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PROJETS : Quelle dmarche de gestion des risques ?

Mise jour du 13 octobre 2011

Version la plus rcente de cette formation disponible ici : cours de gestion des risques.

Cours distribu sous licence Creative Commons,


selon les conditions suivantes :
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Source des images indiques au-dessous ou en cliquant sur limage

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octobre 11

Utilisation ou copie interdites sans citation

Comment utiliser ce cours :


1. 2. Mettre les diapos en format plein cran en cliquant sur Faire dfiler lanimation en cliquant sur les diapositives
(attention : cliquer sur une image ou un lien ouvre la page web correspondante)

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Objectifs de la formation
A lissue de cette formation de 55 minutes, vous devez tre capable de : 1. Identifier exhaustivement les risques lis un projet 2. Calculer la criticit dun risque 3. tablir un plan de prvention

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Entreprendre un projet
cest prendre des risques, rencontrer des surprises, mauvaises pour la plupart. Un projet ? Cest des crasses et des ennuis les uns aprs les autres Comment vivre au milieu de ces incertitudes, se mettre en situation de les grer plutt que les subir ? Les excuses du genre :
Cest pas ma faute cest lautre qui na pas assur Un problme inattendu nous a fait prendre du retard Cest vraiment trop injuste !

.. sont de plus en plus mal acceptes


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: Source 4

Vouloir aller trop vite

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Image : Pierre Paul Rubens, La chute d'Icare, 1636, Muses 5 Utilisation de Belgique, sans citation royaux des Beaux-Artsou copie interdites Bruxelles - Source

Quelle dmarche de gestion des risques ?


1/ Identifier 2/ Prioriser 3/ Prvenir 4/ Suivre

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Chapitre 1/4

1/ Identifier les risques


1. Une dmarche en trois temps 2. Quels sont les principaux disciplines / domaines impliqus ?

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les cueils carte heuristique


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Identifier les risques


Identifier les objectifs fondamentaux

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Les objectifs fondamentaux doivent tre formaliss et ngocis


Sans objectifs clair, impossible de commencer une dmarche de maitrise des risques
Valider/mettre jour le cahier des charges fonctionnel
Livrable Dmarche scientifique
liminatoire

Gestion de projet
liminatoire

Soutenance Documentation du projet


liminatoire liminatoire

Valorisation du projet
liminatoire

liminatoire

1
2 3

Objectif minimal

Objectif minimal

Objectif minimal

Objectif minimal

Objectif minimal

Objectif minimal

4
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Comment identifier les risques


Dabord : Identifier les objectifs

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Identifier les risques


Attention une confusion frquente :

Indisponibilit des ressources?

Les risques menacent les ressources, pas les objectifs !

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Domaines impliqus dans lidentification des risques


(cf techniques de l'ingnieur AG 1 100).

Techniques, mais pas seulement


Commercial, marketing Personnel Satisfaction des financeurs, actionnaires Concurrents Environnement Dlais de livraison

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Domaines (1/2)
Stratgiques / fondamentaux
Projet impossible financer Comptences ncessaires introuvables Pas de client ou pas daccord clair du client En contradiction avec lthique

Marketing
Le projet ne sert personne (client mal dfini, pas impliqu, pas d'tude de march ou tude de march bcle, trop cher acheter)

Juridiques (convention)
Pas de convention signe Clauses impossibles satisfaire Convention non valide

Financier
Besoin sous-estims (consultants, achats externes, recettes arrivant trop tard / rglements)

Scurisation
Vol de matriel Vol/fuites de donnes
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Domaines (2/2)
Management Achats / sous-traitance
Management inadquat Dfaillance de membres de l'quipe, de consultants Dossier de montage / planning non ralisable Cahier des charges mal dfini Livraison non suivie Bons de commande mal grs En informatique : dbogage Attention erreur classique !

Temps de mise au point aprs prototypage Technologiques


Pas d'innovation Technologies incompatibles Pas de documentation Modalits de livraison non prcises Pas de capacit de maintenance/appropriation

Livraison au client (informatique : phase de recette) Risques physiques


Grippe H1N1 Empoisonner quelquun, faire brler la rez, faire sauter un labo, slectrocuter
=> Contrat de Prvention des risques physiques mettre jour

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Techniques didentification des risques


1. Exploiter la documentation et les outils de gestion de projet dj existants.
Ces outils (Analyse fonctionnelle, PERT, budget, arborescence des tches, organigramme, dossiers) permettent didentifier des problmes potentiels (chemin critique, tapes importantes, jalonnement insuffisant, tches sans responsable) Cf. le cours outils de gestion de projet On utilisera des les arbres de causes Cf. le cours animer un Brainstorming

2. Runions de brainstorming

3. Check-lists ou questionnaires prtablis et couvrant les diffrents domaines du projet.


Cf. liste des domaines ci-avant Avis dexperts

4. Travailler partir des problmes rencontrs lors de projets antrieurs

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Identifier les risques : saider dune carte heuristique

Mind map de brainstorming de dfinition de projet en pdf, en svg, en flash, sur Mindmeister et ditable au format Freemind
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Identifier les risques : les cueils


1. 2. Transversalit : de nombreux domaines interviennent => runir les comptences pour un travail d'quipe pluridisciplinaire Attention au biais de dissonance cognitive : plus on est investi dans un projet, moins on est rceptif aux avertissements qui drangent => Quand quelquun fait une objection, ne pas la rejeter, mais au contraire lapprofondir avec lui pour bien lidentifier.

Comptence-cl = Capacit de remise en question et d'coute des autres

Image : Source

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Chapitre 2/4

2/ Prioriser
1. Frquence, gravit, criticit 2. Quest-ce que lon doit grer en premier ?
Exemple de matrice de risques Loi de Pareto

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2/ Prioriser

Il est impossible de traiter tous les risques dmoralisation, dispersion Mais Quelles

sont les priorits ?

Un concept-cl, la criticit
Criticit = gravit * frquence

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Comment prioriser ?

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Comment prioriser ?

Risques de gravit
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Comment prioriser ?

Risques de frquence

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Comment prioriser ?

Risques ngligeables
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Comment prioriser ?

Risques intolrables

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Quest-ce que lon doit grer ?

Les risques intolrables ne se grent pas


Les risques de frquence ne se grent pas : Ce sont des problmes qui doivent tre rsolus il faut abandonner / changer de projet

Le domaine de gestion des risques est ici !

Il faut vivre avec Les risques de gravit ne se grent pas


Image : Source

Les risques ngligeables ne se grent pas : On sen fiche


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Exemple de matrice de risques

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Image Utilisation ou copie interdites sans citation

: Source 26

Comment prioriser ?
Les ressources critiques sont la fois :
Nvralgiques (frquemment atteintes = sensibilit) Vulnrables (limpact est important = gravit)

Criticit = gravit * frquence

Donc en haut droite de la matrice


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Loi de Pareto
La criticit obi la loi de Pareto.
20% des causes sont responsables de 80% des consquences
Un diagramme de Pareto permet de trouver les causes traiter en priorit

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Pour en savoir plus :11 octobre cours Diagramme de Pareto etou copie interdites sans citation: Source 28 Utilisation priorisation Image

Chapitre 3/4

3/ prvenir
1. Plan de prvention : les bases
Deux stratgies de rduction des risques Et tous les coups sont permis Contre-exemples Variantes de calcul de la criticit La Value at Risk

2. Exemples de plan de veille


3. Ractivit vs. proactivit

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3/ prvenir
Plan de prvention = "Mitigation plan"
Il existe deux types de stratgies de rduction des risques : - Rduire leur gravit => protection
- Rduire leur frquence => prvention .. Ou les deux la fois..
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30 Source

3/ prvenir
Plan de prvention =
Rduire le risque par des dispositifs :

Techniques (scurit, Poka Yoke) Juridiques (clauses contractuelles) Organisationnels (raffectations de membres de lquipe) Financiers (rserve de 5% dimprvus)

En somme, on ne dit plus Faut-il prendre des risques ? , mais Quels risques
faut-il prvenir, faut-il prendre ? .

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Prvenir
Ractivit Proactivit
Qui s'occupe du suivi de chaque risque ? Optimiser le ratio (cot d'un sinistre / cot de la prvention)

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Prvenir : Exemple de plan

Exemple de tableau de gestion des risques


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Plans daction dfaillants


Florilge perles de la scurit ) Exemple locaux
on va terminer cette tche avant la date prvue
Pourquoi avoir un planning si on ne le respecte pas ?

on va travailler dur , on va tre srieux


Sympa, . mais concrtement, quelles actions ?

Pas de priorisation
Plan fouillis, pas tri par criticit

Risque mal identifi = impossible traiter


Deux risques la fois Formulation floue Consultant comptent non consult

Risque identifi et prioritaire mais pas de plan daction



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Au secours ! Ou alors : pas de responsable du suivi du risque Pas de mise jour du plan : les risques prioritaires sont dsormais vits
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Variante : mieux calculer la Criticit ..

Prendre en compte la facilit de dtection du problme Criticit = gravit * occurrence * dtection Le problme le plus dangereux est celui quon ne dtecte pas temps..

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Un mthode alternative : la Value at Risk (VAR)


Par exemple la VAR 1% : est le montant de la perte qui a 1% de chances de se raliser sur une priode donne.
Notion qui est originaire du secteur de lassurance et de la finance Raisonnement analogue la criticit.

La VaR dpend de 3 paramtres :


1. La distribution statistiques des pertes. Souvent cette distribution est suppose normale, mais on peut utiliser des distributions historiques.
La difficult rside alors dans la taille de l'chantillon historique : s'il est trop petit, les probabilits de pertes leves sont peu prcises.

2. Le niveau de confiance choisi (95 ou 99% en gnral). C'est la probabilit que les pertes ventuelles ne dpassent pas la Value at Risk. Plus la probabilit doccurrence est faible, plus les pertes peuvent tre
importantes.

3. L'horizon temporel choisi : plus l'horizon est long, plus les pertes peuvent tre importantes.
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Chapitre 4/4

4/ le suivi des risques


1. Un processus continu
Application en entreprise Mcanisme dattribution du blme Fiche-type de gestion des risques

2. En cas de sinistre : qui la faute ?

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4/ Suivre les risques

Mettre jour le plan de suivi des risques


intervalles rguliers (RdC) chaque vnement majeur pour le projet.

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Application en entreprise
Un dispositif complet
Organisation : runion, jalons, dfinition des responsabilits Outils : feuilles de calcul

Un aperu du systme

Actuellement on parle de Risk & opportunities


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Autres erreurs classiques


Loi de Brooks
Ajouter des participants une tche en retard la retarde encore plus
1.
2.

Temps de formation (pour les forms et les formateurs). Erreurs de novices Taille de lquipe = cots de coordination

Quelles sont les taches critiques ?


Mettre des personnes de confiance dessus. Mettre les personnes peu fiables sur des taches bien identifiables, cibles et dont l'chec ne sera pas bloquant. Proactivit : agir avant dtre trop en retard

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Psychologie du joueur
Le locus de contrle (..) Les "locus de control externe" (..)des sportifs mettant leur performance sur le compte de la famille, de la chance ou de la superstition. Les "locus de control interne", eux, se sentent entirement responsable de leur succs ou dfaite. (Marie DURU-BELLAT www.Cnam.Fr/instituts/inetop/osp2de2001.Html)
.

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Le locus de contrle
L'origine des risques varie : risques endognes et exognes Lors dun sinistre :
Qui est responsable ? Comment ragir vite et efficacement ?

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Retour sur les objectifs


tes-vous dsormais capable de : 1. Identifier exhaustivement les risques lis un projet 2. Calculer la criticit dun risque 3. tablir un plan de prvention

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Merci de votre attention


Questions ?
Fiches pratiques de gestion de projet
Modle de compte-rendu de runion Exemple de Todo List Check-list : efficacit d'une runion Tableau de Gestion des risques d'un projet Plan de valorisation de projet

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.. Disponible galement : une fiche-type de gestion des risques : http://rb.ec-lille.fr/gestion_projet.htm

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Pour en savoir plus :


Mes autres cours :
en vido (diapos + son des commentaires) :
Fondamentaux de la gestion de projet et Animation dquipe-projet et motivation Fondamentaux de la gestion de projet Les bases des outils d'organisation projet Groupware et outils informatiques de gestion de projets Introduction l'analyse stratgique en management de projet Comment animer un Brainstorming et 4 topos de Mthodes de Rsolution de Problmes Cours d'analyse fonctionnelle Introduction la gestion des risques Dmarche de gestion des risques et plan de prvention

en diapositives animes :

Sociologie des organisations, recueil et traitement de donnes, prvention du plagiat, marchs financiers, qualit, tablir des cartes conceptuelles, utiliser Wikipdia et MediaWiki

Enfin, voici des cartes conceptuelles rsumant certains des cours

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Rmi BACHELET

Enseignant-chercheur, Ecole Centrale de Lille


Mon CV est disponible ici.

Mes principaux cours Centrale Gestion de projet, sociologie des organisations, recueil, analyse et traitement de donnes, prvention du plagiat, module de marchs financiers, cours de qualit et mthodes de rsolution de problmes, tablir des cartes conceptuelles, utiliser Wikipdia et CentraleWiki, formation au coaching pdagogique et l'encadrement, rfrencement et SEO Rmi Bachelet octobre 11
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