des cas dentreprises relevant de la mme industrie : lagro-alimentaire. Lobservation du comportement des entreprises marocaines face lopration de lexportation, influence de la mme faon par les variables de lenvironnement a facilit ainsi la comparaison des diffrents comportements stratgiques et oprationnels des firmes tudies et a fait ressortir un ensemble de facteurs interne lentreprise. Notre mthode denqute a essay dallier les avantages de ltude exploratoire, de lobservation et le recueil de linformation via la voie postale. Etant partis de lhypothse quun cart existe entre les prescriptions des livres et le comportement effectif des dirigeants, nous avons tent de chercher plutt les explications de cet cart. Cest grce nos longs entretiens avec les dirigeants que ces explications nous ont t permises. Les principaux rsultats auxquels nous somme parvenus rvlent que lentreprise exportatrice marocaine obit une rationalit limite. Son attitude pourrait se rsumer par la trilogie suivante : desintrt-passivit-inquitude.

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Performances linternational de la PME marocaine En matire de canaux dinformation quelle utilise, les actions quelle a lhabitude de faire, les segments quelle prfre dlguer,tmoignent de lcart entre lobjectif souhait et la ralit vcue. En matire de la qualit, dabord, le respect des normes et standards ne sinscrit pas dans une approche de long terme. Il rpond aux contraintes de vrification par les marchs abords. Ensuite, les moyens senss tre mobiliss pour assurer la qualit ne sont que trs partiellement mis en uvre. Enfin, les rsultats attendus en terme de qualit/cot et qualit/prix laissent dsirer. En matire des risques, dans un premier temps, ces derniers sont mal valus par lentreprise exportatrice marocaine, car celle-ci dispose dun systme dinformation dfaillant. Dans un deuxime temps, face aux risques reprs, lentreprise marocaine adopte la devise suivante : subir versus agir. En matire de distribution, malgr ltat insatisfaisant des services rendus par les prestataires de logistique internationale, lentreprise marocaine nest pas encore convaincue de la dimension stratgique de la fonction distribution. Lenjeu est dautant plus majeur quelle constitue le maillon privilgi mettant en relation lentreprise avec son client. En guise de rattraper lcart, la PME exportatrice marocaine devrait exploiter les crneaux laisss vacants par les grandes entreprises trangres. Ces espaces apparaissent correspondre parfaitement la mise en uvre de petites sries de qualit en se basant sur le systme HACCP. Cest sa dimension faible qui lui dicte la ncessit de son intgration, sans perte dindpendance, dans des groupements dintrt conomique, gage dun accs facile linformation, de rduction des risques et de choix dun mode de prsence sur les marchs extrieurs suffisamment matris. Le dynamisme et la qualit du management des dirigeants constituent les conditions de succs sur les marchs trangers. Les hommes daffaires devraient tre conscients quune perce sur les marchs extrieurs est fonction de leur volont. Sil est vrai qu exporter nest pas sorcier , il nen demeure pas moins que la pntration de nouveaux marchs exige des dirigeants doprer des modifications dans leur faon de faire habituelle. Ils devraient tre convaincus que lexportation est un processus dapprentissage. Il faut se familiariser de petit petit avec lide mme dexporter. Rien de tel pour atteindre cette finalit que de concevoir lexportation comme une articulation dtapes progressives. Les limites de notre recherche sont nombreuses. On peut les rsumer en ce qui suit : Malgr les avantages que prsente lenqute dans un seul secteur, les rsultats de notre enqute ne peuvent tre gnralisables lensemble de lappareil exportateur. Ensuite, les constats faits auraient t plus significatifs sils avaient t confronts au comportement des entreprises exportatrices oprant dans des contextes relativement analogues au contexte marocain. Mener une recherche dans ce sens suppose, toutefois des moyens et temps importants. Enfin, les contextes de lexport mettraient certaines recommandations formules porte limite, car les modes de fonctionnement des entreprises sont rinventer sans cesse.

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Performances linternational de la PME marocaine Si le recueil dinformations sest grandement bas sur notre sjour dans les entreprises enqutes, il ne nous a pas t, cependant, possible de sjourner dans toutes les entreprises. Notre recherche peut ouvrir plusieurs axes de rflexion dont :

llargissement de la recherche lensemble des secteurs leaders lexport ; linsertion de la recherche dans un cadre global. Il serait, en effet, souhaitable quune nouvelle approche se consacre la stratgie globale des entreprises exportatrices qui rend compte de leur fonctionnement et leur volution long terme.

Nous souhaitons que notre contribution sera une tape dcisive dans ces cheminements.

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