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COMMENT NEGOCIER AVEC LES GENS DIFFICILES

Prface
Comme une musique qui traverse le temps dmontre quelle est au-del des modes, Comment ngocier avec les gens difficiles ne cesse dtre dune parfaite actualit quinze ans aprs sa premire publication. Avec prs de 750 000 exemplaires vendus dans le monde et 22 traductions, ce livre sest rvl le complment indispensable la stratgie des gains mutuels largement diffuse grce Comment russir une ngociation. Car, si cette approche dite gagnant-gagnant de la ngociation sest impose comme une vidence dans les relations suivies, certains critiques, au vu des pratiques des ngociateurs de type combatif, lont tax danglisme. En effet, il existe des adeptes de ladversariat, de la mauvaise foi et du rapport de force, dans tous les domaines de la ngociation: affaires, sociale, hirarchique, prive ou internationale. Et, face lobstination et lagressivit, il est facile de se laisser entraner sur le terrain glissant de laffrontement o lon est certain dy laisser sa chemise. Pour viter cet cueil, la dmarche en 5 tapes propose par William Ury sest avre dune grande efficacit auprs des milliers de ngociateurs franais et europens que mes collgues et moi-mme avons forms ou conseills au Centre europen de la ngociation. William Ury nous aide dcouvrir que, sil nest pas possible de changer linterlocuteur difficile, habitu taper sur le joueur, nous pouvons en gardant la matrise de nos ractions lamener taper plutt sur le ballon. Ainsi, en dsamorant lhostilit, en djouant les manuvres dloyales et en neutralisant le pouvoir qui se veut coercitif, le ngociateur raisonn est guid pas pas pour russir avec doigt modifier les rgles de jeu que le difficile cherche imposer. Un livre indispensable. Ce livre est n dune question: comment transformer un affrontement en une coopration? Comment transformer des conflits en des problmes rsoudre? Le besoin de coopration se fait sentir partout. Dans le monde des affaires, des entreprises forment des alliances stratgiques avec leurs concurrents les plus coriaces. Elles mettent des ressources en commun pour la recherche et le dveloppement, partagent des moyens de production et tirent des enseignements de leurs atouts respectifs. Des socits crent des relations troites et durables avec des fournisseurs avec qui elles entretenaient jusque-l des rapports normaux. Les ouvriers et le patronat commencent comprendre que, sils ne travaillent pas ensemble, ils risquent de ne pas travailler du tout. Si lon veut survivre, il faut apprendre cooprer avec danciens adversaires. Ce principe sapplique aussi sur le plan priv. Selon sa manire de grer les conflits interpersonnels, une famille reste soude ou explose. Dans la socit, des individus et des organisations se rendent compte quintenter des procs est toujours coteux et souvent vain, et ils se tournent vers dautres mthodes comme la mdiation pour rsoudre les conflits. Globalement, la coopration devient la cl de la survie. La sauvegarde de lenvironnement et ldification dune conomie prospre sont des dfis qui ne peuvent tre relevs que si des nations rivales apprennent cooprer. La guerre devient un moyen de plus en plus onreux et de moins en moins concluant de rsoudre des conflits graves. Cooprer ne veut pas dire mettre fin aux rivalits. Nous ne gommerons pas nos diffrences personne ne nous le demande mais nous pouvons les grer de manire plus constructive. La ngociation est une tape oblige si lon veut transformer un affrontement en une coopration. Il y a une dizaine dannes, Roger Fisher et moi-mme avons crit un petit livre intitul Comment russir une ngociation qui proposait une mthode permettant de ngocier des accords mutuellement satisfaisants. Cet ouvrage continue dexercer un attrait considrable, mais presque tous nos lecteurs

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finissent par poser les questions suivantes: Bien sr que jai envie dobtenir un oui, mais que faire si la rponse de mon interlocuteur est non? Que faire sil refuse de cooprer? Nos lecteurs veulent savoir comment faire natre la coopration et la prserver malgr les obstacles apparemment insurmontables que nous rencontrons tous chaque jour: attaques et contre-attaques, colre et soupons, habitudes tenaces de marchandage, intrts qui semblent inconciliables et tentatives de gagner par lintimidation et les rapports de force. Jai moi-mme t confront ces obstacles la coopration. Jai beaucoup appris de ma propre exprience de ngociateur et de mdiateur dans le monde de lentreprise, dans le domaine international et sur le plan individuel. Et jai tir des leons de mon observation systmatique de ngociateurs efficaces dans ces diffrents contextes. Ce livre est le fruit de mon exprience. Il existe une multitude de techniques utiles, mais nombre dentre nous avons du mal se les rappeler toutes dans le feu dune ngociation. Jai donc essay de regrouper les techniques gagnantes en une stratgie universelle en cinq tapes que jai baptise la ngociation du contournement. Cest mon avis le meilleur moyen de sassurer la coopration des autres. Les lecteurs de la premire dition ont pu penser que le sujet de ce livre tait la ngociation avec des personnalits particulirement difficiles. En vrit, lors de ngociations tendues, chaque partie peroit lautre comme tant difficile. Jai donc souhait, dans cette seconde dition, mettre laccent sur la ngociation dans des situations complexes. Indpendamment des personnalits en prsence, le dfi est de faire dune confrontation une recherche commune de solutions. Cela explique que jaie choisi pour nouveau sous-titre Transformer un affrontement en une coopration. Pendant la rdaction du prsent ouvrage, je me suis interrog sur le terme le plus appropri pour dsigner lautre. Adversaire ou opposant risquait de renforcer la mentalit de gagnant-perdant que ce livre semploie dconseiller. Jai choisi dans la plupart des cas le terme plus neutre dinterlocuteur. En travaillant les versions successives, je me suis souvent fait leffet du tnor dont le dernier morceau est accueilli par des bis enthousiastes. Au cinquime, le tnor demande au public: Combien de fois voulez-vous encore mentendre chanter? Et la rponse fuse: Jusqu ce que ce soit parfait! Il y a plus de quinze ans, mon collgue Roger Fisher ma introduit dans le monde de la ngociation o il ma gnreusement servi de mentor. Nous avons cosign deux livres, le second tant Comment russir une ngociation. Ma dette envers Roger est si grande que je ne peux que lui ddier cet ouvrage.

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LA PRPARATION
Abattre les obstacles la coopration
La diplomatie est lart de laisser lautre dfendre votre point de vue. Daniele Vare, diplomate italien Nous ngocions tous chaque jour. Nous passons une grande partie de notre temps essayer de parvenir des accords avec dautres. Nous avons beau tenter de ngocier dans un esprit coopratif, nous ressortons souvent frustrs de ces changes. Nous voulons obtenir un oui, mais nous nobtenons souvent quun NON. Pensez une journe typique. Au petit djeuner, vous vous disputez avec votre conjoint propos de lachat dune voiture neuve. Vous pensez que le moment est venu, mais votre conjoint rplique: Ne sois pas ridicule! Tu sais trs bien que nous ne pouvons pas nous le permettre actuellement. Vous arrivez au bureau o vous avez une runion avec votre patron. Vous lui prsentez une proposition de projet minutieusement prpare, mais il vous interrompt au bout dune minute: Cette ide nest pas neuve. Trouvez autre chose. A lheure du djeuner, vous essayez de rendre un grille-pain dfectueux, mais le vendeur refuse de vous rembourser parce que vous navez pas le bon de caisse: Cest la politique de la maison. Laprs-midi, vous apportez un contrat rdig un client pour quil le signe. Vous avez dj parl du march vos associs et pris les dispositions ncessaires avec la fabrication. Mais votre client vous dit: Dsol. Mon patron refuse dacheter moins que vous ne nous accordiez une remise de 15 %. Dans la soire, vous avez besoin de passer des coups de tlphone, mais la ligne est occupe par votre fille de 13 ans. Exaspr, vous lui intimez lordre de raccrocher. Elle hurle: Tu nas qu me faire installer ma propre ligne. Toutes mes copines ont la leur! Chacun de nous est confront des ngociations impossibles avec un conjoint irritable, un patron autoritaire, un vendeur born, un client rus ou un adolescent impossible. Sous lemprise du stress, les tres les plus raisonnables et les plus gentils peuvent se transformer en adversaires furieux et intraitables. Alors les ngociations senlisent ou se rompent, ce qui nous fait perdre notre temps, nous empche de fermer lil, et nous donne des ulcres. En gros, on peut dire que la ngociation est le processus de communication visant conclure un accord avec des interlocuteurs qui ont des intrts communs et opposs. Ngocier, ce nest pas seulement se runir officiellement autour dune table pour dbattre dun problme litigieux; cest aussi ce que vous faites chaque fois que vous essayez dobtenir quelque chose de quelquun. Rflchissez un instant la manire dont vous prenez des dcisions importantes dans votre vie les dcisions qui ont le plus dimpact sur vos rsultats au bureau et votre bien- tre chez vous. Combien de ces dcisions pouvez-vous prendre unilatralement, et combien en prenez-vous avec dautres par le biais de la ngociation? La plupart de ceux qui je pose cette question rpond quil faut pratiquement toutes les ngocier. La ngociation est la forme prminente de prise de dcision dans la vie professionnelle et prive. Elle sert galement de plus en plus prendre des dcisions dans le domaine public. Mme si nous ne sommes pas personnellement assis la table de ngociation, le rsultat des discussions a une incidence sur notre vie. Quand des pourparlers entre le ministre de lducation et les syndicats denseignants chouent, et que les professeurs se mettent en grve, nos enfants restent la maison. Quand des ngociations entre notre entreprise et un acheteur potentiel tombent leau, et que la socit fait

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faillite, nous risquons daller pointer au chmage. Quand des discussions entre le gouvernement et ses adversaires senlisent, cela peut se solder par une guerre.

Rsoudre les problmes ensemble


Nous sommes peut-tre tous des ngociateurs, mais nous sommes nombreux ne pas aimer ngocier. Une ngociation est souvent synonyme daffrontement stressant. Nous avons limpression dtre confronts un choix dsagrable. Si nous employons la mthode douce pour prserver la relation, nous finissons par renoncer notre position. Si nous adoptons la mthode dure pour prserver notre position, soit nous mettons la relation rude preuve, soit nous courons le risque de la dtruire. Il existe une alternative: rsoudre les diffrends en commun. Cest une mthode qui nest ni exclusivement douce, ni exclusivement dure, mais un mlange des deux. Elle est douce pour les interlocuteurs, dure pour le problme. Au lieu de vous attaquer mutuellement, vous attaquez conjointement le problme. Au lieu de vous lancer des regards meurtriers de chaque ct de la table, vous vous asseyez lun ct de lautre pour affronter le problme ensemble. Bref, vous transformez un affrontement en un exercice de rflexion commune. Cest le type de ngociation que Roger Fisher et moi-mme avons dcrit dans Comment russir une ngociation. Pour rsoudre des problmes ensemble, on sattache aux intrts, pas aux positions. On commence par identifier les intrts des deux parties les proccupations, besoins, craintes et dsirs qui sous-tendent et motivent les positions opposes. On examine alors diffrentes options susceptibles de satisfaire ces intrts. Lobjectif est de parvenir un accord mutuellement satisfaisant dune manire efficace et amicale. Mettons, par exemple, que vous vouliez une promotion double dune augmentation et que votre patron vous dise quil ny a pas de budget pour cela: la ngociation ne sarrte pas l pour autant. Elle devient un exercice de rsolution de problmes en commun. Votre patron senquiert de vos intrts, qui peuvent tre de financer les tudes de vos enfants et dlargir le cadre de vos responsabilits. Ensemble vous rflchissez la meilleure manire de satisfaire ces intrts tout en restant dans les limites du budget. Il est possible que vous finissiez par tomber daccord sur un largissement de vos responsabilits, un prt de lentreprise pour financer les frais de scolarit de vos enfants et la promesse dune augmentation lanne suivante pour rembourser le prt. Vos intrts fondamentaux sont satisfaits; ceux de votre employeur aussi. Une recherche commune de solutions doit permettre chacun dobtenir satisfaction. Cette mthode fait, en outre, gagner du temps et de lnergie et est la garantie de relations optimises sur le long terme.

Cinq obstacles la coopration


Les sceptiques ne manqueront pas de souligner que cest plus facile dire qu faire. Les principes de la rsolution de problmes en commun sont comparables aux vux dassistance mutuelle et de fidlit que lon prononce en se mariant: ils engendrent sans aucun doute des rapports plus satisfaisants, mais ils sont difficiles appliquer dans le monde rel rempli de turbulences, de tensions et de tentations. Dans la ralit, les obstacles ce type de ngociation sont nombreux. Rien nest plus facile que de se laisser entraner dans une froce bataille motionnelle, de retomber dans la manie de camper sur ses positions ou de laisser lautre prendre lavantage. Ces obstacles sont au nombre de cinq.

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Votre raction. Soyons honnte, le premier obstacle est en nous. Les tres humains sont des btes raction. Il suffit que vous soyez sous pression, que vous vous heurtiez un NON ou que vous ayez le sentiment dtre attaqu pour que vous soyez tent de riposter. Ce rflexe ne fait gnralement que perptuer la spirale daction et de raction qui fait des perdants des deux cts. Ou encore vous pouvez ragir en cdant impulsivement ne serait-ce que pour en finir avec la ngociation et prserver la relation. Vous perdez la partie et, puisque vous avez fait la preuve de votre faiblesse, vous vous exposez tre exploit par dautres. Le problme dans une ngociation tient non seulement aux difficults poses par votre interlocuteur, mais aussi votre propre raction qui peut aisment entretenir ce type de comportement difficile. Lobjectif: UNE NGOCIATIONRSOLUTION DE PROBLMES des interlocuteurs assis cte cte qui affrontent le problme ensemble qui parviennent un accord mutuellement satisfaisant LES OBSTACLES LA COOPRATION Votre raction Son motion Sa position Son insatisfaction Son pouvoir La stratgie: LA NGOCIATION DU CONTOURNEMENT Monter au balcon Passer dans son camp Recadrer Lui faire un pont dor Se servir de son pouvoir pour lui faire entendre raison

Ses motions. Les motions ngatives de votre interlocuteur sont le deuxime obstacle. Ses attaques dissimulent peut-tre de la colre et de lhostilit. La raideur de ses positions cache peut-tre de la peur et de la mfiance. Convaincu quil a raison et que vous avez tort, il peut refuser dcouter. Sil part du principe quil faut prvenir lattaque, il peut se sentir en droit de jouer les mchants. Sa position. Dans la rsolution de problmes en commun, vous affrontez et attaquez le problme ensemble. Lobstacle surgit quand lautre a lhabitude de camper sur ses positions et dessayer de vous faire cder. Souvent, il ne connat pas dautres moyens de ngocier. Il se contente de recourir aux tactiques de ngociation conventionnelles apprises dans le bac sable. A ses yeux, lalternative est de cder lui-mme et il sy refuse obstinment. Son insatisfaction. Votre objectif est peut-tre de parvenir un accord mutuellement satisfaisant, mais vous risquez de dcouvrir que ce nest pas du tout le but poursuivi par linterlocuteur. Il peut ne pas voir en quoi cela lavantagerait. Mme si vous pouvez satisfaire ses intrts, il craint peut-tre de perdre la face sil fait marche arrire. Et sil sagit de votre ide, il peut la repousser pour cette seule raison. Son pouvoir. Enfin, si votre interlocuteur considre la ngociation comme une proposition gagnantperdant, il sera dtermin vous battre. Peut-tre est-il guid par le prcepte: Ce qui est moi est moi. Ce qui est vous est ngociable. Sil peut arriver ses fins en instaurant un rapport de force, pourquoi cooprerait-il avec vous? Pour dpasser le refus de ngocier, il faut surmonter chacun de ces cinq obstacles la coopration: votre raction, ses motions, ses positions, son insatisfaction et son pouvoir. Il est facile de penser que les obstructions, les attaques et les trucages sont des rflexes normaux de linterlocuteur et quil ny a pas grand-chose faire contre cela. Mais vous pouvez lamener changer dattitude si vous tes capable de grer ses motivations sous-jacentes.

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La stratgie du contournement
Ce livre propose une mthode en cinq tapes pour abattre chacun de ces cinq obstacles la stratgie du contournement. Une analogie avec la voile permettra dexpliquer cette stratgie. Quand on fait du bateau, on arrive rarement au port de destination en faisant voile droit dessus. Avant darriver au but, on rencontre des coups de vent, des mares, des rcifs et des bancs de sable, sans parler des temptes et des grains. Pour parvenir destination, il faut tirer des bordes rejoindre lobjectif en zigzaguant. Il en va de mme dans le monde de la ngociation. La destination recherche est un accord mutuellement satisfaisant. La route directe se concentrer dabord sur les intrts, puis mettre au point des options satisfaisant ces intrts parat facile. Mais, dans la ralit, il est rare darriver un accord mutuellement satisfaisant en la suivant: on se heurte aux ractions, aux motions, aux prises de position, aux insatisfactions, aux agressions. Le plus souvent, il faut naviguer autour du NON en tirant une borde en prenant un chemin dtourn. La stratgie du contournement est par essence laction indirecte. Elle nous demande de faire le contraire de ce que nous dicte linstinct dans des situations difficiles. Quand linterlocuteur fait de lobstruction ou attaque, nous sommes tents de lui rendre la pareille. Face lhostilit, nous discutons. Face des positions draisonnables, nous avons une raction de rejet. Face lintransigeance, nous faisons pression. Face lagression, nous provoquons lescalade. Rsultat, nous sortons frustrs de lchange parce que nous jouons le jeu de lautre en subissant ses rgles. Le ngociateur que vous tes doit modifier le jeu. Au lieu de vous soumettre aux rgles imposes par lautre, amenez-le respecter les vtres rflchir avec vous la manire de rsoudre les problmes. Il faut voir lautre comme un partenaire poursuivant le mme but. Sadahara Oh, le grand frappeur du base-ball japonais, expliqua le secret de sa russite. Il considrait le lanceur de lautre quipe comme un partenaire qui, chaque lancer, lui offrait une occasion de faire un tour de circuit. Les ngociateurs qui pratiquent la stratgie du contournement traitent leurs adversaires en partenaires de ngociation. En loccurrence, le tour de circuit est un accord mutuellement satisfaisant. Comme dans les arts martiaux japonais du judo, du jiu-jitsu et de lakido, il faut viter de jeter toute sa force dans la rencontre avec ladversaire. Puisque les tentatives de briser la rsistance de lautre camp ne font gnralement que laccentuer, il faut essayer de contourner sa rsistance. Cest ainsi quon effectue une perce. Dans la stratgie du contournement, on se garde dimposer sa position linterlocuteur. Plutt que de lobliger accepter une ide de lextrieur, on lencourage y venir de lintrieur. Plutt que de lui dire ce quil faut faire, on le laisse trouver la solution tout seul. Plutt que de faire pression pour le faire changer davis, on cre un environnement qui laide apprendre. Lui seul peut briser sa propre rsistance; votre tche est de ly aider. Sa rsistance la rflexion en commun vient des cinq obstacles que nous venons de dcrire. Votre tche de ngociateur pratiquant le contournement est dabattre les obstacles qui se dressent entre son NON et le OUI de laccord mutuellement satisfaisant. A chacun de ces obstacles correspond une tape de la stratgie. Premire tape. Puisque le premier obstacle est votre raction normale, la premire tape consiste ne pas ragir. Pour vous engager dans ce type de ngociation, il faut que vous retrouviez votre quilibre mental et que vous ne perdiez pas lobjectif de vue. Imaginez que vous montiez sur un balcon dominant la table de ngociation. La premire tape de la stratgie du contournement est de monter au balcon. Deuxime tape. Les motions ngatives de lautre sont lobstacle suivant: son attitude dfensive, sa peur, ses soupons, son hostilit. Rien nest plus facile que de se laisser entraner dans une dispute, mais il faut que vous rsistiez cette tentation. Aprs avoir retrouv votre quilibre mental, aidez lautre en faire autant. Pour crer une atmosphre propice un change, il faut dsamorcer les

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motions ngatives de linterlocuteur. Pour ce faire, il faut faire le contraire de ce quil attend. Il sattend ce que vous vous comportiez en adversaire. Passez au contraire dans son camp en lcoutant, en reconnaissant la valeur de ses points de vue et de ses sentiments, en abondant dans son sens et en lui tmoignant du respect. Si vous voulez vous asseoir cte cte pour affronter le problme ensemble, il faut que vous passiez dans son camp. Troisime tape. Maintenant, il est temps daborder le problme ensemble. Cest difficile, surtout quand lautre campe sur ses positions et tente de vous faire cder. La raction normale est de rejeter ses positions, mais cela ne lincitera qu sacharner les dfendre. Faites donc le contraire. Acceptez ses dires et recadrez: transformez son discours en une tentative de rgler le problme. Par exemple, cherchez ce que dissimule sa position: Dites-men davantage. Aidez-moi comprendre pourquoi vous dsirez cela. Agissez comme si votre partenaire tenait vraiment rsoudre le problme. La troisime tape est de recadrer. Quatrime tape. Peut-tre avez-vous russi impliquer lautre dans une rflexion commune, mais il vous reste encore parvenir un accord mutuellement satisfaisant. Linterlocuteur peut tre insatisfait, peu convaincu des avantages de laccord. Vous tes peut-tre tent de faire pression, mais cela ne fera que renforcer sa rsistance. Faites le contraire. Pour citer un sage chinois, btissez un pont dor entre sa position et une solution mutuellement satisfaisante. Il faut jeter un pont entre ses intrts et les vtres. Il faut laider sauver la face et prsenter lissue comme une victoire pour lui. La quatrime tape est de lui faire un pont dor. Cinquime tape. Malgr tous vos efforts, linterlocuteur peut encore refuser de cooprer, parce quil croit pouvoir encore vous battre au jeu des pouvoirs. Cest l que vous serez peut-tre tent de jouer lescalade. Les menaces et la coercition ne mnent rien sinon des batailles coteuses et futiles. Lalternative est duser de son pouvoir non pas pour provoquer une escalade, mais pour faire entendre raison. Soulignez votre puissance de ngociation et utilisez-la pour ramener votre interlocuteur la table de ngociation. Montrez-lui quil ne peut pas gagner tout seul, mais seulement avec vous. La cinquime tape est de se servir de son pouvoir pour faire entendre raison. Il est important de progresser par tapes. Vous ne pourrez pas dsamorcer les motions ngatives de linterlocuteur si vous ne contrlez pas dabord les vtres. Il est difficile de lui faire un pont dor si vous navez pas modifi le jeu pour en faire une ngociation en commun. Cela ne signifie pas quune fois une tape franchie vous en ayez fini avec elle. Au contraire, il vous sera ncessaire de monter au balcon pendant toute la ngociation. Quand la colre et la frustration de linterlocuteur referont surface, il vous sera ncessaire de continuer passer dans son camp. Le processus est comparable une symphonie: les diffrents instruments se joignent progressivement lensemble, puis ils jouent leurs partitions jusqu la fin. On peut recourir la stratgie du contournement avec nimporte quel interlocuteur un patron irascible, un adolescent capricieux, un collgue hostile ou un client impossible. Des diplomates cherchant viter une guerre, des avocats tentant dviter un procs coteux ou des conjoints essayant de prserver leur mariage sen serviront. Comme chacun et chaque situation sont uniques, il vous sera ncessaire dadapter les cinq principes de la ngociation du contournement aux circonstances afin de crer une stratgie qui vous convienne. Il ny a pas de recette magique qui garantisse le succs dans nimporte quelle ngociation. Mais, avec de la patience, de la persvrance et la stratgie du contournement, vous pouvez maximiser vos chances darriver vos fins dans les ngociations les plus ardues. Avant de passer aux chapitres qui expliquent, exemples lappui, les cinq tapes de la stratgie du contournement, vous trouverez un prologue sur la prparation indispensable une ngociation fructueuse.

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Se prparer, encore se prparer, toujours se prparer


Jai demand un jour Lord Caradon, diplomate britannique, lenseignement quil avait tir de ses annes passes au service du gouvernement. Au tout dbut de ma carrire, jai appris une grande leon. A lpoque, jtais en poste au Moyen-Orient o jassistais un administrateur local. Mon suprieur se rendait chaque jour dans un village diffrent pour rgler les conflits et les autres problmes pressants. Ds son arrive, ctait un vritable tohu-bohu, parce que les gens lassigeaient de requtes en lui offrant du caf. Cela durait ainsi jusqu lheure du dpart, au crpuscule. Il aurait facilement pu oublier ses objectifs sil navait pas eu une habitude simple. Le matin, juste avant dentrer dans le village, il garait la Jeep sur le bas-ct de la route et disait: Quel objectif voulons-nous atteindre avant de quitter ce village ce soir? Nous rpondions tous les deux la question avant de redmarrer. En quittant le village, le soir, il se garait de nouveau sur le basct et disait: Bien. Avons-nous russi? Avons-nous rempli notre objectif? Cette simple habitude tait la plus grande leon que Lord Caradon ait tire de son exprience. Avant chaque runion, il faut se prparer. Aprs chaque runion, il faut valuer ses progrs, adapter sa stratgie, et recommencer se prparer. Le secret dune ngociation efficace est aussi simple que cela: se prparer, encore se prparer, toujours se prparer. Dans la plupart des cas, lissue de la ngociation est dtermine avant mme que les pourparlers ne sengagent, selon la qualit de la prparation. Ceux qui croient pouvoir improviser se rendent souvent compte quils ont eu tort. Mme sils arrivent un accord, ils passent peut-tre ct de gains mutuels quils nauraient pas rats sils staient prpars. Rien ne remplace une bonne prparation. Plus la ngociation est difficile, plus la prparation doit tre intense. Quand on parle de prparation, beaucoup de gens lvent les bras au ciel: Mais je nai pas le temps. Le temps de prparation a tendance venir en dernier sur leur liste des priorits. Il semble toujours y avoir un coup de fil urgent donner, une runion importante suivre ou une crise familiale grer. En fait, on ne peut pas se permettre de ne pas se prparer. Prenez le temps mme si cela doit empiter sur le temps de ngociation lui-mme. Les ngociations seraient bien plus efficaces si lon consacrait davantage de son prcieux temps la prparation qu la rencontre en soi. Il est vrai que la plupart dentre nous ont des contraintes de temps assez strictes. Les suggestions qui suivent en tiennent compte. Un quart dheure suffit1 *. En gros, comptez une minute de prparation pour chaque minute dchange avec votre interlocuteur. Comment devrait-on se prparer? Se lancer dans une ngociation, cest comme partir en voyage, il faut dabord se procurer une bonne carte.

Le meilleur itinraire pour arriver laccord


Cinq points importants jalonnent le chemin vers un accord mutuellement satisfaisant: les intrts, les options pour satisfaire ces intrts, les critres pour rsoudre quitablement les diffrends, les solutions de rechange la ngociation et les propositions daccord. 1. Les intrts Une ngociation commence gnralement quand la position dun camp entre en conflit avec celle de lautre. Dans le marchandage conventionnel, votre position est la seule chose quil vous suffise de connatre lavance. Mais la mthode de rsolution des problmes en commun tourne autour des intrts qui se cachent derrire les positions des deux camps. La distinction est essentielle: votre position se compose des lments concrets que vous cherchez obtenir les francs et les centimes, les termes et les conditions. Vos intrts sont les motivations intangibles qui vous amnent prendre cette

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position vos besoins, dsirs, proccupations, craintes et aspirations. Pour arriver un accord qui satisfasse les deux camps, il faut commencer par comprendre les intrts de chacun. Identifiez vos intrts. Il faut savoir o lon veut aller si lon veut avoir une chance dy arriver. Dans une ngociation avec un client difficile qui insiste pour sen tenir aux honoraires initialement prvus pour vos services malgr le supplment de travail requis, votre position peut tre: Je veux une augmentation de 30 % de mes honoraires pour tenir compte du travail supplmentaire. Vous avez peut-tre intrt obtenir cette augmentation dhonoraires pour prserver votre marge de bnfice tout en ne mcontentant pas votre client. Vous dvoilez vos intrts en demandant simplement: Pourquoi? Pourquoi est-ce que je veux cela? Quel problme suis-je en train dessayer de rsoudre? Il est important de classer vos intrts par ordre dimportance afin de ne pas commettre lerreur trop courante de troquer un intrt essentiel contre un autre qui l'est moins. Si votre relation avec votre client promet dtre rentable, votre premire priorit sera de cultiver la relation. Votre intrt raliser un profit sur le projet immdiat peut tre le deuxime intrt, le troisime tant dviter de crer un prcdent en vous acquittant dun travail supplmentaire sans compensation. Identifiez les intrts de votre interlocuteur. Dans une ngociation, il est difficile de satisfaire ses propres intrts sans satisfaire du mme coup ceux de lautre partie. Il est donc galement important dvaluer vos intrts et ceux de votre interlocuteur. Tenez compte des impratifs de votre client. Peuttre est-il soucieux de respecter un budget donn ou de contenter son patron. Mon oncle Mel passa me voir au bureau de la Harvard Law School quand il vint assister sa vingtcinquime runion danciens lves. Il me confia cette occasion: Tu sais, Bill, il ma fallu vingt-cinq ans pour dsapprendre ce que javais appris la Harvard Law School. On my a enseign que ce qui compte dans la vie, ce sont les faits qui a raison et qui a tort. Il ma fallu vingt-cinq ans pour comprendre quil y a aussi important, voire plus important, que les faits, savoir la perception que lon en a. Si on naborde pas les choses sous cet angle, on na aucune chance de passer des marchs ou de rgler des conflits. Le plus important en ngociation, cest de savoir se mettre la place de lautre. Si lon veut modifier son mode de pense, la premire chose faire est de le comprendre. Comment comprendre les intrts de linterlocuteur? Exercez-vous simplement voir de son point de vue ce quoi il semble le plus tenir. Puis demandez-vous: A-t-il souvent ce comportement difficile ou est-ce seulement une aberration provisoire? Quel vnement de sa vie prive ou professionnelle modifie son attitude avec vous? A-t-il une rputation dhonntet et dquit? Si vous avez le temps, parlez avec son entourage ses amis et ses pairs, ses clients et ses employs. Plus vous en dcouvrirez sur votre interlocuteur, plus vous aurez de chances de linfluencer dans le bon sens. 2. Les options Identifier les intrts de chacun sert voir si lon peut trouver des options cratives pour les satisfaire. Une option est un accord possible ou une partie daccord. Inventer des options pour un profit mutuel est une chance que doit saisir un ngociateur. Les ngociateurs efficaces ne se contentent pas de partager un gteau donn. Ils cherchent dabord le moyen dagrandir le gteau. Sil nest pas possible de tenir sa position, il est souvent possible de satisfaire ses intrts. Vous ne russirez peut-tre pas obtenir laugmentation dhonoraires de 30 %, mais vous trouverez peut-tre une option qui vous permette de faire un bnfice sur le projet sans mcontenter votre client. Pourriezvous confier une partie du travail supplmentaire au personnel de votre client? Pourriez-vous vous arranger pour que le projet relve de la prochaine anne fiscale, afin que les honoraires complmentaires apparaissent sur le budget de lanne prochaine? Pourriez-vous prouver votre client que ce travail supplmentaire engendrera des conomies importantes, dont une partie pourrait servir rmunrer le travail supplmentaire?

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Une erreur frquente en ngociation est de sarrter une seule solution, la position initiale. En vous autorisant envisager une multitude doptions, vous pouvez gnrer de nouvelles possibilits, dont lune pourrait satisfaire vos intrts de mme que ceux de lautre camp. Le plus gros obstacle linvention doptions cratives est la petite voix qui nous dit toujours: Cela ne marchera pas! La critique et lvaluation jouent un rle important mais entravent limagination. Il vaut mieux sparer les deux fonctions. Commencez par inventer, vous critiquerez aprs. Consacrez quelques minutes trouver le plus dides possible, sans les valuer. Ne rejetez pas les ides qui vous paraissent un peu folles, car souvenez-vous que les bonnes ides furent souvent dabord des ides folles, dnigres par tout le monde. Aprs avoir voqu une multitude doptions, passez-les en revue et valuez en quoi elles satisfont vos intrts et ceux de lautre. 3. Les critres Une fois que vous avez agrandi le gteau, il faut rflchir la manire de le partager. Comment choisir une option avec votre interlocuteur quand vos intrts sont opposs? Votre client veut verser moins pour votre travail; vous aimeriez quil paie davantage. Comment rsoudre ce dilemme? En gnral, un rapport de force sinstaure. Chacun dfend sa position, tente damener lautre cder. Le problme est que personne naime cder. Ce rapport de force tourne donc vite un conflit de personnalits. Celui qui finit par cder sen souviendra et tentera de se venger la premire occasion si tant est quelle se prsente. Les ngociateurs heureux vitent les rapports de force en transformant le processus de choix en une recherche conjointe dune solution quitable et mutuellement satisfaisante. Ils recourent des critres quitables indpendants de la volont des deux camps. Un critre indpendant est un talon qui vous permet de dcider si une dcision est quitable. Les critres courants sont le cours du march, la loi ou simplement les solutions dj adoptes pour rsoudre ce problme. Ces critres ont une grande vertu: au lieu de voir un interlocuteur cder lautre sur un point particulier, on voit les deux sen remettre ce qui semble juste. Il est plus facile pour votre client daccepter un critre comme le cours du march que de vous payer une somme donne parce que vous lui dites que cest votre tarif. Rflchissez lavance aux critres auxquels vous pourriez faire appel dans votre ngociation. tudiez les cours du march, les critres scientifiques, les cots, les mesures techniques et les prcdents. Arrivez arm pour convaincre. 4. Les solutions de rechange Le plus souvent, on se lance dans une ngociation en recherchant laccord, et lon ntudie les solutions de rechange que si les choses tournent mal. Cest une erreur classique. Connatre ses solutions de rechange peut tre dterminant pour russir satisfaire ses intrts. Le but de la ngociation nest pas toujours de parvenir un accord. En effet, laccord nest quun moyen datteindre une fin, la fin tant de satisfaire ses intrts. Le but de la ngociation est de chercher savoir si lon peut mieux satisfaire ses intrts par le biais dun accord quen exploitant sa meilleure alternative un accord ngoci, sa MESORE2. Votre MESORE est votre solution-porte de sortie. Cest le meilleur moyen de satisfaire vos intrts sans laccord de lautre. Si vous ngociez une augmentation avec votre patron, votre MESORE est peut-tre de trouver un emploi dans une autre entreprise. Si vous ngociez avec un vendeur, votre MESORE est peut-tre de parler au directeur du magasin ou, si cela ne marche pas, de changer de magasin. Si une nation ngocie avec une autre propos de pratiques commerciales peu quitables, sa MESORE est peut-tre de faire appel linstance internationale approprie. Recourir sa MESORE entrane gnralement des cots pour soi et pour la relation: cest la raison pour laquelle on ngocie afin de trouver une meilleure solution.

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La MESORE est la cl pour avoir du pouvoir dans la ngociation. Peu importe que vous soyez plus grand, plus fort, plus important ou plus riche que votre interlocuteur, cest la valeur de votre MESORE qui compte. Si vous avez une alternative viable, vous pouvez influer sur la ngociation. Plus votre MESORE est bonne, plus vous avez de poids. Identifiez votre MESORE. Votre MESORE devrait tre votre critre dvaluation de tout accord potentiel. Pour identifier votre MESORE, vous devriez envisager trois types de solution de rechange. Premirement, que pouvez-vous faire seul pour satisfaire vos intrts? Votre MESORE-porte de sortie peut tre de trouver un autre fournisseur si vous tes acheteur ou un autre client si vous tes vendeur. Deuximement, que pouvez-vous faire directement votre interlocuteur pour lamener respecter vos intrts? Votre MESORE-coup de poing est peut-tre de vous mettre en grve ou de dclencher une guerre. Troisimement, comment pouvez-vous impliquer un tiers pour favoriser vos intrts? Votre MESORE-recours un tiers est peut-tre de porter laffaire devant un tribunal ou un mdiateur. Aprs avoir envisag plusieurs possibilits, retenez la meilleure. Conservez votre MESORE dans votre poche. Quand vous paniquerez sous le feu dune attaque, vous pourrez toujours tapoter votre poche en vous disant: Je men sortirai mme si cela tourne mal. Consolidez votre MESORE. Une MESORE idale nexiste pas ltat brut, il faut gnralement la travailler. Si votre MESORE nest pas trs solide, vous devriez prendre des dispositions pour lamliorer. Par exemple, ne vous contentez pas de vous dire que votre MESORE est de chercher un autre emploi dans le mme secteur. Prenez la peine dobtenir une offre demploi. Si vous vendez votre maison, narrtez pas de la faire visiter simplement parce que quelquun a montr un intrt certain; continuez chercher un autre acheteur potentiel. Si votre entreprise risque dtre reprise par un raider, cherchez des repreneurs ou envisagez de faire un emprunt pour la conserver. Dcidez sil y a lieu de ngocier. Maintenant que vous avez formul votre MESORE, demandez-vous: Y a-t-il lieu de ngocier? Vous tes-vous jamais demand pourquoi certains continuent ngocier avec un patron impossible alors quils auraient d claquer la porte depuis longtemps? Ou pourquoi des parents frustrs continuent passer des marchs avec leurs enfants adolescents en pleine rbellion qui ne les respectent jamais trs longtemps? Habitude, culpabilit et peur jouent peut-tre un rle, mais souvent lemploy ou les parents ont perdu de vue leur MESORE. Sils prenaient le temps de rflchir, ils trouveraient peut tre un meilleur moyen de satisfaire leurs intrts. Votre MESORE est peut-tre meilleure que tout accord susceptible dtre conclu avec lautre. Rappelez-vous aussi que le processus de ngociation en soi comporte des cots. Il peut exiger beaucoup de temps et defforts, et, dans lintervalle, vos autres solutions de rechange peuvent disparatre. Il serait donc bon de bien rflchir avant de dcider de ngocier. Noubliez pas quil est facile de surestimer la valeur de sa MESORE. Beaucoup de cadres, sur les conseils davocats trop confiants, ont fui les ngociations et port leur affaire devant les tribunaux, pour finir au bord de la ruine. Dans un procs, une grve ou une guerre, un protagoniste et souvent deux dcouvre que sa MESORE ntait pas aussi valable quil le croyait. Savoir lavance que votre solution de rechange nest pas bonne devrait vous inciter faire un gros effort pour parvenir un accord. Identifiez la MESORE de votre interlocuteur. Connatre la MESORE de lautre peut tre aussi important que de dterminer la vtre. Cela vous donne une ide du dfi relever: chercher un accord qui soit suprieur sa meilleure solution de rechange. Cela vous aidera viter la double erreur qui est de surestimer et de sous-estimer la valeur de sa MESORE. La vtre gagnerait peut-tre tre travaille, mais cest peut-tre aussi le cas de la sienne. Nombre de vendeurs et de consultants sont persuads que leurs clients peuvent passer la concurrence en un clin dil. Ils oublient souvent ce que cela cote de changer dinterlocuteur. Un examen objectif de la MESORE de leurs clients peut leur donner plus dassurance dans une ngociation difficile.

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Si la MESORE de lautre camp est de recourir la coercition, vous pouvez prparer votre riposte lavance. Si votre entreprise est dans le collimateur dun raider, par exemple, vous pouvez adopter un rglement intrieur qui rendra plus difficile une reprise hostile. Rflchissez au moyen de neutraliser les effets des actions coercitives de lautre camp. 5. Les propositions Examiner les intrts et les options permet denvisager une solution crative au problme. Examiner les critres quitables et les solutions de rechange permet de choisir une option approprie, transformer en proposition daccord. Pour formuler une proposition solide, il faut choisir une option qui satisfasse correctement vos intrts, mieux que ne le pourrait votre MESORE. Loption devrait aussi mieux satisfaire les intrts de votre interlocuteur que sa MESORE et devrait se fonder, si possible, sur des critres quitables. Cest lengagement qui distingue une proposition dune simple option: une proposition est un accord ventuel que vous tes prt accepter. Bien entendu, plusieurs accords possibles peuvent rpondre tous ces critres. Il est en fait utile davoir trois propositions lesprit. Visez haut. Nous avons souvent tendance adopter des objectifs plutt modestes, par crainte de lchec. Malheureusement, quand on place la barre trop bas, on nobtient rien. Linterlocuteur ne risque gure de vous accorder ce que vous ne rclamez pas. Il nest pas surprenant que ceux qui placent demble la barre plus haut obtiennent de meilleurs accords. Jusquo est-il raliste daller? En loccurrence, il est raliste desprer quelque chose qui se situe entre lquit et la MESORE de linterlocuteur. Alors, commencez donc par vous poser la question suivante: Quel accord aimerais-je obtenir? Quest-ce qui satisferait rellement mes intrts tout en rpondant suffisamment aux proccupations de lautre de sorte quil existe au moins une chance quil accepte? Pensez une solution de repli. On nobtient pas toujours tout ce que lon souhaite. Il convient donc de se poser une autre question: Quel accord, peut-tre loin dtre parfait, satisferait suffisamment mes intrts fondamentaux pour que je men contente? Dterminez votre marge de manuvre. La troisime proposition devrait se fonder directement sur votre valuation de votre MESORE: Quel accord satisferait mes intrts un petit peu mieux que ne le ferait ma MESORE? De quel accord pourrais-je me contenter la rigueur? Si vous ne parvenez pas un accord qui soit au moins de ce niveau, vous devriez envisager de quitter la table de ngociation pour recourir votre alternative. Cette proposition vous servira de marge de manuvre: vous garderez lesprit que vous risquez daccepter un accord moins satisfaisant que votre MESORE. Ne considrez pas ces propositions comme des positions immuables mais comme des illustrations concrtes du genre de rsultats qui satisferaient vos intrts. Vous ne pouvez pas tre sr que votre interlocuteur acceptera vos propositions. Et vous pouvez apprendre quelque chose au cours de la ngociation qui vous permettra de trouver une solution satisfaisant encore mieux vos intrts et les siens.

Rpter
Il est plus facile de se prparer en parlant avec quelquun dautre. Les autres vous ouvrent de nouveaux horizons, vous obligent tenir compte de difficults que vous seriez tent dviter et vous encouragent. Songez donc organiser une runion de prparation avec un collgue ou un ami. Ainsi, vous serez bien oblig de vous prparer. Pendant cette runion, rptez ce que vous direz votre interlocuteur et ce que vous rpondrez ses arguments. Les avocats rptent les plaidoiries difficiles,

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les politiciens les interviews avec la presse, les cadres les rapports aux actionnaires pourquoi ne rpteriez-vous pas avant une ngociation difficile? Il vaut mieux faire des erreurs pendant la rptition avec un ami ou un collgue quau cours de la vritable ngociation. Demandez donc votre collgue de jouer quelques minutes le rle de linterlocuteur et testez votre puissance de persuasion en vous concentrant sur les intrts, les options et les critres. Une fois que vous avez fini, demandez votre collgue de vous dire ce qui a march ou non. Quelle impression cela lui a-t-il fait dtre votre interlocuteur? Que devriez-vous modifier? Recommencez jusqu ce que ce soit au point. Si vous navez personne avec qui rpter, mettez noir sur blanc ce que vous avez lintention de dire et essayez de rpter tout seul. Anticipez les tactiques auxquelles peut recourir votre interlocuteur et rflchissez la meilleure manire dy ragir. Si vous vous tes prpar, vous risquerez moins dtre surpris. Vous vous direz alors Ah! je my attendais, et votre rponse sera prte. Voil pourquoi il est ncessaire de se prparer.

Se prparer naviguer
Dans lidal, vous devriez conduire une ngociation comme vous lavez prpare. Vous devriez commencer par examiner les intrts, pour tenter de comprendre quelles sont les vritables proccupations de chacun. Ensuite, vous devriez voquer diverses options sans vous engager, pour voir si vous pourriez rellement satisfaire les intrts des deux parties. Vous devriez songer divers critres dquit pour rsoudre vos diffrends. Enfin, vous devriez changer des propositions afin de parvenir un accord mutuellement satisfaisant qui soit de toute faon meilleur pour les deux parties que de recourir leurs MESORE respectives. Toutefois, dans la ralit, vos efforts pour engager ce type de ngociation se heurtent des ractions violentes, des motions ngatives, des positions inflexibles, des insatisfactions fortes et des jeux de pouvoir agressifs. Le dfi est de transformer un affrontement en une ngociation o lon rflchit ensemble, de transformer linterlocuteur en un partenaire de ngociation. Maintenant que vous savez o vous voulez aller, il faut que vous utilisiez la stratgie du contournement pour naviguer au large de tous les obstacles qui se prsentent. Les cinq chapitres suivants sont l pour vous prparer naviguer.

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Ne pas ragir Monter au balcon


Parlez sous le coup de la colre et vous ferez le discours que vous regretterez le plus. Ambrose Bierce Si vous observez les ngociations autour de vous, vous verrez constamment des situations o les protagonistes ragissent sans rflchir. Un exemple: LE MARI, pensant sattaquer au vrai problme: Chrie, il faut faire quelque chose pour la maison. Cest un vrai fouillis. LPOUSE, percevant cela comme une attaque personnelle: Tu ne lves jamais le petit doigt! Et tu ne tiens mme pas tes promesses. Hier soir LE MARI, lui coupant la parole: Je sais, je sais. Cest juste que LPOUSE, ncoutant pas: Tu as dit que tu sortirais la poubelle. Cest moi qui ai d le faire ce matin. LE MARI, essayant de revenir au problme: Pas la peine demonter sur tes grands chevaux! Jessayais juste de souligner que tous les deux, nous pourrions LPOUSE, sans couter: Et ctait ton tour daccompagner les enfants lcole. LE MARI, ragissant: coute! Je tai dit que javais une runion trs tt ce matin. LPOUSE, se mettant crier: Ah! Et, bien entendu, ton temps est plus prcieux que le mien, cest a? Moi aussi, je travaille! Jen ai ras le bol de jouer les seconds violons. LE MARI, criant son tour: Arrte, tu veux! Qui est-ce qui rgle la plupart des factures ici? Ni lintrt du mari, qui est davoir une maison propre, ni lintrt de la femme, qui est dobtenir davantage daide, nest satisfait par cet change. Mais cela nempche pas les conjoints de sentredchirer. Laction provoque une raction, laquelle provoque une contre-raction, et cest sans fin. Le mme schma se rpte quand des associs se disputent le bureau le mieux situ, quand des reprsentants des syndicats et des directions luttent propos de rglements de travail, ou quand des groupes ethniques se disputent un territoire. Trois ractions naturelles Les tres humains ragissent au quart de tour. Devant une situation difficile, le rflexe le plus normal est de ragir cest--dire dagir sans rflchir. Les trois ractions les plus courantes sont les suivantes. Riposter Quand quelquun vous attaque, votre raction instinctive est de riposter, de rpliquer avec les mmes armes, de lui rendre la monnaie de sa pice. Sil prend une position dure et extrme, vous en faites autant. Parfois, votre interlocuteur comprendra ainsi quon peut tre deux jouer le mme jeu, et cela lincitera sarrter. Le plus souvent, toutefois, cette stratgie vous mnera un affrontement coteux et futile. Vous fournirez votre interlocuteur une justification de son comportement peu raisonnable. Il se dira: Ah! Ah! Je savais bien quil cherchait me piger. La preuve est l. Ensuite, cest

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lescalade; la discussion dgnre en change dinvectives, en preuve de force, en procs ou en guerre. Prenons lexemple du cadre qui avait mis au point un nouveau systme informatique pour le service de fabrication de son entreprise. Pour le mettre en uvre, il avait besoin de laccord de tous les directeurs dusine du pays. Tous acceptrent, sauf celui de lusine de Detroit, la plus importante, qui lui dit: Je ne veux pas voir votre quipe traner dans mes locaux. Les choses ne marchent ici que si je contrle tout. Je ferai mieux le boulot tout seul. Frustr, le cadre ragit en menaant de porter laffaire devant le prsident de la socit, ce qui ne fit quaccrotre la colre du directeur dusine. Rsultat: le recours du cadre au prsident de la socit se retourna contre lui, puisque cela impliquait quil ntait pas capable davoir des rapports de travail quilibrs avec ses pairs. En outre, le prsident refusa dintervenir, et le nouveau systme informatique moisit sur la table dessin. La riposte fait rarement avancer les intrts immdiats et endommage gnralement les rapports long terme. Mme si lon remporte une bataille, on risque de perdre la guerre. Lautre problme avec la riposte est que ceux qui jouent les brutes sy entendent trs bien. Ils esprent gnralement que vous allez les attaquer. Dans ce cas, vous vous placez sur leur terrain et vous jouez leur jeu. Cder Le contraire de riposter est cder. Votre interlocuteur peut russir vous mettre tellement mal laise dans la ngociation que vous cdez, ne serait-ce que pour en finir. Il vous presse, sous-entendant que vous tes celui qui fait blocage. Voulez-vous vraiment tre celui qui fait traner les ngociations, perturbe la relation, rate loccasion de sa vie? Ne vaudrait-il pas mieux dire oui? Nombre dentre nous concluent des accords et sexclament le lendemain matin, en se frappant le front: Comment ai-je pu tre aussi bte? Mais pourquoi ai-je accept? Nombre dentre nous signent des contrats par exemple pour lachat dune voiture sans lire toutes les clauses. Pourquoi? Parce que le vendeur nous presse, que les enfants sont impatients de rentrer la maison bord de la nouvelle voiture, et que nous craignons davoir lair idiot si nous posons des questions sur le contrat qui est de toute faon parfaitement incomprhensible. Cder donne gnralement un rsultat insatisfaisant. On a limpression de stre fait avoir. En outre, votre interlocuteur est rcompens pour sa mauvaise conduite, et vous en sortez avec une rputation de faiblesse quil et dautres risque dessayer dexploiter lavenir. Tout comme cder au caprice dun enfant ne fait que renforcer ce mode de comportement, cder un interlocuteur en colre ne fait quencourager de futures colres. La mauvaise humeur de votre patron ou de votre client peut paratre incontrlable mais nimporte quel accs de mauvaise humeur est contrlable. Lirascible ne fait probablement pas de caprice devant son propre patron. Parfois, intimids, nous calmons une personne excessive avec lillusion que, si nous cdons une dernire fois, nous nous en dbarrasserons pour de bon. Trop souvent, toutefois, cette personne rclame alors dautres concessions. Un dicton dit quun conciliateur est quelquun qui croit qu force de jeter des steaks un tigre, il finira par le rendre vgtarien. Rompre Une troisime raction courante est de rompre tout rapport avec la personne ou lentreprise problmes. Sil sagit dun mariage, on divorce. Sil sagit dun travail, on dmissionne. Sil sagit dune association, on la dissout. Il arrive que la rupture soit une stratgie parfaitement approprie. Parfois, il vaut mieux rompre un rapport priv ou professionnel plutt que de continuer se faire avoir ou passer sa vie se chamailler. Parfois aussi, lhypothse dune rupture rappelle linterlocuteur lintrt quil a entretenir la relation et lamne agir plus raisonnablement.

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Mais les cots financiers et motionnels de la rupture dune relation sont souvent levs: on perd un client, on stagne dans sa carrire, on dtruit une famille. Rompre est souvent une dcision htive que lon finit par regretter. Nous connaissons tous des gens qui prennent un emploi ou entament une relation, finissent par se sentir frustrs par la relation et plaquent tout sans lui donner une chance. Souvent, ils interprtent mal le comportement de lautre et nessaient pas de le comprendre. Pratiquer la rupture systmatique ne mne rien parce quon narrte pas de repartir de zro. Ragir est dangereux En ragissant, on perd ses intrts de vue. Considrez la raction du Pentagone devant la prise dotages iranienne de 1979-1981. Peu aprs le dbut de la crise, un journaliste demanda un porteparole du Pentagone ce que faisait larme. Ce dernier rpondit quelle ne pouvait pas faire grandchose sans mettre en danger la vie des otages amricains. Le Pentagone, poursuivit-il, travaillait la mise au point de mesures draconiennes appliquer aprs la libration des otages. Ctait un mauvais raisonnement: Pourquoi les tudiants iraniens auraient-ils relch les otages sils pensaient que les tats-Unis allaient sempresser de riposter? Le Pentagone commit lerreur courante de confondre prendre sa revanche et obtenir ce que lon veut. Souvent, votre interlocuteur essaie dlibrment de vous faire ragir. La premire victime dune attaque est votre objectivit la facult dont vous avez le plus besoin pour ngocier avec efficacit. Votre interlocuteur essaie de vous dstabiliser pour vous empcher de rflchir convenablement. Il essaie de vous appter comme un poisson pour pouvoir vous contrler. Quand vous ragissez, vous tes pris. Une grande part de la puissance de votre interlocuteur tient sa capacit de vous faire ragir. Vous tes-vous dj demand comment un petit groupe terroriste du Moyen-Orient peut retenir lattention du monde entier et faire passer des nuits blanches au dirigeant de la nation la plus puissante de la terre simplement en kidnappant un Amricain dans la rue? Les preneurs dotages ont peu de pouvoir en soi leur pouvoir vient de la raction de lopinion. Mme si ragir ne vous conduit pas commettre une erreur grossire, cela nourrit le cycle improductif de laction et de la raction. Demandez lpouse pourquoi elle est agressive avec son mari. Peut-tre vous rpondra-t-elle: Parce quil est agressif avec moi. Demandez au mari, et il vous donnera la mme rponse: Parce quelle est agressive avec moi. En ragissant, vous devenez une partie du problme. Monter au balcon La mauvaise nouvelle est que vous alimentez le cycle vicieux de laction et de la raction, mais la bonne est que vous avez le pouvoir de briser le cycle nimporte quel moment et, ce, unilatralement. Comment? En ne ragissant pas. En physique, nous apprenons que chaque action a une raction gale et contraire. Toutefois, la loi de Newton sapplique aux objets, pas aux hommes. Les objets ragissent. Les hommes peuvent choisir de nen rien faire. Une nouvelle de O. Henry offre un exemple littraire du pouvoir de labsence de raction. Quand leur fils fut kidnapp, des parents choisirent de ne pas rpondre aux exigences des ravisseurs. Le temps passant, lenfant devint un tel fardeau pour ses ravisseurs quils offrirent aux parents de les payer pour quils le reprennent. Cette nouvelle est une illustration du jeu psychologique qui dcoule de la raction que lon a. En refusant de ragir, les parents contrarirent les plans des ravisseurs. Devant une ngociation difficile, il faut prendre du recul, rflchir et voir la situation objectivement. Imaginez que vous ngociez sur une scne, puis imaginez que vous montiez sur un balcon dominant la scne. Le balcon1 est une mtaphore pour le dtachement mental. Du balcon, vous pouvez tranquillement valuer le conflit, presque comme le ferait un tiers. Vous pouvez rflchir de manire constructive pour les deux parties et chercher une solution mutuellement satisfaisante au problme.

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Au Japon, on apprenait ceux qui sinitiaient lart de manier lpe regarder ladversaire comme sil tait une montagne loigne. Musashi, le plus grand des samouras, appelait cela avoir une vue distancie des choses proches. Voil ce que signifie monter au balcon. Monter au balcon veut dire prendre de la distance par rapport ses impulsions et motions. Prenez le cas de Janet Jenkins, cadre de lindustrie cinmatographique, qui sapprtait conclure une vente de programmes de plusieurs millions un rseau cbl. Une heure aprs le dbut de lultime runion avec le ngociateur de la chane, le directeur fit une entre fracassante. Il attaqua le produit de Janet, son intgrit personnelle et exigea des modifications radicales du march. Au lieu de ragir, Janet conserva sa matrise de soi et monta mentalement au balcon. Elle comprit que se dfendre ou contre-attaquer ne servirait qu alimenter la querelle sans acclrer la conclusion du march. Elle se contenta donc de laisser le prsident terminer sa tirade. Quand il eut fini et tourn les talons, elle sexcusa un instant, ostensiblement pour passer un coup de tlphone mais en fait pour retrouver son quilibre mental. A son retour, le ngociateur lui dit: Et si nous reprenions notre conversation l o nous lavions laisse? Cela voulait dire: Ne tenez pas compte de lintervention du prsident. Il sest dfoul, cest tout. Revenons notre affaire. Si Janet avait ragi, la ngociation aurait drap. Comme elle avait prfr monter au balcon, elle fut en mesure de poursuivre tranquillement jusqu la conclusion de laccord. Il faut monter au balcon avant mme dentamer une ngociation pour se prparer. Et y remonter toutes les occasions qui se prsentent au cours de la ngociation. Vous serez toujours tent de ragir impulsivement devant un interlocuteur qui fait des difficults. Ne perdez jamais de vue le prix la cl. Le prix la cl est donc un accord qui satisfait vos intrts, certainement mieux que ne le pourrait votre MESORE. Il doit aussi rpondre correctement aux intrts de votre interlocuteur. Une fois que vous avez une ide du prix la cl, le problme est de tout faire pour le dcrocher. Cela na rien dais. Quand vous tes en colre ou agressif, vous avez envie de frapper. Quand vous tes frustr ou apeur, vous avez envie de fuir. Comment mettre une sourdine vos ractions naturelles? Appeler les choses par leur nom Il arrive souvent que lon ne soit pas conscient d'tre en train de ragir, tant on est pris par la situation. La premire tche est donc de reconnatre la tactique. Dans la mythologie, appeler un mauvais esprit par son nom permettait de lcarter. Il en est de mme avec les tactiques dloyales il suffit de les identifier pour rompre le charme. Trois types de tactiques Les tactiques sont innombrables, mais on peut cependant les regrouper en trois catgories, selon quelles relvent de lobstruction, de lagression ou de la tromperie. Lobstruction. La tactique de lobstruction consiste refuser de bouger. Votre interlocuteur tente de vous convaincre quil ny a pas dalternative sa position. Lobstruction peut prendre la forme dun fait accompli: Ce qui est fait est fait. On ne peut rien y changer. Ou dun recours la politique de lentreprise: Je ne peux rien y faire. Cest la politique de lentreprise. Ou une rfrence un engagement antrieur: Jai dit la base que je dmissionnerais de ma fonction de ngociateur du syndicat plutt que daccepter une augmentation infrieure 8 %. Votre interlocuteur peut traner les pieds et repousser la dcision: Nous vous contacterons. Ou vous assener: Cest prendre ou laisser! Toute autre suggestion de votre part se heurtera un non.

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Les attaques. Ce sont des tactiques de pression destines vous intimider et vous mettre tellement mal laise que vous finissez par cder aux exigences de votre interlocuteur. Le plus souvent, il vous menace du pire si vous nacceptez pas sa position: Faites-le, sinon! Il peut aussi attaquer votre proposition (Vos chiffres sont compltement errons!), votre crdibilit (Vous ntes pas dans la partie depuis trs longtemps, nest-ce pas?) ou votre statut et votre pouvoir (Nous voulons parler celui qui prend vraiment les dcisions). Un attaquant vous insultera, vous harclera et vous malmnera jusqu ce quil obtienne gain de cause. Les trucages. Ce sont des tactiques qui vous amnent cder par la tromperie. Elles profitent du fait que vous partez du principe que votre interlocuteur est de bonne foi et vous dit la vrit. Un exemple de trucage est la manipulation des donnes on utilise des chiffres errons, fabriqus de toutes pices ou droutants. Un autre trucage classique est de jouer celui qui na aucun pouvoir de dcision: votre interlocuteur vous persuade tort quil a le pouvoir de dcider, pour vous informer, une fois que vous avez cd, quen fait, cest quelquun dautre quappartient la dcision. Un troisime trucage est la surenchre, lexigence supplmentaire de dernire minute qui surgit une fois que votre interlocuteur vous a convaincu que vous tiez dj parvenu un accord. Reprer la tactique Pour neutraliser leffet dune tactique, il suffit de la reprer. Si vous comprenez que lautre a adopt la tactique de lobstruction, vous risquerez moins de vous laisser convaincre de son inflexibilit. Si vous reprez une attaque, vous risquez moins de cder langoisse et au malaise. Si vous reconnaissez un trucage, vous ne serez pas tromp. Prenons un exemple. M. et Mme Albin venaient de vendre leur maison ou du moins le pensaient-ils quand ils firent leurs cartons pour prparer leur dmnagement. Lacheteur, M. Dupont, exigea alors que la conclusion de la vente soit repousse de quatre mois, parce quil narrivait pas vendre sa propre maison. Il refusa de ddommager les Albin pour le retard. Ceuxl lui dirent alors quils allaient devoir chercher un autre acheteur. Ce quoi M. Dupont rpliqua: Vous savez que vous avez de la chance davoir affaire quelquun comme moi. Jen connais qui vous intenteraient un procs pour vous empcher de vendre quelquun dautre. La vente de votre bien pourrait tre bloque pendant des annes! Mais comme nous sommes pratiquement des amis prsent, je suis sr que nous pouvons viter tout cela. Aprs le dpart de M. Dupont, M. Albin soupira de soulagement et dit sa femme: Dieu merci, il ne va pas nous traner devant les tribunaux. Nous en aurions eu pour des annes. Peut-tre que nous devrions lui faire une concession. Mme Albin rpondit alors: Chri, lair de rien, il ta menac, et tu ne ten rends mme pas compte. Il est du genre intenter un procs, et il faut que nous en tenions compte. M. Albin a ragi par la peur la tactique de M. Dupont ce que cherchait justement ce dernier. Au contraire, Mme Albin a contrl sa raction en appelant les choses par leur nom. Nombre de stratagmes jouent sur le fait que la victime ne sait pas ce qui se trame. Supposez que votre client vous dise que le march lui convient parfaitement, mais que son associ refuse de le laisser signer le contrat moins que lon ny apporte des modifications importantes. Si vous ne comprenez pas quil fait jouer le rle du mchant son associ, vous risquez daccepter innocemment les changements. En revanche, reprer la tactique vous met sur vos gardes. Les tactiques les plus difficiles reprer sont les mensonges2. Il faut alors chercher la dissonance entre les paroles de votre interlocuteur, dune part, et son discours ou ses actes, ses expressions, son langage corporel, le ton de sa voix, dautre part. Si un menteur peut manipuler son discours, il a du mal contrler lanxit qui fait monter sa voix de plusieurs tons, ou matriser ses expressions faciales: son sourire, par exemple, peut devenir forc. Noubliez pas que lanxit peut avoir dautres causes, et que cet indice seul nest pas fiable. Il faut en chercher dautres. Chercher reprer les tactiques veut dire tre attentif, sans tre trop souponneux. Parfois, vous pouvez avoir mal interprt le comportement de lautre. Lune des images politiques les plus clbres de notre temps est celle de Khrouchtchev ponctuant son discours aux Nations unies, en 1960, de coups de chaussure sur le pupitre3. Tout le monde pensa que son attitude tait une tactique destine

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intimider lOccident; un homme prt donner des coups de chaussure pouvait aussi bien se servir de ses armes nuclaires! Trente ans plus tard, Sergue, le fils de Khrouchtchev, expliqua que son pre avait autre chose en tte. Le dirigeant sovitique, qui tait rarement sorti dURSS, avait entendu dire qu lOuest on aimait les dbats politiques passionns. Il offrit donc au public ce quil attendait, selon lui il donna des coups de chaussure pour souligner ses dires. Il fut le premier surpris de voir quil avait choqu. Il avait seulement essay de sadapter son auditoire. Ce qui devint limage mme du Russe irrationnel tait apparemment le rsultat dun simple malentendu interculturel. Alors, branchez votre radar au lieu de revtir votre armure. Prenez note mentalement, quand vous dtectez un stratagme possible ou une attaque subtile. Neutralisez-le en mettant un nom dessus et gardez-le lesprit comme une ventualit, pas comme une certitude. Cherchez des preuves supplmentaires et noubliez pas que les interlocuteurs difficiles se limitent rarement une seule tactique. Reprer ses points sensibles Pour neutraliser convenablement leffet de la tactique de lautre, il faut non seulement reprer ce quil fait, mais aussi savoir ce que lon ressent. Votre corps est gnralement le premier vous signaler que vous ragissez. Vous avez lestomac nou. Votre cur se met battre la chamade. Vous rougissez. La paume de vos mains devient moite. Ce sont l des ractions viscrales signalant que quelque chose ne va pas et que vous commencez perdre votre sang-froid. Cela vous indique quil est temps de monter au balcon. Nous avons tous nos points sensibles. Certains ragissent violemment la moindre critique ou voient rouge quand ils croient quon se moque deux. Dautres ne supportent pas que lon rejette leurs ides. Dautres encore cdent parce quils se sentent coupables, ou parce quils craignent de se faire mal voir, ou parce quils veulent viter une scne. Si vous connaissez vos points sensibles, il vous sera plus facile de savoir quand votre interlocuteur appuie dessus. Cela vous permettra alors de contrler votre raction normale. Si vous dtestez que lon vous dise que vous tes mal organis et que vous en tes conscient, vous pouvez vous prparer cette critique. La prochaine fois que lon vous accusera dtre brouillon, vous vous contenterez de hausser les paules. Nous vivons et travaillons dans un monde o la comptition rgne en matre. Alors attendez-vous aux attaques verbales et ne les prenez pas au pied de la lettre. Souvenez-vous que votre accusateur espre jouer sur votre colre, votre peur et votre culpabilit. Il cherche peut-tre vous faire perdre le contrle de vos motions pour rduire votre efficacit dans la ngociation. Enfant, nous avons appris dire un compagnon de jeu qui nous insultait: Cest celui qui dit qui est. Cest une leon simple dont nous ferions bien de nous souvenir une fois adultes. Quand on vous attaque, il peut tre utile de voir votre interlocuteur comme quelquun qui nen peut mais. Considrez lapproche de cette femme que son patron reintait priodiquement devant ses pairs: Cela mobsdait mme aprs les heures de bureau, cela me rendait folle et ma famille en souffrait Et puis jai dcid que ma vie tait ailleurs. Jai commenc me dtacher et me dire Pauvre type, il est incapable de faire autrement4. Quoi quil ft, elle ne ragissait pas: Il a vu que cela ne me touchait pas, et il a fini par moins me martyriser. Prendre le temps de rflchir Une fois que lon a appel les choses par leur nom et anticip sa raction immdiate, ltape suivante est de prendre le temps de rflchir le temps de monter au balcon. Sinterrompre et se taire Le moyen le plus simple de se donner le temps de rflchir au milieu dune ngociation tendue est de sinterrompre et de se taire. Cela ne mne pas grand-chose de riposter quand on est en colre ou

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frustr. On a un jugement fauss. Ce nest pas seulement une ralit psychologique; cela rsulte de modifications biochimiques associes la colre et au stress. Attendre, ne serait-ce que quelques secondes, que ces modifications se dissipent vous permettra de voir les choses plus objectivement. Do la sagesse de marquer une pause avant de rpondre. Pour citer Jefferson: Quand vous tes en colre, comptez jusqu dix avant de parler; quand vous tes trs en colre, jusqu cent. En gardant le silence, vous aurez non seulement une chance de monter quelques secondes au balcon, mais vous aiderez peut-tre aussi votre interlocuteur se calmer. En vous taisant, vous ne lui donnez rien exploiter. Votre silence peut mme le mettre lgrement mal laise. Cest lui que revient lobligation dentretenir la conversation. Ne sachant pas trs bien ce qui se passe dans votre tte, il ragira peut-tre plus raisonnablement. Cest parfois en ne disant rien quon ngocie le plus efficacement. Supposez toutefois que votre interlocuteur continue tempter. Un producteur de cinma, par exemple, avait un patron qui explosait pour un oui ou pour un non5. Il confia un ami quil avait envie de le frapper. Son ami lui donna ce conseil: Vois les choses sous cet angle. Ce nest pas contre toi quil hurle, mais pour lui. La prochaine fois, cale-toi dans ton fauteuil, croise les bras et laisse-le hurler. Dis-toi quel point cela lui fait du bien de sortir de ses gonds. Le producteur raconta par la suite que la tactique avait march merveille. On a utilis la mme approche pour dsamorcer les joutes verbales qui surgissent si souvent dans les ngociations ouvriers-patronat. Dans un cas, les deux camps adoptrent une rgle de base: Une seule personne la fois peut se mettre en colre. Lautre camp avait pour obligation de ne pas ragir; ragir revenait avouer quils taient faibles et incapables de se matriser. La rgle contribua rompre la spirale daction et de raction. A lvidence, il est impossible dliminer ses sentiments, et il nest pas ncessaire de le faire. Il suffit de dbrancher le circuit automatique entre motion et action. Ressentez de la colre, de la frustration ou de la peur imaginez mme que vous attaquez votre interlocuteur si vous en avez envie , mais ne canalisez pas vos sentiments et impulsions dans laction. Suspendez vos impulsions; figez votre comportement. Vous aurez certainement limpression que cela prend des heures, mais cela ne prendra en fait que quelques secondes. Cela ne sera peut-tre pas facile si votre interlocuteur crie ou fait de lobstruction, mais cest lingrdient ncessaire dune ngociation russie. Suivez le dicton biblique: coute vite, mais parle et agis lentement. Rembobiner la bande On ne peut pas sinterrompre ternellement. Pour gagner un peu plus de temps, essayez de rembobiner la bande. Ralentissez la conversation en la rcoutant. Dites votre interlocuteur: Laissez-moi massurer que je vous comprends bien. Passez toute la discussion en revue. Supposons que vous veniez de conclure une vente et que vous tudiez le contrat avec le client. Je pense que nous tenons un accord en or, dit-il. Et je suis dispos poursuivre si vous moffrez le contrat dentretien gratis. Quest-ce que vous en dites? Daccord? Et il tend la main. Si vous ragissez au trucage et dcidez dans un sens ou dans un autre sur-le-champ, vous risquez fort de prendre la mauvaise dcision. Pour vous donner le temps de monter au balcon, rembobinez. Regardez votre client droit dans les yeux: Une minute, monsieur Durand. Je ne suis pas sr de vous suivre. Revenons un peu en arrire pour voir comment nous en sommes arrivs l. Nous avons commenc discuter ce contrat il y a trois mois, en mars, nest-ce pas? Je crois, oui, dit M. Durand. Au dbut, je pensais que vous vouliez ngocier le contrat dentretien indpendamment de lachat. Oui, mais jai chang davis. Monsieur Durand, corrigez-moi si je me trompe, mais ne sommes-nous pas parvenus un accord dfinitif sur toutes les clauses avant-hier? Quelle que soit la rponse de lautre ce moment-l, vous tes au balcon, vous ne ragissez plus son exigence de dernire minute. Vous ne vous tes pas laiss piger. En fait, vous avez amen M. Durand passer de loffensive la dfensive.

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Les tactiques comme celles de M. Durand sont comme les tours de passe-passe, elles sont si rapides que souvent vous ne voyez pas le truc. En rembobinant la bande ce qui interrompt le processus et le ralentit , vous vous donnez le temps de reprer le stratagme et de neutraliser son impact. Si votre interlocuteur vous noie sous un flot dinformations dans lespoir de vous dissimuler un vice dans sa proposition, nhsitez pas lui dire: Vous mavez donn trop dinformations digrer dun coup. Revenons en arrire. Ou: Jaimerais que vous me rexpliquiez comment les diffrents lments de votre projet sembotent. Je nai pas bien saisi le rapport entre certains dentre eux. En demandant une description dtaille, vous reprez plus facilement les failles du raisonnement. Un moyen facile de ralentir une ngociation est de prendre minutieusement des notes. crire ce que dit votre interlocuteur vous donne une bonne excuse: Dsol, jai rat cela. Pourriez-vous rpter? Garder une trace crite vous donne non seulement le temps de rflchir, mais montre aussi que vous prenez lautre au srieux. Certains ont peur de passer pour des idiots sils disent, je ne suis pas sr de vous suivre. Lironie veut que ce sont eux qui risquent le plus de se faire avoir, parce quils ne posent pas les bonnes questions. Les ngociateurs dous apprennent quavoir lair un peu obtus peut tre un avantage dans une ngociation. Cela permet de ralentir la discussion. Il nest pas ncessaire de jouer les imbciles. Demandez simplement des claircissements: Je crains de ne pas comprendre pourquoi vous navez pas rclam de remise plus tt. Si vous ne savez pas quoi dire sur le moment, vous pouvez toujours rpter: Laissez-moi massurer que je vous comprends bien. Demander une suspension de sance Si vous avez besoin de davantage de temps pour rflchir, faites une pause. Trop de ngociations sternisent parce que chacun ragit aux provocations de lautre. Une suspension de sance donne aux deux camps une chance de se calmer et de monter au balcon. Les ngociations sont plus productives quand elles sont ponctues de suspensions de sance frquentes. Vous craignez peut-tre que lon interprte cette demande comme un signe dindcision ou de faiblesse, comme si vous ne supportiez pas de voir le ton monter. La solution est de trouver une excuse naturelle. Elle peut tre trs simple: Cela fait un bon moment que nous discutons. Je propose une pause-caf. Ou: Cest une bonne question. Je vais me renseigner; je reviens tout de suite. Cela aide davoir une excuse toute prte. Lune des meilleures excuses est de runir votre quipe de ngociation. Ne craignez pas davoir lair de conspirer; convoquer une runion est parfaitement lgitime. Votre interlocuteur vient de vous fournir un complment dinformation ou de faire une nouvelle proposition, et vous avez besoin den discuter entre vous. Si vous achetez une voiture, dites au vendeur qui vous presse: Ma femme et moi aimerions avoir un peu de temps pour rflchir. Nous allons faire le tour du pt de maisons. Nous serons de retour dans une demi-heure. Si vous ngociez seul, conversez par tlphone avec un collgue, un patron ou un ami. Si vous ne pouvez pas sortir de la pice, essayez de dtourner la conversation en racontant une anecdote ou une blague. Un ngociateur syndical a toujours des photos de ses parties de pche dans sa poche pour dtendre latmosphre en cas de besoin. En gnral, tout le monde enchane. A la reprise de la ngociation, les tensions ont disparu. Venir deux pour ngocier est un autre moyen de saccorder une pause. Vous pouvez vous relayer: pendant que lun parle, lautre peut monter au balcon. Les ngociateurs de la police qui ont affaire des preneurs dotages travaillent toujours avec un partenaire qui leur fournit un feed-back impartial et raliste sur leur manire de procder, qui sassure quils ne ragissent pas trop vivement et qui prend le relais quand ils sont fatigus.

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Ne pas prendre de dcisions importantes dans le feu de laction

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Votre interlocuteur vous fait subir une forte pression pour vous pousser cder. Voici une rgle dor simple qui vous vitera des ennuis: ne jamais prendre de dcisions importantes dans le feu de laction. Monter au balcon pour la prendre. Si votre interlocuteur vous colle un contrat sous le nez en exigeant une signature immdiate, dites-lui: Mon avocat tient tout vrifier. Vous savez comment ils sont. Ou encore: Vous avez consacr beaucoup de temps et de rflexion sa rdaction, nest-ce pas? Comme il hoche la tte, continuez: Dans ce cas, jaimerais lui tendre justice en ltudiant avec soin avant de ragir. Pliez le document et rangez-le en disant: Je vous rappellerai demain. Il est gnralement mieux davoir une nuit de rflexion, mais ce nest pas toujours possible. Sil faut donner une rponse immdiate, dites votre interlocuteur: Je ne voudrais pas que lon prenne du retard. Permettez-moi de passer un rapide coup de fil mon bureau et je suis vous. Si vous voulez bien mexcuser, jy vais de ce pas. Mme si vous navez que le temps de faire un tour dans le couloir, cela vous aidera. Loin de la table de ngociation, la pression psychologique diminue. Il ne parat plus urgent de prendre une dcision. Ayant vit de ragir chaud, vous pouvez examiner la dcision prendre avec plus dobjectivit en montant au balcon. Ne vous laissez pas bousculer. Si lautre fixe une date limite, nhsitez pas la tester en ajournant la runion. Sil tient sa date limite, il vous le fera savoir. Souvenez-vous quun accord requiert votre assentiment. Votre pire ennemi est la vitesse de votre raction; vous tes le seul pouvoir faire la concession que vous regretterez ensuite. Ni colre, ni vengeance, lobjectif dabord Pour rsumer, la chose la plus naturelle faire devant une personne ou une situation difficile est de ragir. Cest aussi la plus grosse erreur que lon puisse commettre. Face un interlocuteur difficile, la premire chose faire est non pas de contrler son comportement mais le vtre. vitez de ragir chaud en appelant les choses par leur nom. Puis donnez-vous le temps de la rflexion. Servez-vous de ce temps pour garder les yeux fixs sur lenjeu un accord qui satisfasse vos intrts, certainement mieux que votre MESORE. Au lieu de vous mettre en colre ou de vous venger, concentrez-vous sur votre objectif. Voil quoi sert de monter au balcon.

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Ne pas discuter ; Passer dans son camp


Il est rarement conseill daffronter directement les prjugs et les passions. Il vaut mieux sembler sy conformer pour gagner le temps de les combattre. Il faut savoir naviguer sous des vents contraires et tirer une borde jusqu ce que lon rencontre un vent favorable. Fortune de Felice, 17781. Une quipe de vente de AT&T ngociait la vente Boeing dun nouveau systme de tlcommunications valu 150 millions de dollars2. Lquipe de vente fit un discours persuasif sur le service aprs-vente, la vitesse dintervention de lentreprise en cas de problme et la rapidit des rparations. Cest alors que lacheteur de Boeing dit: Parfait. Maintenant, mettez chacune de vos promesses par crit. Et nous voulons des garanties que vous nous verserez des ddommagements si le systme nest pas rpar temps. Nous ferons de notre mieux, rpondit le chef des ventes dAT&T, mais nous ne pouvons tre tenus pour responsables de tous les problmes susceptibles de survenir. La foudre peut frapper Vous vous moquez de nous! linterrompit le ngociateur de chez Boeing, furieux. Dabord vous nous parlez de vos services et maintenant vous refusez de tenir vos promesses! Mais cest faux! protesta le chef des ventes, atterr par le tour que prenait la ngociation. Je vais vous expliquer Mais le ngociateur de Boeing refusa dcouter. Vous ntes pas de bonne foi. Nous ne pouvons pas traiter avec vous. Le chef des ventes dAT&T fit une ultime tentative: Discutons-en. Peut-tre pouvons-nous mettre certaines choses par crit. Mais lacheteur de Boeing avait dj pris sa dcision. Il partit avec son quipe. Que stait-il pass? Quand AT&T refusa de se plier aux exigences de Boeing, le ngociateur de Boeing se mit en colre et attaqua. Le directeur des ventes dAT&T se dfendit, mais cela ne fit qualimenter la fureur de lacheteur. Quand il tenta de sexpliquer, lacheteur refusa dcouter. Rien ne semblait marcher. Lerreur, courante, est dessayer de raisonner avec quelquun qui nest pas rceptif. Ou vous parlerez dans le vide, ou vos paroles seront mal interprtes. Vous vous heurtez une motion qui fait obstacle. Votre interlocuteur peut tre mfiant, en colre ou se sentir menac. Convaincu quil a raison et que vous avez tort, il peut refuser dcouter. Il est tentant de passer outre lmotion pour se concentrer sur le problme, mais cela risque fort de ne rien donner de bon. Les motions ngatives vont se manifester sous la forme de positions inflexibles. Avant daborder le problme, il faut dsarmer lautre partie. Monter au balcon vous a permis de retrouver votre quilibre mental. Maintenant, vous devez aider votre interlocuteur retrouver le sien. Il faut vous efforcer de crer une atmosphre favorable la ngociation. Dsarmer linterlocuteur veut dire dsamorcer ses ractions ngatives. Cela veut dire lamener entendre votre point de vue et engranger un peu de son respect. Il nest pas ncessaire quil vous aime, mais il faut quil vous prenne au srieux et vous traite en tre humain. Le secret du dsarmement est la surprise. Pour dsarmer votre interlocuteur, il faut que vous fassiez le contraire de ce quoi il sattend. Sil pratique lobstruction, il sattend ce que vous fassiez pression; sil attaque, il sattend ce que vous rsistiez. Faites le contraire: passez dans son camp. Cela le dsorientera et lincitera changer dattitude. En outre, comme le savent bien les spcialistes des arts martiaux, il est difficile dattaquer quelquun qui passe dans votre camp. Mais le plus important est quainsi vous vous retrouvez ct et non plus en face de votre interlocuteur et, cte cte, vous pourrez vous lancer dans une rflexion commune sur le problme rsoudre.

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Passer dans son camp veut dire couter, valider, tomber daccord. coutez ce quil a dire. Reconnaissez la valeur de son point de vue, ses sentiments, ainsi que sa comptence et son statut. Et abondez dans son sens chaque fois que cest possible. Passer dans le camp de votre interlocuteur est probablement la dernire chose que vous ayez envie de faire lors dun affrontement. Quand votre interlocuteur fait le sourd, vous tes naturellement enclin en faire autant. Quand il refuse de reconnatre votre point de vue, vous navez certainement pas envie de reconnatre le sien. Quand il nest daccord avec aucune de vos propositions, vous avez du mal tre daccord avec une des siennes. Bien que parfaitement comprhensible, cette raction de donnantdonnant conduit droit limpasse. Pour briser la rsistance de votre interlocuteur, il faut inverser cette dynamique. Si vous voulez quil vous coute, commencez par lcouter. Si vous voulez quil admette votre point de vue, commencez par admettre le sien. Pour lamener tre daccord avec vous, commencez par tre daccord avec lui chaque fois que cest possible.

Pratiquer lcoute active


Trop souvent les ngociations se passent de la manire suivante: A expose sa position. B est tellement occup rflchir ce quil va dire quil ncoute pas vraiment. Quand cest le tour de B dexposer sa position, A pense: Il ne ragit pas ce que jai dit. Il na pas d mentendre. Je ferais mieux de rpter. Puis B conclut que lui non plus na pas t correctement entendu, si bien quil rpte sa position. Cest ainsi que sinstaure un vrai dialogue de sourds. Toutes choses sont dites dj, crit Gide, mais comme personne ncoute, il faut toujours recommencer. Vous avez une chance dinterrompre ce chur de monologues si vous tes dispos tre le premier couter. Accorder une audition son interlocuteur couter quelquun est peut-tre la concession la moins coteuse que vous puissiez faire. Nous avons tous profondment besoin dtre compris. En satisfaisant ce besoin, vous pouvez contribuer inverser la ngociation. Prenons une ngociation de contrat entre syndicats et patronat dans une usine de containers, Inland Steel. Le conseil de la socit adopta une position inflexible sur le problme crucial de larbitrage des salaires: Cest le point sur lequel je pense que nous devrons insister. Et le directeur gnral, Robert Novy, dajouter: Et cest un euphmisme. En temps normal, le syndicat aurait contre-attaqu, la direction aurait violemment dfendu sa position et, aprs une discussion vaine, une grve aurait clat. La prcdente rupture des ngociations avait entran une grve de 191 jours, catastrophique pour tous, et tout le monde sattendait ce que cela se reproduise. Mais, au lieu de contre-attaquer, Jake Shafer, le ngociateur du principal syndicat, dit calmement: Ce que vient de dire M. Novy est intressant. Quentendez-vous par Et cest un euphmisme? Invit sexpliquer, Novy exposa longuement pourquoi la direction se sentait aussi concerne par ce problme. Ayant eu la satisfaction dtre pleinement entendue, la direction accorda son tour au syndicat une audition de ses proccupations. Sur le moment, cela put passer pour une petite manuvre tactique, mais la dcision de Shafer dinviter la direction expliquer son point de vue permit de sortir de limpasse. La grve laquelle tout le monde sattendait neut pas lieu. couter exige patience et autodiscipline. Au lieu de ragir chaud ou de rflchir sa rplique, il faut rester concentr sur le discours de linterlocuteur. couter nest peut-tre pas chose aise mais, comme le montre lhistoire dInland Steel, cela peut tre trs prcieux. Cela permet davoir un aperu de ce que pense lautre. Cela donne une chance de lengager dans une coopration de linciter

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comprendre son propre problme. Et cela le rend plus dispos vous couter. Si votre interlocuteur est en colre ou vex, le mieux est dcouter ses dolances. Ne linterrompez pas, mme si vous avez le sentiment quil a tort ou quil est injurieux. Faites-lui savoir que vous lcoutez en ne le quittant pas des yeux, en hochant la tte de temps autre et en ragissant par des hum! hum ou des je vois. A la fin, demandez-lui calmement sil aimerait ajouter quelque chose. Encouragez-le vous dire tout ce qui le proccupe en recourant des expressions telles que: Je vous en prie, continuez et Et alors, que sest-il pass?. Il est toujours satisfaisant de pouvoir exprimer ses sentiments et ressentiments. Les responsables des services-consommateurs savent que, mme sils ne peuvent pas faire grand-chose pour aider un client mcontent, lcouter jusquau bout suffit souvent lui donner envie de revenir. Une fois que vous avez cout votre interlocuteur jusquau bout, il y a des chances pour quil devienne plus rationnel et plus enclin rflchir avec vous la meilleure manire de rsoudre le problme. Ce nest pas une concidence si les ngociateurs efficaces coutent plus quils ne parlent. Reformuler et demander des corrections Il ne suffit pas dcouter son interlocuteur. Il a besoin de savoir si on la bien entendu. Rptez ce que vous entendez. Une conversation entre un vendeur et un client mcontent pourrait ressembler ceci: LE CLIENT: Je vous ai achet ce rpondeur il y a peine six mois, et maintenant les messages sont pratiquement inaudibles. Cela ne vient pas de la bande je lai remplace. Vous vendez des saloperies. Je perds des clients cause de vous. Ou vous me donnez tout de suite un rpondeur qui marche ou vous entendrez parler de moi. LE VENDEUR: Trs bien, laissez-moi massurer que je comprends bien. Vous avez achet ce rpondeur il y a six mois pour en faire un usage professionnel. Mais maintenant les messages sont inaudibles. Vous avez besoin dun appareil en tat de marche et, ce, rapidement. Vous ai-je bien compris? LE CLIENT: Cest cela. LE VENDEUR: Voyons ce que lon peut faire pour vous. Reformuler veut dire rsumer ce que lon a compris du discours de son interlocuteur et le rpter avec ses propres mots. Exposez son point de vue. Ajouter le vtre ou essayer de lui montrer son erreur ne vous avancera rien. Vous ne donnerez gure satisfaction votre client si vous lui dites: Vous lavez rapport parce que vous ne saviez pas vous en servir. Le fait de reformuler donne votre interlocuteur le sentiment dtre compris et, parfois, la satisfaction de vous corriger. Cela vous donne une chance de vrifier si vous avez bien reu son message. La reformulation est une des techniques les plus utiles du rpertoire dun ngociateur.

Reconnatre le point de vue de lautre


Aprs avoir cout votre interlocuteur, ltape suivante est de reconnatre son point de vue. Peut-tre tes-vous peu dispos le faire du fait de votre dsaccord. Mais vous ratez une occasion en or. Tout tre humain a un profond besoin de reconnaissance. En satisfaisant ce besoin, vous pouvez contribuer crer un climat consensuel. Reconnatre le point de vue de votre interlocuteur ne veut pas dire que vous le partagiez. Cela veut dire que vous lacceptez comme un point de vue valable parmi dautres. Cela envoie le message: Je comprends comment vous voyez les choses. Vous pouvez employer des expressions telles que: L, vous avez raison; Je vois exactement ce que vous voulez dire; Je comprends ce que vous dites. Lesprit de votre interlocuteur ressemble souvent un grenier encombr de ressentiments, de colres

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et de griefs. Discuter avec lui ne fait quentretenir cet tat de fait. Mais si vous reconnaissez la validit de ses dires, ils commencent perdre de leur charge motionnelle. En fait, le grenier se vide de son fatras. En le laissant exposer sa version des faits et en la reconnaissant, vous lui donnez un espace psychologique pour accepter quil puisse exister une autre version des faits. Lun des moyens les plus efficaces et les plus surprenants de reconnatre le point de vue de son interlocuteur est de lanticiper. Enlevez-lui les mots de la bouche. Dites-lui: Si jtais votre place, voil comment je verrais la chose. Lancien secrtaire la Dfense amricain, Robert McNamara, utilisa cette approche en 1989, une runion des participants cls, amricains, sovitiques et cubains, de la crise de Cuba de 19625. Sentant que les Sovitiques et les Cubains ne tenaient pas expliquer pourquoi leurs gouvernements avaient dcid dinstaller secrtement des missiles Cuba, il annona: Si javais t un dirigeant cubain ou sovitique lpoque, jaurais conclu que les Amricains avaient lintention denvahir Cuba. En fonction des donnes dont vous disposiez, vous aviez raison de tirer cette conclusion. Mais je dois vous dire que nous navions aucune intention de cette sorte. En reconnaissant par anticipation ce que les Sovitiques et les Cubains pensaient, McNamara les rendit plus rceptifs lcoute de son point de vue. Reconnatre les sentiments de son interlocuteur Nignorez pas les motions de votre interlocuteur. Derrire ses attaques se cache souvent de la colre; derrire sa tactique de lobstruction, de la peur. Tant que vous naurez pas dsamorc ses motions, vos raisonnements ne seront pas entendus. Imaginez quun employ entre en trombe dans votre bureau et scrie: Jen ai marre de me faire avoir! Je viens de dcouvrir que Dayle Turner gagnait 2 000 dollars de plus que moi par an pour le mme boulot. Cela suffit. Essayer de lui expliquer pourquoi Dayle gagne davantage, mme si cest une bonne raison, ne risque que denvenimer les choses. Au lieu de a, commencez par reconnatre ses sentiments. Vous pensez quon vous exploite. Je peux le comprendre. Cela me mettrait probablement en colre moi aussi. Votre employ ne sattend pas une telle raction. En reconnaissant ses sentiments, vous lavez aid se calmer. Il demande alors: Pourquoi ne gagnerais-je pas autant que Dayle? Je fais le mme travail! En vous posant une question, mme agressive, il montre quil est prt couter votre explication. Vous pouvez alors raisonner avec lui. Comme lemploy, un interlocuteur se sent souvent attaqu et peu apprci. Il est dsarmant de se voir reconnu plutt quagress. Dire lautre Je sais ce que vous ressentez ou Je serais aussi furieux votre place lui fait savoir que son message a t entendu et apprci. Toutefois, noubliez pas que votre interlocuteur sentira si oui ou non votre reconnaissance est sincre. Votre intention, exprime par le ton de votre voix et le langage de votre corps, compte autant que les mots prononcs. Prsenter ses excuses Prsenter ses excuses est un autre moyen de reconnatre lautre. Cest une leon que nous apprenons tous dans notre enfance. Si vous prononcez le mot magique dsol, vous pouvez continuer jouer le jeu. Malheureusement, cest une leon que nous oublions souvent une fois adultes. Un professeur de droit de Columbia posa la question suivante ses tudiants en droit des contrats6: Le vendeur promet lacheteur de produire des gadgets au rythme de mille par mois. Les deux premires livraisons sont parfaites. Cependant, le troisime mois, le vendeur ne livre que neuf cent quatre-vingt-dix gadgets. Lacheteur entre dans une telle rage quil refuse daccepter les livraisons et de payer les gadgets dj livrs. Si vous tiez le vendeur, que diriez-vous?

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Le professeur attendait une discussion des diverses thories du droit coutumier qui, pour le citer, permettraient au vendeur dcraser lacheteur. Il chercha du regard un volontaire dans la classe, mais en vain. Comme cest si souvent le cas avec des tudiants de premire anne, dit-il, je me suis rendu compte que, soit ils prenaient des notes, soit ils fixaient le bout de leurs chaussures. Il y avait toutefois un visage passionn, celui du fils de 8 ans de lune de mes tudiantes. Il assistait au cours parce que sa mre navait trouv personne pour le garder. Soudain, il leva la main. Une telle attitude, mme chez un enfant de 8 ans, mrite rcompense. Eh bien, lui dis-je, que dirais-tu si tu tais le vendeur? Je lui dirais que je suis dsol. Comme lenfant semblait le savoir intuitivement, craser lautre nest pas la bonne raction. Nous oublions souvent limpact dune excuse. Lacheteur tait furieux parce quil se sentait bern. Ces gensl veulent souvent simplement que lon reconnaisse le fait quils ont t berns. Ce nest qualors quils se sentent laise pour ngocier. Une excuse cre donc les conditions dune rsolution constructive du conflit. Il nest ncessaire ni de faire preuve dhumilit ni de se battre la coulpe. A un client mcontent, vous pourriez dire: Je suis dsol que vous ayez eu ce problme. Vous tes lun de mes clients prfrs et la dernire personne que je voudrais mcontenter. Que pouvons-nous vous offrir comme compensation? Mme si votre interlocuteur est le premier responsable du ptrin dans lequel vous vous trouvez, envisagez de vous excuser pour votre part de responsabilit dans laffaire. Votre geste audacieux peut mettre en branle un processus de rconciliation qui lamnera sexcuser pour sa part de responsabilit dans laffaire. Avoir lair sr de soi Vous craignez peut-tre de paratre faible en reconnaissant lautre comme un interlocuteur valable. Au contraire, cest une preuve de votre force. Pour vous assurer que votre interlocuteur en est conscient, ayez lair sr de vous. Face une attaque, par exemple, tchez dafficher une expression aussi raisonnable que possible. Adoptez une attitude et un ton calmes et assurs. Redressez-vous, regardez votre interlocuteur droit dans les yeux et appelez-le par son nom. Lintrpidit dsarme. Voyez comment un diplomate amricain, retenu en otage en Iran entre 1979 et 1981, prit le contrle de la situation en traitant ses geliers comme des interlocuteurs7. Chaque fois que ses gardiens entraient dans sa cellule, il les invitait sasseoir. Ils devenaient mes invits, expliqua le diplomate. Et par ce petit stratagme, jai pris les rnes de la situation. Jai cr limpression quils se trouvaient dans mon espace, sur mon territoire, et cela ma fait un bien fou.

tre daccord chaque fois que cest possible


Une fois que vous avez cout votre interlocuteur et reconnu ce quil a dit, ltape suivante est dtre daccord chaque fois que cest possible. Il est difficile dattaquer quelquun qui est daccord avec vous. tre daccord sans faire de concessions Il nest pas ncessaire de concder quelque chose. Concentrez-vous simplement sur les points daccord. Un snateur amricain dclara son quipe: Ne discutez pas avec mes lecteurs, mme sils ont tort. Vous ne russirez qu me faire perdre des voix. Faites le contraire de ce que lon vous a appris luniversit. En loccurrence, si quelquun disait quelque chose avec lequel vous tiez daccord 99 %, vous disiez pas daccord et vous vous concentriez sur le 1 % de dsaccord. Ici, si mon lecteur dit quelque chose avec lequel vous ntes pas daccord 99 %, je veux que vous lui disiez je suis daccord avec vous et que vous vous concentriez sur ce 1 % de consensus. Il est normal de sarrter aux divergences, parce que ce sont elles qui posent problme. Au dbut, toutefois, il vaut mieux se concentrer sur les points communs.

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Cherchez une occasion de tomber daccord ne serait-ce quen faisant de lhumour. Lhumour prsente lavantage accru de vous humaniser aux yeux de votre interlocuteur. Prenons lexemple de ce collecteur de fonds de United Way venu solliciter les contributions dun groupe de routiers leur arrive au travail, 6 heures du matin. A cette heure-l, United Way tait le cadet de leurs soucis, mais leur patron leur avait ordonn dassister la runion. Le collecteur de fonds prsenta avec enthousiasme une vido sur lassociation, dans une atmosphre tendue. Quand il distribua les stylos et les promesses dengagement, les routiers ne bronchrent pas. Finalement, un routier avec une carrure darmoire glace se leva et brandit le stylo en grommelant: Tu sais o tu peux te le mettre ce stylo? Il y eut un flottement. Tout le monde attendait la raction du reprsentant dUnited Way. Il regarda le routier droit dans les yeux et dclara calmement: Monsieur, je serai heureux de mettre ce stylo o il vous plaira Il sinterrompit, puis ajouta: Une fois que vous aurez sign la promesse, bien sr. Il y eut un bref silence, puis quelquun se mit rire. Toute la salle limita, et latmosphre se dtendit. Finalement, tous les routiers signrent une promesse dengagement. Accumuler les oui Le mot cl dans un accord est oui. Oui est un mot magique, un puissant instrument pour dsarmer lautre. Cherchez les occasions o vous pouvez dire oui lautre camp sans faire de concessions. Oui, l vous avez raison. Oui, je suis daccord avec vous. Dites oui aussi souvent que possible. Vous devriez aussi essayer dobtenir autant de oui que possible. Un orateur a lart dutiliser cette technique pour faire face aux commentaires hostiles de lauditoire. Si quelquun dit: Votre proposition est compltement irraliste, il rpond: Vous tes en train de dire que vous ne voyez pas comment ma proposition budgtaire peut effacer le dficit en cinq ans cest bien cela?. Lautre dit oui, et, ce faisant, le rapport entre lorateur et le critique change. Le oui transforme une discussion en un dialogue constructif. Chaque oui obtenu de linterlocuteur rduit encore la tension. En accumulant les oui, vous crez une atmosphre qui lamnera plus facilement dire oui une proposition importante. Se mettre sur la mme longueur dondes que lautre Laccord peut galement tre non verbal. Si vous observez deux amis plongs dans une conversation, vous remarquerez souvent quelque chose de curieux. Si lun sappuie sur son coude, lautre en fait autant. Si lun parle voix basse, lautre baisse le ton. Presque inconsciemment, ils salignent lun sur lautre pour communiquer plus efficacement. Chacun envoie lautre un message subtil: Je suis comme vous. Une grande partie du message passe dans la forme, et non dans le contenu, de la communication. Observez la manire de communiquer, lattitude de celui qui est en face de vous. Sil parle lentement, peut-tre devriez-vous ralentir votre dbit. Sil parle doucement, peut-tre devriez-vous baisser la voix. Observez aussi son corps. Sil se penche en avant pour appuyer ses dires, penchez-vous aussi en avant pour montrer votre intrt. Ne limitez pas. Contentez-vous dadapter votre mode de communication au sien. Votre objectif est de vous mettre sur la mme longueur dondes. Il est galement payant dtre sensible au langage de son interlocuteur. Sil emploie un langage familier, il vaut mieux faire un effort dans ce sens. Sil appartient une culture diffrente, il est recommand dapprendre et dutiliser quelques formules de politesse de sa langue pour montrer votre intrt et votre respect. Les gens utilisent galement diffrents langages sensoriels, selon quils traitent linformation par le regard, lcoute ou lmotion. Si votre interlocuteur se sert surtout de termes visuels, tels que Vous voyez ce que je veux dire?, essayez demployer des expressions quivalentes: Je vois ce que vous voulez dire ou Je me reprsente ce que vous dites. Si votre interlocuteur use surtout de termes auditifs, comme coutez, rpondez par un Jentends trs bien. tablissez le contact avec lui en utilisant le langage quil comprend le mieux.

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Reconnatre la personne derrire linterlocuteur


En coutant votre interlocuteur, en reconnaissant son point de vue et en abondant dans son sens chaque fois que cest possible, vous le reconnaissez en tant que personne. Vous lui tmoignez du respect. Toutefois, vous pouvez parfois le reconnatre dune manire plus directe. Considrons lexemple de lun des conflits mondiaux les plus difficiles rgler: le conflit israloarabe. Jusquen 1977, les dirigeants arabes refusrent de reconnatre lexistence dIsral; ils refusaient mme de lappeler par son nom. Puis, en novembre de cette anne-l, le prsident gyptien Anouar elSadate brisa le tabou avec son spectaculaire voyage Jrusalem. Rien naurait pu tre plus surprenant pour les Israliens, plus droutant pour leur perception des gyptiens ou plus dsarmant, que larrive dun dirigeant ennemi dans le pays que son arme avait attaqu peine quatre ans plus tt. Par cet acte, il cra une brche dans la barrire psychologique qui constituait, selon lui, 90 % du conflit. Il cra un climat qui finit par permettre un trait de paix entre lgypte et Isral, que peu auraient cru possible. En reconnaissant la personne, vous crez ce que les psychologues appellent la dissonance cognitive, un hiatus entre la perception et la ralit. Votre interlocuteur vous peroit comme un adversaire. Quand vous le reconnaissez personnellement, vous agissez en ami ou collgue, lincitant ainsi modifier la perception quil a de vous afin de rduire la dissonance cognitive. Tout comme Sadate exploita limage de belliciste quIsral avait de lui, vous pouvez exploiter la perception ngative que votre interlocuteur a de vous en adoptant un comportement qui branle ses ides reues. Accepter la personne nimplique pas que lon cautionne son comportement. Les parents continuent aimer leur fils de 8 ans mme aprs quil a mis de la colle entre les pages du journal et essay dtrangler sa petite sur. Il faut faire la distinction entre la personne et son comportement. Reconnatre lautorit et la comptence de lautre Supposez que vous essayiez de convaincre un patron difficile de changer davis sur un problme. Il peut avoir limpression que vous contestez personnellement son autorit ou sa comptence. Laissezvous entendre, se demande-t-il, quil est incomptent ou quil a tort? Il ragira certainement en rsistant encore davantage vos propositions. Pour lui prouver que vous ne le contestez pas personnellement, commencez votre discours par une expression telle que Cest vous qui dcidez ou Je respecte votre autorit. Si votre interlocuteur a un ego norme ou vulnrable, dites-vous que cest une chance et non un obstacle. Une personne lego sensible a besoin dtre reconnue. Dans la mesure o vous pouvez satisfaire son besoin de reconnaissance, vous pouvez la dsarmer. Si vous cherchez obtenir dun bureaucrate imbu de lui-mme ou peu sr de lui une exception la politique de lentreprise, commencez par dire: On ma dit que vous tiez le plus comptent en ce qui concerne la politique de lentreprise. Pour rendre votre reconnaissance plus crdible, tayez-la de faits. Au lieu de dire un rival de votre service: Vous tes le meilleur vendeur du service ce quil peut interprter comme une basse flatterie , dites: Votre prsentation au conseil tait brve, convaincante et prcise. Je nen ai jamais entendu de meilleure. tablir de bons rapports Lun des meilleurs moyens de reconnatre votre interlocuteur est dtablir une bonne relation avec lui. Invitez-le djeuner, prendre un caf ou un verre aprs le bureau. Vous pouvez profiter de ces occasions pour voquer vos passetemps ou vos familles, ou tout ce qui peut lintresser. Prenez le temps de bavarder un peu avant le dbut de la ngociation et la fin. Les petits gestes de bonne volont ont toujours du bon.

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Un bon rapport est comparable un compte dpargne dans lequel vous pouvez puiser en cas de problme. Quand on traite avec quelquun que lon connat et apprcie, on a tendance accorder des circonstances attnuantes en cas de contretemps: Je pense quil nest pas venu cette runion parce quil tait malade. Quand on a affaire quelquun quon naime pas, on attribue les contretemps au caractre de lautre: Il me fait attendre pour bien me montrer quil a le dessus. En bref, si vous entretenez un rapport positif, votre interlocuteur sera plus enclin vous accorder le bnfice du doute. Vous pourrez ainsi prvenir les malentendus. Il vaut mieux jeter les bases dune bonne relation avant quun problme surgisse. Si votre travail risque de vous mettre en conflit avec un individu, soignez la relation aussi tt que possible. Un directeur de production se doit davoir une relation saine avec son homologue au marketing; un chef syndical, avec son homologue la direction; et un directeur dcole, avec son autorit de tutelle. Quand lautre fait des difficults, il faut que vous puissiez lui dire: Allons, Paul. Nous nous sommes toujours bien entendus. Nous sommes du mme bord.

Exprimer son point de vue sans faire de provocation


Une fois que vous avez entendu et reconnu votre interlocuteur, vous avez plus de chances quil vous coute. Cest le moment de prsenter votre point de vue. Faites-le nanmoins sans lui donner envie de dcrocher. Il faut changer ses vieilles habitudes, voil le secret. Normalement, on pense en termes de ou/ou. Il peut avoir raison selon son exprience et vous selon la vtre. Vous pouvez lui dire: Je vois pourquoi vous tes de cet avis. Il est parfaitement sens selon vos critres. Toutefois, les miens sont diffrents. Vous reconnaissez son point de vue et, sans le contester, vous exprimez un point de vue contraire. Vous pouvez crer une atmosphre dans laquelle les diffrences peuvent coexister pacifiquement tandis que vous vous efforcez de les concilier. Dire oui et au lieu de mais On exprime le plus souvent ses divergences en commenant sa phrase par mais. Quand une cliente dit: Votre prix est trop lev, vous pouvez tre tent de rfuter son argument avec le vtre: Mais ce produit est le meilleur que vous puissiez trouver! Malheureusement, quand votre cliente entend un mais, elle risque dentendre: Je pense que vous avez tort pour telle et telle raison. Il ne serait pas tonnant quelle cesse de vous couter. Votre interlocuteur sera plus rceptif si vous commencez par reconnatre son avis par un oui et quensuite vous prcdez le vtre dun et. Aprs que votre client sest plaint du prix lev, dites: Oui, vous avez parfaitement raison. Et ce supplment vous garantit une meilleure qualit, une meilleure fiabilit et un meilleur service aprs-vente! On peut mme exprimer un dsaccord total sans exclure lautre: Je comprends pourquoi ce point est aussi important pour vous, et je le respecte. Permettez-moi de vous expliquer comment je vois les choses de mon point de vue ou Je suis pleinement daccord avec votre objectif. Toutefois, vous navez peut-tre pas envisag que. Quel que soit le langage que vous utilisiez, le secret est de faire valoir lautre que vos points de vue ne sont pas en contradiction totale, mais se compltent. Adopter une formulation-je, pas une formulation-tu/vous En exprimant votre avis, vous risquerez moins de provoquer votre interlocuteur si vous parlez de vous plutt que de lui. Aprs tout, vous ne connaissez que votre exprience. Supposez que vous ayez affaire un adolescent difficile qui est rentr 3 heures du matin alors quil avait promis dtre de retour minuit. Vous pourriez vous exclamer: Tu nas pas tenu ta promesse! Tu es irresponsable. Ou: Tu ne tintresses qu toi. Tu ne penses jamais ta famille. Voil un exemple type de formulationtu/vous. Ladolescent est immdiatement sur la dfensive et en colre. Il cesse dcouter le sermon

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parental habituel. Supposons que vous changiez de mthode: Ken, jai eu limpression quon me laissait tomber hier soir. Jtais malade dinquitude quil ne te soit arriv quelque chose de grave. Jai mme appel la police pour savoir sil ny avait pas eu un accident. Au lieu dattaquer, vous exprimez vos sentiments et votre exprience. Le message sous-jacent est le mme, mais, en lexprimant ainsi, vous aurez plus de chances dtre entendu. Lessence dune formulation je est de dcrire limpact du problme sur vous. Vous informez lautre des consquences de son comportement sous une forme quil lui est difficile de rejeter parce quil sagit de votre exprience. Utiliser les expressions suivantes: Jai limpression de, Je suis boulevers quand, Je n'aime pas trop et De mon point de vue. Une formulation-je ne conteste pas le point de vue de votre interlocuteur mais lui propose simplement une perspective diffrente la vtre. Elle ne lui dit pas ce quil faut faire, penser ou ressentir. Il a le droit davoir son point de vue, et vous davoir le vtre. Notez que faire prcder une affirmation-tu/vous dun je ne la transforme pas en affirmation-je. Dire votre adolescent de fils Jai le sentiment que tu as t irresponsable ou Jai le sentiment que tu nas pas tenu ta promesse est encore une accusation qui provoque la mme raction de dfense. Une affirmation-je se concentre sur vos besoins, proccupations et dsirs, pas sur les dfauts de votre interlocuteur. Se dfendre Nhsitez pas vous dfendre. Devant le routier menaant, le collecteur de fonds de United Way fit plus que reconnatre son exigence avec humour. Aprs avoir dit Monsieur, je serai heureux de mettre ce stylo o il vous plaira, il a ajout une fois que vous aurez sign la promesse dengagement, bien sr. Il sest dfendu et a dfendu son uvre de bienfaisance. Se dfendre ne signifie pas que lon remette en cause sa reconnaissance de lautre. La reconnaissance de quelquun qui est peru comme sr de lui et fort a plus de prix que celle dune personne perue comme faible. Lassociation de ractions apparemment opposes reconnatre le point de vue de lautre et exprimer le sien est plus efficace que lune delles prise isolment. Prenez des parents confronts un enfant de 5 ans qui hurle parce quil ne veut pas rester seul avec une baby-sitter. Devraient-ils cder et rester chez eux? Devraient-ils menacer lenfant dune fesse ou essayer de lapaiser? Un psychologue de renom prne une troisime stratgie. Dites lenfant en pleurs: Je sais que tu prfrerais que nous ne sortions pas. Parfois, tu as peur quand nous ne sommes pas l. Tu aimerais que lon reste avec toi, mais ton pre et moi allons dner avec des amis. Nous dnerons ici avec vous demain. Reconnaissez son point de vue et dfendez le vtre. Reconnatre sereinement les divergences Exprimer son accord avec son interlocuteur ne veut pas dire liminer les divergences. Il est au contraire souvent utile de les reconnatre ouvertement. Cela garantit votre interlocuteur que vous avez compris sa version des faits, ce qui laide se dtendre. Dans nombre de conflits ethniques, par exemple, les parties en prsence narrivent reconnatre les zones daccord quaprs avoir cern les zones de dsaccord. Une fois que vous aurez exprim vos divergences, vous vous rendrez peut-tre compte quelles ne sont pas aussi grandes que vous limaginiez. Parfois, elles paraissent insurmontables. Il est donc essentiel que vous adoptiez un point de vue optimiste. Affirmez votre intrt parvenir un accord et dites que vous croyez quune solution est possible: Je pense que nous pouvons nous entendre l-dessus. Nhsitez pas reconnatre le point de vue de votre interlocuteur et affirmer le vtre, exprimer votre optimisme quant lissue du conflit.

COMMENT NEGOCIER AVEC LES GENS DIFFICILES Crer un climat favorable la ngociation

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En rsum, les obstacles auxquels vous tes confront sont la mfiance et lhostilit de votre interlocuteur, ses oreilles bouches et son manque de respect. La meilleure stratgie est de passer dans son camp. Il est trs difficile dtre hostile quelquun qui vous coute jusquau bout et reconnat ce que vous dites et ressentez. Il est plus facile dcouter quelquun qui vous a cout. Et le respect inspire le respect. Agrablement surpris par votre attitude, votre interlocuteur pensera peut-tre: Cette personne parat vraiment comprendre et apprcier mon problme. Comme elle est pratiquement la seule, elle doit tre intelligente. Cela provoque un dclic: Peut-tre quaprs tout je peux ngocier avec cette personne. Cest la brche que vous cherchiez. Pour conclure, revenons la ngociation entre AT&T et Boeing dcrite au dbut de ce chapitre. Devant cette menace de rupture des pourparlers, le chef des ventes dAT&T organisa un rendez-vous avec lacheteur de Boeing. Voil comment il lana le dialogue: Jai essay de comprendre vos proccupations. Corrigez-moi si je me trompe, mais selon votre point de vue vous et vos collgues de chez Boeing, nous vous avons induits en erreur en vous disant que nous tions prts assurer tous ces services aprs-vente mais pas consigner la chose par crit, ni en tre tenus pour responsables. Vous prenez cela pour de la mauvaise foi. Vous tes donc furieux et vous ne voyez pas lintrt de poursuivre. Cest bien a? Oui! rpondit lacheteur de chez Boeing. Comment pouvons-nous vous croire? Mettons que nous soyons en train de ngocier la vente dun appareil. Nous prcisons les caractristiques de scurit, mais refusons de les mettre par crit. Lacheteur prendrait aussitt la porte. Et il aurait raison. Si nous refusons dtre tenus pour responsables, nous ferions mieux dabandonner laviation. Si vous refusez dtre lis par vos promesses, vous feriez mieux dabandonner les communications! Vous avez parfaitement raison, reconnut le chef des ventes dAT&T. Jaurais le mme sentiment votre place! Surpris, le ngociateur de Boeing demanda: Alors, pourquoi nacceptez-vous pas de mettre vos promesses par crit et de nous verser un ddommagement si vous ne tenez pas vos engagements? Le reprsentant dAT&T rpondit: Nous mettrons nos promesses par crit. Le ddommagement est une question qui nous pose un problme, mais nous sommes disposs en discuter. Dabord, je veux voir si je peux claircir le problme qui nous a conduits limpasse. Je crois que je commence juste comprendre moi-mme. Je vous ai entendu dire que Boeing a ce que vous pourriez appeler une culture dexpertise. On ne tolre ni ambigut ni erreur quand la vie des gens est en jeu. Donc si vous promettez une caractristique de scurit, vous feriez mieux de vous assurer quelle existe. Et, bien sr, tout doit tre clairement spcifi par crit. Est-ce que mon raisonnement tient debout? Oui, vous avez raison, mais je ne vois pas ce que cela a voir avec notre problme, dit lacheteur de chez Boeing. Si vous voulez bien, je vais essayer de vous expliquer pourquoi je pense que cela a tout voir avec notre problme. Ici aussi, nous avons nos ingnieurs, mais notre travail est dabord de fournir un entretien. Nous appartenons davantage une culture de rapports. Nous donnons la priorit nos rapports avec nos clients si le client nest pas content, nous ne le sommes pas non plus. Cest pour cette raison quon nous appelle Ma Bell. Quand votre maman vous dit quelle va vous faire djeuner et vous conduire lcole, vous ne lui dites pas de sengager le faire par crit, nest-ce pas? Bien entendu. Vous attendez seulement quelle fasse de son mieux. Certes, un foyer et une entreprise ne sont pas comparables, mais cet exemple peut vous aider mieux comprendre notre manire de procder. Nous faisons des promesses orales et nous entendons pleinement les tenir. Nos rsultats sont trs bons, vous ladmettrez. Cest une exprience nouvelle pour nous que de rencontrer de la mfiance et de nous voir rclamer des ddommagements. Cest pourquoi nous nous sommes heurts la dernire runion nous sommes issus de deux environnements diffrents. Vous me comprenez? Je commence comprendre. Jaimerais vous demander Et les ngociations reprirent.

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Comment le vendeur dAT&T russit-il relancer la ngociation? Il a reconnu par anticipation ce quil jugeait tre les proccupations de Boeing. Il a cout. Il na pas essay de rfuter les arguments de son client ou de dfendre AT&T. Il a simplement reconnu que le client avait raison. Voyant que son point de vue tait compris et apprci, le ngociateur de Boeing cessa dtre en colre et devint plus rceptif. Il posa une question, invitant le reprsentant dAT&T offrir son explication. Cest seulement alors que le vendeur a dcrit comment la situation se prsentait de son point de vue. En dfinitive, il parvint apaiser les soupons de son client, lamener couter et gagner son respect en bref, le dsarmer. Peu aprs, AT&T et Boeing signaient le fameux contrat.

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Ne pas rejeter Recadrer


Contre le vice, jemploierai donc la ruse.
Shakespeare,

Mesure pour mesure

Maintenant quun climat favorable la ngociation est cr, ltape suivante est de modifier le jeu. Le problme est que vous aimeriez dbattre des intrts de chacun et des moyens de les satisfaire, mais que votre interlocuteur, lui, risque de camper sur sa . Vous faites preuve de souplesse, il fait de lobstruction. Vous attaquez le problme, il vous attaque. Voici un exemple: LE DIRECTEUR FINANCIER: Je naccepterai pas de rduction budgtaire infrieure 10 %. Alors allons-y, daccord? LE DIRECTEUR DU MARKETING: Cest impossible. Nous ne pouvons survivre avec a. LE DIRECTEUR FINANCIER: Je suis dsol, mais jai dj annonc aux autres chefs de service que vous accepteriez la rduction. Si vous refusez, tous les autres accords tomberont leau. LE DIRECTEUR DU MARKETING: Je comprends votre problme, mais essayez de comprendre le mien. Je viens de lancer un nouveau projet qui augmentera la productivit et crera dimportantes conomies mais je ne peux le mettre en oeuvre avec une rduction de 10 %. Ne pourrions nous pas cooprer pour trouver une solution convenant lentreprise? LE DIRECTEUR FINANCIER: Votre coopration voil ce que je veux. Je note que vous acceptez cette rduction, daccord? LE DIRECTEUR DU MARKETING: Dsol, mais je ne peux pas accepter. LE DIRECTEUR FINANCIER: coutez, je ne veux pas vous crer dennuis. Mais jai besoin de cette rduction budgtaire maintenant. LE DIRECTEUR DU MARKETING: Supposons que nous acceptions une rduction de 6 %. Cela se rapproche de votre objectif. Quen pensez-vous? LE DIRECTEUR FINANCIER: Cela facilite les choses. Il vous reste trouver 4% de plus. LE DIRECTEUR DU MARKETING: 6% est mon dernier chiffre. LE DIRECTEUR FINANCIER: Le prsident va en entendre parler! Que faire si votre interlocuteur reste inflexible? Sil se bute (Je naccepterai pas moins de 10 %), menace (Je ne voudrais pas vous causer dennuis) ou vous met devant le fait accompli (Jai dj dit aux autres chefs de service que vous accepteriez la rduction)? Comme lexigence de votre interlocuteur parat draisonnable, vous tes tent de la rejeter demble. Vous ragissez sa position en dfendant la vtre. Lui, bien sr, rejette votre position et raffirme la sienne. Mme si vous lui proposez alors un compromis raisonnable, il risque de linterprter comme une position de repli, dempocher la concession et de vous pousser lui en accorder davantage. Vous navez pas le temps de dire ouf que vous tes de nouveau pris dans son jeu de ngociation de position systmatique exactement ce que vous souhaitiez viter. Existe-t-il un moyen dimpliquer votre opposant dans une ngociation raisonne? Pour modifier le jeu, changer le cadre Rappelez-vous le secret du grand frappeur de base-ball, Sadahara Oh. Pour lui, le lanceur de lautre quipe tait un partenaire qui, chaque lancer, lui offrait une chance de faire un tour de circuit. Oh modifia le jeu en changeant le cadre. Pour modifier la ngociation, il faut suivre cet exemple. Faites le contraire de ce que vous seriez tent de faire. Traitez votre interlocuteur comme un partenaire. Au lieu de rejeter ce quil dit, acceptez-le et recadrez. Jouez l-dessus pour saisir loccasion de parler du problme.

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Recadrer veut dire se concentrer non plus sur les positions mais sur lidentification des intrts, linvention doptions cratives et la discussion de critres quitables pour le choix dune option. Tout comme vous mettriez un cadre neuf autour dun vieux tableau, vous placez un cadre de ngociation raisonn autour des positions de lautre. Au lieu de rejeter sa position inflexible, vous la traitez comme une contribution la discussion. Recadrez en disant: Cest intressant. Pourquoi cherchez-vous ce rsultat? Aidez-moi comprendre le problme que vous essayez de rsoudre. Ds quil rpond votre question, la conversation cesse de tourner autour des positions pour sattacher aux intrts. Vous venez de modifier le jeu. Prenez lexemple suivant: en 1979, le trait de contrle des armements SALT II fut soumis au Snat amricain pour ratification1. Pour obtenir la majorit des deux tiers ncessaire, les dirigeants du Snat voulurent ajouter un amendement, mais cela ncessitait lassentiment des Sovitiques. Comme un jeune snateur amricain, Joseph R. Biden, tait sur le point de se rendre Moscou, ses pairs lui demandrent dvoquer la question avec le ministre des Affaires trangres, Andre Gromyko. A Moscou, la partie fut ingale: un jeune snateur face un vieux briscard de la diplomatie. Gromyko lana la discussion en dissertant brillamment pendant une heure sur la manire dont les Sovitiques avaient toujours rattrap les Amricains dans la course aux armements. Il conclut en dmontrant que les accords SALT II favorisaient en fait les Amricains, et que, de ce fait, il ne restait plus au Snat qu ratifier le trait tel quil se prsentait. La position de Gromyko sur lamendement propos tait un sans quivoque. Ce fut alors au tour de Biden de parler. Au lieu de discuter avec Gromyko et de prendre le contre-pied de sa position, il dclara lentement et solennellement: Monsieur Gromyko, votre argument est trs convaincant. Je suis daccord avec une grande partie de ce que vous avancez. Toutefois, quand je retournerai devant mes collgues du Snat pour leur rapporter ce que vous venez de me dire, certains dentre eux le snateur Goldwater ou le snateur Helms, par exemple ne seront pas convaincus, et je crains quils nen influencent dautres. Biden lui fit ensuite part de ses inquitudes. Vous avez plus dexprience que quiconque en matire de contrle des armements. Que me conseilleriez-vous de faire pour rpondre aux proccupations de mes pairs? Gromyko ne put rsister la tentation de conseiller ce jeune Amricain inexpriment. Il entreprit donc de lui expliquer ce quil faudrait dire ses collgues sceptiques. Biden souleva un par un les arguments quon lui opposerait, et Gromyko les traita tous. Finalement, comprenant peut-tre en quoi lamendement contribuerait rallier les hsitants, Gromyko fit marche arrire et donna son assentiment. Au lieu de rejeter la position de Gromyko, ce qui aurait entran une discussion sur les positions, Biden fit comme si Gromyko tait lui aussi dsireux de rsoudre le problme et il lui demanda conseil. Il recadra la conversation en la transformant en une discussion constructive sur la manire de rpondre aux proccupations des snateurs et dobtenir la ratification du trait. Le recadrage fonctionne parce que chaque message est sujet interprtation. Vous possdez la perception positive, la capacit damener lautre vouloir rsoudre le problme avec vous. Souvent, il soutiendra votre rinterprtation, comme le fit Gromyko, en partie parce quil sera surpris que vous nayez pas rejet sa position et en partie parce quil meurt denvie de poursuivre son argumentation. Comme votre interlocuteur se concentre sur lissue de la ngociation, il peut mme ne pas se rendre compte que vous avez subtilement modifi le processus. Au lieu de vous focaliser sur des positions concurrentes, vous cherchez le moyen de satisfaire au mieux les intrts des deux parties. Il nest pas ncessaire de demander lautorisation de votre interlocuteur. Contentez-vous dadopter de nouvelles rgles du jeu. Le recadrage est lun des outils les plus efficaces du ngociateur. Poser des questions constructives Le meilleur moyen dattirer lattention de votre interlocuteur sur le problme est de lui en parler. Mais les affirmations peuvent aisment provoquer une rsistance. La meilleure approche est de poser des

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questions. Au lieu de fournir la bonne rponse votre interlocuteur, essayez de poser la bonne question. Au lieu dessayer de lui faire entendre raison, laissez le problme lui faire entendre raison. Loutil le plus prcieux du recadrage est la question constructive. Celle-l concentre lattention sur les intrts des deux parties, les options pour les satisfaire et les critres dquit pour rsoudre les divergences. Voil quelques-unes des questions les plus utiles. Pourquoi? Au lieu de traiter la position de votre interlocuteur comme un obstacle, traitez-la comme une ouverture. Quand il vous explique sa position, il vous fournit de prcieux renseignements sur ce quil dsire. Invitez-le vous en dire plus en demandant: Pourquoi dsirez-vous cela?, Quel est le problme? ou Quelles sont vos proccupations? Dcouvrez sa vritable motivation. La forme de la question est aussi importante que son contenu. Si les questions directes peuvent choquer, utilisez une forme indirecte: Je ne suis pas sr de comprendre pourquoi vous voulez cela. Aidez-moi voir pourquoi cest important pour vous. Ou: Vous semblez beaucoup tenir ce point jaimerais comprendre pourquoi. Faire prcder votre question dune reconnaissance est utile: Jentends ce que vous dites. Je suis sr que la politique de lentreprise est fonde pourriez-vous me lexpliquer? En montrant votre intrt et votre respect, souvenez-vous que votre ton, vos expressions faciales et le langage de votre corps sont tout aussi importants que vos paroles. Poser des questions pour mettre les intrts nu est comme plucher un oignon. Vous procdez en passant dune pelure lautre comme dans lchange suivant: Pourquoi voulez-vous dmissionner? demanda lassoci principal dun cabinet juridique de New York un jeune confrre. Parce que jai besoin de davantage dargent et que vous ne pouvez pas maccorder une augmentation suffisante, rpondit-il. Quel est le problme? Ma femme et moi venons davoir un autre enfant, et nous avons besoin dun plus grand appartement. Alors o est le problme? Nous narrivons pas en trouver un au loyer abordable. Quand lassoci principal connut le fond du problme, il fit jouer son rseau pour trouver son jeune confrre un appartement dans ses moyens. Celui-ci finit par faire toute sa carrire dans ce cabinet. Lexploration systmatique des intrts sous-jacents contribua engendrer un accord mutuellement satisfaisant. Souvenez-vous que les intrts significatifs sont non seulement ceux de votre interlocuteur mais aussi ceux de ses lecteurs. Sa position dure est peut-tre moins lie ses proccupations qu celles de son patron, de son conseil dadministration, de ses actionnaires, de ses adhrents syndicaux ou de sa famille. Informez-vous galement dintrts. Pourquoi pas? Si votre interlocuteur rpugne rvler ses intrts, essayez une tactique indirecte. Proposez une option: Pourquoi ne pas le faire de cette manire? ou Quel inconvnient verriez-vous cette approche? Les gens qui renclent dvoiler leurs proccupations aiment gnralement critiquer. Si vous tes plong dans une ngociation budgtaire et que vous demandez: Pourquoi ne devrions-nous pas rduire le budget du marketing?, le directeur du marketing pourrait bien rpondre: Je vais vous dire pourquoi. Les ventes vont chuter, le conseil ne nous lchera plus, et je me retrouverai en train de postuler un autre poste. Sans en tre conscient, il vient de vous fournir de prcieux renseignements sur ses intrts il sinquite des ventes, redoute les pressions du conseil et craint de perdre sa place. Si votre interlocuteur refuse encore de rvler ses intrts, voquez-les vous-mme et demandez-lui de vous rectifier si besoin est. Face un fabricant peu dispos acclrer sa production, vous pourriez dire: Si je comprends bien, votre intrt est de rduire les cots au minimum, tout en prservant la

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qualit et la fiabilit du service. Cest bien a? Rares sont ceux qui peuvent rsister la tentation de corriger la mauvaise interprtation que lon fait de leurs intrts. Le fabricant rpondra peut-tre: Pas tout fait. Vous oubliez Et il finira par vous exposer ses intrts. Si votre interlocuteur rsiste toujours, cest peut-tre parce quil craint que vous nutilisiez ces renseignements contre lui. Pour instaurer la confiance et le mettre laise, commencez par lui faire part de vos intrts: Jaimerais acclrer la production afin de profiter du nouveau march. Mes distributeurs me rclament le produit cor et cri, et, personnellement, je sens que ma crdibilit est en jeu. Pouvez-vous me donner quelques explications sur les contraintes qui vous empchent dacclrer la production? Si vous vous sentez vulnrable en rvlant vos intrts, il nest pas ncessaire de tous les exposer demble. Donnez quelques renseignements votre interlocuteur sur vos intrts, demandez-lui les siens, puis fournissezlui dautres informations sur les vtres, et ainsi de suite. Instaurez progressivement la confiance. Et si? Ltape suivante est damener votre interlocuteur dbattre des options. Pour introduire plusieurs solutions possibles contester la position de votre opposant, posez la question Et si, cest souverain. Supposez que votre client annonce: Cest tout le budget dont nous disposons pour payer ce projet daudit. Nous ne pouvons pas dbloquer un sou de plus! Dites: Et si nous tendions le projet pour que lexcdent relve du budget de lanne prochaine? Ou: Et si nous rduisions lampleur du projet pour rpondre vos contraintes budgtaires? Ou: Et si vous nous aidions dmontrer votre patron en quoi les profits la cl pour votre entreprise justifient une demande daugmentation de budget? Si vous pouvez lamener aborder une de ces questions, vous aurez russi modifier le jeu. Il se mettra soudain explorer les options avec vous. Transformez la conversation en une sance de remue-mninges. Prenez la position de votre interlocuteur et recadrez-la comme une option possible parmi dautres. Supposez par exemple que vous vous retrouviez face une ngociation familiale difficile propos de lendroit o passer Nol. Votre conjoint insiste pour aller dans sa famille. Au lieu de repousser la proposition, vous pourriez dire: Cest une possibilit. Proposez une option ou deux et invitez votre conjoint en suggrer dautres: Une autre possibilit, bien sr, serait de passer Nol dans ma famille. Et si nous coupions la poire en deux? Nol dans ta famille, le premier de lan dans la mienne? Tu as dautres ides? Si votre interlocuteur se met critiquer vos options, voil une rponse possible: Je suis prt couter tes critiques, mais ne pourrions-nous pas commencer par explorer toutes les options? Nous verrons alors quelle est la meilleure. Comme juger inhibe la crativit, imaginez dabord des solutions avant de les valuer. Demander conseil son interlocuteur Un autre moyen dimpliquer votre interlocuteur dans une discussion des options est de lui demander conseil. Cest probablement la dernire chose laquelle il sattende. Que me suggreriez-vous de faire?, Que feriez-vous ma place? ou Que diriez-vous mes mandants?. Cest lapproche quadopta le snateur Biden avec le ministre Gromyko. Il est flatteur de se voir demander conseil. En fait, vous reconnaissez ainsi la comptence et le statut de votre interlocuteur. Non seulement cela le dsarme, mais cela vous donne aussi une chance de lclairer sur votre problme et vos contraintes. Imaginez que vous deviez obtenir dun bureaucrate connu pour son inflexibilit quil fasse une exception la politique de lentreprise. Vous sentez que si vous lui demandez directement, il se plaindra de tous ceux qui, comme vous, essaient de contourner les rgles. Voil ce que vous lui direz: Monsieur Talbot, vous mavez t recommand comme expert en matire de politique de lentreprise. Jai un problme propos duquel jaimerais vous demander conseil. Exposez-lui la situation et concluez: Comment me suggreriez-vous de procder?

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Une fois que votre interlocuteur est impliqu dans votre problme, il prend alors cur de se montrer la hauteur du pouvoir et du rle positif que vous lui avez attribus. Souvent, il vous proposera une solution; M. Talbot peut faire une exception la rgle. Si, toutefois, il rpond en raffirmant le bien-fond de la politique-maison, reconnaissez ses proccupations et continuez lui demander conseil: Je reconnais les fondements de cette politique. Il est important que vous la prserviez. Cependant, ce projet est trs important pour lavenir de lentreprise. Quelle solution suggreriez-vous pour que nous le menions bien? Si M. Talbot vous rpond quil ne peut rien faire, dites alors: Je comprends. Qui me conseilleriez vous daller voir qui soit susceptible de faire une exception pour moi? Demander conseil est lun des moyens les plus efficaces de modifier le jeu. En quoi est-ce juste? La position de votre interlocuteur peut vous paratre draisonnable. Toutefois, au lieu de la rejeter, vous pouvez lutiliser comme tremplin pour lancer un dbat sur les critres dquit. Agissez comme sil estimait sa position juste cest gnralement le cas. Dites-lui: Vous devez avoir de bonnes raisons de penser que cest une solution juste. Jaimerais les connatre. Supposez, par exemple, quun client important vous informe quil attend que, dans le prix du produit, soit compris un service gratuit. Vous avez peut-tre le sentiment de ne pouvoir dire non sans le vexer. Nanmoins, dire oui serait une dcision coteuse. Vous lui demandez donc: Quest-ce qui vous fait penser que cest quitable? Est-ce que nos concurrents accordent le service gratuitement? Vous recourez un critre dquit dans ce cas, la pratique du march pour quil se rende compte luimme que son exigence nest pas juste. Pour citer Pascal: On est gnralement plus convaincu par les raisons que lon trouve soi-mme que par celles que trouvent les autres. Dans une ngociation de vente, un vendeur rclama un prix qui parut exorbitant pour son entreprise. Au lieu de refuser le prix, lacheteur entreprit dduquer le vendeur. Il commena par lui demander quels bnfices il esprait faire la premire anne. Le vendeur rpondit: Un CA de quatre millions cette anne, ce qui revient quatre cent mille de bnfices. Une fois quil disposa de ce point de rfrence optimiste, lacheteur put dire: Je suis sr que vous atteindrez cet objectif, si vous le dites. Aprs tout, vous avez un bel instrument en main. Mais son prix se base sur votre estimation. Vous savez mieux que moi combien cest alatoire. Si vous ne respectez pas ces prvisions, est-ce que vous baissez votre prix? En examinant les justifications du prix, lacheteur fut en mesure dobtenir une rduction considrable sans refuser net le prix fix. Parfois, pour lancer une discussion sur une issue juste, il vous sera peut-tre ncessaire de proposer un critre dapprciation. Dans la ngociation de vente, le vendeur suggra dutiliser les pratiques comptables normales pour dterminer un juste prix. Il dit lacheteur: Mon comptable a soulev un point, dont je ne suis pas sr que vous soyez conscient. Nous allons probablement tre obligs de constituer une rserve de comptes clients denviron un demi-million de dollars Cest une pratique comptable saine, tant donn ltat de votre entreprise. Cela pourrait faire baisser la valeur nette de lentreprise, et cela voudra dire que nous devrons examiner de plus prs le prix auquel vous la proposez. Le vendeur accorda une nouvelle rduction importante. Si votre interlocuteur refuse votre critre, mettez-le au dfi den proposer un meilleur. Une discussion de diffrents critres vous permettra tout de mme datteindre votre objectif qui est de passer dune discussion de positions un dbat sur une issue juste.

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Pratiquer la question ouverte Pour tre constructive, une question doit tre ouverte et clairante.

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La manire de poser la question dtermine la rponse. Quand un employ dune entreprise ou de ltat vous dit: Vous ne pouvez pas faire a; cest contre le rglement, vous tes peut-tre tent de demander: Peut-on changer le rglement? Et vous nobtiendrez certainement quun non franc et massif. Si vous y aviez rflchi avant, vous auriez peut-tre anticip la rponse. En fait, votre question appelait un non. Votre interlocuteur peut facilement rpondre non des questions commenant par est-ce que, peuton ou ne peut-on pas. Posez donc une question qui nappelle pas un non. En dautres termes, ouvrez-la. Commencez par comment, pourquoi, pourquoi pas, que, qui. Difficile de rpondre par non aux questions suivantes: Quel est lobjectif de cette politique?, Qui a le pouvoir de faire une exception?, Comment me conseilleriez-vous de procder? Trop souvent, les gens posent des questions pour lesquelles leur interlocuteur a des rponses toutes prtes. Prenez lexemple de ce ngociateur britannique pour le contrle des armements qui, quoi quil propost son homologue sovitique, obtenait toujours la mme rponse monosyllabique: Au bout dun an de ce rgime, le Britannique prit le Sovitique part pour lui dire son exaspration. Le ngociateur sovitique rpondit: Cest tout aussi frustrant pour moi de ngocier avec des instructions aussi inflexibles de Moscou. Le problme est que vous me posez toujours des questions pour lesquelles jai des instructions. Pourquoi ne me posez-vous pas de questions pour lesquelles je nen ai pas? Perplexe, le diplomate britannique accda nanmoins sa demande lors de la sance de ngociation suivante en posant une nouvelle question constructive. Le ngociateur sovitique le remercia poliment et lui dclara que, comme il navait pas dinstructions sur la manire dy rpondre, il tait oblig de retourner Moscou. L, il fut en mesure de convaincre ses suprieurs du Kremlin de lui accorder la souplesse ncessaire pour arriver un accord. En vous inspirant de ces deux diplomates, posez des questions pour lesquelles votre opposant na pas dinstructions , pas de rponse toute prte. Vos questions devraient le faire rflchir tout comme les interrogations de Biden obligrent Gromyko prendre en considration les rserves du snateur. En rflchissant vos questions, votre interlocuteur peut changer davis et devenir plus dispos au consensus. Exploiter le pouvoir du silence La question elle-mme ne reprsente que la moiti du pouvoir dune question constructive. Lautre moiti rside dans le silence lourd de sens qui suit, quand votre interlocuteur se dbat avec la question et rumine sa rponse. Une erreur courante est de le priver de ce moment cratif. Sil ne ragit pas, le silence risque de vous mettre de plus en plus mal laise. Dans une conversation normale, quand vous voyez que votre question a mis votre interlocuteur mal laise, vous le tirez daffaire en brisant le silence. Vous devriez rsister cette tentation et attendre une rponse de sa part. Aprs tout, vous avez pos une question parfaitement lgitime. Laissez le silence et le malaise agir sur lui. Il finira peut-tre par ragir en fournissant des renseignements sur ses intrts ou en proposant une option possible ou un critre appropri. Ds cet instant, il est engag dans le jeu de la rsolution de problmes en commun. Souvenez-vous quil suffit dune rponse pour dbloquer la situation. Alors soyez persvrant. Si une question ne donne pas les rsultats escompts, essayez un angle diffrent, lexemple dun interviewer habile. Si vous observez les mthodes des ngociateurs heureux, vous vous rendrez compte quils posent dinnombrables questions.

COMMENT NEGOCIER AVEC LES GENS DIFFICILES Recadrer les tactiques

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Les questions constructives vous permettent de recadrer la position de votre interlocuteur en termes dintrts, options et critres. Mais il vous faut aussi penser ses tactiques, sa tendance faire de lobstruction, ses attaques et aux trucages quil utilise pour vous amener cder devant sa position. Comment pouvez-vous recadrer ses tactiques pour concentrer son attention sur le problme? Contourner lobstacle de lobstruction Et si votre interlocuteur se mure dans une position extrme, vous dit cest prendre ou laisser ou impose une date limite? Pour contourner lobstacle, vous pouvez soit lignorer, soit le rinterprter, soit le mettre lpreuve. Ignorer lobstacle de lobstruction. Si votre interlocuteur dclare: Cest prendre ou laisser! ou Vous avez jusqu 17 heures ou pas de march!, vous ne pouvez savoir avec certitude sil est srieux ou sil bluffe. Alors testez sa sincrit en ignorant sa tactique. Continuez voquer le problme comme si vous naviez pas entendu ce quil a dit ou changez carrment de sujet. Sil est srieux, il rptera le message. Rinterprter la tactique de lobstruction. Supposez quun dirigeant syndical vous annonce: Jai dit mes troupes que si je ne revenais pas avec une augmentation de 15 %, je leur offrirais ma tte sur un plateau dargent. Il sest coinc lui-mme. Si vous contestez son engagement, il lui sera encore plus difficile de faire marche arrire. Rinterprtez donc son engagement comme une aspiration et ramenez-le au problme: Nous avons tous nos aspirations. La direction est sous pression cause de la rcession et elle aimerait bien rduire les salaires. Mais je pense que nous nous en sortirions mieux tous les deux en tant ralistes et en examinant srieusement les aspects du problme des salaires. Que versent les autres entreprises leurs ouvriers pour le mme travail? Votre rinterprtation lui permet de se dsengager lgamment. Ou imaginez que votre interlocuteur vous ait impos une date limite stricte. Au lieu de la rejeter, adoucissez-la en la rinterprtant comme un objectif: Nous aimerions tous avoir conclu la ngociation ce moment-l. Ce serait idal. Nous ferions bien de nous mettre immdiatement au travail. Puis attelez-vous au problme avec enthousiasme pour montrer votre bonne volont. Prendre la tactique de lobstruction au srieux, mais la mettre lpreuve. Une troisime approche consiste tester la tactique de lobstruction. Par exemple, traitez la date limite de votre opposant srieusement, mais, quand elle approche, arrangez-vous pour vous loigner cause dune runion ou dun coup de tlphone urgent. Les ngociateurs dotages trouveront un prtexte crdible mais incontrlable , comme un jour fri, qui les met dans lincapacit de runir largent de la ranon temps. Un ngociateur de renom explique: Nous aimons les dates limites. Plus le dlai est court, mieux cest. Parce quune fois quon a dpass une date limite, leurs rgles du jeu ne tiennent plus. Poser des questions est un autre moyen. Si un vendeur de voitures dclare que le prix est dfinitif, demandez-lui si vous pourriez obtenir un crdit ou une bonne reprise pour votre vieille voiture. Si le vendeur se montre assez souple, vous saurez que son prix ntait pas dfinitif. Noubliez pas que vous pouvez parfois exploiter l'obstacle. Si votre opposant vous a fix une date limite, vous pouvez lui dire: Jaimerais tre en mesure de convaincre le conseil de vous faire une offre plus gnreuse, mais tant donn le problme de temps, cest le mieux que je puisse faire pour linstant. Ou Pour tenir votre date limite, nous aurons besoin de votre aide. Pouvez-vous vous charger de lenlvement et de la livraison?

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Dtourner les attaques

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Et si votre interlocuteur vous menace, vous insulte ou vous accuse dtre responsable dun chec? Comment pouvez-vous recadrer une attaque, dtourner lattention de vous-mme pour revenir au problme? Ignorer lattaque Une approche consiste faire comme si lon navait rien entendu et continuer parler du problme. Supposons que vous soyez un dirigeant syndical confront un patron difficile qui menace de licencier la moiti du personnel si vous ne cdez pas ses exigences en matire de baisse de salaires. Si vous attirez lattention sur la menace, il nen aura que plus de mal faire marche arrire. Rpondre Ne soyez pas ridicule. Vous ne feriez pas a! ne peut que linciter prouver quil parlait srieusement. Il vaut mieux ignorer la menace et se concentrer sur les difficults financires de lentreprise: Je sais quon vous demande de meilleurs rsultats. Expliquez-moi un peu notre situation. Si votre interlocuteur se rend compte que son agressivit ne paie pas, il sarrtera. Considrez lacheteur qui aimait faire attendre ses vendeurs avant de les recevoir, pour les dstabiliser. Une vendeuse dcida dignorer la tactique en venant aux rendez-vous avec un roman sous le bras. Quand lacheteur la faisait enfin entrer, elle avait lair de fermer le livre regret, comme si elle navait pas du tout t drange par lattente. Quand lacheteur sattardait au tlphone au beau milieu de la runion, le roman resurgissait. Aprs deux ou trois runions de ce genre, lacheteur comprit que sa tactique ne payait pas et cessa dy recourir. Recadrer une attaque personnelle pour en faire une attaque du problme Une deuxime approche consiste rinterprter lattaque. Supposez que vous soyez en train dessayer dobtenir laval de votre service pour un nouveau produit et quun collgue vous prenne partie: Vous ne pourriez pas vous abstenir de soumettre un projet qui ne marchera jamais? Vous pouvez vous mettre sur la dfensive et tre hostile. Ou vous pouvez ignorer la critique personnelle, reconnatre son point de vue et le rinterprter comme une attaque du problme: Vous avez peut-tre raison. Comment amlioreriezvous le projet pour quil marche? Votre attaquant affirme deux choses: premirement, que votre projet ne vaut rien; deuximement, que vous ne valez rien. Vous pouvez choisir laffirmation relever. En choisissant celle qui concerne le projet, vous pouvez luder lattaque personnelle et attirer lattention de votre opposant sur le problme. Transformer une attaque personnelle en un commentaire amical. Une autre manire de recadrer une attaque personnelle est de linterprter comme un commentaire amical. Prenez lexemple de ce gnral qui tait tomb en disgrce avec le grand roi guerrier prussien, Frdric le Grand. Rencontrant le roi, le gnral le salua avec le plus grand respect, mais Frdric lui tourna le dos. Je suis heureux de voir que Sa Majest nest plus en colre contre moi, murmura le gnral. Comment cela?, rpliqua Frdric. Parce que jamais de sa vie Sa Majest na tourn le dos un ennemi, rpondit le gnral. Dsarm, Frdric autorisa le gnral rentrer dans ses bonnes grces. Dans la vie quotidienne, vous pouvez reformuler une attaque personnelle comme une marque dintrt et ramener lattention sur le problme. Par exemple, si votre interlocuteur essaie de vous dstabiliser en vous disant: Tu sais que tu nas pas lair en forme. Tu es sr de te sentir bien? Vous pouvez rpondre: Merci de ten inquiter. Je me sens bien maintenant que nous nous rapprochons de laccord. Transformer les erreurs du pass en remdes pour lavenir. Lattaque de votre interlocuteur prend souvent la forme dun blme. Dans une discussion autour du budget familial, un mari accuse sa femme: Tu jettes largent par les fentres pour des btises! Tu te rappelles ce chat en cramique de 75 dollars que tu as achet? La femme rtorque: Et toi, monsieur mas-tu-vu, tu as bien emmen tous tes copains prendre un verre la semaine dernire. Et combien a ta cot? Et cet change de propos acerbes dure des heures.

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On peut toujours transformer une dispute en une discussion positive en tirant la leon des expriences passes. Lpouse peut dire son mari: Oui, Jules, nous avons tous les deux t daccord pour dire que jai pay ce chat trop cher. Je ne referai pas la mme erreur. Et si nous parlions du budget du mois prochain? Comment allons-nous faire en sorte de ne pas le dpasser? Quand votre interlocuteur vous critique pour un incident pass, ne ratez pas loccasion de demander: Comment pouvons-nous faire en sorte que cela ne se reproduise plus? Au lieu de vous arrter la critique, recadrez pour que chacun sengage rgler le problme. Passer du toi, tu et du moi, je au nous Quand un couple se querelle propos du budget familial, on nentend que des Cest de ta faute! et des je n'y suis pour rien. Un simple passage du toi, tu et moi, je au nous peut faire des merveilles. Lpouse demande: Comment pouvonsnous faire pour ne pas dpasser le budget? Le nous met les antagonistes cte cte, attire lattention sur des intrts communs et des objectifs partags. Le langage du corps est un excellent moyen simple de passer du toi, tu et du moi, je au nous. Quand des personnes se disputent, elles sont gnralement face face, exprimant physiquement leur affrontement. Trouvez une excuse pour vous asseoir cte cte. Sortez un document ou laccord propos et asseyez-vous prs de votre interlocuteur pour ltudier. Ou asseyez-vous prs de votre conjoint sur le canap au lieu de vous lancer des invectives au-dessus de la table de la cuisine. Discuter cte cte ne transformera pas la situation dun coup de baguette magique, mais renforcera lide que vous tes des partenaires confronts un mme problme pineux. Mettre nu les trucages La tactique la plus difficile recadrer est le trucage. Les trucages exploitent les hypothses de dpart dune ngociation de bonne foi que lautre dit la vrit, quil a le pouvoir quil dit avoir, et quune fois un problme rsolu, il ne sera pas rengoci. Les trucages sont difficiles recadrer parce quils vous trompent en utilisant le langage de la coopration et de la raison. Vous pourriez bien sr attaquer directement le trucage, mais les risques sont levs. Vous pouvez vous tromper. Et mme si vous avez raison, votre interlocuteur risque de se vexer si vous le traitez de tricheur ou de menteur, et vos rapports en souffriront. Lalternative est de jouer le jeu. Ragissez comme si votre interlocuteur ngociait de bonne foi, mais prenez votre temps et posez des questions pour sonder sa sincrit. En dautres termes, jouez au plus fin. Si votre interlocuteur est sincre, vos questions ne feront aucun mal. Sil essaie de vous tromper, vous mettrez son trucage nu. Comme vous ne lavez pas dfi, il peut sauver la face en prtendant que ctait une erreur ou un malentendu. Poser des questions rvlatrices Posez des questions pour vrifier et claircir les affirmations de votre interlocuteur. Si vous achetez une entreprise, et que le vendeur a inclus des crances impayes dans sa valeur nette, dites sur un ton neutre: Vous devez avoir de bonnes raisons de penser que ces crances seront payes. Jaimerais savoir pourquoi. Vrifiez ses affirmations quand il cite des autorits ou des mthodologies infaillibles tels que des ordinateurs et des tableaux. Nhsitez pas le presser un peu. Et guettez les ambiguts et les rponses vasives. Si vous reprez une contradiction, ne la contestez pas directement. Prenez lair perdu: Dsol, mais je crains de ne pas comprendre. Pourriez-vous mexpliquer le rapport que cela a avec ce que vous avez dit avant? Une manire de tester vos soupons est de poser des questions dont vous connaissez dj les rponses. Vous pouvez en apprendre beaucoup en observant la manire dont votre interlocuteur nuance ses rponses. Une ruse courante est de faire croire que lon a un pouvoir de dcision alors que cest faux. Vous faites preuve de souplesse, pour vous rendre compte que votre interlocuteur doit obtenir lapprobation de son patron ou du conseil, lesquels risquent fort de rclamer des concessions supplmentaires.

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Pour vous protger, tchez de savoir ds le dbut de quel pouvoir dispose votre interlocuteur: Ai-je raison de penser que vous avez le pouvoir de rgler ce problme? Exigez une rponse prcise. Sil na pas tout pouvoir, cherchez savoir qui dautre doit donner son accord et le temps que cela prendra pour avoir la rponse. Un autre trucage courant est la demande de dernire minute une fois laccord conclu. Au lieu de contester cette exigence, dites: Suggrez-vous que nous recommencions la ngociation? Si votre interlocuteur rpond non, enchanez: Trs bien. Alors je pense que nous devrions nous en tenir laccord dfini. Sil dit oui, vous pouvez dire: Daccord. Nous considrerons laccord comme une bauche commune qui nengage aucun de nous. Vrifiez auprs de votre patron, je vrifie auprs du mien, et rencontrons- nous demain pour discuter des changements ventuels. Sil veut quelque chose de plus, vous devriez obtenir quelque chose en change. Faire une requte raisonnable. Face au truqueur, vous avez un avantage: il a intrt donner le change pour avoir une chance dtre pris au srieux. Alors prenez-le au mot et testez-le, en le plaant ainsi devant un dilemme. Soit il coopre jusquau bout, soit il laisse tomber le masque. En dautres termes, faites-lui passer le test de la requte raisonnable. Imaginez une requte raisonnable laquelle accderait votre interlocuteur sil tait vritablement coopratif. Si, par exemple, vous le souponnez de dissimuler des crances difficiles rcuprer, dites: Si vous ny voyez pas dinconvnient, jaimerais que mon comptable examine vos livres et vrifie les comptes clients, pour le principe. Si le vendeur refuse, il paratra peu coopratif, et vous pourrez en conclure que vous ne pouvez pas vous y fier. Si votre interlocuteur fait allusion un associ impitoyable pour justifier une exigence supplmentaire, vous pouvez faire la requte suivante: Excusez-moi, je ne suis pas sr de comprendre. Aurions-nous fait une erreur en nincluant pas vos banquiers dans nos discussions prcdentes? Jespre ne pas vous avoir caus dennuis. Peut-tre devrais-je les rencontrer pour examiner les termes dont nous avons dbattu. Pourriez-vous organiser une runion? Votre interlocuteur a le choix. Il peut vous laisser rencontrer les banquiers ce qui devrait vous aider mieux comprendre leurs objections et voir sil sagit effectivement dun trucage. Ou il peut refuser de vous runir ce qui devrait vous mettre sur vos gardes. Ou il peut abandonner cette tactique et sen tenir laccord initial. Quelle que soit lissue, vous tes libre de poursuivre avec dautres requtes raisonnables et questions rvlatrices. Tourner le trucage son avantage. Une fois le trucage de lautre mis nu, il est souvent facile de lexploiter son avantage. Supposez que vous reprsentiez une pouse dans un divorce. Le mari promet de verser une pension alimentaire aux enfants, mais vous avez des raisons de croire quil nen fera rien. Quand vous voquez vos craintes, son avocat affirme que son client paiera. Vous en tes sr? demandez-vous. Absolument. Mon client est un homme dhonneur, rpond son avocat. Alors il ne fera pas dobjections si lon ajoute une clause disant quen cas de non-paiement pendant trois mois, ma cliente rcuprera ses parts dans la maison pour compenser labsence de pension. Plus lavocat aura vigoureusement affirm la fiabilit de son client, plus il aura de mal opposer une objection.

Ngocier les rgles du jeu


Si, malgr tous vos efforts, votre interlocuteur continue recourir lobstruction, aux attaques et aux trucages, il vous faut recadrer la conversation dune tout autre manire. Faites-en une ngociation sur la ngociation. Il y a en fait deux ngociations parallles. Lune concerne la substance : les termes et conditions, largent la cl. Lautre est la ngociation propos des rgles du jeu. Comment doit-on mener la ngociation? Si vous observez des parents et des enfants qui ngocient des problmes quotidiens tels que lheure du coucher, vous vous rendrez compte quils rengocient aussi constamment pour dterminer dans quelle mesure les accs de colre, les menaces et les cajoleries sont des tactiques acceptables. Gnralement, cette seconde ngociation reste tacite.

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Toutefois, si vous ne russissez pas changer les rgles du jeu, il faut rendre cette ngociation explicite. Il faut parler de lattitude de votre interlocuteur. Il suffit souvent de mettre le sujet sur le tapis. Mettre le sujet sur le tapis La personne qui recourt des tactiques cherche gnralement savoir jusquo elle peut aller. Pour larrter, il est peut-tre ncessaire de lui faire savoir que vous savez ce quelle trame. voquer sa tactique envoie le message suivant: Je ne suis pas n de la dernire pluie. Je sais quel jeu tu joues. Ta tactique ne va pas marcher. Si votre interlocuteur veut un accord, il abandonnera sa tactique, parce que son usage ne rendra laccord que plus difficile atteindre. Le problme est que votre interlocuteur peut interprter tort comme une attaque le fait que vous attiriez lattention sur sa tactique. Le secret est le recadrage: considrer sa tactique comme une contribution intressante plutt que comme un vilain trucage. Prenons un exemple. Liz et Pam sont deux jeunes avocates qui essaient de racheter un lot de livres de droit du travail deux avous tablis, Bob et Charlie. Ds le dpart, Bob annonce dune voix ferme: Nous naccepterons pas moins de 13 000 dollars. Cest prendre ou laisser. Charlie dit alors Bob: Allons, elles dbutent. Disons 11 000 dollars, daccord? 7 000 dollars serait le prix justifi, mais Bob et Charlie ont mis au point un petit drame dans lequel Bob joue le rle du mchant qui impose une exigence extrme et Charlie celui du gentil qui parat raisonnable. Dans bien des cas, lexigence extrme a leffet escompt qui est de pousser Liz et Pam accepter loffre de Charlie de crainte que Bob ne le fasse changer davis. En loccurrence, toutefois, Liz rpond que cest intressant. Elle sinterrompt alors une seconde pour se donner le temps de rflchir. Puis elle clate soudain de rire et sexclame, admirative: Vous tes gniaux, les mecs! Cest le meilleur exemple de bon-mchant que jaie vu depuis des annes. Ctait prpar ou tait-ce juste une concidence? Allons, srieusement, voyons si nous pouvons fixer un prix justifi pour ces livres. Bob et Charlie ne savent pas trs bien comment ragir. Ils ne peuvent pas vraiment prendre la mouche, puisque Liz les complimente, et ils ne savent pas trs bien si elle est srieuse. Quoi quil en soit, maintenir la tactique ne servirait rien. Elle ne marche que lorsque lautre nen est pas conscient. Ayant neutralis la tactique sans stre alin leurs interlocuteurs, Liz et Pam peuvent poursuivre la discussion. Il est important dvoquer la tactique sans avoir lair dattaquer personnellement son interlocuteur. Le traiter de menteur ou de tricheur ne lui donnera pas envie de chercher avec vous une solution au problme. En montrant de ladmiration pour le savoir-faire de Charlie et de Bob et en prenant la tactique la lgre, Liz les aide sauver la face. Son intrt nest pas de marquer des points, mais dacheter un lot de livres de droit un prix quitable et de crer un rapport sain avec un cabinet ayant pignon sur rue. Aidez votre interlocuteur abandonner sa tactique. Sil est particulirement grossier, par exemple, soulignez-le en lui offrant une explication ou une excuse: A vous entendre, on dirait que vous avez eu une rude journe. Sil vous menace, ragissez comme le fit une femme daffaires. Au lieu de dfier son agresseur en sexclamant Ne me menacez pas!, elle demanda dune voix calme et lgrement surprise: Vous ne cherchez pas me menacer, nest-ce pas? Sa demande dclaircissement offrait une porte de sortie lgante son interlocuteur. Il saisit la perche: Qui, moi? Non, je ne vous menace pas. Si vous avez mal interprt lattitude de lautre partie, ce genre dapproche garantit que cela ne portera pas consquence. Naccusez pas votre interlocuteur. Notez simplement ce quil fait. Sil ne cesse de vous interrompre, regardez-le droit dans les yeux et dites-lui en lappelant par son nom: Albert, vous mavez coup la parole. Ou demandez: Puis-je terminer ma phrase? Employez un ton neutre.

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Sil recommence, rappelez-le patiemment lordre en insistant gentiment: L, vous minterrompez. Mettez-vous dans la peau dun ami qui lui fournirait un feed-back utile. Attirez aimablement son attention sur son comportement. Ngocier la ngociation Si voquer le problme ne suffit pas, il est peut-tre ncessaire davoir une vritable ngociation sur les rgles du jeu. Prenez votre interlocuteur part et dites-lui: Jai limpression que notre manire de ngocier ne nous mnera pas au rsultat escompt. Il faut que nous arrtions de dbattre des problmes pour discuter des rgles du jeu. Vous pourriez aussi lui dire: Quelque chose me tracasse dont jaimerais bien discuter avec vous. Ngociez la forme comme vous ngocieriez le contenu. Identifiez les intrts, gnrez des options sur la meilleure manire de ngocier et discutez des critres dquit. Si, par exemple, votre interlocuteur refuse daborder autre chose que sa position, dites-lui: Je cherche parvenir un accord mutuellement satisfaisant dune manire efficace et amicale. Pour ce faire, il faut que nous soyons disposs nous couter, nous informer de nos intrts mutuels et rflchir ensemble. Nous devrions agrandir le gteau, au lieu de nous contenter de le diviser. Si je comprends mieux vos intrts, je pourrai vous aider les satisfaire et vous pourrez en faire autant pour moi. On essaie? Sans remettre en cause lhonntet de votre interlocuteur, discutez de lquit de certaines tactiques: Et si je vous rclamais de nouvelles concessions aprs que nous nous sommes mis daccord? Est-ce que vous trouveriez cela lgitime? Dites franchement votre interlocuteur ce qui vous dplat dans son attitude. Sil continue vous attaquer personnellement, vous pouvez lui dire calmement: Je serai dispos en parler ds que vous serez dispos cesser de mattaquer. Si vous tes un P-DG contact par un en qute de renseignements sur votre entreprise, vous pouvez lui dire: coutez, si vous tes dispos carter le principe dune reprise hostile, je serai heureux de vous parler franchement. Sinon, je vais devoir partir du principe que vous allez vous servir des renseignements contre moi. Une fois que vous tes daccord sur les rgles, vous pouvez revenir la ngociation du contenu dune manire plus constructive et plus productive.

Le moment dcisif
Le moment dcisif de la mthode du contournement est celui o vous transformez le jeu, qui, de marchandage de positions, devient recherche conjointe dune solution. En loccurrence, la cl est de recadrer. Le recadrage consiste ramener systmatiquement la discussion au sujet. Regardez comment, dans lexemple du dbut de ce chapitre, le directeur du marketing aurait pu utiliser le recadrage pour attirer le directeur financier dans un nouveau jeu: LE DIRECTEUR FINANCIER, campant sur ses positions: Je naccepterai pas de rduction budgtaire infrieure 10 %. Alors, allons-y, daccord? LE DIRECTEUR DU MARKETING, posant une question constructive: Je reconnais la ncessit de rduire le budget de lentreprise, et mon service est prt participer. Aidezmoi simplement comprendre pourquoi vous avez besoin dune rduction aussi importante. LE DIRECTEUR FINANCIER, annonant un fait accompli et devenant menaant: Le seul moyen de faire les conomies ncessaires est de rduire de 10 % le budget de chaque service. Jai dj inform les autres chefs de service que vous accepteriez cette rduction. Si vous refusez, tous les autres accords vont tomber leau, et le directeur sera mis au courant. LE DIRECTEUR DU MARKETING, ignorant la menace et rinterprtant le fait accompli comme un problme rsoudre:

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Je comprends. Si jacceptais une rduction infrieure, vous auriez du mal lexpliquer aux autres chefs de service, nest-ce pas? LE DIRECTEUR FINANCIER, faisant pression: Exact. Alors dites que vous acceptez cette rduction, daccord? LE DIRECTEUR DU MARKETING, ignorant la pression et recadrant le problme pour tendre une perche: Vous savez, vous avez une vritable occasion dconomiser davantage que les fameux 10 %. Cela serait vraiment utile lentreprise et cela ferait du bien notre image tous les deux. LE DIRECTEUR FINANCIER: Ah oui! Et de quoi sagit-il? LE DIRECTEUR DU MARKETING, demandant conseil: Comme vous le savez, mon service vient de lancer un nouveau projet qui augmentera la productivit et engendrera dimportantes conomies. Mais les cots de dpart reprsentent, selon nos calculs, 5% de notre budget. Vous avez plus dexprience que quiconque en la matire. Comment trouver les fonds pour mettre le projet en uvre tout en prservant les autres accords? LE DIRECTEUR FINANCIER: Je ne sais pas LE DIRECTEUR DU MARKETING, posant une question constructive: Pourrions-nous expliquer aux autres chefs de service que mon service accepte une rduction de budget de 5% cette anne afin dengendrer des conomies encore plus importantes lanne prochaine? LE DIRECTEUR FINANCIER: Je ne pense pas que cela marcherait. LE DIRECTEUR DU MARKETING, posant une question Et si: Et si nous nous engagions sur un chiffre pour nos conomies de lanne prochaine? LE DIRECTEUR FINANCIER: Ce serait utile. Mais cela ne rsout toujours pas le problme de savoir o faire les conomies supplmentaires si vous nacceptez quune rduction partielle. coutez, je vois o vous voulez en venir, mais quest-ce que je vais dire au prsident? Cela ne marchera jamais. LE DIRECTEUR DU MARKETING, posant une autre question Et si: Et si j'essayais de vendre cette ide au prsident? LE DIRECTEUR FINANCIER: Bonne chance! LE DIRECTEUR DU MARKETING: Je sais. Ce sera peut-tre difficile. Mais puis-je compter sur votre appui? LE DIRECTEUR FINANCIER: Jaimerais revoir votre projet pour vrifier que vos chiffres tiennent debout. LE DIRECTEUR DU MARKETING: Je vous le fais apporter dans lheure. Merci de me donner cette chance. Le directeur du marketing ne tient pas encore laccord quil cherche, mais il a remport la ngociation sur les rgles du jeu. En recadrant, il a transform une confrontation de positions en une rsolution de problmes en commun. Le directeur financier et lui sont sur le point de ngocier un accord mutuellement satisfaisant.

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Ne pas faire pression, Lui faire un pont dor


Faites un pont dor votre adversaire pour faciliter sa retraite. Sun Tzu Vous tes maintenant prt conclure un accord: vous vous tes abstenu de ragir, vous avez dsamorc les motions de votre interlocuteur et recadr ses positions. Nanmoins, il risque encore de refuser laccord. Vous tes confront lobstacle de son insatisfaction. Peut-tre se demande-t-il: Quest-ce que cela va mapporter de bon? Les choses peuvent encore mal tourner comme cest trop souvent le cas. Un exemple classique est lchec de ce qui aurait pu tre la plus grande fusion de mdias du monde1. Chaque histoire a deux versions; voici celle que donne Al Neuharth de la manire dont il a, selon ses propres termes, tout fait foirer. En 1985, CBS tentait de rsister une OPA du gant des mdias, Ted Turner. Neuharth, prsident de Gannett, guignait CBS depuis longtemps et entretenait des rapports cordiaux avec Tom Wyman, prsident de CBS. Neuharth organisa une runion prparatoire avec Wyman. Aprs plusieurs runions, les deux hommes taient daccord sur la plupart des points fondamentaux. Ils dcidrent que, du fait de son ge et de sa plus grande exprience, Neuharth serait nomm P-DG, et Wyman directeur gnral. Dans lavant-projet dun communiqu de presse quil montra Wyman, Neuharth proposait que lon baptise la nouvelle socit Universal Media. Ensuite, les cadres des deux entreprises sattaqurent aux dtails. Voici comment Neuharth dcrit la rupture des pourparlers dans ses mmoires: Une douzaine de banquiers, avocats et cadres taient runis autour de la longue table rectangulaire. Tom et moi tions assis lun ct de lautre. Jen avais vraiment marre de voir quau bout de prs de trois jours de runion, tout ce petit monde ntait pas parvenu entriner les dcisions que Wyman et moi avions prises Jallai droit au but: Tom et moi pensions quil pourrait tre utile que les deux P-DG interviennent pour vous expliquer comment conclure ce march. Cest dune simplicit enfantine Tom et moi, nous sommes mis daccord sur la structure dencadrement de la socit. Les directeurs seront au nombre de sept [CBS], sept [Gannett] plus un [choisi conjointement]. Je serai le P-DG et Tom, le directeur gnral. Les types de CBS eurent lair surpris et perplexe. Les ntres hochrent la tte en souriant. Pas la peine den discuter, den parler ou dy rflchir, tout est dcid. Wyman eut lair mal laise. Il se redressa sur son sige : Effectivement, nous nous sommes mis daccord l-dessus , fit-il, un peu hsitant Jai immdiatement senti que javais tout fichu par terre. Jtais all trop loin et trop vite. Ctait moi et non lui qui mettais son quipe au courant Jaurais d le laisser expliquer les termes. Il aurait pu faire cela plus en douceur. Javais satisfait mon ego en crasant le sien. Deux jours plus tard, Wyman tlphonait pour dnoncer laccord. Il ne voulait pas dbaptiser CBS et il tait furieux parce quil venait dapprendre que Neuharth avait aussi discut dune fusion avec Time Inc. Aprs avoir raccroch, Neuharth se tourna vers ses cadres: Les jeux sont faits. Nous avons perdu. Et il va perdre.

COMMENT NEGOCIER AVEC LES GENS DIFFICILES Les obstacles laccord

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Vous pouvez tre prt traiter aprs avoir examin les intrts et les options de chacun. Mais quand vous ferez votre proposition, votre interlocuteur risque de se drober. Sa rsistance peut prendre plusieurs formes: manque dintrt pour vos propositions, dclarations vagues, retards, non-respect des accords ou un non pur et simple. Dans le cas de cette fusion entre mdias, la rsistance de CBS provoqua une impasse dans les ngociations entre les deux quipes. Nous attribuons souvent la rsistance de notre interlocuteur sa personnalit, mais limpasse a souvent de trs bonnes raisons dtre. Voici les quatre plus courantes. Ce nest pas son ide. Votre interlocuteur peut rejeter votre proposition simplement parce quelle ne vient pas de lui. Neuharth commit lerreur de ne pas impliquer Wyman dans le choix du nouveau nom de la firme et dans la prsentation des termes de la fusion aux cadres runis. Des intrts non satisfaits. Vous oubliez peut-tre lun des intrts fondamentaux de votre interlocuteur. CBS ne voyait pas ce changement de nom dun bon il. La peur de perdre la face. Personne na envie dtre djug devant les siens. Selon Neuharth, lchec de la fusion CBS-Gannett a tenu en grande partie au fait quil fit perdre la face Wyman devant sa propre quipe. Trop, trop vite. Votre interlocuteur peut rsister parce que laccord imminent lui parat insurmontable. La dcision semble trop importante et le dlai trop court. Il peut lui sembler plus facile de dire non. Votre tche est de lamener surmonter linsatisfaction, lincertitude et la peur qui lempchent daccepter demble laccord propos.

Le pont dor
Frustr par la rsistance de votre interlocuteur, vous serez peut-tre tent de pousser la roue de cajoler, dinsister et de faire pression. Neuharth poussa un grand coup quand les ngociations senlisrent. Mais, devant cette pression, lautre aura peut-tre dautant plus de mal donner son accord. Cela souligne le fait que la proposition est votre ide, pas la sienne. Elle ne satisfait pas ses intrts. Il ne peut pas donner son accord sans avoir lair de cder votre pression. Et laccord lui semble dautant plus insurmontable. Par consquent, il est vraisemblable que votre interlocuteur nen rsistera que davantage. En fait, il sera peut-tre ravi que vous fassiez pression, car cela lui vitera de prendre une dcision difficile. Neuharth a largi le gouffre que Wyman devait franchir pour arriver laccord. Au lieu de pousser votre interlocuteur laccord, faites le contraire. Il faut que vous lattiriez dans la direction que vous voulez lui faire prendre. Votre tche est de lui btir un pont dor au-dessus du gouffre. Il faut que vous transformiez une retraite partir de sa position en une avance vers une meilleure solution. Prenons un exemple. Le cinaste Steven Spielberg, encore adolescent, fit un pont dor une brute qui le perscutait: Lanne de mes 13 ans, un petit dur du quartier ne cessa de me harceler. Il me mettait K-O dans lherbe, me plongeait la tte dans leau de la fontaine, me collait le visage dans la boue et me faisait saigner du nez quand nous jouions au football Il me terrifiait. Alors je me suis dit, si tu ne peux pas labattre, mets-le dans ton camp. Je lui ai donc annonc: Jessaie de faire un film sur la guerre contre

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les nazis, et jaimerais que tu en sois le hros. Il commena par me rire au nez, puis il accepta. Ctait un grand gaillard de 14 ans qui ressemblait John Wayne. Jen fis le chef de lescouade, avec casque, corves et sac dos. Aprs cela, il devint mon meilleur ami. Le jeune Spielberg avait dcouvert le secret du pont dor fait ladversaire. Il avait compris que le petit dur avait besoin de se sentir important. En offrant la petite brute une autre forme de reconnaissance, Spielberg russit ngocier un cessez-le-feu et en faire un ami. Faire un pont dor nest pas facile. Dans une ngociation difficile, on peut introduire un mdiateur qui aide aplanir les divergences. Mais cela nest pas toujours appropri ni faisable. Donc, en labsence dun tiers, il est ncessaire de se faire le mdiateur de son propre accord. Au lieu de partir de votre position, ce qui est le rflexe normal, il faut partir de la position de linterlocuteur pour le guider vers un accord ventuel. Un roman franais offre une excellente description de ce procd. Un matre de la diplomatie y explique: Je me tourne vers lautre; je me familiarise avec sa situation; je me mets sa place, et je commence faire lexprience de sa fortune et de son infortune. Ds cet instant, je cherche moins lui imposer mon point de vue qu le persuader dadopter celui que je juge le meilleur pour lui lequel saccorde toujours avec les intrts de ma propre cause. Btir un pont dor veut dire aider votre interlocuteur surmonter les quatre obstacles courants laccord: limpliquer dans la recherche dune solution, de sorte quelle devienne son ide et pas seulement la vtre; satisfaire ses intrts; laider sauver la face; et faciliter le processus de ngociation autant que possible.

Impliquer son interlocuteur


Lune des erreurs les plus courantes en ngociation est dannoncer que lon a trouv une solution au problme. Des urbanistes prsentent leur projet dun nouveau site de dcharge sans avoir impliqu les rsidants du quartier; un groupe de citoyens sorganise immdiatement pour combattre le projet. La direction annonce un plan de travail rationnel sans avoir consult son personnel; les ouvriers sabotent secrtement le plan. Le ministre du Budget et le Premier ministre senferment avec six leaders politiques et se prsentent ensuite devant le Snat avec un projet de rductions budgtaires; les snateurs non impliqus dnoncent laccord et le rejettent en votant contre. Votre interlocuteur risque fort de rejeter votre proposition sil na pas particip son laboration. La ngociation nest pas seulement un exercice technique destin rsoudre des problmes, mais aussi un processus politique auquel les diffrentes parties doivent participer pour baucher ensemble un accord. Le processus est aussi important que le produit. Peut-tre serez-vous agac par le temps que prennent les ngociations, mais souvenez-vous que la ngociation est un rituel un rituel de participation. Les gens voient les choses sous un autre angle quand ils sont impliqus. Votre interlocuteur fera peut-tre des concessions imprvues. Il acceptera peut-tre de bon gr des ides quil a prcdemment rejetes. En intgrant ses ides dans la proposition, il la fait sienne. Senqurir des ides de lautre et les exploiter Quand on ngocie, la grande tentation est dexpliquer. Expliquer son interlocuteur la manire de rsoudre le problme. Lui dire en quoi une solution est avantageuse pour lui. Neuharth traita le problme sensible du nouveau nom de la socit en annonant Wyman, par le biais dun avant-projet de communiqu de presse, son intention de la rebaptiser Universal Media. Il nest pas surprenant que lide nait pas pris. Quand on ngocie, il vaut mieux demander quexpliquer. Le moyen le plus simple dimpliquer son interlocuteur est de linterroger sur ses ides. Comment ferait-il pour concilier les intrts des deux parties? Comme Neuharth la reconnu par la suite, il aurait d consulter Wyman avant de linformer

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du nouveau nom. Non seulement Neuharth aurait impliqu Wyman, mais il aurait dcouvert limportance que CBS attachait son nom. Une fois que vous connaissez les ides de votre interlocuteur, exploitez-les. Cela ne veut pas dire quil faille les accepter telles quelles. Choisissez les ides qui vous paraissent les plus constructives et, partant de l, prenez la direction que vous souhaitez. Il est plus facile damener votre patron changer de position si vous lui dites Partons de votre ide; et si? ou Jai eu cette ide en vous coutant la runion lautre jour ou encore A la suite de notre discussion de ce matin, il mest venu lesprit que. Montrez votre interlocuteur que votre proposition vient dune de ses ides ou a un rapport avec elle. Exploiter ses ides ne veut pas dire mettre les vtres de ct. Cela veut dire btir un pont entre son raisonnement et le vtre. Pensez labb dont Pope disait: Au dbut de la conversation, il tait toujours de mon avis et, la fin, jtais toujours du sien. Rclamer des critiques constructives Tout en dveloppant vos ides, impliquez votre interlocuteur en linvitant mettre des critiques. Soulignez que vous cherchez non pas un oui ou un non mais un feed-back. Encouragez les commentaires constructifs en posant des questions: Quels sont vos intrts que cette approche ne satisfait pas? Dans quelle mesure est-ce injuste? Comment amlioreriez-vous laccord? Y a-t-il un moyen damliorer les choses pour vous sans les aggraver pour moi? Une fois que vous lavez amen faire des suggestions, rdigez un projet qui intgre ses ides et les vtres. Soumettez-le-lui. Dans une ngociation plusieurs, montrez ce projet tous les participants et demandez-leur leurs suggestions. Puis rvisez le projet et, au besoin, rclamez dautres critiques. Vous construirez progressivement un consensus. Le procd ressemble un peu la cration dune peinture murale en commun votre interlocuteur donne quelques coups de pinceau, vous aussi, puis cest le tour de son patron et du vtre. Ceux qui sont impliqus commencent considrer le projet comme le leur. Offrir un ventail doptions lautre partie Si votre interlocuteur refuse de vous faire part de ses ides ou de vous fournir un feed-back sur les vtres, essayez de limpliquer en lui offrant une alternative. Par exemple, sil a retard le moment de discuter avec vous, commencez par linviter prendre de petites dcisions: Est-ce que 10 heures mardi vous conviendrait mieux que 15 heures mercredi? Vous prfrez que la runion ait lieu chez vous ou chez moi? Sil refuse dexplorer des options pour sortir de limpasse, offrez-lui un ventail de choix de rechange. Si vous tes dans une impasse propos du prix, par exemple, dites-lui: Nous pouvons faire disparatre lcart entre le prix que vous demandez et mon offre en faisant appel un expert, ou je peux payer la diffrence avec des actifs plutt quen espces, ou encore taler le paiement. Quelle approche prfrez-vous? Il lui sera peut-tre plus facile de choisir entre A, B et C, que dinventer D. Une fois quil a choisi une solution, elle devient son ide. Prenez lexemple de la propritaire qui ngociait un accord avec un entrepreneur. Craignant que la restauration de sa maison ne soit beaucoup plus longue quelle ne lavait prvu, la propritaire proposa une rduction de 20 % de la facture en cas de dpassement de la date limite. Mais lentrepreneur refusa. La propritaire lui lana alors un dfi: Daccord, fixez donc la date laquelle vous tes sr davoir termin le travail. Mis au pied du mur, lentrepreneur fixa une date trois mois aprs lchance prvue. La propritaire lui demanda alors: Trs bien, maintenant acceptez-vous la clause? Comme la propritaire demandait simplement lentrepreneur de respecter sa pire estimation, ce dernier accepta.

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Travailler de concert avec votre interlocuteur peut tre un processus long et pnible, mais les rcompenses peuvent tre grandes. Souvenez-vous du proverbe chinois: Dites moi, jcouterai peuttre. Apprenez-moi, je me souviendrai peut-tre. Impliquez-moi, jagirai.

Satisfaire les intrts non satisfaits


Mme si votre interlocuteur est pleinement impliqu dans le processus dlaboration dun accord, il peut encore rsister. Souvent sa rsistance vient dun intrt non satisfait que vous avez nglig. Prenez lexemple du ngociateur des soupes Campbell, qui essayait dacheter un restaurant extrmement prospre son propritaire-grant. Campbell voulait lancer une chane de restaurants de ce genre6. Le ngociateur commena par faire une offre quil jugeait convenable, mais le propritaire la rejeta. Au cours des six semaines suivantes, le ngociateur augmenta son prix plusieurs fois, mais en vain. Le propritaire se refusait mme faire une contre-offre. Ctait limpasse, et le ngociateur tait sur le point dabandonner. Le caractre difficile du propritaire tait, selon lui, la cause du blocage. Cest alors quil dcida dapprofondir un peu. Lors de la runion suivante, il laissa de ct sa volont darriver un accord pour encourager le propritaire expliquer sa rticence vendre. Le propritaire lui dit: Cette affaire est mon enfant. Et elle ma rendu clbre. Je ne suis pas sr de vouloir la vendre et dtre intgr votre socit. Dabord, jaime tre mon propre matre. Il faudrait me payer trs cher pour que cela vaille la peine que jy renonce. Le ngociateur finit par comprendre lnorme besoin dautonomie et de reconnaissance du propritaire, intrts qui ntaient manifestement pas satisfaits par un accord aux termes duquel il devenait un employ de la socit. Le ngociateur posa donc la question suivante au propritaire: Et si vous ne deveniez pas notre employ? Ce serait un peu inhabituel, mais pourquoi ne nous associerions-nous pas pour la proprit et la gestion du restaurant? Campbell se porterait acqureur de 80 % des actions et vous en conserveriez 20 %. Vous seriez prsident de la socit en participation; vous resteriez aux commandes. Et nous serions daccord pour vous racheter vos 20 % un jour prochain. Plus longtemps vous resterez, plus cher nous rachterions vos actions. Est-ce quun arrangement de ce genre rpondrait vos besoins? Le propritaire accepta, et laccord fut rapidement conclu. Son besoin de reconnaissance et dautonomie tait satisfait, tout comme son intrt obtenir un prix convenable. Campbell put acqurir le restaurant un prix raisonnable et retenir le propritaire suffisamment longtemps pour profiter de son savoir-faire. Cette histoire montre combien il est utile de chercher une solution crative. En outre, elle montre quel point il est facile de passer ct dune telle solution en ngligeant les intrts non satisfaits de son interlocuteur. Pour rpondre ces intrts, comme le fit le ngociateur de Campbell, il faut renoncer trois suppositions courantes: que votre interlocuteur est irrationnel et impossible satisfaire; quil ne cherche que le profit; que vous ne pouvez satisfaire ses besoins quen sacrifiant les vtres. Ne pas taxer linterlocuteur dirrationalit Quand vous tes frustr par linflexibilit dun interlocuteur, il est facile daccuser sa nature irrationnelle dtre la cause de limpasse: Mon patron est dingue. Personne ne peut traiter avec lui ou Les adolescents sont impossibles. Ce nest pas la peine dessayer de raisonner avec eux. Si vous concluez quil est impossible de traiter avec votre interlocuteur, vous ne chercherez pas approfondir ses intrts non satisfaits. Cest avec les preneurs dotages quil est le plus facile de tirer cette conclusion: On ne peut pas ngocier avec des terroristes. Ce sont des fous. Certes, leur comportement peut vous paratre

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irrationnel, mais il peut tre trs rationnel leurs yeux. Tant quil existe, selon eux, un rapport logique entre leurs intrts et leurs actes, on peut les influencer. Un ngociateur qui reprsente des entreprises, dans le monde entier, quand lun de leurs cadres est pris en otage dclare: Ils sont tous rationnels. Tout le monde ngocie. Mme la dernire des crapules accorde de la valeur largent. Si les preneurs dotages peuvent tre influencs, cest probablement aussi le cas de votre patron et de votre enfant adolescent. Alors ne renoncez pas aussi facilement. Mettez-vous la place de votre interlocuteur et demandez-vous honntement: Est-ce que jaccepterais si jtais lui? Non? Pourquoi? Et souvenez-vous que ses valeurs ne sont peut-tre pas les vtres, ce qui peut lamener repousser ce qui vous parat acceptable. Si vous examinez les choses de prs, comme le fit le ngociateur de chez Campbell, vous risquez de dcouvrir des intrts qui justifient le refus de votre interlocuteur. Essayez de comprendre les objections de lautre et de satisfaire ses intrts tout en satisfaisant les vtres. Les terroristes, par exemple, sont gnralement motivs par le profond dsir dobtenir une reconnaissance publique de leur cause. Souvent, le secret pour les convaincre de relcher leurs otages est de leur faire savoir que leur message a t entendu et que tuer les otages ne servirait qu les discrditer aux yeux de lopinion8. Nombre de prises dotages apparemment sans issue furent rsolues ds que les terroristes eurent obtenu un temps dantenne la radio et la tlvision. Ne pas ngliger les besoins humains fondamentaux Nous partons souvent du principe, linstar du ngociateur de chez Campbell au dbut, que notre opposant ne sintresse qu largent ou quelque chose daussi tangible. Nous passons ct des motivations intangibles qui dictent sa conduite ses besoins humains fondamentaux. Tout le monde a besoin de scurit et a le profond dsir dtre reconnu. Tout le monde a envie de sidentifier un groupe et de matriser son destin. Les nations et les groupes ethniques ont galement des besoins fondamentaux. Sils ne sont pas satisfaits, cela peut crer un blocage. Il suffit souvent de satisfaire les besoins humains de votre interlocuteur pour renverser la situation. Le ngociateur de chez Campbell parvint rpondre aux besoins de reconnaissance et dautonomie du propritaire du restaurant. Le jeune Steven Spielberg trouva un moyen de contenter le petit dur qui avait besoin de se sentir important. Une prise dotages Boston prit fin quand les autorits assurrent le preneur dotages quil ne lui serait pas fait de mal. On sortit dune impasse dans des pourparlers pour lachat dune banque du Wisconsin quand lacheteur sengagea ne pas dbaptiser la banque qui portait le nom du vendeur. En Italie, on apaisa un conflit ethnique dans la rgion du Trentin-HautAdige quand la minorit germanophone se vit accorder son autonomie culturelle et administrative. On peut toujours agrandir le gteau Mme aprs avoir identifi les intrts non satisfaits de votre interlocuteur, vous pouvez penser quil nest pas possible de les satisfaire sans sacrifier les vtres. Vous croyez peut-tre tort que la taille du gteau est immuable si votre interlocuteur obtient plus, vous obtiendrez automatiquement moins. Nanmoins, il arrive souvent que lon puisse agrandir le gteau et satisfaire les intrts de son interlocuteur avec profit. Rechercher les accords faible cot et profit lev. Le moyen le plus courant dagrandir le gteau est de faire un march faible cot mais profit lev. Identifiez les points que vous pouvez accorder votre interlocuteur qui sont dun profit lev pour lui mais dun faible cot pour vous. Ensuite, cherchez les points qui sont dun profit lev pour vous mais de faible cot pour lui. Considrez cette ngociation entre un homme daffaires amricain et un chauffeur de taxi moscovite. Dans un russe maladroit, lhomme daffaires senquit du prix de la course entre laroport et lhtel Rossia. 40 roubles, rpondit le taxi. Le prix, quivalent lpoque 60 dollars, parut lev lhomme daffaires, mais il obtint la mme rponse dun autre chauffeur de taxi. Il repartit donc

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lintrieur de laroport o il acheta une bouteille de vodka 20 dollars dans une boutique pour trangers. Il loffrit au premier chauffeur de taxi en guise de paiement, arrangement que le chauffeur sempressa daccepter. Pourquoi? Parce que le Russe aurait d faire la queue pendant quatre heures pour acheter la mme bouteille dans un magasin normal. La vodka reprsentait un faible cot pour lAmricain, mais un profit lev pour le Russe. La course de taxi tait dun faible cot pour le Russe mais dun profit lev pour lAmricain. Utiliser une formule si-alors. Voil un autre moyen dagrandir le gteau. Supposez que vous soyez un consultant en marketing qui ngocie ses honoraires avec une cliente. Normalement, vous prendriez 15 000 dollars, mais votre cliente ne veut pas dpasser 10 000 dollars. Sa rsistance vient en grande partie du fait quelle doute que vos efforts lui seront vraiment utiles. Au lieu de lui dmontrer quelle a tort, proposez-lui une formule si-alors pour vaincre son scepticisme: Mettons que nous prenions 10 000 dollars comme base dhonoraires, mais si vos ventes augmentent de 20 % au cours des six prochains mois, alors vous accepterez dajouter une prime de 10 000 dollars. Votre cliente sempresse daccepter, parce que laugmentation des ventes lui permettra de justifier aisment le versement de votre prime. Vous prenez un risque, mais si vous russissez, vous avez une chance demporter plus que ce que vous rclamiez initialement. En rsum, ne luttez pas contre le scepticisme de votre interlocuteur, exploitez-le en inventant une solution qui agrandisse le gteau.

Aider lautre sauver la face


Mme si vous tes en mesure de satisfaire les intrts autonomes de votre interlocuteur, il peut encore rencler. Aprs tout, une ngociation na pas lieu dans un vide social. Il existe toujours un lectorat ou un public dont lopinion importe votre interlocuteur: son patron, sa socit, ses collgues; sa famille et ses amis, et son propre moi critique. Bien entendu, il ne veut pas quils pensent quil a cd. Sil a pris publiquement position et quil fait volte-face, son entourage risque de le traiter de vendu. De lui dire: Mais quel genre de ngociateur tes-vous donc? ou Vous lavez laiss nous dpouiller! Linflexibilit de votre interlocuteur sexplique peut-tre plus par les contraintes imposes par son entourage que par ses propres proccupations. Peut-tre vous direz-vous, quil soccupe de ses critiques et moi des miens. Mais comme son entourage peut faire obstacle laccord que vous recherchez, il est de votre devoir de laider traiter avec lui. Leurs critiques se rsument souvent deux arguments: il a abandonn sa position initiale, et la nouvelle proposition nest pas satisfaisante. Le dfi est de laider viter ces deux critiques. Aider lautre faire marche arrire sans avoir lair de se drober Ne pas perdre la face est au coeur du processus de ngociation. On pense souvent tort quun geste permettant de sauver la face nest quun truc utilis la fin dune ngociation pour renforcer lego de lautre. Mais cest plus que son ego qui est en cause; sa valeur, sa dignit, son sens de lhonneur, sa volont de prserver une cohrence entre ses actes et ses principes ou engagements pralables, son dsir davoir une image positive auprs des autres sont en jeu. Tout cela peut tre menac si votre interlocuteur est oblig de changer de position. Vous ne russirez le persuader dagir ainsi que si vous laidez ne pas perdre la face. Pensez lart dploy en la matire par Clemenceau, alors quil ngociait une statuette dans un bazar oriental. Le marchand loffrit Clemenceau pour seulement soixante-quinze roupies parce que cest vous. Clemenceau rpliqua avec une offre de quarante-cinq. Le marchandage continua, mais Clemenceau maintint son offre initiale. Finalement, le marchand leva les bras au ciel: Impossible, je prfre encore vous la donner. Tope l, rpondit Clemenceau en empochant la statuette. Cest trs gentil vous, et je vous remercie, mais un tel cadeau ne pourrait venir que dun ami. Permettez-moi de vous offrir quelque chose en retour. Perplexe, le marchand dit quil nen tait pas question. Voil quarante-cinq roupies pour vos uvres, dit Clemenceau, cherchant laider ne pas perdre la face. Le marchand accepta largent, et ils se sparrent en excellents termes.

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Montrer en quoi les circonstances ont chang. Pour aider lautre ne pas perdre la face, vous pouvez expliquer quau dbut votre interlocuteur avait peut-tre raison, mais que les circonstances ont chang. Supposez que votre client le plus important insiste pour que lon rvise le contrat de vente standard de votre entreprise, mais que lavocat de la socit vous ait dit que ctait impossible. Au lieu de contester directement la dcision de lavocat, identifiez les nouvelles conditions qui lui permettent dexpliquer pourquoi il a chang davis: Votre politique de maintien systmatique de la ligne a toujours convenu un march rglement. Maintenant que le gouvernement a drglement ce secteur, nous sommes en butte une concurrence beaucoup plus svre. Voulez-vous vraiment courir le risque de perdre lun de nos plus gros clients? Rclamer la mdiation dun tiers. Faire appel un tiers un mdiateur, un expert indpendant, un patron ou un ami commun est une autre mthode prouve. Une proposition inacceptable de votre part peut devenir acceptable si elle vient dun tiers. Prenez le cas du pcheur qui voulait acheter une cabane dans les North Woods10. Le propritaire annona un prix exorbitant 45 000 dollars et ne voulut pas en dmordre. Le pcheur fit son possible pour amener lautre changer davis, mais en vain. Il sexclama alors: Daccord, je paierai le prix quun expert jugera juste. Le propritaire rpliqua: Daccord, mais cest moi qui choisis lexpert. Trs bien, fit lautre, vous en choisissez un, jen choisis un, et ils pourront tous les deux en dsigner un troisime. Le propritaire accepta. Ils choisirent tous les deux des experts qui, leur tour, firent appel au prsident de la socit des experts locale. Sous lil attentif de ses pairs, il annona le chiffre de 38 000 dollars. Marmonnant que lexpert ny connaissait rien, le propritaire ttu accepta nanmoins de vendre la cabane ce prix. Comme il navait pas marchand, il navait pas perdu la face. Recourir un critre dquit. En labsence dun tiers, vous pouvez recourir au critre dquit. Supposez que vous soyez en dsaccord total avec un agent dassurances sur les indemnits pour le vol de votre voiture. Il refuse de vous verser plus de 5 000 dollars, alors que vous estimez que 7 000 dollars seraient plus justes. Dites-lui: Pourquoi ne laisserions-nous pas le march dcider? Vous pointez les petites annonces concernant les voitures du mme modle, jen fais autant de mon ct, et nous nous revoyons demain pour en parler. Au vu de cette documentation, vous acceptez le chiffre de 6 500 dollars. Il na pas limpression de faire marche arrire, puisquil sincline devant les prix du march. En outre, il dispose dune explication sense si son suprieur lui demande pourquoi il a accept de vous verser ces 1 500 dollars supplmentaires. Aider son interlocuteur rdiger son communiqu de victoire Lentourage de votre interlocuteur peut contester laccord propos sous prtexte quil nest pas satisfaisant. Rflchissez la manire dont il pourrait le lui prsenter sous un jour plus positif, voire comme une victoire. Comment aider votre interlocuteur transformer lexplication quil doit fournir son entourage en communiqu de victoire? Le prsident Kennedy et ses conseillers se posrent cette question en octobre 1962, quand ils rflchissaient un moyen de permettre au dirigeant sovitique Nikita Khrouchtchev de retirer ses missiles de Cuba. Kennedy dcida de promettre son homologue sovitique que les Etats-Unis nenvahiraient pas Cuba, en soulignant quil sengageait personnellement respecter cette promesse. Comme de toute faon Kennedy navait pas lintention denvahir, ctait une promesse facile faire. Mais cela permit Khrouchtchev dannoncer au monde communiste quil avait russi prserver la rvolution cubaine dune agression amricaine. Il put justifier sa dcision de retirer ses missiles en montrant quils avaient atteint leur objectif.

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Anticipez ce que les critiques de votre interlocuteur peuvent lui opposer et armez-le de contrearguments convaincants. Si, par exemple, vous tes un banquier daffaires qui ngocie une augmentation et une prime avec son patron, pensez ce que ses associs diraient sil acceptait votre proposition: Vous gaspillez largent de la firme. Vous risquez de nous mettre en mauvaise posture quand nos employs dcouvriront ce que les vtres ont obtenu. Pensez aux rponses que pourrait donner votre patron: Il le mrite. Il a rapport lquivalent de cinq millions de dollars la maison lanne dernire. Si nous ne rcompensons pas ses efforts, il ira chez la concurrence. Quand vous rclamez une augmentation votre patron, prparez-le en voquant les critiques ventuelles et en lui fournissant les contre-arguments. Sans que cela vous cote grand-chose, vous pouvez tre en mesure daider votre interlocuteur transformer une retraite en un pas en avant. Supposez, par exemple, que vous traitiez avec un dirigeant syndical qui a promis dobtenir une augmentation salariale de 10 %. Vous pourriez accepter de lui accorder une augmentation de 4% cette anne et une autre de 3% au cours des deux annes suivantes. Il peut dire sa base quil a russi obtenir une augmentation de 10 % tale sur trois ans. Ou supposez que vous achetiez une maison quelquun qui est dtermin en obtenir 200 000 dollars, parce que cest le prix quil a pay, bien quelle ne vaille plus prsent que 180 000 dollars. Vous pourriez accepter de verser 200 000 dollars condition dtaler le paiement pour que le march soit quivalent un versement immdiat de 180 000 dollars. Si accord il y a, ne vous en attribuez pas tout le mrite partagez-le avec votre interlocuteur, mme si la solution est votre ide. A Washington, ville qui grouille de politiciens avides de revendiquer la paternit des bonnes ides, un dicton dit: Tout vous est permis dans cette ville si vous tes dispos laisser quelquun dautre en revendiquer la paternit. Le principe est le mme dans une ngociation. Prenez le cas de la fiance qui voulait un service en porcelaine. Le fianc rsista: Nous navons pas besoin de toute cette vaisselle. Le service en porcelaine devint un sujet sensible. Dans un geste de bonne volont, le fianc accompagna sa fiance au magasin, o il vit un modle qui lui plaisait. Elle accepta son choix et lui en laissa tout le mrite. Il annona firement leur famille et leurs amis quil avait choisi le service en porcelaine. Mme si lon na rien offrir son interlocuteur, il est souvent possible de sarranger pour quil nait pas lair de perdre la face. Harcel par un partisan qui rclamait un titre de noblesse, Disraeli, Premier ministre britannique, lui dit: Vous savez que je ne peux vous accorder une baronnie, mais vous pouvez toujours dire vos amis que je vous en ai offert une et que vous lavez refuse. Cest beaucoup mieux.

Aller lentement pour aller vite


Mme si vous pouvez satisfaire les intrts de votre interlocuteur et laider sauver la face, il risque encore de rsister parce que le processus lui parat trop difficile. Il y a trop de dcisions prendre en trop peu de temps. Facilitez-lui le processus. Allez lentement pour aller vite. Considrez-vous comme un guide qui aide un client sujet au vertige escalader une montagne escarpe. Dcoupez le voyage en petites tapes, rglez votre allure sur celle de votre client, prenez un temps de repos quand cest ncessaire et faites priodiquement un bilan du chemin parcouru. Guider lautre pas pas Si atteindre un accord sur tous les points semble impossible au dbut, essayez de dcouper le processus en tapes. Une approche pas pas a le mrite de transformer limpossible en une chose qui parat progressivement possible. Chaque accord partiel peut ouvrir des perspectives qui taient loin dtre videntes au dpart. Prenez par exemple lapproche pas pas quemploya le diplomate amricain Charles Thayer pour ngocier avec un directeur de prison allemand au dbut de la Seconde Guerre mondiale. Thayer, dont la mission tait de livrer quelques effets personnels et des provisions un vice-consul britannique retenu prisonnier, raconte:

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Il [le directeur de la prison] fit chercher le vice-consul qui je donnai les objets un par un: pyjamas, chemises, chaussettes et une trousse de toilette Je sortis alors une bouteille de sherry, expliquant quil faudrait en servir au vice-consul juste avant son djeuner. Le directeur prit docilement la bouteille. Puis je sortis une bouteille de champagne que lon devrait servir bien glace avec le dner du vice-consul. Le directeur eut lair mal laise mais ne dit rien. Puis je sortis une bouteille de gin, une autre de vermouth et un shaker. Cela servirait prparer le martini du soir du vice-consul. Vous mettez une dose de vermouth, commenai-je, me tournant vers le directeur, quatre doses de gin, et vous ajoutez beaucoup de glace... Mais jtais arriv au bout de mes petites tapes. Verdammt! explosa le directeur. Je veux bien servir le sherry et le champagne et mme du gin au prisonnier, mais il pourrait tout de mme se prparer ses martinis tout seul. Si Thayer avait prsent toutes ses requtes en bloc, le directeur de la prison les aurait certainement aussi rejetes en bloc. En adoptant une approche pas pas, Thayer accomplit sa mission. Pour briser la glace au dbut dune ngociation tendue, commencez, linstar de Thayer, par le problme sur lequel il vous est le plus facile de vous accorder. En passant progressivement des plus faciles aux plus difficiles, vous pouvez crer chez votre interlocuteur lhabitude de dire oui et lui montrer ainsi que laccord est possible. Si votre interlocuteur est trs sceptique, commencez par une exprience. Supposez que vous ayez mis au point une proposition pour un nouveau projet, mais que votre patron rechigne vous donner son aval. Il lui semble plus simple de sen tenir ce qui existe dj. Pour le convaincre, transformez laccord en exprience: Pourrions-nous essayer un projet pilote dans un service? Pourrions-nous faire un essai pendant un mois? En rduisant le risque, un accord exprimental permet plus facilement votre interlocuteur de dire oui. Au beau milieu dune ngociation, il est facile de se dmoraliser. Identifier les zones daccord en expansion et les zones de dsaccord en diminution peut dclencher un redmarrage. Marquez une pause chaque tape pour rsumer la progression: Nous sommes donc daccord sur le produit et le prix. Il ne nous reste plus qu dcider de quelle manire nous allons partager les cots de service aprs-vente et de livraison. Ne pas exiger dengagement dfinitif avant la fin de la ngociation Parfois, lapproche pas pas ne marche pas, parce que linterlocuteur refuse le moindre petit accord. Il suffit de leur donner le doigt pour quils prennent le bras. Sil est dans cet tat desprit, ne le poussez pas faire une concession immdiate. Mettez-le laise en lui assurant quil nest pas oblig de sengager dfinitivement avant la fin des pourparlers, quand il saura exactement ce quil obtiendra en change. Cest ce que fit le prsident Carter pendant les ngociations de Camp David en 1978. Le Premier ministre isralien Menahem Begin et le prsident Sadate rechignaient modifier leurs positions annonces, de crainte quune concession ne soit perue comme un signe de faiblesse. Carter ne leur demanda donc pas de modifier leurs positions avant la fin des treize jours de pourparlers de paix. Pendant ce temps-l, il concentra leur attention sur la critique et lamlioration constante dun avantprojet de discussion amricain. A la vingt-troisime bauche, il semblait impossible damliorer lavant-projet au bnfice dun camp sans dsavantager lautre. Cest seulement ce moment-l que Carter demanda Begin et Sadate de prendre une dcision. Au lieu davoir prendre de nombreuses dcisions pnibles tout au long du processus, les dirigeants nen eurent quune prendre la fin. Au lieu de se retrouver sur une pente savonneuse, chacun savait alors exactement ce quil obtiendrait en change de ses concessions. Begin comprit quen change de labandon du Sina, il obtiendrait la paix avec lgypte. Sadate comprit quen change de la paix avec Isral, il rcuprerait le Sina. Les deux dirigeants acceptrent.

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Si votre interlocuteur rsiste une approche pas pas, dites trs clairement que vous ne serez daccord sur rien tant que vous ne serez pas daccord sur tout. Ne pas acclrer dans la dernire ligne droite On a souvent tendance vouloir acclrer les choses dans la phase finale dune ngociation. La runion arrive sa fin. Lheure limite est atteinte. Lune des parties a un avion prendre. Ou on a simplement le sentiment dapprocher de laccord et on se met acclrer, comme un coureur dans la dernire ligne droite. Quelles que soient les raisons de cette hte, rien nest plus facile que de commettre des erreurs dans cette atmosphre. Si vous pressez votre interlocuteur, il ragira souvent en explosant pour une broutille ou en contestant soudain une clause de laccord. Pour ne pas le perdre, il faut ralentir le rythme, revenir en arrire et lui donner une chance de rflchir. Encouragez-le consulter ses mandants. Ils lui ont peut-tre donn pour instruction de se montrer inflexible. Sil revient avec un accord trs diffrent, ils risquent fort de le rejeter. Une runion lui permettra de les clairer sur les mrites de laccord propos et dobtenir leur soutien. Dans la bousculade, il est aussi trs facile de conclure que laccord est atteint alors que cest faux. En rdigeant le contrat, le lendemain matin, vos avocats se rendront peut-tre compte que votre interlocuteur et vous avez une interprtation diffrente de laccord. Cela peut mener des accusations de mauvaise foi qui vous mettront en plus mauvaise posture que si vous naviez pas dclar tre daccord en premier lieu. Il existe un moyen simple dviter cet cueil. Quand vous pensez tre arrivs un accord, prenez le temps de rsumer: Assurons-nous que nous comprenons bien ce sur quoi nous nous sommes mis daccord. Puis reprenez chaque point. Si possible, mettez cet accord par crit. Le nabab du cinma Samuel Goldwyn dclara un jour avec esprit: Un contrat verbal ne vaut pas le papier sur lequel il est rdig. Quoi que vous fassiez, assurez-vous que les termes sont aussi clairs et prcis que possible. Un peu de clart ce stade peut viter bien des malentendus inutiles.

La traverse du pont
Btir un pont dor implique plus que de faire une proposition sduisante son interlocuteur. Dabord, il faut limpliquer dans lbauche de laccord. Ensuite, il faut voir au-del de ses intrts vidents, tel largent, pour prendre en compte ses besoins moins tangibles de reconnaissance et dautonomie, par exemple. Ensuite, il faut laider sauver la face quand il abandonne sa position initiale; il faut lui trouver un moyen de prsenter laccord comme une victoire son entourage. Enfin, il faut aller lentement pour aller vite, et le guider pas pas dans la traverse du pont. Il ne reste plus votre interlocuteur qu dire oui; vous lui avez facilit la tche. Sil traverse le pont, flicitations. Nanmoins, sil ne le traverse pas, faites en sorte quil lui soit trs difficile de dire non. Ce sera le sujet du prochain et dernier chapitre.

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Ne pas surenchrir: se servir de son pouvoir pour faire entendre raison son interlocuteur
Le meilleur gnral est celui qui ne livre jamais bataille. Sun Tzu Que faire si, malgr tous vos efforts pour btir un pont dor votre interlocuteur, il refuse toujours un accord? Il vous reste encore un obstacle abattre: la propension de linterlocuteur instaurer des rapports de force. Mme si laccord que vous proposez est sduisant, votre interlocuteur considre peut-tre encore la ngociation comme un jeu gagnant-perdant. Il peut mesurer sa victoire ce que vous perdez. Il est peut-tre sr davoir les moyens de vous obliger vous soumettre. Peut-tre allez-vous en conclure que vous navez pas dautre choix que dentrer dans ce rapport de force. Ds cet instant, vous menacerez au lieu dcouter et de reconnatre lautre, vous insisterez sur votre propre position au lieu de recadrer celle de votre interlocuteur, vous lui tournerez le dos au lieu de lui faire un pont dor. Vous mettrez toute votre nergie lobliger agir selon vos vux. Vous essayerez de faire renvoyer un collgue difficile, vous intenterez un procs votre client fautif, vous vous mettrez en grve face une direction intransigeante, ou vous partirez en guerre contre la nation rivale. Cest lescalade: vous intensifiez non seulement vos moyens mais aussi vos buts. Comme vous investissez davantage de ressources dans la bataille, vous cherchez naturellement en obtenir plus de votre interlocuteur pour compenser vos efforts. Lobjectif nest plus une satisfaction mutuelle, mais une victoire pure et simple. Voici ce qui se passe quand sinstaurent des rapports de force: on menace son interlocuteur ou on tente de le contraindre, puis il se drobe. Toutefois, moins que lon nait un avantage dcisif sur lui, gnralement il rsiste et se dfend. Il se met en colre, devient hostile et brise toutes tentatives de le dsarmer. Il saccroche avec encore plus denttement sa position, contrecarrant les efforts de lautre pour modifier le jeu. Il rsiste de plus en plus lide dun accord, non seulement parce quon pourrait lui demander davantage, mais aussi parce quaccepter un accord maintenant reviendrait savouer vaincu. Plus il lui sera difficile de dire non, plus il lui sera difficile de dire oui. Cest l le paradoxe du pouvoir. On est donc oblig dessayer dimposer une solution son interlocuteur. Comme il se dfend, on intensifie une lutte dj coteuse. En intentant un procs, en dclenchant une grve ou en dclarant la guerre, on gaspille beaucoup de temps et dargent, sans parler de sang, de sueur et de larmes. On risque vite de se retrouver devant un rsultat perdant-perdant plutt que devant le rsultat gagnantgagnant recherch. Lentreprise qui intente un procs risque de perdre un client prcieux; le syndicat qui se met en grve de provoquer la faillite de lentreprise; et la nation qui part en guerre de senliser dans une impasse ruineuse. il pour il, et nous serons bientt tous aveugles, dclara Gandhi. Mme si lon remporte une bataille, on nest pas sr de gagner la guerre. Dans la manuvre, on risque de dtruire sa relation avec son interlocuteur. Et il trouvera souvent un moyen de manquer sa parole, ou de se venger la prochaine fois quil sera dans une meilleure position. La guerre militaire, interentreprises ou domestique est une mthode coteuse de traitement des conflits. Voil pourquoi il y a plus de deux millnaires, le grand stratge chinois Sun Tzu crivait: Lart du stratge nest pas de livrer cent batailles et dtre cent fois victorieux, mais de soumettre lennemi sans jamais livrer bataille. Comment utiliser le pouvoir pour faire entendre raison son interlocuteur sans que cela dgnre en lutte coteuse? Comment utiliser le pouvoir de manire constructive plutt que destructive? Comment surmonter le paradoxe du pouvoir?

COMMENT NEGOCIER AVEC LES GENS DIFFICILES Se servir de son pouvoir pour faire entendre raison

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Lerreur cl que lon commet quand on est frustr est dabandonner le jeu de la rsolution de problmes au profit du rapport de force. Surmonter le paradoxe du pouvoir veut dire faire en sorte que linterlocuteur dise oui au moment mme o lon ne lui facilite pas la tche pour dire non. Faciliter le oui demande la mise en uvre dune ngociation raisonne; faire en sorte quil soit difficile de dire non exige le recours au pouvoir. Il nest pas ncessaire de choisir entre les deux formules. On peut appliquer les deux. Traitez lexercice du pouvoir comme une partie intgrante de la ngociation. Utilisez le pouvoir pour amener votre interlocuteur rcalcitrant la table de ngociation. Au lieu de chercher la victoire, visez la satisfaction mutuelle. Utilisez le pouvoir pour faire rflchir et non flchir. Sil refuse daccepter malgr tous vos efforts, cest gnralement parce quil croit pouvoir gagner. Il pense que sa meilleure solution de rechange un accord ngoci sa MESORE est suprieure votre pont dor. Il vous faut le convaincre quil a tort. Utilisez votre pouvoir pour faire comprendre votre interlocuteur que la seule faon de gagner est de sarranger pour que chacun sorte gagnant de la ngociation. Adoptez la mentalit dun conseiller respectueux. Agissez comme si lautre stait seulement tromp sur la meilleure manire de satisfaire ses intrts. Attirez son attention sur lintrt quil a viter les consquences ngatives dune absence daccord. Nessayez pas de lui imposer vos termes. Cherchez plutt influencer son choix pour quil prenne la dcision dans son intrt et dans le vtre. Le faire rflchir va de pair avec la construction du pont dor. La premire dmarche souligne les cots de labsence daccord, tandis que la seconde met en vidence les profits dun accord. Votre interlocuteur a le choix: ou il accepte les consquences de labsence daccord, ou il traverse le pont. Votre tche est daffiner ce choix jusqu ce quil reconnaisse que le meilleur moyen de satisfaire ses intrts est de franchir le pont.

Informer son interlocuteur des consquences de ses choix


Si lautre ne comprend pas les consquences dune absence daccord, vous devriez commencer par lui montrer leur gravit. Poser des questions-vrit Le moyen le meilleur et le moins coteux de faire entendre raison votre interlocuteur est de linviter tirer ses propres leons. Posez-lui des questions destines lamener rflchir aux consquences dune absence daccord. Il apprendra en tant confront la ralit. En 1979, quand Chrysler tait au bord de la faillite, Lee Iacocca, le P-DG, tenta de convaincre le congrs amricain de se porter garant dun emprunt2. Mais la plupart des lgislateurs estimaient que le gouvernement navait pas renflouer des entreprises prives. Iacocca tenta de ramener les lgislateurs sceptiques la raison. Pour attirer leur attention sur les consquences dun rejet de la demande de Chrysler, il posa des questions-vrit: Ce pays se porterait-il vraiment mieux si Chrysler fermait, ce qui ferait grimper le taux de chmage de 0,5 % du jour au lendemain? La libre entreprise y gagneraitelle vraiment si Chrysler chouait au prix de la perte de dizaines de milliers demplois ltranger? Sappuyant sur les estimations du Trsor sur les cots de la fermeture en indemnits de chmage et en aides sociales verser par le gouvernement au cours de la seule premire anne, Iacocca annona aux lgislateurs: Vous avez le choix. Voulez-vous payer les 2,7 milliards de dollars maintenant ou prfrez-vous garantir la moiti de cette somme avec une bonne chance de tout rcuprer?

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En fait, Iacocca demandait: Voulez-vous accepter les consquences dune absence daccord ou prfrez-vous franchir le pont? Les lgislateurs sopposaient au fait daider Chrysler pour des raisons idologiques, mais ils changrent davis quand ils comprirent les termes de lalternative. Comme lcrivit ensuite Iacocca, quand un membre du Congrs comprit combien de ses lecteurs dpendaient de Chrysler pour vivre, il dit adieu lidologie. Iacocca obtint la garantie demprunt d1,5 milliard de dollars dont il avait besoin. A votre avis, que se passera-t-il si nous ne tombons pas daccord? La question la plus vidente est celle que Iacocca posa au Congrs: Quels seront les cots si nous ne tombons pas daccord? Si votre interlocuteur na pas lair de bien comprendre, voquez les consquences sous la forme dune question: Avez-vous song quune grve prolonge mettra cette entreprise en faillite et que nous perdrons tous notre emploi? ou tes-vous conscient de la gravit des consquences pour nous deux si nous ne rglons pas ce problme? Si votre interlocuteur ne sest pas intress ce problme ou en a sous-estim les consquences, il commencera peut-tre apprcier lattrait de votre pont dor. Que vais-je faire, votre avis? Si vous pensez que votre interlocuteur sous-estime peut-tre la force de votre MESORE, interrogez-le: Si nous narrivons pas un accord, que vais-je faire, votre avis, pour satisfaire mes intrts? ou Que me conseilleriez-vous? Un patron pourrait dire un employ qui a t absent: Que dois-je faire si vous tes nouveau absent? Que feriez-vous si votre employ tait absent et que vous ne puissiez pas terminer le projet? On peut aussi faire allusion aux mandants de son interlocuteur. Un dirigeant syndical peut demander un membre de la direction: Comment les employs vont-ils prendre la perte de leurs indemnits maladie et que vont-ils faire, votre avis? Si votre interlocuteur vous a menac, demandez-lui comment, son avis, vous allez ragir sil excute sa menace: Bien sr, vous pourriez vous mettre en grve, mais que ferions-nous, dans ce cas-l? Vous croyez que nous resterions les bras croiss? Utilisez les questions pour lui montrer que vous ntes pas aussi sensible sa menace quil le croit, et que votre riposte logique serait pire pour les deux camps. Nous avons des stocks de six mois, et nous pourrons faire tourner lusine avec lencadrement. Cela nous fera du tort, cest sr, mais cela en fera encore plus aux ouvriers. Vous avez pens aux consquences? Faites-lui savoir que si vous faisiez part de sa menace vos mandants, cela se retournerait contre lui: Si je rapporte cela aux membres de mon conseil, ils vont avoir limpression dtre victimes dun chantage, et vous aurez encore plus de mal traiter avec eux. Que ferez-vous? Si vous pensez que votre interlocuteur surestime sa MESORE, interrogez-le ldessus: Que ferez-vous en labsence daccord? Combien cela va-t-il vous coter? En quoi cela satisfera-t-il vos intrts? A lvidence, il aura tendance exagrer la solidit de sa MESORE, alors approfondissez un peu pour mettre nu ses aspects ngatifs: Vous pourriez porter laffaire devant les tribunaux, bien sr, mais cela prendra combien de temps? Et les frais? Et mme si vous tes sr davoir raison, est-ce quun jury sera ncessairement de votre avis? Des avertissements, pas de menaces Poser des questions peut ne pas toujours suffire faire comprendre les consquences dune absence daccord son interlocuteur. Avant dutiliser votre MESORE, vous devriez faire connatre vos intentions lautre partie. Il faut lui donner loccasion de revenir sur son refus de ngocier. Un avertissement peut tre plus efficace que le recours votre MESORE, puisque votre solution de rechange risque de paratre plus impressionnante votre interlocuteur quelle ne lest en ralit. Gardez-vous de menacer lautre. Une menace peut facilement chouer, en transformant laffaire en une mise lpreuve de son pouvoir et de sa rputation. Lenjeu lincitera se battre avec encore plus de virulence. Une menace directe risque de pousser les siens sunir contre vous. Les divergences internes svanouiront quand tous uniront leurs forces pour combattre lennemi commun: vous.

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Comment faire connatre votre MESORE votre interlocuteur de sorte que cela le propulse vers la table de ngociation et non vers le champ de bataille? Le secret est de formuler ce que vous avez dire comme un avertissement et non comme une menace. Au premier abord, un avertissement ressemble une menace, puisque les deux indiquent les consquences ngatives dune absence daccord. Mais il existe une distinction essentielle sinon subtile: une menace parat subjective et agressive, tandis quun avertissement est objectif et respectueux. En menaant, vous annoncez votre intention de blesser ou de punir votre interlocuteur. Cest une promesse ngative. Au contraire, un avertissement annonce un risque venir. Une menace est ce que vous lui ferez subir sil naccepte pas. Un avertissement donne une ide de ce qui se passera si laccord nest pas atteint. En dautres termes, un avertissement met une certaine distance entre vous et votre MESORE. Il objective les consquences de labsence daccord, de sorte quelles semblent rsulter de la situation elle-mme. Il est plus facile pour votre interlocuteur de sincliner devant une ralit objective que de se drober devant vous personnellement. Si une menace est agressive, un avertissement est lanc avec respect. Prsentez votre information sur un ton neutre et laissez lautre dcider. Plus lavertissement est sinistre, plus il faut montrer de respect. Cest une menace de dire votre homologue de la fabrication: Si vous nacceptez pas daugmenter la production, je porte laffaire devant la direction. Il va ragir: De quel droit vous permettez-vous de mexpliquer comment diriger mon service? Il risque de se mettre en colre, et laffaire dgnrera vite en bagarre. Au contraire, un avertissement dit: Si le quota de production dcid nest pas atteint, ce service va vraiment souffrir, et nous aurons des problmes avec la direction. Vous aurez plus de chances de lamener ainsi tenter de rsoudre le problme avec vous. Il est parfois ncessaire de fixer une date limite pour forcer une dcision. Toutefois une date limite arbitraire peut tre interprte comme une menace. Il est plus efficace dintgrer des dates limites naturelles qui servent davertissements objectifs. Il peut sagir du vote du budget de lanne, de la runion trimestrielle du conseil dadministration, dun communiqu de presse venir ou de lapproche de Nol. Vous navez aucun contrle sur ces dates, qui en deviennent dautant plus faciles accepter pour votre interlocuteur. Montrer sa MESORE Si lautre ignore votre avertissement, il faut passer au stade suivant: rendez votre pouvoir crdible en linformant de votre MESORE. Cela vous permettra de faire savoir ce que vous projetez de faire sans avoir aller jusquau bout. Votre interlocuteur comprend ainsi sans que cela vous en cote trop et sans quil en souffre trop. Au Japon, par exemple, les ouvriers font souvent grve tout en continuant travailler. Ils arborent des brassards pour faire connatre lampleur de leurs griefs la direction. Les brassards rappellent aussi la direction le pouvoir potentiel quont les ouvriers sur lavenir conomique de lentreprise. Ces grves symboliques se sont rvles tonnamment efficaces pour amener les directions ngocier srieusement. Si votre MESORE est dintenter un procs, vous pouvez le prouver en impliquant un avocat dans la ngociation. Une association de quartier, dsireuse de persuader un service dentretien des routes rcalcitrant de construire des souterrains plutt que des passages ariens, fit accompagner son porteparole dun avocat lorsquil alla porter une ptition au service. Personne nvoqua lventualit dun procs mais le message fut peru trs clairement. Le service dentretien des routes dcida de revenir sur sa dcision initiale. Pour montrer votre MESORE au cours de ngociations, vous pouvez quitter la table. Il ne faut pas utiliser cette tactique la lgre. Il ne sagit pas de bluffer, mais de faire clairement savoir votre

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interlocuteur et son lectorat que vous avez vraiment lintention de recourir votre MESORE. En sortant, inutile de claquer la porte. Contentez vous de dclarer: Je suis dsol, mais ce mode de ngociation na aucune chance de dboucher sur un rsultat constructif. Je suis prt ngocier quand vous le souhaiterez. Voici mon numro de tlphone. Appelez-moi quand vous serez prt. En attendant, je crois quil vaut mieux que jemploie mes solutions de rechange. Laissez une chance lautre de vous rappeler, ou votre suprieur dappeler le sien, ou un tiers de vous runir. Un autre moyen dinformer son interlocuteur de lexistence dune MESORE est dengager les prparatifs de sa mise en uvre. Prenons lexemple dun grand magasin qui pratiquait une politique dembauche discriminatoire, en nengageant des membres de minorits que pour les tches subalternes. Une association protesta, mais le magasin refusa de ngocier. En guise de riposte, lassociation mobilisa trois mille sympathisants et fit le projet de les conduire en bus au magasin pour quils y fassent leurs emplettes un jour de pointe. Les clients flneraient pendant des heures sans rien acheter mais occuperaient nanmoins les vendeurs. La clientle rgulire du magasin tournerait les talons la vue de cette foule. Les dirigeants de lassociation convirent leurs runions de prparation quelquun dont ils savaient quil rapporterait leurs projets au magasin. Quand la direction du magasin apprit la chose, elle exigea des ngociations immdiates avec lassociation et accepta rapidement dengager un nombre assez important de vendeurs et de stagiaires appartenant des minorits. Noubliez pas que, comme la beaut, le pouvoir existe dans lil de celui qui regarde. Si votre MESORE doit inciter votre interlocuteur revenir la table de ngociation, il faut quelle lui paraisse bien relle.

Utiliser sa MESORE pour dsamorcer la raction


Si votre interlocuteur persiste dans son refus de ngocier, vous navez pas dautre choix que dutiliser votre MESORE. Les ouvriers insatisfaits se mettraient en grve. Lassociation de quartier intenterait un procs au service dentretien des routes. Le comit de dfense organiserait son expdition au magasin. Le chef du marketing demanderait la direction dordonner la fabrication daugmenter sa production. Toutefois, le problme est que ce recours avou la force risque dinciter lautre partie riposter, mme si cela ne tient pas debout. Sous lempire de lmotion, elle peut devenir aveugle aux cots de la bataille et aux profits de la ngociation. Sa rsistance irrationnelle peut finir par compromettre votre tentative de lduquer par le biais du recours au pouvoir. Tout est donc dans la manire dutiliser son pouvoir. Plus vous recourez au pouvoir, plus il est ncessaire de dsamorcer la rsistance de linterlocuteur. Utiliser sa MESORE sans faire de provocation Mfiez-vous de labus de pouvoir. Lexercice du pouvoir peut facilement devenir une soupape de sret pour vos frustrations et colres refoules. Vous avez vraisemblablement le dsir trs humain de faire payer votre interlocuteur tout le mal quil vous a caus. Toutefois, chaque acte de votre part suscitera une raction gale et oppose de la sienne. Plus vos mthodes seront brutales, crivait Sir Basil Liddell Hart, clbre stratge militaire britannique, plus vos opposants seront amers, ce qui aura pour effet de durcir la rsistance que vous essayez de vaincre. Utiliser le minimum de pouvoir ncessaire. A dfaut dviter de recourir votre MESORE, la meilleure approche est de sen servir le moins possible. Utilisez le minimum de pouvoir pour persuader votre interlocuteur de revenir la table de ngociation. Gnralement, cela veut dire que vous puiserez toutes vos solutions de rechange avant de passer la vitesse suprieure. Au dbut de la crise des missiles cubains, le prsident Kennedy dcida de ne pas ordonner une attaque arienne immdiate des missiles sovitiques Cuba. Il voulait viter de pousser Khrouchtchev ordonner une contre-offensive contre les forces amricaines Berlin ou en Turquie, ce qui risquait de dgnrer en

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conflit mondial. Pour montrer son pouvoir sans faire monter les enchres, Kennedy recourut dabord un blocus maritime autour de Cuba. Sa stratgie paya. La crise fut rsolue par la ngociation, pas par la guerre. Plus vous ferez preuve de retenue, moins la raction de votre interlocuteur sera ngative. Si vous tes le leader dun syndicat en grve, restez pacifique; empchez vos fortes ttes de recourir la violence physique ou au sabotage industriel. Si vous tes lemployeur, rflchissez bien avant dengager du personnel pour remplacer les grvistes. Efforcez-vous de ne pas provoquer lautre, en gardant lesprit que votre but ultime est de lamener la table de ngociation. Confront une rbellion communiste en Malaisie, en 1948, Churchill fit appel au marchal Templeton qui il octroya tout pouvoir pour craser la rbellion en lui donnant toutefois ce conseil: Le pouvoir absolu, Templeton, est grisant. Usez-en avec modration. Se servir de moyens lgitimes. Plus vous utiliserez votre pouvoir de manire lgitime, moins votre interlocuteur risquera dy rsister et plus cela lincitera ngocier. Dans le cas du grand magasin qui pratiquait la discrimination, faire des emplettes tait parfaitement lgal, si bien que la direction ne pouvait interdire lentre aux clients issus des minorits sans faire de la publicit ngative au magasin et sa politique de recrutement. Dans la crise de Cuba, le prsident Kennedy choisit le blocus naval, en grande partie parce quil pensait que ce serait une mthode plus lgitime quune attaque arienne. La lgitimit dpersonnalise lusage du pouvoir; ainsi votre interlocuteur risquera moins de se sentir vis personnellement et oblig de ragir. Neutraliser lattaque de son interlocuteur Dans un rapport de force, on est forcment deux. Votre interlocuteur peut vous attaquer pour se venger parce que vous faites talage de votre pouvoir ou simplement pour vous obliger accepter ses termes. Il vous faudra vous dfendre. Toutefois une contre-attaque dbouchera souvent sur un affrontement inutile. Lapproche la plus efficace est de neutraliser lattaque de lautre partie sans riposter. Si vous pensez que votre client va menacer de passer pardessus votre tte pour obtenir de meilleurs termes, mettez votre patron au courant. Assurez-vous quil vous renverra le client. Quand le client vous menacera, vous serez prt: Nhsitez pas en parler mon patron. Jai dj voqu cette question avec lui, et je suis sr quil vous rpondra la mme chose que moi. Sans attaquer le client, neutralisez sa capacit de vous contraindre. Prenez lexemple de la mine o rgnait un conflit entre la direction et le personnel. Le standard de la mine tait assailli dalertes la bombe au moment des changements dquipe. La direction tait alors oblige de fermer la mine pour fouiller les lieux. Finalement, la direction eut lide de donner la standardiste linstruction denregistrer les appels et de dire ses interlocuteurs: Votre voix est enregistre. Que puis-je faire pour vous? On fit entendre la premire alerte la bombe enregistre aux mineurs runis et on leur demanda de faire savoir la direction sils reconnaissaient la voix. Aprs cela, le nombre dalertes chuta brutalement. La direction avait russi neutraliser la tactique de lauteur des coups de tlphone. Considrez un exemple international. En 1948, Staline imposa un blocus sur Berlin-Est, pour obtenir le dpart des troupes allies. Les puissances allies envisagrent de briser le blocus avec un convoi arm mais craignirent de provoquer un troisime conflit mondial. Elles choisirent donc de neutraliser le blocus en organisant un pont arien norme pour ravitailler les Berlinois assigs. Comprenant que le blocus ne marchait pas, Staline lannula et accepta de ngocier. Comme lillustrent toutes ces situations, le dfi est de repousser lattaque de linterlocuteur sans riposter. Votre objectif nest pas de le punir, mais de lui montrer quil ne peut satisfaire ses intrts que par le biais de la ngociation.

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Exploiter la troisime force

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Peut-tre navez-vous pas suffisamment dinfluence vous-mme. Heureusement, presque toutes les ngociations ont lieu au sein dune communaut plus vaste qui constitue une troisime force potentielle dans votre ngociation. Impliquer des tiers est souvent le moyen le plus efficace de dcourager les attaques de linterlocuteur et de lamener un accord sans provoquer de contreraction. Former une coalition. Que votre interlocuteur soit un dictateur, un grand magasin ou un patron difficile, il est utile de former une puissante coalition de partisans. Dans la crise de Berlin, les tatsUnis firent front avec la Grande-Bretagne et la France. Lassociation de quartier obtint les services dun avocat connu. Lorganisation de dfense des minorits parvint mobiliser trois mille chalands. Pour identifier les allis potentiels, reprez ceux qui ont le plus de chances de sympathiser avec votre cause et de la soutenir: un client ou un parent en qui on a confiance, une organisation qui partage vos objectifs, ou quelquun qui a connu des problmes semblables avec votre interlocuteur. Si nous faisons spontanment appel nos amis et allis, nous pensons rarement nous adresser lentourage de lautre partie sa famille, ses amis, ses collgues et ses clients. Votre interlocuteur ne vous coute peut-tre pas, mais les siens le feraient peut-tre. Et il risque de les couter sils le pressent de ngocier. Dans les ngociations de prises dotages locales, par exemple, la police se sert souvent des membres de sa famille et de ses amis pour inciter le preneur dotages agir raisonnablement. Dans les affaires internationales, on demande souvent aux nations ayant des liens avec le groupe preneur dotages dintervenir. Outre vos allis et les leurs, vous pouvez mobiliser ceux qui n'appartiennent aucun des deux camps, les indcis, les neutres. Si vous ngociez avec votre rival du service pour savoir qui va diriger un nouveau projet, lintermdiaire peut tre votre suprieur tous les deux. Si vous tes une association de quartier essayant de ngocier avec un promoteur rcalcitrant, vous pouvez vous tourner vers les mdias pour quils couvrent lvnement et publient des articles de soutien. Recourir un tiers pour arrter les attaques. La prsence dun tiers peut dcourager votre interlocuteur de vous menacer ou de vous attaquer. Quand des enfants se querellent, le regard attentif dun parent empche souvent les changes de coups de poing. Devant lopinion publique, mme un gouvernement dictatorial peut hsiter recourir la force contre des manifestants. Voici lexemple dune ngociation extraordinaire. En 1943, des centaines dAllemandes maries des Juifs manifestrent pendant plus dune semaine dans les rues de Berlin. Elles voulaient faire librer leurs maris des prisons nazies o ils attendaient leur transfert vers les chambres gaz. Les nazis braqurent des mitrailleuses sur ces femmes qui refusrent de bouger. Elles posaient un dilemme aux nazis: librer les prisonniers ou user de violences lencontre de femmes aryennes sous les yeux de citoyens dont les nazis taient soucieux de conserver le soutien et de prserver le moral. En fin de compte, le plus barbare des gouvernements choisit la premire option, si bien quapproximativement mille cinq cents Juifs furent sauvs de la mort. Les femmes purent dployer leur MESORE le dfil dans les rues tout en empchant une raction ngative un massacre la mitrailleuse grce la prsence dun tiers lopinion allemande. Recourir un tiers pour encourager la ngociation. Les tiers peuvent aussi inciter votre interlocuteur ngocier avec vous. Le P-DG peut vous dire vous et votre rival vice-prsident quil souhaite vous voir rgler votre conflit avant une semaine. Un juge peut vous convoquer avec lavocat de la partie adverse pour vous presser de trouver un arrangement lamiable. Il arrive parfois que la prsence de tiers suffise inciter lautre partie ngocier. Un tiers peut galement vous aider rgler votre conflit en jouant les mdiateurs. Il peut aider les parties en prsence comprendre les intrts de chacun et suggrer des options daccord possibles. Votre interlocuteur prfrera accepter la solution dun mdiateur plutt que davoir lair de cder vos

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exigences. Et si vous ne vous parlez pas, un tiers peut vous runir. Le mdiateur peut tre un ami commun, un suprieur, un chef de communaut ou un spcialiste neutre. Si votre interlocuteur refuse daccepter votre proposition, vous pouvez vous tourner vers dautres pour vous aider le convaincre. Prenez le type dintervention gnralement utilise pour persuader les alcooliques de se faire soigner. Pensez lexemple de la femme dont le mari oubliait constamment sa promesse de sarrter de boire. En dsespoir de cause, elle finit par demander de laide lentourage de son mari: ses enfants, ses frres et surs, ses amis proches, son employeur. Tous ensembles, ils entreprirent de convaincre lalcoolique de se faire soigner. Lun aprs lautre, ils lui dirent combien ils tenaient lui et lui rappelrent des exemples prcis de conduite dangereuse, de violences ou de comportement embarrassant. Puis ils insistrent tous pour quil se fasse soigner. Pour faciliter sa dcision, ils lui avaient prpar une liste de centres de traitement et lui avaient rserv une chambre dans chacun deux. Devant cette manifestation de soutien, il se dcida enfin se faire soigner. Les efforts de sa femme nauraient pas suffi; lintervention de ses amis, parents et collgues fut galement ncessaire. Comme dit le vieil adage: Si une personne vous dit que vous avez une queue, vous riez. Si trois personnes vous le disent, vous regardez! Les tiers vous aideront dautant plus volontiers si vous leur montrez que vous tes dans votre bon droit. Faites appel des critres indpendants, tels que des prcdents, lquit, le rglement de lentreprise, la loi. Avoir raison ne suffit gnralement pas, alors mettez en vidence lissue ou le principe qui intresse le tiers au premier chef. Si vous vous tournez vers votre patron, vous le rallierez plus facilement votre cause si vous pouvez lui dmontrer que ses intrts personnels ou ceux de lentreprise sont en jeu. Si le tiers nest pas dispos vous aider convaincre votre interlocuteur, vous aurez peut-tre besoin de lui donner une bonne raison dintervenir. Pensez la tactique employe par les locataires dun taudis9. Ils essayaient de convaincre leur propritaire de rparer la plomberie, mais il refusait dcouter. Les locataires dcidrent donc de manifester. Au lieu de dfiler autour de limmeuble ou devant le bureau du propritaire avec leurs banderoles, ils se rendirent devant son domicile dans une banlieue chic. Au bout de quelques minutes, le propritaire croulait sous les appels tlphoniques de ses voisins qui lui disaient: Peu importe comment vous gagnez votre vie. Dbarrassez notre trottoir de ces gens. Bien entendu, il sempressa de faire rparer la plomberie. Quand vous recourez votre MESORE, ne ngligez pas le rle utile que peuvent jouer les tiers pour amener votre interlocuteur la table de ngociation. Si vous exercez votre pouvoir par leur intermdiaire, vous risquez moins de provoquer une raction ngative de lautre partie.

Aider son interlocuteur parfaire son choix


Tout en expliquant les consquences fcheuses dune absence daccord votre interlocuteur, noubliez pas de lui rappeler continuellement le pont dor que vous lui avez construit. Devant son refus de ngocier, vous tes bien entendu tent de retirer le pont dannuler votre dernire offre. En fait, vous devriez laisser votre offre la plus gnreuse bien en vidence. Rien ne contribuera plus rduire sa rsistance que la perspective dune porte de sortie attrayante. Votre capacit de lamener cder dpend moins des cots que vous pouvez lui faire subir que du contraste entre les consquences dune absence daccord et lattrait du pont dor. Votre tche est daccentuer le contraste jusqu ce quil se rende compte que le meilleur moyen de satisfaire ses intrts est de traverser le pont. Faire savoir lautre quil a une porte de sortie Le pouvoir ne sert rien sil accule votre interlocuteur et lincite vous rsister de toutes ses forces. Lui laisser une porte de sortie est un prcepte prouv. Dans les chroniques militaires de la Chine ancienne10, on trouve lhistoire dun gnral qui encercla un groupe de rebelles dans une ville du nom de Yuan Wu. Incapable de semparer de la ville, le gnral se fit rprimander par son roi: Vous avez mass des troupes et encercl lennemi qui est prsent dtermin se battre jusquau dernier. Ce nest pas une stratgie! Vous devriez lever le sige. Faites-lui savoir quun chemin dvasion est ouvert, et il ira sparpiller dans la nature. Alors nimporte quel gendarme de village pourra lui mettre

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la main dessus! Le gnral suivit ce conseil et prit Yuan Wu. Mme si vous pensez que votre interlocuteur connat lexistence de cette porte de sortie, il est peut-tre convaincu quelle nexiste plus. Un braqueur de banques qui a pris des otages peut penser que, puisquil a tu un policier lors dun change de coups de feu, il na plus rien perdre en tuant ses otages. Cest le travail du ngociateur de la police de lui faire comprendre quil peut encore sauver quelque chose en ngociant. Un adolescent qui a vol de largent ses parents pour sacheter de la drogue peut croire que ses parents refuseront de le revoir; pour les parents, le dfi est de le convaincre quil peut rentrer la maison. Il est facile pour votre interlocuteur dinterprter tort votre tentative de lui faire entendre raison par une dmonstration de pouvoir comme une volont de labattre. Il faut que vous le rassuriez constamment en lui montrant que votre objectif est la satisfaction mutuelle, pas la victoire. Dans une ngociation autour dune augmentation, votre patron pourrait interprter votre allusion une offre de travail intressante comme une menace de dmission. Il faut que vous fassiez leffort de lassurer de votre dsir de rester. A chaque once de pouvoir utilise, il faut ajouter une once de conciliation. Laisser lautre choisir Paradoxalement, au moment mme o votre interlocuteur semble sur le point de cder, vous avez intrt ne pas insister et le laisser prendre sa dcision. Respectez sa libert de choisir entre les consquences dune absence daccord et le pont dor. En dernire analyse, le choix doit tre le sien. Quand des membres de sa famille et ses amis sadressent un alcoolique en faisant front ensemble, ils le pressent de se faire soigner, lui expliquent quelles consquences aurait son refus, mais respectent en dfinitive sa libert de choix. Ne mettez pas lautre au pied du mur. Permettez-lui de dcider des dtails. Mme si la famille a fait les valises de lalcoolique et organis sa thrapie, elle lui donne au moins le choix entre deux centres de traitement. Cela lui permet de conserver la paternit de la dcision. Mme en position de gagner, il faut ngocier Un rsultat impos nest jamais acquis. Mme si vous avez un avantage dcisif, vous devriez y rflchir deux fois avant de vous ruer vers la victoire et dimposer un rglement humiliant votre interlocuteur. Non seulement il nen rsistera que plus, mais il risque dessayer de saper ou de dtruire le rsultat la premire occasion. Au cours de ce sicle, le monde la compris ses dpens: la paix impose aprs la Premire Guerre mondiale fut rompue, ce qui dclencha la Seconde Guerre mondiale. Les rsultats les plus stables et satisfaisants, mme pour le camp le plus fort, sont gnralement ceux qui ont t obtenus par la ngociation. Disraeli rsuma la leon pour les ngociateurs: Il faut savoir quand profiter dun avantage, mais le plus important est de savoir quand il faut y renoncer. Au cours dune lutte de pouvoir, il est essentiel que vous vous rappeliez que votre objectif nest pas de remporter la victoire en ayant le dessus, mais dobtenir satisfaction par le biais dune ngociation russie. Voyez comment une petite ville du Texas chercha ngocier avec une grosse compagnie ptrolire au sujet des impts verser par une raffinerie de ptrole situe ses portes. Les citoyens taient mcontents parce quils avaient des coles mdiocres, des routes mauvaises et des services municipaux insuffisants. Le conseil de la ville demanda la compagnie de contribuer plus largement aux finances municipales, mais la compagnie refusa bien que son taux dimposition ft moins lev que celui des mnages. A premire vue, il ne restait plus grand-chose faire au conseil. La compagnie semblait occuper la position de force dans la ngociation. Ctait lune des plus grosses entreprises du monde, le plus gros employeur de la ville, et elle tait reprsente par des avocats russ et coriaces. En dsespoir de cause, les habitants se runirent pour dcider de la marche suivre. Aprs de longs dbats, un avocat fit une proposition inhabituelle: La loi de ltat permet la ville dagrandir son territoire si cest approuv par les trois quarts de sa population. Pourquoi nannexerions-nous pas tout simplement les terrains occups par la raffinerie de ptrole? Lapplication du taux dimposition

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municipal ferait rentrer les revenus supplmentaires ncessaires dans nos caisses. Lide fut adopte, et la ville organisa un rfrendum o le oui fut largement majoritaire. La ville avait prsent une excellente MESORE. Le conseil dcida toutefois de ne pas lappliquer. Il ne voulait pas susciter lhostilit de la compagnie il souhaitait juste quelle assume une part plus quitable des impts municipaux. Lorsquil prit place la table de ngociation avec les avocats de la compagnie, il dclara: Nous reconnaissons ce que vous avez fait de bien pour la ville. Nous ne pourrions survivre sans vous. Mais, comme vous le savez, les habitants sont trs mcontents de leurs coles et de leurs routes, et ils ne voient pas pourquoi votre compagnie ne paierait pas les mmes impts que tout le monde. La loi nous autorise annexer le terrain de la raffinerie, auquel cas vous seriez assujetti au taux dimposition de la ville. Mais nous prfrerions arriver un accord qui satisfasse mieux vos intrts. Les conseillers dbattirent alors de moyens mutuellement satisfaisants dallger la charge fiscale. Ils offrirent un dgrvement dimpts sur les prochains investissements de la raffinerie, reconnaissant que cela relancerait lconomie de la ville. Connaissant la campagne mene par la compagnie pour inciter ses fournisseurs sinstaller prs de la raffinerie, ils offrirent une exonration de cinq ans aux nouvelles industries. Bref, ils firent un pont dor la compagnie. Que pouvait faire cette dernire? Le rfrendum aidant, il tait impossible dignorer les besoins de la ville. La MESORE de la compagnie dplacer la raffinerie tait bien trop coteuse. La compagnie pouvait bien sr se venger en rduisant ses oprations et en cessant tout versement aux uvres charitables locales. Mais les conseillers nessayaient pas seulement de rcuprer de largent; les finances municipales taient vritablement en trs mauvaise posture. Les conseillers dsamorcrent la raction de la compagnie en refusant dimposer une solution et en cherchant au contraire satisfaire ses intrts. Finalement, la ville et la compagnie sentendirent. La compagnie accepta de faire passer sa contribution fiscale de 300 000 dollars 2 300 000 dollars par an. Au lieu de continuer se dtriorer, les relations entre la ville et la compagnie samliorrent.

Btir un accord durable


Mettons que vous russissiez faire entendre raison lautre partie. Il vous reste prsent un ultime dfi: profiter de son dsir tout neuf de ngocier pour parvenir un accord ferme et durable. Ne pas perdre de vue lapplication de laccord Mme si votre interlocuteur signe, il nappliquera pas forcment les termes de laccord. Un client fautif peut vous promettre: Le chque partira au courrier demain. Un homme daffaires en faillite peut vous dire: Je suis sr que les crances seront rgles la semaine prochaine. Mais pouvez-vous leur faire confiance? Il faut que vous mettiez au point un accord qui incite votre interlocuteur tenir sa promesse et vous protge sil la rompt. Il nest pas ncessaire dtre mfiant; il suffit dagir indpendamment de toute question de confiance. Minimiser les risques. Ne vous contentez pas de vous reposer sur les tribunaux pour faire respecter laccord; les litiges peuvent tre longs et coteux. Si vous avez des doutes sur la fiabilit de votre interlocuteur, faites en sorte que, selon les termes du march, vous ne soyez pas oblig de respecter votre part de laccord avant lui. Si vous tes acheteur, arrangez-vous pour retarder vos paiements ou placez-les sur un compte bloqu jusqu ce que le vendeur ait livr ce quil a promis et que vous ayez vrifi la livraison. Si vous venez de faire une vente un client peu fiable, ne faites pas de stocks pour lui. Attendez quil ait pris lhabitude de payer rubis sur longle. Pour vous protger encore plus, vous pouvez intgrer des garanties dans laccord. Au lieu de vous fier une promesse dachat de votre maison ou de votre entreprise, demandez un acompte non

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remboursable. Si vous tes recrut pour un poste peu sr, proposez que lon ajoute la clause du parachute en or qui prcise les indemnits que vous toucherez si lentreprise met la cl sous la porte ou vous congdie. Faites en sorte quil soit difficile pour votre interlocuteur de se drober en impliquant des tiers. Sil vous dit faites moi confiance, rpondez-lui bien sr et expliquez que cest simplement une procdure normale: Personnellement, je suis sr que tout se passera bien, mais mon avocat insiste pour que lon intgre les garanties suivantes. Ou, si votre futur employeur prtend quune poigne de main et que la promesse orale dune clause de parachute en or suffisent, dites-lui: Vous avez parfaitement raison et je vous fais toute confiance. Toutefois, mettre tout cela par crit sera utile si lon nomme un nouveau directeur votre place parce que vous aurez eu une promotion. Intgrer une procdure de rsolution des conflits. Les garanties vous offrent un recours ultime si votre interlocuteur rompt laccord, mais pas un recours normal. Pour cela, il faut tablir lavance une procdure de rsolution des conflits. Votre contrat devrait prciser ce qui se passera si lune des parties a le sentiment que lautre ne respecte pas les termes de laccord. Une procdure de rsolution de conflits typique pourrait spcifier que vous commencerez par tenter de rsoudre vos diffrends par une ngociation. Si, au bout de trente jours, vous ntes pas parvenu un accord, vous ferez appel un mdiateur. Sil ne russit pas au bout dun autre dlai de trente jours, vous soumettrez votre conflit larbitrage dun tiers acceptable par les deux camps. Les compagnies ptrolires sur le point de sassocier ont mis en place des commissions de partenariat charges de rgler les dsaccords; si le conflit dure, son rglement est confi deux cadres suprieurs, des deux compagnies, qui tentent de parvenir un accord. Cest seulement en cas dchec que les compagnies recourent larbitrage. Vous devriez envisager dinclure une procdure de rsolution de conflits dans chacun de vos accords. Continuer soigner la relation Une ngociation difficile peut facilement gcher une relation. Si votre interlocuteur quitte la table avec de la rancur, il risque de ne pas faire son maximum pour vendre laccord ses mandants ou pour lappliquer. Il peut appliquer laccord la lettre sans en respecter lesprit. Il est dans votre intrt que lautre partie soit aussi satisfaite que possible la conclusion de la ngociation. Mme si vous tes ravi de votre succs, ne pavoisez pas. Aprs la crise de Cuba, le prsident Kennedy donna ses ministres linstruction de ne pas crier victoire. Il ne voulait pas que Khrouchtchev ait trop de difficults expliquer ses camarades sa dcision de retirer les missiles. Soyez gnreux jusquau bout. Rsistez la tentation naturelle de vous battre pour la dernire miette. Comme le dit un ngociateur spcialis dans les prises dotages: Nous gardons un peu de souplesse pour la fin parce que nous aimons bien quils remportent le dernier round. Nous sommes plus coulants quils ne sy attendent parce que nous voulons quils pensent stre bien dbrouills. La satisfaction de votre interlocuteur peut tre payante non seulement pour lapplication de laccord mais aussi pour de futures ngociations. Aprs une ngociation difficile, vous aurez peut-tre envie de ne plus jamais revoir votre interlocuteur. Toutefois, tant que vous attendez de lui quil applique les termes de laccord, il est sage de prserver de bons rapports. Des mots gentils et des gestes symboliques seront utiles. Organisez au besoin une crmonie de signature et une fte runissant les deux camps. Vrifiez rgulirement auprs de votre interlocuteur que, selon lui, vous respectez bien vos engagements. Et rglez promptement les griefs dont il pourrait faire tat. La meilleure garantie dun accord durable est dentretenir de bons rapports.

Viser la satisfaction mutuelle, pas la victoire


Clausewitz considrait la guerre comme une continuation de la politique par dautres moyens. De la mme manire, vous devriez traiter le pouvoir comme une continuation de la ngociation raisonne par dautres moyens. Tout dcoule de l. Votre objectif est la satisfaction mutuelle, pas la victoire. Vous utilisez le pouvoir pour faire entendre raison et non pour lutter. Vous faites connatre votre

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interlocuteur les consquences dune absence daccord par des questions-vrit, des avertissements plutt que des menaces et, si ncessaire, des manifestations de votre pouvoir. Si vous tes oblig de recourir votre MESORE, utilisez le minimum de pouvoir ncessaire pour inciter votre interlocuteur revenir la table de ngociation. Dployez votre MESORE sans faire de provocation, neutralisez les attaques sans riposter. Travaillez dsamorcer sa raction pour quil ne transforme pas votre usage du pouvoir en une bataille coteuse et futile. Rappelez continuellement votre interlocuteur que le pont dor lui est ouvert. Ne cherchez pas lui imposer une solution, mais plutt laider faire le meilleur choix pour lui et pour vous. Bref, utilisez votre pouvoir pour le faire rflchir, pas flchir.

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La transformation de ladversaire en partenaire


Cest lhistoire dun homme qui lgua dix-sept chameaux ses trois fils. Il lgua la moiti lan, un tiers au cadet, et un neuvime au plus jeune. Les trois fils entreprirent de diviser leur hritage mais ne purent trouver une solution: parce que dix-sept ntait divisible ni par deux, ni par trois, ni par neuf. Les fils finirent par consulter une vieille femme connue pour sa sagesse. Aprs avoir rflchi, la vieille dit: Voyez ce qui se passe si vous prenez mon chameau. Les fils se retrouvrent alors avec dix-huit chameaux. Lan prit sa moiti neuf. Le cadet prit son tiers six. Et le plus jeune prit son neuvime deux. Neuf plus six plus deux font dix-sept. Il restait un chameau. Ils le rendirent la vieille femme. Comme lhistoire des dix-sept chameaux, vos ngociations vous paratront souvent insolubles. Comme la vieille femme, vous aurez besoin de prendre du recul, daborder le problme sous un angle neuf et de trouver un dix-huitime chameau. La stratgie du contournement peut tre votre dix-huitime chameau. Elle vous permet de monter au balcon et davoir un autre point de vue sur votre ngociation difficile. Vous effectuez une perce en contournant la rsistance de linterlocuteur par une approche indirecte, en agissant contre toutes ses attentes. Limportant est de traiter lautre avec respect non comme un objet que lon pousse, mais comme une personne convaincre. Plutt que de modifier lapproche de linterlocuteur par une pression directe, vous changez lenvironnement dans lequel il prend ses dcisions. Vous le laissez tirer ses propres conclusions et faire son propre choix. Votre objectif nest pas de gagner contre lui, mais de le gagner votre cause. Pour atteindre cet objectif, il faut que vous rsistiez vos penchants naturels et que vous fassiez le contraire de ce que vous dicte votre instinct. Il faut que vous vous absteniez de ragir quand vous auriez envie de riposter, que vous coutiez quand vous auriez envie de rpliquer, que vous posiez des questions quand vous auriez envie de donner des rponses, que vous jetiez un pont entre vos diffrences quand vous auriez envie dimposer votre point de vue, et que vous duquiez quand vous auriez envie dintensifier le dbat. La stratgie du contournement nest pas une partie de tout repos. Les ngociateurs heureux sont patients et persvrants. La progression est gnralement lente. Cest en accumulant les petites perces que lon a une chance den faire une grande. En dfinitive, mme les ngociations qui paraissaient impossibles au dbut dbouchent souvent sur un accord mutuellement satisfaisant. Pour illustrer la manire dont les cinq tapes de la stratgie simbriquent, voici deux exemples trs diffrents: une ngociation avec un employeur propos dune augmentation de salaire et une ngociation avec un preneur dotages arm.

Une ngociation de salaire


Pensez la manire dont une ngociation de salaire difficile pourrait se drouler: LEMPLOYE: Monsieur, jaimerais vous parler. LEMPLOYEUR: Si cest propos de cette augmentation, lisabeth, pas la peine de me faire perdre mon temps. La rponse est non. LEMPLOYE: Je ne vous ai encore rien demand. LEMPLOYEUR: pargnez-vous cette peine, il ny a pas de budget pour cela. LEMPLOYE: Mais cela fait un an et demi que je nai pas t augmente. LEMPLOYEUR: Vous avez entendu ce que je vous ai dit? Il ny a pas de budget pour cela. Ai-je t assez clair? Pensez la manire dont cette conversation pourrait se poursuivre. Par le jeu des ractions, la discussion pourrait dgnrer, et lemploye tre amene cder ou dmissionner. Lalternative? Lemploye pourrait viter de ragir en comptant jusqu dix. Une fois au balcon, elle se souviendra de son intrt qui est la fois dobtenir une augmentation et de prserver une bonne

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relation avec son patron difficile. Au lieu de discuter avec lui, elle fait le contraire et passe dans son camp: LEMPLOYE: Je sais que notre budget est serr et que nous sommes sous pression en ce moment. Je ne vous demande pas de faire une ponction dans le budget pour maccorder une augmentation. LEMPLOYEUR: Vraiment? LEMPLOYE: Non, je ne cherche pas vous causer dennuis. Je sais que vous faites de votre mieux pour nous tous dans ces circonstances difficiles. LEMPLOYEUR: Cest exact. Jaimerais avoir le budget ncessaire, mais ce nest pas le cas Alors, que demandez-vous? LEMPLOYE: Jaimerais juste que vous maccordiez quelques minutes pour voquer mon travail, les amliorations que je pourrais y apporter et ce que je peux attendre en retour, sachant que notre budget est serr en ce moment. LEMPLOYEUR: Bon, discuter na jamais tu personne. Venez demain 10 heures, mais souvenezvous quil nest pas question dune augmentation. Lemploye na pas encore obtenu un accord pour une augmentation, mais elle a dsamorc un peu la rsistance de son patron. Elle a cr un climat plus positif dans lequel ils peuvent ngocier. Leur runion suivante se passe comme suit: LEMPLOYE: Je vous remercie de prendre le temps de me recevoir. Jai rflchi nos problmes de budget. Je me demandais si je ne pourrais pas contribuer nous faire conomiser de largent en prenant des responsabilits supplmentaires LEMPLOYEUR: Cest une question intressante. Voyons si Au lieu de rejeter la position de son patron propos dune augmentation, lemploye recadre en entamant une discussion sur la manire de satisfaire son intrt sous-jacent qui est de rduire les cots. Ce nest quaprs cette conversation que lemploye voque de nouveau lventualit dune augmentation: LEMPLOYE: Je comprends prsent quune augmentation est hors de question pour le moment, mais si je pouvais contribuer rduire les cots de fonctionnement, pourrions-nous envisager, grce ces conomies, de me verser une compensation pour les tches supplmentaires dont je macquitterais condition que cela ne grve pas le budget? LEMPLOYEUR: Je ne suis pas sr que cela marche. LEMPLOYE: Et si nous transformions cette compensation en une prime calcule en fonction des conomies ralises? Ils sont sur la voie dun accord qui satisfera les besoins de chacun. Lemploye est en train de faire un pont dor son patron. Si lemployeur rsiste encore, lemploye devra peut-tre lui parler de sa MESORE, en loccurrence, lautre offre demploi quelle a cherche et trouve. Si elle veut rester dans lentreprise et conserver de bons rapports avec son patron, il faut quelle vite de le provoquer: LEMPLOYE: Jai besoin de vos conseils. Jai aim travailler ici et jaimerais beaucoup continuer, mais jai beaucoup de mal payer les frais de scolarit de mes enfants avec mon salaire actuel. Jai reu une offre demploi qui mapporterait les revenus supplmentaires ncessaires. Dans lidal, je prfrerais rester ici. Pourrions-nous trouver une solution? Une telle approche pourrait faire comprendre lemployeur quil risque de perdre une employe prcieuse et rendre le pont dor trs sduisant. Si ngocier avec cet employeur parat trop facile, voyez comment la stratgie du contournement fut applique dans lune des situations les plus difficiles qui soient: une ngociation avec un preneur dotages arm.

COMMENT NEGOCIER AVEC LES GENS DIFFICILES Une ngociation avec un preneur dotages

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Le 14 octobre 1982, un jeudi matin, des dizaines de cars de police convergrent vers le Kings County Hospital de Brooklyn. Un voleur main arme du nom de Larry Van Dyke stait retranch dans un vestiaire du sous-sol avec cinq employs de lhpital. Van Dyke, qui lon venait de retirer un pltre dun bras cass, stait empar du fusil dun policier, lavait bless en lui tirant dessus, et avait tent de senfuir. Encercl par la police, Van Dyke avait pris des otages. Presque immdiatement, il en avait relch un en lui donnant pour instruction de dire la police: Ou on me laisse sortir, ou je me mets tuer du monde. Dix ans plus tt, la police aurait probablement rgl lincident par la force. Autrefois, dit un capitaine de la police, nous aurions cern les lieux, pris le mgaphone, envoy les gaz lacrymognes, mis nos gilets pare-balles et chang des coups de feu avec le type. Mais au lieu de recourir la force, la police dcida de discuter. Le lieutenant Robert Louden, ngociateur expriment, entama le dialogue avec Van Dyke en criant travers la porte du vestiaire: a va, l-dedans? Je mappelle Bob, et je suis l pour voir ce qui se passe. Je suis l pour aider rgler tout cela et nous sortir de ce ptrin. Comment vous appelez-vous? Van Dyke rpondit: Je mappelle Larry Van Dyke et jai plein de gens ici avec moi. Jai rien perdre. Je ne retournerai pas en prison. Vous avez trente minutes pour me rendre ma libert. Louden ne rejeta ni les exigences ni le dlai fix par Van Dyke mais les reformula en aspirations: Je vais voir ce que je peux faire. Je vais examiner la question et je reviendrai ds que possible. Comme vous le savez, ces choses prennent du temps. Ce nest pas une dcision que je peux prendre tout seul. En attendant, est-ce que je peux faire quelque chose pour vous? Louden essayait de ramener lattention de Van Dyke sur ce qui tait ralisable. Louden tait second par un assistant. La tche de lassistant tait de lui souffler des questions, de lui passer des messages et de sassurer quil conservait son quilibre motionnel. Ctait le moyen pour Louden de monter au balcon. Van Dyke les avertit que, si la police tentait un assaut, il tuerait les otages. Louden lui assura que personne ne lui ferait de mal. Vous ne savez pas comment nous oprons, lui dit-il. En dix ans, personne na jamais t bless. Nous nenfonons pas les portes. On nest pas la tl. Lavocat de Van Dyke conseilla son client: Larry, personne ne va vous faire de mal. En trois cents affaires, lunit responsable des ngociations en cas de prise dotages na jamais bless personne. Van Dyke menaa de faire une sortie avec ses otages. Louden lui dit: Larry, vous feriez mieux de rester o vous tes. Vous nous avez enferms dehors et vous vous tes enferm dedans. Nous sommes nombreux dehors. Nous ne voulons pas utiliser la force, moins dy tre obligs. Vous tes intelligent. Vous connaissez la musique. Voyons si nous pouvons rgler tout cela. Louden posa des questions ouvertes pour dcouvrir ce que pensait et voulait Van Dyke: Comment vous tes-vous fourr dans ce ptrin? Comment nous en sortir? Van Dyke commena se plaindre de la corruption et des mauvais traitements dans le systme pnitentiaire. Louden couta avec sympathie: Je comprends ce que vous ressentez. Jai entendu les mmes choses dautres sources. Comme vous avez soulev le problme, nous pourrons peut-tre dclencher une enqute sur la corruption. Il essayait dtablir un lien avec Van Dyke, en reconnaissant ses dires et en abondant dans son sens aussi souvent que possible; en fait, Louden passa dans le camp de Van Dyke. Van Dyke exigea de parler Bella English, une journaliste du Daily News dont il admirait le style. Louden accepta de la chercher et persuada Van Dyke de consentir ce quon lui passe un tlphone sans fil pour faciliter les communications. Pas pas, le dtective progressait. Un hlicoptre de la police amena Bella English sur les lieux. Nous aimerions que vous preniez le tlphone, lui dit Louden, mais, sil vous plat, nemployez pas de termes ngatifs comme otage ou prison.

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English se prsenta Van Dyke et lui demanda pourquoi il souhaitait lui parler. Parce que vous tes une journaliste impartiale, rpondit-il. Il lui raconta quil tait condamn vingt-cinq ans de prison pour vol. Guide par Louden, English essaya de convaincre Van Dyke que ce ne serait pas forcment le cas. Peu aprs, Van Dyke accepta de laisser partir un otage ds quil recevrait des oreillers, des couvertures et du caf. A 16 h 15, lotage fit son apparition. Quatre heures plus tard, Van Dyke accepta de librer un autre otage si la station de radio WOR autorisait English expliquer ses griefs propos des conditions de dtention. Quelques minutes aprs lmission, Van Dyke libra le deuxime otage. Ctait vraiment bien, dit-il English. Vous venez de sauver une vie. Non, rpondit la journaliste, cest vous qui venez den sauver une. Van Dyke accepta alors de librer un troisime otage si la chaine de tlvision WABC diffusait un message en direct aux informations de 23 heures. La chane sexcuta, la demande de la police. A lantenne, lotage libr lut un message damour de Van Dyke sa femme et dclara quil ne serait fait de mal personne condition que la police ne fasse pas de provocation. Toutefois, peu aprs minuit, lhumeur de Van Dyke changea. La police lentendit menacer un otage: A genoux, mon vieux. Jai un revolver point sur sa tte. Je ne veux faire de mal personne, mais puisquon me traite en imbcile, je vais agir en imbcile. Van Dyke tenta den rejeter la responsabilit sur Louden. Cela ne va pas assez vite. Je vais tuer ces gens, et ce sera de votre faute. Mais Louden dtourna le blme: Foutaises, Larry. Nous sommes ici pour vous aider. Nous sommes tous dans le mme bain. Mais si vous faites a, ce ne sera pas nous les coupables. Ce sera vous. Voyons si nous pouvons rgler a. Louden cherchait constamment revenir au problme. Le vendredi matin, la tension monta. Van Dyke, qui avait rclam les journaux du matin, se mit en colre quand il vit quon laccusait davoir dnonc des codtenus. Ils ont tout foutu par terre! hurla-t-il, furieux. Ils ont dit que javais mouchard des codtenus et des gardiens. Des gardiens, exact. Des codtenus, non. Il raconta que des gardiens lavaient oblig piger dautres gardiens dans des trafics de drogue et affirma quon le tuerait sil retournait dans une prison dtat. Louden tenta de le calmer en jouant sur son besoin fondamental de scurit: Je sais que vous ntes pas un mouchard. Celui qui a dit cela a tort. Tous les mdias peuvent mentendre affirmer cela. Laissez-moi voir si je peux marranger pour que vous ne retourniez pas dans une prison dtat. Louden contacta les autorits comptentes pour voir si lon pouvait transfrer Van Dyke dans une prison fdrale. La tension diminua quand Mike Borum, fonctionnaire de ltat, vint dire Van Dyke quil essaierait dorganiser un transfert. Van Dyke dit son cousin, contrleur judiciaire, que lon avait amen sur les lieux: Je songe me rendre. Ils mont propos un bon march. Louden avait fait un pont dor Van Dyke pour lui permettre doprer une retraite. Van Dyke accepta de librer un quatrime otage si WABC et la station de radio WINS acceptaient de diffuser la libration en direct et aussi de le laisser exposer sa version des faits. A lantenne, il se plaignit des conditions de dtention dans les prisons de ltat: On ma battu et on ma pig dans une machination. Quatre heures plus tard, Van Dyke devint morose et rpta quil ne voulait pas retourner en prison. Il dit Louden: Je nai rien perdre. On va jouer la roulette russe. Louden essaya de le rassurer et tcha de lapaiser en lui parlant toute la nuit. Tt le samedi matin, Van Dyke finit par accepter de relcher le dernier otage en change dune couverture mdiatique et dune promesse publique de Borum de le transfrer. A 8 heures, Louden put annoncer Van Dyke que Borum faisait sa dclaration sur WABC. Vingt-cinq minutes plus tard, le dernier otage tait libr. A 8 heures et demie, Van Dyke se rendait. On lautorisa sadresser la presse. Je ne suis pas un dingue, dit-il. J'essayais de retrouver ma libert. J'ai chou. Et voil. Puis la police lemmena dans un centre de dtention fdral Manhattan.

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Lune des prises dotages les plus longues et les plus dramatiques de lhistoire de New York prenait fin au bout de quarante-sept heures. Personnellement, je naurais pas tenu beaucoup plus longtemps, dit Louden dune voix enroue et lasse. Le rsultat fut une victoire pour la police qui parvint obtenir la libration des otages, viter une effusion de sang et ramener le criminel en prison. Louden dclara que lui et les autres membres de son quipe avaient fini par convaincre Van Dyke dabandonner en essayant dtablir la confiance, en faisant en sorte que nous nous traitions mutuellement en tres humains prts sentraider. Van Dyke nobtint pas sa libert, mais une promesse officielle de transfert dans une prison fdrale. Aprs stre rendu, Van Dyke fit la police le plus beau compliment quelle pouvait entendre: Ils ont t rglo avec moi. Tout comme le meilleur gnral ne livre jamais bataille, la police neut jamais employer la force. Elle se servit de son pouvoir non pas pour attaquer Van Dyke, mais pour le rfrner et lui faire comprendre que sa meilleure solution de rechange tait de se rendre sans rsister. Elle le fit rflchir, pas flchir.

Les cinq tapes de la stratgie du contournement


Que vous ngociiez avec un preneur dotages, votre patron ou votre enfant adolescent, les principes de base sont les mmes: 1. Montez au balcon. La premire tape nest pas de contrler les ractions de linterlocuteur, mais de matriser les vtres. Si votre interlocuteur vous oppose un non ou vous attaque, vous risquez de ragir en cdant ou en contre-attaquant. Bloquez votre raction en mettant un nom sur les choses. Puis accordez-vous un temps de rflexion. Utilisez-le pour dfinir vos intrts et votre MESORE. Tout au long de la ngociation, ne perdez pas des yeux le prix la cl. Au lieu de cder la colre ou de chercher vous venger, conservez votre objectif qui est dobtenir ce que vous voulez. Ne ragissez pas: montez au balcon. 2. Passez dans leur camp. Avant de ngocier, vous devez crer un climat favorable. Il faut dsamorcer la colre, la peur et les soupons de votre interlocuteur. Il sattend vous voir attaquer ou rsister. Alors faites linverse: coutez-le, reconnaissez son point de vue et abondez dans son sens chaque fois que cest possible. Reconnaissez aussi son autorit et ses comptences. Ne discutez pas: passez dans son camp. 3. Ne rejetez pas Recadrez. Ltape suivante est de modifier le jeu. Si votre interlocuteur adopte une position dure, vous pouvez tre tent de la rejeter, mais vous ne russirez alors qu la renforcer. Choisissez plutt de lamener trouver une solution pour satisfaire les intrts des deux camps. Recadrez ses dires: transformez-les en une tentative de traiter le problme. Posez des questions constructives: Pourquoi cherchez-vous cela? ou Que feriez-vous ma place? ou encore Et si nous. Au lieu dessayer de lduquer, laissez le problme lduquer. Recadrez aussi ses tactiques en contournant ses obstructions, en dtournant les attaques, en mettant ses trucages nu. Ne rejetez pas: recadrez. 4. Faites-lui un pont dor. Vous tes enfin prts ngocier. Toutefois, votre interlocuteur risque encore de se drober, parce quil nest pas encore convaincu de lintrt de laccord. Vous serez peuttre tent de pousser la roue et dinsister, mais cela ne fera probablement que linciter se durcir et rsister. Faites le contraire attirez-le dans la direction que vous aimeriez le voir prendre. Posez-vous en mdiateur. Impliquez-le dans le processus en intgrant ses ides. Essayez didentifier ses intrts non satisfaits, notamment ses besoins humains fondamentaux. Aidez-le sauver la face et faites de lissue une victoire pour lui. Allez lentement pour aller vite. Nexercez pas de pression: faites-lui un pont dor.

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5. Servez-vous de votre pouvoir pour faire entendre raison. Si votre interlocuteur rsiste encore et pense quil peut gagner sans ngocier, vous devez lui dmontrer le contraire. duquez-le. Faites en sorte quil lui soit difficile de dire non. Vous pourriez recourir aux menaces et la force, mais cela risquerait de se retourner contre vous. Si vous lacculez, il se dchanera certainement, en utilisant toutes ses cartouches pour vous combattre. Faites-lui comprendre les cots dune absence daccord. Posez des questions-vrit, avertissez-le au lieu de le menacer et informez-le de votre MESORE. Assurez-vous quil sait que le pont dor lui est toujours ouvert. Ne provoquez pas lescalade: utilisez votre pouvoir pour faire entendre raison.

Transformer des adversaires en partenaires


Il faut tre deux pour se brouiller, mais un seul suffit pour tenter de dmler une situation embrouille. Vous avez tous les atouts en main pour faciliter les ngociations les plus ardues. Modifiez le jeu transformez un affrontement en une tentative de rsoudre les problmes ensemble. Vous allez vous heurter des obstacles formidables: vos propres ractions, les motions ngatives de votre interlocuteur, sa tendance camper sur ses positions, son insatisfaction, et les rapports de force quil voudra crer. Vous pouvez surmonter ces obstacles en appliquant la stratgie du contournement. Ditesvous quun non nest pas une rponse. Pendant la guerre civile amricaine, Lincoln pronona un discours dans lequel il faisait une allusion amicale aux rebelles sudistes. Une vieille dame, unioniste tout crin, lui reprocha de dire du bien de ses ennemis au lieu de rflchir la manire de les anantir. Sa rponse a fait date: Pourquoi, madame? Est-ce que je nanantis pas mes ennemis en en faisant des amis? La stratgie du contournement est faite prcisment pour cela anantir un adversaire en le transformant en un partenaire de ngociation.