10 Legi Naturale Pentru Creşterea Productivităţii Şi A Echilibrului Interior

10 legi naturale pentru
cre terea productivit ii i a echilibrului interior
S E U FR N LIN IST M L A K D M N G MN A E AAE E T L T P LU IMU I

HYRUM W. SMITH
BUSINESSTECH INTERNA IO NAL PRE SS O umbr degetu-mi arunc Despar ind clipa viitoare de cea trecut . Dincolo de hotarul de nentors De tine se desprinde ora disp rut
Vezi nainte- i ora ne tiut De nest pnit i mohort O or , att, este n puterea ta Prezentul, asupra c ruia o umbr st . - Poezie nscris pe un cadran solar al Wellesley College
S I S T E M U L FR A N K L I N D E M A N A GE M E N T A L TI M P U L U I
CUPRINS
Mul umiri De ce ar trebui s cite ti aceast carte Ce sunt legile naturale
11 17 28
Partea nti: ORGANIZAREA TIMPULUI Prima lege natural : i controlezi via a controlndu- i timpul A doua lege natural : Valorile fundamentale reprezint baza mplinirii personale 72
35
37
A treia lege natural : Cnd activitatea ta cotidian i reflect valorile fundamentale vei ajunge s te bucuri de echilibrul interior 95
8 www.businesstech.ro
H Y R U M W. S M I T H
sistemul fr A n K li N de m A N A gement A l timpul U I 9

A patra lege natural : Pentru a- i atinge obiectivele importante trebuie s - i p r se ti zona de confort 109 A cincca lege natural : Planificarea zilnic te ajut s - i valorifici timpul mai eficient prin cre terea concentr rii 134
Partea a doua: GESTIONAREA PROPRIEI VIE I
171
A asea lege natural : Comportamentul t u este imaginea a ceea ce crezi tu cu adev rat 173 A aptea lege natural : Trebuin ele tale sunt satisf cute atunci cnd convingerile tale sunt n concordan cu realitatea 200 A opta lege natural : Comportamentele negative pot fi corectate prin schimbarea convingerilor incorecte A noua lege natural : Respectul de sine vine din interior A zecea lege natural : D ruie te mai mult i vei avea mai mult Concluzie: S recapitul m Nota de final: Despre Franklin Quest Co Recomand ri 218
231
253 273 279 285
MUL UMIRI
Un material conceput s comunice i s educe nu este niciodat rodul efortului unui singur om, iar aceast carte nu face excep ie de la regul . Mul i oameni au contribuit Ia con inutul acestei c r i pentru c mi-au influen at via a i modul de gndire de-a lungul anilor i de aceea le sunt sincer i din toat inima recunosc tor. Richard I. Winwood, unul dintre fondatorii companiei Franklin Quest, merit s fie men ionat n mod special. Dick i eu ne cunoa - tem de foarte mul i ani i nu cred c exist n lume persoan care s - mi fie mai apropiat ca el. Respectul i dragostea pe care i le port sunt foarte greu de descris n cuvinte. F r influen a pe care a avut-o asupra vie ii mele nu ar fi existat nici compania i nici aceast carte. in s exprim sincera mea apreciere i pentru Lynn Robbins, Dennis Webb, Bob Bennett i Greg Fullerton, ceilal i membri fondatori ai companiei Franklin Quest, care au avut o remarcabil influen asupra vie ii mele i au contribuit la succesul acestei realiz ri. Arlen B. Crouch, Jay L. Atwood i Val John Christensen, care fac parte din consiliul de conducere au contribuit, de asemenea, la succesul de care se bucur compania n America. Vreau s -1 men ionez i pe Marion D. Banks, un tip foarte spiri- tual i un orator conving tor care a jucat un rol decisiv de-a lungul u- nei lungi perioade di*n via a mea. Mi-a fost mentor i mi-a modelat gndirea, m-a ajutat s -mi definitivez convingerile i modul n care le puteam mp rt i celorlal i. Toat dragostea i respectul pentru acest om.
Profunda mea apreciere i pentru Jerry Pulsipher, care m-a ajutat s scriu aceast carte i care, mpreun cu Kurt Hanks, au ajutat la mbun t irea Modelului Realita ii i a altor concepte cheie predate la seminariile organizate de Franklin Quest. Jerry m-a ajutat s transpun concepte i gnduri n form scris i de aceea i mul umesc din inim , n calitate de coleg i partener de dezbateri. F r Jerry, literalmente, cartea nu ar fi exista. Merit mul umiri speciale so ia mea, Gail, i copii mei Gle- nna, Stacie, Sharwan, Joseph, Rebecca i Jacob - care m-au sprijinit i mi-au dat putere i curaj n ultimii dou zeci i cinci de ani. Gail a r mas puternic i neclintit ca o stnc atunci cnd ne-am confruntat cu probleme financiare, la nceputul vie ii noastre mpreun i im- pbcit la fragilul nceput al companiei Franklin Quest. F r Gail nimic nu s-ar fi nf ptuit. Ei i celor ase copii ai mei le mul umesc i le d ruiesc toat dragostea mea. O carte ca aceasta este ntotdeauna rezultatul efortului combinat al multor oameni care ajut la clarificarea principiilor i proce- selor prin care trebuie s trecem pn la atingerea mplinirii personale. Modul meu de gndire a fost profund nfluen at de mul i oameni, pe unii dintre ei avnd onoarea de a-i cunoa te personal iar pe al ii prin intermediul scrierilor sau a discursurilor lor. Mul i dintre ei sunt men iona i n aceast carte dar vreau s -i amintesc n mod special pe Alan Lakein, Alee R. MacKenzie, Charles R. Hobbs i James W. Newman. Claritatea cu care i-au exprimat ideile mi-a f cut sarcina incomparabil mai u oar . Le mul umesc, de asemenea, tuturor celor care m-au ncurajat de-a lungul anilor s dau form scris ideilor i gndurilor mele. Men ionez n mod special contribu ia lui Ken Shelton care a sugerat pentru prima dat structura general a c r ii, ne-a ajutat s g sim un editor i m-a impulsionat constant s scriu cartea. Mul i al i oameni au ajutat la concretizarea manuscrisului. Roger Terry ne-a acordat asisten valoroas n ce prive te prima variant a c r ii iar Joann Davis, editor coordonator la Casa de editur Warner Books m-a ncurajat i mi-a dat sugestii care au adus claritate i str lucire manuscisului final. i mul umesc i Carolei Force, secretara mea de la Franklin Quest, care a f cut n a a fel nct s nu r mn nerezolvat nici cea mai mic problem . Mi-a dori s -i men ionez i pe mul i al ii de la compania Fran- klin Quest, oameni care au contribuit din plin la aceast carte, dar spa iul nu-mi permite dect s le adresez apreeierea mea tuturor celor care formeaz echipa de la Franklin Quest, cei care au f cut ca proiectul s ajung pn aici. Simt c suntem de-abia la nceputul a ceea ce putem realiza mpreun i am convingerea c de acum nainte vom realiza lucruri minunate care vor schimba n bine vie ile noastre i ale altora.
S I S T E M U L FR A N K L I N D E M A N A GE M E N T A L T I M P U L U I
13
Hyrum W. Smith St. George, Utah Martie 1993
De ce ar trebui s cite ti aceast carte?

Chiar dac de obicei nu cite ti nimic, cite te m car urm toarele cteva pagini
M ntreb deseori de ce oamenii cump r c r i cu titluri ca a acesteia. Probabil c r spunsul poate f sintetizat n ceea ce se ntmpl la seminariile pe care le sus in despre organizarea timpului. La nceputul fiec rui seminar i ntreb pe participan i : "De ce a i venit ast zi aici?". R spunsurile sunt de genul: "P i, vreau s devin mai productiv", " eful meu mi-a cerut s vin", "A vrea s petrec mai mult timp cu familia mea", "Mi-a dori s rezolv mai multe probleme n cele opt ore de program pentru a m duce mai devreme acas ", "A vrea s m simt mai pu in frustrat la serviciu", "Vreau s -mi diminuez stresul". Oricum ar formula oamenii r spunsurile, toate duc la o idee foarte simpl : "Sunt aici pentru c vreau s m simt mai bine cu mine nsumi i s am o via mai bun ". Momentul n care oamenii vor s se simt mai bine este acela n care nu mai au control asupra propriei vie i i lucrurile care conteaz cel mai mult n via sunt prea adesea
14
puse n umbr de altele care conteaz foarte pu in sau deloc. Oamenii

vin la seminar pentru c au convingerea c organizndu- i timpul n mod eficient vor c p ta control asupra vie ii lor i acest lucru este adev rat pn la un punct. n realitate, solu ia modul n care ne putem "sim i mai bine" presupune mult mai mult dect simpla organizare eficient a timpului. Recent, am citit un articol i ni te c r i care vorbesc despre o parte important a acestei probleme. Potrivit unui articol recent din revista Time, tr im n era "crizei de timp". Via a devine din ce n ce mai agitat . Roata vie ii se nvrte din ce n ce mai repede iar noi suntem nevoi i s ne mi c m n acela i ritm ame itor doar pentru a ne p stra locul de munc . Cet enii Americii simt asta pe pielea lor. Ce- rin ele pie ei de munc pun un att de mare accent pe productivitatea individual nct, dac nu e ti productiv, e ti eliminat. Rezultatul este o presiune extraordinar i o dorin perpetu de a excela nso it de un sentiment comple itor de nesiguran n ce prive te viitorul. Carierele noastre solicit din ce n ce mai mult timp iar aceasta se reflect n vie ile noastre. n cartea sa, Time Lock, Ralph Keyes descrie starea noastr actual ca echivalent unui ambuteiaj pe autostrad . Vie ile noastre sunt att de nc rcate de sarcini pe care trebuie sau ar trebui s le ndeplinim, nemaivorbind de cele pe care am vrea s le ndeplinim, nct ne sim im realmente prin i n capcan , neputincio i. n cartea sa, The Harried Leisure Class, Staffn B. Linder arat ct timp consum m cu bunurile pe care le de inem sau cu informa iile pe care le primim. O nou barc cumparat sau un automobil sau chiar o cart.e solicit timp - timp necesar pentru a nv a cum se manevreaz sau cum se ntre ine sau chiar pentru a citi. Orice lucru sau persoan ivite n via a noastr par literalmente s ne spun : "Hei, petrece- i timpul cu mine" iar noi chiar asta facem, chiar dac nu ne ofer mari satisfac ii. ParafVaznd textul unei vechi reclame TV: Facem mai mult i ne bucur m de mai pu in? Dac e ti un om ca to i ceilal i r spunsul este de cele mai multe ori da. ntr-adev r, ritmul actual al vie ii este att de nebunesc nct oamenii simt c pierd controlul asupra vie ii lor. Oricine i dore te s de in controlul. Este una dintre dorin ele cele mai arz toare ale fiin ei umane. Nu exist nimic mai frustrant dect lipsa controlului, dect sentimentul c al i oameni sau circumstan e ce nu in de noi dicteaz ceea ce facem ( i cnd i cum facem), senza ia c suntem ni te marionete manevrate de for e asupra c rora nu avem nici o putere. n fapt, psihologii au descoperit c suicidul nu este dect o manifestare extrem a dorin ei de a prelua controlul: "Singurul lucru asupra c ruia am control deplin este dac mai tr iesc sau nu". Cnd ceva sau cineva i controleaz via a nu po i fi nici fericit, nici productiv i nu vei atinge echilibrul interior. Din p cate, echilibrul interior, productivitatea i fericirea par a fi pc cale de dispari ie tocmai pentru c oamenii simt c nu de in controlul asupra propriilor vie i.
Scopul acestei c r i este, a adar, nu numai organizarea timpului ci i ob inerea echilibrului interior acel sentiment extraordinar al mplinirii i bun st rii pe care ni-l dorim cu to ii. Organizarea timpului necesit o mbinare de iscusin i talent care ne va ajuta s control m mai eficient evenimentele din via a noastr . Dar simpla organizare eficient a timpului nu ne va oferi echilibru interior. Ralph Keyes subliniaz n mod corect: "Capcana timpului contin u s existe chiar dac ast zi conceptul de organizare a timpului este larg r spndit... Subliniind c se pot face din ce n ce mai multe lucruri ntr-un timp mai scurt) multe abord ri despre organizar ea timpului mai mult accentueaz problema dect s ofere solu ii". Secretul atingerii echilibrului interior st n n elegerea propriului set de valori acele lucruri din via care sunt cu adev rat importante i a faptului c ele se reflect n via a noastr de zi cu zi. Cu alte cuvinte, organizarea mai bun a timpului nu are nici un sens dac nu realiz m lucrurile care sunt de real importan pentru noi. Accast carte vorbe te tocmai despre diferen a fundamental ntre simpla administrare a timpului i mplinirea pe care o aduce de inerea controlului asupra propriei vie i. Mie acest concept simplu - al organiz rii activit ii n a a fel nct s reflecte valorile interioare - mi-a schimbat via a. S exemplifc. Pe 3 iunie 1992 m aflam n sala de tranzac ii a Bursei din New York mpreun cu so ia i familia mea pentru a participa la un eveniment singular n via a noas tr . A fost ziua n care Franklin Quest Co., o companie care se n scuse n subsolul casei mele cu nou ani n urm , ncepea s fie cotat la Bursa din New York. Mai devreme n acea diminea fusesem invita i la Burs mpreun cu al i membri fondatori ai companiei, la un dejun oficial. Am fos t apoi condu i c tre sala de tranzac ii a Bursei pentru a fi de fa cnd, pentru prima dat ac iunile companiei noastre cre teau v znd cu ochii pe panoul de tranzac ii. Odat opera iunile preliminare de evaluare a ac iunilor fiind terminate i du p stabilirea pre ului pe ac iune, a ncepu t o activita te febril de cump rare i vindere a ac iunilor companiei noastre la Burs . M uitam la panoul de tranzac ii i acolo, pentru prima dat , ac iunile companiei noastre au ajuns sa fie cotate la 16,50 USD. Nu v pot descrie emo iile care m complc eau. St team acolo plngnd ca un copil, printre miile de oameni care se vnzoleau n sala de tranzac ii a Bursei, mpreun cu partenerii mei care ajutaser la crearea acestei companii viabile. Dar n-am plns pen tru c vedeam cum cre te valoarea ma terial a companie i pe care o de ine am ci, mai degrab , pe ntru c realizazem attea ntr-un att de scurt timp doar respectnd un set de principii. Amintiri vii despre traiectoria pe care via a noastr a avut-o pn n acel moment mi s getau mintea: nceputurile nesigure, sutele de nop i petrecute prin camerele de hotel, oamenii care a u crez ut n noi, cei care ne-au creat produsele i au organizat seminariile, cei care au cump rat produsele noastre, au participat la expuneri i ne-au scris despre impact ul pe care acestea le-au avut asupra lor. Cel mai important este c
19
n acele momente am ajuns la o con cluzie: respectarea principiilor i valorilor personale alimenteaz motorul unei vie i pline de mpliniri. Succesul companiei noastre era dovada vie a fu nc ionalit ii acestui princi piu. La un moment dat, nu-mi mai aduc bine amint e cnd sau cum, am devenit obsedat de ideea c trebuie s schimb ceva n via a celor din jur. ntr-un discurs, Winston Churchill recuno tea la rndu-i c avusese aceea i obsesie. Gndindu-m la impactul pe care Winston Churchill 1-a avut nu numai asupra Marii Britanii ci i asupra ntregii lumi , am reali zat c el ntr-adev r a schi mbat ceva - via a a mi li oane de oameni. Acest gnd m-a ghidat i mi-a influen at o lu ng perioad de timp. Du p absolvirea colegiului, am constatat c am adev rate abilita i de vnz t or. Angajndu-m la o firma na ional de prelucrare a datelor, m-am pomenit curnd, la o vrst destul de fraged , director adjunct de marketing i vnz ri pentru cel mai mare punct de lucru al companiei. n aceast perioad am descoperit nu numai c mi place enorm s vnd dar g seam satisfac ii i n a-i nv a pe al ii s vnd i s aib succes. Mi-am descoperit talentul de a comunica n mod conving tor talent care se potrivea de minune cu dorin a de a schimba ceva n via a celor din jurul meu. n februarie 1978 am fost ntrebat de reprezentan ii parohiei de care apar ineam dac nu a vrea s -mi iau un concediu de trei ani i s administrez una din misiunile lor din California. Pentru c eram ata at de biseric i mnat fiind de acea for care m mpingea s schimb ceva n via a mea i a celorlal i, am acceptat i as tfel am plecat mpreu n cu familia mea n California pentru a munci timp de trei ani al turi de al i ase sute de voluntari, b rba i i femei. n ace ti ani mi- am perfec ionat abilit ile motiva ionale i de comunicare i am descoperit c ceea ce mi doream cel mai mult s fac era s -i nv pe al ii. Mi-am evaluat posibilit ile de a preda i am realizat c nu aveam referin ele n ecesar e pentru a putea preda ntr-un mediu academic. Dac voiam s -mi mplinesc dorin a de a-i nv a pe al ii i a schimba ceva trebuia s o fac n domeniul corpora iilor. Dup mult timp de gndire i rug ciune, so ia mea i cu mine am hot rt s urm m aceast cale. Nu a fost o decizie u oar , n special pentru c fo tii mei angajatori m-au contactat cu pu in timp nainte d e sfr itul misiunii mele religioase n California i mi-au oferit un foarte ava ntajos post de director al unei firme din New York. Oferta era tentant dar m-am trezi t sp u n n d u -mi : "Hyru m , dac si m i n lau n tru l t u c a-i n v a p e al ii este adev rata ta menire, atunci asta trebuie sa faci". In acea perioad eram convins c ascultndu-mi pornirile interioare voi reu i. Prin urmare, am refuzat oferta acee a tentant . Mul i dintre fo tii mei colegi au crezut c sunt nebun. Au fost momente cnd m-am ntrebat eu nsumi dac nu sunt. Dar acea decizie de a-mi urma pornirile i a-mi resp ecta valo ril e in te rioare a fost u n a dintre ce le mai importante decizii pe care le-am luat de-a lungul vie ii.
n iunie 1981, mpreun cu so ia mea, am fondat o mic companie carc avea ca scop organizarea de seminarii. Am numit-o Gem Inc., prescurtare de Ia Golden Eagle Motivation, nume care venea de la o alt obsesie pe care o avusesem toat via a - vulturii. Ini ial, am organizat dou seminarii, unul care avea ca tem strategiile de vnzare iar altul dezvoltarea personal . Privind napoi la ce s-a ntmplat, cu mai bine de zece ani n urm , nici unul dintre seminarii nu era foarte bun. Dar, timp de un an, nc-am tot b tut capul s g sim ceva care s revolu ioneze ind ustria seminariilor din mediul de afaceri. Datorit unui miracol n ce prive te finan area i a unor foarte apropia i prieteni, am fost n stare s supravie uim financiar n timp ce nv am noi n i ne despre industria seminariilor. n cele din urm m-am specializat n domeniul seminariilor despre administrarea timpului i am lucrat ca i consultant independent pentru o firm specializat n acest domeniu. mpreun cu un prieten apropiat, Richard I. Winwood, care lucra pentru aceea i firm , am nceput s caut noi moduri de predare i implementare a principiilor de organizare a timpului n seminariile pe care le ineam. C iva ani mai trziu, Dick a dezvoltat un model pe ct de simplu pe att de eficient de realizare a proiectelor n baza respect rii valorilor. Acest model a c p tat numele de Piramida Productivit ii i era n perfect concordan cu propriile mele principii i valori interioare. Am nceput s utiliz m piramida n seminariile noastre i am descoperit c avea impact i asupra altora. Am identificat, de aseme nea, nevoia existen ei unui instru ment de planificare care s fie n concordan cu principiile i procedeele pe care noi le predam, n mai marc m sur dect orice alte produse disponibile at u nci pc pia . Cnd a devenit evident faptul c firma la care lucram nu era interesat de
p rom ovarea unora dintre ideile p e care le aveam , am decis mpreun cu Dick
Winwood, Lynn Robbins, Dennis Webb i Greg Fullerton s ne fond m propria noastr companie de instruire prin seminarii, companie care mai trziu a devenit Franklin Quest Co. Era un lucru foarte ndr zne , asta pentru c nici unul dintre noi nu avea bani. Dar aveam un mesaj de mp rt it lumii ntregi - un mesaj despre care noi credeam cu convingere c poate schimba lumea. Lucrnd n subsolul casei mele, eu i Dick am nceput s
inem ct de
multe seminarii puteam. Lynn Robbins i Dennis Webb munceau la realizarea unui instrument de planificare zilnic , Planificatorul Zilnic Franklin. Noi am v zut acest program ca pe o versiune modern a "agendei" pe care Benjamin Franklin a creat-o pentru a- i organiza timpul i a se putea concentra asu pra cre terii eficien ei. Am nceput s -i nv m pe oameni despre Piramida Productivit ii i despre cum s foloseasc Planificatorul Zilnic Fra nklin pentru a reu i s - i pu n n concordan activit ile zilnice cu valorile interioare. I-am rugat s le foloseasc pentru dou zeci i una d e zile i apoi s ne scrie pentru a ne povesti
21
cum func ionau accstea n via a lor. Scrisorile au nceput s curg , povestindu-ne ce schimb r i majore au provocat cele dou concepte, iar asta ne-a convins c drumul pe care l alesesem era cel mai bun i ne-a impulsionat s eforturile. n acele vremuri de nceput am avut norocul s g sim clien i printre marile corpora ii - Merrill Lynch, Citibank, Nike, Northern Trust Bank din Chicago c rora le-a pl cut ce am realizat cu angaja ii lor i ne-au tot invitat. ntr-un an, am ajuns s avem att de multe seminarii nct a trebuit s angaj m noi consultan i care s prezinte conce ptele pe care le creasem i s in prelegeri. inem De atunci mica noastra companie s-a dezvoltat i am aju ns s ne dubl m
discursuri n fa a a peste dou zeci de mu de oameni n fiecare lun . Peste dou milioane de oameni din toate col urile lumii folosesc ast z i Planificatoru l Zilnic Franklin. Una din tre cele mai mari re ele de comer
p rin Internet este
sup ras o licitat d e co menz ile p rimite p entr u p ro d u cerea de p lanificat o are i
p ro d u se adiacente. Trimitem Planificat oare Franklin n p este 133
ri i ne
co mercializ m acu m p ro d u sele n p este 25 de magazine situ ate n centre co merciale de p e to t terit o ri u l Americi i. Su te de agen i de v nzare p rei a u co menz i f cute prin intermediul liniei telefo nice cu acces gratuit pent ru produsele pe care le oferim n catalogul nostru bianual. Franklin Quest C o. n u m r acum m ai m ult de o m ie de angaja i num ai n z o na Salt Lake City, nemaipunndu-i la socoteal pe cei din birourile zonale i p unctele de v nz are din ar i de dincolo de grani ele sale. Pentru mine, cel mai interesant lucru n aceast poveste este impactul pe care l avem asupra vie ilor celor care particip la seminariile noastre i descop er magia Sistemului Franklin de Organizare a Timp ului. La Comp ania de Produ se Chimice Dow, de exemp lu , am inu t p rimele sem inarii n ianu arie 1985. De atund, am instru it m ai mult de dou zeci i cinci de mii de p rofesioni ti de nalt calificare i am editat u n Planificator Zilnic menit s rezolve u nele din nevoile specifice companiei. Acum, cele mai multe sesiu ni de preg tire se realizeaz de c tre instru ctori din interioru l comp aniei Dow ajutndu-se de o caset v ideo p e care am creat-o sp ecial p entru ei . Dow a realizat de-a lungul anilor dou stud ii pentru a cuantifica impactul pe care seminariile Franklin Quest i folosirea Planificatorul ui Zilnic l-au avut asupra companiei. Primul studiu a fos t terminat acum patru ani iar cel lalt s-a desf urat n cursul anului trecut. Ambele studii arat c mai mult de 90% din angaja ii care au participat la cursurile noastre nc folosesc planificatoarele iar productivitatea lor personal a crescut cu peste 25%. Vorbim despre chimi ti i ingineri.
H YR UM W. S MI TH
Exist mai mult de trei mii de corpora ii i agen ii guvernamentale care i preg tesc personalul cu compania noastr i ai c ror angaja i folosesc Planificat orul Franklin conceput de noi. De asemenea, n peste 170 de o ra e sus inem seminarii publice att pentru ce i care conduc mici afaceri ct i pentru publicul larg. Studiile pe care le-a ntrepri ns compania noastr arat c peste 90% dintre cei care particip la seminarii folosesc planificatoarele i dup doi - trei ani. De ce? Pentru c informa iile i planificatorul chiar func ioneaz pentru ei. Principiile pe care noi le pred m confer oa menilor control asupra propriilor vie i. Ei ajung s se bucure de acel echilibru interior despre care noi vorbim. Ei tiu cum este s te sim i bine - s de ii controlul. Toate acestea mi-au trecut prin minte ct timp m-am aflat n sala de tranzac ii a Bursei din New York i am realizat c visul prindea contur - c ntr-adev r schimbam ceva. Faptul c eram cota i la Burs era doar ncepu tul, cel care ne conferea capacitatea financiar de a schimba ceva n via a a tot mai mul i oameni. i continu m s schimb m. Noi mp rt im mesajul nostru tuturor celor care doresc s ne asculte. Acum, ne desf ur m activitatea i pe plan interna ional: avem birouri n londra, Tokyo, Hong Kong, Taiwan, Canada, Mexic, Australia. Ne deplas m oriunde este nevoie pentru a d uce mesajul nostru despre control i echilibru pretutindeni n lume prin intermediul unor cursuri accesibile i instrumente de planificare oe pot fi folosite de oricine. A vrea s - i mp rt esc o experien personal care relev importan a hot rtoare a legilor naturale n via a noastr . Unul dintre directorii dc la Merrill Lynch a participat acum c iva ani la seminarul nostru orga nizat n sala de conferin e a companiei lor din Princeton, New Jersey. Acest seminar facea parte integra nt din programul de nalt calificare pe care compa nia Merrill Lynch l oferea brokerilor s i la un an de la angajare. Dup un an de la participarea la seminar, acest domn mi-a scris o scrisoare de patru pagini al c rei con in ut m
emo ioneaz
i ast zi. Scris oarea spunea cam a a: "Hyrum, am participat la
seminarul pe care l-a i inut acum un an la Princet on. i m rturisesc c nu m-am gndit niciodat c activitatea mea zilnic trebuie s se bazeze pe valorile mele
fundame ntale. Recunosc c
este o idee extraordinar . M-am ntors de la acel
seminar i mi-am identificat valorile fundamentale, cele care contau ntr-adev r

pentru mine. n cursul acestei introspec ii, am descoperit c una dintre valorile fundamentale pen tru mine era asigurarea unei vie i confortabile pentru fiul meu.
Cnd am recunoscut asta fa
de mine, a trebuit s recunosc, de asemenea, c nu
23
f cusem mai nimic pentru fiul meu pn atunci. De aceea, n ultimul an am decis s -mi dedic via a realiz rii acestui scop.". i mi-a descris cteva lucruri nostime pe care le f cuse cu i pentru fiul sau. n cca de-a treia pagin a scrisorii mi spunea: "Hyrum, s pt mna trecut fiul me u de opt ani a f ost ucis ntr-un accident rutier. Durerea a fost incomens urabil dar trebuie s - i spun c nu m-am sim it vinovat. Pentru prima oar de la seminar am realizat ce nseamn concept ul de echilibru i nterior despre care ne tot vorbeai.". i ncheia scrisoarea spunnd: "Hyrum, i mul umesc". Nu pot descrie impactul pe care aceast scrisoare i multe altele ca ea l-au avu t asupra mea. Acest om hot rse s realizeze ceea ce conta ntr-adev r pentru el. A schimbat ceva iar dup aceea a ndurat o cru nt pierd ere. Dar nu a experimentat durerea de nendurat prin care mul i dintre noi trecem atunci cnd pierdem pe cineva drag. Mult prea des, ne surprindem reflec tnd la toate lucrurile pe care ar fi trebuit, am fi pu tut sau eram dat ori s le facem i nu ne sim im deloc bine t oate astea pent ru c sunt em att de prin i de a a-zise urgen e sau lucruri pe care t rebuie s le facem nct nu mai d m suficient importan lucrurilor care conteaz cu adev rat pentru noi. Cred c a c uta echilibrul interior - i implicit fericirea este cel mai important el pentru fiecare om de pe aceast planet . n definitiv to i ne dorim s ne sim im bine cu noi n ine. Vrem s fim ferici i cnd ne trezim diminea a. Vrem s de inem controlul a tot ceea ce poate fi cotrolat. Interesant este f aptul c acest lucru este nu doar foarte dorit ci i foarte posibil. Ceea ce vei d escopcri n aceast carte te va ajuta s faci exact asta. De ce Sistemul de Organizare a Timpului i Planificatorul Zilnic Franklin au un att de mare succes? Pentru c ele chiar func ioneaz ! n cele treizeci i ase de ore de du p participarea la seminar sau citirea c r ii, odat cu nsu irea conceptelor, controlul t u asupra propriei v ie i v a cre te semnificativ . Te prov oc s cite ti aceast carte i s experimentezi timp de dou zeci i una de zile sistemul de pla nificare pe care cartea l descrie. Vei observa cum via a ta se schimb radical: vei ob ine controlul i vei experimenta bucuria echilibrului interior. A trecu t deja mult t imp de la acea experien din sala de tranzac ii a Bursei din New York dar nu o voi uita niciodat . Familia mea nu o va uita niciodat . Consider c decizia de a nu accepta oferta d e mu nc la o mare companie a fost cea mai n eleapt . Am ales, n schimb, s -mi iau via a n propriile mini, s lu pt pentru a realiza ceea ce valorile fu nda mentale mi dict au . Franklin Quest , o co mpanie care zilnic are un att de mare impact asupra vie ilor a mii de oameni, este rezultatul deciziei a dou persoane care i-au urm rit elurile dictate de valorile fundamentale. Nu i cer s cite ti aceast carte i s aplici cele zece legi naturale descrise aici pentru c ele ar putea da rezultate i n cazul t u. Te ndemn s o cite ti pentru c pe baza dovezilor mi-am format convingerea c ea te va ajuta s ob ii echilibrul interior i controlul asupra propriei vie i. Eu nsumi sunt un exemplu
H YR UM W. S MI TH
c acest lucru este posibil. Eu tiu cum este s te treze ti diminea a i s tii n mod exact ceea ce trebuie s faci, ncotro s te ndrep i i cum s aju ngi acolo. Eu tiu cum este s ai timp liber pe care s l petreci cu so ia i copiii oric nd vrei pe ntru c toate sarcinile a u f ost d use la ndeplinire i de ii controlul asu pra afacerii tale, familiei tale i asupra tuturor lucrurilor care te intereseaz . tiu cum este s refuzi un angajament pentru c e ti deja ocupat pn peste cap. tiu cum este s te d uci la culcare tiind c ai realizat ceea ce co nta n tr-adev r pe n tru tin e i chiar dac nu ai terminat de f cut tot ce i propusese i pentru acea zi, cele pe care le-ai realizat au fost cele esen iale, lucrurile care ntr-adev r conteaz pentru tine. i asta te face s te sim i tare bine. Cite te cartea. Realizeaz experimentul de dou zeci i una de zile. Scrie-mi dup aceea o scrisoare i mp rt e te-mi ce ai nv at i cum te sim i. i voi r spu nde la scrisoare. ndr zne te s - i descoperi echilibrul interior.
Ce sunt legile naturale?
Pe data de 14 martie 1992, m-am pomenit c l rind un cal pe care tocmai l cump rasem. Era un animal independent, foarte atletic, special antrenat s separe
o vac
sau un juncan de restul turmei. Pentru a reac iona corespunz tor la C urnd am descoperit c i calul meu alerga din proprie ini iativ chiar
mi c rile juncanului un astfel de cal se deplaseaz far a fi ghidat de c l re . dac nu erau vite prin apropiere. i, cum nu eram un c l re experimentat, am fost luat prin surprindere de o mi care brusc a calului i la un moment da t m-am
t rezit azvrlit din a ca un bolova n. Am c zut doar de la aproximativ un metru i
jum tate n l ime dar att de r u nct mi-am rupt clavicula i cind coaste, una dintre ele n trei locuri. Mi-am pierdut r s uflarea, am crezut c o s mor, i pent ru vre o d ou zea de minute am fost incapabil s m mi c. Cum z ceam acolo pe p mnt, de-abia r suflnd, m-am trezit bolborosind: "legea gravita iei
25
fu nc ioneaz
de minune". Poate c
nu n eleg eu de ce legea gravita iei
func ioneaz a a dar sigur n eleg cum func ioneaz . Am experimentat-o. Suntem con tien i c exist anumite legi naturale chiar dac nu le n elegem. Ne-am lo vit de ele. Suntem con tien i c dac nu le acord m aten ie, dac nu le lu m n serios, suport m o serie de consecin e previzibile. De pild , chiar dac ignor m legea gravita iei sau nu o lu m n serios, ea tot va avea un impact asupra noastr . Dac ncerc m s construim un avion f r a n elege i aplica legile aerodinamicii consecin ele sunt previzibile. Dac nu lu m n considerare legile naturii cnd construim un baraj va urma un dezatru. Accasta pentru c legile naturii sunt imuabile. Acum c iva ani, cnd am organizat un seminar la Citibank n New York, i-am ntrebat pe participan i ce este o "lege natural "? Am primi t r spunsurile obi nuite. C iva chiar au men ionat "legea gravita i ei". "Legea gravita iei este un exemplu de lege natural ", am r spu ns, "dar cum poate f definit o lege naturala?" Un domn a ridicat mna i a spus: "O lege naturala este o lege care nu poate fi abrogat ". Cu ct m-am gndit mai mult la asta, cu att mi-am dat scama ct de min un at era defini ia pe care a dat - o omul acela. Pu tem s ne adun m i s vot m mpotriva legii gravita iei dar votul nostru nu ar schimba absolut nimic. Dac dup un astfel de vot ne aliniem pe acoperi ul unei cl diri i mergem pe marginea lui sfidnd aceasta lege, vom deveni doar ni t e pete sngernde pc caldarm. Legea gravi ta iei triumfa. Nu este nimic de f cut cnd este vorba de o lege natural . Nu o putem abroga i suntem nebuni dac o ignor m.
S ne asigur m c am n eles termenii

nainte de a merge mai departe, trebuie s n elegi ce am vru t s spun cnd am vorbit despre legi naturale. Pentru mine, legile
H YR UM W. S MI TH
naturale sunt modele fundamentale ale naturii i vie ii care, prin experimentare i
testare, i-au dovedit func ionalitatea. Ele descriu lucrurile a a cum sunt ele n realitate i nu cum credem noi ca sunt sau cum ne-am dori s fie. Indiferent c sunt em sau nu de acord cu ele, aceste legi ne conduc n mod fundamental via a i opereaz independent de voin a sau dorin ele noastre. Devenind con tien i de existen a lor i respectndu-le pu tem tr i n siguran i cu succes. Dac le ignor m sau ac ion m mpotriva lor vom e ua, i vom fi nef eri ci i f cn du-i n ef erici i i p e al ii . Legile naturale au existat dintotdeauna indiferent c oamenii au fost sau nu con tien i de ele. Legile naturale care guverneaz lumea fizic , de pild , au l sat o ampre nt asupra existen ei umane nc de la nceputul lumii. Pe m sur ce am n eles aceste legi, am descoperit solu ii ra ionale i originale pentru nevoil e noastre culturale. De exemplu, s-au construit baraje imense pentru a acumula apa n lunile ploioase i a o folosi n lunile secetoase, pentru a genera electricitate, pentru a stabiliza debitul rurilor, pentru a preveni inunda iile i a crea posibilit i de recreere. Aceste baraje au fost conce pute cu mare aten ie. Pentru proiectarea i construirea lor, inginerii au luat n considerare legile naturii care guverneaz n acest domeniu, i anume: volumul rev rs rilor de ape, presiunea exercitat de un anumit volum de ap , stabilitatea terenului, greu tatea sau presiunea exerd tate de anumite forme asupra peretelui unui canion i ct de greu i rezistent este betonul. Dac aceste legi ale naturii sunt respectate la construirea unui baraj, acesta va rezista i va servi scopului pentru care a fost conce put. Dar dac aceste legi sunt ignorate la proiectarea unui baraj, este foarte probabil c acesta nu va rezista iar consedn ele vor fi dezastruoase pentru cei care locuiesc n apropierea sa. Tot astfel, un avion enorm poate transporta pasageri oriunde n lume pe calea aerului pentru c oamenii au n eles legile aerodina- miai. Putem s lu m o minunat simfonie, s o transform m n cod uri digitale, s imprim m aceste coduri pe un disc de m rimea unei palme i apoi s dtim i s traducem aceste coduri n sunetele originale prin intermediul laserului i a tehnicii de calcul. n loc s
Hyrum W. Smith
30 www.buiinesstech.ro
27
auzim sunete electronice emise la ntmplare vom asculta o reproducere fidel a simfoniei - toate astea pentru c n elegem i respect m anumite legi ale naturii. Modul n care omenirea n elege anumite legi naturale este impresionant. Dar modul n care fiecare dintre noi le n elegem este mult mai pu in impresionant. De pild , nu ar trebui s -mi ncredin ezi mie construc ia unui baraj n apropierea cartierului t u. Nu sunt inginer i nu am nv at legile naturale aplicabile pentru realizarea acestui tip de construc ie. i nu a putea s construiesc un avion (cu excep ia variantei din hrtie) i cu siguran nu a putea s conce p un CD player. De fapt, n elegerea mea asupra legilor naturale ce guverneaz lumea material se rezum la legea gravita iei pe care acum o n eleg chiar prea bine. Dar sunt i legi naturale care func ioneaz la un nivel interior i interpersonal. Pe unele dintre ele le n eleg suficient de bine ca s i le mp rt e sc n ace ast carte, p ent r u c ele mi-au schimbat via a. Aceste legi ne pot ajuta s ob inem controlul asupra propriilor noastre vie i, s ne mbun t im rela iile, s ne m rim productivitatea i, nu n cele din urm , s ne g sim echilibrul interior. Poate te vei ntreba: "C e leg tur poat e exista ntre legile naturii i ob inerea controlului asupra propriei vie i? Ce leg tur au cu productivitatea sau cu echilibrul interior?". Ei bine, pe lng legile la care ne gndim n mod obi nuit cum ar fi legea gravita iei sau legile geneticii - exist legi naturale ale comportamentului uman care, dac sunt ignorate produc rezultate dezastruoase n via a noastr . Din contr , dac ne ns u im aceste legi de comportament ne putem mb un t i semnificativ prod uctivitatea i vom atinge mul umirea sufleteasc . Dar asta numai dac le n elegem i tr im n c onformitate cu ele. Dac le ignor m sau ac ion m mpotriva lor, vom aduce durere i nefericire n vie ile n oastre d up cum, n mod sigur, sfidarea legii gravita iei provoac r nirea sa u moartea. Aceste legi ale naturii au consecin e serioase i previzibile. Ele ac ioneaz fie c le recun oa tem sau n u existen a. i provoac efecte indiferent de voin a noastr . Nu putem face marc lucru pentru a schimba lumea n care tr im. Este un loc aglomera t i probabil c va deveni i mai aglomerat. Nevoia permanent de cre tere a productivit ii i solicit rile specifice zilelor noastre nu vor disp rea numai pentru c noi ne dorim s dispar . Dar putem s schimb m modul n care r spundem la ac iunea for elor exterioare. Putem ob ine controlul asupra propriilor vie i ntr-o m sur mult mai mare dect cei mai mul i dintre noi i p ot imagina. Secre tul st n n elegerea i aplicarea anumit or legi naturale. Legile naturale prezentate n aceast carte s unt legi care i exercit influen a asupra productivit ii personale i mpli nirii suflete ti. Cele zece pe care le-am ales sunt numai cteva dintre numeroasele legi aflate la dispozi ia noastr . Capitolele din partea nti se concentreaz asupra a cinci legi nat urale care te vor ajuta s i organizezi mai bine timpul. Partea a doua cuprinde nc cind legi naturale care, odat n elese i st pnite, i vor conferi mai mult control asupra proprid vie i.
H YR UM W. S MI TH
Partea nti: Organizarea timpului

Prima lege natural : i controlezi via a controlndu- i timpul A doua lege natural : Valorile fundamentale reprezint baza mplinirii personale A trei a lege na t u ral : Cnd activitatea ta cotid ian i reflect valorile fundamentale vd ajunge s te bucuri de echilibrul interior A patra lege natural : Pentru a- i atinge obiectivele importante trebuie s - i p r se ti zona de confort A dncea lege nat u ral : Planificarea zilnic te ajut s - i valorifid timpul mai efident prin cre terea concentr rii
r
Partea a doua: Ob inerea controlului asupra propriei vie i.

A asea lege nat ural : Comportamentul t u este imaginea a ceea ce crezi tu cu adev rat A aptea lege na tural : Trebuin ele tale sunt satisf cute atunci cnd convingerile tale sunt n concordan cu realitatea A opta lege natural : Comportamentele negat ive pot fi corectate prin schimbarea convingerilor incorecte A noua lege natural : Respectul de sine vine din interior A zecea lege natural : D ruie te mai mult i vei avea mai mult
Aceste zece legi func ioneaz . tiu asta din propria experien i din e xpe rie n a a mii d e al i oame ni care le-au te st at. Dac le aplici, i vei g si echilibrul interior, poate cel mai pre ios lucru pe care l po i ob ine n aceast via .
29
Partea nti
Organizarea timpului
"nt r-o zi, cnd v oi avea t imp , voi f ace..." De ct e ori nu i-ai spus aceste cuvinte sau alte le asem n toare? Mai trziu sau mai dev reme, sim im dorin a de a deveni organiza i, de a d e ine controlul asu pra evenimentelor din via a noastr , de a g si timpul necesar pentru a face lucrurile pe care ntr-adev r ne d orim s le facem. Acesta este motivul pentru care cursurile de organizare a timpului sunt cele mai des inute n cadrul programelor de instruire din mediul de af ace ri iar seminariile de organizare a timpului sau cele de tipul "Cum s devenim mai organiza i" se bucur de o prezen att de consistent n Sutele Unite i n alte multe ri. Necazul cu cele mai multe dintre cursurile de organizare a timpului este c ele se concentreaz numai asupra cre terii eficien ei n rezolvarea problemelor. Nimeni nu- i sugereaz s te ntrebi p e tine nsu i: "De ce f ac asta? sau "Chiar trebuie s f ac asta?" sau "Vreau eu o are s f ac asta?". Ei bine , n afar de cazul n care ai ansa nemaipomenit de a realiza numai lucruri care sunt cu adev rat importante pentru tine, a fi mai bine organizat i va umple doar timpul dar nu te va face mai fericit ci, dimpotriv , i mai frustrat. Studiind primele cinci legi naturale, cele care trateaz n mod explicit administrarea timpului vei vedea ca ceea cc voi spune te va ajuta s - i identifici priorit ile reale nu numai s ii o eviden strict *a ceea cc faci. Doar n cazul n care activitatea ta zilnic i reflect valorile fundamentale, de la care nu abdici niciodat , te vei bucura de echilibru interior. Altfel, vei fi ve nic nefericit.
31
Prima lege natural
I i controlezi via a controlndu- i timpul
Dac te-a opri pe strad i te-a ntreba: "Scuza i-m , ct este ora?" probabil te-ai uita la ceas i mi-ai r spu nde: "Trei f r un sfert" sau ceva de genul Ista. Dar dac te-a opri pe strad i te-a ntreba: "Ce este timpul?", probabil c te-ai uita la mine ca la u n icnit. Nu este ceva obi nuit s oprim oamenii pe strad ca s le punem ntreb ri filozofice. De fapt, ce este timpul? C um l putem defini? Sfan ul Augustin a ncercat odat sa r spund acestei ntreb ri. El s punea: "La ce este bun t impul? Cine mi poat e da un r spuns simp lu i clar?... Cu siguran , n elegem des tul de bine ce nseamn t imp cnd vorbi m despre el. At unci, ce est e ti mpul? Dac nu m ntreab ni meni, tiu ce este; dar dac ncerc s exp li c cui va chiar nu mai tiu." n acest caz, iste imea nu-i era de folos sfan ului Augustin. Timp de secole, filosofii i n elep ii au ncercat s explice conceptul de timp. Sir Isaac Newton sus inea c timpul este absolut, c ac ioneaz chiar dac universul nu ar mai exista. Leibnitza venit cu
32 www.buslnesstech.ro
H YR U M W . S MI TH
propriile argumente i a desfiin at teoria lui Newton. El spunea: "Timp ul este o simp l n iruire de evenime nte, nu o e ntitat e.". Albert Einstein era de acord cu Leibnitz i dcclara c : "Timpul nu exist n mod independent, n afara ordinii evenimentelor dup care l m sur m". El a emis apoi teoria numit "a evenimentelor simultane". El spunea c un tren nu ajunge n gar la ora 7.00, ci c ajunge n gar n acel moment n care limba scurt a ceasului este n dreptul cifVei 7. Defini ia timpului dat de un dic ionar este urm toarea: "Timpul reprezint un proces continuu n care evenimentele se succed din trecut pri n pre zent spre viitor.". Elementul de baz al timpului este evenimentul. Absolut totul n via a noastr reprezint o n iruire de evenimente. Citirea acestei c r i reprezint un eve niment. Trezirea din somn n aceast diminea a reprezentat un eveniment. Conducerea autoturismului este un eveniment . A aju nge la serviciu reprezi nt u n eveni ment . Tele f onu l care sun repre zint i el un eveniment. Prnzul pe care l m nnd repre zin t un eveniment. Timpul reprezint tocmai n iruirea secven ial a evenimentelor. La un seminar dc organizare a timpului pe care l-am inut pentru compa nia Merrill Lynch n New York, un tip mi-a nmnat cartea sa de vizita pe care scrisese viziunea sa personal asupra timpului: "Timpul este ceea cc face ca un afurisit de lucru s se petreac dup alt lucru i nu n acela i timp cu el". Timpul reprezint o serie, o succesiune de evenimente. Benjamin Franklin spunea despre timp: "Iube ti via a? Atund nu-1 irosi c d timpul este chiar via a ta". Dac acest lucru este adev rat, atunci
nseamn c ncepnd s - i controlezi via a vei ajunge s de ii controlul asupra timpului t u fi controlndu- i timpul nseamn c ob ii controlul asupra evenimentelor din via a ta.
Ob inerea controlului asupra evenimentelor

Ai auzit pe cineva spunnd: "Am pierdut controlul asupra propriei mele vie i"? Sunt momente cnd m privesc n oglind i-mi spun: "B iete, ai pierdut controlul!" Ceea ce spun cu adev rat este: "Nu mai de in controlul asupra evenimentelor ce se succcd n via a mea. Reac ionez la evenime nte. Fac ceea ce to i ceilal i cred c am dat oria s fac n moment ul n care ei cred c trebuie s fac.". S sim i c nu mai de ii controlul este cel mai cu mplit sentiment! Gndc te-te la o ntrebare neobi nuit care are direct leg tur cu problema controlului: Cine de ine un control aproape absolut asupra evenimentelor cc se succcd n via a sa profesionali? Am pus odat aceast ntrebare unui grup de dou sute de angaja i ai companiei General Motors. Un b rbat s-a ridicat i mi-a spus: "Mamele". Erau optzeci i trei de femei n sal i n acel moment l-ar fi lin at pc cel care vorbise. R spunsul ar fi, dup unii speciali ti, un dirijor de orchestr simfonic . Ce imagine mental i-ai creat des pre un dirijor? Zubin Mehta sau un altul ca el st n picioare, ridic bagheta - i ce se intm- pl ? O orchestr format din 110 instrumenti ti r spunde imediat la semnal i de cte ori bagheta se mi c , orchestra reac ioneaz conform a tept rilor dirijorului. Nemaipomenit control. A a se ntmpl lucrurile i n via a noastr ? N-ar fi minunat dac am putea ob ine acela i control i asupra vie ilor noastre? Acum s ne gndim, ce comunitate dc oameni are cea mai sc zut speran de via n aceast ar ? Probabil c membrii orchestrei. Ei tr iesc ntr-o lume a reac iilor. i petrec via a ncercnd s in pasul cu tipul care flutur bagheta. Problema adev rata este ns : "Ct control avem noi, ceilal i?" Diagrama prezentat n continuare arat ceea ce eu numesc graficul continuit ii controlului.
Si st emu l Fr a nkl i n d e M a na g em e nt al Tim p ul u i
39
H YR UM W. S MI TH
Incontrolabil
Control total
n partea stng s unt reprezentate evenimentele asupra c rora nu avem nici un control. Partea dreapt re prezint evenimentele as upra c rora avem control absolut. Orice evenimente ntre cele dou extreme reprezint ceea ce poate fi controlat par ial. S exemp lific evenimentele asupra c rora nu de inem controlul: r s ritul soarelui, anumite boli, tornadele, moartea, st rile de spirit ale efilor no tri, fl uctua iile cota iilor de la burs , rezultatele campionat ului de fotbal. Vei fi surprins s consta i c exist o infinitate de lucruri asupra c rora nu de inem controlul. Important nu este ca exist evenimente incontrolabile n via a noastr ci modul n care reac ion m la ele. De multe ori, cel mai realist mod n care putem reac iona este adaptarea. Ne mp c m cu ele i mergem nainte. Este ira ional s ne sup r m c anumite evenimente pe care nu le putem controla au loc. Trebuie doar s ne adapt m. Orice alt variant am alege rezultatul este cre terea nivelului de stres. Deseori i rog pc partici pan ii la seminariile noastre s mi descrie ce simt atunci cnd evenimente pe care nu le pot controla au loc n via a lor. R spunsul este invariabil: frustrare, stres, furie i teama. Ce nivel al respectului de sine este asociat cu aceste st ri? Evident, unul foarte sc zut. Nu te poti sim i bine atunci cnd nu de ii controlul. Poate c practici schiul. Eu consider schiatul o experien asupra c reia nu ai nici un control. Este drept, am crescut n insulele Hawaii i acolo nu se prea practic schiatul. n 1982 m-am mutat n
35 www.busioesstedi.ro
HYRUM W. SMI TH
Salt Lake City. Dup trei ani petrecu i acolo, eu i so ia mea ne-am decis s ne ducem la schi, nu mai pentru a putea s njgheb m o conversa ie decent cu vecinii no tri. Ne-am dus ntr-o sta iune de schi n Park City i ne-am a ezat la coad pentr u a ne urca n cel mai mare teleferic de acolo. De ce? Pentru c to i ceilal i se urcau n acel teleferic. Nu mi-a trecut nici un moment prin minte s iau lec ii de schi. La jum tatea drumului c tre vrful muntel ui am observat c n telefericul care se ntorcea locurile era u goale. Asta m cam nedumerea, pentru c telefericul sta f cea cursa contin uu neoprind u- se niciodat . i o ntreb pe nevast -mea: "C um te dai jos din telefericul sta?". Aveam s -mi dau seama foarte cur nd. Sari cu schiurilc afar din teleferic. A fi vrut s am o camer video ca s imortalizez prima mea "ie ire n decor". Acesta era cu siguran un eveniment incontrolabil. De fapt, am trecut exact prin st rile pe care le descriu participan ii la seminariile n oastre, cu o ad ugire - durere fizici. Crede-m pe cuvnt, nu te sim i deloc bine cnd nu de ii controlul. Exist ns i evenimente pe care le putem controla. Gnde te- te la asta. Ce po i controla? Lista evenimentelor pe care le po i con trola este f oarte lu ng . Ea i nclu de: ora la care te treze ti , cu ce te mbraci, cum reac ionezi la contactul cu alte persoane, ce m nnci. Cu ce au leg t ur aceste evenimente? C u tine. Singurul asupra c ruia de ii un control absolut e ti tu nsu i. Orice i oricine altcineva reprezint evenimente, lucruri sau persoane asu pra carora de ii par ial controlul sau nu l de ii deloc. ncearc s faci o list a evenimentelor din via a ta. Puncteaz cu numere de la unu la cinci fiecare eveniment pentru a indica gradul de control pe care l ai asupra lor, cinci reprezentnd controlul total iar unu notnd un eveniment incontrolabil. Lista ta poate cuprinde evenimente ca acestea:
Gr d dg Mp r<?l Evenim n
Ora la care m trezesc Ce m nnc
5
4
H YR UM W. S MI TH
Cu cc m mbrac (p entru a co respunde standardelo r impuse de compania la care lucrezi) Durata drumului pn la locul de munc edin a cu eful me u . edin a cu un subordonat Ora la care iau prnzul i cu cine Cum l tratez pe un coleg de care nu-mi pas Traficul pe drumul spre cas Ce voi face n seara asta Ce voi face mine sear
3 2 1 4 3 5 1 5 1
Lista ta poate va fi fundamental diferit , dar rest ul ntocmirii ei este s treci n revist evenimentele care se deruleaz n via a ta. Dup aceea, studiaz lista i ntreab -te: "Ct de mult control de in asupra propriei melc vie i?". Chiar dac num rul evenimentelor pe care le po i con trola pare mic, ceea ce te voi nv a n aceast carte te va ajuta s dobnde ti un mai mare control asupra vie ii tale. Gnde te-te cc cuvinte pot dcscric starea pe care o ai atunci cnd controlezi evenimentele din via a ta? Te vei sim i poate ncrez tor, fericit, puternic, vesel sau chiar surprins. Dar exist dou cuvinte care nglobeaz toate accste tr iri: echilibru interior. Ce este echilibrul interior? Este acel sentiment care
i confer lini te sufleteasc , stabilitate i armonie n via datorit unui control corespunz tor al evenimentelor. Deci, obiectivul organiz rii eficiente a timpului este echilibrul interior. Dar inainte de a merge mai departe, va trebui s ui i sintagma "organizarea timpului" i s i-o insu e ti pe urm toarea: "controlul evenimentelor*. Ne gndim deseori c organizarea timpului are leg tur direct cu ceasul nostru. Fals. Singurul lucru pe care i-1 poa te spune un ceas este cam ct timp dureaz cursa soarelui de la r s rit pn la apus. Iar acesta este un eveniment asupra c ruia nu avem nici un control. Adev rata problem este: Ce evenimente pot eu controla? Concentrndu-ne pe "controlul asupra evenimentelor" ne vom schimba n mod radical via a.
Condi ionarea
Unu l dintre motivele pent ru care un ii dintre n oi nu reu esc s preia controlul asupra propriilor vie i este condi ionarea. Mul i dintre noi au fost condi iona i s accepte mai pu in dect ar putea avea sau s reprezinte mai pu in dect ar pu tea. Am constatat acest lu cru ascu ltnd o povestioar spu s de partener ul meu, Dick Winwood, care i- a dus fiica la un circ ambulant. Dick a v zut cu surprindere acolo opt elefan i priponi i doar cu ni te funii scurte ag ate de un inel de fier. Fi ecare di ntre f unii le cclc scurte era la rndul ei legat de o alt funi e mult mai groas i lung priponit de un ru . Oricare dintre elefan ii aceia uria i i puternici ar fi
37
putut rupe cu u urin funia i ar fi putut pleca nestingheri i s exploreze centrul comercial d e pe marginea autostr zii. Di ck se nt re ba de ce aces te creat uri int eligente i curioase nu voiau s fie libere s hoin reasc . Mai t rziu, Dick a f cut ni te cercet ri pentru a afla de ce elefan ii st teau lega i cnd ar fi fost att de simplu pentru ei s se elibereze. El a descoperit c atunci cnd sunt pui elefan ii sunt lega i de picior cu un lan bine fixat la cap tul cel lalt cu un ru . Cteva s pt mni ei se lu pt pentru a se elibera. Dar, ncet ncet, n trei- patru s pt mni ei sunt f cu i s cread ca nu se pot mi ca liberi att timp ct sunt lega i de piciorul drept din spate. Din momentul n care condi ionarea ncepe s func ioneze, i po i lega i cu o fund pentru c nu se vor mai mi ca. La fel se ntmpl i cu elefan ii de la circ: ei nu dep eau spa iul n care evoluau pentru c fuseser /acu i s crcad c nu pot s il dep easc . Limitele din mintea lor erau mult mai puternice dect sforile din realitate. Noi nu suntem elefan i. Dar n multe privin e am fost determina i s credem anumite lucruri despre noi n ine i despre spa iul n care evolu m. Trebuie s tergem dou efecte ale condi ion rii dac vrem s de inem controlul asupra propriei noastre vie i i s dobndim echilibrul interior. Aceste dou efecte sunt ilustrate de urm toarele afirma ii:
Sunt anumite evenimente pe care nu le putem controla dar avem impresia ca o putem face. Pierdem o gramad de timp plngn- du-ne de vremea de afar sau ncercnd f r folos s ne control m so iile, angaja ii sau copiii. Din contr ^ sunt evenimente pe care le putem controla dar tr im cu convingerea ca nu ne este cu putin acest lucru. Mul i oameni , d e exe mp lu, au i mp resi a c su nt co n d amna i la anumit e locuri de munc i c nu pot face altceva cnd n realitate aceast li mitare este de obicei autoindus . Unele evenimente sunt ntr-adev r incontrolabile dar ntr-un fel sau altul ajungem s credem c le putem controla. La un semin ar recent, i-am rugat pe participan i s -mi dea un exemplu de ceva ce nu poate fi controlat. Un b rbat din public a spus: "So ia mea". Nimic mai adev rat. Nu po i controla alte persoane sau activitatea acestora. Dac ncerci s -i controlezi pe oameni vei ajunge probabil la nchisoare. Le po i influen a comportamentul dar, categoric, nu i po i cont rola. Dar cc s pui despre copii? Am putea crede c sunt sub deplinul nostru control, mai ales atunci cnd au o vrst fraged , pentru c ci i ncep via a fiind influen a i i cont rola i de noi. Nu putem controla chiar t otul, ne scap anumite lucruri, dar suntem con tien i c ei sunt aproape totalmente depen den i de noi i ni se pare grozav c de inem controlul. Pe m sur ce timpul trece, observ m c ci se deplaseaz din ce n ce mai mult spre incontrolabil. Cnd devin adolescen i par a face eforturi uria e spre a nu mai fi controlap deloc. Trebuie s sper m c atunci cnd vor deveni tineri a dul i vor fi relativ independen i de cont rolul nostru. Putem s consider m c am avut succes
H YR UM W. S MI TH
n cariera de p rinte at unci cnd ajut m ca acest transfer d e control d e la p rinte la copil s fie cu ade v rat f cut. Dac nu ne putem controla nici m car copiii, putem avea preten ia de a controla al i oameni care nu su nt lega i de noi prin rela ii de familie? Uneori credem c pu tem i chiar am putea avea un impact asupra comportamentului lor dar, n cele din urm , concluzia este clar : nu putem
controla via a altor oameni. Dimpotriv , sunt anumite evenimente pe care le putem cont rola cu adev rat dar credem din punct de vedere mental i emo ional ca nu ne este cu putin . S presupune m, de exemplu, c te afli n camera ta d in hotelul Marriot t Marquis din Man hatt an i la un moment d at t e sun, i spun c m aflu n aeroport ul JFK i i propun un pariu: "Dac ajungi la te rminalul D al ae roportu lu i la pat ru i ju m t ate, ne ntlnim acolo i i v oi nmna u n ccc de 500.000 d e dolari. Te u i i la ceas, este patru f r u n sfer t. Ai d oar patru zeci i cinci de minu te pentru a ajunge acolo. Primu l lucru la care te gnd e t i este c i este imposibil s ajungi. Cu toate ocob urile i traficu l d in t impu l zile i i-ar tre bu i o or i ju m t ate s aju ngi cu un t axi la aeroport. Presupui deci c nu ai nici un control asupra situa iei; nu exist nici o posibilitate de a pune mna pe banii tia. Dar stai pu in! Sunt t otu i 500.000 de dolari! Jum tate de milion de dolari i pot da multe idei pe care n mod normal nu le-ai avea i i pot l rgi pe rspecti vele. Pui mna pe t elefon i l suni pe recep ionerul de la Marquis: "Are cumva hotelul o pist de aterizare pentru elicoptere?". "Nu", i r spunde recep ionerul, "dar exist una pe cl dir ea Pan Am, care se afl n apropiere". "Minunat", spui tu. "Acum ascult -m cu aten ie. i voi da o mie de dolari dac mi faci imediat leg tura cu compania de elicopt ere. Recep ionerul i c tig cei o mie de dolari promi i iar tu ob ii imediat leg tura cu serviciul clien i al companiei care nchiriaz elicoptere. i r spunde o voce c reia i spui f r prea multe formalit i: "Dac reu e ti s i amni pe ceilal i cben i i s m dud pn la aeroportul JFK n urm toarea jum tate d e or vei fi mai bogat cu dndzed de mii de dolari pe care- i vei primi de la mine.". Dup ce se consult cu conducerea, vocea i r spunde : "Ct de re pede t rebuie s ajungi acolo?". ntr-un fel sau altul, este foarte probabil c vei ajunge la aeroport chiar nain te de ora stabilit . Ceea ce vreau s demonstrez dnd acest exemplu este c dac exist o mot iva ie sufiaent de puternic de venim st pni pe situa ii asupra c rora nu credeam vreodat s ob inem controlul. Singura diferen este nevoia de a le controla. Am crescu t n Honolulu i cnd am mplinit uns prezece ani am hot rt c p uteam traversa not Golfu l Hanauma, la cap tul sudic al insulei Oahu. Este u n lo c mirific, cu apro ape doi kilomentri deschidere, cu apa atingnd 200 de metri adncime. Am aju ns acol o, m-am scufundat n ap i am nceput t raversarea not. Ei bine, valu rile erau destul de nalt e n acea zi, nici nu put eam z ri malul cel lalt. Pe la jum t at ea drumu lui,
39
am ncep ut s m scufund. Te strafulger sentimente tare ciudate atunci cnd crezi c te neci. mi mi c m picioarele, m chinuiam s -mi in capul la suprafa lu cru n via cnd, deodat , am z rit o n ot toare de rechin lunecnd prin de mine. n acel moment cel mai important mi se p rea s ajung la malu l cel lalt. Ceea ce am descoperit ap , la v reo trei metri distan
despre mine cu acea ocazie est e c mi se p rea n regu l s t e neci dar nu s fii mncat. Fac at ta caz de cont rolu l evenimentelor pentru c ntradev r este un lucru foarte important. Ne str d uim s ne autoconvingem c nu putem controla lucruri asupra c rora n realitate putem de ine controlul. Prea des renun m atunci cnd op iunile noastre nu s-au epuizat.
Triecua ia productivit ii
Psihologul Nathaniel L. Branden, autorul c r ii The Psychology of
Seif Esteem, a pus accentul pe leg tura direct ntre respectul de sine i munca desf urat productiv. n esen , Branden a observat c sim indu-te din ce n ce mai bine cu tine nsu i devii din ce n ce mai productiv i cu ct e ti mai productiv cu att mai bine te sim i cu tine nsu i. Observa ia lui Branden este foarte bun dar nu merge ndeajuns de de parte. Dac ad ug m un al treilea termen acestei ecua ii, controlul evenimentelor, vom ob ine ceea ce am putea numi o "triecua ie".Triccua ia productivit ii este schi at n continuare.
H YR UM W. S MI TH
Aminte te- i de algebra de clasa a opta pentru u n moment. Cnd iei ceva din partea stng a unei ecua ii, ce trebuie s iei din partea dreapt
pentru a men ine egalitatea? Aceea i sum . n termenii triecua iei noastre asta nseamn : dac respectul meu de sine scade, ce se ntmpl cu productivit atea mea? Evident c scade i ea. i dac productivitatea mea scade, acela i lucru se va nt mpla i cu controlul evenimentelor. Reciproca este, de asemenea, valabil : un respect de sine ridicat duce la cre terea productivit ii i implicit a controlului. Cel mai u or de atacat termen din aceast triecua ie este controlul evenimentelor. Dac po i exercita un mai mare control asupra evenimentelor din via a ta, po i deveni mai productiv, mai bine organizat i po i cheltui mai mult timp cu activit i care sunt importante pentru tine. Rezultatul evident este c valoarea i va cre te n proprii ochi. Nu ncerc s demonstrez c noi nu avem o valoare intrinsec , pentru c nu este adev rat. Ceea ce ncerc s spun este c cu ct c p t m mai mult control asupra vie ilor noastre cu att mai bine ne sim im cu noi n ine. i dac ob inem mai mult control asupra lucrurilor care sunt cu adev rat importante pentru noi, ncepem s ne sim im extraordinar. Avnd n vedere c ne dorim s de inem controlul asupra lucrurilor care chiar nseamn foarte mult pentru noi, sa ncercam s r s pundem la urm toarele ntreb ri:
1. 2. Care sunt marile priorit i din via a noastr ? Dintre aceste priorit i, care valoreaz cel mai mult pentru noi?
n urm toarele capitole, vom ncerca s identific m i s nv m s d m ntietate celor mai mari priorit i din via a noas tr a- cele lucruri care nseamn cel mai mult pen tru noi pentru c este esen ial s le determin m pentru a pu tea s ne bucur m de echilibru interior. Nu este important numai s r spundem la cele dou ntreb ri de mai sus ci i s tim cum s ac ion m dup aceea. Prima ntrebare ne ajut s identific m valorile fundamentale, lucrurile cele mai importante pentru noi - despre care vom vorbi n urm torul capit ol. A doua ntrebare sugereaz instituirea unei ordini a priorit ilor, pentru c , n mod evident, unele sunt mai importante dect altele. O dat ce am identificat ce conteaz ccl mai mult pen tru noi, problema se pune astfel: Cum ac ion m? Cum s reu im s ob inem controlul asupra celor mai importante evenimente?
41
Dou judec i gre ite despre timp

Am stabilit deja: s ne control m via a nseamn s ne control m timpul i putem face asta doar controlnd evenimentele din via a noastr . De ce, atunci, cei mai mul i dintre noi ntmpin dificult i n realizarea a ceea ce este mai important n via , pe termen lung? De ce oare nu reu im s ne apropiem de lucrurile care ntr-adev r conteaz ? Exist mai multe r spusuri la aceast dilem . Unul dintre r spunsuri ar fi acela c am c zut
prad unor judec i gre ite despre timp i asta ne mpiedic s reac ion m
corect la evenimentele din via a noastr . Prima judecat gre it este aceea de a crede c vom avea mai mult timp cnd v ntr-un viitor inccrt dect avem acum. "Voi face asta s pt mna viitoare sau luna viitoare sa u anul viitor sau cnd vor cre te copiii sau cnd m voi pensiona. Atunci voi avea mai mult timp." Cea de a doua judecat gre it este aceea de a cre de c am putea economisi timp. Realitatea este c nu ai dect atta timp ct exist . S ne gndim la o metafor : i se d n fiecare zi un cec de dou zeci i patru de ore iar tu trebuie s cheltuie ti pn la ultima secund . Ai 86.400 secunde, nici mai mult, nici mai pu in i nu po i "mpacheta" nici una dintre secunde pentru a o "servi" mai trziu. Asta nseamn c spunnd unei persoane "Nu am timp" nu faci dect s min i. Ai la fel de mult timp ca oricine altcineva. Dac mi-ai telefona ast zi s mi spui: "Hyrum, mi-ar pl cea foarte mult s lu m cina mpreun " i eu i-a r spunde: "mi pare tare r u, mi-a dori s ne putem ntlni dar chiar nu am timp" te-a min i. Ceea ce ar trebui s spun cu adev rat este: "Sunt alte lucruri mult mai p re ioase pentru mine dect a lua masa cu t ine*. De ce nu ndr znesc s - i spun asta? Pentru c normele de polite e mi dicteaz s i spun c nu am timp. Nu este politicos s i spun: "Am alte priorit i a a c nu merg s iau cina cu tine". Asta ar fi o adev rat insult . De obicei, nici m car nu n elegem ce am vrut s spunem declarndu-le celor din jur c nu avem timp s facem un anumit lucru. i nici ei nu n eleg. De aceea, oamenii, de obicei, nu sunt jigni i de refuzul nostru. Dar, ia gnde te-t e de cte ori ne spunem nou tn ine mici minciuni pentru a ne convinge c nu avem timp s facem un anumit lucru? i de ct e ori nu l s m nef cute lucruri foarte im portante tocmai din eterna scuz a lipsei de timp? Ceea ce nseamn asta cu adev rat este c facem loc n via a noastr lucrurilor neimportante, ca uitatul la televizor sau dezlegarea de integrame i neglij m lucrurile esen iale cum sunt joaca cu copiii, cunoa terea vecinilor sau scrierea unei c r i pe care ne-am propus s o ncepem de mult timp.
H YR UM W. S MI TH
n urm torul capitol vom vorbi n mod special despre valori i priorit i i modul n care le putem identifica. Pentru nceput ns , trebuie s recunoa tem c nu ntotdeauna facem lucrurile care sunt foarte importante pentru noi. Avem o rezerv de timp limitat i pare c s e mpu ineaz v znd cu ochii, ca i cnd cineva ar fura din secundele noastre.
Ce ne "r pe te" timpul?

Ai observat vreodat c lucrurile es en iale pentru noi s unt nl t urate cumva de lucruri mai pu in importante? Pare s existe o adev rat conspira ie mpotriva noastr , gndit s ne mpiedice s realiz m ceea ce ne dorim cu adev rat. Eve nimente pe care nu aveam cum s le anticip m ne prind nepreg ti i i ne d istrag aten ia de la lucrurile cu adev rat imp ortante. Aceste evenimente ne controleaz i cnd se ntmpl asta, productivitatea noastr scade antrennd cu ea sc derea respectului de sine. Pentru c acest e evenimente ne abat aten ia de la ceea ce este cu adev rat important n via a noastr , ele sunt foarte costisitoare. S presupunem c i dau zece mii de dolari n bancnote de o su t de dolari i i pu n n vedere c trebuie s i cheltuie ti pn la miezul nop ii. Asta e. La miezul nop ii i bat la u i i iau tot ce i- a mai r mas. Pierzi restul de bani dac nu i cheltui. tiind asta i-ar mai r mne bani la miezul nop ii? Binen eles c nu. Pe cc i cheltui, te prive te. Dar s ne gndim c i cheltu i pe mbr c minte. Lund aceast decizie, pe cc te-ai decis s nu cheltui banii? Pe orice altceva. Deci, cheltu iala f cut cu hainele anuleaz orice altceva ai fi pu tut s cumperi cu aceea i bani. P utem s transpunem compara ia n timp. Cnd te d ecizi s "cheltui" o or uitndu-te la televizor te-ai decis, de asemenea, s nu cheltui aceast or pe nimic altceva. Ai f foarte sup rat dac cineva i-ar accesa contul din banc i i-ar fura to i banii. Cei mai mul i oameni ns nici m car nu clipesc atunci cnd tot felul de lucruri neimportante se insinueaz n via a lor i le "r pesc" timpul. Lista de mai jos cu "evenimente care ne r pesc timpul" nu este exhaustiv dar poate c te va pune n gard at unci cnd diverse lucruri sau preocup ri ncearc s - i r peasc cel mai de valoare bun: timpul. Exist un motiv pentru care am mp r it cauzele care ne fur /r pesc timpul n dou grupe. Grupa A cuprinde "r pitori" crea i de obicei de mediu l n care m uncim. Cele din grup a B sunt cauze autoinduse.
Ce ne r pe te timpul?
43
Grupa A Cauze impuse ____ ntreruperi . A teptarea unor r spu nsuri . Ned efinirea clar a sarcinilor de serviciu . edin e inutile , Prea mult munc _ Lipsa comu nic rii _ Schimbarea priorit ilor . De fe ct are a ap arate lor . Un ef dezorganizat . Birocra ia . Priorit i af lat e n confli ct . Moralul sc zut al personalului . Personal neinstruit . Cererile colegilor/ subordona ilor . Lipsa autorit ii Plimbatul prin birouri Grupa B Cauze autoinduse ____ Gre elile celorlal i ____ Revizuirea termenelor-limit
_____ ntlnirile
____ E ecul n delegarea sarcinilor ____ Subestimarea ____ Dezorganizarea . Atitudinea dis trat . Incapacitatea de a-i asculta pe ceilal i . Indecizia Socializarea Oboseala Lipsa autodisdplinei . L sarea sarcinilor neterminate . Dezordinea din hrtii . Amn rile . Activit ile colaterale . Spa iul de lucru dezordonat . eluri personale neclare Perfec ionismul
____ Planificarea defectuoas _________ C oncentrarea insuficient ____ A tept rile nerealiste
Nu toate aceste cauze ce ne r pesc timpul se pot evita. Unele, ca edin ele i lipsa aut orit ii, ne pot dep i controlul. Dar cele mai mult e dintre ele pur i simplu se insinueaz n via a noastr "furndu- ne" din timp far ca noi s fim m car con tien i de aceasta. Dintr-o dat timpul nostru s-a scurs, orele de serviciu s-au epuizat i nici m car nu am b gat de seam . Am put ea spune c pentru ace ti "ho i d e timp" cheltuiala este extrem de mare n special trad us n controlul e venimentelor, prod uct ivit ii personale i al respectulu i de sine. P e m sur ce parcurgi lista ncearc s id entifici cauzele care i r pesc cel mai mult timp. Acord -le un punctaj de la unu la zece i apoi gnd e te-te cum i-ai putea elimina pe cei mai mari inamici ai timpului t u. n cazul n care te ntrebi cum este lista ta n compara ie cu a altora, i dau un pont. La seminariile noas tre i rug m pe participan i s - i alc tuiasc o list a celor mai mari "ho i de timp". n acest top participan ii no tri, oameni avnd cele mai diverse profesii, au ales: 1. ntreruperile 2. 3. 4. 44 www.businesstech.ro 5 Amn rile Schimbarea ordinii priorit ilor Planificarea defectuoas H Y R U M W . S M I T H A teptarea unor r spunsuri
Pe trei dintre ace ti cinci infami ho i de timp i reg sim n lista A, aceea a cauzelor impuse de al ii iar doi sunt pe lista B, a celor autoinduse. Trist este c aceste cinci cauze ce ne r pesc timpul reprezint toate comportamente frecvent ntlnite la mul i dintre noi. Cu alte cuvinte, modul n care i-ai pierdut timpul ast zi este foarte asem n tor cu cel n care i l-ai pierdut s pt mna sau luna trecut . i dac nu identifici
principalele cauze crendu- i un plan solid de eliminare a lor vei
continua s i pierzi timpul n acela i mod pentru tot restul vie ii tale.
ntreruperile
Apelurile telefonice nedorite sau musafirii nepofti i ne afecteaz n mod dramatic priorit ile. n timp ce, n aparen , accept m ntreruperile , de cele mai multe ori n forul nostru interior respingem cu nd rjire aceast intruziune n timpul nostru. Cnd sunt ntreba i despre solu ii de eliminare a ntreruperilor, cei mai mul i dintre no i n iruie o list lung de tactici co ncepute pentru a evita, igno ra sau scurta acest tip de vi o lare a timpului lo r. Ei pornesc de la premisa c a rezolva problema ntreruperilo r este echivalent cu a sc pa de musafirii nepofti i. Dar trebui e s inem cont c n timp ce unele ntreruperi sunt inutile i nejustificate, ba chiar enervante, altele sunt chiar necesare. Pentru mul i dintre noi , dac nu am fi ntre rup i timp de d ou zile, ar nsemna s ne pierd em slujba. In realitate, ntrebare a e ste: "Cum pot de ose bi o ntre rupere nece sar d e una disfunc ional ?". ntreruperile fac, de regul , parte din una dintre cele trei categorii mai jos preze ntate :
1.
2.
ntreruperile inutile intervin atunci cnd cineva i pic la u neanun at sau i telefoneaz presupunnd n mod gre it c e ti n pose sia inform a iei d e care are nev oie sau c tu e ti ce l re sponsabil. Dac nu te reg se ti n nici una dintre aceste situa ii nseamn c ntreruperea este o intruziune inutil o pierd ere de timp. Aceast ntrerupere trebuie evitat sau terminat ct mai repede. ntreruperile necesare sunt cele despre care chiar i pas , de ii informa ia sau e ti persoana responsabil pentru ceea ce i se solicit . O ntrerupere necesar es te valoroas i trebuie s t e ocupi de persoana respectiv imediat - n afara de cazul n care momentul este nepotrivit. 3. ntreruperile inoportune su nt ncccsare dar vin ntr-un mome nt prost ales sau sunt incomode. Acestea ar trebui reprogramatate ntr-un moment mai potrivit.
Un mod efident de a determina tipul de ntrerupere este "ntrebarea
la obiect". ntrebarea la obiect este adresat politicos i neamenin tor autorului ntreruperii pentru a putea afla scopul acelei ntreruperi:
45
"Carol, mi pare bine s te v d. Te pot ajuta cu ceva?", "Ce vnt te aduce pe aia?", "Ce pot face pentru tine?". Atund cnd dneva te ntrerupe, nu va ncepe nidodat prin a- i spune ce fel de ntrerupere reprezint . Atund tu pui ntrebarea la obiect pentru a afla. n fapt, tu transferi conducerea conversa ia n sarana persoanei care tc-a ntrerupt. Mesajul subtil, printre rnduri, este acela de a- i justifica intruziunea. Poate r spunde cu o dolean a sau o ntrebare iar tu ai posibilitatea s evaluezi rapid prioritatea i timpul necesare pentru a r spunde la ntrebarea sau dolean a respectiv iar apoi s ac ionezi n consedn . S - i exemplific: Jane t st la biroul s u ndeplinin d o urgent i important sar- dn
de serviriu care i va absorbi toat dup -amiaza. Dintr-o data, telefonul
sun . Ea r spunde i la cel lalt cap t al firului i recunoa te un coleg
dintr-un alt departament. "Janet, sunt Tom. Ce mai fad?" "Bine, Tom. Cu ce pot s te ajut?" "Ei bine, s pt mna trecut , cnd am luat prnzul mpreun , mi-ai spus c ai vrea s ne ntlnim pentru a discuta o propunere de coordonare a activit ilor ntre departamentele noastre. Am cam o or liber acum. M-am gndit c s-ar putea s fii disponibil s discu t m." "Tom, trebuie neap rat s ne ntlnim dar n acest momen t sunt presat de un termen limit i este foarte important s l respect. Putem s ne ntlnim mine, la dou ?" "Cred c sunt liber la dou . Atund o l s m pe mine." "Foarte bine. Ne vedem mine." Observi c aceasta conversa ie ncepe cu un comentariu care ar fi putut s ne duc cu gndul oriunde. ntrebarea lui Janet 1-a readus pe Tom la obiect iar Janet a putut determina ce tip de ntrerupere era (inoportun ) i a r spuns corespunz tor (reprogramarea). Multe ntreruperi pot fi evitate prin realizarea unui program de ntlniri cu persoanele care te frecventeaz cel mai des pentru a- i cerc l muriri sau a- i pune ntreb ri. F cnd aceasta, po i evita multe ntreruperi, r mnnd doar cele care sunt ntr-adev r urgente, prioritare, cu alte cuvinte absolut necesare. Binen eles c nu toate ntreruperile sunt inutile i enervante. Uneori, ntreruperea este mult mai important dect orice ai fi f cut n momentul produccrii ei. Une ori ansa bate la u neanun at i la un
H YR UM W. S MI TH
moment nepotrivit. Dac
nve i s
controlezi modul de rezolvare a
ntreruperilor i n acela i timp ai o viziune pozitiv asupra lor, vei fi mai bine preg tit s prinzi accstc anse i s le exploatezi.
Amn rile
Dac cauz ntreru perile sunt cea mai comun cauz de pierdere a
timpului impus de factori externi, amn rile reprezint cea mai comun autoimpus de pierdere a timpului. Pentru unii, amn rile reprezint un vizitator ocazional care vine azi i pleac mine; pentru al ii ns ele reprezint o soacr dc litoarc care vine ntr-o vizit la s f it r de s pt mn i uit s mai plece. mari Prin studiile de la Franklin Quest am identificat dou categorii de amn ri:
Con tiente cnd suntem perfect con tien i de ceea ce facem, i Incon tiente cnd nu suntem aproape deloc con tien i de ac iunile
noastre. Amn rile con tiente sunt u or de identificat i de solu ionat. Cele incon tiente sunt un pic mai dificil de rezolvat - pentru c trebuie mai nti s ne "prindem" pe noi n ine n flagrant de amnare, n orice caz, amn rile atrag d up sine o foarte mare cheltuial de timp. "L satul pe fclt dat " a cauzat probabil mai mult b taie de cap i e ecuri dect toate celelalte probleme de gestionare a timpulu i la un Ioc. ansa bate i la u a celui care amn la fel de des ca i la ceilal i oameni dar primul nu r spunde. De ce amn m? Cu alte cuvinte, de cc l s m lucrurile esen iale pentru noi la mila celor care nu au importan ? Poate pentru ca unele sarcini importante nu sunt foarte pl cute. Unii oameni, de pild , ur sc s in eviden a cecurilor sau s completeze declara iile lunare, sau s - i calculeze taxele, s cunoasc o ameni noi, s in di scursuri sau s r spund la scrisori, s duc gunoiul, s mearg la dentist sau s fac gimnastic de ntre inere. Pentru a fi productivi, a avea succes i a fi s n to i trebuie s facem eforturi. Reac ia cea mai frecvent la sarcinile nepl cute este s le amn m. Dar dac le amn m l s m ca evenimentele s ne controleze i n acest caz productivitatea noastr scade dramatic ca
47
i respectul de sine. Singurul mod n care putem sc pa de pr bu irea pc aceast pant abrupt este exercitarea controlului asupra evenimentelor din via a noastr , chiar dac unele nu sunt chiar pl cute. i dau cteva sugestii pentru a putea n vinge amn rile:
4
Stabile te un termen limita. Aceasta creeaz o urgen acolo unde
nu era.
F ntotdeauna partea cea mai nepl cut nti. F cnd aceasta po i s te relaxezi gndindu-te c vin sarcini mai pl cute i astfel i vei sfr i ziua cu un sentiment pozitiv. ; Transform totul ntr-un joc. Acesta este un mod eficient de a transforma corvoada n distrac ie. Acord -p o recompens i astfel i vei crea motiva ia pentru a termina sarcina repede. Un alt motiv pentru care amn m este c anumit e sarcini par cople itoare, fie din cauza m rimii lor fie a duratei ori a complexit ii. Sarcinile rapide, u oare i distractive sunt foarte pl cute dar putem tranforma cele mai monstruoase sarcini n unele mult mai u oare urmnd sfatul lu i Henry Ford: "Nici o sarcina nu este prea dificil dac o mp r i n mai multe miei sarcini". Alte motive pentru care amn m ndeplinirea unor sarcini importante sunt: asumarea unor sarcini care ne dep esc posibilit ile (lucru care arc un efect paralizant), lipsa informa iilor, obiective ne clare, te ama de e e c, sincronizare a de fe ctuoas i dezorganiz area. Sau putem amna o sarcina din cauza apatiei - chiar nu ne intereseaz dac este nd eplinit ori nu. Dac n elegem care sunt cauzele amn rilor putem ataca problema n mod direct. Indiferent de motiv, amnarea ne cost mult timp i cel mai bun mod de a rezolva accast problem este de a imprima sarcinii pe carc tindem s o amn m un regim de urgen .
Schimbarea ordinii priorit ilor

Aceasta este o cauz de pierdere a timpului care creeaz mai mult conf uzie la locul de munc dect toat e celelalte ca uze. Desf urarea activit ii ntr-un asemenea loc de munc poate fi descris ca f cnd par te din club ul "Criza s pt mnii". Schimbarea priorit ilor este de obicei marca unui loc de munc n care totul se desf oar foarte repede. Conducerea companiei respective, n dorin a de a r spunde n timp util la probleme sau oportunit i, mut de pe un "front de b t lie" pe altul, d up cum situa ia o cere, ntreaga for de mu nc . Acest lucru poate fi 48 www.businesstech.ro H YR UM W. S MI TH
incitant i chiar ar putea reprezenta o provocare pe ntru anumite personalit i, dar numai dac schimb rile sau noile sarcini a u se ns i scop. Atunci c nd nu v d finalitatea, oamenii se simt ca i cnd ar fi lua i drept fraieri. Aceasta sc ntmpl de obicei atunci cnd "Criza s pt mnii" (sau lunii sau zilei, etc.) nu poate fi r ezolvat iar o amenii nu f ac d ect s se nd repte c t re o no u criz . E f ect ul schimb rii o rdinii prio rit ilo r a fo st stud iat t iin ific. Speciah t ii au experiment at pe cobai, care au f ost d et er mina i s re ac ioneze la anu mit e su net e, ac iu ni sau met od e care le-ar fi asigu rat u n anu mit tip d e hran . O d at ce cobaii au nv at acele ac iu ni, ei c p t au acces la hrana d orit ori de ct e ori voiau. Rezult atu l? Cobai s n to i i f erici i. Dar dup ce cobaii au atins acea stare de bine, speci ali tii au sc himbat regulile (schimbarea priorit ilor). Iar cobaii d escoper c u tiliznd metod ele nv ate nu mai ajung la acela i rezultat. Cnd n sf r it nv au noile reguli acestea erau schimbatc din nou i trebuiau s o ia de la ncepu t. Dup ce setul dc reguli se sc himba de cteva ori, cobaii deveneau irita i i du m no i. Apoi, atingnd nivelul maxim de frustrare, se mp cau cu situa ia i nu mai faceau nimic sau chiar mureau. Noi nu suntem cobai iar med iul nostru d e lucru nu este i nu poate fi manipulat nt r-at t. Dar, t rebuie s recunoa t em, exist cteva similit ud ini. Dac e t i n sit ua ia de a fi ajuns la un nivel maxim dc f rustrare din cauza schimb rii ordinii priorit ilor, at unci i su gerez s ai o di scu i e cu eful t u. Ceea ce cau i est e s n eleg i, modu l n care t e po i adapt a cel mai bi ne la situ a ii le dc orice fel i felu l n care po i lucra la producti vit at e maxi m . Alt ernativele sunt simple. Po i fugi (evada/decola, i po i g si o alt slujb , po i s nu faci ni mi c sau chi ar s mo ri) sau t e po i adapt a trebu i e s nve i cum s te men ii pe coama valului pentru ca apoi s te bucuri dc priveli te). Adu- i aminte de discu ia noastr despre graficul de continuitate a controlului i despre evenimentele pe care le putem controla total, d espre cele pc carc nu le pu tem controla i cele ce se g sesc ntre cele dou extreme. Schimb rile
perpetue de priorit i la locul de munc reprezint o situa ie asu pra c reia
avem foarte pu in control iar singura reac ie func ional la aceast situa ie este fie s ne l s m n voia valului, fie s ne adapt m.
49
Planificarea defectuoas
Exist o veche axiom cu urm torul con inut: "Dac e uezi n ceea ce i-ai planificat, atunci i-ai planificat s e uezi". Planificarea defectuoas este o cauz de pierdere a timpului autoindus iar solu ia este simpl : buna planificare. Dar simptomele planific rii defectuoase se datoreaz locului n care munce ti sau nen elegerii beneficiilor aduse de controlul
p rin p lani ficare.
De exemplu, dac ai din ce n ce mai mult de lucru la serviciu i fiecare sarcin de serviciu trebuie ndeplinit cu aten ie, rezultatul poate fi o at itudine de genul "Ce mai conteaz de unde ncep?". De asemenea, dac mediul de lucru este unul n care aten ia i este mereu distras , din diverse motive, ncercarea de a concepe un plan de lucru poate fi foarte
f rustrant . Se ntime ntul e ste, de obicei, "Nu merit . Voi merge mai
departe ca i pn acum". Nici una dintre situa ii nu este mul umitoare i nici justificat dac vrei cu ade v rat s de ii controlul i s tc bucuri de echilibru interior. Dc aceea pun accent att de mult, att la seminariile melc ct i n ace ast carte , pc procesul de planificare, de stabilire a priorit ilor i pe importan a disciplinei n planificare i n punerea planurilor n practic . Dac te recuno ti n aceast parte a c r ii, adic su feri de planificare defectuoas , atunci i sugerez s cite ti cu foarte mare aten ie mai ales Legile 4 si 5 din aceast cartc.
A teptarea unor r spunsuri

"Toate lucrurile bune li se ntmpl celor care tiu s a tepte", a spus cineva odat . Acela n-am fost eu. Ur sc s a tept. A teptarea unor r spunsuri este o cauz foarte des ntlnit de pierdere a timpului tuturor ni s-a ntmplat s a te pt m un r s puns la un moment dat n via a noastr . Aceast cauz este impus f de mediu i duce la pierderea controlului. Prin urmare, a te l sa dus de val sau a te adapta este o reac ie ne ce sar de ce le mai mu lte ori. Tot a teptnd r spunsuri am constatat c avem mult mai mult control dect ne-am fi imaginat, dar nu l folosim. Dac priorit ile companiei la crc lucrez au identificat sarcina mea ca fiind vital , atunci sunt ndrept it s fac orice pentru a rezolva situa ia i a c p ta
SISTEMUL FRANKLIN DE M ANAGEMENT AL T IMPULUI
50
r spunsurile (sau informa iile, produsele sau echipamentele, etc) de care am nevoie. i pot da cteva exemple d e tactici care n cazul meu au func ionat:
1.
2.
3.
4.
Telefoneaz -i persoanei de la care a tep i un r spuns i explic - i problema prioritar . Cere-i ajutorul sau m car roag-o s te ndrume c tre altcineva care te-ar putea ajuta. Urmeaz toate indica iile i la fiecare pas pune accentul pe urgen i pe rezultatul dorit. ntreab dac po i face ceva pentru a ajuta la rezolvarea problemei. Dac trebuie s te confrun i cu func ionari de nivel superior ie, solicit ajutorul efului t u. P une problema de ct mai multe ori pn cnd ori este rezolvat ori te love ti de o piedic de netrecut. Asigur -te c to i cei implica i n rezolvarea probl emei pe care o ai te pot contacta ct mai rapid posibil atunci cnd r spunsul, informa ia, etc. este disponibil . Dac consta i c nu se mai poate face chiar nimic, atunci treci la
urm toarea problem sau sarcin arz toare. Este timpul s te la i dus de
val.
Dup ce am tratat pe larg cele mai mari cinci cauze de pierd ere a timpului, d -mi voie s
fac o scurt
descriere fiec reia dintre celelalte.

vom analiza
Studiile noastre au rele vat c
acestea pun mari pr obleme mult or
cond uc tori de companii din ntreaga lume. Prima dat
cauzele clin grupa A, cele impuse nou : Nedefinirea clari a sarcinilor de serviciu: n aceast situa ie chiar nu tim ce se a teapt dc la noi. Este ca i cum am accelera pe autostrad i am intra ntr-o por iune d e drum cu cea dens , n acest caz, nu putem dec t s ncetinim i s ne mi c m ct mai lent. De ce? Pentru c nu pu tem vedea. Atunci cnd cea a se risipe te te mi ti mai repede. Care este singurul lucru care s- a schimbat? Vizibilitatea. La locul de munc , dac nu tii unde e ti i ncotro te ndrep i , p roductiv i tatea scade. Cui i rev ine responsabilitatea dc a- i clarifica sarcinile de serviciu? Dac nu ai putut s o faci tu nsu i pn acum, atunci obliga ia ta este s discu i cu eful t u i mpreun s identifica i tabloul responsabilit ilor tale. Pn cnd nu se va face acest lucru , resurse uria e dc timp se vor pierde. edin e inutile: Se estimeaz c n America au loc n fiecare an mai mult dc unsprezece milioane de edin e. Multe dintre acestea sunt prea lungi iar unele nici m car nu sunt necesare. Cum putem rezolva aceast problem ? Dac tu e ti cel care organizeaz edin a asigur -te c exist un obiectiv de ndeplinit, schi eaz o agend a edin ei i fi sigur c numai persoanele care trebuie neap rat s participe la edin sunt prezente. Cnd consta i c o persoan care
51
nu este necesar s fie prezent este acolo po i s o la i s plece pentru a se ntoarce la sarcinile sale zilnice. Dac trebuie s participi la o edin organizat dc altcincva, verific s vezi dac prezen a ta este chiar necesar acolo i dac consta i c nu, ncearc s te scuzi. Prea mult munc : Sau un alt nume pentru su pranc rcare. Cu to ii am auzit de liniile Plimsoll. n 1880, britanicul Samu el Plimsoll aborda problema scufund rii navelor supranc rcate n m ri agitate. El a supus votului Parlament ului a studiat propunerea ca pe toate navele britanice s fie trasat o linie n jurul corpului exterior. n consecin , navele erau nc rcate pn cnd linia trasat atingea nivelul m rii. De la acest nivel nu se mai ng duia ad ugarea nici unei nc rc turi (aceast linie poart acum numele de "linie de maxim nc rcare" n.t.). Acel marcaj pe corpul nave i a deveni t cunoscut ca li ni a Plimsoll. i noi, fii n ele umane, avem Unii d e maxim nc rcare i chiar dac acestea sunt invizibile le avem desenate chiar dedesubtul nasul ui. n unele zile tot ce putem s pune este: "Nu face i nici un v lurel c m scufund". i sunt ocazii n care pur i simplu trebuie s spunem nu. Dac i planifici ziua n mod corespunz tor vei avea suficiente motive pentru a spune nu. Sarcina p oate fi n acest caz reprogramat sau unele dintre sarcinile pe care le ai vor putea fi reevaluate pentru a- i da posibilitat ea de a face loc i timp sarcinilor urgente. nva s spui nu. Lipsa comunic rii: Nenum rate ore, zile, s pt mni i chiar ani se pierd prin lipsa de comunicare. De multe ori, aceasta este legat intrinsec de t abloul de sarcini pe care i l-ai construit n minte. Dac i este foarte clar ce se a teapt de la tine i po i comunica asta i celor care particip mpreun cu tine la ndeplinirea sarcinii vei economisi enorm de mult timp. Dac , d in contr , nu po i comunica cu ceilal i atunci foarte mult timp va fi irosit. Defectarea aparatelor: Ce pot s spun? i s-a ntmplat vreodat s i se defecteze compu terul? Se pun dou mari probleme aici: 1) Verificarea pre ventiv a aparatelor. M car asigur -te c aparatul respectiv nu era defect de la nceput. i 2) ncearc s concepi o procedur dc lucru n cazul defect rii unui aparat sau g se te o solu ie pentru a-1 nlocui imediat i astfel scu te ti timpii mor i cau za i de defectarea aparatelor. Milioane de dolari sunt pierdu i n fiecare an d in cauza problemelor tehnice. Rezolv odat pentru totdeauna aceast problem ! Un ef dezorganizat: Pentru o persoan ordonat , a lucra n subordinea unu i ef dezordonat este extrem de descurajam, nc o dat o spun, comunicarea es te cheia. Asigur -te c eful t u tie ce faci, c a i convenit asupra productivit ii i timpului t u. Cu timpul, eful t u va sfr i prin a fi mai ordonat . Birocra ia: Pe m sur ce companiile se dezvolt i birocra ia nflore te devenind o real problem . Cum pu tem s o rezolv m? 1) S 52 www.businesstech.ro H YR UM W. S MI TH
n elegem c ea exist i 2) Fii ndeajuns de hot rt s faci totul pentru ca birocra ia s nu i blocheze drumul. Dac e ti con tient c exist , concepe un plan care s o ocole ti. Exist ntotdeauna o solu ie pentru a nvinge acest inamic. Priorit i aflate a conflict: Cnd tu i eful t u nu a i ajuns la o n elegere privind setul de sarcini care trebuie ndeplinite cu prioritate atunci ave i o problem . Asigur -te c priorit ile au fost corect stabilite i apoi munce te din greu pentru a le duce la bun sfr it. Moralul sc zut al personalului: Moralul sc zut de multe ori i are originea n respectul de sine sc zut, imposibilitatea de a ti ce se a teapt de la tine, angajamentele i promisiunile pe care diverse persoane sau organiza ii nu le-au ndeplinit. Solu ia const n a- i asigura n fiecare zi cte o mic victorie. Compania are nevoie de asta. Fiecare individ din companie are ne voie dc asta. Cum s realiz m asta? F tot posibilul s - i mbun t e ti productivitatea. Vei vedea c victoriile ncep s apar n fiecare zi. Personalul neinstruit: Dac e ti conduc torul companiei, trimite- i angaja ii la preg tire. Dac e ti unul dintre angaja i, instruie te- te sau pcrfec ioncaz -te prin orice mijloace. Cererile colegil or/subordona ilor: Aceas ta este o alt cauz dc pierdere a timpului iar solu ia st n dezvoltarea abilit ii dc a spune nu. Dac i-ai planificat corespunz tor ziua te vei sim i foarte bine cu ce vei realiza. Dac i este adresat o cerere din partea colegilor sau alt or membri din personal d -le dc n eles c aceasta nu se ncadreaz n ce i-ai propus pentru ziua respectiv . Dac este o situa ie de criz atunci pute i lua cu to ii d ecizia d a replanifica ce e v-a i propus pentru acea zi. Dar asta se va ntmpla foarte rar dac tii cu m s - i planifici timpul. Lipsa autorit ii: Aceasta'reprezint o provocare frustrant pentru cei mai mu l i co ndu c tori de co mpanii d in toat lumea. De obicei, aceast problem este legat de cea a lipsei comunic rii. Cnd accep i executarca unei sarcini asigur -te ci ai o viziune clar i cuprinz toare asupra limitelor autorit ii tale pentru execu ia sarcinii i c ai n eles bine ceea ce ai dc f cut. S ncepi o sarcin pe care crezi c ai autoritatea s o execu i i dup accca s consta i c nu ai este foarte frustrant i stresant. Trebuie s n elegi de la bun nceput limitele autorit ii tale pentru a nu avea surprize. Plimbatul prin birouri: Se pare c n orice co mpanie exist un grup de oameni care nu au mai mare pl cere n via dect s se plimbe prin birouri i s vad ce se mai ntmpl , s vizit eze, s prind din zbor ultima brfa. Recit e te ce am spus despre ntreruperi i nu l sa s se ntmple asta. Gre elile celorlal i: Acestea se ntmpl inevitabil i trebuie s avem r bdare. Este imperios ne ce sar ca gre e lile s fie co municate
53
ntr-o manier
pozitiv , constructiv . Cu timpul, ele se vor
mpu ina. Revizuirea termenclor-limit : n func ie de pozi ia pe care o ocupi n cadrul companiei, s-ar putea s nu po i face marc lucru n aceast privin . Dac nu ai nici un cuvnt de spus n ce prive te termenele limit atunci trebuie s fii foarte flexibil. Dac ai, atunci fii sigur c le respec i. Acum i voi mp rt i cteva reflec ii despre cauzele din grupa B, a celor autoinduse: E ecul h delegarea sarcinilor: Acest subiect atinge o problem sensibil . Dac nimere ti intr-un automobil plin cu oameni, cine ai prefera s fie oferul? Dac e ti ca majoritatea oamenilor r spunsul va fi: eu. De ce? Pentru c n viziunea ta nimeni nu conduce mai bine sau mai prudent dect tine. Aceast ati tudine se extinde la tot ce se ntmpl n via a noastr : "Trebu ie s o fac eu cu mna mea altfel nu va fi f cut bine". De f apt, vei fi foarte u urat s consta i c i al ii pot s fac lucrul respectiv la fel de bine ca i tine sau, Doamne fere te!, chiar mai bine. Deleag sarcinile. Subestimarea: Aceast atitudine poate fi fatal . Este un motiv important de sc dere a productivit ii. Cum ne putem schimba atitudinea fa de noi n ine? n general, i vorbesc din experien , comunicarea este solu ia. De foarte multe ori, oamenii nici m car nu tiu c au o atitudine umil pentru c i subestimeaz calit ile. Dac ai o asemenea atitudine, sper c cei din jurul t u vor avea curajul s - i arate c , de fapt, e ti o parte a problemei nu a solu iei. n partea a d oua a c r ii voi vorbi mai mult despre cum c p t m convingerile despre noi n ine, ce impact au ele asupra comportamentului nostru i cum le putem schimba n atitu dini pozitive. Dezorganizarea: Dac ie i ia d e dou ori mai mult timp s ndepline ti o sarcin dect unei alte personae, acesta ar trebui s fie un semn de ntrebare pentru tine. Cartea de fa trateaz n ntregime modul n care putem deveni mai organiza i. i dac exi st o solu i e, aceasta este planificarea zilnic . Identific problemele cu care urmeaz s te confrun i, punndu-le ntr-o ordine logic i apoi urmeaz - i planul. Atitudinea distrat : To i, pn la un anumit nivel, suntem distra i uneori. n capitolul 5 i voi descrie un instrument de planificare care va face aproape imposibil pierderea lucrurilor importante n aceste
momente de absen . Nu te baza pe memoria ta fenomenal cnd este vorba de inut minte un eveniment, o dat , o or sau un contract. Scrie, creeaz - i un sistem de note care s func ioneze impecabil iar problema va disp rea. Incapacitatea de a-i asculta pe ceilal i: Au fost scrise multe c r i despre talentul de a asculta. A pretinde c putem rezolva asta printr-o singur recomandare este absurd. n orice caz, lefuie te- i acest talent de a asculta i vei vedea c se va mbun t i comunicarea i n elegerea i vei scuti foarte mult timp. Indecizia: Indecizia este de multe ori rezultatul lipsei unei cantit i suficiente de informa ii privitoare la sarcina sau problema pe care ncerci s o rezolvi. Uneori indecizia vine ca rezultat al
55
fapt ului c
este riscant s iei decizii iar nou nu ne place s e u m.
Adun toate informa iile de care po i face rost, cnt re te toate av antajele i ia cea mai bun decizie. Atunci cnd ezit m prea mult timp asupra lu rii unei decizii v om observa c aceasta ne este impus de circumstan e sau de alte persoane, cu efecte care pot fi avantajoase sau p guboase pentru noi . O persoan compet i ti v ti e c o gre eala ocazional este de preferat paraliziei cauzate de indecizie. Socializarea: Am primit odat o scrisoare de la un direct or de compa nie din California care-mi m rturisea o descoperire pe care o f cus e ntr-un jurnal personal: a constatat c socializa la locul d e munc n jur de 9 orc pe s pt mn . As ta reprezint o zi de lucru plina. Nu ncerc s sugerez c socializarea la locul de munc este n ociv , pentru c o mare parte din informa iile utile se transmit prin intermediul s ociaUz rii. Numai s fii con tient de faptul c multe ore pe s pt mn se pierd cu vizitele inu tile. Gr mada din jurul filtrului de cafea poate fi un grup letal pentru o companie. Oboseala: n perioada n care am condus o firm de vnz ri le spuneam agen ilor mei c volumul dc vnz ri depinde n covr itoare m sur de starea lor de s n tate. Mul i dintre ei nu m- au crezut. Dar au descoperit apoi c a dormi suficient i a te alimenta corect este esen ial pentru productivitate. Oboseala te poate r pune i i poate sc dea productivitatea la minimum. Lipsa autodisdplinci: Am un coleg care i-a montat pe birou o pl cu cu urm toarea inscrip ie: F -O, F -O BINE, F -O CHIAR ACUM. Avem nevoie de victorii cotidicne. Cnd realiz m ceea ce ne-am propus n fiecare zi repectul dc sine cre te sim it or. Cnd nu realiz m ce ne-am propus efectul asupra respectului dc sine i al tut uror celo rlalte aspecte ale vie ii noastre este contrar. Ac ioneaz con form planului. L sarea sarcinilor netenninate: Este, de obied, rezultat ul faptului c suntem incapabili s alc tuim o list a priorit ilor i s recunoa tem valoarea fiec rd sardni. Reprezint una dintre
66 www .businesstech.ro
HYRUM W. SMITH
cauzele de pierdere a timpului care trebuie corijat cu prioritate. Dac vei folosi n mod corect conceptele i procedeele din aceast carte atunci nu ar trebui sa fie o problem . Planificatorul Zilnic Franklin este un instrument efici ent de gestionare a timpului care i va asigura succesul. Te va ajuta s rezolvi i problema deleg rii sarcinilor iar colegii d e munc nu vor mai l sa nici ei sarcinile neterminate. Dezordi nea din hrtii: Alc tuie te o ordine a priorit ilor n ce prive te documentele, a a cum faci i cu sarci nile. Vei rndui pe teancuri documentele vitale, cele importante i cele lipsite de importan . Eu am lng birou un dul pior n care am alocat sertare diferite documentelor n func ie de importan a lor. Instruie te- i personalul s - i sorteze corect documentele. O bun secretar ar trebui s poat face asta ntr-o clip . Rezolv prima dat documentele c rora le-ai acordat calificativul A. Dac ai timp , treci la B i C. Nici nu te atinge de ele dac nu este absolut necesar. Foarte curnd, vei observa c sertarul cu documente C se va gob far ca m car s te fi uitat prin el. Activit i colaterale: Oricare dintre noi ar trebu i s avem pasiuni i interese n afara carierei. n plus fa de propriile pasiuni este bine s te implici i n ac iuni care mb un t esc imaginea comunit ii. Dar va trebui s nu te suprancarci cu astfel de activit i care, n exces, ar putea s - i scad producti vitatea i ar ac iona n detriment ul carierei tale (binen eles, dac e ti pensionar sau ai venituri pentru care nu trebuie s munce ti, po i s - i petreci orict de mult timp cu activit ile colaterale). Solu ia pentru a petrece mai mult timp dect n mod obi nuit cu activit i colaterale este din nou ntocmirea unei liste eu priorit i i cu evenimentele din acea zi ca s ai o imagine clar a ceea ce po i realiza. Spa iul de lucru dezord onat: Fiecare dintre noi avem idei d iferite despre ceea ce nseamn un birou sau un loc de munc organizat eficient iar pentru unii a-1 extinde este deja o problem de op iune personal . Dar dac nu putem g si repede un document
57
sau o informa ie n propriul birou, productivitatea ne este afectat . Prieten ul meu, Dick Win wood, sugereaz ca documentele de prim imp ortan i de uz frecv ent s fie p lasate pe bi rou ct mai ap roa pe i ar cele utili zat e mai rar, mai dep arte de noi. Extinzn d aceast metod , strnge toate documentele volante de pe birou, din se rtare, din t v i e le pe ntru "d o cumente intrate" i "n a tep tare" i ngr m de tc-le pe birou exact n fa a ta. Pe m sur ce le r sfoie ti ntreab -te: "Asta-i A (v ital ), B (impo rtant ) sau C (far mare v aloare) sau chiar D (v aloare zero)? mparte documentele n categorii A, B i C iar pe cele din D arunc -le la gunoi. P une-le pe cele din C ntr-un sertar de jos al birou lui sau al dulapulu i. Pe cele din B pu ne-le ntr-u n loc mai accesibil. A-u rilc cele mai importante sarcini de ndeplinit grupeaz -le ntr-un dosar cu men iunea "vitale" i plaseaz -le pe birou ntr-un loc foarte accesibil. i ofer u n pont: nu ine t vi a pentru "documente intrate" pe birou unde vei fi tentat tot timpul s te ui i, pune-1 pe o mas sau ntr-un dulap deschis un de s fie u or de ad ugat docu me n te dar de unde s nu te distrag de la lucrurile importante pe care le ai de f cut. ine minte c r zboiul mpotriva nghesuielii este continuu i solidt mult aten ie din partea ta, dac vrei s c tigi. eluri personale neclare: n restul capit olelor din aceast sec iune a c r ii vei nv a cum s - i alc tuie ti singur Piramida Productivit ii. Pn cnd nu i vei crea aceast piramid este posibil s nu tii ncotro te ndrep i, de ce sau cum s ajungi acolo. n va ne gre it conceptele din aceast carte i alc tuie te- i propria Piramid a Productivit ii. Vd ved ea ce putere dobnde ti. Perfectioniimul: Expresia "pe rf ec ionism paralizant" descrie un concept fasdnant n sine dar care poate uade productivitat ea. Mul i dintre noi simt c trebuie s fac totul perfect a a nct pn la urm nid nu mai nce p sarana re s pecti v . Unii chiar cred c stelele trebuie s se afle ntr-o anumit conjunc ie pentru a le ie i totul bine. Sfatul meu este ca dac ai ceva de
HYR UM w.
68 www.businesstechj-o
SMlTH
I 58 www.busincsstcch.ro
HYRUM W. SMI TH
f cut s ncepi imediat s faci i s tc str duie ti s ias ct mai bine. Apoi treci la urm toarea sarcin . Concentrarea insuficient : Visatul cu ochii deschi i poate fi o cauz de piedere a timpului. Suntem tenta i s vis m cu ochii deschi i atunci cnd ne lipse te concentrarea. Cnd nu ne-am alc tuit nici un fel dc plan al activit ilor din acea zi i avem un sentiment nepl cut despre ccca cc avem de f cut este mai u or s st m i s vis m cu ochii deschi i. Nu se pot realiza ns prea multe visnd n
or cu picioarele pe mas
afar de cazul n carc i-ai planificat s stai treizeci dc minute sau o i s te gnde ti la ce ai de f cut. Sunt
momente n carc acest remediu este absolut necesar n cursul unei zile. Dar aceasta nu este visare datorat lipsei de concentrare ci gndire creativ i planificare. A tept rile nereaHste: Acesta este sindromul cel mai des ntlnit la cei carc au senza ia c pot face mai mult dect fac n realitate. Pentru a evita acest lucru trebuie s ne ntoarcem la planificare. Alc t uie te- i planuri lunare, s pt mnale i zilnice solide. Dac i-ai alc tuit n mod corect Piramida Productivit ii i i-ai determinat priorit ile vei vedea c e ti mult mai realist i i evaluezi mult mai corect posibilit ile de a reabza sarcinile pentru o anumita zi. Multe dintre legile naturale, conceptele i procedeele prezentate n aceast carte te vor ajuta s ehmini sau s controlezi cauzele de irosire a timpului. Dar sper c ideile pe care le-am prezentat n accste pagini te-au ajutat deja s consta i ca de fapt de ii controlul asupra mult mai multor cauze dect i imaginai.
"Urgent" nu nseamn "vital"

Este necesar s facem o important distinc ie ntre o sarcin vitala i una urgent . O sarcin urgent este aceea care solicit aten ia n oastr imediat . Vin e din p artea stng a g raficului de care am v orbit mai
devreme i parc s spun : "Hei, trebuie s fiu ndeplinit chiar acum". Vrei un exemplu de sarcin urgent ? P i, cel mai comun exemplu ar fi telefonul. Ori de cte ori telefonul sun , ce pare s i spun ? "Ridic receptorul, ridic receptorul chiar acum! Doar nu te apuci s ridici receptoarele telefoanelor la ntmplare, le ridici pentru c sun . i singurul lucru pe care i-1 transmite sunetul soneriei telefonului este: "Vreau s
59
rezolvi problema mea chiar acum". Dar oare toate apelurile telefonice sunt importante? Cu siguran c nu. Poate unul sau dou pe zi, dar sigur nu majoritatea lor. Ei bine, dac vrei s te sim i puternic, las telefonul s sune.
Urgen ele nu reprezin i priorit i; ele ac ioneaz asupra priorit ilor. De e xemplu, s spunem c suntem la universitate. E ti student, eu sunt profesor iar aceasta este prima zi a semestrului. V arat vou , studen ilor, o carte i v spun: "Asculta i-m , d ac vre i o not bun la cursul meu a i face bine s citi i aceast carte. De ce? Pentru c examenul de sfr it de semestru va avea subiecte con inute n aceast carte". Dac e ti un student obi nuit atunci cnd auzi asta alergi s cumperi cartea i ncepi s o devorezi imediat? Nu dac e ti un student normal. Cnd va deveni aceast carte o urgen ? Cu o noapte nainte de examen, evident. Cartea asta a avut o mare
valoare ntreg scmstrul dar pn cnd urgen a nu se suprapune acestei valori, ea va zace ntr-un raft. A vrea s analiz m dou probleme importante. Prima, tii cam cte minute pe s pt mn i petre cc un p rinte discutnd cu copiii s i? Conform unui studiu efectuat acum c iva ani, r spunsul este apte apte minute ntr-o s pt mn ntreag ! Este vital s petreci ct mai mult timp cu copiii t i avnd conver sa ii cu fiecare d intre ei? Cred c suntem cu to ii d c acord c este vital; acest lucru reprezint o valoare. Dar este urgent? Nu. De ce nu? Pentru c fiul sau fiica ta sunt acolo n ficcare zi, nu pleac d c lng tine. Putem, deci, s o face m oricnd vrem. Tinde m, n con cluzie, s neglij m sarcinile de valoare mare pentru c ne confrunt m zilnic cu urgen e. A doua problem ar fi: cam cte minute pe s pt mn i pctrece un so n discu ii private cu so ia? Co nform aceluia i studiu, r spunsul este dou zeci i apte dc minute. Este vital s petreci ct
mai mult timp cu so ia ta? Cred c suntem cu to ii de acord c este vital. Dar este urgent? Nu. Dc ce nu? Aceea i problem pentru c so ia ta va fi ntodeauna lng tine. Lucrul bun la urgen e este c nu trebuie s i faci griji n privin a lor. Ele apar de la sine. Am organizat un seminar la CitiBank n New York acum c iva ani i m-am decis s -i ntreb pe participan i: "C i dintre voi ar vrea s citeasc mai mult?". Toate minile s-au ridicat. "Ei bine", le-am spus, "deja a i investit cu o anumit valoare cititul dar nu citi i. Dc ce?" Nimeni nu a ndr znit s spun c nu are timp. Desfiin asem deja aceast scuz , dcci, au preferat s tac . n cele din urm , inspirat de
HYRUM W. SMI TH
exemplul cu telefonul care sun , un tip din spate i-a ridicat mna i a spus: "C r ile nu sun ". Ce r spuns minunat! C r ile nu- i sar n bra e de pe raft s - i spun : "Sunt o carte minunat , de cc nu m-ai citi?". Ele doar zac n vreun raft. i pn cnd nu devin urgen /obliga ie nimic nu se va ntmpla. Trebuie s n elegem care este diferen a dintre o sarcin vital i una urgent . Unele dintre sarcini nu vor de veni niciodat urgente chiar dac sunt vitale. Altele poate nu sunt importante dar devin urgen e. Secrctul const n a identifica sarcinile importante i a le imprima un caracter de urgen pentru a putea concura cu cele care au n mod natural caracter de urgen . Dar cum po i transforma n urgen o sarcin care nu arc acest caracter? (Sau cum po i face o carte s "sune") Singurul mod n care po i face asta este s creezi un sistem care s i identifice valorile fundamentale i s - i stabile ti activit ile zilnice n func ie de acest sistem. A a cum am discutat deja n acest capitol controlul asupra timpului nseamn mult mai mult dect simpla programare a activit ilor n agend . nainte de a nccpe s - i planifici timpul trebuie s - i identifici valorile, acele lucruri care conteaz cel mai mult pentru tine. Asupra acestui subiect ne vom concentra n urm torul capitol, cel care analizeaz a dou lege natural .
Valorile A doua lege natural funda mentale reprezint baza mplinirii personale
Cnd B enjamin Franklin avea dou ze ci i doi de ani locuia n Philadelphia n acea perioad pentru c fugise din Bostonul natal, unde i f cea ucenida, din cauza asprimii mentorului s u - a conceput "un proiect ndr zne i difidl de atingere a perfec iunii morale". n e- sen , el i-a pus ntrebarea: "Care sunt priorit ile de prim rang n via a mea?", iar rezultatul acestd introspec ii a fost formularea a doisprezece "virtu i" valorile sale fundamentale. Dup ce i-a darificat n minte ce reprezint fiecare dintre aceste virtu i pentru el, a redactat pentru fiecare dintre ele o defini ie scris . Rezultatul acestui exer- d iu este redat mai jos:
Cump tarea: "Nu mnca pn la mbuibare; nu bea pn la incon tien " T cerea: "Nu vorbi dect atund cnd ntr-adev r ai de spus ceva celor din jur; evit vorb ria d e prisos"
72 www.businesstech.ro H Y R U M
W. S M I T H
S IS TEMUL FR ANKLIN DE MAN AGEMEN T AL T l M r U LUI 66
Ordinea: Hot rrea:
"Toate lucrurile talc s aib un loc al lor; toate ac iunile talc s se nf ptuiasc la timpul potrivit" "Hot r te s nf ptuic ti cele ce ai datoria s le infaptuic ti; nf ptuie te f r de gre eal cele ce ai
hot rt" Chibzuin : "Nu precupe i nici o osteneal pentru a face bine altora i ie; aceasta nu-i niciodat o pierdere" H rnicia: "Fii harnic; f tot t impul ceva folositor iar cele nefolositoare d -le la o parte Cinstea: "Nu n ela pe nimeni; s ai cugetul curat i drept iar cnd vorbe ti spune ce gnde ti" Dreptatea: "Nu nedrept i pe nime ni; d tuturor dup cum li se cu vine" Moderapa: "Evit extremele i alung - i din cuget gndurile r ele; nu ur pe nimeni" Cur enia: "P streaz - i ntotdeauna curate tru pul, hainele i locuin a" Senin tatea: "Nu l sa s tc tulbure fleacurile sau ntmpl rile obi nuite dar dc nenl tu rat" Castitatea: "Nu face dragoste dect pent ru a fi s n tos i pent ru a procrea; nu c dea n des fVu, pentru c ar putea s i tirbeasc ie sau altuia lini tea sau re puta ia. Franklin i-a ar tat aceste 12 defini ii ale principalelor virtu i unui
prieten Quaker (membru al unei secte cre tine numit "Societatea
prietenilor" - n.t.) i 1-a ntrebat ce p rere are despre ele. Quakcrul s-a uitat la ele i i-a spus c uitase una: umilin a. "EI mi-a mai spus cu btnde e c sunt v zut ca fiind un infatuat; c mndria mea se arat i n conversa iile pe care le port i c nu m mul umeam s fiu cel care are ntotdeauna dreptate dar eram arogant i chiar insolent; i m-a convins de adev rul celor spuse dndu-mi diverse exemple." De aceea, FrankUn a ad ugat la cele dou sprezece defini ii a treisprezecea virtute Umilin a. El a scris o defini ie format din ase cuvinte dar care arat exact ce nsemna pentru el: "Imit -i pe Iisus i pe Socrate". Apoi i-a organizat via a n treisprezece cicluri de cte treisprezece s pt mni iar n fiecare s pt mn din cele treisprezece se conccntra asupra uncia dintre virtu i n efortul de a aduce comporW amenW X l s X la sW andardele valorice pc carc i le impX sese.
La aptezeci i opt de ani el i-a scris memoriile: "n ansambl X de i nu am reu it s ating perfec iunea, am fost suficient de ambi ios s ncerc, i de i am fost foarte departe de acest deziderat, am devenit un om mult
mai fericit i mai mplinit dect dac nu a fi ncercat vreodata". Singura ad ugire pe care a f cut-o vreodat acestei cuget ri a fost n ceea ce prive te umilin a (care, dup cum i aminte ti nu se g sea printre virtu ile
ini iale). Despre umilin
a scris, cu candoarea tipic lui: "Nu m pot l uda
c am avut succes n demersul meu dc a dobndi cu adev rat aceast virt ute; dar m-am descurcat foarte bine n a ar ta ce nseamn ea n
aparen a'. Ben Frankli n i -a id entificat mai nti valori le fund amentale i ar apoi a tr it ntreaga via ncercnd s le respecte. Acesta este exact procesul despre care vom discuta n urm toarele cteva capitole. Primul pas este, evident, acela dc a ne identifica valorile fundamentale. Ficcarc dintre noi tr ie te ghidndu-se dup un set unic de valori fundamentale. Reprezentnd esen a unei persoane, accste valori sunt lucrurile cele mai importante din via a noastr , din diverse motiYe. Ele includ acele tr s turi i conYingeri - ca onestitatea, dragostea sau crcdin a ntr-o fiin atotputernic - care reprezint fundamentul pe care se define te personalitate dar s-ar putea s fim incapabili s definim cauzele importan ei lor; ele sunt pur i simplu importante. Alte valori care ne guverneaz ac iunile, ca dorin a de a avea siguran financiar sau aceea de a schimba ceva, reprezint eluri pe care ne str duim s le atingem n via . Oricare ar fi valorile tale n via , ele pot fi sintetizate cu claritate prin r spunsurile la urm toarele ntreb ri: Care su nt priorit ile majore din via a ta? i Care dintre acestc priorit i valoreaz cel mai mult n via a? Chiar dac suntem con tien i de valorile noastre, de cele mai multe ori exist o pr pastie ntre idealurile noastre i realitatea imediat . Ceea ce facem pentru atingerea idealurilor nu este niciodat de ajuns dar pe m sur ce ne concentr m eforturile ceva miraculos se ntmpl . ncepem s experim ent m echilibrul interior de carc am vorbit. Abraham Maslow definea aceasta unitate ntre valorile noastre i activitatea noastr zilnic ca fiind "autoact ualizare". Aceasta reprezint tocmai aducerea la rezonan i a ceea ce facem cu ceea ce pre uim cu adev rat.
HYRUM W. SMI TH
Traversnd o grind
Nu voi ncerca s i vnd un set de valori. Ar fi inutil i nepotrivit. Ai deja propriul set de valori. Dar a le avea i a le identifica repre zint
dou lucruri diferite. Sa- i analizezi via a i s te confrun i cu valorile dup carc te conduci poate fi una dintre cele mai dificile sarcini (dar i
poate aduce i satisfac ii) pe care ai avut-o de ndeplinit n via . n fapt, aceasta este o activitate att de important nct eu le sugerez oamenilo r s petreac cel pu in cinci sau as e orc analizndu- i valorile i sco purile. Ca s porne ti la drum n acest proces sobdtant las -m s - i expun mai inti
u n scenariu, ini ial creat de James W. Newman, au to r
al c r ii Release Your Brakcsl (Elibereaz -te de frne) care te va ajuta s accczi n interiorul t u i s descoperi care sunt aceste valori.
i aduc cu mine o grind profil I de vreo treized de metri. n cazul n care nu tii ce este o grind profil I, pot s - i spun c este o grind de metal folosi t n construc ii. V zut n sec iune arat ca litera "I". ntorcnd-o pe o parte devine vizibil un profil H. S presupunem c am g sit grinda aceea pe strad , n fa a casei tale. To i vednii t i au ie it s se holbeze la grind ntrebndu-sc ce fel de prieteni duda i ai nceput s ai. Dar nu- i pas pentru c grinda asta valoreaz ni te bani. Po i sa fad fa la c iva v ecin i curi o i . i oricum n u- i p re a p as ce zice lumea, n u? Acum, imagincaz - i c stau la un cap t al grinzii i te rog s te dud la celalalt cap t, la peste treized de metri distan de mine. Te duci la cel lalt cap t i cnd ajungi acolo mi caut portofelul i extrag o bancnot de o sut de dolari din el. Trebuie s ridic un pic vocea pentru c , treizeci de metri reprezint o distan m ri ci c dar zbier: "Hei, tu, cel de la cap tul grinzii! Dac mergi pe grinda asta far s cazi pn ajungi la'mine i faci mai pu in de dou minute i dau bancnota asta de o sut de dolari. "Tu ce ai face? Ai veni? Asta depinde exclusiv de tine dar crede-m c atunci cnd am pus aceasta ntrebare la seminariile mele am primit r spuns negativ doar dc la o singur persoan . i voi povesti imediat despre ea. Acum voi schimba pu in scenariul. Voi lua grinda i o voi a eza pe platforma unui camion. Vom conduce acest camion spre New York. Caut n Manhattan dou cl diri suficient de nalte ca s -mi pot demonstra teoria. G sesc unele de peste 200 de metri n l ime i, cu ajutorul unei macarale, voi ridica grinda i o voi a eza ntre cele dou cl diri. Grinda S I S TE MU L F RA NK LI N DE M A NAG E ME NT A L T I MP UL UI 75
Imagineaz - i c vin la tine acas
abia ajunge s se sprijine cu vreo dou zeci de centimetri pe fiecare din marginile celor dou cl diri. Pentru a fi sigur c grinda nu se dcplaseaza i cade, o voi asigura cu cte un dispozitiv spccial pe fiecare margine. Din cauza distan ei dintre cele dou cl diri grinda este bombat la mijloc i mai i plou . Dar nu plou tare, este mai mult o cea umed . Dac ai fost vreodat n vrful unor astfel de cl diri, tii c acolo bate ntotdeauna vntul. Dar se compenseaz cu priveli tea de neuitat. Hai s ne imagin m c e ti pe una dintre cl diri, eu sunt pe cealalt , vntul bate cu aizeci de kilometri pe or iar eu strig la tine ca s m auzi bine, cu toat cea a i tot vntul: "Ascult , dac mergi nu te tr ti - pe grinda asta i ajungi la mine n dou minute i dau o sut dc dolari". Acum ai mai veni? Dac da, ai fi prima persoan pe care a cunoa te-o n via a mea dispus s fac un asemenea gest pentru o sut de dolari. De fapt, nc n-am g sit vreo persoan dispus s fac asta nici pentru o mie, zece mii sau chiar o sut de mii de dolari. La un milion de dolari (neimpozabili, binen eles) unii vor ezita nainte de a m refuza. De ce oamenii nu vor s traverseze grinda pentru banii tia? Pentru simplul motiv c via a lor valoreaz mai mult dect banii. S schimb m scenariul din nou. Acum sunt personajul negativ. S presupunem c ai o fiic de doi ani. Eu m g sesc pe marginea mea de cl dire, i-am r pit copilul i l in atrnat deasupra h ului: "Ascult , dac nu traversezi grinda chiar acum i arunc copilul n gol. Ai veni acum? Cnd le dau acest exemplu participan ilor la seminariile mele este uimitor s le v d expresiile atunci cnd spun c le in copilul atrnat n gol, pe marginea cl dirii. Dintr-o dat , ei n eleg ce vreau s spun. Cnd scenariul devine foarte personal, conceptul de valori fundamentale devine incredibil de clar i atunci realiz m c sunt extrem de pu ine lucruri pentru care am traversa grinda. n elegem probabil ct de important este propria noastr via . Dar mai con tientiz m i faptul c sunt cteva lucruri care au chiar mai mare importan dect ns i vi a a noastr . Fiica sau fiul de doi ani reprezint unul dintre ele. i astfel am identificat o valoare fundamental . "mi iubesc copilul" este cea mai important valoare pentru mul i dintre noi. Iar cnd ajungem s n elegem asta am ajuns chiar n miezul problemei. Da, banii sunt importan i, siguran a este important dar dragostea pentru copii este incomparabil mai important . Iar aceast dragoste dep e te teroarea de a traversa pe grind daca de asta depinde salvarea vie ii copilului. nseamn mult mai mult dect s - i ri ti via a pentru copilul t u nseamn s tr ie ti pentru el. Odat , la un seminar sus inut n San Diego, am f cut gre eala de a alege mama unui adolescent s joace rolul persoanei pus s aleag . Am nv at o lec ie foarte interesant n acea zi. Oamenii nu- iYor risca ntotdeaunaYia a pentru copiii lor adolescen i. AYeam copilul pe marginea cl dirii i cnd am ntrebat-o ce alege mi-a spus: "D -i drumul n gol". Mi-a stricat ntreaga prezentare. 76 www .businoss tech.ro H YR UM w. SM I T H
Efectele acestui exerci iu sunt uneori electrizante. Acum c iva ani predam acest concept unui grup de aized i dnd de oameni. Cnd am ajuns la identificarea valorilor fu ndamentale, am cerut ajutorul cuiva din public, a a cum f ac ntodcauna. De la experien a din San Diego ntotdeauna ntreb de dncva care are u n copil de doi ani. n acea zi, o femeie a ridicat mna. Am invitat-o lng mine, am imaginat scenariul cu cl dirile di n Manhattan, cu st team pc o margine iar ea era pe cealalt a a c am ntrebat-o: "Ai face-o pentru o sut de d olari?" "Nu." "Ai face-o pentru zece mii de dolari?" "NU." "Ai face-o pentru cincized de mii de dolari?" "Nu." "Ai face-o pentru un milion de dolari?" "Nu." Apoi am spus, a a cum spun ntodeauna, c am copilul ei atrnat pc marginea cl dirii i dac nu va trece grinda voi da drumul copilului n gol. n nou zea i nou la sut dintre cazuri r spunsul vine instantaneu: "Binen eles c a trece". i n momentul n care oamenii spun a a mi-am demonstrat teoria. Am identificat una dintre valorile lor fundamentale. Ei bine, n cazul sta, cnd femei a era confruntat cu moartea copilului, ea nu a r spuns imediat. St tea acolo uluit , incapabil s vorbeasc . i po i imagina ce s-a ntmplat n sal . To i s-au sim i t extrem de inconfortabil. To i voiau s r spund n locul ei: "Binen eles, a trece f r ezitare i mi-a salva copilul". n f inal, dup o t cere lung , femeia s-a uitat la mine n udt i mi-a spus: "Nu. Nu cred c a trece". ntregul grup era nm rmurit. Femeia a sim it c ar trebui s ofere asisten ei o explica ie pentru r spunsul ei a a c a spus: Trebuie s m n elege i. Am nc unsprezece copii. Dac mi-a fi dat via a pentru cel de doi ani, dne ar mai avea grij de ceilal i unsprezece?". Asta a mai detensionat atmosfera din sal . Mul i dintre partidpan i - am v zut-o n ochii lor - au considerat alegerea ei ca fiind cea bun . Poate. Eu am fost capabil s -mi ndid demonstra ia i am continuat seminarul dar i pot spune c femda a fost complet devastat de ce s- a ntmplat n acea zi. A plns n lini te cea mai mare parte a seminarului i nu a mai ascultat nimic din ce am spus dup aceea. A fost o experien tare nepl cut pentru amndoi. La sfr itul seminarului a v enit la mine mp reun cu so u l s u, carc era unul dintre participan ii la seminar. Mi-a spus: "Trebuie s - i mp rt esc ceva, ceva cu carc m-am confruntat pentru prima oar aici. Trebuie s tii, Hyrum, c acel copil pc care tu l" ii atrnat peste marginea cl dirii este un copil care are sindromul Down. Tu m-ai f cut s n eleg faptul c nu-mi iubesc copilul de doi ani la fel de mult ct i iubesc pe ceilal i. Asta m- a r v it.". i a continuat: "Cred c a fi trecut grinda imediat pentru oricare dintre ceilal i copii ai S IS TEMUL FR ANKLIN DE MAN AGEMEN T AL T l M r U LUI 77
mei. Dar mi-a fost de la nceput tare greu s iubesc acest copil care s-a n scut cu o sever boal mintal .". Aceast femeie fusese condus c tre cele mai intime aspecte ale vie ii ei dar, ajuns acolo, a g sit ceva ce nu i-ar fi dorit s g seasc . Accsta este un lucru foarte important pentru c cxploatndu- i valorile n felul sta, e ti determinat s le evaluezi, s le reconsideri i poate s schimbi cteva din ele. Pn la acel moment, femeia i-a tratat diferit copilul suferind, chiar dac nu con tient. n setul ci dc valori exista o valoare de baz care spunea "mi iubesc ceilal i copii mai mult dect l iubesc pe cel bolnav". Acest principiu operase la nivelul subcon tientului pn n acea zi dar cu siguran a i afecta comportamentul. Devenind con tient de el, a f ost n m sur s -1 schimbe i s - i schimbe atitudinea fa de copilul bolnav.
Imprim un caracter de urgen valorilor tale

Nu mult dup aceast experien , m g seam la Hong Kong,
pre dn d n fa a a optzeci i cinci dc oameni la un seminar public sponsorizat de Compania Dow Chemical. S pre dai n ri str ine este de multe ori 6 provocare pentru c ai ocazia s cuno ti culturi diferite i s te confrun i cu viziuni diferite as upra conce ptului de moralitate. Cnd am ajuns la partea cnd am solicitat ajutorul unei persoane care are un copil de doi ani, un b rbat din New Delhi, India, a ridicat mna. Am nceput cu grinda din fa a casei, am scos din portofel o bancnot de dou zeci de dolari i i-am spus: "Ai traversa pc grind pentru dou zeci de dolari?" El a stat un pic pc gnduri i dup aceea mi-a r spuns: "Nu, n-a face-o". Am fost derutat de r spunsul lui i am ridicat miza la o sut de dolari i apoi la zece mii de dolari. Omul sta nu voia s treac grinda cu nici un pre . Am spus: "Cu siguran am ales pe cine nu trebuia. Vrei s -mi spui de cc nu ai trece grinda?". Mi-a r spuns: "Nu a face nimic numai pentru bani". Am ales un alt domn, un chinez de pe continent i l-am supus la toate probele. L-am urcat pe cl direa cea mai nalt din Manhattan, am ajuns la momentul n care eu i ineam copilul de doi ani atrnat peste marginea cl dirii dar tr geam cu ochiul i la b rbatul din India. Intensitatea cu care m urm rea era incredibil . Cnd am ajuns la momentul n carc l-am ntrebat pe chinez ce alege, mi-a r spuns dintr-o suflare: "Binen eles c a trece". M-am ntors apoi spre cel din India i l-am ntrebat: "Tu ai trcce?". El a r spuns cu un imediat i f r echivoc "Da".
78 www .businoss tech.ro
H YR UM w. SM I T H
L-am privit un moment i am spus: Nu-i interesant? N-ai trece pentru nici un pre grinda cnd este pc p mnt dar ai traversa-o ntr- o cbpita cnd este la 360 metri n l ime pentru copilul t u. Acum n elegi cc vreau s spun?" A nceput s plng necontrolat n fa a celor optzeci i cinci de oameni i mi-a r spuns: "Da, n eleg ce vrei s spui". A fost un moment emo ionant pentru to i cei din sal . Cnd oamenii au acest fel de desc rc ri emo ionale identificndu- i valorile, ceva se ntmpl nl untrul lor. Ei ncep s - i organizeze activit ile cotidiene ntr-un mod cu totul diferit. ncep s - i pun ntreb ri incomode ca: "Oare ceea ce fac ast zi conteaz ntr- adev r pentru via a mea?" t. Despre ceea ce conteaz n via vorbe te conceptul de "alc tuire a ordinii priorit ilor". Exemplul CU grinda i ajut pe oameni s - i cure e mintea de tot balastul, de toate lucrurile neimportante i s se conce ntreze asupra celor carc ntr-adev r conteaz pentru ei. i cnd realizeaz ct de importante sunt anumite lucruri pentru ei, un sentiment de urgen b se imprim . Ceea ce vreau s spun este c activit ile care au fost ntotdeauna importante devin i urgente i cnd se ntmpl asta comportamentul se schimb radical. La scurt timp dup ce am fondat compania Frankbn Quest n 1983, am inut un seminar pilot n Atlanta, Georgia. Speram ca prin acesta s putem avea acces la ase mari corpora ii; cte zece oameni din fiecare corpora ie participau la seminarul nostru. A fost un seminar de dou zile i n prima zi am vorbit despre valorile fundamentale. Toat lumea s-a ar tat ncntat dup seminar cu excep ia unui domn. Dup ce to i au p r sit sala, domnul acela a nceput s coboare pe culoarul din centru. Era att de nervos nct devenise p mntiu. S-a oprit la un metru de mine, cu minile n buzunare i mi-a spus: "Hyrum, nu am cheltuit dou sute aizeci i cinci de dolari ca s vin la un curs de organizare a timpului i s aud cum mi sco i ochii cu chestii legat e de rebgie". Am tiut imediat ce l d eranja dar am fost surprins eu nsumi de reac ia mea. Nu-mi vine s cred nici acum ce i-am spus. L-am privit n ochi i i-am zis: "Stai pu in. nainte de a spune ceva ce po i regreta mai trzi u, du -te acas i mediteaz la ce ai auzit la seminarul sta. ntreab -te dac exist ceva n lumea asta pentru carc ai traversa pe grinda aia de care i-am vorbit. Dac nu g se ti nimic, ntoarce-te mine i- i voi rcturna banii.". A spus c este n regul i a plecat ca o furtun . A fost o experien tare nepl cut care m-a f cut s am insomnie n noaptea care a urmat. n diminea a urm toare m-am dus la sala unde predam seminarul la 7.30, cu o or nainte de ncepere i am nceput s -mi preg tesc diapozitivele i schemele. Omul meu a sosi t cu patruzeci i cinci de minute naintea deschiderii seminarului. Nu s- a uitat n jur ci a cobort direct pe culoarul central i s-a a ezat pe primul scaun. Pesemne c scaunul a scr it cnd s-a a ezat pentru c m-am ntors s
v d ce s-a auzit i l-am v zut acolo eznd i privindu- m ncru ntat. Am sim it c -mi st inima. Am s pus: "Bu n diminea a." "S te ia naiba", mi-a r spuns. "Care este problema?" l-am ntrebat.
"Sunt cteva lucruri pentru care a traversa pe blestemata ta de

grind ". I-am spus: "Deh, nu are nici cea mai mic importan toat lumea are valori fundamentale". S-a mai relaxat i mi-a spus ceva ce nu voi uita niciodat . " tii ceva, Hyrum? Problema este c nu fac nimic pentru a mi le ap ra". Era v ice- p e edint ele co mp aniei Co ca-Co la cu sediul n At lant a. El a descoperit cteva lucruri n via a sa care contau enorm. i a constatat c nu le dadea aten ia p e care aceste lucruri o meritau. Am stat d e vorb cu acest domn vreo treizeci de minut e nainte de seminar i nc o or dup aceea. Din aceste dou discu ii am aflat c se afla n mijlocul unui divor urt care se desf ura ca o b t lie a avoca ilor celor doi so i. Am aflat mai trziu c a p lecat de la seminar, i-a scris p rop riile valori fundamentale, a fixat o ntlnire cu so ia sa, de care se nstr inase foarte mult (avoca ii erau n cealalt camer ), i- a ar tat valorile lui
fundamentale iar ea a fost de-a dreptul ocat . Cnd a plecat de la
preg tirea,
ntlnire, so ia i-a scris o list a propriilor valori fundamentale, au fixat o nou ntlnire i au comp arat cele dou liste. Erau aproape identice. Vreau s subliniez un aspect valorile fundamentale a doi oameni nu sunt niciodat identice. Deloc surprinz tor, cei doi au reu it s - i pun c snicia din nou pe
picioare. Pentru prima oar n cariera sa, n via a sa profesional , acest om
a nceput s - i organizeze via a profesional n func ie de via a sa
personal . Ce vreau s demonstrez este c oricine de ine un set de valori fundamentale. Acele valori simt unice. Ele provin din modul n care am fost educa i de mici, din experien ele pe carc le-am avut, din talentele i pasiu nile noastre i din personalit ile noastre unice. De aceea nici m car nu ncerc s - i spun ce fel de valori ar trebui s ai. Tot ce-mi d oresc este s te conving s le descoperi i s ii cont de ele n activit ile tale cotidiene. De cc? Pentru a cunoa te echibbrul interior.
H YR UM w. S MI T H
Constitu ia personal
Ce reprezint n mod exact Constitu ia Statelor Unite ale Americii? Te-ai ntrebat vreodat ? Dic ionarul define te o constitu ie ca fiind un "sistem fundamental dc legi i principii ale unui guvern, stat, societate, corpora ie, etc.". Despre "etc" vreau s vorbesc dar mai nti s explor m sensul no iunii de "principii fundamentale". n 1787, la ase ani dup terminarea Revolu iei americane, reprezentan ii celor treisprezece state s-au ntrunit la o conven ie i au
deq c legile care guvernau C onfedera ia nu func ionau. Scopul acelei

conven ii era acela de a descoperi priorit ile de prim rang i valorile reale
pentru nou formata ar . n esen a, ace ti oameni au spus: "Am traversat o

grind cumpbt , R zboiul de Independen . De ce am t raversat-o?". i la acea conven ie principiile au nceput s ias la iveal , principii ca
dreptatea, lini tea cet enilor, sigu ran a
rii, bbertatea cuvntului,
libertatea dc a avea orice rebgie, libertatea presei, dreptul la un proces corect i rapid, dreptul la vot, etc. Tot la acea conven ie s-a cristabzat principiul c oamenii pot fi uni i sub conducerea unui guvern central dar putnd fi proteja i mpotriva abuzurilor guvernului rcsp ectiv de c tre diverse organisme de control. i pentru a face aceste principii i valori nc i mai clare cei din conven ie au f cut eforturi pentru a le a terne pe hrtie ntr-o form care s fie satisf c t oare pentru to i reprezentan ii celor treisprezece state. Aceste principii scrise reprezint Constitu ia Statelor Unite ale Americii. Iar aceasta apar ine fiec rui cet ean american, a fost conceput pentru fiecare n parte. Primele cuvinte ale Constitu iei spun lumii ntregi cine sunt aut orii accsteia: Noi, poporul american. Nici o lege nu este promulgat n vreun stat din aceast ar dac nu este n conformitate cu valorile descrise n Constitu ie. tii ce venerabil domn a avut o contribu ie hot rtoare la scrierea Constitu iei? Benjamin Franklin. Avea optzeci i unu de ani pe atunci. i nu putea exista o alegere mai nimerit ca reprezentant la conve n ie dect acest domn pentru c el a apbcat aceste principii pentru mai mult de cincizeci de ani. El i-a scris propria constitu ie cele treisprezece virtu i la o vrst fraged i i-a dedicat via a urm rii principiilor pe care le definise. Acum te voi ruga s faci exact acela i lucru pe care Bcn Franklin 1-a f cut, acela i luchi pe care reprezentan ii celor treisprezece state l-au
f cut. Tu reprezin i "etc"-ul din defini ia de dic ionar. ncearc s - i scrii propria constitu ie, o list cu ordinea priorit ilor cu ctc un scurt paragraf descriind ce nseamn fiecare pentru tine. n timp, pe m sur cc te dezvol i i te transformi, vei vrea probabil s revizuie ti saX s completezi propria constitX ie, a a cum i noi am f cut cu Constitu ia Statelor Unite pentru a ndeplini cerin ele timpurilor moderne. Dar reperele fundamentale ale constitu iei nu ar trebui s se schimbe prea mXlt. De accea, vreaX s te concentrHzi asXpra acHstHi c ut ri - s-ar putea s - i ia chiar ase sau apte ore - pentru a fi sigur c ai p truns n interiorul t u i ai g sit exact valorile fundamentale c ci dup ele i vei
ghida de acum via a.
Sincer vorbind, scenariul cu grinda este un pic cam dur. Am urcat pe cea mai nalt cl dire din Manhattan, m-am uitat n jos de pe margine i m-am pomenit spunndu-mi: "Hyrum, nu este absolu t nimic care s te conving s traversezi grinda". Dar dac sunt perfect sincer cu mine nsumi, cred c primele trei dintre valorile mele fundamentale m-ar urni pe grinda cu pricina ca i acelea legate de famiba mea. Celelalte sunt importante pentru mine dar nu nt r-att nct s m conving s -mi risc via a pentru ele. Pentru a- i da un exemplu concre t referitor la ceea ce am discutat mai devreme, i voi mp rt i o versiune concis a celor aisprezece valori fundamentale care mi apar in. ine cont de faptul c exprim aceste
valori i explica iile lor ca declara ii. Nu sunt perfect dar n timp ce-mi
citesc valorile, mi se pare util s -mi imaginez c sunt cel care mi-a dori s fiu. Ca un arhitect care i imagineaz cl direa terminat n timp ce deseneaz i analizeaz planurile, eu mi- 1 imaginez pe "Hyrum" n stadiu complet de fiscare dat cnd mi rev d valorile fundamentale.
1.
tl iubesc pe Dumnezeu cu toat inima, mintea i puterea mea. mi ar t dragostea fa de Domnul respectndu-i poruncile. M rog des, exprimndu-mi astfel recuno tin a i dragostea pentru tot ceea ce am. i, mai nti de toate , mi exprim cre din a prin v ia a pe care o du c i prin ef orturile me le neobosit e de a respecta legile lui Dumnezeu n orice mod i oriunde a fi. 2. mi iubesc aproapele ca pc mine nsumi. Recunosc i accept faptul c to i oamenii sunt egah n fa a lui Dumnezeu. Nu fac niciodat ceva pentru a r ni un semen de-al meu. Pe ct mi este posibil, ncerc s -i ajut pe cei afla i n nevoie. Toleran a este elul meu ca muritor, "abibtatea de a separa comportamentul de fiin a uman ". Nu critic convingerile nim nui.
HYRU M W. SMI TH
Re spect omul i dre ptul s u de a e xista, gndi, sim i i crede cum i n ce i dore te. 3. Respect toate poruncile Domnului. Consider poruncile Domnului defini ii de o claritate uimitoare a legilor naturale ale universului. Cnd respect o lege naturala tiu c sunt ndrept it la consecin ele naturale ale respect rii ei. Respect poruncile i pentru c am observat c ele func ioneaz . 4. Sunt smerit. Defini ia smereniei pentru mine es te: Con tientizarea dependen ei f a de Dumnezeu. Admit c tot ce am, sunt, voi avea vreodat sau voi fi reprezint daruri de la Dumnezeu. Smerenia nu este o sl biciune ci doar recunoa terea nimicniciei mele f a de univers. 5. Sunt un so i un tat remarcabil. mi petrec suficient de mult timp cu so ia i copiii mei pentru a-i sprijini aWunci cnd au probleme de naWur spiriWual , inWHlectual , social , profesional sau financiar . O iubesc pe so ia mea, in la ea, o respect i o ocrotesc. Sunt liantul care men ine unitatea famibei mele. S desc respectul d e sine n su fletul copiilor mei i i ajut s - i foloseasc poten ialul. 6. Respcct memoria tat lui i mamei mele. P rin ii mei mi-au dat via , m-au nv at principiile de baz ale mo dului dc via cre tin i au reprezentat un minunat exemplu pentru mine (tat l meu a n chis ochii acum mai bine de dou zeci i cinci de ani; mama a murit n 1992 i am f cut to t ce mi-a stat n putere ca ea s fie ncRnjurat de aten ie i dragRste pn n ziua n care a nchis o chii). M str duiesc s progresez intelectual. O persoan nu poate gndi mai profund dcct i permite vo cabu laru l s u. Citesc n fiecare z i. mi aleg mat erialu l dintre cele mai bu ne c r i i articRle ale zilei. Nimeni nu i pRate nv a pe al ii dac nu nva el nsu i. Sunt ntotdeauna cinstit. Sunt cinstit n primul rnd cu mine i recun osc c pentru a fi cinstit cu se me nii t i trebuie mai nti s fii cinstit cu tine nsu i, mi ascult con tiin a atunci cnd iau orice decizie. Regula de Aur (f ceea ce- i dicteaz con tiin a) este o lege natural a universulu i i func ioneaz . in discursuri excelente. Abilitatea d e a comuni ca oral este un dar. Ni ci odat nu m exprim vulg ar. Folosesc n exprimare cea mai bun en gleza pe care o cunosc. Cnd un concept este exprimat corect, oamenii ascult i nva .
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
mi men in corpul s n tos i puternic. Trupul^meu mi ad poste te spiritul. Men i nerea valorilor spi rituale fundamentale nu este posibil far o stare fizic deosebit . M nnc, dorm i fac sport astfel nct s mi men in corpul la un nivel crescut de energie. Nu-mi introduc n corp nimic care ar putea s -mi scad capacitatea dc a ac io na la nivel maxim. Ebmin energiile negative. mi pre uiesc timpul. Un pro dus secundar natural al crc terii respectului de sine este valorificarea tot mai eficient a timpulu i. Organi zarea timpului nu este nimic altceva dcct preluarea controlului asupra evenimentelor din via a noastr . n fiecare zi caut s am un moment de singur tate pentru a evalua evenimentele vie ii mele din acea zi. n acest moment de introspec ie determin ordinea evenimentelor care au cea mai mare importan pentru mine. Echib- brul interior vine numai atunci cnd fac ca activit ile mele zilnice i valorile mele fu ndamentale s fie n concordan . Eu i colegii mei am creat Planificat orul Zilnic Frankbn pentru a m ajuta pe mine i pe ceilal i n aceast c utare. Sunt independent financiar. Mi-am creat o surs de venit care va continua s func ioneze indiferent c muncesc sau nu. Trebuin ele familiei mele sunt astfel acoperite i nu m mai tem c vor suferi vreodat din bpsa mnc rii, ad postului, transportului sau educa iei. Am n fiecare zi o perioad de introspec ie. Cele trei ore magice dintre 5.00 i 8.00 diminea a sunt respectate n casa mea ase zile pe s pt mn ( i dou ore duminica), n acest interval de timp discut cu familia, citesc, alc tuiesc planul pentru acea zi, petrec timp n rug ciune sobtar sau mpreun cu famiba mea. Aceast perioad este baza echilibrului interior pentru acea zi. Schimb vie ile oamenilor. i nv pe oameni principiile corecte i o fac n a a fel nct ei se simt motiva i s le experime nteze i s le utibzeze. nsu indu- i aceste principii, oamenii vor ac iona ntr-un mod care le va conferi mai mult control asupra propriilor vie i i i va ajuta s ating echibbrul interior. tiu sa ascult. Ascult tot ce mi se spune, pozitiv i negativ deopotriv , cnt resc informa iile iar apoi r spund cu dragoste i respect. Am o via ordonat . Men in ordinea n toate aspectele vie ii melc. Totul n jurul meu este curat, organizat, structurat n a a fel nct s -mi inspire o stare de calm. Am o igien personal impecabil iar obiceiurile mele sunt irepro abile.
HYRU M W. SMI TH
Ceea ce vezi c mi-am propus este foarte dificil dc transpus n practic . Nu sunt perfect. Nid m car pe aproape. So ia mea a dtit odat acest paragraf i mi-a spus: "Cnd, Hyrum, cnd se vor ntmpla toate acestea?" Dar mi-am fixat obiective superioare. Trebuie s fac asta pentru c ejurilc mele sunt legate direct de valorile mele iar v alori le mele su nt extrem de i mportante pe ntru mi ne. Dac zilni c v oi avea n fa a ochilor aceast viziune a unui Hyrum perfect mi va fi mai u or s fac lucrurile care m vor ajuta s devin persoana care mi doresc s fiu. ine minte c acestea sunt valorile fundamentale pe care eu le- am identificat n via a mea. Pentru tine sau al ii un set total diferit de valori va fi consecin a priorit ilor voastre de prim rang. i voi ar ta acum constitu ia personal a unei tinere mame care a partidpat la seminariile noastre i a identificat lista cu valorile sale fundamentale:
/. Sunt o mama n eleg toare i r bd toare. Obiectiv pe termen lung: copii ferid i, relaxa i i iubitori, mi fac timp pentru copiii md oricnd este necesar i le rezerv sfr itul de s pt mn . M pun n pielea lor atund cnd iau dedzia de a-i pedepsi i cred c nu trebuie s iau nid un fel de m sur care le-ar aduce durere fizic n ncercarea de a-i dez- v a de obiceiuri care nu mi se par acceptabile. mi iubesc copiii necondi ionat i m asigur c ei tiu c i iubesc chiar dac nu sunt de acord cu unele dintre ac iunile lor. Nu iau prea n serios lucrurile m runte care mi-ar putea afecta rela ia cu copiii md. 2. Progresez pe plan intelectual. Obiectiv pe termen lung: Educa ie mai bun i cultura general mai consistent . Ascult cu mintea deschis tot ceea ce oamenii au de spus i re in tot ce mi-ar putea l rgi orizontul intelectual. Citesc tot ce are leg tur cu via a mea (servidu, copii, lumea n general) i caut s -mi nsu esc ceea ce merit s fie nsu it. Nu pierd nid o ocazie de a m instrui pentru c astfel nv i progresez. nv despre departamentul meu i compania n care lucrez tot ce mi- ar putea spori capacitatea de a desf ura o activitate irepro abil . 3. Sunt generoas Obiectiv p e t erme n l un g: Memoria gen ero il or mei p rin i s d inuie prin mine pentru totdeauna. mi amintesc de generozitatea p rin ilor mei i caut s m asigur c exemplul lor va d inui n sufletul meu. i aju t pe cei n nevoie i nu a tept nimic n schimb. Le ofer copiilor mei timpul meu i dragost ea mea prin mici surprize zilnice. 4. l iubesc pe Dumnezeu. Obiectiv pe termen lung: Armonie rebgioas n familia mea. i sunt recunosc toare Domnului pentru tot cc mi-a dat i l iubesc necondi MMch. Vorbesc U copiii SM T H 85 wwwJjuslneionat .ro H Y Rcu M W. mei Idespre credin . Demonst rez
c ac iunile sunt mult mai importante dect vorbele atunci cnd e ti un bun cre tin. i voi lua pe copii mei la biseric atunci cnd vor fi la o vrst la care v or putea aprecia ce se spune acolo. 5.
Am grij de mine.
Obiectiv pc permen lung: Mai pu in stres, mai mu lt organizare. Fac sport regulat pentru a fi n form fizic bun . M asigur c am suficicnt timp pentru a m relaxa i a-mi alc tui planul pentru ziua respcctiv , nainte ca aceasta s nceap . nl tur tot ceea ce nu este extrem de important pentru fericirea mea, a copiilor sau a so ului meu. Iubesc fiecare zi din v ia a mea i numi pierd timpul cu resentimente d un toare. M str duiesc s gndesc pozitiv n fiecare situa ie. mi ap r cu obstina ie convingerile, orict de nepopulare ar fi printre cei din jur.
6.
l iubesc i l apreciez pe so ul meu.

Obiectiv pe termen lu ng: Armonie i o v ia de famibe fericit pentru noi doi i copiii no tri, dragoste etern , mi stabilcsc regulat s am momente de intimitate cu so ul meu. i ascult frustr rile f r m enerva. Fac totul p entru a avea o rela ie fericit cu so ul meu. M simt recunosc toare pentru fiecare zi petrecut cu acest minunat om i i spun zilnic ct de mult i apreciez sentimentele fa de mine. M concentrez asupra ntmpl rilor pozitive i le minimalizez pe cele negative.
7.
8.
Sunt productiv . Obiectiv pc termen lu ng: Mai mult eficicn , mai mult productivitate la serviciu i acas . mi pla nific ziua n mod realist n fiecare diminea . mi concentrez aten ia mai mult asupra lucrurilor pe care trebuie s le fac dect asupra celor pe carc vreau s le reabzez. i demonstrez n fiecare zi efului meu c merit to i banii cu care m pl te te. Am siguran financiar . Obiectiv pe termen lung: Posibilitatea de a m relaxa i a m bucura de via a f r grija banilor. M asigur c ntotdeauna cheltui o sum mai mic dect ce c tig i pun bani de oparte pentru zile negre n ficcare lun . Cotizez la un fond de pensii pentru a avea siguran i confort n viit or. Cu restul de bani cump r titluri de valoare pentru a putea asigura ed uca ia copiilor mei.
Am aici un alt exemplu de list a valorilor, scris succint de un
participant la seminar:
A J . Sunt s n tos
HYRUM W. SMI TH
1. 2. 3. 4. 5.
Sunt atent cu ce m nnc. IaX regXlatYitamine M voi l sa de fumat Voi face mai mult sport. Voi sl bi.
6. Voi reduce factorii de stres. A2. Am o c snicie fericit . 1. Comunic cu so ia mea. 2. Gndurile, sentimentele i trebuin ele ci sunt importante pentru mine.
3. mi face pl cere s fiu tn compania d. >13. /mi controlez via a (timpul). 1. Petrec timp cu familia mea. 2. Gndesc pozitiv. 3. mi planific viitorul i evenimentele zilnice. A4. Sunt
independent financiar 1. Ne planific m viito rul m preun . 2. Sunt atent la cheltuieb. 3. FRl RsescRriccRcazie de a-mi suplimentaYeniturile. AS. Sunt o persoan de ncredere 1. Oamenii pot avea ncrederc n mine. 2. Sunt punctual. 3. M str duiesc s fac totul ct pot de bine. 4. Sunt anstit. 5. Sunt solidar. A 6. Sunt deschis la nou. 1. ncerc s g sesc noi moduri n care pot face ceea cc fac. 2. Ascult ideile noi. 3. nv lucruri noi. A7. Sunt sigur pe ccea ce fac 1. Gndesc logic. 2. Dedd ce s fac. 3. Ac ionez n conformitate cu dedziile pe care lc iau. 4. Sunt perseverent. A8. Cred n mine. Cred n atitudinea pozitiv . Cred n puterea min ii. Cred n cabt ile mele. Pot face tot ce mi propun s fac. A9. Sunt eficient i meticulos. 1. Caut mereu noi moduri de face lucrurile i mai bine. 2. in eviden a evenimentelor. 3. Nu pierd timpul cu discu iile inutile.
S I S TE MU L F RA NK LI N DE M A NAG E ME NT A L T I MP UL UI 84
4. 5.
Meditez la prRbleme i/sau situa ii. Fac lucrurile bine de la nceput.
Dup cum po i vedea, formularea exact i forma n care sunt scrise valorile nu cpnteaz . Constitu ia ta personal va fi v zut numai de tine i de cei c rora decizi s le-o ar i. L ucrul cel mai important este ns ca tu s - i id entifici valorile i s le dai o form scris i defini ii personale. Acum este rndul t u. Identific - i propriile valori. Nu te gr bi deloc. Acesta va fi probabil unul dintre cele mai d ificile lucruri pe care le-ai f cut vreodat dar vei vedea ce satisfac ii i va aduce. Toate acele lucruri care sunt cu adev rat importante n via a ta se vor a terne pe hrtie iar tu vei tr i senza ia unui viitor de o claritate nemaipomenit iar senza ia asta sunt sigur c nu ai mai experimentat- o niciodat pn acum. i vei constata c faptul de a- i identifica valorile fundamentale i a le scrie te va determina s ac ionezi n conformitate cu ele. Ca s te ajut, i prezint o list cu valori fundamentale care a rezultat dintr-un sondaj la nivel na ional efectuat de Frankbn Quest n 1992. I-am rugat pe subiec i s identifice lucrurile cu cea mai mare importan pentru ei. Chiar dac fiecare are stilul s u propriu de a descrie aceste valori, r spunsurile sunt grupate clar n categoriile de mai jos. Rezultatele reprezint imaginea a ceea ce mul i cet eni ai Americii consider c este cel mai important n via a lor. Categoriile sunt nscrise n ordinea num rului de r spunsuri: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. So ul /So ia Siguran a financiar Sanatatea i forma fizic bun Copiii i farniba Spiritualitatea/rebgia Sentimentul mplinirii Integritatea i onestitatea Satisfac ia la locul de munc Dragostea pentru al ii/ Amabilitate
HYRUM W. SMI TH
10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.
Educa ia i capacitatea de dezvoltare Respectul de sine Asumarea responsabilit ilor Exercitarea conducerii Armonia interioar Independen a Inteligen a i n elepciunea n elegerea Cabtatea vie ii Fericirea/ Atitudinea pozitiv Pl cerea Autocontrolul Ambi ia Competen a Imagina ia i creativitatea Toleran a Generozitatea Impar ialitatea Prietenia Frumuse ea Curajul
Acest sondaj a fost efectuat pent ru a ne ajuta la realizarea programului pentru computer Va/ueQuest, creat pentru a-i ajuta pe oameni s - i identifice valorile fundamentale i s - i defineasc obiectivele pc termen lung din via a lor. Programul ValucQuest poate ghida pe oricine s - i realizeze propria constitu ie; dac ai un computer acest program i-ar putea fi util. Pentru mai multe informa ii despre ValueQuest sau despre casetele video realizate de compania Franklin Quest sun la num rul gratuit de la sfr itul acestei c r i. Re ine c valorile tale fundamentale i apar in numai ie, deci nu te sim i frustrat dac ele nu se g sesc pe lista de mai sus. Dac altceva este important pentru tine, asta este! Nu trebuie s - i aperi valorile n fa a mea sau a altcuiva. Nu exist r spunsuri incorecte n acest caz. O dat cc ai identificat setul t u unic de valori, ai nceput deja construirea piramidei productivit ii personale (sau piramida mplinirii, dac vrei), un un sistem de organizare n care valorile tale, e lurile tale pe termen lung sau mediu, ca i activit ile tale zi lnice, se pot concentra pentru ob inerea celui mai important lucru n via : echilibrul interior. Dar vom vorbi despre aceast piramid i importan a cre rii unei ordini a priorit ilor n cea de-a treia lege natural . S IS TEMUL FR ANKLIN DE MAN AGEMEN T AL T l M r U LUI 93
A treia lege natural
Cnd activitatea ta cotidian i reflect valorile fundamentale vei ajunge s te bucuri de echilibrul interior
n capitolul introductiv al acestei c r i i-am vorbit despre directorul de la Merrill Lynch carc mi-a scris du p moartea prematur a fiului s u. Identificnd- i valorile fundamentale i ghidndu- i via a dup ele, a fost n stare s - i p streze echilibrul interior n ciuda tragediei ntmplate. El a con tientizat ceea ce conta cel mai mult pentru cl n via i a deds s - i schimbe modul n care i desf ura activit ile zilnice n func ie de valorile pe care le identificase. Cu alte cuvinte, el a preluat controlul as upra propriei vie i. Iar atund cnd s-a ntmplat tragedia nu a mai tr it acel cumpbt sentiment dc vinov ie pe carc mul i dintre noi l experiment m n anumite momente. Am primit multe scrisori n aceea i tonalitate, scrisori dc la ta i care i-au condus fiica la altar sau au asistat Ia nunta fiului i au plns pentru c nu i-au dus nidodat copilul la un med de fotbal a a cum promiseser , nu s-au jucat nidodat de-a prinselea, nu au mers nidodat la pescuit mpreun , nu au mers mpreun la o nghe at , nu au f cut miile dc lucruri pe care i-au dorit s le fac - pentru c au fost ntotdeauna prea ocupa i. La nunt , ei i dau seama c ansa de a face toate acele lucruri s-a irosit i nu pot dect plnge. i nu plng din cauza solemnit ii momentului ci pentru c n eleg c au pierdut attea momente frumoase i speciale din via a copiilor lor, din cauza sentimentului de frustrare. Cele de mai sus sunt valabile pentru orice p rinte, indiferent de sexul copiilor. Descoperind ce este important pentru tine i ncercnd s - i schimbi via a astfel nct valorile tale s se reflecte n modul de via , te vei bucura de echilibru interior. Poate p rea foarte simplu dar, n fapt, este unul dintre cele mai complicate lucruri pe care trebuie s -1 faci.
HYRUM W. SMI TH
Asta pentru c tot felul de piedici se ivesc, priorit i de rang mai mic par urgen e la un moment dat. S ne amintim c lucrurile cu adev rat importante din via a noastr sunt rareori i urgente, a a c t re buie s le imprim m no i ace st caracte r.
Piramida Productivit ii
La seminariile d e organizare a timpului noi folosim un conce pt numit piramida productivit ii personale. n contextul mai larg al vie ilor noastre aceasta poate fi numit i piramida mplinirii personale. Aceast piramid a fost creat pentru a releva cei patru mari pa i care conduc de la identificarea valorilor noastre de prim rang la realizarea cu succes a sarcinilor noastre zilnice.
n cea ce-a treia lege natural vom vorbi despre ierarhizarea priorit ilor. n cea de-a patra lege natural vom arunca o privire asupra elurilor i leg turilor dintre valori i activit ile noastre zilnice iar n cea de-a cincea lege natural vom aborda conceperea i administrarea listei noastre de sarcini zilnice. Dar acum a vrea s te concentrezi asupra leg turii dintre aceste componente, a a cum sunt ele vizualizate n piramid . Totul ncepe de la valorile tale fundamentale. Daca i propui obiective care nu reflect valorile tale fundamentale, vei realiza poate foarte mult dar nu vei fi niciodat mul umit pentru c vei neglija ceea ce conteaz cel mai mult pentru tine. Utibznd acela i simbol, dac i concepi o bst a sarcinilor zilnice care s nu reflecte obiectivele tale intermediare i cele pe termen lung, vei fi ocupat dar cu siguran
neproductiv. Piramida trebuie alc tuit dup o autoanaliz profund de la baz spre vrf. Motivul pentru care mul i dintre noi suntem frustra i i att dc stresa i aproape tot timpul este c ignor m primele trei niveluri i uneori chiar i pc cel de-al patrulea. Putem s ne ntocmim o list cu cc avem dc f cut ntr-o anume zi. Dar ordinea sarcinilor n aceast bst va fi aleas doar pe criteriul urgen ei. Balamalele care scr ie cel mai tare sunt
reparate imediat, nu-i a a? Prin urmare, la sfr itul zilei vedem c am reabzat tot ce am scris pe bsta pentru acea zi dar constat m c nu am dat aten ie unor sarcini importante care nu "scr ie" i care nu vor ajunge niciodat pe lista noastr pentru c nu sunt niciodat urgen e. Ne repar m ma ina, pl tim ipoteca, sun m la dentist, termin m raportul de care eful are nevoie pn la dou , lu m prnzul cu un client i rezolv m alte o sut de m run i uri dar nu avem niciodat timp de o discu ie plin de substan cu so ul sau so ia, nu avem timp s mergem la o nghe at ai copiii no tri sau s citim o carte bun pentru c aceste lucruri nu sunt niciodat pe list . De ce nu sunt niciodat pe list ? Motivul este c , pentru cei mai mul i dintre noi, procesul de planificare nu pleac de Ia valorile fundamentale. Acest mod de tr i de pe o zi pe alta seam n cu o ma ina far ofer, care merge oriunde o duc hopurile i forma rebefului. Nu am ales ntmpl tor forma de piramid pent ru a reprezenta acest proces. Aceast form geometric sugereaz o concentrare mult mai mare cu ct urci de la obiectivele pe termen lung la cele intermediare. Sugereaz , de asemenea, u n grad crescut dc specificitate. Valorile fu ndamantale reprezint prin defini ie reflectarea principiilor i convingerilor. Obiectivele pc termen lung sunt create apoi pentru a traduce aceste principii n ceea ce vrem s reabz m n via . Obi ectiv ele
p e termen lung nu sunt atinse dup un salt colosal i magnific ci prin
parcurgerea mai multor faze intermediare. Iar aceste faze intermediare sunt parcurse la rndul lor printr-o seric de eforturi zilnicc sp ecifice,
o rientate s pre atin gerea scop urilo r pe termen lu ng. Dac activit ile tale zilnice sunt n concordan cu valorile tale fundamentale atund te vei sim i mul umit realiznd ceea ce conteaz cel mai mult pentru tine. Acest gen de mul umire este o latur important a echilibrului interior la care ar trebui s tindem cu to ii. B rbatul carc mi-a scris acea scris oare emo ionant despre moartea fiului s u de opt ani i-a nsu it aceast lege nat ural i a aplicat-o n via a sa. El i-a evaluat valorile reale iar a poi i-a organizat via a n fins ie de aceste valori. Consecin a este c s-a sim it mp cat cu sine nsu i n duda durerii cople itoare. Acest om i-a c tigat dre pt ul la echilibru interior.
HYRUM W. SMI TH
Importan a stabilirii priorit ilor

O gre eal pe care trebuie s o evit m este aceea de a crede c am terminat de construit baza piramidei o dat ce ne-am identificat valorile fundamentale. Simpla identificare a acestora nu este sufident . Trebuie, de asemenea, s le ordon m n func ie de gradul de prioritate. n caz contrar, nu vom ti nidodat care dintre elurile i activit ile noastre sunt celc mai importante. De exemplu, n setul meu de valori se g se te
una care spune: fmi men in corpul s n tos i puternic iar alta: Sunt un so i un tat remarcabil. S presupunem c mi-am promis s joc tenis n fiecare s pt mn dar i s mi petrec un anu mit timp cu copi ii mei. Dc obicei, nu este nici un fel de problem . Le pot face pe amndou . Dar dac am o s pt mn neobi nuit de aglomerat i nu le pot include n programul me u pe ambele? Ce aleg? Ei bine, dac nu am determinat o ordine a priorit ilor, voi face ceea ce mi aduce satisfac i i imediate. Dar, dupa cum ti i, cu am hot rt ordinea priorit ilor i am decis astfel cc este mai important pentru mine. S fiu un tat remarcabil este valoarea cu num rul cind n bsta mea. S fiu n form bun este la num rul zece. Am luat deja ded zia de a-mi petrecc timpul cu copii. Cnd am luat aceast ded zic? Atund cnd m-am concentrat i am alc tuit lista cu valorile mele fundamentale exact n ordinea importan ei lor. Dac nu creezi o ierarhie a acest or valori vei sfr i n mod inevitabil prin a avea valori i activit i zilnice n conflict i vd fi deseori nevoit s iei dedzii sobdtante. i voi ilustra cu un alt exemplu. Alte dou valori pe lista mea sunt: Sunt independent financiar i Sunt ntotdeuna cinstit. S presupu nem c sunt ntr-o situa ie finandar delicat . S presupunem, de asemenea, c dneva m abordeaz i mi propune o afacerc care este sut la sut sigur i care va garanta pentru o lung perioad de timp siguran a finandar care acum bpse te famibei mele. Totu i, exist un obstacol mititel. Ai ghidt - aceast ocazie nu-i chiar legal i chiar dac probabil nu voi fi prins, nu este deloc etic . Ce fac n accast situa ie? Ei bine, totul depinde exclusiv de ordinea valorilor din lista mea. Dac te ui i pe bst vezi c Sunt independent financiar se afl pe locul 12. Sunt ntotdeuna cinstit este pe locul 8. Ceea ce-mi arat bsta este c mi doresc s fiu independent fnandar dar nu cu pre ul onoarei mele. Cu alt e cu vinte, a fi dnstit este mult mai important pentru mine dect siguran a finandar .
Ceea ce ncerc s demonstrez aid este c dac nu i ordonezi ierarhic valorile, dac nu tii sigur ce conteaz cel mai mult pentru tine,
vei fi nevoit s iei decizii sub presiunea momentului i asta poate s i tulbure echilibrul interior. Acesta este, de obicei, momentul n care compromisul intr n scen . Cnd nu e ti sigur care i sunt priorit ile este simplu s - i g se ti scuze. "Famiba este foarte important pentru mine. C u ace ti bani a putea s le ofer si guran a pe care o merit ". Priorit i le neierarhizate conduc la sit ua ii n care ac iunile nu sunt determinate de principii i valori ci de finalitatea pc care ne- o dorim pentru acea situatie. Dc obicei spunem c "scopul scuz mijloacele". Se rftmpl tot timpul. i singura solu ie este aceea de a ne clarifica n minte priorit ile sau de a ne ordona valorile n func ie de importan a lor.
Herman Krannert
n 1925, n Indianapolis, Indiana, locuia un b rbat pe numele s u Herman Krannert, care era unul dintre directorii companiei Sefton Container. Odat a fost chcmat la Chicago s ia masa cu pre edintele companici. A fost de-a dreptul ncntat pentru c nu se mai ntmplase niciodat a a ceva. A plecat spre Chicago, a ajuns la Athletic Club i n timp ce lua prnzul cu pre edintele, acesta i-a spus: "Herman, voi face n dup -amiaza asta un anun la companie, un anun care va avea un impact extrem de puternic asupra vie ii tale. Te vom promova n func ia de vicepre edinte al companiei i vei fi noul membru al Consiliului Director". Krannert era n ucit. Nu a putut dect s spun : "Domnule Preedinte, nu m-am gndit nici un moment c a i putea s m lua i n considerare pentru acest post. Vreau s v asigur c voi fi cel mai loial angajat pe carc aceast companie 1-a avut vreodat . mi voi dedica via a atingerii scopului de a face din aceast companie ce$ mai bun din America". Pre edintele i-a spus mul umit de r spuns: " tii, Herman, m bucur c ai adus vorba despre loiabtate pentru c ar mai fi un lucru pe care trebuie s i-1 spun. n cahtate dc membru al Consilului Director vei vota exact cum i dictez eu". Cele spuse de pre edinte i-a cam t iat aripile lui Krannert i i-a m rturisit c nu este sigur c poate s fac asta. "Ei, haide Herman, tii foarte bine c a a se ntmpl oriunde n lumea afacerilor. Eu te numesc membru al Consiliului Director iar tu v ei face exact ce- i spu n eu. Bine?"
98 www.businetechxo
H YRUM W. SM ITH
Cu ct se gndea mai mult la asta cu att devenea mai nervos. La sfr itul ntlnirii, Krannert s-a ridicat de la mas i a spus: "Domnule Pre edinte, a vrea s n elege i c nu pot acce pta oferta n asemenea termeni. Nu voi fi marioneta nim nui". i apoi a ad ugat: " i nu este numai att. Nu pRt s mai lucrez nWrR cRmpanie n care se pretind asemenea lucruri. Demisionez.". S-a ntors la Indianapobs chiar n acea noapte, i-a chemat so ia i i-a spus: "Vei fi fericit s afli c ast zi am fost promovat n func ia de vicepre edinte al companiei, am fost numit membru n Consiliul Director i c am demisionat". Ea 1-a privit nm rmurit : "Ai demisionat? Ai nnebunit cumva?". Dar, dup ce i-a ist orisit ce i s-a n tmplat , ea 1-a sprijinit n decizia sa i 1-a ncurajat: "Ei, acum va trebui s - i g se ti altceva de lucru". Patru nop i mai trziu cineva b tea la u a locuin ei lui Krannert. ase directori ai companiei la care lucrase au n v lit pe u , to i foarte ncnta i. "Herman, am auzit ce s-a ntmplat acum cteva zile. Credem c este cel mai bun lucru pe care l puteai face. De fapt, am venit s i spunem c i noi am demisionat". "Ce vre i s spune i?", i-a ntrebat el. "Da, demision m i vestea bun este c vom veni s muncim pentru tine!". "Cum ve i munci pentru mine? Nici m car nu am o slujb ". Ei i-au r spuns la unison: "Suntem siguri c vei g si tu ceva i cnd vei g si o s venim s muncim pe ntru tine*. n acea noapte apte oameni au stat la masa din sufrageria famibei Krannert i au creat ceea ce mai trziu a c p tat numele de Inland Container Corporation. Acest din lumea afacerilor exist acum pentru c n 1925, un tip nu numai c i-a cunoscut valorile fundamentale - una dintre ele era loialitatea iar alta integritatea - dar le tia i ordinea. S presupunem c alta ar fi fost ordinea acestor dou valori. I-ar fi afectat aceasta decizia pe care a luat-o? Fundamental. De aceea s ubliniez c nt ocmirea listei valorilor n ordinea ierarhic a priorit ilor este de cea mai
mare importan .
S alegi ce este mai bun dintre dou bune

Dac nu tii ordinea de prioritate a valorilor po i ajunge i n situa ii n care situa ii n care rezultatul este fa vorabil indiferent ce
variant ai alege. n loc s fii pus n situa ia de a alege pe cel mai mic
d intre dou rele n acest caz e ti nevoit s alegi cea mai bun variant dintre dou bune. i n acest caz doar o definire clar a valorilor n oastre S IS TEMUL FR ANKLIN DE MAN AGEMEN T AL T l M r U LUI 99
ne ajut s alegem varianta cea mai bun . S spunem, de exemplu, c unchiul t u moare i i las mo tenire cinci mii de dolari. i-ar pl cea s
folose ti banii tia pica i din cer pentru a- i cump ra o ma in bun pentru c din ma ina ta deja se desprind buc i, nemai- punnd la socoteal c este cea mai urt ma in din cartier. Pe dc alt parte, de ani de zile i tot promi i c dac i-ar pica ni te bani pe nea teptate i-ai cheltui pentru a- i duce so ia ntr-o a doua lun de miere, n E u ropa. Ce f aci n acest caz? Ai nevoie de o ma in nou dar o vacan n Europa cu so ia ta ar face minuni pentru c snicia voastr i a i r mne cu amintiri minunate pentru toat via a. Deci, singurul mod n care po i lua o decizie este s o faci innd cont de ordinea valorilor tale. Dac pe lista ta de valori rela ia cu so ia ta se afl mai sus dect a fi invi diat de vecini, atunci probabil c e ti deja pe drum spre Europa. Dar dac prioritatea de rang superior pe lista ta este accca de a oferi familiei tale un trai confortabil i dac achizi ionarea unei ma ini te poate ajuta n acest sens, probabil c vei opta pentru cump rarea ma inii i vei c uta alte moduri n care s - i mbun t e ti rela ia de cuplu. Cheia este de a lu a o deciz ie bazndu-te pe valoarea cea mai important i nu pe un impuls de moment.
Alegerea carierei
Dac ar trebui s - i ordonezi priorit ile n func ie de locul n care i petreci cel mai mult ti mp, cele mai importante ar fi cele legate de locul de munc . O persoan obi nuit petrece n via mai mult de optzeci de mii de ore la serviciu. O investi ie consistent de timp. Mul i dintre noi se confrunt aici cu conflictul ntre ceea ce facem opt ore pe zi, dna zile pc s pt mn i ceea ce ne dorim s facem. Acesta este motivul pentru care att de mul i oameni sunt att de stresa i la locul d munc . Ei fac ceva cc nu vor s fac . Un membru al corpului profesoral al u nei coli de afaceri a descoperit vorbind cu studen ii c mul i dintre ei alegeau cursul de afaceri ca spedabtate prindpal din motive cel pu in discutabile. Ace ti studen i i aleseser u n parcurs profesional care nu avea s le aduc bucuria pe care o meritau pentru c urmau s - i iroseasc cei mai frumo i ani din via f cnd ceva ce nu le pl cea. Pentru a afla mai multe despre motivele i valorile lor, profesorul le-a dat un chestionar simplu n carc i ntreba: "De ce i-ai ales cursul de afaceri ca spedabtate prindpal ?" i "Dac banii nu ar fi o problem - dac indiferent dc locul de munc ai fi I 100 www.businesstech.ro H YRUM W. SM ITH
pl tit la fel - ce i-ai alege?". Pu ini dintre ei au r spuns ca t ot asta i-ar fi ales pentru c erau ntr-adev r atra i de aceast spedabtate. Cei mai mul i ns au r spuns f r ezitare c i-ar fi ales alte profesiuni: profesor, tmplar, asistent sodal, artist, muzidan, fermier, dansator, scriitor, comedian, antrenor, psiholog, mecanic, pob ist, pilot, arhitect peisagist, croitor i cte i mai cte. n duda acestor porniri interioare, ei au ales o carier care urma s le aduc numai i nsatisfac ii n schimbul sig uran ei finandare. Dac acest grup de studen i ar fi f cut exerd iul de a- i fi identificat valorile i ordonat ierarhic, foarte pu ini dintre ei ar fi plasat siguran a finandar mai presus de feridre sau de profesiunea dorit indiferent c ar fi vrut s devin antrenor, tmplar sau pilot. Dar pentru c nu i-au identificat valorile i nu i-ap ntocmit o bst a priorit ilor pentru o perioad lung de timp, activit ile lor zilnice se vor desf ura avnd la baz ni te false priorit i. n aceast situa ie conflictul ntre valori i activit i este foarte clar iar frustrarea din via a lor este previzibil.
Schimbarea carierei
Cunosc multe persoane care regret c au ales o anu mit carier de multe ori cnd frustrarea atinge apogeul es te deja mult prea trziu pentru a se ntoarce la coal i a sc preg ti pentru o nou carier . Dar cunosc i oameni care au avut puterea de a o lua de la nceput atund cnd au constatat ca profesiunea pe care au ales-o nu le aduce mpbnirea la care visau. Clayne Robinson este un bun exemplu n acest sens. Ast zi, Clayne este profesor de muzic dar drumul pe care 1-a urmat pentru a ajunge aid a fost foarte difldl. P ovestea sa este att de elocvent nct am folosit-o acum c iva ani ca material pentru realizarea casetei video i
"DescoperS- i valorile, atinge- i elurileIat povestea lui, dup cum singur o poveste te:
"Tat l meu era agent de asigur ri i am intrat Ia co legiu cu gndul c asta ar trebui n mod lo gic s fie i cariera mea. Mi-am f cut repede prieteni iar unul dintre ei mi-a spus c vrea s devin doctor. El era convins de co ntribu ia do cto ril o r la pro gresul o menirii pentru c , nu-i a a, salveaz vie i. Influen at de convingerea co legului meu am
deds: "Da, arc pro babil dreptate. Vo i face ceea ce crede el c este bine". Dea, mi-am ales ca spedalitate prindpal mediana. M-am descurcat bine. N-am avut nid o pro blem . De fapt, aed c a fo st cel mai bun an de colegiu. Dar nu eram feridt. Mi-am pe trecut c iva ani n Germania de Est. Ct timp am locuit acolo, am nceput s v d c problema real a lumii n care tr im o reprezint conflictele pobtice i, dac mi doream s rezolv problemele ome nirii, cum
orice tn r idealist ca mine i dore te, ar trebui s fac ceva cu mai mult impbcare n politica. Am observat conflictul dintre Est i Vest i am decis c ar trebui s ajut cumva la rezolvarea pro blemei. Ca urmare, mi -am ales ca specialitate principal limba englez i mi-a pl cut la nebunie. Apoi m-am nscris la Facultatea de Drept de la Harvard i am fost admis. Dar nu au trecut nici cinci zile i ceva nl untrul meu mi spunea: "Ceva nu este n regul . Ceva este gre it aici*. La absolvirea facult ii am dat un set de test e psihologice pentru a determina de ce mi displ cea att de mult Dreptul. Rezultatele au fost gr itoare: n primul rnd , viziunea mea asupra viitoarei mele profesiuni nu coincidea cu cea pe care o aveau avoca ii, n general. De fapt, psihologul m-a ntrebat mirat: "Cum de ai reu it s promovezi to i ace ti ani la Drept? R spunzi la aceste ntreb ri total diferit fa de cum tind avoca ii s r spund ". I- am spus: "Sunt foarte orgobos i nu mi-ar fi pl cut ce ar fi gndit oamenii despre mine dac a fi abandonat facultatea". n final, mi-a pus ntrebarea cea mai important : "Ce i-ar pl cea s faci cu adev rat?". M-am uitat peste um r s fiu sigur c nu este nimeni prin preajm s m aude i i-am spus: "Ceea ce ntr-adev r mi-ar pl cea s fac este s cnt". "Atunci de ce nu cn i?"
Clayne se afla la o r scruce n via a sa. n inima sa, el chiar i dorea s cnte. Dar asta ar fi nsemnat s renun e la o carier profitabil i mai ales s -i lipseasc de mijloace de trai pe so ia i copiii s i, n perioada n care s-ar fi ntors la coal pentru a- i lua diploma n muzic . Eu am trecut printr-o experien I 102 www.businesstech.ro asem n toare i tiu c decizia lui Clayne nu a H YRUM W. SM ITH
fost deloc una u oar . n timp ce- i ducea la ndeplinire planul, sigur au fost momente n care familia sa nu a avut asigurat hrana pentru a doua
zi. Dup o lung discu ie cu so ia sa despre cum s - i duc la ndeplinire
planul i fiind ncurajat constant,
Clayne a luat decizia de a- i urma visul i la treizeci de ani "a p it pe t rmul muzicii". n ciuda dificult i lor inerente cauzate dc o att de radical schimbare a cariere i, sentime ntele lui Clayne fa de no ua sa carier , n compara ie cu cele pentru facultatea de drept, spun totul: "... totul a fost amuzant di n acel moment. Orele de teorie
erau interesante. Ist oria muzicii era interesant . Lucr rilc pe care le scriam erau interesante. Nu era nimic care s nu-mi ad uc bucurie la cursurile pc care le urmam".
Dac l-ai vedea pe Clayne cntnd sau prednd i-ai da seama imediat ct de mult i iube te meseria. El i ajut pc elevii s i s i identifice valorile i s evite s comit gre elile pe care el le-a comis cndva. "E att de distractiv s -i nve i pe copii s cnte", spune el, "e o provocare s -i nve i s creeze muzic dar n primul rnd scopul meu este s ncerc s creez un climat n care elevii mei s - i cultive adev ratele valori i s con tientizeze c acestea se schimb , evolueaz . Sistemul de valori pe care l au acum se va schimba peste cinci ani. Dar important este c ei nva acum s - i cultive propriul sim alYalorii, s se gndeasc ce esteYaloUos pentUu ei ce gndesc al ii c este valoros".
R sturnarea ierarhiei valorilor

Importan a acordat reflect rii valorilor n elurile i activit ile noastre cotidiene nu poate fi exagerat . Atunci cnd exist o fisur n procesul de acordare a activit ilor zilnice cu valorile fundamentale, atunci cnd Piramida Productivit ii se dcbalanseaz , i pierzi echibbrul i nici unul din aspectele vie ii tale nu va fi armonios. nainte ca toate cntarele s fie standardizate i inspectate regulat, unii m cclari i brutari "m sluiau" aceste aparate n favoarea lor, pentru a face ni te bani n plus. Clien ii lor erau n ela i t ocmai din cauza debalans rii cntarelor i primeau mai pu in dcct ceea ce pl tiser . n acela i fel, oamenii cre d c "m sluin d"balan a n favoarea lor prin cre tcrea num rului de sarcini terminate ntr-o zi i mbun t esc implicit productivitatea. De i la prima vedere pare c au realizat o mul ime dc sarcini ntr-o zi, ei sfr esc de obicei prin a fi extenua i sau
dezechilibra i, n elndu-se astfel i pe ci n i i i pe cei pe care vor s -i mul u measc .

I 104 www.busincsstcc h.ro
HYRUM W. SMI TH
Cheia men inerii echibbrului const n a te asigura ca sarcinile zilnice sunt n perfect concordan cu valorile tale i cu obiectivele pe care le urm re ti. Iat cteva ntreb ri care ne pot ajuta s men inem concordan a dintre valori i activit i: Carc este obiectivul final al acestui proiect ? Pentru cine i cnd trebuie terminat aceast sarci n ? Ce p r i di n aceast sarcin pot delega i cui? Este accst proiect mai important dect altul? Ce se va ntmpla dac amn rezolvarea acestei sarcini? Am alocat n programul meu zilnic i ceva timp pentru mine i Este printre sarcinile pe care le am de ndeplinit vreuna care s
familia mea? reprezinte o nc lcare a valorilor mele? Pc m sur ce ob inem din ce n ce mai mult control as upra vie ilor noastre - prin tr-un con trol corespunz tor al evenimentelor ncepem s ne bucur m de echilibrul interior; acea stare dc bine definit termeni ca senin tate, pace sufleteasc i prin i armonie. i acest echilibru interior este posibil numai atunci cnd ceea ce faci este n perfect concordan cu convingerile tale. Stabilirea unor obiective bazate pe respectarea valorilor este un proces extrem de sensibil care i determin pe oameni s - i n eleag propriile valori i i ghideaz n planificarea eficient a activit ilor zilnice. Mul i participan i pleac de la seminariile dc instruire c u sentimentul c au nv at ceva dar odat ntor i h locul de munc nu fac nimi c pentru a- i schimba comportamentul. De ce? Pentru c nu dispun de mijloacele necesare. Oamenii trebuie nu numai s nve e noi principii, s acumuleze noi cuno tin e dar i s aib la ndemn un instrument care s -i ajute s implementeze acele principii i cuno tin e. Piramida Productivit ii i metodele concrete de planificare despre cate vom vorbi n cea de-a cincea lege natural sunt tocmai astfel de instrumente. ntr-o economie bber productivitatea personal a indivizilor devine uria . Cred cu convingere n poten ialul nelimitat al oamenilor. Dc aceea vorbesc despre valorile fundamentale, le cer participan ilor la seminarii s determine cc pre uiesc cel mai mult i i ncurajez s permit acestor valori s le conduc via a prin riguroasa planificare a sarcinilor zilnice.
Ceea ce este mai important n via i nu trebuie l sat la voia lucrurilor mai pu in importante. Dac nu ne identific m valorile i nu le transpunem n via a de zi cu zi vom ac iona mereu mpotriva propriului interes. Pn cnd nu i vei n elege cele mai mari priorit i - valorile fundamentale s le acopere praful - nu vei dispune de mijloacele de a- i stabili corect obiectivele i sarcinile zilnice - primele dou niveluri ale piramidei. Dar o dat identificate aceste priorit i, nu le vei putea abandona undeva pe un raft s le acopere praful. Ele i vor umple mintea pn te hot r ti s i schimbi via a ghidndu-te dup ele. Acesta este subiectul celei de-a patra lege natural n care vom nv a cum s ne stabilim obiective specifice, realiste i concrete leg tur esen ial ntre valorile tale i activit ile zilnice.
A patra lege natural

5
Pentru a- i atinge obiectivele importante, trebuie s - i p r se ti zona de confort

n cartea sa, Rclcasc Your Breakes!, James W. Newman exploreaz ideea de zon de confort. Zona ta de confort este un loc unde te sim i confortabil, protejat, binen eles, n siguran . Iar zona de conf or t poate f i incred ibil de greu d e p r sit. De f apt, oamenii au tend in a natural de a gravita n jurul zonei proprii dc confort. Ai fost vreodat la o cin unde toat lumea aduce mncare de acas ? A cui mncare o vei mnca la acest fel de cin ? Cel mai adesea, pe a ta. De ce? Pentru c este mai sigur. tii cam ce gust va avea. Nu vei avea nici un fel de surprize ncpl cute. E ti invitat la un cocteil. Pe cine observi cel mai repe de o dat ajuns acolo? P e cineva cunoscut, familiar, o persoan al turi de care te sim i confortabil. Exist i un alt aspect al acestei idei: Dac nu pot s ajung n zona mea de confort, voi transforma pe gustul meu ceea ce am la ndemn . De accca exist industria vehiculelor de recreere. Am un I 106 www.businesstech.ro H YRUM W. SM ITH
prieten n California care de ine o rulot care l-a costat 130.000 de dolari; este cea mai incredibil ma in rie pe care am v zut-o. Asta este viziunea lui Bob
despre conceptul de a- i asigura confortul. Este, bteralmente, o cas
departe de cas .
Zonele de confort intrinseci

Zonele de confort externe sau fizice sunt u or de n eles. Dar ele nu sunt singurele zone de confort existente. Uneori, nc cre m zone de confort mentale, emo ionale , sociale sau psihologice. Aceste a sunt i mai greu de p r sit dcct zonele de confort fizic. Un prieten d e-al meu (hai s -i spunem Stcve) are un fiu (Todd ) care este extrem de timid. Copilul este att de timid nct psihologii au chiar un nume pentru starea lui. Aceast stare este numit mu enie op ional . Asta nseamn c n anumite circumstan e Todd nu vrea s vorbeasc . Todd este un copil inteligent, chiar peste medie la matematic i bmbi str ine. Este dezinhibat i chiar vorb re acas i acas la prietenii s i. Dar n anumite circumstan e nu poate fi convins s vorbeasc nici m car cu p rin ii s i. Cnd era la gr dini , de exemplu, el nu a spus nimic educatoarei ori eolegilor s i un an ntreg. Nici un cuvnt. i totu i i pl cea la gr dini . Problema era c se sim ea cople it dc prezen a educatoarei i a colegilor. A fost aru ncat ntr-o lume departe de zona sa de confort iar r spunsul s u a fost s nu dea nici un r spuns. Steve i so ia sa erau ngrijora i din cauza lui Todd. Ei con tientizau problema n perspectiv : cu ct t cea mai mult timp cu att i va fi mai greu s se schimbe. Auziser i de al i copii care erau n aceea i stare, copii carc nu vorbiser niciodat la coal de i erau n clasa a pat ra sau a cincea. Au ncercat s sparg tiparul ct mai devreme. i pentru a face asta trebuiau s l fac pe Todd s se simt suficient de confortabil la coal nct s aib curajul de a vorbi. Ai putea spune c ncercau s l fac s se simt ca acas . Deci, nainte de nceperea colii, l-au dus pe Todd pentru a o cunoa te pe noua nv
toare. P rin ii au optat pentru doamna.
Stanley la recomandarea educatoarei lui Todd, care a caracterizat-o ca fiind o persoan foarte
I I 0 www.businesstech.ro
HYRUM W. SMITH
iubitoare, r bd toare i care i lau d constant elevii dndu-le sentimentul importan ei prin aten ia acordat fiec rui elev n parte. P rin ii lui Todd l-au preg tit pentru aceast v izit i i-au spus c v a trebui s r spund la ntreb rile doamnei Stanley, chiar un singur cuvnt fiind foarte important pentru a ar ta c are ncredere n el nsu i. Ei au avertizat-o i pe doamna Stanley despre obiceiul de la gr dini al lui Todd. Se pare c metoda a
fost eficient . Todd nu i-a spus prea multe doamnei. Stanley dar a r spuns
la ntreb ri. Iar acesta a fost un moment de cotit ur . n prima zi de coal doamna Stanley 1-a strigat pe Todd i, nainte ca acesta s poat spune vreun cu vnt, c iva copii care fuseser colegi de gr dini cu el au nceput s chicoteasc . "Todd nu poate vorbi", au explicat ei. Dar pentru c doamna Stanley l auzise vorbind, ea le-a r spuns copiilor cu deplin siguran : "Ba da, binen eles c poate. L-am auzit eu vorbind". Acea afirma ie att de simpl a schimbat modul n carc Todd era privit n clas i a schimbat, desigur, modul n care se sim ea el benefic iar p rin ii lui n clas . El a nceput s vorbeasc chiar n acea zi. i a vorbit n ntreg anul colar. Clasa nti s-a dovedit o experien Todd au v zut ncnta i cum fiul lo r progreseaz rapid . Este evident c Todd trebuia s sc schi mbe dac i dorea s fie fericit i s aib succes n via . A fost nevoie ca el s - i p r seasc zona de confort. Dar ne ntreb m acum carc era zona de confort a lui Todd? Acas ? Da. Acas reprezenta zona lu i de confort fizic. coala, cel pu in gr dini a, reprezenta un perimentru n afara zonei de confort. Dar poate c a fost vorba i de o alt fel de zon de confort? Ce spui de t cere? A nu vorbi a reprezentat pentru Todd o alt zon dc confort, una mental sau emo ional . Cnd a sim it c este cople it de coord onatele fizice s-a retras n zona de confort a t cerii. Faptul c s- a aventurat n afara zonei mentale de confort a fost mult mai dificil dar i mai important dect p r sirea zonei fizice de confort, cea a lo cuin ei lui.
Stabilirea obiectivelor
Un obiectiv reprezint un conflict planificat cu starea de "status quo". Deci, prin defini ie, atingerea unui obiectiv nseamn a face ceva nou, neobi nuit, a- i p r si orizontul familiar al zonei de confort i a explora noi frontiere. Cteodat , explorarea unui teren necunoscut poate fi considerat o aventur atr g t oare dar dc cele mai multe ori ne sperie de moarte. De cele mai multe ori, nici nu vrem s ne p r sim zonele de confort. Schimbarea ve chilor i confortabilelor modele poate fi unul dintre cele mai dificile lucruri pe care lc-ai f cut n vi a . Acesta e st e, pro babi l, motivu l pe n tru care att de mu l i dintre noi nu- i fixeaz obiective. Obiectivele ne determin s ne schimb m atitudinea i noi nu vrem s facem asta. Am s - i pun dou ntreb ri: tii ce proce nt dintre adul ii americani i-au fixat obiective pe termen lung n via ? Ei bine, acum c iva ani, o companie de asigur ri din Hartford, Connecticut a efectuat un sondaj la nivel na ional. Ei voiau s intervieva i i stabibser tie, printre altele, c i dintre americani i-au eluri n via . Eu ns pot afirma pe baza fixat eluri n via . Sondajul a ar tat c numai 3% din totalul celor experien ei mele de lucru cu attea zeci de mii de participan i la seminariile noastre, din care majoritatea sunt profesioni ti de succes, c procentul este cu mult mai mic. Dar s presupunem c este att ct arat sondajul. De ce este att de sc zu t? Cred c am un r spuns. Dac m stabilesc un obiectiv i dup aceea nu l ating, ce sc ntmpl ? Asta arat clar c am e uat. Iar n societatea noastr exist un mit conform c ruia e ecul este ceva cumplit. n aceast situa ie, nu este mai n elept s nu ne mai fix m deloc obiective? Evit m e ecul dac nu ne punem n situa ii n carc exist posibi litatea s e u m. i dac elimin m posibilitatea de a e ua, ce altceva mai eli min m? Posibilitatea de a avea succes, desigur. Acest gnd nu este ntodeauna con tient dar reprezint una dintre ideile subcon tiente care ne in n zonele proprii dc confort. A doua ntrebare: tii ce procent dintre americani au la vrsta de aizeci i cinci de ani zece mii de dolari n numerar? R spunsul este 5%. De ce i-am pus aceste dou ntreb ri? Pentru c am convingerea c exi st o strns leg tur ntre ele. F r stabilirea unor obiective concrete cei mai
mul i dintre cet enii si guran financiar .

I 112 www.businesstech.ro
rii Tuturor Posibilit ilor nu vor avea parte de
H YRUM W. SM ITH
n 1936, cnd Fondul de Asigur ri Socialc a fost nfiin at raportul ntre oamenii din cmpul muncii i cei carc tr iau din asigur rile sociale era de 16 la 1. Ast zi, acest raport este mai mic de 3 la 1. tii care sunt
prognozele pentru urm torii opt ani? Raportul va ajunge s fie 1 la 1. Dac voi avea suficiente economii atunci cnd voi dori s ma retrag chiar nu-mi va p sa de acest raport. Siguran a mea financiar de pinde n totalitate de mine, mai precis, dc planurile mele dc atingere a acestui obiectiv. Trebuie s am un plan pentru c una dintre valorile mele fundamentale spune c este foarte important s am confort financiar. Dac nu ne fix m obiective doar supravie uim dc pe o zi pe alta, nu tr im, nu la nivelul la care putem ajunge prelund conducerea propriilor noastre vie i. Diagrama de mai jos ilustreaz modul n care ne atrage zona de confort. Din nefericire, este o imagine exact a felului n care i duc via a mul i dintre noi.
F r efort
Cu efort
F r efort alunec m i r mnem bloca i n zona de confort p strndu-ne obieciurile. Ca s nvingi iner ia caracteristic zonei de confort trebuie s depui o doz mare de efort. Obiectivele bazate pe valorile noastre fundamentale reprezint for a care ne ajut s ne concentr m eforturile i ne mobilizeaz s ie im din tiparele cunoscute. Dac nu mai d m suficient aten ie obiectivului fixat, indiferent de motive, vom deveni dezorienta i i neglijen i, u or de tras n jos.
Axa timpului
Ai spus vreodat : "ntr-o zi, cnd voi avea timp , voi face ...". Poate ai folosit alte cuvinte dar gnde te-te un moment la ce vreau s sp u n. De fap t, n u, con tin u , termin - i fraza: "ntr-o zi, cnd v oi av ea timp, voi
S I S TE MU L F RA NK LI N DE M A NAG E ME NT A L T I MP UL UI 11 3
face ...". Indiferent ce adaugi acestor cuvinte va reprezenta o dorin , un lucru valoros pentru via a ta. Am ve ti pentru tine. Nu- i vei ndephni niciodat acea dorin cam a a: na tere moarte i vei regreta toat via a dac nu faci ceva imediat. Dac i reprezent m via a printr-o dreapt , o ax a timpului, ea va ar ta
Sunt dou lucruri pe care le tiu despre tine. Unul este c te-ai
n scu t. Am repre z entat momentu l na terii tale n partea stng a axei timpului. Na terea ta a f ost un eveniment asupra c ruia nu ai avut nici un f el de contro l. De o bi cei , lu m na terea no astr a a cum este. Dar de la momentul n a terii te-ai deplasat pe aceast dreapt pn ai aju n s la momentul n care ci te ti acest paragraf. G se te un creion i desenea z pe axa timpului o bnie perpendicular care s reprez inte ziua de azi. Scrie "ast zi" pc acea linie. Am cunoscut u n b rbat de aptczcci i patru de
ani care a plasat linia cu "ast zi" la vreo trei milimetri de linia care marcheaz momen tul na terii. A f ost tare hai os b trnelul! Ui tnd u-te napoi spre momentul na terii, po i s revezi cu ochii min ii mii de evenimente "prinse" pe aceast ax a timpului ziua n care ai nv at s mergi, s vorbe ti, ai mers la coal , i-ai luat primul serviciu, te-ai s rutat, te-ai c s torit, ai avut primul copil, i cte i mai cte. Nu po i schimba nici unul dintre aceste evenimente. Toate evenimentele din partea stng a linei cu "ast zi" sunt ca i s pate n piatr . Nu putem face nimic pentru a le schimba. Al doilea lucru pe care l tiu despre tine este c nu ai murit nc . Daca cite ti aceast carte e ti nc n via . Habar nu ai ct dc departe e ti
de momentul mor ii pe care l-am marcat n partea dreapta a accstei axe.
Dac prive ti spre partea dreapt , nu vezi nici un eveniment concret. Nimic nu este nc s pat n piatr . i trebuie s n elegi ceva: materialul
din care este f cut partea dintre bnia cu "ast zi" i momentul mor ii este
nc maleabil i nu se va transforma n piatr ,dect dup ce dep e ti fiecare eveniment. S presupunem c ast zi decid c una dintre valorile mele fun-
damentale este aceea de a fi independent financiar. Am stabilit astfel c

HYRUM W. SMI TH
mi doresc s aib loc un anumit eveniment cndva, n viitor. Dar identificarea acestui eveniment nu folose te la nimic dac nu i dau o valoare concret . Atunci m uit departe nspre partea dreapt a axei i fixez o dat : 31 iulie 2005. n dreptul acestei date scriu: "Pn la 31.07.2005 voi fi independent financiar". Acesta este un obiectiv pc termen lung care apar ine nivelului doi al Piramidei Productivit ii. Acum, dac ai face un experiment i i-ai propune ceva de genul: "Pn la 31.07.1984 voi fi independent financiar", nimic nu s-ar ntmpla pentru c , i reamintesc, tot ce este n partea stng a liniei cu "ast zi" este s pat tn piatr . Ceea ce vreau s spun este c i po i face planuri numai pentru viitor. Nu- i irosi resursele "planificnd" trecutul. Obiectivul meu care vizeaz independen a financiar este, dup cum ai v zut, foarte concret. Dar ntre mine i acest obiectiv mai este o gr mada de timp. Deci, trebuie s parcurg ni te etape intermediare. Trebuie s m ntreb: "Ce voi pune n accl material maleabil ntre momentul "ast zi" i momentul "31.07.2005"? Acesta reprezint cel de-al treilea nivel al Piramidei Productivit ii, obiectivele intermediare. tii, unii oameni m ntlnesc i mi spun: "Hyrum, mi-am fixat ni te obiective pe termen lu ng. i uite-m ! M apropii de atingerea lor cu fiecare moment". Dar de obicei nu este adev rat. Poate c au ceva obiective pc termen lung n minte dar nimic nu se va ntmpla dac nu i sap n piatr aceste obicctive ntorcndu-se la momentul "ast zi" i ncepnd s controleze singurul moment pe care l pot controla: prezentul. Unul dintre evenimentele pe care nu le po i controla este faptul c te apropii de momentul 31.07.2005 cu fiecare gur dc aer pe care o inspiri. Este incitant s reabzezi c mb trne ti i acum, n timp ce cite ti cartea, nu? Dar dac nu faci nimic i 31.07.2005 se tot apropie, vei ajunge la acca dat i nu- i vei fi atins obiectivul. Independen a financiar nu vine din senin. Chiar i cei care c tig la lot o fac ceva. Dar pentru cei mai mul i dintre noi dobndirea independen ei financiare este un proces (ca multe alte lucruri n via ) iar noi trebuie s stabibm pa ii intermediari dac vrem ca procesul s se deruleze cu succes. Care ar putea fi pa ii intermediari pe drumul c tre dobndirea independen ei financiare? Poate c te perfec ionezi ca s ob ii o promovare sau urmezi ni te curs uri i nve i cum s investe ti n ac iunile dc la Burs , i g se ti o a doua spujb , cumperi o asigurare de via a sau faci investi ii n afaceri imobiliare. Am identificat cteva din posibilele
obiective intermediare. Putem s fim chiar mai concre i? Sigur c da. Putem lua, de exemplu, cump rarea unor ac iuni i vom identifica treizeci i cinci de sarcini care trebuie realizate de acum pn la momentul 31.07.2005? Foarte bine. Unde trebuie s se reg seasc aceste treizeci i cinci de sarcini dac vreau cu adev rat s fiu independent financiar n 2005? Pe bsta mea zilnic - al patrulea nivel al Piramidei Productivit ii. n acest caz , va trebui ca bsta mea zilnica s cuprind pe lng alte sarcini pe care le am de ndeplinit i fiecare zi i cte una din cele treizeci i tind de sardni care conteaz foarte mult pentru mine. Dup cum vezi, valorile fundamentale ajung pe Hsta mea zilnic prin intermediul obiectivelor intermediare.
Obiective SMART
Valorile talc explic de cc vrei s reabzczi anumite lucru ri. Obiectivele tale pe termen lung descriu ce i d ore ti s rcabzezi. Obiectivele intermediare i sarcinilc zilnice arat cum ai s procedezi. Cnd i fixezi anumite obiective i s ugerez s te asiguri c ai ales n mod inteligent. (Joc de cuvinte - SMART nseamn intebgent n Umba englez i este cuvntul forma t de literele ini iale ale celor cinci tr s turi esen iale pe care trebuie s le aib un obiectiv realizabil n.r.). Obiectivele trebuie s fie: Specificate M s urabile Activatoare Realiste Temporale C ineva a spus odat c un obiectiv nescris este o simpl dorin . Scrierea o biectivu lu i te o bli g s fii concret. Dac u n o bi ectiv nu este specificat nu vei ti niciodat cu siguran dac l-ai realizat sau nu. Nu po i mbun t i dect ceva ce poate fi m surat. Dac i fixezi
un obiectiv care nu poate fi m surat cu u urin , cum ar fi "Fii mai cinsti t", exi st riscul s nu po i aduce mari mbun t iri. Obiectivele ar trebui s fie activatoare, s te determine s te concentrezi asupra ac iunilor i nu asupra calit ilor personale. n loc s - i propui un obiectiv ca acesta: "Fii mai bun cu copiii t i", fixeaz - i ca obiective ac iuni concrete: "Nu voi ridica glasul la copiii mei" sau "Voi petrece de dou ori pe s pt mn cte o jum tate de or jucndu-m cu
HYRUM W. SMI TH
copiii mei". Acestea sunt numai cteva exemple d e obiective care ndeamn la ac iuni concrete. Obiectivele trebuie s fie realiste. Este bine s dac inte ti departe dar intim prea departe este pasibil s ne descuraj m i atunci pro cesul
de fixare a o biectivelo r devine inutil. "Vo i c tiga un mibon
dc dolari n acest an" este un obiectiv minunat dar nu prea rcabst. Dar nu putem s spunem nici c urm torul obiectiv este realist: "Voi c tiga cinci dolari anul acesta". Obiectivele prea u or de atins sunt la fel de inutile i nereabste ca i cele n care intim prea departe. Obiectivele trebuie s fie temporale. Nu- i fixa obiective pc care tii c nu ai timp s le reabzezi. Dar nici nu- i da att dc mult timp nct obiectivul s devin f r sens. "Voi ob ine bcen a n tiin e juridicc pn la 31.12.2040" este un obiectiv clar specificat, m surabil, ndeamn la o ac iune concret i este realist dar nu foarte adecvat temporal dac te gnde ti c ai deja patruzeci de ani. Iat un exemplu de obiectiv intebgent:
M surabil momentul de plecare i date exacte*>.

Activator
arat ce trebuie f cut

Specificat
arat exact ce se va realiza ntr-un an de ast zi nainte voi absolvi un curs de francez ara pentru ncep tori la u ni versitatea din ora . Temporal
Re alist
timpul acordat pentru atins realizarea obiectivului geografice este clar i rezonabil etshih't natur
obiectivul poate fi indiferen t dc limitele

<
sau de alt
Categorii de obiective
Dup cum sublinia odat Dick Winwood, prietenul i parteneru meu, a ncepe s - i planifici obiectivele este o sarcina ca oricare alta i este bine s ai dc unde plcca. Categoriile men ionate mai jos sunt concepute pentru a te ajuta s - i planifici obiective dintr-
HYRUM W. SMI TH
un spectru ct mai larg. Cele mai importante obiective ar trebui, desigur,

s fie n leg t ur direct cu una sau mai multe din valorile tale fundamentale iar personabtatea ta unic ar putea da na tere altor categorii de obiective dect cele men ionate mai jos; dar aceast bst poate fi un bun nceput: Condi ie fizic Famibe Spirit uabtate/filantropie DRmeni Xl financiar Planificarea carierei Strategie d e d ezvoltare a afacerii Comunitate/politic Edu ca i e/ d ezv olt are personal
Pe m sur ce ai citit categoriile d e mai sus a fost vreuna care s provoace c on tiin ei tale o tres rire? Te-ai sim it oarecu m vinovat? Nu este deloc anormal s recunoa tem c una dintre laturile existen ei noastre a fost negbjat . Dac ai avut astfel dc sentimente atunci poate c acesta este punctul de plecare pentru planificarea obiectivelor. i voi prezenta mai jos scurte serii de ntreb ri de autoevaluare privind fiecare din categoriile men ionate. R spunsurile la aceste ntreb ri te v or sprijini n alegerea propriilor eluri.
CONDI IA FIZIC
Mi-am f cut n ultimul an analize complete privind starea de s n tate? Fac cu regularitate gimnast ic de ntre inere? Am greutatea normal pentru n l imea i constitu ia mea? Am vreun obicei d un tor s n t ii mele?
FAMILIA
mi petrec suficient timp cu famiba? Am disc u ii ntre patru ochi cu so ul/so ia i cu fiecare dintre cRpiii mei? , Contribui la planificarea activit ilor de famibe? Mi-am planificat sau
mi planific o vacan frecvent?
cu familia? mi iau de lucru pentru acas n mod
SPIRITUALITATE/FILANTROPIE
M-am oferit s ajut vreo persoan nevoia n ultima vreme? mi respect principiile morale i etice? Ar trebui s merg mai des la biseric ? Su nt receptiv la sugestiile celor din jur?
PLANIFICAREA CARIEREI
Mi-am f cut vreun plan pentru a promova? tiu sigur care este urm torul pas pc care l voi face n carier tiu cum voi ajunge acolo? I-am comXQicat efXlXi me X ce a tept ri am? Actualul cu rs al carierei mele m conduce acolo un de vreau ntr-adev r s ajung? i
STRATEGIA DE DEZVOLTARE A AFACERII "

4
Am obiectiv e specifice le gate de produ c ie/ v nz ri? Proiectele mele sunt terminate la timp i cu bugetul alocat ini ial? Cum pot fi mai eficient? mi ndrum eficient subordona ii?
www.businesstech.roH Y
RU M W. SMIT H
SISTEMUL F RANK LI N DE MAN AGEM ENT AL TIMP U LU I I2 I
DOMENIUL FINANCIAR
Pot tr i dac r mn f r actuala surs de venit? Fac economii sau am vreun plan de investi ii? Voi avea suficien i bani ca s tr iesc cnd m voi retrage din activitate? Folosesc creditul cu m sur ?
COMUNITATE/POLITIC
Sunt con tient de problemele comunit ii i ajut la rezolvarea lor? mi sprijin activ partidul pobtic? M-am implicat n vreo ac iune pentru binele comunit ii? mi cunosc vecinii? Dar ei pe mine?
EDUCA IE/DEZVOLTARE PERSONAL

Am un plan clar de educa ie i preg tire personal ? Mi-am creat o list cu lecturile obbgatorii? Am fost n ultima vreme la teatru/expozi ie de art /concert? Mi-am rezervat timp pentru odihn i recreere? Aceste ntreb ri simt create pentru a te pune pe gnduri i a- i testa reac ia emo ional la fiecare dintre ele. Probabil c te-ai sim it foarte confortabil titindu-le pc unele i foarte prost citindu-el pc altele. Dac una sau unele dintre categorii i-au dat mari dureri de cap ar fi bine s ncepi exact cu aceea pentru c subcon tientul necesit cel mai QalWQiYel de aWeQ ie. S presupu nem c bsta ta de obiective ar trebui s nceap cu categoria educa ie/dezvoltare personal . i vei fixa u n obiectiv pe carc i-1 d ore ti atins n acest domeniu - poate c deja ai o idee. Indiferent c i alegi un obiectiv care poate fi ndeplinit Q doi trei ani sau unul care ar trebui atins luna viitoare trebuie mai nti s - i consolidezi ncrederea n tine nsu i n ce prive te realizarea acelui obiectiv. Iar dup aceea acord - i suficient timp ca s - i stabile ti i alte obiective pe termen lung i obiectivele intermediare care te vor apropia de valorile tale
fundamentale.
Trei obstacole n calea p r sirii zonelor de confort

Un vechi proverb spune c "Socoteala dc acas nu se potrive te cu cea din trg". Cu to ii ne-am f cut uneori planuri n l toare (ca acelea din perioada de nceput dc an, de pild ) i am v zut c totul s- a destr mat ntr-o clipi t . Exi sta trei obstaco le de care nc lo vim n mod frecvent atunci cnd ncerc m sa ne p r s im zonele de confort. Obstacolul I: Comitetul invizibil. Unele dintre valorile noastre fundamentale in dc alte persoane dect noi: prieteni, famibe, colegi de serviciu sau superiori, persoan e pe care le admir m. Le prelu m valorile i perspectivele, uneori n mod incon tient. S-ar put ea chiar s n u ne gnd im nici od at n ce m sur au ace stea i mpact asupra n oastr . Este ca i cum un comi tet i nvi zi bi l s-ar ntruni ca s stabi leasc cine suntem. Dac prietenii t i consider c ma inile europene sunt cele mai bune i au rs de ti ne atunci cnd i-ai cump rat un Oldsmobile (care este o ma in american ), probabil ca data viitoare cnd te vei duce s - i cumpcri o ma in vei achizi iona un BMW sau un SAAB, chiar dac ie i plac cu adev rat ma inile americane. Dac tat l t u i spune c profesiunile cele mai bune sunt celc dc cconomist i avocat, de i talentul t u evident este pentru tmpl rie, vei deveni probabi l un neferi ci t avocat sau economist.
Este nevoie de o extraordinar for interioar pentru a- i ap ra propriile valori fundamentale i a tr i n armonie cu ele n loc s tr ie ti respectnd valorile altora. Cnd mama mea avea aizeci i doi de ani a hot rt s ob in o a doua diplom la Universitatea din Hawaii. Eram de fa cnd a avut o discu ie destul de aprins pe aceast tem cu o doamn de aceea i vrst . Doamna i spunea: "Ruth, dar este ridicol! i va lua trei ani pn vei ob ine diploma. Peste trei ani vei avea aizeci i cinci de ani". Mama s-a gndit un moment la asta i apoi i-a r spuns cu o minunat siguran n privire: "Ei bine, peste trei ani voi avea oricum aizeci i cinci de ani". Am s rit de pe scaun. Ct profunzime n cteva cuvinte! Pentru ea, urm torii trei ani nu puteau fi folosi i mai bine dect pentru a ob ine o a doua diplom . Obstacolul II: Zidurile. Cteodat ne sim im bloca i de mprejur ri sau gre eli pe care le-am f cut n trecut, obliga ii pe care le ave i sau limite impuse de al ii. A schimba direc ia poate fi traumatizant pentru c cu ct r mnem mai mult pe acela i curs cu att zidurile sunt mai nalte. Cteodat este mai u or s ne ascundem propriile valori i obiectivele care decurg din ele, pretinznd c nu exist i acesta este unul din motivele pentru care at de mul i oameni se simt att dc frustra i i stresa i. Pentru a "d rma zidurile" este nevoie de mult curaj i for interioar .
Clayne Robinson, despre a c rui schimbare radical de carier am vorbit n capitolul anterior, a avut i el de d rmat ni te ziduri nalte. A absolvit Facultatea de drept din cadrul Universit ii Harvard. Avea treizeci de ani, era nsurat i avea doi copii. Clayne se putea convinge u or pe el nsu i c circumstan ele nu-i permiteau s - i urmeze visul. Nu avea datoria dc a munci ct mai mult pentru a- i ntre ine famiba? Pentru numele lui Dumnezeu, avea o diplom de la Harvard! ntoa rcerea la coal pu tea p rea prea dificil . Sunt sigur ca foarte mul i n locul lui ar fi ignorat vocea interioar care i spunea s - i urmeze valorile fundamentale. Dar el a tiut c dac nu- i u rmeaz pornirile interioare schimbndu- i cursul vie ii, indiferent de pre , nu va fi niciodat cu adev rat fericit. i astfel, a nceput s d rme zidul pe care l constru ise n ju ru l s u , bu cat cu bucat . S-a ntors la coal pentru a studia muzica. So ia sa 1-a sprijinit n aceast decizie i mpreun au f cut sacrificiile impuse de situa ie. n acest proces el a nv at ceva ce ar trebui cu to ii s tim: Nu conteaz ce cred al ii. Dac tu te accep i pe tine nsu i i tr ie ti dup propriile valori i cei din jur vor ajunge s te accepte . n re abtate , oamenii care trebui e s se str duiasc cel mai mult s fie accepta i sunt cei fal i, cei ce nu sunt fideb propriilor valori. Obstacolul III: Teama de ichimbare. Cteodat prefer m s ne obi nuim cu problema dect s ncerc m rezolvarea ci. C i oameni nu tiu c trebuie s sc lase de fumat dar le este team s ncerce? " tiu c fumatul mi poate cauza oricnd cancer la pl mni dar o s -mi ncerc norocul". Ce fel de justificare mai este i asta? Dup cum am mai men ionat, cteodat ne temem de schimbare pentru c , de fapt, ne temem de e ec. Teama de e ec reprezint Xna din cele mai pXterQice motiYa ii pHntrX a eYiWa stabilirea unor obiective. Ce vor crede semenii no tri dac e u m? P rerea celorlal i despre noi ne mpiedic prea adesea s ne fix m obiective i s ne str duim s ne schimb m. Dac e u m, cHi din jurul nostru vor crede c nu suntem buni de nimic. Dac avem succes, poate celorlal i nu le va pl cea modul n carH ne-am schimbat. Ben Franklin a spus odat : "Ochii celorlal i sunt ochii care ne ruineaz . Dac to i cei din jurul meu ar fi orbi, nu mi-ar mai trebui nici haine scumpe, nici case luxoase i nici mobil impun toare".
Nu te l sa distras de la obiectivul fixat

n cele mai multe cazu ri, e ecul nu nseamn sfr itul lumii. Putem s ne ridic m, s nv m din propriile gre eli i s ncerc m nc o
dat i nc o dat pn cnd reu im. n reabtate, dac nu suntem dispu i s pierdem, nu vom avea motiva ia necesar pentru a reu i. E ecul privit din unghiul potrivit poate fi v zut ca o for pozitiv n via a noastr i
HYRUM W. SMI TH
de aceea nu trebu ie s ne fie team s gre im. Exist cteva situa ii ns dar ele sunt foarte rare - n care pur i simplu nu ne putem permite s
pierdem. Atingerea scopului este imperativ . n aceste cazuri, o s n toas exePplific. n 1965 am fost recrutat n armat . Aveam un prieten apropiat care a fost recrutat cam n acela i timp. EI a fost trimis la infanterie iar eu la artilerie i am fost recunosc tor pentru c unit ile de artilerie sunt motori zate iar solda ii de la infanterie merg pe jos. R zboiul din Vie tnam era n toi la momentul acela. Dc aceea, cea mai marc parte a preg tirii noastre consta n a ne nv a cum s supravie uim n lupt . Acesta era un obiectiv important al armatei dac se pierdeau prea multe vie i nsemna c am pierdut r zboiul. Dar pentru mine supraYie uirea era un obiecWiY esen ial. Dac e uam n aWiQgerea aces WXi obiccWiY nimic alWceYa nu mai conWa. n timpul preg tirii am descoperit unele dintre inven iile pe care Viet Congul Ie aruncase n lupt pentru a m mpie dica pe mine s -mi ating cel mai important scop: supravie uirea. Una dintre inven ii era b ul "punji", o tulpin dc bambus groas cam ct degetul mic. Ascu eau tulpina asta pn cnd devenea ca o lam . Apoi o ineau n urin uman trei zile. Pentru c bambusul era proasp t t iat absorbea tot acidul uric care era extrem de otr vitor. Vie tnamezii localizau potecile pe care le urmau solda ii americani i apoi s pau pc marginea acestora, gropi suficient de mari ca s ncap un om. n noroiul de pc fundul gropilor nfigeau be e punji, cu vrful ndreptat n sus. La suprafa , gura gropii era mascat n a a fel nct s nu- i po i da scama c p mntul fusese pro asp t s pat . Vie tnamezii au f cu t aceste gropi pentru c descoperiser c atunci cnd solda ii americani au zeau mpu c turi se n pusteau n desi , n afara potecii. E ra primul instinct al soldatului, o mo tenire din cel i bine ntemeiat team de e ec ne poate motiva s ac ion m
f r gre eal n scopul atingerii obiecti Yului pe care ni l-am propus. S
de-al doilea r zboi mondial. Dup ce trupele americane au p truns n

Vie tnam, un num r impresionant de solda i au murit n aceste gropi. Cteodat , Viet Congu l pur i simplu tr gea ni te focuri n aer. Oamenii no tri se speriau i se n pusteau n desi pentru a se ad posti. Dar n loc de ad post c dcau n aceste odioase gropi n epndu-se mortal n be ele punji. Era o moarte cumplit .
Viet Congul a aruncat n lupt multe astfel de inven ii, pe ct de infame pe att de ingenioase i eficiente, toate fiind concepute pentru a mutila ori ucide victima. Armata a f cut toate eforturile pentru a identifica aceste capcane i pentru a preg ti trupele n sensul depist rii i evit rii lor. Lucrul cel mai interesant pe care l-am constatat, ct timp am stat la ad post n Fort P olk i am participat la antrenamente ncercnd s scap de orele de teorie, a fost c unii dintre b ie i adormeau la cursuri. Adic jum tate dintre ei chiar dormeau. i und e? La un curs la care i se predau metodele prin care te po i men ine n via a pe front. Adic la un curs unde erai nv at s - i atingi elul cel mai important din via a ta, dac
voiai s mai conteze ceva n aceast lume. Iar ci dormeau la cursul sta. Unul dintre cei care nu dormeau la preg tire era prietenul meu care fusese ncadrat la infanterie. El a devenit ceea cc armata nume te o "Beret verde". Era un mibtar de caricr . A trecut prin toate cursurile necesare, a devenit para ut ist i membru al unei trupe dc comando. Era un tn r i nteli g ent i talentat i a aju ns pe frontul din Vietnam. Pentru c prietenul meu a stat treaz la acele sesiuni de pre g tire a devenit capabil s recunoasc be ele punji i celelalte capcane nc dc la trei - patru metri distan . El lua foarte n serios atingerea scopului esen ial, att de serios nct i-a dezvoltat propriile tehnici de supravie uire pentru el i oamenii s i. El avea ntodeauna n buzunar stcgule e confec ionate din be i oare de nghe at care aveau ag ate panglici la un cap t. Acest om mergea n fruntea plutonului s u i unde identifica o min sau o capcan punea cte un stegule . Restul escadronului l urma apoi i v znd stegule cle ocolea zonele fierbin i. Astfel, a reu it de fiecare dat s - i aduc napoi oamenii, timp de unsprezece luni dc r zboi, far a avea nici m car o pierdere. To i cei din escadron l iubeau i l respectau pentru c Ie salvase via a, i nu o dat . n cele unsprezece luni o singur dat i-a ab tut aten ia de la potec i doar pentru o secund . Nu a observat o min . A atins cu piciorul unul dintre declan atoarele minei i aceasta a explodat. Acea eroare l-a costat pe prietenul meu via a. N-a mai r mas mare lucru din el de trimis acas , pentru nmormntare.
H YRUM W. SM ITH
Aoesta este un final foarte trist dar moartea sa mi-a readus n minte faptul c unele eluri sunt cu mult mai importante dect altele. Aceasta
pentru c unele valori cnt resc cu mult mai mult dect altele. Daca p e ti pe o potec pbn de bombe-capcan prin ju ngl sau pc imaginara
grinda dintre dou cl diri din Manhattan la fel de nalte nu este permis
nici o eroare. n cazul anumitor eluri, nu i po i permite nici o singuri clip de neatenpe i nici un pas gre it pentru c po i pierde o ans unic . Un obiectiv poate fi atins dac este urm rit cu consecven .
Nimic nu poate opri un om hot rt

Deci, i-ai identificat valorile fundamentale, i-ai stabibt unul sau mai multe obiective carc te vor ajut s pui n practic acelc valori i i urmezi cu consecven obiectivele. Este suficient? Mai te necesar un ingredient: hot rrea. Esti hot rt s - i respec i valorile indiferent ct este acest lucru de incomod? E ti hot rt s - i atingi obiectivele, n special cele n strns leg tur cu valorile tale fundamentale, indiferent ct de dificil poate p rea? E t i hot rt s - i vezi atinse scopurile indiferent ct de mult trebu ie s te ndep rtezi de vechile obiceiuri? Dac r spunsul t u la aceste ntreb ri este da, atunci nu mai este nimic care s te opreasc s preiei controlul asupra tuturor evenimentelor controlabile din via a ta. Las -m s - i povestesc o ist orioar despre hot rre. Du p ce mi-am satisf cut stagiul militar, mi-am reluat studiile universitare mpreu n cu so ia mea. M-am impbcat atunci i n problemele comunit ii i am fost sobcitat cu aceas t ocazie s fiu coordonator al organiza iei locale de ccrceta i. Am fost ncntat. M-am ntlnit cu b ie ii ntr-o scar . M gndeam naintea ntlnirii la toate lucrurile minunate pe care urma s le facem mpreun i la toate elurile pe care urma s ni le fix m. Cnd am intrat n nc pere, ns , am dat peste cei mai indiferen i cinci adolescen i pe care i-am ntlnit vreodat . Felul n care ar tau parc -mi striga: "Te provoc s m nve i ceva!". n timp ce p eam n nc pere, mi-am zi s: "Asta da provocare!". i a a a i fost. Lc-am zis: "Bun ! Sunt noul vostru coordonator". M a teptam s fie ncnta i. Nu erau. Atunci lc-am spus: "S v spun cte ceva despre mine. Numele meu este Hyrum Smith. Am crescut n Hawaii, un loc
minunat". Le-am zis cte ceva despre Hawaii i apoi i-am ntrebat: "V-ar
pl cea s merge i n Hawaii la anul? Vom c tiga suficien i bani mpreun i du p aceea vom petrece dou s pt mni n Hawaii". Am ncercat s -i fac s - i imagineze ceea ce u rma s se ntmple. "Vom merge s not m n ocean, vom vizita Centrul Cultural P olinezian, vom ajunge i la Pearl Harbor". Parc vorbeam cu pere ii. Nici o reac ie. n final, i-am ntrebat: "Nu v intereseaz chiar dcloc? Nu v-ar pl cea s merge i n Hawaii?" n cele din u rm , u nul dintre ei s-a mi cat. S-a leg nat un pic pe scaun i dup aceea mi-a spus: "Da, sigu r. i peste doi ani mergem pe Lun ". i au nceput cu t o ii s rd . N-a fost o experien prea pl cut . M-am dus la cel care fusese nainte coordonatorul lor. I-am spus: "Nu pot s cred. Le-am oferit pu tilor stora o excursie n Hawaii iar ei mi-au rs n nas". Omul a nceput s rd ca un apucat de parc cine tie ce lucru amuzant spusesem. Mi-a spus: "Hyrum, trebuie s n elegi ceva. Copiii tia au avut n ase luni cinci coordonatori diferi i. To i au venit cu propuneri care mai dc care mai tentante. Nu era nici una att de ambi ioas ca o excursie n Hawaii, ine scama, dar ni ci una nu s-a ndepUnit. Cnd ai intrat n camer i le-ai vorbit despre Hawaii au considerat c este o alt promisiune care va r mne la stadiul acesta". ^ M-am gndit la asta o s pt mn . La ora la care era fixat urm toarea ntlnire am intrat n nc pere iar tabloul era identic. Parc nid nu se mi caser de cnd ne ntlnisem prima dat . M-am a ezat n fa a lor i le-am spus: "Asculta i, b ie i, s pt mna trecut v-am vorbit despre o excursie n Hawaii. Nu a i p rut foarte entuziasma i dar v voi spune ceva. Vara viitoare eu i so ia mea mergem n Hawaii. Numi pas absolut deloc dac merge i cu noi sau nu. A i prins ideea? Nu m intereseaza deloc. Dac vre i s veni i, depinde numai dc voi". Ei, atu nci au nceput s se mi te. Unul dintre pu ti a spus: "Tu chiar vorbe ti serios!". Un alt copil m-a ntrebat, dintr-o dat curios: "Ce trebuie s facem? Spune-ne exact ce trebuie s facem.". Le-am zis: "Primul lucru pe care trebuie s l face i este s memora i o poezie.". Asta i-a ncntat peste poate. "Trebuie s v fixa i asta n memorie", le-am spus. "Memora i aceasta poezie, o recita i perfect stewardesei iar asta reprezint bilet ul
I 128 www.businesstech.ro H YRUM W. SM ITH
vostru de avion c tre Hawaii". i i-am determinat astfel s memoreze urm toarele versuri din poezia Ellei Wheeler Wilcox, "Voin a": Nu exist ans , destin ori soart carc s m-
piedice, s stnjeneasc sau s controleze fermitatea u nui om hot rt. Ei bine, le-a pl cut la nebunie. Nu n elegeau nici jum tate din cuvinte dar le-a pl cut. "Vrei s nv i s re pe te: "Nu e xist m aceste versuri? Le vom nv a." Pentru urm toarele unsprezece luni au trebuit s stea n fiecare miercuri ans , de stin ori soart Care sa mpiedice, s stnjeneasc sau s controleze. Fermitatea unui om hot rt", n toat acea perioad ne-am angrenat n ceea ce s-a dovedit mai trziu a fi dou zeci i nou de mari campanii dc strngere a unor fonduri prin
vnz ri f cute de cerceta i. Am descoperit n dou luni c n comunitate

nu erau numai cinci poten iab cerceta i ci aptesprezece. Ace ti copii ap ruser de nic ieri. "Am auzit c pleca i n Hawaii. Ce trebuie s fac ca s merg i eu?". "Trebuie s memorezi o poezie". "O poezie? Glume ti?". aptesprezece adolescen i indiferen i s-au transformat
v znd cu ochii n cea mai puternic echip de cerceta i din istoria ora ului. Am vnd ut butoni pentru c m i, ghirlande pentru Cr ciun, sting toare de incendii, pr jituri, chiar i o vac . Am vndut d up aceea barca unui tip - i i-am zis abia a doua zi despre asta. Cam la jum tatea perioadei, ne aflam pu in n urm cu planul pentru strngerea banilor pentru excursia in Hawaii. Lng universitate se afla un buldozer D-9 Caterpillar vechi si ruginit. L-am abordat pe proprietar. Ma in ria z cea acolo de vreo doisprezece ani. "Ne da i nou buldozerul?" "Ce s face i cu el?" "S l vindem." "Da, sigur! Eu tot ncerc s -1 vnd dc doisprezece ani i nu reu esc. Nu merge. Nu pute i s -1 vinde i." "V rug m s ni-1 da i. Noi o s -1 vindem." " i spun, Hyrum, n u o s -1 pu te i v in de." l-am rccitat poezia. Ni 1-a dat pn la urm . Ne-am dus apoi la un tip carc se ocupa de suduri. "Am auzit c po i t ia o elul." "Da, cam a a ceva. Cc ave i?" "Avem chestia asta mare. Vrem s-o t iem n buc ele."
"Ce-i asta?", ne-a ntrebat. "Un buldozer." "Nimeni nu taie buldozere n buc i" I-am recitat i lui poezia. Pn la urm i-a adus echipamentul de t iere. Opera iunea i-a luat patru s pt mni dar ne-a t iat buld ozerul n buc ele. Copiii au nc rcat buc ile ntr-un camion pe care-1 mprumutasem. Nou nc rc turi. Am dus buc ile la o t opitorie, le- am vndut ca fier vechi i am ncasat opt sute de dolari. Ace ti cRpii au nceput s cread nYersurile pReziei. La un moment dat m-am gndit c ar fi nemaipomenit ca b ie ii s organizeze un concert de mare inut . Atunci m-am dus la Reid Nibley, unul dintre cej mai buni piani ti din ar (care ntmpl tor locuia n apropiere), i-am b tut la u i i-am spus: "Domnu le Nibley, nu m
tiu dac
cXnoa W e i dar eXY cu nosc bine. Am apWesprezece cerceWa i care nu au v zut nidodat pe viu un adev rat concert de pian. A vrea s plec m n Hawaii la var ." El a rs i mi-a spus: "Nu partidp la concerte de binefacere pentru nimeni. Am un contract. Nu pot s o fac.". "Pute i, dac vre i", i-am zis. Am stat de vorb mult timp iar el a devenit interesat de ace ti aptesprezece b ie i care voiau s mearg n Hawaii. I-am recitat i lui poezia. Trebuie c a avut un impact puternic asupra lui pe ntru c mi-a spus: "Uite ce e. Dac nu spui nim nui, voi ine un concert pentru voi.". "Nu le voi spune dect celor c rora le vindem biletele." "At unci batem palma." A fost att dc ent uziasmat de ini iativa noastr nct 1-a c utat pe prim-violonistul Orchestrei Simfonice din Utah, Percy Kalt i i-a spus: "Uite, ace ti copii vor s mearg n Hawaii. Cc-ar f s vii cu mine i s le nu a i fi dispus s sus ine i un concert n benefidul nostru. Vrem s
oferim u n concert de vioar i pian de pri m clas ?". Percy Kalt a fost i el ncntat de idee. A fost imediat de acord s participe. Am vndut bilete i am mai c tigat 750 dolari cu acel concert. Cu dou luni nainte dc excursie le-am cerut ceva foarte dificil: "Ca s urca i n avion trebuie s fi i mbr ca i n uniforma complet .". "Dar este aiurea s por i uniform , Hyru m." "Ca s urca i n avion trebuie s fi i mbr ca i n uniforma complet ."
I 130 www.businesstech.ro H YRUM W. SM ITH
Iar uniformele au nceput s fie purtate. n cclc din urm , a venit i ziua plec rii. B i e ii c tigaser mai mult
dc opt mii de dolari. Nu au cerut nici m car un cent de la p rin ii lor. i apr opo de p r si rea zonelor dc confort: am r mas n urm cu u n semestru la coal dar a fost o experien minunat . Am aju ns la aeroport i ar ei ar tau minu nat. Uniforme nou-nou e, jachete ro ii de cerceta i. Una dintre mamele b ie ilor brodase cu auriu numele fiec ruia pe jachete. Cnd primu l b iat a p it n avionul companiei United Airlines i-a spus nso itoarei de zbor: "Nu exist ans , destin ori soart / Care s mpiedice, s stnjeneasc sau s controleze / Fermitatea unui om hot rt. Nu-i minunat poezia asta?". "Este, b iete". nso itoarea de zbor a trebuit s asculte aceste versuri de aptesprezece ori. Eu i so ia mea am urcat ultimii. Stewa rdesa mi-a spus: "Stai. Vreau s - i spun o poezie. Nu exista ans , destin ori soart / Care s mpie dice, s stnjeneasc sau s controleze / Fermitatea unui om hot rt". A recitat versurile^pcrfect. I-am spus: "Nu-i a a c -i minunat poezia asta?" Ea mi-a r spuns: "Da, i s - i mai zic ceva: am ntrziat decolarea cu treizeci de min ute. Putem s plec m acum?". Am decolat din San Francisco la bordul unui uria Boeing 747. B ie ii nu c l toriser n via a lor ntr-un astfel dc avi on. Emo ia decol rii a trecut i c pitanul aeronavei a spus la microfon: "Doamnel or i domnilor, am n cabin un copil care mi-a spus c nu pleac pn nu v spun o poezie". Am petrecut minunat n Hawaii. Am f cut surfing, i-am dus la Pearl Harbor. Mi-au cam mncat sufletul, aproape i-am necat pe doi dintre ei i de i pe unul nici m car n-am
ncercat s -1 salvez a supravie uit oricum. Pentru mine, cea mai indtant experien din aceast excursie a fost atund cnd grupul nostru s-a intcrscctat cu un grup de opt cerceta i din Nevada. Al i indiferen i i mari mecheri pe deasupra. Nu aveau uniforme d ni te c m i descheiate pn la buric. Grupul meu de b ie i n uniforme le p rea cam dudat. n final, unul dintre b ie ii mei a pus ntrebarea cheie: "Voi cum v-a i c tigat excursia?". R spunsul a venit promt: "Cum adic s ne c tig m excursia, omule? Ca s scape de noi pentru o s pt mn p rin ii no tri ne-au ntrebat dac vrem s mergem n Hawaii a a c am venit aid. Nu-i marc lucru."
Ce a urmat nu se poate descrie n cuvinte. Cei aptesprezece b ie i ai mei s-au grupat n jurul celor din Nevada i le-au spus: "Cum adic nu v-a i c tigat excursia? P i, atund s v spunem ce am f cut noi pentru a o c tiga." S-au cam l udat dar aveau cu ce. Asta se ntmpla n 1970 i recunosc c am avut curiozitatea de a urm ri traseele prin via a acestor copii. Ceea ce a reu it fiecare n via este uimitor. Au nv at o Icc ie esen ial despre caracter i hot rre n acel an iar acea lec ie a reprezentat o s mn carc s-a prins i a dat rod peste ani. La dou zed de ani de la acca excursie ne-am rentlnit cu b ie ii - acum oameni maturi - i so iile lor, n Hawaii. Nu to i au putut merge dar cei mai mul i au venit. A fost o experien emo ionant atund cnd fiecare dintre ei s-a ridicat n pidoare la dna la care ne reunisem n Honolulu i a recitat poezia nc o
dat . Am petrecut mpreun patru sau cinci ore i fiecare dintre ei ne-a spus ce a realizat n via n cei dou zeci de ani care trecuser . A fost
minunat, nv aser o lec ie pe ct de simpl pe att de profund i folositoare: dac faci toate eforturile, nimic nu va sta n calea realiz rii visurilor tale. Ceea ce trebuie s mai re ii n leg tur cu aceast lege natural este c nimeni nu- i poate da hot rrea de care ai nevoie pentru a- i p r si zona de confort i a- i realiza obiectivele. Nici cu nu am putut face asta cu cei aptesprezece cerceta i. Hot rrea vine dinl untrul t u. Dac nu e ti o persoan hot rt sau nu vei deveni una, nu vei c tiga niciodat controlul asupra timpul ui i vie ii tale i nu te vei bucura de echilibrul interior despre care am tot vorbit i de care se poate bucura orici ne apbc aceste legi naturale. Dac e ti hot rt s devii o persoan cu reabz ri deosebite i s te bucuri de echilibru interior at unci identific - i valorile, fixeaz - i obiectivele, p r se te zonele de confort i controleaz evenimentele din via a ta i nimic nu te poate opri.
H Y R U M W. SM I T H
A cincea lege natural
Planificarea zilnic te ajut s - i valorifici timpul mai eficient prin cre terea concentr rii
A vrea s facem mpreun un scurt exerci iu mental. Gn- de te-te la ultimele zece zile care au trecut din via a ta i pune- i ntrebarea: "Cte minute am petrecut zilnic planificndu-mi ce aveam de f cut?". Nu se pun la socoteal minutele petrecute la du , alergarea de di mi nea , condusul ma i ni i, chi ar dac acestea sunt ocazi i mi nunate dc a te gndi la ce vei face n cursul respectivei zile. Eu vorbesc aici despre planificarea real , adic atunci cnd te concentrezi cu adev rat i ntocme ti o list de activit i lund n considera ie nu numai sarcinile zilnice d ar i valorile i priorit il e. Dac a putea s te conving prin aceast carte s faci un singur lucru acela ar fi s te ndemn s petreci zilnic zece-cincisprezece minute planificndu- i ziua. Dac a putea s te conving s faci asta, nu numai c te-ai speria dar i-ai intimida t o i vecinii din cartier.
Valorificarea timpului
Timpul poate flconsiderat o "materie prim " pe care to i o au n egal m sur dar pu ini o valorific ntr-un mod eficient. O p rticic din timpul t u i poate crea mult mai mult timp bber pe parcursul zilei. O sesiune de planificare a timpului ac ioneaz ca o prghie. Efortul este mic - numai zece ori cincisprezece minute pe zi - iar tu te vei bucura ntreaga zi de rezultate cum ar fi realizarea la timp a unor sarcini cu termene clare, concentrare crescut asupra sarcinilor mai importante, mai pu in timp pierdu t ntre un proiect i altul i mai ales un sentiment de mplinire mai puternic la sfr itul zilei. Nu merit toate acestea cteva minute din
timpul t u? Edwin Bliss, autor al c r ii Getting Things Done, a spus: "Cu ct mai mult timp petreci cu planificarea unui proiect cu att mai pu in timp este necesar per total pentru realizarea lui. Nu l sa ca mul imea de sarcini de ast zi s - i scoat din program planificarea.".
Cinci dintre cele mai frecvente scuze

Motivul pentru care pun accentul att de mult pe asta este faptul c foarte pu ini dintre cona ionalii mei aloc timp pentru planificarea timpului. Nu- i valorific timpul n mod eficient. Dac planificarea este cheia "rentabiliz rii" timpului i dac este o idee att de simplu de pus n pactic , de ce oamenii nu o aplic ? Iat cele mai frecvente cinci r spunsuri primite la aceast ntrebare: 1. Nu am timp si planific Surprinz tor dar acesta este cel mai frecvent motiv pentru care o amenii nu- i fac planuri. Acum c iv a ani, a fo st o rganizat un so nd aj la nivel na io nal d e c tre un domn numi t Dani el Howard. Acest stu diu a fost men io nat n cartea lui Alee MacKenzie, The Time Trap. Studiul a relevat faptul c cei mai mul i dintre noi nu- i planfic n nici u n fel ziua iar 72% din cei intervieva i au dat ca motiv bpsa de timp. Ei au r spuns: "Numi pla nific ziua pentru c nu am timp.". Po i s crezi una ca asta? Binen eles c nu. Am desfiin at deja aceast scuz la nceputul acestei c r i. Ceea ce vor s spun ei este c planificarea timpului nu este att de important ca pri vitul la televizor, cititul ziarului sau nc cincisprezece minut e d e somn. Ei nu dau suficient importa n planific rii. P oate c nu au con tientizat extraord inaru l impact pe care planificarea l are asupra vie ii i su nt mu l umi i cu starea de "status-quo" (a r mne n aceea i stare, n.t.) l snd mai degrab ca via a s se scurg pe l ng ei dcct s dea form i direc ie evenimentelor. Dac i ncepi ziua f r s - i fi f cut vreun plan, vei reac iona sau vei ac iona? Prin defini ie, vei reac iona la eve nime nte. i nu vei ob ine niciodat controlul asupra vie ii tale. 2. tiu deja ce am de f cut. De ce s -mi mai pierd timpul planificnd? ntotdeauna exist sarcini de rutin care trebuie ndeplinite. Cteodat , acestc sarcini ne pot r pi o parte important din timp. Dar ce spui de lucrurile care nu sunt att de evidente i nu sunt niciodat sarcini urgente? De sarcinile care sunt n leg tur dircct cu cele mai profunde valori ale tale? Dac te vei ntreba ce vrei cu adev rat de la via , care sunt obiectivele tale privind familia sau cariera, vei observa c multe dintre sarcinile de rutin nu au
SISTEMUL FRANKLIN DE MANAGEMENT AL T l M r ULUI 1 3 5
leg tur cu r spunsul la aceste ntreb ri. Tocmai de aceea este

necesar, chiar vital, un plan zilnic.
4.
3. Planificarea nu func ioneaz n cazul meu. Am parte de prea multe ntreruperi. Mul i dintre noi au trecut prin experien a dc a p i n birou i nainte de a fi putut s ne d m haina jos cin eva s ne observe i s spun : "Uite-o pe Julie! Avem nevoie de ajutorul t u. Este urgent. Ai putea s ne dai o mn de ajutor?". Unele zile sunt a a. i unii dintre noi avem parte dc mai multe ntreruperi dect al ii. S admitem , ntreruperil e constituie o proble m dar, a a cum am discutat n primul capitol, exist mod uri n care putem s rezolv m problema ntreruperilor, s prelu m controlul asupra lor i s le transform m din situa ii incomode n oportunit i. Pe scurt, ntreruperile nu reprezint un motiv real pentru a nu ne planifica timpul. ntr-un mediu n care ntreruperile reprezint regula i nu excep ia, trebuie s ne planific m timpul cu i mai mare aten ie n a a fel nct num rul dc sarcini sau timpul alocat reabz rii lor s fie n concordan cu timpul dis ponibil. Dac timpul t u este limitat, mparte- i sarcinile n fragmente care pot fi strecurate ntre celelalte activit i ale talc. M simt nc tu at de o list lung dc sarcini de ndeplinit. Nim nui nu-i placc s se confrunte cu o list de .sarcini lung ct o zi de post. Solu ia ns nu este s evi i planificarea ci s - i planifici activit i importante i cu efect, pentru a- i da mai mult libertate. ine minte, nu lista de ine controlul, ci t u. Fii flexibil n ntocmirca unui plan. Ocazional to i avem nevoie de pauze. Nu este abs olut necesar s ai un plan pentru fiecare zi. ntr-un capit ol anterior i sugeram s la i telefonul s sune f r s r spunzi dac vrei s ai senza ia puterii. Telefonul este un instrument. Trateaz -1 ca atare. Folosc te-1, dar nu-1 l sa s te foloseasc . Acela i principiu se aplic i pentru bsta cu sarcinile zilnice. Planul t u zilnic este un instrument i scopul s u este acela de a te men in concentrat asupra elurilor i priorit ilor tale. Nu l sa instrumentul s te controlczc. Consider planul zilnic ca fiind biletul t u spre succes. Este un prieten nu un inamic. Planificarea i confer control i un prod us colateral al controlului este libertatea - chiar i libertatea de a nu- i planifica nimic uneori. i ai s po i s nu- i planifici nimic cu con tiin a lini tit pentru c planificarea i-a dat bbertatea i controlu l de a face acest lu cru. 5. Nu tiu cum s -mi planific timpul n mod eficient. Bun venit n club. Crezi c e ti singurul? Mul i oameni habar nu au cu m s - i p lanifice timpul n mod eficient. Mul i al ii p resu pun c dac fac cteodat o list cu "ce este de f cut" sunt speciab ti n planificare. Nimic nu este mai departe de adev r. Dar asta nu conteaz . Continu s cite ti aceast carte i pn la sfr itul
1 3 6 www.businasstsch.ro
HYRUM W. SMI TH
capitolului poate nu vei ajunge expert dar vei ti suficient de mult e

p ent ru a- i p lanifica t imp ul eficient.
Cele trei ore magice

Acum, c am discutat desp re motivele p entru care ar trebui s - i planif ici ti mp ul n fiecare zi, vreau s te opre ti o clip di n ci ti t, s g se ti un pi x (nu un creio n) i o bucat de hrt i e ( i coperta din interior a acestei c r i este bun ) i s scrii un angajament p e ea. Scrie- 1 n orice mod i cu orice cuvinte dore ti dar angajeaz -te s aloci n fie care zi zece pn la cincisprezece minute (aproape f ar excep ie) planific rii zilei. Ei , i dup ce ai f cut asta, vreau s te ntreb ceva. Ce faci cu cele trei o re magice? Pro babil te ntrebi ce mai sunt i cele tre i o re magice? E i bine, cele trei ore magice sunt ce le cuprinse ntre 5:00 i 8:00 diminea a, n fiecare zi. i-am strnit curiozitatea? De fap t, am min it. Orele mele magice sunt ntre 5:00 i 8:00 n fiecare diminea . Orele tale magice pot fi ntre 10:00 seara i 1:00 diminea a sau oricare alte trei ore din zi. Oricare ar fi alegerea ta n cc prive te cele trei ore magice, ele trebuie s ntrerup scurgerea ireversibil a timpului i s creeze o bre temporal n care s te po i concentra asupra lucrurilor care sunt mai presus de urgen ele care apar n mod normal i de activit ile zilnice. Ceea ce vreau s demonstrez este c undeva pe parcursul zilei (preferabil n intervalul celor trei ore magice) exista un r stimp de cincisprezece minute (pe care altfel l pierzi cu nimicuri) care trebu ie folosit pentru planificare. Planificarea timpului este unul dintre evenimentele care are loc n partea din dreapta a graficului continuit ii controlului asupra evenimentelor. Avem control absolut asupra acestui eveniment - dac l pre uim suficient. ncerc s desfiin ez cu orice o cazie aceast no iune dc "a nu avea timp s -mi planific ziua" pentru c pur i simplu nu este ntemeiat pe realitate. Iar impactul negativ pe care l arc aceast judecat gre it este dc-a dreptul electrizant. nainte de a vorbi n mod concret despre planificarea eficient vreau s te gnde ti la cteva aspecte importante care ar trebui s fac parte integrant din procesul de planificare. /. Glsc tc un Ioc n care s nu po i fi deranjat Timpul alocat pentru planificare reprezint o perioad de gndire. Cei mai mul i dintre noi pot gndi clar numai n sobtudine sau ntr-un loc lini tit. Pentru mul i acest loc poate fi propriul birou nainte dc nceperea orelor dc prog ram sau poate dup terminarea programului, chiar nainte de a merge acas . Dac biroul nu este locul potrivit, poate g se ti un loc lini tit n cas , d i mi nea a devreme sau trziu n noapte. 2. Reanalizeaz - J obiectivele pe termen lung.
I
HYRUM W. SMI TH
3.
4.
5.
6.
E foarte u or s ne l s m prad lucrurilor f r importan i s le trecem cu vederea pe cele importante, legate de valorile noastre fundamentale. Timpul pentru planificarea zilnic este tocmai bun pentru a ne revedea obiectivele i a ne ntreba: "Ce sarcini concrete a putea s realizez sau m car s ncep ast zi pentru a m apropia de realizarea obiectivelor mele?". Asigur - te c n fiecare zi bsta ta con ine cel pu in o sarcin care s reprezinte un pas c tre reabzarea visuril or tale. Asigur -te c num rul sarcinilor i timpul necesar pentru realizarea lor este mai mic dect timpul de care dispui. Mul i dintre noi au tendin a de a ne supraplanifica ziua. n consecin , de multe ori ne sim im dobor i de propriile noastre planuri nc nainte de a ncepe s le reabz m sau ne sim im a a la sfr itul zilei, cnd constat m c nu am realizat cine tie ce reper important de pe lista. i s ugere z aplicarea unei regub foarte simple. Fa o scurt trecere n revist a tuturor ntlnirilor pe care le ai i vezi ct timp i-a mai r mas pentru ndeplinirea sarcinilor pentru ziua respectiv . Apoi aloc 50% din acest timp pentru ntreruperi nea teptate i alte urgen e pe care nu le po i prevedea. Abia acum planific timpul care i-a r mas din ziua respectiv . Dcscric exact>fiecare sarcin . Fii foarte concret n descrierea sarcinilor cum ar fi "dou zeci dc minute de exerci iu la biciclet ". Sarcinile vagi vor atrage dup sine rezultate vagi. Planificarea unor sarcini vagi este ca i cum ai avea un arc i s ge i n de ertul Sahara. Ai s geata dar nu ai n cc s int e ti. Sarcinilc concrete au de obice i mult mai multe anse s fie ndepbnite dcct cele vagi. Anticipeaz obstacolele. Asta nu nseamn s - i ncepi ziua cu o atitudine negativ , nseamn s evaluezi rapid perspectivele apari iei unor ntmpl ri neprogramate n acea zi. ncearc s prevezi situa iile care te pot distrage dc la ndeplinirea sarcinilor pe care i le-ai fixat. Dup aceea, planific n func ie de ele sau cel pu in preg te te- te pentru ele. Este ca i cum ai folosi radarul pentru a afla dac n fa a ta se g sesc obstacole ce i-ar putea strica ziua. Stabile te priorit ile. Aceast cheie final este esen ial . Chiar i cele mai bune planuri se pot n rui. ntmpl ri neprev zute ne pot mpiedica s ne ducem la cap t planurile pe care ni le-am propus. Dar dac ne ncepem ziua cu activit ile foarte importante vom avea satisfac ia c orice a r mas neterminat este mai pu in important dect ceea ce am reabz at .
H Y R U M w . SM IT H
>4
Gndirea - laser
Crearea unei ordini a priorit ilor nseamn determinarea importan ei fiec rui eveniment i ierarhizarea n func ie d e acest criteriu. i este absolut necesar pentru ca planificarea s fie efici ent . Ordinea priorit ilor ne ajut s nu ne pierdem timpul cu lucruri care nu sunt ntr-adev r importante pentru noi i mpiedic obiectivele esen iale din via a noastr sa devin "victimele" unor activit i f r importan . Vreau s te gnde ti la crearea ordinii priorit ilor ca la o gndire laser. Conceptul dc gndire-laser ar trebui s te ajute s - i aminte ti c n acel r stimp de zece-cincisprczece minute de planificare ai obliga ia s i concentrezi toata energia i puterea asupra r spunsurilor la urm toarele ntreb ri: Carc sunt priorit ile de prim rang fn via a mea? i Dintre aceste priorit i, pe carc o pre uiesc cel mai mult? Acum c iva ani am ncercat s -mi nv copiii sensul conceptului de gndire-laser. Chiar au n eles. Am fost ncntat pn cnd am descoperit c ei credeau c armele din filmul "R zboiul stelelor"tr geau cu proiectile. Le-am spus: "Acelea nu sunt proiectile. Sunt lasere, lumin concentrat ." Fiul meu mi-a r spuns: "Haide, tat , cum poate lumina t ia o elul?". Nici nu putea s - i exprime mai bine nel murirea. L-am luat pe el i pe ceilal i copii ai mei i i-am dus la o fereastr . Am luat din sertar o lup puternic i i-am spus fiului meu s - i pun mna n lumina. Apoi am plasat lupa deasupra minii lui. S-a creat un punct intens de lumin n palma sa. Am spus: "Vreau s urm ri i punctul dc lumin ". i am nceput s mi c lupa foarte ncet ca s focabzez razele de soare. Punctul de lumin din palma fiului meu s-a f cut din ce n ce mai mic pn cnd, dintr-o dat , copilul a ipat: "Au, dar asta arde!". Am repetat experimentul cu to i cei ase copii ai mei. Ne-am ars palmele u or de tot, apoi am aprins chiar un foc iar ei au fost ului i de puterea luminii concentrate. Ei bine , g ndire a - laser este un proce s de conce ntrare a timpului i energiei asupra activit ilor zilnice prin lentila valorilor fundamentale i a obiectivelor de atins. Dac ele au ntietate n mintea ta, vei reu i s realizezi acele lucruri care conteaz cel mai mult pentru tine. Partenerul meu, Dick Winwood, ilustreaz ce for poate avea gndirea-laser spunndu-ne o poveste despre un muncitor carc lucra la o marc companie din Portland, Oregon, al c rei obiect de activitate era dezmembrarea navelor i transformarea lor n fier vechi. Dick poveste te:
ntr-o zi l-am ntlnit la depozit i mi-a spus plin de ncredere c vrea s devin dentist. Dentist? Pentru numele lu i Dumnezeu, cum putea el s devin dentis t? La acest lucru m-am gndit n acel moment dar l-am felicitat politicos i mi-am v zut de treab . Da, sigur, dentis t! N- are nici o ans , mi-am zis. Mai trzi u, am auzi t c s-a nscri s la facultatea de stomatologie dar a fost respins pentru c cre ditele pe care le avea din colegiu nu erau de ajuns
iar media sa era prea mic . M-am gndit c
sta era sfr itul pove Ui. Du p
aceea, am aflat c s-a nscris la cursurile serale al colegiului local pentru a- i mbun t i media i a- i cre te creditele pn la nivelul cerut. M gndeam c unii oameni nu se nva minte niciodat . La scurt timp dup asta m-am mutat mpreun cu familia la Seattle pentru doi ani. Apoi ne-am mutat din nou n Maryland pentru al i doi ani. La un an i ceva du p aceea am revenit n P ortland. De aici probabil c pute i anticipa restul pove tii. Plimbndu-m ntr-o zi printr-un centru comercial am dat peste el. Ar ta bine. nalt. mbr cat elegant. Numi prea venea s -1 ntreb dar pn la urm mi-am g sit curajul necesar. "Voiai sa devii dentist cnd ne-am ntlnit ultima oar . Ai f cut ceva n sensul sta?", l-am ntrebat. "O, da!", mi-a replicat. "Am absolvit facultatea anul trecut. Peste cteva luni voi sus ine examenul de specializare n ortodontologie. A fost greu dar a meritat.". ndep rtndu-m dc omul nostru nu puteam s nu m gndcsc la efectul uimitor pc care gndirea - laser, concentrarea energiei asupra viitorului, l poate avea. O dat ce am decis ceea ce este cu adev rat important pentru noi i su ntem dispu i s pl tim pre ul n timp i efort, ne vom realiza cele mai fantastice visuri.
Listele zilnice de activit i trebuiesc stabilite n func ie de priorit i

n termenii planific rii gndirea-laser nseamn c atunci cnd i fixezi pla nurile n fiecare diminea a (sau oricnd i-ai programat s faci asta), alc t uie ti o bst cu obiective imperative pentru acea zi. Numai c nu vom mai numi aceasta "bst cu cc am de f cut". i-ai f cut vreodat o asemenea list ? Genul sta de bste este foarte distractiv, ntocme ti una luni i este bun i pentru vineri. Cnd lucrezi dup o "list cu cc am dc f cut" i ai realizat o sarcin , cc faci? O tai de pe bst . Te sim i nemaipome nit, nu-i a a ? S presupu nem c reabzezi o sarcin care nu era pe bsta cu "cc am de f cut". Ce faci n accst caz? O adaugi pe list i o tai.
I
HYRUM W. SMI TH
Dc ce faci asta? Pentru c te sim i bine, de aceea. Dar tii de ce te sim i bine? Exist un motiv biologic. Oamenii de tiin au efectuat ni te stu dii - ntr-o zi am s aflu cine sunt ace ti oameni de tiin pentru c tare interesante mai sunt studiile lor i au descoperit c atunci c nd realizezi o sarcin i o tai de pe bst , creierul t u produce o substan numit endorfin . Endorfina induce o stare euforic similar cu efectul morfinei. De aceea te sim i att de bine i de aceea scriem sarcinile pc hrtie i apoi le t iem. Devenim dependen i de senza ie. A adar, alc tuim o bst n fiecare zi dar nu o vom numi "bsta cu ce am dc f cu t". Lasa-m s i spun de ce. "Listele cu ce am de f cut" sunt bste de ntre in ere. Ele con in lucruri pe care trebuie s le fac pentru a m men ine la suprafa . Priorit ile de prim rang din via a noastr ajung foarte rar, dac nu niciodat , pe "listele cu ce am dc f cut". Vom numi lista ta "lista zilnic de priorit i". Dac ncepi s te gnde ti la ca n termenii ace tia ea nu va deveni niciodat o "list cu ce am de f cut". Da, activit ile dc ntre inere vor fi acolo dar vor fi n primul rnd cele mai importante repere. Exist trei pa i n crearea unei adev rate bste zilnice de priorit i: Pasul 1: Alcatuie te- i o lista cu tot cc i-ai dori sa realizezi n acea zi, inclusiv sarcinile care nu sunt urgente. Nu "m sur m" valoarea sarcinilo r n aceast etap . Doar scrii toate sarcinile profesionale, ocupa ionale, responsabilit ile fa de familie, datoriile civice, diverse angajamente, etc. Pot ap rea chiar i dou zeci i cinci dc sarcini Ia Pasul 1. Cnd e ti sigur c aceste dou zeci i cinci de sarcini reprezint tot ceea ce vrei s realizezi n acea zi, e ti preg tit pentru Pasul 2. Pasul 2: Acord un anumit coeficient fiec rui reper de pe list . Acesta este numit sistemul de valorizare ABC. Nu reprezint o idee nou . n fapt, este o idee foarte veche dar doar dac n elegem valoarea flecarei btere, acest sistem cap t for . Trebuie s revezi bsta i s notezi cu un "A" sarcinile vitale, cclc pc carc este imperativ s le realizezi. Dac nimic neprev zut nu se ntmpl azi, vei ncepe ziua cu reabzarea "A" urilor. Apoi vei pune un "B" pentru toate sarcinile importante sau care ar trebui realizate. Pn la sfr itul zilei, dac ai terminat de realizat "A" - urile i i-a mai r mas timp la dispozi ie vei trece la "B" - uri. La sfr it, vei nota cu "C" sarcinile obi nuite i care ar putea fi f cute. Dac i r mne timp la dispozi ie dup ce ai reabzat "A" - urile i "B" - urile po i s treci la "C" - uri. Pasul 3: Acord o valoare numeric Fiec rui reper de pe list . Acum ia bsta de la cap t i ierarhizeaz "A" - urile, "B" - urile i "C" - urile. Ordonarea priorit ilor este, dup cum am definit-o, procesul de determinare
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
AL T l M r ULUI 1 4 3
a importan ei i ierarhiei evenimentelor. Aceasta nseamn c tu vei determina care dintre sarcinilc notate cu "A" este cea mai important i o vei nota "A-l". Urm toarea ca importan va avea simbolul "A-2" i a a mai departe. Apoi vei face la fel cu sarcinile din categoriile "B" i "C\ Rezultatul planific rii zilnice este deci o bst cu ordinea priorit ilor, o bst care- i spune pe carc dintre sarcini o vei ncepe i o vei termina prima. O bst a priorit ilor este pierdere dc timp dac nu o urmezi. De exemplu, dac te duci la serviciu, te ui i pe bsta i vezi c sarcina A-l spune "Trebuie s vorbe ti cu Jack despre caren ele planului lui de vnz ri", po i fi tentat s sari peste ea. Jack este eful t u i ur te evaluarea profesional impar ial . tii c dac nu-i spui, ezitarea ta ar putea costa compania o gramad de bani dar i-e tare greu s -1 nfrun i pe Jack. Deci, te ui i mai jos pe bst i vezi A-2 care spune: "Scrie propuneri pentru compania PQ". Asta-i o sarcina grea; i va lua cel pu in dou ore. Atunci tragi cu ochiul la A- 3 i vezi c i aceea este o sarcin foarte greu de dus la cap t. Ei, i uite a a, n vreo nou secunde e ti deja la C-10, "Sun -1 pe Steve s v ntni i la tenis". Asta sun bine! Ridici receptorul. "Steve, cc zici de un tenis?" Bine. Pe asta am rezolvat-o! Stai s o tai de pe bst . i toat ziua trece n felul sta. La sfr itul zilei i-ai c tigat dreptul la lini te, echibbru interior, armonie? Nu. De ce? Ce a r mas nerezolvat pe list ? A-l i A-2, a dic acelc sarcini care au cea mai mare valoare. Acesta este secretul gndirii-lascr. Te concentrezi permanent asupra a ceea ce este cel mai important pentru tine. Orice altceva poate fi l sat deoparte pn cnd vei ndepbni cel mai important reper de pe bsta ta de priorit i. O list de priorit i este un instrument extrem dc puternic dar este n acela i timp o idee extrem dc simpl . Una dintre cele mai vechi i mai cunoscute pove ti din folclorul afacerilor este legat de aceast ordine a priorit ilor. Se refer la Charles Schwab, pe atunci pre edinte al companiei Bethlehem Steel. ntr-o zi, Schwab st tea de vorb cu un consultant n management, Ivy Lee, cnd a venit cu o propunere: "Arat -mi un mod n care pot face mai multe lucruri n timpul pe care l am la dispozi ie i- i voi pl ti orice sum f r s protestez". Ivy Lee i-a ntins atunci o bucat de hrtie i i-a spus. "Serie pc hrtia asta cele mai importante sarcini pe care le ai de realizat mine i noteaz -le n ordinea priorit ii". "Cnd ajungi la serviciu diminea , ncepe imediat sarcina cu num rul 1 i concentreaz -te asupra ei pn o termini. Dup ce ai terminat-o, verific - i nc o dat priorit ile i ncepe-o pc cea cu num rul 2. Concentreaz -te asupra unei sarcini chiar i
HYRUM W. SMI TH
toat ziua dac este necesar att timp ct este cea mai important . Dac nu- i termini toate sarcinile nu te impacienta. Ai fi ajuns probabil n aceea i situa ie utibznd orice alt metod aces t sistem nici m car n-ai fi tiu t care dintre sarcini este cea mai important . F din ierarhizarea sarcinilor un obicei pentru fiecare zi de lucru. Dac func ioneaz pentru tine expune-o conducerii, ncearc aceast metod orict timp dore ti. i dup aceea trimite-mi un cec pentru suma pe care crezi c o merit ideea mea." La cteva s pt mni, du p ce id eea a fost pus n practic i i s- a d ovedit eficien a, Schwab i-a trimis lui Ivy Lee un cec de dou zeci i cinci de mii de dolari - o sum fabuloas n 1930 - mpreun cu un bilet n carc spunea c era cea mai profitabil idee pe care o aflase vreodat . Schwab a alc tuit de asemenea un plan pentru ntreaga conducere a companiei Bethlchcm Stccl, utiliznd ideea lui Ivy Lee, plan care a fost pus n practic urmnd indica iile sale. Aceasta idee de planificare a fost, se presupune, cea care a transformat B ethlehem Stccl n cel mai mare fabricant de o el de pc pia a mondial la acel moment. Cnd a fost ntrebat cum poate motiva achitarea unei sume enorme pentru o idee att de simpl , Schwab a r spuns cu o ntrebare: "Nu toate ideile su nt simple?". Dup u n timp de gndire Schwab a declarat c cei dou zeci i cinci de mii de dolari au fost probabil cea mai bun investi ie pe care Bethlehem Steel o f cuse n acel an. if r
Instrumente de planificare zilnic

Putem folosi o simpl bucat dc hrtie pentru a ne scrie bsta zilnic de priorit i. Dar nu este o idee foarte bun . Probabil vei ajunge s scrii lucruri care sunt n leg tur cu sarcinile talc zilnice pe orice bucat de hrtie pe care o vei g si: erve ele, plicuri, bonuri de cas . Iar buc elele acelea de hrtie care se bpesc oriunde sunt cele mai rele. tiu oameni care sunt realmente invada i de asemenea hrtiu e bpite peste tot la birou, acas pe frigider, pe bordul ma inii, peste tot. Eu numesc aceste hrtiu e "zbur tori". Este o metod teribil dc dezorganizat de a ob ine ordine i implicit control asupra vie ii.
Binen eles c po i rezolva totul cu d ou foi de hrtie i un calendar lunar, eventual mpre un cu o agend pentru adrese, dar cred c este mult mai firesc ( i u or) s ai tot ce ine de sarcinile talc zilnice, obiective i valori ntr-u n singur loc. De aceea am creat Planificatorul Zilnic Franklin ca un instrument de planificare u nitar i complet. Te ajut s evi i dezordinea i este creat lund n considera ie Piramida Productivit ii. Este u n instrument foarte practic, gndit s favorizeze concentrarea aten iei i energiilor asupra activit ilor de cea mai mare importan . Iat u nele dintre rep erele p e care lc-am integrat n Planificat o r: A. B. C. D. E. F. G. H. I. Un loc pentru lista de sarcini zilnice; Un loc pentru a ine eviden a ntlnirilor zilnice i lunare; Un loc pentru a ine eviden a cheltuielilor zilnice; Un loc pentru nscrierea angajamentelor pc care i le-ai luat; Un loc pentru inerea unui jurnal; O met od dc recuperarc a informa iilor care sunt nscrise n fiecarc zi, n a a fel nct nimic s nu fie sc pat din vedere; Un index pentru adrese i numere de telefon; Un loc destinat nscrierii valorilor i obiectivelor astfel nct ele s poat fi citite n fiecare zi; Un loc pentru administrarea finan elor i controlul economic al evenimentelor;
J. Un loc pentru informa iile pe care trebuie s le ai ntodeauna la ndemn ; K. O sec iune de planificare pe urm torii ase ani; L. ase sec iuni tabelate pe spatele Planificatorului care pot fi folosite pentru nevoi specifice, cum ar fi: locul de munc , famiba, activit i civice, rapoarte, informa ii pentru eful direct, etc. Acest sistem este utilizat n prezent de mai mult de dou mili-
o ane de o ameni. Do u mii o pt sute de co rpo ra ii di n Amcri ca

fo lo sesc Sistemul Frankbn de Organizare a Timpului i Planificat orul Zilnic
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
Frankbn. Ca rezultat, au avut lo c semnificative schimb ri pozitive pentru aceste corpora ii. n mijlo cul Planificat orului Zilnic Fra nklin se g sesc paginile de pla nificare a timpului, cte d ou pentru fiecare zi. Pe pagina din stnga (vezi pag. 150) po i,nscrie bsta de sarcini n ordinea priorit ii urmnd proces ul expbcat mai sus. De asemenea, pc pagina din dreapta (vezi pag. 151) exist un calendar al ntlnirilor stabilite i vei g si i o rubric pentru cheltuielile pe care le-ai f cut n ziua respectiv un nlocuitor la ndemn pentru chitan ele volante care par s se piard tocmai la momentul calcul rii taxelor. Pagina din dreapta este creat cu rnduri goale dar tocmai aceast pagin este cea care face diferen a ntre Planificatorul Zilnic Franklin i alte sist eme i i confer acca for care ne ajut s ne organiz m vie ile. Pe aceast pagin vom nota rezumate ale convorbirilor telefonice sau ntlnirilor, angajamentele luate, sarcinile repartizate, adrese i numere dc telefon, chiar i note de jurnal pe scurt orice altceva vrei s - i aminte ti din ziua respectiv . n sesiunile de planificare zilnic po i transfera informa iile necesare la date ulterioare sau s le transcrii n alte capit ole ale planificat orului cum ar fi sec iunea de adrese i numere de telefon sau sec iunca cu informa ii cheie sau sec iunile pe care le-ai creat pentru proiecte speciale. Sistemul Franklin combinat cu un instrument de implementare cum este Planificatorul Zilnic Franklin i poate conferi un control incredibil asupra evenimentelor din via a ta. i voi exemplifica cu o poveste despre ct de eficient poate fi acest control. n diminea a de 14 ianuarie 1984, m aflam n birou cnd telefonul a nce put s sune. Era eful de partamen tului d e instruire al Price Wat e rhouse din Ne w York. Nume le lui e ra Bill Ke ane. Mi-a spus: "Hyrum, am aflat despre seminariile voastre pentru cei dc la Merrill Lynch i C itibank sus inute aici n New York. Sunt interesat dar vreau s particip la unul nainte de a face vreun aranjament. Ai organizat ceva aici, n Manhattan, la care s pot participa i s -mi pot face o idee?". M-am uitat pe calendarul lunar i am aflat c sfr itul lunii mai ineam un seminar n Manhattan pentru Citibank.
148 www.buslnesstecii.ro
HYRUM W. SMI TH
I-am spus: "Bill, cred c po i participa la seminar dar trebuie mai nti s discut asta cu cei de la Citibank". El mi-a spus: "Hyrum, sun -m la nceputul lunii mai i spune- mi dac pot veni la seminar". "Bill, voi fi fericit s te sun. n ce zi din luna mai ar f i convenabil pentru tine s te su n?" Dup o mic pau z , el mi-a r spuns: "Hyrum, chiar nu-mi pas n ce zi a lunii mai m vei suna. Mai va fi abia peste patru luni. Sun -m n ce zi a lunii dore ti.". "Bill", i-am spus, "Trebuie s fix m o zi." "Bine, atunci sun -m pe zece". Planificatorul Frankbn are rezervat cte o pagin de note pentru fiecare zi, dcci la pagina dedicat zilei de 14 ianuarie am scris: "Sun -1 pe Bill Keane pe 10 mai". Dup aceea am spus: "La ce or ai prefera s te sun pe data de zece?" De data asta a urmat o pau z mai lu ng . Vocea lui Bill se auzi n sfr it: "Hyrum, nu-mi pas la ce or m suni pe data de zece. 10 mai este peste mai bine de patru luni. Sun -m la ce or i convine, n regul ?". Am insist at : "Bill, t rebuie s st abibm o or ". Ajuns parc la cap tul r bd rii, Bill mi r spunse: "Bine, Hyrum, sun -m la apte i jum tate. La ora aceea nu vor fi secretarele aici. Voi r spunde chiar eu.". Deci, am notat. i am mai f cut un lucru. Tu nu trebuie s faci asta dect dac ai nevoie de detabi. tiu c unii se simt ofensa i de metoda mea dar am scris ora din zi la care am avut conversa ia cu Bill era 4:30 dup -amiaza - i am mai notat durata conversa iei d o sprezcce minute. Am f cut aceste lucruri n timp ce vorbeam cu Bill; nu mi-au sobcitat nici timp, nici efort n plus. S recapitul m: era 14 ianuarie. Planificatorul meu zilnic are pagini numai pe ntru trei lu ni. Unde era restul paginilor? Res tul se g sea acas , ntr-un biblioraft, Dar asta nu constituie o problem . Eram la mai pu in de dou zeci i patru de ore distan de urm toarea mea sesiune de planificare iar eu ntodeauna mi realizez planificarea ntr-un loc n care s -mi fie la ndemn dosarele n care in paginil e scrise anterior i cele goale (rezerv ate perioadei ult erioare) ale planificat oru lu i.
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
1 2 1 4 ttSatirun i e 7 g s io ti 12 S 14 15 1 revlew 17 1 t 1 e 20 21 22 contract 23 24 2S 26 27 29 29 30 "M * r r ' lII4I4 > 1 f 4 | .00 etaff O& - v i ii n (Mlf mta. 1411(1 toPwW: u II V PRIORmZED <4 l> li i! DAILY TASX LIST Al |i* Pter.rlnfl A Solftudtf 01 excrc'.ae 10 contract dusU S B A3 EPS over * * ' A2 flp A4 contract depoait B3 meet w / 11 checV callEd B2 Clmfy s/ B4 csll Elteworth krahtv/Pg Aeeoc, cliy FRID AY APRI L 16
16
S C T W T F s
Jf
Stil
iiyil'
O
Wim
O:
Q
DO Marketing Meeting
ii! >. .
o-
DAILY EXPENSES
lunch Ellevwrth
$1353 ca!l Ed at home 8
C18 FlsrWh Ir au, t*
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
"JZTO)Eny * Comntot , mmm m "tyujnni nK Ai.VM APRIL W IHWKI*. VAI ti' RECORD CFCTCTW S 3WS88 p^p I 1Wl[ri FRIDAY
SsBG
lEfdCte, M9UK
16
: ig . .:' .: ' M\ W: ; -TV :, r
1 Pr. Kobert Panke caUeA. Appt. 2:00 Marcb 21 at ; 3rd and 9prfng Sultg 214 Mnq iitaurance crd & fortn 2 Talkcd to ElIgwpfOi & Assoc. abaut
regueat far guctatlon call mid next >ve<tk:
3 j Alllgd Travel - Nancy Houaton trip - Unltad fllaht 269 9:29 a,m. Shg'll mail tickets 4 met w / Clndy. Praft of report dug ngxtWed. i iMi
ZT
-
- _ !
: v:- ... . _______________________ ................ . - - . ' ' . , -
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
Monthly Calendar
www,buiinejstech.ro
HYRUM W. SMI TH
SUN. 1 2
MON. 3
TUES. 4
WED.
THURS. 5 6
FRI. 7
SAT.
10
11
12
13
14
15
16
17
19
20
21
22
23
24
25
26
27
25
29
30
31
1 1WS fnk QuM O, tl USA
www,buiinejstech.ro
HYRUM W. SMI TH
Deci, n diminea a urm toare, n sesiunea dc pla nificare, nu numai c mi-am fixat planurile pentru 15 ianuarie dar am i rev zut ceea ce mi notasem pe data de 14 ianuarie. Fac ntotdeauna asta. i ghici peste ce am dat? Noti ele pe care le f cuscm referitor la conversa ia telefonic pe care o purtasem cu Bill Keane. Mi-am luat bibboraftul, am g sit pagina rezervat zilei d e 10 mai, i-am scris numele, B ill Ke ane , i ce-am scris n dreptul s u? Am scris 14 ianuarie. i apoi l-am dat uit rii pentru patr u luni. Nu-i minunat? Pur i simplu mi-am scos problema din minte, Mi-am c tigat acest drept. Nu trebuia de acum s -mi fac griji sau s ncerc s -mi aduc aminte de numele s u sau orice altceva despre el. Aceste informa ii puteau fi u or de accesat sau recuperat atund cnd aveam nevoie de ele. Ai un sentiment de u urare atuncixn d tii c - i po i permite s ui i cte ceva. S facem acum un salt n timp i s ajungem la ziua dc 10 mai. Toat familia mea partidp mpreun cu mine la cele trei ore magice care se ntmpl s fie la noi ntre 5:00 i 8:00 diminea a. Cina diminea a este o ora potrivit pentru a- i trezi copiii. Nimeni altdncva nu are nevoie de ei l a ora asta. Ce crezi c f ceam la ora 5:15 diminea ? mi planificam ziua. Mi-am deschis planificatorul i am g sit vreo dou zed de sardni pe care le aveam de ndeplinit pentru acea zi. Numele liri Bill Keane se afla n fruntea listei. Nu-mi aminteam ane era. P ur i simplu nu-mi spunea nimic numele lui. Crezi c po i uita un nume n patru luni? Ce zid, atund, de dnd zile? Dar ceva m-a ajutat s -mi amintesc. n dreptul numelui s u era trecut 14 ianuarie. Accsta era declicul de care aveam nevoie pentru a-mi pune n func iune memoria. M-am dus din nou la bibboraftul meu, am f cut un salt de patru luni napoi n timp i am g sit pagina aferent datei de 14 ianuarie. i acolo era. Mi-a luat cteva secunde. Noti ele mi-au ar tat c trebuia sa l sun pe acest domn la 7:30 diminea a, ora de est. Exist o diferen de fus orar de dou ore ntre New York i ora ul n care locuiesc i pn cnd mi-am d seama de asta s-a f cut d 5:23. Am nh at telefonul i am at eja format num rul. Avea dreptate. Nu era nia urm dc secretar la sediul firmei sale la acea or . A r spuns la tele fon chiar el. I-am spus: "Bun diminea a, Bill, sunt Hyrum Smith. Ct este ora la voi n New York?" N-am auzit la cel lalt cap t al firului dect: "La nai ba!". I-am spus apoi: "P oate c i aminte ti c am avut o conversa ie pe data dc 14 ianuarie, la ora 4:30 dup -amiaz . Am vorbit cam dou spre zece minute. i aduci aminte?". Din nou am auzit "La naiba!".
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
Bill Keane este un om extraordinar. Este un director cu un salariu de ase cifre care are n grij instruirea celor dou zeci i nou de mii de contabili ai companiei Price Waterhouse. Vrei s tii care era instrumentul s u dc organizare a timpului? Un teanc dc hrtiu e galbene. A venit la seminarul de la Citibank, a stat undeva n spatele s lii iar la sfr it a venit la mine cu noul lui planificator zilnic la ndemn i mi-a spus: "Hyrum, a vrea s program m dou seminarii pilot pentru partenerii firmei, n aceast toamn . Nu - i pot spune datele exacte pn n august. M vei suna n august?". Scria ca un apucat n planificatorul s u zilnic. "Cred c ar trebui s -mi notez asta", i-am spus. "Sigur ar trebui". i am scris. Cnd a venit timpul s sun, n august, nu am putut lua leg tura cu el pn trziu, la sfr itul zilei. Chiar nainte de anei l-am prins n sfr it la telefon. "Hyrum, tu e ti?", m-a n trebat. "Da, eu sunt." "Hyrum, nc dou minute dac ntrziai te-a fi ters din testament." El mi scrisese numele n planificator, m trecuse pe bsta de sardni la priorit ile dintr-o anumita zi din august i mi acordase un grad de prioritate. Dac nu l-a fi sunat, nu ar fi existat nid un fel dc seminarii. Dar l-am sunat i acum pot spu ne c am preg tit deja ase mii de angaja i ai companiei Price Waterhouse. Bill Keane a devenit ntre timp unul dintre cei mai dragi i apropia i prieteni ai mei. Acum nccarc s adaptezi aceast poveste la propria ta via i carier . Dac , de exemplu, e ti agent de vnz ri, acest tip de control i-ar cre te vnz rile iar as upra clien ilor t i ar face o impresie nemaipomenit . Tchnicile dc planificare sunt foarte importante dar trebuie sa subbniez ct pot de mult influen a benefic pe care un instrument de planificare intebgent conceput l poate avea asupra eficien ei tale. I i po i imagina c vei avea vreodat o experien similar cu cea pe care am avut-o cu cu Bill Keane dac ii eviden a sarcinilo r prioritare pc o oarecare bucat de hrtie sau pe bile elele acelea lipicioase?
Folosirea eficient a unui instrument de planificare

Exist ase regub simple pentru a folosi un instrument de planificare, dac vrei s ob ii controlul asupra pro priei vi e i:
1. ntotdeauna s ai planificatorul zilnic cu tine. Dac nu l ai cu tine mereu vei ajunge s scrii date importante pc cine tie ce hrtiu e i s devii dezorganizat. i, de vreme ce scrii n planificat orul t u toate datele importante legate de valorile i obiectivele tale ca i bsta de sarcini zilnice, trebuie s l por i ntotdeauna cu tine. Mul i oameni m ntreab : "Hyrum, dac acest planificator es te att de impo rtant, ce se ntmpl dac l pierd?". Iar eu le r spund: "Ascult , dac i pierzi planificatorul, po i foarte bine s te urci pe o cl dire nalt i s te arunci de acolo pentru c oricum sta-i sfr itul." Binen eles c glumesc, dar vreau s n elegi c planificatorul i va deveni indispensabil dac l folose ti corect. Dac te duci n vacan i vei lua planificatorul cu tine? Da. i vei alc tui o bst de sarcini? Probabil c nu. De obicei eu mi iau vacan n luna iulie i mi-o petrec n Honolulu. n acest an am dc sus inut n luna iube dou seminarii dar tot mi mai r mn dou zeci i nou de zile. i este interesant s m ntorc n timp i s trec n revist unele dintre bstele de sarcini zilnice pe care le-am alc tuit n iube. A-l Planificare i medita ie. A-2 Liber pentru restul zilei. i sarcinile astea le barez repede- repede iar apoi m simt teribil dc bine cu endorfinele alcargnd n voie prin co rpul meu. Cc via ! Dar ce- i poate distruge mai repe de vacan ii dect faptul c descoperi c nu mai ai bani? P i, grijile pentru ce vei face cnd tc vei ntoarce din vacan . Leneve ti pe plaj i dintr-o dat un proiect major ncepe s - i bntuie creierul. Nu po i face nimic pentru ca aceast senza ie s dispar . Sau poate c ai o idee genial pentru un produs nou i nu vrei s pierzi ideea asta pn te ntorci la birou. Ce faci n cazul sta? Te ntorci n camera de hotel, i iei planificat orul, depozitezi toate ideile care i trop iau prin minte i te ntorci pe plaj . Acum i permi i s ui i de tot ce nu- i d dea pace i s vegetezi pentru restul zilei. Po i s-o faci n siguran pentru c ceea ce- i b ntuia creierul este acum transferat n planificator ca ntr-o cutie de valori. 2. Utilizeaz un singur calendar. Dac i not ezi date peste tot - pe calendarul dc perete de acas , pe calendarul de birou de la serviciu, pe un planificat or mai marc sau mai mic - cc se ntmpl ? n primul rnd, pierzi timp, pentru c trebuie s ii toate calendarele la zi, coordonate ntre ele. n al d oilea rnd , inevitabil vei pierd e ni te d ate, pentru c este pur i simplu mult prea dificil s ii la z i mai mult de un instrument de planificare.
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
3.
4.
Cteodat , s unt ntrebat dc anumi i directori de firme sau departamente carc este solu ia pentru situa ia n care secretarele lor le planific ntlniri pentru ntreaga zi. Iar eu le spun c este o gre eal monumental s la i pe altcineva s exercite un asmenea control asupra timpului t u. Niciodat nu da altcuiva o ntreag zi pentru a i-o planifica. Solu ia este simpl : la nceputul lunii convoac - i secretara la o mic edin . Nu- i va lua mai mult de cinci minute. i deschizi planificatorul zilnic i i spui: "Po i s -mi planifici ntlniri n diminea a asta, dup - amiaza asta", i a a mai departe. Apoi te duci la paginile zilnice i trag i o bnie n d imin e ile i du p -ami ezele n carc i-ai spu s secretarei c i poate planifica ntlniri. F din planificarea zilnic o regul Dac vrei s ob ii controlul asupra vie ii tale trebuie s folose ti permanent instrumentul de control. Un tmplar nu- i pune deoparte ciocanul ca s nceap s bat cuie cu palma pentru c a o bo sit s in cio canul n mn . Din cnd n cnd, el va face cte o pauz dar va continua s foloseasc unealta potrivit pen tru treaba portivit . Folose te un sistem de referin corespunz tor. Haide sa d m un exemplu ipotetic pentru a fi mai clar. mi doresc s cump r o ma in marca Oldsmobile de culoare neagr i pe 5 decembrie un prieten pe nume B ob, care este chiar dea- ler de ma ini m sun i mi spune: "Hyrum, am o adevarat afacere pentru tine. Voi primi ma ina pe care i-o d ore ti s pt mna viitoare. Este o frumuse e i chiar am o oferta special pentru ca. i-o vnd cu cincisprezece mii cinci sute i o d obnd de nou la sut . Po i veni s o vezi pe ase ianuarie la ora opt diminea a". "Minunat", i spun. Dar, cu agita ia s pecific s rb torilor, uit instantane u dc conversa ia noastr . Ziua de 6 ianuarie vine n sfr it, m uit pe planificatorul meu zilnic i v d c am ntlnire ai Bob la ora opt. M duc la sala de expozi ie dar prietenul meu nu se afl n localitate. Unul dintre vnz tori m du ce s v d ma ina. Bob avusese dreptate: este o biju t eri e de care m n dr gost esc in st ant aneu. M hot r sc s cump r ma ina i vnz torul mi spune c mi poate face o ofert special : numai 17.000 dolari i o dobnd de 10,5%. Stai pu in, mi zic, cifrele astea nu-mi sun deloc cunoscut. Dar, pentru c nu-mi pot aminti exact ce am discutat cu B ob, sunt la mna vnz torului. Asta dac nu a avea planificat orul. Dar l am. l deschid i la pagina alocat zilei de 6 ianuarie, n dreptul numelui Bob GarfT, st scris o not n parantez care spune "05.12". Att, doar "05.12". Dau paginile n urm pn la 5 decembrie i g sesc pe pagina din dreapta, n drept ul numelui
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
APR l MA TER TASK LIST
PEHSOJiAl
Bl'SEVESS
c'ean out a,ara\e

holldav vacation plsnfl
attend computer trsinina

update databa&e for maillna K^ren 5-year lunch
o o o o
reke leav t,
DanrWft
tr.honl play
ca bi n for" weetend
MOYTSia.Y OAIS
MOIVTHLY GOAI S piane
o o o
app .
w/ Pr. Owen r \ aiaases roof
to attend m<rt<*. conference
estlmatca on
crder tjppliff
tiunte tvi Bob Fvjrifl
Marathon trainina read
to Icicte evetv ni<?ht
S ISTEMUL F RANKLIN DE M ANAGEMENT AL T IMPULUI 159
Bob Garff, urmatoarelc numere: 1S.500 dolari i 9%. " tii cev a?", i spun v nz torului , "pe 5 d ecembri e am av ut o co nversa ie telefonic cu eful t u. Am vorbit zece minu te la ora 4:17
dup -amiaza i el mi-a zis c mi vind e ma ina cu 15:500 dolari cu o dobnd de 9%.". Vnz torul va r m ne cu gura cascat . Cum
putea s contrazic un om carc tia momentul i durata unei conversa ii pe care o purtase acum o lu n cu eful s u? Cnd vorbesc cu cineva la telefon sau m ntlnesc cu cineva, fac nsemn ri n planificatorul meu zilnic. Dup aceea, dac voi avea nevoie de informa ia respectiv la o dat ulterioar - poate atunci cnd m voi ntlni din nou cu acea persoan adaug o not ntre paranteze pentru a face referire la data cnd am purtat conversa ia anterioar . Parantezele pot fi folosite i n alt scop dect acela de a indica o dat anterioar din planificatorul t u. Pot face trimitere la orice loc din biroul, casa, ma ina sau barca ta. S presupunem c ai un proiect important la care lucrezi. Acest proiect va dura n jur de ase luni i ai o ntlnire pentru a discuta unele lucruri. i serii noti e de la aceast ntnire pe pagina din dreapta a foilor dc planificare zilnic ? Nu, pentru c nu vrei s ncepi s r sfoie ti ntreg planificatorul pentru a vedea cc note ai f cut n leg tur cu acest proiect. Vrei s po i g si toate aceste note ntr-un singur loc un dosar de proiect. Atunci cnd eful t u i cere s -i dai joia viitoare la prima or un rezumat al proiectului, dai pagina la joia viitoare i scrii numele efului t u la ora 8:00. i n dreptul numelui lui scrii, ntre paranteze, "dosarul de proiect." 5. Folose te o lista prindpal de sarcini O bst principal este un instrument pe care l folose ti pentru a- i aminti ceea ce ai de f cut de-a lungul lunii, de sarcini care nu sunt extrem de urgente dar care merit s fie reabzatc cndva. A vrea s - i dau un exemplu. E ti la birou i deodat i vine n minte o imagine a garajului tau. Po i s -1 vizualizezi att de clar nct parc e ti acolo i ce vezi nu- i place. Este o dezordine de nedescris. "Ar trebui s -mi fac ordine n garaj", i spui. "Dar nu
vrea u s o fac luna asta, nici m car luna viitoare nu cred c am s am dispozi ia necesar . Cred c am s-o las pentru luna iunie". i
atunci ntorci paginile la bsta principal de sarcini pentru luna iunie i scrii: "S -mi fac ordine n garaj". Te sim i minunat nu mai
pentru c ai i nclus aceasta sarcin pe o bst . O dat sau de dou ori pe s pt mn ar trebui s treci n revist bsta principal i s te ntrebi: "Este ce va pe bsta mea principal care ar putea fi transferat pe bsta zilnic ?". Cam pe la sfr itul lunii iunie con tiin a i va spune c ar cam fi timpul s faci t ot ceea ce ai pus pe bst . i programezi s faci ordine n garaj n ultima zi de smb t din iunie i te s im i minunat - dup ce termini. 6. Utilizeaz un index lunar Un index lunar este o simpl pagin pe care scrii lucruri care altfel s-ar pierde. S spunem c este 12 iunie, te plimbi pe strad i un poster cu o mic poezie i atrage aten ia. Scrii poezioara n planificatorul t u (la pagina alocat zilei de 12 iunie, binen eles). Cc crezi c nu va ap rea pe nici o bst de sarcini i nu vei putea g si cnd vrei? Poezioara. i atunci scrii pe indexul t u lunar o fraz -cheie pe care atunci cnd o vei vedea s i aminteasc de poem i n dreptul ei scrii 12 iunie. Dac , de exemplu, preg te ti o prezentare n septembrie i crezi c poemul, de care i aminte t i doar vag dar tii c l-ai notat, ar putea umple o pauz n acea preze ntare, ce trebuie s faci? Trebuie doar s cau i prin indexurile din ultimele luni - i va lua cteva secunde opera iunea - i ai g sit-o! Este acolo, n indexul din luna iunie i nu trebuie dect s o copiezi pentru a o folosi la pre zentare. Poate ai auzit de Vie Braden. Este un om minunat care mi-a devenit i prieten. Vie este proprietarul unei cob de tenis n Coto De Caza, California. Acum c iva ani mi-a telefonat i mi- a spus: " Hyrum, su n t Vie Brad en. tii cin e sun t?" "Binen eles", i-am r spuns, "am citit despre tine n revista Tennis Magazine.".
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
165
20.5
23.2
dtrectlons to Tcre&a's vacat\on plan -Houston Bctfs. Itinerar/ APRIL K3TOEX notgg or. Elieworth mta. Index to important Idea*, avani, tfioughU, etc., that have beer recorded floorlna csVmates vacat\on plana-Houetcn Rose' work schedule
i 4 >; ;
11. 3
rf i r-C'. rg -.
ni
....I
............Ijui.t.a^^a^Mj
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
"Mi-ar pl cea s vii la noi la coal antrenorii mei. Ai vrea s faci asta?"
is
ii un s eminar pentru to i
I-ain spus f r s stau pe gnduri: "Vie, mi-ar pl cea m ult sa fac asta. n cc zi ai vrea s vin?". "Nu prea tiu", mi-a spus, "Pot s te sun peste cteva s pt mni pentru a- i da ni te date exacte?". "Sun -m cnd dore ti", i-am r spuns. Nu aveam habar cnd va suna, de aceea nu m put eam duce la nici o bst de sarcini viitoare. Nu o puteam nici m car nscrie ntr-un calendar lunar. Deci, am scris-o n indexul meu lunar. ase luni mai trziu m-a sunat din nou: "Sunt Vie Braden, Hyrum. i aminte ti dc mine?". O, Doamne, cnd am vorbit cu el? Mi-am luat indexul, l-am r sfoit, i-am g sit numele, pagi na i m-am dus repede la pagi na cu pricina. Toate astea mi-au luat cteva secunde. De abia scosese cteva vorbe i i-am zis: "Stai pu in, Vie. mi amintesc cu preci zi e conv ersa i a noastr . A fost acum ase s pt mni , la 4:30
dup -ami aza i am discutat timp de trei mi nute la telefon." "Cum de tii toate astea?", m-a ntrebat. "Pentru c cu tiu tot". Am spus
asta foarte mul umi t. A fost impresionat. Vezi tu, planificatorul zilnic nu este numai un instrument care s te ajute s - i planifici fiecare zi. Are dou sprezece capitole iar pentru fiecare capitol exist un index special creat pentru ca tu s po i g si cu u urin
tot cc ai nevoie.
Aceste regu li simple te pot ajuta s - i utilizezi planificatorul ntr-un mod mai eficient. Planificatorul Zilnic Frankbn a fost conceput, desigur, special pentru a faci bta apli carea acestor reg u li , ns indiferent ce instrument de planificare utilizezi acesta trebuie s fie suficient de cuprinz tor pentru a preveni nghesuirea informa iilor i este absolut necesar s con in ntr-o ordine prcstabibt toate i nforma iile legat e de sarcini i alte e venimente. Noi am conceput Planificat orul Zilnic n a a fel nct s con in absolut t oate informa iile de care ai putea avea nevoie pentru a administra evenimentele controlabile din via a ta. Princi pii le i sugestiile pe care le-am o ferit n acest capit o l au fost ilustrate cu exemple concrete din activitatea mea dar ele pot fi ad aptate pentru circumstan e i perso nalit i di fe rite. Impo rtant este s i alc tu i e ti un plan, s in stitu i o o rdine a priorit ilor n acest plan i s ai la ndemn un instrument care s fac posi bi l apli carea planului n mod eficient. Dac nu vei reali za toate acestea, activit ile tale z ilnice
v or fi sort i te e eculu i , te v ei ndep rta de v alorile i obi ectivele tale i
vei fi mult mai pu i n productiv i satisf cut dect ar fi trebuit sa (ii.
Planificarea este o idee simpl pe care o po i folosi pentru a- i valorifica timpul mai eficient iar planificarea n ordinea priorit ii este un instrument care i canalizeaz energia i activit ile astfel nct s te bucuri de investi ia profitabil pe care ai facut-o ai investit timp n planificare dar ai c p tat ceva mult mai valoros n schimb, i anume controlul asupra propriei vie i. Aplicnd aceste principii vei fi mult mai productiv i vei fi ndrept it s te bucuri de echilibru interior. Dup ce te -ai angajat s urmezi acest program d c const ruire a Piramidei P roductivit ii - prin identificarea valorilor, fixarea de
obiective pc termen lung i obiective intermediare i investirea a zece cincisprezece minute n planificarea activit ilor zilnice greul abia de aici ncepe. A face un angajament este foarte bine. A respecta un angajament este cu totul altceva. Alegerea i apar ine. Po i alege s plute ti n mediocritate (cu toate frust r rile i lipsa de control ce decurg
din ea) sau po i realiza n via tot ce- i po i dori. Singura variabil care poate interveni este ceea cc se nume te caracter.
I
SISTEMUL FRANKLIN DE MANAGEMENT AL TIMPULUI 165
Caracterul
Caracterul, ntr- o defini ie simpl , nseamn s faci ceea ce spui c vei face. O defini ie mai cuprinz toare este: Caracterul reprezint puterea de a pune n aplicare o decizie onorabili dupa ce emo ia luirii acelei decizii se va Ci stins. nainte dc a intra n industria seminariilor, conduceam compatimentul de marketing al co mpanici Automatic Data P rocessing. F r m car s -mi dau scama, mi-am creat un obicei pe care l respectam cu sfin enie n fiecare diminea pc la 9:30. Coboram dou etaje la un mic bufet-cafcnea i mi aduceam obolul n fa a unui altar: un automat de batoane de ciocolat . Strecuram cteva monezi ntr-un orificiu i m alegeam cu un baton de ciocolat Heath. Ai mncat vreodat un baton de ciocolat Heath? Mncnd unul te sim i mai aproape de para dis dect cu orice altceva. Ei bine, ntr-o zi st team n fa a altarul ui meu pentru a-mi lua por ia zilnic de ciocolat cnd am auzit f r s vreau o conversa ie. Doi tipi vorbeau despre mine n partea cealalt a nc perii, probabil crczn d c nu-i pot a uzi. "Hyr um s-a ngr at ca un porc, nu-i a a?", a spus unul di ntre ei. Am ncreme nit cu moneda n aer, am b gat-o la loc n buzu nar, m-am uitat s v d cine erau cei doi (am fost foarte aproape de a-i conccdia) i am alergat afar din camer . Vreau s n elegi c n acea perioad greutatea mea era de 105 kilograme. Ad ic cu 15 kilograme mai mult dect ar fi trebuit s am (ori asta, ori ar fi trebuit s cresc cu vreo 15 centimetri). So ia mea m b tea la cap de vreo doi ani s sl besc. Trebuie s tii i c este o atlet minu nat . A d e inu t recordul absolu t la s ritura n lungime n universitatea la carc a nv at timp de nou ani. A f cut parte din echi pele de baschet i volei i este n form fizic foarte bun i acum. M enerveaz . i aminte ti de cele trei ore magice de care i-am vorbit? ntre orele 6:00 i 7:00 diminea a eu i so ia mea mergem s juc m baschet cu al i opt tipi. Ei o prefer ntotdeauna pe ea ca i coechipier. Ei bine, n acea zi am ridicat receptorul i am format num rul so iei mele: "Draga mea, vei fi ncntat s afli c m-am hot rt s sl besc cincisprezece kilograme". Care crezi c a fost reac ia ei? M-a tratat cu indiferen , dar eu eram implicat emo ional. M angajas em fa de mine nsumi sa-mi ating acest el. Dar tii ct a durat angajamentul? Opt orc. Cc sc ntmpl la opt ore dup ce i-ai luat un asemenea angajament? i se facc foame. Te duci la frigider, l deschizi, i deodat te treze ti stnd lipit de al doilea raft nghi ind tot ce- i cade n mn (de fapt, n gur ). Am nv at ceva despre discipbn n acea zi. Stephen R.
C ovey, aut orul c r ii The Seven Habits of Highly Effective Pcople, a definit discipbn ca fiind "abilitatea de a face i a ine promisiunile", incluznd aici promisiunile pe care le faci fa de tine nsu i. Am aflat f oarte curnd c a- i ine promisiunile fa de tine nsu i necesit un efort sus inut i consistent. Disciplina nu este ceva ce po i ob ine ntr-o clip i apoi s po i u ita de ea. Trebuie s fii hot rt s - i ii promisiunea pn la cap t, chiar dac pe parcurs ntm pi ni o bstaco le. Ai ci te po ate ajuta puterea o bi nu i n ei .
Puterea obi nuin ei

To i suntem fiin e dependente de anumite obi nuin e, fie c ne place, fie c nu. Chiar dac iner ia obi nuin ei nc ine uneori prizonieri n zonele noastre de confort n loc s ne lupt m s ne atingem idealurile, aceasta nu este n mod necesar nociv . De fapt, via a ar fi un co mar f r obi nuin . Ar trebui s lu m decizii con tiente la fiecare schimbare de ritm din via a noastr . Nimic nu ar mai putea fi automat. Ar trebui s nc gndim la absolut totul, de la sp latul pe din i sau piept natul p rului pn la conducerea ma inii. Dac toate ac iunile noastre s-ar realiza la nivelul con tientului am fi n mod sigur paraliza i de volumul ime ns de inf orma ii pe care ar trebui s l pre lu cr m n fie care clip . Am realiza foarte pu in. Obi nuin a ne permite s realiz m mii dc sarcini i proccse de rutin f r a ne mai nc rca mi ntea. Singura nt rebare pe rt ine nt le gat de obi nuin est e: Sunt dispus s -mi dezvolt obiceiuri benefice pentru mine sau voi fi mul umit cu unele proas te? Asta este o alegere foarte important pentru fiecare din noi. A a cum sugereaz poezia de mai jos, putem face din obi nuin putem s -i permitem s ne subjuge.
o arm sau
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
OBI NUIN A
i sunt aproape tot timpul. nt odeau na t e ajut, chiar i cnd t reci pri n moment ele cele mai grele. Te pot nso i spre succes sau te pot tr prin noroiul e ecului. Sunt ntotdeauna la ordinul t u Cele mai multe din lucrurile pc care le ai dc f cut Le po i direc iona c tre mine Iar eu le voi realiza bine i n timp scurt. P ot fi condus foarte u or; trebuie doar s fii ferm cu mine. Arat -mi n mod exact cum ai vrea s fac un anumit lucru i dup cteva lec ii voi face acel lucru automat. Sunt slujitoarea tu turor oamenilor de succes i st pn a celor zdrobi i de e ec. Pe cei care sunt acum ncununa i cu lauri, eu i-am f cut s ajung la succes Pe cei care sunt acum cople i i de e ec, eu i-am f cut s mu te rna. Nu sunt o ma in rie, dar func io nez cu precizi a unei a i am n plus inteligen a unei fiin e umane. M po i folosi pentru a ob ine succes ul sau pentru a ajunge la ruin Mie nu-mi pas deloc. Folose te-m , preg te te-m , fii ferm cu mine i eu i voi a terne lumea la picioare. Fii blnd cu mine i te voi distruge. Cine sunt? Sunt OBI NUIN A! - Autor necunoscut Dezvoltarea bunelor obiceiuri, n orice domeniu, de la dict pn la abilit ile dc comuni care, este considerat ca fiind rezultatul unui efort con t ient dc a deveni consecvent n ceea ce realizezi. Aceast consecven se manifest n dou moduri. Bunele obiceiuri vor fi n concordan cu valorile tale fundamentale. De aceea sunt bune. i dac sunt o pers oan cu caracter, atunci bunele mele obiceiuri nu se vor schimba atunci cnd circumstan ele se schimb , indiferent ct de neconvenabile ar fi acele circumstan e. S i exemplific.
Reverendul
Valoarea mea fundamental num rul 1 este: "l iubesc pc Dumnezeu cu toat inima, mintea i puterea mea". Unul dintre modurile n care mi ar t dragostea fa de Dumnezeu este s m rog. Valoarea mea
HYRUM W. SMI TH
fundamental mi spune c ar trebui s fac din rug ciune un bun obicei. Iar caractcrul meu mi spune c nu ar trebui s -mi schimb acest obicei n func ie dc circumstan e externe. Se ntmpl c obiceiul meu este s m rog n genunchi, lng pat. i am descoperit c este un obicei bun. Probabil c ncercarea cca mai grea prin care a trecut acest obicei al meu a fost cnd am ajuns n Fort Polk, Luisiana, la preg tirea de baz pentru ncorporare. n cazul n care nu ai trecut prin aceast experien minunat , i voi spune eu ce se ntmpl la preg tirea de baz pentru ncorporare: mintea ta limpe de i str lucitoare de tn r amcrican este transformat n decurs de opt s pt mni ntr-o mas inert dc protoplas- m verde. Cnd am ajuns acolo m-au tuns zero, mi-au dat o uniform v erde i o pu c i m-au av ertizat c o s nv cum s ucid o ameni. Pe ntru c r zbo iul din Vietnam era n toi, o mul i me de o ameni participa la preg tirea d e baz . Cazarmele erau supraaglomerate. Nu tiu dac ai v zut vreodat o cazarm : are un acoperi , patru pere i i d ou etaje. n mod normal, patruzeci de b rba i tin ri sunt repartiza i pe fiecare etaj, dar pentru c era r zboi num rul era de aizeci. Pe dou lat uri ale cazarmei era u dispuse paturi supraetajate, la distan mai mic de un metru unul de altul. Cnd m-am dus la culcare a trebuit s fac un salt printre paturi pentru a m strecura ntr-al meu. n mijlocul cazarmei era u n culoar foarte larg cu dulapuri aranjate la pi cio arele paturi lo r. Mie mi-a fost repartizat patul de sus din col ul din dreapta al camerei. Era 10:30 noaptea, prima mea noapte acolo, i m sim eam u milit - m lipsiser de p r, mi d duser o uniform oribil i tot a a. i pe cnd m chinuiam s m ca r n pat ul me u m-a fulgerat ideea c este t impul s -mi spu n rug ciunile. M-am uitat n jur i nu era nimeni carc s se roage. St team acolo i n mine se ducea o lupt interioar cu motivele pentru care ar trebui s m bag n pat i s spun o rug ciune stnd culcat. Mi-am spus: "Sigur c Dumnezeu va n elege. La urma urme i oricine n elege c este foarte dificil s ngenunchezi pe patul de sus. Cre d c nu este nici o problem .". Am trec u t pri n ntreg pro ccsu l de ra io naliz are i, cu to ate posibilele justific ri, am n eles n final c era n joc mult mai mult dcct r spunsul la ntrebarea dac lui Dumnezeu i pas sau nu n ce pozi ie mi spun eu rug ciunile. Cred c am n eles atunci c s cedezi n fa a circumstan elor externe este un semn de sl biciune de caracter. i atunci am tras aer n piept, m-am aplecat, l-am b tut pc um r pe b iatul care dormea n patul de sub mine i i-am spus: "Te- ar deranja foarte tare dac mi-a spune rug ciunile lng patul t u?". S-a uitat la mine ca la un specimen dc pc alt planet i pentru c probabil era prea ocat ca s mai reac ioneze sau s spun altceva, a zis
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
pur i simplu: "Bine". Apoi s-a ridicat din pat i a plecat. N-am n eles niciodat de ce a plecat dar probabil c nu voia s fie acolo n timp cc m rugam. Am ngcnunchiat i mi-am spus rug ciu nile. Numi amintesc pentru ce m-am rugat dar mi aduc bine aminte dc lini tea in com od care se l sase pe o raza d e cinci patu ri n ju ru l meu. mi i imaginam degetele ndreptate spre mine cu comentariile d c rigoare: "Ce face acolo?". n noaptea urm toare a fost mai u or. Diminea a care a urmat primei nop i mi-a adus i o nou porecl : Reverendul. De fapt, a a mi-a r mas numele pentru tot restul carierei mele mibtare. Cu fiecare noapte care trecea mi era din ce n ce mai u or s m rog n genunchi. Deja aveam un ritual cu colegul de sub mine (po i spune chiar c acest om devenise parte a bunului meu obicei). l b team u urel pe um r iar el se ridica din pat i pleca. n a patra noapte, n timp ce m rugam, un tip a venit la mine i mi-a zis: "B iete, pot s te ajut s g se ti ce cau i pe jos?" I-am r spuns netulburat: "Nu, mul umesc. mi spun rug ciunile". S -i fi v zut fa a cnd a auzit asta! Vezi, eu aveam control total asupra situa iei n timp ce el reac iona la ac iunile mele. Multe lucruri minunate s-au ntmplat atunci, unul dintre ele a fost c cel mai mare i mai b t ios dintre solda ii de acolo i-a asumat sarcina de a asigura lini tea necesar pentru ca eu s m pot ruga. Dar cea mai important lec ie pe care am nv at-o acolo a fost c bunele obiceiuri te pot ajuta s r zbe ti atunci cnd climatul este nefavorabil, atunci cnd hot rrea ta se clatin sau inerea u nei promisiuni pare aproape imposibil . inerea promisiunilor reprezint o chestiune de caracter, de voin . n paginile acestei c r i vei g si cteva legi naturale ce reprezint cheia c tre ob inerea controlului asupra propriei vie i. Eu i pot oferi instrumentele necesare. Dar nu- i pot oferi for a i dorin a de a le utiliza. Pe acestea trebuie s le g se ti nl untrul t u. Ceea ce pot s fac eu este s - i promit ceva. Dac vei ncerca n mod foarte serios s apbci ideile din aceast carte pentru dou zeci i una de zile i promit o reducere major a stresului. De ce? ntreab orice doctor. Doctorii i vor spune c cel mai bun remediu mpotriva stresului este senza ia de control. Dac vei utiliza aceste idei - ceea ce nseamn s - i identifici valorile fundamentale, s - i fixezi obiectivele i s - i alc tuie ti o list zilnic de sarcini n ordinea priorit ilor - vei sim i efectele exercit rii unui mai mare control asupra
170 www.businesstcch.ro
HYRUM W. SMI TH
vie ii tale. Vei fi mai productiv i te vei sim i mai bine cu tine nsu i. Cu aceste "nt riri" venind n sprijinul t u i va fi mai u or s - i ii n continuare angajamentul. i pentru c ac iunile tale vor fi reflectarea valorilor tale fundamentale vei experimenta minunata stare de echibbru interior.
Partea a doua Gestionarea propriei vie i
Pn acum sper c ai f cut ceva progrese n procesul de dobndire a echilibrului interior. Dac ai f cut exerci iile pe care i le-am sugerat n partea nti, i-ai identificat cteva dintre valorile fundamentale - acelea carc au n via a ta cea mai mare prioritate. Ai n eles importan a faptului de a tc asigura c valorile tale fundamentale sunt reflectate n activit ile zilnice.
i-ai definit unul sau mai multe obiective pe termen lung care te vor ajuta
s pui n practic cteva dintre valorile talc fundamentale i ai identificat obiectivele intermediare care ar trebui s - i g seasc loc p e li sta ta zi lni c
d e sar ci ni. Te-ai angajat s i p lanifici zilnic activit ile n ordinea
priorit ii utiliznd un instrument de planificare ce te va ajuta s - i organizezi valorile, obiectivele, sarcinile, ntlnirile i alte informa ii legate de evenimentele din via a ta. Deci, ai tot ce este necesar - toate principiile i tehnicile pentru a g s i echibbrul interior? ntr-un fel, da. Dac respec i tot ce i -am sugerat pn acum n aceast carte i promit c vei ob ine un mai mare contro l as upra timpului i vi e ii tale i, n co nseci n , te v ei bucu ra ntr-o mai marc m sur de echibbru interior. Dar sunt i alte probleme des pre care treb uie s
discut m i o vom face n partea a doua a acestei c r i. Discu ia noas tr despre
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
valorile fundamentale pe care am avu t-o n cea de-a doua lege natural a fost, recunosc, condus n a a fel nct s -mi permit s dau o defini ie ct mai clar a Piramidei Produc tivit ii. Dar identificarea valorilor personale nu reprezint dect un pas n n elegerea rela iei complexe dintre aceste valori i con duita noastr de fiecare zi. De ce, de exemplu, oameni care au un set de valori fundamentale bine contura t se comport uneori n a a fel nct nu pot fi cataloga i dect ca fiind r ut cio i sau nesuferi i? Care este leg tura ntre valori i conduit ? Am vorbit despre cum construirea Piramidei Productivit ii va face leg tura ntre activit ile zilnice i valorile
fundament ale. Dar de ce t rebuie s construim n mod artificial aceast
leg tur ? De ce valorile noastre nu nc conduc automat c tre activit i zilnice care s fie chiar prelungirea lor n via a d e zi cu zi? Cu alte cuvinte, de ce este necesar Piramida Productivit ii? Cum se ntmpl cu multe alte lucruri din via , niciodat nu stric s ai o a doua imagin e a terenulu i pe care naintezi. nainte, un topo- graf trebuia ntodeauna s fac observa ii i s fixeze pozi ia unui reper din cel pu in dou puncte separate pentru a determina loca ia exact a acestuia. n acela i fel, n partea a doua vom analiza atingerea obiectivului nostru esen ial - echibbrul interior dintr-un alt punct de vedere. Urm toarele cinci legi naturale ne vor ajuta s p trundem n con tiin a noastr i mai adnc dect a facut-o Piramida P roduct ivit ii, dndu-ne posibibtatea s n elegem dc cc pre uim ceea ce pre uim, de ce ac ion m ntr-un anume fel i cum ne putem schimba acele conving eri despre noi care ne mpiedic s ne g sim echibbrul interior i s ne mbun t im productivitatea. i voi prezenta un instrument imbatabil de schimbare a conduitei - Modelul Reabt ii - iar tu vei avea posibibtatea de a experimenta acest modelul cu unele dintre propriile tale convingeri. La sfr it, i voi ar ta cum cele dou modele - Modelul Realit ii i Piramida Productivit ii func ioneaz mpreun pentru a te aju ta s te bu curi d e echibbru interior. Apoi v om re vede a toate conce ptele pe care le-am nv at i le vom aborda dintr-o
perspectiv mai larg .
HYRUM W. SMI TH
A asea lege natural
Comportamentul t u este imaginea a ceea ce crezi tu cu adev rat
Pn n 1988 produsele noastre principale la Franklin Quest erau seminariile de organizare a timpului i Planificatorul Zilnic Frankbn. Am
urm rit efectul pc carc l aveau accstc produse asupra clien ilor no tri.
Productivitatea a crescut, de multe ori n mod spectaculos. Multe persoane ne-au scris s ne mp rt easc din experien ele lor i s ne spun despre schimb rile semnificative din via a lor. Dircctorii dc firme ne povesteau despre gradul n carc productivitatea crescuse n firmele lor i despre schimb rile benefice care avuseser loc. Legile naturale i procesele pe care le predam participan ilor la seminariile noastre nsemnau mult mai mult dect ni te simple experien e pl cute ele continuau s func ioneze cu succes n via a oamenilor mult d up ce
preg tirea ini ial se va fi t erminat.
n acea perioad , preg team cte zece mii de oameni pe lun n seminarii i vedeam schimb rile evidente care se petreceau n via a lor. n afar de no iunile pe care le predam la seminar, noi ne doream s ti m ce se petrecea n fo ru l in terio r al acesto r o ameni, ce anu me
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
declan a acele schimb ri. Pn la urm , reorganizarea vie ii impbc de
multe ori schimb ri majore. i astfel, Franklin Quest a nceput un sondaj foarte serios destinat s arate care este mecanismul schimb rii comportamentului o dat pentru totdeauna. Eforturile noastre s-au concretizat n ceea ce ast zi numim Modelul Realit ii Franklin, un instrument simplu dar extrem de eficient pentru n elegerea motiva iilor i comportamentului uman. Acum pred m acest model n multe dintre seminariile noastre pentru avansa i. n termeni simpb, Modelul Realit ii Franklin ofer r spunsul la ntrebarea "de cc fac ceea ce fac?" Valoarea acestui model este dat de faptul c ne ajut s dcscoperim leg t ura ntre convingerile noastre i comportament. Dup cc am nceput s predau acest model la seminariile noastre am observat c era un instrument ce i ajuta pe oameni s ia deciziile corecte i s i schimbe comportamentul pentru motive ntemeiate. Am observat c un comportament nu se schimb dect dac schimbarca este strict perceput ca fiind n interesul persoanei. Poate c acest model te va ajuta i pe tine s determini care sunt schimb rile pe care trebuie s le faci n beneficiul t u. A a arat modelul i componentele sale. Nu- i face griji dac nu n elegi nimic. Vom analiza fiecare component n parte i apoi ne vom opri asupra modului n care func ioneaz Modelul Realit ii n ansamblu] s u.
I 74 www.busincsstoch.ro
HYRUM W. SMI TH
Primul element Trebuin ele

Dac ar Pi s ne limit m la coordonatele fizice, am spune c oamenii au nevoie doar de aer, ap , mncare i ad post mpotriva for elor naturii. Psihologii ns au sus inut i sus in c fiin ele umane au i trebuin e psihologice, care sunt pe ct de importante, pe att de puternice. Aceste trebuin e psihologice ne ndeamn s ac ion m ntr- un fel sau altul. Practic, orice ntreprindem este rezultatul unei trebuin e sau alteia. De-a lungul timpului, au fost ntocmite mai multe liste cu trebuin ele esen iale ale omului dar mie mi place aceea alc tuit de doctorul Murray Banks, un psihiatru ale c rui te orii erau foarte populare n anii 1950. El sus inea c sunt patru trebuin e psihologice, universal valabile: 1. 2. 3. 4. Trebuin a de a tr i Trebuin a de a iubi i a fi iubit Trebuin a de a te sim i importa nt Trebuin a de diversitate
Trebuin a de a trai
Nimeni nu poate contesta trebuin a nn scut de a tr i. Aceast trebuin devine evident la oamenii n vrst care nfrunt cu nc p nare boala sau neputin a numai pentru a mai tr i pu in. Este evident i n cazul nou-n scu ilor care dep esc uneori obstacole incredibile r mnnd n via . Acum c iva ani, so ia unui prieten dc-al meu a dat na tere unui copil cu trei luni nainte de termen. Bietul copil cnt rea ceva mai mult de un kilogram i din cauza faptului c pl mnii s i nu erau dezvolta i suficient, nu i s-au dat mari anse dc supravie uire. Unii ar putea spune c au fost martorii unui miracol al medianei atunci cnd copilul a supravie uit. Eu cred ns c medicina, cu t ot progresul ei, ar fi fost neputincioas dac nu ar fi existat ceea ce prietenul meu a numit "o incre dibil dorin de a tr i". n ciuda unei bob cronice a pl mnilor i a altor co mplica ii, acest bebelu s-a luptat s supravie uiasc s mulgndu-se practic din ghearele mor ii. A lu ptat pentru fiecare secu nd , pentru fiecare minut pe care l c tiga n via a asta, nedndu-se niciod at b tut. La un
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
mo ment dat, dup ce acest nving t or a fost n sfr it deconectat de la dispozitivul de respira ie artificial , doctorii i-au spus prietenului meu c fiu l s u consum ntr- o zi e chi val e n tul la ad ul i a o pt mi i d e calo rii n uma i respi rn d, att d e intens era efortu l s u. Ar fi fost mult mai u or s se dea b t ut i s se lase prad mor ii, dar probabil c ceva nl untrul s u i spunea c trebuie s r mn n via . Acest copila extrem de bolnav i-a for at pur i simplu bmitele i cu toate pronosticurile nefavorabile a r mas n via devenind ast zi un copil de trei ani plin de energie i s n tos. Aceast trebu in de a tr i, la u nii mai intens dect la al ii, exist n fiecare dintre noi. Ne dorim s tr i m i aceast dorin este mai mult dect o alegere con tie nt sau pur i simplu frica de moarte. Este u n instinct natural extrem de puternic, att de puternic nct atu nci cnd sim im c ne este via a n pericol su ntem capabili de lucruri la care n alte circumstan e nici nu ne-am gndi. Vrem, de asemenea, s ne sim im permanent n siguran . Aceasta este tot o manifestare a dorin ei noastre de a tr i. Cnd ne sim im n siguran dorin a noastr de a tr i se manifest prin c utarea unei slujbe sigure, eforturile de a ne ntre ine starea de s n tate, prin exerci iile fizice f cute regulat i chiar prin investi iile sigure.
Trebuin a de a iubi i de a iubip

Am citit despre bebelu ii orfani carc se mboln vesc i chiar mor dac nu sunt lua i n bra e n fiecare zi. A iubi i a fi iubit sunt mult mai mult dect simple dorin e. Ele sunt poate cclc mai importante trebuin e ale fiin ei umane - chiar mai impo rtante dect trebuin a de a tr i. Adu- i aminte c sunt foarte mul i oameni care i pun via a n pericol n mod con tient sau chiar sunt dispu i s - i dea via a pentru persoanele pe care le iubesc. Noi am v zut asta deja n experimentul pe care l-am f cut cu traversarea grinzii. Nu exist blestem mai cumplit dect lipsa iubirii, sentimentul de abandon, certit udinea c nimeni nu te iube te i nu ai pe cine s iube ti. Unii dintre semenii no tri chiar se sinucid pentru c sunt co nvin i c nu exist nimeni n accast lume pe care s i ubeasc i care s -i iubeasc . Sentimentul nsingur rii i lipsa unei rela ii afective sunt pentru unii
oameni mai greu de suportat chiar i dect perspectiva de a- i pune cap t zilelor. Facem foarte multe sacrificii pentru iubire. Ne al tur m unor grupuri care nu prezint interes pentru noi pentru c ne dau sentimentul
HYRUM W. SMI TH
c apar inem cu iva. Ne asociem cu oameni a c ror condu it nu o aprob m; adopt m atitud ini care ne displac; facem sacrificii incredibile n calitate dc so i, so ii sau prieteni, i toate acestea din dorin a de a iubi i a fi iubi i. Iubirea, cum spune cli eul, face ca p mntul s se nvrt . F r ea, via a nu are sens. Iubind, g sim sensuri noi n orice vedem i facem. Iubirea este cea mai uluitoare for a motiva ional care exist . Ea d sens existen ei noastre de Ia munc i ntre inerea familiei la nfrngerea u nor conduit e puternic pe scurt, o trebuin . generatoare de dependen . Este o for
Trebuin a dc a te sim i important

"Hei, mami, tati, uita i-va la mine!" nc de la nceputul existen ei noastre, nainte dc a deveni con tien i de condi ia noastr de fiin e unice i independente, suntem dota i cu trebuin a nn scut de a ne sim i importan i, dc a atrage aten ia asupra noastr . Pe m sur ce ne maturiz m, ncerc m s accentu m acest sentiment al unicit ii. Facem t ot felul de lucruri unele semnificative, altele de-a dreptul nepl cute - pentru a capta aten ia celor din jur. i dac nu putem c tiga dragostea lor, vrem m car s ne bucur m de respectul lor. La unii oameni trebuin a de a se sim i importan i este att de cople itoare nct sunt mpin i inevitabil c tre atitudini extreme. De exemplu, Saddam fjdssein i-a pus propriul popo r n pericol i pentru motivul c voia s - i satisfac dorin a de a se sim i important. Adolf Hitler avea un apetit de putere insa iabil. Ac iu nile criminablor i ho ilor par sa nu fie altceva dect un strig t disperat pentru a atrage aten ia: "Uita i-v la mine! Eu am f cut asta!". n multe cazuri, ei au l sat la locul faptei att de multe indicii nct investigatorii au ajuns la concluzia c ace ti oameni chiar voiau s fie prin i. Ei doreau ca semenii lor s tie despre fapta pe care au s vr i t-o. ntr-un mod mult mai inofensiv, oamenii care d rm cele mai absurde recorduri numai pentru a- i vedea numele scris n Cartea Recordurilor par s spun acela i lucru: "Uita i-v la mine! Eu am f cut-o!". Copiii i arat trebuin a de a se sim i importan i ntr-un mod foarte deschis i onest. Dup un concert de pian reu it, dup un meci de baschet bun sau dup ce au luat note bune la coal , ne arunc o privire ntreb t oare. Ne cer recompensa n laude i aprecieri. Iar dorin a lor este att de pur i real nct noi adul ii nu le putem rezista. To i avem nevoie s ne sim im impo rtan i, adul ii i copiii
deopotriv . Numai c primii par s fi construit un fel de bariere culturale n
aces t sens. Nu este acceptabil s te ar i important, cel pu in nu n mod
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
deschis. Ne dorim din toat inima s putem striga ct ne in puterile: "Uita i-v la mine. M-am descurcat! Sunt important!". Dar o asemenea at i t ud i ne ar p rea arogant . Deci , pent ru a ne satisface aceast trebuin recurgem la mijloace mai pu in inocente i mult mai stresante pentru a capta aten ia celorlal i, cum ar fi s ne asum m meritul unei sarcini pe care am realizat-o mpreun cu ceilal i.
Trebuin a dc diversitate
F r div ersi tate vi a a noast r ar fi de nesuport at. De aceea nu ne mbr c m t o i la f el de f apt, mul i oameni ni ci nu poart acelea i haine dou zile la rnd. Mnc m diverse tipuri de alimente ( i imaginezi ct de cumplit ar fi s m nnci aceea i mncare, chiar dac este cea carc i place cel mai mult n fiecare zi , pentru tot restul vie ii tale?). Citim c r i noi, ne uit m la filme noi, ne facem priete ni noi , cump r m muzic nou , ne ducem n v acan n locuri pe carc nu le-am mai vizitat i mergem la meciuri, concerte i piese de teatru numai pentru a aducc pu in diversitate n via a noastr . Nu putem progresa f r diversitate. Dac am repeta acelea i experien e i am percepe acelea i senza ii n fiecare zi am nceta s fim n ntregime fiin e umane. Diversitatea este o trebuin att de irezistibil nct uneori nc- o satisfacem cu pre ul altor trei trebuin e. Nc punem n pericol siguran a, chiar via a, pentru emo ia pe care o genereaz para utismul, cursele cu motociclete, alpinismul, s ritura cu coarda elastic i multe alte experien e de-a dreptul nebune ti. Ne punem n pericol rela iile atunci cnd insist m s tr im anumite experien e care i-ar r ni sau ofensa pc membrii familiei noastre sau pe prieteni. i uneori ne pierdem respectul (inclusiv respectul de sine) i onoarea adoptnd conduite care sunt interzise prin lege sau prin reguli de bun conduit . Via , iubire, respect de sine i diversitate aceste trebuin e esen iale reprezint miezul tuturor ac iunilor din via a noastr . Mare parte din comportamentul uman se poate expbca prin prisma ncerc rilor de a satisface una sau mai multe din aceste trebuin e.
Roata trebuin elor

Cele patru trebuin e pot fi reprezentate grafic prin sfert uri ale unui cerc sau ale unei ro i pentru c dac toate aceste trebuin e sunt satisfacutc
HYRUM W. SMI TH
via a noastr merge nainte ntr-un ritm uniform, a a cum se nvrte te o roat pe drum.
/ 3 trfieic SI iubeac fi ' d Fiu iubit
l ROATA I TREBUIN ELOR

4
SI ml limt SI experiimportant
\ mentei \ diversitate!
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
Di n p cate, cele patru trebui n e sunt foart e rar satisf cut e toate n egal m su r la un anumit moment. Cnd una dintre trebuin e necesit o aten ie special d in partea no astr , at unci ro ata se d ezumf l ntr-fin e fort de a face roata s se nvrteasc din nou. i se opre te. Cnd se ntmpl aceasta, ne canabz m ntreaga energie c tre acea trebuin
ROATA TREBUIN ELOR
Prietenii mei c rora b s-a n scut un copil prematur i-au neglijat propriile vie i mai bine de un an pentru a fi n stare s d ruiasc ntreaga lor dragoste i grij acelui copila bolnav. i-au sacrificat propria s n tate, trebuin a de diversitate i trebuin a de a se sim i importan i pn cnd co pilul lo r a mpbnit un an. Nu mai atunci vie ile lor i-au reluat ntr-o bun m sur cursul normal. Pentru cazurile patologice, ns , trebuin a nu este niciodat satisfacut - groapa nu are niciodat fund. Megalomania lui AdolfHitler, trebuin a sa de a se sim i important i puternic a fost att de mare nct nimic nu a reu it s o satisfac . Nu a fost mul umit s fie conduc torul suprem al Germaniei, a vrut s conduc lumea. De aceea a cucerit Cehoslovacia, Polonia, Austria, Fran a i Scandinavia. Dar nid att nu a fost sufident i a ncercat s cucereasc Rusia, Marea Britanie i Statele Unite ale Ameridi.
HYRUM W. SMI TH
Al doilea element: Fereastra convingerilor

Cele patru trebuin e ale noastre nc conduc. Dar ncotro? "Roata trebuin elor" nu a fost dotat cu un sistem de direc ie; se poate rostogob oriunde. Unii dintre noi i irosesc via a c utnd mpli nirea unei trebuin e sau a alteia n func ie de ce parte a ro ii simt c este "dezumflat " n acel moment. La extrema cealalt se afl oamenii care urm resc cu ardoare o singur direc ie: s n tate, putere, art , servicii sau alte direc ii. De ce trebuin ele noast re primordiale produc la o asemenea variet at e d e re ac ii? P ent ru a afla r spunsul t rebuie s plas m roata trebuin elor n contextul mai larg al Modelului Realit ii.
Fercutn Convingerilor
\
rilor /
7 Roata trebuin elor este primul element al modelului pentru c totul ncepe cu trebuin ele noastre primordiale. Direc ia ns , sau modul n care ne satisfacem aceste trebuin e vine din convingerile noastre. De aceea al doilea clement al Modelului Realit ii este ceea ce numim "fereastra convingerilor". To i avem o fereastr a convingerilor, v orbind n mod figurativ . Aceast fereast r v irt ual se afl n dreptul ochilor t i. De cte ori te deplasezi ea se mi c o dat cu tine. Prive ti lumea prin aceast fereastr . Prime ti informa ii prin aceast fereastr . Este alc tuit din toate convingerile talc despre lume, despre tine i semenii t i. De exemplu ,
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
experien ele prin care ai trecut i reac iile pe care le-ai avut te ndrept esc s crezi c e ti intebgent, prost, frumos, urt, competent, incompetent, creativ sau plictisitor - indiferent c aceste convingeri sunt sau nu ntemeiate. Iar
182 wwwi1u3lnesjtech.ro
H Y R U M W . S M IT H
convingerile din fereastra ta exercit o puternic influen i condu itei tale.
asupra ac iunilor
Mul te di ntre co nv inge ril e di n fereastra ta se fo rmeaz pe ntru c tu crezi c te ajut s i satisfaci trebuin ele primordiale. "Fumatul cauzeaz cancerul de pl mni" este o convingere legat , evident, de trebui n a ta de a tr i. Legat cumv a to t d e trebuin a de a tr i ( i de aceea de a te sim i important) este convingerea c "Dac am foarte mul i bani nu voi mai avea probleme". O convingere ca "O ma in luxoas mi va mbun t i imaginea" poate fi cauzat n egal m sur de dorin a de satisfacere a
trebuin elor de a fi iubi i i de a ne sim i impo rtan i.
Fereastra convingerilor nu poate fi considerat benefic sau nociv . Ea pur i simplu exist ca rezultat al tuturor convingerilor pe care le-ai acumulat de-a lungul t impului. n accast fereastr ai adunat toate convingerile pe care le crezi corecte. Num rul convinge rilor exi stent e n
f ereastra ta depi nde de e xpe rie n e le p e care le-ai acumulat i, p rin urmare, d e vrst . n mod normal, cu ct e ti mai n vrst cu att ai mai multe
convingeri.
Ce con ine fereastra ta?

Deci, n fereastra ta ai acumulat tot ceea ce crezi tu a l adev rat despre lume, despre tine i cei din jurul t u. Aceste convingeri pot fi simple i evidente ca: "Obiectele vor c dea dac sunt aruncate de pe acoperi ul unei cl diri" sau "Antibioticele ucid bacteriile care cauzeaz infec iile". Acestea sunt exemple dc convingeri bazate pe d ovezi tiin ifice i testare i pot fi considerate ca fiind convingeri "corecte". Ele reflect realitatea sau lucrurile a a cum sunt acestea n realitate. Aceste convingeri pot, de asemenea, s fie considerate "legi naturale". O convingere de genul "Femeile sunt mai n eleg toare dect b rba ii" nu este absolut adev rat dar n func ie de exepcrien cle pe care le- am acumulat poate fi considerat adevarat la modul general. Pe de alt parte, "P mntul este plat", o convingere care la un moment dat n
istoria omenirii era foarte r spndit , a fost dovedit ca fiind "incorect " sau "neadev rat ". Uneori convingerile noastre reflect fidel realitatea, alteori nu. Unele dintre convingerile noastre sau fereastra convingerilor pot fi sus inute de dovezi tiin ifice n timp cc altele pot fi complet subiective. Important este
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
vom comporta
s ne amintim c dac noi consider m ceva ca fiind adevarat nc ca i cnd ar fi adevarat n re abtate.
Convingerile noastre sunt imaginea valorilor noastre

Lucrurile n care credem sunt de obicei reflectarea valorilor noastre. De fapt, dac ne anabzam n mod obiectiv convingerile vom descoperi
valori pe care nu le-am recunoscut n mod con tient pn atunci. S

arunc m o privire asu pra unor convingeri ce reflect un ntreg spectru de valori. ine cont c multe dintre ele s unt legate dc subiecte asupra adev rului c rora nu exist nc consens absolut.
AVORTUL
Un copil nen scut este o persoan . O femeie are dreptul de a alege ce se ntmpl cu corpul ei.
PREG TIREA MILITAR

R zboiul rece s-a terminat. Ar trebui s reduccm stagiul mibtar. Ame nin area din partea Rusiei nc exist . Ar trebui s nu reducem bugetul pentru ap rare R zboiul rece s-a terminat dar sunt alte amenin ri. Nu mai avem nevoie de att de mul i solda i dar ar trebui s men inem o armat puternic i flexibil .
EDUCA IE Preg tirea colar ar trebui s se fac a a cum se facea nainte. Programa colar este prea tradi ionalist ; ar trebui explorate metodele noi de educa ie. SALARIZAREA Oamenii muncii ar trebui pl ti i pe baza valorii lor ca fiin e umane i nu p e
p rincipi ul ce rerii i ofertei. Nu po i stabib n mod corect salariul dect
orientndu-te dup cursul pie ei. Unii oameni pur i simplu valoreaz mai mult dect al ii. DREPTURILE HOMOSEXUALILOR Orientarea sexual a fiec rui om este un dat nati v care nu poate fi schimbat; homosexualitatea este ca i caracteristici le fizice, nn scut . Homosexualitatea este un comp ortament dobndit.
pounc
Sistemul pobtic este la p mnt. Ar trebui s l distrugem din r d cini i s construim un altul. Sistemul nostru nu este perfect dar este cel mai bun din lume. RELA IILE NTRE SEXE B rba ii ur sc femeile. Femeile ar trebui puse unde le este locul. Locul femeii este la crati . Feme ile au acela i drept ca i b rba ii de a accede n func iile cu influen B rba ii sunt inferiori RELIGIA Dumnezeu i va salv a numai p e ce i care cre d c Iisus Hristos este Salv atorul
nostru.
www.busine sstech.ro
Lui Dumnezeu nu-i pas n ce crezi atta timp ct e ti o persoan cumsecade. Nu exist Dumnezeu. MUZICA Muzica rock este satanic . Muzica rock este g l gioas dar nu este nociv din punct de vedere moral. Muzica rock d uneaz psihicului. Muzica rock nu este muzic . Muzi ca country/western (sau clasic , new age, u oar , jazz sau oricare alta) este singura muzic adevarat . RELA IILE DE FAMILIE Mami i tati m vor iubi ntodeauna, indiferent de ceea ce fac. P rin ii mei (sau so ul meu sau so ia mea) nu m vor n elege ni ciodat . P rin ii mei (sau so ul meu sau so ia mea) m-au f cut a a cum sunt acum. RESPECTUL DE SINE Valoarea mea ca persoan este determinat de: laudele pe care le primesc de la al ii;
- ceea ce posed; - slujba pe care o am; - felul n care ar t; - persoana cu care m-am nsurat (m ritat); - orice combina ie a celor de mai sus; - nici una dintre cele de mai sus.
RESPONSABILITATEA
Sunt doar un pion n via a asta i nu pot face nimic de unul singur;
t
Tot ce se ntmpl r u este din vina mea. Evident c aceast bst nu este complet . Ea i-a fost expus pentru a te ajuta s descoperi c exist o multitudine de convingeri legate de o anumit problem i s recuno ti c pot fi i convingeri alternative celor pe care le ai n fereastra convingerilor. Multe dintre acestea sunt reflect ri ale unor valori fundamentale. Dc exemplu, cele dou convingeri, "Un copil
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
nen scut este o persoan " i "O femeie are dreptul de a alege ce se ntmpl cu corpul ei", izvor sc din dou valori radical diferite i pentru c aceste convingeri duc la adoptarea unor conduite diferite, exist un conflict teribil pc aceast tem n Statele Unite. Ambele p r i sunt convinse c au dreptate pentru c evalueaz ac iunile lor i pe cele ale altora doar prin prisma propriilor valori. Fiecare dintre noi are convingeri corecte, incorecte i discutabile care ne influen eaz comportamentul. ine minte, dac spun despre convingeri c sunt "corecte" sau "incorecte" nu inten ionez s fac vreo evaluare moral asupra acestora i nici s m pronun dac sunt bune sau rele. Dac o con vingere rcflcct o lege natural sau o reabtate, ea poate fi considerat ca fiind n general "corect ". Dac nu este puternic ancorat n reali tate i, prin urmare, nu fu nc i oneaz , ea poate fi considerat "incorect ". O convingere poate fi, de asemenea, o judecat subiectiv , o chestiune de opinie i nu poate fi dovedit ca fiind corect sau incorect . n toate aceste cazuri, cheia este aceea de a identifica i cnt ri pro priile convingeri n fereastra convingerilor i de a scliimba acele convingeri care sunt incorectc sau inadecvate. Un lucru pe care nu-1 tim ntodeauna este c putem efectua teste fie activ, fie prin si mpl observa i e p entru a descop eri care dintre convi ngerile noastre sunt adev rate, care sunt false i care reprezint sumple opinii. Oamenii de tiin i-au testat convingerile (ei le numesc ipoteze i teorii) i datorit eforturilor lor lumea a nlocuit convingerile incorecte cu unele co rccte (sau mai corecte).
Marea problem cu convingerile noastre personale este c le acumul m n fereastra convingerilor i le consider m ca fiind adev ruri absolute care descriu fidel realitatea fara s tim c uneori acestea nu sunt dect rodul unor aprecieri gre ite. i faptul c ele nu sunt testate este extrem de d un tor pentru c ne ghid m via a dup aceste convingeri ca i cnd ele ar fi absolut adev rate. Uneori, pe lng fereastra personal mai folosim ceea ce am putea numi fereastra convingerilor colective. Aceast fereastr con ine convingeri pe care le mprumut m din mediile n care evolu m, cum ar fi locul de munc . Cnd privim prin cele dou ferestre simultan observ m c , uneori, convingerile dintr-o fereastr sunt n conflict cu cele din
cealalt fereastr . i atunci suntem nedumeri i pentru c nu tim c reia dintre convingeri s i d m prioritate. Organiza ia n care i desfa ori activitatea este o fereastr colectiv n care ai putea g si o convingere care promoveaz un nivel nalt de conformitate printre angaja i. Convingerea ta personal ns i spune: "Creativitatea i individualitatea sunt foarte importante". Pe care dintre ele o alegi? Dac alegi s te conformezi vei deveni foarte frustrat. Dac , pe de alt parte, alegi s - i exprimi individualitatea la locul de munc , ai putea fi catalogat drept rebel i vei fi s rit la promov ri i prime pentru ca nu e ti un "bun cet ean al corpora iei". Sau, poate, sesiznd conflictele dintre cele dou ferestre vei ncerca s i cau i un alt loc de munc n care fereastra colectiv s fie n armonic cu cea personal . Al treilea element: Regulile Pentru fiecare dintre convingerile din fereastra ta se creeaz la nivelul subcon tientului reguli care i vor guverna comportamentul. Aceste regub sunt declara ii gen "dac ..., atunci..." i transpun convingerile n ac iuni. Dac , de exemplu, crezi c "to i dobermanii sunt r i" (o convingere legat evident de una dintre cele patru trebuin e, respectiv trebuin a de a tr i) vei ncepe imediat "s alc tuie ti regub care i vor guverna comportamentul fa de dobermani. Aceste reguli exist , de cele mai multe ori, doar la nivelul subcon tientului, dar exist .
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
O regul care decurge din aceast convingere ar putea ar ta a a: " Dac to i dobermanii sunt r i atunci cnd voi zari un doberman dezlegat pe strada mi voi lua picioarele la spinare. Voi fugi pn mi sc va t ia r suflarea, numai s -mi scap pielea. i voi face asta mereu". O alt regul ar fi: "Dac to i dobermanii sunt r i atunci nu-mi voi cump ra niciodat un doberman. mi voi cump ra un Saint Bernard sau un pechinez sau un cani sau orice altfel de cine". Trebuie s n elegi c primele trei elemente ale Modelului Realit ii trebuin e, convingeri i regub - sc manifest doar n mintea ta i nici m car tu nu po i vedea ce se ntmpla acolo. Aceste reguli opereaz la nivelul subcon tientului, de aceea reac iile noastre la situa iile periculoase sunt automate.
Al patrulea element: Modelele comportamentale A patra pies este cea numit "Modele comportamentale". n acest punct al modelului ncep s fie vizibile efectele n plan material.
I Bfi www.businesstech.ro
Reguli: *Doi., tund..
S nc ntoarccm la acea convingere conform c reia "to i dobermanii sunt r i". Dac intri n curtea mea i vezi un doberman bber, ce faci? Ei bine, regula pe care i-ai instituit-o la nivelul subcon tientului preia conducerea comportamentului t u. Vei s ri gardul, te vei urca n cel mai nalt copac sau vei ie i eu viteza luminii din curte i vei trage poarta dup tine. Sau, dac trebuie neap rat s m vezi, te vei duce la ma in , te vei narma cu ceva contondent i te vei apropia de casa mea ca un soldat de liniile inamicului.
Al cincilea element: Rezultate i feedback Al cincilea element al modelului este numit "Rezultate". Acest element face din model un instrument incredibil de eficient prin controlul pe care i-1 confer . Observ c din acea c su avnd nscris n ea "rezultate" pleac o s geat pe care scrie "feedback" i carc se ntoarce la "roata trebuin elor". Dac rezultatul comportamentului t u este satisfacerea trebuin elor tale, atunci feedback-ul (sau, altfel spus, ac iunea care apare drept r spuns) i va indica faptul c o anumit convingere a ta este corect sau c exist doar o opinie inofensiv n fereastra ta. Dac trebuin ele tale nu sunt satisf cute, aceasta arat c ar trebui s - i analizezi mai atent i trebuin ele dar i convingerile pentru c pe acestea le folose ti, la nivel subcon tient, pentru
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
a Ic satisface pe
HYRUM W. SMI TH
primele. Dar cum po i ti dac trebuin ele tale sunt satisf cute sau nu de ac iunile datorate unei anumite convingeri? Ei bine, singurul mod n care po i ti cu certitudine este s - i supui comportamentul la testul timpului. Rezultatele sunt, de obicei, m surabile doar dup trecerea unui timp.
Dc exemplu, dac vei evita dobermanii ani de-a rndul i nu vei fi niciodat mu cat de unul, pc baza observa iilor talc, vei ajunge la concluzia c acea convingere a ta este corect . Trebuin a ta de a r mne n via i n siguran va fi satisf cut . Uneori, ns , siguran a noastr nu este o prioritate de prim rang. Poate c o alt trebuin a noastr se exercit i ia locul celei de a tr i. Atunci sc creeaz un conflict. S presupunem c n fereastra convingerilor tale exist una care sun a a: "to i dobermanii sunt r i" dar i una care spune: "b rba ilor puternici nu le este fric de cini". Ce trebuin reflect aceast convingere? Trebuin a de a te sim i important, desigur. Dar aceste dou convingeri sunt n conflict. Nu le po i respecta pe ambele. n acest caz, creezi n mod incon tient o ordine a priorit ilor i dai ntietate uneia dintre convingeri. Dac a te sim i puternic este mai important dect a fi n siguran atunci poate te vei sim i incomod n preajma dobermanilor dar nu i vei evita. Vei merge foarte mndru pe lng ei pretinznd c nu i vezi. i poate c vei fi atacat. Dar acesta este pre ul pe care l pl te ti dnd prioritate celeilalte convingeri. i poate c fiind atacat vei schimba ordinea priorit ilor. Vei terge convingerea "b rba ilor
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
puternici nu Ie este fric de dobermani" din fereastra ta nlocuind-o cu "b rba ilor de tep i le este fric de dobermani". Procesul de corectare a convingerilor este continuu. Acest proces se nume te experien i este un ingredient important pentru o via condus eficient. Ben Frankbn nota: "Experien a este o coal bun dar pro tii nu vor nv a nimic". Un alt autor reflecta: "Judec ile bune vin din experien iar experien a vine din judec i proaste". Experien ele noastre ne fac s ne schimb m convingerile, s adopt m altele noi sau s le acord m o valoare mai mare celor vechi. Modelul Realit ii - Un instrument eficient Pentru a rezuma, cele dou roluri majore ale Modelului Realit ii sunt urm toarele: n" primul rnd, i ofer o imagine a ceea ce se ntmpla n via a ta i de ce. Acesta este rolul pe care l-am examinat n acest capitol. Fie c recuno ti sau nu, ai i tu ca to i ceilal i oameni cele patru trebuin e primordiale. Ai aranjat apoi n fereastra ta convingeri despre care crezi c te vor ajuta s i satisfaci acele trebuin e i ai stabilit ni te regub care i guverneaz comportamentul. Modelul Realit ii i permite i s arunci o privire asupra consccin clor comportamentului t u cu ajutorul anabzei feedback-ului i s determini dac convingerile tale sunt sau nu n interesul t u. Al doilea rol important al Modelului Realit ii este acela de a te ajuta s - i evaluezi convingerile nainte ca acestea s - i afecteze comportamentul. Folosit n acest scop, modelul Frankbn anticipeaz tipurile de comportament care pot rezulta dintr-o anumit convingere. Ulterior i po i modifica sau schimba total convingerea n loc s reac ionezi la evenimente sau s permi i s se ntmple ceva i abia apoi s ncerci s remediezi ceea ce a fost gre it n comportamentul t u. Aceast func iune a Modelului Realit ii te ajyt , de asemenea, s determini dac nu cumva exist convingeri alternative care i-ar fi mai folositoare prin comportamentul poten ial pe care l produc. n cea de-a aptea lege natural
HYRUM W. SMI TH
vom analiza pc larg aceast a doua func iune a Modelului Realit ii i modul cum o putem folosi pentru a ne schimba comportamentele care nu ne satisfac trebuin ele. Pe lng acest!e dou func ii principale care nc dau posibilitatea s ne n elegem pe noi n ine, Modelul Rcabt ii are i func ia de a ne ajuta s -i n elegem pe cei din jurul nostru i s g sim posibilele convingeri care au determinat diverse comportamente. Dac observi la cineva un anumit model comportamental po i spune multe despre fereastra convingerilor acelei persoane. i dac tii ce con inc fereastra convingerilor unei persoane, i po i anticipa cu destul de marc siguran comportamentul i consecin ele acestuia. Aceasta face din Modelul Franklin un instrument extrem de util i n comunicare nu doar n autocunoa tere. De exemplu, putea cineva s tie din ce era alc tuit fereastra convingerilor lui Adolf Hitler? R spunsul este da, oricine ar putea afla. Cum? Hitler a scris o carte, Mein Kampf ("Lupta mea"). n aceast carte el a descris n detaliu propriile convingeri. Pentru a exemplifica, una dintre convingerile sale, a a cum este ea relevata n Mein Kampf, era c exist rase umane inferioare i superioare. Rasa net superioar , conform convingerilor lui Hitler, era cea arian ras uman destinat s conduc . Rasele net inferioare erau evreii i negrii cei care, n viziunea lui Hitler, st teau la originea tuturor relelor i boblor. Am fi putut prevedea comportamentul lui Hitler dac am fi tiut c aceast convingere se afla n fereastra sa? Din nou, da, am fi putut. De fapt, unii oameni chiar au f cut asta. Dar previziunile erau att de sumbre nct, pentru o perioad lung dc timp, nimeni nu le- a crezut. n genocidul comandat dc Hitler n cel de-al doilea r zboi mondial au murit milioane de oameni - i asta datorit unei ferestre a convingerilor dereglat . Acum s ne ntreb m, consecin ele comportamentului bolnav al lui Hitler i-au satisf cut (lui sau rii sale) trebuin ele, n timp? Ct timp a durat imperiul german despre carc Hitler a
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
prezis c va d inui pentru o mie de ani? Numai doisprezece ani. Adolf Hitler a murit n cenu a acestui presupus imperiu. Modelul Realit ii Franklin poate fi un instrument foarte util n studierea i evaluarea istorici i, mai ales n analiza personabt ilor istorice. De exemplu, po i s afii singur r spunsul la ntrebarea: "Cum ar ta fereastra convingerilor lui Abraham Lincoln?". Ne putem crea o imagine pertinent analiznd faptele sale, modelul comportamental. Cred c ar fi interesant pentru oricine s fac o astfel de analiz . Care era fereastra convingerilor Ioanei D'Arc? Florence Nightingale? The- odorc Rooscvelt? Winston Churchill? Martin Luther King? Margaret Thatchcr? Saddam Hussein? Mihail Gorbaciov? Comportamentul lor a avut un impact hot rtor asupra na iunilor pe care le-au condus i chiar asupra lumii. Ceea ce era scris n fereastra fiec ruia a determinat comportamentul. Putem, studiind faptele lor, s descoperim ceea ce con ineau ferestrele convingerilor lor? Dac contemporanii lor ar fi putut citi convingerile acestor oameni istoria s-ar fi schimbat? i dac s-ar fi schimbat, ar fi fost n bine sau n r u? Orice este posibil. Convingerile declarate vs. convingerile reale Modelul Rcalitatii ne ajut s vedem clar conexiunea dintre convingerile noastre i comportament. Dar ce spui de acele lucruri despre care ne gndim c sunt convingeri personale credem dar nu sunt urmate niciodat de ac iuni? Sau lucrurile pe care tim c nu trebuie s le facem dar le facem totu i? Nu am veleit i dc psiholog i nu voi pretinde c ntreaga complexitate a motiva iilor i comportamentului uman poate fi n eleas prin intermediul Modelului Realit ii. Dar acesta ne va ajuta n mod incontestabil s n elegem ra iunea faptelor noastre i dc cc facem anumite lucruri sau de ce nu le facem, ce anume credem c ar trebui sau nu ar trebui s facem.
HYRUM W. SMI TH
Cteodat convingerile noastre sunt mprumutate. Sunt lucruri pe care doar ne gndim c le credem pentru c asta se a teapt de la noi. Colegul meu, Jerry Pulsiphcr, a absolvit bccul i a fost admis la colegiu tocmai n perioada n care Uniunea Sovietic i trimitea primul satelit artificial, "Sputnik", pe orbit , ntrecnd astfel Statele Unite n cursa pentru cucerirea spa iului. Chemarea patriotic n vremea respectiv ndemna din ce n ce mai mul i oameni dc tiin s - i canabzcze eforturile pentru a ajunge primii n cursa pentru cucerirea spa iului. n accst context, Jerry a sim it c trebuie s - i aleag ca specialitate una dintre tiin ele legate de acest domeniu. Era interesat dc geologie, o tiin care avea leg tur direct cu studierea solului Lunii i a altor planete. Cum fusese admis la universitate n acea toamn , Jerry deja c p tase convingerea c trebuie s devin geolog. Dar dou trimestre mai trziu, n ciuda faptului c fusese un elev eminent i c - i petrecuse multe nop i studiind, Jerry picase la dou dintre discipbnele esen iale pentru a deveni geolog: matematic i chimie. n loc s - i bata capul cu un alt termen pentru examenele pe carc le picase, Jerry i-a anabzat mai pc ndelete fereastra convingerilor. n ciuda faptului c la un moment dat convingerea sa era c ar trebui s devin geolog, p trunznd mai adnc n sufletul s u, el descoperi c de fapt nu- i dorea cu adev rat asta. i pentru c nu credea cu adev rat, nici nu se mplinea. Ceea ce constituia adev rata sa pasiune era scrisul, mpreun cu nclina iile c tre art i muzic . De aceea, se hot r s - i schimbe speciabtatea n jurnalism i arte frumoase. Datorit acestei alegeri a nceput s ia note din ce n ce mai mari la examene dar, cel mai important, alegerea sa a determinat schimbarea radical a vie ii sale i prin asta Jerry i-a adus o important contribu ie n arte i jurnabsm. Cnd comportamentul s u a nceput s fie imaginea a ceea ce credea cu adev rat despre el nsu i i despre ceea ce ar fi trebuit s fac , el a nceput s - i satisfac trebuin ele i s sc bucure de echibbru interior. Cu to ii am fost convin i la un moment dat c ceva este adev rat dar nu am ac ionat n nici un fel. S lu m ca exemplu sl bitul sau exerci iile fizice de ntre inere. C i dintre noi nu
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
suntem convin i c ar trebui s sl bim cteva kilograme sau s facem exerci ii fizice? To i am citit despre leg tura direct dintre starea de s n tate i greutatea corporal . Atunci, de ce comportamentul nostru nu reflect aceast convingere i de ce nu sl bim sau nu facem exerci ii fizice? Dac toate convingerile noastre se concretizeaz n comportament atunci de ce comportamentul nostru nu se schimb o dat ce am dobndit o nou convingere? Dac a fi avut un r spuns complet la aceast ntrebare, a fi putut s vindec multe bob. Dar, privind prin prisma Modelului Reabt ii, ceea ce sc ntmpl de cele mai multe ori n aceste cazuri este c avem o alt convingere mai profund care o dep e te sau o neag pe prima. De exemplu, o persoan care tie c trebuie s sl beasc sau s se lase de fumat sau s fac exerci ii de ntre inere poate avea i o alt convingere ascuns , nedeclarat , care s spun : "Nu mi sc va ntmpla chiar mie s cap t boala asta (o afec iune a inimii, cancer la pl mni, etc). Voi provoca soarta.". Binen eles, aceasta nu este o convingere corect - pentru c nu reflect realitatea - iar acest tip de convingeri nu ne vor satisface trebuin ele, n timp. Dar, pe moment, o astfel de convingere ne poate influen a att dc mult nct s -i d m prioritate n defavoarea unei convingeri despre care tim n mod con tient c este adev rat i corect . Doar dac putem nl tura profunda convingere incorect comportamentul nostru se va schimba n a a fel nct s fie n concordan cu convingerea corect . Cel mai important este s re inem c , n general, conmporta- mcntul nostru reflect ceea cc credem cu adev rat (la nivel subcon tient) iar dac aceste convingeri nu sunt acelea i cu cele pe care le declar m, atunci va trebui s ne analiz m cu toat seriozitatea convingerile aflate n conflict.
HYRUM W. SMI TH
Convingerile inadecvate Uneori trebuin ele noastre nu sunt satisf cute, nu pentru c avem convingeri incorecte (poate c sunt corecte), ci pentru c fereastra noastr con ine o mul ime de spa ii goale. Poate c nu suntem pe deplin con tien i de anumite posibile convingeri care ne-ar putea conduce c tre rezultatele pe care ni lc dorim, pentru c nu am aflat nc de ele. Las -m s i dau un exemplu. Prietenul meu i fostul coleg, senatorul Bob Bennett, mi-a spus o istorioar despre Bob Mullen, fondatorul unei firme de rela ii cu pubbcul care i-a nceput cariera ca reporter n anii 1930. Unul dintre primele ziare la care Mullen a lucrat avea sediul n Denver. Odat , n pauza de prnz, pe cnd se pbmba ntr-o parte a ora ului care nu i era foarte cunoscut , a v zut pe o cl dire o firm care spunea: "Compania de aparate de zbor Marea gsc canadian cenu ie". Numele companiei 1-a intrigat i a intrat n cl direa respectiv . A nimerit n mijlocul unui discurs pe care pre edintele companiei l inea. Acesta declara auditoriului c a venit acolo pentru a-i informa despre produsele sale. Primul lucru pe care auditoriul trebuia s -1 n eleag era premisa de la care s-a pornit atunci cnd acea companie s-a nfiin at i anume c Dumnezeu este creatorul a tot ceea ce exist . Pornind de la acest adev r, pre edintele (s -1 numim Fred) a sugerat c toate crea iile Domnului sunt mult mai bine ntocmite dcct cele ale omului. Prin urmare, atunci cnd vrem s construim un avion (sau orice aparat de zbor) ar trebui s urm m modelul lui Dumnezeu pentru crearea sa. Asta era exact ceea ce compania f cea urma modelul Domnului n crearea produselor sale. i ce model mai potrivit pentru crearea unui aparat de zbor putea fi ales dect marea gsc canadian cenu ie? Fred studiase cu aten ie marca gsc canadian cenu ie i era sigur c descoperise secretul abilit ii de zbor nccgalate a acestei zbur toare. "Cnd aripile se ridic , penele se ntorc
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
i se r sfir ca ni te degete, astfel c acrul poate trece printre ele. Aripile se ridic f r opreli te n aer. Cnd aripile bat n jos penele se adun astfel nct ele nchid orice orificiu prin care ar putea trece aerul. i astfel aripa va avea o b taie puternic ce ridic pas rea. Acesta este secretul marii g te cenu ii iar eu voi construi un aparat care s aib la baz acela i principiu de zbor ". Dup aceea, a venit inevitabila lovitur de marketing: "Vreau s m ajuta i", spunea Fred. "Am nevoie de bani pentru a face acest vis s devin realitate. Vreau s cumpara i ac iuni ale companiei mele pentru a m ajuta s construiesc un aparat de zbor care are la baz principiile create de Cel Mai Mare Inginer Aeronaut al Lumii". i apoi a venit cu tava printre rndurile de participan i. (Cred c a fost cea mai ciudat oferta de ac iuni de care am auzit vreodat ). C iva oameni i-au oferit cte zece dolari pentru o ac iune a companiei sale. Dup cc proaspe ii ac ionari au p r sit cl direa, Mullen s-a apropiat de pre edintele "Companiei de aparate de zbor Marea gsc canadian cenu ie". Fred, a aflat el, era un fost pastor care se mutase la Dcnver din motive de s n tate i nu fusese n stare s - i g seasc de lucru. Dar ntr-o zi, pe cnd admira frumuse ea p s rilor i a altor vie uitoare ale Domnului, i-a venit ideea aparatului de zbor "Marea gsc canadian cenu ie". Apelase la acest mod inedit de a strnge bani pentru c , a spus el, "este singurul pe care l tiu". Tn rul reporter s-a ntors n biroul s u pentru a scrie povestea i a urm rit progresul companiei dupa aceea. A fost prezent la Aeroportul Stapleton din Denver cnd aparatul de zbor "Marca gsc canadian ccnu ie", echipat cu aripi mobile, cu orificii care se deschideau la mi c rile ascendente i se nchideau la cele descendente, a f cut prima sa ncercare de a decola. A asistat la pr bu irea aparatului i a visurilor celor care erau de fa . i, cu durere, a relatat cum Fred a fost acuzat i condamnat pentru fraud cu ac iuni. Cum crezi c ar ta fereastra convingerilor lui Fred? n cazul n care l-ai fi ntrebat pe Fred dac are o fereastr a
HYRUM W. SMI TH
convingerilor i i-ai fi cerut s - i declare convingerile, probabil c i-ar fi spus: "Cred n Dumnezeu. Cred n munca sus inut . Cred c trebuie s fim cinsti i i s nu r nim pc nimeni. Cred n bunele mele inten ii fa de ceilal i". Poate c ar fi ad ugat: "Dac respect aceste convingeri sunt sigur c voi c tiga pn la urm ". Dar nu a c tigat. Din contr , s-a trezit far un sfan i avnd serioase probleme cu legea. Care dintre aceste convingcri 1-a condus la pr bu ire? R spunsul este, desigur, nici una dintre ele. Au existat anumi i factori pe care i-a ignorat, legile aerodinamicii, de exemplu. Fie c e ti convins sau nu c Domnul este creatorul marii g te cenu ii, adev rul este c pas rea zboar n concordan cu legile aerodinamicii iar Fred nu tia nici una dintre aceste legi. Nu doar modul n care i mi c aripile o propulseaz , ea poate pluti i cu aripile nemi cate. Este vorba de forma aripii (mpreun cu mul i al i factori) care este esen ial . Ignornd toate aceste legi naturale ale zborului, Fred putea fi orict dc sincer n demersul s u, putea mund din greu pn la ultima suflare i tot nu ar fi putut ridica de la sol aparatul pe care l construise. Noi poate nu ne propunem s construim un aparat de zbor dar facem cam acela i tip de gre eli pe care le-a f cut Fred: nti ne crcem un set de convingeri i dup aceea ac ion m conform lor creznd c vom avea n mod sigur succes n tot ce vom ntreprinde. "Cum este posibil s e uez?", ne gndim noi. "Convingerile mele sunt absolut corecte". Dar e u m i cnd anabz m e ecul ajungem la concluzia c au fost impbca i i al i factori pe care nu i-am luat n considerare de la nceput. Aceasta reprezint o parte important a procesului de maturizare i de nv are care este via a. Trebuie ca n permanen s descoperim i s ad ug m noi convingeri corecte n fereastra noastr i s le armoniz m cu convingerile existente. Altfel nu vom ob ine nidodat controlul asupra vie ii noastre.
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
Putem nv a din experien a lui Fred. Putem, de asemenea, nv a din acea convingere incorect pe care Fred o avea n fereastra sa. Se parc c Fred avea convingerea c doar cu ncredere n Dumnezeu, bune inten ii i munand asiduu va avea succes n orice va ntreprinde. De i aceste convingcri sunt l udabile n sine ele nu sunt sufidente pentru a justifica bpsa de considera ie pentru al i factori esen iali. Nu trebuie numai s fim receptivi la noi informa ii dar trebuie i s ncerc m n permanen s n elegem lumea a a cum este n reabtate. Acum, ca ne-am famibarizat cu Modelul Realit ii ar fi bine s ntoarcem la valorile fundamentale pe care le-am identificat mai devreme. ntreab -te dac ele sunt reflectate sau afectate de vreuna dintre convingerile pe care le-ai scris n fereastra ta. Pentru c este destul de dificil s vezi ce se afl n fereastra ta poate c ai nevoie de ajutorul unei persoane de ncredere. Cineva care te cunoa te bine ar putea vedea mult mai clar dect tine ce sc afl n fereastra ta pentru c tu nu ai pus niciodat la ndoial ce se afl acolo. Lista ta de valori fundamentale sugereaz unele convingeri pe care le ai deja n fereastr . Daca rela iile conjugale sau de famibe sunt importante pentru tine, atunci probabil c vei g si convingeri ca: "Rela iile dintre so i so ie sunt bazate pe respect reciproc" sau "Cnd o persoan i exprim diverse idei sau puncte de vedere, familia (mariajul) devine mai puternic . ntregul este mai important dect suma p r ilor". n acela i timp, poate vei g si convingeri care te vor surprinde: "Pentru c so ia mea nu gnde te ca mine, eu trebuie s domin rela ia" sau "Toat lumea trebuie s fac exact ca mine pentru c a a este cel mai bine". Indiferent ce convingeri vei identifica, cel mai important este s examinezi cu aten ie i sinceritate convingerile aflate n fereastra ta. Numai cnd vei ti ce se afl acolo vei putea schimba ceva. Cum putem schimba convingerile incorecte sau mai pu in satisf c toare vom vorbi n cea de-a aptea lege natural .
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
A aptea lege natural Trebuin ele tale sunt satisf cute atunci cnd convingerile tale sunt n concordan cu realitatea
si 0 H
1}
Cum i po i da seama dac o convingere din fereastra ta este corect sau nu? Al cincilea element al Modelului Realit ii ne d un indiciu. Dac rezultatele comportamentului satisfac una sau mai multe trebuin e primordiale, atunci probabil c este vorba de o convingere corect . Dimpotriv , dac rezultatul nu aduce satisfacerea unei trebuin e, po i fi sigur c acea convingere este incorect . Haide s facem un test. S spunem c ai ntrziat la o ntlnire i te gr be ti ntr-acolo. Dac ai convingerea c "Un ofer competent ca mine poate conduce n siguran chiar dep ind limita de vitez " i conduci nebune te pe osele i mai i r mi n via , asta nseamn c ai o convingere corect ? Ei bine, nu neap rat. Vezi tu, adesea rezultatele se pot m sura doar dup trecerea unui anumit interval de timp. Dac atingem ceva fierbinte vom ti imediat rezultatele. Dar rezultatele multor ac iuni ale noastre vor deveni evidente abia peste ani de zile.
Dar dac ai avut aceast convingere toat via a i nu i s-a ntmplat niciodat vreun accident, mai mult, nici m car nu ai fost amendat pentru dep irea vitezei legale? Asta face din convingerea ta una corect ? Din nou, nu neap rat. Cteodat , cnd ai o presupunere incorect reu e ti s nvingi soarta. Cteodat suntem pur i simplu noroco i. De aceea, este n elept s efectu m dou teste asupra unora dintre convingerile noastre - unul prin propria noastr experien i altul prin prisma experien ei celorlal i. n acest caz, am putea s studiem statisticile privitoare la accidentele cauzate de excesul de vitez . Poate c toate acele statistici carc spun c oferii prea gr bi i ajung n majoritatea cazurilor la spital sau, mult mai r u, la morg , ne vor pune pc gnduri. Sau poate ar trebui s ne gndim cum ar putea afecta gonitul pe strad cu 140 kilometri la ora primele de asigurare sau permisul nostru de conducere. Cteodat , bunul-sim sau poten ialele consecin e ale faptelor noastre sunt de ajuns pentru a ne revizui convingerile. "Siguran a este mai important dect punctualitatea", poate fi un exemplu de alternativ mult mai rezonabil . Ideea c "restric iile de vitez nu sc apbca n cazul meu" sugereaz i alte convingeri pe carc le avem. Una dintre acestea ar putea fi: "E n regula s pleci trziu la ntlniri". "S ntrzii la ntlniri este foarte r u pentru afacere", poate fi alta. Poate c schimbnd aceste convingeri o putem anula pe cea referitoare la excesul de vitez . "S ajungi trziu la ntlniri nu-i un cap t de ar ", ar putea fi un exemplu. Sau, mai bine, "S pleci devreme la ntlniri este obligatoriu". Alta poate fi: "Respectarea legii este foarte important pentru mine". Oricare dintre aceste convingeri ar putea elimina tendin a de a ap sa la maxim pedala de accelera ie. S arunc m o privire asupra unei alte convingeri: "Valoarea mea ca persoan este dat de faptul c nu pierd niciodat o disput ". tii pe cineva care are scris o convingere ca asta n fereastra sa? Ce trebuin ar conduce la o asemenea convingere? Trebuin a de a te sim i important, desigur. Uneori i trebuin a de iubire poate s contribuie. Acum, s o analiz m prin prisma modelului. Dac tu consideri
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
aceast convingere ca fiind corect , atunci fixezi, la nivelul subcon tientului, ni te regub care i guverneaz comportamentul. Dar ce-ar fi dac ai avea o discu ie contradictorie cu fiul t u de nou ani? Ce faci? Chiar dac tii c (iul t u are dreptate, ce faci? Bietul copil! ntrebarea important n cazul sta este: rezultatele acestui comportament i satisfac trebuin ele pe perioad lung ? Pe moment, poate egoul t u este satisf cut. Poate te sim i important, i-ai reafirmat autoritatea i domina ia fa de fiul t u, dar care sunt repercursiunile gestului t u n timp? Ce va sim i el pentru tine? Corect! Te va schimba cu un alt model f r nici un fel de regret. Rezultatul comportamentului t u poate i va satisface pc moment trebuin a dc a te sim i important dar, n mod cert, nu- i va satisface alte trebuin e importante ca aceea de a fi iubit i a iubi. Prin urmare, ideea de a nu pierde niciodat o disput este absolut incorect .
Schimbarea circumstan elor poate scoate la iveal convingeri incorecte Robert F. Bennett, n lucrarea sa Gaining Control: Your Key to Freedom & Suocess d un exemplu care arat un important aspect al convingerilor incorecte. O so ie (s o numim Rhoda) a lucrat al turi dc so ul s u (Ronald) n primii ani dificib ai c s toriei lor. El urma cursurile unei cob i ncerca s - i construiasc propria afacere iar ea l ajuta foarte mult. Fiind foarte inteligent i educat , ea i era de mare ajutor n afacere. "Fac o echip foarte bun ", spuneau cei din jur."Unul din avantajele faptului c lucrezi al turi de el este c mp rt i i totul.". Unu dintre cei mai frumo i ani ai c sniciei lor au fost aceia n care luptau pentru siguran finandar , adic anii de nceput. Modelul lor ar ta cam a a: SISTEMUL FRANKLIN DE MANAGEMENT AL TIMPULUI Iar munca asidu a dat rezultate i Ronald a fost solicitat de o firm important care, impresionat de
rezultatele sale ob inute "pe cont propriu", 1-a numit director ntr-o ar asiatic unde so iile directorilor nu aveau dreptul s se im jbce n activit ile so ilor dect pe plan social. i cura afacerea progresa rapid, el petrecea din ce n ce mai mult timp la birou iar ea din ce n ce mai mult timp singur acas . Nu aveau copii nu avuseser timp pentru asta n primii ani de c snicie. Cnd a fost promovat, a devenit i mai absent. i cum conven iile sociale nu-i permiteau so iei dect s stea acas i s se bucure de bun starea material , Rhoda a devenit foarte apatic . O lung perioad de timp a avut probleme cu b utura iar apoi au divor at. Analiznd aceast situa ie din perspectiva Modelului Realit ii putem trage concluzia c Rhoda i Ronald au avut ini ial o convingere profund ancorat n reabtate dar cultura str in restrictiv la care au fost nevoi i s se adapteze nu le-a permis implementarea acestei convingeri. De aceea c snicia lor a e uat. ns aceast teorie este doar par ial adevarat . Au existat, de asemenea, ni te convingeri incorecte ascunse n spatele celor adev rate, convingeri pe care le-a scos la iveal noul context. Ronald i-a format convingerea discutabil c mariajul s u era bazat doar pe stabibtate finandar ; a ignorat toate celelalte trebuin e ale Rhodei presupunnd, ca mul i al ii, c bun starea i un statut sodal privilegiat sunt cele mai importante n via . Rhoda, la rndul s u, i-a format convingerea incorect c fiind eliminat din afacerile so ului s u a fost lipsit de singurul lucru important din via a ei. Cnd drcumstan ele s-au schimbat ( i trebuie s tim c ele sunt ntr-o perpetu schimbare) ea nu s-a mai sim it important . Aceast trebuin fundamental nu mai era satisfacut . Poate c s-a sim it i mai pu in iubit , poate neglijat . Pentru a- i satisface aceste trebuin e ea i-a ad ugat noi convingeri n fereastra sa. Poate c una dintre ele era "alcoolul m va face s m simt mai bine" sau poate "neferiarea mea se datoreaz n ntregime lui Ronald,
pentru c m negbjeaz i nu petrece mai mult timp cu mine". Aceste convingeri au condus la alcoobsm i, n cele din urm , Ia divor .
Rezultatul unui comportament gre it nu are cum s satisfac frustr rile. Rhoda a c zut prad unui cerc vicios de carc am vorbit n sec iunea anterioar . S presupunem ns c Ronald i-ar fi spus: "Respectul de sine al Rhodei este la fel de important pentru c snicia noastr ca i banii" - o nou convingere. L-ar fi determinat s se ntrebe: "Ce pot face pentru a o ajuta s - i men in respectul de sine acum, cnd nu se mai poate implica n afacere". Ac iunile lui ar fi fost diferite. S presupunem acum c Rhoda i-ar fi spus: "Sunt pus ntr-o situa ie complet nou dar nc de in controlul asupra reac iilor mele" o convingere corect . Asta ar fi determinat-o s - i spun : "Nu mai am nevoie de vechile motive sa m simt important . Voi g si altele noi". i, n cazul, sta alcoolul nu ar mai fi fost considerat un refugiu. Uneori o convingere incorect poate func iona n favoarea noastr un timp - pn cnd circumstan ele se schimb . Apoi, deodat , trebuin ele noastre nu mai sunt satisf cute. Acesta ar trebui s constituie pentru noi un avertisment c trebuie s ne revizuim convingerile n func ie de circumstan e. Important de re inut este c oppunea asupra a ce convingeri includem n fereastra noastr ne aparpncn exclusivitate. Putem s ne analiz m fereastra convingerilor i s schimbam sau s nlocuim ceea ce este scris acolo n orice moment. Progres nseamn schimbare Putem spune c progresul personal este un proces de mbun t ire a ceea ce sc afl n fereastra convingerilor. Primul pas l constituie acceptarea faptului c unele dintre convingerile noastre pot fi gre ite. Disponibibtatea de a accepta acest fapt este un semn de maturitate intelectual .
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
Dup ce am terminat prezentarea unui seminar pentru unul dintre clien ii no tri importan i, o doamn , unul dintre cei mai buni directori de resurse umane pe care i avea compania - dar i o minunat mam m-a abordat. Ea mi-a descris ntreaga transformare pe care mintea ei o suferise n timp ce discutam despre convingeri corecte i incorecte. Mi-a spus despre o convingere pc care i-o formase cu mult timp n urm : "Mamele bune stau acas .". Ea mi-a descris apoi sentimentul de vin pe care l avea pentru c muncea i cum acest sentiment i afecta performan ele la scrviciu dar i acas , ca mam . Convingerea ei era n mod evident incorect i ca a con tientizat asta n timpul prezent rii mele. Atunci ce s mai spunem despre mamele singure sau cele carc pur i simplu trebuie s lucreze pentru a asigura copiilor lor strictul necesar: hran , ad post i mbr c minte? Sunt ele mame "rele" pentru c muncesc? Binen eles c nu. Nu exist nici o leg tur ntre a fi mam bun i a sta acas . Po i mund i n acela i timp po i fi o mama bun . Pe parcursul seminarului aceast m mic a n eles c presupunerea d c "Mamele bune stau acas " atr gea rezultate nesatisf c toare n via a d i de aceea a reevaluat-o. Apoi mi-a spus ce convingere a luat locul celd vechi: "Mamele bune sunt ntodeauna acolo unde copiii lor au nevoie de ele.". Aceast nou convingere i-a conferit calmul necesar pentru a- i cre te efiden a la servidu i a- i concentra aten ia asupra trebuin elor reale ale copiilor d. Am inut leg tura cu ea de atund. A devenit un angajat mai efident i o mam mai bun . n loc s - i mai piard timpul i s - i consume energia cu sentimentul de culpabilitate ea a putut s - i concentreze aten ia i creativitatea asupra problemelor mai importante. Marioneta i p pu arul Bob Bennett obi nuia s spun o poveste despre un prieten deal s u (o s -i spunem Sam) al c rui tat era un
adev rat tiran. A a cum ne putem a tepta de la o asemenea persoan , tat l lui Sam i dorea ca fiu) s u sa fie dup chipul i asem narea sa dea 1-a for at s adopte acelea i valori i s -i urmeze cariera profesional . Sam s-a mpotrivit i acestei imense presiuni i, n mod debberat, a devenit exact opusul a ceea ce tat l s u i dorea s devin . De cum a fost suficient dc mare, Sam a fugit dc acas pentru a sc pa de tirania tat lui s u, spernd c , departe fiind, ura pe care o sim ea va p b. Dar nu a fost a a. n fapt, resentimentele ssale s-au accentuat cu fiecare zi care trecea. Sam nu se sim ea ebberat de influen a tat lui s u i i dorea cu disperare s poat faoe ceva. n cele din urm , Sam a hot rt c cea mai bun solu ie era o confruntare direct . tia c tat l s u era un om dur i c discu ia pe care aveau s o poarte va avea un efect deosebit de nepl cut asupra mamei sale, la care inea foarte mult. i, totu i, a sim it c este dator s i ia aceast greutate de pe inim , cu toate consecin cle ce vor decurge. A ncercat s - i caute o justificare n faptul c va fi foarte bine pentru el din punct de vedere psihologic. Aceasta era o convingere ce ncepea s capete contur n fereastra sa. A a c a pornit cu ma ina spre micul sat n care locuiau p rin ii s i. Pe drum, Sam i-a rev zut via a tr it i a avut o revela ie: n to i ace ti ani nu fusese dect o marionet n minile tat lui s u, p pu arul, reac ionnd la mi carea sforilor prin exact opusul a ceea ce tat l s u a tepta de la el. n mod suprinz tor acest gnd i-a dezv luit un adev r i mai dureros: el i nu tat l lui manevrase sforile. Sam a n eles c adev ratele sfori cc l legau de p rintele s u erau convingerile pe care le scrisese n fereastra proprie: trebuia s se opun ntotdeauna tat lui lui, trebuia s fac exact opusul a ceea ce acesta dorea de la el. A constatat nsp imntat c vreme de mul i ani a reac ionat conform acestor convingeri. Faptul c era nefericit i frustrat i-a spus c aceste convingeri erau incorecte. A ajuns la concluzia c erau de fapt trei moduri n care putea rezolva problema cu tat l s u: se putea mpotrivi,
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
ceea ce f cuse timp de mul i ani. Din spirit de opozi ie, dac tat l i spunea s fie acas la ora 10 el se ntorcea la ora 12 de i nu-i facca pl cere i nici nu avea nimic de f cut. Acest comportament a durat ani n ir, chiar i dup ce a plecat de acas . mpotrivindu-se, Sam nu a^ t iat sforile care-1 f ceau dependent ci pur i simplu le-a inversat. Atunci cnd p pu arul tr gea de sfoara despre care credea c ac ioneaz mna marionetei, piciorul lui Sam se mi ca. P pu arul nu avea r spunsul pe care l a tepta, i aceasta l umplea de frustrare, dar i nchipuia c poate controla ac iunile marionetei. Cu alte cuvinte, Sam nu st tea afar pn la 12 pentru>c el voia asta ci pentru c tat l s u voia s se ntoarc acas la 10. O a doua reac ie posibil ar fi fost aceea de a ncerca s se transforme n p pu ar. "A putea sc pa de sub controlul tat lui meu cotrolndu-1", i-ar fi putut spune Sam. tia ce-l nfuria pe tat l s u i putea s l fac s danseze a a cum i cnta. Mul i adolescen i fac asta. Ei tiu exact ce njur turi s spun , ct de tare s dea muzica, ce prieteni s aduc acas , cu ce haine s se mbrace pentru a-i face pc p rin i s nebuneasc . Dar un p pu ar este dependent de sfori pentru a- i desf ur munca. Nici marioneta, nici p pu arul nu sunt independen i. i orice rela ie bazat pe manipulare nu va aduce dect nefericire. Sam tia c manipulndu- i tat l nu va deveni mai fericit. Deci, s devin p pu ar nu era r spunsul la problema sa. A treia posibibtate, singura promi toare, era aceea ca Sam s taie sforile. Putea s ac ioneze n loc s reac ioneze. Atunci ar fi putut s fie bber - bber s devin cine i dorea s fie - nu persoana pe care tat l s u o voia dar nici opusul acesteia. n momentul n care a n eles c el controla modul n care urma s - i tr iasc propria via , sforile au c zut. Pn cnd a ajuns acas la p rin ii s i i-a dat seama c nu este nevoie de nici o confruntare. A intrat n cas , s-a dus la tat l s u, i-a spus ct de mult l iube te, a stat de vorb cu ambii p rin i i apoi a plecat acas ebberat dc povara uria pe care o sim ise at ia ani. Cnd a reu it s ehmine convingerea c "trebuie s m mpotrivesc oric rui lucru pe care tat l meu l vrea" s-a sim it fericit, un semn
sigur c a ters din fereastra sa o convingere incorect nlocuit-o cu una corect . fereastra convingerilor
ia
Cinci reguli pentru a putea schimba ce este scris n
A vrea s - i mp rt esc cinci reguli de baz , o formul n cinci pa i, pentru a ob ine controlul asupra vie ii talc. Formula se bazeaz pe principiul disonan ei cognitive care ne arat , spun psihologii, c min ile noastre nu pot accepta dou puncte de vedere diferite a a c vor rezolva conflictul prin alegerea punctului de vedere care pare mai logic i prin respingerea celuilalt. Formula arat cam a a:
1.
Identificarea modelului comportamental care nu aduce rezultatele dorite. 2. Identificarea posibilelor convingeri care conduc la acel comportament. 3. Anticiparea comportamentului viitor n baza respect rii acelor convingeri. 4. Identificare acelor convingeri alternative care ar putea produce rezultate mai bune. 5. Anticiparea comportamentului viitor n baza respect rii noilor con vingeri.
I i voi ilustra acest proces cu un exemplu legat de familia mea. Am un fiu pe nume Joscph. Cnd era n liceu a ob inut locul doi ntr- un concurs de sosii ale lui Tom Cruise. Urt b iat! Fiu-meu a fost selec ionat i n echipa de baschet a liceului. Era extrem dc mndru. Dar eu i-am urm rit comportamentul. La nceputul sezonului sportiv, m-am dus la vreo doua din meciurile n care a jucat. Am observat c de cte ori arunca la co i nu nimerea nu se mai apropia de minge dup aceea. Dac se ciocnea de un alt juc tor i acela l mpingea imediat se retr gea i nceta s mai ias n atac. Avea cam acela i comportament i n afara s bi de sport.
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
Dac aducea acas note proaste, de exemplu, pur i simplu disp rea. Ura s ia note proaste.
A a c l-am chemat ntr-o diminea de duminic i i-am spus: "Joseph, i-am urm rit comportamentul. Pot s - i descriu ce am observat, n speran a c vom descoperi ce anume am gre it n fereastra ta?" Nu era amenin are n vocea mea, noi mai vorbisem despre fereastra convingerilor iar el n elegea foarte bine despre ce era vorba pentru c tia cc este Modelul Rcabt ii. El n elegea c nc l iubeam chiar dac i spuneam c ferestra sa era ntoars pe dos, pentru c el i fereastra erau dou entit i diferite. Ce este minunat aici este c po i critica orict de aspru convingerile cuiva f r s -i ataci n mod direct persoana. Critici, de fapt, ceva ce se poate remedia. Cu alte cuvinte: "Sunt bine tati, nu-i a a?"; "Daaaa, e ti bine. Convingerile tale trebuie supuse unor repara ii capitale dar tu e ti bine, n-am ce zice". Pentru c Joseph tia toate astea, am putut discuta cu obiectivitate despre comportamentul lui. "De cte ori arunci la co i nu nimere ti nu mai ncerci alt dat . Cnd te trnte te un alt juc tor te retragi i ncetezi s mai ataci. Cnd ici note mici la coal , dispari. Nu- i place s iei note mici. Cam astea ar fi de spus despre comportamentul t u. De ce te compor i astfel? Crezi c putem identifica ce anume din fereastra ta conduce la acest comportament?". Cnd ajungi la pasul doi din acest proces trebuie s ncepi s te ntrebi ce anume conduce la acel comportament. R spunsul la aceast ntrebare vine sub forma unei convingeri. Am stat de vorb vreo dou zeci i cinci de minute ne-a luat ceva timp - i la sfr it fiul meu s-a a ezat mai bine pe scaun i mi-a spus: "Tat , trebuie s n elegi c mi-c ngrozitor de fric de e ec.". I-am zis: " tii, Joseph, cred c am g sit deja una dintre presupunerile gre ite din fereastra ta. Convingerea pe care o ai este c e ecul nu-i bun. Dc unde i-a venit o idee ca asta?". tii ce mi-a r spuns? De la mine! Foarte emo ionat mi-a declarat: 'Tati, tu nu tii nimic despre cum este s pierzi.". "Cum adic , nu tiu nimic despre cum este s pierzi?" "Da! Tu niciodat nu ai dat gre . Te plimbi prin toat lumea innd discursuri, to i cred c e ti un fel de Dumnezeu, i ai toate lucrurile astea." (ai observat vreodat cum copiii pun semnul egal ntre succes i "lucruri" - bunuri
materiale?) "Nici nu tii cum se scrie e ec", a concluzionat el. Era foarte emo ionat. Am n eles c nu avea o imagine complet a tat lui s u, prin urmare i-am spus: Hai s - i spun cte ceva despre e ecurile mele". Mi-am petrecut urm toarele nou zeci de minute vorbindu-i despre e ecurile mele. Am trecut prin cinci dezastre financiare. Am f cut gre eala de a-i spune despre notele mele la coal . I-am descris e ecurile melc n detaliu. i, pe m sur ce vorbeam, Joseph se schimba vizibil. Era ca i cnd i-a fi luat un pietroi de pc umeri. St tea acolo ocat dc cc auzise. Mi-a zis: "Vrei s spui c este n regul s gre e ti?" "Binen eles c este n regul s gre e ti. Singurul lucru r u este s nu ncerd s - i ndrep i gre eala". O dat ce am identificat convingerea incorect , a fost u or de antidpat comportamentul n cazul n care nu ar fi schimbat-o. I-ar fi fost team s ncerce oricc era nou, s - i exerseze talentele, s - i testeze bmitele, s - i extind orizontul. Putem spune c ar fi tr it o via plin dc e ecuri tocmai pentru c i era att dc team de e ec. mpreun am pus o nou convingere n fereastra sa n acea zi: "E ecul face parte din procesul dc maturizare". i era u or de antidpat comportamentul ce decurgea din aceast convingere. Dou zile mai trziu m-am dus la un mea de baschet. Era un mea mpotriva unui bceu rival. Copilul meu se transformase ntr-un animal: a nceput s arunce la co cnd nu trebuia i p rea s i plac s -i lovcasc pe ceilal i juc tori. Venea triumf tor acas cu note proaste: "Hei, tati, ai mai v zut a a ceva? Am luat 6!". Se impunea sa avem o nou conversa ie despre convingeri i note. C zuse n extrema cealalt . n loc s cread c e ecul nu este bun, acum nu numai c avea convingerea c este necesar dar i dc dorit. Ei bine, efectul era exagerat dar lucrul minunat care se ntmplase n via a lui era c durerea disp ruse atund cnd a n eles c este n regul s gre e ti. Ai urm rit pa ii pe care i-am urmat n aceast experien ? Am identificat comportamentul. Am identificat apoi convingerea. Am anticipat un comportament viitor. Am creat o nou convingere. Am anticipat un comportament
I
HYRUM W. SMI TH
viitor care putea decurge din noua convingere. Fiului meu i pl cea noua convingere mult mai mult dect cea vecile - i vindecarea a nceput. Comportamentul a nccput s se schimbe din ra iunicorecte. S anabz m un alt exemplu. Cunosc o mul ime de oameni care pot fi cataloga i ca fiind "dependen i de munc ". Eu m mndresc cu faptul c sunt unul dintre ei nu-i nimic r u n asta. Dar v d c majoritatea acestor oameni i neglijeaz aproape toate celelalte aspecte ale vie ii din cauza muncii. Munca este n cazul lor o scuz pentru a nu face multe alte lucruri importante. Convingerea pe care o sugereaz o astfel de atitudine este: "Munca este cel mai important lucru din via a mea". Confrunta i ns cu aceast convingere pe care o au, ei probabil o vor nega: "Nu, nu este adev rat. Sunt o mul ime de alte lucruri mult mai importante ca munca". Dac le ceri s le enumere i vor vorbi despre famibe, rebgie, educa ie, prieteni sau s n tate. Dar ac iunile lor nu lc sus in afirma iile. n mod normal, ei lipsesc dc la evenimentele de familie (sau nici m car nu lc programeaz ) din cauza cerin elor serviciului. Uneori i justific ac iunile prin inversarea rela iei munc /familie, spunnd: "Muncesc din greu pentru a-mi ntre ine familia". Dar nu- i petrec suficient timp cu famiba i astfel o distrug. Ei nu au timp s - i fac planuri pe termen lung, nu au mai citit o carte de ani buni, nu se mprietenesc cu nimeni din afara serviciului i nu fac sport. Cu alte cuvinte, comportamentul lor este o imagine real a ceca ce se g se te n fereasu a lor, mult mai mult dect ar putea-o ar ta vorbele lor. Deci, am identificat o foarte probabil convingere pc care o au: Munca este cel mai important lucru din via a mea". Dup ce am identificat aceast convingere putem anticipa comportamentul viitor. Cum se va comporta n viitor o asemenea persoan ? Exact ca i acum. Va satisface acest tip de comportament toate trebuin ele, n timp? Nu. Putem idcntifica convingeri alternative carc pot da rezultate mai bune? Binen eles c putem. Una dintre favoritele mele este o afirma ie pe care am auzit-o att de des n tinere e c nu am s-o uit niciodat : "Nici un succes la serviciu nu poate compensa cu e ecul dc acas ". Alta ar putea fi: "Pe patul de
moarte nu o s - i dore ti s fi avut mai mult timp pentru a-l petrece la serviciu". Sau poate aceasta: "Cunoa terea este valoroas chiar dac nu-mi spore te eficicn a la serviciu". Putem anticipa un viitor comportament n func ic de aceste convingeri? Binen eles c putem. i putem determina n ce m sur aceste convingeri ne vor satisface trebuin ele comparativ cu cea veche. Secretul acestei formule nu st n apbcarea ei n via a unei alte persoane ci n via a ta. Nu este u or c ci trebuie s fim obiectivi i s ne confrunt m cu convingeri proprii pe care am prefera s nu le recunoa tem. A a cum am sugerat i mai devreme cnd am vorbit despre valori fundamentale, un prieten sau tovar ul de via i poate fi de mare ajutor n procesul dc identificare a convingerilor. Mesajele "eu" Acestca fiind spuse, cum i putem ajuta pe cei din jur s - i schimbe o convingere? Ai fost vreodat n situa ia dc a ti c o persoan apropiat - un membru de familie sau un prieten - are o convingere distructiv i incorect n fereastra proprie dar nu este con tient de asta? Cu alte cuvinte, po i vedea comportamentul distructiv, po i anticipa rezultatele acestui comportament dar persoana care se comporta anormal nu este con tient de acest lucru. Una dintre cele mai dificile provoc ri n via este aceea de a motiva o persoan s se schimbe. Motivul este simplu: nid un om nu l poate determina pe altul s se schimbe. Putem s ncerc m s convingem, s facem sugestii, s pled m n favoarea schimb rii, sau chiar s d m ordine dar dac persoana respectiv nu vrea s - i modifice comportamentul atunci nici o schimbare nu va interveni. Dorin a de schimbare trebuie s vin din interior. Cum po i sprijini apari ia acestei dorin e? i voi prezenta un concept numit mesajul "eu".
HYRUM W. SMI TH
Acest proces are patru pa i distinc i.

1. 2. 3. 4.
Spune-i celeilalte persoane: *Eu am o problem ". Descrie problema n termeni neamenin tori, din punctul tiu de vedere. Spune-i persoanei respective cum te face pc tine s te sim i respectiva situa ie. Subliniaz urm rile posibile i las n seama con tiin ei celuilalt realizarea schimb rilor.
Primii trei pa i sunt destul de simpli i ar trebui s creeze un cbmat n care cel lalt s nu sc simt amenin at. n pasul 4, dou ntreb ri se cer a fi puse: /. Daca continui cu acest comportament tiind cum m simt eu n situa ia asta, relapa noastr se va mbun t i sau se va nr ut i? 2. Vrei ca rela ia noastr sa fie mai bun sau mai rea? Aceste ntreb ri pot fi puse n orice situa ie i, cu excep ia cazurilor patologice, vor atrage un r spuns cinstit i vor conduce la ini ierea schimb rii. S presupunem, dc dragul exemplului, c numele t u este Kim. S spunem c lucrezi pentru mine i c ai ntrziat la serviciu n fiecare zi, n ultimele zece zile. Sunt eful t u, m ngrijoreaz situa ia i i voi da un mesaj "eu". Probabil c a spune ceva de genul sta: "Kim, eu am o problem (pasul l). Am observat (pasul 2) c ai ntrziat la serviciu n ultimele zece zile. Vreau s tii (pasul 3) c ntrzierile talc n fiecare zi m fac s m simt foarte r u. Kim, dac continui s ntrzii n fiecare zi tiind c eu ma simt prost, vei face rela ia noastr mai bun sau mai rea?". ntrebarea-cheie este accasta: "Dac continui s ai acest comportament, tiind ce simt eu, vei face rela ia noastr mai bun sau mai rea?". Aceast ntrebare te va determina s i analizezi comportamentul n contextul satisfacerii trebuin elor pe termen lung i va conduce la ntrebarea final :
2I4 www.businesstech.ro
"Kim, vrei ca rela ia noastr s fie mai bun sau mai rea? "n nou cazuri din zece r spunsul va fi "mai bun ". Dar n cazul n care nu- i pas de rela ia noastr i vrei cu orice pre s ne cert m, ce vei r spunde? "Mai rea". i ce se va ntmpla? i vei pierde slujba. i va satisface asta trebuin ele? Foarte rar, n mod normal, vei r spunde: "Vreau ca rela ia noastr s fie mai bun ". Atunci eu voi spune: "Ei bine, dac vrei ca rela ia noastr s se mbun t easc , vei face ceva n acest sens? i vei schimba convingcrca carc spune "S ntrzii la serviciu nu-i un cap t de ar " i o vei nlocui cu o alta care ar putea suna a a: "ntrzierea la serviciu creaz tensiune ntre mine i eful meu, ceea ce va face ca, n timp, s nu-mi satisfac trebuin ele.". l-am nv at acest concept al mesajului "eu" i pc copiii mei, acum c iva ani. Am o fiic , Stade, o domni oar inteligent i frumoas care era n clasa a noua n acea perioad . Era membr a unei trupe muzicale iar asta p rea s fie foarte important pentru ea. Natura mundi mele face ca eu s fiu plecat de acas destul de des. Ded, ntr- o zi, Stade a venit la biroul meu (care pe vremea aceea se afla n subsolul casd), s-a strecurat pe u i mi-a spus: "Tati, cu am o problem ". n momentul n care a deschis gura tiam c m-a prins i i-am spus: "Atund, Stade, poate c ar fi bine s st m de vorb ". "Pcrfcct!" A intrat n birou, s-a a ezat n fa a mea sprijint ntr- un cot de birou i a repetat: "Tati, eu am o problem ". Pasul 1. Apoi mi-a zis: " tii c sunt membra unei forma ii de la coal . Sus inem deseori concerte n fa a elevilor. Datorit profesiunii tale c l tore ti tot timpul i sta este motivul pentru care nu ai venit nidodat s m vezi cntnd". Pasul 2, o dcscricre neamcnin toarc a comportamentului celuilalt. Crezi c mi-am dat seama care era problema? Daaa. Apoi a trecut la pasul 3: "Vreau s n elegi, tati, c atund cnd nu vii la concertele mele m simt foarte prost iar ceilal i copii rd de mine pentru c tat l meu nu-i niciodat prezent.". A venit apoi i pasul 4: "Tat , dac vei continua cu
HYRUM W. SMI TH
acest comportament de a nu veni la concertele mele, vei face rela ia noastr mai bun sau mai rea?" Eram la p mnt. M b tuse cu propriile mele arme. I-am r spuns foarte ncet "Mai rea.". A continuat: "Vrei ca rela ia noastr s fie mai bun sau mai rea?". Apoi s-a ridicat i a plecat. Dou zile mai trziu, avea un nou concert la coal . Tata i-a anulat trei seminarii. St team pe rndul din fa la concert pentru c ea mi amintise de una dintre convingerile mele esen iale, pc carc o cam uitasem, i anume c rela ia cu copiii mei va fi cu att mai bun cu ct m voi impbca mai mult n via a lor. Mi-am revizuit convingerile n acea zi. i totul a plecat de la faptul c am stat de vorb i am anabzat ntr-un mod neamenin tor (n loc s ne cert m) principala cauz de frustrare: comportamentul meu. Sper c n elegi. Comportamentul t u este diferit de persoana ta. Dac i spun c modul n care te compor i m r ne te nu spun c e ti o persoan rea ci c ac ionezi ntr-un mod incorect, probabil datorit unei convingeri incorecte. Dup accast experien , Stacie i cu mine am avut ni te conversa ii minunate despre fereastra convingerilor i modul n care acestea influen eaz comportamentul. E un instrument extrem de u or de folosit. Pur i simplu spui: "Todd, eu am o problem . Problema este c am hot rt o ora de culcare i tu trebuie s fii napoi n cas nainte de miezul nop ii dar nu e ti nidodat . Asta m face s nu m simt bine. ntrzierile tale m umplu de ngrijorare. Dac vei continua s vii acas dup miezul nop ii, rela ia noastr va fi mai bun sau mai rea?". Acesta este punctul de pornire corect pentru discu iile despre comportament i cum se poate el schimba. Modelul Realit ii este un instrument extrem de util, nu numai pentru a ne anabza comportamentul i rezultatele care decurg din el dar i pentru a-i ajuta pe al ii s se simt bine atund cnd opereaz schimb rinecesare n
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
comportamentul lor. Este o unealt eficient pentru mbun t irea rela iilor interumanc. Modelul Rcabt ii separ ceea ce facem de ceea ce suntem pentru c , n realitate, cele dou sunt separate. Dac putem ataca convingerile incorecte i comportamentul distructiv f r a ne ataca unii pe ceilal i vom putea rezolva cele mai multe dintre problemele de comunicare i productivitate i ne vom sim i bine cu noi n ine. Dar, vei spune, nu exist probleme mai profunde i mai dificil de schimbat, cum ar fi dependen a i alte comportamente autodis- tructive? Va func iona Modelul Realit ii i n aceste cazuri? Aceasta este una dintre problemele pe care le vom trata n cea de-a opta lege natural .
HYRUM W. SMI TH
A opta lege natural
Comportamentele negative pot fi corectate prin schimbarea convingerilor incorecte
Dup cum ne arat Modelul Realit ii, comportamentul nostru este puternic influen at de convingerile noastre. Indiferent c aceste convingeri sunt corecte (n concordan cu realitatea), incorecte (nu reflect reabtatea) sau sunt doar opinii ori preferin e, noi ni le nsu im considerndu-le ca fiind corecte i ne comport m n consecin . Convingerile corecte vor produce comportamente pozitive sau comportamente care vor atrage rezultatele dorite. Dimpotriv , convingerile incorecte vor produce comportamente negative, autodistruc- tive care pot anula tentativele noastre de a implementa cele zece legi naturale despre care nv m n aceast carte. Necorectate la timp, comportamentele negative ne vor mpiedica s prelu m controlul asupra vie ii noastre. Comportamentele negative se manifest ntr-un spectru larg, de la cele inofensive (a ipa la copii, a spune minciuni f r urm ri, a te extenua prin munc , etc) pn la cele profund negative (abuzul de substan e v t m toare, anorexia, abuzul de persoane, minciuna patologic , etc.). n forme extreme, comportamentele negative pot fi d un toare i distructive, att pentru persoana n cauz ct i pentru cei din jurul s u.
Dc multe ori, comportamentul negativ ("de ce am f cut asta?") este extrem de greu de explicat sau este explicat de psihologia comportamental dar n termeni pe care nu-i n elegem. Din fericire Modelul Realit ii ne poate da cteva indicii i l muriri pentru a ne ajuta s evit m sau s dep im comportamentul negativ. Orice comportament negativ arat bpsa de control. Este simptomul unui mod de via reac ionai. Comportamentul negativ este, de cele mai multe ori, rezultatul ncerc rilor de satisfacere a trebuin elor n baza unor convingeri incorecte sau inadecvate. Pentru c acele convingeri nu sunt ancorate n realitate, ele nu pot genera comportamente i rezultate care s satisfac trebuin e. Cu ct ncerc m mai mult s apbc m o convingere incorect pentru a nc satisface o trebuin cu att nc vom trezi antrena i mai mult ntr-un cerc vicios. S lu m ca exemplu brfa. Acest att de obi nuit comportament negativ apare, n principal, din trebuin a oamenilor de a se sim i importan i i poate dintr-o interpretare bizar a trebuin ei de a fi iubit. Unii oameni brfesc pentru a-i distruge pe al ii, presupunnd c dac vor c lca pe cadavre vor ajunge mai u or i mai repede n vrful piramidei. Al ii nu urm resc s distrug pc nimeni dar fac uz n discu ie de nume importante pentru a da impresia c se nvrt n cercuri nalte i au rela ii suspuse. Indiferent de trebuin a carc conduce la acest tip de comportament i de satisfac ia dc scurt timp pe care o produce, efectele n timp sunt dezastruoase. Brfa poate face s ne sim im importan i pentru un moment, ba chiar ne poate aduce admira ia celorla i dar admira ia nu nseamn dragoste i pn la urm adev rul despre noi va ie i la iveal . Pc termen lung rezultatul poate fi absolut negativ: cei pe care "i-am s pat" nc vor deveni du mani i putem dobndi o reputa ie dc carc nu vom mai sc pa niciodat . Iar acesta este un exemplu tipic de rezultat al unui comportament negativ. Trebuin a care ccre o
mpbnirc de moment printr-un comportament negativ va fi aceea i care, pe termen lung, va sfr i prin a fi nesatisf cut . n forma sa extrem , comportamentul negativ creeaz dependen . Cnd vezi sau auzi cuvntul "dependen " la ce te gnde ti nti? Cu excep ia cazului n care ai fost pe Marte n ultimii treizeci de ani, te vei gndi imediat la droguri sau abuz de alcool. Acestea sunt dependen e carc au ap rut n zilele noastre i reprezint ntr-adev r probleme foarte grave de comportament. Dependen a a fost definit dc un psiholog ca fiind: comportament ira ional cu beneficii de scurt durat i cu consecin e distructive de lung durat . Dependen a dc droguri i de alcool sunt numai dou dintre cele mai serioase i frecvente comportamente negative dintr-un ir foarte lung. Aceasta nu este o carte despre cum s sc p m de dependen iar eu nu m pretind a fi un expert n combaterea marilor proleme de comportament ale zilelor noastre. Dar studiindu-le drept ceea ce sunt - comportamente negative generate de convingeri incorecte le putem n elege mai bine prin prisma Modelului Realit ii. Multe comportamente care nu sunt considerate negative pentru c nu au urm ri att de evidente ca i dependen a de substan e difer de acesta numai prin gradul de morbiditate i prin rezultatele mai pu in distructive. Pe lng dependen a de drog i alcool care din comportamentele enumerate n continuare pot fi considerate generatoare de dependen ? Mncatul n exces Munca n exces Fumatul Lauda de sine Somnul Cump r turile Brfa
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
Abuzul asupra so iei sau copilului ipatul la copii Glumele proaste Alcrgatul Probabil vei spune: "Ei, haide! Unele dintre ele chiar nu corespund ideii mele despre comportamente care pot genera dependen ". Alergatul? Da, chiar i exerci iile fizice n exces pot duce la dependen dac le fad f r logic . i cnd se ntmpl asta rezultatele ncgadve nu vor ntrzia s apar . De exemplu, dac insi ti s alergi 8 kilomentri pe zi de i tii c asta i va agrava afec iunea de care suferi la genunchi, poate c i vei nt ri sistemul cardiovascular dar i vei distruge iremediabil cartilajul. n acela i fel, dac n fiecare sear dup dn so ia ta i spune: "E rndul t u s speli vasele" i tu i r spunzi: "!mi pare r u, nu pot, trebuie s fac cxerd ii ca s m men in n form ", poate c pn la urm vei ajunge s ar i ca Arnold Schwarzenegger dar c snida ta se va duce pe apa smbetei. Benefidi de scurt durat , consedn e grave pe termen lung. Dependen , comportamente negative. Este surprinz tor ct de multe comportamente corespund ntr-un anumit grad acestei defini ii. S lu m ca exemplu ipatul la copii. Carc sunt benefidile dc scurt durat ? P i, i descard sufletul. Poate c ai sentimentul c i- ai f cut datoria pentru a face lumea un loc mai bun. Poate c iei ca scuz pentru comportamentul t u discutabil atitudinea copiilor i crezi c doar a a i po i face s nceteze. Poate ca ai senza ia c astfel ob ii controlul. Dar care sunt consedn ele de lung durat ? Copiii se vor nstr ina de tine. Poate se vor r zvr ti. Poate te vor ur. Sau poate te vor neglija atund cnd vei ajunge la vrsta senectu ii. Sau poate c vor ajunge s considere, n mod gre it, c furia este r spunsul potrivit la atitudinea gre it a celorlal i. Dea, cum putem elimina comportamentele negative din propria via ? Cum putem s -i ajut m pe al ii s nving i s evite consedn ele distructive? Unele dintre r spunsurile la aceste ntreb ri reies din Modelul Rcabt ii. Primul pas este, binen eles, con tientizarea faptului c avem o problem . Al doilea este recunoa terea faptului c avem o trebuin nesatisfacut care conduce la aed
comportament. Apoi, de obicei, putem identifica una sau mai multe convingeri incorecte pe care le urm m creznd ca nc vom satisface trebuin a, cel pu in pe termen scurt. i, n final, trebuie s nlocuim convingerea incorect cu una conform cu reabtatea. O dat ce am f cut asta, dac respect m noua convingere, atunci comportamentul nostru se schimb n mod automat.
"Drogurile i alcoolul sunt distrac ie maxim " ntr-o zi eram la birou cnd am primit un telefon de la Brent Ward, procurorul general al districtului Utah. Nu l cunoscusem pn atunci dar el mi-a spus: "Hyrum, sunt s tul s tot bag la nchisoare copii pentru abuz de droguri i alcool. M-am hot rt sa merg n fiecare coal din statul sta i s le vorbesc elevilor despre pericolul ce i pnde te consumnd droguri sau alcool. Cei de la echipa de baschet a statului Utah Jazz mi-au promis c mi vor trimite un juc tor de-al lor s ne sprijine. Avem i un film special creat. Ce zici, ai vrea s mergi cu noi i s -i nve i pe copiii tia cum s preia controlul asupra vie ilor lor? Eram ncntat, a a c am r spuns f r s stau pe gnduri: "Brent, hai s-o facem.". Timp de trei ani am tot umblat prin liceele din ntreg statul Utah. ntr-una din zile, Brent nu a putut veni. Era la Washington. Dc aceea, i-a trimis unul dintre asisten i. Echipa de baschet era i ea n tumeu. A a c am mers numai eu i asistentul lui Brent. Ne-am dus la coal , am intrat pe u a din fa iar directorul colii ne-a ntmpinat i ne-a invitat n biroul s u. Dup ce ne-am a ezat a spus: "Nu vreau s vorbi i tuturor elevilor. Cei mai mul i dintre ei nu au probleme. Vreau s le vorbi i droga ilor i alcoobcilor.". L-am ntrebat: " ti i care sunt ace tia?". "Da, tiu prea bine care sunt". Ne-a dus ntr-o sal de repeti ii pentru orchestr i ne-a l sat acolo. Sala avea o singura u i rnduri de scaune dispuse n semicerc fa de partea din fa , unde eram noi. Dup cteva minute clopo elul a sunat, u a s-a
deschis i au intrat cam cincizeci de copii ar tnd n modul cel mai ngrozitor cu putin . Unul avea un cercel n nas. Altul avea p rul verde i ridicat eap n pc cre tet. A intrat directorul i a venit n fa a lor. i, nainte s poat deschide gura, un b iat care p rea a fi bderul grupului, a s rit de pe scaun strignd: "Hei, de ce ne-ai adunat aici pe to i?". Directorul i-a r spuns aparent calm: "Pentru c sunte i cu to ii alcoolici i droga i, iar tia doi vor rezolva problema.". Am fost prezentat n diverse feluri n via a mea dar introducerea asta, trebuie s recunosc, a fost cea mai original . Directorul s-a ntors i a plecat. Nici m car nu a vrut s asiste la discu ie. M-am dus n fa a lor i nu am putut s nu observ un b iat cu p rul lung care se l b r ase pe trei scaunc. Avea pc nas ni te ochelari haio i, din aceia din care sar arcuri cu ochi gigan i artificiab. Copilul sta p rea absolut indiferent i de aceca m-am hot rt s -1 icanez. "Ei, se pare c avem un tocilar printre noi.", am spus. A s rit ca ars, i-a aruncat ochelarii i a zis: "Nu trebuie s nghit asta.". I-am r spuns: "A a e. Nu trebuie. Atunci de ce nu pleci?". "OK, o sa plec". A ie it ca o furtun , s-a ntors, m-a njurat - folosind ni te cuvinte pe care chiar nu le-am mai auzit nainte i a trntit u a. Cnd u a s-a trntit, restul clasei a strigat, parc ntr-un glas: "Veni i-i de hac omului cu costum". A trebuit s ip pentru c f ceau un zgomot de nedescris. Am urlat: "Acum ve i fi aten i la mine. Am venit aid pentru a v nv a despre ceva ce se cheam Modelul Realit ii. Nu ve i pleca din aceast clas pn nu ve i nv a accst concept. l ve i avea ncrustat n creier, m-a i auzit?". Priviri pline de venin. Am continuat: "Nu am tabl aid, ded voi avea nevoie de dnd voluntari." Pn la urm i-am p c lit pe dnd dintre ei s stea lng mine. Ei reprezentau fiecare o pies a modelului. J.D., b iatul care l interpelase pe director, st tea
pc unul dintre scaunele din fa i reprezenta fereastra convingerilor. "Bine", le-am zis, "V voi da acum un exemplu de convingere pe carc s-ar putea s o ave i deja n fereastra voastr : Valoarea mea personal este dat de modul n care m privesc prietenii mei.. Cunoa te i tineri care au o asemenea convingere n fereastra lor? Dar persoane n vrst ?" Cnd i-am ntrebat ce trebuin cred ei c ar fi condus la o asemenea convingere, un copil s-a repezit s r spund : "Trebuin a de a te sim i important". "Da, dar ce spune i dc dorin a de a fi iubit? Poate dou trebuin e au condus la aceast convingere. i dac este o convingere corect , atunci nu valorezi nimic dac prietenii t i nu te pre uiesc. Dar dac te duci la o pctrecerc i prietenii i ofer alcool i droguri? Ce faci atunci?" Aproape la unison ei mi-au r spuns: "Omule, binen eles c nu vom zice nu". Le-am replicat: "Bine, nu ve i zice nu. Dar rezultatele acestui comportament v vor satisface trebuin ele pe termen lung?". Priviri n gol. Nici nu tiau despre ce vorbesc. i am nceput s le explic totul prin prisma modelului. Vorbeam de vreo dou zeci i cinci de minute cnd J.D., "fereastra convingerilor", a s rit de pe scaun. Deodat , n toat clasa s-a a ternut o bni te mormntal . Aproape puteam s le "aud" gndurile: "J.D. o s -i vin de hac tipului n costum!". Dar n loc s m atace el mi-a spus: "Hai s - i zic ct de tmpit este modelul sta al t u. Tocmai nc-ai zis c dac rezultatele comportamentului nostru nu ne satisfac trebuin ele atunci nseamn c avem o convingere incorect n fereastra noastr . Prin urmare, dac rezultatele satisfac trebuin ele atunci convingerea este corect , nu?". Eram ncntat, pentru c folosise corect to i termenii modelului. "Perfect", am zis i tiam exact ncotro bate, deci l-am oprit i am spus: "Acum stai pu in, J.D. Bei?". Da, beau". "Cam ct bei?"
"Opt - nou beri pe s pt mn . M fac pulbere n week-end" "Te faci pulbere n fiecare week-end?" "Da!" "E ti alcoobc?" "n nid un caz, omule. Nu po i ajunge alcoobc bnd att". I-am spus: 'Tocmai mi-ai ar tat una dintre convingerile scrise n fereastra ta.". "A a am f cut?" "Da, a a ai f cut. Tocmai mi-ai spus c po i bea opt beri pe s pt mn i s te fad praf n week-end f r s devii alcoobc. Tocmai mi-ai spus c ai convingerea asta.". " i?" "Att. Am vrut numai s fiu sigur c n elegi asta. Continu , J.D." "Bine, Salut - Rom (pronun are depredativa a numelui autorului Hyrum W. Smith - HY salut, RUM = rom; n.t.), am o convingere n fereastra mea. Nu-mi pas ce cred prietenii mei despre mine. Convingerea mea spune a a: drogurile i alcoolul sunt distrac ie maxima. i trebuin a care a condus la aceast convingere? Diversitatea, omule. Pune asta n modelul t u tmpit. Dac la este adev rat, atund pot s -mi stabilesc singur regulile. M duc Ia o petrecere. Prietenii mi ofer droguri i alcool. Eu le accept. Rezultatul mi satisface trebuin a? Po i pune pariu c da. Cnd iau droguri i alcool m simt minunat. Asta nseamn c am o convingcrc corect n fereastra mea, corect?" Puteai auzi un ac c znd pe podea. Am t cut pentru vreo treized de secunde i i-am r spuns: "Corect!" "Corect?" "Da, pare corect. Dar ai uitat ceva. Rezultatele se m soar n timp. Nu tii ce va fi. Te po i sim i bine n noaptea petrecerii dar n timp trebuin ele tale vor mai fi satisf cute?"
El mi-a zis doar att: "Bine, bine. Asta nseamn c va trebui s iau droguri i s m trotilcz toat via a ca s v d despre ce fel de convingere este vorba?". De tept b iat! I-am zis: "Po i face asta dar ar fi cel mai tmpit mod n care po i descoperi dac ai o convingere corect sau nu." "Cum altfel a putea afla?" "Po i s arunci o privire asupra vie ii altor oameni care au consumat droguri i alcool toat via a i s vezi dac trebuin ele lor au fost satisf cute. Po i face asta?" "Da." "Bine, J.D." n acel moment eram foarte aproape unul de cel lalt, ne auzeam respira iile iar eu eram negru de furie. I-am spus: "Po i s -mi dai un singur exemplu de persoan care a consumat toat via a droguri i alcool i i-a satisf cut astfel trebuin ele? Unul singur!". Mi 1-a dat ca exemplu pe Elvis Presley. "Presley?", am ipat, "Unde este Presley acum, pentru Dumnezeu?". "Emort." "Cum a a?" "A murit din cauza unei supradoze" "Asta i-a satisf cut trebuin ele?" J.D. s-a a ezat n lini te pe scaun. Pentru prima oar le captasem cu adev rat aten ia. Am spus cu am r ciune: "Asculta i-m cu aten ie. Nu am venit aici s v spun ce s ave i n fereastra convingerilor. Nu este treaba mea. Am venit s v spun c avepio fereastr a convingerilor, ave i acelea i patru trebuin e pe care le am i eu i n acea fereastr scrie i convingeri despre care crede i c v vor satisface trebuin ele. Sunte i ndeajuns de maturi pentru a analiza aceast fereastr , a vedea dac toate convingerile voastre sunt corecte i a le schimba pe cele incorecte cu unele care corespund realit ii?". Unii dintre copii au dat din cap. I-am pus pe gnduri. "Poate c este ceva adev r n ce zice omul sta". Mai devreme n aceast carte am f cut o observa ie foarte important : cnd consta i existen a unui
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
model comportamental, po i spune cte ceva despre con inutul ferestrei convingerilor acelei persoane. i, mai mult dect att, po i anticipa comportamentul s u viitor cu exactitate. Dac po i anticipa comportamentul, ce altceva po i anticipa? Rezultatele. Le-am zis: "Asculta i, b ie i! V-am spus c dac observa i un anume model comportamental pute i spune cc se afl n fereastra convingerilor unei persoane, corect? To i au dat din cap. "Da, omule, ne-ai spus". Am continuat: "Ei bine, de unde stau eu pot s observ un model comportamental.". i am ar tat cu degetul c tre un b iatul cu p rul lung. "Tu, ridic -te!" S-a ridicat sfid tor, cu p rul nv luindu-i umerii. "Por i p rul foarte lung" " i ce-i cu asta?" "De ct timp por i p rul lung?" "Cinci ani." " sta este deja un model comportamental, nu-i a a?" "Da." "Trebuie s fie ceva n ferestra ta care s te determine s por i p rul lung. Vreau s tiu ce este." B iatul a t cut pentru vreun minut. n sfr it, a rostit ceva ce nu voi uita niciodat : "i atrage aten ia tat lui meu." Care dintre cele patru trebuin e nu era satisf cut n cazul acestui tn r? Trebuie s n elegem un fapt extrem de important: atunci cnd una dintre cele patru trebuin e nu este satisf cut , ne concentr m ntreaga energie pentru a o satisface. i chiar dac scriem o presupunere incorect n fereastra noastr , aceasta poate conduce Ia un comportament care va fi benefic pentru scurt timp. n timp, ns , ne va distruge. Ne vom comporta la fel chiar dac n elegem consecin ele? Din nefericire, da - cu excep ia cazului n care hot rm s rupem acel ccrc vicios. Este foarte dificil pentru cei mai mul i dintre noi s priveasc dincolo de rezultatele pe termen scurt.
"Nimeni n-o iube te" n acel moment, J.D. s-a ridicat. Toat ostilitatea de la nceput disp ruse i l-am auzit spunnd: "Bine, Hyrum, hai s vorbim despre un caz concret". n timp ce vorbea se plimba prin fa a clasei. "Am o amic . O fat . Nu-i iubita mea". n clas nu se mai auzea nid musca. To i tiau despre ane era vorba. "E dependent! de cocain i alcool.
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
P rin ii ei sunt ni te mon tri. Alcoolici amndoi. O bat tot timpul. Fata asta este undeva pe afar i se gnde te serios la sinucidere. Hyrum, dac fata asta se sinucide, se cheam c am pierdut o via . N- o putem l sa s se sinucid . Ce putem s facem ca s o ajut m?" Toat lumea bn sal a tepta un r spuns de o mie dc puncte de la omul n costum. Am zis doar: " Nu tiu.". "Cum adic , nu tii?" "Cum a putea s tiu?", i-am zis. "Hai s analiz m lucrurile prin prisma modelului pe care l-am nv at. Care este comportamentul ei?" "Este dependent de droguri i este alcoolic , i-am zis asta deja." "Vor satisface rezultatele trebuin ele ei, pe termen lung?" Am avut apoi cea mai electrizant experien din via a mea de dasc l. Toate capetele negau la unison. "Ave i dreptate", le-am zis. "Ce nseamn asta?" "C are o fereastr anapoda", a sugerat un b iat. Apoi J.D. a spus: "Dac m duc la ea acas i i spun c are o fereastr a convingerilor anapoda, m d afar .". "Da", i-am zis, "Ai dreptate. Nu cred c po i face asta. Dar noi tim ce nseamn asta, corect? Asta nseamn c exist o trebuin care nu este satisfacut . Hai s ne ntoarcem un pas. Care dintre cele patru trebuin e nu este satisf cut ?". Un pu ti s-a ridicat n picioare. Avea p rul lung, o barb nengrijit i purta o veche hain militar . Ar ta dc treizeci i cind dc ani. Avea aisprezece. i inea minile n buzunare. Ar ta de parc avusese o revela ie: "Nimeni n-o iube te". "Este interesant ce spui. i cc facem n cazul sta?", am ntrebat. Acela i pu ti, nc n pidoare, se uita la mine ca la un cretin. "i ar t m c o iubim, de teptule!" "Este o idee formidabil . Cum putem face asta?"
Ace ti copii au sugerat apoi cele mai frumoase feluri n care i se putea ar ta fetd c este iubit , solu ii reale care s o ajute s - i recapete respectul de sine i s -i ebminc gndurile negre. "Crede i", i-am ntrebat, "c dac aceast trebuin este satisf cut ct de ct, am putea ncerca s vorbim cu ea despre convingerile sale?" "Da" i n acel moment a sunat clopo elul. Timpul care ne fusese alocat se terminase. Directorul s-a ntors n clas . Nu tia nimic din ce se ntmplase. J.D. s-a ridicat de pe scaun, a venit la mine, s-a uitat drept n ochii mei i mi-a spus: "Hyrum, vreau s i spun ceva. Am tot fost internat la dezalcoolizare i dezintoxicare n ultimii zece ani.". Copilul sta nu avea mai mult de aisprezece ani. Fratele lui i d duse cocain pe cnd avea ase ani. Mi-a spus: "Am fost la nchisoare de patru ori. To i psihiatrii din statul sta au ncercat s m vindece. Asta-i prima oar cnd am nceput s n eleg ceva..". L-am privit i i-am spus: "J.D., am s - i spun nc o dat c nu am venit aici ca s te nv ce trebuie s con in fereastra convingerilor tale. Am venit pn aici s - i spun c ca exist . Ai acelea i patru trebuin e ca i mine i adaugi n fiecare zi cte o convingere sau mai multe pentru c te gnde ti c te vor ajuta s - i satisfaci trebuin ele. E ti destul de matur s deschizi fereastra i s i anabzezi convingerile?". El a stat acolo, i-a ndreptat umerii i mi-a spus: "Da, sunt.". "Ei, J.D., rezultatele vor demonstra asta, nu-i a a?" L-am urm rit pe J.D. de atunci i am constatat c a fost ndeajuns de matur pentru a nlocui unele din convingerile sale incorecte cu unele care corespundeau realit ii. A absolvit bceul i s-a nscris la colegiu. Face eforturi pentru a reu i n via i pot s i garantez c trebuin ele lui sunt satisf cute n mai mare m sur dect atunci cnd era victima dependen ei de droguri i alcool.
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
Modelul Realit ii are dou aspecte extrem de interesante: unul este c po i s fii foarte aspru n criticarea convingerilor unei persoane f r a o ataca pe ea i al doilea, c fiecare individ este responsabil pentru comportamentul s u. Personal, nu sunt de acord cu argumente de genul: "Am gre it pentru c p rin ii m-au mpins s gre esc". Ajungem to i, cu excep ia cazului n care avem handicapuri psihice sau emo ionale, la un moment din via n care devenim responsabili pentru faptele noastre. Suntem responsabib pentru ce am scris n fereastra convingerilor i de inem controlul asupra con inutului ei. Comportamentul negativ este ceva ce nu poate fi controlat i cel mai adesea dispare instantaneu datorit nlocuirii convingerii incorecte cu una conform cu realitatea. A a cum am v zut, ceea ce avem scris n fereastra convingerilor influen eaz nu numai modul n care ac ion m dar i cum ne sim im n propria piele. Vom vorbi mai mult despre asta n cea de-a noua lege natural .
A noua lege natural
Respectul de sine vine din interior
"Ochii celorlal i, spunea Bejamin Frankbn, "sunt ochii care ne ruineaz . Dac to i cei din jurul meu ar fi orbi, nu mi-ar mai trebui nici haine scumpe, nici case luxoase i nici mobil impun toare". Este dificil s ignori p rerea celorlal i despre tine, n spedal a celor pe care-i respec i sau i admiri. Cu to ii ncerc m s g sim la ceilal i confirmarea propriei valori. Vrem cu to ii s ne sim im bine cu noi n ine i s fim admira i de ceilal i. Foarte des ns , din cauza acestei dorin e de a smulge respectul sau admira ia celor din jur, ne purt m contrar celor mai profunde valori personale. C utnd aprobare n exterior, pierdem controlul asupra propriei vie i. Ajungem s ne comport m n concordan cu valorile i prindpiile altora i nu ale noastre. Ac ion m n baza unor simple presupuneri despre cc ar putea s -i mul umeasc pe cei din jur, de multe ori gre ind. Acesta este un mod de via nes n tos i extrem de stresant.
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
"E ti urt" Bunul meu prieten Bob Bennett, n demersul s u de a-i nv a pe participan ii la seirfinarii conceptul de fereastr a convingerilor, le- a cerut odat s presupun c o persoan n care au depbn ncredere le spune c sunt ur i (nu ni s-a spus asta tuturor la un moment dat n via , cel pu in indirect?). Bob a dat acest exemplu ntr-un grup care includea o fat extrem de atr g toare - genul de fat pe care o remarci de cum intr n camer . Singura problem cu fata era c niciodat nu zmbea. Cnd Bob a dat acest exemplu ea nu a mai zmbit chiar deloc. i nu a mai participat la nici una din discu iile care au urmat. La sfr it, prietenul fetei a venit la Bob i i-a exprimai dorin a dc a-i vorbi. Incredibil, dar prietenul fetei spunea c ea era convins c este urt . Mama ei i spusese asta de nenum rate ori pe cnd era mic . "Nu pot s o fac s cread c este frumoas ", spunea prietenul. "Are o problem grav legat evident de respectul de sine i aceast problem ne afecteaz rela ia". Binen eles c le afecta rela ia. Cnd prietenul ei i-a spus c este frumoas , fata a reac ionat prompt: "Ori minte, ori este prea prost s - i dea seama ct sunt de urt ". Evident c nici una dintre "cabt i" nu le dorea la un prieten i asta o facea s l resping . nsu indu- i opinia mamei ei i scriind-o n fereastra propriilor convingeri, aceast tn r d duse mamei ei control total asupra acestui aspect al vie ii personale. Ea nu putea prelua controlul dect atunci cnd ar fi nlocuit convingerea imprimat de mama sa cu propriul punct dc vedere. Dac aceast tn r ar fi luat n calcul posibibtatea ca mama ei s gre easc atunci ar fi descoperit probabil c este frumoas i c cei din jur, inclusiv prietenul ei, spun adev rul. Ar fi putut atunci s preia controlul sentimentelor
fa de prietenul ei n loc s - i lase mama s i domine existen a. Convingeri de grup De multe ori permitem mediului n care tr im s imprime convingeri n fereastra noastr . Accept m valorile unui grup - Cc c este vorba de o corpora ie sau de vecinii no tri f r a lua n calcul impactul pe care acestea l au asupra comportamentului noastru i a respectului de sine. S exemplific. La nceputul anului 1989, doctorul Norman K. Spencer, director al bceului "Benjamin Franklin" din Philadelphia, a invitat compania Franklin Quest la un parteneriat cu liceul. Liceul se afla ntr-unui din cele mai r u famate ghetouri din Statele Unite i n el nv au numai copii de culoare. Ca rezultat al parteneriatului nostru i dup ce am v zut ce a reu it s fac doctorul Spencer acolo (ceea ce constituie o alt poveste), am fost invitat s in un discurs elevilor din primul i ultimul an, pe 16 mai 1989. n noaptea dinainte, am inut un seminar pentru unul dintre clien ii no tri importan i din New Jersey. De cte ori merg acolo, o limuzin m a teapt la aeroportul Newark, m duce la Princeton i apoi m aduce din nou la aeroport. ntruct trebuia s fiu a doua zi la Philadelphia, bmuzina m-a transportat ntr-acolo noaptea trziu. Am trecut prin zona n care se afla liceul pentru a ajunge la hotel. Era o parte a ora ului pe care nu i dore ti s-o vezi nici ziua. Deprimant . S r cia era evident n fiecare cl dire de pc strad . Contrastul dintre bmuzina care m ducea i nfior toarea s r cie a cartierului a fost att de frustrant nct nu voi putea uita vreodat acea experien . A doua zi diminea a am fost escortat pn la bceu. Nu mi s-a permis s vin singur din cauza pericolului de a fi atacat. Am ajuns la bceu i am fost ndat ntmpinat de doctorul Spencer, un om cu adev rat deosebit. Mi-a expbcat
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
c u ile bcelului erau ferecate n fiecare diminea la 8:30 pentru a-i ine la distan pe distribuitorii de droguri. nainte de a vorbi elevilor am avut ansa de a m ntlni cu pre edintele consiliului elevilor i cu al i c iva membrii ai accstuia. Am fost impresionat de calitatea acestor tineri afVo-americani. n mijlocul acestui mediu sordid, n ciuda depresiei i ur eniei carc domneau peste tot n vecin tate, ace ti tineri se dezvoltaser datorit ansei pe carc lc-o d duse coala. i atribui acest succes doctorului Spcncer i colegilor lui. Am petrecut dou ore n aula bceului vorbind n fa a a nou sute de elevi. Eram probabil singurul alb pe o raz de dou zeci i cinci de str zi. I-am nv at despre Modelul Realit ii i le-am vorbit despre fereastra convingerilor. La vreo nou zeci de minute de la nceputul prezent rii, m plimbam printre rnduri cu microfonul i l-am abordat pe unul dintre elevi: "S presupunem c ai locui ntr-un cartier unde fereastra convingerilor vecinilor con ine o presupunere de genul: To i negrii sunt pro ti". n acel moment puteai auzi un ac c znd pc podea. Aerul devenise dintr-o dat irespirabil. Nou sute de tineri st teau acolo ncorda i la maxim. Acest tn r m-a privit, i-a ndreptat umerii, a ridicat capul i mi-a spus: "Nu to i negrii sunt pro ti.". I-am r spuns: "Nu am zis c sunt. Am zis, s presupunem c locuie ti ntr-un cartier unde acesta este punctul de vedere predominant." n aceea i pozi ie i postur ca nainte, tn rul a repetat: "Nu to i negrii sunt pro ti." A trebuit s repet de patru ori pn s n eleag cc voiam s subbniez. Cnd, n sfr it, a n eles c nu l atacam, mi-a spus ( i nu voi uita asta ct yoi tr i): "Eu chiar tr iesc ntr-un asemenea cartier.". L-am ntrebat: " i ct de distractiv este?". "Nu-i deloc distractiv."
HYRUM W. SMI TH
M-am ntors c tre elevii din aul i am concluzionat: "Prejudec ile noastre nu sunt altceva dect opinii bine ancorate n fereastra convingerilor noastre i de aceea sunt att de d un toare. Pentru c noi credem c sunt adev rate, aceste prejudec i conduc la comportamente care produc durere n rndul celor viza i. De cte ori spunem: To i negrii sunt..., to i hispanicii sunt..., toate femeile sunt..., to i atle ii profesioni ti sunt...", cre tem nivelul durerii produse n lume. i de cte ori accept m o prejudecat care spune c suntem inferiori n vreun fel, conferim celor care au emis-o un grad de control asupra vie ilor noastre i a respectului dc sine. Am crescut n Insulele Hawaii unde albu constituiam, n fapt, o minoritate. La bceu, eram n clas numai cinci albi (sau "haoles", cum ni se spunea) din cei aizeci de studen i. Restul erau pobnezieni i orientab, cei mai mul i orientab. Nu mi-a trecut niciodat prin minte, crescnd n acea minunat atmosfer , c a putea fi nedrept it n vreun fel pentru c sunt alb. Nu m-am gndit nici un moment la faptul c sunt inferior pentru c fac parte din minoritate. F ceam parte dintr-o minoritate dar a trebuit s vin pe continent ca s aflu ce nseamn prejudecata. N-ar fi minunat ca tinerii care cresc n aceast ar grozav s - i ebmine prejudec ile din fereastra convingerilor lor? Dar chiar dac asta nu se va ntmpla, noi nu trebuie s accept m opinii care s ne fac s ne sim im inferiori. Ce cred al ii despre mine nu afecteaz p rerea mea despre mine dcct n cazul n care le acccpt opiniile. Pot fi fericit i plin de succes indiferent de opiniile altora despre mine. E ti de nota zece Dac vrei ntr-adev r s ob ii controlul asupra vie ii tale, exist un concept pe care trebuie s l scrii n fereastra convingerilor tale. El este legat de tine ca persoan i de
diversele roluri pe care i le asumi de-a lungul vie ii. Diagrama de mai jos te reprezint pe tine ca fiin uman n cercul din mijloc i reprezint diversele roluri asumate n cercurile de pe margine.
<
Dac vrei, i po i scrie numele n cercul din mijloc. Pe margine, n cercurile - satebt, vei scrie rolurile n care te afli la un moment dat n via - tat , mam , so ie, director, angajat, prieten, frate, sor , fiic , antrenor, membru al unei echipe, elev, profesor, etc. Dac i petreci suficient timp analizndu- i via a, vei descoperi sute de roluri pe care le-ai jucat. Dac mergi n buc t rie s g te ti ceva, devii buc tar.
I
HYRUM W. SMI TH
Ai intrat ntr-un magazin i ai devenit client. Te duci la o edin a prim riei s - i exprimi opinia asupra unei probleme a comunit ii din care faci parte i devii un cet ean ngrijorat. Donezi bani pentru o cauz i devii patron sau binef c tor. Petred ctva timp la ad postul pentru cer etori i devii voluntar. Sunt sute de roluri pe care po i s i le asumi. Dac i-a cere acum s acorzi rolurilor tale note de la unu la zece - unu nsemnnd ngrozitor iar zece fantastic cum te-ai evalua? Cu alte cuvinte, i cer s te ntrebi: "Pe o scar de la unu la zece, cc fel de prieten sunt? Ce fel de frate sunt? Cc fel de sor sunt? Cc fel de angajat sunt?". Dac e ti ca majoritatea oamenilor i vei acorda note ntre patru i opt pentru ficcarc dintre roluri. De ce sc ntmpl a a? Pentru c nimeni nu crede despre sine nsu i c este cu adev rat ngrozitor. Poate c nu suntem fantastici dar nu suntem nici a a de r i. Ca i angaja i, de exemplu, chiar dac ntrziem la serviciu, plec m mai devreme i ne prostim n loc s muncim, tot nu suntem chiar r i. Cel pu in de patru. Dar un pic sub medie. Poate nu suntem cei mai buni p rin i din lume dar m car nc str duim. Copiii no tri poate c ne-ar da unu sau doi dar noi privim n ansamblu ne analiz m inten ble, punem n balan sl biciunile i punctele forte i concluzion m logic c suntem de cel pu in patru. n anumite roluri suntem chiar buni, dac nu impresionan i. Zece? Ei, nu, nu chiar. Poate c nici nou . Dar n mod sigur de apte sau opt. Suntem ni te vecini grozavi, de exemplu. Po i ntreba pe oricine. i suntem mode ti. Dc aceea nu ne d m niciodat un nou sau un zece. Nu putem spune c suntem perfec i dar uneori perfec iunea este att de minunat de aproape! Aceast evaluare (subiectiv ) a rolurilor este un exerci iu interesant, n special cnd so ii i compar r spunsurile. Se nasc atunci ni te discu ii "minunate". Acum vreau s faci acela i lucru cu cercul din centru. Dac i-ai da o not de la unu la zece, care ar fi aceea?
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
Dac te consideri pur i simplu ca o fiin uman , dincolo dc orice rol, cc not i-ai da? tii ce not pun cei mai mul i oameni n cercul din mijloc? Ei bine, nu-i niciodat zece. i, n general, este mai mic dect cele din cercurile exterioare, notele pentru roluri. Mul i oameni nu se simt bine cu ei n i i ca fiin e umane. "Sunt un bun angajat", ar putea spune ei, "dar nu am nimic special ca persoan ". A vrea s acorzi o aten ie special afirma iei de mai jos, pentru c ea ar putea fi cea mai important idee din cartea aceasta: dac nu pui zece n ccrcul interior, nu vei fi niciodat capabil s ajungi de zece n ccrcurilc exterioare. Ceea ce vreau s spun este: nu cred ca exist vreo fiin uman dc " apte", "opt" sau "nou ". To i suntem de "zece". Nu suntem dc "zece" n rolurile pe care le juc m. Asta este sarcina noastr n via . Dar cred c dac sunt, de exemplu, o persoan de " apte" nu voi fi nidodat un angajat de "nou ". Este imposibil din punct de vedere fizic, emo ional, i mental. Nu se poate. Rcabtatea este c to i suntem de zece. Atitudinea noastr poate nu spune asta dar, din punct dc vedere al poten ialului, suntem to i de "zece". i o dat ce accept m asta, o dat ce scriem aceast convingere n fereastra noastr , vom avea infinit mai multe anse de a ac iona ca ni te fiin e de "zece", de a deveni ni te ta i, mame, so ii, prieteni, angaja i i vecini de "zece". Exist ntodeauna o pr pastie ntre ideal i real. Presta ia noastr nu este nidodat perfect . Dar nu-i nimic. Important este s apropiem marginile pr pastiei, s ncerc m s devenim ceea ce ar trebui s fim. Sunt dou moduri n care putem s-o facem. Putem cobor tacheta, idealul - cu alte cuvintc, s nc declar m nou n ine c nu vom putea deveni nidodat de "zece" - sau ne putem mbun t i presta ia. Renun area la idealuri nu este o solu ie. Da, ne vom sim i poate mai bine cu noi n ine, nu vom mai fi att dc frustra i dar vom fi n continuare goi pe din untru. Nc sim im ntotdeauna goi pe din untru atund cnd renun m la visuri, la adev ratele noastre valori i la obiective. i asta este exact ccca cc nseamn coborrea
HYRUM W. SMI TH
tachetei - renun area la valori i idealuri. Ne spune ca nu vom putea nidodat deveni de "zece" pentru c am acceptat minduna c "zece" este imposibil. Singurul mod n care putem ob ine echilibrul interior este s nc p str m permanent n minte acele valori i idealuri pe care le pre uim cel mai mult, s refuz m orice compromis i s ne str duim s atingem nivelul maxim. Dispunem de poten ialul necesar pentru a deveni de "zece" n orice rol asumat n via . i dispunem de acest poten ial pentru c suntem fiin e umane de nota "zece". Dac , f cnd acest exerd iu, ai plasat o not mai mic de zece n cercul din interior ai timp pn la sfr itul capitolului sa o schimbi n "zece". Conformarea cu propria unicitate Dup tot ce am discutat despre respectul de sine pn aici, sper c ai n eles dou principii fundamentale despre tine. Primul, ceea ce este scris n fereastra convingerilor tale despre tine nsu i are un impact hot rtor asupra respectului de sine, i n sens pozitiv dar i negativ. Al doilea, toate fiin ele umane sunt de nota zece. Aceste dou principii se afl de multe ori n conflict n interiorul nostru. Sentimente profunde ne confirm ca ceea ce se afl n centrul sufletului nostru este de zece pe cnd alte for e ncearc s ne conving c nu avem valoare, c nu cont m. Putem ajunge la echibbru interior doar dac ne ascult m propria intui ie care ne sugereaz c suntem de nota zece. L sndu-ne prad sentimentelor de nimicnicie vom ajunge la disperare i depresie, st ri suflete ti care ne schilodesc poten ialul natural unic. Cred, de asemenea, cu convingere, c succesul i mplinirea noastr depind ntr-o mare m sur de propria noastr perspectiv ; fiecare i construie te norocul. Ceea ce am putea crede c este noroc nu are nici o leg tur cu ansa: pur i simplu ne-am l sat for a interioar - un dat natural - s ne ghideze spre succes. Studii recente efectuate pe atle i arat sentimentele care-i ncearc atunci cnd reabzeaz un record care dep e te abilit ile lor naturale. Ei descriu ce b se ntmpl
astfel: au senza ia c timpul se opre te n loc, v d cu claritate uimitoare ce au de f cut i tiu c vor avea performan e neb nuite. Ace ti atle i care au astfel de experien e nu pot for a producerea de performan e, ele pur i simplu vin din interiorul lor. La un anumit nivel, acest proces se poate ntmpla i n interiorul nostru dac nv m cum s -1 l s m s se ntmple. S exempbfic. Ai observat ca unor oameni le merge n mod constant r u n timp ce al ii se bucur de o via lipsit de griji? Totul pare s mearg bine pentru ace tia din urm . Indiferent ct dt one ti i con tiincio i sunt, unora le merge bine toat via a, iar n cazul altora pare c toate necazurile le sunt predestinate. Un bun prieten de-al meu mi-a povestit de dou cuno tin e comune care ilustreaz perfect acest contrast. Unul dintre ei i-a dorit toat via a un singyr lucru - bani, A ncercat totul pentru a- i ndeplini aceast dorin dar nimic nu p rea s mearg . Era onest, muncitor, intebgent, srguincios. Dar nimic nu-i mergea cum trebuie avea doar suficient pentru a tr i decent. Ceea ce facea ca lucrurile s se prezinte ntr-o lumin i mai proast era un coleg de munc care p rea s scoat bani i din piatr seac , f r s se str duiasc prea tare, Printr-o investi ie riscant a cump rat un teren pc aproape nimic i 1- a vndut cu un profit enorm. i, pentru a pune capac, dup ce i-a pl tit ipoteca i i-a cump rat cteva ma ini noi cu banii c tiga i, terenul a revenit n proprietatea lui pentru c investitorul nu i-a putut pl ti ratele. n acela i timp, primul de carc am vorbit a cump rat un teren i a ajuns s piard tot ce avea. Primul spune despre colegul s u c "e mecher ca o vulpe" dar cei care l cunosc spun c nimic nu este planificat la el. n cea mai mare parte a timpului nici nu pare a fi pe aceast planet ; el doar se plimb prin via i totul i merge din pbn. Nu este un exemplu neobi nuit. Cei mai mul i dintre noi tiu persoane asem n toare celor dou cuno tin e ale prietenului meu. ntrebarea este: ce determin diferen a?
De ce unii dintre noi par s fie binecuvnta i de soart , au abilitatea stranie de a fi la locul potrivit n momentul potrivit i dau peste nenum rate ocazii parc din ntmplare n timp ce noi, ceilal i, i privim cu nencredere i frustrare? A sugera un r spuns: conformarea la standardele acceptate de un grup social. Acum probabil c spui: "Cred c glume ti! Este o glum , nu?" Dar las -m s - i expbc cu un exemplu. La o adunare obi nuit , opt din zece contabib vor avea costume sobre, dou ma ini, famibe i copii. Ei se conformeaz astfel a tept rilor i normelor grupului. Dac la aceast adunare ar veni un contabil mbr cat ca un hippic ar fi catalogat ca nonconformist. Acum s invers m exemplul. Dac acest din urm contabil ar participa la o adunare a clubului "Stil dc via alternativ la contabili", el ar fi cel care se conformeaz . Unul dintre cei cu costum sobru va fi nonconformistul, n acest caz. Conformarea este un concept relativ i variaz n func ie de context i situa ie. Atunci cnd ncerc m s copiem ce vedem la semenii no tri de i asta contravine principiilor i valorilor noastre conformarea constituie o frn n calca succesului nostru. Suntem att de preocupa i s facem exact ce fac cei din jurul nostru nct nu observ m solu iile care sunt la ndemna noastr sau oportunit ile care apar. Este ca i cum ne-am da cu capul de un zid de c r mid spernd c se va sparge dac ncerc m suficient de mult timp i cu suficient for . Dac te reg se ti n imaginea asta nseamn c una dintre convingerile tale ar putea fi: "Pentru a g si mplinirea (fericirea, bog ia, succesul sau altele) trebuie s m conformez la ceea ce cred ceilal i c ar trebui s fac sau s fiu". Nu conteaz cine sunt "ceilal i" prieteni, colegi de clas , colegi de serviciu, cuno tin e din cartier dac ntodeauna prive ti spre ei c utnd aprobare i le accep i valorile ca adev ruri absolute, ei vor prelua controlul asupra vie ii tale iar tu nici m car nu vei reabza c l-ai pierdut.
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
Conformarea oarb n forma ei extrem a fost prezent n istorie n timpul Inchizi iei spaniole i n timpul Holocaustului. Gnde te-te cte vie i omene ti s-au pierdut! David Thoreau spunea odat : "Masele de oameni tr iau ntr-o t cut disperare". Disperarea provenea din acceptarea mecanic a valorilor i idealurilor altor oameni. Thoreau mai spunea: "Dac un om nu ine ritmul cu ceilal i, nseamn c aude un alt fel de muzic . L sa i-1 s in ritmul cu muzica pe care o aude, indiferent ct de diferit este aceasta de muzica masei.". Este un sfat excelent. De fapt, este secretul succesului dc care am vorbit nainte. i asta ne trimite din nou la exemplul cu zidul. A te da cu capul de zid nu reprezint altceva dect ncercarea de a face ca valorile altuia s func ioneze pentru tine. i nchipui ca ar trebui s func ioneze dar nu func ioneaz . Cel pu in nu ca o alt metod mai realist i mai eficient de a trece prin zid. tii, dac ai privi cu proprii t i ochi, ai vedea o u , nu departe de locul n care te dai cu capul. i n-ai nevoie de cheie ca s o deschizi pentru c nu exist broasc . Ca s intri nu trebuie dcct s - i formezi o nou convingere: "Pentru a g si mplinirea trebuie s m conformez doar mie nsumi i s -mi respect propriile valori. Fericirea i succesul meu depind de abilitatea mea de a fi eu nsumi i de a tr i la ntregul meu poten ial unic". Numesc aceast idee "conformarea cu propria ta unidtate". Poate p rea simplu dar s mergi de-a lungul zidului pn g se ti u a nu este simplu deloc. Sunt necesare schimb ri majore n modul de gndire. Nu mai po i continua s atribui cauza e ecului t u altora. Trebuie s n elegi c e ti singurul responsabil pentru gre eblc pc carc le comi i ca i pentru succesele pe care le ob ii. Ne place, mai mult dect am fi dispu i s admitem, s ne control m unii pe al ii, s proiect m asupra altora propriul nostru mod de gndire. i mai distrug tor este faptul c uneori nc placc s fim controla i. Ne place siguran a pe care
ne-o confer conformarea cu valorile altora. Dar, ca i n cazul altor convingeri incorecte, nu nc plac consecin ele ce decurg uneori din comportamentul nostru. Tema fundamental a acestei c r i este preluarea controlului asupra propriei vie i - nu asupra vie ilor altora. E ti unic i dac pierzi controlul asupra vie ii tale i vei pierde unicitatea i vei deveni reflectarea palid a unei alte personabt i. Adev ratul succes n via vine cnd e ti convins dc unritatea ta. Ma ina ta arc mai mult de cincisprczeoc mii de componente n ea. Evident c fiecare dintre aceste p r i componente este unic . Nu po i construi o ma in din cincisprezece mii dc joje sau volane. Dar cu cincisprczcce mii de piese unice vei ob ine ceva magic: ma ina carc se va deplasa cu o sut de kilometri la or pentru mai mult de o sut de mii de kilometri. Aceea i magie exist n orice sistem mecanic sau organic. Nu vom ncerca niciodat s transform m cele cincisprezece mii de piese unice n piese identice. Atunci de ce am ncerca s i transform m pe cei din jurul nostru n cloncle noastre sau, mai r u, s ne transform m noi n clonele altora? Pentru ca o organiza ie s func ioneze - fie ea mare ca societatea american sau minuscul ca famiba trebuie s accept m i s accentu m unicitatea fiec rui membru al ei. A vrea s te gnde ti la trei personabt i pe care le admiri. Pot s fie figuri istorice ca Lincoln, Churchill ori Maica Tereza sau oameni obi nui i ale c ror cabt i ai vrea s i le nsu e ti. Acum ntreab -te: "Care dintre ace ti oameni s-a conformat cu valorile altora?". Presupun c motivul pentru care i admiri este tocmai faptul c ei s- au conformat cu propria unicitate. Celorlal i, adic celor mul i, nu lc place ntodeauna faptul c exist oameni care aud i se mi c pe ritmul unei alte muzici, numai de ei auzite. Ei vor ncerca s i controleze sau chiar s i ucid . S-ar putea s pl te ti scump c utarea u ii din zid. Dar ceva magic se ntmpl
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
atunci cnd o g se ti. R. Buckminster Fuller, geniul care a inventat modul de construire rapid a unui dom geodezic, a spus c doar atunci cnd i-a urmat propria sa viziune lucrurile au mers. Dar cnd i-a g sit o slujb obi nuit , ca mul i al i oameni, lucrurile au nceput s mearg prost. Din proprie exeperien spun c atunci cnd mi-am urmat visurile magia s-a ntmplat. Totul p rea atunci s m sprijine: oamenii, resursele, oportunit ile p reau s apar n mod miraculos. Cnd am urmat mul imea magia a disp rut. Sunt dou ntreb ri pe care ar trebui s i le pui pentru a g si magia:
1.
2.
Cc vreau cu adev rat? Este o ntrebare dificil . R spunsul st n valorile tale fundamentale. Va fi dureros s vezi cte ar fi trebuit s fad i cte vei fi nevoit s faci. Dar trecnd prin aceast experien vei descoperi ceea ce este cu adev rat important pentru tine. Ce anume m-a ajutat s reu esc? Adu- i aminte de momente din trecut, cnd magia a fost prezent . Identific modelele care au func ionat: tipuri de situa ii, oamenii implica i, ac iuni concrete. Succesele tale viitoare pot rezulta din repetarea acestor modele.
Trei niveluri ale motiva iei Pentru a te ajuta s n elegi factorii care sunt n spatele motiva iilor noastre, i voi prezenta un concept dezvoltat de Kay Allan n cartea sa, The Joumey From Fear to Love. Allan sus ine c dac privim dincolo de formele dc manifestare ale pasiunilor (l comie, furie, r zbunare, dorin , etc) vom observa c sunt trei factori care motiveaz cele mai multe dintre ac iunile noastre: teama, datoria i dragostea. Ace ti factori pot fi clasa i n func ie de gradul de satisfac ie i mplinire pe care l provoac : sunt factori care
I
HYRUM W. SMI TH
cauzeaz un grad mai mic de mplinire, unii sunt factori medii i mai sunt factorii carc cauzcaz un grad foarte ridicat de mplinire. Indiferent ce faci, cu excep ia cazului n care func ionezi pe pilot automat sau f r pasiune, unul sau mai mul i dintre ace ti factori sunt impbca i. Nivelul cel mai sc zut de motiva ie l produce, binen eles, teama. Sentimentul pe care-1 ai atunci cnd te temi este: trebuie s fac asta. Unii vin la scrviciu din team i desf oar multe activit i avnd aceea i motiva ie. Exist o pedeaps care i a teapt dac nu fac un anumit lucru. Unii dintre noi chiar ne scoatem so iile la restaurant din team . Teama este o emo ie subtil . Unii p rin i sunt excesiv de protectori cu copiii lor, nu neap rat din dragoste ci pentru c le este team de cc b se poate ntmpla acestora n lumea asta mare i rea. Unii oameni i aleg cariere care ulterior nu le produc dect imense frustr ri din teama de a le spune p rin ilor c vor s - i urmeze visurile. Teama constituie un puternic factor motivator. Singura problem este c persoana care ac ioneaz din team sc simte ngrozitor. De ce? Pentru c reprezint o surs externa de motiva ie. Reac ion m la valorile altora. Teama este generatoare de reac ii i nu de ac iuni. i cnd ne bmit m numai la a reac iona am cedat controlul asupra vie ii noastre. Cui? Oric rei persoane care amenin s ne pedepseasc . Al doilea nivel pe scara motiva iei l constituie datoria sau sim ul responsabilit ii. Sentimentul pc care l avem n acest caz este: am datoria moral de a face asta. Mul i oameni i ghideaz via a n func ie de aceast motiva ie. Ei fac anumite lucruri pentru c au sentimentul c este de datoria lor s lc fac i nu pentru c vor. Ei au n general valori l udabile, n special un foarte dezvoltat sim al justi iei. "Muncesc ntreaga zi pentru c sunt pl tit o zi ntreag iar sta este un lucru onorabil"; "Muncesc asiduu pentru a-mi ntre ine familia pentru c ei merit ce-i mai bun n lumea
SISTEMUL
FRANKLIN DE
MANAGEMENT
asta"; "Donez sume dc bani organiza iilor de cerccta i pentru c atunci cnd eram tn r m-au ferit de necazuri". Datoria va genera un sentiment mai puternic de mplinire dect teama dar este i ea un factor motivator extern. Cine ne face s sim im c avem datoria de a face ceva anume? Uneori sim ul onoarei dar, n cele mai multe situa ii, acesta singur nu ne-ar putea determina s clintim un deget dac nu ar fi cineva care s in cel lalt cap t al sforilor pe care le numim obliga ii. Intodeauna exist cel pu in o persoan c reia i dator m ceva. Iar sim ul datoriei ne d ghes s ne revan m. i datorez efului meu o zi ntreag de munc pentru c m pl te te. ntr-un mod foarte real eful meu mi controleaz comportamentul prin intermediul sim ului datoriei. Poate c nu-mi place locul meu de munc dar voi face tot cc este posibil pentru a-mi ndeplini sarcinile de serviciu. I-o datorez efului meu. A a c muncesc din greu punndu-mi n slujba datoriei timpul, energia i inteligen a dar nu i inima. Motiva ia care genereaz cel mai intens i ardent sentiment de mplinire este dragostea. Ea inspir un tip de comportament total diferit de cele dou motiva ii anterioare. Dac mi iubesc munca, nu o voi face pentru nimeni altcineva ci pentru mine. O fac pentru c o iubesc: vreau s o fac. O savurez i sunt anse enorme s am succes i satisfac ii care s decurg din ea. Dac mi iubesc copiii n loc si-mi fie
HYRUM W. SMI TH

10 Legi Naturale Pentru Creşterea Productivităţii Şi A Echilibrului Interior

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

10 Legi Naturale Pentru Creşterea Productivităţii Şi A Echilibrului Interior

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

10 legi naturale pentru

cre terea productivit ii i a echilibrului interior

S E U FR N LIN IST M L A K D M N G MN A E AAE E T L T P LU IMU I

Mul umiri De ce ar trebui s cite ti aceast carte Ce sunt legile naturale

sistemul fr A n K li N de m A N A gement A l timpul U I 9

Partea a doua: GESTIONAREA PROPRIEI VIE I

253 273 279 285

Hyrum W. Smith St. George, Utah Martie 1993

De ce ar trebui s cite ti aceast carte?

puse n umbr de altele care conteaz foarte pu in sau deloc. Oamenii

i ast zi. Scris oarea spunea cam a a: "Hyrum, am participat la

este o idee extraordinar . M-am ntors de la acel

seminar i mi-am identificat valorile fundamentale, cele care contau ntr-adev r

Cnd am recunoscut asta fa

de mine, a trebuit s recunosc, de asemenea, c nu

Ce sunt legile naturale?

nu n eleg eu de ce legea gravita iei

S ne asigur m c am n eles termenii

Partea nti: Organizarea timpului

Partea a doua: Ob inerea controlului asupra propriei vie i.

Prima lege natural

I i controlezi via a controlndu- i timpul

Ob inerea controlului asupra evenimentelor

Si st emu l Fr a nkl i n d e M a na g em e nt al Tim p ul u i

Dou judec i gre ite despre timp

Ce ne "r pe te" timpul?

principalele cauze crendu- i un plan solid de eliminare a lor vei

sun . Ea r spunde i la cel lalt cap t al firului i recunoa te un coleg

moment nepotrivit. Dac

controlezi modul de rezolvare a

Stabile te un termen limita. Aceasta creeaz o urgen acolo unde

Schimbarea ordinii priorit ilor

A teptarea unor r spunsuri

SISTEMUL FRANKLIN DE M ANAGEMENT AL T IMPULUI

descriere fiec reia dintre celelalte.

Studiile noastre au rele vat c

acestea pun mari pr obleme mult or

cond uc tori de companii din ntreaga lume. Prima dat

pozitiv , constructiv . Cu timpul, ele se vor

este riscant s iei decizii iar nou nu ne place s e u m.

"Urgent" nu nseamn "vital"

S IS TEMUL FR ANKLIN DE MAN AGEMEN T AL T l M r U LUI 66

Ordinea: Hot rrea:

S IS TEMUL FR ANKLIN DE MAN AGEMEN T AL T l M r U LUI 73

a scris, cu candoarea tipic lui: "Nu m pot l uda

u n scenariu, ini ial creat de James W. Newman, au to r

Imagineaz - i c vin la tine acas

Imprim un caracter de urgen valorilor tale

S IS TEMUL FR ANKLIN DE MAN AGEMEN T AL T l M r U LUI 79

"Sunt cteva lucruri pentru care a traversa pe blestemata ta de

a nceput s - i organizeze via a profesional n func ie de via a sa

deq c legile care guvernau C onfedera ia nu func ionau. Scopul acelei

pentru nou formata ar . n esen a, ace ti oameni au spus: "Am traversat o

dreptatea, lini tea cet enilor, sigu ran a

rii, bbertatea cuvntului,

S IS TEMUL FR ANKLIN DE MAN AGEMEN T AL T l M r U LUI 81

S IS TEMUL FR ANKLIN DE MAN AGEMEN T AL T l M r U LUI 83

l iubesc i l apreciez pe so ul meu.

S IS TEMUL FR ANKLIN DE MAN AGEMEN T AL T l M r U LUI 87

Meditez la prRbleme i/sau situa ii. Fac lucrurile bine de la nceput.

A treia lege natural

S IS TEMUL FR ANKLIN DE MAN AGEMEN T AL T l M r U LUI 95

Importan a stabilirii priorit ilor