Balance Score Card

Conferencia UDP – BSC / Intangibles
Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
el BALANCED SCORECARD y su
aportación en LA GESTIÓN DE
LOS INTANGIBLES
Dr. Alfonso López Viñegla

13 de octubre 2005
Universidad Diego Portales
Estrategia y Medición
MAPA ESTRATÉGICO - OBJETIVOS
SELECCIÓN DE INDICADORES
Entorno competitivo dinámico ... Cambios

Cambios estructurales
estructurales
(por
(por lala tecnología
tecnología yy las
las
expectativas de
expectativas de los los
Liberalización
Liberalización usuarios)
usuarios)
Surgimiento
Surgimiento de
de los
los ((telecomunicaciones, etc))
telecomunicaciones, etc
Bloques
Bloques de
de comercio
comercio Excesos
(CEE,
Excesos de
de capacidad
capacidad
(CEE, NAFTA,
NAFTA, ASEAN)
ASEAN) (implica
(implica fuertes
fuertes
reestructuraciones)
reestructuraciones)
Discontinuidades
Discontinuidades Fusiones,
Fusiones, Adquisiciones
Adquisiciones
tecnológicas
tecnológicas yy Alianzas
(su
Alianzas
(su evolución
evolución está
está provocando
provocando
cambios
cambios en otros sectores:
en otros sectores:
Necesidad de seria (telecomunicaciones,
(telecomunicaciones, sector
sector
financiero,
financiero, sector
sector eléctrico)
eléctrico)
educación,
educación, ocio,
ocio, electrónica
consumo,
electrónica de
etc)
consumo, etc)
de
reconsideración
Preocupaciones
Preocupaciones
medioambientales
medioambientales
Menor (implicando
(implicando nuevas
nuevas exigencias
exigencias
Menor proteccionismo
proteccionismo
(van para
para las
las empresas)
empresas)
(van desapareciendo
desapareciendo las
las
trabas
trabas alal comercio
comercio global)
global)
Expectativas
Expectativas cambiantes
cambiantes de
de los
los clientes
clientes
Competitividad
Competitividad Global
Global (las
(las variables
variables CALIDAD
CALIDAD yy PRECIO
PRECIO han
han influido)
influido)
(prácticamente
(prácticamente en
en todos
todos los
los
sectores se ha sentido)
sectores se ha sentido)
... los cambios son inevitables
... estamos antes grandes Tendencias empresariales
Control... ¿para qué?

... Hacia dónde va el CONTROL
Revisión - Verificación
CONTROL
• Nuevo modelo de CONTROL: Ya NO se basa en la Estabilidad ni la Información perfecta
Conseguir destreza
Conseguir destreza en elen el desempe
desempe ño ño
Diagnóstico Evaluación (APRENDIZAJE Diagnóstico ) Evaluación
CONTROL CONTROL CONTROL

DE
Reflexión CONTROL DE GESTIÓN GESTIÓN DEL CONTROL OBJETIVOS
Modelo tradicional Modelo actual
• La información ya no será perfecta, sino LIMITADA

PERSONAL
DIRECTIVOS PERSONAL DIRECTIVOS OPERATIVO
PLAN PLAN
OPERATIVO
PLAN
ACT DO ACT ACT DO
CHECK
ALINEAMIENTO DE
CHECK CHECK COMPORTMIENTOS
Modelo tradicional Modelo actual

Nuestra Planificación estratégica es excelente… ¿por qué el BSC?
¡¡ Buena pregunta !!
Si lo viene haciendo correctamente ¿por qué cambiar? ...
... algunas razones:
DIC-97 1 “ menos del 10% de las estrategias efectivas formuladas tienen verdaderamente éxito “
Quizá las empresas estén mucho más orientadas hacia herramientas y sistemas
Reflexiones
que contengan una mayor dosis operativa que estratégica
La estabilidad y transparencia del entorno no es la misma Æ los procesos van

cambiando Æ …los sistemas de Gestión deben transformarse para satisfacer
las nuevas necesidades.
¿A nivel de “personas” … qué está aportando el BSC?
2 “ Alineación de objetivos y de comportamiento “
3 “ Mejor Comunicación y Comprensión de la Estrategia y sus Objetivos por todos “
4 “ Metodología que facilita la Transformación del LP en Acciones a CP “
5 “ Mejora la capacidad de análisis en la organización “
6 “ Desarrollo laboral y profesional de los participantes en el proyecto “
7 “Favorece la participación en el proceso de toma de decisiones“
En general …
8 “…. me facilita la gestión de los intangibles, incorporándolos en la

ESTRATEGIA de la organización“
Evolución del Balanced Scorecard

Valor para la Empresa
MAPAS ESTRATÉGICOS
Gestió
Gestión
Estraté
Estratégica
Integral
Implantació
Implantación
Estraté
Estratégica
Integral
Herramienta
de Medició
Medición
Alcance y Complejidad en el Diseño e Implantación

La película protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio...

...ha de ser representada en un BSC
FINANCIERA
PRESUPUESTO REAL METAS INICIATIVAS
CLIENTES PROCESOS INTERNOS

Visión PRESUPUESTO REAL METAS INICIATIVAS
Misión
Valores
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
... Proceso de mejora continua

El problema ...
• Alinear las decisiones con la estrategia
Misión Personas que

Visión Toman
Estrategia decisiones
a diario
Entender
Comunicar
Una definición ...
Un BSC es un modelo de gestión ¿Qué es?

que ayuda a las organizaciones a
transformar la estrategia en
¿Qué hace?
objetivos operativos, que a su vez
constituyen la guía para la
obtención de resultados de
negocio y de comportamientos ¿Para qué?
estratégicamente alineados de las
personas de la compañía.
Fuente: Robert Kaplan: The 2nd Annual Balanced Scorecard Summit, Oct 1999 .
OBJETIVOS Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
... Elementos – Balanced Scorecard
PERSPECTIVAS
MAPA
ESTRATÉ
ESTRATÉGICO
PRINCIPALES APUESTAS
EQUILIBRIO de
la ESTRATEGIA
RELACIONES CAUSALIDAD
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
RESPONSABLES
BALANCED
BALANCED
SCORECARD
SCORECARD INDICADORES Y
METAS
INICIATIVAS
ALINEAMIENTO
DESPLIEGUE
IMPULSO OBJETIVOS - PRIORIZACIÓN MEDICIÓN – CUADRO DE MANDO
Las perspectivas . . .
Constituyen un conjunto equilibrado de

Financiera objetivos estratégicos
Son un patrón no un corsé. Suelen

considerarse de forma generalizada 4
Clientes perspectivas. Aunque pueden variar en
número y naturaleza:
} Proveedores
} Capital Intelectual
} Sociedad
Procesos Internos } etc.
La secuencia lógica de las mismas

varía en función del tipo de organización.
Aprendizaje y Crecimiento Las Perspectivas deben vincularse con

otras... Incluso a veces constituyen por sí
solas verdaderos mapas estratégicos. Las
perspectivas aisladas no tienen razón de
ser.
Las perspectivas . . . Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
“...de
“Una“...de
“Una
pronto
Corporación
prontoes
Corporación
vemos
como
comoun
vemos
es
que
que
un
sísípodemos
árbol.
árbol. Hay
Hayuna
unaparte
podemos parte
quecomparar
que es visible
comparar naranjas
(las
es visible (las frutas)
naranjas
y y
otramanzanas,
parte
y manzanas,
frutas) y otra que es no
oculta
no
parte que es oculta
(las
(lasraíces). SiSisolamente tetepreocupas por
observando
raíces). solamente las frutas,
preocupas porrecoger
recoger
las
lasfrutas,
observando
frutas,elelárbol
árbolpuede
las frutas,
puedemorir.
morir.Para
Paraquequeelelárbol
árbol
sino
crezca
sino los
y árboles
continúe que
dando los
frutos, produjeron,
las raíces
crezca y continúe dando frutos, las raíces debeny
los árboles que los produjeron, deben y
sobre todo
estar sanas sus raíces ”.
y ynutridas”. Leif Edvinsson.
Edvinsson.
Leif
sobre todo sus raíces ”. Leif Edvinsson.
estar sanas nutridas”. Leif Edvinsson.
Valor
Valor
Valor
Valor
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA FINANCIERA
Resultados
Resultados ”Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué
Resultados
Financieros ”Paraobjetivos
maximizar el Valor a debemos
financieros nuestros alcanzar?”
Accionistas, ¿qué
Financieros objetivos financieros debemos alcanzar?”
PERSPECTIVA
PERSPECTIVADEL
DELCLIENTE
CLIENTE/ SOCIEDAD
/ SOCIEDAD
Visi
Visión
”Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué
”Para alcanzar
necesidades nuestros objetivos
del cliente/sociedad, financieros,
debemos ¿qué
satisfacer?”
ón Integral
necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer?”
Transformación
Transformaciónenen
Estrategia
Estrategia
Integral
Estrategia
Estrategiaaccionable.
accionable. PERSPECTIVA DE PROCESOS
PERSPECTIVA DEPROCESO
S
PROCESOS
”Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué
”Para satisfacer
procesos internosade
nuestros
nuestra clientes
cadena dey accionistas, ¿enser
valor debemos qué
procesos internos deexcelentes?”
nuestra cadena de valor debemos ser
Palancas
excelentes?”
PERSPECTIVA DE RECURSOS
Competencias PERSPECTIVA DE RECURSOS
Competencias ”Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Recursos
(Activos ”Para alcanzar
(personas, nuestros
tecnología, objetivos,
alianzas, etc.) y¿con
cómoqué Recursos
debemos
(Activos (personas, tecnología, alianzas, etc.) y cómo debemos
Intangibles) aprender, innovar y crecer garantizando la Sostenibilidad del
Intangibles) aprender, innovar y crecer garantizando la Sostenibilidad del
Valor?”
Valor?”
Los Objetivos . . .
Representan la situación óptima deseada y

Financiera Maximización
Maximizacióndel
del son un componente esencial del mapa
Beneficio
Beneficio
estratégico. Son mi APUESTA.
Eficiencia
Eficienciaen
en Generación
Generacióndede
Costes
Costes
Facilitan la posterior valoración – medición
Ingresos
Ingresos
de Producción
de Producción
de la gestión
Clientes
Han de ser congruentes con la Misión -
Fidelización
Fidelizaciónde
Clientes
Clientes
de
Visión definidas y consistentes con el resto
de objetivos
Procesos Internos Son el resultado del consenso y el trabajo
en equipo
Disminución
Disminuciónde
de
A nivel de personas son un elemento clave

tiempos
tiemposde
deespera
espera
de la evaluación del desempeño

Aprendizaje y Crecimiento
Polivalencia
Polivalenciade
delos
los
Suelen estar agrupados en relación con las
Satisfacción
Satisfacciónde
delas
laspersonas
personas
puestos
puestos
líneas estratégicas de Crecimiento y de
Productividad
Su vinculación está condicionada por las
Productividad Crecimiento relaciones de CAUSALIDAD.
MAPA ESTRATÉGICO Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
Financiera Productividad Maximización

Maximización del
del Crecimiento
Beneficio
Beneficio
Generación
Generación de
de
Eficiencia
Eficiencia en
en Costes
Costes Ingresos
Ingresos
Incremento
Incremento de
de
de
de Producción
Producción Cifra de Negocio
Cifra de Negocio Diversificación
Diversificación
de
de Ingresos
Ingresos
Clientes
Fidelización
Fidelización de
de
Disminución
Disminución dede Quejas
Quejas Clientes
Clientes
yy reclamaciones
reclamaciones Obtención
Obtención de
de
Satisfacción
Satisfacción de
de los
los Nuevos
Nuevos Clientes
Clientes
Clientes
Clientes
Disminución
Disminución de
de Procesos Internos
Reducción
Reduccióndel
delcoste
costede
de
los
losprocesos
procesos tiempos de espera
tiempos de espera Innovación:
Innovación:nuevos
nuevos
Productos productos
productos
Productoscon
conmayor
mayor
calidad
calidad
Optimización
Optimizaciónde
de Calidad
Calidadde
delos
los
servicio
servicio procesos
procesos
Aprendizaje y Crecimiento
Satisfacción Polivalencia
Polivalencia de
de los
los
Incrementar
Incrementar lala Satisfacción de
de las
las
personas puestos
puestos
destreza
destreza de
de los
los personas
empleados
empleados Promoción
Promoción
profesional
profesional
Motivación
Motivación
Formación
Formación
ACHS Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
Asociación Chilena
de Seguridad
Mapa Estratégico Corporativo
MAPA ESTRATÉGICO CORPORATIVO
VISIÓN y MISIÓN
F1 : Lograr un % Excedentes F inale s sobre Ingresos > 5%

F F2 : Lograr una % Rentabilidad sobre Activos > 6%
I
N
A PILAR ESTRATEGICO 1 PILAR ESTRATEGICO 2 PILAR ESTRATEGICO 3
N Eficiencia Gestión Seguro [ F3 y F4 ] Aumentar Ventas Servicios Complementarios rentables [ F5 ] Gestión permanente en
C disminución de costos
I
E Disminu ir co stos Aumen tar Ven ta s Servicios Aumen tar Ven ta s Servicios
R Variables de la Comple men tarios de Salud Comple men tarios de
A Sinie stralidad de las Prevención, Seguridad y otro s
empresa s
C
L OFERTA DE VALOR A CLIENTES LEY- OFERTA DE VALOR A CLIENTES OFERTA DE VALOR A CLIENTES PRIVADO OFERTA DE VALOR A CLIENTES
PREVENCIÓN LEY-SALUD SALUD PRIVADO PREVENCIÓN
I
Servicio preventivo efe ctivo ( bajas Días de tra ta mien to a nivel de Diagnóstico y solu ción ade cuados, Asesorías y Serv icios oportunos y
E de calidad en las áreas en que
tasa s de sinie stralidad) , oportuno, estándare s in ternacionale s con oportunos y cá lido s a proble mas de salud
N tenemos v entajas comparativ as,
con asesor ía s de vanguardia y con una atención e ficien te , foca lizados pr incipalmen te en trau ma y
T estruc turados sobre las
equipos mu ltid iscip linario s de alto oportuna y cálida al trabajador. rehabilita ción, a un precio co mpe titivo y
E neces idades especificas del cliente
nivel. [ C1 - C2 ] [ C3 ] conveniente para e l clien te. priv ado y a un precio competitiv o.
S
P Programas preventivos ren table s Procesos eficaces, eficientes y •Procesos co merciale s y de Desarrollo de un brazo co mer cia l Racionaliza ción de proce sos,
R por segmen to s y empre sa, estandarizados de: atención de pacien tes or ien tados a l efectivo y capaz de iden tificar nuevas variabilización de co stos fijo s
O incorporando Interne t, en tendiendo •Resca te, a tención de urgencia y clien te, e ficien tes, expedito s y de áreas de negocio y clien te s, jun to con operativos, ex ternalización de
C
los seg men tos de mercado para la derivación en la red ACHS. excelencia. el dimen siona mien to raciona l de la actividades y for mación
E
S selección de clien tes y la de te cción •Aten ción in tra-hospita laria en red •Convenios ACHS- méd ico s para capacidad de servicios, procurando l sociedade s para a tención
O de necesidade s y expecta tivas, ACHS o asociada. atención privada co mpe titivos. a creación de un idades de nego cio secundaria y terciaria.
S para atención diferenciada. •Calificación de acciden te s y •Siste ma de costo s para la ge stión responsable s de su s resultado s
enfer medades pro fesionale s (Ley) eficien te de los servicios privados.
D
E
S Desarrollo de un siste ma de ge stión de persona l orien tado a con tar con personal Desarrollo e in tegración de Desarrollo de
A co mpe ten te, au men tar la productividad y calidad de vida del persona l, estab lecer Tecnolog ías y Siste ma s de de co mpe tencias e specífica s
R un equipo de profe siona les e stable s y co mpro me tido s con la e mpresa, Infor mación co sto e ficien te s, que en gestión y evaluación de
R un clima que favorezca el e sp íritu e mpresaria l y una cultura de orien ta ción a l soporten e fe ctiva men te lo s unidades de negocio.
O
clien te, de re sponsab ilidad so cia l y de cu mplimien to de los ob je tivos e stra tégicos. servicio s de prevención, sa lud y
L
[ DC1 - DC2 ] de apoyo.
L
O
Indicadores y Metas
Financiera Crear Valor en Crecer en Ingresos
Empresa ficticia (primas netas) 8% 4,9 %
Incremento % primas netas por región
Crecer en Ingresos Rentabilidad
(primas netas)
Incremento % primas netas respecto período anterior
Clientes Disminución de la
Tasa de anulaciones 5,7 % 4,2 %
Aumento de la
cuota de mercado
Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles
Disminución de la
Tasa de anulaciones
Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo
Procesos Internos Mejorar el conocimiento

del mercado 12,1 % 2,5 %
Aumentar los
distribuidores % de nuevos productos colocados con respecto a la competencia
(Análisis de la Mejorar el
línea de negocio) conocimiento del Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la
mercado
planificación realizada
Aprendizaje y Crecimiento Motivar al

Personal -
Alinearlo 55 horas 6,35
Motivar al Personal orientado
Personal - hacia el cliente
Alinearlo Nª medio de horas de formación por trabajador y año
Nivel de satisfacción Global
Los
…El hecho
INDICADORES
……Recordemos
cada vez esdeque
tener
más indicadores,
contribuyen
estamos
relevante laalmedición
manejando información
me permite
seguimiento el KPI
de
de los establecimiento
los objetivos
(,Key
no datos. deloMETAS.
propuestos
De
Performance en trata
que se el) mapa
Indicators es
estratégico.
depalancas
facilitar
Dichas el metas
de proceso
valor, vandea toma
verdaderos deINDUCTORES
decisiones
condicionarme estratégico,
DEL
el ritmo deVALOR. deAltener
evolución fin yinformación con un
al cabo,deseado
estratégica la medición
en
financiera
grado de valor
relación con
Inicialmente Conocimiento
es consecuencia
(el
la situación
BSC de),nuestra
inicial
se constituía para Gestión.
la diseñar iniciativas
y fundamentalmente
cadencia undesistema
de cambio actuación.
que puedo asumir.
de medición.
Las Iniciativas… Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
Financiera
Crecer en Ingresos Crear Valor en Crecer en Ingresos
(primas netas)
Grado de Valor Estratégico 8%
Empresa ficticia 4,9 % (primas netas) 8% 4,9 %
Incremento % primas netas por región Revisar ofertas
Incremento competencia
% primas netas por y mejorarlas
región
NivelCrecer
de en Ingresos
Impacto
(primas sobre los Objetivos
netas)
Rentabilidad
Incremento % primas netas respecto período anterior Incremento % primas netas respecto período anterior
Estratégicos
Clientes
Disminución de la Disminución de la
Tasa de anulaciones 5,7 % 4,2 % Tasa de anulaciones 5,7 % 4,2 %
Z
Aumento de la
cuota de mercado
Alto Valor Estraté
Estratégico & Alto Valor Estratégico &
Bajo esfuerzo
Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles de Alto esfuerzo de tasa
Decremento
Programas
de anulaciones por región y año en cliente fieles
de publicidad y promoción para cliente
Disminución de la
Tasa de anulaciones
implantació
implantación implantación
antiguos
Procesos
Mejorar Internos
el conocimiento
del mercado 12,1 % 2,5 % Mejorar el conocimiento
del mercado 12,1 % 2,5 %
Aumentar los Bajo Valor Estratégico & Bajo Valor Estraté
Estratégico &
distribuidores
% de nuevos Bajo esfuerzo de
productos colocados con respecto a la competencia
(Análisis de la Mejorar el
Alto esfuerzo de productos colocados con respecto a la competencia
% de nuevos
Segmentación de mercado por productos y regiones
línea de negocio) conocimiento
Ritmo de introducción de nuevos productos implantación
delcon
en relación la implantació
Ritmoóde
implantaci n introducción de nuevos productos en relación con la
planificación realizada mercado planificación realizada
Esfuerzo de Realización
Aprendizaje
Motivar al y Crecimiento Motivar al
Esfuerzo económico.
Personal -
Alinearlo 55 horas 6,35 Personal -
Alinearlo 55 horas 6,35
Motivar al Personal orientado Esfuerzo personal.
Personal
Nª medio -
de horas haciayelaño
de formación por trabajador cliente
Alinearlo Nª medio de horas de formación por trabajador y año
Riesgo: Complejidad, Nivel de
Revisión de las políticas retributivas
Nivel de satisfacción Global Nivel de satisfacción Global Cambio, Incertidumbres, etc.
La El nivel
Donde de impacto
Las Iniciativas
PRIORIZACIÓN
más sentido detienen
son
de lalas Iniciativas
acciones
cartera sobre
que noslos
de INICIATIVAS
dichas iniciativas distintos
planteamos
resulta
son objetivos
llevarpara
clave
fundamentalmente ha
la de
a cabo enser
laslaevaluado.
para
correcta consecución
consecución de
perspectivas
Ade los objetivos
los“internas”
objetivos.
través estratégicos.
de(Aprendizaje
una matriz yde impactosyyProcesos
Crecimiento su análisis podemos
Internos supervisar
)... es donde debeny coordinar
dejar una los posibles
mayor
desequilibrios
LosTambién
huella... existentes
debemos
dosAlparámetros
fin tener
y al cabo que en
lasen los ayudarán
nos objetivos,
cuenta
perspectivas aloeste
que algunos
externasque afecta
objetivos
encometido
la al “Equilibrio
pueden
mayoría dealcanzarse
son demediante
suocasiones
las grado lason
de Estrategia”
valor laestratégico
consecucióndeyla
consecuencia
(“buena
por de otro
Balanced
otra ”). su “causa”.
objetivo
parte
preparación nivel
de mide esfuerzo
personal y deen hacemos las cosas internamente.
su realización.
cómo
LA GESTIÓN DEL VALOR
¿ RENTABILIDAD A LARGO PLAZO = VALOR ?
¿ GESTIÓN DE PROCESOS ÓPTIMA = VALOR ?
¿ ALINEACIÓN DE RECURSOS = VALOR ?
¿ SOSTENIBILIDAD = VALOR ?
CAPACIDADES
LIDERAZGO
FIDELIDAD
¿ QUÉ ES VALOR ?
INNOVACIÓN
…
VM / VC VM
VC
1990 2000 T
1998
1992
1982
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Activos Intangibles
INTANGIBLES
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE VALOR
UN CORRECTO EQUILIBRIO ENTRE ACTIVOS

TANGIBLES E INTANGIBLES ME PERMITE LA
CREACIÓN ESTRATÉGICA DE VALOR
HABITUALES EN NUESTRA GESTIÓN

INTANGIBLES
IMPORTANTES PARA NUESTRA ESTRATEGIA
EL BALANCED SCORECARD ES UN MODELO QUE

COMPLEMENTA LA VISIÓN FINANCIERA
TRADICIONAL … EN LOS MODELOS DE CAPITAL
INTELECTUAL APENAS APARECE …
… desplegando hasta las personas
NIVEL
UNIDAD ESTRATÉGICA
NIVELES FUNCIONALES
O DEPARTAMENTALES
PRODUCCIÓN
RR.HH.
CALIDAD
… SOBRE LA GESTIÓN DE LOS INTANGIBLES
EL BALANCED SCORECARD USADO COMO….
Modelo de seguimiento y control

De objetivos basado en indicadores
... En su origen:
Cuadro de Mando
FMC Corporation ... Nitidez y consenso a través de la Estrategia

Mobil ... Desarrollo de Liderazgo
Chemical Bank ... Enfoque estratégico
Cigna P&C ... Aprendizaje organizativo
EPM ... Como enlace al sistema de incentivos
EJEMPLOS DE USOS DEL BALANCED SCORECARD DESDE EL ÁMBITO

DE LA GESTIÓN DE LOS INTANGIBLES …
BALANCED SCORECARD Æ GESTIÓN DEL CAMBIO

... personas alineadas
“Prefiero una ejecución de la

estrategia de primer nivel y una
estrategia de segundo nivel
antes que una idea brillante y
una gestión mediocre”
Jamie Dimon
CEO, Bank One
Gracias por su Atención

http:// cuadrodemando.unizar.es

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Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005

Dr. Alfonso López Viñegla

MAPA ESTRATÉGICO - OBJETIVOS

Entorno competitivo dinámico ... Cambios

Control... ¿para qué?

CONTROL CONTROL CONTROL

• La información ya no será perfecta, sino LIMITADA

ACT DO ACT ACT DO

Modelo tradicional Modelo actual

Nuestra Planificación estratégica es excelente… ¿por qué el BSC?

Si lo viene haciendo correctamente ¿por qué cambiar? ...

... algunas razones:

que contengan una mayor dosis operativa que estratégica

La estabilidad y transparencia del entorno no es la misma Æ los procesos van

¿A nivel de “personas” … qué está aportando el BSC?

2 “ Alineación de objetivos y de comportamiento “

3 “ Mejor Comunicación y Comprensión de la Estrategia y sus Objetivos por todos “

4 “ Metodología que facilita la Transformación del LP en Acciones a CP “

5 “ Mejora la capacidad de análisis en la organización “

6 “ Desarrollo laboral y profesional de los participantes en el proyecto “

7 “Favorece la participación en el proceso de toma de decisiones“

8 “…. me facilita la gestión de los intangibles, incorporándolos en la

Evolución del Balanced Scorecard

Alcance y Complejidad en el Diseño e Implantación

La película protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio...

CLIENTES PROCESOS INTERNOS

... Proceso de mejora continua

• Alinear las decisiones con la estrategia

Misión Personas que

Una definición ...

Un BSC es un modelo de gestión ¿Qué es?

... Elementos – Balanced Scorecard

 Constituyen un conjunto equilibrado de

 Son un patrón no un corsé. Suelen

 La secuencia lógica de las mismas

Aprendizaje y Crecimiento  Las Perspectivas deben vincularse con

Las perspectivas . . . Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005

 Representan la situación óptima deseada y

 A nivel de personas son un elemento clave

de la evaluación del desempeño

Financiera Productividad Maximización

F1 : Lograr un % Excedentes F inale s sobre Ingresos > 5%

Procesos Internos Mejorar el conocimiento

Aprendizaje y Crecimiento Motivar al

Nivel de satisfacción Global

¿ RENTABILIDAD A LARGO PLAZO = VALOR ?

¿ GESTIÓN DE PROCESOS ÓPTIMA = VALOR ?

¿ ALINEACIÓN DE RECURSOS = VALOR ?

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE VALOR

UN CORRECTO EQUILIBRIO ENTRE ACTIVOS

HABITUALES EN NUESTRA GESTIÓN

EL BALANCED SCORECARD ES UN MODELO QUE

… desplegando hasta las personas

Modelo de seguimiento y control

FMC Corporation ... Nitidez y consenso a través de la Estrategia

Chemical Bank ... Enfoque estratégico

Cigna P&C ... Aprendizaje organizativo

EPM ... Como enlace al sistema de incentivos

EJEMPLOS DE USOS DEL BALANCED SCORECARD DESDE EL ÁMBITO

BALANCED SCORECARD Æ GESTIÓN DEL CAMBIO

“Prefiero una ejecución de la

Gracias por su Atención

Constituyen un conjunto equilibrado de

Son un patrón no un corsé. Suelen

La secuencia lógica de las mismas

Aprendizaje y Crecimiento Las Perspectivas deben vincularse con

Representan la situación óptima deseada y

A nivel de personas son un elemento clave